revista FAE BUSINESS nmero 8 maio 2004 3 2

A LOGSTICA COMO
FERRAMENTA PARA
A MELHORIA DO
DESEMPENHO EM
PEQUENAS
EMPRESAS
ADMINISTRAO INTEGRADA
DAS ATIVIDADES DE LOGSTICA
BENEFICIA CLIENTE E EMPRESA
Jos Vicente Bandeira de Mello
Cordeiro
Engenheiro mecnico, mestre em
Engenharia de Produo pela PUC-RJ,
doutorando em Engenharia de Produo
pela UFSC e professor da FAE Business
School.
E-mail: jvbmc@terra.com.br
A logstica vem sendo apontada nos ltimos anos como um
dos principais instrumentos para o aumento da
competitividade em empresas dos mais diversos setores.
Grandes empresas criaram departamentos e diretorias de
logstica e passaram a visualizar seus fluxos de materiais,
de informaes e de recursos financeiros de um ponto de
vista interfuncional. Como continuidade desse processo, a
nova onda de Supply Chain Management
1
fez a perspectiva
deixar de ser apenas interfuncional para se tornar
interorganizacional. A competio nos setores de ponta vem
se dando no mais entre empresas, mas entre cadeias de
suprimento.
Diante desse cenrio, o empreendedor ou o gestor da
pequena empresa pode se questionar sobre a viabilidade
da logstica em seu negcio. No seriam as ferramentas da
logstica recomendadas apenas para as grandes
empresas? De fato, grande parte da literatura especializada
aborda, principalmente, exemplos de grandes empresas: a
cadeia automobilstica e a produo just-in-time
2
(JIT); o
revolucionrio caso de postponement
3
da Dell Computers;
a construo de centros de distribuio; a eliminao de
intermedirios no caso de alguns fabricantes de bebidas;
entre outros. Juntos, esses exemplos do a impresso de
que a logstica coisa para grandes corporaes, quando
na realidade no .
A logstica, como disciplina relacionada gesto de
negcios, surgiu h pouco tempo. Entretanto, as atividades
que compem o seu foco j so realizadas pelas
organizaes desde o incio da produo em massa e
incluem o planejamento e controle das atividades de
suprimentos, produo e distribuio fsica. A grande
mudana proporcionada pela logstica a integrao
dessas atividades no mbito da empresa, seus fornecedores
e seus canais de distribuio, incluindo os fluxos de
materiais, informaes e seus impactos nos fluxos
financeiros. Portanto, a logstica trata de atividades
existentes em qualquer empresa e, por isso, pode ajud-la
a melhorar seus resultados.
Entretanto, antes de sugerir medidas para pequenas
empresas, importante frisar que a logstica, como
ferramenta para a melhoria do desempenho, deve ser
pensada no contexto de uma estratgia.
PAPEL DA LOGSTICA
Clientes tendem a escolher produtos e servios que
maximizem seu valor lquido. O valor lquido entregue ao
cliente pode ser estimado pela seguinte equao:
VALOR LQUIDO ENTREGUE AO CLIENTE = (VALOR OU
BENEFCIO TOTAL OBTIDO PELO CLIENTE) (CUSTO TOTAL
DE OBTENO DO VALOR)
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A adoo de medidas
simples pelas
pequenas empresas
pode contribuir para
um aumento
significativo de seu
desempenho, em
termos de nvel de
servio e custos
logsticos,
proporcionando
aumento do valor
lquido oferecido ao
cliente e do valor
agregado pela
empresa
As ferramentas da
logstica so
recomendadas
apenas para as
grandes empresas?
No! A logstica trata
de atividades
existentes em
qualquer empresa e
pode tambm ajudar
as pequenas a
melhorarem seus
resultados
O valor total obtido pelo cliente em uma aquisio inclui
suas percepes relacionadas ao produto, servios
agregados, caractersticas pessoais e benefcios de imagem
obtidos. Por outro lado, o custo total de obteno desse
valor inclui custos monetrios, de tempo (tempo perdido),
de energia fsica (cansao fsico) e psicolgicos (stress).
A estratgia de uma empresa , em sua essncia, uma
proposta de valor aos seus clientes, ou seja, a maneira
pela qual esta tentar entregar aos seus consumidores um
valor lquido superior ao dos concorrentes. Existem diver-
sas propostas genricas
de valor. Podem ser
citadas cinco: a) muito
mais por mais; b) mais
pelo mesmo; c) o mesmo
por menos; d) menos por
muito menos; e) mais por
menos. Em cada uma
dessas propostas, a
primeira parcela uma
medi da do val or
entregue pela empresa
ao cliente, e a segunda
uma medida do custo
incorrido por este para
obt-lo, ambas medidas
e m r e l a o a o s
concorrentes.
