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UNIVERSIDADE ANHANGUERA- UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA - FACULDADE SANTA TEREZINHA


CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS


TECNOLOGIAsdE GESTO

Professor Tutor Distncia: Andr Aparecido Policeno Jnior
Professor Tutor Presencial: Flvio Henrique Dias Barroso
Professor: Dr. Oderson Mello




Weben da Silva Miranda RA
5570141676
Juciara da Silva Moreira RA
5316982897
Michelle Silveira Mota Crespo RA
5315958119
Ewersson Rodrigues de Oliveira RA
5311942784
Roger Wanderson da Costa Braga RA
5528105121
Edilemar de Queiroz Monteiro de Barros RA 4311972415

Taguatinga Norte DF
Novembro /2012

UNIVERSIDADE ANHANGUERA- UNIDERP
CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA- FACULDADE SANTA TEREZINHA

TECNOLOGIAS DE gESTO
Principais Tecnologias e ferramentas de Gesto da Atualidade: demandas e os
ambientes necessrios
para a atuao do gestor moderno

Relatrio apresentado de Atividades prticas supervisionadas como Desafio de
Aprendizagem da disciplina de Tecnologia de Gesto do Curso de Tecnologia em
Gesto de Recursos Humanos do Centro de Educao a Distncia da Universidade
Anhanguera-Uniderp, sob a orientao do professor-tutor presencial Flvio Henrique
Dias Barroso.

SUMRIO

INTRODUO .................................................................................................04 1.
MUDANAS NAS ORGANIZAES E O PAPEL DO GESTOR
ORGANIZACIONALApresentao da
empresa...............................................................................05Histrico da
Empresa.....................................................................................06Viso
.............................................................................................................07Conceitos............
...........................................................................................07Definio de Gestor
Organizacional..............................................................09Papis do
Gestor............................................................................................09 2. PRINCIPAIS
TECNOLOGIAS DE GESTOGesto da qualidade
total...............................................................................11Terceirizao de
Servios..............................................................................12Tecnologias de
Gesto...................................................................................13 3. TICA,
GOVERNANCIA CORPORATIVA, MEIO AMBIENTE E SADE DO
TRABALHADOR DENTRO DAS ORGANIZAES Programa de
Responsabilidade
scio ambiental............................................16Assdio Moral e/ ou Assdio Sexual no
Ambiente de Trabalho..................16Fundamentos da
Empresa...............................................................................20CONSIDERAES
FINAIS.......................................................................23BIBLIOGRAFIA.........................
.................................................................24 | |

INTRODUO
Este trabalho se mostra como uma ajuda aos nossos conhecimentos e
aprendizagem sobre o contedo atravs de diversos materiais pesquisados. Conhecer
toda organizao de uma empresa quanto a excelncia do trabalho. Todas as tecnologias
necessrias a serem utilizadas para uma gesto de qualidade. Como uma empresa se
comporta relativo sua organizao em geral. Seus princpios, suas misses, suas
metas, viso, projetos internos ou socioambientais, sade do trabalho, a relao da
empresa, funcionrios e sociedade. A importncia um sistema de gesto moderno e o
impacto que traz para empresa, funcionrios e sociedade.



ETAPA 1

Apresentao da Empresa

Razo Social: Globex Utilidades S.A
Nome Fantasia: Ponto Frio
Ramo de negcio: Magazines
Atividades Relevantes: Vendas atacadistas, varejistas e corporativistas, garantias
especiais de compra, seguros, recarga de celulares e servios de correspondente
bancrio.
Produtos: Varejo, eletrodomsticos, eletrnicos e mveis.
Endereo: Av. Tenente Rabelo, 675, Iraj CEP: 21.230-075 Rio de Janeiro/RJ (sede).
Principais Executivos: A empresa administrada pela diretoria e conselho de
admistrao. So eles:
-Diretoria Executiva:
-Sr. Enas Csar
Pestana Neto (Diretor Presidente)
-Sr. Jos Roberto Coimbra Tambasco (Diretor Vice Presidente)
-Sr. AntonioRamatis Fernandes Rodrigues (Diretor Vice Presidente de Estratgia
Comercial)
-Sr. Marcelo Lopes (Diretor de Supply Chain).
-Sr. Paulo Gualtieri (Diretor de Controle de Gesto)
-Sr. Vitor Fag (Diretor Executivo de Relaes Corporativas e Relaes com
Investidores)
-Sr. Andelaney Carvalho dos Santos (Diretor de TI)
-Conselho de administrao:
-Sr. Abilio dos Santos Diniz (Presidente)
-Sr. Pedro Paulo Falleiros dos Santos Diniz (Membro)
-Sra. GeyzeMarchesi Diniz (Membro)
-Sr. Jean-Charles Henri Naouri (Membro)
-Sr. Antoine Marie Remi Lazars Giscard DEstaing (Membro)
- Sr. Fbio Schvartsman (Membro)
-Sr. Guilherme Affonso Ferreira (Membro)
-Sr. Pedro Henrique Chermont de Miranda (Membro)
-Sr. Candido Botelho Bracher (Membro)
-Sr. Arnaud Strasser (Membro)
-Sr. Ulisses Kameyama (Membro)
-Sr. Eleazar de Carvalho Filho (Membro)
-Sr. Luiz Augusto de Castro Neves (Membro)
-Sr. Roberto Oliveira de Lima (Membro)

