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Universidade Federal de Pernambuco

Curso de Especializao em Tecnologia da Informao


Disciplina: Sisemas de Informao
Cusomer !elaions"ip #anagemen
C!#
Professor : $ermano Perrelli
E%uipe : &lmir dos Sanos #oa
F'bio &le(andre de &ra)*o +ima
!obero +ucio &ndrade !oc"a
!ESU#,
Este trabalho tem por objetivo apresentar as definies de Customer
Relationship Management CRM, destacando quais as principais diferenas
entre a utilizao de tecnologias de !nformao e a mudana de paradigma
em relao ao modo de ver o cliente e os produtos das Empresas" #este
sentido, o trabalho busca apresentar qual o diferencial agregado a uma
empresa que implanta o CRM"
$estacamos as mudanas em n%vel estrat&gico da empresas com a
implantao do CRM, as quais esto relacionadas com a cultura da
organizao e a mudana do foco de produto para o cliente" 'bordamos
tamb&m os avanos tecnol(gicos que alavancaram a utilizao do CRM,
enfatizando as formas de relacionamentos, al&m dos canais de
relacionamento )!nternos e E*ternos+ utilizados pelas empresas para o
relacionamento com os clientes, destacando a import,ncia da modificao da
forma do atendimento dos clientes atrav&s destes canais"
'presentaremos quais as principais modificaes que so necess-rias
para a implementao do CRM nas empresas, bem como o que & necess-rio
para preparar o corpo funcional das mesmas para se adequarem a uma nova
concepo de relacionamento com seus clientes"
$entro dos in.meros conceitos relacionados, citaremos os modelos
te(ricos e*istentes no CRM )/peracional, anal%tico, colaborativo e eCRM+,
como tamb&m sobre o mercado e a influ0ncia da 1eb"
2eremos os principais obst-culos ao sucesso da implantao de um
projeto de CRM nas empresas, tanto de forma te(rica como atrav&s de cases
de empresas que passaram ou esto passando por esta e*peri0ncia" 3or fim,
apresentaremos as principais tend0ncias na -rea de CMM observadas por
renomados institutos de pesquisa atrav&s da avaliao dos rumos que o
mercado de CRM est- tomando no 4rasil e no mundo"

2
5#$!CE
DEFINIES.................................................................................................................5
O que Customer Relationship Manaement ! CRM ..............................................5
CRM n"o te#noloia................................................................................................$
Di%eren#ial importante................................................................................................&
IM'(C)O N( ES)R()*+I( D(S EM'RES(S.......................................................&
Mu,an-a ,e para,ima...............................................................................................&
Fo#o no #liente............................................................................................................
Fatores que #ontri/u0ram para a e1pans"o ,o CRM..................................................2
'ontos ,e #ontato #om o #liente ..............................................................................34
Mu,an-as ne#ess5rias...............................................................................................34
E6olu-"o ,o #all #enter ..........................................................................................33
Outras %erramentas .................................................................................................32
Canais 7 Elementos #ha6e para o su#esso ,o CRM ................................................38
Canais internos .......................................................................................................39
Canais e1ternos .......................................................................................................35
:ENEF;CIOS...............................................................................................................3$
<su5rios ,o CRM ....................................................................................................3$
Os anhos ,a 5rea ,e 6en,as ..................................................................................3&
(ten,imento otimi=a,o ..........................................................................................3.
IM'>EMEN)(?O...................................................................................................32
Como implementar CRM. Os primeiros passos.......................................................32
>0,eres ,e pro@eto.....................................................................................................23
Re%le1o nas 5reas ,a empresa...................................................................................22
Intera-"o.................................................................................................................29
MODE>OS...................................................................................................................2&
CRM opera#ional A CRM anal0ti#o.........................................................................2&
CRM #ola/orati6o A e7CRM...................................................................................84
ECRM.......................................................................................................................82
MERC(DO..................................................................................................................88
Mer#a,os 6erti#ais....................................................................................................88
'('E> D( BE:.........................................................................................................8$
O papel ,a Be/ na estratia ,e CRM....................................................................8$
Intera-"o #om a Be/..............................................................................................8.
)ECNO>O+I(S E 'ROD<)OS................................................................................82
Requisitos )e#nolCi#os Essen#iais para o CRM....................................................94
'rin#ipais 'a#otes Dispon06eis no Mer#a,o.............................................................93
CRM Derti#al...........................................................................................................92
O:S)EC<>OS............................................................................................................92
En6ol6imento ,as Ereas...........................................................................................98
En6ol6imento ,a (,ministra-"o..............................................................................99
Comuni#a-"o............................................................................................................99
)reinamento..............................................................................................................95
Sistemas e Ferramentas............................................................................................95
)estes........................................................................................................................95
Fatores ,e Su#esso....................................................................................................9$
C(SES..........................................................................................................................9&
Bhirpool 7 ( Ini#iati6a ,e 'ersonali=a-"o...............................................................9&
Ne1tel 7 In6estin,o em Rela#ionamento..................................................................9.
8
Natura 7 CRM na Be/..............................................................................................92
>a/oratCrio FleurF 7 CRM (lia,o ao Call Center....................................................92
)ENDGNCI(S.............................................................................................................54
REFERGNCI(S...........................................................................................................58
9
DEFI-I./ES
, %ue 0 Cusomer !elaions"ip #anagemen 1 C!#
/ mundo passou por profundas e importantes transformaes,
sobretudo nos .ltimos cinco anos, impulsionadas pelo crescimento da
!nternet" 'o ganhar na 1eb mais um poderoso canal de comercializao e de
comunicao, o setor corporativo precisou rever alguns conceitos e se
reestruturar" #a era digital, tudo & muito r-pido" / concorrente est- 6
dist,ncia de um simples clic7 no mouse" 3ara poder competir nesse cen-rio,
no basta oferecer produtos e servios com melhor qualidade e preo" 8
preciso, tamb&m, conhecer o consumidor, ser capaz de satisfaz09lo e no
perd09lo, logo a seguir, para a concorr0ncia" Em outras palavras, se faz
necess-rio saber criar e gerenciar o relacionamento com o cliente de forma a
gerar valor para a companhia" ' grande questo & como fazer isso"#o por
acaso um dos temas que mais tem chamado a ateno das empresas e que
vem sendo amplamente debatido em eventos espec%ficos e na m%dia
especializada & justamente o CRM 9 Customer Relationship Management 9,
uma filosofia que envolve pessoas, processos e tecnologia, e que visa 6
criao de uma sistem-tica para adquirir maior conhecimento sobre o cliente
ao longo de toda a vida dele e no apenas no momento em que realiza uma
transao comercial com a empresa" 8 um conceito novo que no tem um
respaldo pr(prio no mundo acad0mico, mas ampara9se nos grandes papas
do Mar7eting, entre os quais 3hillip :otler )autor do livro 'dministrao de
Mar7eting, considerada a b%blia do Mar7eting+, Robert :aplan e $avid #orton
)autores do livro 4alanced ;corecard+, 3atr%cia ;e<bold )Cliente"com+ e $on
3eppers e Martha Rogers )autores de v-rias obras sobre o one9to9one
Mar7eting ou Mar7eting de Relacionamento+"
Em termos simples, o CRM pode ser entendido como uma estrat&gia
que permite 6 empresa como um todo ter uma viso .nica de seu cliente e, a
partir da%, saber e*plorar as oportunidades de neg(cio" 3ara isso &
necess-rio aproveitar todas as interaes que a corporao tem com o
cliente no sentido de captar dados e transform-9los em informaes que
possam ser disseminadas pela organizao, permitindo que todos os
departamentos 9 call center, vendas, mar7eting, diretoria, etc 9 vejam o cliente
da mesma forma, ou seja, saibam quem ele &, seus gostos e prefer0ncias,
quantas vezes ligou, reclamaes que fez, sugestes que deu, quanto traz de
valor para a empresa, entre outras" 'tualmente, poucas corporaes
conhecem seus clientes com essa profundidade" E por que isso &
importante= Estudos feitos no mercado norte9americano conclu%ram que, num
prazo de cinco anos, uma companhia perde metade dos seus clientes e gasta
cinco vezes mais na conquista de um novo consumidor do que na reteno
do antigo" /utro dado interessante & que um comprador satisfeito comenta
sua compra com cinco pessoas, enquanto que um insatisfeito quei*a9se da
empresa com nove" 3or esses motivos, os princ%pios b-sicos do CRM
sustentam a necessidade de saber identificar, diferenciar )por seu valor e
necessidades+ e interagir com o cliente para estabelecer uma relao de
aprendizado cont%nuo e poder oferecer um atendimento personalizado e que
5
seja satisfat(rio tanto para o consumidor, quanto para a companhia">odas as
informaes relativas a esse relacionamento do cliente com a empresa
precisam ser compiladas ou recuperadas no momento em que est-
ocorrendo o contato, ou seja, quando o cliente liga, para que ele seja
reconhecido e a empresa possa aproveitar esse momento para obter mais
informaes e tamb&m para oferecer novos produtos e servios que se
afinem com o perfil daquela pessoa em particular" 3ara isso & preciso fazer
uso intensivo da tecnologia da informao" Mas no apenas isso" >amb&m &
necess-rio mudar a cultura da organizao, atrav&s de treinamento de
funcion-rios" !mplementar tecnologias de CRM sem fazer o redesenho dos
processos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e
de atendimento ao cliente, poder- ser apenas um projeto de informatizao
do call center ou da -rea de vendas, no conduzindo aos resultados
esperados pela organizao"
C!# no 0 ecnologia
?ustamente porque a implementao da filosofia de CRM requer o
emprego de tecnologias, criou9se uma certa confuso no mercado" $esde
que o conceito ganhou as atenes da m%dia, o segmento de solues
especializadas se movimentou forte e r-pido" 'tualmente e*iste uma
infinidade de pacotes que so vendidos como CRM, mas na verdade,
contemplam apenas uma parte dele" CRM & muito mais do que um conjunto
de soft@are" 8 um processo cont%nuo que compreende uma estrat&gia de
neg(cios, mudana de cultura dentro da organizao e uso de tecnologia"
3ela grande comple*idade, no se implanta CRM de uma .nica vez e nem de
uma forma padro" 'ssim como os clientes so diferentes, tamb&m cada
empresa difere da outra" /bedecendo a essa l(gica, o CRM & diferente de
neg(cio para neg(cio" Ama operadora de telecomunicaes, por e*emplo,
que tem milhes de assinantes, precisa de um projeto de CRM diferente de
uma companhia que produz navios" E por que uma empresa que fabrica
navios precisa de um CRM= 3orque em geral um navio dura BC anos e, ao
longo desse tempo, a companhia precisar- gerenciar o relacionamento com
muitas pessoas e entidades"
Mas enquanto a operadora provavelmente precisar- de um data
@arehouse )reposit(rio de dados+ para analisar os dados de milhes de
pessoas, a fabricante de navios poder- empregar um sistema mais simples
porque o n.mero de clientes & muito menor" 3or&m, muito mais do que as
ferramentas, & preciso olhar os conceitos, os processos e entender como o
modelo de CRM se encai*a dentro daquela empresa em particular" >amb&m
& preciso levar em conta os objetivos pretendidos pelos acionistas da
companhia, at& para analisar se um projeto de CRM se justifica e, em caso
positivo, por qual ponta dever- ser iniciadoD pelo call center, pela -rea de
vendas )automao da fora de venda+ ou pelo mar7eting"
$
Diferencial imporane
Ama das mudanas importantes promovidas pelo CRM diz respeito ao
tipo de informao sobre o cliente que & poss%vel coletar" 't& agora, um dos
principais instrumentos utilizados pela -rea de mar7eting para obter dados
eram as pesquisas de mercado" Mas o curioso & que essas pesquisas criam
um ambiente artificial que interfere nas respostas dadas" /utro detalhe
interessante & que as pessoas, em geral, no dizem necessariamente o que
querem, mas o que acham que querem" E muitas vezes no sabem
e*pressar o que de fato desejam" #esse sentido, as pesquisas so boas para
apoiar as estrat&gias de participao de mercado, mas ineficazes para apoiar
estrat&gias de criao de mercados"
/s sistemas de CRM podem captar um outro tipo de informao
porque so capazes de registrar o comportamento das pessoas nos
momentos de interao real com a empresa" Esses sistemas registram e
monitoram as navegaes em sites e as chamadas telefEnicas" E as
pessoas, com o tempo, passaro a e*igir essa monitorao para que, quando
ligarem ou acessarem o site da empresa, possam ser reconhecidos e, dessa
forma, no tenham que fornecer seus dados novamente" Esses clientes iro
querer que a companhia saiba dos seus h-bitos e prefer0ncias para que o
site possa ser personalizado para sua navegao ou para que o atendimento
telefEnico possa ser abreviado, com a soluo r-pida para o seu problema"
/ conceito de CRM ainda & novo, apesar de o assunto estar em
discusso desde FGGG" 'inda vai levar um certo tempo para que as
companhias o compreendam em toda a sua comple*idade" 3ara o pleno
entendimento dessa nova filosofia, conhecer apenas a teoria e os princ%pios
no ser- suficiente" 'penas a viv0ncia e troca de e*peri0ncias & que,
paulatinamente, possibilitar- vislumbrar as dimenses do CRM, seus limites e
suas possibilidades"
I#P&CT, -& EST!&T23I& D&S E#P!ES&S
#udana de paradigma

' implementao do conceito de CRM implica numa s&rie de
mudanas nas organizaes" Ama delas diz respeito 6 integrao de -reas
que no modelo convencional costumavam trabalhar de forma independente,
como os setores de atendimento, vendas e mar7eting" Como a nova
estrat&gia visa o estabelecimento de uma viso .nica do cliente, se faz
necess-rio um treinamento interno e mudanas nos processos para que haja
uma sinergia entre as diferentes -reas da empresa"
8 absolutamente essencial que o projeto de CRM contemple a
integrao ativa de todos os pontos de contato com o cliente )call center,
sites na !nternet, emails, informaes colhidas em campo pela fora de
vendas, entre outras+, com os sistemas operacionais de retaguarda da
&
companhia )como os ER3s 9 Enterprise Resource 3lanning 9 sistemas de
gesto+ e com as ferramentas de an-lise de dados" !sso porque quando um
cliente telefona para a companhia para fazer uma reclamao ou pedir
alguma informao sobre o produto ou servio adquirido, por e*emplo, essa
ao deve imediatamente acionar tarefas que envolvem uma transao no
sistema de gesto, que por sua vez deve poder ser acessada por qualquer
outro ponto de contato"
8 algo relativamente simples de entender no papel, mas e*tremamente
dif%cil de fazer na pr-tica"'l&m do emprego de tecnologias e de treinar as
-reas como a de mar7eting e atendimento que tradicionalmente se mostram
avessas 6 automao dos processos, outra mudana importante deve ocorrer
no foco de atuao" $e maneira geral, as empresas sempre desenvolveram
suas campanhas de venda com foco no produto, utilizando as t&cnicas
conhecidas como mar7eting de massa" #esse esquema, a forma de
comunicao com o cliente & unilateral"
' empresa utiliza as informaes que a -rea de mar7eting colheu
atrav&s de pesquisas, normalmente feitas por segmentao de mercado"
Com base nesses dados so desenvolvidas campanhas para um
determinado tipo de p.blicoD mulheres com mais de HC anos e sem filhos,
adolescentes que praticam esportes, homens na fai*a dos IB a HC anos com
perfil e*ecutivo, e assim por diante" E o esperado & que todas as pessoas de
um determinado segmento tenham as mesmas necessidades e
comportamento, sempre se descontando uma margem de erro"
Foco no cliene
Juando se adota uma estrat&gia de CRM, o foco se desloca do
produto para o cliente" !sso no significa que se pode abrir mo de pesquisas
para medir a participao no mercado e to pouco dei*ar de lado aes de
comunicao atrav&s dos meios de massa" ' questo & que apenas isso no
& suficiente" >amb&m se faz necess-rio adotar iniciativas de reteno dos
clientes tradicionais e de conquista de novos, sendo acompanhadas de perto
pela ger0ncia e por toda a empresa" 3ara isso & preciso identificar quais so
os clientes e especificamente, quais deles interessam mais para a empresa,
por gerarem valor, e quais deles no interessam, porque seu atendimento
gera alto custo e resulta em pouco valor para a empresa"
3ara uma concession-ria de autom(veis, por e*emplo, interessa reter
o cliente que troca de carro anualmente, sempre adquire um carro zero 7m e
tem se mantido fiel 6 marca por v-rios anos" Esse cliente gera valor e por
isso merece ser tratado de forma diferenciada, e lhe serem ofertados servios
que melhor satisfaam suas necessidades espec%ficas" #uma estrat&gia
convencional de mar7eting de massa, isso no & poss%vel" Esse cliente e
outro que compra carro a cada dez anos, por e*emplo, so tratados da
mesma forma"
.
