Quinta Competencia

QUINTA COMPETENCIA
TALENTO HUMANO
GAES No 4
NESTOR EDUARDO DIAZ ORTEGA
LUIS ALEJANDRO PEÑA
OLFAR ALEXANDER MONROY
ANDRES SANCHEZ
ELKIN ANDRES
EDGAR JOAQUIN PAEZ RODRIGUEZ
TECNOLOGIA ADMINISTRACION EMPRESARIAL
GRUPO: 900460
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS

FECHA: 03
TALENTO HUMANO NOVIEMBRE2009
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CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS GAES 4
Tabla de contenido
1.Administracion Del tiempo.........................................................................3
1.1 Tiempo de calidad....................................................................................3
1.2 Morosidad...............................................................................................6
1.3 Planear actividades..................................................................................6
1.4 Organizar las actividades.........................................................................7
1.5 Establecer fechas de seguimiento.............................................................8
1.6 Aspectos importantes a considerar..........................................................8
1.7 Tiempo comprometido..............................................................................9
2.Teoria de las necesidades humanas...................................................10

2.1 Introducción...........................................................................................10
3. Organigrama....................................................................................13
2.1 Clases de organigrama...........................................................................14
2.2 Conclusión.............................................................................................15
4.Manual de funciones.........................................................................16
5. Protocolo de eventos........................................................................18
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1. Administración del tiempo.

1.1 Tiempo de calidad
En vista de que no podemos incrementar la cantidad de tiempo que recibimos, la calidad del tiempo se convierte
en la única variable. Tu tiempo es tuyo y no pertenece a nadie más. Sólo tú puedes mejorar la calidad de tu
tiempo. En última instancia, usas tu tiempo como lo deseas.
Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite al gerente disfrutar de su trabajo y su descanso. La
autodisciplina significa fuerza de voluntad para hacer las cosas que deben hacerse antes que las que queremos
hacer porque nos son más fáciles o agradables. Enfrentarnos a los asuntos en vez de posponerlos, nos dará más
tiempo para hacer las cosas. Puesto que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros quienes
debemos dominarlo, y no dejar que él nos domine. Y nadie podrá dominar su propio tiempo mientras no esté
primero dispuesto a dominarse a sí mismo.
El uso de nuestro tiempo es el resultado de cientos de pequeñas y grandes elecciones cada día, cada hora y aún
cada minuto.
Mitos
El mito de la actividad: “El ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente”. Se confunden los resultados
con la actividad... para no llegar a ninguna parte.
El mito del hombre equipo: “Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor”. Se
regatea la delegación, y se pretende hacer las cosas uno mismo “para estar en todo”: invadiendo puestos,
aplastando personalidades y matando motivaciones.
El mito de la decisión aplazada: “Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos”.
Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.
El mito del indispensable: “Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido,
así que yo trabajo 15 hrs. diarias”. Se centra el interés en trabajar más, en vez de trabajar mejor.
El mito de ahorrar tiempo: “Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y fáciles”. Se regatea
el tiempo que se debe emplear en asuntos difíciles, tratándolos de manera superficial, de modo que se está
condenando a repetir lo que salió mal.
El mito de trabajar contra el tiempo: “El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima”. El más
precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones..
Desperdiciador De Tiempo (DDT): Es cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos
de la manera más efectiva posible.
Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en externos, si son
provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.
Desperdiciadores de tiempo externos

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1. Excesivo flujo de papeles. 2. Teléfono. 3. Chat. 4. Facebook. 5. You Tube. 6. Mirar la televisión. 7.
Visitantes. 8. Reuniones. 9. Fallas de comunicación. 10. Políticas y procedimientos. 11. Información.
(Falta / exceso)
Posibles soluciones
Agenda
 Citas.
 Proyectos.
 Actividades por realizar.
 Marcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C) Urgentes No
Importantes.
Uso del teléfono

 Antes de llamar, planifica la conversación.
 Filtra y agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo específico para llamadas.
 Trata de acortar la parte social de la conversación, ve directo al grano y permanece en él.
 Si la conversación se extiende innecesariamente, busca excusas para cortarla.
 Establece periodos de tiempo donde no recibirás llamadas sino sólo en casos de emergencia.
Uso del Chat

 Destinar una cantidad de tiempo al día para el chat.
 Evitar tener abierta la ventana del chat y las herramientas de trabajo al mismo tiempo.
 Utilizar estatus como “No disponible” o “Ausente” la mayor parte del tiempo.
Uso del Facebook y You Tube

 Destinar una cantidad de tiempo al día para revisarlos.
 Dejarlo para horas que no sean de estudio , ni trabajo ( Nos desconcentra y hace perder tiempo)
Mirar la televisión
 Limita la cantidad de tiempo para ver televisión
 Evita ver el televisor mientras estas comiendo.
 No ver la televisión mientras se estudia para un examen.

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 Aísla la televisión de tu lugar de trabajo; existen lugares específicos para usar la televisión, por ejemplo
una sala de juntas, o una sala audiovisual. Si la televisión tiene que estar en tu lugar de trabajo (por
ejemplo: en una discoteca, un bar o un restaurante) dirigirla entonces hacia los clientes y no hacia a ti.
 Si no quieres perderte algún programa de televisión y dispones de una videograbadora programable,

graba el programa y velo en el tiempo que hayas dispuesto para tal propósito.
Correspondencia
 Escribe menos, usa más el teléfono.
 Destinar una cantidad de tiempo al día para leer y redactar correos electrónicos
 Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y enviándolas de vuelta.
 Usa el reverso de una carta o memo como copia de respuestas usando el papel carbón, elimina
documentos y deja todo registrado en la misma hoja.
 Elimina palabras, frases y párrafos innecesarios.
 Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.
 Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos.
 Al escribir usa palabras sencillas.
 No revises una y otra vez en nombre de la perfección, cuando los beneficios son pocos o inexistentes.
Interrupciones y visitantes inesperados

 Prevé un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones.
 No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento.
 Recibe a los visitantes fuera de tu oficina.
 No contribuyas a conversaciones innecesarias.
 Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas.
 Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan ¿Tienes un minuto?.
Reuniones
 Desalienta y discontinúa las reuniones innecesarias.
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 Pregúntate si la reunión es realmente necesaria. ¿Una conversación telefónica tendría el mismo

efecto? ¿Es necesaria mi presencia?.
 Fíjate un límite de tiempo y ajústate a él.
 Prepárate para la reunión, resiste las interrupciones, mantente en el tema.
 Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a conversaciones innecesarias.
Desperdiciadores de tiempo internos
1. Falta de prioridades. 2. Falta de planes. 3. Objetivos no claros. 4. Dejar cosas para después. 5.
Intentar hacer muchas cosas a la vez. 6. Falta de autodisciplina. 7. Falta de habilidad y
conocimientos.
Soluciones
1. Reflexión 2. Decisión. 3. Disciplina 4. No rendirse hasta haber desarrollado nuevos

hábitos
1.2 Morosidad
La morosidad es la enemiga del éxito. El éxito llega cuando se hacen en el momento preciso las cosas
realmente importantes que conducen a los resultados deseados. Sin embargo, son esas cosas importantes las
que usualmente dejamos para después..
Para vencer a la morosidad, necesitamos superar nuestra inercia, nuestra tendencia a resistir el comienzo de
acciones. Una vez que la acción ha comenzado, será más fácil continuarla. Lo difícil es comenzar.
La morosidad conduce en la mayoría de los casos a carreras de último minuto, resultados por debajo de la
calidad esperada, fechas tope no cumplidas, ventas perdidas, clientes insatisfechos, embotellamiento mental y
estrés, lo cual se traduce en más tiempo improductivo. Esto disminuye nuestra efectividad.
El trabajo mental de la gerencia es tan importante como el hacer las cosas eficiente y efectivamente.
Las principales causas de morosidad son:
1. Trabajos no placenteros.
2. Trabajos difíciles.
3. Indecisión.
1.3 Planear las actividades
 Diseño de Objetivos.
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 Planes de contingencia.
El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla por su ausencia, es
exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades más rutinarias.
Si se prevé lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de mantenerse dueños de
la situación. Para esto es indispensable Planear nuestras actividades, a fin de optimizar lo más posible el
tiempo del que disponemos.
Tener los objetivos por escrito y revisarlos periódicamente (por ejemplo: diariamente, una vez a la semana, o
tan siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientación y no malgastar tiempo y energías en
cosas secundarias o en actividades innecesarias.
Puedo realizar una planificación eficaz si:
 Reviso mis metas y establezco tareas diarias específicas.
 Determino el tiempo que tomará realizar cada tarea.
 Anticipo los obstáculos a los que me enfrentaré.
 Organizo mis tareas por orden de prioridad.
Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que:
 Estén en línea con mis valores.
 Sean de tiempo definido.
 Estén definidas clara y específicamente.
 Sean completamente mías.
 Sean realistas.
1.4 Organizar las actividades
Sirve para establecer prioridades a las actividades planeadas, debiendo de clasificarlas en tres categorías:
 Prioridad A “Imprescindible de hacerse”: actividades decisivas. Algunas de ellas entrarán en esta