Histrico da Empresa

A empresa Ponto frio foi fundada em 1946, na cidade do Rio de Janeiro, quando um
jovem empresrio chamado Alfredo Joo Monteverde apostou na importao e venda de
produtos como mquinas de costura e refrigeradores, dando aos brasileiros a
oportunidade de terem acesso ao conforto, segurana e tecnologia, que outros pases do
mundo j h tempo desfrutavam.
Os produtos importados, especialmente os eletrodomsticos, despertaram o interesse
dos consumidores de tal maneira, que acabaram determinando a necessidade de abertura
de uma loja para exposio das novidades e para a satisfao de suas necessidades de
consumo.
Dentre os produtos importados, o refrigerador americano Cold Spot alcanou tanto
sucesso nas vendas e aceitao dos consumidores, que a empresa passou a ser conhecido
como Ponto frio, nome fantasia criado a partir da traduo do nome Cold Spot.
O Ponto Frio tornou-se uma das maiores empresas de eletrodomsticos do varejo
nacional, conquistando a fidelidade de seus consumidores, o respeito do mercado e
admirao de seus colaboradores.
O Ponto frio vem crescendo tanto organicamente quanto por meio de aquisies, graas
deciso de posicionar-se em mercados de maior atratividade.
Ao longo de 2007 foram inauguradas 59 lojas, sendo 15 lojas no formato padro e 44 no
formato (Ponto frio Digital), loja diferenciada com foco em produtos de tecnologia,
como cine foto, udio, vdeo, informtica e celulares. Outras 10 lojas foram fechadas.
Adicionalmente, 7 lojas foram ampliadas e reformadas, alm da reforma feita em 41
lojas com o propsito de oferecer mais conforto aos clientes e colaboradores.
Como resultado da implementao dos seus objetivos, em 2007, o Ponto frio registrou
no perodo crescimento do lucro lquido de 12,3% sobre 2006, alcanando R$ 89,3
milhes. Alm dos efeitos obtidos por diversas aes de melhoria de desempenho, este
percentual tambm foi afetado pelo resultado no operacional lquido, que apresentou
um aumento de 320,3%, passando de R$ 16,6 milhes em 2006, para R$ 69,9 milhes
em 2007, devido principalmente venda de seus Centros de Distribuio.
O Ponto Frio possui 7 centros de distribuio de produtos, estrategicamente
localizados nos Estados do Rio Grande do Sul, Paran, So Paulo, Rio de Janeiro,
Minas Gerais, Bahia e no Distrito
Federal, alm de Centros de Distribuio Avanados nos Estados de Santa Catarina, So
Paulo (Campinas), Mato Grosso, Gois e Esprito Santo. Tudo isso para atender com
agilidade os compromissos de entrega firmados com os clientes e de abastecimento das
lojas. Empresa de Grande porte, o Grupo Po de Acar ao qual pertence a rede Ponto
Frio, se tornou o maior varejista do Brasil e o segundo maior no segmento de
eletrnicos e eletrodomsticos, com vendas estimadas em R$ 26 bilhes, mais de 1.200
lojas (455 do Ponto Frio), 28 centros de distribuio (18 do Po de Acar, 10 do Ponto
Frio) e em torno de 80 mil empregados.

Viso

Seu slogan Tudo de Melhor pelo Melhor Preo, visa comercializar de forma rentvel,
produtos das melhores marcas e servios associados, fidelizando os clientes atravs da
excelncia no atendimento. Consolidar a liderana de mercado, fortalecendo sua marca
utilizando os diversos canais de vendas, com uma imagem de alta credibilidade,
transparncia e de tica para o sucesso do negcio. Assegurar aos acionistas o aumento
do valor da empresa, com lucratividade, crescimento e uma imagem empresarial de
inovao, solidez e excelncia. Proporcionar aos colaboradores um ambiente de trabalho
saudvel e produtivo, participao no desenvolvimento e resultados da empresa.
Desempenhos superiores sero reconhecidos e recompensados. Reconhecem os esforos
e desafios que tero de enfrentar para alcanar essa posio, mas acreditam
profundamente que podem realizar esse objetivo.
Por acreditar nessa viso divulgam e toda a organizao e compartilham com os
clientes, colaboradores e parceiros.

