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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA


















O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS: PROPOSIO DE UM MODELO DE
GESTO E ORGANIZAO

Nilson Jair Bolgenhagen



















Porto Alegre , 2003
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA











O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: PROPOSIO
DE UM MODELO DE GESTO E ORGANIZAO

Nilson Jair Bolgenhagen

Orientador: Professor Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro





Banca Examinadora:
Prof. Dra. Carla Ten Caten
Prof. Dr. Vilson Joo Batista
Prof. Dr. Jos Antnio Esmerio Mazzaferro


Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em
Engenharia, apresentado como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre
em Engenharia modalidade Profissionalizante, nfase Engenharia de
Produo: Qualidade e Desenvolvimento de Produto e Processo




Porto Alegre, 2003
iii
Esta dissertao foi analisada e julgada adequada para a obteno do ttulo de
mestre em ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo
coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de
Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.



__________________________________
Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro
Orientador
Mestrado Profissionalizante em Engenharia



__________________________________
Prof
a
. Dra Helena Bettela Cybis
Coordenadora
Mestrado Profissionalizante em Engenharia






BANCA EXAMINADORA

Prof. Dra. Carla Ten Caten
PPGEP/UFRGS

Prof. Dr. Vilson Joo Batista
DEMEC/EE/UFRGS

Prof. Dr. Jos Antnio Esmerio Mazzaferro
DEMEC/EE/UFRGS




iv









































Este trabalho dedicado ao meu filho Joo Filipe e minha esposa Letcia.
v






AGRADECIMENTOS


Ao professor e orientador doutor Jos Luis Duarte Ribeiro, que atravs de sua
solicitude viabilizou a realizao deste trabalho, agradeo a sua orientao sbia e
dedicada.
Aos professores e colegas do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia,
pela oportunidade da convivncia de momentos agradveis e profcuos.
minha esposa Letcia, a grande incentivadora e exemplo para a concluso desta
jornada.

vi
SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABELAS...................................................................................................................................................ix
LISTA DE QUADROS................................................................................................................................................. x
RESUMO.....................................................................................................................................................................xi
ABSTRACT ................................................................................................................................................................ xii
1 INTRODUO............................................................................................................................ 13
1.1 COMENTRIOS INICIAIS............................................................................................................ 13
1.2 TEMA E OBJETIVOS ................................................................................................................. 17
1.2.1 Tema............................................................................................................................. 17
1.2.2 Objetivos ....................................................................................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVA DO TEMA E OBJETIVOS. ..................................................................................... 17
1.4 METODOLOGIA ....................................................................................................................... 19
1.5 ESTRUTURA ........................................................................................................................... 20
1.6 LIMITAES............................................................................................................................ 21
2 REVISO BIBLIOGRFICA....................................................................................................... 22
2.1 GESTO DO PDP.................................................................................................................... 22
2.1.1 Desenvolvimento de Produtos como Processo de Negcio .......................................... 22
2.1.2 O Desenvolvimento de Produtos como fator de crescimento ........................................ 23
2.1.3 O Mecanismo da Inovao............................................................................................ 24
2.1.4 Estratgias de inovao de produtos ............................................................................ 25
2.1.5 Gerenciamento do Portflio de Produtos....................................................................... 28
2.1.6 Fatores de Sucesso dos Novos Produtos...................................................................... 29
2.1.7 Otimizao do PDP....................................................................................................... 30
2.2 ORGANIZAO DO PDP........................................................................................................... 31
2.2.1 Modelos e formas de Organizao do PDP................................................................... 31
2.2.1.1 Modelos de PDP....................................................................................................................... 31
2.2.1.2 Desenvolvimento Integrado de Produtos ................................................................................. 33
2.2.1.3 Engenharia Concorrente........................................................................................................... 35
2.2.1.4 Times multifuncionais ............................................................................................................... 36
2.2.2 Projeto do Produto ........................................................................................................ 39
2.2.2.1 O Processo de Soluo de Problemas .................................................................................... 39
2.2.2.2 Planejamento do Produto ......................................................................................................... 41
2.2.2.3 Projeto Conceitual..................................................................................................................... 46
2.2.2.4 Projeto Detalhado ..................................................................................................................... 47
2.2.2.5 Testes do Produto..................................................................................................................... 49
2.2.3 Controle e avaliao do PDP......................................................................................... 50
2.3 FERRAMENTAS DO PDP.......................................................................................................... 53
2.3.1 QFD............................................................................................................................... 53
2.3.2 Anlise de Valor ............................................................................................................ 56
2.3.3 DFM/DFA ...................................................................................................................... 57
2.3.4 FMEA............................................................................................................................ 58
2.3.5 Engenharia Reversa...................................................................................................... 60
2.3.6 Stage Gates .................................................................................................................. 61
3 DIAGNSTICO DO PDP E PROPOSTA DE REESTRUTURAO........................................... 64
3.1 APRESENTAO DA EMPRESA ................................................................................................. 64
3.1.1 Histrico ........................................................................................................................ 64
3.1.2 Estrutura Tcnico-Comercial ......................................................................................... 65
3.2 FORMA ATUAL DE EXECUO DO PDP...................................................................................... 66
3.2.1 Atividades da Engenharia de Aplicao ........................................................................ 66
3.2.2 Atividades da Engenharia de Produto .......................................................................... 67
3.2.3 Atividades do setor de Eltrica e Automao ................................................................ 69
3.2.4 Atividades da Engenharia de Processos ....................................................................... 69
3.3 DEFICINCIAS DO MODELO ATUAL DE PDP............................................................................... 70
3.3.1 Deficincias relativas gesto do PDP......................................................................... 70
3.3.2 Deficincias relativas organizao do DPD................................................................ 72

vii
3.4 MODELO PROPOSTO............................................................................................................... 73
3.4.1 Modelo Proposto Para a Gesto do PDP...................................................................... 73
3.4.1.1 Mapeamento e monitorao do mercado................................................................................. 74
3.4.1.2 Estratgias de Mercado e de Tecnologia................................................................................. 76
3.4.1.3 Gerenciamento do Portflio de Produtos ................................................................................. 77
3.4.2 Modelo Proposto Para a Organizao do PDP.............................................................. 78
3.4.2.1 Engenharia de Aplicao.......................................................................................................... 79
3.4.2.2 Desenvolvimento de Produtos.................................................................................................. 79
3.4.3 Modelo Proposto para o Projeto do Produto.................................................................. 80
3.4.3.1 Identificao da Qualidade Demandada .................................................................................. 80
3.4.3.2 Gerao do Conceito................................................................................................................ 82
3.4.3.3 Avaliao do Conceito.............................................................................................................. 83
3.4.3.4 Projeto Detalhado ..................................................................................................................... 84
3.4.3.5 Avaliao do Projeto................................................................................................................. 85
3.4.3.6 Testes do Produto..................................................................................................................... 85
3.4.3.7 Avaliao do Produto................................................................................................................ 86
3.4.4 A Mecnica do Projeto do Produto................................................................................ 86
3.4.5 O Controle do PDP........................................................................................................ 89
3.5 COMO O MODELO IR RESOLVER AS DEFICINCIAS ATUAIS ....................................................... 89
3.6 AS LIMITAES DO MODELO.................................................................................................... 91
4 PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO DO MODELO PROPOSTO.......................................... 92
4.1 ASPECTOS RELEVANTES NAS MUDANAS DOS PROCESSOS DE NEGCIO ................................... 92
4.2 ATIVIDADES DE IMPLANTAO.................................................................................................. 95
4.2.1 Atividades de Suporte ................................................................................................... 95
4.2.1.1 Lanamento do Novo PDP....................................................................................................... 95
4.2.1.2 Treinamento em conceitos bsicos.......................................................................................... 96
4.2.1.3 Avaliao dos recursos necessrios ........................................................................................ 97
4.2.1.4 Formalizao do PDP............................................................................................................... 97
4.2.1.5 Avaliao do Processo de Implantao ................................................................................... 97
4.2.2 Atividades Diretas ......................................................................................................... 98
4.2.2.1 Reviso do Planejamento Estratgico ..................................................................................... 98
4.2.2.2 Definio e formalizao das estratgias de mercado e tecnologia ....................................... 98
4.2.2.3 Planejamento do Portflio de Produtos.................................................................................... 99
4.2.2.4 Formao dos Times de Projetos............................................................................................. 99
4.2.2.5 Desenvolvimento dos Projetos............................................................................................... 100
4.3 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES........................................................................................... 100
4.3.1 Tarefas envolvidas no desenvolvimento das atividades de implantao..................... 100
4.3.2 Responsabilidades na execuo das tarefas .............................................................. 102
4.3.3 Discusso da possibilidade de sucesso da implantao ............................................. 103
5 COMENTRIOS FINAIS........................................................................................................... 105
5.1 CONCLUSES....................................................................................................................... 105
5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS................................................................................ 107
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................ 108
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................................... 108
ANEXOS .......................................................................................................................................... 111

viii
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 O MECANISMO DA INOVAO............................................................................................... 23
FIGURA 2 - FUNCIONAMENTO INTERNO DO MECANISMO DA INOVAO ...................................................... 24
FIGURA 3 - FRAMEWORK DA ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO............................................................. 26
FIGURA 4 - O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO PORTFLIO DE PRODUTOS .......................................... 27
FIGURA 5 - MODELO REFERENCIAL PROPOSTO PARA ESTRUTURAO DO PDP......................................... 32
FIGURA 6 - O DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOS.................................................................. 34
FIGURA 7 - ESTRUTURA DE TIME DE PROJETO DO TIPO "PESO-PESADO"................................................... 38
FIGURA 8 - O CICLO PROJETO-CONSTRUO-TESTE NO PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS ............ 39
FIGURA 9 - PASSOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E PROJETO DO PRODUTO..................................... 43
FIGURA 10 - O PROCESSO DO PROJETO MECNICO................................................................................ 44
FIGURA 11 - PROPOSTA DE METODOLOGIA DE PROJETO ......................................................................... 45
FIGURA 12 - PASSOS DO PROJETO DETALHADO...................................................................................... 48
FIGURA 13 - TIPOLOGIA DAS ESTRATGIAS DE PROJETOS........................................................................ 51
FIGURA 14 - MTRICAS RECOMENDADAS POR ESTRATGIA DE PROJETO.................................................. 52
FIGURA 15 - MODELO CONCEITUAL DE QFD PARA A MANUFATURA .......................................................... 54
FIGURA 16 - ENGENHARIA REVERSA ...................................................................................................... 60
FIGURA 17 - O PROCESSO DE STAGE-GATES......................................................................................... 62
FIGURA 18 - O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO............................................................................... 63
FIGURA 19 - ORGANOGRAMA PARCIAL DA EMPRESA ............................................................................... 65
FIGURA 20 - FLUXOGRAMA MACRO DAS ATIVIDADES DO ATUAL PDP ....................................................... 68
FIGURA 21 - MODELO PROPOSTO PARA A GESTO DO PDP..................................................................... 74
FIGURA 22 - ORGANOGRAMA PROPOSTO PARA O SETOR DE ENGENHARIA ................................................ 79
FIGURA 23 - A MECNICA DO PROCESSO DE PROJETO DO PRODUTO....................................................... 88
ix
LISTA DE TABELAS

TABELA 1 DISTRIBUIO DO FATURAMENTO......................................................................................... 15
TABELA 2 - COMPARAO DAS PERSPECTIVAS DAS COMUNIDADES ACADMICAS DE MARKETING,
ORGANIZAES, ENGENHARIA DO PRODUTO E GERNCIA DA PRODUO.......................................... 32
TABELA 3 - MTRICAS MAIS USADAS PARA MEDIR O SUCESSO, CONFORME ESTRATGIA DE NEGCIO .......... 52
TABELA 4 - ETAPAS DO MODELO CONCEITUAL DE QFD PARA A MANUFATURA ............................................ 55
TABELA 5 - ALTERAES DE ENGENHARIA POR LINHA DE PRODUTO .......................................................... 72
TABELA 6 - GARANTIAS POR LINHA DE PRODUTO ..................................................................................... 73
x
LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - LINHAS DE PRODUTOS........................................................................................................ 16
QUADRO 2 ETAPAS DO PROJETO DO PRODUTO................................................................................... 82
QUADRO 3 - TAREFAS, RESPONSVEIS E PRAZO LIMITE PARA A IMPLANTAO DO NOVO PDP................... 102
xi
RESUMO
Este trabalho apresenta uma proposta para estruturao do Processo de
Desenvolvimento de Produtos. O modelo proposto, baseado em teorias universais de gesto
e organizao dos processos de desenvolvimento de produtos, estruturado dentro da
realidade e das necessidades de uma empresa metalrgica de produo de bens de capital
sob encomenda. O modelo proposto abrange a gesto do PDP, a sua organizao e as
ferramentas aplicveis. No modelo de gesto do PDP, prope-se o mapeamento do
mercado, o estabelecimento das estratgias de mercado e de tecnologia e o planejamento e
gerenciamento do portflio de produtos. Quanto organizao, o modelo prev a
reestruturao do setor de engenharia, de forma a racionalizar e melhorar o
desenvolvimento das atividades, alm da aplicao de procedimentos de projeto de produto
que incorporam os elementos filosficos de trabalho da engenharia concorrente, o uso de
times multifuncionais e a diviso do trabalho em etapas de execuo seguidas de etapas de
avaliao. Para as diversas etapas previstas no modelo prev-se o uso de tcnicas e
ferramentas que iro possibilitar a sistematizao e formalizao necessrias.
apresentado tambm o plano de implantao deste modelo, onde os diversos aspectos que
envolvem um processo de mudana so analisados.
xii

ABSTRACT
This dissertation presents a proposal for Product Development Process (PDP)
structuration. The proposed model, based on universal theories of product development
processes management, is structured according to the reality and needs of a metallurgical
company that produces capital goods to order. The proposed model comprises the
management of PDP, as well as its organization and applicable tools. For PDP management,
the model proposes: (i) market mapping, (ii) establishment of market and technology
strategies, and (iii) management of a product portfolio. Concerning organization, the
proposed model predicts: (i) re-structuration of the engineering department in order to
improve development activities, (ii) application of a model to project products that incorporate
a philosophic elements of concurrent engineering, (iii) use of multifunctional teams, and (iv)
division of the work in steps of execution followed by steps of evaluation. For the several
steps of the proposed model, the use of tools and techniques is foreseen to make available
the necessary systematization and formalization. Also, the implantation plan of the proposed
model is presented, and the many aspects that constitute a process of change are analyzed.


1 INTRODUO
1.1 Comentrios iniciais
At o final dos anos 80 a indstria brasileira vivia sob uma poltica protecionista,
atravs de barreiras alfandegrias, o que gerou um mercado interno sem grandes desafios,
que no oferecia grande incentivo ao desenvolvimento da competitividade das empresas
nacionais.
Com a adoo de uma poltica de abertura de mercados, por parte do governo
federal, no incio dos anos 90, todo o setor industrial brasileiro voltou-se para a necessidade
da melhoria da qualidade e competitividade, visando enfrentar os possveis concorrentes
externos e tambm com vistas possibilidade de conquista de novos mercados.
Porm, apesar das polticas de abertura praticadas pelo governo brasileiro, as
condies econmicas no incio dos anos 90 ainda no eram favorveis aos investimentos
externos. Isto possibilitou a muitas empresas iniciarem uma modernizao, sem muitas
dificuldades, atravs da adoo de modelos de gesto voltados qualidade, tais como
Qualidade Total e certificaes ISO.
A partir de 94, com a adoo do plano real e a estabilizao da economia brasileira,
a acelerao dos processos de abertura de mercado e privatizaes trouxe ao pas grandes
investimentos estrangeiros. Este fluxo de capital inseriu definitivamente o pas na
globalizao, trazendo consigo todos os efeitos deste processo.
A estabilizao econmica melhorou o poder aquisitivo da populao, passando ela
a ter maior acesso aos produtos industrializados. Um exemplo o aumento do consumo per
cpita de cervejas, que, segundo dados da Associao Latino Americana de Fabricantes de


14
Cerveja, no incio dos anos 90 era de aproximadamente 28 litros, passando em 95 para
aproximadamente 50 litros (ALAFACE, 2001).
Este aumento significativo do consumo no representou, de imediato, um aumento
nas mesmas propores da produo nacional, pois o real valorizado diante do dlar e a
abertura de mercados possibilitaram o ingresso no pas de cervejas de praticamente todo o
mundo . Somente com a gradual desvalorizao do real perante o dlar que se observou a
substituio das importaes, tendo as marcas estrangeiras praticamente desaparecido das
prateleiras dos supermercados atualmente.
O consumo per cpita de cerveja no Brasil tem permanecido estvel desde 95, entre
47 e 50 litros, caracterizando um crescimento apenas vegetativo. Esta tendncia de
estabilizao do consumo tem sido observada no mundo inteiro, exceto em alguns
mercados emergentes da sia e do Leste Europeu. (ALAFACE, 2001).
Segundo uma pesquisa da ACNielsen que enfoca o crescimento das indstrias de
produtos alimentares e bebidas, feita em 47 pases e publicada em maio de 2002, a
categoria de produtos com maior expanso global de mercado entre 1999 e 2001 o de
Misturas Alcolicas. Na Europa, a taxa de crescimento foi de 33% no ano de 2001. Isto
demonstra que, no havendo grande incremento dos ndices de consumo das bebidas
tradicionais, as empresas esto diversificando, lanando novos produtos. Esta tendncia
ainda no verificada com a mesma intensidade no mercado brasileiro, porm deve
acentuar-se nos prximos anos.
Dentro deste ambiente de mudanas, a indstria de bebidas tem passado por um
processo de reestruturao nos ltimos anos, acentuado em grande parte pela criao da
AmBev. Com a fuso da Brahma e Antrctica, foram desativadas 32 cervejarias no pas, de
um total de 80 pertencentes ao grupo, concentrando a produo em fbricas de maior porte
e mais modernas.
A AmBev, detentora de aproximadamente 70% do mercado de cervejas nacional,
no investiu na construo de fbricas novas desde a sua criao, restringindo-se apenas
na otimizao da produo e absoro da capacidade produtiva ociosa. Fato evidenciado
pela taxa mdia de crescimento da produtividade da mo de obra na indstria de bebidas,
11,1% em 1999 e 11,2% em 2000 (Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e comrcio,
2001).
Outro processo, j verificado h mais tempo no mercado de bebidas brasileiro, o
ressurgimento de marcas regionais, tanto de cervejas como de refrigerantes. Em anos


15
passados, Brahma e Antrctica, de forma independente, dominaram o mercado atravs de
aquisies das pequenas marcas, fazendo com que praticamente desaparecessem as
marcas regionais. Com a fuso das duas e conseqente reestruturao, com o fechamento
de vrias unidades, abre-se este espao novamente.
Atrelados ao setor da indstria de bebidas esto os fornecedores de mquinas e
equipamentos para cervejarias e indstrias de refrigerantes. Quaisquer mudanas no
primeiro refletem diretamente no segundo, pois estes so fornecedores praticamente
exclusivos para o setor.
Neste contexto, o ambiente de estudo uma empresa metalrgica de mdio porte,
localizada em Canoas, Rio Grande do Sul, que produz equipamentos sob encomenda, para
a indstria de bebidas, a qual definiu como seu negcio: Desenvolver e prover solues
para as indstrias de bebida, alimento e transporte de lquido.
A linha de produtos da empresa pode ser classificada em dois grandes grupos
(quadro 1). O primeiro e mais importante o das instalaes para cervejarias e fbricas de
refrigerantes, para as quais so desenvolvidas solues completas, desde o projeto do
processo produtivo da bebida, projeto e fabricao dos equipamentos, montagem, posta em
marcha da instalao e treinamento de pessoal.
O segundo grupo o das mquinas para as industrias de bebida e implementos
rodovirios. So produtos com maior padronizao e, quando possvel, j saem da fbrica
totalmente acabados. A linha de implementos rodovirios, restrita a construo de tanques
semi-reboque e sobre chassi, est amparada na capacidade da empresa em construir
tanques em ao inoxidvel.
O mercado mais representativo para a empresa o setor de Bebidas, onde 75% do
faturamento da empresa advm dos segmentos de cervejas e refrigerantes, conforme pode
ser visto na tabela 1. No existe uma anlise sistemtica da participao neste mercado,
mas estima-se que est em torno de 30% dos negcios que a empresa tm disputado.
Tabela 1 Distribuio do Faturamento
Setor de origem do faturamento
Mdia dos ltimos
4 anos (1999-2002)
Indstria de Bebidas (Cervejas e Refrigerantes) 75 %
Implementos Rodovirios 8%
Outros Setores (indstria de sucos, qumica, etc.) 17%


16

Quadro 1 - Linhas de Produtos


Produtos para Cervejarias

Salas de Fabricao
Cozinhador de Macerado
Cozinhador de Grits
Tina de Filtrao
Cozinhador de Mosto
Rotapool

Salas de Filtrao
Tanque Pulmo de cerveja
Filtro de Velas
Tanques de Aditivos
Carbonatador de Cerveja

Adegas
Tanques Fermentadores/Maturadores
Tanques de Presso

Equipamentos para CIP
Tanques de CIP
Sistemas CIP

Produtos para Fbricas de
Refrigerantes (xaroparias)

Dissoluo e Tratamento de Acar
Sistema de Recebimento e Transporte
de Acar
Dissolvedor de Acar
Filtro de Areia
Filtro de Carvo Granulado
Filtro de Xarope
Trocador Inico
Tanque Reator
Tanque de Recuperao de Acar
Tanque Pulmo de Xarope Simples

Preparao de Bebidas
Desaerador de gua
Sistema de Dissoluo de Componentes
Slidos
Blender de Xarope/Bebida Final
Tanque Pulmo de Bebida
Tanque de Xarope Final

Equipamentos para CIP
Tanques de CIP
Sistemas CIP




Sistemas de Tubulaes/Interligaes
Cervejarias
Xaroparias
Demais Instalaes Industriais


Instalao Eltrica e Automao
Cervejarias
Xaroparias
Instalaes Diversas



Mquinas e Equipamentos


Mquinas para Linhas de Engarrafamento
Lavadoras de Garrafas
Aquecedores de Latas
Mescladores
Pasteurizadores de Cerveja


Implementos Rodovirios
Carretas Tanque Semi-reboque
Tanques Sobre Chassi



Tanques em Geral
Tanques Estacionrios
Tanques Especiais




17
1.2 Tema e objetivos
1.2.1 Tema
Este trabalho de concluso tem como tema o Processo de Desenvolvimento de
Produtos (PDP), a sua gesto, organizao e ferramentas.
1.2.2 Objetivos
O objetivo principal deste trabalho propor um novo modelo para o processo de
desenvolvimento de produtos da empresa em estudo, com base em modelos tericos
apresentados na literatura, os quais precisam ser adaptados realidade de uma empresa
fornecedora de bens de capital sob encomenda, cujos projetos, na sua grande maioria, so
customizados.
Como objetivo secundrio, pretende-se introduzir e difundir na empresa em estudo
novos conhecimentos a respeito do Processo de Desenvolvimento de Produtos.
1.3 Justificativa do Tema e Objetivos.
Nos ltimos anos tem se observado uma grande reduo nos preos relativos das
instalaes para a indstria de bebidas. Isto se deve principalmente a otimizao e
racionalizao dos processos de fabricao de bebidas e, em menor escala, na reduo dos
preos dos equipamentos e componentes. Em produtos desenvolvidos mais recentemente
pela empresa, tem-se conseguido redues de preos, porm no abrange todas as linhas
de produtos.
No existe controle e acompanhamento sobre o ciclo de vida dos produtos. Muitos se
tornam defasados sem que a empresa tenha tomado alguma ao de melhoria ou
substituio. O conhecimento sobre as necessidades do mercado geralmente vem atravs
das solicitaes dos prprios clientes. Tambm, dentro deste mercado, existem nichos a


18
serem explorados, havendo a necessidade de desenvolvimento de produtos para os
mesmos.
A empresa desenvolve pouca tecnologia prpria. A maioria dos projetos configura-se
como adaptaes de projetos anteriores. A evoluo tecnolgica muito lenta e o nvel
tecnolgico est abaixo da concorrncia em determinadas linhas de produtos mesmo
estando ligada a uma empresa alem do setor equipamentos para cervejarias. O baixo nvel
de padronizao de equipamentos que sirvam de base para as aplicaes (customizaes)
leva necessidade de desenvolvimentos de ltima hora, sujeitos a muitos erros de projeto.
A informao e o conhecimento a respeito do produto no esto disponveis para
todas as pessoas da empresa. No existe um fluxo de informaes adequado, que seja
claro e compreensvel para todas as pessoas, mesmo as que no estejam diretamente
envolvidas no desenvolvimento do produto. A organizao da documentao do processo
de desenvolvimento de produtos depende do interesse pessoal de cada envolvido, que
mantm (ou no) os seus prprios arquivos.
A alta especializao e conhecimento dos coordenadores de projetos no garantem
o atendimento adequado das necessidades reais dos clientes. Todo o processo de gerao
e definio do produto se resume a viso de somente uma pessoa. Mesmo estando os
responsveis pelo desenvolvimento do produto envolvidos com vrias atividades, no est
caracterizada uma integrao entre as vrias reas envolvidas. No existe uma difuso do
conhecimento, nem mesmo entre os coordenadores da engenharia de aplicao. H
especialistas para as diversas tecnologias .
Em decorrncia do exposto, verifica-se que a empresa tem perdido competitividade
perante a concorrncia e est enfrentando muitos problemas recorrentes como erros de
projeto (erros em listas de materiais, desenhos, dimensionamento de componentes, seleo
de materiais, etc.) solues de engenharia carentes de qualidade, pouco domnio da
tecnologia por parte da empresa, atrasos, alto nmero de garantias, dentre outros. Diante
deste fato, a diretoria da empresa tem como objetivo a reviso do atual Processo de
Desenvolvimento de Produtos.


