ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris

CZU: 334.72: 339(478) (043)



IRINA HRICEV


ABORDAREA SISTEMIC A BUSINESS-
PLANIFICRII N UNITILE ECONOMICE

Specialitatea 08.00.05 Economie i management
(n activitatea de antreprenoriat)

Tez de doctor n economie


Conductor tiinific,
doctor habilitat, prosesor universitar,
Ala Cotelnic

Autor Irina Hricev

Chiinu, 2007

2
CUPRINS
Introducere 3
Capitolul I. Rolul business-planificrii ca subsistem al gestiunii
ntreprinderii 7
1.1. Particularitile planificrii n economia tranzitorie 7
1.2. Planul de afaceri ca instrument al planificrii i administrrii 19
1.3. Abordarea sistemic a planificrii de afaceri i administrrii
proiectelor 24
Capitolul II. Procesul business-planificrii i gestionrii proiectelor n
cadrul ntreprinderii 32
2.1. Business-procese obiect al planificrii operative 32
2.2. Structura organizatoric a procesului business-planificrii i
administrrii proiectelor. 41
2.3. Clasificarea i metodele de analiz cantitativ a riscurilor de
proiect 50
Capitolul III. Elaborarea i implementarea sistemului de business-
planificare i gestionare a proiectelor la ntreprindere 55
3.1. Particularitile elaborrii standardului business-planificrii
proiectelor 55
3.2. Elaborarea standardului de administrare a proiectelor din
ntreprinderi 61
3.3. Planificarea afacerii n condiii reale, de pia (abordare sistemic) 71
Concluzii i recomandri 100
Bibliografie 102




3
INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare i gradul de studiere. Statistica economic
mondial a demonstrat c dou treimi din toate firmele i nceteaz existena chiar
din primul an de activitate. Dup prerea specialitilor, una dintre principalele cauze
ale acestor insuccese const n incapacitatea ntreprinztorilor de a-i planifica
businessul. Pentru ca businessul s supravieuiasc, "s se menin la suprafa", nu
este suficient s manifeti iniiativ n afaceri i s faci rost de capitalul primar, ci
mai trebuie s poi calcula i prevedea cum va fi folosit acest capital n fiecare etap
de activitate. De aceea anume planificarea este una din cele mai importante elemente
ale unui business reuit, cci doar cu ajutorul ei pot fi prognozate i evitate
eventualele riscuri.
n primul rnd, planificarea permite s fie identificat i diminuat riscul intern,
care poate fi supus apoi controlului din partea managementului firmei. Acest risc ar
putea fi condiionat de calitatea personalului, de amplasamentul companiei, de
modul cum se aplic tehnologia, adic de tot ce constituie mediul interior al
organizaiei. n plus, organizarea chibzuit a procesului planificrii permite s fie
prevzute i riscurile din afara firmei, care nu pot fi controlate de aceasta i care sunt
condiionate de starea ntregii economii a rii, de asigurarea asistenei juridice a
businessului, de specificul naional, de situaia politic etc.
Problema planificrii necalitative a businessului este proprie ndeosebi
ntreprinderilor care activeaz pe pieele n curs de dezvoltare. ntreprinztorii
autohtoni adesea i motiveaz atitudinea nepstoare fa de planificare prin
instabilitatea din toate ramurile economiei i, ca o consecin, gradul redus de
efectuare a calculelor prognozei. De altfel, experiena universal confirm c tocmai
n asemenea situaii, de fluctuaie a pieei i de intensificare a concurenei,
importana planificrii trebuie s creasc. Cu ct e mai mare nesigurana din mediul
exterior al activitii de antreprenoriat, cu att mai mult ordine se cere asigurat n
organizarea intern a firmei, cu att mai mult atenie trebuie acordat elaborrii
strategiei de pia a dezvoltrii i aciunilor n vederea realizrii acestei strategii.

4
n funcie de scopurile planificrii noului business, nfiinarea unei ntreprinderi
este conceput ca un proiect care prevede anumite termene de recuperare a
cheltuielilor i asigurare a veniturilor (ai-zisa abordare de proiect). Abordarea de
proiect, ns, poate fi util nu numai pentru compania de curnd creat, ci i pentru
planificarea inovaiilor implementate de ntreprindere n procesul muncii de zi cu zi.
Aceast metod ne ajut s separm activitatea curent de cea inovaional a firmei,
s putem verifica modul de implementare a fiecrei inovaii, s o planificm cu i
mai mare precizie i, n consecin, s diminum riscurile businessului.
Interesul fa de aceast tem, precum i insuficienta abordare a aspectelor ce
ne-au interesat a determinat alegerea temei de investigaie.
Scopul tezei const n elaborarea recomandrilor ntru implementarea
planificrii de afaceri i sistemelor de administrare a proiectelor n unitile
economice autohtone.
Realizarea acestui scop a presupus studierea i rezolvarea urmtoarelor sarcini:
analiza rolului planificrii n economia administrativ i cea de pia;
studierea i precizarea noiunilor planificare strategic, plan de
afaceri i altele;
evidenierea trsturilor de baz a business-planificrii n cadrul
unitilor economice;
analiza metodicilor existente de business-planificare;
analiza formelor existente de organizare a business-planificrii n
cadrul ntreprinderilor;
elaborarea recomandrilor pentru implementarea business-planificrii
i sistemului de administrare a proiectelor n unitile economice.
Scopul i sarcinile tezei, problematica complex a abordrilor au determinat
structura logic a tezei n introducere, trei capitole, recomandri i bibliografie.
Tema cercetrii o constituie relaiile manageriale n domeniul business-
planificrii i administrrii proiectelor la nivelul ntreprinderii.

5
Obiectul cercetrii l formeaz noiunea de business-planificare, cu accent pe
abordarea sistemic n cadrul unitilor economice de diferite nivele, domeniu de
activitate, forme de proprietate.
Suportul metodologic i teoretico-tiinific al tezei. Pentru abordarea
problemelor relevate n tez, au fost consultate un ir de surse bibliografice consacrate
aspectelor teoretice i practice ale tratrii conceptelor de planificare strategic, business-
planificare, plan de afaceri, proiect i trasarea unor msuri de ameliorare. Pentru o
studiere i analiz tiinific mai profund a problematicii cercetate, s-au studiat
viziunile savanilor n domeniu I Ansoff, M. Porter, Gr. Belostecinic, A. Cotelnic,
L. Cobzari, V Cojocaru, V. Doga, G. Ulian, L. avga, E. Hricev, I. Srbu,
M. Nicolaescu, S. Portrescu, A. Popa, A. estacovschi, A. Solcan, . a. Un loc
important n cadrul cercetrilor, i aparine studierii i aplicrii actelor legislative.
La promovarea studiului au fost utilizate un ir de metode: de analiz, sintez,
comparaie, nonografic, sistemic, diagnostic i a.
Baza informativ s-a constituit din informaiile Biroului Naional de Statistic,
Ministerului Economiei i Comerului, proiecte internaionale i sondajele efectuate
de diverse organizaii.
Inovaia tiinific a investigaiilor const n:
concretizarea definiiei i rolului business-planificrii, business-
planului;
evidenierea celor mai vaste trsturi, caracteristice pentru economia
tranzitorie;
elaborarea recomandrilor pentru organizarea sistemului business-
planificrii i administrrii proiectelor n cadrul ntreprinderilor;
elaborarea recomandrilor pentru satisfacerea standartelor interne ale
ntreprinderilor n domeniul administrrii proiectelor i business-
planificrii.
Semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii. Argumentrile
tiinifice, elaborrile metodice i instrumentele lor de implementare descrise
relevant n lucrare au importan teoretic, dar i caracter aplicativ. Aceste abordri

6
pot fi utilizate i n procesul didactic n cadrul instruirii n domeniul
managementului afacerii. Valoarea practic a cercetrilor se caracterizeaz prin:
introducerea unei viziuni complexe, sistemice asupra procesului de
business-planificare n cadrul unitilor economice;
implementarea metodelor i conceptelor noi aprute pe parcursul
dezvoltrii economice;
Elaborarea unor abordri sistemice noi n domeniul business-
planificrii pe piaa intern i extern.
Aprobarea rezultatelor investigaiilor. Rezultatele cercetrii au fost
prezentate i discutate la conferine i mese rotunde din republic i internaionale:
1. Simpozionul internaional al tinerilor cercettori, ASEM,
14-15 aprilie 2006.
2. Conferina tiinific internaional Politici economice de integrare
european, ASEM, 23-24 septembrie 2005.
3. Conferina a IX tiinific studeneasc, 5-6 aprilie 2001.
4. Conferina a VIII-a tiinific studeneasc, 6-7 aprilie 2000.
Publicaii. Tezele i coninutul de baz al lucrrii au fost publicate n 10
articole tiinifice n revistele Economica, Economie i sociologie, Anale
tiinifice ale USM.












7
CAPITOLUL I. ROLUL BUSINESS-PLANIFICRII CA SUBSISTEM AL
GESTIUNII NTREPRINDERII

1.1. Particularitile planificrii n economia tranzitorie

Secolul XXI este secolul schimbrilor rapide n domeniile tehnicii, economiei i
vieii sociale. S-a modificat nsi structura factorilor creterii economice. n prezent,
aceasta din urm este condiionat de nivelul dezvoltrii tiinei i de organizarea
reuit a implementrii realizrilor obinute pe acest trm, de potenialul intelectual
al populaiei i eficacitatea utilizrii lui.
Cursul reformelor din anii '90 n Moldova nu corespundea tendinelor
mondiale, n rile cu economie dezvoltat, ntreprinderea a ncetat s mai fie
considerat unitate autonom de pia, devenind o verig a reelelor globale n care,
cu ajutorul centrelor logistice i pieelor electronice, sunt organizate, n mod
planificat, pe baza unor contracte pe perioade lungi, elaborarea, fabricarea i
desfacerea produciei finite (mrfurilor). Micul business, n asemenea caz, se
manifest, n fond, ca un subantreprenor care furnizeaz marilor companii
diverse materiale i piese accesorii, prestnd, totodat anumite lucrri i
servicii. In R. Moldova micul business s-a transformat ntr-un sector izolat, un fel
de rezervaie a tehnologiilor primitive, adesea ascuns de ochii organelor fiscale i
de eviden ale statului. Muli economiti au scris i continu s scrie despre
perioada de trecere a Republicii Moldova de la economia planificat la cea de
pia. n realitate, ns, actuala economie postindustrial este planificat ntr-o
mai mare msur dect fosta economie sovietic, doar cu excepia c planul nu
vine "de sus", ci e ntocmit de membrii reelei tehnologice internaionale innd cont
de prognozele oficiale i de programele cu destinaie special i fiind realizat
conform unui sistem de contracte. Economia bazat pe contracte ntr-un stat fondat
pe drept este, ca atare, o economie planificat.
E bine cunoscut faptul c unul dintre conceptele-cheie ale sistemului economic
sovietic era planul, dei, n decursul existenei sale, sistemul sovietic de planificare

8
s-a compromis. De aceea, ctre momentul dezmembrrii U.R.S.S., conceptul
planificrii cptase o tent negativ, iar n perioada tranzitorie de constituire a
economiei de pia importana planului era subestimat, n special n cadrul
ntreprinderilor recent create.
De altfel, i astzi puine ntreprinderi i organizaii autohtone utilizeaz
planificarea pe termen mediu i pe termen lung ca metod de gestiune a activitii
lor, de dirijare a propriei dezvoltri [23]. n special, aceast opinie se refer la
companiile mici i mijlocii recent nfiinate. Unii conductori sunt de prere c, n
perioada de tranziie, n condiiile stabilizrii economiei de pia, nu-i nevoie de o
planificare pe termen lung, ntruct managerii dispun de suficient experien,
cunotine i intuiie, care s le permit s prevad modificrile survenite n mediul
de pia.
Totui, progresul rapid al tehnologiei, continua complicare (sofisticare) i
diversificare a produselor i serviciilor oferite, scurtarea ciclului lor vital, apariia
unui mare numr de firme competitive, creterea exigenei consumatorilor, sporirea
volumului i vitezei de obinere a informaiei, a noilor cunotine toate acestea,
plus o seam de alte transformri, oblig companii s caute metode adecvate pentru
o adaptare ct mai reuit la noile condiii. Mai trebuie adugat starea de
incertitudine, imprevizibilitate i instabilitate a mediului exterior. Din aceste motive,
n prezent crete i mai mult rolul prevederii, previziunii strategice n administrarea
ntreprinderilor.
Dac e s analizm mai n detaliu situaia actual, vom vedea c planificarea ca
atare nu a disprut cu totul, dar a cptat o form i orientare foarte ngust:
planificarea perspectivelor imediate, doar att. n prezent exist foarte puine firme
care se gndesc de pe acum ce viitor le ateapt peste 2-3 ani, peste 5-10 ani.
Cu toate acestea, realitatea ofer multe exemple convingtoare, care
demonstreaz faptul c anumite bnci, fabrici i alte ntreprinderi competitive au
reuit s supravieuiasc n perioada perturbrilor (crizelor) economice, s creeze
premise pentru creterea amploarei activitii lor pe pia n mare msur, datorit
introducerii principiilor planificrii n mecanismul gestiunii.

9
Exist dou particulariti principiale ale planului din epoca economiei de pia
n raport cu planul din economia planificat.
Prima particularitate: n economia planificat de comand, conceptul de plan
fusese ngustat de fapt, acesta reprezenta regula (legea) prin care se stabileau
parametrii cantitativi ai fabricrii produciei i resursele necesare pentru asigurarea
acestei activiti. Dac vechiul model de plan al ntreprinderii l-am introduce n
planul de afaceri, nu ar constitui dect una dintre seciunile acestuia din urm.
Totodat, ca volum de calcule i alt informaie, va reprezenta, poate, a zecea parte
a planului de afaceri. Printr-o ironiei a sorii, descentralizarea economiei i
combaterea (compromiterea) Gosplanului s-au soldat cu ignorarea planificrii din
ntreprinderile Moldovei, cu toate c se tia prea bine c volumul muncii de
planificare n companiile occidentale este cu mult mai mare dect era cel din cadrul
ntreprinderilor sovietice. Acolo se planific nu numai parametrii cantitativi, ci i
toate celelalte elemente ale activitii ntreprinderii, i anume pe fiecare proiect. Or
un proiect planificat n complex poate fi mai lesne realizat.
Cea de-a doua particularitate distinctiv a planului de afaceri n economia de
pia const n baza de informaii. Deoarece obiectivul Gosplanului era planificarea
de directiv, inclusiv planificarea cererii, fluxul informaional destinat acesteia era
limitat n mod contient. Planul de afaceri are o cu totul alt sarcin: cererea nu e
planificat, ci investigat, studiat. Prin urmare, este nevoie de un volum maxim de
informaie de marketing. De aceea se i consider c planul de afaceri este, n fond,
un plan de marketing, nu un plan de producie, cci blocul marketingului, de regul,
ocup n cadrul lui unul din locurile principale.
Aadar, comparativ cu planificarea de directiv, planificarea de afaceri
reprezint "mai mult dect un plan" ea nu este o planificare doar a produciei, ci i
a altor aspecte ale activitii ntreprinderii.
Actualmente, metodele planificrii pe termen lung sau planificrii de afaceri
nu-i gsesc utilizare permanent dect n businessul mare i n anumite domenii ale
businessului mediu. n ceea ce privete businessul mic i ntreprinderile nu prea
mari, adic cele mijlocii, care alctuiesc partea majoritar a acestora, acolo

10
planificarea de afaceri sau nu se aplic deloc, sau se aplic doar cu un singur scop:
pentru a obine mijloace din finanrile externe. Foarte puine firme exist n acest
mediu, care ncearc s efectueze o analiz minuioas a propriei dezvoltri i o
planificare detaliat a viitoarei lor situaii pe pia.
Specialiti, sau chiar birouri speciale care s se ocupe de planificarea afacerilor,
de asemenea, nu au dect marile ntreprinderi.
ntreprinderile mici i mijlocii, deocamdat, sau nu contientizeaz necesitatea
unor astfel de specialiti, sau nc nu-i pot permite asemenea cheltuieli.
Legislaia Republicii Moldova a consfinit, parial, obligativitatea elaborrii
planului de afaceri. Pentru majoritatea ntreprinderilor, acesta nu reprezint
deocamdat dect un nou document. Adesea exist situaii n care, n locul planului
de afaceri desfurat, se ntocmete doar o simpl argumentare tehnico-economic
rezumativ. Uneori, se crede c lipsa unui plan de afaceri detaliat poate fi
compensat printr-o bun cunoatere a specificului businessului autohton i prin
intuiia managementului.
n cadrul unei firme concrete, planificarea reprezint crearea unui sistem de
planuri operative pe termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt, prin care sunt
determinate strategia i tactica de activitate a firmei, obiectivele funcionrii
acesteia, prognoza evoluiei mediului interior i mediului exterior, precum i ali
factori de constituire a sistemului dat.
Planificarea are menirea de a coordona interaciunile subdiviziunilor structurale
ale firmei, care cuprind ntregul ciclu tehnologic. Aceast activitate se bazeaz pe
relevarea i prognozarea cererii de consum, pe analiza i evaluarea resurselor
existente i perspectivelor evoluiei pieei. De aici rezult necesitatea coordonrii
planificrii cu marketingul i controlul, avnd ca scop corectarea permanent a
indicatorilor produciei i ai desfacerii n urma modificrilor cererii pe pia.
n plus, are foarte mare importan viteza (operativitatea) cu care se realizeaz
planificarea. Un plan care s-a nvechit n procesul elaborrii sale nu mai e bun de
nimic. n cazul organizrii ineficiente a procesului ca atare, resursele rezervate
pentru el vor fi irosite n zadar. Pe lng toate cele, directorul ntreprinderii nu va

11
dispune, n momentul oportun, de informaia necesar, pe a crei baz ar putea
adopta decizii bine argumentate. Deci planificarea trebuie fcut la timp i n mod
eficient.
Dup cum demonstreaz practica, planificarea ofer companiei urmtoarele
prioriti importante:
asigurarea pregtirii i folosirii viitoarelor condiii prielnice;
elucidarea problemelor aprute;
stimularea managerilor pentru a-i realiza deciziile n cursul activitii lor
ulterioare;
mbuntirea coordonrii activitilor din cadrul organizaiei;
crearea premiselor pentru ridicarea nivelului de instruire a managerilor;
creterea posibilitilor pentru asigurarea firmei cu informaia necesar;
contribuirea la repartizarea ct mai raional a resurselor;
sporirea eficienei controlului din cadrul organizaiei.
Exist dou tipuri de planificare intrafirm, ce difer n funcie de termenele
planificrii i de obiectivele trasate: planificarea curent i planificarea de
perspectiv.
Planificarea de perspectiv are ca scop stabilirea obiectivelor i sarcinilor
strategice generale ale companiei i calcularea resurselor necesare pentru realizarea
lor. Planificarea curent, ns, ce se bazeaz pe planurile strategice, are ca scop
ndeplinirea sarcinilor stabilite pornind de la condiiile concrete i de la starea pieei
n fiece etap a dezvoltrii companiei date. De aceea planurile concrete completeaz,
dezvolt i corecteaz direciile de perspectiv ale acestei dezvoltri, innd seama
de situaia concret.
La rndul su, planificarea de perspectiv se subdivizeaz n planificare
strategic i planificare pe termen mediu.
Problemele planificrii de perspectiv pe termen lung sunt de competena
managementului strategic. Scopul managementului strategic devine tot mai des nu
att maximizarea profitului, ct meninerea sau extinderea poziiilor pe piaa

12
mondial pe calea reducerii cheltuielilor, mbuntirii calitii produciei i a
deservirii consumatorilor.
ns, baza managementului strategic rmne, ca i mai nainte, planificarea n
perspectiv. Economia de pia difer de cea administrativ de comand nu prin
anularea planificrii, ci prin schimbarea radical a subiectelor, obiectelor, formelor
i metodelor ei.
Planificarea strategic este un proces de fundamentare i selectare de ctre
conductorii firmei a obiectivelor de dezvoltare, organizrii i a zonelor strategice de
gospodrire, a sarcinilor i programelor de atingere a obiectivelor trasate, inclusiv
controlul asupra realizrii lor.
n procesul tranziiei la economia de pia, se schimb, n primul rnd,
subiectul planificrii. Planul poate fi adoptat (spre deosebire de pronosticul
orientativ) numai de ctre proprietar sau persoana autorizat de acesta, angajat prin
contract de munc i care e responsabil pentru rezultatele activitii economice
antreprenorul. Planul se fixeaz, n primul rnd, n contractul dintre agenii
economici. Statul poate planifica doar ceea ce e acoperit cu investiii bugetare
(comanda de stat, darea n exploatare a fondurilor fixe pe contul mijloacelor
bugetare) sau este proprietate de stat (inclusiv, cotele n societile pe aciuni).
Planificarea strategic este una dintre obligaiile cele mai importante ale
conductorilor firmei. Secia planificare le pregtete acestora doar materialele
necesare.
n opinia noastr, printre cauzele ce au condiionat creterea importanei
planificrii pe termen lung a managementului strategic, pot fi enumerate [22]:
sporirea investiiilor n tehnologiile moderne de economisire a
resurselor;
creterea investiiilor n capitalul uman instruirea i perfecionarea
cadrelor, ce pot fi recuperate peste o perioad mai lung;
sporirea investiiilor n activitatea de conservare i protejare a mediului
nconjurtor conform noilor legi ecologice;

13
dezvoltarea internaionalizrii produciei orientate spre un efect global
durabil.
Strategia firmei reprezint un ansamblu de scopuri cu perspectiv i metode de
realizare a acestora, precum i principiile i regulile care determin comportamentul
i caracterul aciunilor top-managerilor i a ntregului personal. Pn i cea mai
raional strategie de dezvoltare a ntregii ri nu va putea fi realizat fr
coordonarea ei cu strategia firmelor productoare de mrfuri i servicii. Problema
respectiv e foarte actual pentru Republica Moldova, unde conductorii de
ntreprinderi au acumulat o anumit experien n domeniul organizrii produciei n
condiii extrem de complicate, dar, cu regret, nu au elaborat o strategie de pia, cci
erau deprini s primeasc de sus planurile de producie i de repartiie.
Primele lucrri de teorie a planificrii strategice, a determinrii obiectivelor pe
termen lung ale ntreprinderilor i alegerii variantei optime pentru repartizarea
resurselor firmei au aprut n anii 60 [14]. Mai trziu, a fost elaborat teoria
avantajelor concureniale, fiind delimitate cile de capitalizare a prilor puternice i
de consolidare a prilor slabe ale firmei, de obinere a prioritilor din condiiile
externe favorabile i de evitare a pericolelor din afar. Aceste concluzii au fost
valorificate pe larg de ctre companiile din SUA [16], Japonia [38], rile UE.
Merit s fie remarcate, n special, lucrrile economitilor I. Ansoff [7, 51, 52],
B. Karloff [65], T. Kono [66], M. Porter [39, 40], precum i cele publicate de Grupul
de consulting din Boston (BCG). Deja n anii 80, unele modele de analiz i
planificare strategic a businessului erau utilizate de companiile BCG i General
Electric-McKinsey n proporie de 45% din cele 500 de corporaii mari ale SUA. n
lucrrile sus-menionate sunt prezentate metodologia sistemic de planificare
corporativ [8], procedura de elaborare a strategiei firmei [32], analiza celor mai
importante valori [36] din punct de vedere strategic.
n prima jumtate a secolului XX, firmele se puteau mulumi cu o planificare pe
termen de un an, ns noul val de globalizare din anii 60 -70 le-a demonstrat c
acest termen este cu totul insuficient pentru a-i menine i crete competitivitatea

14
[37]. Ca rezultat, procesul de elaborare a strategiei s-a complicat n mare msur,
devenind principala preocupare i obligaie a conductorilor de companii [33].
Prima etap a elaborrii strategiei const din stabilirea misiunii, ca obiectiv
general i filosofie a companiei, misiune care este determinat de avantajele sale
concureniale, pe un anumit segment al pieei, i determin ideologia, climatul
psihologic din colectivul su, stilul de conducere a respectivei companii. Fiece firm
are nevoie de elaborarea unei asemenea misiuni, mai cu seam n condiiile
instabilitii mediului exterior i ale unei concurene acerbe.
Orice strategie reprezint un plan complex, care trebuie s asigure realizarea
scopurilor de perspectiv ale organizaiei pe calea coordonrii i repartizrii
raionale a resurselor acesteia. De aceea etapa a doua a planificrii strategice const
din formularea unui sistem de scopuri strategice. Aceste scopuri, care formeaz o
anumit ierarhie, trebuie s fie concrete i msurabile, strict orientate n timp,
realizabile i reciproc corelate.
Scopurile strategice ale firmei se constituie n mai multe categorii, precum
urmeaz:
1. Strategia profitabilitii (volumul profitului, venitul din capitalul
investit i pe aciune, rentabilitatea activelor).
2. Ameliorarea situaiei sale pe pia (cota parte din pia, volumul
vnzrilor, capitalului, utilajului).
3. Creterea capacitii de producie (productivitatea muncii, capitalizarea
pieei i costul firmei).
4. Modernizarea produciei (valorificarea noilor tipuri de producie,
extinderea asortimentului produselor, creterea exportului).
5. Scopurile legate de formarea i utilizarea resurselor (majorarea
capitalului statutar, creterea activelor, fondurilor de pensii i celor de
rezerv).
6. Dezvoltarea capacitilor de producie (construcii capitale, refacerea i
modernizarea utilajului).
7. Dezvoltarea sferei cercetrii i a inovaiilor, modernizarea tehnologiei.