Conceitos

Mudana organizacional: Mudana implica ruptura,
quebra transformao, perturbao, interrupo, reestruturao em uma organizao, um
processo de modificar o que j existe. necessrio de um tempo para adaptao a estas
mudanas, o mundo muda a cada instante, mas toda mudana envolve algum tipo de
perda, sendo comum enxergar mudanas como sendo um perigo ou ameaa. Obriga s
organizaes a criarem procedimentos e diferenciarem seus produtos ou marcas,
adaptar-se s novas necessidades, ficar atenta s novas demandas, aos avanos
tecnolgicos e inovaes, mas tambm s aes empresarias com transparncia e
responsabilidade tendo sempre um olhar atento para os seus prprios sistemas e o
ambiente em que esto inseridas, a fim de que possam adaptar seus processos e mudar,
sempre que necessrio.
Paradigmas: O termo paradigma serve para indicar teoria, modelos e padres, que
servem como exemplo, pois faz com que as pessoas possam ter uma viso mais ampla,
ou seja, as pessoas aprendem como lidar em situaes adversas, ajudando a solucion-
las, sendo assim uma forma de evitar a falncia das empresas.
Quebra de paradigmas: No passado, a estrutura organizacional seguia um modelo
definido, hoje as organizaes esto bem mais flexveis, em razo da quebra desses
paradigmas, seus colabores e lderes se relacionam e planejam, definem metas,
incentivam e se necessrio, corrigem e se auto organizem e busquem resultados. Atuam
mais em equipe do que individualmente, adquire personalidade, as normas e valores
nortearo as atividades e o desenvolvimento dos indivduos que se conheam e saibam
qual o objetivo do trabalho. Essa modalidade de relacionamento as pessoas partilham
idias e cooperam mutuamente, com base nos papis de cada
um ele passa a desempenhar e envolve simpatia, apatia, liderana entre outros. Hoje as
empresas precisam ser mais flexveis, mais focada, de alta performance, porm com
baixo custo e de longo prazo, pois a concorrncia esta muito acirrada, por isso, elas tm
que ficar sempre inovando e tirando melhor proveito de suas vantagens.
Como uma empresa deve preparar-se para mudar quebra de paradigma: importante
que as organizaes percebam que o ambiente est em frequente movimento de
mudana, pois os paradigmas possuem aspectos bons e ruins, os gestores devem
encontrar um equilbrio entre os processos para que a mudana ocorra de forma eficaz.
Portanto, elas devero ter um olhar atento para os seus sistemas e o ambiente em que
esto inseridas, a fim de que possam adaptar seus processos e mudar sempre que
necessrio. So muitos os modelos de diversas teorias, que os gestores utilizam para
anlise e soluo de problemas relacionados s organizaes, ante a tantas mudanas s
empresas investem muito mais no que chamamos de novos paradigmas.

Definio de Gestor organizacional
O gestor um administrador aquele que gerencia, administra e adotam modelos
orientados por princpios, valores expressos na misso e que reflitam a cultura da
empresa para administr-la rumo ao objetivo traado. quem organiza, realiza projetos
e soluciona problemas, deve ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar
recursos humanos, materiais e naturais de tal forma que viabilize o alcance dos
objetivos traados pela organizao e materializados na viso.
Dos papis mais pesam efetivamente no processo de gesto so os de qualidade,
criatividade, racionalizao dos processos, todos com o propsito
de eliminar os desperdcios, entre outros, que visam a flexibilizao do sistema.

Papis do Gestor Organizacional

O papel do gestor vai muito alm do meramente administrar, desempenhando funes
que h muito tempo resumia-se a essa prtica. Podemos dizer que um gestor no deve
ser um apagador de incndios, mas um mediador da atuao, participao e
envolvimento, aquele que lidera sendo referncia e exemplo atravs da cumplicidade, da
delegao de tarefas, atribuindo responsabilidades compartilhadas num misto de unio,
confiabilidade na busca de melhorias nas aes realizadas atribuindo intencionalidades
coletivas, almejando o cumprimento da misso social, independentemente da onde essa
se faz acentuada.
O Gestor que lder que influencia, propem motivao, desafios em busca da
construo voltados diferena, atravs da cooperatividade. O lder direciona aes,
mas, sobretudo acredita no potencial da sua equipe. tambm fundamental que o gestor
equacione e gerencie todos os valores e recursos para aperfeioar os resultados da
organizao
Existem trs papis muito importantes do gestor organizacional em uma empresa,
conforme abaixo:
INTERPESSOAL |
* Representao- Assume deveres cerimoniais e simblicos, representando a
organizao, assinando documentos legais. * Liderana- Dirige e motiva pessoas,
treina, aconselha, orienta e se comunica com subordinados. * Ligao- Mantm redes
de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies. |
INFORMAO |
* Monitorao- Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos
pessoais. * Disseminao- Envia informao para os membros de outras organizaes (
memorandos e relatrios), telefonemas e contatos. * Porta-voz- Transmite informao
para as pessoal de fora atravs de conversas, relatrios e memorandos.
|
DECISORIAL |
* Empreende- Inicia projetos, identifica idias e oportunidades, assume riscos,
delega. * Resolve Conflitos- Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve
conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas. * Alocao de
recursos- Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades. *
Negociao- Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos,
em vendas, compras ou financiamentos. |

Na viso de um gestor ao qual foi entrevistado ele define que o gestor organizacional
possui muitos papis e responsabilidades dentro de uma empresa.Seu dever liderar,
direcionar e coordenar pessoas, delegando funes e buscando sempre a melhoria nos
resultados de forma equilibrada e organizada. O mercado de trabalho muda
constantemente, dessa forma, o gestor deve se atualizar para que possa acompanhar as
mudanas e agir para se enquadrar nos novos parmetros de negcios.

