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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO




LAISE DA SILVA OLIVEIRA





PIM VII e VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
GESTO DE TI DO SOFTWARE DEVELOPER







Belm Par
2014

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LAISE DA SILVA OLIVEIRA






PIM VII e VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
GESTO DE TI DO SOFTWARE DEVELOPER


Trabalho do Projeto Integrado
Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado
como exigncia para concluso do 4 Semestre do
Curso Superior de Tecnologia Gesto em
Tecnologia da Informao, da Universidade
Paulista UNIP, campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL






Belm - Par
2014

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Resumo

Este trabalho trata-se da elaborao das melhoras prticas de TI e ITGovernana que visam trazer
maior transparncia, qualidade e sustentabilidade num universo onde a concorrncia muito grande e as
empresas almejam a reduo de custos em Tecnologia mantendo ou melhorando a qualidade dos seus
produtos e servios. Nossa consultoria aqui apresentada Software Developer possui alguns produtos
desenvolvidos para empresas bancrios e tem encontrado dificuldades na prestao dos servios e
produtos desde sua concepo, fornecimento e manuteno onde identificamos a ausncia de processo
bem definidos e amplamente testados mundialmente. Nosso objetivo propor quais prticas e melhoria
em seus processos que agreguem valor na produo destes bens e produtos desde sua concepo,
gerenciamento, acompanhamento, entrega e continuidade dos servios para os clientes da Software
Developer. Na medida em que estes objetivos estiverem sendo buscados e alcanados grandes melhorias
podero ser vistas e notadas pelos clientes, funcionrios, gerentes e acionistas. A busca por qualidade se
tornar o desafio da empresa deixando problemas mais simples para trs para ser tornar a empresa mais
admirada na entrega dos seus produtos e servios, podendo a partir de ento alar vos maiores por
estudar estratgias de servio ou produtos e quem sabe diversificar suas ferramentas e seu pblico alvo.

Palavras Chaves: Software Developer, Melhores Prticas, Processos, ITIL, Cobit, CMMI, e Qualidade.






















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Abstract

This work comes from the development of Best practices of IT and IT Governance aimed at
bringing greater transparency, quality and sustainability in a world where competition is very high and the
companies aim to reduce technology costs while maintaining or improving the quality of their products
and services. Our presented consulting Software Developer, here has developed some products for banks
and companies have found difficulties in the provision of services and products from their design, supply
and maintenance where we have identified the lack of well-defined process and extensively tested
worldwide. Our goal is to propose that improvement in their practices and processes that add value in the
production of theses goods and products from their design, management, monitoring, delivery and
continuity of services for customers of Software Developer. To the extent that these goals are being
pursued and achieved great improvements can be seen and noticed by customers, employees, managers
and shareholders. The quest for quality will become the companys challenge leaving behind the simplest
problems to become the most admired company in the delivery of its products and services, and from then
so higher flights to study strategies for products and services or perhaps diversify your tools and your
target audience.

Keywords: Software Developer, Best Practices, Processes, ITIL, COBIT, CMMI, and Quality.




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Sumrio
1 Introduo ................................................................................................................................ 6
2-Mercado e a Tecnologia ............................................................................................................. 7
2.1 Conceitos de Software Livre ................................................................................................ 7
2.2 Vantagens e Riscos............................................................................................................... 7
2.3 Adoo e Implantao .......................................................................................................... 7
2.4 Consideraes Finais ............................................................................................................ 8
3. IT Governance........................................................................................................................... 9
3.1 Governana Corporativa ...................................................................................................... 9
3.2 Objetivo de Controle para Tecnologia da Informao .................................................... 9,10
3.3 Desenvolvimento de Solues ...................................................................................... 10,11
3.4 Resultados Alcanados ....................................................................................................... 11
4. Continuidade dos Servios ...................................................................................................... 11
4.1 O que ITIL e Porque Us-lo? ..................................................................................... 11,12
4.2 Gerenciamento de Liberao ......................................................................................... 12,13
4.3 Gerenciamento de Incidentes e Problemas ......................................................................... 13
4.4 Gerenciamento de Mudanas ............................................................................................. 14
4. Buscando a Excelncia ............................................................................................................ 15
5.1 Misso ................................................................................................................................ 15
5.2 Porque a Qualidade Importante ....................................................................................... 15
5.3 Programa 5S .................................................................................................................. 15,16
5.4 Certificao ISO 9000 ................................................................................................... 16,17
6. Concluso ................................................................................................................................ 17
7-Glossrio .................................................................................................................................. 19









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1 Introduo

O Software livre uma tendencia no mercado tanto de software como pginas web
traz diversos benficos a seus utilizadores. A liberdade para melhorar o programa e distribuir suas
melhorias para o pblico em geral, de maneira que toda a comunidade possa se beneficiar disto. Acesso
ao cdigo-fonte um pr-requisito para que isto acontea.
Normalmente as implementaes de softwares possuem um custo para aquisio de
licenas de sistemas proprietrios, o que j no ocorre com softwares livres. Podemos ainda realar a
liberdade de alterar o cdigo e adaptar a sua necessidade sem depender do autor. Um dado interessante
que normalmente o valor encaminhado para pessoas e empresas locais distribuindo a riqueza, emprego e
renda atravs do conhecimento.
A Governana Corporativa busca aumentar a possibilidade dos fornecedores de
recursos garantirem para si o retorno sobre seus investimentos. Este tema possui grande importncia em
nossos dias visto que esta estrutura afeta o valor da empresa. Podemos dizer que ela A Governana
Corporativa a capacidade das sociedades humanas por criarem processos para que elas possam ser
gerir e trazer resultados tangveis e transparentes a seus acionistas. H algumas caractersticas que devem
fazer parte de todas as empresas que buscam obter os resultados elencados no pargrafo anterior.



















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2-Mercado e a Tecnologia
2.1 Conceitos de Software Livre

O software livre uma tendncia no mercado tanto de softwares como pginas web, visto que traz
diversos benefcios para seus utilizadores e ainda proporciona uma alternativa contra a aquisio de
licenas que funciona como um ambiente aberto e sem vrus, evitando CDs piratas e downloads suspeitos
ou verses crackeadas. O termo ingls para software livre Free Software, o que causa algumas
confuses, pois a palavra Free pode ser usada no mbito de gratuidade ou liberdade. No entanto
Software Livre refere-se liberdade dos usurios executarem, copiarem, estudarem, alterarem e
melhorarem o programa.

A liberdade para executar o programa, com qualquer propsito. A liberdade para estudar como o
programa funciona e adapt-lo s suas necessidades. O acesso ao cdigo-fonte um pr-requisito para
que isto possa acontecer.

A liberdade para redistribuir cpias do programa, para que se possa ajudar os amigos, conhecidos,
parentes, etc..

A liberdade para melhorar o programa e distribuir suas melhorias para o pblico em geral, de
maneira que toda a comunidade possa se beneficiar disto. Acesso ao cdigo-fonte um pr-requisito para
que isto acontea. Um programa s pode ser considerado livre caso possua estas quatro liberdades, ou
seja, o usurio dever poder redistribuir livremente cpias do programa com ou sem modificaes, alm
de que no ser possvel revogar os direitos autorais desta cpia, pois assim o software no seria livre.
Algumas companhias cobram para distribuir o software livre sendo esta uma prtica legal ao se manter a
liberdade do usurio de copi-lo e modific-lo sem solicitao permisso para qualquer empresa ou
usurio. Embora possa haver regras restritivas em alguns casos, estas no podem entrar em conflito com
as quatro liberdades elencadas.
2.2 Vantagens e Riscos
Normalmente as implementaes de softwares possuem um custo para aquisio de
licenas de sistemas proprietrios, o que j no ocorre com softwares livres. Podemos ainda realar a
liberdade de alterar o cdigo e adaptar a sua necessidade sem depender do autor. Um dado interessante
que normalmente o valor encaminhado para pessoas e empresas locais distribuindo a riqueza, emprego e
renda atravs do conhecimento. A tabela abaixo apresenta algumas vantagens e desvantagens de
utilizao de software livre.
2.3 Adoo e Implantao

H algum tempo, IDC realizou um estudo global e revelou um aumento muito grande
na adoo de sistemas Linux em virtude da recesso econmica global. Na medida em que a concorrncia
aumenta, os produtos e solues precisam ser produzidos com custos menores para que grandes empresas
se mantenham no mercado.
Desta forma, quanto mais s empresas procuram cortar custos e agregar valor, mais so
atradas pela economia que o Linux pode oferecer. Observe que grande parte dos executivos de TI
entrevistados, planejam acelerar a adoo de softwares livres. Alm disso, mais de 72% deles disseram
que esto avaliando seriamente ou j decidiram aumentar a adoo do Linux no servidor em 2009, com
mais de 68% reivindicando o mesmo para o desktop.
Outro estudo revela similarmente que a crise financeira mundial pode acelerar a
utilizao do cdigo aberto. De acordo com este, as empresas tendem a reduzir seus custos e o software
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livre tem a premissa de custar nada ou muito pouco, principalmente quando comparados a softwares
fechados. De fato, esta crise impulsionou a adoo do cdigo aberto, e mesmo quando as CIAs optam
por este sistema j reduzem seus custos uma vez que as empresas distribuidoras possuem verses
gratuitas do Linux, por exemplo, como a Red Hat Linux, assim o custo total de propriedade (TCO) acaba
sendo mais barato. Mesmo sendo necessrio um investimento em treinamento para mo de obra
especializada nestes sistemas operacionais, as CIAs conseguem economizar um capital significativo por
esta adoo.

Outra pesquisa mostra que o nmero de desenvolvedores utilizando plataformas de software livres
tem aumentado e vem se tornando a maior fatia do mercado, conforme grfico abaixo.