15
8. Reorganizarea (modificarea structurii firmei, crearea filialelor, inclusiv
n strintate, fuzionarea, absorbia firmelor, crearea aleanelor .a.m.d.)
9. Perfecionarea capitalului uman (ntrire a disciplinei muncii, pregtirea
profesional, motivaia i dezvoltarea social a colectivulu).
10. mbuntirea proteciei mediului ambiant, dezvoltarea relaiilor publice
(public relation).
Formularea scopurilor ntreprinderii are o importan maxim pentru
planificarea activitii, elaborarea unei structuri optime, a criteriilor de evaluare a
eficienei activitii subdiviziunilor acesteia, n fiecare stadiu concret al dezvoltrii
sale.
Cea de a treia etap a elaborrii strategiei firmei poate fi considerat analiza
avantajelor concureniale, a prilor sale slabe i a resurselor de care dispune (figura 1).








Sursa: Quinn J., Minsberg H., James R. The Strategy Process. Prenfice Haill, 1998.

Figura 1. Etapele de evaluare a strategiei firmei

Un alt model de analiz strategic matricea Boston Consulting Group (BCG)
i permite firmei s-i clasifice propriile business-uniti conform cotei lor de pia
n raport cu principalii concureni i ritmurile dezvoltrii ramurii, n ansamblu.
n afar de aceste modele matriceale , firmele strine implementeaz variantele lor
cele mai perfecionate matricea Mac-Kinly, bazat pe evaluarea impactului
conjuncturii pieei exercitat asupra profitului (PIMS), alte modele de analiz a
strategiilor concureniale (modelul Porter, modelul firmei suedeze de consulting BZB).
Prile tari i
prile slabe
Misiunea
i scopurile
firmei
Analiza
situaiei
Obiectivul
principal
Strategia Sarcini i
subsarcini
P
l
a
n
u
l

p
e

t
e
r
m
e
n

l
u
n
g

B
u
s
i
n
e
s
s
-
p
l
a
n
u
l

o
p
e
r
a
t
i
v

Resursele financiare
i de producie
1
2

16
Etapa a patra de elaborare a strategiei este cea de ntocmire a planului de
perspectiv pe 3 (cel mai potrivit termen pentru Republica Moldova), 5 sau 10 ani.
n tabelul 1, sunt prezentate rezultatele cercetrii sistemelor de planificare durabil
(strategic) din SUA, Marea Britanie i Japonia, efectuat de T. Kono. Dei exist unele
deosebiri privind modurile de abordare, printre scopurile principale ale planului strategic
predomin evident ritmurile de cretere a volumului de vnzri i a profitabilizii
companiilor. Nivelul de remunerare a muncii are cea mai mare importan pentru firmele
proprietate colectiv. Asemenea indicatori, precum rata dividendelor, raionalitatea
structurii (raportul dintre capitalul propriu i capitalul de mprumut), capitalizarea de
pia joac un rol important n activitatea societilor pe aciuni.
Tabelul 1
Scopurile strategice ale sistemelor de planificare durabil
din SUA, Marea Britanie i Japonia

Nr.
Crt.
Scopul Marea
Britanie
Japonia SUA
1. Volunul vnzrilor 51 88 63*
2. Ritmul de cretere a volumului vnzrilor,
profitabilitii
59 64 65
3. Propfitul
a) mrimea absolut a profitului
b) norma profitului din ntregul capital (sau
activele)
c) raportul dintre profit i capitalul n aciuni
d) raportul dintre profit i volumul de vnzri
e) venitul pe o aciune

53
59

18
37
37

87
42

27
61
18

57
52

57
44
52
4. Cota deinut pe piaa mrfurolr de profil 50 41 48
5. Perfecionarea structurii capitalului 41 32 48
6. Creterea dividendelor 30 43 39
7. Valoarea aciunilor, capitalizarea de pia 8 2 26
8. Nivelul remunerrii angajailor 8 39 17
9. Nivelul calitii produciei 32 13 17
10. Creterea stabil a vnzrilor 49 50 70
11. Cota stabil deinut pe pia 14 34 30
12. Creterea constant i rentabilitatea stabil 47 51 61

* Cifrele din colonie indic procentul companiilor care fac uz de indicatorii respectivi


17
Firmele din toat lumea valorific activ realizrile managementului strategic.
Structura general a strategiei firmei n noile condiii este reprezentat prin
figura 2.










Not. Linia punctat indic canalele legturii inverse

Figura 2. Structura strategiei firmei n condiiile actuale [31].

n condiiile actuale, procesul de adoptare a deciziilor manageriale nu se reduce
la aplicarea mecanic a metodelor programrii lineare sau dinamice, modelrii i
optimizrii. Crete rolul deciziilor strategice legate de gradul nalt al incertitudinii i
riscului caracteristic economiei globale. Nu este oportun, n noile condiii, nici
prognozarea obinuit bazat pe extrapolare, adic pe transferarea n viitor a
vechilor tendine. Firma, ca sistem complex, e necesar s se adapteze la schimbrile
rapide ce se produc n structura cererii, n sfera produselor alimentare i
tehnologiilor, la oscilaiile mari ale costurilor materiei prime i energiei.
Strategia dezvoltrii firmelor din Republica Moldova trebuie elaborat pe baza
noilor tehnologii informaionale. Pe acest suport, poate fi creat un sistem
informaional integrat, deosebit de necesar managementul strategic, n condiiile
globalizrii. Aplicarea acestui sistem va permite s fie rezolvat problema cardinal
a firmelor moldoveneti outsourcing-ul, adic scutirea de operaiile auxiliare i de
Strategia global
Concepia planului
Strategia
produs-pia
Strategia CD
(cercetare i
dezvoltare)
Strategia dezvoltrii
potenialului cadrelor
Strategia financiar

18
ntreinere tehnic, de necesitatea fabricrii pieselor, subansamblurilor i
componentelor pe care subantreprenorii din ar i de peste hotare le pot executa i
mai calitativ, i mai ieftin.
Firete c aceast restructurare, de care e nevoie actualmente pentru asigurarea
competitivitii firmelor din Republica Moldova, impune dezvoltarea legislaiei
fiscale i restructurarea firmei, inclusiv a sistemului ei financiar.
n majoritatea firmelor din Republica Moldova, o deosebit importan au,
pentru restructurarea lor financiar, planificarea financiar, asigurarea cu un buget
propriu, gestionarea fluxurilor bneti i administrarea datoriilor debitoare,
leasingul.
Baza de formare a planului de perspectiv devine marketingul strategic un
sistem de gestiune i planificare a produciei i a desfacerii mrfurilor, orientat spre
pia, care asigur acomodarea permanent la cerinele ei schimbtoare. Realismul
planurilor de perspectiv este determinat de prognozarea corect a pieelor de
desfacere.
Planificarea pe termen mediu const, n fond, n determinarea scopurilor
intermediare pe parcursul realizrii obiectivelor i sarcinilor strategice. Totodat,
sunt elaborate n detaliu mijloacele i metodele de soluionare a problemelor, modul
de utilizare a resurselor, de implementare a noii tehnologii. Planul pe termen mediu
ntotdeauna conine indicatori cantitativi. n acest plan sunt prezentate informaii
amnunite cu privire la produse, investiii de capital, surse de finanare. Principalul
tip de planificare pe termen mediu n cadrul ntreprinderii este planificarea de
afaceri. n afar de planul de afaceri al dezvoltrii companiei n ansamblu, n
ntreprindere mai pot exista planurile pe termen mediu pe anumite aspecte ale
activitii acesteia. De exemplu, planul de Cercetare i Dezvoltare (NIOKR), planul
de apariie i lansare a noilor produse.


19
1.2. Planul de afaceri ca instrument al planificrii i administrrii

Dezvoltarea relaiilor de pia din rile C.S.I., inclusiv din Republica Moldova,
a decurs, preponderent, n mod stihinic, iar necesitatea planificrii de afaceri s-a
manifestat destul de trziu. Primele planuri de afaceri, n cazuri extrem de rare, au
aprut abia la nceputul anilor 90 [25].
Exist mai multe definiii ale planului de afaceri, dei adesea, autorii nu reflect
n aceast definiie a lor dect un numr limitat de obiective pentru care a fost
elaborat planul. Ca rezultat, definiia este unilateral, imperfect. n sensul clasic,
planul de afaceri reprezint un document care conine descrierea detaliat a
businessului, a scopurilor i sarcinilor, a mediului n care se va desfura afacerea,
precum i sistemul gestionar de care e nevoie pentru a fi realizate obiectivele trasate.
n funcie de scopurile elaborrii, planul de afaceri poate fi completat cu o serie de
investigaii i calcule.
Spre deosebire de planurile strategice, planul de afaceri indic modul concret de
realizare a obiectivelor stabilite de conducerea companiei sau cum poate fi
ndeplinit misiunea sa. Acest plan nu cuprinde detalieri, amnunte, care sunt proprii
planului de activitate curent, deoarece, n primul rnd, elaborarea unui plan detaliat
necesit un consum de munc extrem de mare, iar, n rndul al doilea, probabilitatea
ndeplinirii lui ntocmai este foarte mic. Confundarea planificrii de afaceri cu
planificarea curent (de regul, cea anual) este o greeal destul de frecvent, ce
trebuie evitat.
Planul de afaceri, n condiiile economiei de pia, st la baza managementului
strategic i operativ. Acest plan este elaborat de ntreprinztorul nsui (cu concursul
specialitilor i consultanilor) sau sub nemijlocita conducere a managerilor
superiori ai companiei.
Planul de afaceri se ntocmete pentru:
a fundamenta oportunitatea organizrii unei noi afaceri sau a lrgirii celei
ncepute deja, innd cont de piaa de desfacere existent, de costurile i
veniturile probabile, precum i de eventualele riscuri;

20
a evalua raionalitatea proiectului investiional (investirile pe termen lung ntr-o
construcie nou, nsuirea unui produs nou sau tehnologii noi etc.) cu luarea n
calcul a riscurilor i a perioadei de recuperare a mijloacelor investite;
argumentarea cererii de credit (la solicitarea bncii) sau unei noi emisiuni de
hrtii de valoare (la cererea potenialilor investitori i a organelor de control);
argumentarea eficienei reorganizrii firmei (crearea unei ntreprinderi mixte,
includerea n componena unui grup financiar-industrial, unirea cu alte firme,
transformarea ntr-o societate pe aciuni holding etc.);
Aadar, de planul de afaceri au nevoie:
proprietarii (membrii-fondatori, acionarii) firmei;
managerii care o gestioneaz;
potenialii creditori i investitori.
Actualmente, planul de afaceri ajunge s fie un document de o importan din
ce n ce mai mare. Valoarea planului de afaceri este determinat de faptul c:
ofer posibilitatea de a stabili cu mai mult siguran care este
viabilitatea ntreprinderii sau a unui proiect inovaional;
conine un reper, punct de orientare, adic descrierea obiectivelor i a
metodelor de realizare a acestora;
servete ca instrument de analiz a businessului att pentru
managementul companiei, ct i pentru persoanele interesate din afara ei.
Planul de afaceri ca instrument de planificare i gestiune (administrare) poate
ndeplini cteva funcii n cadrul ntreprinderii, conform scopurilor urmrite de
autorii lui. Aceste scopuri pot fi:
1. Determinarea strii ntreprinderii ntr-o perspectiv de durat medie;
2. Determinarea oportunitii implementrii proiectului inovaional,
compararea alternativelor;
3. Estimarea costului businessului (afacerii) sau proiectului;
4. Obinerea unei finanri externe.

21
Anume scopurile sus-menionate vor determina componena i structura
informaiei, precum i calculele i argumentrile necesare. S analizm deci mai n
detaliu funciile acestor patru tipuri de planuri de afaceri.
Tipul 1. Beneficiar al unui astfel de plan de afaceri este top-managementul
companiei. n acest plan se reflect, de regul, modul n care directorul i
imagineaz cum va arta ntreprinderea sa peste o anumit perioad, sunt
determinate i argumentate scopurile cantitative de perspectiv, cile posibile
pentru realizarea acestor scopuri. Planul de afaceri indicat ofer posibilitatea de a
vedea perspectivele businessului, de a stabili care sunt prile lui slabe, de a
mbunti metodele de control i de a-i spori puterea de concuren. Elaborarea
planului de afaceri oblig managementul companiei s efectueze o analiz
minuioas i obiectiv a propriei sale activiti, de parc s-ar privi de la o parte
cu ochii critici ai investitorului. Aceste planuri de afaceri, de regul, de asemenea
stau la baza managementului operativ, sunt utile pentru elaborarea planurilor
curente.
Tipul 2. S ne imaginm procesul evolutiv al ntreprinderii sub forma unui
set de proiecte inovaionale. Pentru a determina oportunitatea implementrii
anumitor proiecte, precum i pentru a le putea alege din portofoliu pe cele mai
eficiente, trebuie ntocmite planurile de afaceri proiectelor respective. Acestea
vor permite managementului sau acionarilor s efectueze o alegere contient i
adecvat, n condiiile insuficienei de resurse financiare i de alte resurse. n
plus, un asemenea plan de afaceri poate fi utilizat pentru a evalua eventualul efect
al reorganizrii businessului, al aplicrii procedurilor administrative,
automatizrii .a.m.d.
Tipul 3. Acest scop este oarecum specific, dei, n ultima vreme, apare tot
mai des n faa acionarilor sau proprietarilor companiei. Necesitatea elaborrii
unui astfel de plan de afaceri se poate ivi din cauza unei eventuale vnzrii a
afacerii de ctre proprietarii acesteia, sau din cauza unei posibile fuzionri ori
absorbiri a companiei. De asemenea, un plan de afaceri de acest tip poate fi
elaborat, n condiiile modificrii statutului companiei, pentru a evalua

22
capitalizarea ei: de exemplu, n legtur cu transformarea unei companii nchise
ntr-o companie public (S.A.I. n S.A.D.). n plus, acest scop permite de a
calcula care va fi contribuia unui anumit proiect inovaional la valoarea total a
companiei.
Tipul 4. Acest scop este dintre cele mai frecvente. n calitate de beneficiar al
planului de afaceri, n cazul dat, apar potenialii investitori sau creditori, care vor s
tie cnd i din care surse vor fi rambursate mijloacele investite, ct de riscante sunt
aceste investiii i care ar putea fi venitul scontat. Iar ntreprinderea obine
posibilitatea de a acoperi (anula) deficitul de resurse financiare i de a argumenta
costul acceptabil al mijloacelor mprumutate.
Planul de afaceri al unui singur proiect inovaional nu cuprinde dect domeniul
unei inovaii concrete. Totui, acest plan se caracterizeaz printr-un mare grad de
detaliere i aprofundare a analizei. Scopurile sus-enumerate sunt absolut aplicabile
att pentru planul de afaceri al ntregii ntreprinderi, ct i pentru planul de afaceri
doar al unui proiect separat.
n funcie de scopurile elaborrii planului de afaceri, structura acestuia se
modific, ns evaluarea pieei de desfacere continu s fie sarcina lui cea mai
important i cea mai dificil. Insuccesul majoritii businessmanilor care au
investit n proiectele comerciale din Moldova a fost condiionat de studierea slab
a pieei i de supraevaluarea capacitii acesteia, de lipsa unor serioase
investigaii de marketing. ntreprinztorii strini au posibilitate s obin
informaia i datele de care au nevoie de la camerele de comer locale, de la
asociaiile comerciale i de ramur, sau s comande investigaia necesar unor
firme specializate.
Autorii planului de afaceri urmeaz s comunice partenerilor lor i investitorilor
poteniali datele cele mai complete referitoare la concurena existent pe segmentul
pieei pe care l-au ales. Totodat concurenii trebuie evaluai ct mai corect i
obiectiv, indicnd n acelai timp punctele nevralgice din strategia lor sau lacunele
din caracteristicile calitative ale mrfurilor lor, care pot oferi anse reale pentru a
realiza un succes. n acest compartiment, urmeaz s se argumenteze strategia

23
marketingului, s se explice potenialilor parteneri i investitori principalele
elemente ale planului de marketing (inclusiv organizarea vnzrilor), metodologia
calculrii preului la mrfuri i servicii, determinrii nivelului rentabilitii
mijloacelor investite, stimulrii creterii volumului de vnzri etc.
n cazul dat, urmeaz s se rspund la 9 ntrebri principale, pentru a stabili:
1) capacitatea actual i capacitatea prognozat a pieei de desfacere din Moldova i
de peste hotarele ei; 2) cota firmei i cota concurenilor ei principali pe pia,
tendinele modificrii acestora; evaluarea comparativ a competitivitii mrfurilor
potrivit raportului "pre-calitate" (compararea cu mrfurile concurenilor privind
calitatea, preul, nivelul service-ului, condiiile de plat, lrgirea asortimentului de
mrfuri, termenele de executare a comenzilor etc.); principalele segmente ale pieei
(pentru mrfurile de consum caracterizarea contingentului de cumprtori dup
sexe, vrste, venituri, studii, necesiti speciale etc.); 5) modul de organizare a
vnzrilor (prin intermediul magazinelor de firm, relaiilor directe cu cumprtorii,
contractelor cu firmele de comer en-gros, dealerilor i altor persoane intermediare);
modul de organizare a transportului i asigurrii mrfurilor n trafic; 7) modul de
organizare a publicitii i relaiilor cu publicul (public relations); 8) riscul
comercial (scderea cererii din cauza reducerii veniturilor cumprtorilor, sporirii
cheltuielilor i majorrii preurilor de vnzare sau apariiei unor noi concureni,
riscurilor neplii, nerespectrii contractelor de livrri, modificrii inopinate a
preurilor la factorii de producie, ratei impozitelor, taxelor vamale etc.), msurile de
asigurare i de minimizare a riscului comercial (inclusiv prin diversificarea
produselor, surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere); 9) modul de
organizare a decontrilor (plata n avans, n numerar dup expedierea mrfii, n rate,
n credit, prin metoda de barter (troc) i clearing).

24
1.3. Abordarea sistemic a planificrii de afaceri i administrrii proiectelor

Pentru a exploata cu succes toate prioritile planificrii n cadrul activitii
curente a ntreprinderii, trebuie implementat abordarea de proiect ca tehnologie a
administrrii. Cu regret, deocamdat de acest lucru nu sunt preocupate dect marile
companii, care doresc ca propria activitate s le devin i mai eficient. De
asemenea, dat fiind specificul activitii lor, managementul proiectelor este utilizat
doar de un numr mic de companii al cror business se menine pe realizarea unor
sarcini anumite, precum cele de consulting sau softdare. n majoritatea
ntreprinderilor, dezvoltarea i implementarea inovaiilor se efectueaz n mod
anarhic, fapt care, date fiind cauzele sus-menionate, duce la creterea considerabil
a gradului riscurilor operaionale i strategice [24].
Sarcina implementrii abordrii de proiect n ntreprindere poate fi divizat n
dou subsarcini: elaborarea metodologiei planificrii i organizarea nemijlocit a
procesului de planificare. ns, dac metodologiei planificrii de afaceri i
managementului proiectelor i-au fost consacrate destul de multe cri i lucrri
tiinifice, apoi la tema cum trebuie construit activitatea companiei, pentru a putea
organiza procesul continuu al planificrii, executrii, controlului i analizei
proiectelor exist foarte puin informaie. Organizarea unei asemenea activiti, ct
i meninerea standardelor managementului proiectelor reprezint adevrate know-
how inute n mare secret de anumite companii de consulting. De aceea rspunsul la
ntrebarea, cum trebuie organizat procesul planificrii n ntreprindere, adesea
trebuie s-l gseasc chiar ntreprinztorul nsui.
Managementul proiectelor presupune folosirea tuturor cunotinelor,
experienei, metodelor i mijloacelor n cadrul lucrrilor de proiect pentru
satisfacerea cerinelor prezentate fa de proiectul dat i pentru ndreptirea
ateptrilor partenerilor de proiect. Pentru a satisface aceste cerine i sperane,
trebuie gsit mbinarea optim dintre obiective, termene, costuri, calitate i celelalte
caracteristici ale proiectului.