ETAPA 2
Gesto da qualidade total

A Gesto pela Qualidade Total consiste na criao de estratgia organizacional onde os
processos so totalmente compreendidos e corretamente realizados. Sua criao se deu
entre as dcadas 1950 e 1980. E baseado nos trabalhos desenvolvidos pelos autores
Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran.
De outro modo, a Gesto pela Qualidade Total no se revela apenas como uma srie de
atividades, processos e realizaes. Tem como base uma poltica inabalvel que exige o
cumprimento de acordos com
os requisitos claros para os processos, educao e treinamento contnuos, ateno aos
relacionamentos e envolvimento da gerncia nas transaes, de acordo com o
pensamento da melhoria contnua.
Essa idia de Qualidade foi em um primeiro momento associado definio de estar de
acordo com as especificaes. Mas adiante o pensamento evoluiu para a viso de
Satisfao do Cliente.
Claro que a satisfao do cliente no consequncia apenas do grau de conformidade
com os requisitos tcnicos, h tambm o peso de fatores como pontualidade e
cumprimento de prazos de entrega, requisitos de pagamento, atendimento antes e aps a
venda e flexibilidade. Na mesma linha de pensamento a este desenvolvimento da idia
de qualidade, surgiu viso de que o mesmo era vital na estratgia da empresa perante o
mercado. Pouco tempo aps percebeu que o planejamento estratgico da empresa
ressaltando a qualidade no era suficiente para o alcance do sucesso. A idia de
satisfao do cliente estendeu-se para outros setores envolvidos com as atividades da
empresa.
O pensamento de qualidade total representa a procura da satisfao, no apenas do
cliente, mas de todas as entidades componentes da existncia da empresa e de sua
excelncia na organizao da empresa.
Levando em conta a qualidade total como um excelente estado de eficincia e
proficiente na ao de todos os componentes que compem a existncia da empresa tem
a necessidade de lapidar sua forma de organizao e o contexto no qual ela se baseia.
Ao trmino desse processo de lapidagem damos a nomenclatura de modelo de
referencia para a gesto da qualidade.

Terceirizao de servios
Transferir a outra empresa produo de bens ou de servios,
que anteriormente realizava com seus prprios recursos. Desse modo, ao invs de
produzir certos servios ou produtos, essa passa a compr-los de fornecedores de acordo
com suas necessidades. Com isso, a empresa transforma seus custos fixos em custos
variveis, liberam recursos e pessoas, espao e administrao. Muitas empresas
enxergam a terceirizao como uma chance de garantir a reduo de custos
operacionais. As empresas, quando centradas em sua principal atividade, tm como
aperfeioar e desenvolver novas tcnicas de produo ou de prestao de servios,
permitindo centrar sua ateno somente naquele segmento ou servios de sua
especialidade. Pela terceirizao, a contratante deixa de realizar vrias, atividade-meio
com seus prprios recursos e as repassa para a empresa contratada, gerando assim
ganhos em qualidade e competitividade, ao dedicar todos os seus esforos no
atendimento pleno ao seu cliente. Dentro da empresa Globex ( Ponto Frio), algumas
reas foram terceirizadas, sob aes das novas tecnologias de gesto, as atividades
empresariais, j aderem a terceirizao de vrios setores como: Conservao e limpeza,
segurana e Brigada de incndio (Bombeiro Civil), informtica, marketing e
propaganda, fornecimento de produtos comercializados, logstica, assistncia jurdica,
contbeis, e inmeras outras.
Vantagens:Esta forma de contratao de servios se torna sem necessidade a
manuteno de uma prpria equipe, relacionando todos os gastos, tais como salrios,
treinamento, espao ocupado dentro da organizao, livros tcnicos, encargos sociais, e
gastos com equipamentos utilizados que ficam por responsabilidade da empresa que foi
terceirizada. Aumento na qualidade
da prestao do servio, com profissionais mais treinados e aptos a exerceram as
funes determinadas. Economia em folhas de pagamento elimina riscos de
reclamaes trabalhistas. Dependendo do servio terceirizado como no caso da Globex
(Ponto frio) que pode ser de fornecimento de eletrodomsticos para comercializao, se
caso houver um defeito no produto e dependendo do defeito, a responsabilidade
transferida para o fabricante do produto e no do fornecedor no caso a Globex (Ponto
frio).
Desvantagens: Fiscalizao dos servios realizados para garantir se o contrato de
prestao de servios est sendo totalmente seguido, conforme o tratado. Risco de
contratao de empresa no qualificada.