N u m c o n t e x t o
estratgico, o papel da
logstica contribuir para
que a empresa consiga maximizar o valor entregue ao
cliente e o valor agregado por ela prpria. O valor agregado
pela empresa pode ser medido pela diferena entre a
receita total e a despesa total incorrida para obt-la,
incluindo os custos de oportunidade. De forma geral, as
medidas de desempenho logstico podem ser divididas em
duas categorias: nvel de servio e custos logsticos.
Um elevado nvel de servio far com que o cliente perceba
um aumento do valor lquido recebido. Por exemplo, quanto
menor o tempo de entrega de um produto a partir do pedido
do cliente, maior ser o valor de uso do produto e, ao mesmo
tempo, menor ser o sacrifcio percebido pelo cliente na
sua aquisio. Pelo lado da empresa, melhorias nos
indicadores de nvel de servio tendem a vir acompanhadas
por incrementos nas receitas obtidas devido a aumentos
das vendas ou dos preos cobrados.
Por outro lado, os custos logsticos dizem respeito aos
custos incorridos pela empresa para proporcionar
determinado nvel de servio a certos clientes ou mercados.
Esses custos incluem os gastos com transporte,
armazenagem, manuteno de estoques e de
processamento de pedidos. Melhoria de desempenho nesta
categoria representa um maior valor agregado pela
empresa devido a redues das despesas totais. Alm
disso, baixos custos logsticos tambm podem permitir que
uma empresa cobre um preo menor, dentro de uma
proposta de valor do tipo o mesmo por menos e acabe
aumentando sua receita.
Embora exista um trade-off
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entre os dois grupos de
medidas, as empresas que ainda esto dando seus
primeiros passos na rea tm aqui uma grande
oportunidade. Nesses casos, a implantao de algumas
medidas pode contribuir de forma simultnea para a
melhoria do nvel de servio e para a reduo dos custos
logsticos, aumentando o valor percebido pelo cliente e o
valor agregado pela empresa.
MEDIDAS PRTICAS
Embora existam pequenas empresas, geis e competitivas
no que se refere ao desempenho logstico, muitas das
empresas de pequeno porte costumam se incluir no grupo
daquelas nas quais as atividades logsticas no esto
integradas. Para essas, algumas medidas simples podem
contribuir para um aumento significativo do desempenho
em termos de nvel de servio e custos logsticos,
proporcionando aumento do valor lquido oferecido ao
cliente e do valor agregado pela empresa. Essas medidas
seriam, entre outras:
a) seleo de estratgias logsticas em funo das propostas
de valor escolhidas;
b) escolha de fornecedores e canais de distribuio com
base em custos logsticos totais;
c) utilizao de um sistema de
informao comum para as
atividades de compras de
insumos, planejamento e
programao da produo e da
distribuio.
Seleo de estratgias
logsticas em funo das
propostas de valor escolhidas
Inicialmente, fundamental que
a empresa no se deixe levar
pelo estado da arte praticado
pelas grandes empresas. A
logstica empresarial deve
sempre considerar seu contexto
estratgico. No porque uma
grande empresa do setor de
alimentos e bebidas decidiu
terminar seus contratos com
suas distribuidoras e fazer seus
produtos chegarem aos pontos
de venda por meio de centros
de distribuio prprios que
uma pequena empresa dever
seguir esse caminho. Muito pelo contrrio, empresas
pequenas devem buscar canais de distribuio geis e nos
quais predominem custos variveis. Parcerias com os
Correios e empresas como o FedEx, por exemplo, so bem-
vindas nesses casos, bem como com distribuidores
prximos aos mercados-alvo. O custo unitrio da distribuio
poder ser maior do que o da grande empresa, mas ser
menor do que se a empresa resolvesse fazer ela prpria a
distribuio de seus produtos. Nesse caso, no existe
volume para justificar os elevados custos fixos de uma
distribuio prpria. O mesmo vale para outras tendncias
relacionadas a suprimentos e produo. Portanto, no se
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deve deixar levar por modismos!
preciso definir a proposta de valor,
selecionar os clientes-alvo e projetar
um sistema logstico capaz de
entregar o valor proposto ao menor
custo possvel!
Escolha de fornecedores e canais
de distribuio com base em custos
logsticos totais
Muitas empresas ainda selecionam
seus fornecedores com base no preo
de venda. Entretanto, no consideram
que o lote mnimo de venda pode ser
elevado e que eventualmente o
fornecedor barato costuma no
cumprir com os prazos de entrega.