/utro bom e*emplo so as empresas operadoras de telefonia, que
oferecem basicamente o mesmo tipo de servio para todos os clientes
indistintamente, como a ligao telefEnica" Mas podem disponibilizar para os
clientes que trazem valor outros servios como identificador de chamadas,
mensagens digitais, despertador, secret-ria eletrEnica, entre outras" 's
diferentes combinaes de alternativas oferecidas criam produtos distintos
que so personalizados para as necessidades de cada cliente"
Juando o foco & voltado para o cliente, a comunicao passa a ser
individual e bidirecional" / di-logo entre as partes & incentivado e permite 6
companhia, em particular, um aprendizado maior sobre os seus clientes e,
sobretudo, sobre os clientes que trazem melhores resultados" Cria9se,
portanto, um relacionamento em que o cliente pode participar ativamente,
seja para dar sugestes ou mesmo para reclamar" >udo & um aprendizado
importante para a empresa"
8 atrav&s desse entendimento das necessidades do cliente que a
empresa poder- traar aes e estrat&gias para satisfaz09lo e at& antecipar
suas necessidades futuras"Mas & preciso estar atento para evitar
escorreges nesse percurso" !ndependente de qual meio o cliente use para
se comunicar com a empresa 9 telefone, email, pessoalmente ou por carta 9
cada novo di-logo deve se basear na conversa anterior" Ele precisa sentir
que a empresa, de fato, o conhece, se lembra dele e tem o registro de todas
as interaes passadas, para que continue mantendo o relacionamento"
Juanto mais a empresa aprender sobre o cliente, mais r-pido poder-
transformar esse conhecimento em aes que revertam em ganhos" !sso
tudo representa um enorme desafio para as organizaes" Requer sistemas e
alto grau de integrao" / conceito de CRM pressupe a captura de dados, o
processamento, a an-lise e a distribuio desses dados, agora
transformados em informao" ;ob a (tica da tecnologia, o CRM & um
conjunto de aplicativos de soft@are que visam, de forma integrada, apoiar as
empresas em seus processos de relacionamento com o cliente e na sua
gesto" 3ressupe a integrao dos sistemas de automao de vendas
)normalmente, noteboo7s usados pela fora de venda em campo+, ger0ncia
de vendas, telemar7eting, servio de atendimento ao cliente );'C+,
automao do mar7eting, ferramentas para informaes gerenciais, !nternet e
com&rcio eletrEnico" >odas essas aplicaes tamb&m devem ser integradas
aos sistemas transacionais da empresa, conhecidos como bac7 office"
Faores %ue conribu4ram para a e(panso do C!#
/ crescimento da !nternet pode ser considerado uma das molas
propulsoras do CRM na medida em que trou*e mudanas significativas na
forma de fazer neg(cios" 3elo seu car-ter bidimensional e interativo, a 1eb
permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo
com a vontade do fregu0s"
8 um meio perfeito para o desenvolvimento de iniciativas corporativas
de CRM" Mas vale ressaltar que a implementao de estrat&gias de CRM
2
no & simples" 3ara a maioria das empresas significa realizar mudanas
dr-sticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes" 8
algo que no se faz do dia para noite" Requer muito planejamento, o
envolvimento da alta direo e de todos os funcion-rios no processo" >oda a
organizao, e no apenas as -reas de mar7eting, venda e atendimento,
devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e
ter a e*ata consci0ncia do papel que cumprem" #o & a tecnologia, por
melhor que seja, que constr(i o relacionamento com os clientes, mas as
pessoas envolvidas no processo"
Ponos de conao com o cliene
>odo cliente quer se comunicar com a empresa atrav&s do canal que
for mais conveniente para ele" E os meios utilizados so os mais
diversificados poss%veisD por carta )correio convencional+, visita pessoal,
quiosques, auto9servios na !nternet )e9mail, chat, chamada online e voz
sobre !3+ e atrav&s da ligao telefEnica" #a estrat&gia de CRM no importa
a forma como o cliente entra em contato com a empresa, mas sim como a
empresa pode e deve aproveitar esse momento para dar continuidade ao
processo de aprendizado sobre aquela pessoa e fortalecer o relacionamento"
$e todos os meios e*istentes, o telefone continua sendo o canal mais
utilizado" #esse sentido, as centrais de atendimento, tamb&m conhecidas
como call centers, que no passado foram praticamente relegadas a segundo
plano e encaradas pelas companhias como um custo necess-rio para ouvir
as reclamaes dos clientes, hoje esto sendo revistas e ganham maior
ateno" 's empresas comeam a ter consci0ncia de que cada ligao
atendida se for direcionada da forma correta, pode se transformar numa
oportunidade de venda e, ainda, numa maneira de ampliar o conhecimento
sobre a pessoa que est- ligando, saber suas necessidades e prefer0ncias
informaes que no futuro podero ser .teis para aperfeioar ou desenvolver
novos produtos e servios" Em geral, o di-logo da empresa com o cliente se
d- atrav&s dos profissionais de venda" Mas muitas companhias j- comeam
a perceber que o call center pode ser melhor aproveitado, servindo no
apenas para dar informaes e registrar reclamaes, mas tamb&m
funcionando como um meio de comunicao eficiente para prestar suporte
aos clientes sobre produtos e servios j- adquiridos, oferecer produtos
complementares, realizar novas vendas e colher dados dos compradores,
minimizando a necessidade de realizao de pesquisas"
#udanas necess'rias
3ara que o call center seja um canal de comunicao bem
aproveitado, alguns fatores precisam ser modificados dentro da organizao"
!nicialmente, os altos e*ecutivos precisam compreender a real import,ncia
desse canal dentro do modelo de neg(cios da companhia, dei*ando de v09lo
como um custo e um mal necess-rio" / fator humano & outro elemento de
peso dentro da nova estrat&gia"
34
/s atendentes devem ser treinados para no se limitarem a apenas atender
bem ao cliente, mas tamb&m para saberem aproveitar esse momento para
e*trair mais informaes e at& fazer novas vendas"
8 algo que deve ser trabalhado com cuidado, mesmo porque muitos
oferecem resist0ncia para atuarem tamb&m como vendedores para os
chamados cross selling )venda de produtos e servios relacionados entre si+
e up selling )venda de produtos e servios complementares+" Esses agentes
devem ser convencidos de que a comercializao de um produto que tenha
relao com as necessidades de um cliente deve ser considerada, na
verdade, como um outro tipo de servio" ' grande questo & saber escolher
os profissionais que possam atuar como agentes desse tipo" 'tender ao
telefone & uma tarefa passiva, mas fazer uma proposta para vender algo
e*ige uma postura mais agressiva" 3or isso a personalidade do agente deve
ser avaliada e a empresa deve procurar pessoas que tenham uma postura
mais ativa e que no temam correr riscos" /utra mudana importante refere9
se 6 forma de medir o desempenho dos agentes" ' maioria dos call centers
define medidas de efici0ncia em termos de n.mero de postos de atendimento
e de durao da ligao quanto menor o tempo de espera e de conversa
com o cliente, melhor" Mas na estrat&gia de CRM isso no se aplica porque o
mais importante no & atender ao maior n.mero poss%vel de chamadas em
menos tempo, mas aproveitar esse momento para ter um di-logo com o
cliente e aprender mais sobre ele" #o h- ainda formas f-ceis para se medir
o n%vel de interao com o cliente e nem os resultados obtidos )como por
e*emplo, a satisfao do cliente+" Mas algumas informaes podem ser
colhidas atrav&s de pesquisas e ligaes ativas a clientes, e alguns dados
podem ser analisados sob a forma de estat%sticas )freqK0ncia das compras,
n.mero de consultas feitas, converso dos clientes potenciais em clientes de
fato, n%vel de reteno e de evaso de clientes, entre outros+"
Evoluo do call cener
/ crescimento da !nternet abriu para as empresas novas formas de
interagir com seus clientes, seja possibilitando a compra atrav&s de lojas
virtuais, ou atrav&s de email ou mesmo estabelecendo a comunicao online
atrav&s de chats e voz sobre !3 )a pessoa consegue falar com um atendente
atrav&s da !nternet+" / problema & que, com isso, os clientes tamb&m ficaram
mais e*igentes e impacientes" / esperado & que a empresa seja capaz de
responder perguntas e solucionar problemas rapidamente e independente de
como foi feita a compraD numa loja, pela @eb, por telefone, por fa* ou por
correio eletrEnico"
3ara corresponder a essa e*pectativa, muitas empresas optaram por
implementar os Centros de !nterao com Clientes )C!Cs+, que empregam
tecnologias que permitem integrar os contatos feitos atrav&s dos v-rios e
diferentes meios de comunicao" 3ode9se dizer que os C!Cs constituem a
evoluo dos call centers" Mas os obst-culos no meio do caminho so
consider-veis" 'pesar de, em muitos casos, ser poss%vel aproveitar a infra9
33
estrutura do call center j- e*istente, a integrao dos novos sistemas com os
antigos & uma tarefa bastante comple*a" >amb&m se faz necess-ria a
integrao dos sistemas do front9office )frente de loja+ com os do bac7 office
)sistemas de retaguarda+"
3or isso, essa evoluo deve ser feita em etapas e demanda um certo
tempo" Em algumas situaes & mais conveniente para a empresa optar pela
terceirizao )contratar os servios de empresas especializadas+ do que
investir na construo de uma central desse tipo"
/utra dificuldade refere9se ao treinamento dos agentes para que
sejam capazes de operar corretamente o C!C" 8 algo bastante comple*o
porque eles devem conseguir reunir as solicitaes dos clientes feitas atrav&s
dos v-rios canais )chats, emails, voz sobre !3, telefone, etc+ e responder a
todas de forma eficiente e r-pida" 3ara isso devem saber e*trair e combinar
informaes sobre os clientes e sobre os produtos e servios
disponibilizados, os quais se encontram em diferentes sistemas da empresa"
/ meio termo pode ser transformar o call center num contact center
que requer um grau de integrao menos sofisticado" 8 poss%vel, por
e*emplo, integrar telefone e !nternet" >odas as solicitaes vindas atrav&s de
emails podem, por e*emplo, ser respondidas pelos agentes nos hor-rios de
menor movimento das chamadas telefEnicas"
,uras ferramenas
>amb&m j- comeam a ser disponibilizadas outras formas de
comunicao com o cliente" Entre elas incluem9se os chats que permitem ao
visitante do @eb site da empresa conversar com o agente atrav&s da !nternet
e em tempo real" / inconveniente dessa soluo est- no fato de a empresa
precisar contratar o mesmo n.mero de pessoas que seriam necess-rias para
atender ao telefone" /utro fator negativo & que essa comunicao se d- por
escrito, o que demanda mais tempo, afinal a digitao & muito mais lenta que
a comunicao falada"
Asar o recurso de voz sobre !3 )2o!3+ & outra soluo dispon%vel e
basicamente apresenta a mesma efici0ncia e rapidez da chamada telefEnica"
;( que ao inv&s de falar pelo telefone, o cliente fala com o atendente atrav&s
da !nternet" #o entanto, para isso, & preciso que o cliente disponha de
tecnologia adequada para isso e instalada em seu computador e uma largura
de banda maior )como as propiciadas pela operadoras de telefonia, como o
;peed, e pelas empresas de tv a cabo, como o 2irtua+"
/ fator mais importante para que a estrat&gia de CRM traga os
resultados esperados & a empresa estar consciente de que apenas atender
bem e rapidamente o cliente no o tornar-, necessariamente, fiel" Clientes
satisfeitos tamb&m acabam comprando do concorrente porque as pessoas
gostam de e*perimentar novos produtos e servios" Mas o bom atendimento
32
possibilita desenvolver uma relao de aprendizado e, com isso, a empresa
pode se antecipar 6s necessidades dos clientes, fazendo correes nos
produtos, ou lanando novos e, com isso, ampliando suas chances de obter
maior rentabilidade" 8 um relacionamento que leva tempo para ser constru%do
e para gerar frutos"
Canais 5 Elemenos c"ave para o sucesso do C!#
' implementao de uma estrat&gia de CRM traz vantagens claras 6s
empresas, mas & um trabalho comple*o que requer a criao de um novo
modelo de neg(cio centrado no cliente" >rata9se, na verdade, de uma
mudana de paradigma dentro da companhia" !sso significa que se faz
necess-rio transformar os processos e a estrutura organizacional de forma a
que todos os funcion-rios vejam o cliente da mesma forma" Mas no apenas
isso" >amb&m & recomend-vel se delegar a um profissional a
responsabilidade pela ger0ncia dos clientes, ou seja, se criar um novo cargoD
o de gerente de clientes" #a estrutura convencional, em que o foco & o
produto, normalmente cabe ao gerente de produto lidar com os clientes"
#esse esquema, no entanto, todo o trabalho & feito visando a venda de
determinado produto, utilizando, em geral, t&cnicas de mar7eting de massa"
Juando se desloca o foco para o cliente, o que se busca & conhecer esse
cliente, saber suas prefer0ncias e necessidades, para poder oferecer
produtos que atendam a esses requisitos" #esse sentido, & necess-rio contar
com um gerente que cuide especificamente dessa tarefa" / gerente de
produto pode continuar e*istindo dentro da organizao, mas sua atuao
dever- ser modificada"
#o & poss%vel introduzir uma nova forma de trabalhar dentro da
empresa mantendo9se estruturas antigas" Centrar o foco no cliente significa
considerar o seu papel, seu comportamento de compra, seu potencial de
receita e, ainda, avaliar os custos que a empresa ter- para vender e entregar
os produtos e servir os clientes"
8 necess-rio se criar mecanismos internos que permitam coletar as
informaes sobre os clientes, atrav&s dos processos de relacionamento nos
pontos de contato )como loja f%sica, loja eletrEnica, call center, quiosques,
etc+ e utilizar esses dados para a construo de modelos t-ticos" #um dado
momento, pode ser necess-rio utilizar a t-tica de massa para vender
determinado produto de conveni0ncia e bai*o custo" #uma outra viso, pode
ser estipulada uma abordagem Lum para umL, ou seja, oferecer apenas para
os clientes mais rent-veis produtos personalizados e de alto valor agregado"
/ importante & sempre se considerar o comportamento do cliente e do
mercado para determinar qual t-tica ser- utilizada em cada caso, em cada
iniciativa" !sso & foco no cliente"
E esta abordagem requer mudanas organizacionais e culturais para
ser bem sucedida, independentemente das t-ticas a serem adotadas" Ama
empresa que conta com um sistema de CRM perfeitamente integrado ao
38
neg(cio poder- obter uma s&rie de vantagens, tais comoD M >er um
entendimento mais profundo sobre sua base de clientes e ma*imizar o
retorno do investimento em mar7etingN M !dentificar os clientes com atributos e
comportamentos id0nticos, permitindo a criao de grupos com padres
esperados que possam ser satisfeitos de forma previstaN $esenvolver
programas de mar7eting e promoes que satisfaam os padres naturais de
compraN M Recomendar uma s&rie de produtos, servios e promoes aos
clientes que se mostrarem mais receptivos e, assim, aumentar as vendasN
MOormar pacotes com produtos e servios adquiridos simultaneamenteN M
>raar perfis dos clientes em termos de valor e identificar os grupos de
clientes no lucrativosN M Estudar os motivos que levaram clientes a
abandonar a empresa, determinar porque o fizeram naquele determinado
momentoN M $esenvolver novos produtos e padres de servios baseados
nas vantagens que traro para os clientes, aumentando sua satisfao e
garantindo a sua fidelidadeN Calcular a forma de satisfao do cliente,
avaliando as mudanas ocorridas ao longo do tempo" Com base nesses
dados, traar programas espec%ficos e aes a serem tomadas"
Canais inernos
/s canais internos de contato com o cliente )call center, telemar7eting,
fora de vendas, !nternet, lojas eletrEnicas, lojas f%sicas, quiosques, etc+ so
elementos importantes para que a estrat&gia de CRM alcance os resultados
esperados" #esse sentido, devem ser treinados adequadamente no apenas
para utilizar novas ferramentas tecnol(gicas que podero vir a ser
introduzidas para automatizar e agilizar processos, como tamb&m para saber
lidar com os clientes de forma a satisfazer suas necessidades e aproveitar o
contato para obter mais informaes sobre os mesmos e, ainda, oferecer
produtos e servios complementares"
;e na teoria essa mudana de paradigma parece simples, na pr-tica
esbarra em resist0ncias e em dificuldades que precisam ser consideradas
pelas empresas e trabalhadas na fase inicial da implementao da estrat&gia
de CRM" !nicialmente & preciso desenvolver uma clara viso do CRM e das
suas implicaes para toda a companhia" >amb&m se faz necess-rio rever a
pol%tica de remunerao desses profissionais que no poder- mais se basear
nos modelos at& ento vigentes" Especialmente na -rea comercial, os
ganhos dos vendedores muitas vezes estavam diretamente relacionados 6
quantidade de produtos que conseguiam vender, ou seja, 6 sua performance
de vendas" Mas na estrat&gia de CRM o papel desse profissional no se