categoría debido a órdenes administrativas, requerimientos de clientes importantes, tiempo límite
significativo, u oportunidades de éxito o desarrollo.
 Prioridad B “Debe hacerse”: actividades de valor medio; pueden contribuir a mejorar el desempeño
pero no son tan esenciales o no requieren de un tiempo límite.
 Prioridad C “Deseable de hacer”: categoría de menor valor. Al incluir actividades tan solo interesantes
o divertidas, podrían eliminarse, posponerse o realizarse en periodos de poca presión.
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Dependiendo de la fecha en que se elabore la lista, los A, B y C pueden ser flexibles. Las prioridades cambian con
el tiempo. Las B de hoy pueden convertirse en A el día de mañana, al acercarse alguna fecha importante.
Asimismo, las A de hoy pueden ser las C de mañana si no se realizaron a tiempo y/o si las circunstancias
cambiaron.
Para poder determinar estas prioridades, se necesitan tomar en cuenta los siguientes criterios:
 Juicio. Tú eres quien puede juzgar mejor lo que tienes que hacer. Permite que el remordimiento de
conciencia sentido por no realizar algo, haga al juicio más severo.
 Relatividad. Al comparar actividades o tareas debería quedar bien claro que algunas tienen mayor
prioridad que otras. Siempre guiarse con la pregunta “¿En qué puedo usar mejor mi tiempo en este
momento?”.
 Tiempo. Establecer un límite de tiempo es una forma de determinar prioridades. Aunque con
frecuencia no se toma en cuenta, también es importante establecer un momento para comenzar, con el
objeto de concluir un proyecto en un límite previamente fijado.
De esta forma podremos lograr los resultados esperados y la consecución de los objetivos de la manera más
conveniente.
Las siguientes preguntas pueden ayudarnos a revisar como estamos organizando nuestras tareas:
 ¿Las asignaciones de tiempo reflejan mis prioridades? ¿Estoy empleando la mayoría de mi tiempo en
las funciones claves o en las responsabilidades esenciales de mi trabajo?
 ¿Cuáles son las cosas que absorben porciones significativas de mi tiempo y que no contribuyen a
nada? ¿Qué sucedería si definitivamente no se hicieran?
 ¿Puede hacerse algo de trabajo en forma más rápida o simplificada sin afectar adversamente otras
funciones personales o de mis colaboradores?
1.5 Establecer fechas de seguimiento
Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la acción. El imponerse a sí mismo fechas límite realistas facilita
la autodisciplina y la toma de decisiones y, de este modo, favorece la eficiencia personal y profesional.
Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos
Tratar de optimizar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades previamente planeadas,
organizadas y priorizadas, con flexibilidad, pero sin perder nunca de vista el grado de avance hacia la consecución
de los objetivos.
1.6 -Aspectos importantes a considerar
Cada hora empleada en planear ahorrará tres o cuatro más a la hora de la ejecución, aparte de que los resultados
serán mejores.
Iniciar cada jornada con un plan a realizar de inmediato y preguntándose ”¿Qué es lo que tengo que -y quiero-
hacer hoy?”. Si se escribe una lista de “pendientes” y se jerarquiza, se manejará mejor.
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Cuidar más la efectividad que la eficiencia. En otras palabras, evitar la realización demasiado correcta de tareas...
que no son las que se tienen que hacer.
Concentrarse en tareas más nobles, es decir, en las que con menores esfuerzos se producen mayores resultados.
Tener presente el “principio del 80/20” o “Principio de Pareto”: Unos pocos esfuerzos críticos (20%, por poner un
número redondo) producen la gran mayoría de los resultados y viceversa. Evitar el empleo del tiempo en
cantidades inversamente proporcionales a la importancia de las tareas.
No confundir el manejo de problemas con solución de problemas. Antes de buscar soluciones cerciorarse de tener
bien definido el problema.
También en la medida de lo posible, señalar en el programa diario tiempos de no interrupción para poder
concentrarse. Alternar las “horas de disponibilidad” con “horas de privacidad”.
Asegurar la buena comunicación dentro de la institución. Se ahorra mucho tiempo cuando prevalecen la claridad,
la concisión de los mensajes y la retroalimentación o feedback.
Concentrarse en las oportunidades, antes que en los problemas. Recordar que “aquellos que viven sepultados en
los problemas, dejan pasar de largo las oportunidades”:
Tener su oficina, habitación o escritorio bien ordenado, es como tener su barco dispuesto para la acción. Uno
puede comenzar a trabajar efectivamente.
Uno tiene que tener claridad acerca del propósito, de los fines y objetivos del trabajo. Entonces, la situación le dirá
cuáles son las prioridades en términos de importancia y urgencia, cosas que no son necesariamente lo mismo.
UN consejo valioso
Charles M. Schwab, quien transformó la compañía Bethlehem Steel en la más grande productora independiente de
acero en el mundo, en una ocasión planteó un desafío durante la comida a un consultor en gerencia llamado Ivy
Lee: “Muéstreme una forma en que pueda lograr hacer más cosas con mi tiempo y le pagaré los honorarios que
quiera, dentro de lo razonable”. Lee le extendió una hoja de papel en blanco. “Escriba cada noche las cosas que
tenga que hacer mañana”, dijo, y numérelas por orden de importancia. Por la mañana, lo primero que debe hacer
es empezar a trabajar en el número 1 de su lista y continuar hasta que lo haya terminado. Luego inicie con el
número 2..., el 3..., etc. Al término del día deseche su lista y elabore una nueva. No se preocupe si no logra
terminar todas las actividades de su lista. Si no puede con este método, no podrá hacerlo con ningún otro.
Pruébelo por unos días y luego págueme lo que crea que vale este consejo”.
1.7 Tiempo comprometido
En muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que uno realmente no está haciendo aquello para lo cual ha
comprometido su tiempo: minutos o incluso horas de ocio cuando se está esperando o no totalmente ocupado.
Para la mayoría de la gente el tiempo de espera es tiempo perdido. Sin embargo, con un poco de planeación y
resolución, uno puede realizar varias actividades dentro de los minutos que gasta esperando al jefe o al
médico. Podemos planear el trabajo de mañana, escribir una carta o buscar soluciones a algún problema que
nos inquiete.
Ross Webber nos comenta: “Uno de los mejores en administradores de tiempo que conozco siempre lleva
consigo tres carpetas dentro de su portafolios:
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 Carpetas de color beige que contienen asuntos pendientes, tales como cartas por contestar o informes
por revisar.
 Carpetas rosas que contienen proyectos en vía de elaboración, como pueden ser presupuestos,
políticas, procedimientos, el plan de mercadeo, etc.
 Carpetas azules que contienen los sueños dorados para el futuro; cuando se tiene una idea luminosa
se anota en la carpeta azul.
Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas azules para determinar cual de todas las ideas se puede
convertir en el próximo proyecto y así transferirla a la carpeta rosa. En cambio si la espera es breve se dedica a
procesar los aspectos más o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige”.
Lo anterior puede parecer exagerado, pero si estamos preparados para darle algún uso al tiempo que esperamos,
podremos ir eliminando tareas o pendientes que no requieren de mucha atención y mucho menos de nuestro
tiempo óptimo.
Otra forma práctica de ocupar dicho tiempo es llevar con nosotros un libro -delgado- o revista de nuestro interés.
De esa manera aprovechamos cada “tiempo muerto” en aumentar nuestros conocimientos. Colocar una tarjeta
telefónica usada a modo de separador nos ahorrará tiempo al buscar continuar nuestra lectura.
Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque en un papel muy visible (en
su teléfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito bien grande: LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE
MOMENTO, ¿ME MUEVE EN DIRECCION HACIA MIS OBJETIVOS?
2. TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS
2.1 Introducción
El estudio de la satisfacción de las necesidades humanas ha dado lugar a la elaboración de diferentes teorías, la
“Teoría de las necesidades humanas” fue elaborada por el sicólogo estadounidense Dr. Abraham Maslow (1908-
1970) máximo exponente de la sicología humanística, con la cual pretendía dar a conocer que el hombre es un
ser que tiene necesidades para sobrevivir, además de ser un ser biosicosocial, Maslow agrupa todas las
necesidades del hombre en 5 grupos o categorías jerarquizadas mediante una pirámide, las cuales son;
a- Necesidades fisiológicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.)

b- Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o el miedo, etc.)
c- Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
d- Necesidades de autoestima (reputación, reconocimiento, respeto a si mismo, etc.)
e- Necesidades de autorrealización (desarrollo potencial de talentos, dejar huella, etc.)
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Existen una serie de diferencias entre las necesidades superiores y las inferiores según la pirámide de Maslow:
- Cuanto más elevada es la necesidad menos imprescindible es para la supervivencia del individuo.
- A medida que se cubren las necesidades superiores existe un mayor nivel de supervivencia de la persona.
- Si se cubren las necesidades superiores se producen resultados subjetivos más deseables, por ejemplo más
felicidad, pero depende de cada individuo.
- Es necesaria una serie de condiciones externas buenas para la cobertura de las necesidades superiores, son
precisas unas condiciones muy buenas para hacer posible la autorrealización.
- La satisfacción de las necesidades inferiores es mucho más palpable, más tangible que la satisfacción de las
necesidades superiores, y se mide más en términos cuantitativos.
- Las necesidades superiores son desarrollos de evolución tardía; son menos exigentes y se pueden retrasar más
en el tiempo.
Las necesidades de Maslow, de acuerdo a la estructura ya nombrada son;
Necesidades Fisiológicas.
Dentro de estas necesidades se encuentran las relacionadas con la sobrevivencia del individuo, es decir, las
primordiales, básicas, esenciales, elementales, en fin como se les quiera llamar, las más importantes para la vida,
de las cuales el ser humano necesita para vivir, y se encuentran dentro de estas necesidades: alimentación, sea,
abrigo, deseo sexual, respiración, reproducción, descanso o sueño, acariciar, amar, comportamiento maternal,
mantenimiento de la temperatura corporal, homeostasis(esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y
un constante riego sanguíneo), alivio de dolor, etc.
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Las necesidades fisiológicas pueden definirse a partir de tres características principales: origen somático,
independencia relativa, y potencia.
a) Origen somático: el adjetivo 'fisiológicas' va al hecho de que estas necesidades tienen un origen corporal, y en
este sentido se diferencian del resto de las necesidades como las de seguridad, de amor, etc. En algunos casos,
como en los clásicos ejemplos del hambre, la sed y el deseo sexual, hay una base somática localizada
específicamente en ciertas partes del cuerpo, cosa que no sucede en otros casos como la necesidad de descanso,
de sueño o las conductas maternales.
b) Independencia relativa: las necesidades fisiológicas son relativamente independientes entre sí, así como con
respecto a otras necesidades no fisiológicas y con respecto al conjunto del organismo. Con esto, es probable que
Maslow haya querido decir que el hambre, la sed y el deseo sexual, por ejemplo, se satisfacen
independientemente porque saciando la sed no se deja de estar hambriento ni sexualmente insatisfecho, aunque
puede hacer a estas necesidades momentáneamente más soportables.
c) Potencia: Si una persona carece de alimento, seguridad, amor y estima, probablemente sentirá con mayor
fuerza la ausencia del alimento antes que otra cosa, y por tanto intentará satisfacer en primer lugar la necesidad
fisiológica. Las necesidades fisiológicas son, por tanto, las más potentes.
Así, si todas las necesidades están sin satisfacer, el organismo estará dominado por las necesidades fisiológicas,
mientras que las otras podrán ser inexistentes o simplemente quedar desplazadas al fondo
Necesidades de Seguridad.
Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan estas necesidades.
Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido contra el peligro o la privación,
cubierto de los problemas futuros; requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un
ambiente agradable, en mantenimiento del orden para él y para su familia.
También se encuentran dentro de esta categoría, las necesidades de: estabilidad, ausencia de miedo, ausencia de
ansiedad, miedo a lo desconocido, miedo al caos o a la confusión, a perder el control de sus vidas de ser
vulnerables o débiles a circunstancias, nuevas, actuales o por venir, entre otras. El aspecto de la seguridad es
particularmente importante para los niños. Puesto que no posee una gran dosis de control sobre sus alrededores,
el niño es víctima, con frecuencia, de situaciones que le producen miedo. Maslow creía que a los niños se les
debería educar en un medio ambiente que sea protector, que les dé confianza y que este firmemente estructurado.
Se los debería proteger contra experiencias dolorosas hasta que hayan adquirido las facultades suficientes para
hacer frente a la tensión. Los sentimientos de inseguridad de la infancia podrán transportarse a la edad adulta.
En los niños adquiere la forma de búsqueda de una rutina ordenada y previsible, y en los adultos puede verse
reflejada en la búsqueda de la estabilidad económica y laboral, seguro medico para el y su familia, pensión de
jubilación, etc.
Necesidades Sociales.
También llamadas de amor, pertenencia o afecto, están relacionadas con las relaciones interpersonales o de
interacción social, continúan luego de que se satisfacen las necesidades fisiológicas y de seguridad, las
necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, las cuales son; tener buenas
relaciones con los amigos y sus semejantes, tener una pareja, recibir y entregar afecto, pertenecer y ser aceptado
dentro de un grupo social, las necesidades de tener un buen ambiente familiar, es decir un hogar, vivir en un buen
vecindario y compartir con los vecinos, participar en actividades grupales, etc.
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Necesidades de Estima.
También conocidas como las necesidades del ego o de reconocimiento. Incluyen la preocupación de la persona
por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se
refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autoevaluación; y las que se refieren a
los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama, gloria, prestigio, aprecio del resto, ser
destacado dentro de un grupo social, reconocimiento por sus iguales, entre otras que hacen que el hombre se
sienta más importante para la sociedad y con esto suba su propia autoestima.
Cuando satisfacemos esta necesidad de autoestima se conduce a sentimientos de autoconfianza, fuerza,

capacidad, suficiencia y a un sentimiento de ser útil y necesario, mientras que su frustración genera sentimientos
de inferioridad, debilidad y desamparo.
Necesidades de Autorrealizacion.
También conocidas como necesidades de autosuperacion, autoactualizacion.
Las necesidades de autorrealización son más difíciles de describir porque son distintas y únicas, y varían además
de un individuo a otro.
Para Maslow la autorrealización es un ideal al que todo hombre desea llegar, se satisface mediante oportunidades
para desarrollar el talento y su potencial al máximo, expresar ideas y conocimientos, crecer y desarrollarse como
una gran persona, obtener logros personales, para que cada ser humano se diferencie de los otros.
En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo, una manera de
lograrlo es crear y realizar su propia obra.
Para que una persona se realice a sí misma han de satisfacerse numerosas condiciones previas, es decir, todas
las anteriores.
Los hombres que logran la autorrealización optima, para Maslow se consideran seres íntegros.
Maslow en 1971 agrego a su jerarquía de necesidades 2 clases más a saber;
Necesidad de saber y comprender.
Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la jerarquía, pero a pesar de ello
fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en
la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo. Se basa en la
necesidad que tiene el hombre por saber y descubrir cosas nuevas y de las que ya lo rodean en el mundo, así
como también explorar lo desconocido.
Necesidades estéticas.
Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza, tanto de lo que lo rodea
como de si mismo. Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetría, la
necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión producida
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por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos, necesidad de tener ambientes gratos que
rodeen a los hombres, etc.
3. ORGANIGRAMA.
En toda organización siempre se hace necesario un orden jerárquico en el que se especifiquen funciones, este
orden se ve reflejado en los organigramas, así como los canales de comunicación y supervisión, de la
organización. Así se podría definir un organigrama de la siguiente manera:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales
de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o sección de la misma."
FINALIDAD
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles
jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente
asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.

b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
VENTAJAS
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
• Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía,
mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
• Muestra quién depende de quién.
• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes
y débiles.
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público
acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.
3.1 CLASES DE ORGANIGRAMAS

