BUENA Tendencias Modernas de La Administracion

Tendencias Modernas de la Administracin Pgina 1
UNIVERSIDAD PARTICULAR ALAS PERUANAS

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
II CICLO TURNO MAANA

Curso: ADMINISTRACIN i

TENDENCIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION

MONOGRAFA REPRESENTADA POR EL ALUNMO DEL II
CICLO:

FELIPE ALMONACID ALARCN

ASESOR:
JUAN BRAVO VILLALOBOS

LIMA PER
2010

Dedicado a nuestro
preciado centro de
estudios la conocida
Universidad Alas
Peruanas, al darnos la
oportunidad y ensearnos
a desenvolvernos a lo

largo de nuestra carrera
universitaria.


NDICE
PGINA
CARTULA.... 1

DEDICATORIAS. 2

NDICE.. 3

INTRODUCCIN....... 4

DEFINICIONES CONCEPTUALES..... 5

1) CALIDAD TOTAL..5
2) CIRCULO DE CALIDAD........................8
3) REINGENIERIA.....................11
4) NORMAS ISO 9000....15
5) DOWNSIZING..17
6) BENCHMARKING19
7) OUTSOURCING..22
8) BALANCED SCORECARD...24
9) RIGHTSOURCING..26
10) EMPOWERMENT.......27
11) PACKAGING29
12) HOSHIN KANRI...35
13) KAIZEN.36
14) JUSTO A TIEMPO..42
15) GLOBALIZACION...45
16) COMPETITIVIDAD..47
17) GERENCIA ESTRATEGICA..48
18) COACHING..50
19) AUDITORIA ADMINISTRATIVA52
20) OUTPLACEMENT...54
21) MENTORING56

CONCLUSION...... 58

ANEXOS... 59

BIBLIOGRAFA.... 64


INTRODUCCIN:

La tarea de un administrador ser incierta y excitante, pues deber
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e
incertidumbre. En la administracin moderna para que toda organizacin
funcione bien debe estar como cabeza un gerente, la persona idnea
para el puesto adecuado, est obligado a mantenerse en movimiento que
maneje sin titubeos, con mano firme, aun grupo humano organizado
haciendo funcionar un conjunto de medios materiales intelectuales; para
desarrollar una determinada actividad, proporcionando bienes y servicios
as lograr una funcin social como un ejecutivo moderno. Es por ello
importante mencionar que el ejecutivo moderno debe mantener un
equilibrio intacto, entre los diversos elementos de la empresa tanto
interno como externos con el fin de que siempre este en concordancia
con las exigencias de un progreso econmico, tcnico y social; equilibrio
que solo alcanzara y mantendr quien este debidamente preparado y
capacitado. Con lo mencionado podemos analizar que ser administrador
no es fcil, debido a que ser administrador solo por prctica, no garantiza
una preparacin adecuada para que una persona se haga cargo de
actividades directivas en alto niveles. Todo ejecutivo depende de que
capacidad tenga, adems de eso debe ser eficiente y ser eficaz para
hacer las cosas correctamente, un ejecutivo moderno debe estar al da a
la vanguardia de este mundo actual, recordando tambin que la
autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. El ejecutivo debe
saber mucho de relaciones humanas, conocer y practicar
adecuadamente las tcnicas, adems de eso saber sealar claramente
los objetivos y metas que la organizacin alcanza utilizar eficazmente los
recursos o medios con que cuenta la organizacin. Por ello, presento
este trabajo para poder presentar las nuevas herramientas que utilizan
los administradores de hoy, las cuales ayudan a ser ms competitiva a la
empresa.


D DE EF FI IN NI IC CI IO ON NE ES S C CO ON NC CE EP PT TU UA AL LE ES S
1) CALIDAD TOTAL (TQM)
1.1) CONCEPTOS
1
La Calidad Totales el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad
que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da
se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente
(interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin
basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
1
ALBERTO GALGANO Y ANGEL LUIS LINARES. Calidad total: clave estratgica para la competitividad
de la empresa.

1
El termino calidad total permanece siendo ambiguo y hasta cierto punto confuso
pese a elevado numero de aportaciones con que podemos encontrarnos dentro de la
bibliografa existente en este mbito de la gestin de organizaciones. Deming (1989)
por ejemplo pone nfasis en el liderazgo y la necesidad de reducir la variabilidad de
los procesos organizacionales; Juran (1990) incluye tres conjuntos de actividades:
planificacin, control y mejora de la calidad, resaltando el uso de herramientas de
carcter estadstico para eliminar y reducir errores. Entre otras aportaciones, nos
parece interesante resaltar la visin que nos ofrecen Dean y Bowen (1994), quienes
conciben calidad total como una filosofa o un enfoque de la administracin que puede
ser caracterizado en base a: principios, prcticas y herramientas. Los primeros estn
constituidos por la orientacin hacia los clientes, la mejora continua y el trabajo en
equipo; las prcticas no son ms que los procesos o actividades seguidas al objeto de
implantar los mencionados principios y por ultimo, las tcnicas son un conjunto de
instrumentos o herramientas operativas.

2
El control de la calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter
operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o
servicio.
Durante esta etapa se fueron sucediendo los avances. Primero Frederick Taylor
desarrollo la organizacin cientfica del trabajo, que permita especializar a la mano de
obra.
Despus llego la lnea de montaje de Henry Ford, donde naci el concepto de
tolerancia en las piezas, ya que todo deba encajar para no romper la cadena. Se
examinaban entonces los productos acabados.
Posteriormente se incorporo la estadstica a la inspeccin. Adems se observo que
manteniendo las condiciones de operacin bajo control no era necesario inspeccionar
el producto. En este momento, en la dcada de 1930, Walter Shewhart desarrollo el
control estadstico de procesos, y tambin el famoso ciclo PDCA.
Dicho ciclo es un proceso metodolgico bsico para realizar las actividades de mejora
y mantener aquello en lo que se ha mejorado.

1
FERNANDO CRIADO GARCIA LEGAZ Y ADOLFO VAZQUEZ SANCHEZ. Manual de Calidad en la
Gestin: aplicacin al mbito universitario. Editorial Grafitres. Sevilla 2000
2
MIGUEL FERRANDO SANCHEZ Y JAVIER GRANERO CASTRO. Calidad Total: modelo EFQM de
excelencia. Editorial Fundacin Confemetal. Madrid 2005

Se trata de un proceso permanente de ajuste cuyo objetivo es avanzar por el camino
de la mejora continua

Lo podramos traducir como Planificar (PLAN), Hacer (DO), Comprobar el resultado
(CHECK) y Ajustar (ACT).

Un ejemplo cotidiano podra ser cuando cogemos el autobs para ir a trabajar por
primera vez. Empezamos planificando a que hora tenemos que salir de casa, despus
actuamos, vamos a trabajar, comprobamos el resultado, y si ha habido desviaciones
actuamos sobre ellas para no volver a llegar tarde, o no llegar tan pronto. El da
siguiente seria un nuevo ciclo.

1
La calidad total es la voluntad, del principio al fin, de hacer productos de calidad o de
ofrecer servicios de calidad. Ni SUBCALIDAD, ni SUPERCALIDAD, SINO LA
CALIDAD NECESARIA Y SUFICIENTE. La calidad total debe concebirse en todos los
escalones y en todos los niveles del proceso de fabricacin. La telefonista, la
limpiadora, el obrero, el empleado, el tcnico, el capataz, el contable, el personal de
comercializacin; TODOS ESTAN INVOLUCRADOS: LA CALIDAD TOTAL, ES LA
CALIDAD EN TODAS PARTES Y POR TODOS.

1
CHANDEZON, GERARD. Hacia la calidad total. Ediciones GRANICA S.A. Barcelona 2002

Etapas para realizar una poltica de Calidad Total:

1) Informe a la Direccin General
2) Diagnostique los puntos fuertes y dbiles
3) Haga un sondeo entre el personal
4) Haga un sondeo entre los representantes sindicales y patronales
5) Proponga un plan coherente y estructurado
6) Haga enmendar el plan por los lideres
7) Prevea acciones de preparacin
8) Efectu el lanzamiento de los primeros grupos experimentales
9) Siga, observe y analice los resultados
10) Termine decidiendo el seguimiento a aplicar y las soluciones o acciones
a realizar.

La calidad se fabrica mas que se controla

1.2) METODOLOGA
Las Metodologas de Calidad Total
De esta forma, las Metodologas de Mejora:
o Refuerzan el liderazgo (Criterio 1) pues actan sobre el papel a desarrollar por los
lderes, modificando sus compromisos y su labor.
o Requieren cierto grado de formalizacin de un plan para llevarlas a cabo y deben
estar al servicio de los objetivos estratgicos de la organizacin. As inciden en la
poltica y estrategia (Criterio 2).
o Impactan sobre las personas (Criterio 3) e introducen modificaciones sobre sus
actitudes, aptitudes y comportamientos.
o Conllevan un mejor aprovechamiento de los recursos (Criterio 4) de uno u otro
tipo.
o Incrementan la eficacia y eficiencia de algunos procesos (Criterio 5).
o Mejoran los resultados en los clientes (Criterio 6), personas (Criterio 7) y sociedad
(Criterio 8) y, en general, adems repercuten sobre los resultados clave (Criterio
9).

2) CRCULO DE CALIDAD
2.1) CONCEPTOS
1
Los crculos de calidad constituyen un mecanismo importado de Japn, que no solo
es til como medio para mejorar los productos, sino, tambin, para lograr la
implicacin de la mayor cantidad posible de personal operativo en los programas
dirigidos a la mejora de la calidad.
1
KOENES, AVELINA. Gestin de la calidad total. Ediciones Daz de Santos S.A. Madrid 2006

Ntese que, en sus orgenes, el objetivo de los primeros crculos de calidad fue,
precisamente, hacer que las tcnicas y preocupaciones por la calidad descendieran y
no se quedasen limitadas a los directivos e ingenieros. El investigador japons Kusaba
estima que e Japn, en la actualidad, mas de 10 millones de personas participan en
crculos de calidad.
Los propsitos de un crculo de calidad se pueden resumir de la siguiente manera:
- Recoger ideas sobre mejoras y nuevos productos o servicios requeridos por el
mercado.
- Mejorar el ambiente y estimular al personal con el fin de que todos sus
miembros hablen continuamente sobre temas relacionados con la calidad.
- Crear un clima de calidad y satisfaccin en toda la empresa.
- Mejorar el contacto personal y estimular el espritu de trabajo en equipo.
- Estimular la creatividad del personal.

1
1) Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes, y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del
propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2) Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de
equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin
es transmitir a la direccin propuesta de mejora de los mtodos y sistemas de
trabajo.

1
PALOM IZQUIERDO, FRANCISCO JAVIER. Crculos de calidad: Teora y prctica. Madrid 2002

3) Se dice que los crculos no constituyen ni un movimiento, ni un programa, ni un
sistema, ni un mtodo, sino esencialmente una nueva forma de la vida de
trabajo, obtenida por una nueva mentalizacin del trabajador.
4) Los crculos pueden ser implementados en cualquier tipo de organizacin, para
lo cual no es imprescindible cambiar de estructura. Lo nico que cambia es la
filosofa del trabajo y el enfoque de las relaciones humanas en la empresa.
5) Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los
aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar
soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin.
6) Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no solo aportan su
esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
7) Los componentes de los crculos estudian y analizan los problemas con
mtodos y tcnicas cientficas, hasta conseguir plantear varias alternativas de
solucin. Despus de llegar al consenso proponen a la Direccin de la empresa
las mejores alternativas.
8) Todas las propuestas de lo crculos de calidad presentadas a la direccin son
estudiadas cuidadosamente. Si son aceptadas sern puestas en practica, y se
reconocer el merito del circulo que las ha presentado.
9) El crculo de calidad es el mejor sistema para aprovechar el potencial creativo e
innovador que tienen todos los hombres y mujeres que componen la empresa.

1
Es una tcnica basada fundamentalmente en el desarrollo de las personas, de
manera que tiene mucho de comn con el espritu, la filosofa y hasta con los mtodos
que se usan hoy da por maestros y buenos profesores en sus labores docentes.
Estn inspirados en los optimos resultados que se alcanzan en una orquesta cuando
todos los que la integran conocen a fondo la meloda y quieren ejecutarla, hacindolo
con el instrumento que cada uno domina e interviniendo, oportunamente, en lo que le
corresponde. No hacerlo, es desafinar.

2.2) METODOLOGA
Cada empresa debe tener su propio Crculo, ajustado a sus necesidades y la
forma de ser de sus hombres. A continuacin se presenta una metodologa
orientativa, cuya validez ha sido demostrada. Los cinco pasos ha seguir son:
- Presentacin del problema.
De una forma clara y concisa y con lenguaje sencillo debe describirse el problema
para ser presentado a los componentes del Crculo que deben estudiarlo.
- Bsqueda de datos y anlisis.
Es preciso recopilar informacin complementaria que ayude a la solucin del
problema. Generalmente son necesarias de 3 a 5 reuniones para resolver un
problema.
1
JIMENEZ CASTRO, WILBURG. Evolucin del pensamiento Administrativo en la educacin
costarricense. 2da Edicin. Editorial Universidad estatal a distancia. Costa Rica 2000

- Propuesta de solucin.
Una vez hallada la solucin, sta debe ser aceptada por todos los integrantes del
Crculo. Con la redaccin definitiva de la propuesta, el Crculo ha terminado su
trabajo sobre el problema que se le haba encomendado y est en disposicin de
iniciar un nuevo estudio. Para la empresa an no est resuelto el problema falta los
pasos siguientes.
- Aprobacin y puesta en marcha.
El trabajo es entregado al Coordinador. Alguien en la empresa, debe aprobar la
propuesta y dar las instrucciones pertinentes para que se ponga en marcha.
- Seguimiento y control.
Si la empresa no establece un sistema que permita hacer un seguimiento de la
implantacin de la mejora y no se informa a los Crculos, el sistema fracasar.

3) REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
3.1) CONCEPTOS

1
La reingeniera de los procesos de negocio es la revisin y el rediseo de la
organizacin para mejorar su eficacia y su eficiencia. Es el anlisis critico y el
rediseo radical de los procesos de negocio existentes para conseguir mejoras
drsticas en los resultados de actuacin de la empresa. La diferencia entre el
concepto de calidad total y la reingeniera es que el primero propone una mejora
continuada y gradual de los procesos mientras que el segundo propone un cambio
radical que se produce en un determinado tiempo. Se olvida de lo que es la
organizacin y busca lo que debe ser.
La reingeniera, es en definitiva empezar de nuevo.
Los objetivos de la reingeniera son:
- Racionalizar operaciones, mejorando calidad, flexibilidad y eficiencia
- Reducir costes: mano de obra, materiales, informacin, administrativos
- Apoyar un determinado plan de negocio.
- Mejorar la orientacin de la empresa hacia el cliente.
La reingeniera implica que la informacin y la responsabilidad se desplacen a los
niveles jerrquicos inferiores, de forma que los empleados tomen ms decisiones, se
les valore y recompense segn los resultados obtenidos. La reingeniera no tendr
xito sin una reeducacin y reformacin del personal.