limita apenas a vender, mas tamb&m a atuar como um consultor para o
cliente e como uma importante fonte de informao sobre os seus clientes
para a empresa" 3ortanto, a forma de remunerar esse vendedor precisa ser
modificada"
$a mesma forma, o atendente do call center no se limitar- a apenas
registrar a solicitao do cliente, mas dever- saber como atend09lo e fornecer
a soluo ou a resposta para uma questo espec%fica naquele momento"
39
3ortanto, a efici0ncia desse profissional no poder- ser medida como na
forma tradicional, que se baseava no atendimento de maior n.mero de
chamadas e em menor tempo de espera" 'lguns consultores do mercado
consideram que para au*iliar nessa mudana de paradigma, pode ser .til a
construo de um Road Map do CRM, permitindo a visualizao de todas as
etapas e suas implicaes" Esse mapa tamb&m possibilitar- 6 empresa como
um todo ter uma clara definio de quais so as metas pretendidas, o que
dever- ser feito para atingi9las, em quanto tempo, quais sero as prioridades
e como medir o retorno do investimento"
Canais e(ernos
/utros elementos que precisam ser considerados sob a (tica do CRM
so os canais e*ternos" Poje, mais do que no passado, as companhias
buscam incrementar suas vendas, seja no mercado interno, seja
globalmente, atrav&s de parceiros de neg(cios, como distribuidores,
revendedores e outros tipos de intermedi-rios"
Esses canais indiretos de vendas so de e*trema import,ncia"
;egundo o Qan7ee Rroup, no mercado de alta tecnologia os canais indiretos
respondem por cerca de SCT das vendas" 3ara obter os benef%cios da
parceria, as empresas devem saber trabalhar de forma cooperativa com seus
canais indiretos, de forma a criar uma verdadeira cadeia de companhias
capazes de distribuir produtos e servios aos clientes" U semelhana do
suppl< chain 9 a cadeia de suprimentos, ou seja, o relacionamento mantido
entre a empresa com seus fornecedores de forma a possibilitar o aumento da
efici0ncia e reduo de custos 9, & recomend-vel que se construa uma
demand chain 9 uma cadeia de demanda, formada pela empresa e seus
distribuidores e demais parceiros de neg(cios que au*iliem na venda dos
produtos e servios" ' Compaq, por e*emplo, conta com uma comple*a
cadeia de demanda que gerou vendas da ordem de A;V WX bilhes em ICCC"
Cerca de BCT dessas vendas foram realizadas por YC mil parceiros de
neg(cios" ' cadeia de demanda da companhia se estendeu por BC pa%ses"
3ara iniciativas desse tipo, no entanto, & necess-rio dispor de um
gerenciamento ativo e eficiente"
#a verdade, h- dois componentes chave para que o gerenciamento
das relaes com os parceiros de vendas seja bem sucedidoD a
administrao do relacionamento de neg(cios entre as partes, e o
gerenciamento colaborativo sobre o ciclo de vida do cliente em relao aos
m.ltiplos canais da cadeia de demanda" Ama forma de possibilitar a
administrao do relacionamento entre parceiros pode ser feito atrav&s dos
portais na 1eb, a partir dos quais so realizados programas de capacitao e
treinamento dos parceiros, so formalizados n%veis de descontos, campanhas
de incentivo e programas de certificao" #o entanto, o maior ganho do
mar7et share e as verdadeiras vantagens competitivas viro do
gerenciamento colaborativo do ciclo de vida do cliente" 3ara isso ser-
necess-rio empregar a tecnologia para conectar os sistemas corporativos da
35
empresa com os de seus parceiros de venda e desenvolver processos para
suportar esse relacionamento"
6E-EF7CI,S
Usu'rios do C!#
Entre as -reas que mais benef%cios obt0m com a adoo da estrat&gia
do CRM e, conseqKentemente, mais retornos geram para a companhia pela
otimizao do trabalho, esto o mar7eting, o comercial )vendas+ e o
atendimento"
3ara esses setores, em particular, a reunio de maiores dados sobre
os clientes e o acesso facilitado a essas bases de informaes que devem
ser constantemente atualizadas e ampliadas, permitem redues de custos e
maior agilidade operacional, o que para o cliente se traduz em melhor
atendimento e, para a empresa, em maior rentabilidade"
#a -rea de mar7eting, o grande desafio & mudar a cultura de trabalho,
ainda calcada no modelo convencional em que o foco est- no produto, e no
no cliente" >radicionalmente as empresas adotam as t&cnicas de mar7eting
de massa, preparando campanhas publicit-rias que demandam muito tempo
para serem feitas, utilizam grande apelo visual para atrair a ateno de maior
n.mero de pessoas poss%vel, o que implica em altos custos e retorno incerto"
Essa pr-tica, ainda presente na maioria das empresas, representa muito
esforo para pouco resultado" !sso porque os clientes que realmente se
interessam por aquele produto encontram9se dilu%dos na grande massa para
a qual so direcionadas as campanhas" Calcula9se que, em m&dia, esse tipo
de campanha traz um retorno de apro*imadamente HT"
#a tentativa de aumentar essas margens de retorno, algumas
empresas passaram a investir em ferramentas de tecnologia, entre as quais,
as de database mar7eting, que permitem estratificar os clientes em v-rios
segmentos e, com isso, elaborar estrat&gias dirigidas a p.blicos espec%ficos"
>rata9se de um recurso v-lido e que se mostra adequado para a estrat&gia
de CRM, na medida em que possibilita identificar os clientes e segment-9los
em diferentes perfis, entre os quais, por fai*a et-ria, por se*o, por atividade
profissional, por prefer0ncias pessoais, por formas de pagamento utilizadas,
freqK0ncia de compras, entre outras, e realizar uma s&rie de cruzamentos de
dados" 3ara uma an-lise mais apurada e cruzamentos de informaes mais
comple*as tamb&m costumam ser empregadas 6s solues de data mining e
outras ferramentas de 4usiness !ntelligence" Mas apenas contar com
solues tecnol(gicas no leva a melhores resultados" 8 preciso que sejam
utilizadas adequadamente e que haja uma mudana de foco" ' tecnologia
permite no apenas acumular v-rias informaes sobre o cliente, mas
tamb&m a possibilidade de reunir pessoas com caracter%sticas comuns num
mesmo grupo" #o entanto, cabe 6 -rea de mar7eting a deciso de como
utilizar essas informaes de forma a trazer melhores resultados para a
3$
companhia" ;e houver uma estrat&gia de CRM, sero direcionadas aes
espec%ficas para aquele grupo de clientes que trazem maior valor para a
companhia e no para toda a base de clientes" /utra diferena b-sica & a
integrao" $e nada adianta o mar7eting fazer uma campanha promocional
para um determinado p.blico se o call center e a -rea de vendas no forem
devidamente informados sobre isso" Com a mudana de paradigma, de um
lado a tecnologia amplia as possibilidades de an-lises e facilita o trabalho do
pessoal do mar7eting, mas de outro esses profissionais tero at& mais
atribuies, na medida em que precisaro desenvolver mini campanhas
publicit-rias para os diferentes p.blicos" /utra mudana importante, em
comparao ao modelo convencional, & que com o CRM passa a ser poss%vel
medir a efic-cia das campanhas que, por serem dirigidas a p.blicos com real
potencial de interesse por aquele determinado produto ou servio, tendem a
trazer melhores retornos"
;egundo os analistas de mercado, com o CRM pode9se obter um
retorno de no m%nimo HCT, o que & bastante significativo se comparado aos
HT obtidos nas campanhas de mar7eting de massa" Com o CRM o mar7eting
consegue acertar mais no alvo a um custo menor e com maior impacto" /
benef%cio intang%vel obtido & o maior conhecimento sobre os clientes"
,s gan"os da 'rea de vendas
'costumados a serem os =donos= dos clientes, os profissionais da
-rea comercial precisam aprender a dividir as suas bases de dados com a
empresa para poder usufruir das vantagens oferecidas pela estrat&gia de
CRM" ;e de um lado eles perdem o total controle sobre os clientes, de outro,
podem obter uma s&rie de facilidades que, na pr-tica, resulta em menor
desgaste de tempo e de custos" 'trav&s de noteboo7s, palm tops e outras
ferramentas de automao, os vendedores podem acessar os sistemas
corporativos da empresa e obter todo o hist(rico do comportamento de
compra de seus clientes" Com isso o vendedor & capaz de planejar melhor
seu roteiro de visitas" ;e de antemo sabe que aquele cliente compra os
mesmos produtos uma vez por m0s, no precisar- visit-9lo todas as
semanas, mas agendar uma visita para uma determinada data" Com isso
pode visitar um maior n.mero de clientes, ampliando as possibilidades de
vendas"
Ele tamb&m tem acesso a outras informaes, como se o cliente pago
em dia ou est- em d&bito" Com base nisso, pode planejar melhor suas aes"
Em muitos casos, ele passa a atuar como um consultor, orientando o cliente
sobre os produtos e servios dispon%veis e as melhores formas de
pagamento, de acordo com cada perfil" Juanto mais o vendedor souber
sobre o cliente, melhor ser- seu desempenho em termos de vendas"
#o modelo tradicional, o vendedor no tinha esse registro hist(rico do
comportamento do cliente, mas apenas informaes sobre as compras que
ele havia efetuado no m0s anterior" $entro da estrat&gia de CRM, so
fornecidas melhores condies para que o profissional de vendas feche
3&
neg(cios com maior rapidez e com redues de custo que podem chegar a
YCT"
&endimeno oimizado
/ principal motivador do CRM & a melhoria do atendimento, ou seja, a
capacidade da empresa fornecer ao cliente a informao ou a soluo de um
determinado problema de forma r-pida, eficiente, sem faz09lo perder tempo e
nem repetir a mesma hist(ria para v-rias pessoas" 3ara isso, no basta
investir pesadas cifras em tecnologia de ponta para melhorar o call center ou
outros canais de comunicao direta com o cliente" >amb&m & fundamental
treinar os operadores para que sejam proativos e que saibam corrigir
eventuais distores"
's m&tricas tamb&m devem mudar" Em geral, o desempenho dos call centers
& medido em termos de efici0ncia operacional, ou seja, em tempo m&dio de
espera para atendimento, tempo m&dio de durao da ligao, n.mero de
vendas por campanha, e assim por diante" Mas tamb&m no adianta reduzir
o tempo de espera e continuar atendendo mal, porque o resultado ser- o de
se atender mal um maior n.mero de pessoas" $a% a import,ncia do
treinamento dos atendentes"
#a l(gica do CRM, essas m&tricas podem continuar sendo adotadas
para os clientes comuns, mas para os melhores clientes, ou seja, para
aqueles que trazem mais valor para a companhia, o importante & medir a
efic-cia do desenvolvimento da relao de aprendizado" 2ale medir quantos
problemas foram solucionados na primeira ligao, quantas informaes
novas sobre o cliente foram absorvidas por ligao, que novos produtos ou
servios foram oferecidos ao cliente com base em di-logos anteriores, entre
outros" Mas & importante que a empresa entenda que apenas melhorar o
atendimento no resulta, necessariamente, na fidelizao do cliente, at&
porque a maioria das pessoas acha que ser bem atendido & um direito dele e
uma obrigao da empresa"Mas, atrav&s dessa pr-tica, a empresa pode criar
uma relao de aprendizado com esse cliente que se reverter- em maior
confiana no futuro" / cliente passar- a confiar mais na empresa que tiver a
preocupao constante de atend09lo de forma eficiente" Mas isso leva tempo"
Essa relao pode ser comparada ao que ocorre entre duas pessoas que se
interessam uma pela outra" 3rimeiro h- a fase de amizade, quando so
descobertas as afinidades e diferenas" $epois vem o namoro, quando se
comea a ter um pouco mais de intimidade" E finalmente, se chega ao
casamento, quando j- e*iste confiana e objetivos comuns" #o CRM ocorre o
mesmo entre a empresa e o cliente" 8, portanto, um relacionamento que deve
ser constru%do ao longo do tempo" / mais comple*o & integrar os canais de
comunicao direta com o cliente com os sistemas corporativos para que as
informaes obtidas cheguem ao mar7eting e 6 -rea comercial, de forma a
que as analisem e as utilizem para criar novas aes" #unca o ganho pode
ser de uma -rea apenas, mas de toda a companhia"
' estrat&gia deve ser vivenciada por todos dentro da organizao" / maior
problema e causa de grande resist0ncia por parte das empresas refere9se 6
integrao dos sistemas, o que requer investimentos pesados e os resultados
3.
obtidos no so imediatos" Em m&dia, um projeto de CRM demora dois anos
para comear a apresentar os benef%cios e precisa estar em constante
evoluo"
I#P+E#E-T&.8,
Como implemenar C!#9 ,s primeiros passos
#o e*iste uma f(rmula padro para implementar CRM, mas
recomenda9se que se inicie pela an-lise dos processos internos para definir
mudanas e estabelecer metas" 8 fundamental que o processo seja
conduzido pela alta direo"
' preocupao em conhecer e atender melhor o cliente foi
intensificada, principalmente nos .ltimos dois anos, dando margem a que as
empresas se dei*assem seduzir pelo discurso dos fornecedores de solues
e passassem a entender o conceito de CRM de forma distorcida,
considerando que bastava implementar a tecnologia para atingir os objetivos
pretendidos" Mas, Customer Relationship Management & uma estrat&gia que
envolve pessoas, processos e tecnologia, visando a mudana de cultura
dentro da organizao para que todos os funcion-rios dos diferentes
departamentos tenham a viso .nica do cliente" ' teoria, embora
relativamente simples, mostra9se comple*a na pr-tica porque no e*iste uma
f(rmula padro que se aplica a todas as empresas indistintamente"
Em geral, comea9se a implementar a estrat&gia de CRM pela -rea que &
mais cr%tica para a organizao" #os Estados Anidos, a ponta de lana para
esses projetos foi 6 automao da fora de venda e por isso alguns analistas
de mercado consideram que o CRM se originou dali, mas no & poss%vel se
afirmar isso com toda a certeza"
#o 4rasil, a maioria dos projetos foi direcionada para a -rea de
atendimento, ou mais especificamente, para o call center, aproveitando esse
canal de comunicao direta para obter dados do cliente e para lhe oferecer
novos produtos e servios"
#a verdade, deve9se considerar que a estrat&gia de CRM no &
departamental, ou seja, no contempla apenas uma parcela da empresa"
'utomatizar o call center e achar que apenas isso representa uma iniciativa
de CRM tem sido um dos erros mais freqKentes observados" >amb&m no se
implanta CRM de uma .nica vez" !sso porque no se trata de um objetivo
finito a ser alcanado, mas sim de uma estrada cont%nua e em constante
evoluo, na medida em que quanto mais a empresa conhece o cliente, mais
poder- sofisticar a relao com ele" /utro detalhe & que as pessoas mudam
de postura, de opinio e de gostos ao longo do tempo, e a empresa precisa
estar preparada para observar essas alteraes de comportamento e se
antecipar para continuar oferecendo a esse consumidor o que ele deseja e
necessita" 3or isso um projeto de CRM deve ser feito de forma cont%nua,
comeando pela -rea mais cr%tica para a organizao e, aos poucos, evoluir
para as demais -reas"
32
3ara evitar erros e frustraes ao longo dessa jornada & importante
que as companhias comecem fazendo uma an-lise do seu modelo de
neg(cios, do perfil de clientes, quais as metas pretendidas e o que deve ser
modificado internamente para ating%9las" #esse sentido, o primeiro passo &
estabelecer um planejamento do novo modelo de relacionamento com o
cliente" !nicia9se definindo como o cliente dever- ser tratado, quais as formas
de comunicao com ele que iro gerar respostas e em que tempo" Essa
etapa & importante e requer o envolvimento da alta direo uma vez que
implica uma s&rie de decises que levaro 6 mudana de postura da
empresa como um todo em relao ao cliente" / atendimento e v-rias outras
atividades devero ser repensadas para adaptar a empresa ao novo modelo
em implantao" Em muitos casos, a empresa j- pratica CRM h- muito tempo
sem identific-9lo como tal" / que talvez possa faltar a ela so solues que
agilizem e modernizem a forma de se relacionar com o consumidor"
/utro passo importante & fazer o levantamento e documentar todos os
processos de atendimento ao clienteD pessoal, telefone, telemar7eting, e9mail,
entre outros" >udo deve ser considerado, inclusive as atividades que visam
receber as solicitaes dos clientes tais comoD pedido de informaes sobre o
produto, pedido de compra, reclamaes e sugestes" ' partir da% deve ser
feito o redesenho dos processos de atendimento ao cliente de forma a que a
empresa passe a ter tempos de resposta condicionados pela e*pectativa do
cliente e no pelas limitaes operacionais impostas pela tecnologia em uso"
' etapa seguinte refere9se 6 an-lise e seleo dos produtos e*istentes 9
hard@are e soft@are 9 que sejam mais adequados para que, finalmente, se
inicie a implementao da tecnologia que suportar- o novo modelo"
' correta estrat&gia de CRM pressupe uma integrao de todos os
departamentos da empresa para que todos vejam o cliente da mesma forma"
3ara isso, no basta dispor de ferramentas de .ltima gerao no front9office
)nas -reas de atendimento+" Am call center informatizado, um sistema de C>!