Tecnologias de Gesto

importante hoje que as organizaes modernizem seus modelos gerencias visando a
competitividade. Esse raciocnio leva ao melhor aproveitamento das oportunidades de
sucesso. Eis aqui algumas tecnologias:

Benchmarking
Conceito: A contnua ao de calcular e comparar servios, produtos e prticas com as
concorrentes mais fortes ou com as empresas reconhecidas como lderes da indstria.
Caractersticas: Vontade de sempre mudar; Ter a noo de que a concorrncia est em
desenvolvimento constante; Promover a cultura do benchmarking; Boa vontade para
compartilhar as informaes com colegas de benchmarking; Esprito aberto para as
novas criaes, inovaes e idias;
Vantagens: vantajoso porque fora as empresas a superar suas fraquezas, facilitando a
identificao do que tem que ser mudado na entidade, revelando o que outras empresas
j realizaram para garantir a satisfao de seus clientes e, por conseqncia,
assegurando bons indicadores de desempenho.
Aplicaes:
Planejamento; Coleta de dados; Anlise e comparaes; Elaborao e implementao do
plano de mudana. A aplicao do Benchmarking uma importante ferramenta
estratgica que no s possibilita a comparao da empresa com seus concorrentes
identificando as reas com oportunidades de melhoria e reas nas quais a empresa se
destaca, mas tambm auxilia na elaborao de planos de ao para atuar sobre as
oportunidades identificadas.
Reengenharia
Conceito: Ela prope que a organizao seja reinventada por meio da anlise dos
processos, buscando fases dispensveis, pautada na idia de satisfazer as expectativas
dos clientes e, consequentemente, melhorar o desempenho organizacional um
processo de mudana radical que ocorre na empresa, de forma que todos os processos
sejam avaliados, na busca de fases dispensveis, para assim contribuir com a melhoria
do desempenho organizacional como um todo.
Caractersticas: Coordenao das atividades estruturadas em tempo e espao; sequncia
lgica na realizao das atividades; o objetivo de produzir um bem ou um servio;
definio dos inputs (entradas): recursos que sero transformados ou que iro auxiliar na
transformao dos recursos do processo; definio clara dos outputs (sadas): recursos
transformados, isto , resultado final do processo; definio de tcnicas e ferramentas
que iro transformar inputs em outputs; finalidade de agregar valor aos inputs;
Resultado em um produto ou servio para um cliente;
Vantagens: O melhoramento do desempenho organizacional por meio de uma proposta
mais ampla de seus processos, visionando e corrigindo os pontos fracos de uma empresa
baseados na importncia dos clientes.
Aplicaes:
Fases dos projetos ou processos; Iniciao; Planejamento; Execuo; Encerramento.

Empowerment
Conceito: Trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade s pessoas para torn-las
mais ativas e proativas dentro da organizao.
Caractersticas: As transaes de trabalho e os reformula segundo sua prpria
necessidade.
Todos os membros da equipe envolvem-se na definio do problema, implantao da
soluo e monitoramento, sem recorrer gerncia. Os membros da equipes tm
mltiplas qualificaes que abrangem todos os aspectos: administrativo, tcnico e
pessoal. Todos os membros da equipe tm plena responsabilidade pela sua parte no
processo de trabalho total. Recompensas/reconhecimento vinculados aos resultados
mensurveis das equipes.
Vantagens: Um dos maiores benefcios desse mtodo possibilitar o trabalho em grupo.
A empresa deve investir na capacidade da equipe em solucionar os problemas
relacionados qualidade e qualific-las para que possam verificar os sintomas,
estabelecer razes, gerar solues e fiscaliz-las, sem recorrer gerncia.
Aplicaes: Para por o empowerment em execuo, necessrio identificar que suas
essncias so os grupos de trabalho auto dirigidas. Essas equipes devem ter autonomia
para pensar e repensar o processo, ser competentes e intrinsecamente motivadas e
sentirem-se co-responsveis pela viso, misso, estratgias e valores da empresa.
Tolerncia a erros; Desenvolver confiana; viso; fixao de metas, avaliao e
motivao. O Pontofrio vem desenvolvendo tanto organicamente quanto por meio de
obteno, graas deciso de posicionar-se em mercados de maior atratividade.

Open-book management
Conceito: O OBM (Open-Book Management)
uma tecnologia da gesto que surgiu nos anos 80 visando reverter o quadro de
fracassos e falncias, que tem como finalidade facilitar a gerao de uma diferente e
nova viso da realidade organizacional, atravs de uma abordagem de abertura e
clareza de informaes, para os funcionrios, proporcionando maior participao e
poder decisrio dentro do trabalho realizado.
Caractersticas: Uma caracterstica do OBM que mais se destaca entregar a todos da
organizao uma fatia considervel do sucesso da firma, causando no funcionrio um
sentimento mais tangvel de sucesso e uma operao.
Vantagens: As principais formas de vantagens do OBM so: recompensas de curto e
longo prazo, monetrias e no monetrias, individuais e de equipe, orientadas
as performances operacionais e financeiras.
Aplicaes: A tecnologia do Open-book Management pode ser aplicada dentro de uma
instituio, em que aps uma anlise sobre as vantagens e desvantagens na adoo do
modelo em sua organizao, verificou-se que a disponibilizao das informaes para
seus funcionrios ir gerar vantagens que suprem a transparncia dessas informaes,
que em boa parte so confidenciais.