Ilustrao 1 Utilizao de Sistemas Operacionais para Desenvolvimento. Fonte:
http://meiobit.com/68061/linux-cresce-entre-desenvolvedores-eclipse/
2.4 Consideraes Finais

importante considerar que nenhuma companhia est interessada em quanto tempo a empresa
detentora da soluo precisou investir em esforo, recursos, treinamentos e outros investimentos, e sim
qual a utilidade de que ela ter com a aplicao desejada. Assim, voc pode trabalhar durante horas em
desenvolver uma aplicao que todo mundo precisa e ficar rico vendendo-o ou desenvolvendo algo que
ningum quer no final acabar declinando do projeto sem receber o esperado. Portanto voc no
obrigado a distribuir o software gratuitamente na internet como muitas pessoas pensam, voc pode
comercializ-lo em CDs/DVDs ou da forma que desejar de acordo com seus objetivos e marketing, desde
que distribua junto o cdigo fonte e no impea que os compradores faam cpias ou instalem em mais de
uma mquina.
De fato, ningum precisa desenvolvem sob a GPL. Voc pode criar softwares proprietrios
para Linux ou qualquer outra plataforma e comercializ-los da forma que considerar melhor importando
as restries que quiser. No entanto deve-se reconhecer que muitas empresas esto adotando softwares
livres em servidores e comercializar um produto que no pode ser desenvolvido com estas tecnologias
pode trazer graves conseqncias ao negcio. Portanto uma considerao detalhada tendo em vista a meta
da empresa para o mercado, traando os objetivos e alinhando o uso da tecnologia para suportar o negcio
lhe dar a maior assertividade e menor possibilidade para margem de erro, observando-se a evoluo
tecnolgica e os desafios da era moderna. Entendo que uma estratgia de desenvolvimento,
modularizao e inovaes mantero esta empresa a frente das ferramentas mais procuradas pelas
empresas do segmento Bancrio.


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3. IT Governance
3.1 Governana Corporativa

A Governana Corporativa busca aumentar a possibilidade dos fornecedores de recursos
garantirem para si o retorno sobre seus investimentos. Este tema possui grande importncia em nossos
dias visto que esta estrutura afeta o valor da empresa. Podemos dizer que ela A Governana Corporativa
a capacidade das sociedades humanas por criarem processos para que elas possam ser gerir e trazer
resultados tangveis e transparentes a seus acionistas. H algumas caractersticas que devem fazer parte de
todas as empresas que buscam obter os resultados elencados no pargrafo anterior.
Participao: Significa que homens e mulheres devem participar igualmente das atividades de
governo. A participao implica a existncia de liberdade de expresso e liberdade de associao de um
lado, e uma sociedade civil organizada de outro lado.
Estado de Direito: A boa governana requer uma estrutura legal justa que se aplica a todos os
cidados independentemente de sua riqueza financeira, de seu poder poltico, de sua classe social, de sua
profisso, de sua raa e de seu sexo. Transparncia: Mais do que "a obrigao de informar", a
administrao deve cultivar o "desejo de informar", sabendo que da boa comunicao interna e externa,
particularmente quando espontnea franca e rpida, resultam um clima de confiana, tanto internamente,
quanto nas relaes da empresa com terceiros.
Responsabilidade: As instituies governamentais e a forma com que elas procedem so
desenhadas para servir os membros da sociedade como um todo e no apenas pessoas privilegiadas.
Decises orientadas para um Consenso: As decises so tomadas levando-se em
conta que os diferentes grupos da sociedade necessitam mediar seus diferentes interesses.
Igualdade e inclusividade: A boa governana deve assegurar igualdade de todos os
grupos perante os objetivos da sociedade. As decises devem assegurar que todos os membros da
sociedade sintam que faam parte dela e no se sintam excludos em seu caminho para o futuro.
Efetividade e eficincia: A boa governana deve garantir que os processos e instituies
governamentais devem produzir resultados que vo ao encontro das necessidades da sociedade ao mesmo
tempo em que fazem o melhor uso possvel dos recursos sua disposio.



Suporte auditoria fiscalizadora: As instituies devem ser fiscalizveis por todas aquelas
pessoas que sero afetadas por suas decises, atos e atividades.

3.2 Objetivo de Controle para Tecnologia da Informao
Em nossos dias muito difcil imaginar uma empresa sem sua rea de suporte a
informao (TI). Em alguns casos a ausncia de investimentos em TI um fator para o fracasso, no
entanto alguns gestores de TI no possuem a devida para mostrar os riscos associados ao negcio. Para
auxili-los na anlise e tomada de deciso necessrio um processo estruturado para controlar as
iniciativas de TI.

Este movimento conhecido como Governance IT ou Governana de TI. Observe
que em muitas as empresas o negcio totalmente dependente da informao e tecnologia, como
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empresas bancrias, de transporte reo, comrcio eletrnico entre outras. Assim para gerenciarmos bem o
negcio precisamos entender os riscos e assim fazer os investimentos nas reas realmente necessrias no
tempo apropriado para a empresa no perder espao no mercado e prosseguir com seu progresso. O Cobit
um guia de Gesto de TI e incluir recursos para um sumrio executivo, controle de objetivos, auditoria,
e tcnicas de gerenciamento para citar algumas. Este framework orientado ao negcio e foi projetado
para nos auxiliar em audincias:

Gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma organizao.

Usurios que precisam ter garantias de que os servios de TI que dependem os seus produtos e servios
para os clientes internos e externos esto sendo bem gerenciados.

Auditores que podem se apoiar nas recomendaes do CobiT para avaliar o nvel da gesto de TI e
aconselhar o controle interno da organizao.

O CobiT est dividido em quatro domnios, conforme figura abaixo.


Ilustrao 2 Estrutura do Cobit. Fonte: http://www.efagundes.com/artigos/cobit.htm
A ilustrao 2 apresenta a estrutura do CobiT com os quatro domnios, onde claramente
est ligado aos processos de negcio da organizao. O ponto central o gerenciamento da informao
com os recursos de TI para garantir o negcio da organizao.
3.3 Desenvolvimento de Solues

Para uma empresa se destacar no mercado de desenvolvimento de solues faz-se
necessrio, alm de boas prticas de Governana Corporativa, Governana de TI tambm o uso de outro
framework bastante conhecido, o CMMI. Assim como o COBIT, ele um modelo contm boas prticas
para os processos de desenvolvimento de software. E embora este nos apresente o que precisamos fazer
no nos mostra como iremos alterar os processos da empresa assim como o ITIL (Information
Technology Infrastructure Library) para atingir nossos objetivos.
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De certo, o desenvolvimento de solues o foco do CMMI, pois este conjunto de prticas
contribui para o aprimoramento dos processos de uma organizao tornando a mais eficiente, pois ajuda a
empresa conhecer sua performace, melhorando a preciso e planejamento essenciais no desenvolvimento
de solues e reduo de custo. Com o tempo a empresa acaba adquirindo maturidade no
desenvolvimento maturidade e obtendo o que realmente tem valor, otimizando cada vez mais seus
processos. O CMMI divido em 5 nveis:



Ilustrao 3 Nveis do CMMI. Fonte: http://www.isdbrasil.com.br/o-que-e-cmmi.php

3.4 Resultados Alcanados

Considerando-se os desafios da empresa e aps a explanao destes modelos entendemos que
sua utilizao poder corrigir ou propor melhorias nos temas:
Com uma Governana Corporativa transparente os executivos e acionistas possuiro
visibilidade e confiana nos resultados, o que trar maior credibilidade a empresa; Investiremos os
recursos nas reas que suportam o negcio, tanto o processo de desenvolvimento como a continuidade
dos servios, vital ao ps venda, desta forma o capital da empresa ser melhor utilizado e direcionado
para alavancar o crescimento da CIA. No investiremos esforos desnecessrios no desenvolvimento
de aplicaes ou patchs fadados ao fracasso e sem objetivos ou planejamento; Os gestores possuiro os
dados da empresa de forma consolidada e executiva, para acompanhamento e tomada de deciso certa e
no momento certo. Os nveis de maturidade no desenvolvimento atrairo maiores e melhores clientes,
pois estes estaro cientes que a empresa trabalha com processos e voltados qualidade de suas solues e
ajudar a manter os existentes; A organizao trabalhar de forma estruturada, coesa, voltada para
qualidade de seus produtos e, portanto a satisfao dos seus clientes entre outros benefcios diretos e
indiretos.
4. Continuidade dos Servios

4.1 O que ITIL e Porque Us-lo?

Por muitos anos, algumas organizaes puderam continuar seus negcios, ainda que tivessem
pouco apoio da TI. Hoje a realidade diferente, a Tecnologia da Informao um fator crtico de sucesso
para a organizao, e em at muitos casos acaba sendo seu diferencial competitivo no mercado. Existem
determinados ramos de negcio que quase impossvel hoje imagin-los sem o apoio da TI, por exemplo,
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o sistema bancrio, seria impossvel tentar controlar as contas dos clientes sem o apoio de um sistema de
banco de dados.
Devido a isto o Governo Britnico criou um conjunto de boas prticas chamadas de
ITIL, que j est na sua terceira reviso. A ITIL busca prover servios de alta qualidade, com foco no
relacionamento com os clientes, trazendo algumas mudanas significativas como: faz com que o negcio
foque no valor e no no custo; faz-nos pensar em toda a cadeia que envolve a prestao de servios e no
em uma viso fragmentada; e internamente transfere o olhar para processos e pessoas, e no apenas na
tecnologia.