25
Metodologia managementului proiectelor, n ultima perioad, a fost inclus n
programa multor instituii de nvmnt, ns coninutul acestor cursuri nu cuprinde
informaia necesar privind mecanismele de realizare a gestiunii de proiect n
ntreprinderi concrete.
Organizaii internaionale care elaboreaz standarde n domeniul
managementului proiectelor sunt Institutul de Management Proiecte PMI) din
S.U.A. i Asociaia Internaional de Management Proiecte (International Project
Management Association IPMA) cu reedina n Elveia.
Organizaiile menionate pregtesc i atesteaz specialiti n domeniul
managementului proiectelor, se ocup, de asemenea, de elaborarea recomandrilor
metodologice n domeniul gestiunii proiectelor din ntreprinderi concrete. n Rusia,
sunt reprezentate ambele aceste organizaii: PMI de filiala sa moscovit, iar IPMA
de Asociaia de Management Proiecte "Sovnet".
De cea mai mare popularitate n Rusia se bucur recomandrile Project
management body of knowledge (PMB o K) pregtite de PMI. Acestea conin
metodele de baz ale managementului proiectelor i includ seciuni ca: dirijarea
dimensiunii (scrii) proiectului, gestionarea descrierii proiectului, bugetului
proiectului, managementul riscurilor, personalului, contractelor etc. etc.
Procesele managementului proiectelor sunt legate de procesele planificrii de
afaceri. Planificarea de afaceri n cadrul ntreprinderi exist la cteva niveluri. Pe de-o
parte, aceasta nu reprezint dect unul dintre procesele managementului proiectelor. Pe
de alt parte, busines-planificarea activitii ntregii ntreprinderi poate include
indicatorii generalizatori ai realizrii mai multor proiecte (vezi figura 3).
Fiind realizat lan diferite niveluri ale managementului, planificarea de afaceri
strbate ntreaga structur a ntreprinderii, manifestndu-se, n unele cazuri, ca
instrument, iar n alte cazuri stabilind obiectivele pe termen mediu ale ntreprinderii,
conform crora sunt iniiate proiectele de dezvoltare a companiei. Totodat, dup
propriile metode aplicate, aceste dou niveluri difer n mic msur, deosebindu-se
doar prin gradul detalierii.


26







Sursa: Elaborat de autor.
Figura 3. mbinarea planificrii de afaceri cu managementul proiectelor
dintr-o singur ntreprindere.
Unul dintre conceptele de baz care trebuie cunoscut nainte de a purcede la
elaborarea planului de afaceri este conceptul de sistem, care, dup cum se tie se
aplic demult i cu succes n diverse ramuri ale tiinei. Conceptul de sistem are o
istorie lung. nc n antichitate a fost formulat teza conform creia ntregul este
mai mare dect suma elementelor sale. Conceptul de sistem se afl n legtur
organic cu conceptele de integralitate, subsistem, raport, relaie, structur, ierarhie,
multinivelitate etc. Acest termen este utilizat pentru caracterizarea obiectelor
complexe ca un tot indivizibil. n noiunea de "sistem", n diferite etape ale analizei
acesteia, poate fi nglobat un cu totul alt coninut, se poate vorbi despre sistem n
diferite forme, n funcie de sarcina ce i-a stabilit-o cercettorul.
nsi definiia de sistem indic una dintre principalele sale trsturi
caracteristice el este compus din elemente. Aceste elemente se numesc, de regul,
subsisteme. nc o proprietate important a sistemelor const n faptul c oricare
dintre ele reprezint, la rndul su, un element al unui sistem sau suprasistem i mai
mare. O asemenea structur cu multe niveluri se numete ierarhie a sistemelor.
Niciun sistem nu este venic: sistemele apar, trec prin perioadele formrii,
nfloririi, declinului i, n cele din urm, sunt schimbate de alte sisteme. Adic, n
afar de interaciunea cu mediul interior i cel exterior, orice sistem se modific cu
timpul i cunoate att o stare anterioar, premrgtoare, ct i o stare ulterioar,
viitoare.
Procesele managementului proiectelor
Planificarea de afaceri n cadrul
activitii ntreprinderi
Planificarea de afaceri n cadrul
anumitor proiecte

27
Abordarea sistemic const n studierea obiectului n mediul su, aprecierea lui
ca sistem ce se mic n timp. n funcie de obiectele economice date, prin abordarea
sistemic se are n vedere, de regul, studierea complex a obiectului, ca un tot
indivizibil, de pe poziiile analizei sistemice. Conform principiilor analizei
sistemice, orice problem aprut n faa sosietii trebuie cercetat n contextul su
integral, ca un sistem n cadrul interaciunii tuturor componentelor sale, de cele mai
dese ori ca o organizaie de componente cu un scop comun. ns sistemele
materiale reale sunt foarte complexe, i de aceea pentru realizarea scopurilor analizei
sistemice sunt folosite modele care reflect cu o anumit aproximaie proprietile
sistemului real. Adic, n procesul analizei sistemice, e necesar s se construiasc un
model explicativ ce ar reda ntructva sistemul real, efectiv.
Construirea i dezvoltarea modelelor explicative ncepe cu colectarea
informaiei i analiza unor fapte separate, ce ne pot permite s facem anumite
generalizrii i s descoperim o serie de legiti empirice. Mai departe, vom trece la
determinarea mecanismelor care pot realiza aceste legiti. Se poate afirma cu
certitudine: dac exist vreo legitate confirmat de fapte, exist i mecanisme care
asigur manifestarea acestei legiti. Cunoaterea acestor mecanisme ne poate ajuta
s ne explicm i s prevedem comportarea sistemului.
Aadar, n cadrul definiiilor de mai sus, abordarea sistemic i analiza
sistemic se pot manifesta sub aspectul metodologiei cercetrii obiectelor complexe
prin prezentarea lor n calitate de sisteme, prin modelarea acestor sisteme i analiza
lor. Anume analiza sistemic ne va permite s descoperim condiiile care dau cele
mai bune rezultate ale funcionrii i optimizrii sistemului.
Orice organizaie economic poate fi clasificat la tipul, cruia i este proprie
funcia gestiunii (atractivitate contient i cu scop bine determinat) i n care
principalele elemente sunt oamenii. O astfel de organizaie se numete sistem social.
Sistemul social, de asemenea, este dinamic i trebuie studiat n cadrul timpului. De
regul, acesta e un sistem neliniar, cu interaciuni neliniare i legi neliniare de
dezvoltare.

28
De obicei, sistemul economic are cteva traiectorii de evoluie destul de stabile,
care sunt alternative. Cu timpul, deplasndu-se pe una dintre traiectorii, acest sistem
acumuleaz o serie de modificri nesemnificative. Atingnd volumul critic de
modificri, sistemul devine instabil i trece pe urmtoarea traiectorie stabil. Astfel,
se produce dezvoltarea, apoi urmeaz declinul sistemelor economice n timp. Pentru
a descrie dezvoltarea sistemului economic n timp al unei anumite ntreprinderi, se
utilizeaz planificarea de afaceri.
Planificarea de afaceri n cadrul companiei, de asemenea, presupune o abordare
sistemic. n limitele acestei abordri, e necesar s se construiasc ntreprinderii, cu
luarea n calcul a scopurilor stabilite anticipat i inndu-se cont, totodat, de legile
dezvoltrii unor asemenea sisteme economice, apoi s fie inute sub observaie att
structura companiei nsi, ct i mediul ei exterior. n plus, trebuie observate i
modificrile din acest complex, care se vor produce n timp.
S aducem doar un exemplu. Compania analizeaz un proiect de lansare a unui
produs nou pe pia. Dac nu va fi i utilizat abordarea sistemic, specialitii si nu
vor putea evalua dect vnzrile noului produs. n cadrul abordrii sistemice, ns,
compania va reui s evalueze produsele existente, produsele-concurente, starea
ramurilor conexe (nrudite) i ali factori, iar dup aceea i va putea da seama,
bunoar, c noul produs al companiei l concureaz parial pe cel vechi. Deci, n
afar de creterea vnzrilor noului produs, e necesar s planificm scderea
volumului de vnzri al vechiului produs, adic s inem seama de toate modificrile
determinate de proiect n compania dat ca sistem unitar.
Implementarea abordrii sistemice este justificat i oportun nu numai n cazul
elaborrii unui singur plan de afaceri. Ea este necesar i n perioada organizrii
procesului nsui al planificrii de afaceri n cadrul ntreprinderii. n caz contrar,
acest proces va necesita un consum exagerat de resurse fr a avea certitudinea unui
rezultat pozitiv, adic acesta va fi ineficient.
n ultima vreme, trim ntr-o lume care se schimb cu rapiditate. Dac mediul
nconjurtor este stabil, are rost s lucrezi cu structurile organizaionale durabile.
Dar n perioada actual de schimbri brute a acestui mediu aa ceva este cu

29
neputin. O lume ce se schimb rapid necesit apariia unor noi organizaii care se
dea dovad de flexibilitate n business.
Transformrile necontenite ale mediului exterior de afaceri determin nevoia
elaborrii unor noi strategii de dezvoltare a firmei. Pentru a supravieuirii i a
progresa n condiiile de pia, e nevoie ca deciziile de afaceri s aib mai multe
variante i s fie nestandarde, iar operaiile, inovaiile economice s fie neordinare n
toate sferele de activitate i pe diverse piee.
Inovaiile, ca baz a strategiei dezvoltrii firmei, nu includ doar elaborri
tehnice i tehnologice, ci i cutarea i utilizarea unor forme noi de business,
metodelor moderne de activitate pe pia, unor mrfuri i servicii noi, unor
instrumente financiare avansate. Ele se caracterizeaz printr-un nivel tehnologic mai
nalt, prin caliti de consum ale mrfurilor sau serviciilor mai bune comparativ cu
produsele anterioare. Inovaiile constituie cel mai important factor al funcionrii
stabile a structurilor antreprenoriale, financiare, de credit i a altor structuri care pot
asigura creterea economic i competitivitatea firmei.
Vom remarca dou modele de dezvoltare a firmei: clasic i inovaional.
Modelul clasic reprezint tradiionala reproducie (producie) lrgit
reproductiv n condiiile unei cereri stabile. n cadrul acestui model, concepia
comercial a dezvoltrii ("ct mai multe mrfuri de acelai fel") a firmei poate fi
realizat, n primul rnd, pe seama factorilor externi i doar, n rndul al doilea, pe
seama factorilor interni.
Al doilea model presupune a dezvoltare inovaional, care necesit cutarea
unor ci noi prin realizarea concepiei eficienei crescnde pe baza business-
proceselor investiionale, ce au un caracter mult mai riscant. Acest model cere
permanente modificri inovaionale, asigurate pe calea planificrii i implementrii
proiectelor investiionale. Obiectivele strategice, n cadrul respectiv, sunt creterea
competitivitii i valorii de pia a firmei.
Particularitatea distinctiv a celui de-al doilea model const n faptul c n
prima etap a aplicrii lui se formeaz ideea inovaional. Aceasta fiind procesat

30
detaliat n planul de afaceri, este implementat apoi prin realizarea proiectului
inovaional.
Anume cel de-al doilea mod de dezvoltare, dei e mai riscant, i asigur
companiei prioritate concurenial n condiiile schimbrii rapide a mediului
exterior i intensificrii concurenei. Tocmai de aceea pentru ntreprindere este
foarte oportun realizarea abordrii sistemice n managementul proiectelor
inovaionale i planificarea de afaceri.
Pentru a soluiona aceast problem n cadrul ntreprinderii, este necesar
implementarea unor proceduri manageriale speciale. Astfel, organiznd procesuli
planificrii de afaceri, trebuie s se stabilieasc din timp numrul participanilor la
proces, rolul acestora, ordinea interaciunii subdiviziunilor companiei, surseler de
informaie, modul de repartizare a responsabilitii, termenele realizrii procesului.
Practica demonstreaz c n etapa iniial a devenit tradiional situaia cnd
funcia planificrii afacerilor este atribuit seciei financiare a companiei. Acest mod
de abordare, ns, este total greit din punct de vedere metodic i, chiar de la nceput,
procesul va fi lipsit de caracterul su sistemic, fiindc, n cazul dat, de elaborarea
planului de afaceri sunt nevoii s se ocupe specialitii de profil ngust, pe lng
faptul c trebuie s-i ndeplineasc i funciile lor de baz. Drept rezultat, n planul
de afaceri vor fi analizate detaliat doar problemele financiare, n timp ce alte aspecte
nu vor fi dezvluite dect superficial, iar o parte a problemelor ar putea rmne, n
genere, neatinse, precum problemele marketingului, desfacerii etc.
A devenit deja frecvent situaia n care gestionarea i pregtirea proiectului
sunt puse n sarcina managerului funcional de profil. E o eroare i aceasta, ntruct
un atare manager poate fi specialist foarte bun n domeniul su, dar nicidecum nu
nseamn c tie cum s organizeze just acest proces. Acestor specialiti, de
asemenea, le scap multe probleme-cheie.
De exemplu un conductor de producie, probabil, va cerceta superficial
problemele marketingului i finanelor, iar sarcina pregtirii (elaborrii) proiectului
pentru crearea noului produs, mai mult ca sigur c o va face s eueze.

31
Totui, n orice ntreprindere poate aprea situaia cnd funcia planificrii de
afaceri s fie pus n sarcina unui specialist, desemnat n mod special pentru aceasta,
care e destul de competent n probleme dat. Aici, ns, apare o alt problem: o
anume funcie de conducere se dovedete a fi legat de o persoan concret. n cazul
plecrii acesteia din companie, funcia respectiv va fi compromis i va fi nevoie de
multe eforturi pentru a o revitaliza.
Pentru a evita asemenea situaii i a pune la punct procesul dezvoltrii, e
necesar ca la ntreprindere s fie elaborate standardele planificrii de afaceri i
gestiunii a proiectelor, precum i o structur organizaional special, care se va
ocupa de pregtirea i administrarea proiectelor (vezi figura 4).










Sursa: Elaborat de autor.
Figura 4. Structura sistemului de gestiune a dezvoltrii companiei.

Separarea funciilor manageriale ntr-un proces de afaceri aparte va oferi
posibilitatea evitrii erorilor sus-menionate i realizrii unei planificri mai eficiente
i implementrii reuite a proiectelor de dezvoltare n ntreprindere.


Dezvoltarea
ntreprinderii
Documentaia
normativ intern
Structura organizaional
pentru susinerea
procesului dezvoltrii
Comitetul
investiional
Oficiul
proiecte
Standardul de gestiune
a proiectelor
Standardul planificri
de afaceri

32
CAPITOLUL II. PROCESUL BUSINESS-PLANIFICRII I GESTIONRII
PROIECTELOR N CADRUL NTREPRINDERII

2.1. Business-procese obiect al planificrii operative

Eficacitatea activitii ntreprinderilor este determinat ntr-o mare msur de
poziionarea lor strategic corect pe pia, de capacitatea de a-i reorienta, dac e
nevoie, activitatea, precum i de stabilirea unor relaii reciproc avantajoase cu
ntreprinderile-partenere. n cadrul cercetrilor efectuate la ntreprinderile Republicii
Moldova din diverse sfere de activitate i de mrimi diferite, s-a constatat c
majoritatea acestora nu acord destul atenie strategiei durabile pentru propria
dezvoltare, fiind preocupate doar de supravieuirea lor. n opinia noastr, creterea
importanei planificrii strategice, iar n acest context, i reorientarea ntreprinderilor
pentru a-i desfura activitatea prin intermediul business-proceselor, va oferi
posibiliti mari pentru creterea considerabil a competitivitii produselor lor att
pe piaa intern, ct i pe cea extern [77].
Experiena multor organizaii strine prospere, care au aplicat deja
reengineering-ul i care dein n prezent poziii de lider, predispune managementul
din R. Moldova la efectuarea unor schimbri eseniale n activitatea ntreprinderilor
autohtone. Aceste schimbri sunt condiionate de nevoia implementrii tehnologiilor
moderne i a metodelor calitativ noi de conducere.
Trecerea la aplicarea tehnologiilor moderne implic analiza business-
proceselor n ntregime, nu doar a unor business-funcii separate. n cazul
tradiionalei abordri linear-funcionale a managementului organizaiei, seciile
funcionale, adesea, nu sunt interesate n rezultatele finale i, din cauz c sunt
ocupate cu executarea unei operaii concrete oarecare, le scap din vedere scopul
principal al activitii, i anume satisfacerea cerinelor specifice ale clientului
contemporan, care se dovedete a fi mult mai pretenios dect consumatorul din
secolul XX.

33
Aadar, dup prerea noastr, ca element de baz al reingineringului, apar
business-procesele, ntruct ideea fundamental a concepiei const n modificarea
actualelor principii ale managementului, precum i n reorientarea spre aceste
procese. Prin urmare, business-procesele, reprezentnd direcia principal a
activitii managerului, constituie obiectul planificrii operative.
n aceast ordine de idei, obiectul reengineeringului l constituie business-
procesele care au loc n organizaie, n ntreprindere. Pentru a defini business-
procesele, vom apela la natura procesului nsui.
Marele Dicionar Economic definete procesul astfel:
1) evoluarea unui fenomen, schimbarea succesiv a strilor, stadiilor
dezvoltrii .a.m.d.
2) totalitatea unor aciuni succesive n vederea obinerii unui rezultat [57].
Totodat, abordarea procesual n management, propus pentru prima dat de
Henry Fayol, reprezint procesul gestiunii sub aspectul celor cinci funcii ale
managementului. Henry Fayol lega evoluia abordrii procesuale de creterea
importanei relaiilor reciproce.
Gestiunea este privit ca proces, fiindc munca depus pentru realizarea
scopurilor cu concursul altora, nu reprezint o singur aciune, ci o serie de aciuni
interdependente [20].
n opinia noastr, spre deosebire de procesul n sensul clasic sau de procesul
managerial, n prezenta lucrare se pune accentul pe orientarea spre client,
consumatorul mrfii sau a serviciului. Astfel, procesul managerial capt trsturile
caracteristice business-procesului.
n aceast ordine de idei, anume totalitatea diverselor genuri de activitate, n
cadrul creia la intrare sunt utilizate unul sau mai multe tipuri de resurse, iar ca
rezultat al activitii, la ieire apare un produs care prezint valoare pentru
consumator este business-procesul ca atare [20].
Importana business-proceselor nu poate fi realizat de clientel n mod
nemijlocit. n cazul dat, poate fi vorba de parametri indireci, dar principali, de mare
importan pentru clienii firmei. Aceti parametri includ: preul de cost, livrrile n

34
termen i conform nomenclaturii prestabilite, particularitile tehnice i calitile de
consum ale mrfurilor sau ale serviciilor, expedierea lor ctre consumator,
asigurarea service-ului dup vnzare, acordarea unor garanii adecvate.
PROCESELE PRINCIPALE











Figura 5. Structura ierarhic a business-proceselor [77].

Aadar, generaliznd concepiile mai multor cercettori cu privire la business-
procese [20, 48, 69, 67], putem conchide c procesul de baz este un proces al crui
rezultat nemijlocit l constituie fabricarea produciei sau prestarea serviciilor, care,
de regul, include cteva funcii n cadrul structurii organizaionale, i a crui
realizare influeneaz simitor funcionarea organizaiei.
n legtur cu aceasta, vom remarca faptul c subprocesul este parte
component a procesului de baz, care joac un rol specific n asigurarea
funcionrii procesului de baz. Msurile i sarcinile sunt elemente mai mici ale
business-procesului, dei rolul acestora este destul de mare, ntruct rezultatul
realizrii lor reprezint rezultatul intermediar al ntregului business-proces.
n afar de procesele de baz, n literatura de specialitate sunt menionate, de
asemenea, procesele de asigurare, al cror rost const n crearea condiiilor necesare
pentru realizarea proceselor de baz.
P P P
P P P P
Msuri
Sarcini
subprocesele

35
Un alt gen de procese, ce merit s fie remarcat, l constituie procesele
manageriale, al cror rezultat este sporirea randamentului proceselor de baz i de
asigurare.
Procesele de baz sunt generatoare de rezultate la ieire ale activitii
organizaiei (att finale, ct i intermediare), care sporesc nemijlocit valoarea
produciei. Procesele de baz sunt procese importante din punct de vedere strategic
pentru administrarea businessului, deoarece ele sunt legate de producia de mrfuri
i comercializarea acestora, de service-ul post-vnzare i, firete, influeneaz gradul
de satisfacere a cerinelor (consumatorilor). Misiunea organizaiei este realizat prin
intermediul business-proceselor de baz, iar pe suportul lor se formeaz structura
organizaional. De asemenea, se determin ansamblul de procese de asigurare i
procesele de management. Interdependena business-proceselor de baz este
reprezentat prin schema din figura 6







Figura 6. Legtura reciproc dintre business-procesele
de baz ale ntreprinderii [77].

Ca orice proces, business-procesul are o intrare (nceput) a sa, un anumit numr
de pai (etape) i o ieire (final). La intrare are loc colectarea, sistematizarea i
analiza informaiei de gestiune, la ieire se calculeaz rezultatul business-procesului,
sau, cu alte cuvinte, gradul de satisfacere a cerinelor clienilor, consumatorilor
respectivelor mrfuri sau servicii. Pe tot parcursul business-procesului de baz i
exercit funcia procesele de asigurare (auxiliare) i procesele manageriale. Schema
general a business-procesului ntreprinderii este reprezentat prin figura 7.
Business-procesul
de baz
Business-procesele de
asigurare
Procesele
manageriale

36
intrare punctul de plecare numrul stabilit de pai ieire

informaia
de gestiune

Figura 7. Legtura reciproc dintre business-proces i celelalte
procese din ntreprindere [77].

n cadrul proceselor care sunt supuse restructurrii de reengineering, se produc
urmtoarele schimbri [20, 32, 35]:
mai multe lucrri sunt comasate ntr-una singur:
deciziile sunt luate de salariaii nii;
etapele procesului sunt executate n ordinea fireasc;
procesele pot avea mai multe variante;
lucrrile sunt organizate acolo, unde acestea pot fi executate ct mai
eficient;
scade numrul inspeciilor i controalelor;
se minimizeaz necesitatea coordonrilor;
managerul situaional efectueaz un singur contact cu mediul exterior;
predomin operaiile mixte centralizate i descentralizate.
Aplicnd n prezenta lucrare principiile abordrii sistemice, trebuie remarcat
faptul c toate business-procesele organizaiei sunt legate reciproc att ntre ele, ct
i cu elemente ale mediului exterior, adic formeaz un sistem unic (figura 8), sau
un ansamblu de elemente, aflate n raporturi i legturi reciproce, care formeaz o
anumit integralitate, unitate [20, p.62].
Intrarea sistemului, n cazul dat, se caracterizeaz prin parametrii
problemelor i ai sarcinilor stabilite pentru soluionarea lor n cadrul business-
procesului (cerinele consumatorilor, rezultatele segmentrii, calitatea obiectului,
volumul vnzrilor, termenele livrrilor, preurile etc.). La ieirea sistemului e
prevzut satisfacerea cerinelor clientului, i, prin urmare, realizarea scopului
procesele manageriale
rezultatul pentru
clientela de baz

37
organizaiei. Componenii mediului exterior includ factorii macro- i
micromediului firmei, ai infrastructurii regionale, care influeneaz activitatea
firmei. Legtura invers argumenteaz informaia primit de iniiatorii procesului
de la consumatori.


Mediul exterior
intrarea (3t) ieirea (Pt)




Legtura invers (reacia)
Figura 8. Locul business-procesului n sistem [20, p.62].

