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Suppor tWorld Brasil

DEZEMBRO 2013 / JANEIRO 2014

SUMRIO
04 CARTA DO EDItor

5 CARTAS
0
06 BIBLIOTECA
07 HDI ON-LINE
8 BATE-PAPO Vivaldo Dias de Lima, gestor de
0
Service Desk da Secretaria de Estado da Fazenda
do Amazonas

12 CASO DE SUCESSO
COLUNISTAS

14 COMPORTAMENTO, por Eunice Abolfio


22
24

Eu quero Ser Feliz! D para ser AGORA?

AUTOMAO, por Fernando Baldin


Automao em TI: o Caminho para Operaes Inteligentes

SUPORTE TCNICO, por Roberto Cohen

Autosservio, autoatendimento, autoajuda uma confuso semntica

Governana TI Verde

Disponibilidade de Servios de TI O desafio

Uma nova perspectiva sobre o estresse

agsandrew

26

18

TI VERDE, por Ricardo Mansur

30 DISPONIBILIDADE, por Antenor Gomes


34 GESTO DE ESTRESSE, por Charles Betito Filho
36 Conexo Internacional, por Phil Gerbyshak

MATRIA
DE CAPA 38

Prmios e Reconhecimento: Reestabelecendo a conexo

Humor, por Andr Farias

Gesto do conhecimento na Central de Suporte


Capa: a foto de capa foi comprada do fotolia www.fotolia.com.
Autor: agsandrew. A Produo de capa de Clovis Rolemberg.

DEZEMBRO 2013 / JANEIRO 2014

Suppor tWorld Brasil

carta do

Penso logo compartilho!!!

Divulgao

EDITOR
O conhecimento sempre foi uma arma preciosa do ser humano, mas, hoje em dia, as empresas tm
um conceito diferente de como usar esse conjunto de informaes. No basta mais apenas saber, o que
importa agora saber compartilhar. Aqueles profissionais que passam adiante o seu conhecimento so
reconhecidos no mercado. Isso porque esse compartilhamento de informaes contribui para gerar valor
ao negcio, reduzir custos, otimizar tempo de trabalho, etc.
Por isso, as organizaes que implantam uma eficiente gesto do conhecimento s tendem a ganhar, seja
em competitividade, lucro, satisfao do cliente. Mas o que seria uma boa gesto desse conceito? Como
mudar a mentalidade dos profissionais habituados a ser reconhecidos pelo seu saber, diferenciados pela
bagagem de conhecimento que possuem?
Em nossa Matria de Capa desta edio, abordamos essa questo trazendo a voc, leitor, os benefcios
que essa gesto pode ocasionar ao seu negcio, aos seus clientes e colaboradores.
Ainda nesta edio, entrevistamos Vivaldo Lima, que traz um tema de grande relevncia e presente em
nosso cotidiano que o conflito de geraes. Na matria Bate-Papo, Vivaldo explica como transformar esse
conflito em produtividade, bem como as caractersticas de cada uma dessas geraes.
Trazemos tambm artigos que tratam de soft skills, como gerenciamento de estresse e comportamento.
Descubra como garantir a felicidade de seus colaboradores, transformando o ambiente de trabalho em um
local prazeroso. Com certeza, far a diferena no resultado final do produto/ servio prestado pelo seu
negcio e na garantia de satisfao de seus clientes.
Fique por dentro tambm do caso de sucesso do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTI) ao
adotar o novo modelo de contratao de servios de TI baseado em nvel de servio. Entenda como o ento
coordenador-geral de Gesto de Tecnologia da Informao do rgo, Sandro Arajo, adotou o modelo,
garantindo a sua eficincia, e descubra os seus benefcios.

Boa leitura!

Luiz Couto
CEO do HDI Brasil

Suppor tWorld Brasil

DEZEMBRO 2013 / JANEIRO 2014

noglu
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y Hac
Era

CARTAS

SUPPORTWORLD BRASIL
www.hdibrasil.com.br/revista
www.supportworld.com.br
ANO ii N 14 EDIO OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Parabns
Parabns pelo excelente contedo da revista SupportWorld. A publicao aborda timos temas que ajudam os profissionais do setor a
melhorar suas operaes.
Igor Mendes Silvestre gestor de Service Desk
Recife/ PE

Parabns
Bem pertinentes as respostas dadas por Josivan Sabino referente
gesto remota no Field Support. Gerencio uma equipe de campo
remotamente e me identifiquei com as questes apontadas.
Jonas Feffer gestor de Suporte a Campo
So Paulo/ SP

Expediente HDI
CEO: Luiz Couto
luiz@hdibrasil.com.br
Diretor-executivo: Thiago de Marco
thiago@hdibrasil.com.br
Gerente de marketing: Felipe Coelho
felipe.coelho@hdibrasil.com.br
Analista de marketing: Mariana Pontes
mariana@hdibrasil.com.br
Coordenador de mdia e eventos: Dennis Velilla
dennis.velilla@hdibrasil.com.br
Gerente de contedo: Cintia Caputto
cintia.caputto@hdibrasil.com.br
Consultores:
Breno Lima
breno@hdibrasil.com.br
Pricyla Sanches
pricyla@hdibrasil.com.br
Financeiro-administrativo: Fernanda Arajo
fernanda@hdibrasil.com.br
Executivo de produtos: Arthur Grandi
arthur@hdibrasil.com.br
Expediente editorial
Editora: Natalia Gela MTb 54.871
natalia@hdibrasil.com.br
Reviso:
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redacao@hdibrasil.com.br
Diagramao e criao:
Clovis Rolemberg Jr.
clovis@hdibrasil.com.br
Publicidade
Executivo de conta:
Dennis Velilla
dennis.velilla@hdibrasil.com.br
Anuncie sua empresa!
(11) 3071-0906

Sugesto
Seria interessante apresentar mais matrias sobre base de conhecimento. Acho o assunto muito importante. Gostaria de saber mais
sobre o tema.
Gislaine Pinheiro Souza
Teresina/ PI

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Todas as mensagens sero lidas e contempladas para futuras pautas revista. Envie sua mensagem ao e-mail redacao@hdibrasil.com.br ou ao site
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Linkedin com o termo hdibrasil e interaja com os grupos do HDI na Internet.

A revista SupportWorld Brasil uma publicao bimestral do HDI Brasil,


sob a realizao da Editora MidiaBooks Ltda., e contm artigos sob a licena
da United Business Media (UBM). Os textos traduzidos desta edio contam
com a autorizao do HDI e da diviso a que pertence, TechWeb,
do grupo UBM United Business Media.
As opinies dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posio de seus autores, no
caracterizando endosso, recomendao ou favorecimento por parte do HDI Brasil ou quaisquer outros
envolvidos nesta publicao.
Todos os direitos reservados.

DEZEMBRO 2013 / JANEIRO 2014

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Biblioteca

Dicas de leitura...
A META UM PROCESSO DE
MELHORIA CONTNUA
Autores: Cox, Jeff; Goldratt, Eliyahu M.
Editora: Nobel
Idioma: Portugus
Escrita em forma de romance, esta
obra trata dos princpios de funcionamento de uma indstria, questionando
o porqu de ela funcionar de determinada forma e como seria possvel solucionar os problemas de empresas que
esto com atrasos na produo e baixa
receita. Com resultados alcanados na prtica, o processo de
melhoria contnua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras organizaes, como bancos, hospitais, seguradoras, e at no ambiente familiar. Nova edio revista e trazendo
,
o texto Minha Saga a histria da vida de Eliyahu M. Goldratt.
LEADER COACH COACHING COMO
FILOSOFIA DE LIDERANA
Autor: Marques, Jos Roberto
Editora: Ser Mais
Idioma: Portugus
Um poderoso mtodo de aprendizado para que voc alcance o seu
pleno potencial; o coaching auxilia
no acompanhamento e na realizao
de metas. um processo que leva, por meio da interiorizao,
s respostas para os desafios a serem superados pelo prprio
coachee. Ele a pessoa que busca o aprimoramento e passa
pela sesso de coaching, o profissional que deseja o constante aperfeioamento e estar frente dos demais no mercado, o
estudante que quer atingir seus objetivos acadmicos, a pessoa que pretende realizar grandes mudanas na prpria vida. E
exatamente essa a temtica do livro Leader Coach Coaching
Como Filosofia de Liderana escrito pelo Master Coach Senior
,
e Trainer Jos Roberto Marques, especialista e atuante na rea
de desenvolvimento de pessoas h mais de 26 anos.
A obra traz um contedo diferenciado para os lderes compreenderem melhor a realidade atual do ambiente corporativo,
cada vez mais competitivo e no qual no cabe mais a figura do
chefe que apenas delega funes e cobra resultados. Ele perdeu
espao para o Leader Coach, aquele profissional inspirador e motivador que desenvolve e capacita seus liderados. Com as ferramentas do Coaching do livro, os leitores conseguiro transformar a cultura organizacional por meio de mudanas comportamentais e de
desenvolvimento humano. Sero capazes de alcanar resultados
com o que h de mais valioso nas organizaes: o capital humano,
pois entendero que no existe sucesso sem que os liderados estejam motivados e unidos em prol de um objetivo.

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outubro / NOVEMBRO 2013

UM GUIA DO CONHECIMENTO EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
(GUIA PMBOK)
Autor: Project Management Institute, Inc
Editora: Nobel
Idioma: Portugus
O Guia PMBOK (PMBOK Guide)
contm as prticas fundamentais que
todos os gerentes de projetos precisam
para alcanar altos padres para a excelncia em projetos.
Desde a publicao da terceira edio do Guia PMBOK
(PMBOK Guide), o PMI recebeu da comunidade mundial
de gerenciamento de projetos milhares de recomendaes
importantes para aperfeioamentos e esclarecimentos que
foram revisados e incorporados nesta quarta edio. A nova
edio foi atualizada para incorporar o conhecimento e as
prticas mais atuais em gerenciamento de projetos, ela se
concentra na consistncia, clareza e leitura aperfeioadas
para facilitar o entendimento e a implementao. Os diagramas de fluxo de dados de cada processo foram realados para
mostrar os processos relacionados s entradas e sadas e os processos foram refinados e reconfigurados. A nova edio tambm
inclui um apndice que trata das habilidades interpessoais que
um gerente de projetos utiliza ao gerenciar um projeto.
LINK-SE! TRANSFORME SUA REDE
DE AMIGOS EM UM CRCULO DE
OPORTUNIDADES
Autora: Grossman, Leslie
Editora: Gente
Idioma: Portugus
O mundo dos negcios hoje exige
muito mais do que um bom diploma.
preciso uma tima rede de relacionamentos mais do que networking ,
uma rede de pessoas em quem confiamos, algo raro na vida profissional.
Muitos integrantes do mundo do trabalho acreditam que j se
sabe tudo sobre construir relacionamentos. Afinal, j desenvolvemos e utilizamos os conhecimentos bsicos de networking
para chegar onde nos encontramos agora. Sabemos trocar cartes de visita, manter uma conversa breve e passar rpido para
a pessoa ao lado. Construir relacionamentos isso, certo?
No mesmo! A concluso simples: a maneira de fazer contatos, moda antiga, no funciona no atual mundo profissional.
Hoje, as pessoas querem fazer negcios com quem confiam. E a confiana no se constri trocando cartes de visita
durante trs minutos de conversa. Leslie Grossman mostra
como utilizar estratgias comprovadas para formar conexes
pessoais e atingir o sucesso profissional por toda a carreira.

C U LT U R A D E S E R V I O A O C L I E N T E

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clientes de negcio.
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do suporte prestado.
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Acelerao na aplicao das melhores prticas em seu centro de suporte.
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Suppor tWorld Brasil

Robert Kneschke

CONFLITO DE GERAES

Transformando as diferenas em

PRODUTIVIDADE

Por Natalia Gela

uito se discute hoje em dia sobre o conflito de geraes no mundo corporativo, assim como
quais so as caractersticas de cada uma delas, como lidar com as diversidades, como geri-las,
etc. Mas o que realmente necessrio aprender como transformar essas diferenas em alto
desempenho, garantindo melhorias tanto ao trabalho em equipe quanto ao negcio em si.
E isso que abordaremos neste bate-papo com Vivaldo Dias de Lima, gestor de Service Desk da Secretaria
de Estado da Fazenda do Amazonas, alm de nos aprofundarmos nos motivos que levam a esses conflitos
entre as geraes, no papel do gestor e em como gerir expectativas, entre outras questes de importncia.
Boa leitura!
Faa um resumo das caractersticas de
cada uma das geraes.
As geraes que esto atuando no mercado de trabalho so: baby boomer (53 a 72
anos), tendo como sua principal caracterstica profissional viver para o trabalho, vestir
a camisa e, se for necessrio, se sacrificar por
ele; j a gerao X (33 a 52 anos), considera o trabalho uma forma de obter os bens
e status necessrios sua existncia, dedicada e procura desenvolver uma carreira
longa; a gerao Y (21 a 32 anos) teve na
sua adolescncia o primeiro contato com a
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OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

internet e abriu o horizonte para a colaborao em rede. So adaptados a essa forma


de atuao on-line e sentem necessidade
da mesma no local de trabalho. Procuram
rpida evoluo na carreira que no costuma ser prolongada em uma nica empresa,
pois sempre esto em busca de melhores
oportunidades; na gerao Z (at 20 anos),
encontramos a fina flor da gerao tecnolgica, j nasceram no mundo globalizado e
desconhecem limites do uso da tecnologia,
no distinguindo seu uso em carter pessoal
ou empresarial, tendo como principal carac-

terstica mesclar todos os recursos para obter resultados mais rpidos. Com raciocnio
voltado para utilizao de vrios recursos ao
mesmo tempo, so em geral concentrados
em suas atividades virtuais sem muito contato com os processos do mundo real. No
vestem camisas ou levantam bandeiras, pois
seu principal projeto gira em torno de suas
metas e no nas de empresas ou instituies.
Importante frisar que existem divergncias sobre a amplitude de idade de cada
gerao, sendo que algumas caractersticas so pertinentes a mais de uma gerao.

BATE-PAPO
Por que acontece o conflito entre as geraes no ambiente corporativo? Explique.
Esses conflitos ocorrem em virtude das
caractersticas de cada gerao, tendo em
vista o contexto em que estas surgiram
e moldaram seu estilo de vida e a forma
com que encaram certos conceitos. Ao se
confrontarem no ambiente de trabalho,
essas caractersticas conflitantes passam a
gerar certo desconforto no relacionamento profissional e, em alguns casos, isolamento em grupos da mesma gerao.
Qual seria a melhor forma para diminuir
os conflitos entre as geraes e potencializar a contribuio de cada uma delas
dentro de sua caracterstica? Por qu?
O gestor de pessoas deve buscar o equilbrio na composio dos times de trabalho,
fazendo equipes mistas de tal forma que
cada um possa expressar seu talento nas tarefas que lhe so compatveis. Dessa forma,
o colaborador se sentir mais til e produtivo, sem falar no benefcio da integrao e
aprendizado que ocorrero naturalmente.
Como fazer com que os profissionais
de geraes diferentes aprendam a
trabalhar em conjunto?
Suas potencialidades devem ser exploradas na execuo de tarefas que sejam multidisciplinares, tais como organizao, reunies de trabalho, definio
de novos produtos e reviso de produtos
em produo. Isso lhes dar a oportunidade de quebrar barreiras e de se envolverem em misses conjuntas.
O que essa cooperao pode agregar
ao negcio?
A experincia das geraes mais antigas e a inovao das recentes faro a
composio ideal para que os negcios
no sejam classificados de retrgrados ou
de inconsequentemente inovadores. Gerando por meio da discusso e da troca
de valores um produto mais equilibrado.
Qual o papel do gestor em um ambiente com colaboradores de geraes diferentes?
Seu papel de aglutinador das diferentes geraes e suas capacidades, atuando
ainda como rbitro na hora de definir quais
ideias prevalecem no momento em que o
confronto no levar a uma soluo direta.