1
ANA GARCA GONZLEZ Y SEFA BRIA REVERTER. Los nuevos emprendedores: creacin de
empresas en el siglo XXI. Editorial de la Universidad de Barcelona. 2005

La transformacin de los procesos productivos requiere un cambio estructural y
cultural:
- Transicin de una estructura jerrquica a una organizacin por equipos
- Polifuncionalidad
- Delegacin de responsabilidad y autoridad
- Transformacin de la funcin directiva hacia responsabilidades ms globales.
- Nuevos valores, los ascensos no deben basarse en la calificacin para el
nuevo puesto.
- Formacin contina.
La reingeniera muestra la necesidad de informacin que tienen los procesos y la
forma en que la informacin debe organizarse, permitiendo definir su propia
arquitectura.
1
Michael Hammer y James Champy, los padres de la reingeniera, la definen como
volver a concebir los fundamentos y cambiar de manera radical el diseo d los
procesos del negocio, para alcanzar mejoras drsticas en medidas contemporneas
criticas del desempeo como los costos, la calidad, el servicio y la velocidad. Uno de
los supuestos bsicos de la reingeniera de los procesos del negocio (RPN) es que la
forma tradicional de organizar los departamentos y los procesos en torno a tareas muy
especializadas, en forma inherente, lleva a duplicaciones y derroches e
insensibilidades con los clientes de la empresa. As pues, al aplicar la reingeniera a
una compaa y a sus departamentos y procesos, los reingenieros se deben preguntar
a si mismos: Por qu hacemos lo que hacemos? Y Por qu lo hacemos como lo
hacemos?
2
La reingeniera responde a la evolucin de las tendencias en el ambiente de los
negocios donde fallan programas de mejora incremental mas tradicionales. En muchos
casos solo la reingeniera promete un cambio suficientemente rpido y radical para
mantenerse a tono con el cambiante ambiente de los negocios. Reingeniera significa
cambio radical.
3.2) METODOLOGA
La aplicacin de la metodologa de Reingeniera proporcionar un enfoque
sistemtico y uniforme dirigido a analizar y redisear los procesos. Sus tcnicas
permiten elaborar modelos de los diseos propuestos, observar su impacto total y
comparar costos y beneficios de las alternativas.
La metodologa de Reingeniera se presenta dentro de un mtodo sistemtico para
la generalidad de la administracin del cambio de negocios desde el comienzo del
Posicionamiento hasta el control del cambio posterior a la Reingeniera.
1
DESSLER, GARY. Administracin de personal. 8va edicin. Editorial PEARSON. Mxico 2001
2
RAYMOND MANGANELLI Y MARK KLEIN. Como hacer reingeniera: Gua indispensable paso a paso.
Editorial Norma. Bogot 2004

As se comienza con la determinacin de los cambios que ayudarn a alcanzar
ventaja competitiva y contina a travs de las diferentes actividades que conducen
a cambios reales de negocios.
Determinacin de metas y una nueva posicin en el mercado
Corresponde al primer paso para trasladar a una compaa hacia una nueva
posicin en el mercado.
Primero se hace un anlisis de mercado con una evaluacin realista de la posicin
que ocupa la compaa. Una vez formulado un juicio comercial racional, se pueden
establecer metas.
Establecer un nuevo ambiente empresarial
Forjar una actitud hacia el cambio y el inters de la compaa para cambiar cuando
existe una razn de negocios para hacerlo. No slo debe ser posible sino debe ser
aceptado por cada uno de los miembros. El objetivo de esta accin es colocar la
compaa en una posicin de implementacin del cambio sin resistencia.
Elaboracin del diagrama de negocios
Una vez determinada la posicin objetivo y la mentalidad de cambio, las labores
que se desarrollan son la recopilacin de la informacin acerca de las operaciones
de negocios que la empresa realiza y la creacin de un modelo de los procesos de
negocios que se van a analizar, denominado Diagrama de la Actividad de
Negocios (BAM). Estos describen el flujo de trabajo en cada proceso de negocio y
primeramente parten como planos muy generales, hasta llegar niveles minuciosos
de informacin.
Rediseo: Utilizar el Diagrama como modelo
La recompensa por la recopilacin de los detalles del sistema empleado se recibe
en la siguiente actividad: La creacin de un nuevo diseo para el proceso de
negocios. El trabajo de Rediseo utiliza los Diagramas de la Actividad de Negocios
para modelar el nuevo flujo de trabajo de la operacin empresarial. El proceso de
rediseo se convierte en una actividad de elaboracin de un modelo. El primer
modelo puede ser un intento real para disear el proceso final o una simulacin en
la que combinen todas las actividades laborales similares. . Se debe revisar, cada
versin del modelo para asegurar que las funciones de trabajo se faciliten de
manera adecuada. Adems, las versiones estn sujetas a los anlisis de costos y
de tiempo para poder comprobar el logro de las metas cuantificadas.
El detalle del rediseo de la metodologa del proceso de Reingeniera se subdivide
en:
convienen realizar tanto en la relacin externa con clientes o proveedores, como
internas y que, casi siempre, implicarn un replanteamiento de la estructura
organizacional.

tecnologas que hacen factible el cambio definido en el establecimiento de la
direccin de cambio. Aqu se produce una nueva iteracin, ya que no siempre
existir la tecnologa adecuada o se encontrar alguna que provea oportunidades
mayores de cambio, lo cual implicar volver al paso anterior (i).
nuevos procesos que implementarn el cambio establecido en i) y ii), lo que debe
tomar en cuenta la nueva estructura organizacional derivada del cambio. Este
modelo no es hecho al grado ms bajo de detalle, ya que slo pretende poder
visualizar y materializar en el papel los nuevos procesos, de tal manera de poder
discutirlos, criticarlos y en ltimo trmino evaluar el impacto operacional y
econmico de los mismos, antes de proceder a un mayor detalle e
implementacin.
elementos de los nuevos procesos, a un nivel tal que permita su implementacin.
Para los componentes computacionales, esto necesita la especificacin del
hardware y software. Para los componentes ejecutados por personas deben
confeccionarse procedimientos que establezcan con precisin la actuacin de
ellas. Tambin es conveniente realizar una prueba de los diseos detallados, para
asegurarse que ellos funcionarn adecuadamente en la prctica, lo cual requiere la
posibilidad de simular los procesos o detener algn prototipo de ellos.
Cuando el proceso de la elaboracin del modelo ha producido un diseo
satisfactorio, el resultado ser un diagrama de la nueva operacin de negocios en
el mismo formato del diagrama del negocio actual. Este diagrama ser
comprensible porque estar escrito en trminos de la forma como se realizan las
actividades y se podrn implementar con facilidad.
Construir los cimientos
Los nuevos procesos necesitarn el apoyo de expertos en capacitacin, personal,
tecnologa de informacin, marketing, contabilidad y finanzas; que examinarn el
diseo del nuevo negocio para determinar las nuevas necesidades de apoyo para
estas reas... En general, estos elementos de apoyo se ponen en servicio despus
de que el proceso de negocios entrado en operacin y pocas veces se coordinan
entre s. Los procesos de Reingeniera dan la oportunidad de hacerlo mejor, en
este punto, el impacto del apoyo puede ser evaluado, con frecuencia de manera
cuantitativa, planeando y coordinando totalmente.
Implementar y operar
En este paso se recogen los frutos de la labor realizada. La implementacin de una
operacin de negocios reorganizada y reestructurada es difcil. La administracin
deber tener un claro conocimiento del negocio, antes y despus, para trabajar
con los diagramas de las operaciones de negocios actuales y de las que son
producto del proceso de Reingeniera. Adems al preestablecer las actividades de
apoyo, en esencia, coloca toda la capacidad de la compaa como apoyo de la
implementacin, en lugar de verla como opuesta a ella. Despus que la revisin
por fases ha concluido, las operaciones seguirn siendo afectadas por el esfuerzo
de Reingeniera.

El nuevo ambiente
La contribucin final pero, quizs la ms importante que se logra a travs de esta
metodologa, es la introduccin de un nuevo ambiente. Este se basa en la
aplicacin continua de los procesos de Reingeniera. Hoy se ve generalmente la
Reingeniera como una cura difcil pero necesaria para los problemas que han
crecido a travs del tiempo y que deben solucionarse de una vez por todas,
partiendo del concepto de que despus del proceso de Reingeniera surgir un
nuevo proceso de negocios que permitir enfrentar la competencia durante un
tiempo considerable. Esta es una visin de corto plazo. La Reingeniera debe
aplicarse con la frecuencia que sea necesaria para obtener una ventaja
competitiva. Cuando se van a producir nuevos productos, cuando hay nuevas
tecnologas que pueden reducir costos, cuando se pueden abrir nuevos mercados
y, en general, cuando se presente oportunidad significativa, se deben reiniciar los
ciclos de Reingeniera.

4) NORMAS ISO 9000

4.1) CONCEPTOS
1
Las primeras normas internacionales ISO 9000, son derivadas de la norma militar
britnica BS 5750, y fueron adoptadas por la organizacin internacional ISO como
tales a mediados de los 80s. Si bien ISO es un organismo internacional, la realidad
es que la mxima aplicacin de las ISO 9000 ha sido en Europa, aunque
actualmente son aceptadas en todo el mundo. Las Normas ISO 9000 son un
conjunto de normas y directrices para la gestin de la Calidad. La primera
publicacin es de 1987, y desde entonces han servido de base para la
implantacin de sistemas de la Calidad, pudindose reconocer internacionalmente
los sistemas de aseguramiento de la Calidad exigidos en las relaciones cliente
suministrador.
2
ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de
calidad, establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin
(ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a
la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo
como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de
auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus
estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20
elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que
los sistemas operan.
1
JOSE LUIS FREIRE SANTOS, ROBERTO ALCOVER DIAZ, IGNACIO ZABALA ALFONSO Y JOAQUI
RIVERA YSASI-YSASMENDI. La nueva ISO 9000: anlisis comparativo. Editorial Fundacin
Confemetalmira . Madrid 2000
2
NAVA JIMENEZ. ISO 9000: Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua.
Editorial Limusa Noriega. Mxico 2004

Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para
las empresas, entre las que se cuentan con:
Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organizacin
por medio de la documentacin
Incrementar la satisfaccin del cliente
Medir y monitorear el desempeo de los procesos
Disminuir re-procesos
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus
objetivos
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios
mejorar la economa del pas
pagar para disminuir la calidad del producto de la competencia
realizar una organizacin de productos que se transforme en un monopolio

1
Las normas ISO 9000 son muy utilizadas en los pases desarrollados como requisito
contractual para suministrar alimentos y, en general, todo tipo de bienes y servicios. El
uso de normas ISO se hace por acuerdo entre comprador y proveedor, o simplemente
por exigencia del comprador.
4.2) METODOLOGIA
PRODUCCIN

En la realizacin de productos es importante tener en cuenta:
- Cmo se controlan los procesos?
- Cules son los objetivos de calidad?
- Cules son los requerimientos de documentacin?
- Cules son los registros requeridos?
- Cules son los criterios de aceptacin de los procesos?

1
AGENCIA ESPAOLA DE COOPERACION PARA LA AGRICULTURA. Organizacin Institucional para
el aseguramiento de la calidad e inocuidad de los alimentos. El caso de la Regin Andina. Madrid 2000

La consistencia en los procesos de produccin se logra mediante:
- El entrenamiento y calificacin de los trabajadores
- La documentacin de los procesos
- La informacin precisa de las caractersticas de los productos y los
requerimientos del cliente
- La comunicacin con el cliente

CMO SE APLICA EN UN PROCESO DE DISEO?
Los procesos de diseo y desarrollo de productos deben incluir:
- Planeacin del diseo
- Identificacin de los parmetros de entrada del diseo
- Verificacin del diseo frente a los parmetros de entrada
- Control del diseo y de los cambios propuestos
- Validacin y aprobacin del diseo final

CMO SE APLICA EN LOS PROCESOS DE COMPRA?

Los materiales y servicios que la empresa utiliza en la realizacin de los
productos
- deben estar en conformidad con los requerimientos de calidad
- deben obtenerse de proveedores que han sido evaluados bajo los criterios del
Sistema de Calidad

Para mantener la calidad y evitar errores, los productos y materiales
deben
- ser identificados claramente durante todas las etapas de produccin y
transporte
- mostrar el estado de prueba o medicin en el que se encuentran
5) DOWNSIZING
5.1) CONCEPTOS
1
El downsizing, significa disminuir el tamao de la organizacin con el objetivo de
hacerla mas eficiente o competitiva. Los aspectos estructurales del downsizing son:

a) La eliminacin de niveles de burocracia
b) La fusin o eliminacin de departamentos o divisiones.
c) La expulsin de personas.

1

1
Proceso de traspasar los SI desde sistemas centralizados y costosos basados en
grandes ordenadores y miniordenadores a sistemas mas pequeos, flexibles, potentes
y menos costosos: PCs y estaciones de trabajo conectados en red.

2
El downsizing es un concepto utilizado en el mbito empresarial, que se refiere a una
disminucin del tamao de la organizacin al despedir masivamente al personal. En
Estados Unidos, IBM y General Electric son claros ejemplos de este fenmeno. En la
primera de ellas, se eliminaron ms de doscientos mil cargos en dos lustros. Una
particularidad del downsizing es que su ocurrencia afecta a todos los estratos
ocupacionales, incluyendo a las personas en posiciones jerrquicas superiores: se
termina as con el viejo adagio la cuerda se rompe por la parte ms delgada.

5.2) METODOLOGIA
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes
preceptos:

El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que un enfoque
no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est
alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este
caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un
cambio en el nmero de trabajadores)
Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as como las
herramientas que se emplearn para realizarlo.
Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara
especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad organizacional y los
pasos especficos para llevarlo a cabo.
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y
despus del downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en
el sector pblico).
Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre
variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a
implementar segn las estrategias elegidas.
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del
nuevo personal?