Analiza tuturor elementelor sistemului i influena lor asupra competitivitii
business-procesului trebuie s contribuie la implementarea corect a proiectului de
reengineering.
Analiznd reengineeringul din punctul de vedere al managementului de proiect,
acesta reprezint un megaproiect ca dimensiune, sau amploare, iar dup criteriul de
nivel al proiectului un sistem (adic ceva mai mult dect un simplu proiect).
Deoarece autorul se consider adeptul abordrii sistemice n reengineering, este
oportun, prin urmare, s fie utilizate i unele principii ale acestuia din urm, dup
cum urmeaz:
formularea precis a unor scopuri concrete n stadiul iniial al
procesului de adoptare a deciziilor;
necesitatea examinrii problemei n ansamblu, ca sistem unic, i
relevarea tuturor consecinelor i interdependenelor fiecrei decizii
particulare;
Business-procesul din sistem
Pt
3t max

38
identificarea i analiza cilor alternative de realizare a obiectivului
trasat;
elurile subsistemelor nu trebuie s fie contrare obiectivelor ntregului
program, sistem;
ascensiunea de la abstract la concret;
relevarea relaiilor cu caliti diverse i interdependenei lor;
unitatea dintre analiz i sintez, dintre logic i istoric etc.
[20, p.63].
Sub impactul reengineeringului, toate se schimb: sarcinile de munc, la fel i
oamenii care sunt n msur s le execute, relaiile dintre aceti oameni i manageri,
planurile de dezvoltare personal a salariailor, metodele i procedeele de estimare i
remunerare a muncii, rolurile managerilor i conductorilor i chiar ideile i modul
de a gndi al colaboratorilor. Cu alte cuvinte, sub influena modificrilor cardinale,
se schimb sistemul de management intrafirm, care, n opinia noastr, corespunde,
n cel mai mare grad, modelului de reengineering prezentat de Hammer i Champy.
Elementul-cheie al modelului de mai sus l constituie business-procesele companiei,
adic metoda prin care se efectueaz munca; al doilea element sarcinile ei de
munc i structurile sale organizaionale; al treilea sistemele de management i
evaluare a rezultatelor; al patrulea cultura organizaional, adic valorile i
convingerile salariailor.
Suntem de prerea c n reengineering nu este suficient s se proiecteze doar
procesele ca atare. Toate cele patru elemente ale modelului de diamant al sistemului
de management intrafirm trebuie s corespund ntre ele, cci, n caz contrar, vor
aprea lacune n activitatea companiei i aceasta se va deforma. n afar de cele
patru elemente de baz, n opinia noastr, e necesar s fie luate n calcul i multe alte
elemente, care "orneaz" faetele acestui model ideal de organizaie i-l
completeaz, precum conducerea nfptuit de un lider, crearea unei echipe,
marketingul, asigurarea, tehnologiile informaionale i muli ali componeni
importani ai sistemului intrafirm. Vom meniona, de asemenea, c, n principiu,
toate companiile, pn i cele care reprezint organizaii tradiionale, dispun de un

39
model de diamant al sistemului de management intrafirm (modelul variabilelor
endogene de organizare). Reengineeringul poate fi interpretat ca un proces de
nlocuire a vechiului sistem de diamant, care i-a pierdut efectul i splendoarea,
printr-un model nou.
Deoarece autorul se consider adeptul abordrii sistemice n reengineering, este
oportun, prin urmare, s fie utilizate i unele principii ale acestuia din urm, dup
cum urmeaz:
formularea precis a unor scopuri concrete n stadiul iniial al
procesului de adoptare a deciziilor;
necesitatea examinrii problemei n ansamblu, ca sistem unic, i
relevarea tuturor consecinelor i interdependenelor fiecrei decizii
particulare;
identificarea i analiza cilor alternative de realizare a obiectivului trasat;
elurile subsistemelor nu trebuie s fie contrare obiectivelor ntregului
program, sistem;
ascensiunea de la abstract la concret;
relevarea relaiilor cu caliti diverse i interdependenei lor;
unitatea dintre analiz i sintez, dintre logic i istoric etc.
[20, p.63].
Prima tentativ a unor astfel de schimbri a fost nfptuit cnd, pe baza
ntreprinderilor de stat, au nceput s apar subieci economici cu alte forme de
proprietate: societi pe aciuni (SA), societi cu rspundere limitat (SRL),
cooperative, ntovriri . a., ca urmare a privatizrii pe scar mare, a crei baz
legal n ara noastr o constituiau Legea Cu privire la privatizare, adoptat la
04.06.1991 (nr.627XII) i Legea Cu privire la proprietate, adoptat la 22.01.1991
(nr. 459 XII). Cu alte cuvinte, aceast perioad a economiei Republicii Moldova se
caracterizeaz prin reorganizarea masiv a ntreprinderilor i reformarea lor. S ne
determinm n ce privete interpretarea acestor termeni.
Aadar, prima etap a reorganizrii ntreprinderilor moldoveneti a fost
privatizarea lor.

40
n R. Moldova, au fost elaborate i adoptate trei Programe de Stat de
privatizare.
1. Privatizarea pe bonuri ale patrimoniului naional (B.P.N.) din 1994-1995,
prin transmiterea gratuit n proprietate a unui numr mare de ntreprinderi
pe calea repartizrii bonurilor patrimoniale.
2. Privatizarea pe bonuri i nceputul privatizrii pe bani din 1995-1996, cnd
circa 2/3 din patrimoniul naional a fost transmis sectorului privat.
3.Privatizarea pe bani principalul obiect al acesteia devin cele mai mari i mai
profitabile companii, ale cror pachete majoritare de aciuni aparin statului.
Culmea privatizrii monetare a constituit-o perioada 1994-1996. Procesul
privatizrii aproape c luase sfrit. n tabelul 2, sunt prezentate datele ce
demonstreaz procesul creterii numrului de subieci economici cu
proprietate privat i invers scderea numrului instituiilor publice. De
asemenea, n acelai tabel, putem observa c ritmurile de intensificare a
procesului deetatizrii instituiilor publice, n ultima perioad, au sczut
considerabil, ceea ce e un lucru firesc.
Tabelul 2
Numrul agenilor economici nregistrai conform formelor de proprietate

Anii 1999 2000 2001 2002 2005
n total
Inclusiv dup formele de proprietate:
103734 103113 106941 111051 116743
De stat 10873 4390 4319 4332 4377
Privat 90663 96097 99782 103664 109014
Mixt 505 653 624 562 538
Strin 587 718 816 940 1092
A ntreprinderilor mixte 1106 1255 1400 1553 1722

Sursa: Departamentul Statisticii R.M.

41
Dup ncheierea privatizrii masive, noii proprietari de ntreprinderi au trecut la
a doua etap a reorganizrii totale a acestora, mai precis, la restructurarea lor.
Restructurarea pasiv este asigurat prin reorganizarea managementului,
perfecionarea tehnologiilor i sporirea volumului de vnzri, reducerea costurilor de
producie i mbuntirea calitii produselor. Aceast restructurare poate fi
realizat cu puteri proprii, cu condiia c ntreprinderea nu are datorii prea mari de
creditor.
Restructurarea activ presupune realizarea unor msuri radicale tehnico-
organizatorice, financiare, investiionale, operaionale i de gestiune n vederea
mbuntirii activitii economice i asigurrii competitivitii produciei fabricate.
Restructurarea activ nu poate fi realizat dect dup o analiz efectiv a
indicatorilor financiari-economici ai ntreprinderii i a strategiei activitii sale
economice, ce ar permite nlturarea consecinelor crizei i asigurarea eficacitii
economice.
Restructurarea de tipul respectiv poate nsemna ceva mai mult dect o
schimbare, prefacere, n sensul obinuit al cuvntului, i anume: aici reengineeringul
se poate manifesta ca direcie a restructurrii active. Cu alte cuvinte, reengineeringul
se prezint n rolul acelei metodologii, care trebuie utilizat la nfptuirea
restructurrii n cadrul ntreprinderii. De aceea, n acest context, vorbind de
oportunitatea realizrii restructurrii obiectelor economiei naionale, se subnelege
ceva mai mult dect simpla schimbare a proprietarului sau structurii (dup cum s-a
ntmplat n anii 90), adic se are n vedere reorganizarea radical a ntregului
business, sau reengineeringul

2.2. Structura organizatoric a procesului business-planificrii i
administrrii proiectelor [27].

Din punctul de vedere al adepilor abordrii sistemice, n ntreprindere trebuie
creat o structur de management special, care s se concentreze asupra elaborrii
i administrrii noilor proiecte. Dac, ns, conducerea decide c o asemenea

42
structur este inutil, atunci trebuie s descrie modalitatea de solicitare a prestrii
unor astfel de servicii de ctre consultani angajai din alt parte, sau s elaboreze
procedura antrenrii diferitelor subdiviziuni ale companiei n procesul business-
planificrii i administrrii proiectelor.
Aceast structur specializat se numete oficiu al proiectului. Oficiul
proiectului reprezint o formaiune organizaional, menit s exercite funciile de
administrare a proiectului. Oficiul dispune de o echip de manageri profesioniti i
de personal tehnic; este dotat cu sisteme tehnice i de programare moderne. n
funcie de tip i destinaie, oficiul proiectului ocup locul corespunztor n ierarhia
managementului.
Colaboratorii oficiului de proiect completeaz i ntrein arhivele proiectelor,
elaboreaz recomandri metodice i regulamente de administrare a proiectelor. n
oficiu, sunt instruii i beneficiaz de consultaii managerii i membrii echipelor de
administrare a proiectelor; tot aici sunt elaborate i derulate modele de proiecte
computerizate. n organizaiile n care a fost implementat managementul
multiproiecte (gestionarea tuturor resurselor organizaiei, valorificate n cadrul
diverselor proiecte), oficiul proiectului servete drept stat-major pentru acest
management.
Oficiul proiectului dispune de trei subdiviziuni tip:
biroul analitic;
arhiva documentaiei de proiect;
secia metodologic.
Conform teoriei managementului proiectelor i practicii tradiionale,
administrarea proiectului o nfptuiete managerul de proiect. Acesta are o mulime
de obligaii, dintre care cele mai importante sunt: coordonarea activitii aderenilor
proiectului, conducerea negocierilor, aplanarea conflictelor. n cadrul proiectelor de
mare amploare, managerul nu va avea timp pentru introducerea i analiza
informaiei referitoare la proiect, efectuarea calculelor pentru graficele lucrrilor,
analiza riscurilor, ntocmirea drilor de seam etc. Firete, managerul e dator s-i
cunoasc bine programul de administrare a proiectelor, s se descurce singur n toate

43
i s fac fa obligaiilor sus-enumerate, ns, cnd e vorba de un proiect serios,
care ar putea conine mii de lucrri, are nevoie de ajutor. Acest ajutor trebuie s i-l
acorde un colaborator special (un analist) din biroul analitic al oficiului proiectului.
n biroul analitic, sunt derulate modelele computerizate ale tuturor proiectelor
organizaiei, fapt care permite consolidarea acestor modele ntr-un model unic,
necesar managementului multiproiecte. Colaboratorii biroului analitic efectueaz
munca pentru introducerea i analiza informaiei cu privire la proiect, elaborarea
graficelor lucrrilor, analiza riscurilor, ntocmesc drile de seam etc.
Un sector important al administrrii proiectelor l reprezint crearea arhivelor
proiectelor, analiza experienei acumulate, elaborarea recomandrilor pentru viitoarele
proiecte, pentru formarea sau corectarea bazelor de date ale proiectului. Crearea arhivei
proiectului, precum i elaborarea recomandrilor pentru proiecte analoage vor intra n
atribuiile echipei proiectului cnd aceasta se apropie de finalizarea lucrrilor de proiect.
Arhivele diverselor proiecte trebuie confruntate i analizate, pentru stabilirea legitilor
generale, elaborarea normativelor i standardelor corporative. De aceste probleme se
ocup sectorul de arhiv al oficiului proiectului.
Instruirea i perfecionarea profesional a colaboratorilor constituie o funcie
important a organizaiei. n cadrul proiectului, acesta este unul dintre obiectivele
seciei metodologie a oficiului proiectului. n secia metodologie, lucreaz managerii
proiectului n perioadele n care nu sunt ocupai cu administrarea unor proiecte
concrete. Aici sunt pregtite materialele metodologice i recomandrile, i sunt
elaborate standardele de administrare a proiectelor n cadrul organizaiei, instruii
membrii echipei de management al proiectelor.
Secia de metodologie elaboreaz, de asemenea, recomandri pentru instruirea
colaboratorilor organizaiei n centrele de nvmnt extern, pentru a-i pregti s
participe la conferine, seminare i alte aciuni legate de administrarea proiectelor. n
aceast subdiviziune, sunt elaborate, n colaborare cu analitii segmentelor tip de
proiecte ale organizaiei, bazele de date cu privire la caracteristicile lucrrilor tip i
alocrile de resurse pentru executarea lor (necesarul de materiale i cheltuieli pentru
volume singulare de lucrri tip, productivitatea i gradul de solicitare a resurselor

44
destinate alocrilor tip). Aceste baze normative i segmente sunt utilizate la
elaborarea modelelor tuturor proiectelor organizaiei, asigurnd o abordare unic i
corespunderea informaiei iniiale din proiecte standardelor corporative.
Oficiul proiectului se potrivete n mod ideal pentru organizarea
managementului multiproiecte, care are nevoie de consolidarea informaiei
referitoare la toate proiectele i resursele afectate lor, pe care le administreaz. n
asemenea caz, n organizaie se relev poziia managerului principal al proiectului,
n ale crui atribuii intr coordonarea lucrrilor diverselor proiecte, elaborarea i
adoptarea deciziilor privind repartizarea pe proiecte a resurselor limitate ale
organizaiei (inclusiv, cele financiare).
Organizarea oficiului proiectului ncepe cu crearea seciei de metodologie, care
urmeaz s se ocupe de elaborarea standardelor i procedurilor business-planificrii
i administrrii proiectelor. n acest proces, trebuie antrenat managementul din
nivelul superior al companiei, cci anume acesta, n ultim instan, adopt decizia
cu privire la aprobarea standardului i procedurilor i implementarea lor.
Practica elaborrii documentaiei de acest gen, a propriilor metodologii i
instruciuni pentru administrarea proiectelor este foarte rspndit n cadrul marilor
companii. n organizaiile din R.Moldova, asemenea documente se elaboreaz,
deocamdat, n rare cazuri.
Prin conceptul de standard al administrrii proiectelor se are n vedere un set de
documente, n care se explic sau se indic n ce mod, n care ordine, n ce termene,
precum i ce modele i resurse urmeaz s fie folosite pentru a executa anumite
activiti n procesul de administrare a proiectului.
Standardul de administrare a proiectelor include urmtoarele componente:
1) politica companiei n administrarea proiectelor;
2) descrierea principalelor tipuri de proiecte ale companiei;
3) descrierea business-proceselor de derulare a proiectelor n cadrul
companiei;
4) descrierea procedurilor de formare a echipei proiectului i de delimitare
a atribuiilor managerilor funcionali i celor de proiect;

45
5) descrierea anumitor proceduri de administrare a proiectelor i, dac e
necesar, detalierea lor.
Politica companiei n administrarea proiectelor include descrierea domeniului
administrrii proiectelor n cadrul ntreprinderii, rolul administrrii proiectelor n
managementul companiei, precum i explicarea principalelor concepte de
management al proiectelor.
n cazul dat, sunt posibile cteva situaii create n funcie de msura n care se
utilizeaz n companie abordarea de proiect. Dac ntreaga activitate a companiei
const din proiecte, atunci standardul de administrare a proiectelor va fi unul dintre
cele mai importante documente interne. Acest tip de organizaie e caracteristic
ntreprinderilor de construcie.
O alt variant activitatea de realizare a proiectelor lipsete ca atare. n
asemenea caz, standardul de administrare a proiectelor nu-i are rostul, fiind
suficient standardul business-planificrii n domeniul ce ine de planificarea
activitii ntregii companii. Acest tip este propriu organizaiilor care se dezvolt
extensiv, fr inovaii, de exemplu, pe piaa nchis, monopolist.
Cel de-al treilea i cel mai rspndit tip de organizaie este tipul mixt. n cazul
respectiv, compania dispune de un business deja format, stabil. ns, pe lng acesta,
are o serie de proiecte inovaionale riscante. Aceste proiecte se evideniaz n
activitatea inovaional i sunt gestionate n baza standardului de administrare a
proiectelor.










Proiectul 5
Proiectul 4
Proiectul 3
Proiectul 1
Proiectul 2
Proiectul 4
Proiectul 3
Proiectul 1
Proiectul 2
Activitatea de baz
Activitatea
de baz
Organizaia constituit
din proiecte
Tipul
mixt
Organizaia
tradiional

46
Descrierea tipurilor de proiecte din companie include specializarea primar a
standardului. Ce-a dea treia seciune a standardului conine descrierea algoritmului
iniializrii, planificrii, lansrii, executrii, verificrii (controlului) i finalizrii
proiectului. Iar seciunea a patra este rezervat problemelor de ordin organizatoric
ale procesului.
Structura procedurilor manageriale a standardului administrrii proiectelor
arat, de regul, ca cea din figura 9.









Sursa: Elaborat de autor.
Figura 9. Structura procedurilor manageriale a standardului
de administrare a proiectelor

Gradul de detaliere a standardului, ns, difer n funcie de ponderea
administrrii proiectelor n managementul general al companiei. Dac activitatea de
baz a companiei este organizat sub form de proiecte, standardul, de regul, este
foarte detaliat i concret (efectiv). Obiect al descrierii pot deveni pn i situaiile
tipice, caracteristice pentru proiectele ntreprinderii, i recomandrile managerilor cu
privire la modul de reacionare cnd apar asemenea situaii. Dac proiectele, ns,
arareori fac parte din activitatea ntreprinderii, vor fi suficiente cteva teze generale.
n cazul respectiv, standardul este implementat cu forele echipei de proiect, nefiind
nevoie de crearea unui oficiu permanent al proiectului.
Modele de documente
Instruciuni detaliate de executare
a procedurilor
Procedurile de administrare
a proiectului
Politica promovat de companie
n administrarea proiectelor

47
Elaborarea standardului de administrare a proiectelor ncepe cu utilizarea
documentelor cu caracter general. Din setul acestor documente face parte, de
exemplu, Project Management Body of Knowledge (PMBOK), elaborat de Institutul
American de Administrare a Proiectelor (PMJ), care este recunoscut de majoritatea
specialitilor ca standard internaional de-facto.
n procesul elaborrii standardului, pe lng colaboratorii proprii, pot fi
antrenai consultani din afar. Serviciile acestora din urm cost mai scump dect
propriile lucrri de elaborare a standardului, ns, dup cum demonstreaz practica,
lucrrile prestate de ei se caracterizeaz printr-un grad mai nalt de operativitate i
profesionalism.
Pe lng descrierea standardului de administrare a proiectelor, n procesul
stabilirii sistemului business-planificrii i administrrii proiectelor din
ntreprindere, trebuie elaborat i aprobat standardul de pregtire a business-planului.
Abordarea tradiional a business-planificrii, n conformitate cu care este
elaborat business-planul ntregii ntreprinderi, are o serie de deficiene n comparaie
cu abordarea inovaional, ce presupune compilarea business-planului final al
ntreprinderii din mai multe business-planuri (ale anumitor domenii de activitate a
companiei) i din inovaii. Aceste deficiene includ:
flexibilitatea insuficient a business-planului final: n cazul unor
eventuale schimbri, trebuie modificat ntregul business-plan, nu doar
unele pri componente ale sale;
detalierea insuficient a business-planului final: planificarea se
efectueaz doar pe baza indicatorilor compleci, grupai, n vreme ce,
aplicnd cellalt mod de abordare, detalierea poate fi analizat pe
elemente;
exercitarea slab a controlului asupra realizrii business-planului:
utiliznd abordarea tradiional, e foarte greu s determini cauzele
abaterilor de la plan;
analitica insuficient pentru fiecare element n parte: aplicnd
abordarea inovaional, putem aprecia n ce msur anumite domenii

48
ale activitii companiei i anumite inovaii influeneaz costul
(valoarea) ei.
Ca i standardul de administrare a proiectelor, standardul business-planificrii
determin:
1) nivelurile business-planificrii din ntreprindere;
2) tipurile principale de proiecte ale ntreprinderii;
3) structura tipic a business-planului;
4) algoritmul elaborrii business-planului;
5) cerinele fa de formatul de prezentare a business-planului;
6) metodologia elaborrii principalelor blocuri (seciuni) ale business-
planului.
Dup cum s-a spus mai sus, procesul business-planificrii strbate ntreaga
structur a managementului companiei. De aceea, n standardul business-planificrii,
e necesar s fie stabilite toate nivelurile business-planurilor elaborate n cadrul
companiei, precum i cerinele fa de acestea. De regul, se indic nivelul ntregii
companii n ansamblu i nivelul fiecrui proiect n parte. n funcie de nivelul
business-planului, se vor modifica cerinele privind termenele, gradul de detaliere,
echipa de autori, structura .a.m.d., dar algoritmul elaborrii i metodologia vor
rmne neschimbate.
Descrierea principalelor tipuri de proiecte din ntreprindere este analoag
blocului respectiv din standardul de administrare a proiectelor.
Principalele blocuri incluse n orice business-plan sunt:
rezumatul proiectului;
descrierea companiei;
planul de marketing i planul de vnzri;
planul de investiii capitale;
planul de producie;
planul financiar;
analiza riscurilor.


49
n afar de acestea, pot fi incluse blocuri suplimentare:
evaluarea valoric a companiei;
analiza coeficienilor financiari;
analiza activitii fr pierderi etc.
E de menionat faptul c structura business-planului urmeaz s se modifice n
funcie de necesitile fiecrei companii n parte i de nivelul business-planului,
adugnd sau eliminnd anumite blocuri. Structura final a business-planului este
determinat n procesul elaborrii acestuia, devenind absolut clar doar atunci cnd
cea mai mare parte a proiectului a fost deja redactat.
Standardul business-planificrii ntreprinderii trebuie s conin algoritmul
determinat i aprobat de elaborare a business-planului, ce va asigura implementarea
abordrii sistemice a procesului business-planificrii, precum i realizarea lui,
indiferent de ce specialiti dispune compania.
Formatul business-planului poate avea o configuraie (form) relativ liber, dar
poate fi i strict reglementat. Soluia raional, de compromis, const n acceptarea
formei libere a documentului ca atare, pstrnd totodat forma strict reglementat a
rezumatului proiectului, care va include principalii indicatori. n plus, standardul
poate conine recomandrile cu privire la expunerea efectiv a textului business-
planului.
Pentru fiecare din seciunile sus-enumerate ale business-planului, standardul
trebuie s stabileasc sursele de informaie, metodele adecvate de analiz a datelor
furnizate, precum i rezultatul ce urmeaz a fi obinut n ultim instan. De
exemplu, drept surse de informaie pentru analiza mediului comercial (de pia) al
companiei pot servi rezultatele investigaiilor efectuate de secia de marketing, sau
alte surse externe de date, cum ar fi: cele ale ageniilor analitice externe, sau sursele
publice de informaie. Pentru studierea acestor date, sunt aplicate asemenea metode,
precum analiza-SWOT, modelul forelor concureniale Porter i altele de felul
acesta.
Ca baz metodologic a business-planificrii, se ia un standard comun: naional
sau internaional, i este adaptat, cu luarea n calcul a specificului ntreprinderii.