Deve conquistar a confiana pelo respeito


s caractersticas de cada gerao e entender que estes so os recursos humanos de
que ir dispor no mercado nesse momento.
De que forma cada uma das geraes
pode agregar empresa?
Por meio da aplicao de suas melhores caractersticas, a dedicao do baby
boomer, a vontade de crescer da gerao
X, o trabalho colaborativo da gerao Y,
e a capacidade de trabalhar em vrias
frentes simultneas da gerao Z.
Quais so as maiores dificuldades enfrentadas na gesto de geraes diferentes? Por qu?
As dificuldades do gestor estaro relacionadas s definies dos caminhos a ser
seguidos quando existe o conflito, pois
ter de optar entre a manuteno do que
j est comprovado pela experincia ou
decidir pelo indito, que, por sua vez,
inovador e definir um novo curso.
Quais os benefcios da composio de
uma equipe com profissionais de geraes diferentes?
A troca de experincias e a possibilidade
de aprendizado por meio da observao.
Eu mesmo tive a oportunidade de ver a
transformao de um membro de minha
equipe (gerao Y) que, pelo simples fato
de conviver em uma esfera de gesto (gerao X), passou a adotar procedimentos
compatveis com essa atividade.
Como gerir as expectativas dessas geraes?
Pela identificao de quais so suas expectativas, fazer uma anlise de como utilizar
seus talentos para chegar a um resultado que
os atenda sem se esquecer de que se trata
de atender a uma variedade de expectativas,
portanto, um nico projeto de satisfao do
colaborador no seria suficiente.
muito comum o turnover na gerao Y.
Como diminuir?
A gerao Y busca um ambiente em
que possa usar seu potencial de conhecimento em tecnologia, utilizando todos os
recursos disponveis, tal qual est acostumada a usar em casa. Estamos falando de
redes sociais, smartphones e de interao
constante entre seus pares atravs da co-

municao em rede. Sem esses recursos,


fica difcil mant-los por muito tempo,
pois seu mundo gira em torno desses
recursos, e iro rapidamente buscar instituies que lhes permitam essas aes.
Como motivar as diferentes geraes?
Motivao tem vrios fatores a serem
abordados, do meio ambiente autorrealizao. No entanto, fator comum a todas
as geraes o reconhecimento de suas
capacidades, no apenas com tapinha
nas costas, mas principalmente com a
atribuio de tarefas, responsabilidades e
cargos que sejam compatveis com suas
caractersticas e talentos.
necessrio fazer algum tipo de treinamento com os profissionais aps contratao? Por qu?
Sim, alm da ambientao tradicional,
importante que os profissionais sejam
orientados no sentido de entender as facetas que envolvem o trabalho em equipes
de geraes mistas. Os novatos devem
visualizar que proveitos podero tirar
desse trabalho em equipe e de que forma
podero colaborar para agregar valor a
esta. Tudo isso deve ser passado em um
treinamento, pois de outra maneira ter
de aprender pela experincia, se aprender.
Como abordado o treinamento para as
diferentes geraes?
Deve ser feito de forma integrada, apresentando as caractersticas de cada gerao,
exemplificando as possibilidades de divergncia em ambiente heterogneo e citando
como obter sucesso por meio do trabalho
em equipe, conforme citado anteriormente.
A gerao Y quer ocupar um cargo de
gerncia logo que entra em uma empresa, sem ter de passar pelas etapas
de crescimento profissional. Como lidar
com essa questo?
A melhor forma realizar laboratrios
com tempo determinado, a fim de avaliar
sua capacidade em liderar e obter resultados de um pequeno grupo. O rodzio na
atividade de gesto no precisa ser formalizado, apenas avaliado de perto por um
gestor de maior hierarquia. Treinamentos
de gesto tambm so bem-vindos para
essa gerao, pois, queira ou no, eles
que esto assumindo o comando.
OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil

Robert Kneschke

Qual a importncia do passo a passo


no processo de crescimento profissional? Explique.
Ao queimar etapas no crescimento
profissional, fatalmente deixamos de
aprender procedimentos e conceitos que
nos faro falta no futuro. As geraes
mais recentes se consideram preparadas
para saltar etapas que avaliam serem ultrapassadas, mas devem ser contidas em
seu mpeto, a fim de que a cultura empresarial no seja desvirtuada.
Como as geraes esto dispostas em
sua Central de Suporte? Por qu?
Os mais novos atuam em primeiro nvel
de Service Desk e Field Support, exatamente
por seu potencial tcnico, e os mais antigos
atuam como apoio dos primeiros na parte
de gesto e orientao, todos em uma nica equipe, distintos apenas pelas atividades
que realizam, podendo ainda ser feitas permutas peridicas entre as funes.
Explique a expresso: gerao wi-fi X
gerao hi-fi, que citou em sua palestra
durante a Conferncia & Expo Internacional HDI Brasil 2013?
Trata-se de uma comparao da evoluo tecnolgica dos anos 60 em relao
ao momento atual do uso de tecnologia.
Na gerao baby boomer, o interesse em
tecnologia resumia-se a produtos como
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OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

TV e reprodutores de som hi-fi. Hoje, o


tema a comunicao em rede com uso
de tecnologia wi-fi. Isso demonstra de
forma clara que existem diferenas entre as geraes, e que cada uma deve ser
respeitada segundo seus valores.
O senhor acredita que parte dos conflitos
de geraes que ocorrem em ambiente
corporativo se deve s habilidades naturais de cada gerao? Por que isso ocorre?
Sem dvida, geraes mais recentes
desejam utilizar tudo que for possvel e
imaginvel em termos de tecnologia, e
no gostam de seguir padres ou convenes em seu uso. J as mais antigas
gostam de padronizaes que permitam
que suas habilidades de controle e manuteno da ordem possam ser aplicadas.
O senhor simulou em sua palestra no
mesmo evento quatro casos especficos
entre conflito e gesto. Poderia explicar
cada um deles?
Caso 1: Acesso a redes sociais no CS
Este um dos itens mais polmicos, pois
se trata de questo administrativa e no de
questo tcnica. O uso de redes sociais no
ambiente de trabalho deve ser encarado
como uso de telefone. No desligando
todos os aparelhos que farei produzir mais
e sim por meio do uso consciente que
deve ser orientado pelo gestor.

Caso 2: Uso de tecnologias no homologadas pelo CS


Faz parte do perfil da gerao Z utilizar
todos os produtos que encontra disponvel, no se preocupando muito com a
padronizao da instituio. Neste caso, o
treinamento com apresentao das polticas de uso dos recursos deve ser realizado
e cobrado dos colaboradores.
Caso 3: Chefia por inovao, no
apenas por confiana
Como citado anteriormente, as novas
geraes desejam galgar chefias em curto
espao de tempo, sem se preocupar com o
ganho de experincia para esta atividade,
buscando como argumento sua capacidade de inovao. Treinamentos, laboratrios atribuindo responsabilidade e outras
atividades relacionadas devem ser aplicados a fim de avaliar de forma clara e educativa suas capacidades.
Caso 4: Utilizao de tecnologia
no presencial
Acesso remoto algo extremamente til, mas no devemos fazer dele a
nica forma de interao com nosso
cliente, pois o fator humano atuando
no campo muitas vezes prov resultado
mais eficaz. As geraes mais recentes
tm dificuldade nesse corpo a corpo,
tendo em vista que sua formao baseada no virtual e no remoto. Mas devemos orient-los a valorizar esse tipo

BATE-PAPO
de interao que, sem dvida, muito
bem visto pelos clientes.
Quais experincias a Sefaz tm feito para
preparar os novatos a se tornarem gestores? Por qu? Quais benefcios esse tipo
de treinamento pode trazer ao profissional, ao gestor e ao negcio?
A Prodam, empresa de processamento de
dados do estado do Amazonas, tem treinado
colaboradores que esto em incio de carreira, para no futuro assumirem postos de gesto, estes atuam tanto na Sefaz como em outras secretarias. Por meio desse treinamento
e de seu estgio, tem sido possvel identificar
pessoas com potencial de gesto e que certamente sero aproveitadas em breve.
Que medidas podem ser tomadas para
que as geraes mais antigas no caiam
na zona de conforto?
Envolv-las em atividades que exijam
mais das capacidades pertinentes s geraes mais novas, desafiando-as a inovar e manterem-se em sintonia com as
tendncias da instituio.
O que pode ser feito para que as pessoas no se limitem gerao a que
pertencem e busquem aprender com as
outras geraes?

Devem ser treinadas para obterem essas capacidades por meio do trabalho em
grupo. No devemos pensar que elas iro
perceber ao acaso essa necessidade. Devero sim ser incentivadas a colaborar e
interagir com as outras geraes a fim de
adquirir esse conhecimento.
Como deve ser feito o direcionamento
das diferentes geraes?
De acordo com seu perfil. Lembrar
que esse perfil no algo linear. Podemos encontrar baby boomer com perfil
de gerao Z e vice-versa. Portando, o
gestor deve estar atento a essas mincias
para no desperdiar talentos.
Como deve ser feita a integrao das
geraes para formar uma boa equipe?
O gestor deve comandar as aes de
tal forma que todos possam se expressar
dentro de suas caractersticas e depois
compilar procedimentos que possam ser
realizados por todos, a fim de que o rodzio de funes seja possvel.
verdade que, por conta do alto turnover entre a gerao Y, as empresas
costumam se atentar mais a esta gerao e acabam deixando de lado as
geraes mais antigas? Nesse caso, o

que as empresas devem fazer para evitar que isso ocorra?


A gerao Y uma realidade do mercado de trabalho, no mais uma promessa,
j est a e vai ficar. As geraes mais antigas j esto com seus processos de estabilidade consolidados. Isso justifica que
as empresas estejam mais voltadas para os
problemas das geraes mais recentes. A
fim de evitar essa distino de forma mais
contundente, as mesmas devem ter projetos de equipes mistas que permitiro
maior ateno a todos indistintamente.
Como esse tratamento diferente pode
prejudicar os profissionais e o negcio?
No gostamos de ser tratados de forma
diferente, seja qual for a nossa gerao,
esperamos que nos tratem com respeito
e profissionalismo, e que nossas qualidades sejam reconhecidas. Sem isso, o
turnover ser elevado e a produtividade afetada. Devemos entender que as
geraes antigas e novas compem um
cenrio social e de trabalho que deve
ser tratado individualmente. O baby
boomer deve abraar a gerao Z que ir
dar continuidade sua obra, e a gerao Z deve amar o baby boomer, que lhe
deixou um legado que o permitir construir para as geraes que ainda viro.

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Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTI) adota


melhores prticas em sua rea de TI com modelo de
contratao de servios baseado em nvel de servio

Por Natalia Gela

mbora cada vez mais consolidado


no mercado, o modelo de contratao de servios de TI por SLA
(Service Level Agreements), ou
simplesmente baseado em nvel de servio, ainda sofre resistncia, tanto para
ser, primeiramente, adotado, como no
processo de sua implantao.
Responsvel pela iniciativa de mudar o
modelo de contratao de servios de TI
de body shop para baseado em nvel de
servio, Sandro de Oliveira Arajo, ento
coordenador-geral de Gesto de Tecnologia
da Informao do MCTI (2011-2013), explica que existe um normativo da Secretaria
de Logstica e Tecnologia da Informao

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Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

(SLTI) do Ministrio do Planejamento,


Oramento e Gesto, que determina que
contrataes de servios obedeam a esse
modelo. Tal determinao consequncia de diversas constataes de auditorias
realizadas pelo Tribunal de Contas da
Unio, que verificaram a existncia de um
modelo de alocao de mo de obra que
deixava o rgo pblico em situao delicada por conta da dependncia de profissionais e mesmo com a possibilidade
de aes trabalhistas visando evidenciar
vnculo trabalhista. Alm disso, boa
prtica preconizada pelos diversos manuais de governana de TI, em especial a
biblioteca ITIL, a determinao de Acordos

de Nveis de Servios. No caso de governo, no utilizamos esse termo, mas


os chamados Nveis Mnimos de Servio
Exigidos (NMSE). Na prtica, quase a mesma coisa. A diferena que os
NMSE no so mutveis, ao passo que
os SLA ou ANS podem ser mudados ao
longo do tempo, analisa.
O coordenador-geral conta que o processo de mudana e implantao, embora tenha sido traumtico, foi fcil de ser
inserido. Comeando pelo traumtico,
isso ocorreu porque houve um rompimento de um contrato pr-existente e a
desalocao da equipe responsvel pela
sustentao da rede e dos servios do

Datacenter. Houve uma queda brusca


do nvel de servio prestado. Tal atitude,
no entanto, foi necessria por conta da
recomendao expressa, pelo TCU, de
resciso contratual. Por outro lado, a implementao foi facilitada, uma vez que
trabalhamos numa espcie de terra arrasada ou terreno virgem. Em outros rgos
que sigam o modelo de alocao de mo
de obra e faam a mudana, entendo que
o processo deva ser bastante planejado,
visando a no interrupo de servios. A
adoo das diversas disciplinas da ITIL
um bom caminho para o sucesso.
Arajo ainda acredita que foi muito
importante fazer benchmarking com outros rgos pblicos que j haviam adotado
o novo modelo h algum tempo. Segundo
ele, destacaram-se o Departamento de
Polcia Federal e o Superior Tribunal de
Justia. A experincia desses rgos foi
vital para corrigirmos alguns desvios de
implementao. H de se considerar que
o ponto crucial na adoo do novo modelo a existncia de um Catlogo de
Servios maduro e o mais completo possvel. importante ainda que tal catlogo
no seja amarrado, permitindo ajustes ao
longo da prestao de servios.
Resistncia
Como acontece com qualquer tipo de
mudana, o ser humano costuma oferecer certa resistncia para aceitar o novo.
Isso normal, mas o importante saber
lidar com esse comportamento e reverter
a situao, fazendo com que os colaboradores e clientes aceitem e se adquem
ao que foi modificado. No caso do MCTI,
Arajo explica que os principais usurios
dos servios de Datacenter so reas da
prpria Coordenao de TI. A rea de
desenvolvimento de sistemas, por exemplo, tem diversas demandas pela entrada
em produo de aplicativos. Num modelo convencional, as demandas geralmente
so encaminhadas de tcnico para tcnico, s vezes informalmente, sem o devido
registro em sistema de acompanhamento.
A implementao de um modelo mais
controlado traz uma espcie de burocracia, estabelecendo passos mais complexos
para registro de demanda, autorizao de
execuo e homologao dos servios.

kyrien

CASO DE SUCESSO

O coordenador-geral explica que, de


forma a obter sucesso em sua implantao, fundamental haver conscincia
do bnus que segue esse procedimento,
sendo crucial o trabalho de conscientizao interna e externamente, cabendo
ao responsvel pela TI agir como patrocinador e divulgador do novo modelo.
Ainda falando de resistncia, comum
ver esse comportamento por parte dos
gestores tambm, j que o novo modelo traz uma carga de trabalho que antes
no existia. Uma forma de combater esse
quadro, como aconselha Arajo , alm
do que j foi dito quanto a mostrar os
benefcios do novo modelo, a adoo de
ferramentas automatizadas que auxiliem a
coleta e a gesto de indicadores.
Benefcio
Bom, para convencer os gestores, colaboradores e usurios de que o novo
modelo traz vantagens, preciso entender quais so elas.
O novo modelo pe fim ao jeitinho,
informalidade. Para o tomador de servio, o contratante, uma independncia
plena dos executantes do mesmo. Pe-se
em prtica um dos princpios da Administrao Pblica, que a Impessoalidade.
A adoo de indicadores de desempenho
fora a execuo mais criteriosa das atividades, com ganhos incomensurveis na
qualidade final do servio prestado. Do

ponto de vista econmico, temos a certeza


de que aquilo que est sendo pago foi efetivamente executado. fato que isso causa um nus enorme empresa prestadora
de servios, j que ela passa a arcar com
todos os custos eventualmente oriundos
da ineficincia de sua equipe. Mas isso, de
maneira geral, interessante, pois leva a
uma depurao do mercado, com a permanncia de empresas e profissionais mais
comprometidos com os bons resultados e
as boas prticas. Arajo ainda explica
como mostrou aos usurios os benefcios desse modelo. Segundo ele, o MCTI
tem um Comit Executivo de Tecnologia
da Informao, com representantes de
todas as reas internas, e o qual realiza
reunies peridicas. E foi nessas reunies
que teve a oportunidade de apresentar o
novo modelo, bem como suas vantagens
e nus e os resultados j alcanados.
Do lado do gestor, como j disse, temos
a certeza de que estamos pagando por um
servio efetivamente executado. H uma
correlao expressa entre a demanda e
o resultado. Para a empresa, vejo uma
oportunidade pela busca de eficincia
o que poder maximizar o lucro quando
um maior volume de servios puder ser
executado com uma equipe mais enxuta e
tecnicamente preparada.
Como resultado, houve uma economia de cerca de 30% do gasto para manuteno do Datacenter.
OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 13

yanlev

EU QUERO SER
D para ser AGORA?