Nesse caso, embora o preo pago
pela unidade seja o menor do
mercado, a empresa estar
incorrendo em grandes custos de
armazenagem ou oferecendo a seus
clientes um baixssimo nvel de
servio. O lote mnimo gera grande estoque de ciclo,
enquanto os atrasos constantes exigem grandes estoques
de segurana. Situaes semelhantes costumam ocorrer
na escolha de modais de transporte para a distribuio.
Embora tenha um custo unitrio baixo, o transporte por
navio pode, muitas vezes, exigir a manuteno de grandes
estoques no incio e no final do percurso, tendo em vista
um determinado nvel de servio. Muitas vezes, o barato
acaba saindo caro. Portanto, mea seus custos logsticos
considerando sempre sua totalidade, ou seja, os gastos
com transporte, armazenagem, manuteno de estoques
e de processamento de pedidos.
Utilizao de um sistema de informao comum para
as atividades de compra de insumos, planejamento e
programao da produo e da distribuio
Esta terceira proposta diz respeito ao compartilhamento
de informaes entre as atividades logsticas de
suprimento, produo e distribuio como medida para a
reduo de estoques e aumento do nvel de servio.
fundamental utilizar as previses de compra por parte de
clientes para programar a produo e para comprar os
materiais necessrios. Embora isso possa parecer bvio
para alguns, muitas empresas pequenas continuam com
setores de compras independentes. Esses compradores
costumam conseguir timos descontos com os
fornecedores e acabam enchendo a empresa de estoque.
Buscam timos funcionais e deixam de atingir o timo
interfuncional. Portanto, salvo em casos especiais, o
momento para compras de insumos de grande valor de
giro deve ser definido por um sistema do tipo Materials
Requirements Planning (MRP)
5
e no pelo comprador. Os
estoques de materiais de menor valor de giro podem ser
acompanhados por sistemas baseados em pontos de
pedido, mas tambm exigem algum tipo de controle
informatizado e no devem ser repostos aleatoriamente.
Um ponto que normalmente costuma sufocar as pequenas
empresas a exigncia de fornecimento JIT por parte de
grandes clientes. Fornecer em regime JIT, sem programar
sua produo interna pelo mesmo
sistema, pode significar a abertura
de um grande rombo de caixa.
Portanto, se a empresa opera em
um mercado no qual o fornecimento
JIT uma tendncia ntida, deve
pensar em comear de imediato a
implantao desta filosofia
internamente, combinando-a com o
MRP e os sistemas de ponto de
pedido.
Por fim, cabe uma considerao
sobre a questo da tecnologia. A
aquisio de softwares caros no
um pr-requisito para se ter
atividades logsticas integradas.
Muitas empresas conseguem um
excelente desempenho logstico
no que se refere a custos e nvel
de servio tendo por base planilhas
Excel desenvolvidas por seus
colaboradores especificamente
para a sua realidade. A compra de
um software deve vir apenas em um segundo momento, e
este deve ser customizado junto ao fornecedor de sistemas
de informtica. O mais importante, nesse caso, fazer com
que os dados sejam compartilhados pelas reas de
suprimento, produo e distribuio fsica, o que dever
produzir grandes melhorias de custos e nvel de servio,
contribuindo para que a empresa entregue efetivamente o
valor proposto aos seus clientes e melhore o seu valor
agregado, ficando mais prxima de seus objetivos de longo
prazo.
A aquisio de
softwares caros no
um pr-requisito para
se ter atividades
logsticas integradas.
Muitas empresas
conseguem excelente
desempenho logstico
no que se refere a
custos e nvel de
servio, utilizando
planilhas Excel
desenvolvidas por seus
colaboradores para a
sua realidade
NOTAS
1
Administrao da Cadeia de Suprimentos.
2
Just-in-time (no momento certo) uma ferramenta de gesto
de suprimentos, que consiste na manuteno e administrao
de estoques mnimos de insumos e de produtos, com objetivo de
reduzir custos e o investimento em materiais.
3
Postponement (postergao) um conceito operacional, que
consiste em retardar o acabamento de um produto at que
cheguem os pedidos dos clientes. Algo parecido com deixar
para amanh o que pode ser feito amanh. O objetivo do
postponement reduzir o estoque de produtos acabados e trazer
flexibilidade operacional.
4
Trade-off um conceito utilizado em economia, sem traduo
adequada em portugus, que exprime a idia de que, para se
obter algo que se deseja, necessrio sacrificar ou abrir mo de
alguma coisa que se tem. As empresas devem buscar o equilbrio
do trade-off. No caso em questo, melhorar o nvel de servio
sem onerar demasiadamente o custo logstico.
5
Planejamento das Necessidades de Materiais.