)Computer >elefon< !ntegration+ que permite a discagem autom-tica e amplia
o n.mero de ligaes por operador, uma AR' )Anidade de Resposta
'ud%vel+ que possibilita opes de atendimento ao cliente, sistema de
gravao de chamadas, equipes de venda equipada com noteboo7s e com
acesso aos sistemas de retaguarda da empresa, so alguns dos recursos
importantes de serem implantados, mas de nada valem se no forem usados
de forma correta e integrada" 8 necess-rio incorporar 6 base de dados
corporativos )bac79office+ as informaes captadas atrav&s desses e demais
canais de comunicao com o cliente e ter o registro documentado de todas
as suas interaes com a empresa" Mas tamb&m apenas isso no &
suficiente" 3ara que os dados colhidos se transformem em informaes
importantes para a companhia, precisam ser trabalhados por solues
)ferramentas de 4usiness !ntelligence, embutidas ou no nos sistemas de
CRM+ que permitam analis-9los, compar-9los e agrup-9los em diferentes
perfis de forma que a empresa disponha do suporte necess-rio para suas
decises de neg(cios" 's estrat&gias de mar7eting, de venda, de
modificaes que possam vir a ser feitas nos produtos e servios ou na
24
abordagem dos mesmos junto ao cliente sero baseados nessas
informaes"
>udo o que acontece no front9office dever- se propagar para toda a
empresa para que ela se prepare adequadamente para cumprir as
e*pectativas de agilidade de atendimento e de resposta ao consumidor" !sso
requer planejamento, redesenho dos processos, adoo de tecnologia e
integrao"
Am banco, uma operadora de carto de cr&ditos e operadoras de
telefonia so empresas que atuam diretamente com o consumidor e, nesse
sentido, o conceito que visa otimizar o relacionamento com esse cliente
apresenta9se como fundamental" Mas para uma fabricante de autopeas, por
e*emplo, cujos clientes so as montadoras de ve%culos e no o consumidor
final, o CRM tamb&m se aplica, por&m de forma diferenciada, mas pode no
ser priorit-rio num dado momento" / importante & que as companhias no
vejam o CRM como modismo, mas como uma estrat&gia que precisa ser
revista e continuada ao longo do tempo" >amb&m & preciso ter consci0ncia
que os investimentos necess-rios so muito pesados e ainda no e*istem
formas f-ceis de se mensurar os resultados obtidos" Am bom caminho &
comear com um projeto piloto, envolvendo uma pequena c&lula da empresa
e crescer aos poucos, o que permitir- corrigir rotas ao longo do processo"
/ CRM & uma estrat&gia de natureza organizacional, por isso no
pode e no deve ser conduzida por um departamento apenas, como o de
mar7eting, vendas, atendimento, ou a -rea de >! )tecnologia da informao+,
mas envolver a empresa como um todo" Essa talvez seja a parte mais
comple*a porque requer a mudana de cultura dentro da organizao" Em
outras palavras, e*ige o envolvimento da alta direo e do staff e*ecutivo que
tero a misso de mobilizar a companhia para a implementao do projeto
atrav&s do estabelecimento de metas setoriais" >amb&m e*ige muito
treinamento dos funcion-rios para que todos entendam o conceito e saibam
utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnol(gicas
implantadas"
+4deres de pro*eo
Am dos componentes mais importantes para o sucesso da
implementao da estrat&gia de CRM so as pessoas" >odos os funcion-rios
e, em especial, os das -reas diretamente afetadas pelo projeto, precisam ser
informados sobre as mudanas que ocorrero dentro da organizao, sobre o
papel que cada pessoa ter- nessas transformaes e de que forma sero
estimulados a participar do processo" 'ntes de qualquer coisa & preciso
determinar quem ser- o Zsponsor[ do projeto, ou seja, o profissional que ir-
patrocinar e responder pela implantao da estrat&gia de CRM dentro da
companhia" Em geral, o sponsor & o diretor que acredita no projeto, isto &,
aquele que comprou a id&ia e ir- vend09la para toda a companhia" $eve ser
algu&m com carisma, muito respeitado dentro da empresa, com livre tr,nsito
entre as diferentes -reas e ter capacidade de conquistar a confiana dos
23
funcion-rios e da alta administrao" Esse diretor tanto pode ser da -rea de
>!, como da -rea de Mar7eting ou Comercial, mas o importante & que tenha
plena consci0ncia dos objetivos a serem atingidos e dos resultados que a
empresa espera obter com a implantao do CRM" Ele tamb&m deve ter
autoridade para resolver os eventuais conflitos e as questes de
direcionamento dos trabalhos"
/utra questo importante refere9se ao comprometimento da alta
administrao com o projeto" Em muitos casos, & preciso fazer mudanas
dr-sticas na organizao e apenas a alta direo tem condies de decidir se
elas sero feitas ou no" / papel do sponsor tamb&m & o de convocar a alta
administrao para discutir essas questes e avaliar os impactos que a
estrat&gia de CRM provocar- na organizao" 8 nesse momento que se
define como a empresa v0 o CRM" ;e o v0 apenas como a implantao de
ferramentas tecnol(gicas, os resultados obtidos sero, meramente, os
ganhos de produtividade" Mas se o v0 como uma forma de se apro*imar do
cliente, ir- promover mudanas que lhe permitiro otimizar o relacionamento
com o cliente e, com isso, obter- informaes valiosas que, se forem
corretamente trabalhadas, resultaro em ganhos financeiros efetivos a m&dio
e longo prazo" ' forma como a implementao do CRM ser- conduzida
depender- do conte*to escolhido e das metas que a empresa espera
alcanar" ' partir da%, a pr(*ima tarefa do sponsor ser- a de formar o comit0
diretivo do projeto que ter- a funo de gerenciar os trabalhos relativos 6
implantao do CRM" Em geral, essa equipe & composta por representantes
da alta direo e de l%deres de todas as -reas da empresa, como mar7eting,
>!, comercial, atendimento e produo, e tamb&m de um consultor e*terno
que poder- ser contratado para au*iliar a definir a estrat&gia de CRM e para
implementar as solues tecnol(gicas"
/s l%deres de projeto eleitos devero ser pessoas muito respeitadas
nas suas respectivas -reas, capazes de motivar e estimular seus subalternos
a colaborar e a aderir 6s mudanas pretendidas pela organizao" Mas &
fundamental que haja um planejamento adequado para que esses l%deres
possam reservar uma parte do tempo para se dedicar ao projeto" ;e esses
profissionais tiverem v-rias atribuies, dificilmente tero condies de
conduzir os trabalhos que envolvem mudana de cultura"
!efle(o nas 'reas da empresa
Am projeto de CRM & implementado por partes, comeando pela -rea
que for mais cr%tica para a organizao" #em por isso, no entanto, apenas
uma parte da empresa deve ser envolvida no projeto, mas sim todos os
funcion-rios" #o momento em que a organizao define que mudana far- e
onde pretende chegar, precisa comunicar isso ao seu quadro funcional" Essa
comunicao pode ser feita de v-rias formasD atrav&s de palestras,
@or7shops, comunicados via !nternet, materiais informativos, jornais e
revistas internas, campanhas espec%ficas, gincanas, entre outros" >amb&m
deve haver um plano de comunicao que visa informar aos funcion-rios e,
em especial, aos da -rea que est- iniciando a implementao pr-tica do
22
conceito, o andamento de cada etapa do projeto, o que est- sendo
modificado e quais os objetivos pretendidos para aquela etapa em particular"
!sso contribui para que no se crie uma imagem de fracasso e tamb&m gera
curiosidade sobre o que vir- a seguir" Ama e*pectativa mal definida e mal
comunicada pode comprometer seriamente a continuidade do projeto"
#ormalmente as pessoas se dispem a fazer algo quando acreditam que
aquilo lhes trar- algum benef%cio" ;e isso no for bem definido ou entendido,
no se conseguir- envolver as pessoas" >amb&m & importante que vejam os
resultados obtidos para aliarem a teoria 6 pr-tica"
' -rea de Mar7eting & uma das pontas por onde se pode comear a
implementar a estrat&gia de CRM" Em geral & uma das partes mais simples
de serem trabalhadas porque os profissionais desse setor no tero que
mudar a ess0ncia da sua forma de atuao, ou seja, continuaro a analisar
os dados dos clientes para fazer as campanhas e outras atribuies, tendo
apenas como diferencial novas ferramentas para au*ili-9los nisso" 's
mudanas, portanto, no sero muito radicais" $e outro lado, no entanto, a
organizao & que ter- que assumir novos pap&is para construir
internamente um sistema de 7no@ledge management, ou seja, de
gerenciamento do conhecimento, que inclui as etapas de captao,
identificao, interpretao, distribuio e armazenagem dos dados" #a
pr-tica, no h- muitos projetos de CRM que se preocupam com isso, mas & o
que trar- 6 organizao benef%cios efetivos no futuro, na medida em que lhe
possibilitar- conhecer de fato o seu cliente e, com isso, determinar aes
para fortalecer esse relacionamento e obter, atrav&s disso, maiores lucros"
/utra das pontas por onde se comea a implementar o CRM & a -rea
de atendimento )call center+, onde os impactos das mudanas
organizacionais costumam ser s&rios e dif%ceis" !sso porque envolve a
introduo de novas ferramentas tecnol(gicas que devero se integrar com
outros sistemas corporativos e que esto no centro das operaes" '
integrao do call center com os chamados sistemas de retaguarda da
empresa )bac7 office+ & algo absolutamente essencial e deve ser conduzida
com cuidado" >amb&m os atendentes precisam ser bem treinados para no
apenas atender bem ao cliente, mas principalmente, saber aproveitar cada
interao para e*trair mais informaes dele e tamb&m para lhe oferecer
novos produtos e servios que estejam de acordo com o seu perfil"
' -rea mais problem-tica para a implementao do CRM costuma ser
a comercial" 8 dif%cil fazer generalizaes, uma vez que a fora de venda de
cada segmento da economia opera de forma diferenciada" Mas o que vale
para todas & que o principal ativo do vendedor & a sua carteira de clientes"
Juando se implanta CRM & preciso que o vendedor compartilhe com a
empresa as informaes sobre seus clientes e isso pode gerar resist0ncias
na medida em que ele se sente ameaado" $e posse das informaes, a
empresa pode dispensar o vendedor, caso ele no atinja as metas
esperadas, e o substituir por outro" #o sistema tradicional, o cliente & do
vendedor" Com o CRM, o cliente & da empresa" #o & um medo infundado e
o sucesso da implementao do novo conceito, nessa -rea, depender- de
como a organizao ir- lidar com essa questo" Em muitos casos, a empresa
28
& que ter- que fazer algumas mudanas na forma como cobra a performance
de seus vendedores e de como os remunera" Como se trata de uma
estrat&gia que visa conhecer o cliente, o vendedor no poder- mais ser
remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas, porque em
algumas situaes ele poder- no atingir essas metas, mas estar- trazendo
para a organizao informaes importantes sobre os clientes" ;o
mudanas que precisam ser estudadas pelas empresas, de acordo com a
sua -rea de atuao" / importante & que haja uma negociao com a fora
de venda nesse sentido"
>amb&m & fundamental que a empresa saiba mostrar os benef%cios
que o vendedor ter- com o CRM como, por e*emplo, o acesso ao banco de
dados corporativo e a conseqKente obteno de informaes detalhadas e
online sobre os produtos e servios dispon%veis, n%veis de estoques, prazos
de entrega, etc" 8 necess-rio que a empresa dei*e claro que haver- uma
troca de informaes, de parte a parte, e tamb&m deve assegurar a
transpar0ncia nesse processo"
' -rea de Recursos Pumanos pode colaborar para o sucesso da
implementao do CRM, mas isso depender- de como esse setor est-
definido dentro da organizao" #ormalmente, quando se quer implantar uma
nova cultura dentro da empresa, esse processo deve ser conduzido pelas
pessoas que esto motivadas para isso, e os chamados multiplicadores, 6s
vezes, esto no mar7eting, na -rea de >! ou no atendimento, e no
necessariamente no RP" Mas as organizaes que j- v0em o RP como uma
-rea fundamental para captar e reter talentos, a sua participao no processo
pode ser bastante positiva, contribuindo para mapear as habilidades
requeridas para determinada funo, capacitar as pessoas e contratar novas
para cobrir um eventual gap, monitorar o processo de mudana e estipular a
continuidade de treinamentos, de acordo com a necessidade" / RP tamb&m
poder- contribuir, e muito, para mudar a forma de remunerao de pessoal
com base nas metas definidas pelo CRM" Mudar a cultura da organizao &
um tremendo desafio e se no for feita de forma adequada pode causar
s&rios traumas nas pessoas e trazer preju%zos para a organizao" Ama
pesquisa feita pela $eloitte Consulting sobre a implementao de ER3
)Enterprise Resource 3lanning+ que tamb&m requer uma mudana de cultura
dentro da organizao, revelou que YBT dos fracassos tiveram como causa
principal a e*pectativa no realista, e WHT por no haver um programa
gerencial de mudana"
Inegrao
/bter informaes corretas sobre os clientes e analis-9las sob v-rios
,ngulos & uma das peas9chave para a estrat&gia de CRM" 3ara isso &
necess-rio integrar os diferentes sistemas e*istentes dentro da organizao"
' e*peri0ncia de muitos consultores e de empresas que partiram para
a implementao de CRM comprova que a parte mais comple*a & mudar a
cultura de trabalho dentro da organizao" Mas todos tamb&m concordam
29
que outro Losso duro de roerL refere9se 6 integrao dos novos sistemas
voltados para o gerenciamento do cliente ao chamado LlegadoL 9
equipamentos, aplicativos e solues j- e*istentes dentro da companhia"
Embora o CRM no seja uma onda tecnol(gica, ele se ap(ia de forma
intensa em tecnologia da informao e o grande desafio & justamente a
integrao dos dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de
retaguarda, principalmente os ER3 )Enterprise Resource 3lanning 9 sistemas
de gesto empresarial+" !sso porque os sistemas transacionais, na sua
maioria, foram definidos tendo em vista as transaes e no o cliente" P-
ainda um outro problemaD em grande parte das empresas, os sistemas de
gesto foram implementados de forma parcial, no havendo uma integrao
completa e, com isso, as informaes costumam estar dispersas em v-rios
sistemas, ou simplesmente no esto dispon%veis"
;em haver a integrao dos dados no & poss%vel se ter uma viso
.nica do cliente, ou seja, ter o acesso ao hist(rico de todas as transaes
realizadas entre a empresa e o cliente" #esse sentido, o primeiro passo para
a integrao envolve a e*trao de dados dos sistemas, seguida por uma
LlimpezaL )para evitar redund,ncias de nomes, endereos incorretos, etc+,
adequao ao novo modelo de dados do CRM e criao de uma base .nica"
>rata9se de um processo trabalhoso e que deve ser feito em etapas" #as
companhias em que os sistemas ER3 j- foram implementados
completamente, portanto, onde j- e*iste um processo de integrao, o
acesso aos dados torna9se menos comple*o embora, na maioria das vezes,
o modelo de dados utilizado precisa ser revisto para adequar9se 6s
necessidades do CRM" Com base nisso, a maioria das fornecedoras de
solues ER3 investiram para tornar seus produtos mais amig-veis ao CRM
e, inclusive, atualmente oferecem m(dulos complementares e solues de
CRM e de 4usiness !ntelligence para facilitar a e*trao, limpeza,
modelagem e integrao dos dados"
' verdade & que at& poucos anos atr-s os recursos computacionais
eram desenvolvidos para atender a escopos limitados, sem haver a
preocupao de integrao" ;eu emprego era voltado, basicamente, a
automatizar operaes repetitivas" ' tecnologia at& ento e*istente e*igia um
grande esforo de an-lise e programao para permitir o processamento de
operaes mais comple*as" Com o surgimento da programao orientada a
objeto, esse panorama comeou a mudar" U medida que a tecnologia evoluiu,
passaram a ser criados sistemas cada vez mais inteligentes e especializados
que e*igiam conhecimento dos neg(cios e das funes empresariais" /s
sistemas ER3 foram a primeira resposta da ind.stria de soft@are para
integrar m(dulos funcionais especializados numa soluo integrada" Em
pouco tempo passaram a ser disponibilizados no mercado os pacotes
customiz-veis, dando in%cio 6 chamada Lprimeira onda do ER3L" 's
empresas investiram nessas solues visando integrar processos e
transaes dos diversos departamentos, como produo, estoques, vendas,
distribuio, administrao, finanas, contabilidade e recursos humanos" '
id&ia era eliminar redund,ncia de dados e acabar com as v-rias ilhas de
informao que costumavam estar presentes em ambientes no integrados"
25
/ ER3 permitiu integrar as operaes de bac79office, resultando em
en*ugamento de processos e em aumento da efici0ncia" Mas para a maioria
das empresas, sobretudo para as pioneiras, essa tarefa no foi f-cil e, em
muitos casos, chegou a ser traum-tica porque a implementao de um
sistema de gesto requer uma mudana de cultura dentro da organizao" 's
companhias que no souberam treinar adequadamente e envolver os
funcion-rios para essa mudana, enfrentaram s&rias dificuldades" Oinalizada
essa etapa, muitas empresas se deram conta de que dispor de um sistema
integrado de gesto no era o suficiente" !sso porque a implementao de um
ER3 no termina quando o sistema entra no ar" Ele representa, na verdade,
a infra9estrutura b-sica para permitir que, num segundo momento, possam
ser agregadas novas funcionalidades e tecnologias complementares que