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1. Según la forma como muestran la estructura son:

a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y
personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les
denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más
detallada. Son complemento de los analíticos.
2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:
a. Verticales (tipo clásico): Representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las
unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque
representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama
los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse
las figuras geométricas.
a. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las
unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una
línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.
b. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos

concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado
por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los
organigramas verticales.
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3.2 CONCLUSION
El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una
parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae
desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar.
Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los
de tipo escalar y circular son los menos conocidos.
Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la
particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.
Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy
desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya
que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que
un organigrama sea obsoleto.
4. MANUAL DE FUNCIONES.
Nivel Asesor. Agrupa los empleos cuyas funciones consisten en asistir, aconsejar y asesorar directamente a los
empleados públicos de la alta dirección de la rama ejecutiva del orden nacional, pertenecen a éste nivel: Asesor de
Despacho y Jefe de Oficina Asesora de Jurídica.
Nivel Profesional. Agrupa los empleos cuya naturaleza demanda la ejecución y aplicación de los conocimientos
propios de cualquier carrera profesional, diferente a la técnica profesional y tecnológica, reconocida por la ley y
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que según su complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder funciones de coordinación,
supervisión y control de áreas internas encargadas de ejecutar los planes, programas y proyectos institucionales,
pertenecen a éste nivel: Almacenista General, Tesorero General, Profesional Especializado, Profesional
Especializado Área Salud, Profesional Universitario y Profesional Universitario Área Salud.
Nivel Técnico. Comprende los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de procesos y procedimientos en
labores técnicas misionales y de apoyo, así como las relacionadas con la aplicación de la ciencia y la tecnología,
comprende a los siguientes empleos: Técnico Operativo y Técnico Área Salud.
Nivel Asistencial. Comprende los empleos cuyas funciones implican el ejercicio de actividades de apoyo y
complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, o de labores que se caracterizan por el
predominio de actividades manuales o tareas de simple ejecución, comprende los siguientes empleos:
Secretario Ejecutivo del Despacho del Gobernador, Secretario Ejecutivo, Secretario, Auxiliar Administrativo y
Conductor.
Experiencia que puede ser:
Profesional: Es la adquirida a partir de la terminación y aprobación de todas las materias que conforman el
pensum académico de la respectiva formación profesional, tecnológica o técnica profesional, en el ejercicio de las
actividades propias de la profesión o disciplina exigida para el desempeño del empleo.
Docente: Es la adquirida en el ejercicio de las actividades de divulgación del conocimiento obtenida en

instituciones educativas debidamente reconocidas.
Relacionada ó Específica: Es la adquirida en el ejercicio de empleos que tengan funciones similares a las del
cargo a proveer o en una determinada área de trabajo o área de la profesión, ocupación, arte u oficio.
Laboral: Es la adquirida con el ejercicio de cualquier empleo, ocupación, arte u oficio.
GERENTE FINANCIERO:
1. Planificar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de las unidades dependientes.

2. Prestar asesoramiento al Directorio, económico y financiero.
3. Realizar estadísticas y análisis sobre los diferentes sectores de la economía (monetario, financiero, fiscal,
externo y real) a fin de obtener un conocimiento cabal sobre la situación económica del país.
4. Analizar y sugerir mejoras en el comportamiento y evolución de la actividad económica del país y del sistema
financiero nacional, de los cambios en la cantidad de dinero y de otras variables monetarias y sus determinantes, y
de la balanza de pagos.
5. Realizar publicaciones periódicas de estadísticas, análisis de coyuntura, investigaciones de fondo sobre temas
económicos en general, y monetario, financiero y cambiarios en particular.
6. Mantener relaciones con áreas de estudios económicos de otras instituciones públicas o privadas, nacionales
que se ocupen de temas económicos en general
7. Realizar otras funciones o actividades que por su naturaleza corresponda a la Gerencia de Estudios
Económicos.
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8. Aprobar las metodologías y técnicas a ser utilizadas para los estudios económicos, así como la recopilación y
elaboración de estadísticas.
9. Coordinar, revisar y aprobar la elaboración de informes, estudios, modelos económicos y esquemas de análisis,
que deben ser presentados a las entidades públicas y privadas.
GERENTE COMERCIAL:
1. Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en el «manual de ventas».

2. Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes.
3. Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de marketing.
4. Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.
5. Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.
6. Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.
7. Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras técnicas necesarias para el
desarrollo de sus funciones.
8. Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor posible.
9. Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.
TALENTO HUMANO:
Orientar las funciones y requisitos de cada cargo hacia la misión de la entidad.

Entregar la información básica de cada cargo para un eficiente y eficaz desempeño de los mismos.
Servir de fundamento para desarrollar procesos y procedimientos administrativos, tales como selección de
personal, inducción a la entidad y al puesto de trabajo, capacitación y calificación de desempeño laboral, entre
otros.
Facilitar el establecimiento de indicadores de gestión y criterios de control interno.
GERENTE GENERAL:
1. Designar todas las posiciones gerenciales.

2. Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos.
3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de
dichas metas para la aprobación de los gerentes corporativos.
4. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus análisis se están llevando
correctamente. 5.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen
funcionamiento de la empresa. 6.
Lograr que las personas quieran hacer lo que tienen que hacer y no hacer lo que ellos quieren hacer.
5. EL PROTOCOLO EN LA EMPRESA.
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Se refiere a cualquier acontecimiento, circunstancia, suceso o caso posible. Así, se dice eventualmente o ante
todo evento en previsión de algo que, conjetural o previsiblemente, pudiera ocurrir en una circunstancia
determinada y es generalmente un hecho imprevisto.
CULTURAL
Un uso ambiguo del concepto hizo que, se identificara como evento a los aspectos singulares de la dinámica
social. Aquellos actos que producen un beneficio social, emergiendo de necesidades subyacentes, tales como:
Un festival, emerge de la necesidad de exponer el arte en el campo musical.

Una ceremonia, emerge de la necesidad de socializar en momentos relevantes de la persona, por ejemplo, una
boda.
Una competición, emerge de la necesidad de mostrar los valores personales de los cuales se han trabajado por
tiempo, por ejemplo, un torneo deportivo.
Una fiesta, emerge de la necesidad de reconocimiento personal por el entorno social que apreciamos, por ejemplo,
una fiesta de cumpleaños.
Una convención, emerge de las necesidades comerciales de las corporaciones o de los países, por ejemplo, una
convención política.
PROTOCOLO
Social es el conjunto de conductas y normas sociales por conocer, respetar y cumplir: no sólo en el medio oficial
ya establecido, sino también en el medio social, laboral, académico, político, cultural y militar. El protocolo cuida
los aspectos más variados y sensibles relacionados con el trato hacia los demás. Cuando dentro de una
organización se aprecia como pertinente aplicar protocolos, se crea uno interno basado en la potencialidad de las
autoridades que forman parte de la misma; esto le permite llevar a cabo sus actividades en general. Dentro de sus
habilidades a desarrollar se encuentra: hacer y recibir invitaciones, así como retribuirlas.
EN LA GESTION
El protocolo es una materia que abarca todos los campos de la actividad humana, y aún cuando el sector más
conocido de aplicación es el referente a los asuntos de Estado, su práctica en la actualidad es ampliamente
requerida en instituciones privadas sin importar la índole de las mismas. Las tendencias globalizadoras imperantes
y el auge del sector empresarial dominan el ámbito de las relaciones humanas, presentando características
especiales que les imprimen un ritmo acelerado, y exigen comportamientos adecuados que respondan a las
nuevas condiciones. Así, al emerger las empresas como actores principales de la vida cotidiana, se requiere cada
vez más de personal altamente calificado en todas sus facetas de actividad, entre las que destaca el protocolo.
Es interesante resaltar que el protocolo en las empresas debe ser objeto de especial atención y, por tanto, estar a
cargo de personal especializado. En toda corporación donde los directivos deseen proyectar una imagen de
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seriedad y de eficiencia, así como de competitividad con cualquier homólogo nacional o extranjero, es una
necesidad atender a las prácticas protocolarias en todos los aspectos de las relaciones humanas dentro y fuera de
la institución.
La atención al protocolo es conveniente en todas las áreas; sin embargo, se hace indispensable en los espacios
destinados a los mandos altos y medios. En la práctica, se presentan a menudo situaciones importantes que
requieren de conocimientos especializados sobre funciones protocolares para enfrentar y resolver diversas
situaciones con prontitud, eficiencia y buen juicio. Dentro de la organización de una empresa es menester
contemplar la infraestructura necesaria que pueda responder a los diferentes retos que las relaciones, cada vez
más complejas, vayan presentando.
Como se comprenderá, las vertientes de aplicación del protocolo dentro de las labores empresariales ofrecen en
su práctica una gama bastante amplia de aspectos interesantes. En este trabajo, por considerarlas de mayor
importancia, abordaremos las siguientes:
a) el ejecutivo, su imagen y su proyección en el mundo empresarial;