FELIZ!

Por Eunice Abolfio

ilsofos, sbios e religiosos afirmaram


que a Felicidade est dentro de ns.
Se nos aprofundssemos no significado dessas palavras, o questionamento seria inevitvel: Como assim?.
Na correria de tantas tarefas e obrigaes
que se acumulam, frente ao tempo escasso,
melhor no pensar na resposta e, talvez,
olhar os novos modelos de carros, celulares, aparelhos eletrnicos, entre outras tentaes. A aquisio de um novo brinquedinho ou agrado pessoal, como um novo
computador, sapatos novos ou uma roupa
da moda, parece garantir bons momentos,
algumas vezes estrangulados pela realidade
da fatura do carto de crdito. Essa euforia
de possuir algo desejado seria a Felicidade?
Quando nossas necessidades bsicas
e da nossa famlia esto satisfeitas, como
ter um lar aconchegante, alimentao sem
privaes, acesso cultura e ao conhecimento, sade e trabalho digno, podemos
questionar profundamente o que realmente importante, sem cair nas armadilhas
do consumismo. Precisamos de muito

14

Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

pouco para ser feliz, mas ao valorizarmos


o que ainda no temos, sofremos, porque
sempre falta alguma coisa.
A Felicidade um assunto amplo, mas
neste artigo, abordarei alguns aspectos,
sempre prticos, reforando que a Felicidade um estado interno positivo e
natural. Ela j est dentro de ns desde
o nascimento, mas a nossa mente produz pensamentos, referncias externas,
armadilhas psicolgicas, lembranas
que geram emoes negativas, que poluem e nos impedem de perceb-la.
A infelicidade tambm est relacionada
aos conflitos que inconscientemente causamos ou eternizamos, mas que julgamos
ocorrer apenas por culpa de outras pessoas.
A no produo consciente da infelicidade ser a chave da porta para o caminho da felicidade.
Infelicidade causada pelos outros
Quando realizo o processo de avaliao e
autoconhecimento tecnicamente orientado,
conhecido no mercado como Assessment,

ouo diferentes histrias, problemas e necessidades. Procuro entender como o indivduo est percebendo os cenrios, os
acontecimentos e as pessoas importantes
como sua chefia, pares e subordinados,
alm de procurar modelos comportamentais danosos. comum ouvir o quanto
as outras pessoas causam problemas nas
equipes de trabalho ou o quanto as atitudes alheias estressam as pessoas. Como
disse Jean-Paul Sartre (Frana,1905): O
Inferno so os outros.
A aplicao do instrumento de Assessment
Myers-Briggs Type Indicator, conhecido
como MBTI, oferece um mtodo til para
entender as pessoas e fornecer autoconhecimento, com base nas preferncias de
personalidade que todas as pessoas usam
em momentos diferentes.
Depois que o cliente recebe seus relatrios
e explicaes detalhadas, procuro ajud-lo
a assumir a responsabilidade pelos seus
sentimentos e reaes condicionadas,
frente aos fatores que lhe causam estresse
e infelicidade. Mudar a si mesmo, depois

COMPORTAMENTO
de decidir por isso, j no algo to fcil, mas esperar a mudana dos outros
pode ser algo impossvel.
So muitas as possibilidades de perfis
versus cenrios reais e sempre cada indivduo nico, mas alguns exemplos
com questionamentos podem ampliar o
entendimento do leitor sobre como mudar a forma de pensar para ser mais feliz:
Chefes julgados como carrascos,
que dizem o que tem de ser feito,
sem ouvir a equipe, precisam ter
pessoas no papel de vtimas para
poderem continuar sempre com as
mesmas atitudes. O que exatamente
voc faz ou deixa de fazer que favorece essas aes duras do seu chefe?
O cliente interno ou externo que
s reclama e nunca valoriza o seu
trabalho de prestador de servios.
Qual a expectativa desse seu cliente
que voc ainda no descobriu? Voc
quer realmente ajud-lo? O que poderia fazer de diferente para mudar
a percepo desse cliente?
Meu filho no me respeita. Digo que
ele no pode fazer algo e ele o faz
nas minhas costas. Se essa forma
de comunicao no funcionou at
agora, por que voc insiste e ainda
no procurou outra estratgia? Na
idade dele, mas nos dias de hoje,
como voc poderia entender o que
considera ser o certo ou o melhor?
Com as mesmas atitudes, voc s
poder obter os mesmos resultados.
Nos exemplos acima, no raro perceber que os comportamentos do chefe, julgados errados e dignos de um
carrasco, so os mesmo que o avaliador usa com o filho adolescente ou
companheiro(a). A incoerncia uma
caracterstica do ser humano.
Na realidade, no existe a infelicidade
causada pelos outros, pois frente a qualquer situao, temos o direito e poder
de escolher a no infelicidade. Deixar
de atribuir aos outros ou aos acontecimentos externos as nossas tristezas,
analisar a situao por novos ngulos
e encontrar a nossa responsabilidade, a
possibilidade de mudanas ou novas escolhas para ser mais feliz.
Ser Feliz no a chegada, mas o caminho percorrido.

Procure fazer o exerccio a seguir, sozinho, com tempo para reflexes.


Exerccio proposto:
1. Escreva em um papel o nome das
pessoas cujos comportamentos esto
atrapalhando a sua vida ou fazendo
sentir-se infeliz (no mximo trs).
2. Descreva os comportamentos de
cada uma dessas pessoas que so
danosos para voc.
3. Agora, analise cada caso e procure
descrever como cada uma dessas
pessoas descreveria voc (como
elas o percebem).
4. Quais so as suas atitudes que causam essas percepes?
5. O que voc poderia fazer, que ainda no tenha feito, para mudar essas percepes?
6. O que voc ganha mantendo-se na
situao atual, em cada caso?
7. O que poder ganhar se conseguir
mudar as percepes dessas pessoas
a seu respeito?
8. Escreva uma nova ao ou atitude que
poder colocar em prtica nos prximos dias para mudar as percepes
das pessoas que julgou importante.
9. Aps duas semanas, volte a ler o que
escreveu e atualize com as novas observaes. Note o que poderia melhorar ainda mais e como.
Siga esse processo at que esteja feliz
com os resultados. Casos mais complexos
podem requisitar sesses de Coaching
para dar suporte e vencer algumas crenas limitantes ou alguns paradigmas secundrios. Mas no desista de se tornar
um ser humano, cada dia melhor, enquanto estiver vivo.
Infelicidade causada por ns mesmos
Nossa mente processa inmeras informaes simultaneamente, e os pensamentos geralmente borbulham, sem a nossa
conscincia e controle. Mesmo assim,
nossos pensamentos desenfreados geram
sentimentos e aes. As pessoas de nosso convvio normal percebem com mais
facilidade a nossa mudana de humor,
mas quando fazem algum comentrio ou
questionam, dizemos estar timos ou que
pura impresso delas. Seria mesmo?
s vezes, os pensamentos conduzem as
aes que causam os efeitos externos que

nos entristecem. A simples mudana dessas aes poder trazer paz e felicidade.
Outras vezes, ns nos irritamos com pequenas coisas, mas no percebemos esta
emoo em ns, mas ela se acumula, at
que samos do nosso eixo e estouramos
com algum, por uma situao que no
condiz com o destempero emocional. As
pessoas mais ntimas geralmente so as
mais afetadas, pois no ambiente de trabalho mais frequente o falso controle das
emoes negativas. Digo falso controle,
pois, na realidade, estamos produzindo as
lavas quentes de um vulco que explodir
ou implodir, causando sintomas e doenas
como cefaleia (dor de cabea), enxaqueca,
problemas estomacais, gastrites, dores musculares, rigidez na musculatura paravertebral (famosas dores nas costas e pescoo).
Mas se no saudvel controlar as emoes negativas, o que pode ser feito?
Perceba cada pequena emoo negativa,
ou melhor, aprenda a perceber e nomear
suas emoes. Olhe para ela de frente e procure entend-la, encontre a causa raiz. Algumas vezes, s de perceb-la e enxergar a
causa raiz, ela se desfaz. Em outros momentos, a relevncia da emoo implica em uma
conversa assertiva e calma com a pessoa que
a causou, para transform-la positivamente.
H situaes particulares que sempre
podem trazer essas emoes para algumas
pessoas, por exemplo, viver no trnsito de
So Paulo. Nessa situao, teremos de ser
criativos e tirar a ateno do que incomoda, substituindo por outra ao agradvel.
No exemplo do trnsito, que tal ouvir uma
sequncia de msicas que lhe traz apenas
emoes positivas, especialmente elaborada
por voc? Cante, batuque, aprecie a msica
ao invs do trnsito. A msica traz as nossas
emoes para a superfcie, mas saiba escolher a emoo necessria para cada situao.
Tive um jovem cliente que dizia no se
relacionar bem com a esposa de seu pai. Ela
procurava conversar, mas seus assuntos no
eram de seu interesse. Mantinha-se quieto e
afastado dela, para no criar problemas com
seu pai. Aps alguns questionamentos, ele
percebeu que ela procurava conversar com
ele, independente dos assuntos escolhidos,
mas ele no fazia o mesmo com ela. Na sua
mente, temia um conflito entre eles, que desapontaria seu pai, mas no havia fatos reais
que comprovassem que isso ocorreria. Ele
criava a dificuldade e, com ela, seu afastaOUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 15

Exerccio proposto:
Escolha um dia, de trabalho ou fim de
semana com a famlia, e proponha-se a
falar sempre dos seus sentimentos, assim
como questionar como os outros esto
se sentindo. Se no conseguir falar sobre
isso, comece por reconhecer cada emoo
gerada em todos os instantes. Ver que seu
vocabulrio talvez seja pobre para nomear
cada emoo especfica. De nada adiantar
voc reduzir esse trabalho em apenas duas
respostas superficiais, mais habituais: Estou bem! ou No estou nada bem!.
Felicidade pelo uso de seus Talentos
No meu caso, foi importante procurar e entender a Felicidade que existiria
dentro de mim quando minha filha de 23
anos partiu, repentinamente, para o plano superior. Eu precisava encontrar um
pouco de felicidade e fora para seguir
vivendo, apesar de tanto pesar. Revi minha vida, minhas lutas e meus valores.
Nos anos de aprendizado sem a presena fsica da minha filha, Talita, eu aprendi
o que julgava saber muito bem. Fiquei extremamente sensvel, introspectiva e obser16

Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

yanlev

mento, no dando chances para conhecer


a pessoa que amava seu pai e que j era a
me de sua irm. Esse mesmo modelo comportamental era encontrado na dificuldade
para ter e manter bons amigos.
Estamos entregues aos nossos pensamentos, mas precisamos assumir as rdeas da
nossa mente, para que ela trabalhe a nosso
favor. Exercitar a observao e conscincia
do que pensamos e interferir positivamente
para trazer bons pensamentos e, por meio
deles, bons sentimentos. Todos ns enfrentamos problemas e sofremos contrariedades
dirias no trnsito, em casa ou no trabalho,
mas precisamos assumir a responsabilidade
e escolher gerar a felicidade.
Ns somos seres emocionais que desenvolveram a capacidade racional. Nossas
emoes so importantssimas, pois interferem no nosso desempenho, nos relacionamentos interpessoais e na nossa sade
fsica e mental. Pena que nas escolas e nas
famlias no seja comum o hbito de reconhecer e falar das emoes, ao contrrio,
reclamamos das pessoas, das coisas que
temos de fazer e do que queremos e ainda
no pudemos comprar ou ganhar.
Vamos exercitar este contedo?

vadora, eu percebi que quando usava meu


talento de forma natural, para ajudar as
pessoas, minha alma sorria. Esta Felicidade,
que surge de dentro para fora, diferente da
euforia pelo ter, trata-se da alegria de ser
naturalmente muito mais do que se imaginava. Com mais concentrao, atingia um
estado novo de conscincia e meu talento
tambm crescia, formando um circuito fechado, retroalimentado, de felicidade.
Com o tempo, percebi que antes eu analisava e desenvolvia atitudes positivas em
indivduos, lderes e equipes, sem aquietar
a minha mente (olha ela a de novo), meu
orgulho, minha vontade de mostrar meu conhecimento. Executava meu trabalho com
toda a tcnica e todo o conhecimento, atingia bons resultados, porm, aparentemente
protegida pelo meu Ego, deixava de oferecer
e desenvolver o que tinha de melhor.
Cada ser humano possui seus talentos,
porm, na procura de status e sucesso financeiro, alguns escolhem os caminhos
considerados mais valorizados e seguros,
desconsiderando ou at mesmo desconhecendo a si mesmo. Com o tempo, a
sensao de vazio e infelicidade, difcil
de justificar, poder surgir e incomodar.
Quem me conhece, foi meu cliente, participou de uma das minhas palestras ou
dos meus trabalhos comportamentais, sabe
que sempre recebe minha energia de amor
e felicidade. Precisei e ainda preciso muito
de tudo que aprendi, assim como sei que
ainda h muito para aprender e exercitar.
As pessoas brigam, riem, choram, reclamam, ofendem, magoam, elogiam, danam, cantam e VIVEM, apesar das tristezas e das decepes. Mas o difcil sentir
e entender o outro, percebendo nos erros
alheios nossos prprios erros em alguma

situao passada e, desta forma, poder entend-los sem julgamentos de valor. Nossas emoes negativas, que direta ou indiretamente causam nossa infelicidade, em
grande parte, esto relacionadas s aes
ou posturas de outras pessoas. Portanto,
relacionamentos pessoais e profissionais
exigem autoconscincia e desenvolvimento
contnuo, para que sejamos mais felizes.
Gosto de gente que deseja ser mais gente. Mas gosto muito mais de mim, quando
consigo ser gente. Acredite, isso no nada
fcil, pois estaremos remando contra o fluxo da grande maioria das pessoas, mais
acostumadas com o que ruim e desconfiadas das pessoas do bem, mas no podemos desistir deste caminho.
A Felicidade pode ser AGORA e SEMPRE,
desde que saiba fazer suas escolhas a
cada instante. Procure sentir mais, aumentar seu estado de conscincia no
momento presente e responda para si
mesmo esta importante questo: O que
que faz a sua alma sorrir?.
Sobre a autora
Eunice Abolfio coautora do captulo 12:
Eu quero Ser Feliz! D
para ser AGORA? do
livro Felicidade 360.
Consultora em Comportamento Organizacional h mais de dez
anos, realizando Assessments e Coaching
(mais de 6 mil horas), workshops de alinhamento e desenvolvimento comportamental de
novos lderes, lderes formais e suas equipes.
Professora de Comportamento Organizacional
e Liderana nos MBAs: UniRadial, Estcio de
S, IBMEC So Paulo e Curitiba. www.fenixcomportamental.com.br, eunice@fenixcomportamental.com.br.