possibilitem trabalhar e analisar os dados colhidos e ainda permitam o
perfeito e constante di-logo do bac79office com o front9office"
'tualmente, o crescimento das operaes !nternet e*ige, cada vez
mais, que as empresas disponham de um ambiente de >! que lhes permita
atender rapidamente 6s necessidades do mercado e, para isso, precisam
aprender a captar as informaes dos consumidores e analis-9las de forma
eficiente para poder traar novas estrat&gias de ao" Em termos de
tecnologia, os sistemas de CRM e 4usiness !ntelligence so as ferramentas
apropriadas para essa misso"
' necessidade de integrar dados no & um problema novo para as
empresas, mas tornou9se fundamental num mundo globalizado que requer
capacidade de resposta cada vez mais r-pida e eficiente" ;egundo os
institutos de pesquisa, o setor corporativo destina cerca de WCT do
oramento de >! para a integrao dos sistemas" Esse panorama est-
contribuindo para incrementar o desenvolvimento de ferramentas de
middle@are e E'! 9 Enterprise 'pplication !ntegration 9 tecnologias que visam
reduzir esse custo e possibilitar que a integrao seja realizada com um
m%nimo de impacto nas aplicaes, nas bases de dados e nas estruturas de
hard@are" Essas solues permitem direcionar, alinhar e convergir todos os
sistemas, das mais diferentes geraes, para os objetivos de neg(cios da
empresa e para os processos que os suportam"
' grosso modo pode9se dizer que os problemas de integrao se
dividem em quatro n%veisD plataformas, dados, processos de neg(cios e
aplicaes" ' interoperabilidade entre plataformas, atualmente, encontra9se
em est-gio avanado e por isso a totalidade de esforos de integrao esto
se concentrando nos n%veis dos dados e das '3!s )'pplication 3rogramming
!nterface+ das aplicaes" #o n%vel dos dados, os ambientes de E'! contam
com os chamados Message 4ro7ers, engines que permitem a construo de
scripts contendo regras para e*trair, transformar, traduzir, combinar,
reformatar e replicar dados de uma ou mais bases, compatibilizando9a para
uma aplicao de acordo com o formato e*igido por ela" #o n%vel das '3!s, a
integrao se d- quando a aplicao no disponibiliza diretamente o modelo
e o dicion-rio de dados, mas oferece uma interface para efetuar a
comunicao" #o n%vel dos processos de neg(cios esto as ferramentas de
automao dos processos que permitem a criao de @or7flo@s para
2$
automatizar seqK0ncias de tarefas e*ecutadas manualmente e suportar
flu*os de informaes entre aplicaes disparando, passo a passo, a
e*ecuo de componentes de soft@are, sendo que, em cada um deles, a
l(gica de neg(cios embutida agrega valor 6 informao recebida"
Embora e*istam muitos pla<ers trabalhando no desenvolvimento de
ferramentas de E'! e middle@are e consultorias se especializando para
au*iliar a implement-9las nas companhias, h- ainda muito que evoluir em
termos de integrao" / importante & que a empresa saiba interpretar o seu
modelo de neg(cios e tamb&m saiba adapt-9lo a um novo canal" Estabelecer
um desenho das plataformas tecnol(gicas antes e depois da integrao
tamb&m & fundamental para assegurar a obteno dos benef%cios
pretendidos, assim como contar com pessoal t&cnico e gerencial com
capacidade de solucionar os problemas decorrentes desse processo"
#,DE+,S
3ara simplificar o processo de implementao de solues e
ferramentas tecnol(gicas que so adequadas para apoiar a estrat&gia que
visa otimizar o relacionamento com o cliente, os conceituados institutos de
pesquisa dividiram o CRM, basicamente, em quatro categoriasD operacional,
anal%tico, colaborativo e eCRM" Mas trata9se de uma classificao te(rica" #a
pr-tica, no e*istem fases definidas que as empresas devam
obrigatoriamente seguir e nem uma determinada ordem" #o entanto,
aproveitando essa diferenciao, muitas fornecedoras de solues, e em
particular as que j- desenvolviam programas de gesto empresarial )ER3s+,
lanaram m(dulos complementares a esses pacotes aos quais batizaram de
CRM operacional e CRM anal%tico" !sso contribuiu para confundir o mercado
que passou a identificar o CRM erroneamente como mais uma onda
puramente tecnol(gica" 's ferramentas e tecnologias so importantes para
viabilizar o CRM, mas apenas o seu emprego no & suficiente para que as
empresas obtenham os resultados esperadosD conhecer a base de clientes,
estabelecer com os melhores clientes um relacionamento constante de
aprendizado para, como base nisso, determinar aes e estrat&gias que
levem a ampliar a lucratividade" 3ara isso deve haver, em paralelo, uma
estrat&gia, metas pr&9estabelecidas e mudana de processos e da cultura
interna da organizao"
C!# operacional : C!# anal4ico
Reralmente as empresas comeam a implementar o que pode ser
chamado de CRM operacional, ou seja, a automatizao do chamado front9
office, os pontos de contato da empresa com o cliente de forma a melhorar a
captao e a organizao das informaes colhidas, e ainda manter um
registro do hist(rico de todas as interaes feitas" $entro desse conte*to
incluem9se iniciativas como modernizao e sofisticao do call center
atrav&s da instalao de AR's 9 Anidades de Resposta 'ud%veis 9, sistemas
de gravao de chamadas, sistema de C>! 9 Computer >elephon< !ntegration
2&
9, entre outras, al&m da automao da fora de vendas )vendedores
equipados com noteboo7s, laptops, handhelds, e demais ferramentas que
lhes permitam agilizar o processo de venda+, e dos sites de com&rcio
eletrEnico e sistemas de automatizao de pedidos" / objetivo principal
pretendido & racionalizar e otimizar os processos da empresa" Mas apenas
isso no basta" 8 evidente que se esses sistemas forem implementados
corretamente, permitem agilizar o atendimento, o que beneficia o cliente" #o
entanto, para que estejam alinhados 6 estrat&gia de CRM & necess-rio que o
centro do modelo de dados seja o cliente e no o produto, como nos
processos convencionais e at& ento reinantes dentro das organizaes"
#esse sentido, & importante que e*ista uma integrao entre os sistemas das
-reas de vendas, atendimento )call center, ;'C9 ;ervio de 'tendimento ao
Cliente 9, e telemar7eting+, mar7eting, com&rcio eletrEnico e sites na !nternet"
Essa integrao deve se estender tamb&m aos sistemas transacionais de
retaguarda da empresa, como os ER3s )sistemas de gesto empresarial+ 9,
tamb&m chamados de bac79office"
P- um conceito de que cada cliente & distinto, diferente, e deve ser
tratado de forma diferenciada" ' funo do CRM anal%tico & determinar quais
so esses clientes, quais devem ser tratados de forma personalizada, one9to9
one e quais so os clientes que devem ser deslocados para n%veis de
prioridade inferior"
Contar com uma grande quantidade de informaes sobre toda a base
de clientes, no entanto, de nada adianta se no houver tamb&m uma forma
de identificar quais so os clientes mais rent-veis e que, portanto, devem ser
tratados de forma diferenciada, e quais so os que podem ser deslocados
para n%veis de prioridade inferior" 3ara fazer esse e demais tipos de avaliao
se faz necess-rio o emprego de ferramentas e solues de an-lise" #a viso
de alguns consultores do mercado, antes de mais nada, a empresa precisa
contar com uma base de dados consistente e no redundante" $eve9se levar
em conta que se de um lado a automao dos processos possibilita
arregimentar uma grande quantidade de dados, de outro, tamb&m e*iste o
risco de se manter essas informaes espalhadas em diferentes sistemas e
de haver a duplicao de dados" !sso & muito comum nas instituies
banc-rias em que os clientes so agrupados em termos de produtos )conta
corrente, carto de cr&dito, poupana, previd0ncia privada, etc+"
' falta de uma viso .nica do cliente gera situaes que so muito
comuns, como um funcion-rio do telemar7eting ligar para um correntista para
oferecer um carto de cr&dito, sem ter o conhecimento de que essa pessoa j-
utiliza o referido carto h- mais de dois anos, por e*emplo" #a estrat&gia de
CRM esse tipo de equ%voco no & admiss%vel porque todos os funcion-rios da
empresa precisam ter uma viso .nica do cliente" #ovamente no e*emplo do
banco, o funcion-rio do telemar7eting precisaria ter mais informaes
relativas a esse cliente, como a quanto tempo & correntista, quais produtos
adquiriu do banco e n%vel de satisfao" ' abordagem correta seria oferecer a
esse cliente um cr&dito maior para o carto, ou um novo produto que fosse
adequado ao seu perfil e no oferecer algo que ele j- possui" ' eliminao de
redund,ncias, tamb&m chamada de limpeza e filtragem dos dados, tamb&m &
2.
fundamental e pode ser feita atrav&s do emprego de um data @arehouse,
classificado por alguns analistas de mercado como o Zcorao[ do CRM"
E*istem controv&rsias quanto ao que, de fato, seria um elemento
chave para o CRMD se um banco de dados convencional, um data @arehouse
ou uma soluo de database mart7eting" / importante & que os dados sejam
armazenados e possam ser facilmente acessados e trabalhados" Em tese, a
estrat&gia correta de CRM pressupe o emprego de um data @arehouse
porque trata9se de uma ferramenta que possibilita trabalhar as informaes
colhidas de forma mais completa" 3or e*emploD o melhor cliente nem sempre
& aquele que compra mais ou que adquire produtos de maior valor" P-
clientes que e*igem toda uma log%stica para atendimento, o que gera custos
indiretos para a empresa e, portanto, no poderiam ser classificados como
melhores" 8 um tipo de an-lise que um data @arehouse tem condies de
fazer" / problema & que um projeto de data @arehouse costuma ser
dispendioso e comple*o, e*igindo pessoal especializado tanto para implant-9
lo, quanto para utiliz-9lo adequadamente" 3or isso ainda no so muitas as
empresas no 4rasil que adotam esse tipo de ferramenta" 'l&m de um
reposit(rio de dados confi-vel e consistente, as empresas tamb&m precisam
dispor de solues que permitam analisar os dados sob v-rios ,ngulos e
formatos" 3ara isso podem ser utilizadas as ferramentas classificadas como
4! 9 4usiness !ntelligence 9, entre as quais se incluem a tecnologia /\'3
)/nline 'nal<tical 3rocessing + que possibilita a visualizao das informaes
reunidas em um banco de dados de forma seletiva e simples, sob diferentes
pontos de vista, e as solues de data mining )minerao de dados+ que
permitem analisar as informaes dos bancos de dados procurando
correlaes e tend0ncias sem o conhecimento do significado do dado"
Am e*emplo cl-ssico do uso de data mining & o de um supermercado
que conseguiu descobrir porque 6s se*tas9feiras havia um aumento das
vendas de fraldas para crianas e de cerveja" 3ela an-lise dos dados e uma
combinao de uma s&rie de fatores foi poss%vel descobrir que nesse dia era
grande o n.mero de homens que faziam compras no supermercado e al&m
da lista de compras para a fam%lia, aproveitavam para comprar cerveja devido
6 pro*imidade do final de semana quando, em geral, reuniam amigos para
um churrasco ou para assistir ao jogo na >2"
'l&m das ferramentas tradicionais de 4! voltadas para e*trao e
an-lise de dados, os fornecedores de soft@are tamb&m desenvolveram
solues batizadas de CRM anal%tico, que permitem avaliar detalhadamente
a efic-cia das atividades de venda, mar7eting e servios das organizaes"
Em muitos casos, so alternativas mais econEmicas e vi-veis para as
empresas, e mais f-ceis de serem utilizadas do que as solues cl-ssicas de
4!" /u ainda podem ser integradas a elas"
#o mar7eting tradicional utiliza9se o 4alanced ;core Card, uma
metodologia desenvolvida em FGGI pelos professores da Aniversidade de
Parvard )EA'+, Robert :aplan e $avid #orton, e que permite medir a
efici0ncia operacional da estrat&gia adotada pela empresa" ;o analisados
os indicadores de resultados e de desempenho, os quais devem ser
22
baseados numa s&rie de relaes causa9efeito com graus de correlao entre
os mesmos" $essa forma, pode9se definir uma meta a ser atingida, os meios
para concretiz-9la e analisar os resultados" 3or e*emplo, a meta & aumentar
a receita" Jue resultados sero obtidos se for criada uma promoo para o
produto '= !sso foi suficiente para aumentar as vendas e gerar mais
recursos= Caso no, que outro recurso pode ser utilizado para atingir os
objetivos= Juando essa metodologia & transportada para uma estrat&gia de
CRM, os indicadores so relacionados aos clientes" #as solues de CRM
anal%tico, as aplicaes espec%ficas de Customer ;core Card oferecem
indicadores chave sobre a performance, analisando a efic-cia das atividades
de CRM no cumprimento das metas com relao 6 satisfao dos clientes"
8 atrav&s da combinao e interrelao de indicadores que ser-
poss%vel verificar se determinado cliente & fiel ou no e qual a import,ncia
disso para a estrat&gia da empresa" >amb&m fazem parte das solues de
CRM anal%tico as ferramentas de an-lise e de predio do comportamento de
clientes e os chamados !nsights, que possibilitam medir a performance das
campanhas de mar7eting, a efic-cia dos processos de venda e do
atendimento" Mas para se chegar 6 viso .nica do cliente & preciso haver
uma integrao das operaes em todos os n%veis" Enquanto o CRM
operacional trata da automao dos processos de relacionamento, o CRM
anal%tico contempla as funes de an-lise da performance nos n%veis
estrat&gico e t-tico, e da intelig0ncia de neg(cios"
C!# colaboraivo : e5C!#
!ntegrao e colaborao entre os diferentes canais so
imprescind%veis para que a estrat&gia de CRM atinja os resultados propostos,
contribuindo para agilizar a tomada de decises e otimizar o atendimento ao
cliente"
/ CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente
onde ocorre 6 interao entre ele e a empresa" /s v-rios canais de contato
devem estar preparados para no s( permitir essa interao, mas tamb&m
garantir o flu*o adequado dos dados resultantes dela para o resto da
organizao"
' informao constitui o elemento principal da filosofia de CRM" /
grande desafio das empresas & conseguir reunir todos os dados obtidos
atrav&s dos v-rios canais, concentr-9los numa base .nica e mante9los
atualizados e dispon%veis para todos os departamentos e respectivos
funcion-rios" !sso s( & poss%vel atrav&s do emprego de tecnologias e da
integrao entre elas" ' grande dificuldade & que na maioria das empresas
os dados encontram9se dispersos em v-rios sistemas, ou simplesmente no
esto dispon%veis" ;em integrao dos dados no & poss%vel se ter uma viso
.nica do cliente" 's ferramentas de CRM precisam ter acesso tanto aos
dados hist(ricos que se encontram armazenados num banco de dados
relacional, num data @arehouse, ou num data mart, como tamb&m aos dados
84
transacionais, colhidos atrav&s dos diferentes canais de comunicao com o
cliente" / que parece f-cil na teoria, no entanto, na pr-tica tem se mostrado
bastante comple*o porque na maioria das vezes as interfaces so muito
diferentes ou simplesmente no e*istem"
Rrande parte das implementaes implica na e*trao de dados dos
diferentes sistemas, os quais devem ser consolidados e adequados ao novo
modelo proposto" 8 uma tarefa complicada e que deve ser feita em etapas
para trazer os resultados esperados" 's organizaes que j- contam com um
sistema ER3 implantado dispem de sistemas transacionais integrados, o
que teoricamente facilita o acesso aos dados" ' questo & que mesmo
nesses sistemas, os modelos de dados geralmente no so adequados ao
CRM e invariavelmente precisam ser revistos e customizados"
' colaborao se d- atrav&s da aplicao da tecnologia que permite a
automao e integrao entre todos os canais e todos os pontos de contato
do cliente com a empresa" 8 fundamental que esses pontos de contato
estejam preparados para interagir com o cliente e disseminar as informaes
levantadas para os sistemas do CRM operacional" ' colaborao no & feita
apenas a n%vel interno, mas tamb&m pode ser realizada entre duas ou mais
empresas"
Am e*emplo disso & o projeto que foi desenvolvido para a Anilever,
permitindo a tomada de aes r-pidas para correes de problemas"
Ounciona da seguinte formaD um cliente, usu-rio do sabo em p( produzido
pela empresa, liga para o call center para reclamar que ao lavar as roupas
com o produto ocorreu um problema numa delas" / call center registra a
quei*a no sistema de retaguarda, colhe os dados do cliente e aciona
automaticamente dois parceiros da AnileverD a transportadora, para ir retirar a
pea de roupa na casa do reclamante e lev-9la ao instituto de pesquisaN e o
referido instituto, para fazer a an-lise da pea" >odo o procedimento, desde a
solicitao, at& os resultados obtidos e a resposta dada ao cliente, ficam
registrados nos sistemas de todas as empresas envolvidas" 'l&m do
atendimento r-pido 6 solicitao do cliente, a filosofia de colaborao
permitiu tamb&m gerar neg(cios para dois parceiros da companhia" Esse &
apenas um e*emplo do que & poss%vel se obter com o CRM colaborativo"
Mas cada empresa deve buscar sua pr(pria forma de fazer com que os
canais internos e e*ternos colaborem entre si"
/utro e*emplo de colaborao e que se encai*a no conceito de CRM
& o ECR9Efficient Consumer Response, uma estrat&gia que vem sendo
praticada no 4rasil desde FGGS e que pressupe a integrao entre os
sistemas do varejo )em particular, as grandes redes de supermercados+ e
das empresas do setor industrial de forma a agilizar os processos e tornar as
relaes comerciais mais s(lidas, mas tendo como meta principal