b) la precedencia interna y externa;
c) la comunicación verbal y escrita dentro y fuera de la corporación;
d) las citas de negocios;
e) el saludo y las presentaciones entre ejecutivos;
f) el comportamiento de los ejecutivos en la empresa; y
g) el comportamiento de altas autoridades y de ejecutivos de mandos medios en los viajes de negocios.
El ejecutivo, su imagen y su proyección en el mundo empresarial
El profesionalismo de los funcionarios de una empresa, sin importar su género, implica también contar con una
buena imagen, es decir, que en su desempeño laboral y social cuiden todos los detalles de la impresión que
proyectan en los demás, tanto por su aspecto como por su comportamiento social y la forma de comunicarse con
las personas que les rodean o tienen tratos con ellos. Al ser los funcionarios quienes dan la cara en representación
de la empresa, son también los que fabrican la imagen de la propia empresa.
Cada individuo está en capacidad de "crear" su imagen ante los demás y ante él mismo. Lo primero que se
aconseja es atender a los propios actos para que el desempeño sea equilibrado y de óptima relación con los
demás, buscar la seguridad y reforzar la autoestima. Al efecto, es menester que el ejecutivo aprenda a reconocer
los valores personales, así como los límites y las posibilidades de cada cual, aceptar defectos y resaltar virtudes
con oportunidad y con mesura. En esta situación es importante considerar la propia personalidad y el entorno en
que cada uno se desenvuelve.
La seguridad en sí mismo es la base para todos los actos de la persona, y se puede transmitir a los demás por la
actitud que adopte cada individuo frente a las diferentes situaciones que se le presenten. La expresión corporal es
clave para dar una imagen agradable. "El llamado lenguaje del cuerpo es la mejor forma de comunicación
silenciosa"; en general, el cuerpo erguido, los hombros alineados, la cabeza en alto, las piernas rectas y los brazos
relajados implican serenidad. La forma de estar de pie también envía mensajes a los demás, y puede transmitirse
una imagen de triunfo y confianza personal o proyectar desaliento y dudas. Así, un hombre seguro debe tener las
piernas paralelas, un poco abiertas, el tórax recto, la cabeza en alto, la mirada vivaz y las manos relajadas, si no
sostiene algo en ellas, dejar caer los brazos al lado del cuerpo y nunca colocar las manos en los bolsillos mientras
conversa con alguien. La mujer segura, igualmente, debe pararse erguida, la cabeza levantada, el pecho al frente,
las piernas rectas, adelantando un poco una de ellas y alternando la posición suavemente, haciendo resaltar su
condición femenina.
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Aspectos importantes también son la forma de caminar y la de sentarse. La mejor imagen la proyecta quien
camina pausado, con pasos de acuerdo a lo largo de las piernas y moviendo los brazos en armonía. En cuanto a
la figura sedente lo más importante es el equilibrio del cuerpo, el cual debe descansar en la región lumbar,
armonizando con los brazos que yacen en los del sillón; las manos laxas deben colocarse sobre las piernas sin
hacer movimientos con ellas, salvo aquellos que acompañen alguna expresión oral, que no deben ser bruscos ni
demasiado extendidos.
La cara es el punto de mayor expresión de la persona, y la relajación de sus músculos es lo que mejor refleja la
serenidad. La expresión debe ser amable y viva, los ojos deben siempre fijarse en los de quienes nos escuchan y,
si es oportuna, la risa medida es lo más conveniente y debe siempre obedecer a una razón valedera. Factor
fundamental es la voz, que debe ser firme y segura, con entonación graduada de acuerdo al asunto que se trate.
La comunicación gestual es importante, y su ejecución cuidadosa y mesurada puede dar al ejecutivo puntos a
favor en sus contactos con los demás. Si consideramos que por medio de nuestros movimientos damos a conocer
involuntariamente lo que no expresamos en forma verbal, estaremos expuestos a revelar, mediante un gesto,
pensamientos adversos al interlocutor, y eso puede hacer peligrar una negociación o una relación conveniente
para la empresa. El control de los gestos es fundamental para el éxito, y el ejecutivo debe poner especial
atención en ello. La imagen es el primer mensaje de la comunicación interpersonal. Los cinco primeros minutos de
un encuentro entre dos personas son críticos. El aspecto de la persona y lo que proyecta nos dice mucho acerca
de la persona antes de que pronuncie una sola palabra.
El profesionalismo de un ejecutivo, sea hombre o mujer, puede perder su valor si proyecta una mala imagen por su
erróneo comportamiento social. La aceptación o el rechazo de los demás es factor determinante en el logro de los
objetivos de una persona. Al ser los representantes de una empresa su contacto con el exterior, la imagen que los
ejecutivos proyecten será también la imagen que los demás se formen de la empresa. Es importante lograr un
equilibrio entre la capacidad profesional que se posea y la imagen y el comportamiento social que debe
demostrarse en el ejercicio de la actividad diaria. Por el prestigio de la empresa donde se desenvuelve, el ejecutivo
está obligado a ser ejemplo de cortesía dentro y fuera de su trabajo, y a proyectar la mejor imagen.
La precedencia interna y externa.
Para hablar de precedencia es necesario definirla antes: "es el lugar que a una persona o autoridad corresponde
con relación a otra que viene detrás; es el lugar que corresponde ocupar a una persona o autoridad en todo acto o
solemnidad en que concurra con otras". ) "Plasmación real que personas, banderas e himnos ocupan en la escala
valorativa de las instituciones".)
En cuanto a la fijación de esos lugares, es decir, de la precedencia, podemos encontrar dos situaciones: la
relacionada con el personal interno y la que se debe seguir en atención a personas ajenas cuando acuden al
plantel o cuando se celebra algún acto especial. En las actividades regulares de una empresa es frecuente que se
presente el caso de tener que ubicar a personas de jerarquías importantes, quienes han acudido al recinto por
alguna razón social o comercial. Para resolver el problema de las precedencias, en primer lugar debe tomarse en
cuenta la estructura de la institución, misma que encontraremos en sus estatutos o documentos conexos sobre
organización interna donde aparezcan los puestos y los niveles de cada funcionario y cada empleado. En algunos
casos en esta reglamentación se menciona el orden de precedencia que la empresa fija para su personal, por lo
que es importante consultar esos documentos porque, como dice Carlos Fuentes Lafuente: “... cada acto es
distinto y cada empresa tiene sus singularidades". Así,
... no existe una estructura común para todas las empresas, sino que, además, cada una de ellas adopta la suya
en función de sus objetivos.., el jefe de Protocolo o de Relaciones Públicas, antes de relacionar a las personas
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de una empresa ajena a la suya, debe informarse de la estructura organizativa de la misma a sabiendas de que
siempre será una organización propia, que puede tener o no algo en común con la que él conoce.
De una manera general, se toman en cuenta una serie de elementos específicos para determinar el lugar que cada
persona debe ocupar: para los empresarios, importancia y fecha de fundación de su empresa, edad y actividades
que desempeña o ha desempeñado; para otras personalidades, historial personal, género y edad. Cuando a los
actos asistan autoridades públicas, lo más conveniente es alternar a los empresarios con dichas autoridades,
considerando como criterio de colocación la afinidad entre las áreas de trabajo. Si al acto concurren integrantes
de varias empresas o de entidades ajenas, la precedencia se torna mixta y deberemos determinar la colocación de
las personas atendiendo a la cortesía y a la cercanía de las relaciones entre los participantes.
"Una regla que podría tomarse en cuenta aconsejaría no ceder la presidencia pero sí los puestos inmediatos a
ésta en favor de los visitantes...", por ejemplo, el vicepresidente de la empresa cedería su puesto al vicepresidente
invitado. También es importante considerar, al fijar la precedencia, la calidad y prestigio de las personas físicas y
morales con relación al entorno social donde se desenvuelven. El protocolo en su aplicación debe considerar,
además de los intereses empresariales, la naturaleza de la actividad y su valor ético frente a los supuestos
puramente comerciales. De hecho, los casos de precedencia mixta son delicados y difíciles, ya que no existe
normatividad al respecto y sólo la experiencia y el buen criterio podrán salvar la situación. La práctica de intercalar
personalidades es la aplicable, sin embargo, hay que basarse en diversos criterios que se tornan subjetivos, como
pueden ser: ámbito territorial, relaciones más o menos estrechas entre las entidades asistentes, grado de
colaboración en sus fines comunes, la existencia de patrimonio que las una y en general cualquier criterio que
pueda tener un sentido aceptable, por ejemplo, mayor representación, mayor antigüedad, la relación con el acto
que celebra y la vinculación con los anfitriones ...".
La comunicación verbal y escrita dentro y fuera de la corporación.
La comunicación es la transmisión de ideas e informaciones entre las personas que tiene como principal finalidad
que quien la reciba reaccione de acuerdo con el mensaje emitido, y como objetivos secundarios, ser atendido, ser
aceptado y entender a los demás. En el caso de la empresa, es elemento fundamental del tipo de relación que se
entabla y se mantiene entre ejecutivos.
Ya vimos que los gestos y la posición pueden transmitir mensajes, pero la forma más efectiva de entablar una
relación y hacer llegar al interlocutor lo que deseamos es por la expresión verbal o escrita que le dirigimos. La
expresión del ejecutivo debe contar con ciertas cualidades que aseguren la comunicación con los demás. Al emitir
un mensaje, hay cuatro cualidades fundamentales y necesarias en las comunicaciones: la claridad, la concreción,
la concisión y la brevedad. Desde luego es importante asegurarse de que, al ser elaborado con las condiciones
señaladas, el mensaje se pueda entender y percibir sin dificultad por sus receptores.
En el ejercicio de la comunicación en las corporaciones se presentan diversos tipos de relaciones. Podemos