50
n prezentul articol, sunt expuse elementele necesare asigurrii desfurrii
normale a procesului business-planificrii i administrrii proiectelor n orice
ntreprindere. Ca urmare a implementrii acestui sistem, activitile de proiect i
curent ale companiei vor fi strict delimitate, iar business-planificarea i
administrarea proiectelor se vor constitui ntr-un proces managerial separat i
independent.

2.3. Clasificarea i metodele de analiz cantitativ a riscurilor de proiect

Proiectele reprezint veriga de baz a managementului inovaional, care, n
condiiile economiei de pia, are menirea de a contribui la creterea puterii de
concuren a ntreprinderilor pe piaa de mrfuri i servicii i la sporirea eficienei
economiei naionale. Activitatea inovaional se caracterizeaz printr-o serie de
particulariti extrem de importante, care necesit o studiere detaliat. ntre acestea,
pot fi remarcate [30]:
gradul nalt de incertitudine privind termenele, costurile i eficacitatea
comercial a inovaiilor, care implic metode speciale de planificare
fezabil i crearea rezervelor necesare de resurse, de timp etc.;
gradul nalt de probabilitatea riscurilor tehnologice (imposibilitatea
atingerii unei rentabiliti acceptabile, din cauza cheltuielilor prea mari
i a presiunii concurenilor asupra preurilor) i a riscurilor dinamice
(apariia unor variante noi, mult mai moderne de inovaii), fapt care
necesit msuri adecvate de minimizare a riscurilor i de asigurare
mpotriva lor;
rolul deosebit al factorului timp, condiionat de reducerea termenelor
uzurii morale a tehnicii noi i de intensificarea concurenei globale; din
cauza ntrzierii derulrii procesului inovaional, adesea, acesta devine
inutil, lipsit de sens, pentru c pe pia au aprut deja soluii mai noi;
caracterul multietapizat al procesului inovaional, n plus, etapele lui
difer n funcie de componena executanilor (centrele de cercetare

51
(CCS, de experimentare a inovaiilor CEC), tehnologia lucrrilor,
natura rezultatelor (informaie, model experimental, procedur de serie)
toate acestea, n ansamblu, fac s creasc rolul cooperrii, coordonrii
i administrrii fluxurilor informaionale;
rolul deosebit al factorilor personalitii (inovatorul nu are nevoie doar
de cunotine, ci i de aptitudini unice pentru activitatea creativ, care
depind de calitile sale native, ce sunt educate n familie etc. etc.).
Deocamdat nu exist o clasificare unic a riscurilor de proiect (inovaionale i
investiionale) adecvat ntreprinderilor. Totui, pot fi relevate urmtoarele riscuri
caracteristice, n fond, tuturor proiectelor: riscul de marketing, riscul de nerespectare
a graficului lucrrilor de proiect, riscul depirii bugetului de proiect, precum i
riscurile general-economice.
Riscul de marketing este un risc de nencasare complet a beneficiului, din
cauza scderii volumului de vnzri sau a preului la mrfuri. Acest risc este dintre
cele mai periculoase pentru majoritatea proiectelor inovaionale. Cauza apariiei sale
poate fi respingerea noului produs de ctre pia sau o prognoz prea optimist a
viitorului volum de vnzri. Erorile n planificarea strategiei de marketing se produc,
de regul, din cauza investigrii insuficiente a cerinelor pieei: expunerea greit a
mrfii, evaluarea inexact a competitivitii de pia sau formarea eronat a
preurilor. O alt, cauz a apariiei riscului de marketing pot fi erorile din politica
promovrii mrfurilor. De exemplu, alegerea greit a metodologiei promovrii,
bugetul insuficient pentru promovarea mrfii i alte erori.
Riscurile de nerespectare a graficului i de depire a bugetului de proiect.
Cauzele apariiei acestor riscuri pot fi de ordin obiectiv (de exemplu, modificarea
legislaiei vamale n momentul vmuirii utilajului, i, drept urmare, ntrzierea
ncrcturii) i de ordin subiectiv (de exemplu, pregtirea insuficient i
neconcordana lucrrilor de realizare a proiectului). Riscul de nerespectare a
graficului proiectului implic creterea duratei recuperrii costului de proiect att
nemijlocite, ct i din cauza nencasrii complete a veniturilor.

52
n mod analogic, asupra indicatorilor generali de eficien a proiectului i
exercit influena i riscul depirii bugetului.
Riscurile general-economice includ toate riscurile condiionate de factorii
externi privind ntreprinderea. De exemplu, riscurile de modificare a cursurilor
valutare i ratelor dobnzii, de cretere sau reducere a inflaiei. La aceste riscuri am
putea aduga, de asemenea, riscul de intensificare a concurenei n ramur, din cauza
dezvoltrii generale a economiei naionale, i riscul apariiei unor actori noi de pia.
De menionat c la acest tip de riscuri se pot expune att unele proiecte, ct i
ntreaga companie.
Exist cteva metode fundamentale de efectuare a analizei cantitative: analiza
impactului produs de anumii factori (analiza sensibilitii), analiza impactului
produs de complexul de factori (analiza de scenariu) i modelarea imitaional
(metoda Monte-Carlo). Fiecare metod dispune de o zon a sa de aplicare. Analiza
sensibilitii se efectueaz n baza tuturor factorilor relevai pe parcursul analizei
calitative i reprezint un fel de ciur prin care sunt cernui i nlturai factorii
lipsii de valoare. Apoi, n baza factorilor mai importani, se efectueaz analiza de
scenariu (pentru a determina gradul de influen exercitat de aceti factori, n
ansamblu), iar n baza factorilor mediului exterior, se efectueaz analiza Monte-
Carlo.
Analiza sensibilitii. E vorba de metoda analizei cantitative, care const n
modificarea valorilor parametrilor critici (n cazul respectiv, a volumului fizic de
vnzri, a preului de cost i preului de vnzare), substituirea lor n modelul
financiar al proiectului i calcularea indicatorilor eficienei proiectului dup fiecare
modificare). Analiza sensibilitii poate fi efectuat att prin intermediul pachetelor
de program specializate (Project Expert, Alt-Invest), ct i al programului Excel.
La o astfel de estimare sunt supui toi factorii critici ai proiectului.
Analiza sensibilitii e foarte convingtoare, dei cel mai mare cusur al ei
const n faptul c nu este supus analizei dect unul dintre factori, ceilali fiind
considerai invariabili. n realitate, ns, se modific concomitent civa indicatori.

53
Pentru a aprecia just o asemenea situaie i a corecta VNP al proiectului n funcie de
mrimea riscului, se recurge la analiza de scenariu.
Analiza de scenariu. Iniial, e necesar s se ntocmeasc o list a factorilor
critici care urmeaz a se schimba concomitent. n acest scop, lund n calcul
rezultatele analizei sensibilitii, sunt alei 2-4 factori care exercit o influen
maxim asupra rezultatului proiectului. Examinarea simultan a unui numr mare de
factori nu are rost, fiindc, astfel, calculele s-ar complica.
De obicei, sunt analizate trei scenarii: optimist, pesimist i scenariul cel mai
probabil, dar, n caz de nevoie, numrul scenariilor poate fi majorat. n fiecare
scenariu, sunt indicate valorile corespunztoare ale factorilor desemnai, iar dup
aceasta, se calculeaz indicatorii eficienei proiectului.
Pentru fiecare scenariu, n baza evalurilor de expertiz, se stabilete un anumit
grad de fezabilitate. Datele cu privire la fiecare scenariu sunt prezentate n modelul
financiar de baz, apoi se calculeaz valorile probabile ale VNP i mrimea
probabil a riscurilor. Cuantumul probabilitilor trebuie argumentat.
Modelarea imitaional. n cazul n care nu pot fi efectuate calculele precise
ale parametrilor (de exemplu, de 90,110 i 80%, ca n analiza scenariilor), iar
analitii nu sunt n msur s determine dect intervalele (amplitudinile) oscilrii
probabile a indicatorului, se aplic metoda modelri imitaionale Monte-Calro. De
regul, o astfel de analiz se face pentru relevarea riscurilor valutare (fluctuaia
cursului valutelor pe parcursul anului), precum i a riscurilor de fluctuaie a ratei
dobnzilor, a riscurilor macroeconomice i altor riscuri.
Calculele dup metoda Monte-Carlo, din cauza dificultii lor, se efectueaz
ntotdeauna cu ajutorul unor produse de program avnd funcia corespunztoare
(Project Expert, Alt-Invest, Excel). Sensul principal al calculelor se rezum la cele
ce urmeaz. n prima etap, se dau limitele n care se poate schimba parametrul.
Apoi programul, alege, la ntmplare (imitnd caracterul accidental al proceselor de
pia), o valoare a acestui parametru din intervalul dat i calculeaz indicatorul
eficienei proiectului, substituind n modelul financiar valoarea aleas. Se efectueaz
cteva sute de experimente de acest fel (iar calculele, fiind executate cu ajutorul

54
computerului, nu in dect vreo cteva minute), i, obinndu-se o sumedenie de
valori VNP, pentru care sunt calculate media (m), precum mrimea riscului
(devierea standard, d).

55
CAPITOLUL III. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA SISTEMULUI
DE BUSINESS-PLANIFICARE I GESTIONARE A PROIECTELOR
LA NTREPRINDERE

3.1. Particularitile elaborrii standardului business-planificrii proiectelor

Sub noiunea de standard al business-planificrii proiectelor se are n vedere un
set de documente care explic sau indic cum, n ce ordine, n ce termene, ce resurse
i ce modele abloane trebuie utilizate, pentru executarea anumitor aciuni n
procesul planificrii i administrrii proiectelor [29].
Standardul se completeaz treptat, n mod logic, conform structurii pe care o
are. n prima parte a standardului trebuie incluse principalele concepte utilizate n
cadrul su: de business-plan, proiect, activitate investiional, comitet investiional.
n afar de acestea, prima parte a standardului include descrierea rolului i locului
ocupat de business-planificare n ntreprindere.
Pot fi evideniate urmtoarele niveluri ale business-planificrii:
1) business-planificarea activitii ntregii ntreprinderi;
2) business-planificarea activitii anumitor uniti structurale ale
ntreprinderii, de regul, centre de venituri;
3) planificarea proiectelor de dezvoltare.
Nivelurile business-planificrii din cadrul standardului sunt caracterizate prin
exemplul ce urmeaz. Business-planul la nivelul de ntreprindere se bazeaz pe
anumite subdiviziuni structurale ale companiei. De asemenea, acesta ia n calcul
rezultatele realizrii proiectelor investiionale ale companiei i este elaborat pe o
perioad de trei ani. Drept criteriu pentru relevarea anumitor capitole de venituri i
cheltuieli servete depirea unui procent din volumul anual de vnzri al
companiei. Procesul planificrii este flexibil (glisant), cu periodicitatea de un an,
ceea ce presupune calcularea totalurilor i revizuirea anual a planului companiei
pentru urmtorii trei ani. Procesul de elaborare a business-planului ntreprinderii are
loc n primul trimestru calendaristic al anului i ncepe din ziua emiterii dispoziiei

56
directorului companiei, n care sunt indicate termenele i numii responsabilii pentru
elaborarea planului. Datele referitoare la executarea business-planului servesc drept
suport pentru motivarea personalului ntreprinderii.
Business-planul anumitor subuniti ale companiei include un plan detaliat de
activitate, ntocmit fiecrei subdiviziuni pentru anul urmtor, i un plan general pe
viitorii doi ani. Procesul de planificare este flexibil, cu periodicitatea de un an, adic o
dat n fiecare an sunt calculate totalurile i este revizuit business-planul subdiviziunii
pentru urmtorii trei ani. Procesul de elaborare a business-planului subdiviziunilor se
desfoar n cel de-al patrulea trimestru calendaristic al anului, ncepnd din ziua n
care a fost dat dispoziia directorului general al companiei. Responsabili pentru
elaborarea planului sunt efii subdiviziunilor respective. Datele privind executarea
business-planului servesc ca suport pentru motivarea personalului subdiviziunii.
Business-planurile proiectelor de dezvoltare sunt elaborate conform deciziei
comitetului investiional pe termenul implementrii proiectului sau pe durata
recuperrii cheltuielilor. Business-planul proiectului se ntocmete detaliat, pentru
fiecare lucrare sau aciune concret. Decizia privind revizuirea business-planului
proiectului este adoptat de comitetul investiional n baza rezultatelor audierii
drilor de seam din punctele de control ale proiectelor. Responsabil de elaborare
este curatorul proiectului, numit de comitetul investiional. Datele privind
executarea business-planului servesc drept argument pentru motivarea echipei
proiectului.
n standardul business-planificrii pot fi descrise i blocurile suplimentare, care
sunt necesare pentru atingerea obiectivelor trasate autorilor business-planului.
Astfel, pentru proiectele de elaborare a unui produs nou ar putea fi necesar calculul
ratei rentabilitii, iar pentru business-planul de restructurare (modernizare) a
companiei ar putea fi necesar calcularea costurilor promovrii companiei pe piaa
valorilor .a.m.d. Cerinele fa de structura diverselor tipuri de proiecte sunt
indicate nemijlocit n standard.
n plus, aici sunt incluse i cerinele specifice ale managementului fa de
principalele blocuri ale business-planului. De exemplu, pentru managementul

57
orientat spre creterea valorii companiei, va fi obligatoriu blocul de evaluare a
costului proiectului, precum i blocul de calculare a valorii economice adugate,
generat de proiectul respectiv.
Un exemplu al ordinii tipice de elaborare a business-planului de proiect este
prezentat prin figura 10. n funcie de tipurile proiectelor i de scopurile elaborrii
business-planului, acest algoritm urmeaz s fie modificat, dar structura sa
fundamental va rmne neschimbat. Pentru fiecare etap (interval) a algoritmului,
trebuie numii responsabilii, indicate sursele de informaie i metodele utilizate la
elaborarea fiecrui bloc al business-planului. n standard, trebuie descrii algoritmii
specifici pentru anumite modele de proiecte, iar pentru celelalte proiecte va fi
prezentat algoritmul-tip.
Deoarece unul din principalele scopuri ale business-planului const n
facilitarea adoptrii deciziilor conducerii, standardul business-planificrii trebuie s
includ cerinele privind forma de prezentare a informaiei de ctre administraia
companiei. Una dintre aceste cerine vizeaz eficacitatea modului de prezentare a
textului. Formulnd acest bloc al standardului, trebuie s se fac o anumit diferen
ntre modurile de redactare a textelor tiinifice i a celor de afaceri. Dac textul
tiinific, de regul, este adresat unei societi tiinifice cu un numr restrns de
lectori i cu o cunoatere aprofundat a temei, business-textul are, de obicei, un
coninut pragmatic, fiind adresat unei comuniti cu gndirea mai puin analitic.
Respectiv, structurile acestor texte difer. Dac ntr-un text tiinific, n partea
introductiv a documentului, este expus o idee tiinific oarecum abstract, fiind
argumentat apoi de textul care urmeaz, atunci n textul de afaceri, la nceputul
documentului este inserat rezumatul ntregului text, expus n continuare, pentru ca
cititorul neiniiat s-i poat da seama dintr-odat care va fi rezultatul final. i doar
dup ce i se va trezi interesul, el va citi tot textul, cutnd s afle date i informaii
mai detaliate i argumente mai convingtoare. Ambele structuri au forma unei
piramide.



58




























Sursa: Elaborat de autor.
Figura 10. Schema ordinii elaborrii business-planului de proiect.
Formularea obiectivelor
i limitelor proiectelor
Descrierea ntreprinderii, mediului
exterior i interior, posibilitilor
de realizare a proiectului
Descrierea produsului, consumatorului,
potenialului pieei, elaborarea planului
de vnzri
Elaborarea planului de producie,
identificarea prilor slabe, determinarea
cerinelor de modernizare / achiziionare
de utilaj modern, calcularea preului de cost
Elaborarea planului de msuri pentru
asigurarea planului de vnzri i planului
de producie
Elaborarea modelului financiar
Analiza riscurilor de proiect, elaborarea
planului de msuri de reducere sau lichidare
a riscurilor relevate, precum i a msurilor
de reacie la riscurile depistate i de
monitorizare a riscurilor
Elaborarea blocurilor suplimentare ale
business-planului
Prezentarea tehnic a business-planului,
elaborarea rezumatului de proiect
Corectarea produsului sau a planului de
vnzri, dac nu poate fi asigurat producia
produsului de calitatea necesar, sau a
volumului necesar de produce
Corectarea produsului sau a planului de
vnzri n cazul apariiei altor situaii care
pot mpiedica vnzarea produsului n
varianta iniial
Corectarea proiectului n cazul neatingerii
unor factori economic adecvai

59
Principiile fundamentale de alctuire a acestei structuri n form de piramid
sunt:
toate nivelurile piramidei trebuie s conin neaprat un rezumat al
ideilor grupate mai jos;
ideile fiecrui grup trebuie s exprime un singur gnd;
ideile fiecrui grup trebuie expuse dup un anumit sistem logic.
Pregtind acest bloc al standardului, trebuie elaborate modelele (abloanele)
business-planului, n ansamblu, i rezumatul proiectului, care vor fi prezentate ntr-o
anex la standard.
Rezumatul este partea cea mai important i mai citit a business-planului.
Principalele cerine fa de rezumat: acesta trebuie s fie ct mai concis, expus pe 2-
3, maximum 5 pagini de text; s conin o descriere a tuturor aspectelor-cheie ale
proiectului.
Model de descriere a structurii rezumatului unui proiect:
Obiectivul proiectului. Concepia proiectului, esena ideii investiionale i
metoda de realizare comerciala a acesteia, caracteristicile generale ale proiectului,
scopurile i sarcinile sale.
Date i informaii generale cu privire la companie. Compania (grupul de
companii), denumirea ei complet i cea abreviat, anul nfiinrii, forma
organizatoric i juridic, numrul angajailor. Sfera de activitate i caracterul
businessului companiei. Principalii parteneri, rolul lor n cadrul proiectului i forma
relaiilor de contact (telefon, fax, e-mail).
Produse i servicii. Nomenclatorul de produse finite i servicii,
particularitile distinctive ale acestora, noutatea tehnic i comercial n comparaie
cu mrfurile analoage de pe pieele Rusiei i Occidentului, principiile de formare a
preurilor i sursele de profit. Caracterizarea scurt a procesului de producie sau a
ciclului tehnologic:
Etapa de elaborare. Este stadiul n care se afl produsul / tehnologia:
ideea, inovaia tehnic, mostra industrial, producia experimental,
lansarea n producie de serie, producia de serie.

60
Pieele i concurenii. Aprecierea pieei de consum segmentele cu
destinaie special, prognoza vnzrilor, preurile de pia .a.m.d.
Caracterizarea partenerilor (condiiile de munc) i a concurenilor (o
scurt privire general asupra pieei, cu indicarea concurenilor reali i a
celor poteniali, a cotelor de pia, a caracteristicilor preurilor,
principalelor cerine de certificare, standardelor calitii i altor factori
importani).
Proprietatea intelectual. Brevete (brevete de invenie i mrci
comerciale), drepturi de autor i alte drepturi, precum i starea curent
i/sau msurile planificate pentru protecia proprietii intelectuale.
Strategia dezvoltrii. Starea curent i etapele probabile ale dezvoltrii
proiectului.
Finanele. Nevoia de investiii i indicarea surselor probabile de dobndire
a investiiilor i domeniile de utilizare a mijloacelor n fiecare etap a
proiectului. Indicatorii profitului obinut din activitatea financiar
anterioar. Activele materiale i imateriale existente n cantiti
considerabile.
Alte informaii. Orice date importante, n opinia autorilor.
Modelul (ablonul) de business-plan este elaborat n baza descrierii structurii
business-planului i include titlurile tuturor blocurilor i o scurt indicare a faptelor
care trebuie prezentate sub fiecare titlu.
Partea final a standardului include descrierea metodologiei elaborrii
principalelor blocuri ale business-planului i a business-planului, n ansamblu. Cea
mai popular recomandare metodologic de ntocmire a unui business-plan const n
aplicarea metodologiei elaborate n cadrul UNIDO (United Nations Industrial
Development Committee Comitetul pentru Dezvoltarea Industrial al ONU),
destinat scopurilor planificrii n condiiile economiei de tranziie. Aceast
metodologie a fost elaborat de Comitetul pentru Dezvoltarea Industrial al ONU n
calitate de suport pentru planificarea businessului n condiiile economiilor
tranzitive.

61
n afar de metodologia UNIDO, se bucur de o deosebit popularitate
metodologiile TACIS, BERD, precum i metodologiile celor mai mari companii de
consalting occidentale (de exemplu, Price Waterhaus Coopers). De menionat c
aceste metodologii aproape c nu difer de metodologia de baz a UNIDO.
Pornind de la cele relatate mai sus, devine clar c orice ntreprindere care vrea
s-i reglementeze procesul dezvoltrii, trebuie s adapteze la propriile nevoi
metodologiile actuale de business-planificare i administrare a proiectelor. n acest
scop, conducerea ntreprinderii urmeaz s elaboreze standardele nivelului de
organizare n aceste domenii. n afar de asta, pentru implementarea standardelor,
trebuie creat o subdiviziune structural special.

3.2. Elaborarea standardului de administrare a proiectelor din ntreprinderi

Elaborarea standardului de administrare a proiectelor se bazeaz pe standardele
universale, deja existente, i const n detalierea i adaptarea lui la nevoile
ntreprinderii, nglobnd specificul acestei ntreprinderi. Pentru nceput, e necesar s
ne lmurim asupra politicii companiei n administrarea proiectelor, adic s
precizm locul pe care-l ocup administrarea proiectelor n managementul
companiei. Astfel, vom putea nelege mai bine ce domeniu cuprinde standardul
respectiv, stabilind care sunt cerinele fa de detalierea viitorului standard i
plenitudinea acestuia.
Exist trei variante [28]:
1) activitatea de baz a companiei reprezint un set de proiecte;
2) activitatea de proiecte lipsete;
3) activitatea de proiecte decurge pe fundalul activitii de baz a
companiei.
A doua variant este caracteristic unei companii stabile, care se dezvolt
evolutiv, unui business de un singur tip, nediversificat. n asemenea caz, nu-i nevoie
de elaborarea unui standard de administrare a proiectelor.