proporcionar maior valor para o consumidor final" Em termos simples, a id&ia
& que o consumidor sempre ache a mercadoria que for comprar no
supermercado de sua prefer0ncia" 3ara isso, deve haver maior colaborao
entre as partes )com&rcio e ind.stria+ possibilitando a reposio autom-tica e
83
cont%nua de mercadorias, entre outras aes" !sso traz ganhos para as
empresas, mas a meta principal & satisfazer o consumidor final"
EC!#
Em termos conceituais, o eCRM LElectronic Customer Relationship
ManagementL refere9se 6 incluso dos canais eletrEnicos 6 estrat&gia de
CRM" >radicionalmente as solues de CRM t0m sido desenvolvidas com
base no modelo cliente9servidor, prevendo a utilizao dos canais de
comunicao convencionais como o telefone, fa* e correio comum" Mas,
principalmente a partir do ano ICCC, o crescimento de novas e sofisticadas
tecnologias como a 1ireless 'ccess 3rotocol )1'3+ e a !nternet, levaram
tanto as fornecedoras de solues, como as empresas usu-rias, a
considerarem tamb&m a import,ncia desses canais" ' !nternet, em particular,
provocou mudanas profundas em todas as -reas de neg(cios e hoje,
apresenta9se como um dos mais poderosos canais de comunicao entre a
empresa e o cliente" 3elo seu car-ter bidirecional e interativo, a 1eb & um
meio perfeito para o desenvolvimento do mar7eting one to one e para a
implementao de aplicaes integradas ao CRM" Mas, e*atamente por ser
interativa, a !nternet e*ige maiores cuidados por parte das empresas" Muitas
companhias apressaram9se para disponibilizar sites de com&rcio eletrEnico,
mas o fizeram, na maioria das vezes, sem planejamento e sem integrao
com os demais sistemas da empresa" Com isso, o atendimento prestado
ainda dei*a a desejar"
' 1eb no visa substituir o telefone ou o fa*, mas constitui um novo
meio de relacionamento entre as partes e a comunicao pode ser feita de
v-rias formasD pelo @eb site, chat, email, @eb call bac7, entre outros" / chat,
tamb&m chamado de instant message service )servio de mensagem
instant,nea+, & uma das formas de contato que apresenta grande potencial
de crescimento" 8 uma tecnologia que permite a interao on9line entre as
partes atrav&s de comunicao escrita, tendo o computador como meio" Mas
para ser eficiente, de fato, o funcion-rio que ir- e*ercer essa funo dever-
receber treinamento adequado para ter condies de solucionar o problema
do cliente naquele momento em que est- ocorrendo a comunicao"
>amb&m deve haver integrao entre os sistemas para que esse funcion-rio
tenha condies de acessar as informaes que necessita para atender ao
cliente" ;e de um lado isso tem um custo para a empresa, na medida em que
precisa contar com tecnologia apropriada e pessoal qualificado para essa
funo, de outro esse gasto geralmente & compensado e pode inclusive
trazer ganhos na medida em que, em alguns casos, dispensa a necessidade
de deslocar um t&cnico para o local onde se encontra o cliente e agiliza o
atendimento"
/utra alternativa interessante & o @eb call bac7, uma soluo que
permite ao cliente que est- acessando o @eb site de uma companhia dei*ar
um pedido para que um atendente ligue para ele imediatamente ou num
hor-rio pr&9determinado" ' companhia em questo deve dispor de um
82
sistema que possibilite fazer essa ligao automaticamente, colocando as
duas partes em contato no hor-rio requerido" / e9mail & outra forma de
comunicao interessante e & indicado para aquele perfil de cliente que
privilegia a conveni0ncia e no tem a e*pectativa de ter a sua solicitao
atendida naquele momento e*ato" Muitas vezes & uma pessoa muito
ocupada e que no tem tempo para ligar para a empresa ou simplesmente o
telefone para atendimento vive ocupado e o cliente no tem paci0ncia de
fazer v-rias tentativas, preferindo mandar sua reclamao ou d.vida pelo e9
mail e checar a resposta no final do dia ou at& no dia seguinte" / importante
& que a empresa d0 um retorno o mais breve poss%vel, porque todas as
pessoas querem ter respostas r-pidas para suas solicitaes"
/ grande problema & que apesar de e*istir a tecnologia e de ser
acess%vel, a maioria das empresas ainda no sabe usar a 1eb
adequadamente como canal de comunicao com seus clientes, ou no
integraram esse canal aos demais sistemas" $e nada adianta, por e*emplo, a
companhia dispor de um chat se o atendente no consegue solucionar o
problema e pede para o cliente ligar para o ;'C );ervio de 'tendimento ao
Consumidor+, obrigando9o a repetir tudo outra vez para um outro funcion-rio"
;o equaes que devem receber maior ateno das companhias daqui para
frente"
#E!C&D,
#ercados vericais
Cada empresa tem uma forma pr(pria de trabalhar, mas as que
pertencem a um mesmo segmento apresentam processos e nomenclatura
semelhantes" !sso est- sendo considerado para a criao de solues mais
adequadas a cada vertical do mercado"
' estrat&gia de CRM baseia9se no conceito que se aplica a toda e
qualquer empresaD identificar os clientes, diferenciar os que trazem maior
valor para a empresa, interagir com essa base e personalizar as aes para
esse p.blico alvo" Mas se de um lado a id&ia, teoricamente, serve para todas
as companhias indistintamente, na pr-tica a sua concretizao no & igual"
Ama operadora de telefonia, por e*emplo, tem contato direto com os seus
clientes, que so os consumidores finais que utilizam os seus servios" $e
outro lado, uma instituio banc-ria tamb&m atende diretamente ao
consumidor final dos seus servios" Mas a forma como as duas empresas se
relacionam com os seus respectivos clientes & diferente porque a natureza
dos servios e as necessidades dos seus usu-rios so diferentes"
#uma outra (tica, uma ind.stria fabricante de sabo em p( possui, na
pr-tica, dois tipos de clientesD o distribuidor )supermercados, feiras e demais
postos de venda+ que comercializa o produto, e o consumidor final, que
efetivamente utiliza o produto" ' forma dessa ind.stria gerenciar o
relacionamento com o cliente distribuidor no & igual 6 forma com que
gerencia o relacionamento com o cliente consumidor final, porque so
p.blicos diferentes, com caracter%sticas e necessidades diversas" 3ara essa
88
ind.stria interessa saber quais so os distribuidores que mais vendem o seu
produto, em que regio do pa%s tem mais fora, como podem otimizar a
reposio da mercadoria nas gEndolas, o que fazem para dei*ar o produto
mais vis%vel na loja, como incentivam a criao de promoes, etc" $e posse
dessas informaes, a ind.stria pode estabelecer novas estrat&gias para
fortalecer a relao com os distribuidores que mais se sobressaem" ?-, com o
consumidor final 9 com a pessoa que efetivamente compra e usa o sabo em
p( 9, essa ind.stria no tem uma relao to pr(*ima, porque no vende o
produto diretamente a ela" Mas atrav&s do ;'C );ervio de 'tendimento ao
Consumidor+ mant&m uma linha de comunicao importante, pela qual pode
mensurar as reclamaes, sugestes e d.vidas sobre o produto e, com base
nisso, tomar novas aes"
' comunicao com esse p.blico tamb&m pode ser estimulada atrav&s
de outros canais, como a !nternet )emails e chats+" / emprego de uma
estrat&gia de CRM permite uma s&rie de possibilidades para estimular o
contato das empresas com as diferentes classes de clientes, com a finalidade
de estabelecer uma relao de aprendizado constante que no futuro se
reverter- em satisfao para os clientes e maior rentabilidade para a
organizao"
#o h- d.vida de que cada empresa tem uma forma de trabalhar que
& .nica" Mesmo as companhias de um mesmo segmento apresentam
maneiras diferenciadas de tocar o neg(cio, de lidar com seus fornecedores e
clientes, e t0m objetivos diferentes a serem atingidos" #o entanto, e*istem
algumas pr-ticas que so comuns a cada segmento de atuao" >oda
ind.stria farmac0utica, por e*emplo, fabrica rem&dios, segue normas de
qualidade espec%ficas, respeita a legislao correspondente ao seu ramo de
neg(cio, comercializa seus produtos atrav&s de agentes de vendas e nas
drogarias e farm-cias, entre outras pr-ticas" >oda instituio banc-ria segue
as normas impostas pelo 4anco Central, oferece servios como conta
corrente, poupana, previd0ncia privada, entre outros, para pessoas f%sicas e
jur%dicas, etc"
Ooi com base nessas semelhanas que as empresas desenvolvedoras
de solues de tecnologia da informao passaram a desenhar e a oferecer
ao mercado aplicaes espec%ficas para cada segmento, tamb&m chamado
de vertical" ' id&ia & facilitar a implementao de ferramentas para
automatizar os processos, com base nas pr-ticas comuns a cada vertical do
mercado" Com isso, podem ser reduzidas as necessidades de
customizaes, ou seja, de adequaes que normalmente as empresas
precisam fazer quando adquirem solues de >! standard" Essa f(rmula foi
iniciada pelos principais fornecedores de pacotes de ER3 )Enterprise
Resource 3lanning+ 9 os sistemas de gesto empresarial que visam integrar o
chamado bac79office" Muitas dessas solues foram criadas, originalmente,
para alguns segmentos espec%ficos, como por e*emplo, para as ind.strias de
manufatura, mas acabaram sendo empregados tamb&m em outros
mercados, como no setor financeiro, mas necessitando, para isso, de
algumas adaptaes" Com o tempo, foram sendo desenvolvidos m(dulos que
j- continham os processos mais usados pelas empresas daqueles
89
segmentos, com base nas melhores pr-ticas observadas nas empresas
l%deres desses referidos mercados"
Esses fornecedores de solues ER3 tamb&m passaram a
desenvolver pacotes de CRM e agora comeam a disponibilizar ferramentas
que seguem aquele mesmo princ%pio de aproveitar as melhores pr-ticas das
empresas l%deres dos diferentes segmentos"
/s mercados verticais que se mostram mais propensos a adotar
ferramentas de CRM soD financeiro )bancos, seguradoras, operadoras de
carto de cr&dito, etc+, utilities )empresas fornecedoras e distribuidoras de
energia el&trica e saneamento b-sico+, telecomunicaes, varejo, governo,
tecnologia, manufatura e empresas do setor de petr(leo e g-s" 3ara cada um
desses segmentos, as principais desenvolvedoras de solues comeam a
disponibilizar ferramentas de CRM espec%ficas" 3or embutirem maior valor
agregado, essas solues voltadas para os mercados verticais so mais
caras que as ferramentas standard de CRM, mas na pr-tica o investimento
pode compensar na medida em que reduz a necessidade de adaptaes e
facilita os upgrades posteriores"
' seguir esto alguns dados de uma pesquisa realizada em outubro de
FGGX pela 'ndersen Consulting )atualmente 'ccenture+ e pela revista >he
Economist com mais de ICC e*ecutivos de empresas de diversas -reas,
mostrando quais as e*pectativas para o ano de ICCI" /s dados falam por si
mesmos e ilustram o porqu0 de tanta movimentao ao redor do tema CRM"
85
P&PE+ D& ;E6
/ papel da 1eb na estrat&gia de CRM
' !nternet chegou ao 4rasil em FGXX, resultante de uma iniciativa da
-rea acad0mica, especificamente da Oapesp 9 Oundao de 'mparo 6
3esquisa do Estado de ;o 3aulo 9, da Aniversidade Oederal do Rio de
?aneiro )AOR?+ e do \aborat(rio #acional de Computao Cient%fica )\#CC+"
#o ano seguinte, o Minist&rio da Ci0ncia e >ecnologia criou a Rede #acional
de 3esquisas )R#3+ com objetivo de iniciar e coordenar o oferecimento de
8$
servios de acesso 6 rede !nternet no 4rasil" / ponto de partida foi a criao
do bac7bone R#3 que interligou as instituies educacionais 6 1eb" / uso
comercial da !nternet foi iniciado bem mais tarde, em FGGW, a partir de um
projeto piloto da Embratel, sendo que o acesso 6 rede mundial era feito
atrav&s apenas de linhas discadas e, no ano seguinte, passou a ser feitos
tamb&m por acessos dedicados via RE#3'C" $e l- para c- a !nternet se
popularizou e amadureceu, mas continua em processo de evoluo" ;uas
caracter%sticas imprimiram um novo ritmo 6 vida das pessoas e est- mudando
radicalmente a forma das empresas fazerem neg(cios e de se relacionarem
com seus parceiros e clientes"
Poje & quase imposs%vel imaginar um escrit(rio que no possua um
computador e uma cone*o com a !nternet" ' presena na 1eb tamb&m se
tornou fundamental para empresas de todos os portes se apresentarem ao
mercado e marcarem presena atrav&s de uma p-gina institucional contendo
o hist(rico da companhia e sua linha de atuao" Mas grande parte das
corporaes j- comea a se dar conta que a !nternet representa um canal
e*tremamente poderoso para realizao efetiva de neg(cios" ' interao
com fornecedor, antes poss%vel apenas atrav&s de tecnologia sofisticada e
cara, como por e*emplo, o E$! )Electronic $ata !nterchange 9 >roca
EletrEnica de $ocumentos+, agora com a 1eb & comparativamente mais
barata e simples de realizar, o que contribui para agilizar os processos de
compra, venda e pagamentos, resultando em reduo de custos e maior
efici0ncia"
8 na relao com o cliente, no entanto, que as empresas podem obter
maiores ganhos ao utilizar a !nternet" 3elo seu car-ter bidirecional e
totalmente interativo, a 1eb permite o desenvolvimento de sites que podem
ser personalizados de acordo com gostos e prefer0ncias de cada visitante"
#esse sentido, apresenta9se como um meio perfeito para o desenvolvimento
de estrat&gias de mar7eting de relacionamento e para a implementao de
aplicaes integradas 6 iniciativa corporativa de CRM"
' utilizao da 1eb como mais um canal de interao com o cliente,
no entanto, e*ige alguns cuidados por parte das empresas" Am estudo feito
pela 3eppers and Rogers Rroup, intitulado L>he state of one to one onlineL
revelou que os pontos mais importantes para o desenvolvimento de um site
de com&rcio eletrEnico soD confiana, clareza de intenes, acesso r-pido
6s informaes de interesse do visitante, personalizao e capacidade de
observar o comportamento do cliente para poder antecipar suas
necessidades no futuro pr(*imo" >oda relao humana se baseia em
confiana, portanto, o site deve dei*ar isso claro para o visitante atrav&s da
e*posio da sua pol%tica de privacidade, assegurando que as informaes
fornecidas permanecero em sigilo e apenas sero utilizadas em benef%cio do
cliente"
/ site deve ser constru%do com base nas necessidades dos clientes e
no sob o ponto de vista do produto ou servio" !sso significa que as
informaes devem ser facilmente disponibilizadas para que o cliente ache
r-pido o que procura e sejam criadas ofertas consistentes com base nos seus
8&
interesses e no nos interesses de venda da empresa" /utra medida
importante & saber incentivar a perman0ncia dos clientes no site e a melhor
maneira de se fazer isso & atrav&s da observao do comportamento do
internauta, ou seja, das transaes que realizou e das interaes feitas
atrav&s de chats, e9mails e participao em pesquisas e promoes
espec%ficas" Com isso & poss%vel conhecer alguns h-bitos desse cliente e, a
partir da%, apresentar informaes, recomendaes e ofertas personalizadas,
incentivando esse cliente a voltar ao site mais vezes" 3or e*emplo, uma
pessoa que deseja comprar um livro pela via eletrEnica, provavelmente ir-
pesquisar v-rios t%tulos de um ou mais autores at& se decidir pela compra" '
livraria virtual ter- o registro de todas essas operaes e poder- enviar para
esse cliente, por e*emplo, na semana seguinte, uma oferta especial sobre
um livro que ele pesquisou na visita anterior, mas no o comprou" 3ara dar
respaldo a tudo isso e um pouco mais, no entanto, & necess-rio investir em
tecnologia, em pessoas e em processos"
!ntegrao com a 1eb
Com o avano da tecnologia, os clientes ficaram mais e*igentes e
desejam ser informados e atendidos em qualquer lugar, a qualquer hora e por
v-rios canais" 3ara poder oferecer esse tipo de comodidade e de agilidade,
as empresas v0em9se cada vez mais pressionadas a conseguir responder
em real time a cada cliente e, nesse sentido, seus processos de neg(cios
precisam estar integrados"
's novas geraes de solues CRM baseadas na 1eb habilitam a
empresa a gerenciar, traduzir e otimizar cada interao do cliente feita por
todos os canais de contato e, com isso, dispor de uma viso unificada dos
clientes efetivos e tamb&m dos clientes potenciais e dos parceiros de
neg(cios" $o ponto de vista dos clientes, as solues de CRM baseadas na
1eb devem ajud-9los a comprar os produtos desejados ou os servios
oferecidos no site da empresa" >amb&m devem responder a d.vidas e
fornecer informaes complementares, possibilitando uma comunicao via
computador similar 6 oferecida por um atendente do call center ou de uma
loja f%sica" $entro dessa l(gica, al&m do atendimento convencional por
telefone, os agentes dos centros de atendimento comeam a assumir o papel
de guias de navegao, de forma a orientar os clientes a encontrar o que
procuram no site" / grande desafio est- no controle e gerenciamento dessa
interatividade que envolve correio eletrEnico )e9mail+, salas de bate9papo
)chats+ e contatos verbais atrav&s de telefonia !3"
Ama das solues encontradas pelas empresas & a utilizao de
soft@are denominados 1eb O'Js )termo que significa Lperguntas mais
freqKentesL+ que so integrados aos pacotes de CRM" 'trav&s dessas
ferramentas as empresas podem colocar em seus sites uma lista de
respostas para as perguntas mais rotineiras sobre produtos e servios" Com
isso, os clientes podem sanar d.vidas sem precisarem recorrer ao email ou
ao chat, o que reduz sensivelmente o n.mero de chamadas para as centrais
8.