19
1.4 Metodologia
Segundo Dick (2000), a pesquisa-ao uma familia de metodologias que contempla
simultaneamente a pesquisa e a ao. A ao toma a forma de implentao, mudana ou
melhoria no espao de trabalho do pesquisador. A pesquisa consiste em estudo e
entendimento, geralmente conduzindo publicao dos resultados. Segundo o autor, duas
nfases podem ser dadas pesquisa-ao, dependendo do objetivo da pesquisa.
A nfase terica (theory-driven research) dada quando o objetivo principal
contribuir um conjunto de conhecimentos atravs do refinamento, exteno ou desafio
destes. A nfase baseada em informao, ou dados (data-driven research), dada quando
o pesquisador busca tratar com a situao em pesquisa da forma como ela , despojado de
idias pr-concebidas e aberto a experiment-la de uma forma mais ampla. Ou seja, a
pesquisa-ao, cuja nfase baseada em dados sensvel situao e flexvel, conforme o
pesquisador for aprofundando o estudo e ampliando os conhecimentos a respeito da
situao pesquisada.
Segundo Dick (2000), a pesquisa-ao, com nfase em dados, mais adequada
quando o pesquisador busca:
No curso da pesquisa estar hbil a entender e melhorar sua prpria prtica;
Se um dos objetivos da pesquisa-ao for melhorar o ambiente ou situao objeto da
pesquisa;
E obviamente, com a concluso exitosa da pesquisa-ao, o pesquisador atingir uma
qualificao em um degrau superior.
Portanto, este trabalho de concluso caracteriza-se como uma pesquisa-ao, com
nfase em dados, pois busca analisar o ambiente de estudo e propor melhorias a este,
dentro da sua realidade, e pela efetiva participao do autor, como membro do corpo de
engenharia, responsvel pela anlise do PDP atual e elaborao de um novo modelo para o
PDP.
As etapas do trabalho so as seguintes:
Reviso bibliogrfica abordando o Processo de Desenvolvimento de Produtos, sua
gesto, organizao e ferramentas, organizada em tpicos nesta mesma ordem.


20
Anlise da atual forma de execuo do PDP e diagnstico dos problemas, a cargo do
autor deste trabalho, tendo como base discusses com colegas de trabalho e diretoria
da empresa, luz do embasamento terico da reviso bibliogrfica.
Elaborao de um modelo terico de PDP, a cargo do autor deste trabalho de concluso,
com base na literatura objeto da reviso bibliogrfica e adaptado para a realidade da
empresa em estudo. Sero definidas as atividades relacionadas ao PDP no que diz
respeito a sua gesto, organizao e ferramentas, bem como seu encadeamento e a
definio do fluxo do processo.
Apresentao da reviso bibliogrfica ao grupo diretivo da empresa com o propsito de
introduzir os conhecimentos a respeito do PDP necessrios para o pleno entendimento
da proposta de reestruturao do atual PDP. A partir da reviso bibliogrfica ser
elaborado material didtico de auxlio, que ser distribudo a todos os integrantes do
grupo diretivo para prvia leitura. Posteriormente, em reunio entre o grupo diretivo e o
autor deste trabalho, ser feita a apresentao da reviso e a discusso de seu
contedo.
Apresentao e avaliao do modelo terico. A apresentao e a avaliao sero feitas
em reunies entre o grupo diretivo e o autor deste trabalho, conforme necessrio e em
etapas, a saber: (1) Apresentao do modelo terico detalhado em suas etapas e fluxo
de processo. (2) Discusso do modelo terico e proposio de possveis alteraes ao
modelo. A discusso ser feita pelo grupo diretivo conjuntamente com o autor deste
trabalho, baseada nos conhecimentos a respeito do PDP introduzidos atravs da
apresentao da reviso bibliogrfica e na realidade e necessidades atuais da empresa.
Discusso e elaborao de diretrizes para a implantao do novo PDP, a cargo do autor
deste trabalho.
1.5 Estrutura
O captulo 1 introduz o leitor ao ambiente da pesquisa com uma breve apresentao
da empresa e o mercado em que ela est inserida. Apresenta o tema e objetivos, bem como
as suas justificativas e a metodologia aplicada.


21
No captulo 2, faz-se uma reviso bibliogrfica a respeito do PDP (Processo de
Desenvolvimento de Produtos) abrangendo a sua gesto, organizao e ferramentas
aplicveis.
No captulo 3, apresentada a empresa em estudo e, em maior detalhe, o processo
de desenvolvimento de produtos, como ele acontece atualmente, bem como a sua anlise e
deficincias atuais do processo. apresentada a construo do modelo terico baseado na
reviso bibliogrfica, modelo este j voltado para as necessidades da empresa e produto em
estudo. So descritas a mecnica do modelo, como a sua utilizao supostamente atingir
as deficincias apontadas e quais as limitaes deste modelo.
No captulo 4 apresentado o planejamento da implantao do novo PDP.
Inicialmente sero abordados de forma genrica aspectos importantes nos processos de
mudana e posteriormente discutidas as atividades envolvidas na implantao. As
atividades sero desdobradas em tarefas, a partir das quais ser elaborado o cronograma
de implantao.
No captulo 5, so apresentadas as consideraes finais deste trabalho, bem como
sugestes para trabalhos futuros que possam complementar a pesquisa realizada.
1.6 Limitaes
Os objetivos deste trabalho limitam-se ao estudo e compreenso dos problemas do
PDP atual e da proposio de um novo modelo, tendo como foco principal as macro
atividades do processo, no que diz respeito sua gesto e organizao.
O modelo resultante do trabalho nico e especifico para a empresa em estudo,
porm o mtodo de trabalho relativamente genrico, podendo ser aplicado a empresas do
mesmo porte e setor.

2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 Gesto do PDP
2.1.1 Desenvolvimento de Produtos como Processo de Negcio
A reengenharia, processo no qual as estruturas organizacionais foram modificadas a
fim de melhorar a competitividade, originou a abordagem de processos dentro das empresas
(ROZENFELD, 1996).
O mapeamento (modelagem) de todos os processos de uma empresa, a
identificao dos business processes (BP), essencial para que toda a empresa possua a
mesma viso, ou seja, se obtenha uma viso holstica. Viso holstica significa ter-se uma
imagem nica de uma empresa. Possuir uma viso holstica do negcio a forma mais
segura para a tomada de deciso em relao a vises mais especficas, pois no perde-se a
viso da abrangncia desta viso em relao s demais vises (GARVIN 1995, apud
ROZENFELD, 1997).
Os processos de negcios podem ser organizacionais ou gerenciais. Os processos
organizacionais so os processos de trabalho, os processos comportamentais e os
processos de mudanas. Os processos gerenciais so os processos de direcionamento, os
processos de negociao e os processos de monitoramento e controle. Segundo esta
classificao, o PDP um processo organizacional, mais especificamente um processo de
trabalho (GARVIN, 1998 apud MUNDIN, 2002).


23
2.1.2 O Desenvolvimento de Produtos como fator de crescimento
A troca de valores entre a empresa e seus clientes ocorre atravs do fornecimento
de produtos em troca de remunerao. Esta remunerao paga os custos operacionais
(custos diretos e indiretos) e, adicionalmente, a parcela correspondente ao lucro (ver figura
1). Enquanto a empresa possui produtos de interesse para os clientes este fluxo de
rendimentos se mantm (PATTERSON & FENOGLIO, 1999).
No entanto, se parte do faturamento no for investido em novos produtos a fim de
renovar este fluxo de rendimentos, haver um declnio at o ponto de no haver mais
vendas (PATTERSON & FENOGLIO, 1999). Empresas que dispendem pouca ateno
renovao, em relao concorrncia e aos avanos tecnolgicos, iro desaparecer do
mercado (ANDREASSEN & HEIN, 1987).










Figura 1 O Mecanismo da Inovao
Fonte: Patterson & Fenoglio, 1999.

Para evitar este declnio, parte dos rendimentos devem ser investidos em processos
de negcios crticos, que so responsveis pela criao e lanamento de novos produtos
(PATTERSON & FENOGLIO, 1999). Desta forma deve-se assumir uma postura ativa,
contando com a ajuda do desenvolvimento de novos produtos, que uma fonte de energia
O
p
e
r
a

e
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U
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d
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C
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s

da
Mecanismo
Inovao
Necessidades do Cliente
Consumveis
Servios
Produtos Maduros
Novos Produtos
Rendimentos de novos Produtos
Custos
operacionais
Investimentos
em inovao
Lucros de
novos
produtos
Lucros de
negcios
base
Nova
informao
Tecnologia
Tendncias
de mercado


Sada de
Valor
Agregado
Rendimentos de Produtos Maduros


24
que influencia substancialmente na capacidade da empresa em renovar-se (ANDREASSEN
& HEIN, 1987).
Ainda segundo Patterson & Fenoglio (1999), o aumento de faturamento oriundo do
esforo em desenvolvimento de novos produtos depende das oportunidades e da
capacidade da empresa em criar novos produtos e servios. Os quatro fatores fundamentais
que conduzem um aumento do faturamento so (1) a eficcia das operaes de vendas e
distribuio, (2) a qualidade dos processos relacionados a novos produtos, (3) a liderana
efetiva da alta direo da empresa e (4) a criatividade e produtividade dos empregados que
trabalham em novos produtos.
2.1.3 O Mecanismo da Inovao
O mecanismo da inovao possui dois planos de ao. O estratgico, que trata do
planejamento da poltica e gerenciamento do portflio de produtos, e o ttico, que trata da
identificao das oportunidades e dos projetos dos produtos. Este mecanismo envolve a
empresa toda e introduz um fluxo regular de novos produtos (PATTERSON & FENOGLIO,
1999).







Figura 2 - Funcionamento Interno do Mecanismo da Inovao
Fonte: Patterson & Fenoglio, 1999.

Planejamento estratgico e
Gerenciamento do Portflio
Identificao da
oportunidade de
Desenvolvimento
Execuo do
Produto e
Lanamento
Estratgico
Ttico
Oportunidades
Descartadas


25
2.1.4 Estratgias de inovao de produtos
Para fazer frente competio industrial, atender a demanda dos consumidores e
acompanhar as mudanas na tecnologia, segundo Wheelwright & Clark (1992) apud
Karlsson & Ahlstrom (1997), necessrio possuir uma estratgia de desenvolvimento, cujos
propsitos so:
Criar, definir e selecionar um conjunto de projetos de desenvolvimento que iro
prover produtos e processos superiores;
Integrar e coordenar tarefas funcionais, tecnolgicas e setores organizacionais
envolvidos nas atividades de desenvolvimento ao longo do tempo;
Gerenciar os esforos de desenvolvimento a fim de que converjam para atingir os
propsitos do negcio da forma mais efetiva e eficiente possvel;
Criar e implementar as capacidades necessrias para tornar Desenvolvimento
uma vantagem competitiva ao longo do tempo.
Segundo Patterson & Fenoglio (1999), as atividades de planejamento estratgico e
gerenciamento do portflio tem como funo:
Definir uma estratgia efetiva;
Estabelecer e gerenciar o portflio de projetos;
Construir e manter a capacidade de criar novos produtos.
A equipe responsvel pela elaborao da estratgia gerenciada pela pessoa que
possui o controle sobre todos os recursos necessrios para criar e introduzir novos
produtos. Em pequenas e mdias empresas esta pessoa o prprio presidente ou CEO. O
staff desta equipe inclui os gestores das reas de marketing, engenharia e manufatura.
Wheelwright & Clark (1992) apud Karlsson & Ahlstrom (1997) propem um
framework (figura 3) atravs do qual possvel ativar as mudanas das estratgias de
desenvolvimento de produtos. Este framework incorpora elementos relativos s estratgias
de mercado e tecnolgica, objetivos e metas de desenvolvimento, plano agregado de
projetos, gesto e execuo de projeto e aprendizagem e melhoria contnua.
O desenvolvimento da estratgia comea com duas atividades pr projetos, que iro
possibilitar a gerncia a delimitar os projetos individualmente. A primeira o
desenvolvimento dos objetivos e metas, que ir assegurar a consistncia e a coerncia das
estratgias de mercado e tecnolgica, atravs da definio bsica em termos de tempo,
qualidade e produtividade. A segunda o plano de projeto complementar, cujo primeiro


26
passo assegurar que os recursos sejam aplicados de forma adequada para os diferentes
tipos de projetos e mix de produtos.








Figura 3 - Framework da Estratgia de Desenvolvimento
Fonte: Wheelwright & Clark, 1992 (apud Karlsson & Ahlstrom, 1997).


Karlsson & Ahlstrom (1997) propem duas ferramentas para operacionalizar e
implementar o desenvolvimento de metas e objetivos e elaborar o plano de projeto
complementar. A primeira ferramenta os mapas funcionais e a segunda estruturar o
funil do desenvolvimento.
Os mapas funcionais so a representao grfica das foras que conduzem o
mercado e a posio da empresa em relao dimenses crticas relacionadas
competitividade e em relao concorrncia. So elaborados sob vrias perspectivas como
marketing, engenharia e manufatura. As questes crticas na implementao de uma
estratgia de mercado incluem o nmero de plataformas de produtos, o nmero de variantes
e a freqncia de lanamento de novos produtos. O objetivo da estratgia tecnolgica
servir de guia para a empresa quanto a desenvolver, adquirir e aplicar tecnologias que
gerem vantagens competitivas.
O funil do desenvolvimento a forma como a organizao converge da idia para a
realidade. Ele abrange a gerao e seleo de idias, a seqncia de decises e a natureza
da tomada de decises.
Avaliao e
Previso
Tecnolgica
Estratgia Tecnolgica
Estratgia de Mercado/Produto
Avaliao e
Previso
Mercadolgica
Metas e objetivos
de
desenvolvimento
Plano de
Projeto
Complementar
Gerenciamento
e execuo do
projeto
Aprendizagem
ps-projeto e
implementao


27
Patterson & Fenoglio (1999), apresentam os elementos que formam um loop de
atividades estratgicas (figura 4), onde o ponto de partida o Conhecimento Base dos
gestores a respeito do negcio que gerenciam e o contexto no qual ele se insere.
Uma das aplicaes deste conhecimento base estabelecer uma direo estratgica
efetiva e focada no programa de novos produtos. Esta estratgia e o conhecimento base
possibilitaro o desenvolvimento de planos especficos para o portflio de novos produtos.
Isto inclui o planejamento da famlia de produtos atual e futura.











Figura 4 - O Processo de Gerenciamento do Portflio de Produtos
Fonte: Patterson & Fenoglio, 1999.

O planejamento das famlias de produtos e o conhecimento bsico fornecem
informaes para a seleo do prximo projeto a ser desenvolvido. Os recursos podem ser
alocados para o desenvolvimento, pesquisa ou melhorias. Em geral, uma distribuio dos
recursos nos trs tipos de atividades o ideal.
Uma vez iniciado o projeto, devem ser feitas verificaes peridicas para que se
mantenha o foco e objetivos do negcio. Gargalos nas atividades podem ameaar o
Conhecimento
Base
Negcios
Mercado
Tecnologia
Direes
estratgicas
Planejamento
Estratgico
Planejamento da
Famlia de Produtos
Seleo de
Projetos
Desenvolvimento
de Capacidades
Alocao de
Recursos
Resoluo dos
Gargalos
Acompanhamento
dos Projetos
Planejamento do Portflio
Pesquisa Desenvolvimento Aperfeioamento
de Projetos


28
sucesso dos resultados. Estes gargalos devem ser resolvidos no processo de alocao de
recursos. Este processo exige uma postura proativa no sentido de identificar e minimizar os
resultados negativos que podem causar ao projeto.
Todas as empresas, a princpio, possuem todos os elementos da figura 4, de forma
explcita ou no. As diferenas ocorrem no nvel de maturidade e na eficincia/eficcia
atingida para cada um dos elementos.
As questes bsicas a serem respondidas so: o projeto em execuo resultado de
um planejamento de trs anos ou para o atendimento de uma solicitao de um cliente?
Os recursos esto distribudos de uma forma a ativar as melhores oportunidades de
negcios ou a roda mais prxima est sendo azeitada? (PATTERSON & FENOGLIO,
1999).
2.1.5 Gerenciamento do Portflio de Produtos
O planejamento do portflio de produtos inclui os processos de planejamento das
famlias de produtos, seleo de projetos, desenvolvimento de capacidades e alocao de
recursos, com o objetivo de alcanar as metas estabelecidas pelo planejamento estratgico.
Os produtos a serem introduzidos no mercado, a forma como sero posicionados em
relao aos demais produtos da empresa e em relao ao mercado e a ordem na qual eles
so introduzidos determinado pelo planejamento das famlias de produtos.
Segundo Patterson & Fenoglio (1999), os objetivos do planejamento das famlias de
produtos so:
Identificar produtos especficos que iro alavancar o crescimento;
Mover a empresa atravs das metas estratgicas estabelecidas;
Enfatizar a aplicao das competncias bsicas da empresa.
O planejamento das famlias de produtos deve ser mais do que somente uma lista de
novos produtos. Deve indicar as necessidades de desenvolver competncias bsicas e as
necessidades de associaes estratgicas (PATTERSON & FENOGLIO, 1999).
O gerenciamento do portflio pode ser feito atravs de processos formalizados,
dentro dos quais o uso de mtodos financeiros so os mais usados (COOPER et al., 1998).
Estes mtodos envolvem vrias ferramentas de anlise financeira como perodo de


29
payback, taxa de retorno ou valor atual. Desta forma os projetos so classificados em ordem
de importncia no que diz respeito ao aspecto de retorno econmico.
Outro mtodo usa a Estratgia do Negcio como base de deciso na alocao dos
recursos para os diversos tipos de projetos. Este mtodo mais eficiente do que os
mtodos financeiros no que diz respeito ao alinhamento com a estratgia de negcios
(COOPER et al., 1998).
2.1.6 Fatores de Sucesso dos Novos Produtos
As duas dimenses que podem ser usadas para capturar a performance dos novos
produtos so a lucratividade e o impacto nos negcios que os mesmos causam nas
unidades de negcios (COOPER & KLEINSCHMIDT, 1996).
Um nmero de fatores critico para assegurar o sucesso de novos produtos. Se
estes fatores no esto presentes, os produtos tero menores chances de serem um
sucesso ou mesmo podem ser um completo fracasso. Sintomas desta falta podem ser as
falhas nas definies de objetivos, atrasos e severas dificuldades tcnicas no produto em si
(McQUATER et al., 1998)
Segundo Brown & Eisenhardt (1995), existem mltiplos fatores que influenciam a
performance do produto. O time de projeto, liderana, gerenciamento e fornecedores afetam
a performance do processo de desenvolvimento em termos de velocidade e produtividade. A
liderana de projeto, clientes e o gerenciamento afetam a efetividade do produto em relao
ao foco nas competncias da empresa e nas necessidades do mercado. A combinao de
um processo de desenvolvimento efetivo com um produto efetivo e um bom mercado levam
ao sucesso financeiro do produto.
Os principais fatores, no que diz respeito ao processo de desenvolvimento, que
afetam a performance dos novos produtos, em ordem de importncia so; um PDP de alta
qualidade; uma estratgia de NP definida; recursos financeiros e humanos adequados s
necessidades e; os gastos em P&D. Este ltimo fator afeta de forma acentuada o impacto
nos negcios e no necessariamente aumenta a lucratividade (COOPER &
KLEINSCHMIDT, 1996).
Cooper & Kleinschmidt (1996) constataram que no basta ter um PDP formalizado.
necessrio um PDP de alta qualidade. Sendo assim, as empresas que erroneamente
acreditam que podem fingir estar fazendo algo e simplesmente reengenherando o seu


30
PDP (geralmente documentando o que esto fazendo atualmente) esto caminhando para
uma grande decepo. O processo em si, visto como matria de discusso quanto a sua
qualidade e natureza, construdo nas melhores prticas, o que realmente conduz ao
aumento da performance.
No existem atalhos para efetivar a performance de desenvolvimento de produtos.
As capacidades requeridas para atingir o mercado de uma forma rpida e eficiente esto
profundamente incorporadas em uma organizao. Por isto to difcil para as
organizaes aperfeioarem estas qualidades e quando aperfeioadas, adquirem to grande
importncia competitiva (WHEELWRIGHT & CLARK, 1992, apud KARLSSON &
AHLSTROM, 1997).
2.1.7 Otimizao do PDP
A globalizao dos mercados teve como um dos efeitos principais a fragmentao do
mercado em um nmero maior de nichos. Isto torna o desenvolvimento de produtos um dos
principais processos para atingir significativa diferenciao (SCHILLING & HILL, 1998).
Segundo esses autores, um PDP de sucesso requer ateno para quatro pontos
estratgicos. (1) A estratgia tecnolgica, ou o processo pelo qual a empresa constri o seu
portflio de desenvolvimento de produtos, (2) o contexto organizacional no qual est inserido
o PDP, (3) a formao e uso de times de projeto e (4) o uso de ferramentas que
aperfeioam o PDP.
O propsito da estratgia tecnolgica identificar, desenvolver e amadurecer
tecnologias cruciais para a competitividade de longo prazo. Estas tecnologias precisam ter o
potencial de gerar valor para os clientes. Portanto, uma estratgia tecnolgica coerente tem
o foco nas necessidades atuais e futuras dos clientes.
Os fatores importantes do contexto organizacional so o uso de alianas estratgicas
e como estas alianas so escolhidas e monitoradas; o uso dos mecanismos corretos para
avaliao e seleo de projetos; a forma como o processo de desenvolvimento est
organizado e o envolvimento de executive champions (talento e competncia).
O uso de times multifuncionais aumenta a possibilidade de sucesso dos projetos.
Estes devem incluir membros das diversas reas da empresa. Pode envolver clientes e
fornecedores no processo. As ferramentas mais importantes so os processos de Stage-
Gates, QFD, DFs e o uso de CAD.