62
Dac activitatea de baz a companiei este cea de proiecte, acest standard va fi
pentru ea unul fundamental.
Ce de-a treia variant este i cea mai rspndit. n cazul dat, compania dispune
de un business stabil, care-i aduce venituri. ns, pentru a putea urmri mai bine
dezvoltarea companiei, se recomand ca aceasta s fie organizat sub form de
proiecte. O asemenea abordare pare a fi raional, fiindc dezvoltarea companiei,
este, de regul, un proces nelinear, ce const dintr-o mulime divers de inovaii,
invenii i propuneri, fiecare dintre ele, n esen, reprezentnd un proiect separat,
ce-i exercit influena asupra tuturor sau doar anumitor sfere de activitate ale
companiei.
Aceast situaie permite s fie inut aparte sub control eficiena att a
activitii de baz a companiei, ct i a celei inovaionale. n plus, n cadrul ntregii
activiti inovaionale, se va releva eficiena fiecrei inovaii n parte.
Orice inovaie este administrat, sub form de proiect, ncepnd din momentul
naterii sale i pn n momentul n care i confirm valoarea. Acest lucru se poate
produce dup obinerea unui rezultat final concret, sau dup ce proiectul a atins
nivelul recuperrii. Drept exemplu de moment de finalizare a proiectului, n primul
caz, poate servi un sistem contabil automatizat i gata de exploatare, iar n al doilea
caz recuperarea proiectului din economiile realizate n urma optimizrii proceselor
logistice.
Dup finalizarea proiectului, obiectul creat pe parcursul funcionrii lui este
transmis pentru a fi inclus n activitatea de baz a companiei, modificnd-o parial
pe aceasta din urm. Schematic, acest proces poate fi reprezentat astfel: dup
lansarea noului proiect, pe seama rezultatului (efectului) obinut, se acumuleaz o
anumit valoare, care, din momentul finalizrii proiectului i includerii lui n
activitatea de baz a companiei, face s creasc valoarea ntregii companii (vezi
figura 11).




63













Sursa: Elaborat de autor.
Figura 11. Dezvoltarea companiei n dependen de valoarea proiectului [28].

n cadrul standardului, trebuie descrise situaiile n care n companie se aplic
administrarea proiectelor.
n afar de aceasta, n compartimentul respectiv al standardului trebuie incluse
principalele concepte care vor fi folosite ulterior. Acestea includ definiiile de
proiect, activitate de proiect, manager de proiect, echip de proiect, comitet
investiional .a.
Standardul de administrare a proiectelor ntreprinderii este conceput ca un
standard specializat, adic acest standard, n afara regulilor generale, e necesar s
mai includ regulile caracteristice activitii de proiectare a ntreprinderii respective.
Astfel, se produce ajustarea standardului la realitile companiei. n acest context,
standardul ntreprinderii trebuie s conin neaprat descrierea i clasificarea
proiectelor ntreprinderii date.

64
Exemplu de clasificare
n funcie de scopuri:
dezvoltarea asortimentului;
lrgirea reelei de desfacere;
dezvoltarea produciei;
dezvoltarea subdiviziunilor de asigurare i aprovizionare;
mbuntirea calitii managementului;
diversificarea businessului.
n funcie de efectul (rezultatele) proiectului:
generatoare de beneficii suplimentare din vnzarea produciei;
generatoare de beneficii suplimentare din economiile datorate scderii
costului produciei;
generatoare de beneficii suplimentare din optimizarea business-
proceselor;
generatoare de beneficii suplimentare din creterea eficienei
managementului;
generatoare de beneficii suplimentare din noile afaceri (business).
n funcie de amploarea proiectului:
care vizeaz o anumit subdiviziune a companiei;
care vizeaz cteva subdiviziuni ale companiei;
care vizeaz ntreaga companie;
care vizeaz cteva companii.
Clasificarea proiectelor poate fi ierarhic. De exemplu, mai nti aceasta se face
conform sferei de implementare, apoi conform coninutului.
1. De desfacere
a) dezvoltarea asortimentului;
b) lrgirea reelei de comer;
c) perfecionarea metodelor de promovare;
d) dezvoltarea logisticii.


65
2. De producie
a) modernizarea sectoarelor de producie existente;
b) crearea noilor suprafee (spaii) de producie;
c) ameliorarea proceselor de producie.
3. De asigurare (i aprovizionare)
a) automatizarea proceselor manageriale;
b) reorganizarea business-proceselor;
c) sporirea eficienei funcionrii subdiviziunilor auxiliare.
Efectund o asemenea clasificare, trebuie caracterizat fiecare tip de proiect.
Aceast caracterizare include:
descrierea tipului de proiect;
subdiviziunea-cheie i curatorul proiectului;
specificul tipului de proiect.
n funcie de rezultatele proiectului, decizia privind gradul de pregtire al
proiectului este luat de curatorul proiectului. Dac proiectul este respins, se va
prezenta Comitetului Investiional un raport cu privire la analiza efectuat, n care
vor fi indicate cauzele respingerii.
n urma muncii efectuate, se cristalizeaz concepia particularitilor proiectelor
companiei, la care, ulterior, vor fi conexate celelalte condiii ale standardului.
Procesul de implementare a proiectului poate fi divizat n dou etape principale:
etapa de elaborare a proiectului i etapa de realizare a proiectului.
La rndul su, etapa de elaborare a proiectului include stadiile:
iniierea proiectului, descrierea primar formal;
efectuarea expertizei economice preliminare, pregtirea ofertei
investiionale;
examinarea proiectului de ctre organul abilitat i adoptarea deciziei
privind respingerea proiectului sau pregtirea unui business-plan al
proiectului de valoare real;
procesul de elaborare a business-planului proiectului, inclusiv ntocmirea
graficului lucrrilor;

66
examinarea business-planului proiectului de ctre organul abilitat i
adoptarea deciziei privind respingerea proiectului, sau mbuntirea
proiectului, sau lansarea proiectului.
n etapa de realizare a proiectului, mersul acestui proces este supus unui
monitoring permanent, nfptuindu-se, totodat, controlul indicatorilor-cheie ai
proiectului. Dac sunt depistate unele abateri eseniale, trebuie elucidate cauzele lor
i, n cazul n care aceste abateri nu sunt inevitabile (fatale), se adopt o decizie de a
reconsidera indicatorii de plan. Dup realizarea indicatorilor de plan, se adopt
decizia cu privire la ntocmirea raportului final asupra proiectului, examinarea de
ctre organul abilitat i transmiterea proiectului n arhiv pentru utilizarea lui
ulterioar. Schematic, business-procesul implementrii proiectului este reprezentat
prin figura 12 (liniile punctate indic retrocontururile, prin care se produce revenirea
n cadrul proceselor anterioare ale managementului).
Structura general a business-proiectului poate fi detaliat (dezvoltat) i
completat, pn n momentul descrierii unor aciuni separate. Gradul de detaliere a
standardului depinde de cel al complexitii proiectelor companiei, de numrul
acestora i a colaboratorilor antrenai n procesul respectiv .a.m.d.
n scopul elaborrii i realizrii proiectului, sunt formate cteva structuri
organizaionale echipele proiectului. Fiecare echip este condus de un manager al
proiectului. n aceste echipe sunt antrenai specialiti din diverse subdiviziuni
funcionale ale companiei, dup necesitile proiectului. De menionat c, n
perioada de realizare a proiectului, aceti specialiti se afl n subordonare dubl: n
subordinea managerului lor funcional i n cea a managerului proiectului. Acest
moment este unul dintre cele mai dificile i, firete, necesit elaborarea unei
proceduri, prin care s fie coordonat aceast subordonare dubl.


67



























Sursa: Elaborat de autor.
Figura 12. Schema business-proceselor de implementare a proiectului.

Apariia ideii,
legalizarea primar
Ideea e cu perspectiv,
corespunde strategiei
companiei
Ideea prezint interes
economic, exist posibilitatea
de realizare
Planificarea, pregtirea
business-planului
proiectului
Examinarea business-
planului de organul abilitat
Adoptarea deciziei
de lansare a proiectului
Lansarea proiectului
Realizarea proiectului
i acumularea informaiei
Controlarea mersului realizrii
proiectului
Aprecierea mersului realizrii
proiectului de ctre organul
abilitat i corectarea indicato-
rilor de plan
Exist posibiliti
de mbuntire
a proiectului
Finalizarea proiectului
i calcularea totalurilor
(rezultatelor)
Relevarea
schimbrilor
eseniale
Abateri
fatale

68
Pot exista cteva variante de proceduri coordonatoare.
1. Managerul proiectului cumpr resursele necesare de la managerul
funcional. Totodat, dac resursa este achiziionat parial, atunci se stipuleaz un
anumit procent din timpul de munc afectat proiectului i, astfel, durata programului
de lucru al colaboratorului se va mpri n dou timpul consacrat proiectului i
timpul lucrat n afara proiectului.
2. Trecerea personalului n subordinea complet a conductorului proiectului
pentru perioada realizrii proiectului sau doar pentru perioada cnd e nevoie de acest
personal. Varianta respectiv ofer posibilitatea de a asigura cel mai eficient
management, dei poate conduce la utilizarea ineficient a resurselor companiei,
fiindc, s-ar putea ca, un timp, personalul ei s nu fie solicitat la ntreaga capacitate.
3. ncredinarea executrii unei sarcini, aprute pe parcurs n proiect, nu unui
colaborator anume, ci managerului subdiviziunii funcionale. n asemenea caz,
structura general de administrare a proiectului va pierde din mobilitate, n schimb,
se va evita complet subordonarea dubl. nc un moment pozitiv, n acest caz, const
n libertatea managerului funcional de a mobiliza toate resursele subdiviziunii
pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii.
n afar de aceasta, adeseori apar confuzii la determinarea funciilor i
atribuiilor: care dintre acestea i revin managerului de proiect i care managerului
funcional. Situaia devine i mai confuz, cnd funcia de conductor al
proiectului nu e considerat n schema de personal a ntreprinderii un post, ci doar
un rol n cadrul proiectului. n plus, adesea apar situaii n care rolul de conductori
ai proiectelor l ndeplinesc managerii funcionali.
De aceea toate funciile i atribuiile lor trebuie strict delimitate. Un exemplu de
delimitare a funciilor este prezentat n tabelul 3.

69
Tabelul 3
Model de delimitare a funciilor
n cadrul conducerii administrative i de proiect
Sfera de responsabilitate
Domeniul
de administrare
Managerul funcional Conductorul proiectului
Planificare
i control
Elaborarea planului de
lucru al seciei
Planificarea bugetului
seciei
Controlul efectuat pe
etapele mai importante
Prezentarea drilor de
seam conducerii
ntreprinderii
Elaborarea n detaliu a
planului-grafic calendaristic
de executare a lucrrilor
Elaborarea business-planului
proiectului
Planificarea bugetului
proiectului
Controlul operativ al mersului
realizrii proiectului
Prezentarea drilor de seam
conducerii
Resurse umane Angajarea i
concedierea salariailor.
Repartizarea
centralizat a resurselor
Controlul disciplinei
Organizarea instruirii
personalului
Formarea echipei de proiect
Analiza i aprecierea muncii
colaboratorilor
Aplicarea sanciunilor
Aplanarea conflictelor
Sursa: Elaborat de autor.

Pentru proiectele simple sunt suficiente, de regul, dou niveluri de
management. Conductorul proiectului asigur perfectarea documentaiei de proiect,
administrarea operativ a mersului implementrii proiectului, executarea lucrrilor

70
de planificate. De asemenea, pregtete propuneri pentru efectuarea unor modificri
n planuri, coordoneaz resursele tehnice i umane. Atribuiile privind schimbarea
termenelor, modificarea bugetului, coninutului i limitelor proiectului in de nivelul
superior al managementului i sunt de competena managerului superior, aa-
numitul curator al proiectului. Aceast schem poate fi dezvoltat att n jos
(managerii de proiecte), ct i n sus (comitetele de administrare a multiproiectelor i
programelor).
Candidatura de curator al proiectului este aleas n baza recomandrilor, expuse
n standard n funcie de tipul proiectului. Aceast candidatur urmeaz s fie
aprobat de comitetul investiional. Curatorul proiectului desemneaz un conductor
de proiect i aprob componena echipei proiectului, propus de acesta.
Pe parcursul ntregului su ciclu vital, proiectul este nsoit i susinut att de
echip, ct i de oficiul de proiect. Cea mai mare parte a lucrrilor de pregtire i
nsoire a proiectului este executat de biroul analitic. Serviciul de arhiv i ofer
echipei proiectului asisten n etapa planificrii, punndu-i la dispoziie informaia
necesar privind realizarea proiectelor anterioare ale companiei, iar n ultima etap i
acord ajutor la ntocmirea raportului final i introducerea rezultatelor proiectului n
baza de date a companiei.
Standardul de administrare a proiectelor companiei conine, de asemenea,
descrierea metodologiei managementului proiectelor. Aceast metodologie include
metodele de gestionare a graficului proiectului, de administrare a costurilor de
proiect, metodele de verificare a calitii, metodele de conducere a personalului,
metodele de gestionare a cilor de comunicare externe i interne, metodele de
management al riscurilor i metodele de administrare a contractelor.
Pentru elaborarea standardului, pot fi luate ca suport standardele internaionale
actuale i adaptate la nevoile companiei.





71
3.3. Planificarea afacerii n condiii reale, de pia
(abordare sistemic)

Prezentul plan de afaceri este elaborat de Societatea cu Rspundere
Limitat X n scopul obinerii unui credit bancar
1
de la Banca de economii"
SA, necesar pentru finanarea unui proiect investiional, destinat lansrii unei
afaceri de producere i realizare a produciei din pete. Se preconizeaz
afumarea i srarea petelui dup o tehnologie special i realizarea ulterioar
a mrfii pe piaa autohton. Valoarea total a investiiei este aproximativ
4000000 lei, din care circa 3 200 000 lei (pentru procurarea utilajului
necesar, a petelui i conectarea la reeaua de gaze natuarale a cldirii de
administrative) va constitui credit investiional pe o perioad de 42 luni, iar
restul sumei de circa 800 000 lei va constitui aportul propriu al ntreprinderii
pentru dezvoltarea n continuare a afacerii existente.

Scopul planului de afaceri

Proiectul investiional const n punerea n funciune a unui complex de
utilaje necesar pentru producerea unei game largi de pete afumat i srat
uleiului de floarea soarelui i soia, i anume:
camer pentru afumarea produselor piscicole cu o capacitate de
700 kg/zi;
container frigorific HmX3mX3m;
2 seturi frigorifice de congelat;
depozit frigorific cu o capacitate de 150m
3
;
transformator electric 250kW/h.
Scopul planului de afaceri este:
Argumentarea rentabilitii utilizrii utilajelor procurate;

1
La elaborarea acestui plan de afaceri au participat masteranda ASEM Beior Lucia i autorul
prezentei teze.

72
Analiza condiiilor pieei i prognoza vnzrilor din activitatea care
va fi practicat n urma implementrii proiectului;
Evaluarea rezultatelor financiare ateptate i elaborarea unei
strategii financiare a ntreprinderii n condiiile rambursrii
creditului.

Descrierea ntreprinderii
Societatea cu Rspundere Limitat X a fost nregistrat la data de 10
iulie 2002, avnd sediul n or. Chiinu.
Scopul nregistrrii ntreprinderii era obinerea profitului din urmtoarele
genuri de activitate:
- Alte activiti de servicii prestate ntreprinderilor, ne incluse n alte
categorii;
- Prelucrarea i conservarea petelui i a produselor din pete;
- Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate, cu vnzarea
predominant de produse alimentare.

Descrierea pieei

Dup implementarea proiectului investiional de ctre SRL X, se
preconizeaz producerea unei game largi de pete afumat i srat. Numrul
mare de produse finite este argumentat prin capacitatea utilajului procurat de a
prelucra petele. n dependen de preferinele consumatorilor, poate fi
obinut pete afumat n numr de 4-5 tipuri i 3-4 tipuri de pete srat.
Principala pia de desfacere a produselor piscicole o constituie piaa oraului
Chiinu sau circa 75% din piaa Republicii Moldova. Totodat conducerea
ntrepinderii intenioneze s acapareze piaa de desfacere a rii, prin
realizarea produselor finite clienilor angrositi care ulterior se vor ocupa de
desfacera cu amnuntul a mrfii. n general, clienii SRL X vor constitui
persoanele juridice.

73
n viitor ntreprinderea planific s-i mreasc cota de pia deservite
prin mrirea numrul de clieni autohtoni, odat cu mrirea capacitii de
producere.

Finanarea proiectului investiional

Valoarea total a proiectului investiional constituie suma de 4 000 000 lei,
contribuia proprie a ntreprinderii fiind sub form de mijloace bneti n sum de 800
000 lei, ceea ce reprezint 20 % din valoarea total a proiectului. Investiia repartizat
pe articole de cheltuielii este prezentat n tabelul de mai jos.

Tabelul 1
Repartizarea investiiei dup sursa de finanare

Articole de cheltuieli
Contribuie
proprie
Credit
bancar
Transformator electric 250 kw/h 105 000
Sistem de nclzire a imobilului i
alimentare cu gaze
67 000
Camer pentru afumarea produselor piscicole 471 000
Container frigorific HmX3mX3m 80 000
Set frigorific de congelat 99 000
Agregat frigorific 124 800
Material izolator 301 824
U pentru frigider 56 000
Servicii conectare reea de gaze a imobilului 63 000
Pete congelat 1 832 376
Diverse mrfuri 800 000
TOTAL: 800 000 3 200 000



74









Creditul investitional n sum de 200 000 EURO (3 200 000 lei MDI este
solicitat penttru o perioad de 42 luni, la o rat a dobnzii de 11,5 % anual.
Rambursarea creditului va avea loc ncepnd cu luna aprilie 2007 n trane
egale cte 6 450 EURO, beneficiarului acordndui-se o perioad de graie de
un an.
Plata dobnzii se va efectua lunar ncepnd cu luna mai 2006. n primul an
de activitate, pn n mai 2006, ea va constitui circa 1868 EURO sau circa
30 000 lei la cursul actual de schimb de 16 lei pentru 1 EURO.
Tabelul 2
Condiii de creditare
Indicatorii Credit Investitional
Valoarea creditului 200 000 EURO
Rata anual a dobnzii 11,5 %
Data acordrii creditului Aprilie 2005
Perioada de rambursare 42 luni
Perioada de graie la credit 12 luni
Perioada de graie la dobnd 1 luni
Frecvena rambursrii creditului Lunar
Frecvena plii dobnzilor Lunar

75
n calitate de gaj pentru asigurarea mprumutului SRL X propune bunuri
deinute n prezent n proprietate de ctre ntreprindere.

Previziuni financiare

Pe parcursul celor 3 ani analizai se poate constata o activitate profitabil
a ntreprinderii, drept dovad fiind creterea n dinamic a principalilor
indicatori financiari, prezentai n tabelul ce urmeaz:
Tabelul 3
Evoluia principalilor indicatori pe anii 2006-2009 (lei)


2006 2007 2008 2009
Vnzri Nete 8.247.437 14.865.150 16.670.356 18.704.919
Costul Vnzrilor 6.952.224 12.302.432 13.532.676 14.885.943
Profit Brut 1.295.213 2.562.717 3.137.680 3.818.976
Numerar p/u deservirea datoriei 3.298.851 3.522.488 3.199.594 3.225.894
Dobnda + suma principala 277.260 1.260.968 1.435.136 1.086.946














76








I. AFACEREA

1.1. Descrierea proiectului investiional

Proiectul investiional const n iniierea i punerea n funciune a complex
de prelucrare a petelui. Acest complex va fi compus din urmtoarele utilaje:
camer pentru afumarea produselor piscicole cu o capacitate de
700kg/zi;
container frigorific llmX3mX3m;
2 seturi frigorifice de congelat;
depozit frigorific cu o capacitate de 150m
3
;
utilaj auxiliar (transformator electric 250kW/h).
Ideea realizrii acestui proiect de producere a petelui afumat i srat a
aprut n urma efecturii unui studiu, i anume:
posibilitatea importrii produciei piscicole n stare proaspt la
preuri mai mici dect cele oferite pe piaa autohton;
au fost efectuate calcule referitor la rentabilitatea prelucrrii
petelui i realizrii lui n stare afumat i srat. Pn la moment
conducerea ntreprinderii achiziiona producie piscicol n stare
proaspt i prelucrat de la importatori angrositi i o realiza
angro i cu amnuntul altor ageni economici din republic, inclusiv
i din mun. Chiinu;

77
Independen la asigurarea ntreprinderii cu energie electric. Procurnd
transformatorul electric, conducerea ntreprinderii va procura energia
electric direct de la S.A. Union Fenosa" la un pre mai mic (0,87
lei/kW/h) dect cel precedent 1,15 lei/kW/h (de la intermediari).
Unele bunuri ce se preconizeaz a fi procurate vor fi achiziionate de la
ageni economici din mun. Chiinu. Spre exemplu camera pentru afumarea
produselor piscicole va fi procurat de la S.A. Alimentarmash".
Ct privete materialele izolante pentru depozitul frigorific i agregatele
frigorifice vor fi procurate de la ntreprinderi specializate de peste hotarele
rii. La moment conducerea ntreprinderii studiaz ofertele la mai multe
ntreprinderi de profil.
Pentru acceptarea unor anumite oferte conducerea ntreprinderii se va
baza pe pre, capacitatea de producie, accesibilitatea obinerii pieselor de
schimb, originea furnizorului i condiiile de achitare.
Pentru satisfacerea capacitii depline de producie a acestor utilaje cu
materie prim, SRL X negociaz ncheierea unor anumite contracte cu
ntreprinderi piscicole din republic i rile nvecinate. O parte din resursele
financiare solicitate de SRL "X" din linia de credit vor fi utilizate anume pentru
achitarea n baza acestor contracte.
Prestarea serviciilor de morrit se afl n tendin de cretere, avnd o
cerere n cretere pe piaa local.
Datorit cererii nalte la serviciile acordate, societatea va putea s-i
realizeze la preuri convenabile toat producia obinut, ceea ce va permite
acoperirea tuturor cheltuielilor i obinerea profitului scontat.

1.2. ntreprinderea

Societatea cu Rspundere Limitat "X" a fost nregistrat la 10 iulie 2002 la
Camera nregistrrii de Stat cu numrul unic de identificare.


78
Date oficiale despre ntreprindere

Denumirea oficial: Societatea cu Rspundere Limitat "X"
Fondatori Ciobanu Andrei, Ciobanu Elena
Director Comercial Postic Serghei
Statutul juridic: Societate cu Rspundere Limitat
Data de nregistrare: 10.07.2002
Nr. de identificare 1001450079574
Cod fiscal 1001450079574
Adresa: MD-2023, str. Florilor nr.25, or.Chiinu, Moldova
Tel / Fax: 57 98 76
Contabil Stratan Iulia

Tabelul 4
Informaie despre fondatorii ntreprinderii SRL X

Nr
d/o
Numele
fondatorului
Adresa
fondatorului
Data
naterii
Datele
Buletinului
de
identitate
Cota
procentual
deinut, %
Mijloacele
Bneti
depuse,
EURO
(MDL)
1. Ciobanu Andrei
s. Mgdceti,
r-l Criuleni
01.11.70 A57407335 50 2 700,00
2. Ciobanu Elena
s. Mgdceti,
r-l Criuleni
13.07.75 A34520121 50 2 700,00

Conform Statutului, SRL X poate practica urmtoarele genuri de
activitate:
Alte activiti de servicii prestate ntreprinderilor, neincluse n alte
categorii;
Prelucrarea i conservarea petelui i a produselor din pete;
Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate, cu vnzarea
predominant de produse alimentare.