1
FERNANDO MARTOS NAVARRO, JUAN GRACIANO RAMOS, JUAN DESONGLES CORRALES,
ANTONIO AGER VAZQUEZ Y LUIS DEL CASTILLO TORRES. Cuerpo de gestin administrativa de la
junta de Andaluca. Editorial MAD. Sevilla 2006

2
UMAA MONTERO, ENRIQUE. Practicas organizacionales y tcnicas de entrevista en la gestin del
potencial humano. EUNED 2007


6) BENCHMARKING
6.1) CONCEPTOS
1
El benchmarking persigue dos objetivos bsicos: aprender de otros y proponerse
metas. Estas metas deben ser cuantitativas y fijarse comprendiendo el proceso que
permite conseguirlas (en otro caso puede convertirse en un ejercicio intil). Por tanto,
el benchmarking busca aprender de los mejores, a los que hay que identificar, estudiar
y, si es posible, mejorar.

Tipos de benchmarking:

a) Benchmarking estratgico: es un examen o anlisis estratgico del entorno de
la industria y de los competidores.
b) Benchmarking operativo: definir de forma rigurosa y realista donde se sita la
empresa frente a la competencia en relacin a los factores crticos de xito.

Boxwell propone la siguiente clasificacin:

a) Benchmarking competitivo: es el mas difcil, ya que le recogida de datos de la
competencia implica un gran esfuerzo.
b) Benchmarking cooperativo: contactar con las empresas best in class y
compartir conocimientos. En este caso, normalmente no son competidores
directos.
c) Benchmarking colaborador: un grupo de empresas comparten conocimientos
sobre una actividad concreta, esperando mejorar gracias al aprendizaje. Un
buen ejemplo era el acuerdo entre Arthur Andersen, Kodak y Xerox.
d) Benchmarking interno: es un tipo de Benchmarking colaborador pero dentro de
la propia organizacin.

Por otro lado, tambin se puede diferenciar entre:

a) Benchmarking interno: es una forma de benchmarking colaborador que permite
identificar las mejores prcticas dentro de la propia empresa y extender este
conocimiento a otros grupos de la organizacin.
b) Benchmarking externo: incluye el benchmarking estratgico y operativo, tanto a
nivel competitivo, cooperativo como colaborador.

2
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras.
Antes de hacer un proceso de benchmarking, la empresa debe identificar algn factor
calve para su xito, identificar dos aspectos en los que su desempeo no sea el
conveniente.

1
CARRION MAROTO, JUAN. Estrategia de la visin de accin. 2da edicin. Editorial ESIC. Madrid 2007

2
BRENES, LIZETTE. Gestin de Comercializacin. Editorial de la Universidad Estatal de San Jos.
Costa Rica, 2002


1
La palabra inglesa resulta de difcil traduccin; el diccionario Websters la define
como: una marca de una posicin previamente determinada y utilizada como
punto de referencia, y tambin un estndar que permite medir o juzgar algo

En Rank Xerox, pioneros de este mtodo, utilizan la siguiente definicin: es el proceso
continuo, extensivo a todas las funciones de la compaa, que mide nuestros
productos, servicios y formas de actuacin con respecto a los de nuestros mejores
competidores y/o los de aquellas empresas que son reconocidas como lideres.
En definitiva, y en trminos mucho mas vulgares, se trata de reconocer que nuestra
manera de actuar tiene deficiencias, que es mejorable, y que antes que ponernos
nosotros a pensar en la manera de mejorarla o presuponer que sabemos como
hacerlo es conveniente ver cual es la manera de funcionar de aquellas empresa u
organizaciones reconocida como lideres en el tema. Obviamente, esta manera de
proceder puede resultar en mejoras mucho mas rpidas (se pueden evitar varias
aplicaciones del ciclo PDCA) y de mayor impacto.

Conviene tambin poner de manifiesto que el proceso de benchmarking) es aplicable
a todo tipo de actividades.

Tradicionalmente se ha aplicado, sin usar ese nombre, a productos. As, es normal
destripar productos de la competencia para ver en que aspectos y debido a que se
comportan mejor que los nuestros. Lo que si es novedoso es realizar esto con los
procesos de otras compaas; as, podran ser objeto de benchmarking: el proceso
de facturacin, el de gestin de stocks, el de promocin de personal, el funcionamiento
de los equipos de mejora de la calidad, la elaboracin y pago de nominas, el de
comunicacin interna, o incluso el de implantacin del TQM.

Tipos de benchmarking:

a) Benchmarking interno: identifica los estndares de desarrollo interno de una
organizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de
problemas.
b) Benchmarking competitivo: comprende la identificacin de productos, servicios
y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de
utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el
mercado.
c) Benchmarking funcional (genrico): comprende la identificacin de productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser
competidoras directas de su organizacin

Por qu emplear el benchmarking?

- Planificacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para recopilar
informacin.

- Pronsticos: la informacin del benchmarking se utiliza para medir el estado del
mercado y predecir los potenciales de ste.

- Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los
individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos
de la empresa.

1
PEDRO GRIMA CINTAS Y JAVIER TORT-MARTORELL LLABRES. Tcnicas para la Gestin de la
Calidad. Editorial Daz de Santos S.A. Madrid 2005

- Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilacin de informacin sobre los
productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta
informacin se emplea como estndar de comparacin para productos o servicios
similares en la organizacin.

- Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las
mejores prcticas. Muchas veces, la informacin recopilada se utiliza para establecer
objetivos especficos para sus productos o procesos.

6.2) METODOLOGIA

Determinar en qu actividades se debe hacer Benchmarking. Establecer
qu actividades importantes de la organizacin son aquellas cuya mejora
permitira al negocio ganar ms mediante el Benchmarking.
Determinar los factores clave a medir. Establecer los factores clave o piloto
de las actividades ms importantes de la organizacin orientadas al valor.
Identificar a las compaas con prcticas ms avanzadas. Las prcticas
avanzadas pueden encontrarse en los competidores o en empresas de
sectores distintos que realicen extremadamente bien las actividades de valor.
Las empresas con prcticas ms avanzadas son las que realizan actividades al
costo ms bajo o al grado de valor ms elevado para los clientes, lo que sea
apropiado en las circunstancias.
Medir la actuacin de las compaas con prcticas ms avanzadas. En
este punto se deben medir las prcticas ms avanzadas de las compaas en
trminos que permitan, no slo cuantificar las ventajas sino tambin
comprender por qu y cmo se consiguen tales resultados.
Medir la propia actuacin. Se deben medir las ventajas que se estn
ofreciendo como compaa y compararlas con las mejores de las empresas
que se estn estudiando en el Benchmarking. De esta manera se podr
determinar qu medidas tomar para implementar las mejores prcticas.
Desarrollar el plan para igualar y superar o mejorar el modelo. Desarrolle
un plan que contenga estrategias, tcticas y soluciones para igualar y superar
las prcticas ms avanzadas que han sido identificadas previamente, as
consolidar su liderazgo.
Obtener el compromiso por parte de la direccin y los empleados. Para
obtener los mejores resultados es de suma importancia que todos los niveles
de la organizacin que estn involucrados en el plan de Benchmarking se
comprometan seriamente con el mismo.
Poner en prctica el plan y supervisar resultados. Desarrolle el plan como
ha sido estructurado y supervise los resultados.


7) OUTSOURCING
7.1) CONCEPTOS

1
Outsourcing es el proceso que consiste en transferir la responsabilidad de un rea de
servicio y sus objetivos a un proveedor externo. La subcontratacin de diversas
funciones a otras empresas ha sido una prctica comn de la industria durante
dcadas. Esta decisin tiene sentido cuando el subcontratista puede desempear una
funcin determinada, como el mantenimiento, incluso con mayor eficiencia y eficacia.
Sin embargo, la gerencia debe entender que no hay marcha atrs. Una vez que se ha
tomado la decisin de llevar a cabo el outsourcing y se han desmontado los sistemas
internos, puede ser difcil o incluso imposible revertir la prctica. Por lo tanto, es vital
un contrato solido de outsourcing.

2
Resulta casi imposible reducir y unificar las diferentes definiciones de outsourcing, en
un concepto que de manera amplia describa todos los factores y caractersticas que lo
conforman. Por esto, a continuacin se relacionan algunas de las descripciones que se
pueden encontrar respecto a este modelo organizacional. De manera general, se le
puede definir como una megatendencia que se esta imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de
recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su
negocio. El outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un
medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha
demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.

3
Una posible forma de externalizar una parte de la cadena de valor es llevar a cabo
un Outsourcing de la parte en cuestin. La empresa selecciona un proceso, una
funcin, de forma parcial o total, y encarga a un proveedor competente que la
desarrolle en nombre de la empresa. Lo habitual es que el proveedor asuma la parte
operativa de la funcin, pudiendo tambin asumir un papel asesor u orientador,
reservndose la empresa la parte ms estratgica de la funcin.

Las razones que impulsan a una organizacin a realizar un outsourcing son diversas,
dejando en manos de un proveedor especializado el funcionamiento operacional de
una actividad o funcin, parcial o total, pudiendo destacarse las siguientes:

1
WAYNE MONDY Y ROBERT M. NOE. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Pearson
Educacin. Mxico 2005

2
HEREDIA VIVEROS, NOHORA LIGIA. Gerencia de Compras: la nueva estrategia competitiva.
Ediciones ECOE. Bogot 2007

3
GINER DE LA FUENTE, FERNANDO. Los sistemas de informacin en la sociedad del conocimiento.
Editorial ESIC. 1ra edicin. Madrid 2004

a) Considerar que el proveedor especializado puede lograr un desarrollo operativo
de la funcin de forma mas econmica (eficiencia) y lograr mejores resultados
(eficacia) que si se asumiera por parte de la empresa.
b) Que la parte externalizada no es vital para el desarrollo de la estrategia de la
empresa o no conlleva competencias esenciales para la misma. Por ejemplo no
tiene demasiado valor aadido el mantenimiento de aplicaciones informticas y
las mismas no comprometen el futuro del desarrollo de la estrategia, ni aportan
uvas competencias a la organizacin.
c) Que la parte externalizada pasa a convertirse de inversiones a gasto, con lo
que da cierto juego a los aspectos financieros de la organizacin. As, mediante
outsourcing se puede lograr aumentar el ROA de la organizacin.

7.2) METODOLOGIA
Evaluacin del Problema
Evidentemente, es necesario determinar el entorno global y especifico del problema
que estamos tratando de atacar, una de las principales razones por las cuales este
tipo de proyectos fracasan es porque no se cuenta con la adecuada especificacin de
los requerimientos inclusive se desconoce la verdadera causa del problema tratando
de establecer sistemas donde realmente existen problemas administrativos
operativos, esto se resuelve determinando los requerimientos y agrupndolos por
reas administrativas, para finalmente reunir a aquellos supervisores de las reas
implicadas y mostrndoles como los requerimientos vendrn a aliviar parcialmente el
problema en sus reas y contando con sus comentarios y aceptacin.

Planeacin
Pese a que no seremos nosotros quienes desarrollen en el proyecto debemos contar
con una planificacin formal que nos provea de un listado de macro-actividades que
desemboquen en las actividades detalle de manera que sean establecidos puntos de
control que debern ser revisados durante el desarrollo del proyecto, uno de los
principales problemas de esta tarea es pretender revisar al final TODA la funcionalidad
del proyecto, es imposible tratar de componer al final del camino cualquier proceso
que haya sido mal especificado implementado, de manera contraria ocurre con los
check points programados ya que estos resuelven el problema tempranamente, es en
esta etapa donde se determinan los recursos necesarios para las macroactividades y
eventualmente se puede localizar la ruta critica del proyecto.
Transicin
Esta etapa ser satisfactoria si las anteriores fueron desarrolladas adecuadamente,
aqu es donde se entrega el proyecto por el proveedor y prcticamente se pone a
andar, dado a que en la etapa de levantado de requerimientos se debi especificar los
manuales tcnicos y de usuario el desgaste de la implementacin no debera de ser
mayor, as mismo las entregas pueden programarse parciales as como la
implantacin de las nuevas funcionalidades.


8) BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
8.1) CONCEPTOS

1
El concepto de BSC proviene de los autores Robert Kaplan y David Norton, quienes
afirman que el BSC ayuda a medir los intangibles de la empresa, como lo es la misin,
visin, estrategias, aportaciones de la empresa a la sociedad, etc. Igualmente este
concepto, que con el devenir del tiempo se ha convertido en metodologa, ayuda a
traducir la estrategia en accin con los modernos SMs desde el 2004 (kaplan, 2004)

Esta metodologa empieza en la visin y estrategia de la compaa definiendo los
factores crticos de xito, con algo muy conocido en el mundo empresarial, los
indicadores. Estos, ayudan a medir los objetivos y las reas criticas de la estrategia,
de esta forma, el BSC es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visin
y la estrategia, que refleja los aspectos ms importantes de un negocio. El concepto
de BSC soporta la planificacin estratgica ya que alinea las acciones de todos los
miembros de la organizacin con los objetivos y facilita la consecucin de la empresa
(Kaplan, 2003).

2
Balanced Scorecard es un sistema probado para la medicin del funcionamiento de
una empresa. Es un sistema de medicin integral y una metodologa. Es un marco
para definir, refinar y comunicar la estrategia; para expresar la estrategia en trminos
operativos y para medir la efectividad con que se implementan las estrategias. El BSC
es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento-
para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms bien que en gerenciar la ultima lnea
para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio.

1
RONALD URIEL RUIZ ORDOEZ, JAVIER GUZMN OBANDO Y JOSEP LLUIS DE LA ROSA.
Direccin Empresarial Asistida: Como alinear Estratgicamente su Organizacin. Editorial Visin Net.
Madrid 2004

2
FABREGAS, LLORENS. Gerencia de Proyectos de Tecnologa de Informacin. EDITORIAL EL
NACIONAL. Caracas 2004


Un fundamento bsico del enfoque del BCS debidamente argumentado- es que las
medidas puramente financieras no son suficientes para medir el desempeo global de
un negocio, y que tampoco lo son las cuatro propuestas, pero que es un torno a ella
que se puede tener una visin de conjunto, sin convertirlas en una camisa de fuerza.

1
El BSC (Balanced Scorecard), tambin conocido como Cuadro de Mando Integral,
es un mtodo para medir el rendimiento de una empresa mas all de las tpicas
medidas financieras. Relaciona los objetivos corporativos mediante medidas directas
de rendimiento en un marco de referencia especfico de la empresa. Por otra parte,
puede ser un mtodo para medir el impacto de la gestin del conocimiento.

El modelo, desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y descrito en su libro
The Balanced Scorecard, consiste en un sistema de indicadores financieros y no
financieros integrados en un esquema que permite entender las interdependencias
entre sus elementos, as como la coherencia con la estrategia y la visin de la
empresa; con el objetivo final de medir los resultados obtenidos por la organizacin lo
que mides, es lo que consigues.

Una de las caractersticas de un BSC es que puede adaptarse a cada empresa, crea
de actividad o departamento, proporcionando distintos puntos de vista, utilizando
distintos indicadores corporativos, estratgicos, operacionales.

Existen herramientas llamadas de inteligencia de negocio (Business Intelligence) que
presentan la funcionalidad BSC.

Empresas como AT&T, Eastman Kodak, American Express, Taco Bell, Exxon / Mobil,
Chase Manhattan Bank y Price Waterhouse Coopers, han adoptado el concepto del
Balanced Scorecard como una herramienta estratgica para medir el rendimiento.

8.2) METODOLOGIA
Segn la metodologa de BSC, es necesario partir de la Misin, Visin y
Objetivos Estratgico. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios
Tcnicos puede definirse cmo:
VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalacin en un
centro de preferencia para visitantes Nacionales y Forneos, con un
reconocido prestigio en el sector
MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones que permita brindar
un servicio al cliente con la mxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente,
la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores
Energticos.
Aqu es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misin se
pueden observar tendencias o aspectos fundamentales. Estos se concentran en:

1
VALHONDO, DOMINGO. Gestin del Conocimiento: del mito a la realidad. Editorial Daz de Santos S.A.
Madrid 2003


1. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento.
(Capital Intangible.)
Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misin:
5. Servicio de alta Calidad.
6. Disminucin de los Costos de Operacin.
9) RIGHTSIZING
9.1) CONCEPTOS

1
El rightsizing, significa ajustar el tamao de la organizacin, a diferencia del
downsizing, esta idea no propugna las virtudes de reducir el tamao de la
organizacin, sino que propone adaptarlo a las necesidades estratgicas de cada
empresa en concreto.

2
El downsizing requiere un sistema de red que combine la seguridad y las
capacidades multitarea con la flexibilidad para adaptarse a unos entornos informticos
variados. Se necesitan requisitos similares para integrar (upsize) aplicaciones
aisladas. En lugar de hablar de downsizing o de upsizing, la estrategia es utilizar la
herramienta adecuada para cada tarea. Es el rightsizing.

3
Rightsizing (ajustar el tamao de la organizacin) : enfoque que pretende justificar
como la organizacin debe reorientar sus procesos a las actividades estratgicas en
las que se tienen competencias bsicas y, por tanto, se crea valor y se es eficiente; es
decir, como definir la organizacin concreta y apropiada.

1

2
Cuerpo de Gestin Administrativa de la junta de Andaluca (Especialidad Administrativa General
B.1100)

3
JUAN CARLOS FERNANDEZ DE ARROYABE Y NIEVES ARRANZ PEA. La cooperacin entre
empresas: anlisis y diseo. Editorial ESIC. Madrid 2000


9.2) METODOLOGIA

Existen cuatro poderosas razones para que las empresas apliquen Downsizing-
Rightsizing de un sistema informtico basado en un mainframe, hacia un sistema
basado en red o sistema abierto.

Ahorro de dinero

Hay varios argumentos que las organizaciones toman en cuenta: lo ms
importantes son:

a) Altos costos de mantenimiento mensual de computadoras. Los mainframes
requieren costosos acuerdos de mantenimiento que se hacen con el proveedor, que
normalmente tiene el servicio tcnico autorizado; en cambio, los servidores de redes
se compran por lo general sin estos acuerdos de mantenimiento. Cuando una parte de
estos servidores se daa o no funciona, las piezas o partes defectuosas simplemente
se adquieren en un negocio del ramo, y se reemplazan en la propia empresa.

b) Altos costos de los programas y desarrollo para los mainframes. Hay pocos
programas disponibles para mainframes comparados con la abundancia de los que
existen para los sistemas abiertos. Uno de los ahorros ms importantes se produce
cuando se requiere incrementar las capacidades del sistema, y el mainframe que
requiere la asignacin de un presupuesto especial termina con ms mquinas de las
que se necesitan; bajo las nuevas arquitecturas, en cambio, este aumento de
capacidades se realiza poco a poco en base a necesidades reales y actuales de la
empresa.

c) Los servidores de red no requieren de dispositivos especiales. Para poder
funcionar, estos sistemas no requieren en general de dispositivos especiales,
habitaciones especialmente acondicionadas en materia de temperatura, humedad,
construcciones especiales, etc.

Servidores con ms poder que los mainframes

a) La suma del poder de las PCs y sistemas departamentales es mayor que los
mainframes. A partir de 1990 y sistemas departamentales, en la gran mayora de las
empresas, es 10 veces mayor que el de los mainframes y si se comparan los costos
de estos ltimos versus los costos de los servidores de oficina de alto rendimiento, se
entienden perfectamente las razones econmicas que estn detrs de este fenmeno.
Por otra parte, estos servidores de oficina, hoy en da, tienen ms poder de cmputo.

b) Mejor utilizacin de hardware. En este sentido el downsizing-rightsizing con lleva
a una mejor utilizacin del hardware existente.

c) Alta disponibilidad de la informacin por parte del usuario.

Estandarizacin de los servidores

Los servidores son fabricados tpicamente con componentes estndares, que estn
generalmente disponibles en varias fbricas. Esto es el resultado de la existencia de
una constante competencia y mejoramiento de la calidad en las caractersticas de los
servidores.


Flexibilidad de los servidores

Los servidores son las herramientas ms flexibles para disear las redes de trabajo.
Se puede comenzar con una pequea red, que tiene un solo servidor y varias
estaciones de trabajo e ir creciendo hasta alcanzar una enorme y compleja red que
contenga cientos de estaciones de trabajo, docena de servidores y con posibilidades
de seguir creciendo.

10) EMPOWERMENT

10.1) CONCEPTOS

1
La poltica de empresa conocida con el nombre de empowerment (potenciacin) es
aquella que potencia la motivacin y el desempeo de los trabajadores a travs de la
delegacin y del fomento de la participacin. A travs del empowerment conseguimos
que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin
tengan el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus
superiores. Esta forma de trabajar surge de la idea de quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea son los mas indicados para tomar una decisin al respecto,
entendiendo que poseen las actitudes requeridas para ello. Si a esto sumamos la
liberacin de tareas que supone para el que delega, comprenderemos el xito que
esta practica tiene en la organizacin moderna.

Utilizando la practica del empowerment conseguimos olvidar las estructuras
piramidales, fomentando que la toma de decisiones se realice tambin en niveles que
no sean los mas altos de la organizacin. En trminos generales, las polticas de
empowerment y el fomento de la delegacin tienen los siguientes beneficios:

a) Aumentan la satisfaccin y la confianza de las trabajadores
b) Mejoran el compromiso con el cliente, interno o externo.
c) Fomentan la participacin de todos, aumentando la creatividad y las
resistencias al cambio.
d) Estimulan el liderazgo compartido.
e) Permiten que el ambiente de trabajo mejore a travs de una buena
comunicacin, confianza y satisfaccin en todos los niveles y direcciones.
f) La toma de decisiones es ms creativa reducindose adems el margen de
error.
g) La motivacin general aumenta de forma muy significativa.

2
El empowerment como teora proporciona, como hemos indicado anteriormente,
unos conceptos y principios fundamentales para explicar y comprender el fenmeno
de inters de la psicologa comunitaria. Qu es el empowerment?, Qu significa
este constructo? Se trata de un concepto de difcil traduccin y que no capta en su
traduccin al castellano la significacin completa que Rappaport le confiere.
Literalmente puede ser traducido como empoderar, es decir, dar poder, dotar de
poder, pero el termino empowerment se traduce generalmente no como empoderar,
sino como potenciacin o fortalecimiento.

1
VAZQUEZ LUIS, RODRIGO. Tcnicas de mando y direccin de equipos: conceptos bsicos y
aplicaciones. Editorial Ideaspropias. 1ra. Edicin. Espaa 2006

2
GONZALO MUSITU OCHOA, JUAN HERRERO OLAIZOLA, LEONOR CANTERA ESPINOZA Y
MARISELA MONTENEGRO. Introduccin a la psicologa comunitaria. Editorial UOC. Barcelona 2004

Ahora bien, Qu es en realidad la potenciacin o el empowerment? Tres definiciones
nos pueden servir para comprender este concepto:

a) Para su creador, es decir, para Rappaport, la potenciacin es el proceso por el
que las personas, organizaciones y comunidades adquieren control y dominio
(mastery) de sus vidas.
b) Para el Cornell Empowerment Group, la potenciacin es un proceso
intencionado y progresivo que, centrado en la comunidad local, fundamentado
sobre el respeto mutuo, la reflexin critica, la ayuda natural y la participacin en
estructuras sociales de la comunidad, permite a aquellos que no comparten por
igual los recursos tener un acceso y un control sobre los mismos.
c) Para Powell, el empowerment es el proceso por el que los individuos, grupos y
comunidades llegan a tener la capacidad de controlar sus circunstancias y de
alcanzar sus propios objetivos, luchando por la maximizacin de la calidad en
sus vidas.

1
El trabajo con grupos y la potenciacin (empowerment) como teora practica o
intervencin, tratan de dar respuesta a cuestiones clave, enfatizando que el trabajo
con grupos es un mtodo fundamental de una practica basada en la potenciacin.

Los fundamentos histricos, tericos y de investigacin de la practica potenciadora,
han sido tratados por numerosos autores. Torre (1985) defina como un proceso por
el que los individuos y grupos se hacen lo bastante fuertes para participar en los
acontecimientos e instituciones que afectan sus vidas, compartir su control e influir en
ellos; en parte, la potenciacin necesita que las personas adquieran determinadas
destrezas, conocimientos y poder suficiente para influir en sus vidas y en la s de
quienes tienen a su cargo.

Los tres elementos de la practica potenciadora que se han presentado son:

1) Personal: actitudes, valores y creencias. La dimensin personal contiene
componentes psicolgicos desarrollados mediante el proceso de potenciacin,
incluyendo la eficacia personal, el control percibido y la autoestima, y un lugar
de control interno. La potenciacin personal puede incluir tambin la reduccin
de la alienacin y de la indefensin aprendida y el control sociopoltico
percibido.
2) Interpersonal: conocimientos, destrezas, redes. La dimensin interpersonal de
la potenciacin supone aprender a negociar sobre el mundo social inmediato.,
Incluye la capacidad de acceder a las estructuras ambientales, destrezas y
conocimientos necesarios para afrontar y resolver los propios problemas,
abarcando las habilidades de comunicacin y de asertividad, y la capacidad de
conseguir recursos y de defenderse a si mismo y a los dems. El apoyo social
es una parte de la interaccin y se define como la ayuda emocional e
instrumental obtenida de las personas que componen la red social del
individuo.
3) Sociopoltico: accin individual y colectiva. La tercera dimensin supone
participar en la comunidad en general y emprender acciones en nombre propio
o en el de otros, e incluye: participaciones en actividades comunitarias, votar,
unirse a organizaciones y participar en la accin social.

1
S. HENRY, J. EAST Y C. SCHMITZ (Cords.). Trabajo Social con Grupos: Modelos de Intervencin.
NARCEA S.A. ediciones. 2006. 2da edicin. Madrid 2006.


En resumen, la potenciacin se refiere al incremento del poder de personas y grupos
de personas. Hay tres elementos que forman parte del proceso de potenciacin y
pueden configurar la practica potenciadora: personal, interpersonal y poltico. Por
ultimo, el trabajo social en grupo es un contexto natural para los modelos de practica
potenciadora.

10.2) METODOLOGIA

Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse
en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles,
esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo
entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones
y decisiones.

11) PACKAGING

11.1) CONCEPTOS

1
Como ya hemos sealado antes, el termino Packaging esta relacionado con la
presentacin y proteccin del producto. Concretamente, cuando hablamos de
packaging nos referimos, bsicamente, al envasado y el etiquetado del producto.

a) El envase

En primer lugar, debemos distinguir entre envase y embalaje, ya que a menudo se
crea cierta confusin. El envase es conocido tambin como la primera unidad que
contiene el producto. El embalaje seria la segunda unidad, la cual contiene diferentes
envases. Sin embargo, hay numerosos productos que podramos considerar
excepciones. Por ejemplo, un coche no tiene envase ni embalaje, mientras que otros
productos, como los frigorficos, solo tienen embalaje, y otros, como unas gafas, solo
envase.

En todo caso, el objetivo principal del envase consiste en proteger fsicamente el
producto durante todo el proceso que va desde la fabricacin al consumo por parte del
comprador. Esto quiere decir que esta funcin de proteccin incluye la manipulacin
en origen, el transporte, el almacenamiento y, tambin, el periodo de tiempo (si
procede) entre la apertura del producto y su consumo final.

Hay que aadir, no obstante, que, cada vez mas, el envase desarrolla otras funciones
que tambin son importantes:

- En primer lugar, destaca su funcin como elemento diferenciador mediante el
cual el consumidor puede identificar claramente las diferencias alternativas.

1
MARCEL GUBERN FORTUNY. UOC: Universidad Virtual 2003


- A la vez, puede ser un importante medio de promocin, con l utilizacin de
grafismos, diseos y colores que llamen la atencin de los potenciales clientes.
Por este motivo tambin se denominan al envase el vendedor silencioso,
principalmente en los productos de compra por impulso.
- Finalmente, se debe disear de tal manera que se facilite el uso del producto,
la apertura y el cierre cmodos, el almacenamiento mas correcto e, incluso, el
reciclaje posterior al uso, aspecto de gran importancia hoy en da y que en
muchos casos se convierte en un argumento adicional de venta del producto.

b) La etiqueta

De la etiqueta, podemos destacar las dos funciones fundamentales siguientes:

1) En primer lugar, informar al consumidor, de acuerdo con la normativa
especifica, de aspectos relacionados con el producto, como son la
denominacin o marca, la identificacin del fabricante, la composicin, la fecha
de caducidad, las caractersticas especificas, las instrucciones de uso, el lugar
de procedencia, etc.
2) Al mismo tiempo, se puede utilizar como un elemento de promocin del
producto. En el caso de los productos alimentarios, a menudo encontramos en
el dorso de las etiquetas recetas de cocina que hacen mas atractivo el uso del
producto. Puede ser tambin el medio utilizado por la empresa para comunicar
sus actividades al consumidor, como, por ejemplo, el patrocinio de una
seleccin olmpica, la organizacin de un concurso, etc. En algunos productos
de tipo elitista, se usa la etiqueta como elemento distintivo. Es el caso de
algunas marcas de ropa que distinguen sus productos de las versiones no
originales mediante la etiqueta (lacoste, levis, etc.).Tampoco debemos olvidad
los beneficios que proporciona la etiqueta a todos los intermediarios, como los
mayoristas y los minoristas, en las tareas de almacenamiento, venta y
mantenimiento de stocks.

1
El packaging es la forma que encierra el fondo funcional de un producto. Existen por
lo tanto un nmero muy grande de niveles de packaging.

1) Packaging del mismo producto, que es su diseo exterior para dar forma a su
funcionalidad intrnseca.
2) El packaging que envasa el producto en un recipiente distingo al original y que
busca dar una forma a la idea que tiene un individuo para comprarlo.
3) El packaging para proteger la seguridad del producto tanto por rotura como por
prdida de alguna de sus partes.
4) El packaging del mismo producto para facilitar el uso del mismo.

Estos solo son usos diferentes del packaging para el mercado. Segn el objetivo del
packaging, este debe tener caractersticas tcnicas que le sean funcionales. Nosotros
vamos a analizar la lgica del packaging, independientemente de sus necesidades
tcnicas funcionales, en funcin de sus cualidades para facilitar el mercadeo. Se da
por sentado que quien diseo el packaging busco la solucin funcional adecuada al
mercado.

1
BELOHLAVEK, PETER. Antropologa Unicista de Mercado: Su abordaje como Sistema Complejo.
Editorial Blue Eagle Group. Buenos Aires 2005

Lgica del packaging: la estructura lgica del packaging varia en funcin de la utilidad
del mismo. Ello hace que lo que describamos en trminos cualitativos a continuacin
tenga que ser tamizado por los aspectos tcnicos objetivos, de funcionalidad medida
en forma objetiva de acuerdo al producto de que se trate.
Lo que se busca determinar es cual es el tipo de envase funcional a un producto, para
lo cual habr que relacionarlo con las fortalezas y debilidades del mismo. El envase,
adems de proteger a un producto y/o hacerlo accesible en funcin de la logstica,
busca complementar debilidades o suplementar fortalezas del producto.
No hay producto que no se potencie por un envase adecuado. Inclusive la evolucin
de los envases de los commodities permite ver la evolucin del packaging como
diferenciador de productos.

Vamos a describir a continuacin los diferentes tipos de packaging para luego entrar
en la taxonoma de diseo del envase y su funcionalidad para con el producto.

Originalidad: El envase es original cuando prioriza la comunicacin con el consumidor
por encima de su utilidad como complemento del producto. Adems la originalidad
genera un costo para el reconocimiento del mismo, por lo que implica un esfuerzo de
adaptacin por parte del comprador. Este esfuerzo de adaptacin tiene un doble
efecto. Por un lado, tiene un efecto negativo en el sentido que requiere un gasto de
energa para adaptarse a una forma distinta. Por otro lado, tiene un efecto positivo
porque el individuo, al hacer el esfuerzo, se fija en el concepto distinto, y la atencin
que genera es significativamente mayor. Cuando hay una marca que sostiene al
producto, la originalidad se torna funcional. Sin marca la originalidad margina el
producto a los nichos donde su funcionalidad es superlativa.

Utilitario: Es el packaging que funciona como un complemento del producto por encima
de la comunicacin con el cliente. Puede no ser feo, pero la esttica no es su objetivo
central. Cuando lo que envasa son productos que requieren una proteccin fsica muy
importante, y son de reconocido valor intrnseco, el envase utilitario es altamente
funcional. El costo subjetivo por la falta de atractivo hace de los envases utilitarios un
segmento orientado a productos muy reconocidos y de alto valor y a commodities. En
el mundo de los shopping godos y los masivos, los envases utilitarios son

disfuncionales a la accin comercial. El envase utilitario realza no obstante, por
contraste, el valor de un producto.

Funcional: Es aquel packaging que incluye tanto elementos complementarios al
producto, que cubren sus debilidades, como suplementarios, que realzan sus
fortalezas. La comunicacin en estos casos busca ser lo ms accesible al pblico
posible, manejndose dentro de los mitos de la cultura. El desarrollo de envases
funcionales busca realzar al mximo las fortalezas del producto a la vez que busca
compensar con informacin adecuada las debilidades del mismo. Todo ello en una
forma sobria, utilizando lenguaje del medio en que se mueve, buscando que la
simultnea suplementariedad y complementariedad no sean percibidas como
contradictorias por el pblico objetivo.

Esttico: Es aquel packaging que prioriza la comunicacin por encima de la
funcionalidad, pero teniendo a esta como referente. Los envases estticos son los que
alcanzan el mximo nivel de comunicacin como tales utilizando predominantemente
lenguaje sinttico y comunicando en forma tal que el consumidor compre por los
ojos. Para su funcionamiento requieren un alto valor intrnseco o de su marca. La
esttica de productos de bajo valor es vista como fatuidad. Si bien lo esttico puede
quitar valor esencial, lo feo no vende. Por lo tanto los envases estticos requieren un
respaldo tico para ser tiles. Cuando ambas cosas se combinan, entonces son muy
efectivos.

1
La importancia que tiene el empaque y el embalaje en una exportacin, es definitiva
para alcanzar el xito en los mercados internacionales.

Empaque (PACKAGING en ingles) se define como el material que contiene, protege,
unifica y facilita la manipulacin de los productos durante los procesos de logstica,
que involucran almacenaje, transporte y distribucin de los bienes, desde su punto de
origen hasta su destino final en los procesos de comercializacin tanto nacionales
como internacionales.

En Latinoamrica existe diversos trminos para definir a los empaques, siendo los mas
comunes: envase, empaque y embalaje. En ocasiones estos trminos provocan
confusin sobre todo a los clientes internacionales. En Estados Unidos por ejemplo, a
todo se le denomina packaging, es decir, no importa si es lo que nosotros utilizamos
como envase o la capa protectora de papel celofn a lo que llamamos empaque, todo
es packaging.

Diversos autores denominan a los tres niveles de envases, como envase primario,
secundario y terciario, los que corresponden al envase, empaque y embalaje. Siendo
estos trminos mas utilizados.

Por lo anterior es importante que el exportador identifique la forma en la que se
denomina a los envases en las diversas plazas de destino, con el fin de evitar
confusiones y alcanzar satisfactoriamente los objetivos planteados dentro del plan de
exportacin.

1
ROSARIO ALEJANDRA SULSER VALDZ Y JOSE ENRIQUE PEDROZA ESCANDN. Exportacin
Efectiva: Reglas bsicas para el xito del pequeo y mediano exportador. Editorial ISEF Empresa Lder.
Primera edicin: mayo de 2004. Mxico.


Debido a que los productos tangibles recorrern, la mayora de las veces, largas
distancias hasta llegar a sus destinos finales; la proteccin que los envases,
empaques y embalajes les brindan a los productos es estratgica.

Como es bien sabido, existen varios materiales destinados a la fabricacin de
envases, empaques y embalajes, pero definidamente los mas utilizados
universalmente son el cartn y el papel.

La madera tambin es utilizada en pallets o tarimas, asimismo para cajas y
recubrimientos en el interior de algunos contenedores de carga.

El metal de diversos tipos, juega un papel fundamental en la fabricacin de
contenedores de carga, as como gndolas para ferrocarriles, tanques y plataformas
para tractocamiones, entre otros.

Debemos estar completamente informados acerca de los requerimientos que exige el
cliente, para que los productos exportados sean aceptados por el comprador; lo que
conlleva a conocer ampliamente las regulaciones y restricciones a ciertos tipos de
materiales utilizados en envases, empaques y embalajes en las plazas de destino.


Desde el momento de enviar muestras a nuestros clientes, debemos considerar tanto
la presentacin del producto, como la proteccin que se le brinde; as como los
prototipos de etiquetas y sealizacin de carga. No debemos olvidar que los envases,
empaques e incluso los embalajes, pueden ser una oportunidad de promocin. Es
decir, sobre estos se pueden colocar las marcas, diseos y logotipos que identifican a
un producto y a la empresa; siempre y cuando las regulaciones y restricciones de la
plaza de destino as lo permitan.

11.2) METODOLOGIA
ESTABIZACION DE PALETS
Ya sean cajas con forma regular o sacos, la aplicacin de adhesivo hot melt permite
estabilizar las cargas paletizadas con un considerable ahorro de film plstico utilizado
para el enfardado o eliminndolo en algunos casos. Adems facilita el despaletizado
en el punto final, caracterstica especialmente interesante en la industria de la
alimentacin cuando los productos se distribuyen en grandes superficies.
ETIQUETADO
El etiquetado mediante hot melt supone un importante avance en el proceso de
etiquetado. El ahorro de adhesivo frente a sistemas de rodillos puede alcanzar hasta
un 60% y no solo esto, reduce drsticamente las paradas necesarias para limpieza y el
tiempo mantenimiento que los sistemas tradicionales de rodillo requieren.
CERRADO DE CAJAS
Cualquiera que sea el envase a cerrar los equipos de aplicacin de adhesivo hot melt
Nordson ofrece una solucin efectiva adaptndose en cualquier punto de la lnea de
envasado.
MARCADO DE ENVASES
Nordson propone el uso de sistemas de aplicacin rpida y precisa para el marcado de
envases de sustancias nocivas y/o peligrosas para personas con discapacidad visual,
adaptndose as a la reciente reglamentacin europea.
DETECCIN
Los requerimientos en materia de calidad y logstica son cada vez ms estrictos y
tienden al error cero. Los sistemas de deteccin Nordson aseguran que ningn envase
pase a la siguiente fase del embalado sin haber completado adecuadamente el
proceso de aplicacin de adhesivo, detectando en el momento en que se produce el
fallo y dando la posibilidad de retirar de la lnea los envases defectuosos.


12) HOSHIN KANRI

12.1) CONCEPTOS

1
Hoshin significa "metal brillante" y tambin "compas." Kanri significa "direccin." El
proceso hoshin kanri le ayuda, paso por paso, a planificar, revisar, medir y administrar
el proceso de cambio en su lugar de trabajo. Utilizando este sistema usted podr
manejar efectivamente la visin, propsito y direccin a largo plazo de su empresa.
Este libro profundiza en el examen de la implantacin del hoshin kanri, incluyendo
diversos estudios de casos escritos por compaas que lo practican.
En Hoshin Kanri hay un proceso de verificacin continua para asegurar que lo que se
hace cada da refleje las metas, intenciones y la visin que se ha acordado.

2
El termino Hoshin se compone de dos caracteres chinos, el primero HO, que significa
mtodo o forma, y el segundo, SHIN, significa aguja o compas brillante.
Conjuntamente vienen a significar una metodologa para llevar a cabo una direccin
estratgica adecuada.
El mtodo Hoshin se corresponde, perfectamente, con las prcticas bsicas de la
GCT. Recoge el pensamiento de MIyamoto Mushasi en El Libro de los cinco anillos,
1645, considerado como una gua para los guerreros samuris. La mejora continua
viene expresada por el juicio:Paso a paso se recorre un camino de 1000 millas.
El Hoshin Kanri es un proceso de planificacin, ejecucin y revisin, paso a paso, para
dirigir el cambio. Crea o hace operar un conjunto de procesos combinados mediante
los que se consigue alcanzar las misiones u objetivos ms generales y amplios del
negocio. El Hoshin ofrece una estructura de planificacin que relaciona los objetivos
estratgicos con los objetivos operativos o tcticos, ms concretos y cotidianos.

12.2) METODOLOGIA

Qu herramientas y documentos se usan?
Dado que la metodologa que estamos comentando est basada en un modelo de
mejora continua de la calidad, intervienen las siete herramientas de la gestin:
1. Diagrama de Pareto: se utiliza para detectar los problemas que tienen ms relevancia
mediante la aplicacin del principio de Pareto: 20% de los elementos que permiten
conseguir el 80% de los objetivos. Se basa por lo tanto en detectar minoras vitales lo
que permite gestionar los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva
sin malgastar esfuerzos.

1
AKAO, YOJI. Direccin y Planificacin de Empresas y Despliegue de Polticas, 2004
2
MUOZ MACHADO, ANDRS. Gestin de la calidad total en la administracin publica.1999. Ediciones
Daz de Santos S.A. Madrid

2. Diagrama de Ishikawa (o de Causa-efecto o Espina de Pescado): es una forma de
organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un
problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema
complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
3. Histograma: una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.
4. Diagrama de Flujo: es una forma de ilustrar cada uno de los pasos involucrados en un
proceso.
5. Diagramas de Dispersin
6. Planillas de Inspeccin
7. Grficos de Control
que frecuentemente se complementan con tcnicas usadas en la industria, a saber: el
diagrama de Gantt (precursor del PERT o camino crtico) y el anlisis de rboles de
fallas (Fault Tree Analysis) y, adems, los ocho principios de gestin integral de la
calidad:
1. Principio de Organizacin Orientada al Cliente.
2. Liderazgo.
3. Participacin del Personal.
4. Enfoque Basado en Procesos.
5. Enfoque de Sistema para la Gestin.
6. Mejora Continua.
7. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones.
8. Relacin Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor.
Sin embargo estas herramientas, deben ir acompaadas de documentos como
Business Fundamentals Plan.
Plan de Largo Plazo.
Matriz de Revisin.
Matriz de Desviaciones o Anormalidades
Matrices de mejora.
Toda esta informacin permitir disear una matriz DAFO que servir para la
planificacin estratgica posterior.


13) KAIZEN

13.1) CONCEPTOS

1
Concepto del Kaizen:
KAIZEN es el mejoramiento progresivo que involucra a todos.
KAIZEN es un mejoramiento constante.

La esencia de las prcticas administrativas japonesas como son:
CTC (Control Total de la Calidad)
CC (Crculos de Calidad)
Relaciones laborales.
Aumento de productividad.

Estrategia del Kaizen:
El cambio como fundamento de la mejora: No debe pasar un da sin que se haya
hecho algn mejoramiento
Un dicho japons, perfectamente aplicable a la empresa, dice: si un hombre no ha sido
visto durante tres das, sus amigos deben mirarlo atentamente para ver los cambios
que ha sufrido.
KAIZEN pretende el progreso sin pausa, y debe ser una forma constante de la cultura
de la empresa.
KAIZEN, implica mejoras en las reas de CALIDAD y PRODUCTIVIDAD.
El kaizen se basa en las siguientes pautas:
- Reconocimiento del problema
- Necesidad de mejorar
- Resolucin de los problemas
- Estandarizacin

Resolucin de problemas con el enfoque kaizen:
El kaizen enfoca lo problemas segn los siguientes criterios:
1) Reconocer que existe un problema
2) El problema es que la gente que crea el problema no sufre las consecuencias
3) No debe pasarse un problema al proceso siguiente.
4) La primera reaccin es ocultarlo
5) Cada problema que se presenta es una oportunidad de mejora
6) Compartir los problemas con la jefatura
7) Debe crearse el ambiente propicio para que los problemas salgan
8) Debe darse la bienvenida a la oportunidad de mejora
9) Los problemas debe cuantificarse.
10) Los problemas suelen ocurrir en sentido transversal (interdepartamentales)
11) Los peor que se puede hacer es ocultar un problema.