Ilustrao 4 Ciclo de Vida do Servio. Fonte: http://www.clebermarques.com/default.php



De uma forma menos generalizada, estas melhores prticas nos ajudam a ter: Uma gesto mais
eficiente da Infraestrutura e dos servios prestados; Maior controle nos processos e menores riscos
envolvidos; Definio clara e transparente de funes e responsabilidades; Maior qualidade no servio
prestado; Flexibilidade na gesto da mudana; Possibilidade de medir a qualidade; Reduo de custos de
TI; Aumento da satisfao do cliente ou usurio; Respostas e processos mais geis; Os processos so
otimizados, consistentes e interligados.
4.2 Gerenciamento de Liberao

Tem se observado que algumas atualizaes tm trazido transtornos ao ambiente de produo dos
nossos clientes. Um dos processos da ITIL que pode nos ajudar a resolver este problema o
Gerenciamento de Liberao. O objetivo deste processo planejar e controlar bem as instalaes de
hardware e softwares que se fazem necessrios. A expresso de liberao refere-se a um ou diversos
servios de TI autorizados por uma quantidade de mudana. Este processo assegura o planejamento e o
controle bem sucedido das instalaes de hardware e software. Observe que o foco a proteo do
ambiente em produo e de seus servios evitando assim que releases que no foram devidamente
testados e homologados sejam encaminhados para produo podendo trazer conseqncias aos negcios
dos nossos clientes e a imagem da empresa. Deve-se estabelecer uma poltica de liberao contendo:

Identificao nica, numerao e as convenes de nomeclatura para os diferentes tipos de
liberao, juntamente com uma descrio;
Papis e responsabilidades em cada fase do processo;
A freqncia esperada para cada tipo de liberao;
Mecanismos para automatizar a construo, instalao e distribuio da
liberao;
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Como a linha base de configurao para a liberao deve ser capturada e
verificada;
Critrios de entrada e sada e para a aceitao da liberao de cada transio do
servio; Este processo consiste basicamente no planejamento, preparao para construo e
testes, testes e piloto, preparao para implantao, instalao, verificao e suporte para
produo. Estas prticas auxiliaram a no soltamos verses com bugs para nossos clientes.
3.3 Gerenciamento de Incidentes e Problemas

Muitas empresas que fornecem ferramentas e servios possuem um departamento ou setor
que presta suporte com o objetivo de resolver algum tipo de incidente. Na ITIL existe dois processos
chaves na operao do Servio chamados de Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de
Problemas.
Notamos que os incidentes so recebidos e registrados manualmente em papel e classificados
sem nenhum tipo de critrio. Todos os incidentes precisam ser registrados ser registrados por completo,
incluindo data e horrio, seja eles recebidos pela Central de Servios ou detectados por alguma
ferramenta de monitoramento. A Gesto de Incidentes deve ser o nico ponto de contato ao usurio, a fim
de prestar um servio uniforme e recuperar o servio o mais rpido possvel objetivo este principal do
processo de Gerenciamento de Incidentes. Precisamos entender que um incidente uma interrupo no
planejada de um servio de TI ou uma reduo da qualidade de um servio de TI. Ao se implantar uma
Gesto de Incidentes existem alguns pontos chaves que deve-se levar em considerao: Limites de
Tempo: O Gerenciamento de Incidente orientado pelo ANS (Acordo de Nvel de Servio). Limites de
tempo precisam ser acordados para todas as fases do processo e usados como metas nos Acordos de Nvel
Operacional e nos contratos com fornecedores e parceiros. Modelos de Incidente: Determinam os passos
que so necessrios para tratar um incidente. Incidentes Graves: Incidentes graves so aqueles que tem
um alto impacto com limites de tempo menores e com alta prioridade. Quando um incidente se referir
falha, este ir requerer algum grau de investigao e diagnstico. Mais de um grupo pode ser envolvido
no diagnostico e todo histrico precisa ser documentado no histrico do incidente.
Quando a potencial soluo for descoberta, esta deve ser testada. Quando a restaurao e
recuperao estiverem completas, o incidente pode ser resolvido e finalizado, incluindo o feedback formal
ao usurio. Nosso trabalho no termina na resoluo do incidente, que objetivou recuperar o ambiente do
usurio, mas sim descobrir a causa raiz do incidente/problema e neste ponto entra a Gesto de Problemas
que tem este objetivo. Ao encontrar a causa raiz ou uma soluo de contorno esta estar alimentando a
CMDB com esta informao para posteriormente ser usada pela Gesto de Incidentes, conforme
ilustrao abaixo:
Ilustrao 5 Fluxo para Gesto de Problemas (ITIL) Fonte: http://www.tiexames.com.br/


Alm destes objetivos h outros extremamente importantes tais como prevenir
problemas, eliminar reincidncias e minimizar o impacto de incidentes que no puderam ser prevenidos.
Com este processo evitaremos que os mesmos problemas possam atingir os mesmos ou outros clientes.
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3.4 Gerenciamento de Mudanas

Alm dos processos j estudados, outro extremamente importante a Gesto de
Mudanas onde sua A meta principal deste processo assegurar que as mudanas sejam feitas de forma
controlada, sejam avaliadas, priorizadas, testadas, implantadas e devidamente documentadas.

Toda mudana proposta pela equipe tcnica ou pelo cliente deve ser submetida ao comit de
mudana atravs de uma RDM (Requisio de Mudana) que avaliar quais os impactos, se esta j foi
devidamente testada, quem acompanhar o processo e qual o plano de recuperao em caso de falha.
Segue abaixo um fluxo que possa ser utilizado na para solicitao de mudanas e acompanhamento.
Ilustrao 6 Exemplo de Fluxo para Gesto de Mudanas Fonte: Dos prprios Autores


As mudanas podem ser classificadas em trs categorias basicamente: Padro: Onde esta j
est pr-aprovada pelo Gerenciamento de Mudanas e j possui processos estabelecidos e desenhados.
Normal: Segue o fluxo de avaliao do comit de mudanas para as devidas aprovaes e autorizaes.
Emergencial: Uma mudana de servio que pretende reparar um erro que est causando um impacto
negativo aos negcios.
sbio possui um plano de remediao para restaurar a organizao para sua situao inicial
em caso de falhas. Quando estamos lidando com uma mudana, por exemplo, a migrao de software ou
uma troca de servidor, existem riscos. Assim de bom tom possuir um plano de remediao quando se
lida com mudanas emergenciais que causam impacto.
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4. Buscando a Excelncia
4.1 Misso
O cliente o foco de todo o esforo de uma organizao; no para menos, dele depende a
sobrevivncia da instituio, nele a mesma buscar motivao para satisfaz-lo da melhor forma.
justamente essa melhor forma que chamamos de qualidade. Se a empresa no atentar para as variveis
que determinam a preferncia deste, dificilmente sair da estagnao ou permanecer por muito tempo no
mercado, pois pior que um cliente mau atendido um concorrente que sabe disso e faz uso. Atender bem
ao cliente garantia de lucratividade, novos clientes, confiabilidade, competitividade, eficincia e
profissionalismo. Imagine agora o inverso de cada um desses aspectos. Parece absurdo, mas ainda
existem empresas que andam na contramo da qualidade, subestimam e desmerecem sua clientela. E
justamente nesse aspecto que percebemos a arena que se tornou o mercado, principalmente no que tange a
conquista de clientes atravs da qualidade, pois no final dessa disputa identificamos seus trs
participantes: uma empresa anacrnica eliminada, um concorrente aniquilador de empresas desse tipo e
um cliente sensvelmente agradecido. Seguramente j nos defrontamos com inmeras definies de
qualidade. Em sntese todas convergem para a valorizao do cliente, atravs de sua satisfao com o
produto ou servio que utilizar e que estes para isso devam constitusse de todas as caractersticas
desejveis por esse cliente, caractersticas essas por sua vez, capazes de serem institudas pela empresa.
Descobriu-se que a qualidade pode fazer a diferena, conquistar o cliente, garantir lucros e permanncia
no mercado .
4.2 Porque a Qualidade Importante

Com o advento da globalizao, as empresas passaram a oferecer seus produtos e servios em
qualquer parte do mundo. Alm disto, as formas de produo foram otimizadas atravs da automao e da
informatizao. Este processo desencadeou em consumidores exigentes que buscam produtos com
qualidade aliados com baixo preo. Neste contexto, controlar custos e oferecer produtos com qualidade
o que a empresa precisa para manter-se competitiva. No entanto, a reduo de custos no pode
comprometer a qualidade do produto. O combate ao desperdcio e a busca contnua do aperfeioamento
passa a ser uma busca incessante pelas empresas que desejam ser lderes, ou mesmo continuar no
mercado. Ferramentas para controle e reduo desperdcios como Just-in-Time, Kaizen, Custo-meta,
controle da qualidade total, entre outros so implementados com intuito de reduzir custos, eliminar
desperdcios, aprimorar a qualidade dos produtos, qualificar a mo-de-obra, alavancando assim, uma
busca contnua na melhoria dos processos com foco na qualidade e conseqentemente na reduo de
custos. As organizaes possuem custos ocultos sempre resultado direto da falta de qualidade. Exemplos
destes custos ocultos so as vendas no concludas por falta de treinamento do pessoal de vendas, por
falta de qualidade no produto e por demora na entrega de mercadorias para citar alguns. Alm disto, as
organizaes possuem ainda custos identificveis resultado direto da falta de qualidade. Exemplos destes
custos so as devolues de vendas por no atendimento s necessidades dos clientes, o atendimento s
garantias, o desperdcio ocorrido na produo, o retrabalho para consertar produtos defeituosos, entre
outros, que geram custos que poderiam ser evitados. Identificar estas oportunidades, e ento, aperfeioar a
qualidade e assim, eliminar os custos associados (ocultos ou no), torna a empresa mais lucrativa e
competitiva.
4.3 Programa 5S

O 5S o programa bsico para as empresas que desejam comear sua busca pela Qualidade Total.
Seu foco gerar uma mudana no comportamento das pessoas em relao ao seu espao de trabalho /
convvio. Ele deve ser encarado como uma filosofia para se conquistar qualidade de vida, no s na
empresa como tambm no dia-a-dia de cada um. Com o 5S, as pessoas aprendem a organizar melhor o
local onde trabalham, deixando-o mais saudvel, seguro e agradvel. Assim evita-se o desperdcio (de
tempo e de material), o estresse e os acidentes de trabalho, e ganha-se eficincia, mais espao de
circulao, racionalizao no uso de documentos e processos, melhora nos relacionamentos pessoais e
maior qualidade de vida. Segue abaixo a descrio dos 5s deste programa que melhorar a qualidade de
vida, produtos e servios ofertados pela empresa, reduzindo custos e turnover.
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Ilustrao 7 Os 5s para qualidade total Fonte: http://www.crconsul.com.br/5s.shtml