telefEnicas" Esses programas tamb&m oferecem para as empresas um
controle sobre a quantidade de clientes que acessam o site" Mudanas nas
formas de atendimento so ind%cios de que o call center tradicional est- em
vias de se transformar em verdadeiro centro de contato com o cliente" #o
entanto, o CRM baseado na 1eb ainda & uma realidade recente e pouco
usado pelas empresas"
/utra tend0ncia & a utilizao de voz sobre !3 como forma de
comunicao direta entre os clientes e os centros de atendimento, embora
tamb&m pouco usada pelas empresas porque so consideradas solues
ainda em fase de maturao" Enriquecendo a gama de opes para
atendimento, h- tamb&m a tecnologia 1ireless que comea a convergir com
as solues convencionais de CRM" /s consumidores que j- utilizam
telefone, fa*, e9mail e 1eb bro@ser para se comunicarem com as empresas
provavelmente iro querer acessar bancos de dados, realizar compras ou
solicitar suporte por meio dos seus dispositivos m(veis como o telefone
celular, noteboo7s, entre outros"
\evar o CRM para esse patamar j- & poss%vel atrav&s de tecnologias
de middle@are que suportam a e*tenso dos componentes de soft@are de
CRM para aparelhos m(veis" #os pr(*imos anos as empresas devero
intensificar os investimentos em solues de CRM baseadas na 1eb para
obter vantagens como aumento da receita, aprofundamento das relaes
com os clientes, aquisio de novos clientes mais lucrativos e aumento da
reteno de clientes" Mas ser- necess-rio definir regras de neg(cios de
forma a garantir que as transaes sejam processadas de modo eficiente,
que as informaes relevantes sejam consolidadas em um .nico local, que
sejam disponibilizadas oportunidades de auto9servio e gerados relat(rios
.teis tanto para o cliente como para a empresa"
' 1eb abre um grande arsenal de oportunidades para o setor
corporativo e tamb&m para o consumidor final" Mas trata9se de uma estrada
ainda em construo que e*ige cautela, planejamento, investimento em
tecnologia e em pessoas que saibam lidar com ela, estrat&gia de neg(cios e,
principalmente, criatividade"
TEC-,+,3I&S E P!,DUT,S
E*istem tr0s grandes tend0ncias tecnol(gicas que contribuem para o
CRM como um fator estrat&gico para as empresasD
o custo cada vez mais bai*o da informao, que & determinado
pelo custo cada vez menor de armazenagem e distribuio dos
dados, seja tanto pelo hard@are mais acess%vel e barato como
tamb&m pelo soft@are de banco de dadosN
a chegada da !nternet, a popularizao dos telefones celulares e os
meios de ligao entre as telecomunicaes e os computadores,
chamados de C>! Computer and >elephone !ntegrationN
82
]a customizao em massa, determinada pela concorr0ncia e pela
necessidade de entrega de produtos ou servios personalizados
para uma quantidade cada vez maior de consumidores"
's solues de tecnologia dispon%veis para a implementao do CRM
nas empresas passam pela disponibilizao de soft@are que cobrem tr0s
fases distintas de relacionamentoD conhecimento )mar7eting+, conquista
)vendas+ e reteno )servios de atendimento+ do cliente"
!e%uisios Tecnol<gicos Essenciais para o C!#
'lgumas funcionalidades e requisitos t&cnicos essenciais para
qualquer projeto de CRM soD
canais unificados para a interao com o consumidorD integrao
total com todos os canais de comunicao poss%veis com o cliente
de uma maneira consistente e eficienteN
4usiness !ntelligence e capacidades anal%ticasD as aplicaes de
CRM cont0m um volume muito grande de informaes sobre
clientes, por&m estas informaes precisam estar dispon%veis e
analisadas pelos tomadores de deciso" 3ortanto, sistemas de
recuperao e tratamento da informao em face 6s regras
espec%ficas de cada neg(cio so necess-riosN
suporte de funcionalidades baseada na 1E4D a facilidade com que
os consumidores t0m de ter a aplicao de CRM dispon%vel em seu
1eb 4ro@ser tamb&m pode ser um fator decisivo para reteno do
cliente e ampliao das vendas" $o ponto de vista tecnol(gico, a
manuteno da aplicao em um lugar centralizado facilita a
distribuio, a manuteno e a atualizao" ' tend0ncia de
atendimento personalizado e da customizao em massa tamb&m
facilita o crescimento de portais onde o auto9atendimento e a
autovenda, totalmente incorporado ao e9mail e ao call center, inicia
e mant&m uma nova fase de relacionamento com o consumidor"
reposit(rio centralizado da informao do clienteD a soluo de
CRM deve trabalhar a partir de um reposit(rio centralizado onde
toda informao corrente est- dispon%vel em tempo real para todos
que entram em contato com o cliente"
@or7flo@ integradoD a soluo de CRM deve conter um poderoso
@or7flo@ que assegure a funcionalidade dos direcionamentos das
tarefas atrav&s da empresa, acompanhe a e*ecuo das tarefas e
permita o re9direcionamento ou concluso do caso"
integrao com os sistemas corporativosD a integrao deve
permitir uma sincronizao de dados em n%vel detalhado, bem
94
como uma gesto de processos de neg(cios comum, permitindo
que as tarefas de @or7flo@ possam ser Zpassadas[ entre os
sistemas"
Principais Pacoes Dispon4veis no #ercado
Entre as fornecedoras de solues de CRM, a ;iebel foi uma das
pioneiras e hoje lidera o mercado mundial" ;ua suite de produtos &
considerada por muitos consultores como a mais completa e integrada do
mercado" Mas eles tamb&m enfatizam que a melhor soluo para uma
determinada empresa pode no ser o que & tido como top de linha" Muitas
vezes uma soluo caseira, desenvolvida internamente, pode atender
perfeitamente as necessidades da empresa num dado momento" / que
importa no & a fama do produto ou as funcionalidades que apresenta, mas
se a sua aplicao de fato ir- trazer os benef%cios esperados"
' escolha da ferramenta mais adequada engloba uma s&rie de
vari-veis que devem ser avaliadas com cautela e crit&rio pelas companhias"
3elas suas caracter%sticas, a soluo da ;iebel vem sendo adotada
principalmente pelas empresas de maior porte" ' Clarif<, outra empresa que
se destacou no mercado ao disponibilizar soluo de CRM, teve um pouco do
seu brilho ameaado por ter sido adquirida por uma companhia e vendida
para outra num curto espao de tempo" ' empresa foi comprada pela #ortel,
em outubro de FGGG, que se desfez dela dois anos depois devido a uma s&rie
de dificuldades financeiras que a obrigaram a centrar o foco no
desenvolvimento de produtos de infra9estrutura de telecomunicaes e a
vender todas as demais operaes" ' Clarif< acabou sendo adquirida pela
'mdocs, especializada em solues de billing para o segmento de
telecomunicaes e que pretende fortalecer ainda mais sua posio nesse
setor"
/utra que desenvolveu uma soluo LpureL CRM foi a 2antive,
adquirida em ICCC pela 3eople;oft, tradicional desenvolvedora de pacotes
ER3 e bastante reconhecida no mundo todo pela sua soluo de RP
)recursos humanos+" ' soluo da 2antive foi reescrita e aperfeioada pela
equipe de desenvolvimento da 3eople;oft" 'tualmente a empresa conta com
grande base instalada de solues, principalmente no segmento de
telecomunicaes e disputa com a ;iebel e a Clarif<^ 'mdocs a liderana
desse mercado nas empresas de grande porte"
'ssim como a 3eople;oft, muitas fornecedoras de sistemas de gesto
empresarial tamb&m decidiram entrar no mercado de CRM" 'lgumas
seguiram seu e*emplo e adquiriram empresas que j- desenvolviam pacotes
de CRM, como foi o caso da /racle, que comprou no apenas uma, mas
cerca de FB empresas especializadas em ferramentas diferentes de CRM
para oferecer a soluo mais completa poss%vel" Reconhecida no e*terior
como fornecedora de ER3 e, no 4rasil, principalmente como fornecedora de
93
banco de dados, a /racle tem procurado mudar sua imagem, centrando
esforos para oferecer m.ltiplas solues baseadas numa s( plataforma"
' ?"$"Ed@ards foi outra tradicional fornecedora de ER3 que decidiu
investir no CRM" !nicialmente, a empresa tentou uma parceria com a ;iebel,
mas desistiu devido aos problemas de integrao" Em agosto do ano
passado conseguiu entrar nesse novo mercado de gesto de relacionamento
do cliente ao comprar a empresa Q/Acentric" /utras empresas com forte
atuao em ER3 seguiram outra direo e optaram por desenvolver solues
pr(prias e complementares aos seus pacotes de gesto, como foi o caso da
alem ;'3" Em grande parte, a maior motivao foi o esgotamento do
mercado de ER3, cujo auge foi nos anos de FGGG e ICCC"
' lista de fornecedoras de solues de CRM no tem fim" '4CSF,
Microsiga, $atasul, 4aan, \ogocenter, !O;, Mapics, so algumas das
tradicionais fornecedores de ER3 que tamb&m disponibilizam solues
modulares de CRM que se integram perfeitamente aos seus pacotes de
gesto" Mas h- tamb&m empresas de nicho que oferecem solues que se
moldam 6 parte da estrat&gia de CRM, entre as quais se incluem a 3erfil
>ecnologia, /rbium, 3ivotal, C;C 4rasil^Remed<, Microstrateg<, ;;' Rlobal
>echnologies, entre outras"
C!# =erical
#o sentido de reduzir o tempo e o trabalho de implementao das
solues, grande parte das fornecedoras de CRM est- desenvolvendo e
lanando produtos parametrizados de acordo com as informaes comuns de
empresas de um mesmo setor" ;o os chamados CRM verticais" ;iebel,
3eople;oft, /racle e ;'3 foram as pioneiras nesse sentido e j- comeam a
oferecer ao mercado solues focadas para finanas, telecomunicaes,
energia, (leo e g-s, farmac0utico, consumo e varejo, manufatura e servios"
Mais uma vez na dianteira, a ;iebel j- definiu IC segmentos verticais para os
quais ir- desenvolver produtos espec%ficos" / ponto forte desses produtos & o
fato de incorporarem as chamadas Lmelhores pr-ticasL, ou seja, as
funcionalidades que so comumente empregadas nas empresas de um
mesmo segmento de mercado" Com isso & poss%vel reduzir o tempo e o custo
de implementao da soluo"
,6ST>CU+,S
Erros de estrat&gia, falta de uma definio clara dos objetivos a serem
atingidos e no saber motivar o pessoal interno para a mudana de cultura
so algumas das razes que contribuem para o fracasso de um projeto de
CRM" Am projeto de CRM & uma iniciativa corporativa que envolve todas as
-reas da empresa" Embora a tarefa comece por uma -rea espec%fica
)geralmente pelo call center, mar7eting ou vendas+ e seja desenvolvida em
92
etapas, precisa haver um planejamento e definio de metas claras a serem
atingidas"
'tualmente o conceito est- bastante difundido no mercado e muitas
empresas mostram9se propensas a investir na melhoria do relacionamento
com o cliente" #o entanto, algumas companhias que iniciaram projetos de
CRM se frustraram por no obter os resultados esperados" 's razes para o
insucesso so as mais variadas poss%veis" Am dos principais erros & a falta
da definio dos objetivos e de uma estrat&gia clara desde o in%cio" 'ntes de
tudo & importante que a empresa saiba onde pretende chegar para, em
seguida, fazer uma an-lise sobre seus processos internos, determinar o que
precisa ser mudado para atingir as metas estabelecidas e de que forma isso
ser- feito" Esse trabalho, muitas vezes, requer o au*%lio de uma consultoria
e*terna que ir- facilitar para a empresa a realizao dessa an-lise e a
definio de objetivos, para s( ento estipular as etapas do projeto, o que
dever- ser mudado, quais tecnologias devero ser adotadas, quais os
impactos em cada -rea e como mensurar os resultados"
Am erro comum & o fato de muitas companhias se dei*arem seduzir
por falsas e*pectativas e promessas feitas pelos fornecedores de solues
CRM e, em muitos casos, contratam consultorias apenas para implementar a
tecnologia" #esses casos, conseguem obter alguns ganhos com a
automao dos processos, mas os resultados no correspondem 6s
e*pectativas porque no foi realizada uma mudana real e efetiva" Am
projeto de CRM requer mudanas na forma de trabalhar, tendo como foco o
cliente" !sso e*ige mudana de cultura interna e uma estrat&gia clara" /
emprego da tecnologia, na maioria das vezes, & fundamental, mas apenas
isso no basta"
Envolvimeno das >reas
Embora muitas -reas no participem diretamente da iniciativa de CRM,
o projeto mais cedo ou mais tarde atinge todas as pessoas da organizao" 8
fundamental que todas as pessoas atingidas na iniciativa, direta ou
indiretamente, tenham completo entendimento do processo e das mudanas
organizacionais inevit-veis e que seja analisado o impacto em cada -rea" 8
muito comum que algumas pessoas LcompremL o conceito de CRM e passem
a defend09lo por toda a organizao" Mas nenhuma iniciativa s&ria pode
depender apenas desses indiv%duos" 3or envolver a relao com o cliente,
muitas vezes a -rea de mar7eting & eleita como LmeL da iniciativa" 8 claro
que ela tem import,ncia fundamental, mas dei*ar tudo nas mos de uma s(
pessoa ou de uma s( -rea & receita certa para o fracasso"
Ama parte importante da iniciativa de CRM & a automao da -rea de
vendas" Como um dos canais mais importantes de contato com os clientes, a
-rea de vendas deve ser envolvida no projeto" E*atamente nessa -rea &
onde encontramos o maior n.mero de problemas na implantao de sistemas
de CRM" / cliente sempre foi tradicionalmente do vendedor e no da
98
empresa" ' principal mudana nessa nova realidade & que o cliente vai
passar a ser da empresa" !sso em princ%pio pode significar uma perda de
controle ou de import,ncia para a -rea de vendas e seguramente vai
incomodar muitos vendedores" ' .nica maneira de resolver essa questo &
envolver precoce e totalmente a -rea de vendas, para que desde o comeo
os vendedores percebam que a iniciativa lhes vai ser .til para atingirem seus
objetivos"
Envolvimeno da &dminisrao
' falta de um e*ecutivo que atue como patrocinador do projeto de
CRM e que saiba envolver a empresa como um todo, mobilizando9a para a
mudana de cultura interna, & mais um dos erros fundamentais que podem
levar ao fracasso da iniciativa" ;em isso, & muito dif%cil haver um n%vel de
comprometimento satisfat(rio" Mas um profissional, sozinho, no & capaz de
conduzir a mudana" >amb&m & necess-rio eleger patrocinadores locais, ou
seja, l%deres de projeto para cada departamento da empresa que saibam
manter uma comunicao ativa e envolver seu staff a participar do trabalho"
Cada n%vel de ger0ncia deve fazer a sua parte para assegurar o cumprimento
de cada etapa estipulada pela estrat&gia de CRM em implantao" ;em
haver essa graduao de patroc%nio, dificilmente sero implementadas as
mudanas necess-rias para suportar as solues de CRM"
8 fundamental que a alta direo esteja de fato comprometida com o
projeto e que participe ativamente dos trabalhos" Muitos projetos fracassam
pela falta desse apoio" !sso porque a implementao da filosofia de Mar7eting
de Relacionamento e da tecnologia de CRM consiste no compromisso da alta
administrao de permear a cultura da empresa com o conceito voltado ao
cliente" 8 preciso que as atividades sejam desenvolvidas dentro do esquema
conceitual do Mar7eting de Relacionamento, que & uma filosofia de
administrao empresarial, baseada na aceitao da orientao para o
cliente e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de
comunicao para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com
os clientes e, assim, obter uma vantagem competitiva sustent-vel" ' postura
gerencial deve se basear no entendimento de que a chave para alcanar as
metas organizacionais & entender as necessidades e desejos do cliente"
#esse sentido & preciso desenvolver um mi* de mar7eting )produto, preo,
ponto de venda+ espec%fico que atenda a essas necessidades a longo prazo e
que sejam percebidas como agregadoras de valor" ;em o envolvimento da
alta administrao, dificilmente se ter- 0*ito em qualquer projeto de >!" #o
caso de CRM, & fracasso na certa"
Comunicao
' comunicao & outro ponto9chave no sucesso de projetos de CRM"
/ projeto de CRM deve ir ao encontro da viso e da misso da companhia e
isso precisa ser claramente comunicado para cada -rea da empresa"
99
!nformaes sobre o escopo do projeto, sobre as etapas a serem e*ecutadas,
assim como as que esto em andamento e as que j- foram finalizadas,
devem ser levadas para todos os n%veis da empresa desde o in%cio, sempre
enfatizando a sua ligao com a meta pretendida" !nformativos )em papel, por
e9mail, em pain&is, etc+ distribu%dos regularmente so ferramentas
importantes para que todos os funcion-rios saibam como o projeto est- se
desenvolvendo, inclusive relatando erros cometidos" Eles tamb&m so .teis
para esclarecer eventuais d.vidas que os profissionais envolvidos possam
ter"
Treinameno
/utro erro bastante comum na maioria dos projetos de CRM & o
descuido no que tange ao treinamento de pessoal" 8 preciso ter em mente
que muitos profissionais no t0m e*peri0ncia na utilizao de computadores
e programas espec%ficos e & natural que apresentem resist0ncias quando so
introduzidas novas tecnologias" ;em um treinamento adequado para o uso
correto das ferramentas, toda a iniciativa pode cair por terra" / treinamento,
no entanto, no deve se limitar a ensinar o uso correto das ferramentas
computacionais, mas principalmente a preparar o funcion-rio para trabalhar
de forma integrada com outros departamentos da empresa e para saber no
apenas atender melhor o cliente, como aproveitar o contato para obter mais
dados a seu respeito"
Sisemas e Ferramenas
' escolha de ferramentas adequadas e a integrao com os sistemas
legados da empresa so outros pontos importantes a serem considerados"
;o tarefas complicadas e que precisam ser devidamente conduzidas por
profissionais capacitados )& bom contar com o e*pertise de consultorias
e*ternas+, seguindo um cronograma realista" #a ,nsia de obter resultados
rapidamente, muitas vezes comete9se o erro de estipular um prazo menor do
que seria necess-rio para implementao de uma determinada soluo, o