1
ALARCN GONZLEZ, JUAN ANGEL. Reingeniera de Procesos Empresariales: Teora y prctica de
la Reingeniera de la empresa a trabes de su estrategia, sus procesos y sus valores corporativos. Editorial
Fundacin Confemetal Pg. 160-161

1
Algunos autores se refieren al termino como: El principio del Mejoramiento, otros
dicen que es cambio o innovacin incremental, yo personalmente creo que la palabra
ha ido evolucionando conforme los aos han pasado y ha tomado diferentes
connotaciones, dependiendo el contexto que se encontraba. De hecho, en la
actualidad existen dos tendencias muy claras, el llamada KAIZEN BLITZ o bombardeo
de mejoras a travs de cambios sustanciales, o el KAIZEN TEIAN, el sistema de
sugerencias a la japonesa. Nos obstante creo que ambos son parte de una misma
filosofa. Para Masaaki Imai acuador del trmino, el KAIZEN es:

Significa mejoramiento y aun mas significa mejoramiento continuo que involucra a
todos, gerente y trabajadores por igual.

La edicin de 1993 de Diccionario Ingles de Negocios New Shorter Oxford English
Dictionary define al KAIZEN como:

Un mejoramiento continuo de las practicas de trabajo, la eficiencia del personal, etc.
como una filosofa.

Y la ultima investigacin emprica que estudie sobre el KAIZEN, la cual esta basada en
varios casos empricos de empresas japonesas seala que el KAIZEN es:

Un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas
juegan un rol explicito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen
a las metas organizacionales.

Bueno, el kaizen se debe de entender como: Una filosofa de gestin que genera
cambios o pequeas mejoras incrementales en el mtodo de trabajo (o procesos de
trabajo) que permite reducir despilfarros o por consecuencias mejorar el rendimiento
del trabajo, llevando a la organizacin a una espiral de innovacin incremental.

1
SUAREZ BARRAZA, MANUEL FRANCISCO. El Kaizen: La filosofa de mejora continua e innovacin
incremental detrs de al Administracin por Calidad Total. Panorama Editorial S.A. Pg. 90-91 Primera
edicin: 2007. Mxico D.F.

1
En las ltimas dcadas la economa japonesa se ha convertido en una de las ms
desarrolladas y competitivas del mundo. Se argumenta que la clave de la ventaja
competitiva de esta economa es lo que se denomina mtodo KAIZEN. La palabra
KAIZEN significa MEJORAMIENTO, esto es una mejora continua en la forma de
trabajar, que afecta no solo al lugar de trabajo sino tambin al entorno familiar, social y
personal, por otra parte, se trata de una mejora continua que involucra tanto a los
trabajadores como a los gerentes en un esfuerzo totalmente integrado hacia el
mejoramiento del desempeo en todos los niveles, dando lugar a los que se denomina
un Control Total de la Calidad (CTC). Este CTC esta dirigido hacia la satisfaccin de
metas funcionales y transversales como calidad, coste, programacin, desarrollo del
potencial humano y desarrollo de nuevos productos con el fin de conseguir una mayor
satisfaccin del cliente.

En funcin de esto se pide:

a) Segn la forma de trabajar de los japoneses reflejada en el apartado anterior.
con cual de los mtodos de direccin que conoces la relacionaras?
b) Qu consiguen los directivos sometiendo las actividades del KAIZEN a las
Seis Preguntas?
c) crees que el CTC influye en la forma de dirigir de los directivos japoneses?

1
GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES, Como crear y hacer funcionar una empresa: casos
prcticos. Segunda edicin. Editorial ESIC. Madrid. 2006


La alta direccin es la responsable de establecer la misin de la organizacin,
entendida como el objetivo o conjunto de objetivos que le dan su razn de ser. Las
direcciones intermedias derivan de esta misin sus propios objetivos que se van a
referir a como conseguirla. De aqu se establecen los objetivos de los equipos de
ejecucin.
Los pasos que el doctor Yoji Akao y sus colegas proponen son muy similares a los
propuestos por Viinson y Heany, y pueden resumirse en lo que sigue:
- Enunciar la misin de la organizacin, esto es, sus objetivos mas generales,
partiendo del diagnostico.
- Realizar un control global
- Enunciar los objetivos de la organizacin y asignar recursos
- Definir los elementos de control y preparar una lista de los mismos.
- Desplegar los objetivos y las estrategias funcionales
- Desplegar los elementos de control.
- Ejecutar el plan.
- Verificar los resultados de la ejecucin
- Redactar informes peridicos del estado de ejecucin.

La tcnica Hoshin pretende aportar las siguientes ventajas a la organizacin:

- Cada persona conoce como se relaciona su trabajo con las estrategias a nivel
funcional y a nivel de negocios de la organizacin.
- La conexin entre objetivos y estrategias clarifica la relacin entre actividades
cruzadas funcionalmente y mejora la colaboracin entre las diversas
actividades de la organizacin.
- El proceso de mejora queda estructurado de modo que permite mantener un
debate abierto sobre los objetivos, su asignacin y su nivel de cumplimiento.

- La metodologa Hoshin Kanri se usa continuamente para mejorar el sistema de
planificacin operacional de la organizacin. Se introduce un alto dinamismo en
todas las actividades.

Se han propuesto diversas traducciones para Hoshin Kanri. Quizs la mas afortunada
sea despliegue objetivos medios. El verdadero significado del termino es integrar
las actividades diarias de toda la organizacin con sus objetivos estratgicos.
Puede observarse que el ciclo PDCA se ha incluido en la metodologa Hoshin Kanri,
aunque con un cambio de orden. Se sigue la secuencia CAPD (Control, Act, Plan, Do).
El estado actual de las actividades de la empresa es el punto de partido de Hoshin.
Con cada repeticin, del control se pone en marcha un nuevo despliegue de objetivos
y medios, pudindose relacionar la consecucin de los objetivos concretos y diarios
con el de los objetivos estratgicos
Las otras dos grandes polticas en las que se apoya el Hoshin Kanri son:
a) La direccin interfuncional. Comentada como dimensin de la excelencia.
b) La comunicacin contina.

1
Los directivos de Toyota se han convertido en unos maestros consumados en la
fijacin de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos
apasionados de la medida y la retroalimentacin. Estas son las bases del Hoshin
Hanri. El Hoshin Hanri, tambin conocido como despliegue de polticas es el proceso
de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde la alta direccin hasta el grupo
de trabajo. Las metas agresivas se inician a nivel ejecutivo y despus cada nivel, a su
vez, va desarrollando sus objetivos medibles para el ao, pensados para apoyar la
meta del nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy
concretos. No se aceptan objetivos ambiguos. En la figura se muestra el proceso en
cascada hacia abajo a travs de la organizacin, el cual sigue el proceso PDCA.

1
LIKER, JEFFREY K. Las claves del xito de Toyota: 14 principios de gestin del fabricante ms grande
del mundo. Ediciones Gestin 2000. Barcelona 2006


Por ejemplo, la mayora de los Servicios de Recambios de Toyota utilizan el Hoshin
Kanri para desarrollar objetivos exigentes a tres aos que, a su vez, apoyan los
objetivos de Jim Press, director ejecutivo de Operaciones de Toyota Motor Sales, el
cual apoya los objetivos del presidente ejecutivo de Toyota.

13.2) METODOLOGIA

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos


14) JUSTO A TIEMPO

14.1) CONCEPTOS

1
El modelo de Justo a tiempo (Just in time). Organizacin del trabajo en el que todos
los procesos estn planificados para evitar el desperdicio de tiempo, materiales y
costos. Supone:
a) Que los bienes se producen y distribuyen justo a tiempo para ser vendidos, lo
cual requiere atender minuciosamente las variaciones del mercado.
b) El suministro justo a tiempo de los materiales o partes submontadas que se
van a ensamblar en el producto final, con lo cual se reduce tanto el monto de
capital necesario para la produccin inmediata como el espacio destinado al
almacenamiento
c) La descentralizacin de la produccin a travs de una configuracin de
empresas subsidiarias, proveedores y subcontratistas que forman parte del
complejo de produccin. El ejemplo por excelencia es la fabrica Toyota.

2
La fabricacin justo a tiempo producir el mnimo numero de unidades en las
menores cantidades posibles y en el ultimo momento posible, eliminando la necesidad
de inventarios ya no se considera una tcnica japonesa de produccin, como la
consideraban durante los primeros aos 80 del siglo XX. Nos obstante, pocas
personas, aun hoy, comprenden realmente los distintos aspectos de su aplicacin
practica.

3
As como el Just in Time (lo necesario y justo a tiempo) puede ser muy importante
para la planificacin de la produccin y la distribucin, pienso que es esencial que el
idear empresarial pueda actuar con la rapidez necesaria en cada momento, Just in
time, segn lo exijan las circunstancias. Y no se trata de una predisposicin a la prisa
sino de la virtud de la rapidez de reaccin cuando los hechos la requieran.

1
SOTO CARMONA, LVARO. El trabajo en Espaa: De la crisis del sistema gremial a la flexibilizacin.
Editores Entrelineas. Madrid. Primera edicin 2003

2
HAY, EDWARD. Justo a tiempo: la tcnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Traduccin
de Margarita Crdenas. Editorial Norma, 2002. Bogot

3
SANCHIS, JOSE LUIS. Maquiavelo y Borgia: Teora y practica para directivos. Ediciones Gestin 2000
S.A. Barcelona 2003.


14.2) METODOLOGIA

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:
1. Produccin o procesos de produccin.
a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de
la produccin de un componente a otro.
b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se
puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la
U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin
del movimiento del material.
d. Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar
una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes
individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidos
a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia
antes de un sistema de almacenado.
Mejoramiento del control de calidad
a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los
artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de
produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta
el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del
valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el
descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con
menos reparaciones de garanta.
Flexibilidad del producto.
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para
responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes
artculos.
Responsabilidad en la distribucin.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor
respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de
servicios de calidad.
Utilizacin de los activos.
a. Reducir la inversin de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos
activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las
instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio.
Utilizacin del personal
a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de
produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento
continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimizacin de los costes:
a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra
debido a los defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por
primas.
d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.


15) GLOBALIZACION

15.1) CONCEPTOS

1
La globalizacin es un fenmeno que se desarrollo en las ultimas dcadas del siglo
XX, en el contexto de los grandes cambios mundiales que siguieron a la crisis mundial
capitalista de mediados de los aos setenta. Esta transformacin tuvo dos
dimensiones diferentes: una cuantitativa, que tiene que ver con la extensin mundial
del capitalismo por todos los rincones del planeta; y una cualitativa, que dio lugar a la
revolucin informtica y de las comunicaciones, la reestructuracin posfordista de las
produccin y la completa unificacin del mercado mundial en torno a una nica esfera
de intercambio y circulacin de mercancas, dinero, capitales, tecnologa y fuerza de
trabajo.

La utilizacin de este concepto parte de la idea central de que el conocimiento ha
pasado a ser el principal insumo de la produccin econmica contempornea, y que
ello tiene consecuencias fundamentales para el conjunto de la economa, no solo a
nivel de los procesos productivos, sino tambin de la propiedad y la rentabilidad
capitalista, de los mtodos productivos o la naturaleza del producto, del capital y la
acumulacin del mismo, de la empresa, de la divisin tcnica y social del trabajo, del
conjunto de la estructura productiva, as como la vinculacin orgnica de todo ello con
la globalizacin de la economa y de la sociedad mundial. La incipiente relacin
orgnica entre economa del conocimiento y globalizacin surge no solo de fenmenos
como la existencia de Internet, el carcter mundial de la produccin de tecnologa, los
eslabonamientos productivos internacionales de la nueva empresa transnacional tipo
red, sino, sobre todo, del carcter mundial del stock existente de informacin y
conocimientos posibles de utilizacin por usuarios potenciales de cualquier parte del
mundo. Es el fenmeno histrico objetivo que esta en la base de la actual teora del
aprendizaje de las empresas, los trabajadores y las sociedades como instrumento
fundamental del desarrollo econmico y social.

2
La globalizacin tambin es un proceso de redefinicin de las relaciones entre el
centro y la periferia. Se tiende a excluir regiones, pases y hasta zonas enteras de este
nuevo reparto delas cartas. Aunque es notable el fuerte crecimiento de los nuevos
pases industriales del sudeste asitico, no hay que olvidar la larga crisis de los aos
80 (la dcada perdida) en Latinoamrica y la regresin de la casi totalidad del
continente africano; zonas que representan respectivamente el 4,5% y el 1,2% del
comercio mundial. Por su parte, la insercin de Europa oriental en los flujos
internacionales desde 1989 es aun reducida (un 2,9% en 1994), y los esfuerzos
realizados para entrar al mercado estn lejos de haber puesto en accin la espiral
beneficiosa que asocia crecimiento y modernizacin.

1
ANA MARIA ARAGONS, AIDA VILLALOBOS Y MARIA TERESA CORREA. Universidad Nacional
Autnoma de Mxico. Editorial Plaza y Valds S.A.2005

2
PAUL VERDIN, NICK VAN HECK, JOAN ENRIC RICART 2007 La Globalizacin: mas all de los
mitos. Ediciones ABYA YALA


1
La globalizacin puede expresarse como una creciente integracin econmica
internacional (real o formal), pero no es lo mismo. En efecto, as como ha habido
periodos de integracin creciente (como lo llamada edad de oro de la integracin que
tuvo lugar entre 1873 y el inicio de la primera Guerra Mundial), la globalizacin
tambin ha sido una forma de funcionamiento en las pocas de crisis y ruptura
temporal de la integracin, como ocurri durante la dcada de los aos veinte, la gran
depresin y hasta finales de la segunda guerra mundial). Es decir, la ruptura de la
integracin no significa necesariamente la ruptura de la globalizacin, aunque si puede
estar expresando los cambios ocurridos en el espacio econmico de valorizacin, en la
espacialidad del sistema.

15.2) METODOLOGIA
Si la organizacin posee una estrategia autnticamente global, se puede decir que
est en condiciones de competir tanto local como regionalmente, y en cualquier
mercado en el que se interese y ponga al servicio sus productos. Lo que debe
realmente poseer la empresa para lograr introducirse a este mercado es:
Poseer un producto.
Adquisicin de nuevos activos y no solo de los insumos bsicos para su
produccin.
Condiciones ptimas para penetrar el mercado. Poder financiar la
infraestructura.
Poseer la capacidad de competir tanto en activos como en productos.
Dotar a las funciones de orientacin global, aunque su alcance sea local.

1: Aqu los gerentes dan el primer paso hacia el mbito internacional con el simple
hecho de exportar a otros pases los productos de la organizacin. Este es un paso
pasivo hacia la participacin internacional e implica un riesgo mnimo porque los
gerentes no hacen esfuerzos serios por aprovechar los mercados extranjeros. En esta
etapa se quedan las muchas firmas pertenecientes a las ventas por correo.
2: Los gerentes se comprometen expresamente a vender sus productos en pases
extranjeros o a ordenar su fabricacin en fbricas del exterior, pero la compaa aun
no tiene una presencia fsica de sus empleados fuera de su propio pas sede.
3: Representa un fuerte compromiso de los gerentes para salir agresivamente en pos
de los mercados internacionales. Los gerentes pueden hacer esto en diferentes
formas:

1
CALVA, JOSE LUIS. Globalizacin y bloques econmicos: mitos y realidades. 2007 Universidad
Nacional Autnoma de Mxico. Miguel ngel Porra editor.

Por medio de una licencia o franquicia, pueden conceder a otra firma el
derecho de usar el nombre de marca, la tecnologa o las especificaciones de
productos de la organizacin. Este enfoque es muy socorrido por las
compaas farmacuticas y las cadenas de comidas rpidas.
La J oint Venture (empresas colectivas) implican un mayor compromiso; una
firma nacional y una extranjera comparten el costo de desarrollar nuevos
productos o construir instalaciones de produccin en otro pas. Esto se conoce
como alianza estratgica.

16) COMPETITIVIDAD

16.1) CONCEPTOS

1
Es la capacidad de competir y salir victorioso. Luego de la lucha, la victoria es la
mayor de las recompensas. La derrota es, por el contrario, siempre amarga. En todo
caso es necesario determinar el objetivo que persiguen los contendientes.
En las competencias o juegos clsicos de los atenienses, los oponentes perseguan la
victoria, por si misma. Una simple rama de olivo cea la cabeza de los vencedores. La
victoria, en este caso se confunde con el objetivo.

Algunas contiendas, entre familias o individuos, son alimentadas simple y llanamente
por el odio, la ira o la venganza. Aqu, el objetivo que ser persigue es el aniquilamiento
de los adversarios.
La competitividad internacional es la habilidad para exportar bienes y servicios,
siempre que los ingresos reales de los factores crezcan (o al menos permanezcan
constantes). Por lo tanto, una poltica de devaluacin monetaria orientada a
reconquistar los mercados perdidos es tan solo un ajuste defensivo.

2
La competitividad y el desarrollo econmico local se ubican en diversos escenarios
de competencia. El primer escenario se refiere a cualquier tipo de actividad
econmica, no solo las de orden productivo en estricto sentido, como lo es la minera y
el sector agropecuario, sino tambin en los servicios pblicos y privados. El segundo
es la localizacin geogrfica, y tiene que ver con cuestiones de proximidad,
concentracin, dispersin y sobre la similitud o diferencia de los aspectos espaciales;
el mbito de discusin puede ser entre regiones de mediano tamao o, micro
localmente, en trminos de zonas, de barrios y lugares. El tercero, y ultimo, se refiere
a las interpretaciones sobre los limites elsticos que las competencias econmicas
estn en la disposicin de asumir riesgos. Durante mas de un siglo las teoras
econmicas que han prevalecido, en su intento por explicar el desarrollo econmico
han recurrido a grandes variables, tales como mercado, modernidad, ciencia y
tecnologa. Segn este acercamiento el territorio se ha identificado como el lugar en el
cual impactan los efectos de los procesos de desarrollo generados originalmente en
otra parte; es el lugar en el cual las fuerzas dinamizadoras del progreso econmico se
ponen en movimiento y son capaces de alterar a la estructura y jerarqua de los
espacios econmicos.

1
JARAMILLO, CARLOS. Competitividad, Editorial de la Universidad Catlica del Ecuador, 2002.

2
BERUMEN, SERGIO / Competitividad y Desarrollo Local. Editorial ESIC. Madrid 2006

1
En los ltimos aos se ha generado gran inters en los gobiernos y los sectores
privados por establecer que polticas econmicas pueden ayudar a mejorar la
competitividad, definida por la calidad del ambiente de inversin y por el aumento de
la productividad en un medio de estabilidad macroeconmica y de integracin en la
economa internacional. En sentido estricto, es un uso inadecuado del termino, ya que,
como advirti Paul Krugman hace ya tiempo son las empresas y no los pases las que
compiten entre si. La confusin entre pases y empresas puede llevar a creer que la
fortaleza econmica de un pas se mide por su supervit comercial externo, que las
importaciones son indeseables porque desplazan al empleo nacional o que los bajos
salarios de los pases pobres son una amenaza para el crecimiento de los pases
ricos. Estas confusiones pueden hacer que la competitividad se convierta en una
obsesin peligrosa.

16.2) METODOLOGIA

1 - En la Organizacin de la Produccin: cuyo objetivo es acortar los tiempos de
produccin, sustituyendo.

2 - En la organizacin del desarrollo del producto: la estricta separacin entre
desarrollo, produccin y comercializacin encareca en muchos casos los costos
que implica el diseo de los productos; en otros casos los productos, no eran del
gusto del cliente. La organizacin paralela de diferentes fases del desarrollo, y la
reintegracin del desarrollo, la produccin y la comercializacin contribuyen a
disminuir fuertemente los tiempos de desarrollo, a fabricar productos con mayor
eficiencia y a comercializarlos con mayor facilidad.

3 - En la organizacin y relaciones de suministro: las empresas reducen la
profundidad de fabricacin para poder concentrarse en la especialidad que
asegura su competitividad; reorganizan el suministro introduciendo, sobre todo,
sistemas de produccin "justo a tiempo" y reorganizan su pirmide de
subcontratacin, reduciendo la cantidad de proveedores directos y elevando a
algunos de ellos a la categora de proveedores de sistemas integrados al proceso
de desarrollo del producto.
Es claro que el objetivo es integrar estos tres planos de manera creativa para
poder enfrentar los nuevos perfiles de clientes con sus nuevas necesidades y
enfrentar los productos cuyo ciclo de vida se acorta cada vez ms, por lo anterior
se establece la necesidad de enfrentar la dinmica organizacional con un nuevo
enfoque.

Bajo esta situacin, en que las organizaciones cuentan con niveles potencialmente
similares con respecto a los recursos fsicos necesarios para enfrentarse con la
competencia; entonces la pregunta es Cul es el recurso que diferenciar al
vencedor del vencido y ayuda a que esta situacin sea sostenible y sustentable en
el largo Plazo? Algunos aseguran que el factor diferenciador clave es el
conocimiento.

1
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO, 2001. Competitividad: el motor del crecimiento.
Editorial Porrua.


17) GERENCIA ESTRATEGICA

17.1) CONCEPTOS

1
Esta es una instancia de direccin, de conduccin de la institucin; es decir, la alta
direccin, junta directiva, gerencia general, encargada de conducir la organizacin, se
hace referencia como ejemplo en una gobernacin de estado, al gobernador y al
gabinete ejecutivo del gobierno.

Esa gerencia estratgica tiene, entre otras fusiones, la de disear el plan estratgico
de gestin de gobierno, para establecer la direccionalidad de la gestin
gubernamental. En sntesis, la gran funcin de la gerencia estratgica es conducir el
diseo del plan de gestin y su proceso de ejecucin, a travs del sistema de
seguimiento, evaluacin y control, y la peticin y rendicin de cuentas, entre otros
sistemas.

Esta alta direccin debe estar formada, preparada, adiestrada y convencida de la
importancia y necesidad de la planificacin estratgica y de los sistemas de direccin,
como por ejemplo, adems de la planificacin estratgica, el presupuesto,
seguimiento, monitoreo y control de gestin, y la peticin y rendicin de cuentas, entre
otros.

2
La palabra estrategia esta de moda. En pocos aos, todas las acciones de las
empresas y de los empresarios se han visto disfrazadas con el calificativo de
estratgico: posicionamiento estratgico, planeacin estratgica, inversin estratgica,
etc. la empresa mas pobre abunda en estrategias: estrategia de innovacin, de
personal, de mercadeo, de diversificacin (estratgica!), etc.

Mas all del abuso del lenguaje, Cul es la esencia de la nocin de estrategia?:
Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de accin obtenida por una buena
economa de fuerzas. Las lucha por la libertad de accin es la esencia de la
estrategia.

Cada palabra es importante en la definicin anterior del general Beaufre. Apliqumosla
al dominio de la empresa: alcanzar los objetivos al menor costo; la lucha por la
capacidad de competencia es la esencia de la estrategia empresarial.

Una estrategia es positiva para la empresa si, a su termino, dicha empresa se
encuentra relativamente mejor respecto de su competencia que al comienzo. Una
estrategia no es ni buena ni mala, es solamente mejor o peor que la de sus
competidores. Henderson seala esta nocin de relatividad de la estrategia en la
siguiente forma:
Una estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos
disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa considerada

1
ZAMBRANO BARRIOS, ADALBERTO/ Planificacin estratgica, presupuesto y control de la gestin
publica, Universidad Catlica Andrs Bello, 2006 Caracas, Editorial Texto S.A.

2
SALLENAVE, JEAN-PAUL / Gerencia y planeacin estratgica, Edicin Mara del Mar Ravassa,
Editorial Norma, Bogot 2002.

Los componentes de una estrategia empresarial son:

1) Los OBJETIVOS de la Accin empresarial claramente definidos (atributos,
escalas de medidas, normas, horizonte temporal)
2) El PLAN de accin a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones.
3) Los PROGRAMAS funcionales que describen y miden las consecuencias del
plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la
empresa.
4) Los RECURSOS requeridos para llevar a cabo los programas.

1
El cambio y la incertidumbre son las condiciones predominantes en la actual
transicin hacia un nuevo modelo de desarrollo y con una economa de cara a
mercado. Estas exigen que las organizaciones (publicas y privadas) y empresas
agropecuarias aceleren sus procesos de transformacin, para anticiparse y adaptarse
a los retos del entorno y aprovechar de mejor forma las oportunidades.

En estos procesos, los niveles directivos y gerenciales de las organizaciones y
empresas tienen una responsabilidad determinante como activadores, promotores y
lideres del cambio, pero tambin es fundamental que los productores agropecuarios
modifiquen sus capacidades de gestin, para hacer su transicin a agroempresarios.

En el desarrollo de la capacidad de gerencia estratgica para esta poca de transicin
e incertidumbre, se identifican dos temas prioritarios: desarrollar la capacidad de
conduccin efectiva e integrar las comunidades rurales a los procesos de decisin
nacionales.

17.2) METODOLOGIA

La indagacin sobre la temtica lleva a la oportunidad de presentar las siguientes
pautas, para lo que se considera un modelo Realizar
Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.
De la gerencia estratgica: investigaciones Medir los resultados y tomar las medidas
correctivas del caso.
Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
Asignar recursos.
Fijar polticas.
Fijar metas.
Fijar estrategias.
Fijar objetivos.
Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y
evaluar alternativas factibles.
Fijar la misin de la industria.
Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de
la empresa.
Externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades.

1
ENRIQUE ALARCN, JORGE ARDILA, RICARDO CCERES, VCTOR DEL NGEL, GERMN
ESCOBAR PILAR FERNNDEZ, THOMAS KERR, RUBN NEZ, CLARA SOLS Y RAFAEL TREJOS.
Oportunidades, desafos y prioridades para la agricultura de las Amricas, Edicin Sede Central del IICA,
Costa Rica 1997.


18) COACHING

18.1) CONCEPTOS

1
El coaching es pues un proceso de desarrollo dirigido a la adquisicin y mejora de
habilidades instrumentales y de gestin por parte del directivo, director general,
consejero delegado, etc., que tiene como objetivo aumentar su nivel de rendimiento.
Por lo tanto los resultados de un proceso de coaching inciden positivamente no solo en
el cliente, sino tambin en su equipo y en la organizacin en su conjunto. Entendido de
este modo, el sujeto del coaching, adems del consultor experto externo a la
organizacin, debe ser tambin todo directivo que tenga colaboradores, y que deba
influir en las conductas de los mismos para que obtengan unos resultados
determinados.
Podriamos decir por tanto en trminos amplios que coaching es la forma en que
alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en
conexin con el equipo al que pertenece. El coaching y el liderazgo caminan de la
mano.

2
El coaching se podra definir segn aquel que lo practiva, bien como una tcnica o
herramienta poderosa de cambio que permite orientar a la persona hacia el xito o
bien, como una filosofa de vida que, aunque pretenciosa, suspira por un mundo mejor.
Podriamos definir el coaching como un proceso sistemtico de aprendizaje,
focalizado en la situacin presente y orientado al cambio, en el que se facilitan unos
recursos y unas herramientas de trabajo especificas que permiten la mejora del
desempeo en aquellas reas que las personas demandan.

3
La esencia del coaching consistira en liberar el potencial de una persona para
incrementar al mximo su desempeo, ayudndole a aprender en lugar de ensearle.

1
JOAN PAYERAS, Coaching y liderazgo: para directivos interesados en incrementar sus resultados...
Ediciones Daz de Santos S.A., Madrid 2004
2
JUAN FERNANDO BOU PREZ, Coaching para docentes: El desarrollo de habilidades en el aula,
Editorial Club Universitario, Alicante Espaa. 2007
3
JOHN WHITMORE PAIDOS, Coaching: el mtodo para mejorar el rendimiento de las personas. 192
pginas Idioma: Espaol 2003


18.2) METODOLOGIA

Generalmente el coach formular una serie de preguntas muy
especficas para direccionar el pensamiento de su cliente y facilitarle
la toma de conciencia de un mayor nmero de alternativas de
actuacin.

Otros aspectos muy importantes del coaching son:

1) el papel de supervisor de las acciones que emprenden los clientes,
2) el hecho de promover a la accin,
3) facilitar feed-back descriptivo,
4) centrar la responsabilidad de las decisiones que toman los clientes
en ellos mismos.

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o
conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos.
La mejora del rendimiento se produce cuando enriquecemos nuestros
modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas.