4.4 Certificao ISO 9000

Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um Sistema gerencial voltado
para a qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional. No h obrigatoriedade para se
ter a ISO 9000. O que acontece que muitas empresas, passaram a exigir de seus fornecedores a
implantao da ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeo (teoricamente se o seu fornecedor
tem um bom sistema que controla a qualidade, voc no precisa ficar inspecionando os produtos que voc
adquire dele). Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra grande empresa, solicitada a ter a ISO
9000. Outros segmentos de mercado, que no fornecem diretamente s empresas tambm adotam a ISO
como forma de marketing, ou seja, ter um sistema com reconhecimento por uma entidade independente
um grande elemento de marketing. Outras implantam a ISO porque enxergam uma grande possibilidade
de reduzir seus custos internos. H diversas vantagens em se obter a ISO 9000, pois a empresa passa a
ser: Slida; Tem reputao; Evita perca de mercado; Tem responsabilidade civil; Sua margem de
queixas e reclamaes pequena; Tem relaes comerciais facilitadas.
Os clientes que compram ou utilizam servios de empresas que adotaram o certificado: Tm
segurana da fonte proveniente; Evitam danos a sade; Tm grande satisfao com o produto ou servio.
Para o meio-ambiente: Evita a poluio. Reduo de custos
Para a empresa: Reduo das perdas de produo; Menos reprocessamento, reparo e trabalho;
Menor nmero de reposies.
Para os clientes: Reduo dos custos de paralisao, de aes para solucionar problemas, de
operao e de aquisio.
Para a sociedade: Menor consumo de energia; Menor desperdcio. Reduo de custos;
Melhoria da produo; Maior competitividade;
Maior lucro.
Para os clientes: A satisfao do cliente a meta bsica; Maior confiana nos produtos na
empresa; Reduo de custos; Satisfao em relao aos produtos e servios adquiridos.
Para os colaboradores / empregados: Menos conflitos no trabalho e maior integrao entre
setores; Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melhoria de
desempenho; Maiores oportunidades de treinamento; Menores possibilidades de acidentes de trabalho;
Melhores condies para acompanhar e controlar os processos; Melhoria da qualidade e da produtividade
17



5. Concluso

Como se pde observar h diversos campos de melhora desde a Alta Direo, governana de
TI, Desenvolvimento, Entrega e Continuidade dos Servios bem como o clima organizacional. No h
dvidas que a implantao destas metodologias, boas prticas e conceitos do mercado traro maior
credibilidade, progresso sustentvel alm do reconhecimento do mercado como umas das melhores
companhias a se trabalhar.
De posso do conhecimento de quais so os desafios para a TI auxiliar a suportar o negcio de
forma mais ampla, faz-se necessrio um planejamento para implantao destas boas prticas, visto que
no se muda uma empresa de um dia para o outro, mas as conquistas e vitrias ocorrem dia-a-dia. Muitos
problemas hoje vivenciados por esta e outras empresas podero ser solucionados definitivamente com a
adeso destes frameworks e aplicao prtica. E todos estes conceitos esto disposio das empresas
sem necessidade de investimento, pois so prticas conhecidas e j em funcionamento em empresas de
todos os tamanhos e negcios do mundo inteiro.
Com certeza, ir requerer grande esforo e adaptabilidade a estas mudanas, mas sem sombra
de dvidas visam melhorar seus servios, produtos e processos agregando maior valor ao cliente alm da
reduo de custos que estes traro. Desta forma, definam-se quais frameworks ou conceitos devero ser
adotados em primeiro lugar, quais apresentam risco ao negcio, quais traro um resulto a curto ou mdio
prazo e aps isso se esforce em segui-lo. natural que vencer estes desafios no uma tarefa fcil neste
mundo globalizado, onde a qualidade cada vez mais exigida, com uma concorrncia acirrada e uma
forte tendncia para reduo de custos a fim de manter a empresa estvel ou em crescimento no mercado.
















18


6. Referncias Bibliogrficas

VIVA O LINUX, Contribuies do Software Livre no sucesso da aplicao das novas Tecnologias
informativa educativa.http://www.vivaolinux.com.br/artigo/Contribuicoes-do-Software-Livre-no-sucesso-
daaplicacao-das-novas-tecnologias-a-informatica-educativa>.
COMPUTERWORLD, Crise pode acelerar adoo do Linux nas empresas
CLAUDIA KICH, Crise global impulsiona adoo de software livre no mundo,
WIKIPEDIA. Governana corporativa,
ISD BRASIL, Excelncia, tica e Resultados, Acesso em: 10 de outubro de 2011, s 09h 32min. 3ML IT
CONSULTORIA, ITIL, http://3ml-itconsulting.blogspot.com/2010/10/itil.html/





















19

7-Glossrio

Ilustrao 1 Utilizao de Sistemas Operacionais para Desenvolvimento..............................8
Ilustrao 2 Estrutura do COBIT. ..........................................................................................10
Ilustrao 3 Nveis do CMMI..................................................................................................11
Ilustrao 4 Ciclo de Vida do Servio....................................................................................12
Ilustrao 5 Fluxo para Gesto de Problemas (ITIL)...............................................................13
Ilustrao 6 Exemplo de Fluxo para Gesto de Mudanas .....................................................14
Ilustrao 7 Os 5s para qualidade total................................................................................... .16





















20

UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO
WANESSA CRISTIANE FREIRE DE ALMEIDA




LAISE DA SILVA OLIVEIRA





PIM VII e VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
GESTO DE TI DO SOFTWARE DEVELOPER








Belm Par
2014
21

LAISE DA SILVA OLIVEIRA






PIM VII E VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
GESTO DE TI DO SOFTWARE DEVELOPER





Trabalho do Projeto Integrado
Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado
como exigncia para concluso do 4 Semestre do
Curso Superior de Tecnologia Gesto em
Tecnologia da Informao, da Universidade
Paulista UNIP, campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL



Belm - Par
2014

22

Resumo
A Consulting uma empresa de consultoria localizada em So Paulo, que presta servios de
diagnsticos e formaes de solues para empresas das mais diversas reas a mesma foi contratada para
prestar servios de consultoria empresa Software Developer, uma organizao com sede tambm em
So Paulo. O objetivo da Consulting realizar um estudo sobre a forma mais eficiente e eficaz de
implementar e obter a certificao CMMI na Software Developer, analisando a anlise de impacto a ser
sofrida no decorrer do processo e aps sua implementao. A Consulting ser responsvel por todo o
processo desde a elaborao de um planejamento a ser seguido, at o acompanhamento do passo a passo
do desenvolvimento do processo. No entanto, durante os trabalhos de avaliao do ambiente foi
identificado potencialidade necessria para entrega de outros servios de consultoria o que gerou um novo
planejamento, no intuito de no prejudicar o que j estava em andamento e tambm no deixar de lado a
perfeio nas novas consultorias.


Palavra chave: implementar, sofware livre e soluo





















23

Abstract
The Consulting is a consulting company located in Sao Paulo, which provides diagnostic
services and training solutions for companies in many different areas it has been contracted to provide
consulting services to the company Software Developer, an organization based in Sao Paulo. The goal of
Consulting is conducting a study on the most efficient and effective to implement and obtain certification
in CMMI Software Developer, analyzing the impact analysis to be incurred during the process and after
implementation. A Consulting will be responsible for the entire process from drawing up a plan to be
followed by monitoring the step by step development process. However, during the environmental
assessment work has identified potential required for delivery of other consulting services which
generates a new plan, in order not to detract from what was already in progress and does not let go of
perfection in new consultants.


Keyword: implement, and free software solution






















24

Sumrio
1-Introduo ................................................................................................................................................................. 24
2- Plano de Negcio ..................................................................................................................................................... 26
2.1- Identificao da Empresa Software Developer ..................................................................................................... 26
2.2-Inovao Tecnolgica Internet ............................................................................................................................... 26
2.3--Estratgia ......................................................................................................................................................... 26,27
2.4 - Cliente ................................................................................................................................................................. 27
2.4.1-Pesquisa .............................................................................................................................................................. 27
2.5 - Tipo de vendas Publicidade E Propaganda .......................................................................................................... 27
3 - Normas para a Qualidade De Software ................................................................................................................... 28
3.1 - Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000..................................................................... 28,29
3.2 - Sistemas da Qualidade: Norma ISO 9000-3 e ISO 9001 ..................................................................................... 29
3.3 - Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207 .......................................................................................... 30
4 - MPS. BR ............................................................................................................................................................ 30,31
4.1 Divises do MPS. BR .................................................................................................................................. 311,32
4.2 Processos CMMI / MPS.BR MA-MPS ............................................................................................................... 32
5 Gerenciamentos do Projeto .................................................................................................................................... 32
5.1-Ferramenta adotada..............................................................................................................................................32
5.2-Lanamento das atividades....................................................................................................................................33
5.3 Diagrama de Gantt .............................................................................................................................................. 33
5.4 Anlise de Riscos ao Projeto ............................................................................................................................... 33
5.5 Finalizando o ciclo de vida do Projeto ...................................................................................................... 33,34,35
5.5.1-Total satisfao dos clientes ................................................................................................................................ 35
5.5.2-Gerncia participativa ......................................................................................................................................... 36
5.5.3-Desenvolvimento dos recursos humanos ............................................................................................................ 36
5.5.4 - Constncia de propsitos .................................................................................................................................. 36
5.5.5-Aperfeioamento contnuo .................................................................................................................................. 36
5.6-Gerncia de processos ............................................................................................................................................ 36
5.7-Delegao .............................................................................................................................................................. 36
5.8-Disseminao de informaes ................................................................................................................................ 37
5.9-Garantia da qualidade ............................................................................................................................................ 37
5.10-No-aceitao de erros ......................................................................................................................................... 37
6- Planejamento Estratgico .................................................................................................................................... 37,38
7-Concluso ................................................................................................................................................................. 39
8-Referncias Blibiogrficas..........................................................................................................................................40



25

1-Introduo

A Tecnologia da Informao tem o poder de atingir a todas as atividades realizadas na nossa
sociedade, talvez sendo esse o maior motivo de seu crescimento em uma velocidade surpreendente, uma
vez que todas as empresas buscam nela um marco inicial ao alcance de uma maior produtividade e
competitividade. No entanto, para que um sistema tecnolgico tenha seu ciclo integro e em perfeitas
condies de uso necessrio um planejamento minucioso e realizado por equipes capacitadas.
Tendo este conceito em considerao, indispensvel para empresas, seja elas de pequeno,
mdio ou grande porte, que busquem auxlio s empresas de consultorias, pois as mesmas alm de timos
profissionais gabaritados e experientes no assunto, possuem um portflio carregado de timas solues
tecnolgicas, o que garantir a eficcia no sistema a ser desenvolvido e consequeentemente ter sucesso
em seus negcios.
Buscando este resultado, a Consulting foi contratada por uma empresa desenvolvedora de
software chamada Software Developer, ambas localizadas em So Paulo-SP, para entregar um estudo
contendo analise de impacto, planejamento, desenvolvimento e modos de como implementar e obter a
certificao CMMI na empresa.




















26

2- Plano de Negcio
2.1- Identificao da Empresa Software Developer

Uma organizao com sede em So Paulo que presta servios de desenvolvimentos de
software para Bancos cujos principais produtos so, Sistema de Consrcio, Sistema de Financiamento,
Sistema para Emprstimos. Misso da Empresa Criar e comercializar software que atenda a necessidade
dos clientes de forma personalizada. Idia do Produto O software criado ser para automao de Bancos,
sendo que, cada um possuir sua prpria caracterstica conforme a necessidade da empresa. Sua utilizao
abranger diversos tipos de bancos. Meta A Meta da Software Developer e satisfazer os clientes, ganhar
espao no mercado de trabalho sendo referncia no desenvolvimento de softwares. Uso de Hardware /
Software / Servios Software. Notebook (Apresentao do Produto), Ambientes de desenvolvimento de
Software (Aplicativos e Programas).
2.2-Inovao Tecnolgica Internet

Apresentao do produto completo na web site, com suas caractersticas e funcionalidades que
a partir da necessidade do cliente pode ser vendido por mdulos. Quando aconteceu a motivao?
Atravs do curso de gesto da tecnologia da informao que mostrou a necessidade da venda
de software personalizado, embasado na disciplina de empreendedorismo que foi o ponto alto da busca
pela criao do negcio. Pesquisa de produtos correlatos No h semelhana pelo fato do produto ser
personalizado, no sendo um produto fechado. No h disponibilizao do produto no mercado pela
unicidade de cada mdulo vendido, por ser especfico para cada estratgia de negcio da empresa. Quais
as caractersticas que dever ter Meu Produto? As caractersticas do produto so mdulos especficos de
venda, ou seja, para cada estratgia de negcio h uma determinada forma de criao de software, que
relacionado a concorrncia tem seu diferencial na modelagem conforme o gosto do cliente o que no
acontece na concorrncia pelo sistema fechado e falta de adequao ao negcio. Pontos fortes e fracos
Foras: A equipe de desenvolvedores formada pelos membros scios, o que reduzir custo com salrios.
Pelo fato dos scios entenderem do processo de criao do produto, facilitar a comunicao com clientes
e funcionrios, no necessitando de um intermedirio. Com plataformas de desenvolvimento livre no
haver custo na produo, referenciando-se ao uso de licenas. Fraquezas: Nova no mercador, o que
demandar um tempo at alcanar sua estabilidade. Exportao do Produto Ser feitos parcerias das
empresas que divulgarem nosso produtor, ou seja, a empresa adquire um produto e indica a outro
empresrio. Isso far com que a empresa que indicou tenha alguns servios de suporte gratuitos ou
descontos. A partir deste ponto, pretende-se abranger todo mercado local, So Paulo. ECO Empreendedor
- para cada empresa atendida recolher matrias de informtica inutilizveis diminuindo ento o lixo
tecnolgico do meio ambiente.

2.3-Estratgia
Devido necessidade de automao para as empresas e a carncias de encontrar software que
atendam suas necessidades, modelados de acordo com o perfil da empresa. A Software Developer cria e
desenvolve seus produtos baseado na anlise de requisitos da empresa, dando suporte tcnico necessrio,
sem que a empresa tenha que solicitar o servio de outro Pas. Responsabilidade Social A empresa
contratar estagirios de alunos em cursos tcnicos na rea de Informtica, ensinando os conceitos de
desenvolvimento de software.
Alm disso, sero oferecidos a esses alunos bolsas de estudos em universidades para
aprimoramentos de suas habilidades, somando com nossa equipe de desenvolvimento seus
conhecimentos. Teste de conceito Os clientes apoiam e aprovam o produto, pois de qualidade e se
adquam a sua realidade. Dessa forma acham a ideia tima. O produto atende suas necessidades. Sim, por
ser um produto criado especificamente para aquele cliente. Teste de utilidade Sim. Proporcialmente com a
complexidade do desenvolvimento do Software. No mercado Local. Teste de mercado - Gerentes de
Bancos. - Utilizar sistemas de Fcil
27

Usabilidade. - A principio Local. - Por meio de divulgao. - No domina o mercado Local. Os
Dez Mandamentos 1 - Assumir riscos calculados 2 - Identificar oportunidades 3 - Conhecimento 4 -
Organizao 5 - Tomar decises 6 Liderana 7 - Dinamismo 8 - Independncia 9 - Otimismo 10 - Tino
empresarial O que pesa na escolha? Experincia Mercado fornecedor Mercado consumidor Recursos
financeiros e humanos Localizao Ponto de venda Plano de Marketing Criar o Produto Os produtos
sero uns softwares modelados e criados conforme o desejo e necessidade dos clientes.
2.4 - Cliente
Os clientes a princpios so os Bancos. Cliente - o que eles querem?

Software (produto) que se adapte ao seu negcio, que no possua funcionalidades demais, as
quais no so utilizadas. Mas que, realize o que realmente se deseja. Qualidade ISO/IEC 9126, ISO
25000, ISO 9003, ISO 9001, ISO 12207, CMMI, MPS. BR e SPICE-ISO 15504.
2.4.1-Pesquisa

A principio buscaremos nos consolidar no mercado na rea bancaria Buscando novas
ferramentas de desenvolvimento que minimizem tempo e aumente a qualidade do Produto Poltica de
Preo O produto poder ser vendido em at 2x. Podendo ser pago uma taxa mensal pela manuteno ou
um valor fixo por visita. Concorrente Pelo identificado, os concorrentes vendem produtos fechados, que
no podem ser alterados. O mercado no est dominado na rea.
2.5 - Tipo de vendas Publicidade E Propaganda

Apresentao do produto em cada empresa e indicao de clientes Plano Financeiro.
Investimentos Iniciais A principio no ter muitos gastos, pois o produto a ser fabricado no possui
matria prima. Porm os investimentos so poucos. Custo do Produto
O produto ter seu custo da seguinte forma: Por mdulos; Treinamento; Instalao;
Manuteno; Atualizaes; Os mdulos referem-se a cada tipo de atividade que o sistema pode
proporcionar; O treinamento est incluso na venda do produto. Caso a empresa troque de funcionrios e
precise de um novo treinamento, ser cobrado um outro valor. Assim como o treinamento, a reinstalao
e manuteno do sistema sero cobradas. As atualizaes so mdulos acrescentados aos sistemas.
Despesas Operacionais Como o produto ser desenvolvido no computador. O programador poder faz-lo
em sua prpria residncia, e enviar os cdigos por e-mail, sendo estes adicionados ao projeto. No final
ser utilizada uma ambiente de teste para o software. Para este ambiente ser feito um gasto durante os
testes de aproximadamente R$ 350,00 sendo: energia R$ 80,00; gua R$ 40,00; prdio R$ 100,00;
telefone R$ 50,00; Componentes de Hardware R$ 80,00. Receitas Pretende-se alcanar uma receita anual
de R$ 30.000,00. Levando em conta a vende de Software, manutenes, atualizaes e treinamentos.
Despesas Gerais As despesas j foram apresentadas no item anterior Ponto de Equilbrio Como j citado
anteriormente os produtos sero cobrados por mdulos. Se um cliente quer somente um sistema de
cadastro de clientes, por exemplo, seria somente um mdulo, o de cadastro. Outro cliente quer manter os
clientes e agendar um emprstimo, seriam outros mdulos. Sendo assim, para cada mdulo haveria um
valor. O ponto de equilbrio sereia somente o valor de horas de programao que avaliado de acordo
com a complexidade de cada modulo, e as despesas operacionais.


28

3 - Normas para a Qualidade De Software

3.1 - Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000

A garantia da qualidade dos produtos e servios disponibilizados pela empresa um aspecto
fundamental para seu sucesso e credibilidade junto a seus clientes. Para garantir a qualidade dos softwares
preciso examinar cuidadosamente um artefato de software ou estado do projeto com a finalidade de
determinar se h algum desvio com relao aos padres, diretrizes, especificaes, procedimento e planos
aprovados, e para recomendar melhorias.
Por conta disso o objetivo orientar a empresa software developer que um esforo para a
melhoria da organizao do processo de produo de software, acarreta melhorias notrias na qualidade
final do produto. Especificao e avaliao da qualidade do produto de software so fatoreschave para
garantir uma qualidade adequada. Isto pode ser alcanado pela definio apropriada das caractersticas de
qualidade, levando em considerao a utilizao de mtricas validadas ou amplamente aceitas. O Objetivo
de implantar a norma ISO 9126 na empresa de definir as caractersticas que descrevem a qualidade do
software como por exemplo: sua funcionalidade, confiabilidade, usabilidade, eficincia, manutenibilidade
e portabilidade. A aplicao da norma servir para definir os requisitos de qualidade, para avaliar as
especificaes de software e certificar que ele ir realmente satisfazer os requisitos de qualidade durante o
desenvolvimento, e ainda para avaliar o software desenvolvido antes da entrega e aceitao. Para isso se
faz necessrio perceber a qualidade interna do produto de software para que conseqentemente a
qualidade externa seja alcanada e observada pelo cliente.
-Funcionalidade Analisar o conjunto de funes especificadas para atender aos requisitos do
usurio. Objetivos: - Adequao: Garantir que o software possua funes que foram especificadas. -
Conformidade: Desenvolver o software observando os padres e regras estabelecidas - Acurcia: Gerar
resultados precisos dentro do esperado. - Segurana de acesso: Desenvolver um software seguro e
prevenir acessos por usurios no autorizados. - Interoperabilidade: Garantir Interao com outros
sistemas.

-Confiabilidade Manter seu nvel de desempenho dentro das condies estabelecidas Objetivos: -
Maturidade: Baixa frequncia de falhas ou defeitos do produto em operao - Tolerncia a falhas: Manter
determinados nveis de desempenho mesmo quando apresentar problemas.
- Recuperabilidade: Capacidade para restabelecer o nvel de desempenho garantindo assim a recuperao
de dados em caso de falhas.
-Usabilidade preciso garantir que o software seja de fcil de operar
- Inteligilidade: Garantir a facilidade do usurio para conhecer o funcionamento do software e sua
aplicao
- Apreensibilidade: Garantir a facilidade em aprender a utilizar o software - Operacionalidade: Garantir a
facilidade para operar o software
-Eficincia: Necessrio determinar a quantidade de recursos utilizada pelo software com relao ao seu
desempenho Objetivos: - Comportamento relacionado ao tempo: Medio do tempo de resposta e de
processamento - Comportamento com relao ao uso de recursos: Medio da quantidade de recursos
Necessrios (hardwares) e a durao do seu uso.
-Manutenibilidade Medio de esforo necessrio para fazer alteraes no software
-Analisibilidade: Garantir o diagnstico e a localizao das deficincias para correo de erros
- Modificabilidade: Garantir a remoo de falhas ou adequao do software para eventuais mudanas
- Estabilidade: Garantir Estabilidade contra riscos e efeitos inesperados provenientes de Modificaes
29

- Testabilidade: Testar o produto de software alterado. Portabilidade Tornar fcil a transferncia do
software de um ambiente atual para um outro. diferente.
- Adaptabilidade: Garantir a facilidade de se adaptar em outro ambiente - Facilidade de instalao:
Garantir a facilidade de instalao - Capacidade de coexistir: Garantir conformidade com padres
referentes a portabilidade - Facilidade para substituio: Garantir para usar o software em substituio a
outro
3.2 - Sistemas da Qualidade: Norma ISO 9000-3 e ISO 9001

Para se te satisfao plena e melhoria contnua nos processos de desenvolvimento de software
se faz necessrio seguir o guia ISO 9000-3 especfico para aplicao do desenvolvimento, fornecimento,
instalao e manuteno de software.
Para garantir qualidade em projetos, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia
tcnica importante ter o entendimento comum dos requisitos funcionais entre contratante e contratada,
usar de metodologia de desenvolvimento desde a concepo at a instalao do software e utilizar
tambm a metodologias para gerenciar projetos. Para isso a empresa dever seguir as seguintes diretrizes
para a aplicao da ISO 9001: Diretrizes Estruturar o Sistema de qualidade: Ter responsabilidades e aes
relacionadas qualidade. Entender os requisitos funcionais entre contratante e contratado e disponibilizar
a empresa uma poltica de qualidade formal e documentada. importante que tenha: Atuao da
Gerncia, documentao do sistema da qualidade, requisitos auditoria interna da qualidade e aes
corretivas e preventivas.
Seguir as atividades do ciclo de vida do software: A qualidade deve ser implementada em cada
atividade do ciclo de vida, do incio ao fim considerando as seguintes atividades:
- Anlise crtica de contrato: Itens de compra e venda devem constar nos contratos. -
Especificao de requisitos do comprador: Todos os requisitos devem ser preparados junto com o
comprador disponibilizando segurana, privacidade, confiabilidade etc.
- Planejamento do desenvolvimento: Deve-se definir o plano de desenvolvimento incluindo
definio do projeto, organizao de recursos, fases, cronograma e planos.
- Planejamento da qualidade: Necessrio elaborar um plano da qualidade especfico para o
projeto que ser desenvolvido incluindo itens especiais - Projeto e implementaes: Importante aderir as
regras e padres.
- Teste e certificao: Testar e homologar o produto - Aceitao: Realizar testes de aceitao e
procedimentos para avaliao. - Reproduo, expedio e instalao: Registrar consideraes, critrios e
obrigaes.
- Manuteno: Plano de manuteno dever ser incluso no contrato Disponibilizar Atividades
de Suporte: A fase de suporte dever existir em todas as fases do projeto seguindo os seguintes itens:
- Gesto da configurao: Identificar, monitorar e controlar as alteraes. - Controle de
documentos: Controlar dos documentos de planejamento - Registros da qualidade: Coletar, indexar,
arquivar, armazenar e dispor de todos os registros de qualidade. - Medio: Medir nmero de falhas,
tempo mdio de reparo e entre duas falhas.
- Regras e prticas: Dever definir regras e prticas - Ferramentas e tcnicas: Utilizar
ferramentas e tcnicas garantindo efetividade - Aquisio: Garantir que os servios e ferramentas esto de
acordo com requisitos - Treinamento: Garantir treinamento visando qualificao do cliente.

30

3.3 - Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207

O objetivo da ISO/IEC 12207 estabelecer uma estrutura comum para os processos de ciclo de
vida de software, onde dever conter os processos, as atividades e tarefas que servem para ser aplicadas
durante a aquisio de um produto de software independente ou de um servio de software, e durante o
fornecimento, desenvolvimento, operao e manuteno de produtos de software. Essa norma prope
processos de ciclo de vida do software organizados em trs classes seguintes:
Os processos fundamentais devem atender desde a contratao do sistema at a manuteno do
produto, passando por desenvolvimento e operao. O ciclo de vida desses processos composto por
processo de aquisio, processo de fornecimento, processo de desenvolvimento, processo de operao e
processo de manuteno.
Os processos de apoio devero ser empregados para auxiliar na obteno de qualidade de
outros projetos como por exemplo: processo de documentao, processo de gerncia de configurao,
processo de garantia de qualidade, processo de verificao, processo de validao, processo de reviso
conjunta, processo de auditoria e processo de resoluo de problemas. Os processos organizacionais
devero ser utilizados fora do domnio do projeto para a melhoria da organizao.
Esses processos so processo de gerncia, processo de infraestrutura, processo de melhoria e
processo de treinamento. Os resultados que se pode obter com a implantao de um sistema de gesto da
qualidade so: - Aumento da satisfao do cliente - Interior da empresa mais eficiente - Aumento de
produtividade - Maior lucro - Reduo de custos - Melhor qualidade nos produtos de software.
4 - MPS. BR
O MPS. BR (Melhoria de Processo Do Software Brasileiro) est em desenvolvimento desde
dezembro de 2003 e coordenado pela Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro
(SOFTEX), que visa definir e aprimorar um modelo de melhoria de processos de software em empresas
brasileiras, a um custo acessvel, especialmente nas micros, pequenas e mdias empresas. Ele baseado
na realidade do mercado brasileiro, no CMMI, (Capability Maturity Model Integration) que um pacote
de melhores praticas que incluem diversos procedimentos e processos de desenvolvimento de software.
Alm da integrao dos modelos e reduo dos custos com melhorias de processo, nas normas
ISO/IEC 12207 que tem como objetivo principal estabelecer uma estrutura comum para os processos de
ciclo de vida e de desenvolvimento de softwares visando ajudar as organizaes a compreenderem todos
os componentes presentes na aquisio e fornecimento de software e, assim, conseguirem firmar contratos
e executarem projetos de forma mais eficaz e a ISO/IEC 15504, tambm conhecida como SPICE, a
norma ISO/IEC que define processo de desenvolvimento de software.
Ela uma evoluo da ISO/IEC 12207, mas possui nveis de capacidade para cada processo
assim como o CMMI, define tambm um guia para a orientao da melhoria de processo, tendo como
referncia um modelo de processo e como uma das etapas a realizao de uma avaliao de processo, este
guia sugere 8 etapas seqenciais, que inicia com a identificao de estmulos para a melhoria e o exame
das necessidades da organizao.
Em seguida existem ciclos de melhoria, nos quais um conjunto de melhoria so identificadas,
uma avaliao das prticas correntes em relao melhoria realizada, um planejamento da melhoria
feito, seguido pela implementao, confirmao, manuteno e acompanhamento da melhoria.

ISO/IEC 12207

CMMI

ISO/IEC 15504

31

Guia Geral

Guia de Aquisio

Guia de Avaliao

Documentos do Programa

Guia de Implementao
4.1 Divises do MPS. BR
O MPS. BR dividido em 3 partes: MR-MPS, MA-MPS, MN-MPS. MR-MPS
Modelo de referncia para melhoria do processo de software O MPS.BR apresenta 7 nveis de maturidade
(o que um diferencial em relao aos outros padres de processo) que so:
Nvel G - Parcialmente Gerenciado Parcialmente Gerenciado Sua implementao deve ser
executada com cautela - (1) mudana de cultura organizacional - (2) definio do conceito acerca do que
projeto para a organizao - Ser orientada a projetos significa: redefinir algumas operaes
(atividades de rotina), j em andamento, como projeto, estabelecendo objetivos, prazos e escopo para sua
execuo.
Nvel F - Gerenciado Apoiar a gesto do projeto no que diz respeito Garantia da Qualidade e
Medio -Esses processos adicionais vo possibilitar uma maior visibilidade de como os artefatos so
produzidos nas vrias etapas do projeto -Os artefatos produzidos no processo e no projeto esto de acordo
com os padres e procedimentos estabelecidos.
Nvel E - Parcialmente Definido O nvel E tem como foco principal a padronizao dos
processos da organizao - Devem ser definidos a partir dos processos e melhores prticas j existentes na
organizao.
Nvel D - Largamente Definido A evoluo para o nvel D do MR-MPS implica, portanto,
apenas na definio e implementao de cinco novos processos com o mesmo nvel de capacidade dos
processos j implantados: Desenvolvimento de Requisitos (DRE).
As necessidades, restries, objetivos e expectativas do cliente so coletadas e especificados
como requisito do produto a ser construdo. Integrao do Produto (ITP) O propsito do processo
Integrao do Produto reunir os componentes do software de maneira consistente com o projeto. Projeto
e Construo do Produto (PCP) O propsito do processo Projeto e Construo do Produto projetar,
desenvolver e implementar solues para atender aos requisitos. Validao (VAL) A validao procura
avaliar se o produto atende s expectativas inicias. Verificao (VER).
O propsito confirmar que cada servio de trabalho do projeto reflete apropriadamente os
requisitos especificados.
Nvel C - Definido A definio e implementao de trs novos processos com a mesma
capacidade dos processos j implantados: Anlise e Deciso e Resoluo (ADR).
O propsito do processo Anlise de Deciso e Resoluo analisar possveis decises usando
um processo formal, com critrios estabelecidos, para avaliao das alternativas identificadas.
Desenvolvimento para Reutilizao (DRU) O propsito do processo Desenvolvimento para
Reutilizao identificar oportunidades de reutilizao sistemtica na organizao e, se possvel,
estabelecer um programa de reutilizao para desenvolver ativos a partir de engenharia de domnios de
aplicao.
Gerncia de Riscos (GRI) O propsito do processo Gerncia de Riscos identificar, analisar,
tratar, monitorar e reduzir continuamente os riscos em nvel organizacional e de projeto.
32

Nvel B Gerenciado Quantitativamente A organizao/unidade organizacional passa a ter
uma viso quantitativa do desempenho de seus processos no apoio ao alcance dos objetivos de qualidade
e de desempenho dos processos.
Nvel A - Em Otimizao Um processo no nvel A do MR-MPS otimizado por meio de
realizao de mudanas e adaptaes de forma ordenada e intencional para efetivamente atender
mudanas nos objetivos de negcio da organizao.
Cada nvel de maturidade possui suas reas de processo, onde so analisados os processos
fundamentais (aquisio, gerncia de requisitos, desenvolvimento de requisitos, soluo tcnica,
integrao do produto, instalao do produto, liberao do produto), processos organizacionais (gerncia
de projeto, adaptao do processo para gerncia de projeto, anlise de deciso e resoluo, gerncia de
riscos, avaliao e melhoria do processo organizacional, definio do processo organizacional,
desempenho do processo organizacional, gerncia quantitativa do projeto, anlise e resoluo de causas,
inovao e implantao na organizao) e os processos de apoio (garantia de qualidade, gerncia de
configurao, validao, medio, verificao, treinamento).
4.2 Processos CMMI / MPS.BR MA-MPS

Mtodo de avaliao para melhoria do processo de software Tem como objetivo orientar a
realizao de avaliaes, em conformidade com a norma ISO/IEC 15504, em empresa e organizaes que
implementaram o MR-MPS. Avaliao MA-MPS: Equipe de avaliao: 3 a 8 pessoas, sendo: 1 avaliador,
1 lder no mnimo,1 avaliador adjunto no mnimo, 1 tcnico da empresa.
Durao: 2 a 4 dias; Validade: 3 anos; Estruturao da Avaliao: Planejar e preparar avaliao
Plano de Avaliao / Descrio dos indicadores de processo; Conduzir Avaliao Resultado da avaliao;
Relatar resultados Relatrio da avaliao; Registrar e publicar resultados Banco de dados Softex (Ver
portal MPS. BR nas 'Ligaes Externas').
MN-MPS Modelo de negcio para melhoria do processo de software Instituies que se
propem a implantar os processos MPS. BR (Instituies Implementadoras) podem se credenciar atravs
de um documento onde apresentada a instituio proponente, contendo seus dados com nfase na
experincia em processos de software, estratgia de implementao do modelo, estratgia para seleo e
treinamento de consultores para implementao do MR.MPS, estratgia para seleo e treinamento de
avaliadores, lista de consultores de implementao treinados no modelo e aprovados em prova especfica,
lista de avaliadores treinados no modelo e aprovados em prova especfica.
5 Gerenciamentos do Projeto

Para implantar os novos nveis de maturidades sugeridas pelo PIM o grupo utilizar as tcnicas
aprendidas no curso de Gerenciamento de Projetos. Para isto importante entender as funes do
profissional que ir orquestrar todos os processo e ter a habilidade de negociao e planejamento
necessrio. Na empresa Consulting ser contratado um Gerente de Projetos para implantao dos
processos de qualidade. Aps a contratao deste profissional a prxima etapa a definio do escopo,
tempo e oramento do projeto, utilizando o conceito de Tringulo de Harold Kerzner, autor de vrios
livros sobre gerenciamento de projetos.
Escopo: Implantar os processos para conseguir o nvel de qualidade adequado para a empresa.
Custo: Custo estimado do projeto R$ 50.000,00 Tempo: 5 meses
5.1 Ferramenta adotada
Para controle do projeto foi adotada a ferramenta Microsoft Project e como apoio o Microsoft
PowerPoint para efetuar apresentaes para as equipes envolvidas e os steakholders.

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5.2 Lanamento das Atividades
Foi efetuado o levantamento das atividades e os dados alimentados na ferramenta MS Project
conforme a figura.
5.3 Diagrama de Gantt
Aps o levantamento de todas as atividades ser utilizado o grfico de Gantt para verificar se
ir ocorrer conflitos de recursos e entender o tempo gasto para cada recurso e estas informaes sero
registradas no Microsoft Project. O GP ir solicitar recursos da prpria empresa para conseguir estimar o
tempo gasto nas tarefas e ter que utilizar sua habilidade de persuao para que o gestor deste recurso
entenda a necessidade e importncia de sua participao no processo, alm do uso de consultoria externa.
Ferramentas que sero utilizadas para acompanhamento das atividades.
Exemplo do diagrama de Gantt para implantao dos processos de qualidade necessrio para
empresa Consulting.
5.4 Anlise de Riscos ao Projeto

Funo importante que deve ser efetuada a anlise de riscos ao projeto. Todos os
possveis riscos que podem causar atrasos na entrega, aumento de custo ou at interrupo no projeto
devem ser avaliados com ateno. No caso da empresa Consulting apresentado no PIM, os fatores de
risco so: A) Problemas na transio dos processos antigos para os novos j utilizando metodologia de
qualidade exigidas que podem causar atrasos. B) Recusos desistirem do processo e solicitarem
transferncias ou demisses.
Aps o levantamento dos riscos importante a anlise cuidadosa de cada um deles, para que
um risco potencial pode ser solucionado ou contornado, e dependendo do caso at abortar o projeto
prevendo que este o risco grande ofensor para concluso do projeto. Para o risco A ser feito um
acompanhamento prximo, principalmente no momento do piloto, durante o incio da transio, a soluo
de contorno em caso de grandes problemas a contratao de mais recursos da consultoria externa para
auxiliar no novo processo, custo estimado em R$ 5.000,00, valor que possibilita a continuidade do
processo apesar do risco. O risco B trata-se de perda de recurso humano da empresa, que pode ocorrer em
qualquer etapa, neste caso o principal ofensor o atraso no projeto, tendo em vista que ser necessrio a
reposio do recurso para continuidade do processo, como contorno sero alocados recursos terceiros ou
atraso do projeto em no mximo 10 dias para reposio.
5.5 Finalizando o ciclo de vida do Projeto

Para finalizar o projeto, verificamos que seu ciclo de vida foi totalmente concludo com as
atividades de Conceber, Definir, Iniciar, Executar e Fechar, totalmente concludas. Para controle de
qualidade do projeto, feito o acompanhamento de sua entrega e finalmente a concluso juntamente o
cliente, tendo em vista que os projetos tem tempo definido para finalizao. 5 O papel do administrador
No ha como negar a importncia da estratgia de globalizao para as empresas de tecnologia nos dias
atuais, e para a Software Developer isso no diferente. Visando a criao de uma estratgia que vise
alavancar os negcios da empresa, cabe mencionar tambm a importncia e responsabilidade do
administrador pelo sucesso de tal empreitada, dado que o papel do administrador est intimamente ligado
ao sucesso ou no do negcio.
Um ponto que deve ser mencionando que a empresa deve procurar no mercado no sentido de
suprir suas necessidades de mo-de-obra, os profissionais mais qualificados possvel, tendo assim
asseguradas as melhores vantagens competitivas que este mercado pode oferecer. Para completar a idia
do tema, deve-se repensar num mercado que apresenta um alto grau de competitividade, tambm o papel
do administrador do futuro. Quanto s atividades organizacionais e administrativas que devem ser levadas
em considerao:
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1. Estrutura organizacional flexvel: sem uma estrutura nica, estvel e multidimensional
descentralizao;
2. Diferenciao interna: processos administrativos precisam ser diferenciados entre vrios
pases e produtos;
3. Obrigao integrativa: reforar os trade offs entre as prioridades mltiplas; 4. Intensidade
informacional: importncia dos fluxos formais e informais;
5. Interrelaes no pr especificadas: facilitar o surgimento de elos em um processo de auto-
estruturao descentralizada;
6. Organizao com trabalhos em equipe e fronteiras abertas: incorporar scios, clientes e
fornecedores nas atividades de gesto e deciso;
7. Aprendizagem e continuidade: manter equilbrio entre a necessidade de repetibilidade a
baixo custo, inovao e mudana. Diante desse cenrio, a Software Developer deve ser repensada quanto
sua forma de administrar, se adequando ao novo cenrio brasileiro e mundial, onde as funes recebem
nova denominao e novos mtodos.
As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum
encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So
elas: planejar, ou conceitos estruturais simples como centralizao e organizar, liderar e controlar.
Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so
seus propsitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para
administrar suas relaes com o futuro.
uma aplicao especfica do processo decisrio." O planejamento envolve a determinao no
presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser
tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados.
Onde se quer chegar deve ser a pergunta feita num primeiro momento, para se chegar a uma
definio clara dos objetivos da empresa, quanto ao mercado em que ela vai atuar e quais tipos de clientes
devem ser buscados, alinhando a carteira de clientes ao seu perfil de atuao como uma empresa
provedora de solues tecnolgicas. Organizar: pode-se constatar que se fosse possvel seqenciar,
diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam
adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito,
por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a
realizao da tarefa.
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s)
traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja,
a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados.
" Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer,
vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de
assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. Quando se fala de
gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer competncia e competncias.
Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os fracassos
do que os sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no segundo, o mrito
geralmente assumido de forma solitria.
Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se
desenvolver. Para identificar competncias h que conhecer bem a empresa e todos os seus colaboradores.
Desta forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com
o objetivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de
tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas
expectativas e potenciamos a produtividade.
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E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e
liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do
planejado e a correo de possveis desvios"(ARAJO, 170, 2004).Cada uma das caractersticas podem
ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no
podem ser trabalhados disjuntas.
Nesse cenrio tecnolgico, os trabalhadores so organizados em um novo conceito de diviso
do trabalho que compreende: a) Novas tecnologias de produo; b) Novos processos; c) Novas formas de
gerenciamento. Nelas encontramos as formas de participao direta que comeam pelas consultas
individuais (sugestes, testes, avaliaes), consultas de grupo (tcnicas de resoluo de problemas e
propostas de soluo) e delegao individual (horrio mvel e escolha de tarefa).
H formas, mais avanadas, como as de elevado desempenho e que compreendem a
diminuio dos nveis hierrquicos e a reestruturao dos processos de produo ou servios. O ponto
importante da participao direta o trabalho em grupo. So formados grupos ou times, para realizao
das tarefas.
A fragmentao do trabalho foi revista. So organizados novos formatos de tarefas, nas quais
existe uma preocupao em torn-las mais completas, permitindo que o trabalhador detenha mais
informao visando a sugestes para o produto, ou processo, dentro do conceito de melhoria contnua.
Isso no se consegue da noite para o dia.
A competitividade deve determinar o sistema de organizao do trabalho. O grau de
complexidade das atividades tambm influencia a participao dos empregados nos processos
organizacionais. Diante disso, o posto de trabalho mudou e tudo indica que as mudanas no vo mais
parar, conforme demonstram o processo de inovao e o conceito de curta maturao tecnolgica.
O trabalho em grupo libera a chefia que vai ocupar-se da parte estratgica. Isso decorre do fato
de o grupo ter metas fixadas a cumprir. Na sua estrutura existe um coordenador ou porta-voz que substitui
com vantagens a figura da chefia tradicional. Alm administrativa dos conhecimentos especficos do em
Administrao, Contabilidade, a tcnica utiliza conhecimentos(Direito, Economia, Matemtica e
Estatstica).
So igualmente importantes para a cincia da administrao a Psicologia e a Sociologia, sem
esquecermos da Informtica. Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em
uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de
educadores.
Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus
subordinados para se desenvolverem". Os novos valores das organizaes necessrio adotar novos
valores e atitudes com base no objetivo a ser atingido pela empresa, principalmente visando plena
satisfao dos clientes.
5.5.1-Total satisfao dos clientes

Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados como receptores
passivos dos produtos e servios oferecidos. Normalmente, so atendidos por pessoas com a menor
capacidade de deciso dentro da empresa. No raro, so vistos como aqueles que perturbam a rotina da
empresa. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a
organizao.
Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritrio: atendimento ao cliente, conhecimento do
cliente, superao de expectativa, comparao de desempenho com os concorrentes. A total satisfao dos
clientes a mola mestra da gesto pela qualidade, fora em torno da qual a empresa deve gravitar. Afinal,
os clientes so a prpria razo de existncia de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos
ou servios que lhes so oferecidos o primeiro passo. O "dilogo" com o cliente permite que a empresa
busque a excelncia no atendimento.
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5.5.2-Gerncia participativa

preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos empregados.
A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou
seja: responsabilidade. Liderar equipes.
5.5.3-Desenvolvimento dos recursos humanos

As pessoas so a matria-prima mais importante nas organizaes produtivas, onde buscam
no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade de demonstrar suas aptides, participar,
crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Uma nova postura dos empregados, com
atitudes e comportamento positivos, pode ser alcanada a partir de: - conhecimento por parte de cada um
da misso do negcio e das metas da empresa; - aproveitamento dos conhecimentos, tcnicas e
experincia dos empregados; - investimento em educao, treinamento, formao e capacitao das
pessoas.
5.5. 4 - Constncia de propsitos

A adoo de novos valores, dentro da empresa, processo lento e gradual, que deve levar em
conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados,
estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel.
5.5.5-Aperfeioamento contnuo

O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento levam mudanas
rpidas nas reais necessidades dos clientes. Cabe empresa se significa mobilizar esforos, atribuir
responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, transformar grupos em
verdadeiras antecipar a essas novas necessidades, antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade com
o contnuo aperfeioamento - uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de
negcios.
5.6-Gerncia de processos

A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, da empresa, pode ser
vista como um grande processo que tem como finalidade (misso) atender s necessidades dos seus
clientes/usurios, o grande processo se divide em outros processos mais simples, at a tarefa individual.
Gerenciar processo significa: planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente. Para que
seja possvel acompanhar, controlar e avaliar so indispensveis que cada processo tenha indicadores que
possam mensurar aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia).
5.7-Delegao
O melhor controle que se pode ter da empresa aquele que resulta da responsabilidade atribuda
a cada um dentro da empresa.

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5.8-Disseminao de informaes

A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de
informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos
e os planos empresariais: conhecimento do negcio, misso, propsito, estratgia e planos; troca de
informaes com o meio exterior; credibilidade da informao; fluxo de informaes rpido e constante;
transparncia da organizao.
A comunicao com os clientes, efetiva ou potencial, como j vimos, imprescindvel. Alm
de levantar suas necessidades e expectativas, importante transmitir a eles a idia de misso da empresa,
seus objetivos, produtos e servios. Os processos de comunicao devem ser geis, seletivos, precisos e
confiveis. Devem permitir a transparncia da empresa junto a seus funcionrios, clientes, fornecedores e
sociedade.
5.9-Garantia da qualidade

A base da garantia da Qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de
processos que, testados, passaram por fase de estabilizao e tornaram-se rotina: aes sistemticas e
planejadas; estabilidade dos processos e rotinas; confiabilidade-certificao; formalizao do processo;
garantia da qualidade em servios.
5.10-No-aceitao de erros

O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de "zero defeito". Este princpio
deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas
atividades.Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como "o certo". Esta noo
deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos
correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade.
Administrao Estratgica J quando parte-se do conceito geral para o especfico, a
administrao estratgica definida por Bateman e Snell (1998) como um processo que envolve
administradores de todos os nveis da organizao na formulao e implementao de objetivos
estratgicos e das estratgias (note a diferena entre o planejado e o realizado).

A administrao estratgica integra o planejamento estratgico e a administrao em um nico processo,
sendo que o primeiro torna-se uma atividade contnua em que os administradores so encorajados a
pensar estrategicamente, focando na viso estratgica de longo prazo, assim como questes tticas e
operacionais a curto prazo (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 125- 126).]
6- Planejamento Estratgico

Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia - definindo a relao entre a
organizao e o ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises
sobre qual o padro de comportamento que a organizao pretende seguir, produtos e servios que
pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2006) Vantagem
competitiva ou diferencial competitivo uma ou um conjunto de caractersticas que permitem a uma
empresa diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparao aos seus concorrentes e
sob o ponto de vista dos clientes. Como a vantagem competitiva algo que torna a sua empresa - ou voc
diferente para melhor, aos olhos dos seus clientes, tambm conhecida como diferencial competitivo.
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Para um dado segmento de mercado, a razo pela qual os seus clientes escolhem a oferta da
sua empresa, e no a dos seus concorrentes, exatamente porque sua oferta tem algo - a vantagem
competitiva - que eles buscam e nica ou melhor do que a oferta dos concorrentes.ou resumindo: o
que faz com que a sua oferta seja a escolhida pelos seus clientes e clientes potenciais, dentre todas as
ofertas disponveis no seu mercado de atuao. Vantagem competitiva sempre algo que reala a sua
oferta sobre a oferta dos concorrentes.
Por isso, relativa. H duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser nico (a melhor)
ou ser diferente (a mais comum). Dentre os Fatores Chave de Sucesso: (Relevncia, Reconhecimento,
Receptividade, Responsividade e Relacionamento), os 5Rs, o Reconhecimento que trata da vantagem
competitiva. O "Reconhecimento" refere-se a voc ter um servio nico ou diferente para os seus clientes,
refere-se a voc produzir um servio ou produto com caractersticas que levem o cliente a comprar de
voc e no dos concorrentes. Ento "Reconhecimento" e vantagem competitiva tm o mesmo conceito.

























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7-Concluso

Atravs da situao problema abordada, este trabalho foi elaborado no intuito de realizar uma
anlise onde se buscou interpretar as mais diferentes formas a qual seria a empresa Software Developer e
ao inserir a situao problema proposta, houve a oportunidade de visualizar uma organizao de grande
porte e atravs de uma consultoria, pudemos propor modos de implementao de mudanas no intuito de
obter a certificao CMMI, alm de simular os impactos que poderiam ser sofridos e desta forma
evitando-os. Com uma boa administrao do tempo e aps vermos o andamento dos procedimentos, pode
verificar durante a realizao da consultoria que havia a possibilidade de entregar outros servios de
consultoria, fruto de um bom gerenciamento de projetos.
Podemos portanto concluir que um bom gerenciamento gera tempo til o que
conseqentemente gera maior lucratividade uma vez que pode se aglomerar novos trabalhos uma vez que
haja tempo disponvel. Quanto Software Developer, conclui-se que a mesma dever rever alguns de
seus conceitos e adentrar em novas tecnologias para atravs delas absorver um maior controle sobre seus
produtos e servios e conseqentemente ter maior competitividade no mercado de desenvolvimento de
softwares. Desta forma, sero desobstrudos todos os caminhos que hoje impediria a empresa em se
expandir, j que sanaria os problemas desde sua raiz e de certa forma iniciaria suas atividades do zero,
tendo ento um sucesso garantido e maior rentabilidade e prosperidade no mercado.


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8-Referncias Bibliografia

Modelo de Qualidade de Software. Disponvel em: ISSO/IEC 12207 Processos Fundamentais, por Saulo
Arruda.
MPS.BR Melhoria de Processos do Software Brasileiro.
TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL.
Geral CMMi e MPS-BR. Disponvel: O que MPS.BR?.
WWW.WIKIPDIA.COM.BR
WWW.GOOGLE.COM