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Reter informao? Nunca mais


Por Natalia Gela

m dos bens mais preciosos do ser


humano o seu intelecto. Sua
inteligncia, seu conhecimento,
sua capacidade de entendimento
e absoro. E essa capacidade dentro de
uma empresa, quando aproveitada e compartilhada, contribui para a gerao de
valor ao negcio. Mas como esse conhecimento deve ser compartilhado? Qual a
melhor forma para isso? Como convencer
os colaboradores que essa troca benfica
tanto empresa como a ele? Enfim, como
deve ser feita a gesto do conhecimento?
Para responder a essas questes, precisamos entender um pouco desse conceito, o
qual explica que todo conhecimento que
existe dentro de uma empresa pertence a
ela. Esse passa a ser um ativo da organizao e, desta forma, deve ser passado adiante.
Isso quer dizer que o segredo est no gerenciamento dessas informaes e no nelas
em si. Ou seja, a empresa deve saber captar,
gerar, armazenar e compartilhar o conhecimento, tornando-o disponvel a todos.
Vamos agora trazer esse conceito
rea de TI. De acordo com Jos Carlos
Miranda, gerente de TI da Landis + Gyr,
um instrumento para garantir excelncia
no atendimento e operao da rea, alm
de ser um dos pilares para a continuidade
dos negcios. Pois certo que problemas

18

Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

iro acontecer, a diferena est em como a


rea estar preparada para responder a eles,
analisa Miranda. Ainda de acordo com ele,
a operao de uma rea de TI e seus sistemas demandam conhecimento profundo
dos envolvidos. Logo, esse conhecimento no pode ficar concentrado, pois o
corao de uma operao bem-sucedida, avalia. o mesmo que conta Hermes
Chaves, supervisor do Gerenciamento
do Conhecimento da TIVIT, ao explicar
que essa gesto trata-se do uso adequado
do conhecimento tcito capturado em uma
operao. O modelo mais eficaz de gesto do conhecimento aquele em que
os analistas possam acessar sempre, seja
por pesquisa ou por motivao de um
atendimento, mantendo-se vivo e retroalinhado, afirma Chaves.
Agora, no que se refere Central de Atendimento, o papel da gesto do conhecimento garantir a efetividade dela e, com isso,
a entrega de qualidade ao cliente. Segundo
Paulo Sergio Cougo, scio diretor da Tree
Tools Informtica, isso se d, pois a gesto
torna os processos repetveis, documentados e otimizados. uma ferramenta que
demonstra o nvel de maturidade. Se ela
composta s por erros conhecidos (o primeiro estgio, normalmente), ento estar
num determinado nvel de maturidade, se

tambm tiver procedimentos, j estar em


outro nvel, e assim por diante, at atingir
o nvel de maturidade em que outros mapeamentos de conhecimento importantes
estaro disponveis, tais como SLA, perfil do usurio, dados dos Itens de Configurao, etc. Tudo isso conhecimento
essencial para a Central de Atendimento
ser mais efetiva, garante Cougo.
Alm disso, Chaves explica que a gesto do conhecimento garante a consistncia do atendimento, no importando
a hora ou local em que o cliente esteja.
O conhecimento disponvel atualizado
garante a entrega do servio ao cliente no
primeiro contato. Sem ele, o tempo geral
de atendimento e as escalaes ficam altos e o servio se torna caro.
Benefcios
Partindo do princpio de que quem
possui conhecimento uma pessoa
provida de valor, ento podemos dizer
que quando o conhecimento compartilhado, mais pessoas sero possuidoras
deste, agregando equipe e ao negcio.
Podemos enumerar ainda, como vantagens de uma gesto eficiente, a reduo
de custo por unidade de servio por
conta do aumento da resoluo em primeiro nvel; custo com treinamento de

CAPA
novos colaboradores reduzido; maior
compatibilidade entre equipes (conhecimento acessvel a todos); aumento da
assertividade e qualidade nas aes executadas; aumento da garantia de disponibilidade e continuidade dos servios
de TI; e cumprimento ininterrupto dos
objetivos das reas de negcio.
Cougo explica que, com a efetiva gesto,
possvel atingir os dois seguintes pontos:
Fazer certo e fazer sempre. No adianta fazer certo s de vez em quando e nem fazer
errado sempre. preciso fazer certo sempre.
Isso ir trazer como benefcio direto ao negcio o aumento da garantia de disponibilidade, continuidade dos servios de TI e, por
consequncia, o cumprimento ininterrupto
dos objetivos das reas de negcio. Miranda
ainda acrescenta a continuidade e tempo de
resposta a picos de demanda, j que os servios prestados pela rea de TI ficam menos
suscetveis a falhas e atraso.
Satisfao do cliente
Um dos maiores desafios da rea de suporte, se no o maior, garantir a satisfao do cliente. E esse um dos benefcios
da gesto do conhecimento. Mas voc deve
estar se perguntando como, certo?
Bom, primeiramente, porque o cliente
fica feliz quando seu problema resolvido,
e se for de forma rpida ento, melhor ainda. De acordo com Chaves, o cliente quer
saber quando vai voltar ao trabalho. E sua
satisfao garantida ao receber um atendimento de qualidade e com confiana. Sem
o conhecimento, o analista fica inseguro e
isto transmitido ao cliente, avalia Chaves.
Em outras palavras, Cougo explica que,
segundo a ITIL, a funo entregar servios que atendam ou superem as expectativas do cliente. E qual a expectativa
dele? Que tudo funcione direito na hora
em que for necessrio funcionar. Pode
at no funcionar algumas vezes, desde
que no seja na hora requisitada. Esse
um paradigma que tem de ser entendido.
No queremos qualidade total (apesar da
gesto de conhecimento contribuir para
isto). Queremos qualidade na medida certa e na hora certa. Se o conhecimento estiver sempre disponvel para ser aplicado
nas horas em que for requisitado, penso
que temos uma boa chance de atingir melhores nveis de satisfao, afirma Cougo.
A verdade que ningum gosta de ficar
esperando para ter seu problema resolvi-

do. E o cliente quer saber que a pessoa


que o est atendendo tem o conhecimento necessrio para resolver suas questes.
Para Miranda, uma pessoa que precisa
esperar muito um potencial cliente insatisfeito. Voc deve fazer o que for necessrio para reduzir esse tempo mnimo, e a
gesto do conhecimento uma das ferramentas para se conseguir isto, entretanto,
o sucesso desta ferramenta depende de
recursos, que so as pessoas, os sistemas
e os processos; caso um destes no esteja
adequado, a ferramenta no ir funcionar
da forma correta, orienta Miranda.
E ter a satisfao do cliente pode significar a sua fidelizao. O relacionamento
entre a organizao e o cliente de extrema importncia. Satisfao do cliente
a palavra-chave para um relacionamento
duradouro, e satisfao, como j dissemos, est associada ao fato de podermos
manter os servios ativos quando eles
devem estar ativos. A base de conhecimento, portanto, far parte dessa cadeia
de provimento de recursos para manter o
cliente fidelizado, explica Cougo.
Para Chaves, a gesto do conhecimento
contribui para a maturidade da operao.
O cliente tem essa percepo quando consegue aferir que seus processos de negcios
so entregues por profissionais que tm o
conhecimento, o que traz segurana.
Reduo de custos
Se garantir a satisfao do cliente um
dos maiores desafios da rea de suporte,
reduzir os custos tambm . E como no
poderia deixar de ser, esse um tema sempre muito discutido e uma meta almejada.

Mas como a gesto do conhecimento pode


contribuir para essa reduo? Segundo
Chaves, uma das maneiras com a resoluo dos chamados em primeiro nvel, j
que quanto maior for essa resoluo, menor
ser o custo do suporte, pois a unidade de
servio de um Service Desk mais barata e pode atender a um nmero maior de
clientes do que equipes do apoio local, diminuindo a necessidade de equipes numerosas de tcnicos de campo.
Cougo acrescenta que o compartilhamento de conhecimento pode reduzir custos no s apenas em relao contratao
de um profissional expert ou de um trainee,
por exemplo. Existem muitos outros custos envolvidos. Mesmo que eu j tenha dois
experts na minha equipe, quanto custar
esperar que os dois tenham as mesmas experincias de vida e os mesmos desafios a
resolver para que aprendam a mesma coisa? Se o expert 1 resolver um problema e
compartilhar isto com o outro, ele reduziu
o tempo de aprendizado desse. Eu criei nivelamento de conhecimentos. Propiciei
validao do conhecimento do expert 1
pelo expert 2. E quanto tempo levaria
para que eu, do mesmo modo, aguardasse um trainee se tornar um expert? Se eu
puder apresentar a ele os 20 procedimentos mais usados e os 20 problemas mais
resolvidos, ele poder fazer um curso de
imerso e rapidamente ser capacitado a
tratar questes que um expert resolveria.
Turnover
A rotatividade um dos grandes obstculos enfrentados pelas empresas. Algumas
acreditam que no vale a pena investir em
OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 19

Mudana Cultural
Talvez uma das principais dificuldades
da gesto do conhecimento seja mudar a
mentalidade dos profissionais para faz-los
entender os benefcios do compartilhamento de informaes, no apenas para a
20

Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Tracy King

treinamento e capacitao, temendo que


seus colaboradores saiam da organizao e
levem o aprendizado para a concorrncia
ou que se perca esse conhecimento, tendo
de investir novamente no novo profissional contratado. E a que entra o segredo
da gesto do conhecimento. Com uma
metodologia adequada e uma ferramenta que torna o acesso informao fcil
e disponvel a todos, esses efeitos de fato
so muito menores. Ao falar de operaes
complexas, que atendem a muitos servios, a gesto do conhecimento vital porque alm dos treinamentos presenciais e
e-learning, o novo colaborador pode ver a
mesma informao que utilizada no dia
a dia da operao, facilitando, assim, sua
ambincia com o servio, explica Chaves.
preciso mudar a mentalidade de antigamente e passar a enxergar o conhecimento como um bem da empresa, por
exemplo, no valorizado o colaborador
que retm a informao, mas sim aquele
que compartilha. Ento, se o profissional
mudar de empresa, no haver problema, pois o conhecimento j ter sido disseminado dentro da organizao.
A conta simples: se voc possui ferramentas que tornem o seu processo padronizado e o conhecimento disponvel,
a sada de um profissional ter menos
impacto na operao, assim como a entrada do novo profissional, que alcanar o nvel de produtividade desejado
mais rapidamente, afirma Miranda.
J Cougo acredita que muitas empresas
pensam em criar bases de conhecimento
para se prevenir dos efeitos da rotatividade.
Mas sabe o que acontece? Empresas que
tm bases de conhecimento promovem
mais rotatividade. E isso excelente. grau
de maturidade. No estou s me referindo
a quando um funcionrio sai da empresa.
Estou falando em rotatividade horizontal
e vertical dentro da prpria empresa, que
muito sadia. Poder intercambiar pessoas
entre funes e nveis sem medo de impactar o processo no qual elas esto ligadas
sinal de maturidade de processos.

empresa, mas para si prprio tambm. E


isso muitas vezes deve-se s aes da prpria empresa quanto ao reconhecimento
dos profissionais que retm o conhecimento e no o disseminam. Sempre costumo
dizer nossa fora de trabalho: Quem no
abre mo do velho, nunca ter o novo, e
isso se aplica muito aos profissionais de TI
que acham que se documentarem (as informaes) correm riscos de perderem o
emprego e se fecham, no somente para
o risco como tambm s oportunidades.
comum os gestores dizerem a esses profissionais: no posso promover, pois vocs
conhecem o servio, afirma Chaves.
De acordo com Cougo, as pessoas se assustam quando pensam que o conhecimento que detm ser compartilhado e, com
isto, perdero o domnio deste. Isso fato.
Mas sabe de quem a principal culpa nesse
sentimento? Do gestor. Muitos gestores ainda premiam (com salrio, com elogios, com
reconhecimento, etc.) muito mais aquelas
pessoas que detendo o conhecimento resolveram um problema, do que aquelas que
tendo compartilhado seu conhecimento fizeram o time resolver o problema. preciso
incentivar o compartilhamento. Aquele que
resolve tudo, mas no compartilha nada deveria ser visto como um fator de risco para a
equipe e no como o heri.
Cougo acrescenta ainda que, outro ponto que precisa ser considerado para que a
gesto do conhecimento seja eficiente que
preciso mudar a ideia de que ser criativo sinal de inteligncia. No no Service
Desk. A criatividade um mtodo de tentativa e erro. O Service Desk precisa usar
conhecimento homologado e reusvel.

No Help Desk de antigamente, estvamos l para consertar o que estragava.


No Service Desk moderno, estamos l
para recuperar o servio ao seu estado
original.
Dificuldades
Alm da mudana cultural, existem outros obstculos a ser enfrentados ao se implantar uma gesto do conhecimento, como
falta de tempo, ferramentas, iniciativa, etc.
Segundo Chaves, a verificao contnua
da importncia de um determinado conhecimento um desafio, j que isto depende
do analista avaliar que um procedimento
no est adequado e, aps o atendimento,
comunicar isto a equipe que faz a gesto
dos procedimentos; se a atualizao depender somente dessa entrada, simplesmente o
conhecimento ficar desatualizado, provocando mais escalaes, um tempo maior de
atendimento e, com certeza, uma entrega
de um servio mais caro, explica Chaves.
Para Cougo, a primeira dificuldade que
v fica por conta da roda-viva em que vivemos. No temos tempo para implantar a
gesto do conhecimento porque ainda no
implantamos a gesto do conhecimento.
No reaproveito o conhecimento porque
nunca tive tempo de guard-lo, e a gasto
mais tempo resolvendo de novo a mesma
coisa e volto a no ter tempo para guardar o
conhecimento. O crculo vicioso precisa ser
quebrado. Sugiro nas minhas consultorias
um esforo extra. Imagine uma equipe com
dez tcnicos. Todos sem tempo. Vamos agora propor um esforo extra: cada tcnico,
uma vez por semana, num horrio em que
puder dedicar 30 minutos, vai registrar um

CAPA
item na base de conhecimento. Teremos dez
itens na base de conhecimento por semana,
540 num ano. Cada item desses que cadastrado libera potencialmente o tcnico de
outros 15 minutos na prxima interveno
que talvez ele no tenha de fazer, mas que
possa ser feita por outra pessoa usando seu
conhecimento, completa Cougo.
Passo a passo
Existem algumas etapas importantes para
que esse processo e a gesto do conhecimento em si se tornem eficazes. Primeiro,
deve ser feita a captura do conhecimento,
ou seja, nessa etapa que se define como o
problema ser resolvido. Aps, essas informaes devem ser padronizadas. A terceira
etapa trata-se da disponibilizao do conhecimento para que fique acessvel a todos.
Chaves explica que essa fase muito importante e a disponibilizao ampla e segmentada por perfil de acesso fundamental.
A prxima etapa ter um canal para
comunicao e recebimento de atualizaes de conhecimento. E, por ltimo, mas no menos importante, se no
a mais essencial, testar a importncia
contnua do conhecimento.
Cougo aconselha a usar o modelo Fases
de Nolan, porm adaptado: (1) Iniciao;
(2) Contgio; (3) Controle; (4) Integrao;
(5) Administrao; (6) Maturidade. Na iniciao, pessoas precisam ser capacitadas e
necessitam obter apoio de um patrocinador para garantir que o projeto evolua. No
contgio, teremos a propagao das ideias
ao ambiente tambm com um trabalho motivacional e comportamental. Na fase de
controle, passaremos a definir os processos
(com suas entradas, sadas, papis, responsabilidades, etc.). Na integrao, buscaremos estratgias de absoro e integrao das
diversas fontes de conhecimento j existentes (no preciso recriar ou duplicar nada,
s indexar). Na administrao, teremos foco
na busca de resultados por meio de tcnicas
de gesto. Na maturidade, teremos atingido o ponto em que voltaremos ao incio
para um novo ciclo PDCA, agregando novas
ideias e funcionalidades, afinal, a melhoria
contnua o foco deste estgio.
Autoatendimento
Cada vez mais introduzido na rea de
suporte, o autoatendimento uma resultante da base do conhecimento, e, uma

vez bem estabelecido, contribui para


solues mais rpidas para incidentes e
pronto restabelecimento do servio ao
cliente, uma vez que se encontra disponvel 24x7x365, e reduo de custo, por
se tratar de atendimento desassistido.
As vantagens do uso de autosservio
no param por aqui. Alm dessas, Chaves
acrescenta: Clientes mais independentes e autossuficientes, maior satisfao
do cliente por conta da facilidade de
acesso ao servio e respostas consistentes para problemas repetitivos.
De acordo com Cougo, esse modelo j
est amplamente validado e aceito em todo
o segmento da rea de servios em geral.
Desde o advento dos caixas de atendimento automtico nos bancos, passando pelas
mquinas que vendem refrigerante e chegando at as compras pela internet, quem
poderia dizer que no gosta de ter sua necessidade atendida no momento em que
precisa? Autonomia. Essa a palavra-chave
no autoatendimento. Comeam com auto,
assim como automao, autoria e autoridade. Essas palavras todas nos fazem lembrar
que o autoatendimento deve prover autonomia, com automao e com controle de
autoria e para quem tem autoridade. Disponibilizar um site em que o cliente simplesmente encontra dicas de como fazer algo,
pode no cumprir as premissas de autonomia, automao, autoria e autoridade. Imagine voc chegando num caixa automtico e
ele te ensinando a entrar na agncia, a pegar
uma senha e a esperar na fila. Isso autoatendimento? Muita gente tem isso nos seus
sistemas de base de conhecimento de TI e
chama de autoatendimento, avalia Cougo.
Miranda cita ainda outro benefcios,
como a otimizao do investimento na
equipe de atendimento e a otimizao do
tempo dos usurios, pois o primeiro grupo poder ser menor e concentrar-se em
atividades mais complexas e de valor, como
a prpria documentao do conhecimento;
j o segundo grupo (usurios) poder ter
seus problemas resolvidos mesmo quando
a equipe de atendimento no estiver trabalhando. Com isso, a empresa ganha em
produtividade e competitividade, explica.
Entretanto, existem tambm os problemas do autoatendimento. Se ele no
possuir uma base de conhecimento alimentada, atualizada e padronizada, por
exemplo, o que era para otimizar o tem-

po do pessoal de suporte pode acabar


piorando. Chaves explica que o servio
a ser entregue por autoatendimento deve
ser simples, ou no ser 100% desassistido para ser eficiente, isto porque, se o
usurio tiver de ligar para o Service Desk
de forma a entender o funcionamento
do autoatendimento, seu propsito de
otimizao de tempo, reduo de custos
e satisfao do cliente diminui. Miranda
complementa que esse tipo de servio s
vantajoso ao negcio at o momento em
que no oferece risco para a operao e
segurana. Um caso tpico possibilitar
que usurios de RH alterem informaes
pessoais dentro do diretrio corporativo,
no qual necessrio limitar as possibilidades de cada um, pois cada vez mais o
diretrio corporativo usado como a base
de dados para sistemas que possuem processos com aprovao eletrnica.
Muitos usurios ainda no se sentem preparados para executarem a resoluo do incidente por conta prpria. Muitos preferem
ter algum para fazer isso, pois temem realizar o procedimento de forma equivocada. E
por isso, talvez um modelo de atendimento
diferenciado possa unir os dois j existentes, como explica Cougo: O atendimento
sendo feito por atendente que assume as
responsabilidades por conduzir todo o processo, porm sem o atendente humano.
Ele conta que usam um atendente virtual
que conversa via chat com o cliente, capta
as informaes necessrias, valida, consulta em sistemas externos, atualiza informaes, registra chamado, escreve o texto do
chamado com os dados recebidos, define
prioridade, define SLA, define roteamento
do chamado, envia e-mail, guarda documentao recebida durante a conversa e
ainda armazena toda a conversa junto com
o chamado. Esse ser o autoatendimento
do futuro. Usa um ambiente interativo com
portugus fluente (pessoas preferem teclar
do que falar...), sem filas de atendimento (o
grande problema dos chats convencionais),
sem tempo de resposta para desconexo (os
chats tambm sempre te desconectam...).
Com isso, removemos toda a resistncia ao
autoatendimento. A pessoa teclar com um
atendente virtual e ao final ter seu chamado registrado e at atendido. Praticamente
o autoatendimento vira um atendimento assistido. Talvez estejamos criando
um novo termo para a rea.
OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 21

agsandrew

AUTOMAO EM TI:
O Caminho para Operaes Inteligentes
Por Fernando Baldin

e fossemos eleger uma msica


para representar o dia a dia de
uma operao de TI, uma sria
candidata seria a cano Cotidiano de Chico Buarque de 1971.
Como uma obra artstica, j aviso que
qualquer semelhana com a realidade
mera coincidncia, mas vamos voltar msica, que comea com os seguintes versos:
Todo dia ela faz tudo sempre igual,
Me sacode s seis horas da manh...
Mas o que Chico Buarque tem a ver com
automao em TI? Calma que eu te explico.
Pareto Existe!
Uma operao de TI basicamente uma
srie de rotinas; em mdia, 80% das atividades desenvolvidas em uma rea de TI so
repetitivas e, em muitos casos, de baixo valor ao negcio, mas devem ser feitas, pois

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Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

a no execuo delas oferece um risco ao


negcio. Essa a encruzilhada: Se eu fizer
tudo certo todo dia, no fao mais que a
obrigao, no entanto, se falhar, pronto!
Meu erro ser lembrado sempre.
Nesse cenrio, uma alternativa interessante vem surgindo nos ltimos anos para
tirar a rea de tecnologia dessa roubada e
construir uma operao mais inteligente:
Automao de Servio em TI. Mas antes
vamos alinhar alguns conceitos.
O que Runbook?
uma compilao de rotina e procedimentos que o administrador ou operador
de TI realiza. Ele pode ser constitudo
tanto de documentos formais quanto de
procedimentos informais estabelecidos na
operao, claro que, neste caso, quanto
mais informal, maior o risco de falha.
O conceito de Runbook Automation
refere-se a quando pegamos essas mes-

mas rotinas e colocamos em uma ferramenta responsvel pela sua execuo.


At aqui nada que impactasse diretamente
o Service Desk, no entanto, recentemente,
a indstria percebeu que o mesmo conceito adotado automao dos servios para a
infraestrutura poderia ser aplicado s solicitaes de servios do Service Desk.
Agora IT Process Automation
Paradoxalmente, o departamento de TI
o menos automatizado em muitas organizaes, acabamos por dispender nosso
tempo escasso (e tempo dinheiro!) em
tarefas comuns e repetitivas.
IT Process Automation tem foco em eliminar essas interaes manuais de trabalho
intensivo, liberando a equipe de TI para
executar as tarefas que geram valor ao negcio. Mas cuidado, nem toda tarefa vale a
pena ser automatizada, para isto, devemos
olhar o ciclo de automao a seguir, que

AUTOMAO
Lembrete: Automatizamos a Execuo
e no a responsabilidade sobre o servio.

Fonte: Fernando Baldin

faz parte da metodologia MEFOS (Modelo


de Eficcia para Operaes de Servios) de
gesto de servios que, dentro do estgio
de formulrios complexos, comea a atuar
com as automaes das requisies de servios dentro do Help Desk.
O que esse Ciclo de Automao
quer dizer?
O ciclo acima estabelece cinco passos importantes para a anlise e adoo da automao dentro das operaes de TI, o conceito
tratarmos uma demanda por vez, gerando
um ciclo ao estilo PDCA. Vamos agora nos
aprofundar sobre cada uma das etapas.
80/20: O conceito de 80/20 estabelece que 80% das consequncias advm de
20% das causas de um ambiente. Com isso,
podemos concluir que 80% do tempo da
equipe vai ser consumido por 20% das rotinas existentes e so estas que geraro um
alto retorno de investimento se forem automatizadas. fundamental comearmos por
este grupo de atividades, pois ele que ir
liberar o tempo da equipe para focar nos
projetos da TI. Aps identificadas as principais demandas, devemos ento escolher
uma delas e partir para a etapa seguinte.
Matriz Risco e Conhecimento: Agora
devemos analisar a atividade que identificamos e validarmos qual o risco de automatiz-la, em outras palavras, caso no
d certo a atividade automatizada, qual
o impacto para a organizao? A resposta
a essa pergunta dar a dimenso do risco;
com relao ao conhecimento, bvio que
quanto maior conhecimento for necessrio,
mais pessoas sero envolvidas no processo
de automao, no entanto, como faremos
isso somente uma vez, o seu impacto para

o projeto menor. O foco buscar as atividades de baixo risco e que requerem baixo
conhecimento, por isto que, normalmente, as empresas comeam com atividades,
como: desbloqueio do usurio, reset de senhas de sistemas e rede, entre outros.
Design: Automao a execuo das
atividades, mas polticas e padres sero
sempre estabelecidos pelas pessoas da organizao. Portanto, a etapa do design
quando planejamos o processo que ser
automatizado, mapeando a situao atual,
estudando os padres que sero estabelecidos e, por fim, definindo as polticas que
sero aplicadas no processo. Um exemplo
disso que, quando automatizamos a criao de usurios na rede, devemos definir a
poltica de nomes e o que ser feito, caso
j exista o usurio, definir quais atributos
devero ser preenchidos, etc.
Tudo isso feito na etapa do design. Essa
a mais importante do processo e, por vrias
vezes, a mais relegada (sei que isso meio
clich, mas no poderia deixar de frisar).
POC Local: POC quer dizer (Proof of
Concept) ou, em bom portugus, Prova de
Conceito; aps prepararmos toda a etapa
de design, criamos uma operao assistida
em que iremos ento validar se o processo
automatizado est funcionando corretamente. O ponto alto desta etapa acompanhar a automao, validando sua execuo
a cada efetivao, assim podemos ter certeza de que os padres definidos esto sendo
seguidos e que no h erros.
Usando o caso acima, aps a criao de
cada novo usurio pelo processo automatizado, o responsvel por essa atividade faria a
validao sobre o usurio criado, garantindo
que o mesmo fora criado corretamente

Operao: Quando finalizamos as etapas e validamos o processo, ele fica pronto


para ser entregue operao e ser utilizado em larga escala pela organizao.
Vale ressaltar que o que automatizamos
a execuo das atividades e no a responsabilidade sobre elas. Portanto, as pessoas
que eram responsveis pela gesto dos servios continuam sendo, s que agora podem
dispender menos tempo na execuo e somente controlar as atividades. Mas caso seja
necessrio revisar a etapa de design com
alterao nas polticas e padres, cabe ao
gestor do servio este papel.
Concluso
Automatizar deixa de ser uma opo para
se tornar uma sada clara, a fim de deixarmos nossas operaes mais inteligentes.
Ningum gosta de esperar e quanto mais
gil formos aos olhos do usurio, mais aumentaremos seu grau de satisfao, reduzindo custos da operao, este o caminho!
Desejo Sucesso e muitas automaes
em sua carreira!!
Mas e o Chico Buarque...
Essa msica foi escrita em plena ditadura
militar e refletia um pouco sobre o sentimento do povo brasileiro daquela poca.
Liberdade era artigo de luxo e todos sentiam que suas vidas eram controladas e dominadas pela rotina (por rotina, entenda,
polcia, governo, etc.) e no havia opes,
era somente aceitar o status quo. Estar preso
a algo por necessidade e no opo o que
vejo quando as operaes de TI no conseguem gerar valor por conta do alto volume
de suas rotinas dirias.
Sobre o autor

Formado em Relaes Pblicas


com
especializao em Administrao de Empresa, Certificado
ITIL Expert e HDI
KCS Knowledge
Center Support, sendo autor do livro
Revoluo Invsivel que introduziu o
conceito de gesto MEFOS no mercado
de Servios.
OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 23

AUTOSSERVIO,

AUTOATENDIMENTO,
Divulgao

AUTOAJUDA
Uma confuso semntica

Por Roberto Cohen

m um mundo globalizado e num


pas de largas dimenses como o
Brasil, os significantes deslizam
facilmente sobre seu significado.
Apesar de ser uma retrica de lingustica, a
mensagem clara: cada um externa o que
quer das expresses autosservio, autoatendimento ou autoajuda. E isso produz
uma confuso no mercado de suporte.
SOBRE O CONCEITO
Sem querer afrontar os ortodoxos e
fundamentalistas que tudo sabem, tudo
veem, preciso compartilhar meus pensamentos e peo que me perdoem antecipadamente por praticar o exerccio da refle-

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Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

xo: existe uma verdadeira torre de Babel


relacionada aos vocbulos em questo.
A principal dvida : autosservio em
Service Desk algo apenas para incidentes
ou tambm para requisies? Ou somente o
termo autoajuda seria para incidentes?
O HDI USA, em sua pesquisa anual, pergunta aos interrogados qual tipo de autosservio (isto , autoajuda, ipsis litteris do texto)
oferecem. E elenca vrios itens que envolvem exclusivamente incidentes (downloads,
FAQs, reinicializao de senhas, autodiagnstico, histrico de incidentes, etc.).
A biblioteca ITIL release 3 refere self-help na maior parte de seu texto a incidentes, num alinhamento muito parecido com

o HDI USA (ou vice-versa), mas em certos


trechos, arqueia-se de jeito favorvel para
requisies. E em outras partes, users are
then presented with the self-service option
as the first line of support to solve the most
routine of problems o que parece envolver
autosservio para incidentes novamente.
Autoridades da literatura afirmam que
se o usurio registra um incidente via mecanismo WEB, por exemplo, isso uma
forma de autosservio. E a ITIL recomenda at compensar de alguma maneira
quem assim procede.
A dvida parece menor diante do que
importa, mas fato que boa parte das
contendas e polmicas giram em torno

SUPORTE TCNICO
da interpretao de tal glossrio, em que
cada um toma para si o que mais lhe importa ou pensa. Uma URA (Unidade de
Resposta Audvel) valeria como autoatendimento? Acesso base de conhecimento por parte do usurio tambm?
A indefinio do conceito ou a interpretao pessoal nada contra, cada um
rei no seu mundo produz contestaes,
questionamentos e assim por diante.
IMBRGLIO AT ENTRE GURUS
Fernando Baldin, um obstinado defensor do autosservio como meio de atingir maiores taxas de produtividade, d
seu enfoque tendendo para requisies.
E cita exemplos dos totens e aplicativos
mveis de companhias areas que oferecem check-in independente de terceiros.
Isso aumenta a produtividade do fornecedor de servio e, quem sabe, signifique
servios com preos mais baixos (ou o
que evidente, lucratividade maior).
Na contramo da opinio de Baldin,
Ricardo Mansur, o papa da governana
corporativa do Brasil, afirma em seu recente livro Governana da Nova TI: a
Revoluo, pgina 148, que fazer o usurio procurar por conta prpria a soluo
do problema um absurdo (palavras minhas). Muitas vezes, o custo de um gerente financeiro catando a resposta para suas
dificuldades muito maior do que o salrio de algum no Service Desk que foi
contratado para prestar ajuda.
Mas o leitor atento perceber que ambos profissionais falam de coisas diferentes, com significados distintos e usando o
mesmo significante (autosservio).
DE ASPECTOS CULTURAIS
O Brasil um pas colonizado por portugueses que vieram aqui para explorar e extrair. No para desenvolver. Ao contrrio
dos Estados Unidos, onde os emigrantes
fixaram razes para colonizar e fomentar
progresso. Assim, sofremos uma influncia cultural de longa data que desestimula
a iniciativa, o empreendedorismo, o self-made man e favorece o assistencialismo.
Apesar de procurarmos produtividade,
ningum aqui abastece combustvel por
conta prpria na bomba de gasolina como
na Amrica do Norte. L, a mo de obra
domstica carssima; aqui, barata. Por
que eu vou lavar meu carro se posso pagar

alguns reais ao flanelinha? E voc, leitor,


acredita que esses laos culturais to impregnados no povo brasileiro no chegam
at o ambiente corporativo?
DOS ITENS A FAVOR DO AUTOSSERVIO
incontestvel que as Geraes X, Y
e Z enfrentam o mundo de forma mais
digital do que suas antecessoras. Abrir
um incidente via SMS pode ser natural
a elas, mas ligar para algum e solicitar
ajuda um tanto aborrecedor.
Sob o ponto de vista de quem oferece
suporte externo, quanto mais o cliente
se virar sozinho, assistindo a vdeos no
You Tube, abrindo chamados via WEB,
etc., mais lucrativa e econmica se torna a operao de prestar ajuda, pois recursos so poupados. claro, perde-se
uma oportunidade de identificar novos
negcios que poderiam ser gerados no
contato pessoal, mas
Bem, considerando o item anterior, se o
usurio registra seus incidentes pelo sistema, economiza tempo do Service Desk,
preste ele servios externos ou internos.
E por ltimo, se forem requisies, uma
ferramenta de workflow planejada para
solicitar autorizao do supervisor acelera
o processo de liberao, pois no transita mais pelo Service Desk antes de estar
validado. Tal forma de atuar proporciona
agilidade e menos interveno do Service
Desk, pois se o supervisor desaprova o
pedido, a TI nem se envolveu no assunto.
DOS ITENS CONTRA O AUTOSSERVIO
Perdoem-me fornecedores de aplicativos que tanto vangloriam os benefcios
do autosservio, mas preciso alertar os
contratantes sobre empecilhos na prtica de fornecer tal utilidade aos usurios.
Primeiro, existe um risco grande de
engenharia social. Se eu conheo o CPF
e certos detalhes pessoais de algum,
posso ligar ao ramal em que um mecanismo de CTI libera a senha de login da
pessoa por meio da digitao (ou discagem?) destes dados. E isso altamente
arriscado sob o aspecto de segurana.
Segundo, a cultura corporativa pode ser
contrria ideia de autosservio. Como discorrido, empresas norte-americanas (mesmo as com filial no Brasil) adotam culturalmente tal prtica. Mas as empresas nacionais
so relativamente reacionrias a tal uso.

No vou retomar a argumentao de


Mansur, s lembrar que o autosservio
aumenta a produtividade da TI e Service
Desk custa da produtividade do usurio
quando o assunto incidente. um erro
que olha apenas para o seu prprio problema, sem enxergar de maneira holstica o
custo total para o negcio em questo.
Usurios podem originar um problema
ainda maior ao adotar uma soluo que
no era para sua necessidade. Ou ela pode
estar mal documentada. Alm do que, em
certos casos, o mecanismo de autosservio
exige um esforo to grande do usurio
(menus, opes, informaes) que cai em
descrdito. E mais, um usurio em pnico vai suplicar para ser atendido por uma
pessoa (e tenho absoluta certeza de que
voc j passou por uma situao assim).
Por ltimo, quando o usurio faz uso do
autosservio, o Service Desk pode desconhecer a satisfao do mesmo. E tampouco sabe se o usurio teve sucesso ao final.
E o que pior, no produz mtrica para
isso, o que impede um plano de melhoria.
A ferramenta pode questionar se essa soluo foi til para voc, mas todos sabem
que sendo til ou no, raramente tais interrogaes so respondidas.
FINALMENTE
Autoajuda parece ser uma expresso
mais voltada para incidentes. Autosservio,
quem sabe, para requisies. Porm, conforme apresentado, h uma mescla dos
termos para significados diferentes. No
importa. No existe o certo ou o errado.
Existe aquilo que funciona ou no para
seu ambiente. Seja ambicioso e tente algo
a mais. Mas tenha foco no negcio e no
propriamente no Service Desk.
Sobre o autor
Roberto Cohen especialista em suporte tcnico.
Lder do projeto Quaizer
e do Fireman. Diretor do
4HD, instituio para desenvolvimento gerencial
em Help Desk e Service
Desk. Autor dos livros
Implantao de Help Desk e Service Desk e do
Gesto de Help Desk e Service Desk. Ps-graduado em Psicologia nas Organizaes e tambm
em Dinmica dos Grupos. Palestrante de eventos
internacionais, colunista e bloguista sobre o tema.
Visite www.4hd.com.br/blog
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Suppor tWorld Brasil 25

thomaslerchphoto

GOVERNANA TI VERDE
Por Ricardo Mansur

o comeo do sculo 21, o jornalista Lus Nassif criou a expresso Cabeas de Planilha para
designar os economistas brasileiros que planilharam centenas de dados das variveis econmicas, mas eram
incapazes de gerar informaes pela anlise dos dados. Na segunda metade da
segunda dcada do sculo 21, eu cunhei
a expresso Cabeas de TD (Tecnologia
de Dados) para designar os profissionais de TIC (Tecnologia de Informaes
e Comunicaes) que eram capazes de
trabalhar apenas com dados. O Brasil
perdeu muito tempo e dinheiro com os
profissionais sem aptido para trabalhar
com as informaes. Um dos resultados
mais visveis foi a enorme perda corporativa pelo desperdcio de energia eltrica nos datacenters por conta de informaes inteis. Foram centenas de milhes
de dlares jogadas no lixo que comprometeram a competitividade das empresas situadas no territrio brasileiro.
No livro Governana da Nova TI: a
Revoluo, eu apresento o modelo funcional da nova TIC, em que os dados e regras de negcio so as principais entradas
e as informaes de negcio; informaes

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Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

inteis e calor produzido so as sadas. O


consumo da cara energia eltrica brasileira
para gerar informaes inteis e calor representa as ineficincias e os desperdcios
do processo. A Governana da TI Verde
a disciplina responsvel pela eliminao
dessas perdas. Existem milhares de exemplos da produo de informao intil

por TIC. A postagem Como o suporte


ajuda o negcio exemplo ilustrativo,
http://www.4hd.com.br/blog/2013/08/12/
como-o-suporte-ajuda-o-negocio-exemplo-ilustrativo/, apresenta um caso com
resultado final totalmente negativo, em
que: (I) muita informao foi gerada, (II)
existiu um enorme consumo de energia

TIC EFETIVA
ENTRADAS
SUPERFCIE DE
CONTORNO

FUNO TRANSFORMAO

SADAS

NORMAS E
REGULAMENTAES
REGRAS DE
NEGCIO

INFORMAES
DE NEGCIO
INFORMAES
INTEIS

INFRA DA INFRA

ENERGIA ELTRICA

INEFICINCIAS

CALOR

DADOS

RETORNO DE
INVESTIMENTO

DESPERDCIO

REFRIGERAO

TIC EFETIVA

Funo transformao tecnologia de informaes e comunicaes.


Fonte: Governana da Nova TI: a Revoluo, Ricardo Mansur, Editora Cincia Moderna.

TI VERDE

UMA BREVE HISTRIA DO CMDB


VERDE
No fcil encontrar profissionais Cabeas de TIC nas corporaes. Isso significa que esses profissionais no esto
influenciando as organizaes sobre quem
o Configuration Management Database
(CMDB) deve servir.
Desde o ano de 2008, as empresas vm
enfrentando a crise mundial com aumento da produtividade e eliminao das redundncias. O CMDB precisa fazer parte
do jogo e contribuir com as metas. Infelizmente, no Brasil, as prticas sem efetividade dos Cabeas de TD so mais
comuns do que imaginamos. Tanto os
negcios analgicos, como os digitais precisam que o CMDB mapeie as informaes
dos relacionamentos para determinar as
especificaes das entregas dos produtos
e servios vendidos. Isso significa que as
necessidades de informaes do Service
Desk so consequncia do valor agregado,
ou seja, o CMDB deve ser desenvolvido
para enderear os requisitos do negcio.
Os Cabeas de TIC j perceberam
que a tecnologia o maior investimento
no operacional nas empresas de todos
os tamanhos e segmentos. Praticamente
todos os negcios operaram a TIC como
um fator de competio. Isso significa que as companhias precisam ganhar
dinheiro com as tecnologias utilizadas.
Pode no ser elementar em todos os
casos, mas sempre possvel transfor-

mar o investimento realizado no CMDB


pela companhia em lucro. muito fcil
calcular o valor agregado quando existe
foco no fato de que os produtos e servios entregues para os clientes so dependentes dos servios de TIC. Em outras palavras, a lngua do dinheiro afirma
que o lucro sustentvel de longo prazo
exige que os servios de valor agregado
de TIC funcionem corretamente.
O lucro o resultado das vendas menos
os custos. Ou seja, as empresas precisam
conhecer o custo total para produzir um
bem ou servio. O custo total a soma
dos insumos, mo de obra, tecnologia,
gua, energia, etc. Como as despesas de
TIC so significativas, no possvel ser
simplista ao extremo e meramente dividir o total gasto igualmente entre os departamentos ou produtos ou conforme
um critrio de rateio com base na quantidade de produtos e servios produzidos.
Esses estratagemas criam deformaes e
a empresa pode interromper a venda de
produtos e servios altamente lucrativos
se no tomar cuidado com os clculos.
Nas situaes em que o preo fixado
pelo mercado, o gerenciamento do custo
total muito importante para o negcio.
Nesse contexto, o papel dos Cabeas
de TIC entender o valor agregado dos
itens de configurao dos servios para
determinar o custo e o lucro dos produtos fabricados. O CMDB uma ferramenta que habilita vendas altamente
lucrativas, por isto, o principal alvo do investimento no Configuration Management
Database no o analista imberbe da
central de servios. A prtica empresarial
derrubou o mito que os investimentos
no CMDB no geram retorno. Todos tm
total conscincia que a indisponibilidade ou tempo de resposta lento demais
dos servios de valor agregado de TIC
aumentam fortemente os custos dos produtos e servios vendidos. No Brasil,
mais comum do que imaginamos encontrar empresas produzindo com custos
invisveis e perdendo dinheiro.
O jovem analista da central de servios
pode usar como indicador de prioridade
ou escalao de um chamado o impacto
no lucro. um critrio objetivo e de fcil entendimento por todos. Os analistas
recm-formados, que recebem menos que

o presidente, trabalham no contexto da


lngua do dinheiro conforme os princpios gerais do negcio e, se for necessrio,
reduzem a prioridade do incidente aberto
pelo seu chefe para preservar a margem
de lucro da organizao. Todos os gerentes afetados pela deciso do analista jnior
facilmente entendem as razes, olhando
os relacionamentos do CMDB. As pessoas
preocupadas com perda de prestgio ou
poder rapidamente percebem as vantagens do estratagema quando recebem o
seu bnus do lucro anual sustentvel.
evidente que as informaes tcnicas
sobre um item de configurao de um servio de valor somado muito importante para
que a central resolva o problema especfico.
Por exemplo, as informaes sobre a porta
de um roteador so muito teis para analistas da central, pois se eles desconhecem
o caminho da comunicao, eles no vo
conseguir recuperar a operao. No entanto,
as mesmas informaes tm extremo valor
para estrategistas do negcio. Os Cabeas
de TIC que percebem que os produtos e
servios mais lucrativos dependem, por
exemplo, da porta 1 do roteador principal
so capazes de estabelecer um novo arranjo
de rede que resulta num trfego equilibrado
do lucro pelas oito portas do equipamento.
Uma simples, rpida e barata reconfigurao
do sistema reduz dramaticamente o risco do
negcio pela mudana do impacto.
As organizaes podem ganhar milhes
de reais com o gerenciamento dos riscos
apenas olhando o CMDB com a viso do
negcio. A maioria das mudanas simples, barata e rpida. Toda vez em que a
empresa trabalha com servios de valor
agregado de TIC, os gerentes podem entender muito facilmente e rapidamente os
riscos e gargalos do negcio. A chamada
caixa-preta da organizao de tecnologia
foi finalmente aberta com o CMDB. possvel obter resultados muito superiores.
Um contraexemplo comum so os corriqueiros problemas para o pagamento de
contas de gua, luz, etc., pela indisponibilidade do provedor do servio de TIC
ou pelo tempo de resposta muito elevado.
O objetivo das pessoas em economizar
tempo com maior produtividade cai por terra quando elas gastam trinta minutos para
fazer o pagamento de uma nica conta. Isso
to crtico que j comum os clientes
michello81

eltrica e (III) uma grande quantidade de


calor intil e indesejado foi produzida.
Outra situao de perda profunda bastante difundida na organizao de tecnologia brasileira o problema de considerar mouse e teclado como itens de
configurao no ITIL. Apesar de todas
as recomendaes, esse erro comum
nas adoes das melhores prticas. No
livro GOVERNANA DE TI VERDE: O
OURO VERDE DA NOVA TI, Ricardo
Mansur, Editora Cincia Moderna, foram
apresentados os caminhos para resolver
o grave problema da PERDA VERDE DE
TIC por meio do foco na QUALIDADE
DA DEMANDA e COMPRAS SUSTENTVEIS pela Central de Servios e pelo
estratagema da nova TIC de produzir
apenas INFORMAES TEIS.

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 27

thomaslerchphoto

cancelarem servios por conta dos problemas com o pagamento. Outra situao
sem negcio ocorre quando o vendedor
gasta muito tempo mostrando um produto
e convencendo o cliente a lev-lo, mas uma
indisponibilidade no sistema de pagamento da loja impede a realizao da venda.
Como o vendedor perde a sua comisso,
ele tambm fica sem motivao. O cliente
sai frustrado e compra o produto em outra
loja. Muita energia e muito dinheiro foram
gastos inutilmente. um caso em que a natureza e o bolso no agradecem.
O vendedor que no vendeu, porque as
informaes do estoque do produto estavam indisponveis, perdeu dinheiro e pode
ficar sem o emprego. Toda a eficincia e
eficcia do investimento na publicidade e
campanha da promoo foi perdida pela
indisponibilidade. O fabricante viu o seu
custo do estoque crescer porque o modo
nenhuma venda foi ativado. A falta do
CMDB correto gerou a situao do analista
da central de servios em gastar muito tempo, seguindo cabos para descobrir a fonte
do problema. Os vendedores perderam o
seu bnus pela falha da informao que gerou um tempo de resoluo do incidente
muito elevado. Problemas de erros e falhas
no CMDB so comuns no Brasil e esto
levando as organizaes de tecnologia ao
caminho de gastar muito tempo para identificar a causa dos incidentes. A falta de informaes um grave problema para TIC.
tambm muito comum encontrar as
pessoas da central de servios realizando
aes para solucionar um incidente antes do
seu diagnstico e sem planejamento algum.
Muitos gerentes e analistas acreditam que
esto fazendo um bom trabalho por no fazer a companhia perder tempo com planejamento. Infelizmente, esse estilo do trabalho
(fazer menos e gastar mais) aumenta o custo
28

Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

corporativo e deixa as pessoas infelizes com


a perda do bnus. Os negcios perdidos so
o custo real da demora da resoluo dos incidentes. Falhas no diagnstico do incidente so a causa raiz dessa perda.
muito fcil perceber a importncia do
correto nvel de recursos para o primeiro
nvel de analistas da central de servios.
Casos eles consigam identificar rapidamente o que est acontecendo e encontrem uma alternativa conveniente para a
recuperao do servio, eles vo reabrir
muito rapidamente os processos de negcio entre os vendedores e os clientes.
Todas as companhias, que querem no fim
do dia mais dinheiro do que no comeo,
sabem muito bem a importncia do lucro
gerado pelos Cabeas de TIC.
Nas organizaes sem os Cabeas de
TIC, monitores, teclados e mouses so
considerados como itens de configurao
e a organizao de tecnologia no gera valor agregado. Eu nunca vi uma operao
em que esse tipo de classificao necessrio. Muitos ainda acreditam no mito
que um bom CMDB uma base imensa
de itens de configurao. muito rara
a situao em que milhares de itens de
configurao revelam um bom gerenciamento de TIC. Diversas grandes empresas jogaram fora milhes de reais porque
elas acreditaram que centenas de milhes
de itens de configurao no CMDB eram
condio necessria e suficiente para o
sucesso. Elas perderam tempo e dinheiro por causa do modo nenhum negcio
das indisponibilidades. Algumas companhias foram impactadas to fortemente
que desapareceram do mercado. Muitas
delas no tinham a menor ideia sobre a
importncia dos Cabeas de TIC para
o negcio. Muitos dos Cabeas de TD
que perderam o emprego, aps o incio

da crise em 2008, nunca mais encontraram empregos decentes no Brasil.


impossvel encontrar valor agregado
para os produtos ou servios vendidos e entregues tendo itens de configurao como
o mouse, teclado, vdeo, etc. no CMDB. A
falta de conhecimento nas melhores prticas levou muitos profissionais de TIC para
o caminho das falhas e do medo. Existe o
receio de se esquecer algum componente
importante, e por causa disto foram cometidos erros graves na granularidade do
CMDB. muito comum encontrar a falcia de, na dvida, classificar como item de
configurao nas empresas situadas no territrio nacional. uma situao de planejamento catico de elevado custo monetrio
e energtico. O custo da falta de capital intelectual muito caro. O problema grave
porque o custo do planejamento catico
vem crescendo ano aps ano. As pessoas
capacitadas de TIC entendem que a criao
do lucro superior passa pela preservao da
energia eltrica, pela ausncia de informaes inteis e pelo correto gerenciamento
dos ativos de tecnologia.
Sobre o autor
Ricardo Mansur Autor
dos livros Governana
da Nova TI: a Revoluo,
Iniciando um Escritrio
de Projetos, Governana dos Novos Servios de
TI na Copa e do aplicativo Show The Money.
CPO do escritrio de
projetos para a Copa. considerado o papa da
governana corporativa de TI e contedo nacional privilegiado pelos maiores especialistas
em TIC do Brasil. Foi pioneiro na introduo do
iTaaS. Foi um dos primeiros engenheiros que conduziu projetos com retorno de investimento positivamente robusto em Tecnologia de Informaes
e Comunicaes no Brasil.

TI VERDE

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Suppor tWorld Brasil 29

forcdan

DISPONIBILIDADE
de servios de TI O Desafio
Por Antenor Gomes

disponibilidade do servio
normalmente definida em termos de percentagem, por exemplo: um servio registrou 96,7%
de disponibilidade no ms passado. O
que essa informao representa para o
provedor que fornece o servio, ou ao
cliente que contratou o servio, ou ainda
para o usurio que utilizou este servio?
Ironicamente, essa informao no representa nada. isso mesmo caro leitor, simples assim, pois existe uma srie
de consideraes sobre esse registro que
no foram mencionadas.
Vamos fazer uma anlise inicial. Creio
ser interessante resgatar alguns conceitos
bsicos para que possamos ter uma referncia consistente, comeando pela questo: O que disponibilidade de servio?
Com base na biblioteca ITIL, disponibilidade a capacidade de um item de configurao ou Servio de TI em realizar suas
funes quando requeridas(1), ou seja:

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Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

qual a funo que o servio realiza? Essa


resposta deve considerar duas variveis importantes: a utilidade, que determina para
que serve o servio, e a garantia, que representa o padro de qualidade a ser entregue,
sendo a disponibilidade um dos requisitos
de garantia deste servio, alm do desempenho, segurana e continuidade.
Normalmente, essas duas caractersticas
(utilidade e garantia) estaro presentes
em um acordo de nvel de servio, especificando claramente o que se espera e o
que ser entregue, alm de discriminar
as responsabilidades do provedor e do
cliente deste servio. Ainda vale lembrar
que o servio ir gerar valor ao cliente se
as duas caractersticas forem atendidas.
Apenas como exemplo, se o cliente deseja
pagar uma conta pelo servio de internet
banking, sem dvida este servio gerar
valor a ele, trazendo comodidade, economia de tempo e dinheiro, principalmente pelo fato do cliente no necessitar se

deslocar at uma agncia bancria para


efetuar esse pagamento. No entanto, se
voc acessa o servio e uma mensagem de
pagamento indisponvel apresentada,
o servio no agregou valor, pois voc no
conseguiu pagar a sua conta. Nesse caso,
a caracterstica de garantia foi afetada por
conta da indisponibilidade do servio.
Voltando ao registro de 96,7% de disponibilidade, precisamos fazer algumas
consideraes importantes:
1. Qual o horrio de funcionamento
desse servio? Se considerarmos 24 x 7,
ou seja, 24 horas por dia e 7 dias por semana, no ms passado, tivemos um total
de 43.200 minutos x 96,7%, o que significa que houve 1.426 minutos de indisponibilidade do servio. Isso indica que, por
praticamente 24 horas no ms, o servio
deixou de gerar valor ao cliente.
2. Como foi realizada essa medio? A
maioria das organizaes mede a disponibilidade dentro de um Data Center, mas

DISPONIBILIDADE
o usurio est utilizando o servio em qualquer local, muitas vezes atravs da internet,
isto significa que o valor apresentado pode
no ser a real percepo do usurio em relao a quantidade de horas que ele no
conseguiu utilizar este servio. Mesmo
medindo no Data Center, ser que foram
considerados todos os dispositivos que
compem o servio, como servidor, aplicao, sistema operacional, rede, banco de
dados, integrao entre os diversos componentes? Portanto, pode-se concluir que,
a indisponibilidade de qualquer um dos
componentes ir afetar o servio entregue
ao cliente. Precisamos avaliar em que ponto foi realizada essa medio. Nesse caso,
algumas empresas monitoram a disponibilidade do servidor de aplicao, que ,
na verdade, apenas um componente do
fornecimento de um servio.
3. Qual deve ser a meta de disponibilidade definida no acordo de nvel de servio? Essa informao fundamental para
dizer se estamos atendendo ao padro de
qualidade acordado entre cliente e provedor. Sem estabelecer uma meta, a medio no tem uma referncia do que se
deseja alcanar e, mesmo assim, a meta
deve ser SMART (especfica, mensurvel,
alcanvel, relevante e em tempo).
4. Outra anlise importante seria identificar o que representou a indisponibilidade do servio, ou seja, essas 24 horas
ocorreram concentradas num nico dia
ou foram distribudas ao longo do ms?
Ainda como parte da anlise, foram por
causa de incidentes ou este valor considera paradas para manuteno, melhorias e adequaes dos componentes
do servio, que normalmente fazem parte das necessidades do cliente em funo do mercado, adequao legislao
ou mesmo atualizao tecnolgica.
A disponibilidade de um servio depende de algumas variveis que iro influenciar o resultado final e devem ser
consideradas na avaliao:
Confiabilidade (Reliability): a medida de quanto tempo um Item de Configurao ou Servio de TI pode ficar
disponvel e realizar suas funes sem
interrupo, tambm conhecido como
MTBF (Mean Time Between Failures) ou
Tempo Mdio entre Falhas. Normalmente, essa varivel especificada pelo fabricante do componente individual, influen-

ciando diretamente a disponibilidade total


de um servio, por este motivo, devem ser
considerados todos os componentes que
compem o fornecimento deste servio.
Vamos supor que um servio possua
os seguintes componentes bsicos apresentados na Figura 1 Disponibilidade
na configurao em srie:

Pode-se perceber nesse exemplo simples


que, duplicando os servidores, conseguimos aumentar a disponibilidade total do
servio em quase 2%. Seguindo o mesmo
raciocnio, outros elementos que compem
o servio poderiam ser duplicados ou triplicados, aumentando a disponibilidade
total do servio. importante destacar que

A Disponibilidade do servio do ponto de vista do usurio obtida pelo produto das disponibilidades individuais
dos componentes deste servio:
Pode-se, nesse caso, adicionar elementos redundantes para prover resilincia e, consequentemente, aumentar a
disponibilidade total do servio. Teramos, portanto, a situao apresentada
na Figura 2 Disponibilidade na configurao paralela:

muitas vezes o provedor no possui o controle sobre todos os dispositivos utilizados


(exemplo: Workstation do usurio), ou
ainda o ambiente da internet, entretanto, o
que mostra o exemplo que a disponibilidade de um servio depende da disponibilidade individual de cada componente que
necessrio para fornecer este servio.
Sustentabilidade
(Maintainability):
Uma medida do quo rpido e efetivo um
Item de Configurao ou Servio de TI

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 31

pode ser recuperado para o trabalho normal aps uma falha. A sustentabilidade
frequentemente medida e reportada como
Tempo Mdio para Recuperar Servio
(Mean Time to Restore Service MTRS).
Essa varivel depende da competncia,
do processo utilizado e da base de conhecimento que as equipes de suporte usam
para a rpida restaurao do servio quando houver uma falha no mesmo.
Oficiosidade (Serviceability): a situao em que o suporte prestado por um
fornecedor. Nessas condies, todos os requisitos para esse suporte devem fazer parte do contrato estabelecido entre fornecedor (terceiro) e provedor de servio, com a
finalidade de garantir o acordo de nvel de
servio firmado entre cliente e o provedor.
Desempenho (Performance): obtido
pelo tempo de resposta para que seja concluda uma transao ou operao. Apesar
dessa varivel estar relacionada com a capacidade disponvel para atender demanda em determinadas situaes, o desempenho pode afetar a percepo do usurio em
relao qualidade do servio e, em muitos casos, por conta do baixo desempenho,
esta situao pode ser considerada como
indisponibilidade do ponto de vista do
usurio, pois a grande maioria dos sistemas
possui limite de tempo para a realizao de
transaes. Ultrapassado o limite, o servio
pode ser afetado por indisponibilidade.
Segurana (Security): No caso desta varivel, trs aspectos fundamentais para utilizao de um servio e que podem afetar
a disponibilidade do mesmo so cobertos:
Confidencialidade: um princpio de segurana que requer que os
dados sejam acessados somente por
pessoas autorizadas.
Integridade: um princpio de segurana que garante que os dados e
informaes sejam modificados somente por pessoas e atividades autorizadas. A Integridade considera todas
as possveis causas de modificao,
incluindo acessos por Software e Hardware, Falhas, Eventos de Ambientes
e Interveno Humana.
Disponibilidade da Informao:
a garantia que a informao esteja
disponvel para o uso, satisfeitas as
condies anteriores.
Aps todas essas consideraes, podemos
concluir que existe um grande desafio para a
32

Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

medio da disponibilidade de um servio.


No h uma receita pronta, mas algumas recomendaes devem ser consideradas:
Comece identificando os processos crticos de negcio na Organizao, isto pode
ser feito por meio de uma anlise de impacto no negcio (BIA Business Impact
Analisys). A anlise ir subsidiar o processo de gerenciamento de continuidade de
servios em adio aos requisitos de disponibilidade. importante que essa anlise seja realizada com base nas informaes
das reas de negcio que podem fornecer
maior preciso sobre quais so realmente
os processos que importam para a empresa, e consequentemente, os servios que
suportam estes processos, nos quais a indisponibilidade dos servios pode causar
grande impacto Organizao.
Procure avaliar os requisitos de nvel de
servio em relao disponibilidade, faa
uma anlise destes requisitos para compor
um projeto que ir atender s necessidades
acordadas com as reas de negcio. Nessa
etapa, devem ser considerados todos os fatores que influenciam a garantia do servio,
tais como, meta de disponibilidade (mensal, semanal), horrio de funcionamento,
reas usurias, janelas de manuteno,
dependncias de terceiros, existncia de
ferramentas para monitorao, forma de

monitorao, incluindo pontos de coleta e


armazenamento de informaes, periodicidade de medio, modelo de relatrio para
apresentao dos resultados.
Tenha em mente que a disponibilidade de
um servio est diretamente relacionada
percepo do cliente em relao qualidade
do servio prestado, consequentemente, a
indisponibilidade poder afetar a capacidade da organizao em alcanar suas metas
de faturamento, produtividade e receita.
Portanto, aumentar a disponibilidade de
um servio significa reduzir perdas causadas
pelo tempo que o servio ficaria indisponvel ou aumentar o volume de vendas pelo
acrscimo da disponibilidade do servio.
O nvel de disponibilidade requerida pela
empresa influencia o custo global do servio
fornecido. Em geral, quanto maior o nvel
de disponibilidade exigida pela empresa,
maior ser o custo incorrido. Esses custos
no so apenas relacionados aquisio da
base de tecnologia necessria para sustentar
a infraestrutura de TI. Os custos adicionais
envolvem os processos de gesto, as ferramentas de gerenciamento de sistemas e as
solues de alta disponibilidade necessria
para atender aos mais rigorosos requisitos de disponibilidade. Por esse motivo, os
maiores nveis de disponibilidade devem ser
direcionados aos servios mais crticos.

DISPONIBILIDADE

forcdan

Voc no pode medir o que voc no


pode definir.

Ao considerar como os requisitos de negcio em relao disponibilidade devem


ser cumpridos, importante assegurar que
o nvel de disponibilidade a ser fornecido
estar no nvel realmente necessrio, sendo acessvel e de custo justificvel para a
Organizao. A Figura 3 Relao entre
os nveis de disponibilidade e custos gerais
apresenta os produtos e processos necessrios para fornecer diferentes nveis de disponibilidade e suas implicaes em custos.
Quando a operao de negcio tem uma
alta dependncia de TI, a indisponibilidade
do servio e o custo do fracasso ou a perda
de reputao do negcio so considerados
inaceitveis, a empresa pode definir requisitos rigorosos de disponibilidade. Esses
fatores sero suficientes para justificar os
custos adicionais para atender exigncia
de nveis de disponibilidade mais elevados.
Para alcanar os nveis de disponibilidade,
um bom comeo so o projeto, a aquisio
e o desenvolvimento de produtos e componentes de boa qualidade.
No entanto, isso exigir investimentos
em processos de gesto, ferramentas de gerenciamento de sistemas, solues de alta
disponibilidade e, finalmente, solues especiais com espelhamento completo ou redundncia. Portanto, a necessidade desse
investimento deve ser justificada por uma

anlise do ROI (Return on Investiment),


ou seja, em outras palavras, quanto a empresa ter de investir e o quanto ela deixar de perder em funo das indisponibilidades do servio. justamente a relao
custo-benefcio que dever ser avaliada no
momento de decidir sobre o nvel de disponibilidade requerido para o servio.
Concluso final
Aps todas as consideraes, entender o
funcionamento e a importncia do servio, e ainda como este suporta os processos
de negcio relacionados, ir auxiliar no
projeto da disponibilidade mais adequada para a situao apresentada, lembrando sempre que os requisitos de utilidade
e garantia devero ser estabelecidos por
meio de um acordo formal entre cliente
e provedor. A partir desse momento, teremos informaes, tais como: meta de disponibilidade, horrio de funcionamento,
pontos de coleta e medio, frequncia de
medio e apresentao de resultados.
Vamos lembrar uma mensagem-chave (2)
apresentada na biblioteca ITIL:
Voc no pode gerenciar o que voc
no pode controlar.
Voc no pode controlar o que no se
pode medir.

Podemos destacar que bons sistemas de


monitorao iro ajudar bastante na medio da disponibilidade de um servio,
principalmente se a medio for executada o mais prximo possvel do ponto de
vista do usurio deste servio; com isso,
conseguiremos alinhar a percepo da
qualidade de utilizao do servio medio da disponibilidade deste servio.
Existem vrios sistemas de monitorao
no mercado com diferentes caractersticas.
Nesse aspecto, fundamental escolher o
sistema com base nos requisitos de monitorao da disponibilidade e estabelecer o
critrio de escolha sempre com foco nos resultados a serem coletados e apresentados.
Espero sinceramente que este artigo
permita a voc, leitor, tomar algumas decises assertivas, mostrando o retorno de
investimento e todos os benefcios para o
seu cliente, de forma que a soluo tcnica escolhida atenda corretamente necessidade de sua Organizao e, alm de
tudo, que voc tenha conseguido agregar
valor com esta leitura, superando o desafio da disponibilidade do servio de TI,
no seu entendimento, variveis, envolvimento e no correto monitoramento.
Referncias Bibliogrficas
ITIL is a Registered Trade Mark of the
Cabinet Office.
(1) ITIL Service Design 2011 Edition ISBN 9780113313051
(2) ITIL Continual Service Improvement
2011 Edition - ISBN 9780113313082

Sobre a autora
Antenor Gomes mestre em Engenharia Eltrica pelo Mackenzie,
Certificado ITIL Expert pela APMG, consultor e instrutor na
Brunise Consultoria e
Treinamento,
ministra cursos na carreira
ITIL, COBIT e ISO 20000, tendo treinado
mais de 1.300 profissionais, alm de atuar em
projetos de Consultoria para implementao
de processos de Gerenciamento de Servios
de TI, preparao de Organizaes para obteno da certificao ISO 20000 e projetos
de Governana Corporativa de TI com base
no COBIT. agomes@brunise.com.br.
OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 33

Foto de: Luciano Momesso

UMA NOVA PERSPECTIVA


SOBRE O ESTRESSE
Por Charles Betito Filho

m comentrio maldoso de um
colega, um relatrio mal avaliado pelo chefe, clientes nervosos
do outro lado da linha telefnica.
As condies sociais e cotidianas da nossa vida podem ter um impacto to grande
quanto a dor fsica, pois elas compartilham as mesmas redes neurais. Mesmo a
antecipao e criao de simulaes mentais de eventos importantes que ainda no
aconteceram tm o poder de desencadear
diversas reaes, e a principal delas o
que conhecemos como estresse.
O estresse, visto de um ponto de vista
mais cientfico, nada mais que a preparao do nosso corpo para enfrentar uma

34

Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

situao de perigo, um sistema extremamente importante nossa sobrevivncia


enquanto espcie. Nessa situao, o crebro despeja hormnios, como a adrenalina e o cortisol, que fazem com que nosso
batimento cardaco aumente; nossas pupilas e nossos bronquolos dilatem para
que percebamos mais luz e haja maior
troca gasosa; fazem com que as emoes
fiquem exacerbadas; as partes de nosso
crebro mais atentas para conectar-se a
informaes negativas e a agir de forma
intensa; e, por consequncia, a sensao
de estresse prepara a pessoa para o medo
e a raiva. Isso tudo extremamente til
se pensarmos bem, principalmente para

os nossos ancestrais que precisavam usar


seus corpos no limite de suas habilidades
a fim de que conseguissem fugir de grandes animais que os perseguiam, ou quando necessitavam caar para comer.
Hoje em dia, mesmo que ainda tenhamos situaes de perigo, como casos de
violncia, ou mesmo pessoas que trabalham em situaes mais perigosas, como
policiais e soldados, a maioria das pessoas
vive em certa tranquilidade, ou seja, no
tem a vida ameaada constantemente.
Outro atributo do estresse deixar em
maior evidncia o nosso crebro primitivo, aquele que compartilhamos com
os animais e que est ligado diretamente

GESTO DE ESTRESSE
sobrevivncia. o que a cincia chama de crebro reptiliano e que est programado para executar algumas aes
simples que so: lutar, fugir ou congelar
(quando ficamos paralisados esperando o
perigo passar), e nem sempre estas so
as melhores estratgias para um ambiente
de trabalho. Todo o resto do crebro, que
responsvel pela criatividade e insight,
fica reprimido nesta situao e, portanto,
limitando as aes de resoluo mais inteligentes para conflitos e problemas.
Mas por que ento sofremos com o estresse se ele algo natural? E como fazer
para lidar com ele de forma inteligente?
Principalmente no ambiente de trabalho
que onde passamos a maior parte do dia
e nossa maior fonte de estresse atualmente?
A bem da verdade, muitas das situaes
atuais que nos deixam mais estressados
so causadas por ns mesmos, por conta
de situaes desagradveis em que nos envolvemos, assim como simulaes mentais
a partir de algum fato ou pensamento. Simular possibilidades e situaes um dos
atributos do nosso crebro, e como disse
anteriormente, estas simulaes utilizam as
mesmas redes neurais que a dor fsica, ou
seja, elas tm a tendncia de disparar respostas fsicas reais a partir de algo que no
existe. Esse ato nos tira completamente do
momento presente, em que tudo acontece
e podemos tomar ao sobre a nossa vida
e lidar com os acontecimentos nossa
volta. Quantos de ns j no passaram por
aquela situao em que estvamos assistindo a alguma apresentao no trabalho ou
fazendo uma planilha e, de repente, estvamos muito distantes, presos em algum filminho mental, em alguma praia, tomando
uma cerveja, ou ento nos lembrando de
alguma situao do passado e revivendo as
emoes causadas por aquilo?
Uma das formas mais eficientes e naturais de se treinar a mente para diminuir
os pensamentos e as simulaes mentais
que amplificam a sensao de estresse, e
tambm para sentir-se mais feliz (objetivo principal da maioria das pessoas), a
prtica da ateno plena ou meditao. O
nosso crebro comporta-se como o resto
do nosso corpo, ou seja, dependendo de
como o usamos, podemos alterar a forma
como ele trabalha, inclusive sua forma fsica (como acontece com um msculo, por
exemplo). Essa prtica, milenar no Oriente

e mais recente no Ocidente, consiste em


basicamente assumir uma boa postura,
seja ela sentada em uma almofada ou cadeira, respirar normalmente e observar os
pensamentos. De forma alguma, devemos
reagir ou seguir os pensamentos que surgirem, eles so algo natural e no devem
ser julgados. Eles simplesmente vm e vo
enquanto respiramos e mantemos a nossa
postura. Ao percebermos um pensamento, entendemos sua qualidade ilusria e
logo voltamos ao momento presente.
Essa tcnica tem o poder de nos treinar
por meio do contraste da nossa vida cotidiana quando sempre estamos tentando fazer
algo, pulando entre as sensaes trazidas
pelos nossos sentidos, sempre ocupados.
Naquele momento, estamos sem fazer nada,
sincronizando corpo e mente, ou seja, trazendo a nossa ateno ao momento presente, onde est o nosso corpo, sem seguir em
viagens e criaes mentais. Essa prtica nos
ajuda a cortar atravs da iluso e a olhar
profundamente ao que est a nossa frente.
claro que numa situao de perigo real,
timo poder contar com a nossa qumica cerebral, a fim de que ela nos ajude a
resolver o problema em questo de forma
mais rpida; mas nas situaes dentro de
empresas ou no trabalho, em que nossas
vidas no esto em risco, a prtica nos ajuda a reconhecer que estamos agindo em
funo do estresse e tomando aes exageradas e, com isso, a ao dos hormnios,
que discutimos anteriormente, limitada,
fazendo com que tenhamos acesso ao resto
do nosso crebro e, portanto, nossa criatividade e inteligncia. O estresse passa a
ter apenas sua funo natural e no mais
ser ativado quando no necessrio.
Geralmente, o que muitas empresas
utilizavam para ajudar seus funcionrios a lidar com o estresse eram aquelas
salas de descompresso, onde podiam
ficar vontade por alguns instantes, ler
livros, jogar video game, entre outras
atividades. A grande verdade que isso
em nada ajuda a reduzir o estresse, pois
o que est sendo oferecido apenas um
paliativo para que as pessoas saiam de
suas realidades por algum tempo, mas
depois tm de voltar e encarar os problemas com o mesmo padro mental
que estavam antes. Algumas empresas
oferecem workshops de meditao e
prticas de ateno plena, mas isso tam-

bm no til se no houver um incentivo continuidade da prtica.


bom lembrar que a meditao tem
sua eficincia mais evidente se a pessoa,
alm de receber instruo de algum com
experincia, passar a pratic-la com certa
frequncia e disciplina, do contrrio, vai
tudo por gua abaixo. Novamente, devemos pensar que a nossa mente como
o nosso corpo, dificilmente conseguimos
bons resultados em termos de condicionamento fsico se tentarmos praticar
a corrida apenas uma vez por ms, da
mesma forma funciona com a mente.
por esse motivo que muitas empresas,
principalmente fora do Brasil, transformaram suas salas de descompresso
em pequenos ambientes de meditao,
nos quais os funcionrios possam sentar
por 10 a 20 minutos ao dia e assim manter a prtica, gerando os resultados de
diminuio do estresse esperados, alm
de um desenvolvimento mental que ajuda nos relacionamentos humanos e na
execuo de atividades profissionais de
maneira mais criativa e inteligente.
Faz-se necessrio abrir a mente e pensar fora da caixa no que tange ao desenvolvimento humano e dos grupos sociais,
principalmente os dos universos das empresas. Sobretudo por conta da enorme
quantidade de estmulos que recebemos
no nosso dia a dia, fato que ajudado em
muito pela tecnologia, como smartphones, TVs interativas, redes sociais e afins.
A informao praticamente instantnea
e nosso crebro tem hoje de processar
muitas vezes mais informaes do que
tinha h 10 ou 20 anos. necessrio que
os lderes e gestores atuais comecem a
pensar em ajudar a desenvolver a mente de seus funcionrios e colegas a fim
de que consigamos construir um mundo
melhor no futuro.
Sobre o autor
Administrador formado
pela Fundao Getulio
Vargas, scio fundador
e CFO da HIVE S.A.,
empresa com representativa atuao no setor
de marketing digital.
Instrutor de meditao por Shambhala Internacional, instituio
norte-americana com mais de 200 centros de
meditao pelo mundo.
OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

Suppor tWorld Brasil 35

Jan Kranendonk

PRMIOS E

RECONHECIMENTO:
Reestabelecendo a conexo

Por Phil Gerbyshak

oc premia e/ou reconhece a sua


equipe o suficiente? Voc sente que
reconhecido e premiado o suficiente?
Para a maioria das pessoas, existe uma
grande desconexo. Ento, o que podemos fazer para reestabelecer essa conexo?
Uma das maiores razes que no sabemos com que frequncia as pessoas querem ser reconhecidas (ou at mesmo se elas
querem ser reconhecidas), o que elas querem como prmio e de que outras formas
gostariam de ser reconhecidas ou premiadas. Ns nos preocupamos em reconhecer
e premiar as pessoas frequentemente, mas,
ao mesmo tempo, no nos programamos

36

Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

para isto. Outro desafio sabermos que


no podemos dar prmios e reconhecimentos da maneira como gostaramos.
Vamos quebrar alguns desses mitos e
criar um programa de premiao e reconhecimento que funcione. Mas, primeiro, trs suposies:
1. Os membros do seu time recebem salrio justo.
2. Voc (ou algum no time executivo/
liderana) v o seu time em ao.
3. Voc se preocupa com o seu time.

Contanto que esses trs itens sejam reais,


voc pode fazer com que as premiaes e
reconhecimentos funcionem em sua empresa, e isto no precisa custar caro.
Passo 1: Os prmios e reconhecimentos precisam ter valor.
Ao final do mandato de Dan Wilson
como membro da cadeira do Advisory
Board do HDI, a diretora da associao,
Sophie Klossner, presenteou-o com uma
rocha, simplesmente uma pedra, mas foi
um dos melhores prmios que Wilson j
recebeu. A rocha ainda est em uma mesa
em sua casa para a qual olha todos os dias.

tab62

CONEXO INTERNACIONAL

Mas como uma rocha pode ter tanto


valor como reconhecimento de um trabalho benfeito? Simples! Dando significado a ela no momento de sua entrega.
Durante sua apresentao, Sophie
compartilhou algumas das maiores
coisas que Wilson fez pelo HDI local
chapter officer community e atribuiu
esse trabalho ao sucesso da organizao
como um todo. Em seu discurso, ela disse: Dan foi a rocha de nossa fundao.
No final, no havia uma nica pessoa
sem lgrimas nos olhos, at o Dan chorou, e olha que ele nunca chora.
Prmios significativos e reconhecimentos no te custam nada, mas eles
podem significar tudo para a sua equipe.
Passo 2: O prmio e o reconhecimento devem ser nicos para quem os recebe.
Quando era gerente, comecei um
novo programa de premiao e reconhecimento para o meu time. Eu entregava
um prmio mensalmente para o analista do ms e cada vencedor recebia um
vale-caf. Achava que estava fazendo o
certo, j que amo caf!
Quando me dei conta, percebi que
minha equipe no partilhava do mesmo
entusiasmo, pois somente uma ou outra
pessoa bebia caf de vez em quando.
Meu erro foi presumir que eles gostariam
de receber o mesmo prmio que eu.
Estava errado, porm existe uma soluo
simples: dar ao vencedor um vale-presente
para ser usado com o que quiser (doaria,
posto de gasolina, Amazon.com, etc.).

Adaptar o prmio para cada pessoa


no custa mais dinheiro ou esforo do
que j se est gastando. Apenas se assegure de tomar o tempo necessrio
para descobrir o que os membros da sua
equipe realmente querem.
Passo 3: Prmios e reconhecimento devem ser especficos.
Um alto executivo com quem trabalhava tirava 90 minutos de seu tempo, a cada
semana, para andar pelo departamento
de TI e falar: Obrigado por tudo o que
fazem. Vocs esto fazendo um timo trabalho. Continuem assim. Meu time e o
restante do departamento de TI sabiam
que ele no tinha ideia do que eles faziam,
como faziam e at mesmo h quanto tempo eles faziam parte da equipe. Ele tinha
boas intenes, mas a execuo no era
das melhores e era desmoralizante para
muitos da minha equipe.
A soluo foi muito simples: marcamos
diversas visitas menores, em que preparamos o executivo a fazer elogios pontuais para cada membro de uma equipe
ou de um projeto especfico. Resultado:
vamos o executivo com mais frequncia
e as pessoas realmente esperavam ansiosamente para falar com ele, no lugar de
se esconderem no banheiro e se preocuparem dele estar l para demitir algum
ou dar outra pssima notcia.
Elogios especficos sobre a contribuio de uma pessoa no te custam nada,
mas significam muito para aqueles que
os recebem.

Passo 4: Prmios e reconhecimento devem ser oportunos.


A maioria das empresas premia ou reconhece seus colaborados no fim do ano. Ou
seja, um trabalho que foi feito em maro,
por exemplo, pode ser reconhecido apenas
em dezembro. Mas a maioria de ns no se
lembra do que fez h seis meses. Por que
os prmios e reconhecimentos vm tanto
tempo depois do trabalho feito?
De novo, a soluo simples: criamos um
programa de premiao e reconhecimento
chamado Big Fish (baseado na Filosofia
do Peixe), o qual permite que os membros
da equipe se reconheam entre si e ofeream
reconhecimento exclusivo, significativo, especfico e oportuno. Tambm conseguimos
aprovao para premiar as pessoas com
cadeiras extraconfortveis, remunerao, cadeira de massagem ou uma bebida no Caf
(que tambm serve outros tipos de bebidas
que no caf). No nos custa nada, mas nos
trar um timo bem-estar.
Mantivemos nossos programas de fim
de ano, mas, ao adicionar prmios e reconhecimentos pontuais, aumentamos a
satisfao dos colaboradores de diversas
maneiras significativas.
Prmios pontuais deixam os colaboradores mais felizes e os ajudam a se conectar com a viso e misso da empresa.
Comeando
Primeiramente, separe 60 minutos na
sua agenda esta semana: 30 minutos para
prestar ateno a todas as coisas boas que a
sua equipe faz e os outros 30, para circular
e agradec-los pelo trabalho que fazem. Ento, separe mais 30 minutos com o seu diretor a fim de discutir prmios locais para trabalhos benfeitos. Comece pela sua equipe e
depois expanda ao restante do departamento. Finalmente, separe cinco minutinhos
para se autoelogiar. Voc est reconhecendo o seu time de um jeito significativo, exclusivo, especfico e tempestivo
e isto significa que voc est fazendo
certo. Parabns pelo trabalho benfeito.
Sobre o autor
Phil Gerbyshak, veterano h 15 anos na indstria de TI, o fundador do Make It Great
Institute, em que trabalha com organizaes
para aumentar o engajamento de clientes
e colaboradores por meio de mdias sociais
para criar e construir relacionamentos.
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humor

Andr Farias
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Suppor tWorld Brasil

OUTUBRO / NOVEMBRO 2013

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