31
2.2 Organizao do PDP
Em funo da importncia comercial de um processo de desenvolvimento de
produtos eficiente e a responsabilidade central dos projetistas com as caractersticas
tcnicas e propriedades econmicas do produto, necessrio possuir um procedimento de
projeto bem definido para obteno de boas solues (PAHL & BEITZ, 1996). Ainda
segundo os autores, este procedimento precisa ser flexvel e ao mesmo tempo possibilitar o
seu planejamento, otimizao e verificao. No entanto, seguir este procedimento somente
ser possvel se os projetistas possurem o conhecimento bsico necessrio e trabalharem
de forma sistemtica.
Esta sistematizao no quer dizer que intuio e experincia deixam de ter
importncia. Pelo contrrio, o uso de procedimentos sistematizados somente ir incrementar
a inventividade e talento dos projetistas. Esta sistematizao ir fomentar e guiar as
habilidades dos projetistas, encorajar a criatividade e ao mesmo tempo possibilitar uma
avaliao objetiva dos resultados (PAHL & BEITZ, 1996).
2.2.1 Modelos e formas de Organizao do PDP
2.2.1.1 Modelos de PDP
O desenvolvimento de produtos abordado sob vrias perspectivas, por uma vasta
literatura oriunda de diferentes reas da administrao e da engenharia. Dentro de uma
ampla reviso bibliogrfica, Krishnan & Ulrich (2001) identificaram as diferentes perspectivas
das reas de Marketing, Organizaes, Engenharia de projetos e Gerenciamento da
Produo ( ver tabela 2).
Conforme Krishnan & Ulrich (2001), a literatura no difere apenas na metodologia
usada e suposies feitas, mas tambm na conceitualizao de como o desenvolvimento de
produtos executado. Isto se deve a enorme diversidade de empresas desenvolvendo
produtos. Apesar de empresas diferentes usarem mtodos diferentes e tomarem diferentes
decises, todas tomam decises sobre uma mesma gama de assuntos tais como, conceito
do produto, arquitetura, configurao, preparativos para consecuo e distribuio,
planejamento do projeto, etc.


32
Tabela 2 - Comparao das perspectivas das comunidades acadmicas de Marketing,
Organizaes, Engenharia do Produto e Gerncia da Produo
Marketing Organizaes Engenharia de
Projetos
Ger. da Produo
Perspectiva do
Produto
O Produto um
conjunto de atributos
O Produto um
artefato resultante
de processo
organizacional
O Produto uma
montagem
complexa de
componentes
interativos
O Produto uma
seqncia de
passos de
desenvolvimento
e/ou processos de
produo
Mtricas tpicas
de Performance
Adequao ao
Mercado Market Share
Utilidade ao
consumidor (s vezes
lucro)
Sucesso do
Projeto
Forma e funo
Performance
tcnica Inovao
(s vezes custos
diretos)
Eficincia
Custo total
Nvel de servios
Lead Time
Capacidade
produtiva utilizada
Paradigma
representacional
dominante
Utilidade ao cliente
funo dos atributos do
produto
Sem paradigma
dominante
Rede
organizacional
utilizada s vezes
Modelos
geomtricos
Modelos
paramtricos de
performance
tcnica
Fluxograma de
Processo
Modelos
paramtricos de
performance do
processo
Exemplo de
variveis de
deciso
Nveis de atributos do
produto, preo
Estrutura do time
de
desenvolvimento
de produto,
incentivos
Tamanho do
produto, forma,
configurao,
funo, dimenso
Seqncia e
planejamento do
processo de
desenvolvimento,
ponto de
diferenciao no
processo de
produo
Fatores crticos
de sucesso
Posicionamento e
preo do produto
coleta e reunio de
necessidades do
cliente
Alinhamento
organizacional
Caractersticas da
equipe
Conceito e
configurao
criativa Otimizao
da performance
Seleo de
materiais e
fornecedores
Projeto da
seqncia de
produo
Gerenciamento do
projeto
Fonte: Krishnan & Ulrich, Product Development Decisions: A review of the Literature.
Management Science, vol.47, n 1, janeiro 2001.









Figura 5 - Modelo Referencial Proposto para Estruturao do PDP
Fonte: Buss, 2002.
Avaliao de
Oportunidade
Concepo do
Produto
Estratgia
Preliminar
Desenvolv. do
Sistema
Tcnico
Desenvolv. da
Produo
Lanamento
Nvel macro
Nvel micro
Identificao
de
Oportunidades
Informaes
do Cliente
Anlise de
Demanda
Seleo das
Oportunidades
Gerao de
Idias
Teste do
conceito
Desenvolvi-
mento do
conceito
Seleo de
Idias
Elaborao do
Plano de
Marketing
Estimativa de
Desempenho
Especificao
do Projeto
Construo do
Prottipo
Detalhamento
do Projeto
Projeto
Preliminar
Testes do
Prottipo
Preparao da
Fbrica
Produo do
lote-piloto
Definio da
Logstica de
suprimentos
Definio da
estratgia de
lanamento
Comercializa-
o
Testes de
mercado


33

Baseada em uma anlise da literatura existente conjuntamente com a anlise de
casos concretos, Buss (2002) propem um modelo de referncia com a inteno de
englobar todas as atividades presentes no PDP ( ver figura 5).

2.2.1.2 Desenvolvimento Integrado de Produtos
Empresas de sucesso tm empregado estruturas organizacionais que as permite
reduzir incertezas e erros e a tratar efetivamente as mudanas de um ambiente competitivo.
Estas empresas reorganizaram o PDP seqencial over the wall para um PDP simultneo,
onde as atividades relacionadas a marketing, engenharia do produto, engenharia de
processos, produo e suprimentos so sobrepostas (WHEELWRIGHT & KLARK, 1992;
CLARK & FUJIMOTO, 1991; SUSMAN, 1992; MANSFIELD et al., 1971; CLARK, 1989,
citados por KOUFTEROS et al., 2001)
Andreasen & Hein (1987) idealizaram o Desenvolvimento Integrado de Produtos
(DIP) a partir de estudos e conceitos formulados pelo Grupo de Engenharia de Projetos do
Instituto para o Desenvolvimento de Produtos (IPU) da Dinamarca. O modelo integra o
desenvolvimento de produtos em termos de mercado, produto e produo. Tambm
esclarece a integrao entre projeto e gerenciamento, incluindo a necessidade para o
planejamento continuado do produto.
As atividades relacionadas a marketing e produo devem ser desenvolvidas
simultaneamente e em colaborao com as atividades de engenharia do produto, em cinco
fases distintas (ANDREASEN & HEIN, 1987), conforme a figura a seguir:
Na primeira fase investigada a necessidade, na qual marketing deve estabelecer a
necessidade bsica do mercado e qual produto ir satisfazer esta necessidade. Algumas
consideraes a respeito do tipo de processo de produo a ser usado podem ser feitas
nesta fase.
Na segunda fase o produto e seus princpios gerais so esclarecidos. O usurio
identificado e determina-se como o produto ser usado. Tambm so determinados os
processos de produo necessrios.
Na terceira fase o produto elaborado, ou seja, a fase da engenharia do projeto.
Os custos so razoavelmente determinados e marketing investiga o mercado. Os princpios
do processo de produo so desenvolvidos e determinados.


34
A quarta fase da preparao para a produo, onde os processos so definidos por
completo. Ajustes no produto so realizados e a sua manufaturabilidade pode ser
comprovada pela produo de um lote piloto. Nesta fase definido o sistema de vendas e
planejada a melhor dinmica de adaptao entre vendas e produo para garantir o melhor
lanamento do produto no mercado.








Figura 6 - O Desenvolvimento Integrado de Produtos
Fonte: Andreasen & Hein, 1987.

Na quinta fase iniciada a produo e vendas do produto. Podem ocorrer
adaptaes do produto ao mercado.
O DIP essencialmente inclui todos os tpicos do processo de desenvolvimento de
produtos, consideraes sobre o ciclo de vida do produto, raciocnio humano e mtodos de
trabalho, trabalho em equipe, mtodos holsticos de organizao, aplicao de tecnologias
inovativas bem como formas expandidas de comunicao e informao (VAJNA &
BURCHARDT, 1998).
No existe ainda um entendimento comum destes elementos, sendo que na Europa
a nfase maior dada ao ciclo de vida do produto e na aplicao da engenharia concorrente
para diminuir o tempo de desenvolvimento do produto. Nos Estados Unidos, a nfase maior
no aperfeioamento do trabalho em equipe e no fluxo de informaes (VAJNA &
BURCHARDT, 1998).
N
E
C
E
S
S
I
D
A
D
E
Determinao da
necessidade
bsica
Investigao do
usurio
Investigao do
mercado
Preparao para
vendas
Vendas
Consideraes
sobre o tipo de
processo
Determinao do
tipo de produo
Determinao
dos princpios de
produo
Preparao
para a produo
Produo
Determinao do
tipo de produto
Projeto do
Princpio do
Produto
Projeto
Preliminar do
Produto
Modificao para
Manufatura
Adaptao do
Produto
0 1 2 3 4 5
Fase de
Reconhecimento
da Necessidade
Fase de
Investigao
da Necessidade
Fase do
Princpio do
Produto
Fase do
Projeto do
Produto
Fase da
Preparao da
Produo
Fase da
Execuo


35
Vajna & Burchardt (1998) definem o DIP como um procedimento, centrado no
homem, para o desenvolvimento de produtos ou servios competitivos, dentro de um tempo
razovel e com excelente razo custo performance. O DIP descreve a aplicao integrada
de mtodos holsticos e multi-disciplinares, formas de organizao e ferramentas com o uso
minimizado e sustentvel de fatores de produo e recursos.
2.2.1.3 Engenharia Concorrente
Engenharia Concorrente definida como uma abordagem sistemtica do
desenvolvimento integrado e concorrente do produto e seus processos, inclusive manufatura
e suprimentos. Esta abordagem tem como inteno motivar os desenvolvedores a
considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto, desde a concepo ao descarte,
incluindo qualidade, custos, planejamento e requerimentos do usurio (PENNELL &
WINNER, 1989).
A Engenharia Concorrente tem como objetivo prover (EVERSHEIM et al., 1994, apud
EVERSHEIM et al., 1997):
Reduo do time to market, ou seja, reduzir o perodo entre a concepo e o
lanamento do produto;
Reduzir custos de desenvolvimento e manufatura;
Melhorar a qualidade dos produtos.
A principal meta da Engenharia Concorrente reduzir o tempo entre a gerao da
idia at o lanamento do produto no mercado (STAHL et al., 1997). Esta reduo pode ser
alcanada de duas formas:
1. Todos os elementos do ciclo de vida do produto, desde a concepo ao descarte,
inclusive qualidade, custo, planejamento e requerimentos do cliente (PENNELL &
WINNER, 1989) devem ser considerados de forma a prevenir atrasos em funo
de negligncias.
2. A informao gerada no deve ser repassada somente quando estiver completa,
mas nos primeiros estgios quando ainda estiver em definio. Com o progresso
do desenvolvimento a informao deve ser revisada e repassada.
Desta forma, a interdependncia das atividades na engenharia concorrente no
expressa conforme uma cadeia, mas sim como uma rede, onde as informaes no so


36
trocadas de uma vez, mas continuamente. Desta forma no possvel identificar a
seqncia entre duas atividades mutuamente dependentes (STAHL et al., 1997).
Pennell & Winner (1989) identificaram trs classes de atividades complementares
que suportam a aplicao da Engenharia Concorrente:
Uso de times multifuncionais;
Uso de ferramentas de base computacional de auxlio ao projeto, planejamento e
produo, como CAD/CAM;
Aplicao de mtodos formais inclusive a aplicao de ferramentas especficas
com o propsito de suportar o projeto e a produo, como QFD, DFA, DFM etc.
2.2.1.4 Times multifuncionais
Em qualquer empresa, os membros da equipe desempenham um papel fundamental
na execuo dos procedimentos do DIP. As pessoas no so mais consideradas como
elemento produtivo (como no Taylorismo, onde eram equiparadas a mquinas, materiais e
recursos financeiros), mas sim como o mais importante recurso da empresa (VAJNA &
BURCHARDT, 1998).
Projetos so multi-disciplinares e interdisciplinares (ANDREASEN & HEIN, 1987) e
um dos aspectos mais desafiadores no processo de desenvolvimento de produtos
gerenciar as interaes humanas e transferncia de idias e conhecimento entre indivduos
e entre grupos funcionais (GRIFFIN & HAUSER, 1996). A forma de organizao que melhor
resolve este problema a formao de equipes multifuncionais (ANDREASEN & HEIN,
1987; GRIFFIN & HAUSER, 1996).
Equipes multifuncionais so grupos formados por integrantes de mais de uma rea
funcional, como de marketing, engenharia ou produo. A principal razo para a formao
de equipes que a variedade funcional destes times incrementa a quantidade e variedade
de informaes disponveis para projetar produtos. Este incremento de informao ajuda a
equipe a entender melhor o processo de desenvolvimento, resultando em uma melhor
performance (BROWN & EISENHARDT, 1995).
Ulmann (1997) lista cinco tipos de estruturas de times de projetos.
1. Matriz de Projeto a estrutura mais usada, onde um gerenciador responsvel
direto por todas as atividades do projeto e possui autonomia para o


37
gerenciamento dos recursos. Requisita pessoal das diversas reas quando
necessrio, sem a necessidade de desvinculao dos setores de origem.
2. A Matriz Funcional coordenada por um gerenciador com autoridade limitada e
indicado principalmente para coordenar as atividades entre as diferentes reas.
3. Time de Projeto, onde o gerenciador do projeto encarregado de compor o
time de tempo integral, composto por integrantes das diversas reas. O time
desfeito aps completar a tarefa.
4. A Matriz Balanceada a estrutura onde o gerenciador do projeto supervisiona
as atividades e divide as responsabilidades com os gerentes das demais reas
envolvidas.
5. A Organizao Funcional a estrutura cujas reas tem como foco uma s
especialidade e os projetos so distribudos conforme estas especialidades.
Usada principalmente em produtos complexos.
De forma semelhante a Ulmann (1997), Clark & Wheelwright (1992) identificaram
quatro tipos dominantes de estruturas de times. (1) Estrutura Funcional, que corresponde a
organizao funcional. (2) Estrutura Peso-leve, corresponde a matriz funcional. (3)
Estrutura Peso-pesado, corresponde a matriz de projeto e, (4) Times autnomos, que
corresponde a times de projeto.
Segundo Clark & Wheelwright (1992), a estrutura Peso-pesado (figura 7) a que
possui maiores vantagens. Neste tipo de organizao os times adquirem um esprito de
conjunto, motivando os componentes a fazerem o que for necessrio para o sucesso do
grupo.
O processo de implementao das equipes interfuncionais exige muito trabalho e
envolve a empresa toda. Para formar times eficientes, as organizaes precisam mudar a
sua forma de agir para que os membros dos times tambm mudem (DONNELLON, 1993). A
dificuldade em criar verdadeiros times multifuncionais se deve ao fato das empresas
estarem estruturadas de forma departamentalizada, com funes definidas.
Para formar verdadeiros times multifuncionais no basta reunir pessoas dos vrios
departamentos (KARLSSON & AHLSTROM, 1996) . Os componentes de um time no
podem fazer parte como representantes das diversas reas, mas como portadores das
diferentes habilidades necessrias para o desenvolvimento do projeto (DONNELLON, 1993).


38








Figura 7 - Estrutura de Time de Projeto do Tipo "Peso-pesado"
Fonte: Clark & Weelwright, 1992.

Times multifuncionais so entes sociais e um vasto nmero de fatores intrnsecos e
extrnsecos afetam a sua efetividade (JASSAWALLA & SASHITTAL, 2001). Valores
estabelecidos e culturas desenvolvidas por empresas que incentivam a individualidade, tais
como controles comparativos entre setores, recompensas por desempenho individual, etc.,
so contraditrios com os valores do trabalho em grupo (DONNELLON, 1993;
JASSAWALLA & SASHITTAL, 2001).
O gerenciamento snior tem um papel importante no processo de mudana de
cultura e comportamento. Sem que a cultura e normas estabelecidas reforcem a abertura, a
troca de informaes e a confiana, otimismo demasiado esperar que a transparncia e
conscientizao surja dentro dos times (JASSAWALLA & SASHITTAL, 2001).
Os times precisam ter autonomia e o gerenciamento snior deve passar de
controlador para fornecedor dos recursos. A descentralizao do processo de deciso
estimula e encoraja os membros a buscarem solues criativas e a correrem riscos. Outro
aspecto importante o acesso a informao e a transparncia. Criando uma autonomia em
termos de recursos e comunicao, as equipes no formaro uma coalizo, usando os
recursos com intenes polticas (JASSAWALLA & SASHITTAL, 2001).
A composio dos times de projeto outro fator que afeta a forma de operao. A
diversidade demogrfica incrementa os conflitos, reduz coeso, complica a comunicao
R
ENG
R
PRO
R - Representante
VEN
Gerente do Projeto
Mercado
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Gerente Funcional
GF
GF GF
Nvel
Operacional


39
interna e dificulta a coordenao. Por outro lado, esta diversidade de habilidades e
perspectivas incrementa a probabilidade do grupo gerar solues inovadoras (ANCONA &
CALDWELL, 1992). O time no deve ser composto por pessoas com personalidades
parecidas, mas sim conter um razovel espectro de inovadores, lderes, padronizadores, e
assim por diante (ANDREASEN & HEIN, 1987)
2.2.2 Projeto do Produto
2.2.2.1 O Processo de Soluo de Problemas
O desenvolvimento de produtos um processo iterativo (ANDREASEN & HEIN,
1987; PAHL & BEITZ, 1996). A natureza iterativa de projetos em conseqncia do fato de
que no existem mtodos que nos conduzam diretamente do problema para a soluo
(ANDREASEN & HEIN, 1987).
Solucionar problemas durante o desenvolvimento um processo de aprendizagem.
No importa quanto um profissional de engenharia, de marketing ou de produo conhea a
respeito de determinado problema, sempre existem aspectos de um novo sistema que
precisam ser entendidos antes de desenvolver um projeto efetivo. Exceto para as tarefas
mais simples, dificilmente os projetistas desenvolvero um projeto completo com apenas
uma iterao (WHEELWRIGHT & CLARK, 1994).








Figura 8 - O Ciclo Projeto-Construo-Teste no Processo de Soluo de Problemas
Fonte: Wheelwright & Clark, 1994.
Objetivo
Projeto
corrente
Lacuna
Modelar o
Problema
A1
A3
A2
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Avaliar
resultados
Soluo
Objetivos no
atingidos
Repetir o ciclo
Fases do Processo de Soluo de Problemas
Testes Construo Projeto


40
A efetividade do processo de soluo de problemas em desenvolvimento de projetos
no depende somente da rapidez, produtividade e qualidade com que cada passo
desenvolvido, mas tambm do nmero de ciclos requeridos para alcanar a soluo ideal. O
nmero de ciclos depende diretamente da extenso da ligao e integrao entre as
atividades de cada passo do processo de soluo de problemas (WHEELWRIGHT &
CLARK, 1994).
Dividir o processo de desenvolvimento de produtos entre etapas de trabalho e etapas
de deciso assegura a ligao necessria entre objetivos, planejamento e execuo (PAHL
& BEITZ, 1996). Para obter o mximo do negcio deve-se usar um procedimento dividido
em fases alternando pontos de verificao. Durante todo o processo do projeto, os
resultados devero ser confrontados com os objetivos estabelecidos para marketing e
produo (ANDREASEN & HEIN, 1987).
Baseados nas diretrizes da Associao dos Engenheiros Alemes (Verein Deutscher
Ingenieure) VDI 2221 e VDI 2222, bem como nos fundamentos dos sistemas tcnicos, nos
fundamentos da abordagem sistemtica e no processo geral de soluo de problemas, Pahl
and Beitz (1996) dividem o processo de planejamento e projeto do produto em quatro fases
principais, conforme a figura 9:
1. Planejamento e esclarecimento da tarefa: especificao da informao;
2. Projeto conceitual: especificao do princpio;
3. Projeto do conjunto (embodiment design);
4. Projeto detalhado: especificao para a produo.
De forma anloga, Ullmann (1997) divide o processo de projeto do produto em quatro
fases principais, conforme a figura 10:
1. Planejamento do processo;
2. Desenvolvimento das especificaes de engenharia;
3. Desenvolvimento do conceito;
4. Desenvolvimento do projeto.
Segundo Eder (apud Oliveira e Kaminski, 2002) as metodologias recomendadas na
cincia de projeto so formuladas em um nvel muito genrico e devem ser adaptadas e
particularizadas em relao ao problema proposto.
Com o propsito de determinar uma metodologia bsica para a fase de projeto do
produto, de fcil interpretao e que contemple as principais recomendaes das


41
metodologias de origem cientfica, Oliveira e Kaminski (2002) propem uma metodologia de
projetos dividida em quatro fases principais (figura 11). Esta metodologia baseada em um
estudo de caso realizado em uma empresa do setor metal mecnico, com produtos
industriais fabricados sob encomenda.
As fases da metodologia proposta por Oliveira e Kaminski (2002) so:
Fase I - Estabelecimento da Necessidade
Fase II - Concepo
Fase III Converso
Fase IV Execuo
2.2.2.2 Planejamento do Produto
Planejar o produto, baseado nos objetivos da empresa, a procura sistemtica, a
seleo e o desenvolvimento de idias promissoras de produtos (KRAMER,1974; VDI-
RICHTLINIE,1980, apud PAHL & BEITZ, 1996). Esta procura parte de uma necessidade
identificada no mercado, onde nosso produto possa suprir esta necessidade e formar a base
para uma oportunidade de negcio (ANDREASEN & HEIN, 1987).
Conforme Ullmann (1997), planejar o processo usado para desenvolver um plano
de programao e alocao dos recursos de tempo, monetrios e humanos. O resultado
deste processo um mapa mostrando como as atividades de projeto esto programadas.
Tambm resulta deste processo um procedimento para o desenvolvimento e distribuio
das informaes necessrias para as pessoas certas, no tempo certo.
Identificada a necessidade, forma-se o time de projeto. Este time deve ser composto,
conforme Ullmann (1997), pelo engenheiro de produto, para o entendimento de todos os
requisitos do produto, pelo gerente de produto, para trazer a viso do cliente, pelo
engenheiro de processo, para o entendimento de como se constri e, por desenhistas,
detalhistas, especialistas em materiais, controle de qualidade, etc.
Aps a formao do time de projeto deve-se executar o planejamento, composto dos
seguintes passos (ULLMANN, 1997):
1. Identificar as atividades/tarefas;
2. Fixar os objetivos para cada tarefa;
3. Estimar recursos para atingir os objetivos;
4. Desenvolver uma seqncia para as atividades(cronograma);


42
5. Estimar os custos de desenvolvimento do produto.
Pahl & Beitz (1996) dividem o processo de planejamento do produto nas seguintes
fases:
Anlise da situao;
Formulao de estratgias de pesquisa;
Pesquisa de idias de produtos;
Soluo de idias de produtos;
Definio do produto.
Na anlise da situao deve-se (1) identificar em que fase do ciclo de vida est o
produto, (2) fazer um levantamento do mercado, da concorrncia e da participao, (3)
avaliar a competncia da empresa, (4) determinar o estado de evoluo da tecnologia e (5)
estimar futuros desenvolvimentos.
Na formulao das estratgias de pesquisa identificam-se as lacunas no mercado
que possam representar oportunidades e identificam-se as necessidades e tendncias do
mercado. Determinam-se os campos de pesquisa, levando-se em conta as competncias e
os pontos fortes da empresa.
A pesquisa de idias de novos produtos, dependendo do grau de inovao, pode ser
a busca por novos princpios de funcionamento, novas funes, novos arranjos ou novas
personificaes.
Na seleo das idias de produtos devero ser usados os critrios dos objetivos da
empresa, tais como faturamento, fatia de mercado, etc. Vantagens funcionais para o cliente
tambm devero ser levadas em conta.
Na fase de definio do produto, as idias mais promissoras sero elaboradas mais
concretamente e em maior detalhe. Com o uso de uma equipe multifuncional dever ser
elaborada uma proposta de produto.