considerar, por una parte, la establecida en el interior de la empresa, que puede ser ascendente, horizontal y
descendente entre los compañeros de trabajo, y por otra, la necesaria hacia el exterior entre los ejecutivos, sus
homólogos de otras empresas y con los clientes o los proveedores. Haremos referencia primero a la verbal.
Una conversación de negocios puede lograr su objetivo si se desarrolla de manera conveniente. Al efecto, se
deben seguir ciertos parámetros de estructura de la conversación, la cual debe ser breve, clara y directa (referirse
a la temática específica evitando digresiones y alusiones constantes al "yo"). Toda negociación o intervención
importante debe ser planeada con anticipación, esto es, organizar los pensamientos, plantear las cuestiones en el
orden requerido e imaginar las preguntas posibles para preparar las respuestas. Si la conversación es en grupo, la
selección de los temas a tratar es importante. Temas de salud, dinero, política y religión están vedados, pero
tampoco es conveniente referirse o aceptar participar si se trata de habladurías o críticas de los demás o de temas
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de mal gusto. Un buen conversador, y por tanto buen anfitrión, es amable y tiene sentido del humor; lee mucho y
se mantiene informado; escucha, hace preguntas abiertas y le da importancia a los demás.
En la relación al interior de la empresa, tanto jerárquica como del mismo nivel, siempre debe mantenerse un
diálogo respetuoso, aunque amable y solidario. La superioridad de jerarquía es la que más cortesía exige; las
distancias se marcan de manera automática si el que manda lo hace ejerciendo su autoridad naturalmente, siendo
justo y equitativo, con respeto hacia los demás y sabiendo delegar responsabilidades. De igual modo, es muy
importante que los superiores reconozcan y valoren cualquier esfuerzo del personal, se lo haga saber de manera
notoria y, de ser posible, le otorgue alguna recompensa, la cual no necesariamente tiene que ser monetaria, ya
que en la mayoría de los casos se aprecia más una actitud solidaria o una palabra oportuna que una cantidad de
dinero.
En el trato externo es igualmente trascendente la forma de desempeño frente a las personas. La empresa, para los
dueños, gerentes o presidentes, es una extensión de su casa y su comportamiento hacia los demás presenta sólo
ligeras variantes de lo que practican en su hogar. Así como en casa recibe el jefe de familia, en el caso de recibir
la visita de alguna autoridad o de una persona de otra empresa, es obligación protocolaria que sea atendida por un
funcionario con igual o superior jerarquía, nunca por un inferior, pues esto sería ofensivo.
Del mismo modo, así como el visitante tiene ciertas obligaciones protocolarias, el que lo recibe debe igualmente
asumir determinadas actitudes de cortesía y reciprocidad, nacidas también de la conveniencia de su empresa de
entablar y mantener una buena relación con el visitante. A la llegada del invitado, el anfitrión debe situarse en la
puerta de entrada si ésta da a la calle, y en la salida del elevador si se trata de un edificio. En el caso de que el
visitante sea importante, pero de menor jerarquía que el dueño o presidente, quien le espera a su llegada deberá
ser el jefe de relaciones públicas o de protocolo si lo hay. Si se trata de otros visitantes siempre deberá nombrarse
a una persona que lo reciba, de acuerdo con el puesto que ostente.
Si la recepción de una persona externa es en la oficina, la actitud del anfitrión se determina por la jerarquía del
visitante y por el grado de estrechez de la relación que se quiera entablar o mantener con la entidad representada
por el visitante. El protocolo ordena que el anfitrión, sin importar su género, reciba de pie y fuera de su escritorio al
invitado, le tienda la mano con amabilidad y sonría viéndole a los ojos, manifieste que le esperaba, así como su
buen ánimo para atenderle y, enseguida, le indique donde sentarse.
Si la relación es estrecha, el lugar será en una mesa o en un sofá que siempre hay en las oficinas de ejecutivos
para esos casos, y el anfitrión ocupará un lugar próximo al visitante; si la relación no es cercana, el lugar será la
silla frente al escritorio, y el anfitrión ocupará su lugar de costumbre dejando la barrera del escritorio entre ambos.
El tiempo fijado para la entrevista debe de respetarse rigurosamente, por lo que queda excluida toda interrupción,
lo que permite que se atienda convenientemente al invitado y se le pueda escuchar con interés. Al término de la
sesión el anfitrión deberá acompañar al visitante a la puerta del despacho, al elevador o hasta la puerta de
entrada, dependiendo de las jerarquías, y a veces del género, ya que algunas personas siguen acostumbrando
mayor consideración a las damas.
Cuando los invitados sean extranjeros habrá que poner especial atención en determinados puntos para que la
realización de la visita no presente problemas protocolarios. El saludo efusivo y con abrazos o besos
acostumbrado en algunos países podría molestar a nacionales de otros, y la falta de puntualidad es un asunto que
la mayoría de los extranjeros considera ofensivo. También otros detalles deben ser cuidados: el que la persona
cruce las piernas puede exhibirlo como falto de cortesía para los orientales, e inclusive para la mujer está prohibido
hacerlo. En estos casos la oportuna planificación y la organización deben ser muy cuidadas.
La comunicación escrita se basa en la trascripción de información por grafismos. Es de fundamental importancia la

presentación impecable y ordenada, respetando desde luego signos de puntuación y redacción. Antes de elaborar
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una comunicación se debe considerar a quien se dirige la comunicación, cuál es el motivo de hacerla y cómo
podemos expresar lo que deseamos. Para resolver estos planteamientos se debe pensar en la posición de la
persona en relación con la empresa y con nosotros mismos, en la forma más concreta y clara en que podemos
expresar el contenido y en las mejores expresiones a utilizar para que la transmisión de nuestro mensaje sea
realmente recibido como lo deseamos. Las comunicaciones escritas más usuales fuera de la empresa son: las
cartas comerciales, que se utilizan para tratar asuntos de comercio, para formalizar algún asunto pactado
verbalmente o, en ocasiones, para asuntos confidenciales, caso en el que son manuscritas. Su redacción refleja la
imagen de la empresa en el exterior; los saludas (término utilizado en España, que equivale a memorando en
México), que son comunicaciones breves para transmitir avisos, notificaciones, felicitaciones, invitaciones de tipo
protocolario. Las utilizan los jefes, directores generales y personas que ostentan cargos de mando, y no deben
utilizarse para asuntos de carácter reservado. (19) Al interior, las comunicaciones pueden ser informes,
memorandos, circulares y notificaciones.
Las citas de negocios.
Es importante también en el trato externo la manera de solicitar entrevistas con autoridades públicas o con otros
empresarios. La concertación de citas exige un ritual especial: generalmente se hace por teléfono, pero antes de
llamar se debe considerar la hora de menos presión del ejecutivo que se desea visitar, se debe haber planeado
qué decir al teléfono para demostrar desde ese momento seguridad y decisión. El que solicita la cita debe destinar
tiempo suficiente para concertarla con toda calma, seguir todos los pasos sin apresuramiento ni presión y no sufrir
interrupciones.
El nombre y el cargo de quien habla inician la conversación, y a continuación se anuncia el motivo central de la
llamada: la cita. La brevedad en estos casos es decisiva, por lo que en pocas palabras hay que crear interés, sin
dar toda la información, abrir expectativa y plantear dudas que serán cubiertas en la entrevista, hablar con claridad
y transmitir entusiasmo. Es muy conveniente escuchar y dejar que la persona domine la conversación, tomar nota
de sus requerimientos y sus deseos. Para facilitar la situación es necesario que, al pedir ser recibido por un
ejecutivo, se proponga fecha y hora ofreciendo varias opciones, una de las cuales seleccionará el aludido.
Aún cuando el primer contacto pueda hacerse por vía telefónica, el protocolo señala que en todos los casos deba
enviarse, de manera posterior, la solicitud por escrito para formalizar el compromiso. En la actualidad es común
hacer llegar los escritos por fax para ganar tiempo, más se considera una falta seria omitir el envío posterior del
original del escrito por mensajero o por vía postal, certificado con acuse de recibo. En numerosas ocasiones los
altos mandos empresariales, especialmente los de origen europeo y oriental, no consideran valiosa una solicitud
de entrevista que no se confirme formalmente. Desde luego lo conveniente para asegurar el éxito de la gestión es
hacer la solicitud con la suficiente antelación, darle seguimiento hasta lograr la respuesta definitiva y confirmar
pocos días antes.
En las empresas el trato es con los encargados de relaciones públicas, y en el sector gubernamental con el
secretario particular del funcionario en cuestión. Si la comunicación es directa con la persona, el trato debe ser
muy cortés y respetuoso, nunca tutearlo ni dirigirse por su nombre de pila a menos que la persona así lo indique; el
tratamiento es de "señora", "señor" o aludiendo a su profesión; en el caso de que se haya planeado una
presentación con material debe anunciarse al concertar la cita para que le asignen un sitio especial para hacerla.
En la entrevista es imprescindible causar una buena impresión inicial. Huelga decir que la amabilidad y la
proyección de una buena imagen decidirán el éxito de la gestión. La cortesía debe prevalecer en todo momento
aun cuando se presenten situaciones que nos puedan molestar. Al llegar a la oficina (de preferencia minutos antes
de la hora señalada), es importante saludar con mucha amabilidad a la secretaria del visitado, que puede ser una
aliada o una enemiga posterior. Después del saludo, la entrega de la tarjeta profesional inicia el contacto. No es
buena táctica entablar conversación con la secretaría si ella está trabajando, ni tampoco pedirle algún servido o
tratar de usar el teléfono, ya que debemos respetar su tiempo.
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Mientras se espera, la serenidad, la paciencia y la prudencia deben prevalecer. Si pasan 20 minutos y no se es