79
Director Comercial al SRL-ului este dl. Sandu Anatol, n funciile cruia se
atribuie:
Organizarea i dirijarea activitii societii;
ncheierea tuturor contractelor din partea societii;
Angajarea i eliberarea personalului societii.
Activitatea ntreprinderii este desfurat n or. Chiinu, str. Florilor
nr.25. ncepnd cu anul 2002 i pn n prezent se poate ferm de afirmat c
ntreprinderea a obinut rezultate destul de satisfctoare. Din contul profitului
obinut i din contul mijloacelor proprii a fost procurat cldirea administrativ
i cea de producie i terenul aferent acesteia.
n prezent activitatea ntreprinderii este bazat pe comercializarea
produselor alimentare i buturilor rcoritoare. Toat gama de produse
comercializate de ctre SRL X este imposibil de enumerat, dar ea poate fi
clasificat dup urmtoarea schem:

Srat
Congelat
Afumat
Produse din pete
Conserve
Aripi congelate Psri congelate
Pulpe congelate
Ap mineral Buturi rcoritoare
Ap dulce
Paste finoase
Mirodenii
Uleiuri
Alte produse
Salam


80
Adaosul comercial pentru fiecare tip de marf este diferit, el variiind de la
15 % pn la 22 %, n mediu fiind n jurul valorii de 19 %. Totodat pentru
fiecare client exist i o sistem de reducere n dependen de volumul
produciei procurate. n general principalii clieni ai ntreprinderii snt
magazinele alimentare din oraul i suburbiile Chiinului.
La primul etaj al cldirii este amplasat i un magazin alimentar, prin
intermediul cruia se realizeaz produsele alimentare i buturile rcoritoare
cu amnuntul.
Conducerea i contabilitatea ntreprinderii este amplasat la etajul trei al
cldirii.
Etajul doi este folosit ca spaiu de arend persoanelor juridice. La moment
arendeaz spaii 2 ageni economici, dar paralel se poart negocieri i cu
potenialii clieni de arendare a spaiilor. De ctre ei, individual, se achit toate
serviciile de existen necesare, cum ar fi: telefonul, energia electric, apa
n prezent un factor destul de nefavorabil -l constituie i faptul c cldirea
data este alimentat cu energie electric nu de la UNION FENOSA, dar de la un
agent economic vecin, ceea ce n final cu mult mrete cheltuielile generale i
administrative ale ntreprinderii. Pentru fiecare kw de energie consumat n
prezent SRL X achit circa 1,15 lei. Totodat odat cu implementarea proiectului
de afumare i srare, pstrare a petelui e necesar de consumat un volum mai
mare de energie. Anume acest fapt a impus conducerea ntreprinderii s
purcead la conectarea direct de la prestatorul de energie UNION FENOSA.
Se preconizeaz instalarea i darea n folosin a unui Transformator electric ce
va permite transformarea energiei electrice de la
10 000 V la 380 V. Totodat noua investiie n transformator, i va permite
conducerii ntreprinderii s efectueze livrarea de energie electric
ntreprinderilor-vecine, cu care deja snt semnate contracte de intenie de
livrare a energiei electrice n volum de 29 000 kW/lun. Preul de livrare a unui
kw va constitui aproximativ 1,05 lei.

81
Cldirea mai sus-menionat, n prezent nu dispune de cazangeria sa
proprie pentru nclzirea spaiilor. Dar n anul 2005, a fost contractat un agent
economic specializat n efectuarea a aa tipuri de lucrri. Toat reeaua de
nclzire a fost instalat i se preconizeaz c pn la sezonul rece al anului 2006-
2007 cldirea dat s fie racordat la reeaua de gaze naturale i propriul sistem
de nclzire s fie pus n funciune.
Societatea cu Rspundere Limitat X i desfoar activitatea ntr-o
zon destul de favorabil pentru aa tip de activitate, deoarece n preajma sa
snt amplasate mai muli ageni economici ce practic aa tipuri de activiti,
ceea ce cu mult atrage clienii ntreprinderii. Cldirea are acces la drumul
central, este conectat la reeaua de telefonie fix MOLDTELECOM".
ncepnd cu august anul curent, intenionm s extindem domeniul de
activitate la serviciile de prelucrare a produselor agricole, i anume:
servicii de mcinare a porumbului;
servicii de prelucrare a cerealelor pentru nutreuri combinate.

II Managementul

Staful ntreprinderii este format din 7 persoane din care 3 persoane snt
direct implicate n procesul de activitate al ntreprinderii, iar celelalte 4 se
ocup cu organizarea ntregului proces de lucru. Odat cu darea n exploatare a
seciei de afumare, srare, pstrare a petelui staful ntreprinderii se va
majora prin angajarea noilor persoane.
Salariu fiecrui lucrtor este stabilit n funcie de poziia pe care o ocup i
volumul de lucru care l efectueaz. n tabelul de mai jos este descris mai
detaliat salariul fiecrui lucrtor n parte:


82
Tabelul 5
Staful i informaia privind remunerarea salariailor SRL X

# pers. salariu net
lunar
salariu brut
lunar
Total an
Directe
Vnztori 2 465 1 486 17 829
Hamal 1 345 551 6 614
Sub-total 3 2 037 24 443
Indirecte
Administrator 1 1 130 1 805 21 663
Director-adjunct 1 1 130 1 805 21 663
Contabil-ef 1 940 1 502 18 020
Marketolog 1 845 1 350 16 199
Sub-total 4 6 462 77 546
TOTAL 7 8 499 101 988

III. Marketing

3.1 Produsele
La moment ntreprinderea realizeaz angro urmtoarele tipuri de produse:
Peste
Srat
Congelat
Afumat
Conserve
Psri congelate
Aripi congelate
Pulpe congelate

83
Buturi rcoritoare
Ap mineral
Ap dulce
Alte produse
Paste finoase
Mirodenii
Uleiuri
Salamuri
Dup implementarea proiectului investiional ntreprinderea va mai
practica un anumit tip de serviciu: realizarea energiei electrice ctre ali
utilizatori care vor fi conectai la transformatorul electric propriu. Totodat
conducerea SRL X va realiza deja i producie piscicol produs de ctre ea
(pete afumat i srat). Se preconizeaz a se produce pete afumat i srat de 8
feluri. Preurile de realizare a produciei finite vor varia n dependen de
preul la materia prim. n calcul au fost luate preuri medii la produsele date:
Tabelul 6
Costurile la 1 kg de produse piscicole

Denumirea produsului Pre de cost, lei/u.m.
Pete afumat
Pete proaspt 45,0
Ingrediente 2,5
Alte cheltuieli 1,0
Total cost 48,50
Scrumbie srat
Pete proaspt 14,5
Ingrediente 1,5
Alte cheltuieli 1,0
Total cost 17,00

84
Preurile de realizare a produselor ntreprinderii vor fi stabilite medii sau
chiar i mai mici dect a concurenilor. Spre exemplu chiar nsui SRL X
la moment achiziioneaz energie electric la un pre de 1,15 lei/kW/h. Dup
procurarea transformatorului electric pe ea o va costa 0,87 lei/kW/h. Iar
clienilor si le va realiza la preul de 1,05 iei/kW/h.

Prestarea serviciilor
de morrit (porumb)
Volumul de servicii de morrit prestate pe parcursul anului variaz n
dependen de cererea populaiei pentru aceste servicii, n mediu
constituind circa 2 tone lunar.
de extragere a uleiului
Pe ntreaga perioad a anului utilajul de extragere a uleiului prelucreaz circa
2 tone lunar de floarea-soarelui.
de producere a nutreurilor combinate pentru animale
Pe ntreaga perioad a anului utilajul de producere a nutreurilor combinate
pentru animale prelucreaz circa 2,5 tone de materie prim.
Activitatea desfurat de ntreprindere se axeaz pe urmtoarele genuri de
activiti:
l. vnzarea uleiului;
2. prestarea serviciilor ulei;
3. servicii de morrit;
4. servicii pentru nutreuri combinate.

3.2 Segmentul de pia

Comercializarea produselor ntreprinderii este orientat spre piaa
intern a republicii, preponderent fiind mun. Chiinu, ctre ntreprinderi
rezidente cu care SRL are ncheiate contracte. Realizare energiei electrice va fi
efectuat ctre agenii economici amplasai n vecintatea sediului SRL X.

85
ntreprinderea este amplasat n sectorul industrial al or. Chiinu (teritoriul
fostei Bazei de Fructe i Legume, str. Florilor,15).

3.3 Concurena

Concurena pe piaa intern de comercializare a produselor alimentare, de
bcnie i piscicole este mare. Acest motiv a impus conducerea SRL X s caute
diverse metode de micorarea a consumurilor directe de producere. Astfel s-au
gsit ci de importare a produciei piscicole n stare proaspt direct de la
cresctori (productori) i prelucrare n cadrul ntreprinderii afumare,
srare. Acest scop de micorare a cheltuielilor a fost urmrit i n cadrul
procurrii transformatorului electric. Totodat pentru meninerea clienilor
vechi i atragerea altor noi conducerea ntreprinderii va practica diversificarea
produselor propuse la cererea beneficiarilor.
Factorul concurenial nu va avea un impact negativ asupra desfurrii
activitii viitoare a ntreprinderii, deoarece deinem urmtoarele avantaje fa
de concurent: calitate nalt, pre rezonabil. Totodat amplasarea ntreprinderii
este foarte favorabil, cererea la acest tip de servicii este foarte nalt. ntru
buna desfurare a activitii de comercializarea produselor i prestare a
serviciilor agricole, ntreprinderea intenioneaz s-i dezvolte baza tehnico-
material deinut n prezent prin procurarea utilajului agricol nou: o mini-moar
de porumb, un utilaj pentru prelucrarea nutreurilor combinate mai
performante, ceea ce i va avantaja fa de potenialii concureni.
Procurarea utilajului agricol nou este absolut necesar i va permite
ntreprinderii s-i comercializeze la timp i calitativ produsele sale, precum i
s presteze servicii la un procent mai redus de pierderi n comparaie cu cel
suportat de concureni:
existenei unor clieni poteniali, interesai n colaborarea cu noi;

86
prezena unui utilaj modern de producere a fainei de porumb i
nutreurilor combinate care corespunde tuturor cerinelor n vederea
fabricrii lor;
existenei unor ncperi special amenajate pentru amplasare.

3.4 Strategia preurilor

Produsele agricole ale ntreprinderii va fi comercializat en gros.
La stabilirea preului de comercializare a produselor agricole,
ntreprinderea va aplica politica de orientare dup cerere. Astfel, se vor utiliza
preurile medii existente pe pia la momentul comercializrii, ceea ce va
permite de altfel o desfacere rapid a produciei i obinerea unor profituri
sporite.
Preurile de prestare a serviciilor de morrit vor fi stabilite n dependen de
costurile de producie ce vor fi suportate de ntreprindere.
Stabilirea preurilor la produsele i serviciile oferite de ctre SRL se
efectueaz n concordan cu:
- consumurile i cheltuielile curente (costurile produciei, ntreinerea i
reparaia mijloacelor de producie, cheltuielile curente etc.);
- cererea. Aceasta rmne un criteriu important n determinarea
preurilor, ea rmne determinat de necesitatea vital a produselor i
serviciilor oferite de ctre SRL pentru clieni;
- orientare dup preurile practicate de ctre concureni. n cadrul
definirii politicii preurilor s-a stabilit ca acestea s fie mai reduse
dect la realizatorii de asemenea produse din sector, dar n msur s
acopere cheltuielile i s confere un surplus necesar rambursrii
creditului.
Alegerea uneia sau altei strategii se va efectua n dependen de situaia
existent la moment, pentru fiecare produs/serviciu i an n parte.


87
3.5. Modalitatea de plat

Realizarea produselor ntreprinderii ctre clieni este practicat prin
virament. Eliberarea produselor este efectuat la ziua intrrii banilor n cont. n
cadrul livrrii energiei electrice plile vor fi efectuate lunar pentru consumul
lunii precedente. Plata produselor agricole vndute se va efectua n numerar,
aceeai modalitate de plat se va efectua i n cazul prestrii serviciilor.
Achitarea cu furnizorii are loc tot prin virament nu mai trziu de 3 zile din
ziua primirii produciei. Stimulente i bonificaii practicate.

IV. ACTIVITATEA OPERAIONAL

4.1. Factorii de producie

ncperea
ncperea unde va fi amplasat utilajul procurat din contul creditului i
unde i va desfura activitatea secia de afumare i srare a petelui se afl
la etajul nti al cldirii situate n oraul Chiinu str. Florilor nr.25. Tot acolo
va fi amplasat i depozitul pentru pstrarea produselor finite.
Cldirea dat este conectat la reeaua de energie electric, are acces la
drumul central, ceea ce permite fr careva probleme aprovizionarea cu materie
prim a sectei i desfacerea produselor, urmeaz a fi conectat la reeaua de
gaze naturale, este conectat la reeaua de ap i canalizare .a. Suprafaa
cldirii este de 100 m.p.

Utilajul necesar
Pentru implementarea cu succes a proiectului ntreprinderea are nevoie de
urmtoarele utilaje i efectuarea urmtoarelor investiii:

88
Tabelul 7
Investiiile n utilajul tehnologic necesar ntreprinderii

Denumirea Um Cant Suma, lei
Suma
mprumu-
tului, lei
Aport
propriu, lei
A B 4 5 7
TOTAL INVESTIIE 4 000 000,00 3 200 000,00 800 000,00
Transformator electric 250
kW/h
buc 1 105000 105000
Sistem de nclzire a
imobilului i alimentare cu
gaze
buc 67000 67000
Camer pentru afumarea
produselor piscicole
buc 2 471000 471000
Container frigorific
HmX3mX3m
buc 1 80000 80000
Set frigorific de congelat buc 2 99000 99000
Agregat frigorific buc 3 124800 124800
Material izolator m2 786 301824 301824
U pentru frigider buc 3 56000 56000
Servicii conectare reea de gaze
a imobilului
63000 63000 0,00
Pete congelat 1832376 1832376
Diverse mrfuri 800000 800 000,00

Actualmente, n cadrul procesului de producie, este utilizat utilajul de
producere a uleiului.

89
Ca urmare a implementrii proiectului investiional ntreprinderea va
achiziiona:
Utilaj de morrit, format din:
Instalaie pentru nutreuri combinate - Marca SH n valoare de
1000 dolari.

4.2. Procesul tehnologic

Pn la moment procesul tehnologic al SRL X se reducea la procurarea
mrfurilor, depozitarea lor i realizarea lor ulterioar cu un adaos comercial.
ntreprinderea nu avea costuri directe de producie ns forma profitului i
cheltuielilor includea costul vnzrilor egal cu preul de procurare a produselor
plus adaosul comercial al companiei.
Dup implementarea proiectului investiional SRL X va avea i
producerea propriu zis - prelucrarea produselor piscicole (afumarea i
s rrea).
Producia piscicol n stare proaspt (congelat) va fi importat i
depozitat n depozitul de materie prim. Din depozit n cantiti stabilite (spre
exemplu n dependen de capacitatea camerei de afumare) ea va fi
prelucrat, dup care depozitat n depozit de produse finite pn la momentul
livrrii.
Tehnologia de prelucrare a petelui afumat:
1. Se dezghea petele;
2. Se taie capul la pete;
3. Se spal petele;
4. Se aeaz petele n butoaie numrndu-i (butoaie de 50, 60, 100 litri);
5. Se adaug saramura de concentraie 1200;
6. Fiecare butoi este marcat: data, ora, ci peti sunt n butoi;
7. Dup ce a trecut 5 zile se vars saramura i se toarn ap curat pentru
4 - 5 ore;

90
8. Petii sun plasai pe un ac cte 5-6 buci, i punem pe o mas
pentru a se scurge;
9. Ii introducem n camera de afumat, acele le aezm n poziie de ah;
10. Aprindem focul pentru 30 minute;
11. Adugm resturi mrunite de lemn nchidem camera de afumat
pentru un termen de 12 ore, la temperatura de 24 - 27C;
12. Se scot din camera de afumat se aeaz n cutii de carton;
13. Se stocheaz n depozitul de produse finite;

4.3. Infrastructura local

Infrastructura local este dezvoltat, drumul este asfaltat chiar pn n
faa imobilul ntreprinderii. n faa ei este un teren liber asfaltat care poate fi
folosit ca parcare de ctre clienii ntreprinderii. Cldirea este conectat i la
reeaua de canalizare a S.A. Ap-Canal" din mun. Chiinu. Imobilul se
afl pe str. Florilor,15. Imobilul este racordat la lumina electric. Dup
implementare planului investiional SRL X va achiziiona energie electric
direct de la S.A. Union Fenosa" cu care va fi ncheiat contract de furnizare a
energiei electrice. Furnizarea nentrerupt a energiei electrice va duce la
funcionarea nentrerupt a utilajelor ntreprinderii.

V. FINANAREA PROIECTULUI INVESTIIONAL

5.1. Costul proiectului

Costul total al proiectului investiional al ntreprinderii este estimat la
suma de 4 000 000 lei. Creditului bancar solicitat n valoare de 3 200 000 lei
va fi utilizat pentru procurarea utilajului necesar pentru afumarea i srarea
petelui, procurarea utilajului necesar pentru fabricarea frigiderului unde va fi
pstrat producia finit n perioada cald a anului, conectarea cldirii la

91
reeaua de gaze naturale, conectarea cldirii la reeaua de energie electric a
UNION FENOSA, procurarea petelui pentru iniierea afacerii.

Tabelul 8
Repartizarea investiiei dup sursa de finanare

Articole de cheltuieli
Contribuie
proprie
Credit
bancar
Transformator electric 250 kw/h 105 000
Sistem de nclzire a imobilului i
alimentare cu gaze
67 000
Camer pentru afumarea produselor
piscicole
471 000
Container frigorific HmX3mX3m 80 000
Set frigorific de congelat 99 000
Agregat frigorific 124 800
Material izolator 301 824
U pentru frigider 56 000
Servicii conectare reea de gaze a imobilului 63 000
Pete congelat 1 832 376
Diverse mrfuri 800 000
TOTAL: 800 OOO 3 200 000

5.2. Condiiile creditului

Societatea cu Rspundere Limitat X solicit credit de la Banca de
economii" SA n valoare total de 3 200 000 lei n urmtoare condiii.


92
Tabelul 9

Condiiile de creditare

Indicatorii Credit Investiional
Valoarea creditului, 200 000 EURO
Rata anual a dobnzii 11,5 %
Data acordrii creditului Aprilie 2006
Perioada de rambursare 42 luni
Perioada de graie la credit 12 luni
Perioada de graie la dobnd 1 luni
Frecvena rambursrii creditului Lunar
Frecvena plii dobnzilor Lunar

VI. IMPACTUL ASUPRA MEDIULUI NCONJURTOR

Procesul de producere, prestare a serviciilor nu implic lucrul cu materiale,
reziduuri toxice, prin urmare nu are impact duntor asupra mediului
nconjurtor. Procesele tehnologice se vor efectua n conformitate cu
tehnologia de producere n spaiu special amenajat. Alte riscuri cum ar fi
incendiile se vor contracara prin respectarea regulamentului intern de
funcionare, reguli de securitate, inclusiv antiincendiare.


93
VII. RISCURI

Analiza riscurilor

Tipul riscului Momentul
apariiei
Probabilitatea
apariiei*
Suma pierderilor
posibile
Msurile de evitare
Livrarea cu
ntrziere a
utilajelor
Mai 2006 2 Pierderile vor fi egale
cu vnzrile
prognozate pentru
perioada de ntrziere
corespunztoare
Pruden la ncheierea
contractului de
livrare a utilajelor.
Menionarea n
contract a sumei
penalitilor n cazul
ne livrrii la timp.
Cheltuieli
neprevzute
inclusiv din cauza
inflaiei
2

Majorarea costului
produciei i a
serviciilor oferite
Planificarea cu
pruden a tuturor
activitilor. Crearea
fondului de rezerv.
Calamitile
naturale
nefavorabile
pentru gospodriile
piscicole
(furnizorii de
materie prim)
2 Neutilizarea
capacitii maxime a
capacitilor
ntreprinderii
ncheierea
contractelor cu
furnizori de
materie prim din
mai multe regiuni.
Micorarea
preurilor la
produsele
importate de
SRL pe piaa
intern
Pe tot
parcursul
activitii
2 Pierderile vor fi
egale cu diferena
diminurii
preurilor.
Importul a mai
multor tipuri de
produse
Dependena de
furnizori la
produsele
alimentare i de
bcnie
Tot anul 1 Este egal cu diferena
cantitii de materie
prim care nu va fi
livrat de acel furnizor.
Contractarea a unui
numr mai mare de
furnizori stabili 10-
15 la numr.
Riscul valutar
(deprecierea
EURO fa de
Leu)
Pe ntreg
parcursul
activitii
3 Micorarea
considerabil a
indicatorilor de
profitabilitate.

Riscul tehnologic,
de neobinere a
calitii necesare
Momentul
lansrii
activitii
2 Micorarea Volum,
import, pentru
perioada respectiv sau
mrirea volumului de
producie piscicol
realizat n stare
proaspt
colarizarea
lucrtorilor.
Respectarea tuturor
cerinelor
tehnologice.

*- pentru determinarea probabilitii apariiei riscului au fost aplicate ponderi de la 1-5,
respectiv ponderii l i corespunde probabilitatea cea mai mica de apariie, iar ponderii 5"
cea mai mare.

94
VIII- IMPLIMENTAREA PROIECTULUI INVESTIIONAL

Proiectul investiional dat va fi implementat n conformitate cu graficul
prezentat n Tabelul 10:
Tabelul 10
Graficul de implementare a proiectului

Denumirea activitilor Termenul de efectuare
Contractarea creditului
Procurarea i instalarea utilajului
Rambursarea creditului investiional.
Darea n exploatare a seciei nceperea
procesului de afumare i srare a petelui
Octombrie2003Aprilie2006
Mai 2006
Sfritul lunii Iunie 2006

Iunie 2006

IX.PREVIZIUNEA ACTIVITII FINANCIARE 9.1

Venituri

Veniturile SRLX snt constituite din:
Realizarea produselor alimentare i buturilor rcoritoare;
Realizarea petelui afumat i congelat;
Realizarea energiei electrice agenilor economici vecini.
La prognozarea veniturilor din vnzarea petelui afumat i congelat, s-a
luat n calcul capacitatea medie de producie a utilajelor n concordan cu
potenialul de realizare n prima perioad de activitate, iar prognozarea
veniturilor din serviciile prestate s-a inut cont de potenialul peii ct i
experiena anilor precedeni n acest domeniu. Mai detaliat veniturile brute
sunt reflectate n tabelul de mai jos (pentru anii 2006-2009):


95
Tabelul 11.
Dinamica vnzrilor pe anii 2006-2009 (lei)

2006 2007 2008 2009
Pete
Srat 441 138 521 002 615 324 726 722
Congelat 374 068 441 790 521 771 616 233
Afumat 504 471 595 800 703 664 831 056
Conserve 147 548 174 260 205 808 243 068
Pasri congelate
Aripi congelate 24 422 28 843 34 065 40 232
Pulpe congelate 454 289 536 533 633 667 748 386
Buturi rcoritoare
Apa minerala 122 958 145 218 171 508 202 558
Apa dulce 122 110 144 217 170 326 201 162
Alte produse
Paste finoase 35 865 42 358 50 026 59 083
Mirodenii 24 592 29 044 34 302 40 512
Uleiuri 61 061 72 115 85 171 100 590
Salam 119 579 141 228 166 796 196 993
Energie electrica -
Realizarea energiei
electrice
592 200 1 888 110 2 095 802 2 326 340
Produse piscicole - -
Prosuse piscicole afumate 5 505 500 10 476 180 11 628 560 12 907 701
Produse piscicole srate 1 367 520 2 602 195 2 888 437 3 206 165
TOTAL 9 897 321 17 838 893 20 005 227 22 446 801


96
Vnzrile cresc n anul 2007 fa de 2006, deoarece n anul 2006 SRL
X export producia timp de 7 luni, pe cnd n anul 2007 realizarea
produselor din pete se efectueaz pe parcursul ntregului an.
Pentru o detaliere mai exact a veniturilor nregistrate

9.2. Consumuri i cheltuieli

Mai jos prezentm calcularea costului produselor i a serviciilor oferite.