43





















Figura 9 - Passos do Processo de Planejamento e Projeto do Produto
Fonte: Pahl & Beitz, 1996.
Tarefa
Mercado, Empresa, Economia
Planejamento e esclarecimento da tarefa:
Anlise da situao do mercado e da empresa
Procurar e selecionar idias de produtos
Formular uma proposta de produto
Esclarecer a tarefa
Elaborar a lista de especificaes
Lista de
especificaes
Desenvolvimento do Princpio da soluo:
Identificar problemas essenciais
Estabelecer estruturas funcionais
Pesquisar princpios de funcionamento e princpios estruturais
Combinar e estabelecer variantes de conceitos
Avaliao tcnica e econmica
Conceito
Desenvolvimento da estrutura de construo:
Desenho preliminar da forma, seleo e clculo dos materiais
Selecionar os melhores layouts preliminares
Refinar e melhorar os layouts
Avaliao tcnica e econmica
Layout Preliminar
Definio da estrutura de construo:
Eliminar pontos fracos
Reviso de erros, influncias perturbadoras e custos mnimos
Preparao da lista preliminar de peas e documentos de suprimentos e
produo
Layout Definitivo
Preparao da documentao de produo e de operao:
Elaborao de desenhos e listas detalhadas
Documentao completa de produo, suprimentos, transporte e
instrues de operao
Reviso de todos os documentos
Documentao do
Produto
Soluo
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Figura 10 - O Processo do Projeto Mecnico
Fonte: Ullmann, 1997.
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45




















Figura 11 - Proposta de Metodologia de Projeto
Fonte: Oliveira e Kaminski, 2002.
Processo de Projeto Ferramentas
Estabelecimento da necessidade
Objetivos da
empresa
Necessidades
levantadas
Gerao de
concepes
Avaliao
Estudo de viabilidade
tcnica e econmica
Aprovao
Otimizar concepes
Planejamento do
Projeto
Anteprojeto
Avaliao
Execuo do projeto
Avaliao
Concluso da execuo
Validao
Produo
Fase da
Concepo
Fase da
Converso
Fase da
Execuo
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No
No
No
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No
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Sim
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Sim
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46

2.2.2.3 Projeto Conceitual
Conceito uma idia suficientemente desenvolvida para avaliao do princpio fsico
que governa o seu comportamento (ULLMANN, 1997), ou seja, o conceito determina os
princpios da soluo. fase de gerao do conceito, precede uma fase de esclarecimento,
onde as seguintes perguntas devem ser respondidas (PAHL & BEITZ, 1996):
A tarefa est clara o suficiente, de forma a possibilitar o desenvolvimento?
A tarefa necessita de maiores informaes?
Realmente necessrio a etapa de gerao do conceito, ou existem solues
conhecidas que permitam passar diretamente para a engenharia do produto?
Entender o problema um ponto chave para a engenharia concorrente. A habilidade
de escrever um bom conjunto de especificaes de engenharia a prova de que o time de
projeto entendeu bem o problema. O objetivo de entender o problema de projeto
transcrever os requerimentos do cliente em especificaes tcnicas, as quais precisam ser
desenvolvidas (ULLMANN, 1997). Se no houver um contato prximo entre o cliente e o
departamento de projetos, no pode-se esperar uma soluo tima, pois muitas vezes as
informaes no so completas (PAHL & BEITZ, 1996):
O primeiro objetivo da gerao de conceitos confirmar que o produto ir operar
conforme as previses e com razovel desenvolvimento posterior, o mesmo ir atender os
requisitos definidos (ULLMANN, 1997).
Aspectos importantes dos princpios de funcionamento (como desempenho e
suscetibilidade falhas), bem como dimensionamento (espao requerido, pesos e vida til)
e, finalmente, importantes restries de funcionamento precisam ser conhecidas, pelo
menos aproximadamente. Estes dados podem ser obtidos atravs dos seguintes mtodos
(PAHL & BEITZ, 1996):
Clculos preliminares;
Esquemas e desenhos preliminares;
Experimentos preliminares ou testes de modelos;
Construo de modelos;
Modelagem anloga e simulao de sistemas (computadores);
Pesquisa de patentes e literaturas especficas;
Pesquisa de mercado para tecnologias propostas, materiais, itens comprados,
etc.


47
Os conceitos precisam ser desenvolvidos a ponto de permitirem a avaliao das
tecnologias empregadas, a avaliao da arquitetura bsica e em certo grau, a
manufaturabilidade do produto. Podem ser representados atravs de rascunhos,
fluxogramas, clculos, prottipos, anotaes, etc.
Independente da forma como o conceito representado, o ponto chave possuir
detalhes o suficiente para que a idia de funcionalidade possa ser assegurada. As tcnicas
usadas para a avaliao dos conceitos so do tipo (ULLMANN, 1997):
Julgamento da viabilidade, baseado no conhecimento e sentimento de que o
produto vai funcionar ou no;
Avaliao da disponibilidade tecnolgica;
Seleo passa-no-passa, onde os conceitos so comparados com os requisitos
do cliente;
Matriz de deciso, ou mtodo Pugh, usada para avaliar conceitos pouco
desenvolvidos.
2.2.2.4 Projeto Detalhado
Durante a fase do projeto detalhado os projetistas precisam determinar o conjunto
geral, os desenhos preliminares, os processos de produo e prover solues para toda e
qualquer funo auxiliar (ver figura 12).
Diferentemente do projeto conceitual, o projeto detalhado envolve um grande nmero
de passos corretivos, nos quais a anlise e sntese constantemente alternam-se e
complementam-se uma a outra. Em funo desta complexidade nem sempre possvel
planejar em detalhes a fase do projeto detalhado. No entanto, possvel traar um plano em
linhas gerais. Problemas que no podem ser previstos demandam desvios e passos
intermedirios subsidirios (PAHL BEITZ, 1996). Segundo esses autores, a complexidade
do projeto definitivo se deve a:
Muitas atividades precisam ser executadas ao mesmo tempo;
Alguns passos precisam ser repetidos em um nvel maior de informao;
Incluses e alteraes em uma rea repercutem no projeto em outras reas.


48



































Figura 12 - Passos do Projeto Detalhado
Fonte: Pahl & Beitz, 1996.
Identificao dos requisitos determinantes
Conceito
Conjunto Definitivo
C
o
n
c
l
u
s

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d
a
s

v
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c
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j
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o

e

f
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m
a


Gerar desenhos de conjunto das restries espaciais, em escala
Identificao das funes principais
Desenvolver desenhos de conjunto preliminares para as funes
principais
Selecionar desenhos de conjunto apropriados
Desenvolver desenhos de conjunto preliminares e desenhos de forma
para as funes principais remanescentes
Procura de solues para funes auxiliares
Desenvolver desenhos de conjunto e desenhos de forma detalhados
para as funes principais assegurando compatibilidade com as funes
auxiliares
Desenvolver desenhos de conjunto e desenhos de forma detalhados
para as funes auxiliares e complementar os demais desenhos de
conjunto
Avaliar diante de critrios tcnicos e econmicos
Conjunto Detalhado
Otimizao e complementao dos desenhos de forma
Reviso de erros e fatores de distrbio
Preparao de listas preliminares e documentos de produo
D
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h
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c
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j
u
n
t
o

e

f
o
r
m
a

Informao
Definio
Criao
Avaliao
Deciso
Criao
Avaliao
Deciso


49
Na fase de detalhamento do projeto, diferentemente da fase do projeto conceitual,
no necessrio aplicar mtodos especiais para cada passo individualmente. sempre
recomendado proceder do qualitativo ao quantitativo, do abstrato ao concreto, do desenho
de conjunto para o detalhamento e prever etapas de verificao e se necessrio, para
correes (PAHL & BEITZ, 1996).
Pahl & Beitz (1996) estabelecem trs regras bsicas para o desenvolvimento de
qualquer projeto. As regras bsicas so clareza, simplicidade e segurana e derivam dos
objetivos gerais, que so:
Atendimento completo das funes tcnicas;
Execuo econmica;
Segurana individual e do meio ambiente.
2.2.2.5 Testes do Produto
O maior objetivo da avaliao do produto comparar o seu funcionamento com os
objetivos do projeto, ou seja, avaliar se os requisitos de qualidade so atendidos. Segundo
Ulmann (1997), a avaliao do produto precisa ser suportada por (1) medies numricas e
precisas o suficiente para comparar com os parmetros de qualidade, (2) a avaliao dever
indicar o que necessrio mudar para atingir os parmetros de qualidade e quanto, (3) os
procedimentos de avaliao devero levar em conta as varincias (processo, meio, uso etc),
e (4) a avaliao dever fazer uso das melhores tcnicas de avaliao (mtodos
estatsticos, etc).
Para atingir os objetivos da avaliao do desempenho do produto no basta construir
um prottipo e verificar se funciona. necessrio entender conceitos tais como anlise de
falhas, projeto robusto, projeto paramtrico, projeto de tolerncias e projeto de experimentos
(ULLMANN, 1997).
Modelar o produto a forma mais fcil para comparar o produto com as
caractersticas de qualidade projetadas. Os modelos podem ser desde simples
representaes grficas, modelos computacionais e at prottipos completos. Seja qual for
o tipo de modelo (aproximado ou muito preciso) ocorrem dois tipos de erros nos dados.
Erros devido a acuracidade e erros por variao (ULLMANN, 1997).
Independentemente do tipo de modelagem escolhida, Ullmann (1997) recomenda os
seguintes passos que contemplam os cuidados necessrios a serem tomados durante a
avaliao:


50
Passo 1: Identificar o que precisa ser medido;
Passo 2: Com que preciso precisa ser medido;
Passo 3: Identificar os dados de entrada, os parmetros de controle e seus limites e
os rudos;
Passo 4: Entender a capacidade da modelagem analtica;
Passo 5: Entender a capacidade da modelagem fsica;
Passo 6: Selecionar o mtodo de modelagem mais apropriado para as
necessidades;
Passo 7: Executar a anlise ou experimento;
Passo 8: Verificar os resultados e documentar se os objetivos foram atingidos ou se
o modelo forneceu uma clara indicao do que precisa ser mudado.
2.2.3 Controle e avaliao do PDP
Mtricas para pesquisa, desenvolvimento e engenharia (P,D&E) so importantes por
pelo menos trs razes (HAUSER & ZETTELMEYER, 1996). Primeira, tais mtricas
documentam o valor da P,D&E e so usadas para justificar o investimento. A segunda razo
que boas mtricas capacitam as chefias a avaliar pessoas, objetivos e projetos, de forma a
alocar efetivamente os recursos. Terceira, as mtricas afetam o comportamento. Quando os
envolvidos em P,D&E so avaliados por mtricas especficas, os mesmos tomam aes no
sentido de melhorar os resultados.
O sucesso de um produto pode ser medido atravs de trs dimenses
independentes: sucesso sob o ponto de vista do consumidor, sob o ponto de vista financeiro
e sob o ponto de vista tcnico ou do processo. Todos os projetos de um programa de
desenvolvimento de produtos precisam ser medidos em todas as trs dimenses. Porm, as
expectativas em relao dimenso do sucesso variam individualmente para cada projeto,
dependendo da estratgia aplicada a cada um (GRIFFIN & PAGE, 1996).
Griffin & Page (1996) conduziram uma pesquisa com 80 profissionais com
experincia em desenvolvimento de produtos, baseada em 10 cenrios que simulam
situaes de anlise de sucesso e falhas de novos produtos, ao nvel dos projetos e ao nvel
dos programas.
Para a anlise das mtricas passveis de uso, em nvel de projeto, Griffin & Page
(1996) usaram o modelo que representa a tipologia das estratgias de projeto, introduzido
por Booz, Allen & Hamilton, no incio dos anos 80 e largamente utilizado em pesquisas de
desenvolvimento de produtos (ver figura 13).


51





Figura 13 - Tipologia das Estratgias de Projetos
Fonte: Griffin & Page, 1996.

Para a anlise em nvel de estratgia de negcio, esses autores usaram a tipologia
desenvolvida por Miles e Snow (1978), que classifica as empresas em Prospectoras,
Analisadoras, Defensivas e Reativas.
Segundo a tipologia de Miles e Snow apud Griffin & Page (1996), as empresas
Prospectoras sempre esto atentas e respondem rapidamente a sinais de novas
oportunidades. Elas procuram ser pioneiras com novos produtos, novos mercados e novas
tecnologias.
As empresas Analisadoras poucas vezes so as primeiras a chegarem ao mercado
com novos produtos, porm monitoram com cuidado as aes dos maiores concorrentes e
freqentemente os seguem com certa facilidade, trazendo ao mercado produtos mais
eficientes.
As empresas Defensoras tentam conquistar e manter nichos de mercado seguros em
uma rea de produtos ou servios relativamente estvel. Elas protegem o seu domnio
oferecendo produtos de qualidade superior ou preos mais baixos. Estas empresas ignoram
mudanas que no tem influncia direta em suas operaes.
As empresas Reativas no so agressivas em manter mercados estabelecidos. Elas
respondem apenas quando foradas por fortes presses.
Com base nos resultados desta pesquisa, Griffin & Page (1996) recomendam para a
medio do sucesso e falhas de produtos, em nvel de projeto, as estratgias que aparecem
na figura 14.

Novo para a
Companhia
Melhorias no
produto
Reduo de
Custos

Adio Linhas
existentes
Reposicionamento
no mercado
Novo para o
mundo


Novidade para o mercado
Alta Baixa
Baixa
Alta
Novidade
para a
empresa


52










Figura 14 - Mtricas Recomendadas por Estratgia de Projeto
Fonte: Griffin & Page, 1996.

As mtricas recomendadas por Griffin & Page (1996), conforme a estratgia de
negcio, podem ser verificadas na tabela 3, ordenadas conforme o uso, sendo as mais
usadas as do topo.

Tabela 3 - Mtricas mais usadas para medir o sucesso, conforme estratgia de negcio
Prospectoras Analisadoras Defensoras Reativas
% dos lucros advindos de
produtos < n anos
Grau de futuras
oportunidades dos produtos
atuais
% de vendas de produtos
< nanos
Grau em que os produtos
atendem as estratgias de
negcios
Retorno do investimento no
PDP
Relao Sucesso/falha
Retorno do investimento no
PDP
Grau em que os produtos
atendem as estratgias de
negcios
Retorno do investimento no
PDP
Relao Sucesso/falha
Grau em que os produtos
atendem as estratgias de
negcios
Sucesso geral do PDP

Novo para a companhia

Market Share
Faturamento ou Satisfao

Metas de lucros

Vantagem Competitiva

Novidade para o mercado
Alta Baixa
Baixa
Alta
Novidade
para a
empresa
Melhorias no produto

Satisfao do consumidor
Market Share ou aumento do
faturamento

Metas de lucros

Vantagem Competitiva
Reduo de custos

Satisfao do consumidor
Aceitao ou Faturamento

Metas de margens

Performance ou Qualidade



Novo para o mundo

Aceitao pelo Consumidor
Satisfao do Consumidor

Metas de lucros ou Retorno do
investimento

Vantagem Competitiva
Adio linhas existentes

Market Share
Faturamento / Aum do faturam./
Satisfao / Aceitabilidade

Metas de lucros

Vantagem Competitiva
Reposicionamento

Aceitao do consumidor
Satisfao ou Market Share

Metas de lucros

Vantagem competitiva

Estratgia de Projeto

1 Mtrica consumidor
2 Mtrica consumidor

Mtrica Financeira

Mtrica de Performance







Legenda:


53
2.3 Ferramentas do PDP
A gesto do conhecimento formada por princpios e prticas. Os princpios so
valores e crenas que iro nortear e fomentar as prticas. As prticas da gesto do
conhecimento so as aes e alguns elementos complementares, como infra-estrutura, que
iro gerir e disseminar o conhecimento numa organizao (FERRARI et al., 2001).
As ferramentas do PDP podem ser consideradas importantes elementos da gesto
deste processo (FERRARI et al., 2001), pois so os veculos para a incorporao do
conhecimento, para a alavancagem do aprendizado e para a transferncia do conhecimento
em toda a organizao (CORSO & PAVESI, apud FERRARI et al., 2001).
Hustad (apud FERRARI et al., 2001) classifica as ferramentas de suporte ao PDP em
trs categorias, sendo a primeira a das ferramentas de pesquisa de mercado, tais como
testes de conceito, focus group, voz do cliente, pr-testes de mercado, etc. A segunda
categoria a das ferramentas de projeto de engenharia, dentre as quais esto prototipagem
rpida, engenharia simultnea, DFMA, CAD/CAE, FMEA, entre outras. E por ltimo, a
terceira categoria a das ferramentas de desenvolvimento organizacional, representadas
pelos gerentes peso-pesado, equipes autogerenciaveis, organizao matricial, QFD, etc.
Algumas das ferramentas de Hustad podem ser classificadas mais especificamente
como conceitos e metodologias e j foram apresentadas no tpico anterior. Neste tpico
sero abordadas, de forma sucinta, algumas das ferramentas e tcnicas (propriamente
ditas) consideradas as de maior utilidade para a empresa em estudo.
2.3.1 QFD
O Desdobramento da Funo Qualidade (Quality Function Deployment - QFD) surgiu
no Japo, no final dos anos 60 e incio dos 70, como ferramenta de apoio ao projeto. Entre
os anos de 71 e 74 o QFD se consolidou como processo, aplicado no estaleiro da Mitsubishi
Heavy Industries, em Kobe, segundo as orientaes de Akao e Nishimura (CHAN & WU,
2002).
Originalmente o QFD foi proposto para o desenvolvimento de produtos de qualidade
superior e com o objetivo de atender as necessidades dos consumidores, atravs da coleta
e anlise da voz do cliente. Portanto, as primeiras funes do QFD foram o desenvolvimento
de produtos, gerenciamento da qualidade e anlise das necessidades dos consumidores.


54


























Figura 15 - Modelo Conceitual de QFD para a Manufatura
Fonte: Ribeiro et al, 2001.


Mais tarde, as funes do QFD foram expandidas para campos mais amplos, tais
como planejamento, processos de deciso, trabalho em equipes, etc. Essencialmente no
existem fronteiras para o potencial de campos de aplicao do QFD (CHAN & WU, 2002),
seja em produtos manufaturados ou servios.
Segundo Ribeiro et al. (2001), o QFD pode ser definido sob vrios aspectos:
uma tcnica de gesto, pois auxilia no gerenciamento de projetos simples e
complexos.
um mtodo de planejamento, onde os esforos de engenharia so deslocados
para a fase de planejamento.
um mtodo de soluo de problemas, listando O QU precisa ser feito e
COMO pode ser feito.
Matriz da
Qualidade
Desdobramento das
caractersticas de
Qualidade
Desdobramento
da Qualidade
Demandada
I
m
p
o
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n
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a

Especificaes
Importncia
Priorizao 1
Matriz do
Produto
Desdobramento
do Produto
2
Matriz do
Processo
Desdobramento
dos Processos
1 2
Especificaes Partes Processos Recursos
Matriz dos
Recursos
Desdobramento da
infra-estrutura e
Recursos Humanos
Importncia
Priorizao
Reviso e estabelecimento de novas especificaes para as Caractersticas de
Qualidade com o suporte de melhorias nas partes e nos processos e
reforo/reorganizao dos itens de infra-estrutura e pessoal
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE


55
Facilita a modelagem do conhecimento, descobrindo o conhecimento tcnico da
equipe.
Facilita a documentao de informaes atravs do uso de matrizes de dados.
Facilita o transporte de informaes, pois as matrizes relacionam-se de forma
seqencial e usa-se uma linguagem e uma lgica comum no seu preenchimento.
Fornece abertura criatividade e inovaes atravs de discusses multi-setoriais
em um ambiente de engenharia simultnea.
Ribeiro et al. (2001) propem um modelo para o Desdobramento e o Planejamento
da Qualidade na manufatura, composto por quatro matrizes principais, representadas na
figura 15: (1) matriz da qualidade; (2) matriz do produto; (3) matriz dos processo; e (4) matriz
dos recursos. As etapas a serem desenvolvidas em cada uma das matrizes esto
relacionadas na tabela 4.

Tabela 4 - Etapas do modelo conceitual de QFD para a manufatura
1. Matriz da qualidade
1.1. Desdobramento da qualidade demandada
1.2. Priorizao da qualidade demandada (IDi*)
1.3. Desdobramento das caractersticas de qualidade
1.4. Relacionamento da qualidade demandada com as caractersticas de qualidade (Dqij)
1.5. Especificaes atuais para as caractersticas de qualidade
1.6. Importncia das caractersticas de qualidade (IQj)
1.7. Avaliao da dificuldade de atuao sobre as caractersticas de qualidade (Dj)
1.8. Avaliao competitiva das caractersticas de qualidade (Bj)
1.9. Priorizao das caractersticas de qualidade (IQj*)
1.10. Identificao das correlaes entre as caractersticas de qualidade
2. Matriz do Produto
2.1. Desdobramento do Produto em suas partes
2.2. Relacionamento das caractersticas de qualidade com as partes (PDij)
2.3. Importncia das partes (IPi)
2.4. Avaliao da dificuldade e tempo de implantao de melhorias nas partes (Fi, Ti)
2.5. Priorizao das partes (IPi*)
2.6. Matriz das caractersticas das partes
3. Matriz dos Processos
3.1. Desdobramento dos processo em suas etapas
3.2. Relacionamento das caractersticas de qualidade com os processos (PDij)
3.3. Importncia dos processos (IPi)
3.4. Avaliao da dificuldade e tempo de implantao de melhorias nos processos (Fi, Ti)
3.5. Priorizao dos processos (IPi*)
3.6. Matriz dos parmetros do processo
4. Matriz dos Recursos
4.1. Desdobramento da Infra-estrutura e Recursos Humanos
4.2. Relacionamento dos processos com os itens de infra-estrutura e recursos humanos (PRij)
4.3. Importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (IRj)
4.4. Avaliao do custo e dificuldade de implantao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (Cj, Lj)
4.5. Priorizao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (IRj*)
4.6. Matriz dos custos
5. Planejamento da Qualidade
5.1. Plano de melhoria das especificaes
5.2. Plano de melhoria das partes
5.3. Plano de melhoria dos processos
5.4. Plano de melhoria da infra-estrutura e recursos humanos
Fonte: Ribeiro et al., 2001.