ETAPA 3

Programas de responsabilidade socioambiental

O modelo de gesto adotado pela empresa Ponto Frio tem em um dos seus pilares o
comprometimento social, isto , todos os setores da companhia, respeitando suas
especificaes, orientam seu trabalho para contribuir com uma sociedade mais igual e
um mercado de varejo mais consciente da importncia do exerccio da Responsabilidade
Social.
A empresa trabalha com o apoio e promoes de vrios projetos e campanhas. Citamos
alguns tais como:
- Consumo Consciente
-
Campanhas de Doaes e Adoes.
- Educao (Creche PONTO FELIZ)
- Educao Ambiental
- Esporte (Torneios de Futebol do Bonzo Esporte Clube) e outros, corridas.
- Excelncia no Atendimento
- Incluso Social
- Insero da Responsabilidade Social na Gesto
- Parceria com ONG
- Preservao Ambiental
- Reciclagem (Campanha de Coleta Seletiva de Lixo)
- Reinsero Social
- Sade (Encontro de Gestantes, Feiras de Sade, Campanha Antitabagista, Vacinao
contra a Gripe nas lojas)
- Valorizao da Diversidade
- Valorizao dos Funcionrios (Colnia de frias para filhos de funcionrios)
- Voluntariado
- Passeios
- Happy Hours.

Problemas Causados pelo assdio moral e/ou assdio sexual no ambiente do trabalho.

O relacionamento entre pessoas sempre envolve diversos fatores, temos o que trazemos
da nossa relao de casa, da que trazemos o que aprendemos na escola e principalmente
trazemos a nossa personalidade. Quando lidamos no nosso ambiente de trabalho,
trazemos toda nossa vivencia e toda nossa bagagem emocional, todos ns temos uma
histria de vida, e o que mais enfraquece uma organizao e quando seus executivos e
diretores no conseguem diferenciar certas atitudes, ou por acharem superiores podem
fazer o que bem quiserem, fazem dos seus traumas passados algo que podem mudar
dentro da organizao usando o seu poder ou a sua fora.
por esse motivo que quando falamos de assdio moral ou assdio sexual costumamos
falar que mais uma parte da psicologia do que necessariamente da parte do Direito,
muitos autores usam a psicologia para explicar o porqu dos assdios dentro dos locais
de trabalho.
por esse fato que muitas organizaes tentam manter a
tica dentro da empresa, e por isso que cada vez mais as organizaes necessitam que
seus executivos tenham uma atitude cada vez mais tica.
Identificado a primeira vez por Heinz Leymann atravs de um estudo cientfico no
ambiente de trabalho, analisando diversos fatos ocorridos dentro da organizao e os
efeitos sobre a sade de cada uma delas, isso foi na dcada de 80, logo aps a
Revoluo dos Costumes, o autor ainda enfatiza: este tipo de agresso continuada e
silenciosa est acabando com a sade fsica e psquica de centenas de milhares de
trabalhadores no mundo.
Assdio Moral a exposio do trabalhador a situaes humilhantes e constrangedoras,
repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho.
preciso tomar cuidado com a expresso do assdio moral, as pessoas simplesmente
no conseguem entrar no ritmo da empresa e quer que a empresa no fique fazendo as
cobranas competentes ao cargo ocupado e as pessoas insistem em dizer que esto
sendo perseguidas na organizao em que trabalha, ou simplesmente algumas pessoas
podem achar que esto sendo humilhado pelo seu histrico de vida por isso o cuidado
para dizer que esta ocorrendo o assdio precisa sempre ser visto, pois o que pode ser
humilhao para um para outros no .
Assdio sexual uma variao do assdio moral porque configuram como presses de
uma hierarquia onde a autoridade quer obter favores sexuais, tambm so consideradas
como assdio sexual, as insinuaes, as piadas, comentrios, exibio de materiais
pornogrficos. Assdio sexual a chantagem de superior hierrquico contra uma
subordinada com o intuito de receber favores sexuais (CALIL, 1999).
A conduta do agente que, prevalecendo-se de
sua superioridade hierrquica ou de sua ascendncia sobre algum, em razo de
emprego, cargo ou funo, passa a importunar essa pessoa, solicitando a pratica de
qualquer ato libidinoso, no requerido pelo assediado. Segundo Prado (2002)
Conflito sempre vai existir nas organizaes, s vezes esses conflitos so bons para o
crescimento da empresa, o que no pode ocorrer que nesses conflitos se tornem uma
perseguio pela parte hierrquica.
Um assdio moral ou sexual, nos tempos de responsabilidade social pode projetar uma
imagem muito ruim da empresa no mercado.
Para isso as organizaes tem se preocupado no apenas com a sade do funcionrio,
mas com o stress gerando no apenas no ambiente do trabalho, mas em casa, pois o
funcionrio estressado pode usar, sem inteno do nervosismo do dia a dia acabar
humilhando algum ou criando situaes que deixem a equipe tambm nervosa, no
pelo fato dos problemas familiares que devemos usar contra nossa equipe, no devemos
humilh-los ou desmotiv-los.
Aproximar-se um comeo; manter-se juntos, um progresso; trabalhar juntos, um
sucesso. Henri Ford.
Para que se cumpra essa responsabilidade a empresa tem investido em preveno, pois
um processo por assdio pode ter a perda de confiana dos clientes e acionistas.
claro que no se pode combater sozinho o assdio moral, no pode partir apenas de
uma pessoa na organizao, precisa envolver varias partes como sindicatos, mdicos do
trabalho, psiclogos, principalmente para manter a calma com o apoio psicolgico tanto
do agressor como da pessoa que esta sendo agredido, preciso haver um equilbrio para
que o caso no se torne um processo que acabe envolvendo o nome da organizao,
principalmente, pois as organizaes ticas precisam combater de todas as formas para
que no ocorram tais situaes no seu interior, pois alm de ter queda de produo,
depresses e angustias por parte dos funcionrios refletem ruim no mercado quando se
torna conhecido por todos.
Como a violncia reaparece a cada poca em novas formas, necessrio retomar
permanentemente a luta contra ela. Stephen Zweig.
Por isso a responsabilidade tica e social de suma importncia para organizao, pois
ela transparece um clima de confiana e respeito mtuo de serem colaboradores e
aumenta a credibilidade interna e externa no mercado.
Quando mencionamos que as organizaes precisam tomar cuidado com seus
funcionrios, um caso publico que aconteceu na Frana envolvendo a France Telecom, a
principal empresa de telecomunicaes, quando foi privatizada em 1997, dos 100 mil
funcionrios na poca foram demitidos mais de 40 mil, o nmero de funcionrios que
se mataram desde maro de 2008 aumentou para 46, alguns deles se jogaram do prdio
da empresa , outros se enforcaram na sala em que trabalhavam. Houve quem preferiu
morrer em casa. Alguns suicidas deixaram por escrito uma explicao: o assdio moral
da empresa tinha se tornado insuportvel. Um funcionrio que se matou em 2009
escreveu um bilhete a sua mulher: Eu me suicido por causa do meu trabalho na France
Telecom. a nica razo. A desorganizao total da empresa me deixa totalmente
perturbado. Eu me tornei um destroo. melhor acabar com tudo.
As organizaes precisam entender que o funcionrio s vezes no quer apenas ter um
bom salrio, e sim o que de bem estar a empresa pode proporcionar, uma empresa como
no caso da
France Telecom fica sujeita a de nenhum executivo ou um simples trabalhador de
manuteno possa querer trabalhar na empresa, a presso sofrida, o assdio moral to
perturbador que as pessoas chegam a um limite de que nada mais faz sentido A
reputao do sua alta diretoria fica to exposta, que ningum tende motivao para
trabalhar na empresa e poder ajud-la a consolidar no mercado.

Alguns fundamentos da organizao Ponto Frio

Sob informaes colhidas por um gestor de uma das lojas Ponto Frio, a Fundao Ponto
Frio atende hoje a todos os colaboradores e dependentes do Grupo, a comunidade ao
entorno e a sociedade civil como um todo. No mbito do setor interno, ou seja,
direcionado a pblico interno so realizadas inmeras atividades e programas
relacionados sade, cultura e lazer, visando criar uma cultura de cuidados com a
qualidade de vida e de trabalho.
Procura com esses eventos, garantir que dentro da empresa, o colaborador possa alm
de desenvolver suas prticas profissionais, obter informaes mdicas, nutricionais,
trabalhistas, esportivas e de cidadania.
No mbito da sociedade civil, a empresa possui vrios projetos de assistncia. Entre eles
a Horta da Comunidade, que incentiva a produo de verduras e ervas orgnicas com o
objetivo de gerar sustentabilidade para a comunidade envolvida no projeto e possibilitar
discusses sobre a temtica da qualidade dos alimentos e reaproveitamento de
alimentos. O Projeto Voluntariado Bonzo, onde os colaboradores tornaram-se
voluntrios em projetos sociais para a comunidade e a empresa proporciona um suporte,
cedendo duas horas semanais da carga horria de trabalho para que os mesmos
pudessem desenvolver seus projetos
para a comunidade. O Projeto Criana, que se divide em programas de esporte, artes e
msica, para crianas e jovens de 06 a 17 anos.
A postura adotada pelo Ponto Frio, pautado na qualidade de servios e
comprometimento com as pessoas, trouxe uma posio de destaque no mercado
varejista.
Ao longo deste trabalho, a empresa obteve resultados slidos que refletiram na marca e
na gesto da empresa. Em relao aos mais de 7.000 colaboradores buscou-se criar
alternativas e programas que possam trazer melhorias para a qualidade de vida e de
trabalho. O grupo anualmente pblica um relatrio de sustentabilidade.
O Ponto Frio hoje faz parte do Grupo Po de Acar, surgindo como Globex, em 2010
depois da fuso das Casas Bahia, Ponto Frio e Grupo Po de acar e autorizada pelo
CADE Conselho Administrativo que analisou o processo e garantiu que no seja
realizado um cartel dos preos mais que os postos de trabalho fossem mantidos e a
concorrncia permaneceria.
Como em toda fuso a empresa quer se consolidar no mercado mais forte e de uma
forma h obter o que toda empresa busca, o lucro e satisfao de seus clientes.
Comprometidos com o crescimento do Pas, o Grupo Po de acar vem crescendo e
com isso vem contribudo para o que o pas cresa e ao mesmo tempo vem se
consolidando com uma marca forte no varejo brasileiro, com cerca de R$ 26 bilhes de
faturamento, mais de 1000 lojas e 79 mil funcionrios.
Preocupados com apenas crescimento de faturamento mais tambm buscando qualidade
de vida para seus funcionrios e colaboradores, por isso tem buscado com suas
responsabilidades sociais ticas mostrar uma empresa com viso no futuro.
Com essa viso no futuro a empresa tem
se dedicado ao relacionamento atravs da internet com vrias areas de negcios,
produtos e servios, essa ao corresponde a uma evoluo do crescimento rpido das
redes de relacionamento com os clientes e com suas marcas digitais.
Promovendo a sade e o bem estar sempre foi a iniciativa do Grupo, levando qualidade
de vidas aos seus clientes e funcionrios, eventos de caminhadas, corridas, passeios
ciclsticos em famlia fazem parte do calendrio da empresa, que motiva os hbitos
saudveis como pratica regular de atividade fsica e os cuidados com a alimentao. O
Grupo vem sendo referencias para outras empresas que resolveram tambm adotar
programas internos de qualidade de vida e melhorar a sade de seus colaboradores e
combater o sedentarismo, dessa forma os funcionrios tem cada dia mais trabalhado de
forma que a empresa o valoriza no apenas nas suas vendas, mas nele como um todo.
Na parte de responsabilidade social da empresa so promovidas diversas aes e tem
propsitos de contribuir para o fortalecimento da vida comunitria, mobilizando
colaboradores, clientes e sociedade, o grupo tem um complexo educacional conta com
unidades que oferecem formao tcnica em Leite e Derivados.
Tambm oferece a dois anos em todas as lojas quando tem vacinao de sade contra a
Poliomielite, campanhas de arrecadao de livros, e incentiva que os clientes levem as
lojas cadernos usados para reciclagem. O grupo tambm oferece um programa de
msicas, com aulas tericas, praticas sobre a histria da msica e os alunos tm
oportunidades de conhecer variadas msicas.
Quantos aos aspectos socioambientais o Grupo tem uma preocupao com o meio
ambiente e com isso faz um compromisso que
cada vez mais o grupo tem uma busca permanente de processos que minimizem o
impacto da sua operao, visando promover o ambiente sustentvel. Tem um programa
que visa diminuir a extrao dos recursos naturais, gerando menos resduos na natureza
e contribuindo com a preservao.
Neste ano, o Grupo deu um importante passo para consolidar o relacionamento com
seus stakeholders: o processo de definio do contedo deste Relatrio Anual e de
Sustentabilidade foi construdo com base em uma ferramenta denominada Matriz de
Materialidade. Esse instrumento consiste na identificao das opinies sobre temas
considerados prioritrios para os diversos pblicos de interesses.
Toda a poltica ambiental da empresa e seu cdigo de tica so amplamente divulgados
em todos os setores da empresa e muitos detalhes podem ser conhecidos atravs do site
da empresa.

CONSIDERAES FINAIS
Podemos ver ao concluirmos esta atividade a modernidade e o sistema usado dentro da
organizao gestacional de empresas. A mudana de mentalidade, onde h pessoa do
empregado, no apenas para que ele trabalhe e cumpra sua carga horria, as empresas
tm buscado colocar qualidade de vida, valorizando todos os aspectos da vida tanto
profissional como pessoal dos seus colaboradores e executivos, pensando na satisfao
no s dos seus gestores, mas tambm de funcionrios e consumidores (clientes). A
descentralizao de alguns servios por meio de terceirizao, suas vantagens e suas
desvantagens. Tecnologias utilizadas para melhor desempenho das empresas, cada uma
possuindo caractersticas, conceitos, vantagens e aplicaes prprias. Consolidao da
sua marca perante a sociedade e sabendo da tomada de conscincia
do pblico ao comprar. E a importncia da segurana do trabalho dentro de uma
empresa, do combate ao assdio moral e sexual e principalmente da responsabilidade
social.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ponto-frio-por-r-8245-mi,384037,0.htm
* http://www.valoronline.com.br/online/empresas/44/306750/investimento-em-
propaganda-da-nova-globex-sera-igual-ao-da-casas-bahia
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Livros
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* KHOURY, Karim Liderana uma questo de atitude So Paulo 2009
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