La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del
cliente, incrementando su nivel de conciencia y facilitndole el
paso a la accin. Todo ello basndose en preguntas y feedback
descriptivo, no evaluativo. La secuencia podra ser:

1.
Descripcin de la situacin deseada (objetivo)
2.
Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o
dificultad)
3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin)
4. Plan accin plan especfico de actuacin)
5.
Resultados (control y seguimiento)


19) AUDITORIA ADMINISTRATIVA

19.1) CONCEPTOS

1
Una auditoria administrativa es la revisin analtica total o parcial de una
organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr un ventaja competitiva
sustentable.

Objetivos: Por sus caractersticas, la auditoria administrativa constituye una
herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez
que permite detectar en que reas se requiere de un estudio mas profundo, que
acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, como superar obstculos, como
imprimir mayor cohesin al funcionamiento de dichas reas y, sobre todo, realizar un
anlisis causa-efecto que concilie en forma congruente los hechos con las ideas.

En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para definir objetivos
congruentes cuya cobertura encamine las tareas hacia resultados especficos. Entre
los criterios mas sobresalientes para lograrlo se pueden mencionar:

a) De control: destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la auditoria y
evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares
preestablecidos.
b) De productividad: encauzan las acciones de la auditoria para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa
instituida por la organizacin.
c) De organizacin: Determinan que el curso de la auditoria apoye la definicin de
la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo eficaz de
la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
d) De servicio: Representa la manera en que la auditoria puede constatar que la
organizacin estar inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
e) De calidad: Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de actuacin
de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca
bienes y servicios altamente competitivos.
f) De cambio: Transforman la auditoria en un instrumento que hace mas
permeable y receptiva a las organizacin.
g) De aprendizaje: Permiten que la auditoria se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus
experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
h) De toma de decisiones: Traducen las puesta en practica y los resultados de la
auditoria en un solido instrumento de soporte del proceso de gestin de la
organizacin
i) De interaccin: Posibilitan el manejo inteligente de la auditoria en funcin de la
estrategia para relacionar a la organizacin con los competidores reales y
potenciales, as como con los proveedores y clientes.
j) De vinculacin: facilitan que la auditoria se constituya en un vinculo entre la
organizacin y un contexto globalizado.

1
ENRIQUE BENJAMIN FRANKLIN, Auditoria Administrativa: Gestin estratgica del cambio, Editorial
PEARSON ADDISON-WESLEY, IDIOMA ESPAOL, SEGUNDA EDICION, ao 2001


1
La Auditoria Administrativa, es un servicio especfico que se proporciona a peticin
concreta de un cliente; es independiente de cualquier otra. La Auditoria Administrativa
se le ha designado con varios nombres los ms comunes son:
a) Auditoria de Operaciones
b) Auditoria Operacional
c) Auditoria de funciones
d) Auditoria funcional
e) Auditoria no financiera.

2
Es una revisin sistemtica y evacuatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva
a cabo con la finalidad de determinar su la organizacin esta operando eficientemente.
Constituye una bsqueda para localizar las areas de responsabilidad relativas a la
eficiencia dentro de las organizacin. Abarca una revisin de los objetos, planes y
programas de la empresa; su estructura orgnica y funciones; sus sistemas,
procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en
que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en los costos. El
resultado de la auditoria administrativa es un opinin sobre la eficiencia administrativa
de toda la empresa o parte de ella.

19.2) METODOLOGIA

1. Planes y Objetivos. Examinar y discutir con la direccin el estado actual de los
planes y objetivos.
2. Organizacin. a. Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se valora.
b. Comparar la estructura presente con la que aparece en la grfica de organizacin
de la empresa, (si es que la hay). c. Asegurarse de si se concede o no una plena
estimacin a los principios de una buena organizacin, funcionamiento y
departamentalizacin.
3. Polticas y Prcticas. Hacer un estudio para ver qu accin (en el caso de
requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de polticas y prcticas.
4. Reglamentos. Determinar si la compaa se preocupa de cumplir con los
reglamentos locales, estatales y federales.
5. Sistemas y Procedimientos. Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si
presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear
mtodos para lograr mejoras.
6. Controles. Determinar si los mtodos de control son adecuados y eficaces.
7. Operaciones. Evaluar las operaciones con objeto de precisar qu aspectos
necesitan de un mejor control, comunicacin, coordinacin, a efecto de lograr mejores
resultados.
8. Personal. Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicacin al trabajo
en el rea sujeta a evaluacin.
9. Equipo Fsico y su Disposicin. Determinar si podran llevarse a cabo mejoras en la
disposicin del equipo para una mejor o ms amplia utilidad del mismo.
10. Informe. Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en l los
remedios convenientes.

1
JORGE ALVAREZ ANGUIANO, Auditoria Administrativa, editorial FCA, Mxico 2005

2
VIDALES RUB, LEONEL; Glosario de trminos financieros, Editorial Plaza y Valds S.A., 2003


20) OUTPLACEMENT

20.1) CONCEPTOS

1
El outplacement o recolocacin es un proceso de reorientacin de los profesionales,
sobre todo de aquellos que cuentan con formacin y desarrollo laboral que se traducen
en valores experimentales, y que se hallan en tesitura de bsqueda de nuevo empleo,
bien por haber perdido el que tenan o por deseo de situarse en un puesto de trabajo
estimado como escaln de ascenso en su trayectoria profesional. Por extensin se
amplia a quienes buscan su primer empleo, aunque para este caso se imparten en
muchos centros de estudios superiores y medios, as como en los servicios de la
Administracin Pbica (INEM), cursos que proporcionan a los nuevos titulados criterios
para facilitarles su objetivo.

La cuestin que se plantea es como hacer, por parte del profesional que busca nuevo
empleo, aceptable y aun deseable su candidatura para los que tienen el cometido de
seleccionar y contratar personal para sus Organizaciones, como directivos o bien
consultores de las mismas. En tal caso no es suficiente tener consciencia de los
propios valores sino saber como ofertarlos a los potenciales buscadores de recursos
humanos y convencerlos de que la propia candidatura es la que mas adecuadamente
responde a sus expectativas.

2
En la poltica de recursos humanos, normalmente mediando procesos de ajuste o
cambios de actividad, redistribucin de los afectivos laborales cuyo puesto de trabajo
ha desaparecido o cuya productividad se ha visto mermada. La recolocacin suele
implicar actuaciones especificas de readaptacin o reciclaje profesional, al margen de
que tenga lugar en la misma empresa o signifique un cambio (hecho este mas
frecuente ante reducciones masivas de actividad).

La recolocacin (outplacement) tiene por objetivo facilitar y agilizar la bsqueda y
encuentro de un nuevo trabajo para la persona que acaba de perderlo o esta prxima
a esta situacin ya que, por algn otro motivo, se ve abocada a abandonar la
organizacin actual. Este proceso, individual o grupal, debe estar convenientemente
auspiciado por todos los agentes implicados: interesados, empresa saliente,
consultores/asesores de recolocacin, responsables de personal y empresa entrante.

El outplacement (recolocacin) se practica tanto como metodologa de apoyo a
conjuntos de trabajadores en paro debido a la reestructuracin de su empresa como
en la recolocacin individual de personas en situacin de paro laboral. El
asesoramiento va desde el reciclaje profesional hasta el entrenamiento para las
entrevistas de seleccin y en el cambio de actitudes frente al trabajo.

1
CARLOS MARIA LPEZ-F Y FIGUEROA, Persona y Profesin: procedimientos y tcnicas de
seleccin y orientacin, Ediciones TEA S.A. 2002

2
MANUEL FERNANDEZ-RIOS, Diccionario de recursos humanos: organizacin y direccin, Ediciones
Daz de Santos S.A., Madrid Espaa, 2000.

1
Las empresas o agencias de recolocacin, tambin conocidas como agencias de
outplacement, desarrollan una actividad destinada a proporcionar informacin y apoyo
a las personas que pierden su puesto de trabajo para que en el plazo de tiempo mas
breve posible consigan un nuevo trabajo. Es esta una definicin que cuenta con
alguna experiencia jurdico-positiva comparada, caso de la normativa que en Blgica
existe desde 1992, regulacin contenida en acuerdos colectivos interprofesionales, y
posteriormente, en 1993, en un Decreto de Gobierno de Flandes, conforme a la cual
las agencias de outplacement se dedican a ayudar a trabajadores individuales, o a
grupos de ellos, para que en el plazo mas breve posible encuentren, por sus propios
medios, un empleo por cuenta ajena o desarrollen una actividad por cuenta propia.

20.2) METODOLOGIA

La metodologa de outplacement asegura la recolocacin externa de una persona en
condiciones ptimas de enfoque y de rapidez.
Tiene que percibirse como una etapa de la vida profesional, en la que el implicado
pueda beneficiarse de:
Encontrar dentro de s mismo los recursos profundos de confianza, de
dinamismo e iniciativa
Identificar sus puntos de anclaje y sus motivaciones
Reconocer las cualidades y concretar su potencial en un mercado bien
identificado

El Consejo: Un Ambiente Profesional
Despus de una "co-evaluacin" del grado ptimo de autonoma del candidato en
relacin con su consultor y del conjunto de colaboradores susceptibles de aportarle
asesoramiento, se debe asegurar la dinmica de un programa que permita:
Tomar conciencia de su situacin
Definir un verdadero proyecto profesional
Construir un plan de accin
Adquirir las tcnicas y las herramientas que le permitan realizarlo
Experimentaciones en grupo pueden permitir, intercambios de puntos de vista y
confrontaciones que refuerzan la dinmica de la bsqueda.
Medios Humanos Y Logsticos
Se debe contar con:
Consultores adaptados al nivel y al entorno profesional de los candidatos.
Consultores especializados en comunicacin personal, verbal, no verbal.
Centro de documentacin.
Secretariado.
Locales equipados con medios informticos y de comunicacin.

1
CRUZ VILLALN, JESS LVAREZ CORTEZ, JUAN CARLOS, La reforma laboral de 2006, 1ra
Edicin junio 2006, Editorial LEX NOVA S.A. Valladolid Espaa

Un Compromiso Claramente Definido
El contrato de outplacement requiere condiciones y compromisos recprocos,
especialmente la garanta y la duracin que estn definidas en trminos de meses o
de reanudacin de actividad.

Ventajas Del Outplacement
Contribuye a disminuir el tiempo de paro o cesanta del desempleado.
Proporciona respaldo profesional con asesora durante todo el proceso de
recolocacin.
Asesora a los directivos o ejecutivos que deban efectuar los despidos. Los
capacita a travs de entrevistas de desvinculacin.
Procura que el despido sea percibido por el afectado como un desafo y una
nueva oportunidad ms que como una quiebra o una desgracia.
Facilita medios a los trabajadores desvinculados para su reinsercin o
reconversin laboral.

21) MENTORING: Estrategia de Desarrollo de Recursos
Humanos

21.1) CONCEPTOS

1
El mentoring es una de aquellas nuevas estrategias de Formacin y Desarrollo en las
organizaciones de las cuales se habla mucho pero se sabe relativamente poco. En
palabras de la autora, el mentoring se define como el proceso mediante el cual una
persona con mas experiencia (el mentor) ensena, aconseja, gua y ayuda a otra (el
tutelado) en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, energa y
conocimientos.
2
Definimos el mentoring como un proceso de orientacin, gua, ayuda y aprendizaje
de carcter individual que es realizado por una persona experimentada (mentor); que
se caracteriza por estar bien planificado a medio y largo plazo, ser confidencial; y estar
dirigido a un tutelado (mentes) para que desarrolle y/o inhiba determinadas
competencias de manera que favorezca su crecimiento personal y mejora del
desempeo actual y futuro.

1
MARIA ROSA SOLER ANGLS, Editorial Gestin 2000, Lengua: CASTELLANO, Encuadernacin:
Tapa blanda, ISBN: 9788480888769, N Edicin: 1. Ao de edicin: 2003, Plaza edicin: BARCELONA
2
MARIA TERESA PALOMO VADILLO, Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo, 5ta edicin, ESIC
EDITORIAL, Madrid 2008

1
Un proceso de alimentacin intencional llevado a cabo por un mayor mas
experimentado que fomenta el crecimiento y desarrollo en el protegido.
21.2) METODOLOGIA
Un proceso facilitado de mentoring que permita multiplicar de manera coordinada y
orientada las relaciones de mentoring contribuye decisivamente a la estrategia del
negocio.
- Posibilita a la organizacin ofrecer en un comienzo - la ayuda de un mentor al
grupo de potenciales aconsejados identificado como prioritario para la estructura y las
competencias requeridas por el desarrollo actual/futuro del negocio.
- Mejora el clima de la organizacin al permitir que aflore lo mejor de las personas: la
voluntad de ayudarse unos a otros, renovando el sentido y la pertenencia.
- Es un poderoso imn para atraer a personas talentosas que dan mucha importancia
al desarrollo permanente. Luego de incorporados es un eficaz medio para acompaar
a las personas talentosas en su carrera y crecimiento.
- Logra una mayor efectividad de costos de entrenamiento pues el plan de desarrollo
es personalizado y la prctica guiada se dirige a las necesidades especficas de cada
persona.
- Es un medio para transmitir la visin, los valores, la experiencia, y el conocimiento
de la organizacin a las generaciones de recambio.
- Acelera la integracin y sinergia ya sea en una regin o entre compaas fusionadas,
al conformar pares mentor-aconsejado de las diferentes organizaciones o lugares.
- Como a lo largo de la implementacin de su plan de desarrollo, el aconsejado
contar con dos o ms mentores sucesivos, enriquecer su visin de la organizacin y
aumentar su visibilidad, facilitando las decisiones de promocin.

1
JOPSEPH ORTIZ, 2003: La prctica del Mentoring en la empresa. Orcoyen: Universidad de Navarra
(Eunsa) Editorial MEGGINSON.

CONCLUSIN:

La empresa moderna ser aquella empresa que cuente con el
personal, la tecnologa y las tcnicas necesarias para el
desarrollo, con una visin futura. Para que esto pueda llevarse
acabo es necesario contar con la persona capaz de adaptarse a
las necesidades requeridas por la empresa. El administrador
moderno deber resolver las necesidades las exigencias de la
sociedad, de los clientes, proveedores, desafos competitivos,
expectativas de la alta administracin, etc.
Por lo consiguiente estas exigencias, retos y expectativas
experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad
del administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos
de manera adecuada. Un administrador debe estar capacitado
para resolver los riegos que la empresa presente, saber planear,
organizar, dirigir y controlar de manera eficaz y eficiente.


ANEXOS

FIGURA 1:

FIGURA 2:


FIGURA 3:

FIGURA 4:


FIGURA 5:

FIGURA 6:


FIGURA 7:

FIGURA 8:


FIGURA 9:

FIGURA 10:


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