56
2.3.2 Anlise de Valor
As tcnicas da Anlise do Valor surgiram durante a segunda guerra mundial e foram
sistematizadas por Miles a partir de 1947. Inicialmente usada basicamente para a reduo
de custos, teve grandes desenvolvimentos, evoluindo para o que mais recentemente passou
a se chamar de Gerenciamento do Valor, por no mais se restringir apenas a produtos, e
sim a todas as atividades de uma empresa.
Estas tcnicas consistem basicamente em analisar o valor dos produtos, processos
ou sistemas em termos de funes, em lugar de peas e componentes. Conforme Csillag
(1995), pode ser dito que funo o objetivo de um produto ou sistema operando em sua
maneira normalmente prescrita, portanto funo qualquer coisa que faz o item ou sistema
funcionar ou vender. Assim, aquilo que deve ser desempenhado.
Como conseqncia da definio da anlise do valor, objetivo bsico determinar
onde termina o desempenho satisfatrio e onde comea o excesso de desempenho, pois a
partir deste ponto o seu valor real ser diminudo para o usurio (CSILLAG, 1995). Um dos
pontos chave da Engenharia de Valor no identificar somente o custo, mas tambm
encontrar o valor para cada funo, componente ou conjunto (ULLMANN, 1997). Valor
definido como sendo:
Valor Percebido = Benefcios Percebidos
Preo
Ullmann (1997) prope uma metodologia de anlise do valor composta por quatro
etapas, aplicvel para as funes, componentes ou conjuntos dos produtos :
Assegurar que todas as funes so conhecidas, questionando a funo de toda
e qualquer caracterstica dos componentes;
Identificar o custo de cada caracterstica, em todo o seu ciclo de vida. Este custo
dever incluir os custos de manufatura bem como todos os outros custos para o
consumidor, inclusive os de manuteno. Se uma caracterstica possuir mais de
uma funo, o custo deve ser estimado por funo;
Identificar o valor que o consumidor atribui para cada funo. Para isto podem ser
usadas as informaes levantadas no QFD deste produto. Se no foi usado
nenhum processo formal para determinar estes valores, o melhor questionar
diretamente o consumidor;


57
Comparar os valores aos custos para identificar os valores relativos. Desta forma
possvel identificar caractersticas do produto cujos custos esto muito
elevados em relao aos seus respectivos valores.
2.3.3 DFM/DFA
Pahl & Beitz (1996) englobam DFM e DFA no que denominam de Projeto para a
Produo. O Projeto para a Produo envolve a produo dos componentes atravs de
processos reconhecidamente eficientes e a montagem, incluindo a movimentao dos
componentes, controle de qualidade, manipulao dos materiais e o planejamento de
operaes de montagem. Segundo esses autores, os projetistas tem influncia direta na
racionalizao da produo, atravs de:
Projeto do Conjunto apropriado, o qual determina o procedimento de produo,
pela decomposio do produto em subconjuntos e componentes de fabricao
prpria, comprados, novos, repetidos ou padro.
Projeto apropriado da forma dos componentes, o qual determina os processos e
procedimentos de produo e a qualidade dos componentes.
Seleo apropriada de materiais, a qual determina os processos e procedimentos
de produo, a manipulao de materiais e o controle de qualidade.
Documentao apropriada, que precisa ser adaptada aos procedimentos e
processos de produo e ao controle de qualidade.
Ullmann (1997) define DFM (design for manufacture) como sendo o estabelecimento
da forma dos componentes para propiciar uma manufatura eficiente e de alta qualidade. A
idia chave do DFM definir o melhor processo de fabricao para o componente e
assegurar que a forma do componente pode ser executada por este processo. O uso de
times de projeto, com a participao de integrantes do setor de produo e de processos,
conjuntamente com os participantes de engenharia iro possibilitar a execuo do DFM.
Algumas das abordagens propostas para o DFA centram-se diretamente na anlise
do grau de dificuldade das operaes de montagem com o objetivo de simplificar as
operaes. o caso das propostas da Universidade de Stuttgart e das corporaes Hitachi
e Sony. Outras abordagens partem da hiptese de que uma reduo do nmero de
componentes a serem montados constitui um fator de melhoria da qualidade do produto,
sendo o caso das abordagens de Boothroyd-Dewhurst e a da Universidade de Hull (CUNHA,
2001).


58
Segundo Cunha (2001), a abordagem de Boothroyd-Dewhurst a mais importante
desenvolvida at hoje, e est baseada na seguinte regra:
Se a resposta a todas as questes a seguir for negativa, isso significa que,
potencialmente, o componente poder vir a ser retirado do projeto em questo:
1. O componente possui movimento com relao aos demais?
2. O material do componente deve ser diferente do material do conjunto?
3. O componente deve ser separado para permitir a montagem e/ou desmontagem
do conjunto?
As regras para a montagem manual, baseadas no mtodo Boothroyd-Dewhurst, em
ordem decrescente de importncia so:
1. Procurar reduzir o nmero e a variedade de componentes na montagem.
2. Procurar eliminar operaes de ajustamento entre componentes.
3. Projetar peas para serem auto-alinhantes, auto-ajustveis ou auto-
posicionantes.
4. Procurar assegurar acesso adequado e irrestrito visual e de ferramental.
5. Procurar assegurar a facilidade de manuseio da pea-obra (inclusive a partir de
sua forma comercial bsica): ergonomia da pea-obra.
6. Minimizar a recorrncia a operaes de montagem executadas em diferentes
orientaes e sentidos da pea-obra.
7. Proceder ao reprojeto de peas que possam ser montadas de mais de uma
maneira durante a execuo de uma mesma operao de montagem.
8. Procurar evitar utilizar componentes simtricos na montagem, pois apesar de
no poderem ser montados incorretamente, so freqentemente mais difceis de
manusear; porm, o pior caso para o operador o da utilizao de componentes
assimtricos cuja assimetria difcil de reconhecer visualmente.
2.3.4 FMEA
O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) um mtodo de anlise de produtos ou
processos usado para identificar todos os possveis modos potenciais de falha e determinar
o efeito de cada um sobre o desempenho do sistema (STAMATIS, apud GARCIA, 2000).
uma tcnica de sistematizao do diagnstico de produtos e processos, que revela os


59
pontos fracos do sistema e fornece subsdios para a melhoria contnua (RIBEIRO, 2001). De
acordo com esse autor, o FMEA tem como objetivos:
Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou
processo.
Identificar aes que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrncia dessas
falhas.
Documentar o estudo, criando um referencial tcnico.
O FMEA pode ser conduzido a partir de duas abordagens: Bottom-up e Top-down. A
abordagem Bottom-up inicia o estudo do produto em nvel de componente. A abordagem
Top-down inicia o estudo do produto em nvel de sistema, descendo at o nvel de
componente (HOYLAND & RAUSAND, apud SCHNEIDER, 2001).
O FMEA deve ser iniciado a cada nova informao conhecida a respeito do produto,
seja atravs de um estudo de QFD, relatrios de falhas, etc (STAMATIS, apud
SCHNEIDER, 2001). Sempre que possvel, os estudos devem ser feitos antes do evento, e
no aps a ocorrncia da falha (RIBEIRO, 2001).
O FMEA construdo em torno de trs perguntas-chave:
Qual a probabilidade de a falha ocorrer?
Qual seria a conseqncia da falha?
Com qual probabilidade essa falha detectada antes que afete o cliente?
Baseado em uma avaliao quantitativa dessas trs perguntas, calculado um
nmero de prioridade de risco (NPR), ou seja, um risco resultante. Uma vez priorizados os
riscos resultantes, so aplicadas aes corretivas que visam prevenir estas falhas.
Segundo Cunha (2001), o FMEA , basicamente, um processo de sete passos:
Passo 1 Identificar todas as partes componentes dos produtos ou servios.
Passo 2 Listar todas as formas possveis segundo as quais os componentes
poderiam falhar (os modos de falhas).
Passo 3 Identificar os efeitos possveis das falhas (tempo parado, segurana,
necessidades de concertos, efeitos para os clientes).
Passo 4 Identificar todas as causas possveis das falhas para cada modo de falha.
Passo 5 Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a
probabilidade de deteco.


60
Passo 6 Calcular o NPR, ou o risco resultante, multiplicando as trs avaliaes entre
si.
Passo 7 Instigar ao corretiva que minimizar falhas nos modos de falhas que
mostram um alto NPR.
2.3.5 Engenharia Reversa
A Engenharia Reversa (ER) uma tcnica de desenvolvimento de produtos, cujo
ponto de partida um produto (ou prottipo) j construdo e a ele aplicadas as etapas do
PDP, em ordem inversa.
Existem duas abordagens para a ER. A primeira a aplicao da ER em produtos da
prpria empresa, como o objetivo de melhorar os mesmos. A segunda a aplicao da ER
em produtos da concorrncia, com o objetivo de entender os princpios de funcionamento e
o modo de utilizao da tecnologia disponvel (CUNHA, 2001).










Figura 16 - Engenharia Reversa
Fonte: Cunha, 2001.



Pesquisa de mercado
Especif. de Projeto
Projeto Conceitual
Projeto Preliminar
Projeto Detalhado
Incio
PDP Convencional
Prottipo
Produto
Desmontagem
Medies e Testes
Captura de Intenes /
Percepo de Problemas
Documentao do Projeto/
Documentao dos Erros
Incio
Engenharia Reversa
(ER)
Atividades executadas pela
empresa/processo convencional
Atividades executadas pela
empresa utilizando Engenharia
Reversa


61
A Engenharia Reversa uma tcnica pouco difundida em pases geradores de
tecnologia, por ser associada pirataria. No entanto, a ER apresenta-se como a tcnica
mais adequada no desenvolvimento de produtos, quando o objetivo partir de parmetros
de qualidade de produtos j existentes (prprios ou de concorrentes) e melhor-los. Neste
contexto, o produto resultante ser prximo ao conhecido no mercado, porm
suficientemente diferente, dadas as eventuais melhorias, adequaes e otimizaes
incorporadas (MURY & FOGLIATTO, 2001).
2.3.6 Stage Gates
Nos anos 60 a NASA desenvolveu o PPP ( phased project planning), mais conhecido
atualmente como Phased Review Process. O PPP tem sido usado como um elaborado e
detalhado diagrama para o trabalho conjunto com contratantes e fornecedores em vrios
projetos espaciais.
O Phased Review Process quebrou o desenvolvimento dos projetos em fases
discretas. No final de cada fase havia uma reviso e a condio para iniciar-se a nova fase
era o atendimento de certos pr-requisitos. Caracterizou-se como uma metodologia de
medio e controle, elaborada para assegurar que o projeto estava correndo conforme
planejado e todos os seus pontos atendidos.
Esta primeira gerao do processo utilizando gates caracterizava-se estritamente
pelo enfoque dado ao projeto do produto sob o ponto de vista de engenharia. Os modelos
atuais dos processos utilizando gates assemelham-se a este modelo apenas pelo fato dos
processos estarem divididos em fases discretas que precedem pontos de reviso ou gates
(COOPER, 1994).
O processo atual (figura 17) consiste em uma reviso gerencial aps a execuo de
uma fase do projeto, onde avaliado o atendimento de requisitos, a possibilidade de
continuao do projeto e os riscos envolvidos (CROW, apud VALERI et al., 2000). Estas
decises so balizadas em critrios de passagem bem definidos, considerando estratgia,
marketing, engenharia, manufatura e assim por diante (COOPER & KLEINSCHMIDT, 1991;
COOPER, 1994).
Os gates apresentam um formato comum, com trs elementos importantes: os
deliverables, os critrios de passagem e os resultados do gate (COOPER &
KLEINSCHMIDT, 1991; COOPER, apud VALERI et al., 2000).


62




Figura 17 - O Processo de Stage-Gates
Fonte:Cooper, 1994.



Os deliverables so os resultados das atividades do processo de desenvolvimento de
produtos que o gerente do projeto dever apresentar ou fornecer antes de entrar em um
gate. So os objetivos do lder e do time de projeto, definidos previamente, para cada gate.
Os critrios de passagem so utilizados para a tomada de deciso, geralmente com
uma lista definida e de diferentes critrios para cada gate. Estes critrios podem ser
classificados em obrigatrios e em desejveis, sendo que os obrigatrios so relevantes
para a tomada de deciso.
Os resultados de um gate incluem a deciso e um plano de ao. A deciso pode ser
continuar o projeto, cancelar ou redirecionar as atividades. O plano de ao deve conter o
redirecionamento das atividades, se for o caso, ou ento um plano de projeto para a prxima
fase, com a lista de critrios do prximo gate.
A tomada de deciso nos gates feita por times multifuncionais e multi-disciplinares,
sendo que seus membros tm experincia e autoridade suficiente para aprovar os recursos
necessrios para o projeto. Isto inclui:
Reviso da qualidade das informaes de entrada.
Avaliao da qualidade do projeto de um ponto de vista econmico, resultando
em uma deciso de continuar, abandonar, cancelar ou redirecionar o projeto.
Aprovar o plano de ao para a prxima fase e alocar os recursos necessrios.
Segundo Cooper, apud Valeri et al., (2000), a deciso deve ocorrer em duas partes,
como ilustrado na figura 18.
A primeira deciso considera se o projeto bom ou no, considerando que o projeto
seria nico na empresa, com a avaliao dos deliverables atravs de critrios definidos. As
decises possveis so passar ou abandonar o projeto.
Idia
1
Fase
1
2
Fase
2
3
Fase
3
4
Fase
4
5
Investigao
Preliminar
Planejamento
do negcio
Desenvolvimento
Testes e
Validao
Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5
etc.


63







Figura 18 - O Processo de Tomada de Deciso
Fonte: Cooper, apud Valeri et al, 2000.

A segunda deciso deve considerar o portflio de produtos com o objetivo de
priorizao de recursos e alinhamento estratgico. Se a prioridade do projeto alta em
relao ao portflio, o projeto continua, caso contrrio, no.
O projeto
bom?
Qual a
prioridade?
Mata
No
Sim
Passa
baixa
Alta
Congela
Continua

3 DIAGNSTICO DO PDP E PROPOSTA DE
REESTRUTURAO
3.1 Apresentao da Empresa
3.1.1 Histrico
A Ziemann-Liess (Z.L.) uma empresa do ramo metalrgico de produo de bens de
capital sob encomenda. Sua histria comea em 1946, nascendo como um pequeno
escritrio de engenharia, fundado por Andreas Liess, imigrante romeno. J nos primeiros
anos transformou-se em uma indstria especializada em caldeiraria, produzindo
equipamentos para aplicaes diversas. Nas dcadas seguintes tornou-se pioneira na
produo de equipamentos em alumnio, principalmente tanques para a indstria de
bebidas.
No incio dos anos 70 passou a fazer parte do grupo Holstein-Kappert, hoje K.H.S.
(Klckner, Holstein, Seitz AG), da Alemanha, um dos mais importantes fornecedores
mundiais de equipamentos para linhas de engarrafamento de bebidas e processos
industriais de produo de refrigerantes e filtrao de cervejas. Em meados da dcada de
70 associou-se A. Ziemann GmBH, detentora de tecnologia de ponta na produo de
equipamentos para a indstria de cervejas. Com estas associaes a empresa obteve
grande aporte tecnolgico, com acesso s melhores tecnologias disponveis no mercado
mundial para a produo de equipamentos para a indstria de bebidas. Nas dcadas de 70
e 80 teve seu perodo de maior expanso, tornando-se um dos principais fornecedores
nacionais de equipamentos para a indstria de bebidas.
Nos anos de 97 e 98 a K.H.S. enfrentou dificuldades, em nvel mundial, e o controle
acionrio da Ziemann-Liess passa, no final de 98, para um grupo nacional. A empresa


65
perdeu o acesso tecnologia de equipamentos para linhas de engarrafamento e
equipamentos para a indstria de refrigerantes, porm mantm a associao com a A.
Ziemann GmBH, atravs de participao acionria.
3.1.2 Estrutura Tcnico-Comercial
Para o atendimento ao cliente a empresa possui um setor Tcnico-Comercial que
abrange as reas de Engenharia e Vendas. Todas as vendas (exceto peas de reposio e
assistncia tcnica) se caracterizam como vendas tcnicas. Nestas a Engenharia tem
participao efetiva, sendo responsvel pela elaborao do anteprojeto e da especificao
tcnica para oramento. O setor de Vendas, propriamente dito, responsvel pela cotao
dos produtos (preo de venda) e elaborao da proposta comercial.







Figura 19 - Organograma Parcial da Empresa



A gerncia da rea tcnico-comercial responsvel pela venda de mquinas para as
linhas de engarrafamento, venda de equipamentos diversos e pela coordenao dos
trabalhos do setor tcnico-comercial. Para os demais produtos, a empresa possui pessoas
chave para a elaborao das cotaes e negociao dos projetos.
As atividades de vendas de instalaes para cervejarias, executadas por pessoa
altamente especializada e com profundos conhecimentos da rea, esto subordinadas
diretamente direo da empresa, que participa efetivamente das negociaes de grandes
projetos. No caso de instalaes para a indstria de refrigerantes, as negociaes finais so
Grupo Diretivo
Vendas Engenharia
Vendas Implementos Rod
Peas de
Reposio e
Assistncia
Tcnica
Eng. De
Processos
Marketing Eng. De
Aplicao
Eng. De
Produto
Oramentos Eltrica e
Automao
rea tcnico-comercial
Vendas
Instalaes
Diretor Superintendente
Tcnica
Comercial
Produo CQ Planejamento Suprimentos
Infor RH Control.


66
feitas pelo prprio diretor da empresa. As vendas de implementos rodovirios, tambm
subordinados diretamente direo, so executadas (como nos demais casos) por pessoa
com slido conhecimento do ramo.
3.2 Forma atual de execuo do PDP
Atualmente, o PDP ocorre em sete etapas, sendo elas: (1) anteprojeto e venda, (2)
abertura e planejamento do projeto, (3) definio e especificao do produto, (4)
detalhamento do produto, (5) planejamento das necessidades, (6) fabricao e montagem e,
(7) posta em marcha (figura 20).
Para o atendimento das atividades de projeto envolvidas nas etapas descritas
acima, a rea de engenharia est organizada em quatro setores, sendo eles (figura 19): (1)
Engenharia de Aplicao, (2) Engenharia de Produto, (3) Engenharia de Processos e (4)
Eltrica e Automao.
3.2.1 Atividades da Engenharia de Aplicao
A Engenharia de Aplicao tem como tarefa bsica a concepo e o gerenciamento
dos projetos. A partir de uma solicitao de cotao de um cliente, elabora o anteprojeto,
que consiste na definio do fluxograma de processo da instalao ou equipamento,
dimensionamento dos equipamentos que compem a instalao e preparao de listas de
materiais para oramento. O Anteprojeto geralmente baseado em projetos similares j
executados. O anexo A descreve em detalhes o processo de anteprojeto para oramento.
Uma vez efetuada a venda do equipamento ou da instalao, a Engenharia de
Aplicao coordena as atividades de abertura do projeto e planeja as atividades relativas ao
setor de engenharia. Com base no ante-projeto elabora os fluxogramas de processo e
plantas de lay out para aprovao do cliente. Uma vez definido o processo produtivo da
bebida (fluxograma de processo), a Engenharia de Aplicao define, dimensiona e
especifica os equipamentos e demais componentes da instalao. Tambm responsvel
pela elaborao dos descritivos de funcionamento dos equipamentos e das instalaes,
base para o projeto de automao e treinamento operacional na posta em marcha.


67
Os dados relativos ao dimensionamento dos equipamentos e componentes das
instalaes so passados para os demais setores da engenharia e da empresa, atravs de
croquis, alteraes de desenhos de projetos j executados, planilhas de dados, descritivos
tcnicos, fluxogramas de processo e informao verbal direta. A partir dessas informaes,
as demais reas da engenharia iniciam a execuo das tarefas a elas pertinentes.
A Engenharia de Aplicao composta pelos coordenadores de projetos,
reponsveis pela execuo de todas as atividades descritas acima. Tambm tem como
atividade o acompanhamento da fabricao do equipamento, montagem (interna ou
externa), testes de funcionamento e posta em marcha. Para projetos de instalaes de
grande porte, responsvel pela operao assistida, treinamento de pessoal, testes de
performance e entrega tcnica. responsvel pelo atendimento ao cliente durante o tempo
de garantia do equipamento ou instalao.
O anexo B apresenta em maiores detalhes as atividades executadas pelo setor de
engenharia de aplicao.
3.2.2 Atividades da Engenharia de Produto
A Engenharia de Produto tem como funo o detalhamento do projeto, que consiste
em elaborar a estrutura de produto segundo as necessidades do sistema ERP, para
possibilitar o planejamento de materiais e recursos atravs do MRP. de sua
responsabilidade a execuo de desenhos de conjunto, desenhos de detalhamento de
subconjuntos e peas, cadastramento de itens comprados e manufaturados, cadastramento
das listas de materiais (BOM) e cadastramento dos roteiros de fabricao. Os anexos D e E
apresentam em maior detalhe o processo de projeto do produto.
O ponto de partida para o detalhamento do projeto a pesquisa de um projeto similar
j executado e a recuperao de seus dados atravs de cpia para o projeto novo. Com as
informaes fornecidas pela Engenharia de Aplicao, a Engenharia de Produto faz as
alteraes necessrias para a adequao do projeto s novas necessidades. O Anexo C
apresenta maiores detalhes do processo de interface entre Engenharia de Aplicao e
Engenharia do Produto.
O setor composto por um coordenador de rea e projetistas. O setor planeja as
atividades inerentes ao detalhamento do projeto, de forma a conciliar os diversos projetos


68
em andamento e atender o planejamento dos projetos executado pela Engenharia de
Aplicao.




















Figura 20 - Fluxograma Macro das Atividades do Atual PDP
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69
3.2.3 Atividades do setor de Eltrica e Automao
O setor de Eltrica e Automao tem como funo a elaborao do projeto eltrico e
o projeto de automao das mquinas, equipamentos ou instalaes. O setor recebe da
Engenharia de Aplicao os fluxogramas de processo, plantas de lay outs j aprovados e
descritivo de processo, a partir dos quais desenvolve todo o projeto eltrico.
Da mesma forma que o setor de Engenharia do Produto, composto por um
coordenador de rea e projetistas e planeja as suas prprias atividades. As atividades de
projeto eltrico compreendem a elaborao do esquema eltrico do equipamento ou
instalao, cadastramento de listas de materiais de instrumentao e instalao de campo
no sistema ERP, projeto de painel eltrico, desenhos de montagem eltrica, elaborao de
software de controle para mquinas (lavadoras de garrafas, pasteurizadores, etc.) e
superviso de servios terceirizados (elaborao de software para instalaes; projetos de
instalao eltrica de campo; e servios de montagem eltrica interna e externa).
3.2.4 Atividades da Engenharia de Processos
So duas as atividades bsicas da Engenharia de Processos. A primeira na fase
de elaborao do oramento e cotao de preos para uma oferta. Nesta fase, tem como
tarefa o estudo e definio da forma de construo dos equipamentos, que consiste
principalmente no estudo de aproveitamento de materiais e determinao da forma de
construo visando o transporte. Quando da venda do equipamento ou instalao, estes
estudos servem de base para o desenvolvimento do projeto detalhado, por parte da
Engenharia de Produto. Estes estudos so importantes, principalmente quando se trata de
uma instalao de grande porte, como por exemplo uma cervejaria, onde os equipamentos
que a compem so de grande porte e geralmente precisam ser transportados em partes ou
at mesmo fabricados no local de montagem.
A segunda atividade bsica da Engenharia de Processos o estudo e projeto de
melhorias na fbrica, visando a otimizao da produo. A identificao e seleo de
projetos de melhorias a serem desenvolvidos ocorre atravs da percepo da perda de
competitividade em determinada linha de produtos. A tomada de deciso ocorre baseada
em fatores econmicos, sendo a taxa de retorno sobre o investimento o critrio mais usado.