Tabelul 12.

Dinamica consumurilor directe de materiale pe anii 2006-2009 (lei)

2006 2007 2008 2009
Pete
Srat 350 471 385 518 424 070 466 477
Congelat 307 193 337 912 371 703 408 873
Afumat 414 180 455 598 501 158 551 273
Conserve 127 416 140 158 154 174 169 591
Pasri congelate
Aripi congelate 20 732 22 805 25 085 27 594
Pulpe congelate 369 942 406 936 447 630 492 393
Buturi rcoritoare
Apa minerala 106 181 116 799 128 479 141 327
Apa dulce 103 659 114 025 125 427 137 970
Alte produse
Paste finoase 29 206 32 126 35 339 38 873
Mirodenii 21 236 23 360 25 696 28 265
Uleiuri 51 847 57 031 62 734 69 008
Salam 97 418 107 159 117 875 129 663
Energie electrica
Costul energiei
electrice realizate
490 680 1 550 340 1 705 374 1 875 911
Produse piscicole - -
Produse piscicole
afumate
4 854 850 9 154 860 10 070 346 11 077 381
Produse piscicole srate 968 660 1 826 616 2 009 278 2 210 205
TOTAL 8 313 670 14 731 244 16 204 368 17 824 805


97
Pe parcursul perioadei anilor 2006-2009 cresc i cheltuielile generale i
administrative ale ntreprinderii de la 349 mii lei n anul 2006 pn la 380
mii lei n anul 2009. Mai detaliat aceste cheltuieli snt descrise n tabelul de
mai jos:
Tabelul 13

Dinamica Cheltuielilor generale i administrative pe anii 2006-2009 (lei)

2006 2007 2008 2009
Obiecte de mica valoare 6 100 5 000 5 500 6 050
Alte active curente 340 500 550 605
Datorii fata de personal privind
retribuirea muncii
83 160 85 000 93 500 102 850
Alte datorii fata de personal 2 540 3 500 3 850 4 235
Cheltuieli privind asigurrile 25 000 26 000 28 600 31 460
Datorii privind decontrile cu
bugetul
3 400 5 000 5 500 6 050
Alte datorii pe termen scurt 131 869 150 000 165 000 181 500
Cheltuieli energie electrica 9 600 11 000 12 100 13 310
Comision bancar 66 500 3 000 3 300 3 630
Cheltuieli comunicaii 2 400 3 000 3 300 3 630
Cheltuieli paza 18 000 22 000 24 200 26 620
TOTAL 348 909 314 000 345 400 379 940

9.3. Rezultate financiare

Rezultatele financiare pe perioada analizat de 4 ani, ne prezint
creterea rentabilitii ntreprinderii i a activitii profitabile a acesteia.

98
Profitul net va nregistra n anul 2006 o valoare de 446 897 lei i
de 2 725 057 lei n anul 2009. Profiturile se vor majora pe baza creterii
volumului de servicii oferite de SRL X. La fel n prezentul plan de afaceri
s-a luat n consideraie creterea costurilor produciei cu 10% din cauza
inflaiei n fiecare an:
Tabelul 14.
Evoluia principalilor indicatori pe 2006-2009 (lei)

2006 2007 2008 2009
Vnzri Nete 8.247.437 14.865.150 16.670.356 18.704.919
Costul Vnzrilor 6.952.224 12.302.432 13.532.676 14.885.943
Profit Brut 1.295.213 2.562.717 3.137.680 3.818.976
Numerar p/u deservirea datoriei 3.298.851 3.522.488 3.199.594 3.225.894
Dobnda + suma principala 277.260 1.260.968 1.435.136 1.086.946

Activele i pasivele prognozate pentru SRL "X" pe anii 2006-2009 sunt
prezentate n bilanul contabil. O atenie deosebit trebuie s acordm datoriilor
pe termen lung:
Tabelul 15.
Indicatorii Bilanului

2006 2007 2008 2009
Indicatorii profitabilitii
Rentabilitatea investiiei (profit net) / (costul investiiei) 11% 37% 51% 68%
Marja bruta (%) (profit brut) / ( vnzri nete) 16% 17% 19% 20%
Indicele profitabilitii (profit net) / (vnzri nete) 5% 10% 12% 15%
Indicatorii lichiditii
Lichiditatea curenta (active curente) / (datorii termen
scurt)
1,70 1,44 1,26 1,39
Lichiditatea imediata (mijloace bneti) / (datorii
termen scurt)
1,06 0,79 0,62 0,75
Deservirea datoriei
Indicele de acoperire a
dobnzii
(profit brut) / (suma
dobnzii)
62,39 123,44 255,18
1
128,49
Indicele de deservire a
datoriei
(numerar din activitatea
operaionala) / (dobnda +
suma principala)
3,62 1,51 1,63 2,63

99
Indicele de deservire a datoriei n primul an de activitate este mai mare
din cauza acordrii perioadei de graie, odat cu nceperea rambursrii lui el
scade dar ctre anul 2009 se majoreaz din nou din cauza micorrii soldului la
credit.
Prognozarea fluxului monetar pe anii 2006-2009 n condiiile investiiei
prevzute pentru procurarea utilajului denot c se pot constitui surse
financiare pentru acoperirea tuturor cheltuielilor, restituirea creditului i a
dobnzilor aferente lui i asigurarea ntreprinderii cu mijloace circulante.
Calculul indicatorilor financiari ai investiiei demonstreaz c mrimea
indicatorilor de profitabilitate, de creditare i de investiii se afl n limitele
stabilite, ncepnd cu anul efecturii investiiei.
n conformitate cu calculele efectuate cu autorul principalilor indicatori ce
caracterizeaz eficiena investiiei am ajuns la concluzia, c investiia dat este
una avantajoas.
Indicatorii financiari ai investiiei enumerai mai sus prefigureaz o situaie
financiar favorabil, care ne permite s considerm c proiectul dat este
fezabil i profitabil.



100
CONCLUZII I RECOMANDRI

n prezenta lucrare, a fost analizat sub toate aspectele situaia privind
organizarea proceselor business-planificrii i administrrii proiectelor n cadrul
ntreprinderilor din R. Moldova. n baza analizei efectuate i obiectivelor trasate, s-
au elaborat recomandri cu privire la crearea i organizarea sistemelor de business-
planificare i de administrare a proiectelor n ntreprinderi.
Principalele concluzii i recomandri, la care s-a ajuns n urma cercetrii,
constau n enunrile ce urmeaz:
1. Doar cteva companii mari i numai o parte din companiile medii autohtone
dispun de sisteme sau de specialiti n business-planificare i administrare a
proiectelor. Majoritatea companiilor abia acum ncep s-i dea seama de necesitatea
crerii unor sisteme de business-planificare i administrare a proiectelor. Ele au
nevoie de o metodologie efectiv pentru implementarea de sinestttor a acestor
sisteme.
2. Metodologia business-planificrii i administrrii proiectelor a fost bine
studiat, ns deocamdat nu exist metode de implementare a unor asemenea
sisteme n ntreprinderi, sau acestea, dei exist, reprezint nite know-how-uri
secrete ale companiilor de consulting.
3. Pentru implementarea unui sistem eficient de management al dezvoltrii n
ntreprindere, nu e suficient propriul personal, fiind nevoie de o reorganizare a
sistemului managerial prin:
delimitarea activitii de baz i activitii inovaionale;
crearea unei structuri organizaionale de asisten a dezvoltrii;
elaborarea unei documentaii normative de uz intern adecvate.
4. n prezenta lucrare, este propus principiul de separare a activitii companiei
n dou: principal i inovaional. Se recomand organizarea procesului de
dezvoltare a companiei pe calea desemnrii unor inovaii pentru a le transforma n
proiecte de investiii. Acest mod de abordare ofer posibilitatea delimitrii

101
eficacitii activitii de baz i a celei inovaionale ale companiei, precum i
relevrii eficienei anumitor inovaii n cadrul activitii inovaionale.
5. n aceast lucrare, este propus structura organelor de asisten a dezvoltrii
i variantele de proceduri pentru mprirea atribuiilor i responsabilitilor ntre
managerii funcionali i managerii proiectelor. Sunt prezentate recomandri cu
privire la completarea instruciunilor de serviciu i a regulamentelor cu privire la
secii.
6. n procesul de lucru, s-a efectuat analiza specificului i a parametrilor
ntreprinderilor din diverse ramuri, analiza particularitilor de breasl, precum i
analiza-SWOT a ntreprinderii, fiind elaborate prognozele dezvoltrii lor ulterioare.
Descrierea procesului de adaptare a metodologiei business-planificrii i
administrrii proiectelor s-a efectuat pentru satisfacerea necesitilor unei
ntreprinderi concrete.
7. n afar de modificrile organizate, e nevoie de elaborarea documentaiei
normative interne: Standardul administrrii proiectelor i Standardul business-
planificrii. Autorul lucrrii propune structura viitoarelor standarde i un model de
descriere a procesului de elaborare a acestora. De asemenea, au fost formulate
recomandri privind completarea prilor lor componente.
8. Sunt propuse sisteme de clasificare a proiectelor de dezvoltare a companiei, o
schem-tip a business-procesului de derulare a proiectului, precum i algoritmul
elaborrii business-planului de proiect.
9. Pentru fiecare dintre elementele de baz ale business-planului se propun
recomandri cu privire la coninutul standardului business-planificrii. De asemenea,
sunt prezentate exemple pentru ntreprinderi din diferite ramuri. Recomandrile pot
fi aplicate nemijlocit n procesul implementrii sistemelor de business-planificare i
administrare a proiectelor n cadrul ntreprinderilor, precum i, dup adaptarea lor la
specificul altor ramuri, n cadrul celorlalte ntreprinderi autohtone. n plus, prezenta
lucrare poate fi utilizat ca surs pentru pregtirea specialitilor n domeniul
business-planificrii i administrrii proiectelor.


102
Bibliografie

1. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi Nr.
845-XII din 03 01 1992 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 1994. Nr.
2.
2. Legea Republicii Moldova cu privire la susinerea i protecia micului
business Nr. 112-XIII din 20.05.1994 // Monitorul Oficial al Republicii
Moldova. 1994. Nr. 2/7.
3. Legea Republicii Moldova pentru modificarea i completarea articolului 49
din titlul II al Codului fiscal Nr. 185-XV din 10.06.2004 // Monitorul Oficial
al Republicii Moldova. 2004. Nr. 108-111/574.
4. Legea Republicii Moldova cu privire la organizaiile de microfinanare Nr.
280-XV din 22.07.2004 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2004. Nr.
138-146/737.
5. Legea Republicii Moldova. Codul cu privire la tiin i inovare al Republicii
Moldova. Nr. 259-XV din 15.07.2004 // Monitorul Oficial al Republicii
Moldova. 2004. Nr. 125-129.
6. Legea Republicii Moldova cu privire la principiile de baz de reglementare a
activitii de ntreprinztor Nr. 235-XVI din 20.07.2006 // Monitorul Oficial
al Republicii Moldova. 2006. Nr. 126-130/627.
7. Ansoff Igor, McDonnell Edward. Implanting Strategic Management. Prentice
Hali. 1990.
8. Argenti J. Systematic Corporate Planning. Thetford Press Limited, 1974.
9. BILAS L, SPATARU S. Din start cu idei optime de afaceri: ghid pentru
antreprenori, instructori i consultani. Bons Offices, Chiinu, 2003. 71 p.
10. Butler D. Planificarea afacerii: ghid de start. BEC ALL, Bucureti, 2006.
11. Cotelnic, A Managementul activitii de producie. Chiinu: Evrica, 2002.
12. Cotelnic A. Managementul unitilor economice. ASEM, Chiinu, 1998.
309 p.

103
13. Cotelnic, A., Nicolaescu, M, Cojocarii, V. Managementul ntreprinderilor
industriale (n definiii, scheme si formule). Chiinu: A.S.E.M., 1997. 117 p.
14. Chandler A. Strategy and structure. Boston, 1962.
15. Dalot M., Donatah L., Managementul firmei prin planuri de afaceri.
Timioara, 1997.
16. David F. Fundamentals of strategic management. N.Y., 1986.
17. Druker, P. Management Tasks Responsibilities Practices. New York:
Harper& Row, Publishers, 1974. 840 p.
18. Gortolomei V., Roman C, Solcan A. Planificarea afacerii: ghid pentru
antreprenori, instructori i consultani. Bons Offices, Chiinu, 2003,
95 p.
19. Graur E., Doga-Mrzac M. Activitatea i mecanismul finanrii micului
business. Ed. ASEM, Chiinu, 2006.
20. Hammer, M., Champy, J. Reengineering the Corporation : A Manifest of
Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993, 256 p.
21. HRICEV E. Managementul firmei. ASEM, Chiinu, 1998. 398 p.
22. Hricev Eugeniu. Planificarea strategic baza restructurrii ntreprinderilor
// Economica, Nr. 3-4, 2002.
23. Hricev Irina. Particularitile planificrii n economica tranzitorie //
Economica, 2005, nr.4, p.60-63.
24. Hricev Irina. Abordarea sistemic a planificrii de afaceri i a
managementului proiectelor // Economie i sociologie, 2005, nr.3, p.61-68.
25. Hricev Irina. Planul de afaceri ca instrument al planificrii i administrrii,
teze // Culeg. "Politici economice de integrare european". Chiinu:
ASEM, 2005, p. 100-102.
26. Hricev Irina. Analiza i planificarea resurselor financiare ale ntreprinderii.
Culeg. Problemele businessului n cercetrile tiinifice studeneti
Chiinu: A.S.E.M., 2001, p.94-98.
27. Hricev Irina. Structura organizatorica a procesului business-planificrii i
administrrii proiectelor // Economie i sociologie, 2006, nr.l, p.3-10

104
28. Hricev Irina. Elaborarea standardului de administrare a proiectelor din
ntreprinderi // Economie i sociologie, 2006, nr.l, p. 101 -109
29. Hricev Irina. Particularitile standardului business-planificrii proiectelor //
Economica, 2006, nr.l, p.51-54
30. Hricev Irina. Clasificarea i metodele de analiz cantitativ a riscurilor de
proiect. Teze. // Culeg."Simpozionul internaional al tinerilor cercettor".
Volumul I. Ediia IV Chiinu: ASEM, 2006, p.100-102
31. Implementing strategic processes: change, learning and cooperation. Ed.
P.Lorange. Oxford (U.K.), 1993.
32. Johnson G, Scholes K. Exploring Corporate Strategy. Prentice Hali, 1993.
33. Quinn J., Mintzberg H., James R. The Strategy Process. Prentice Hali, 1988.
34. Maistrenco I., Morozov C. Aspecte juridice ale antreprenoriatului ghid
pentru antreprenori, instructori i consultani. Chiinu, Bons Offices, 2003.
110 p.
35. Melo M., Denizer C, Gelb A.H. From plan to market: patterns of transition.
The World Bank, Washington, 1996.
36. Mills R. Strategic value Analysis. Mar Business Associates, 1994.
37. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, 1994.
38. Ohmal K. The mind of the strategist the art of Japonese Business. N.Y., 1982.
39. Porter M. Competitive Strategy. The Free Press, 1980.
40. Porter M. Competitive Advantage. The Free Press, 1989.
41. Solcan A. Managementul micului business. ASEM, Chiinu, 2001. 300 p.
42. Stutely R. Planul de afaceri perfect. Editura ARC, Chimu, 2001. 380 p.
43. Srbu, I. Managementul ntreprinderii. Sibiu: Alma Mater, 2003. 176 p.
44. Ulian Galina. Micul business cale de utilizare eficient a resurselor umane.
Monografie. Chiinu, ASEM, 1999 12 c.a.
45. Anuarul satistic al Republicii Moldova 2006. Departamentul de Statistic i
Sociologie al Republicii Moldova.
46. Moldova n cifre: breviar statistic 2007. Departamentul de Static si
Sociologie al Republicii Moldova.

105
47. . - //
, , 1998.
48. A, M. . ,
, .
: , 2002. 287 .
49. , . . ./
. : , 1985. 327 .
50. .. .:
, 2003.
51. , . . ./ .
-: , 1999. 366 .
52. , . . / .
: , 1989. 519 .
53. -. / ., . :
, 2004. 672 .
54. - . .. // ,
, 2002.
55. . . . /
., : , 1997. 195 .
56. .. :
/ . . , : , - 254.
57. , // , -,
1998.
58. , . . / . :
-, 2002. 208 .
59. , . :
. . 2- , : . 2002. 888 c.
60. .. : . 25
, , -89, 2000.

106
61. , . . / , :
, 2000. 398 .
62. , . .
. / , : -,
2003. 288 .
63. - // ,
, 1997.
64. , . .
: , 2000. 212 .
65. . : , , . .:
, 1992.
66. . . .: ,
1987, .384 .
67. .., .., .. //
, , 2001.
68. , ., , ., , . .
. 3- . : -, 2004. 664 .
69. , ., , .
. / . : ,
1999. 414 .
70. . . -, .
, , 2003. 432..
71. , . .
. : , 2004. 320 .
72. , . - . :
, 2003. 256 .
73. , .. - .
// ., - -
. 1994.

107
74. .., .. . . .
// , -, 2003.
75. .. -.
// , -
"", 1997.
76. , . . .
: - -, 1997. 304 .
77. ., .
// Economie i sociologie, 2005, nr. 3, p 99-112.
78. , . -. . . .
/ . : -, 1999. 152 .
79. , . - . 2- . /
. : - , 2000. 205 .
80. www.amb.md
81. www.basepoate.ro
82. www.bizpro.md
83. www.bplans.ro
84. http://cfin.ru/business-plan/index.shtml
85. http://www.entrepreneurship.ro/ro/planafaceri/ce_este_unplaf,htm
86. http://www.mec.gov.md
87. http://mimmc.ro/imm/
88. www.microfmance.md
89. www.moldcoop.md
90. http://moldpac.md/ambm
91. http://www.mvbank.ro/companii/consilier-afaceri/planul-de-afaceri
92. www.plandeafaceri.ro
93. www.smallbiz.md
94. www.statistica.md


108
Cuvinte cheie: business-planificare, plan de afaceri, proiect inovaional,
abordare sistemic, business-procese, standard al business-planificrii, standard de
administrare.

Key-words: business-planning, business-plan, innovational project, system
approach, business-processes, standard of business-planning, standard of
management.

: -, -,
, , -, -,
.



109
ANNOTATION
To research paper for the Doctor of Science in
Economics degree on Bussiness-planning system
approach in economic unit

Present article defines that increasing dynamics and uncertainly modern business
conditions are considerably changing the role of planning activities. Together with
external medium changes, internal medium of an enterprise also is changing its
purposes, defined by the conditions of household situation, firm's structure, its
financial and other resources. During the transition to the market economy, firstly the
planning subject is changing. A plan can be approved only by the owner or any
person enforced by the later, that is responsible for enterprise household activity
results. The plan is attached to any contract between economic agents.
The classical definition of business plan allows acknowledging with the state of
the whole enterprise, evaluation of all its perspectives and problems, presenting it
as an economic system's model. Besides prognosis of the main business activity's
development, it includes plans of different innovations implementation, leading to
further qualitative and intensive business development, instead of just quantitative
business expansion. That is why it is need for a thorough and balanced
management and growth planning. For this purpose is necessary to point out
some specific innovations through innovational projects, to prepare business plans
for them and follow the way of their realization.
Business planning and projects management in the framework of an company
suppose to have a system approach for which it is necessary to build the
enterprise's model taking into consideration defined purposes and development
rules of such economic systems, to follow the structure of the company, as well as
its surroundings. Besides that, it is necessary to follow all changes of this complex in
time: The application of a system approach is necessary to use for the business
planning process organization at the enterprise aiming the quality and
effectiveness increase of results.


110


: -


,
.
,
, ,
, .
, , .
,
.
, .
-
, ,
.
, -
,
,
. ,
. ,
,
- .
-
,
,
,
. ,
.
-
.


111
ADNOTAREA
tezei pentru conferirea gradului de doctor n tiine
economice cu tema Abordarea sistemic a business-
planificrii n unitile economice"

Prezenta lucrare definete c dinamica crescnd i nesigurana condiiilor
moderne n domeniul business-ului schimb considerabil rolul activitilor de
planificare. mpreun cu schimbrile din mediul extern, mediul intern al
ntreprinderii i schimb la fel scopurile, definite de condiiile situaiei interne,
structura firmei, resursele financiare i altele. Pe parcursul tranziiei ctre economia
de pia, n primul rnd, se schimb subiectul planificrii. Un plan poate fi aprobat
doar de proprietarul ntreprinderii sau de o persoan mputernicit de acesta, care
este responsabil pentru rezultatele activitii ntreprinderii. Planul se anexeaz la
orice contract ncheiat ntre ageni economici.
Definirea clasic a planului de afaceri permite cunoaterea strii ntreprinderii
n ntregime, evaluarea tuturor perspectivelor i problemelor acesteia, prezentnd
ntreprinderea ca un model al sistemului economic. Pe lng pronosticurile
dezvoltrii activitii de baz a afacerii, acesta include planuri de implementare a
diferitor inovaii, care vor duce la dezvoltarea ulterioar intensiv i calitativ a
afacerii, n loc de expansiunea cantitativ a business-ului. Din aceste considerente
apare necesitatea managementului minuios i balansat i planificrii creterii. In
acest scop este necesar de a contura cteva inovaii specifice prin proiecte
inovaionale, de a elabora planuri de afacere i de a urmri realizarea acestora.
Planificarea afacerii i managementul proiectelor n cadrul unei companii
presupune aplicarea abordrii sistemice pentru care este necesar de a elabora
modelul ntreprinderii lund n considerare scopurile i regulile de dezvoltare a
sistemelor economice similare, de a urmri structura companiei, precum i
mprejurrile acesteia. Pe lng aceasta, este necesar de a urmri schimbrile acestui
complex care pot aprea cu timpul. Aplicarea abordrii sistemice este necesar n
organizarea procesului planificrii business-ului la o ntrerprindere n scopul
creterii calitative i eficiente a rezultatelor.