recibido, se inquiere con la secretaría sobre el particular y si el visitado tiene algún problema. En este caso se
debe poner en la balanza si la importancia de la entrevista amerita la espera y, en caso contrario, es mejor
concertar nueva fecha y retirarse.
Al ser recibido se debe saludar con una sonrisa y dar la mano con efusión viendo a los ojos, se debe permanecer
de pie en espera de la indicación de sentarse, y al ocurrir ésta se dan las gracias; si no se indica nada, se espera a
que el anfitrión tome asiento y se ocupa el lugar frente a la persona. Se debe iniciar con una presentación breve
del objetivo de la visita y, una vez más, dejar hablar al anfitrión y escucharlo con atención e interés, tomando notas
de lo que señala, que es un detalle simple que ejerce una impresión favorable en la otra persona, pues es signo de
interés en sus concepciones o sugerencias y le hace sentirse importante y comprendido. Los comentarios que se
hagan deben ser breves, claros y concisos, pero tratando de dejar establecida una buena comunicación con el
interlocutor. Terminada la entrevista la despedida va acompañada del agradecimiento del tiempo concedido, la
entrega de la tarjeta profesional, el saludo manual viendo a los ojos y la expresión sobre la perspectiva de un
posterior contacto. Al salir se debe volver a agradecer a la secretaria su atención.
El saludo y las presentaciones entre ejecutivos.
Se considera todo un arte el saber presentar y el presentarse. Aún cuando puede considerarse de lo más común
introducir a una persona con otra, pasar por alto los detalles puede poner en evidencia la ignorancia de las normas
que rigen esa acción. Los elementos a tomar en cuenta son: edad, rango, categoría o jerarquía; en cuanto al
género, es importante señalar que en la empresa la mujer no es considerada en razón de su género sino de su
cargo. Enseguida haremos mención de los aspectos más importantes que, entre ejecutivos, en la mayoría de los
casos se aplican igual a ambos géneros.
a) evitar situaciones de tensión. Para presentar es menester conocer bien el nombre de quien se debe presentar;
si no se sabe, es mejor preguntarlo que pasar momentos penosos. Si al ser presentados nos percatamos de que
no es recordado nuestro nombre, decirlo enseguida salva la situación. Nombres o apellidos de difícil pronunciación
deben decirse despacio y claramente;
b) mostrar el respeto y posición que se reconoce a la persona. En estos casos la aplicación del principio "al de
menos jerarquía se presenta al que tiene más", es decir, que al que se menciona primero se le está dando el lugar
de honor. Así, el joven se le presenta al mayor, el empleado al jefe, la secretaria a los funcionarios y, el caballero a
la dama, excepto en el caso de que él sea muy mayor o que se trate de una alta autoridad civil o eclesiástica. En
igualdad de condiciones es indiferente el orden;
c) comportamiento en grupos. Al acercarse una persona a un grupo, los caballeros deberán levantarse siempre, y
las damas permanecen sentadas salvo en el caso de que quien llega es una mujer mayor que ellas. Quien invita a
sentarse es uno de los caballeros, el anfitrión si se encuentra ahí (de preferencia se señala un lugar hasta ese
momento desocupado o se acerca otro asiento, pues si alguien lo cede puede ser molesto para el recién llegado
porque está caliente. Para volver asentarse se debe esperar a que las personas de mayor jerarquía lo hagan. El
anfitrión es quien primero se sienta, después de los principales.
d) fórmulas obligadas de presentación. "Permítame que le presente al ...", "conoce usted al ...", "tengo el gusto de
presentarle al...". A los militares un caballero los trata de "mi general", una dama de general; a los ejecutivos por su
cargo o por su profesión, anteponiendo la palabra "señora", "señorita", "señor";
e) actitudes del presentado. La persona puede utilizar cualquier frase de cortesía mientras estrecha la mano con
un apretón breve pero un poco enérgico, sencillo y cordial, mirando a los ojos. El caballero deberá quitarse los
guantes para saludar, la dama no; igual regla se aplica al sombrero. El uso de lentes obscuros que no sean
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graduados está prohibido en el momento de saludar. El besar o simular un beso en la mano a las damas es
costumbre de los caballeros europeos y algunos otros lo practican; sin embargo, debe conocerse el ritual especial
que debe seguirse: no debe hacerse en la calle ni en ningún lugar abierto a menos que sea un jardín propio o de
un familiar; tampoco se debe dar a través de la mesa, ni si la dama lleva guantes puestos. El beso en la mejilla,
que debe darse al aire si no hay confianza, se acostumbra cada vez más, sobre todo entre damas, pero hay que
ser cuidadosa con personas de alta jerarquía y con extranjeras. En la mayor parte de Europa se dan besos en
ambas mejillas y lo hacen también entre caballeros; en algunos países sudamericanos, como Argentina, se
acostumbra a dar un solo beso sin importar el género. Si la persona no es partidaria de recibir besos, extiende la
mano con fuerza poniendo una barrera defensiva;
f) auto presentación. En reuniones de ejecutivos muy concurridas puede suceder que el anfitrión no pueda
presentar a todos. En esos casos la propia persona debe presentarse saludando, diciendo su nombre y su cargo,
entregando su tarjeta profesional enseguida. Esto puede hacerse acercándose a un grupo si se está de pie o
dirigiéndose a sus vecinos de mesa; y
g) despedida. En todos los casos debe ser breve y las explicaciones, en caso necesario, darlas sólo al anfitrión. Si
ya se desea partir no se debe iniciar ninguna conversación, pues es descortés interrumpirla señalando que es hora
de abandonar el recinto. Por cortesía se puede despedir de personalidades si el acto fue de pie, pero cuando la
distribución es por mesas, lo conveniente es despedirse de sus compañeros de mesa y del anfitrión sin hacer
mayor ostentación de su partida, pues parecerá que desea que le rueguen que se quede.
El comportamiento de los ejecutivos en la empresa.
En todos los momentos de nuestra vida el comportamiento debe ser natural, por lo que es indispensable que los
buenos modales, la discreción y la cortesía se practiquen invariablemente. Un comportamiento fingido tarde o
temprano quedará delatado por cualquier detalle que demuestre en realidad la forma común de portarse de la
persona. Lo óptimo es ser en la vida privada exactamente igual que en la vida pública.
Desde la entrevista para solicitar trabajo se debe poner atención a ciertos detalles. El protocolo exige puntualidad,
ya que es el primer signo de la responsabilidad del solicitante, pero también del empleador; así como se debe
acudir el día y a la hora acordadas, también se puede exigir que se le atienda ese día y a esa hora. Algún
contratiempo de cualquiera de las partes debe notificarse de inmediato, con explicaciones amplias y otra probable
fecha de encuentro. Es obvio que la cortesía y el respeto deberán privar desde el primer momento para evitar el
deterioro de la imagen de ambas partes, sin embargo, el postulante deberá actuar con la mayor naturalidad
posible.
Ya en el desempeño de sus labores, los ejecutivos deben esforzarse por mantener una buena relación con sus
compañeros; llevarse bien con los demás es una cuestión de cortesía, de percibir las necesidades de los otros y
responder a ellas. Las personas que saben trabajar bien en equipo no tardan en hacerse notables en la dirección
de una empresa. Obtendrán con facilidad el apoyo de sus colegas y de sus superiores. La buena relación con las
personas que nos rodean en el trabajo es una buena herramienta en la carrera profesional y en la adquisición de
poder en la empresa, y aun cuando no es posible estar en óptima relación con todos, la aplicación del protocolo y
las buenas maneras permiten resolver airosamente cualquier situación tensa que se pueda dar.
Cada empresa tiene un específico código de conducta que el ejecutivo tiene que descubrir, acatar y saber aplicar a
su desempeño personal. Por ejemplo, si el ambiente en el lugar de trabajo es laxo, no ser demasiado rigorista,
pero si los parámetros de conducta son rígidos, deberá comportarse con extremo cuidado para no proyectar una
mala imagen de su persona. Inclusive contra sus propios gustos, los ejecutivos deben adecuar sus acciones y
comportamiento a los códigos establecidos en donde laboren.
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Dentro de este mismo contexto, podemos afirmar que el mundo atraviesa por una etapa de transición bastante
caótica donde el papel de la mujer ejecutiva es difícil por la permanencia, en muchos sectores, de posiciones
tradicionales que todavía no acaban de aceptar la igualdad de géneros. Así, en varias empresas todavía se
encuentran reticencias y actitudes de discriminación contra la mujer, negándole la confianza en su gestión
empresarial. Para contrarrestar esta situación, la ejecutiva debe luchar por ganarse un lugar demostrando su
capacidad sin perder su condición.
La mujer en general, pero en especial la ejecutiva, además de imponer su destreza profesional, debe lograr la
proyección de una línea armónica total con el dominio de sus movimientos, que deben ser lentos pero seguros;
transmitir elegancia y belleza, matizando con un toque de coquetería que no llegue a la seducción. Al desplazarse
en sus labores dentro de la empresa, la mujer debe caminar despacio, con pasos cortos, relajada pero con el
cuerpo erguido; dejar caer los brazos al lado del cuerpo con naturalidad, la cabeza levantada y la mirada al frente,
reflejando seguridad. Al sentarse, debe hacerlo lentamente, con tranquilidad, y es lícito arreglarse un poco la falda
para evitar arrugas que al levantarse dan mal aspecto. Las piernas pueden quedar juntas sobre el asiento o
cruzadas, procurando que el ángulo sea de 45 grados, lo que da elegancia y buen aspecto; la punta del pie se baja
un poco para evitar que se vea la suela del zapato. Al permanecer sentada se tendrá siempre la espalda recta, los
hombros alineados y la cabeza centrada, en concordancia con la columna vertebral. Los brazos y manos
colocadas con naturalidad en los brazos del sillón o sobre la falda. Al levantarse los movimientos deberán ser
pausados y elegantes.
En lo que respecta al trato con los demás, su desempeño deberá ser paralelo al del hombre, dándose a respetar
como dueña del cargo que ostente y comportándose acorde a los códigos de conducta establecidos, sin esperar
un trato preferencial por su condición femenina.
Comportamiento en los viajes de negocios.
Para viajar se debe tener conocimiento del lugar a donde se irá, así que con la anticipación posible se deben
adquirir guías, folletos, mapas y todos los materiales que permitan familiarizarse con el sitio que se visita y poder
hacer el óptimo uso del tiempo. El viaje de negocios no necesariamente tiene que ser aburrido si se sabe planear y
se arregla un buen itinerario, cosa que se puede lograr con una combinación de vuelos favorable para poder
conocer otros lugares, o bien con la combinación de las sesiones de trabajo con salidas turísticas antes o después
de las fechas previstas para las reuniones. En el mundo globalizado los viajes de negocios son frecuentes, y es
necesario saber viajar para que resulte siempre agradable el cambio de ciudad. Una buena táctica es considerar la
importancia de las labores que se van a desempeñar en el destino del viaje, así como su importancia para la
empresa o para nuestra proyección en la misma.
La mayoría de las veces los viajes son en avión, y el protocolo señala una serie de aspectos que debemos
considerar en nuestro comportamiento en el avión. La cortesía con las personas con quienes compartiremos el
viaje es muy conveniente para recibir la reciprocidad de los demás pasajeros.
Una sonrisa siempre obliga al buen trato. Si el asiento es de pasillo, es obligado ponerse de pie para que el
compañero salga. Si no se desea conversar con el compañero que quiere hacerlo, es mejor simular estar
trabajando y disculparse por no poder atenderlo. Al acudir a los lavabos no lo hagamos cuando haya varios
esperando entrar y, si es posible, es mejor escoger un momento más oportuno. Después de usar esos servicios
procuremos que su aspecto quede limpio. Al tomar los alimentos se debe ser muy atento con el compañero y con
el personal, pero al terminar es lícito volver al trabajo. A la llegada, no se apresure a bajar a menos que su encargo
lo exija por el horario reducido. En cuanto al equipaje también hay reglas: los bultos de mano deben ser pocos, de
preferencia una pequeña maleta y si fuera necesario un abrigo.
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En viajes con ejecutivos de mayor jerarquía se debe ayudar en todo lo posible, encargándose de los trámites
necesarios para agilizar los movimientos de salida y llegada. Durante el viaje se debe permitir que el acompañante
lleve la conversación, y no hacer referencia a temas del trabajo si él no lo hace. Al abordar un transporte o acudir a
cualquier sitio público se debe esperar discretamente a que el otro escoja su lugar. En viajes de compañeros de
diferente género el comportamiento de ambos debe ser cuidadoso. Si deben trabajar juntos, lo mejor es un lugar
público tranquilo, de preferencia en el hotel donde se hospedan. Es importante resaltar que los gastos serán
cubiertos en forma independiente por cada uno.
En conclusión
En el mundo laboral lo principal es la imagen que nosotros proyectamos cada uno debemos de contar con un estilo
personal y propio.
1. la imagen que nosotros proyectamos hace la diferencia al primer impacto visual