que acaba pressionando demais a equipe envolvida com o projeto, forando9
a a abreviar atividades cr%ticas e, com isso, conduzindo a erros"
Teses
8 na fase de teste9piloto que se valida a interface com o usu-rio, a
funcionalidade geral do sistema e a preciso das m&tricas do sistema" >er
pressa nessa fase & por em risco todo o projeto" / teste deve ser real e
envolver os clientes, em um ambiente controlado" ' partir do feedbac7 dos
usu-rios o sistema deve ser ajustado e somente deve ser colocado em
produo quando a funcionalidade e as m&tricas satisfizerem as e*pectativas
da -rea e dos usu-rios"
95
Faores de Sucesso
Como vimos, para superar os obst-culos e ter sucesso no
gerenciamento das relaes com os clientes as empresas precisam tomar
cuidados b-sicos comoD
objetivos pouco clarosN
estipular metas a serem alcanadasN
definir uma estrat&gia claraN
eleger um patrocinador e os l%deres de projeto e assegurar um
comprometimento da alta direo" ' alta ger0ncia precisa
posicionar a implementao do CRM como uma pea estrat&gica
para a empresa, e aplic-9la com uma iniciativa liderada pelos
e*ecutivos de neg(cios, com benef%cios justificados e claros" #o
ter- sucesso se ficar restrita ao mar7eting ou aos canais de venda,
porque os clientes interagem numa ampla gama de pontos de
contato, incluindo distribuio e e*pedio, servio de atendimento
a clientes e !nternetN
determinar um programa de comunicao eficiente" Muitos projetos
de CRM fracassam porque os participantes no compreendem
plenamente sua finalidade e no t0m conhecimento dos benef%cios
previstos para a empresa inteiraN
treinar pessoalN
mobilizar todas as -reas de neg(ciosN
avaliar canais de comunicao para determinar a forma correta de
contato da empresa com os clientes" Responder de forma
quantitativa a questes comoD quais so os pontos de contato entre
os clientes e a empresa, como funcionam essas interaes
realmente e como pode ser melhorada a maneira pela qual a
empresa age ao ter contato com os clientesN
reavaliar os processos de neg(ciosN
implementar tecnologia para automatizar e otimizar os processosN
medir resultados para avaliar os benef%cios e erros cometidos ao
longo do processoN
ter em mente que um projeto de CRM precisa ser continuamente
aperfeioadoN
falta de compatibilidade entre parceiros" Escolhendo um fornecedor
que tenha e*peri0ncia e conhecimentos profundos do setor em que
a empresa opera, al&m de ter solues compat%veis com suas
necessidades, a empresa estar- mais bem posicionada para
adequar a soluo a uma ampla gama de aplicaes"
Muito mais freqKentemente do que se possa imaginar as empresas
acabam utilizando os sistemas de CRM contra os usu-rios" 3or e*emplo, em
sistemas de automao de vendas, utilizam9se os relat(rios de visitas a
clientes como forma de pressionar os vendedores" / que eles acabam
9$
fazendo= Mentindo" Colocam no sistema menos oportunidades de neg(cio do
que as que realmente e*istem" $iminuem as m&tricas para diminuir a
e*pectativa e a presso da ger0ncia" Am caso real aconteceu em uma
grande empresa de transporte nos Estados Anidos que chegou 6 concluso,
atrav&s das estat%sticas do sistema, que os vendedores deveriam fazer um
certo n.mero de visitas por semana para atingir seus objetivos" 3assou a
controlar de perto o n.mero de visitas por vendedor, obrigando9os a fazer
mais visitas" / resultado foi o preenchimento de relat(rios de visitas que
nunca e*istiram e a total desmoralizao de toda a iniciativa de automao
de vendas, al&m, & claro, de um preju%zo enorme"
Mas sendo dif%cil de quantificar seu retorno, como saber se um projeto
de CRM foi bem9sucedido= Juando os melhores clientes da empresa
disserem que & f-cil e d- gosto fazer neg(cios com ela, a% sim tem9se um
projeto de CRM que soube superar todos os obst-culos"
C&SES
/ CRM j- & uma ferramenta concreta para muitas corporaes"
'presentaremos alguns casos de empresas que passaram ou esto
passando pela e*peri0ncia de implementar um sistema de CRM, suas metas,
dificuldades e sucessos"
;"irpool 5 & Iniciaiva de Personalizao
' 1hirpool, uma a gigante americana na -rea de eletrodom&sticos,
est- melhorando suas estrat&gias de CRM e construindo Relaes de
'prendizado ainda mais fortes atrav&s de um programa chamado L4uild9a9
4rochureL )construa um folheto+" 8 um e*emplo cl-ssico de uma empresa
que est- se movendo na direo de uma maior integrao com seus
m.ltiplos canais de venda"
/ programa, desenvolvido com a Color;tream >echnologies, !nc"
)httpD^^@@@"colorstream"com+, permite aos atendentes do call center da
1hirlpool melhorar as interaes com os clientes com informaes que
permitem saber e*atamente que produtos um cliente potencial deseja
comprar" 'trav&s de uma interface baseada em tecnologia 1eb, as
informaes dos clientes so transmitidas 6 Color;tream, que desenvolve um
Lpacote de ofertasL a partir de informaes coletadas do call center" / pacote
inclui uma carta personalizada assinada pelo atendente, uma lista de todos
os revendedores 1hirpool das redondezas e um folheto personalizado
contendo os produtos nos quais o cliente tem interesse" 'ntes do programa
L4uild9a94rochureL, quando um cliente ligava para o n.mero do centro de
vendas da 1hirpool para saber informaes sobre uma geladeira, a 1hirpool
bombardeava9o com um cat-logo completo de toda sua linha de
refrigeradores" Esse cat-logo, al&m de no ajudar muito o cliente, no
9&
conseguia ajudar a rede de revendedores por no contar com nenhuma
informao a respeito deles"
Mas o processo da Color;tream utiliza dados provenientes do call
center da 1hirpool e os coloca em um banco de dados propriet-rio chamado
;mart3age, que cont&m XC campos de dados de perfil para armazenar
informaes e interesses dos clientes e YC campos para armazenar
informaes de produtos" ' Color;tream usa essas informaes para
automaticamente Lpersonalizar em massaL folhetos coloridos que so
impressos em uma impressora digital !4M"
/ projeto est- atingindo seus objetivos" 3rimeiro, reduziu de forma to
dram-tica os custos de correio que se acredita que o retorno de investimento
chegar- em um ano" ;egundo, e mais importante, est- permitindo que a
1hirpool construa uma Relao de 'prendizado com seus clientes, o que na
realidade permite diferenciar a empresa de seus concorrentes"
-e(el 5 Invesindo em !elacionameno
' #e*tel fornecedora de telefonia m(vel para o mercado corporativo
dedicou A;V F milho em ICCF para estreitar o relacionamento com a sua
base composta por WBC mil usu-rios por meio de ferramentas da 3eople;oft"
/ montante investido foi dedicado para duas aesD automatizar a
fora de vendas e, paralelamente, atrav&s do 2antive X"CY, oferecer o
conceito de e9care aos clientes" #o primeiro trimestre de ICCF, a #e*tel
resolveu e*pandir a plataforma de CRM )Customer Relationship
Management+, antes utilizada apenas para o gerenciamento de contatos,
passando a avaliar todo o ciclo de vida do cliente, desde prospeco at& a
oportunidade de alavancar novos servios" 3ara atingir o objetivo de sair da
tecnologia cliente^servidor para o mundo 1eb e automatizar a equipe de
vendedores, a #e*tel implantou o m(dulo de vendas da 3eople;oft integrado
ao de prospeco"
Am piloto com FCC vendedores espalhados entre o Rio de ?aneiro e
;o 3aulo j- foi testado e, no primeiro trimestre de ICCI, os WCC profissionais
que compem a fora de vendas diretas da empresa no 3a%s estavam
automatizados"
/ pr(*imo passo ainda indefinido entre o primeiro ou segundo
semestre de ICCH prev0 que o uso da tecnologia @ireless nos aparelhos da
empresa seja um reforo para a comercializao dos telefones m(veis, uma
vez que o processo de automao estar- conclu%do"
$entre as vantagens da verso X"CY do 2antive est- a possibilidade de
o usu-rio gerenciar o seu relacionamento com a #e*tel atrav&s da !nternet,
podendo visualizar a sua conta eletronicamente"
9.
-aura 5 C!# na ;eb
' #atura pretende colocar em funcionamento mais uma alternativa
para encurtar a dist,ncia que a separa de funcion-rios, colaboradores,
consultores, clientes e o mercado em geral" ' companhia est- testando um
sistema de CRM )Customer Relationship Management+, pelo qual pretende
e*trair o m-*imo de informaes sobre comportamento e h-bitos de
consumo, identificados no portal natura"net e em outros canais corporativos
de comunicao"
'inda em fase piloto, o projeto tem como objetivo implementar uma
nova sistem-tica de relacionamento, utilizando a !nternet como principal
ambiente para apurao de dados, tomando9se o cuidado de no ser
invasivo"
3ensando em quem est- do outro lado da linha, os primeiros passos
da #atura t0m como alvo a fidelidade" / p.blico cativo ir- receber, como
troca pelas compras constantes, campanhas direcionas, programas de
Zmilhagem[ e outros atrativos, personalizando o atendimento" / modelo &
chamado internamente de 3erson Relationship Management"
Mas personalizar no significa ter um produto para cada pessoa" #a
viso da #atura, o importante no & o volume individual de vendas, mas o
relacionamento mantido com os seus parceiros e clientes" / fato de ter em
mos dados como a .ltima fragr,ncia adquirida pelo cliente, os tipos de
cabelo e de pele, podem significar economia de tempo e de dinheiro na hora
de desenvolver novos produtos, ou de pensar em uma campanha para
lanamento dos mesmos"
/ projeto piloto da #atura est- sendo conduzido em parceria com a
A"near, uma empresa de !nternet que atua no segmento de business9to9
business, oferecendo solues de mar7eting de relacionamento para a
aplicao de estrat&gias de CRM e de !$4M )!nternet $atabase Mar7eting+"
?untas, as empresas querem criar um modelo capaz de e*trair e consolidar
os dados que chegam 6 #atura"
'ssim que o sistema de relacionamento entrar em operao, a #atura
ir- colocar na esteira de produo um projeto de data @arehouse, com o qual
pretende consolidar os dados e*tra%dos pelo CRM" / grande objetivo da
#atura & tornar9se refer0ncia mundial em gesto de relacionamento"
+abora<rio Fleur? 5 C!# &liado ao Call Cener
Com um investimento total de RV F,W milho o \aborat(rio Oleur<
pretende inaugurar uma nova fase no atendimento dos seus clientes" /
projeto que prev0 a implementao de um call center de .ltima gerao, com
AR's )Anidades de Resposta 'ud%vel+ e soft@are que facilitam o
92
atendimento prestado pelo operador da Central, & um empreendimento
dedicado 6 reduo de custos e erros no repasse de informaes"
/ \aborat(rio recebe apro*imadamente FCC mil chamadas por m0s e,
por isso, aposta no CRM aliado ao call center para manter a e*cel0ncia no
s( na qualidade dos seus produtos, mas tamb&m no atendimento" 's
mudanas objetivam um posicionamento pr(9ativo, economia de tempo,
reduo de erros, maior segurana para o operador, reduo do tempo de
treinamento e, conseqKentemente, aumento da satisfao do cliente"
!niciado h- dois anos, o projeto priorizou a renovao do soft@are" Em
parceria com a 3lusoft, a equipe de tecnologia do Oleur< desenvolveu um
sistema que considera as restries e as recomendaes para a realizao
de um e*ame, cruzando os dados com outras solicitaes" / soft@are, que
utiliza banco de dados M;9;J\ ;erver S e o sistema operacional 1indo@s
#>, tamb&m registra todo o hist(rico do relacionamento entre o cliente e a
central de atendimento" 's pend0ncias ficam arquivadas, permitindo que
qualquer atendente d0 o prosseguimento necess-rio" ?- foi obtido HCT de
economia no tempo de atendimento e uma reduo de erros de YCC para FXH
em YC mil atendimentos" 3ara assegurar a implementao do sistema, a
empresa adquiriu dois canais EF da >elefEnica, com capacidade de HC linhas
digitais cada"
/s gastos em soft@are chegaram a RV BCC mil, com investimento de mais RV
GCC mil em equipamentos total de RV F,W milho" ' empresa vai passar
toda a sua Central para uma tecnologia baseada em soft@are" / modelo
adotado ser- o de C>! )Computer9>elephon< !ntegration+, pelo qual o fone se
conecta a uma placa no pr(prio micro"
TE-D@-CI&S
$esde FGGG, quando se comeou a falar mais especificamente sobre
Customer Relationship Management, ou simplesmente CRM, alguns dos
mais renomados institutos de pesquisa do mundo vem anunciando, ano ap(s
ano, uma s&rie de estudos e pesquisas, prevendo grandes crescimentos
desse mercado" Muitas das estimativas feitas, no entanto, no chegaram a se
concretizar por completo" #a realidade, a grande maioria das empresas, no
mundo inteiro e tamb&m no 4rasil, direcionou seus investimentos para a
implementao dos sistemas de gesto integrada )ER3s+, sobretudo nos
anos de FGGG e ICCC, motivadas pelo bug do mil0nio" 3ara no ter problemas
com seus ambientes de >! na virada do s&culo, as organizaes precisaram
ajustar sistemas e muitas aproveitaram a ocasio para Larrumar a casaL" Com
isso, verificou9se um grande LboomL do ER3, caracterizada pela grande
venda de pacotes de gesto e da sua efetiva implementao"
' e*pectativa dos institutos de pesquisa era de que a pr(*ima onda
tecnol(gica seria a do CRM" Mas isso no aconteceu por v-rios motivos"
Entre as poss%veis causas dos ainda t%midos investimentos nesse sentido,
54
uma delas seria o fato de muitas companhias estarem empenhadas em
finalizar os ajustes nos sistemas ER3" $e outro lado, h- organizaes que
no se refizeram por completo dos traumas vividos com as dificuldades de
implementao desses mesmos pacotes de gesto integrada e passaram a
ver as novas tecnologias com certa desconfiana ou mesmo temor" P- ainda
as que no sabem e*atamente se esto preparadas ou se de fato devem
apostar nessa direo e por onde comear" Em grande parte, essa confuso
no mercado est- relacionada 6 proliferao de solues dispon%veis e 6
presso dos fornecedores em vender seus pacotes" ;oma9se a tudo isso as
incont-veis crises econEmicas internas e e*ternas que, se no chegaram a
brecar totalmente os projetos em andamento, no m%nimo serviram para
reduzir a marcha"
;egundo os dados do !$C 4rasil )!nternational $ata Center+, em ICCF
o mercado brasileiro de soft@are de CRM movimentou A;V WF milhes e a
previso para ICCI, feita no in%cio do ano, era de crescimento da ordem de
FCT sobre esse resultado" #o entanto, a alta do d(lar, a instabilidade do
cen-rio econEmico mundial e as eleies no pa%s foram alguns dos
acontecimentos que, de certa forma, paralisaram o mercado e talvez essa
previso para ICCI poder- no se concretizar" 's empresas ainda esto se
informando e embora a grande maioria j- tenha consci0ncia de que CRM &
uma filosofia e que a tecnologia faz parte dela, o conceito precisa ser melhor
compreendido" /s estudos do !$C 4rasil tamb&m revelaram que ocorreram
algumas mudanas nos .ltimos dois anos" Em ICCC, a tend0ncia era de se
investir em mega9projetos de CRM, que demandavam mais de dois anos de
implementao" 'lgumas companhias que apostaram nessa direo
frustraram9se e enfrentaram v-rios problemas e preju%zos" ' e*peri0ncia, no
entanto, serviu de alerta para o mercado, que em ICCF passou a iniciar a
implementao de CRM por partes, em projetos menores e focados, com
durao de W a Y meses de implementao"
' retrao dos investimentos em tecnologia, de uma forma geral,
comeou a ser sentida no 4rasil no ano passado, a partir da crise energ&tica,
e se intensificou ap(s o atentado aos Estados Anidos, ocorrido em setembro
de ICCF" Este ano, a alta do d(lar e as eleies contribu%ram para, mais uma
vez, dei*ar o mercado em compasso de espera" Mas no & apenas a
conjuntura que influi nesse quadro" P- outros fatores que tamb&m contribuem
para desacelerar os investimentos em >!" #o caso espec%fico do CRM, ainda
h- dificuldade de se quantificar os resultados obtidos, apesar de e*istirem
m&tricas e metodologias pr(prias para isso" ;egundo os analistas de
mercado, com a implementao de solues de CRM obt&m9se a melhoria
dos processos e da qualidade dos servios, mais ainda & dif%cil medir isso de
forma clara e lig-9los 6 reduo de custos" 3or isso algumas companhias
tendem a priorizar os investimentos em outros projetos de >! em que as
redues de custo so mais facilmente mensuradas"
/ que muitas empresas ainda no perceberam & que o ganho maior
propiciado pelo CRM no & a reduo de custos, mas o crescimento da base
de informaes sobre os clientes, o que permitir- traar perfis e uma s&rie de
combinaes de dados, a partir dos quais podem ser determinadas aes
53
mais objetivas e eficazes" 8 um processo que leva, em m&dia, dois anos e &
dif%cil de ser mensurado" ;egundo pesquisa do Rartner !nc cerca de WCT das
companhias que j- instalaram ferramentas de CRM esto, este ano,
repensando seus projetos" ' prioridade ser- a privacidade, ou seja, iro
reavaliar como as informaes dos clientes devem ser capturadas, como os
consumidores podero ter acesso a elas e como as prestadoras de servios
podero controlar os dados e se proteger de outras instituies que desejam
obter as informaes privadas"
's an-lises do Rartner indicam ainda que nos pr(*imos dois ou tr0s anos as
empresas de m&dio porte devero investir maciamente em CRM" '
e*pectativa & de que, em termos mundiais, o mercado de servios de CRM
cresa a uma m&dia de IY,BT ao ano, devendo movimentar em ICCB algo
pr(*imo a A;V YW,B bilhes" E*iste um consenso no mercado de que cedo ou
tarde as empresas de todos os tipos e portes iro investir em CRM" >rata9se
de uma filosofia que alia processos, tecnologia e pessoas, e que representa
uma ferramenta poderosa para otimizar o relacionamento com os clientes e,
conseqKentemente, contribui para potencializar os neg(cios, aumentar a
lucratividade e assegurar a competitividade no mercado globalizado"
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