Primer Trimestre Administracin de Maestra en Administracin Recursos Humanos
Tijuana, B.C. 23 de octubre de 2012
SELECCIN DE PERSONAL Antes de contestar todas las interrogantes que aparecen en el anexo sobre el caso de la empresa distribuidora y su necesidad de cubrir la plaza de jefe de proyecto- quiero entrar en materia en lo que considero recae este caso. La Planificacin del recurso humano, y muy en particular, la planeacin de la seleccin de personal. Segn dice el autor Armando Cuestas Santos, en su obra titulada Gestin del Talento Humano y del Conocimiento1, en el captulo Planificacin de Recursos Humanos, la planificacin de Recurso Humanos como actividad clave y esencialmente integradora de la gerencia de recurso humanos, es el proceso mediante el cual una empresa asegura el nmero suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global, determinando el nmero ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificacin o competencia oportuna, en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible. Simplificando este concepto, diremos que la planeacin de recursos humanos nos ayuda a anticipar y prevenir movimientos hacia dentro de la organizacin (creacin de un nuevo puesto, creacin de una nueva sucursal, etc.), dentro de ella (planes de promocin) y movimientos hacia afuera (Retiro, renuncias, muerte, etc.), Todo esto alineado a los planes generales de la organizacin, sin olvidar que las funciones de RR HH, tienen la tarea de integrar las funciones de personal como reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo, anlisis de puestos, etc., para alcanzar los objetivos establecidos por la organizacin, los cuales sin el recurso humano no seran posibles. Y atendiendo el otro concepto que est relacionado con este caso, -la planeacin de la seleccin de personal- o como lo plantea Martha Alicia Alles, en su libro Seleccin por Competencias2, en el captulo La planificacin de una Seleccin, Qu significa planear la seleccin? Significa identificar los pasos adecuados, precisar tiempos aproximados y estudiar costos.
1. Cuestas Santos, Armando. Gestin del Talento Humano y del Conocimiento, Planificacin de Recursos Humanos. Ecoe Ediciones, Colombia, 2010. Pag. 114 2. Alles, Martha Alicia. Seleccin por Competencias, Planificacin de la Seleccin. Ediciones Granica, Argentina, 2010, Pags. 173,174
Y contina diciendo, que a grandes rasgos es:
Definicin del perfil Identificacin de los distintos caminos de bsqueda o fuentes de reclutamiento Instancias de evaluacin en la etapa de preseleccin Entrevistas: Cuantas y de qu tipo Evaluacin: Cuantas y cuales Presentacin de finalistas Si bien cada seleccin puede necesitar diferentes pasos y atender diferentes naturalezas, existe una constante en comn en todas las posiciones de una organizacin, en las que se tenga la necesidad de cubrir algunas de ellas: La importancia de realizar una correcta planificacin. Martha Alicia Alles, seala en su libro Seleccin por Competencias3, en su pgina 101 una serie de pasos para llevar a cabo una seleccin de personal, y dice ah: El proceso de seleccin inicia con la necesidad de un nuevo colaborador. Las organizaciones formalizan esa necesidad en algn tipo de documento que generalmente hemos denominado solicitud de personal
Pasos de una seleccin 1.Necesidad de cubrir las posiciones 2. Solicitud de personal 3. Revisin de la descripcin del puesto 4. Recoleccin de la informacin del perfil requerido 5. Anlisis sobre eventuales candidatos internos 6. Decisin sobre realizar bsqueda interna o no 7. Definicin de las fuentes de reclutamiento 8. Recepcin de candidaturas 9. Primera revisin de antecedentes 10. Entrevistas (1 o 2 rondas) 11. Evaluaciones especficas y psicolgicas 12. Formacin de candidaturas 13. Confeccin de informes sobre finalistas 14. Presentacin de finalistas al cliente interno 15. Seleccin del finalista por el cliente interno 16. Negociacin 17. Oferta por escrito 18. Comunicacin a postulantes fuera del proceso 19. Proceso de admisin 20. Introduccin Cuadro de Pasos de una Seleccin, Alles, Martha Alicia. Libro Seleccin por Competencias, pag. 101
3. Alles, Martha Alicia. Seleccin por Competencias, Inicio de un Proceso de Seleccin. Ediciones Granica, Argentina, 2010, Pags. 101
Una vez aclarado estos conceptos y los pasos sugeridos para una adecuada planeacin para la seleccin de personal, entremos de lleno a las interrogantes del caso.
Qu fue lo que falto en el proceso de seleccin? Aparentemente no hay una planificacin del recurso humano, pues al surgir la necesidad de manera urgente de cubrir la plaza de jefe de proyectos, pareciera que no hay evidencia de algn plan de accin para hacer frente a esta contingencia, -un plan de sucesin-, por ejemplo.
El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo? No hizo bien su trabajo. Ya que si el departamento de RR HH estuviera aplicando algn tipo de planeacin para la seleccin de personal de manera eficiente, deberan haberse evitado la sorpresa de elegir como posible finalista, a la persona que en un proceso anterior para un puesto similar, fue reclutado y rechazado, y que curiosamente embona a la perfeccin para el puesto solicitado. Quizs, lo que llevo a que esto ocurriera, fue que el departamento de RR HH, no llevo a cabo una profunda revisin de la descripcin del puesto, as como tambin no realizo una correcta revisin de currculos y no se diga de quizs no haber realizado entrevistas a profundidad. Por otra parte, no superviso de manera estricta el trabajo solicitado a la consultora, cometiendo el error de no solicitarle que se involucrara ms en todo el proceso de manera presencial, permitiendo que los consultores llevaran todo el proceso a distancia. Porque ya sea que el mismo departamento fuera quien llevara el proceso o una consultora, lo que nunca debe de hacer es descuidar el proceso. A dems, no se sujetaron al presupuesto designado por la direccin para la contratacin del servicio de consultora externa.
Se justifica externalizar el proceso de jefe de proyectos? Si, pues es comn hoy en da, que cuando una organizacin requiere cubrir una bacante gerencial o jefaturas, acudan a una consultora externa, esto mayormente por cuestiones estratgicas, porque aunque la empresa cuente con un departamento de RR HH, este es un proceso que conlleva bastante tiempo, y si esto es realizado por una consultora, adems de que el reclutamiento debera ser ms objetivo al no estar las decisiones cargadas de prejuicios y opiniones personales, el personal del departamento de RR HH debera tener ms tiempo para estar involucrado en funciones como socio estratgico de la organizacin, funciones que han de aportar valor, y no estar ocupando ese tiempo en la revisin de currculos de varias docenas de posibles candidatos para el puesto. Otra tarea de valor de las consultoras, es que para puestos importantes, es necesario se apliquen estudios ms profundos que podran involucrar visitas domiciliarias o exmenes de carcter psicolgico ms especializados, entre otros.
La consultora hace bien su trabajo? Por supuesto que no. Pues es de suponerse que los consultores deberan jugar el rol de asesor de la organizacin. Realizando sus tareas de manera oportuna y en tiempos acordados, Y en nuestro caso en particular, la consultora entregaba informacin a su cliente interno de manera espordica, dejando en manifiesto la poca preocupacin por brindarle solucin en tiempo y forma, y de manera personalizada. Mostrando poco profesionalismo en el desempeo de sus funciones.
Loa honorarios de este tipo de consolatorias estn justificados? Si, El trabajo que deben de realizar, en la mayora de las ocasiones involucra a un grupo con diferentes reas del conocimiento. Adems el beneficio que ofrece a las organizaciones es variado, as como algunos ejemplos que se seala en la tabla realizada por la autora Martha Alicia Alles.
Es normal la molestia de la Direccin? Si es normal. Ya que es de esperar que la direccin pretenda recibir un servicio profesional de parte de la consultora, y ms an, que tenga altas expectativas del buen desempeo que debera estar mostrando el departamento de RR HH, y no que por lo contrario, deje en evidencia la falta de compromiso por velar por los recursos de la empresa, no solo por el recurso econmico, sino tambin el capital humano.
ANEXO
Empresa Distribuidora (Seleccin de Personal) Adaptado del original de: Juan Martnez de Salinas Murillo http://www.xing.com/net/empleoypersonas/preguntas-y-respuestas-417530/caso-practico- seleccion-de-personal-27170608/27170608/#27170608 Una empresa de distribucin, con sede central en Len y presencia en todo el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su sucursal de Guanajuato. Esta empresa posee departamento de recursos humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a direccin para poder subcontratar ese proceso a una consultora de recursos humanos. Reciben el visto bueno con un presupuesto tope muy limitado.
La consultora de seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene sucursales en toda la repblica y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compaa y las condiciones que se pretenden ofrecer. En ningn momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa tambin pone un anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de candidatos a cuenta gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que enva la consultora que les gusta mucho y que cumple con lo buscado. La coincidencia es que el departamento de recursos humanos lo haba desechado en un anterior proceso para una posicin similar en Barcelona y no saben cmo pudo ocurrir porque embonaba para el puesto.
Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato por lo que el total a pagarle a la consultora son 6.000 pesos que est muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por la direccin, 3.500 pesos. Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe una buena reprimenda y quedan prohibidas posibles subcontrataciones de procesos para el futuro.
Preguntas. Qu falla aqu? El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo? Se justifica externalizar el proceso de jefe de proyecto? La consultora hace bien su trabajo? Los honorarios de este tipo de consultoras estn justificados? Es normal la molestia de la direccin?