70
3.3 Deficincias do Modelo Atual de PDP
O modelo atual de PDP o resultado de um processo de reengenharia pelo qual a
Z.L foi submetida no ano de 1996 devido a necessidade de reduo da sua estrutura. A rea
de engenharia era estruturada por produto, ou seja, para cada linha de produto havia um
setor com estrutura prpria, composto por supervisor, engenheiros, projetistas e
desenhistas.
Os setores da poca eram: (1) Tanques (instalaes para cervejarias e fbricas de
refrigerantes), (2) Mquinas (mquinas para as linhas de engarrafamento), (3) de Carretas
(implementos rodovirios), (4) Eltrica e (5) Padronizao (responsvel pela padronizao
de itens comprados). A rea de engenharia foi reorganizada com base nos processos,
resultando na estrutura atual. Esta estrutura possibilitou uma reduo drstica do quadro de
pessoal, no entanto, foi concebida de forma a acomodar as chefias existentes. Tambm no
resolveu totalmente o problema de integrao entre os setores, entre os diversos que
ficaram sem soluo.
No ano de 2000 a empresa iniciou a migrao para uma nova verso do sistema de
ERP. Uma das atividades de preparao para a migrao foi o mapeamento de todos os
processos da empresa. O mapeamento das atividades de engenharia foi executado por uma
equipe formada por integrantes da Engenharia, Recursos Humanos e de Informtica. Neste
mapeamento tornaram-se evidentes vrias deficincias do PDP atual, que podem ser
identificados nos anexos A, B, C, D e E (citados anteriormente) atravs de sinalizaes com
ponto de interrogao. A maioria destas deficincias no foram solucionadas at o
momento.
O diagnstico dos problemas atuais do PDP, que ser apresentado a seguir, tem
como base a participao do autor deste trabalho no processo de reengenharia e de
mapeamento dos processos, (relatados no histrico dos pargrafos acima), os
conhecimentos adquiridos na reviso bibliogrfica e as discusses feitas com a alta gerncia
e colegas dos diversos setores da empresa.
3.3.1 Deficincias relativas gesto do PDP
Quando analisados os motivos da perda de projetos para a concorrncia,
evidenciam-se os seguintes pontos:


71
O ciclo de vida do produto acompanhado apenas pela monitorao da
competitividade perante concorrncia. Aes de melhoria, quando tomadas,
ocorrem somente aps a perda de competitividade. Em algumas linhas de
produtos (tanques fermentadores/maturadores para cerveja) a empresa est
praticamente fora do mercado e os investimentos a realizar para a retomada da
competitividade so elevados (economicamente inviveis).
A gerao das solues de projetos depende das pessoas que dominam a
tecnologia, existindo diferentes experts para as diversas linhas de produtos. O
processo de desenvolvimento concentrado nestas pessoas e os demais
setores da empresa tem participao restrita;
Mesmo com o profundo conhecimento do produto por parte dos experts, no h
garantia de obteno da melhor soluo devido falta de contribuio efetiva dos
demais setores da empresa na tomada de deciso;
Os produtos so desenvolvidos para atender uma solicitao especfica de um
cliente. Estes produtos passam a ser o padro para as prximas ofertas, porm
nem sempre mostram ser as solues mais adequadas para os demais clientes;
Cada expert possui seus prprios arquivos e os gerencia segundo o seu
entendimento, caracterizando o domnio da tecnologia por parte destas pessoas
e no por parte da empresa;
A empresa possui um portflio de produtos pequeno em relao aos seus
concorrentes diretos (ex: em projetos para cervejarias onde a concorrncia oferta
o tratamento dos efluentes, no contemplado nos projetos da Z.L.);
A concorrncia apresenta tecnologias mais novas para as quais a empresa no
tem opes para ofertar ao cliente (ex: pasteurizadores de cerveja).
Como j citado no captulo 1, na justificativa do tema e objetivos deste trabalho de
concluso, um grave problema relativo gesto do PDP a falta de conhecimento
sistematizado das necessidades do mercado, tendncias, nichos no explorados, tamanho e
participao da empresa e da concorrncia neste mercado. A empresa no possui
estratgias de mercado e de tecnologia claras e formalizadas, bem como um planejamento
eficiente do portflio de produtos. Outro fator crtico a concentrao do conhecimento
(domnio da tecnologia dos produtos) em apenas alguns integrantes do setor tcnico-
comercial, ficando todo o processo decisrio relativo a aspectos tcnicos (ou at mesmo
comerciais) do produto restrito ao conhecimento destas pessoas, o que caracteriza a
formao de pequenos reinados.


72
3.3.2 Deficincias relativas organizao do DPD
Os problemas detectados na rotina da Engenharia, relativos ao PDP so:
Para o atendimento a uma necessidade de uma ordem de venda, para a qual a
empresa no possui o produto desenvolvido, geralmente ocorrem
desenvolvimentos de ltima hora que raramente geram solues adequadas e
satisfatrias;
A evoluo tecnolgica ocorre de projeto a projeto atravs de pequenos
incrementos. Sem a sistematizao deste processo, esta prtica transfere
problemas dos projetos antigos para os novos;
Com a diviso da atividade de projeto do produto entre Engenharia de Aplicao,
Engenharia do Produto e Eltrica e Automao ocorrem falhas de comunicao
entre ambas. Nem sempre h um entendimento comum de quais as solues a
adotar no detalhamento do projeto;
Elevado nmero de alteraes de engenharia (ver tabela 5);
Atrasos nas atividades do setor de engenharia;
Elevado ndice de problemas em produtos nas fases de montagem e de testes,
muitas vezes detectados somente aps a entrega do produto ao cliente (ver
tabela 6).
O diagnstico revela que o principal problema da empresa em relao a organizao
do PDP o fato do mesmo estar voltado unicamente para o atendimento de uma venda j
executada, o que restringe a viso do mercado. O elevado nmero de alteraes de
engenharia, de garantias e de atrasos nas atividades da engenharia tem como causa o
grande nmero de alteraes a serem feitas em um projeto copiado, cuja configurao
atendia a uma customizao diferente das novas necessidades.

Tabela 5 - Alteraes de engenharia por linha de produto
De 07/2002 a 04/2003
Linha de Produtos Projetos
Alteraes de
Engenharia
Mquinas 6 136
Implementos Rodovirios 23 45
Instalaes 40 24



73


Tabela 6 - Garantias por linha de produto
2001 2002 2003 (at abril)
Linha de Produtos Projetos Garantias Projetos Garantias Projetos Garantias
Mquinas 3 4 3 34 4 12
Implementos rodovirios 14 2 18 7 10 2
Instalaes 29 38 39 52 6 13
3.4 Modelo Proposto
A criao do novo modelo de PDP se constitui em uma evoluo do processo de
reestruturao feito em 1996, que em funo da falta de um conhecimento mais
aprofundado do processo e das circunstncias do momento no pode ser melhor
desenvolvido.
3.4.1 Modelo Proposto Para a Gesto do PDP
O modelo de gesto do PDP (figura 21) foi desenvolvido baseado nos modelos de
Patterson & Fenoglio (1999), representado na figura 4, e de Wheelwreight & Clark (apud
Karlsson & Ahlstrom, 1997), representado na figura 3.
Os elementos bsicos do novo modelo de gesto do PDP so:
Mapeamento e monitorao do mercado, executado pela rea de marketing;
Elaborao e manuteno das estratgias de mercado e de tecnologia;
Planejamento e gerenciamento do portflio de produtos;
Desenvolvimento de Produtos com a funo de gerar produtos e solues
padronizadas que sirvam de base para as necessidades especficas dos projetos
elaborados pela Engenharia de Aplicao;
Engenharia de Aplicao englobando os atuais setores de Eltrica e Automao
e Engenharia do Produto, de forma a racionalizar as atividades e melhorar a
coordenao dos projetos de aplicao.





74











Figura 21 - Modelo Proposto para a Gesto do PDP





3.4.1.1 Mapeamento e monitorao do mercado
Est em fase de desenvolvimento na empresa o Sistema de Informaes de
Mercado (SIM), a cargo do setor de Marketing. Na elaborao do SIM, a empresa definiu
que o mercado de bebidas ser mapeado por segmentos, sendo de interesse os setores de
cervejas, refrigerantes, sucos e destilados. A seguir descrita a metodologia de trabalho,
elaborada pelo setor de Marketing da empresa.
As etapas de trabalho so as seguintes:
I Pesquisa do mercado de bebidas
Tem como objetivo levantar e estratificar o mercado de bebidas, nos segmentos de
cervejas, refrigerantes, sucos e destilados. O objetivo desta etapa conhecer o
tamanho do mercado e como ele est distribudo.
MERCADO
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MERCADO E DE
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PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
ENGENHARIA DE
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Necessidades Especficas
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Engenharia
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Processos INF











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SUPRIMENTOS
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75
II Coleta e classificao de dados relativos aos mercados atendidos e
prospectados.
Nesta etapa sero coletados dados sobre a estrutura das empresas do mercado de
bebidas, segmento de atuao, localizao geogrfica, nmero de unidades e qual o
nvel tecnolgico empregado, posio no ranking, bem como informaes sobre o
relacionamento da Ziemann-Liess (Z.L.) com estas empresas.
III - Coleta e classificao de informaes gerenciais de vendas.
Tem a finalidade de levantar o potencial de compra do cliente, buscando-se saber:
Fatores de aquisio;
Barreiras de aquisio;
Nvel de conhecimento dos produtos comprados da Z.L.;
Nvel de conhecimento dos demais produtos da Z.L.;
Sazonalidade de compra;
Potencial de compra.

Busca tambm definir o perfil de relacionamento do cliente com a Z.L.:
ltimos pedidos de cotao;
Motivos de perda de pedidos;
Problemas comerciais;
Problemas tcnicos.

IV - Atuao da Concorrncia
Tem o objetivo obter e analisar a viso do cliente sobre os produtos dos concorrentes
e sobre os produtos da Z.L. Esta anlise compreende:
Especificaes tcnicas;
Caractersticas tecnolgicas;
Fatores de deciso usados pelo cliente na compra de equipamentos da
concorrncia;
Ps-venda e servios;
Canais de atendimento;
Servios de marketing.



76
V Anlise de Marketing
Nesta etapa sero estabelecidos os tipos de relatrios de anlise do mercado,
fornecidos pelo SIM.
O SIM est sendo desenvolvido para atender objetivos especficos do setor de
Marketing da empresa e sua elaborao no considera a reestruturao do PDP. No
entanto, as informaes que este sistema ir disponibilizar e o conhecimento do mercado
(por parte dos integrantes do grupo diretivo) formaro a base necessria para a elaborao
das estratgias de mercado e de tecnologia e, para o planejamento do portflio de produtos.
3.4.1.2 Estratgias de Mercado e de Tecnologia
A definio e o monitoramento das estratgias de mercado e de tecnologia ser de
responsabilidade do grupo diretivo da empresa, sob coordenao do Diretor
Superintendente. Nesta atividade sugere-se a participao direta do setor de
Desenvolvimento de Produtos, atravs de seu supervisor, com o objetivo de melhorar a
comunicao. Outro aspecto positivo da sua participao o conhecimento aprofundado
das capacidades e limitaes da empresa em termos tecnolgicos.
As estratgias de mercado e de tecnologia devero ser definidas para cada
segmento (de interesse da empresa) do setor da indstria de bebidas. No segmento de
cervejas a empresa tem como provedor de tecnologia a A. Ziemann, da Alemanha e as
estratgias devem esclarecer se o nvel tecnolgico o adequado ao mercado nacional bem
como se todo o mercado deve ser atendido com o mesmo nvel tecnolgico ou se haver
diferenciao.
No segmento de refrigerantes, a tecnologia de base de desenvolvimento prprio.
Para o fornecimento de equipamentos de tecnologia mais avanada para este setor, a
empresa possui uma parceria, atravs de contrato de licenciamento com uma empresa
alem. Para este segmento dever ser definido o nvel e o ritmo de desenvolvimento de
tecnologia prpria e qual o nvel de aquisio de tecnologia de terceiros.
A linha de produtos comum aos segmentos de cervejas, refrigerantes e destilados
a de mquinas para linhas de engarrafamento, cuja base tecnolgica toda da K.H.S.,
antiga controladora da Z.L. Aps a venda, a Z.L. perdeu o acesso novas tecnologias para
esta linha e no houve mais desenvolvimentos. As estratgias devero esclarecer qual o
nvel de desenvolvimento necessrio para esta linha e qual ser a fonte da tecnologia
(desenvolvimento prprio ou parcerias).


77
Para os segmentos de sucos e de destilados, atualmente, so aplicadas as
tecnologias desenvolvidas para os segmentos de cervejas e refrigerantes. Portanto, as
estratgias devem esclarecer se estes mercados sero atendidos com as mesmas
tecnologias dos segmentos de cervejas e refrigerantes, ou se h a necessidade de
desenvolvimentos especficos.
Na linha de implementos rodovirios (tanques semi-reboque e sobre-chassi em ao
inoxidvel) a empresa pode ser caracterizada, segundo a classificao de Miles e Snow, de
uma empresa Defensora, pois atua em um nicho de mercado. Devido a alta qualidade da
concorrncia neste mercado, a empresa tem como estratgia o acompanhamento de
preos. No entanto, a empresa no possui uma estratgia de tecnologia para esta linha de
produtos, a qual dever ser definida.
De um modo geral as estratgias devem estabelecer o posicionamento da empresa
no mercado, no que diz respeito ao atendimento dos segmentos, com quais produtos e qual
a fonte da tecnologia (prpria ou atravs de associaes).
3.4.1.3 Gerenciamento do Portflio de Produtos
O planejamento do portflio de produtos ser executado por uma equipe formada por
integrantes dos setores que possuem contato direto com os clientes. Esta equipe possuir
poder decisrio atravs da participao de pessoas do grupo diretivo da empresa. As
atividades compreendem o planejamento das famlias, seleo de projetos, alocao de
recursos e definio das necessidades de desenvolvimento de capacidades. Inicialmente,
este planejamento dever ser revisto anualmente.
O planejamento das famlias de produtos indicar quais produtos formaro o portflio
da empresa e quais as configuraes necessrias (modelos). Este planejamento ser
executado com base no planejamento estratgico, nas estratgias de mercado e de
tecnologia e nas informaes do mercado. O planejamento dever indicar as necessidades
de melhorias em produtos existentes e de novos desenvolvimentos. A seleo dos projetos
dever ser baseada em critrios econmicos, porm de acordo com os objetivos
estabelecidos pelo planejamento estratgico.
Para operacionalizar as atividades de planejamento do portflio e seleo de projetos
sugere-se o mapeamento de todos os produtos da empresa. Este mapeamento dever
mostrar quais os produtos atuais da empresa e discriminar os seus modelos. Com base na
estratgia de mercado e no planejamento estratgico, este mapa dever ser
complementado com os possveis produtos que podero fazer parte do portflio.


78
Em uma segunda etapa dever ser analisada a competitividade dos produtos que
fazem parte do portflio atual. Preferencialmente, esta anlise deve ser baseada em critrios
objetivos, como indicadores de performance do produto. Devido a atual inexistncia destes
indicadores na empresa, esta anlise dever ser feita inicialmente de forma subjetiva,
baseada na experincia e conhecimento dos integrantes da equipe responsvel pelo
planejamento. Nesta anlise deve ser avaliada a performance econmica e tcnica do
produto, das quais seguiro indicaes das melhorias necessrias.
Em seqncia deve-se analisar as sugestes de novos produtos em termos de
impacto no faturamento, tecnologia disponvel e custos de desenvolvimento. Esta anlise
deve ser desenvolvida em estreita relao com o foco e objetivos definidos no planejamento
estratgico, de forma a enfatizar a aplicao das competncias bsicas da empresa.
A seleo dos projetos que ir formar o programa de desenvolvimento de produtos
ser baseada no mapeamento dos produtos, nas estratgias de mercado e de tecnologia e
nas disponibilidades de recursos financeiros, de pessoal e tcnicos. Para os projetos de
desenvolvimento selecionados, devero ser estabelecidos os objetivos que devem ser
atingidos e apresentados pelo time de projeto, quando da avaliao do conceito do produto.
Complementam o programa de desenvolvimento de produtos, o cronograma de execuo
dos projetos e a estimativa e alocao dos recursos necessrios.
Na fase inicial de implantao do novo PDP ainda surgiro necessidades de
desenvolvimentos de ltima hora, cujos casos devem ser analisados individualmente. Se a
necessidade representar somente uma aplicao para um projeto especfico, deve ser
desenvolvida pela Engenharia de Aplicao. Se o desenvolvimento representar uma
oportunidade de melhoria de um produto existente ou o desenvolvimento de um novo
produto, dever ser executado pelo Desenvolvimento de Produtos.
3.4.2 Modelo Proposto Para a Organizao do PDP
O modelo proposto para a organizao do setor de engenharia voltado aos
processos bsicos de Desenvolvimento de Produtos e de Engenharia de Aplicao. Desta
forma desaparecem os setores de Eltrica e Automao e de Engenharia do Produto,
absorvidos pela Engenharia de Aplicao e ser criado o setor de Desenvolvimento de
Produtos. O setor de Engenharia de Processos permanece inalterado.


79







Figura 22 - Organograma Proposto para o Setor de Engenharia

3.4.2.1 Engenharia de Aplicao
Os coordenadores de projetos passam a exercer a superviso direta de todas as
atividades relacionadas ao atendimento de uma ordem de venda, ou seja, as atividades dos
projetos de aplicao. Desta forma, os projetistas das atuais reas de Eltrica e Automao
e de Engenharia do Produto passam a ser supervisionados diretamente pelos
coordenadores de projetos.
A nova estrutura do setor de Engenharia de Aplicao passa a ter um supervisor de
rea para supervisionar os trabalhos dos coordenadores de projetos de forma a melhorar o
planejamento das atividades e conciliar a execuo dos diversos projetos em andamento. A
principal atividade do coordenador de rea, alm das atividades normais de coordenao de
projetos, ser o planejamento das atividades do setor e alocao de recursos.
As atividades de engenharia relacionadas ao atendimento de uma ordem de venda
(projetos de aplicao) continuam sendo executadas conforme as etapas descritas
anteriormente (figura 20). O elemento novo neste processo o Desenvolvimento de
Produtos com a funo de fornecer solues para os projetos de aplicao (figura 21). Estas
solues abrangem os processos de produo de bebidas e os equipamentos necessrios
para estes, representadas como fluxos de produo padro e equipamentos padronizados.
3.4.2.2 Desenvolvimento de Produtos
O setor de Desenvolvimento de Produtos dever ser organizado segundo a filosofia
de trabalho que utiliza times de projeto. A rea ser gerenciada por uma pessoa por tempo
Grupo Diretivo
Vendas Engenharia
Vendas Implementos Rod
Peas de
Reposio e
Assistncia
Tcnica
Marketing Desenvolvimento
de Produtos
Engenharia de
Aplicao
Oramentos Engenharia de
Processos
rea tcnico-comercial
Vendas
Instalaes
Diretor Superintendente
Tcnica
Comercial
Produo CQ Planejamento Suprimentos
Infor RH Control.


80
integral, o supervisor de desenvolvimento de produtos, com autonomia para o
gerenciamento dos recursos e responsvel pelo projeto como um todo. Os recursos
necessrios, inclusive de pessoal, sero requisitados das demais reas da empresa.
A estrutura para o setor de Desenvolvimento de Produtos ser baseada na Matriz de
Projeto, de Ullmann (1997), e na estrutura do tipo Peso-pesado de Clark & Wheelwright
(1992) (figura 7). Os times de projetos sero compostos por pessoas dos diversos setores
da empresa, de forma a incorporar os elementos necessrios para a execuo da
engenharia simultnea e do Desenvolvimento Integrado de Produtos. Os componentes dos
times de projeto no se desvincularo dos seus setores de origem, porm podero vir a
participar do time de projeto em tempo integral, conforme as necessidades.
3.4.3 Modelo Proposto para o Projeto do Produto
O modelo proposto para o projeto do produto baseado nos modelos de Pahl &
Beitz (1996), Ullmann (1997) e de Oliveira e Kaminski (2002). Este modelo incorpora os
elementos filosficos de trabalho da engenharia concorrente e do uso de times
multifuncionais, bem como da diviso do trabalho em etapas de execuo seguidas de
etapas de avaliao. As diversas etapas de trabalho tm o suporte de tcnicas e
ferramentas, de forma a possibilitar a sistematizao e formalizao necessrios para a
anlise e sntese, bem como registro e distribuio da informao e dar suporte tomada de
deciso (ver quadro 2).
O projeto do produto inicia com a formao do time de projeto, a cargo do grupo
diretivo e do supervisor de desenvolvimento de produtos. A formao do time de projeto
ser baseada no programa de desenvolvimento de produtos, sendo os seus integrantes
selecionados conforme o produto a ser desenvolvido. Os gestores das reas indicaro as
pessoas que integraro o time e definiro se a participao ser em tempo integral ou
parcial. Cabe tambm aos gestores a comunicao aos integrantes a sua convocao para
o time de projeto.
3.4.3.1 Identificao da Qualidade Demandada
Antes de iniciar a fase de identificao da qualidade demanda necessrio entender
o problema, identificar as etapas de trabalho e planejar as atividades. A identificao do
problema, que consiste na anlise da situao do mercado e da empresa e da procura de
idias de produtos j foi realizada pelo grupo diretivo, na fase de planejamento do portflio


81
de produtos. Cabe ao supervisor de desenvolvimento de produtos passar esta anlise ao
time de projeto e, se necessrio, aprofund-la. Uma vez entendido o problema, o time de
projeto dever identificar as atividades de desenvolvimento, definir as tarefas, fixar os
objetivos e estabelecer um cronograma.
A primeira atividade do time de projeto ser entender melhor o que realmente o
mercado demanda. O planejamento do portflio de produtos e o estabelecimento dos
objetivos para o desenvolvimento sugerem uma idia do produto a ser desenvolvido, porm
poder ser insuficiente para a gerao de conceitos de qualidade. preciso entender de
forma aprofundada aspectos relacionados qualidade demandada pelo cliente e ao
mercado, tais como:
O que o produto precisa desempenhar;
O que a concorrncia est ofertando a este mercado;
De que forma o produto poder ser competitivo (qualidade superior, diferencial
tecnolgico, preo, etc).
As informaes podem ser obtidas atravs de contatos diretos com o cliente, atravs
de visitas tcnicas, por contatos telefnicos ou correio eletrnico. Os setores que possuem
contato com o mercado, tais como Vendas, Engenharia de Aplicao, Assistncia Tcnica e
Montagem Externa so outras fontes para obteno de informaes do cliente e da
concorrncia. A concorrncia tambm pode ser analisada atravs de catlogos de produtos
e, quando possvel, atravs de informaes do prprio cliente.
Para a formalizao do processo sugere-se o uso do QFD, conforme o modelo
conceitual para a manufatura de Ribeiro et al (2001), que poder ser desenvolvido em todas
as suas quatro matrizes ou parcialmente, conforme as necessidades. Para o
desenvolvimento de produtos de pouca complexidade, ou pequenas melhorias, a gerao
de uma lista de especificaes ser o suficiente.


82


Etapa Processo
Filosofia de
Trabalho
Atividades Subsdios
Tcnicas/
Ferramentas
Documentos
Gerados
1
Identificao
da Qualidade
Demandada
Equipe
Multifuncional
- Time de projeto
- Identificar as
necessidades dos clientes
- Pesquisar concorrncia
- Informaes dos clientes
- Catlogos da
concorrncia
- Informaes dos setores
que possuem contato com
o mercado.
- Visita a clientes
- Internet
- Telefone
- QFD
- Priorizao da
Qualidade Demandada
- Lista de
especificaes tcnicas
2
Gerao do
Conceito
Equipe
Multifuncional
- Time de Projeto
- Definir as caractersticas
do produto
- Definir a famlia do
produto
- Projeto bsico
- Avaliar custos
- Informaes de
parceiros
- Informaes de clientes
- Informaes de
fornecedores
- Informaes do mercado
- Histricos de projetos
- QFD
- Anlise de valor
- Engenharia
Reversa
-CAD
- Sistema ERP
- Projeto bsico
3
Avaliao do
conceito
Equipe
Multifuncional
- Desenvolvimento
de Produto
- Grupo Diretivo
- Avaliao crtica do
produto conceitual
- Determinao dos
objetivos para o projeto
detalhado

- Stage Gates
- Relatrio de avaliao
- Objetivos p/ o projeto
detalhado
4
Projeto
Detalhado
Equipe
Multifuncional
- Time de Projeto
- Desenho de conjunto e
detalhado
- Listas de materiais
- Roteiro de fabricao
- Configurador de produto
(ERP)
- Anlise da robustez do
projeto
- Documentao do
projeto
- Projeto bsico
- Histricos de projetos
- Fornecedores
- Clientes
- Concorrncia
- Parcerias
- Desenvolvimento interno
- DFA
- DFM
- CAD
- ERP
- Correio
eletrnico
- FMEA de projeto
e de processo
- Desenhos de
fabricao
- Desenhos de
montagem
-BOM
- Roteiro
- Manuais de operao
e manuteno
- Manuais de aplicao
- Estudo de
confiabilidade

5
Avaliao do
Projeto
Equipe
Multifuncional
- Desenvolvimento
de Produto
- Grupo Diretivo
- Avaliao da robustez
do projeto
- Avaliao da fidelidade
ao projeto conceitual e s
caractersticas de
qualidade.
- Avaliao da
documentao do projeto.
- Determinao dos
objetivos para a etapa de
testes do produto

- Stage Gates
- Relatrio de avaliao
- Objetivos para a
etapa de testes do
produto
6
Testes do
Produto
Equipe
Multifuncional
- Time de Projeto
- Engenharia de
Aplicao
- Avaliao da
capabilidade do produto
- Avaliao da qualidade
do produto

- CEP
- Relatrio de
performance
7
Avaliao do
Produto
Equipe
Multifuncional
- Desenvolvimento
de Produto
- Grupo Diretivo
- Montagem
- Engenharia de
Aplicao
- Avaliao crtica do
produto final

- Stage Gates - Relatrio de avaliao
Quadro 2 Etapas do Projeto do Produto



3.4.3.2 Gerao do Conceito
O primeiro passo para a gerao do conceito identificar e reunir fontes de
informaes para a elaborao das solues, que podem ser:
Projetos anteriores;
Produtos da concorrncia;
Produtos de parceiros tecnolgicos;
Publicaes tcnicas;


83
Sugestes de clientes;
Sugestes de fornecedores;
Sugestes dos diversos setores da empresa.
Com base nas fontes de informaes e nas especificaes da qualidade demandada
desenvolve-se o conceito do produto, nas seguintes etapas:
Estudo e seleo das solues a serem desenvolvidas;
Determinao do fluxograma da instalao, mquina ou equipamento;
Estudo e definio da famlia e suas variantes;
Dimensionamento do produto e seleo de materiais;
Estudo detalhado dos principais componentes do produto;
Estudo do processo de fabricao;
Levantamento de custos de materiais e de mo de obra;
Estudo de Anlise do Valor do Produto;
Estudo de investimentos necessrios no processo de fabricao do produto.
Os conceitos devem ser apresentados em desenhos elaborados em CAD dos
fluxogramas, desenhos de conjunto e dos componentes de maior importncia, memrias de
calculo de dimensionamento, memrias de clculo dos tempos de produo, memrias de
clculo do oramento, descritivos tcnicos, dados do estudo de Anlise do Valor e do estudo
de viabilidade econmica para a fabricao.
3.4.3.3 Avaliao do Conceito
O conceito deve ser avaliado por membros do grupo diretivo e do time de projeto, em
uma reunio entre ambos. O time de projeto dever apresentar o conceito ao grupo diretivo
e esclarecer eventuais dvidas.
Os objetivos estabelecidos na fase de elaborao do programa de desenvolvimento
de produtos sero a base para a avaliao, segundo o processo de gates, em duas fases
(conforme o modelo de Cooper, figura 18). Primeiro, avaliar se o projeto atingiu os objetivos
estabelecidos pelo programa de desenvolvimento de produtos e atende s especificaes
da qualidade demandada. Em um segundo momento, definir os prximos passos para o
projeto e estabelecer os novos objetivos a serem alcanados.


84
3.4.3.4 Projeto Detalhado
O projeto detalhado ser desenvolvido, a partir do projeto bsico elaborado na fase
de gerao do conceito, nas seguintes fases:
Desenho de conjunto;
Desenho de detalhamento;
Listas de materiais (BOM);
Roteiros de fabricao;
Configurador de Produto (sistema ERP);
Anlise da robustez do projeto;
Documentao do projeto.
As fases do projeto detalhado sero executadas com a aplicao da engenharia
concorrente. Inicialmente o time de projeto dever estabelecer as atividades que cabem a
cada um dos participantes e elaborar um cronograma. Para cada projeto devero ser
discutidos os inter-relacionamentos entre as atividades de forma a se obter a mxima
simultaneidade de atividades e o melhor encadeamento.
A comunicao, elemento chave na aplicao da engenharia concorrente, pode ser
atravs de correio eletrnico, sistema ERP, intranet, cpias fsicas ou eletrnicas de
desenhos e especificaes de componentes, etc. Reunies peridicas do time de projeto
devero avaliar o andamento do processo e servir como frum de discusso e
esclarecimento de dvidas.
Ferramentas como DFM e DFA devem ser aplicadas s fases de elaborao dos
desenhos e do roteiro de fabricao, de forma a contemplar no projeto as melhores formas
de fabricao e montagem. O FMEA de Projeto deve ser aplicado a todos os produtos, pois
muitos sero testados somente no cliente. Ao avaliar os riscos e identificar possveis modos
de falha, o time de projeto poder tomar aes preventivas.
Os desenhos do produto sero todos elaborados em AutoCad e as listas de materiais
(BOM) e os roteiros de fabricao no sistema ERP, dentro dos atuais critrios e normas
estabelecidas. Na fase final do projeto detalhado devero ser elaborados os manuais do
produto, sendo eles, (1) o manual de aplicao, destinado principalmente engenharia de
aplicao para o desenvolvimento de projetos customizados, (2) manual de operao e (3)
manual de manuteno. Toda a documentao, seja em meio eletrnico ou cpia fsica,
dever ser arquivada separadamente para cada projeto, de forma a facilitar o acesso e a
consulta.


85
3.4.3.5 Avaliao do Projeto
Da mesma forma como o conceito, o projeto dever ser avaliado por uma equipe
formada pelo grupo diretivo e pelo time de projeto, segundo o processo de gates. O time de
projeto dever apresentar o projeto detalhado e os estudos de FMEA de projeto. No entanto,
alm de avaliar se o projeto atingiu os objetivos estabelecidos, devero ser avaliadas a
robustez do projeto, a fidelidade ao projeto conceitual e s caractersticas de qualidade, bem
como a documentao de todo o projeto.
Em um segundo momento, devero ser definidos quais os prximos passos para o
projeto. Caso o projeto no seja aprovado, ou parcialmente aprovado, devero ser
estabelecidas as aes a serem tomadas. Na avaliao do projeto tambm dever ser
definida a necessidade de testes do produto, onde e quando os mesmos sero realizados e
quem ser o responsvel.
3.4.3.6 Testes do Produto
Os testes dos produtos podem ser classificados em dois grupos. Os testes
relacionados ao projeto do equipamento e sua fabricao:
Testes hidrostticos, previstos em normas e outros definidos pelo projeto;
Testes de verificao da montagem mecnica e eltrica;
Testes de funcionamento dos sistemas de controle e automao.
Os testes relacionados ao projeto do processo da bebida:
Testes de capacidade;
Testes de confiabilidade.
Os produtos destinados ao armazenamento e transporte de bebidas ou outros
lquidos, que saem montados da empresa, podero ser testados na sua integralidade com
gua. As mquinas para linhas de engarrafamento e outros equipamentos de grande porte,
cuja montagem final se d somente no cliente, devero ser testadas parcialmente na
empresa e testados na sua integralidade aps a montagem final.
Para os testes relacionados ao processo produtivo da bebida sugere-se a adoo de
mtodos estatsticos para a comprovao da capabilidade do equipamento. Estes testes
sero realizados somente quando da posta em marcha da instalao e devero ser


86
descritos em relatrios de performance tcnica, de forma a possibilitar a avaliao final do
produto.
3.4.3.7 Avaliao do Produto
A avaliao final do produto ser feita por uma equipe multifuncional composta por
integrantes do grupo diretivo, time de projeto, Engenharia de Aplicao e Montagem
Externa. Devero ser analisados todos os aspectos relacionados ao produto, sendo:
Fabricao e montagem do produto
Qualidade visual do equipamento
Qualidade tcnica
Custos finais
Destas anlises resultaro eventuais melhorias, sobre as quais a equipe decide se
devem ser implementadas imediatamente ou se sero objeto de um estudo mais
aprofundado, passando a fazer parte do programa de desenvolvimento de produto, de forma
a caracterizar um novo projeto de desenvolvimento.
3.4.4 A Mecnica do Projeto do Produto
As atividades do projeto do produto se inter-relacionam conforme o fluxograma da
figura 23. O processo inicia nas necessidades de desenvolvimento relacionadas no
programa de desenvolvimento de produtos. Outras necessidades podem surgir por
solicitao da engenharia de aplicao para o atendimento de uma venda, sendo produtos
novos ou melhorias em produtos existentes.
O primeiro passo avaliar a necessidade de elaborao do conceito do produto. Em
algumas melhorias no haver esta necessidade, e uma lista de especificaes ser o
suficiente para desenvolver o projeto. Em outros produtos, para os quais a empresa possuir
um parceiro tecnolgico, no necessariamente dever ser desenvolvido o conceito. Em
produtos onde o conceito precisa ser elaborado ou revisto deve-se primeiramente identificar
as necessidades dos clientes e, depois, elaborar os conceitos dos produtos. Se o conceito
no for aprovado, opta-se entre a reviso ou o descarte do projeto. Se a opo for pela
reviso do projeto, deve-se iniciar novamente com a identificao das necessidades dos
clientes.


87
Aps a aprovao do conceito, deve-se analisar a necessidade da construo de um
prottipo. Para produtos com o emprego de tecnologias no totalmente comprovadas deve-
se investigar melhor as condies de funcionamento. Uma vez comprovadas as
caractersticas de qualidade definidas no conceito, atravs dos testes dos prottipos, ou
tratando-se de produtos cujas tecnologias j so conhecidas, os projetos podem ser
liberados para venda.
Dependendo da complexidade do projeto e da disponibilidade de recursos, deve-se
analisar a necessidade e a viabilidade de desenvolver todo o detalhamento do produto,
mesmo que ainda no tenham ocorrido vendas deste. Para pequenas melhorias ou produtos
de pouca complexidade, o detalhamento pode ser executado no momento da ocorrncia da
primeira venda.
A engenharia do prottipo poder ser simplificada em relao ao projeto detalhado,
com desenhos e estrutura de produto simplificados e o emprego de materiais alternativos.
Da mesma forma, a fabricao do prottipo poder ser diferenciada, no exigindo todos os
cuidados e procedimentos normalmente empregados.
Os testes dos produtos e dos prottipos devero ser feitos, na medida do possvel
dentro da empresa. No entanto, condies reais de funcionamento somente podero ser
experimentadas em instalaes de clientes, devido a inviabilidade de simulao da maioria
dos processos de produo de bebidas. Os testes de prottipos, destinados investigao
das condies de funcionamento, devero sempre ser desenvolvidos pelo time de projeto.
Os testes dos produtos, realizados geralmente aps a montagem final e destinados
comprovao das condies de funcionamento, devem ser realizados pela equipe da
Engenharia de Aplicao com o acompanhamento, se necessrio, do setor de
Desenvolvimento de Produtos ou do time de projeto responsvel pelo desenvolvimento.
Na avaliao final do produto devem ser analisados os resultados dos testes do
produto ou do prottipo. Caso o produto ou prottipo no for aprovado e na anlise dos
problemas as causas estiverem no projeto, deve-se voltar fase de projeto para a
complementao do projeto ou correo dos erros. Se o produto no for aprovado e a
anlise dos problemas indicar que as causas esto na gerao do conceito, o projeto deve
ser arquivado para ser retomado futuramente. Finalmente, se o produto no for aprovado e
se a anlise dos problemas indicar que o produto realmente no ir funcionar, o projeto deve
ser descartado.



88























Figura 23 - A Mecnica do Processo de Projeto do Produto
Identificao da
Qualidade
Demandada
Gerao do
Conceito
N
Necessidade de
Desenvolvimento de
Produto
S
N
Conceito
Aprovado
Gerar
Conceito
Arquivar/Descartar
Projeto
Projeto
Detalhado
S N
N
S N
S
N
S
N
S
N
S
S
N
S
N
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ETAPA 6

ETAPA 7
N
S
Liberar p/
Venda
Contruir
Prottipo
Lanamento do Produto
Projeto
Aprovado
Produto
Vendido
S
Aguardar Venda Produto
Vendido
Fabricao do
Produto
Testes do
Produto
Produto
Aprovado
Anlise dos
Problemas
Prottipo
Aprovado
Testes do
Prottipo
Fabricao do
Prottipo
Projeto do
Prottipo
Revisar
Projeto
Aguardar
Venda
Revisar
Conceito
N


89

3.4.5 O Controle do PDP
Segundo a tipologia de Miles & Snow, a Z.L. pode ser classificada como uma
empresa defensora, pois atua em um mercado cuja rea de produtos relativamente
estvel. Os avanos da tecnologia so lentos, onde os ciclos de vida de alguns produtos
podem ultrapassar aos 30 anos (ex: lavadoras de garrafas). A empresa procura manter o
seu mercado atravs da qualidade superior de seus produtos.
Para as empresas classificadas como Defensoras, Griffin & Page (1996)
recomendam como mtricas, em nvel de estratgia de negcios: (1) Retorno do
investimento no PDP; (2) Grau em que os produtos atendem as estratgias de negcios.
Sugere-se o uso da Segunda mtrica recomendada por consider-la mais adequada
produtos do tipo bens de capital produzidos sob encomenda. Para este tipo de produto e o
modelo de PDP sugerido, o retorno do investimento no PDP no dependeria somente de
quo bem o produto desenvolvido, porm dependeria tambm do sucesso geral dos
projetos de aplicao.
Em nvel de estratgia de projeto sugere-se adotar as mtricas recomendadas por
Griffin & Page (1996), representadas na figura 14. As mtricas a serem adotadas devem ser
definidas pelo grupo diretivo durante a execuo do planejamento do portflio de produtos e
do programa de desenvolvimento de produtos, conforme a caracterstica de cada projeto,
segundo a tipologia de Booz, Allen & Hamilton. Das mtricas recomendadas, deve-se
analisar a necessidade e viabilidade da aplicao dos trs tipos de mtricas (sucesso do
ponto de vista do consumidor, do ponto de vista financeiro e do ponto de vista tcnico).
3.5 Como o Modelo Ir Resolver as Deficincias Atuais
Com a adoo de estratgias de mercado e de tecnologia para as diversas linhas de
produtos, com o planejamento do portflio de produtos e o estabelecimento de um programa
de desenvolvimento de produtos, espera-se:


90
Melhorar o conhecimento do mercado atravs do monitoramento dos clientes e
da concorrncia;
Antecipar as tendncias e necessidades do mercado;
Ampliar o portfolio de produtos e possibilitar o aumento da participao no
mercado;
Acompanhar o ciclo de vida dos produtos atravs do monitoramento da
competitividade;
Antecipar as necessidades de investimentos e possibilitar o planejamento dos
desembolsos de forma gradual e continuada, viabilizando-os economicamente.

Atravs de um PDP formalizado e o emprego de ferramentas busca-se a participao
efetiva de todos os setores da empresa, de forma a:
Transformar o PDP em um processo da empresa, com o envolvimento dos
diversos setores e no somente da Engenharia;
Obter um fluxo de novos produtos, mais competitivos e de maior penetrao no
mercado em relao aos desenvolvidos sob uma viso restrita de um projeto de
aplicao;
Melhorar a qualidade dos produtos e, como conseqncia, melhorar a imagem do
produto e da empresa perante o cliente;
Documentar todo o processo para facilitar o acesso e o resgate da informao.
Atravs dos manuais de aplicao do produto pretende-se democratizar a
informao e difundir o domnio da tecnologia na empresa.
Com a reorganizao do setor de Engenharia a partir dos processos fundamentais
de engenharia de aplicao e de desenvolvimento de produtos espera-se:
Melhorar o foco nas atividades;
Racionalizar o uso dos recursos tcnicos e humanos;
Melhorar o encadeamento das atividades de engenharia de aplicao e melhorar
o fluxo de informaes entre as diversas fases de um projeto de aplicao;
Atravs do monitoramento das atividades de engenharia de aplicao por parte
do coordenador de projetos espera-se melhorar as solues adotadas no
detalhamento dos projetos de aplicao;
Melhorar o planejamento e controle dos diversos projetos de aplicao em
andamento, prevenindo atrasos;


91
Atravs do desenvolvimento de produtos prover solues com maior abrangncia
e que diminuam as necessidades de customizaes para os projetos de
aplicao, reduzindo os desenvolvimentos de ltima hora;
Com a reduo dos desenvolvimentos por parte da engenharia de aplicao
espera-se a diminuio dos erros de projeto e a conseqente diminuio do
nmero de alteraes de engenharia e de garantias em produtos.
3.6 As Limitaes do Modelo

De um modo geral as limitaes do modelo proposto esto relacionadas com a sua
abrangncia, pois busca cobrir todos os aspectos relativos ao PDP. Esta nfase
necessria em funo de no existir na empresa uma cultura de desenvolvimento de
produtos, de forma sistematizada e com a aplicao de mtodos e ferramentas mais
modernas. A gesto, a organizao e as ferramentas utilizadas tm importncia fundamental
no sucesso do PDP e precisam ser abordadas no modelo. A falta de um destes elementos
ir comprometer o funcionamento dos demais.No entanto, em funo do assunto ser muito
amplo, corre-se o risco da abordagem superficial de alguns aspectos que futuramente
podero mostrar-se fundamentais.
A proposta apresentada no detalha o desenvolvimento dos micro processos,
ficando esse detalhamento a ser feito no decorrer da utilizao do modelo. Este
desenvolvimento poder vir a revelar necessidades de ajustes no modelo geral que no
podem ser visualizados no estgio atual de desenvolvimento. Por outro lado, a prvia
definio de todos os micro processos, sem a experimentao do modelo geral, poderia
gerar rotinas incompatveis com a realidade.
O aspecto cultural pode ser um dificultador, na medida que a partir da implantao
do modelo ser necessrio um perodo relativamente grande para a observao das
melhorias (estima-se de 1 a 3 anos). Sem uma cultura de desenvolvimento de produtos,
todos os aspectos no totalmente desenvolvidos no modelo, ou de certa forma falhos,
podero servir de motivo para a condenao do modelo como um todo, se no forem
tomadas medidas para a correo.


4 PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO DO MODELO
PROPOSTO
Conforme descrito no captulo anterior, o modelo proposto resultado de um
processo interativo de discusso dos problemas e das possveis solues para o atual PDP
entre o autor deste trabalho e a direo da empresa. O modelo proposto para o novo PDP
foi apresentado direo para uma verificao final e aprovado em sua integralidade.
A direo da empresa decidiu iniciar imediatamente os preparativos para a
implantao, apresentando o modelo do novo PDP ao grupo diretivo. Esta apresentao foi
feita em duas reunies. Na primeira foi apresentado o embasamento terico, objeto da
reviso bibliogrfica apresentada no captulo 2 e na segunda reunio foi apresentado o
modelo proposto para o novo PDP e distribudo material para leitura e anlise. Aps a
anlise do modelo por parte dos integrantes do grupo diretivo, realizou-se uma terceira
reunio para o esclarecimento de dvidas. Como no houve sugestes de melhorias ou
alteraes ao modelo proposto, iniciou-se o planejamento da implantao.
O objetivo deste captulo apresentar o planejamento da implantao do novo PDP,
definio de necessidades, responsabilidades e prazos. Inicialmente sero abordados
aspectos considerados importantes em um processo de mudana, de forma genrica. Aps
esta abordagem sero discutidas as atividades envolvidas na implantao e, em seguida, o
planejamento propriamente dito.
4.1 Aspectos Relevantes nas Mudanas dos Processos de Negcio
Nos processos de mudana preciso assegurar que todos os aspectos envolvidos
(treinamento, tecnologia, localizao, organizao, etc) estejam contemplados no
planejamento. Segundo Armstrong (2001), as principais reas de uma organizao onde
ocorrem as mudanas so:


93
Pessoas/Cultura/Filosofia;
Estrutura do Processo de Negcio;
Estrutura Fsica;
Estrutura da Tecnologia de Computao;
Estrutura da Informao/Conhecimento.
Para promover a mudana, podem ser usados os preceitos da reengenharia, ou
podem ser realizadas mudanas graduais. Os processos de reengenharia envolvem uma
avaliao profunda e a mudana radical dos processos de negcios de forma a ativar um
incremento nos indicadores de performance, tais como custos, qualidade e rapidez. A
reengenharia executada em uma vez, envolvendo mltiplas funes, onde o processo
redesenhado de cima para baixo.
Em contraste reengenharia, os processos de mudana gradual envolvem o
incremento contnuo da qualidade (continuous quality improvement CQI). A mudana
incremental o redesenho de um processo existente, com base no conhecimento adquirido
em um ciclo anterior, executado de baixo para cima.
Segundo Dooley & Johnson (2001), os processos de mudana em PDPs geralmente
ocorrem atravs de uma forma mista de reengenharia e de incremento contnuo da
qualidade. Os autores propem um modelo ideal, atravs do qual os processos de mudana
deveriam ser conduzidos, que adota elementos tpicos da reengenharia e do incremento
contnuo da qualidade. Estes elementos so:
Avaliar o processo existente (reengenharia);
Modelar um novo processo (melhoria contnua);
Motivar a necessidade de mudana (reengenharia);
Assegurar recursos (reengenharia);
Implementar e monitorar (melhoria contnua).
A avaliao do processo existente ir sinalizar as reas onde existe a oportunidade
ou necessidade de mudanas. O processo pode ser avaliado quanto aos resultados
(performance) e quanto aos meios (atividades que constituem o processo). Esta avaliao
ir revelar atividades que so redundantes e/ou no adicionam valor, oportunidades para
redirecionar ou resseqenciar atividades e oportunidades para execuo de atividades
concorrentemente de forma a reduzir o ciclo total, bem como auxiliar na determinao e
priorizao dos esforos.


94
O novo processo precisa ser lgico e flexvel e deve levar em conta a natureza dos
produtos da empresa, as suas tecnologias e seus mercados. Em nvel estratgico, preciso
determinar a forma de integrao das estratgias de tecnologia, manufatura, mercado e
operaes. Em nvel ttico, para o detalhamento do processo, deve-se buscar as melhores
prticas atravs de benchmarking, consultorias e literatura (DOOLEY & JOHNSON, 2001).
As mudanas so implicitamente conduzidas pela motivao, que alimentada pelo
reconhecimento da necessidade de mudar. O primeiro passo para uma transformao de
sucesso o convencimento e entendimento da necessidade de mudanas (DOOLEY &
JOHNSON, 2001). Se a gerncia possuir uma viso limitada do que representa o PDP, a
implementao ser limitada e incompleta, ou ser vista como uma atividade de menor
importncia que no requer maior envolvimento.
Um dos recursos chave no processo de mudana o suporte da alta gerncia. O
envolvimento da alta gerncia nas fases iniciais do processo de mudana do PDP vital,
pois nesta fase que o seu envolvimento mais contribui para o sucesso (WHEELWRIGHT &
CLARK, 1992 apud DOOLEY & JOHNSON, 2001). O comprometimento e suporte
continuado da alta gerncia simplesmente o fator mais importante para incrementar a
possibilidade de sucesso (HERSHOCK et al, apud DOOLEY & JOHNSON, 2001).
A implementao da mudana de um processo chave e complexo no simples. Isto
se deve ao fato de que as mudanas tm muito mais a ver com os sistemas sociais do que
com os sistemas tcnicos (DOOLEY & JOHNSON, 2001; CROW, 1996). Uma mudana no
pode ser ativada da noite para o dia - o comportamento individual precisa mudar (DOOLEY
& JOHNSON, 2001). Segundo Crow (1996), a implementao deve ser planejada e
conduzida de cima para baixo, porm implementada de baixo para cima de forma a
desenvolver comprometimento. Ainda segundo o autor, nenhuma organizao pode
implementar todos os aspectos do Desenvolvimento Integrado de Produtos (DIP) de forma
imediata. O DIP pode ser visto melhor como uma jornada, em vez de uma meta.
Dos cinco elementos que compem o modelo de Dooley & Johnson, as etapas de
avaliao do processo existente e de modelagem do novo processo foram abordadas dentro
de um ambiente de reengenharia e descritas no captulo anterior. As atividades relacionadas
aos demais elementos (Motivar a necessidade de mudana, Assegurar recursos,
Implementar e monitorar) sero descritas neste captulo.


95
4.2 Atividades de Implantao
As atividades relacionadas ao processo de implantao foram classificadas em dois
grupos, conforme a sua abrangncia.
1. Atividades de Suporte
2. Atividades Diretas
4.2.1 Atividades de Suporte
As atividades de suporte so as que esto relacionadas com a criao do ambiente
necessrio para a implantao, fornecendo apoio para a operacionalizao do novo PDP.
Estas atividades so:
Lanamento do Novo PDP;
Treinamento em conceitos bsicos ;
Avaliao dos recursos necessrios;
Formalizao do PDP;
Acompanhamento e Avaliao do Processo de Implantao.
4.2.1.1 Lanamento do Novo PDP
Por ser a comunicao um fator crtico nos processos de mudana, e tendo em vista
que o novo PDP envolve praticamente todos os setores da empresa, preciso transmitir de
forma clara e objetiva o que o novo modelo prope. Esta comunicao dever ser feita em
duas etapas, sendo:
Comunicao para o setor tcnico-comercial;
Comunicao para o restante da empresa.
A comunicao para o setor tcnico-comercial deve ocorrer em uma primeira etapa,
com a participao de todos os seus integrantes, pois envolve mudanas estruturais no
setor de engenharia e, portanto, deve ser mais detalhada. Em uma Segunda etapa, o
restante da empresa deve ser comunicado.
Em ambos os casos, devero ser convocadas reunies nas quais a direo da
empresa dever apresentar os principais pontos do diagnstico dos problemas do atual


96
PDP, o novo modelo, como este supostamente resolver estes problemas e qual a sua
importncia no momento atual da empresa.
Para a apresentao do novo PDP sugere-se a confeco de cartazes
representando esquematicamente os conceitos bsicos do modelo. Estes cartazes devero
ser distribudos pelos setores da empresa como auxlio divulgao e compreenso do
modelo.
No lanamento, tambm deve ser apresentado o plano de implantao. Para a
divulgao e acompanhamento do processo de implantao, dever ser criado um canal de
comunicao, atravs do correio eletrnico interno da empresa, onde sero relatados a
evoluo das atividades, divulgao de resultados obtidos, sugestes e possveis ajustes do
plano. O jornal interno da empresa tambm poder ser usado para a divulgao de
resultados.
4.2.1.2 Treinamento em conceitos bsicos
Em um primeiro momento, as pessoas chave dos diversos setores da empresa
precisam compreender melhor os conceitos bsicos envolvidos no novo PDP. Estas
pessoas podero auxiliar no refinamento do plano de implantao, executar diversas
atividades relacionadas implantao e auxiliar na comunicao dos conceitos e na criao
de um ambiente de Desenvolvimento Integrado de Produtos (DIP).
Os conceitos bsicos devem ser apresentados em Workshops, onde sero
abordados os seguintes temas:
Gesto do PDP;
Organizao do PDP;
Conceitos bsicos das ferramentas do PDP.
Para os Workshops devero ser preparadas apresentaes, em meio eletrnico,
baseadas nos itens abordados na reviso bibliogrfica, que sero distribudas em apostilas
para consultas posteriores. Estes Workshops devero ser repetidos, conforme a
necessidade, para uma melhor compreenso dos conceitos por parte de quem j participou
e para o treinamento de futuros integrantes da empresa.


97
4.2.1.3 Avaliao dos recursos necessrios
Aps o treinamento em conceitos bsicos, ser possvel organizar uma equipe para
a avaliao das necessidades em termos de estrutura fsica, tecnologia, comunicao e
recursos financeiros para a implementao de todas as atividades relacionadas ao novo
PDP. Esta avaliao deve ser feita pelo pessoal envolvido diretamente com a execuo do
novo PDP, de forma a estabelecer um ambiente de colaborao e comprometimento.
Devero ser avaliadas a necessidade e viabilidade para:
1. Mudanas do lay out do setor de engenharia em funo da adoo da nova
estrutura;
2. Nova metodologia para organizao e arquivamento da informao;
3. Formas e meios de distribuio da informao;
4. Necessidades de mveis e arquivos;
5. Necessidades de hardware e software.
4.2.1.4 Formalizao do PDP
A empresa no possui um sistema de gesto da qualidade estruturado que possa ser
usado para a formalizao do PDP. Desta forma sugere-se o uso da norma ISO 9001/2000,
item 7 Realizao do Produto, como guia para a formalizao do novo PDP.
O estabelecimento de normas, procedimentos e instrues dever ser executado por
uma equipe envolvida diretamente com as atividades do novo PDP, a ser constituda aps a
concluso do primeiro projeto de desenvolvimento executado dentro do novo modelo
proposto, quando ser possvel ter uma viso mais aprofundada do novo PDP e dos micro
processos envolvidos.
Sugere-se tambm a adoo dos requisitos do item 8, da mesma norma, para
estabelecer um ambiente de melhoria contnua dos processos relacionados ao novo PDP.
4.2.1.5 Avaliao do Processo de Implantao
O acompanhamento do processo de implantao do novo PDP ir assegurar a
efetividade do plano. Quaisquer divergncias em relao ao planejado devem ser corrigidas
e aes devem ser tomadas para a no reincidncia. Periodicamente devem ser analisados
os resultados alcanados e as dificuldades enfrentadas, no que se refere a:


98
Comprometimento e suporte da alta gerncia;
Comprometimento e receptividade do nvel operacional;
Avano da implementao;
Dificultadores;
Efetividade do novo PDP;
Necessidades de ajustes ao modelo;
Necessidades de ajustes ao planejamento da implantao.
O supervisor da rea de Desenvolvimento de Produtos ser o responsvel pela
preparao de um relatrio com a anlise dos tpicos descritos anteriormente, que deve ser
apresentado ao grupo diretivo da empresa para apreciao e tomada de deciso.
4.2.2 Atividades Diretas
As atividades diretas so as previstas pelo modelo do novo PDP relacionadas com
execuo dos projetos de desenvolvimento, sendo:
Reviso do Planejamento Estratgico;
Definio e formalizao das estratgias de mercado e tecnologia;
Planejamento do Portflio de Produtos;
Formao dos Times de Projetos;
Desenvolvimento dos Projetos.
4.2.2.1 Reviso do Planejamento Estratgico
A reviso do planejamento estratgico da empresa dever ocorrer anualmente, para
verificao do alinhamento da empresa com o mercado no qual ela est inserida. Dentro do
planejamento de implantao do PDP no haver uma reviso do atual planejamento, pois
entende-se que primeiro ser necessrio conhecer melhor o mercado, o que ser feito
atravs das definies das estratgias de mercado e de tecnologia e do planejamento do
portflio de produtos.
4.2.2.2 Definio e formalizao das estratgias de mercado e tecnologia
A primeira etapa a ser realizada dentro do novo modelo de PDP a anlise do
mercado e do posicionamento dos produtos e a competitividade em relao concorrncia,
a ser executada pelo grupo diretivo. Primeiramente, sero definidas as estratgias de


99
mercado por linha de produto, com base em dados do mercado obtidos atravs de trabalhos
preliminares de mapeamento do mercado realizado pelo setor de marketing e do
conhecimento e experincia dos gestores da empresa.
Para as diversas linhas de produtos, sero analisados o posicionamento no mercado,
canais de vendas, nvel de competitividade e prioridade de desenvolvimento em relao aos
demais produtos da empresa. Desta anlise podero surgir tambm indicaes de lacunas
nas linhas de produtos, a serem preenchidas com novos produtos ou verses das linhas
existentes.
Basicamente este primeiro passo ser a formalizao do conhecimento implcito
existente na empresa em relao ao mercado e seus produtos, pois ainda no existem
dados mais consistentes para uma anlise mais metdica. Acredita-se que a partir desta
formalizao ser possvel iniciar o planejamento do portflio de produtos.
4.2.2.3 Planejamento do Portflio de Produtos
A partir das indicaes de necessidades de desenvolvimento, uma equipe de
projetos buscar informaes no mercado de forma a possibilitar o planejamento dos
produtos a serem desenvolvidos, conforme os passos previstos pelo modelo proposto. Esta
equipe dever ser formada por integrantes do grupo diretivo e dos setores da empresa que
possuem contato direto com o mercado.
Este primeiro planejamento ir definir dois projetos a serem executados, segundo o
modelo de PDP proposto, como projetos piloto. Estes projetos serviro para consolidar o
modelo macro e refinar os micro processos envolvidos que no foram detalhados pelo
modelo proposto. Nestes projetos sero aprofundados os treinamentos necessrios para o
pleno uso das tcnicas e ferramentas previstas no modelo.
4.2.2.4 Formao dos Times de Projetos
Para a execuo dos dois primeiros projetos definidos no planejamento do portflio
de produtos sero formadas duas equipes, que iro trabalhar com uma defasagem no
cronograma. A primeira equipe ser formada pelos gestores das reas da empresa para que
estes tenham plena compreenso do PDP. Desta forma, espera-se obter uma maior
participao e suporte da alta gerncia para a implementao do novo PDP. Os
componentes da segunda equipe sero indicados pelos gestores das reas, conforme
previsto no modelo.


100
4.2.2.5 Desenvolvimento dos Projetos
O objetivo principal para os dois primeiros projetos de desenvolvimento refinar e
consolidar o modelo proposto. Sendo assim, a preocupao principal no ser a qualidade
final do produto resultante, mas sim a metodologia aplicada. Ateno especial dever ser
dada criao de um ambiente de trabalho em equipe e a busca pelo comprometimento.
Durante a execuo das diversas etapas previstas no modelo, surgiro necessidades
de treinamentos especficos, em ferramentas e metodologias aplicveis. Nestas ocasies,
sero feitos workshops dirigidos onde sero aprofundadas as abordagens, de forma a
possibilitar o desenvolvimento dos projetos dentro da metodologia proposta no modelo.
O refinamento do processo, atravs da definio dos micro processos, dever ser
executado durante o andamento dos projetos pilotos. Os micro processos devero ser
documentados, para que, ao final da execuo dos dois projetos, seja possvel formalizar o
PDP.
4.3 Planejamento das Atividades
4.3.1 Tarefas envolvidas no desenvolvimento das atividades de implantao
Para operacionalizar a implantao do novo PDP, as atividades comentadas
anteriormente foram decompostas em tarefas, conforme segue.
Lanamento do novo PDP:
1. Montar apresentaes para o lanamento do PDP;
2. Confeccionar cartazes;
3. Apresentar novo PDP para a engenharia;
4. Apresentar novo PDP para a empresa;
5. Estruturar canal de comunicao para divulgao;
6. Gerenciar o fluxo de informaes;




101
Treinamento em conceitos bsicos:

7. Preparar treinamentos bsicos;
8. Indicar pessoas chave para treinamento bsico;
9. Ministrar treinamentos bsicos;

Avaliao dos recursos necessrios:

10. Formar equipe multidiciplinar para avaliar necessidades;
11. Avaliar necessidades;
12. Analisar relatrio de necessidades;
13. Providenciar suprimento das necessidades aprovadas;

Acompanhamento e avaliao do processo de implantao:

14. Avaliar progresso da implantao;
15. Analisar relatrio de progresso;

Definio e formalizao das estratgias de mercado e de tecnologia:

16. Definio e formalizao das estratgias de mercado;
17. Definio e formalizao das estratgias de tecnologia;

Planejamento do Portflio de Produtos:

18. Formar time de projetos para gerar o Planejamento do Portflio;
19. Planejar o Portflio;

Formao dos times de projetos:

20. Formar time de projetos 1 (gestores);
21. Formar time de projetos 2 (time regular);

Desenvolvimento dos Projetos:

22. Executar projeto de desenvolvimento 1;
23. Executar projeto de desenvolvimento 2;


102
24. Preparar workshops especficos;
25. Ministrar workshops especficos;

Formalizao do PDP:

26. Detalhar micro processos do PDP;
27. Gerar Normas, procedimentos e instrues de trabalho;
28. Aprovar Normas, procedimentos e instrues de trabalho.
4.3.2 Responsabilidades na execuo das tarefas
Para assegurar a realizao das tarefas, foram definidos os respectivos responsveis
e prazo limite. O Quadro 3 resume essas informaes.

Quadro 3 - Tarefas, responsveis e prazo limite para a implantao do novo PDP
Tarefa Responsvel
Setores/Outros
Envolvidos
Prazo
(semana/2003)
1 Montar apresentaes para o lanamento do PDP Supervisor DP 35
2 Confeccionar cartazes Supervisor DP 35
3 Apresentar novo PDP para a engenharia Diretor Superintendente Grupo Diretivo 35
4 Apresentar novo PDP para a empresa Diretor Superintendente Grupo Diretivo 36
5 Estruturar canal de comunicao Supervisor DP Recursos Humanos 40
6 Gerenciar o fluxo de informaes Superviosr DP Recursos Humanos incio na 40
7 Preparar treinamentos bsicos Supervisor DP Recursos Humanos 38
8 Indicar pessoas chave p/ treinamento bsico Grupo Diretivo Recursos Humanos 38
9 Ministrar treinamentos bsicos Supervisor DP Recursos Humanos 41
10 Formar equipe multidiciplinar para avaliar necessidades Grupo Diretivo 41
11 Avaliar necessidades Equipe indicada Repres. das reas 43
12 Analisar relatrio de necessidades Grupo Diretivo 45
13 Providenciar suprimento das necessidades aprovadas Equipe indicada Repres. das reas incio na 45
14 Avaliar progresso da implantao Supervisor DP Times de projetos peridico mens.
15 Anlise do relatrio de progresso da implantao Grupo Diretivo peridico mens.
16 Definio e formalizao das estratgias de mercado Grupo Diretivo 34
17 Definio e formalizao das estratgias de tecnologia Grupo Diretivo 34
18 Formar time de projetos para planejamento do Portflio Grupo Diretivo 38
19 Planejar o Portflio Time indicado 42
20 Formar time de projetos 1 Grupo Diretivo 40
21 Formar time de projetos 2 Gestores das reas 43
22 Executar projeto de desenvolvimento 1 Time de projetos 1 Gestores das reas incio na 41
23 Executar projeto de desenvolvimento 2 Time de projetos 2 Nvel operacional incio na 45
24 Preparar workshops especficos Supervisor DP Recursos Humanos incio na 41
25 Ministrar workshops especficos Supervisor DP Recursos Humanos incio na 42
26 Detalhar micro processos do PDP Times de projetos 1 e 2 incio na 42
27 Gerar normas, procedimentos e instrues Supervisor DP Setor de Qualidade
28 Aprovar normas, procedimentos e instrues Grupo Diretivo Setor de Qualidade


Por questes de sigilo, o Quadro 3 no apresenta o nome das pessoas, mas apenas
as suas funes no organograma da empresa. O Quadro 3 ser utilizado nas reunies da


103
equipe de implantao do PDP, facilitando o acompanhamento das tarefas e, se necessrio,
a interveno da gerncia.
A implantao do novo PDP, incluindo os projetos pilotos e formalizao do PDP,
contempla um horizonte de 12 a 18 meses. A determinao exata do trmino de todas as
tarefas somente ser possvel aps a definio de quais sero os projetos pilotos e um
melhor entendimento das tarefas envolvidas nestes projetos.
4.3.3 Discusso da possibilidade de sucesso da implantao
Acredita-se que a implantao do PDP ir alcanar sucesso, em funo de vrios
fatores que sero discutidos a seguir.
Necessidade de mercado: formalizar e controlar melhor os processos atuais est
mostrando-se insuficiente para manter a posio da empresa no mercado. Para manter-se
competitiva, a empresa precisa renovar seus procedimentos de DP.
Apoio da alta gerncia: o novo modelo de PDP foi construdo em conjunto com a
direo da empresa, com o objetivo de melhorar os processos e, desta forma, alavancar a
retomada do crescimento. Nos ltimos anos, todos os esforos eram direcionados
estabilizao da empresa e melhoria dos procedimentos gerenciais. Uma vez atingida a
estabilizao, a diretoria da empresa estabeleceu como meta a retomada do crescimento da
empresa.
Consistncia terica: o modelo proposto est embasado nas recomendaes da
literatura, que indicam as melhores prticas. Este embasamento terico esclareceu, de
forma consistente, pontos obscuros do funcionamento do atual PDP, que no foram bem
desenvolvidos nas tentativas anteriores de reestruturao, como por exemplo, a falta de
uma melhor definio das atividades do setor de Engenharia de Produto. Este setor deveria
ter como principal atividade o desenvolvimento dos produtos, no entanto, suas atividades
restringiam-se execuo dos projetos de aplicao. Outro exemplo deste esclarecimento
a revelao que o modelo atual no contempla o planejamento estratgico do produto. Alm
destes esclarecimentos, as prticas mais modernas foram incorporadas ao modelo
proposto, de acordo com as necessidades e realidade da empresa.
Planejamento da implantao: a implantao do novo modelo baseia-se em uma
srie de atividades, desdobradas em tarefas menores, que podem ser acompanhadas mais


104
facilmente. Atravs das avaliaes do progresso da implantao, feitas mensalmente, ser
possvel identificar desvios indesejveis e tomar aes para correo.
Adeso do nvel operacional: Os treinamentos em conceitos bsicos a respeito dos
PDPs para integrantes de todos os setores da empresa e a formao de equipes para
anlise das necessidades para a implantao iro contribuir para o envolvimento do nvel
operacional da empresa e criar um senso comum de responsabilidade e participao.


5 COMENTRIOS FINAIS
5.1 Concluses
Esta dissertao abordou o estudo do Processo de Desenvolvimento de Produtos
(PDP) realizado em uma empresa metalrgica de produo de bens de capital sob
encomenda. Teve como objetivo a anlise do processo existente e a proposio de um novo
modelo, bem como o planejamento de sua implantao.
Inicialmente, foi feito um estudo junto literatura buscando os fundamentos tericos
necessrios para o desenvolvimento da pesquisa. A reviso bibliogrfica foi organizada em
trs tpicos principais, sendo Gesto do PDP, Organizao e Ferramentas. Desta forma foi
possvel abordar todos os aspectos importantes relativos ao PDP, dentro de uma seqncia
lgica.
No que tange gesto do PDP verificou-se a importncia da insero da realidade
do mercado no processo de desenvolvimento, assim como a necessidade do planejamento
estratgico do produto e do gerenciamento do portflio, de forma a assegurar o
desenvolvimento e fornecimento de produtos condizentes com as necessidades do
mercado.
Quanto a organizao do PDP, foi possvel verificar a existncia de diversos modelos
e vrias perspectivas diferentes, oriundas das diferentes reas da administrao e da
engenharia. A literatura mostra que em substituio aos modelos tradicionais de
desenvolvimento de produtos, do tipo seqenciais, surgiram modelos baseados na
execuo concorrente das vrias etapas dos projetos e no uso de times de projetos
compostos por integrantes dos diversos setores da organizao. De forma a suportar esta
nova forma de organizao do PDP, empregam-se diferentes tcnicas e ferramentas, como
por exemplo, o uso de times multifuncionais, engenharia simultnea, QFD, FMEA, entre


106
outras. Atravs desta nova forma de organizao do PDP possvel abordar todos os
aspectos relativos ao projeto de um produto em um espao de tempo menor, com menos
ciclos iterativos e com um produto resultante mais prximo da expectativa do mercado.
O trabalho aplicado que constitui esta dissertao foi desenvolvido em uma empresa
metalrgica, de mdio porte, fornecedora de bens de capital sob encomenda, cuja
tecnologia de origem alem. Por pertencer a um grupo alemo at o final dos anos 90,
essa empresa no possua um PDP voltado para o desenvolvimento de produtos, mas sim
para a nacionalizao de projetos. Aps a venda da empresa para um grupo nacional e a
conseqente perda do vnculo com a matriz, tornou-se necessria a reestruturao do PDP
para dar continuidade ao desenvolvimento de seus produtos.
Inicialmente foi feito um diagnstico do modelo atual do PDP, o qual revelou que no
existe na empresa um planejamento do produto, seja relativo s estratgias de mercado e
de tecnologia, das necessidades do mercado ou do acompanhamento do ciclo de vida dos
produtos. A maioria dos desenvolvimentos caracteriza-se como desenvolvimento nico para
o atendimento de uma solicitao de um cliente, tendo como base projetos anteriores.
Outros produtos, cuja padronizao possibilita o atendimento de diversos clientes, tornaram-
se defasados em relao concorrncia devido falta de um acompanhamento do seu ciclo
de vida. O diagnstico tambm revelou problemas na organizao do setor de engenharia,
cuja estrutura e prticas atuais dificultam o gerenciamento do fluxo de informaes e o
controle das atividades.
Para a soluo dos problemas revelados no diagnstico, foi proposto um novo
modelo para a gesto do PDP, cujos elementos principais so (1) o mapeamento do
mercado, (2) a definio de estratgias de mercado e de tecnologia para toda a linha de
produtos, (3) o planejamento e gerenciamento do portflio de produtos, (4) a criao de um
setor de desenvolvimento de produtos, voltado para a gerao de novos produtos e de
melhorias nos atuais e, fornecedor de solues padronizadas e (5) o setor de engenharia de
aplicao, responsvel pelas customizaes necessrias para o atendimento de
necessidades especficas.
Dentro deste novo modelo de gesto tambm est prevista e reestruturao do setor
de engenharia, com modificaes em seu organograma, de forma a racionalizar e melhorar
o controle das atividades. Para o projeto do produto foi proposta uma metodologia que
incorpora os elementos filosficos de trabalho da engenharia concorrente e do uso de times
multifunicionais, bem como do emprego de tcnicas e ferramentas de forma a dar o suporte
necessrio para o desenvolvimento das diversas etapas previstas no modelo.


107
Tambm foi realizado e apresentado o planejamento da implantao, onde foram
abordados os aspectos importantes nos processos de mudana, a discusso das atividades
de implantao e o planejamento das tarefas, bem como a definio das responsabilidades
de execuo e os respectivos prazos limite.
Acredita-se que a implantao ter sucesso, uma vez que, dentro das necessidades
atuais da empresa de no somente manter o seu mercado, existe a necessidade de retomar
o crescimento e para tanto, a diretoria da empresa tem como objetivo a melhoria dos
processos da empresa, dando total apoio ao processo de implantao. Alm do ambiente
propcio para a mudana, o modelo tem como base as melhores prticas relatadas na
literatura atual e no planejamento da implantao busca-se abordar todos os aspectos
envolvidos em um processo de mudana.
O trabalho apresentado pode ajudar outras empresas que precisam reformular seus
PDPs e implementar as modificaes planejadas, pois o modelo, mesmo sendo especfico
para a empresa em estudo, tem como fundamentos teorias universais de gesto e
organizao dos processos de desenvolvimento de produtos.
5.2 Sugestes para trabalhos futuros
De forma a dar continuidade pesquisa apresentada nesta dissertao, sugere-se
fazer um estudo da efetividade do modelo, implantado-o em uma empresa de mdio porte.
Dentro deste estudo, tambm podem ser pesquisados a receptividade ao processo de
mudana e o impacto causado pela mudana cultural implcita no modelo.
Outros estudos podem ser direcionados no sentido de verificar em que medida os
modelos universais de gesto e organizao dos processos de desenvolvimento de
produtos, desenvolvidos em pases de economias mais avanadas que a brasileira, so
aplicveis nossa realidade.


BIBLIOGRAFIA
Referncias bibliogrficas
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ANEXOS