2. vestir siempre saco o traje sastre, en colores oscuros o conservadores
3. el maquillaje y peinado debe se sencillo y natural
4. procurar usar aromas o fragancias frescas
5. establecer una buena comunicación con los compañeros y en total con la organización.

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QUINTA COMPETENCIA

NESTOR EDUARDO DIAZ ORTEGA

LUIS ALEJANDRO PEÑA

OLFAR ALEXANDER MONROY

EDGAR JOAQUIN PAEZ RODRIGUEZ

TECNOLOGIA ADMINISTRACION EMPRESARIAL

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS

2.Teoria de las necesidades humanas...................................................10

1. Administración del tiempo.

Desperdiciadores de tiempo externos

 Actividades por realizar.

Uso del teléfono

 Trata de acortar la parte social de la conversación, ve directo al grano y permanece en él.

 Si la conversación se extiende innecesariamente, busca excusas para cortarla.

Uso del Chat

Uso del Facebook y You Tube

 Evita ver el televisor mientras estas comiendo.

 No ver la televisión mientras se estudia para un examen.

 Si no quieres perderte algún programa de televisión y dispones de una videograbadora programable,

 Elimina palabras, frases y párrafos innecesarios.

 Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.

 Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos.

 Al escribir usa palabras sencillas.

Interrupciones y visitantes inesperados

 No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento.

 Recibe a los visitantes fuera de tu oficina.

 No contribuyas a conversaciones innecesarias.

 Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas.

 Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan ¿Tienes un minuto?.

 Pregúntate si la reunión es realmente necesaria. ¿Una conversación telefónica tendría el mismo

 Fíjate un límite de tiempo y ajústate a él.

 Prepárate para la reunión, resiste las interrupciones, mantente en el tema.

 Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a conversaciones innecesarias.

Desperdiciadores de tiempo internos

1. Reflexión 2. Decisión. 3. Disciplina 4. No rendirse hasta haber desarrollado nuevos

1.3 Planear las actividades

 Reviso mis metas y establezco tareas diarias específicas.

 Determino el tiempo que tomará realizar cada tarea.

 Anticipo los obstáculos a los que me enfrentaré.

 Organizo mis tareas por orden de prioridad.

Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que:

 Estén en línea con mis valores.

 Sean de tiempo definido.

 Estén definidas clara y específicamente.

 Sean completamente mías.

1.4 Organizar las actividades

 Prioridad A “Imprescindible de hacerse”: actividades decisivas. Algunas de ellas entrarán en esta

1.5 Establecer fechas de seguimiento

1.7 Tiempo comprometido

2. TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

a- Necesidades fisiológicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.)

Las necesidades de Maslow, de acuerdo a la estructura ya nombrada son;

Cuando satisfacemos esta necesidad de autoestima se conduce a sentimientos de autoconfianza, fuerza,

También conocidas como necesidades de autosuperacion, autoactualizacion.

Maslow en 1971 agrego a su jerarquía de necesidades 2 clases más a saber;

Necesidad de saber y comprender.

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

a. Los cargos existentes en la compañía.

3.1 CLASES DE ORGANIGRAMAS

1. Según la forma como muestran la estructura son:

b. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos

Experiencia que puede ser: