CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ET TECHNOLOGIES DE

L'INFORMATION




Robert REIX, Professeur mrite, CREGO, Universit Montpellier 2.
Reix@iae.univ-montp2.fr

Confrence invite l'Universit Saint-Joseph, Beyrouth, Liban (28/10/2002)


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Rsum : Malgr plus de quarante annes de recherche soutenue, la question de l'impact des
technologies de l'information (T.I.) sur l'organisation demeure mal rsolue. La premire partie de cet
article rappelle les diffrents modles d'analyse utilisables : ceux drivs de la perspective
ingnirique, ceux issus du courant du dterminisme technologique, ceux drivs de la thorie de la
structuration de Giddens. Cette dernire perspective met bien en vidence la combinaison des
diffrentes problmatiques de gestion et le caractre quivoque de la technologie. La seconde partie est
consacre aux principaux aspects de la gestion du changement : finalisation o l'impratif de
cohrence est dominant, organisation o se construit la complmentarit entre diffrents
apprentissages, animation o le dveloppement de la crativit est le problme essentiel.
Mots cls : changement organisationnel, apprentissage, technologies de l'information, gestion du
changement, modles d'impact.




Abstract : Despite a history of more than forty years of sustained scholarly inquiry, IT'organizational
impact has more often than not to be quite unpredictable. The firs part of the paper presents three
dominant perspectives : organizational design (engineering), technological determinism,
interactionnist vision deriving from Gidden's structuration theory. This last perspective shows strong
relationships betweent different problems and the equivocal nature of technology. In the second part of
the paper, we present the main questions related to the management of change : planning with the
problem of consistency (fit), organizing with the problem of synergy between different forms of
learning, controlling with the dominant problem of creativity.
Keywords : organizational change, learning, information technology, change management, impact
models.





Les technologies de l'information (T.I.) sont la mode, et cette mode persiste! Persiste aussi le
discours dominant sur leur capacit transformer les organisations : discours o l'on voque la
suprmatie des marchs sur les hirarchies (Malone et Al, 1987), les organisations virtuelles (Kraut et
Al, 1999), les organisations apprenantes grant des connaissances (Auer et Reponen 1997), les
organisations en rseau (Guilhon et Al 1997), l'entreprise numrique, la cyberentreprise en
s'appuyant sur des exemples bien connus ( le cas Oticon dcrit par Bjorn-Andersen et Turner,
1994). Cependant d'autres exemples montrent la persistance des formes d'organisation
traditionnelles et la faible amplitude des changements lis l'introduction de certaines T.I.
(Vandenbosch, Ginzberg 1996). En fait, la remarque formule par Fulk et de Sanctis (p.338) reste
toujours d'actualit : " Bien qu'il y ait eu une discussion considrable sur la question de la relation
technologie-organisation, les mcanismes spcifiques par lesquels les nouvelles technologies affectent
et sont affectes par la forme organisationnelle n'ont pas t dcrits de manire systmatique."
Pourtant les enjeux thoriques (comprendre les mcanismes de l'volution des organisations) et
pratiques (anticiper et conduire le changement) sont majeurs. Mais il est vrai que la question est vaste
et complexe et ncessite quelques efforts de dfinition pralables.
Le lieu du dbat tout d'abord : l'organisation. Il existe beaucoup de dfinitions de ce concept.
Nous retiendrons simplement pour notre propos une dfinition rappele par Kefi-Abdeselem (p33) : "
l'organisation, base de l'action collective, met en scne un ensemble d'individus, les acteurs, qui
coordonnent de manire implicite ou explicite leurs activits individuelles et collectives pour rsoudre
un certain nombre de problmes et prendre des dcisions. Ces activits permettent de rduire les
incertitudes et indterminations inhrentes leur environnement. Elles utilisent et produisent de
l'information." L'organisation peut tre caractrise par diffrents paramtres, diffrents niveaux de
dtail : ses frontires (et les relations avec les autres organisations), sa structure (dcoupage en units
et agencement de ces units), ses proprits particulires relatives la spcialisation, au degr de
formalisation, la rpartition du pouvoir (centralisation-dcentralisation), aux modes de coordination,
les processus gnraux qui s'y droulent (processus de communication, de dcision, d'intelligence et de
mmoire, mcanismes de contrle), la dfinition des rles des participants ou des groupes de
travail, son identit et sa cultureCette numration non exhaustive rvle dj un vaste champ
d'analyse.
L'objet du dbat ensuite : le changement organisationnel. En nous inspirant de Van de Ven et
Poole (1995), nous le considrons comme un processus, c'est dire une squence d'vnements
entrainant l'apparition d'une diffrence de forme, qualit ou tat d'une caractristique de l'organisation
ou de l'un de ses composants (travail d'un individu, groupe, organisation ou relation avec d'autres
organisations) ; cette squence se droule dans un certain intervalle de temps. Le changement peut se
caractriser selon plusieurs dimensions :
- l'unit de changement : individu, processus, groupe, organisation, groupe d'organisations
- la vision du changement : selon Van de Ven et Poole, il est possible de distinguer ainsi,
selon le moteur de changement : le droulement inluctable d'un cycle de vie obissant
un programme gntique, le changement tlologique, volontariste dcoulant d'une
construction sociale finalise, le changement dialectique dcoulant des modifications
d'quilibre entre le pouvoir de diffrentes entits en conflit et le changement volutionniste
dcoulant d'une slection, adaptation l'environnement ou hasard, par mutation brusque ou
volution graduelle;
- le mode de changement : changement prescrit, dfini par des lois connues donc assez
facilement prvisible ou changement construit (par diffrents acteurs), discontinu et moins
prvisible
- l'amplitude et le rythme du changement : changement radical, brutal ou changement
incrmental, par petites volutions cumulatives ou combinaison variable de ces deux formes
de base.
A la complexit du phnomne que suggre cette numration, se superpose une difficult
d'observation du changement : celui-ci apparat souvent comme une progression cumulative de
nombreux micro-vnements laquelle de nombreux acteurs, diffrents niveaux apportent leur
contribution individuelle, en crant des discontinuits qui, par accumulation et contagion, produisent
un changement non immdiatement reprable .

L'acteur principal de la pice enfin : les technologies de l'information. Dans notre perspective
une technologie c'est d'abord un ensemble d'quipements, d'outils, une infrastructure mise en place
pour permettre aux individus d'accomplir leur tche. Mais cet ensemble est construit et organis selon
une certaine finalit, une certaine logique d'emploi qui va, en pratique, supporter et contraindre les
actions des individus dans l'organisation. Les technologies de l'information sont donc des technologies
qui permettent de transformer l'information, de la communiquer, de la stocker (pour la plupart, sur la
base du codage numrique : informatique, bureautique, tlmatique ). Elles apparaissent dans
l'organisation sous forme de systmes d'information : ensemble de ressources organis et finalis (Reix
2002), systme de travail au service d'autres systmes de travail (Alter 1996). Ces technologies de
l'information (T.I.) automatisent les processus de manipulation de l'information (calcul, stockage,
diffusion) et informent (produisent des reprsentations) simultanment (Zuboff, 1988). Elles
peuvent tre, selon les cas, un simple outil amplificateur (accroissant notre capacit faire quelque
chose), un substitut notre action (elles nous remplacent), une innovation pure (permettant de faire
des choses que l'on n'avait jamais faites). Elles sont utilises, via un mode opratoire, qui correspond
la mobilisation de leurs fonctionnalits (ressources) mais qui structure le processus de travail en raison
de contraintes spcifiques lies leur usage.
Les caractristiques spcifiques des technologies de l'information sont la base de leur potentiel
d'impact dans l'organisation ; elles sont de quatre types :
- compression du temps : rapidit des oprations de traitement de l'information par
l'automatisation
- compression de l'espace : multiplicit des rseaux de communication avec diminution
drastique des cots de l'change distant
- augmentation exponentielle du volume de l'information stocke et traite : capacit de
mmorisation accrue
- flexibilit potentielle d'usage inhrente l'usage de programmes enregistrs (la sparation
du matriel et du logiciel permet d'offrir de larges gammes de fonctionnalits et de les faire
voluer)

En dfinitive, les technologies de l'information, comme toute technologie sont un artefact qui guide
l'action humaine par sa capacit crer, transformer, diffuser des reprsentations ; elles sont, en mme
temps, un rservoir de connaissances, construit sous forme durable mais modifiable ( logiciel en
particulier). Elles font dsormais partie de l'environnement avec lequel on interagit en mme temps
qu'elles transforment la nature de notre travail (distanciation et abstraction).Elles rendent possible la
dsimbrication des relations sociales et leur extension au-del du contexte local ; la vie sociale peut,
par suite, tre dtache partiellement de ses codes habituels et de ses traditions (Barrett et AL. 1996).
On peut imaginer sans peine que, selon les circonstances, elles soient, au plan de l'organisation (au
moins sur certaines dimensions), neutres, perturbatrices ou rgnratrices.


Ce rapide examen des termes du sujet suggre qu'au-del des discours, plus ou moins
intresss, les relations entre les technologies de l'information et les changements dans l'organisation
sont multiples et peu claires. Par consquent, on peut facilement imaginer que grer le changement
organisationnel avec ou par les T.I. soit une tche difficile et risque pour les managers. C'est
pourquoi, avant d'aborder l'examen des problmes poss par la matrise du changement
organisationnel, il nous semble souhaitable d'analyser au pralable, la lumire de diffrentes thories,
la nature profonde des relations entre les deux phnomnes que sont l'usage des technologies de
l'information d'une part, la modification des caractristiques de l'organisation d'autre part. Il s'agit de
mieux comprendre pour agir plus efficacement.



I - COMPRENDRE LES RELATIONS COMPLEXES ENTRE TECHNOLOGIES DE
L'INFORMATION ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL. . . .


Il existe une longue tradition de recherche dans le domaine tant en sociologie (en particulier en
sociologie du travail ) qu'en management des organisations. La problmatique ancienne du changement
organisationnel s'est trouve confronte, ds les annes soixante, l'irruption de l'informatique dans les
entreprises. Un long processus de maturation a conduit dpasser les modles causalit simple pour
proposer des modles interactionnistes plus aptes traduire la dynamique d'une volution complexe.
Ce changement de perspective a eu des consquences importantes sur la faon d'aborder les problmes
de gestion du changement.


1 - L'mergence d'une perspective interactionniste

L'examen de la littrature montre que trois perspectives coexistent dans l'approche des relations
entre T.I. et changement organisationnel : les deux plus anciennes, celles de l'ingnirie
organisationnelle et celle du dterminisme technologique retiennent des causalits unidirectionnelles ;
la plus rcente, issue de la thorie de la structuration retient une perspective interactionniste
reconnaissant des influences rciproques.

11 - Deux perspectives unidirectionnelles opposes.


111 - La perspective de l'ingnierie organisationnelle


Selon cette perspective, oriente vers l'action, les technologies de l'information sont un moyen
au service des objectifs de changement organisationnels : elles en sont le support et, ventuellement, le
dclencheur. Nous sommes ici dans la logique du changement tlologique qui privilgie des objectifs
organisationnels (efficience, efficacit, flexibilit) et s'appuie sur les proprits de base des T.I.
Selon cette perspective, c'est l'impratif organisationnel qui prvaut (Markus et Robey, 1988) : la
variable explique dans les modles est le recours un outil informationnel et les variables explicatives
sont les caractristiques organisationnelles vises. Son origine se trouve dans le courant de la
conception d'organisation (organization design) illustr par les travaux bien connus de Galbraith,
Tushman et Nadlerprolong par les travaux relatifs la thorie de la richesse des mdias (Daft et
Lengel) mettant en vidence en particulier, l'intrt des T.I. pour l'amlioration des mcanismes de
coordination. Selon cette perspective, les T.I. sont des substituts ou des complments des dispositifs
organisationnels traditionnels utiliss pour maintenir l'quilibre entre besoins et capacits de
traitement de l'information de l'information (voir schma 1).
Plus rcemment l'ensemble des travaux relatifs la ringnirie des processus ( Business
Process Reengineering, B.P.R.) se situe dans la mme perspective. Avec une vision plus ou moins
nuance, les promoteurs de la dmarche (Hammer, Champy, Davenport, Kettinger, Grover) mettent
en exergue le rle cl des T.I. comme moteur du changement des processus. Malgr les mises en garde
de certains chercheurs, les T.I. sont dcrites comme un "boulet magique" qui ne manque jamais son
objectif (Markus et Benjamin) et assure donc le succs de toute transformation "I.T.-enabled". Il est
reconnu la technologie un pouvoir disruptif permettant de briser les rgles qui brident notre travail
(Tillquist).
La perspective a encore t tendue au domaine stratgique o les technologies de l'information sont
reconnues comme des lments dterminants des choix stratgiques (Henderson, Venkatraman, Scott-
Morton) et o le changement est vu comme une recherche de l'alignement stratgique (Strategic
Alignment Process). Encore reprsentatif de ce courant est le discours sur l'utilisation des progiciels
intgrs de gestion (E.R.P.) pour amliorer le degr d'intgration de l'organisation (intgration des
donnes, intgration des applications, intgration des processus, intgration inter-organisationnelle )
(Keen et Smith, 2002, Perotin 2002).
L'observation de nombreux cas d'checs comme la critique de chercheurs plus lucides ou plus
impartiaux (Davenport 1994, Ciborra 1999) permet de penser que cette perspective, malgr sa forte
rationalit apparente, simplifie la ralit, ignore l'existence de comportements d'improvisation, sous-
estime certaines difficults, surestime le degr de couplage entre dcisions stratgiques et dcisions
d'emploi de la technologie et vhicule des propositions normatives non tayes par des rsultats
scientifiques incontests.



112 - La perspective du dterminisme technologique


Cette perspective se situe l'oppos de la prcdente. Elle a t adopte l'origine par les
thoriciens des organisations (Woodward, groupe d'Aston) qui ont tent de mettre en vidence des
facteurs gnraux susceptibles d'expliquer la nature et l'tendue des changements observs dans les
organisations. Selon cette perspective, dans les modles proposs, les technologies sont une variable
indpendante motrice, les modalits du changement observ dans l'organisation sont une variable
explique (voir schma 2). On essaie ainsi de mettre en vidence des "lois" gnrales permettant
d'anticiper les effets terme de l'introduction d'une technologie dtermine dans l'organisation. Les
tentatives de vrification empiriques ont t nombreuses, en particulier chez les partisans des thories
de la contingence organisationnelle (Blau et Al., par exemple). Elles ont port au dbut sur les
dimensions traditionnelles de l'organisation : la forme (lesT.I. conduisent l'aplatissement de la
structure), le degr de centralisation-dcentralisation (des rsultats contradictoires), les processus
de dcision ( voir Huber 1990 pour une discussion de la littrature), la dure et le rythme des processus
opratoires (Lee et Liebenau 2000) puis, partir de 1987, sur les frontires mmes de l'organisation.
En s'appuyant sur la thorie des cots de transaction, Malone et Al. ont tent de dmontrer que
l'utilisation des technologies de communication conduisait, par l'intermdiaire des rductions ingales
des cots de coordination interne et externe, un recours accru au march et au dveloppement de
rseaux d'entreprises collaborant de manire pisodique ou rcurrente. Dans cette mouvance thorique,
certains auteurs ont montr l'existence d'effets de cots et d'effets de standardisation favorables la
coordination entre firmes (Argyres 1999), alors que d'autres mettant en vidence une relation entre le
recours aux T.I. et la diminution de la taille des organisations (Pinsonneault et Kraemer, 2002).
Malgr la trs grande diversit des travaux publis, la perspective du dterminisme
technologique n'a produit que peu de rsultats incontests et encore moins de modles explicatifs
pertinents. Elle a eu cependant le mrite de montrer que la perspective ingnirique ne pouvait tre
adopte sans danger et qu'il existait un risque vident d'effets non voulus lors du recours une
technologie dtermine. Comme le rappelle Alsne (1990) : "Si la technologie ne dtermine pas grand-
chose, elle ne dtermine pas rien pour autant. Une certaine logique structurante est l'uvre".
Ainsi, comme l'expriment Brousseau et Rallet (1997) : " L'ide d'un impact organisationnel
semble relever d'un dterminisme technologique renaissant de ses cendres comme chaque grande
vague d'innovations technologiques. A l'inverse, la subordination du changement technologique au
changement organisationnel parat sous-estimer l'ampleur des transformations impulses par les TIC
dans les organisations" (p.286). Cette remarque permet de mieux comprendre l'intrt d'une approche
intgrative tentant de combiner ces deux perspectives dans un schma dynamique cohrent.



12 - L'intgration dans une perspective interactionniste


Cette approche, inspire de la thorie de la structuration d'A. Giddens, tente d'intgrer dans une
dynamique unifie les apports des thories prcdentes. La thorie de la structuration applique aux
T.I. se situe dans une perspective interactionniste ; elle adopte une position de dterminisme amnag
qui reconnat la fois les capacits structurantes des technologies et le rle du contexte social dans un
processus de co-volution (Cecez-Kecmanovic et Kay 2001) de l'organisation et des systmes
d'information.

121 - La position de principe

La thorie de la structuration d'A. Giddens traite des relations entre les individus et la structure
sociale. Les systmes sociaux peuvent tre dfinis comme :"des relations entre acteurs ou collectivits,
reproduites et organises en tant que pratiques sociales particulires". La structure sociale est dfinie
comme des rgles et ressources ou ensembles de relations de transformation, organises en tant que
proprits des systmes sociaux. La thorie reconnat la libert d'action des agents-acteurs et
simultanment l'influence de la structure sociale. De manire plus prcise, elle suppose l'existence
d'une relation rcursive entre les actions des acteurs et la structure : les actions des acteurs sont
permises par la structure sociale (relation 1) ; cette structure sociale est actualise et ventuellement
modifie par les actions rcurrentes des acteurs (relation 2). La structure affirme sa dualit : elle
contraint et facilite l'action des acteurs, elle est le rsultat de ces actions. Pour Giddens, la structure
sociale n'a qu'une existence virtuelle : elle est voque et actualise lors des interactions Toute action
peut tre analyse selon trois dimensions, en pratique intimement mles : sa signification (elle est
porteuse de sens), le pouvoir qu'elle reprsente (possibilit de domination pour allouer des ressources),
sa lgitimit (respect de normes, de rgles morales). Ces trois dimensions caractrisent les proprits
structurelles de l'organisation.
Sur ces bases thoriques, par analogie, diffrents auteurs (Barley, Orlikowski, De Sanctis et
Poole, Swanson et Ramiller, de Vaujany) ont propos diffrents modles reposant sur le principe de
la structuration. La technologie est un dispositif construit par l'homme et mdiatant ses actions : c'est
une composante de la structure sociale, dote de proprits structurelles. Comme l'indique E. Houz
(p90) : " en tant que composante de la structure sociale, elle repose non plus sur le dualisme mais sur
la dualit. La technologie est cre par l'action humaine dans un contexte spcifique, qui, elle-mme
l'utilise pour ses actions, contribuant ainsi l'actualiser par une relation rcursive. L'utilisation des
rgles et des ressources de la technologie facilite et contraint l'action des acteurs, contribuant ainsi
la cration-transformation de la structure."
Le modle interactionniste situe donc les actions des acteurs au centre du modle dynamique
(voir schma 3) : les actions construisent la technologie et, simultanment, reproduisent ou
transforment les structures sociales (signification, domination, lgitimation). Ces actions apparaissent
sous forme de routines organisationnelles (actions rcurrentes qui se modifient peu d'une itration
l'autre).L'introduction de la technologie peut influer sur la constitution de sens, sur l'allocation de
ressources et sur les normes de fonctionnement (lgitimit des pratiques sociales). Elle dclenche un
processus de structuration dsign ici par le terme appropriation, qui aboutit, via l'usage des T.I.,
une remise en cause des routines, la disparition de certaines, au renforcement d'autres ou la
formation de nouvelles. Ce processus est partiellement dtermin par les expriences, les
connaissances, les normes dans l'organisation ainsi que par les caractristiques intrinsques de la
technologie ; il fait merger des rgles (conventions d'utilisation, modes opratoires) et des ressources
(fonctionnalits) qui vont leur tour structurer les futures interactions de l'acteur avec la technologie.
C'est un processus de construction de sens partir du cadre mental initial de l'acteur (perception et
comprhension de la technologie) voluant sous l'influence de stimuli varis produits par les
interactions (entra acteurs et technologies) (Seligman 2000).


122 - Exemples de modles

La thorie de la structuration a t utilise par diffrents chercheurs pour l'analyse des relations
entre T.I. et organisation. A titre d'exemple, nous prsenterons une description succincte des deux
modles les plus connus : la thorie structurelle de la technologie d'Orlikowski, la thorie de la
structuration adaptative (Adaptative Structuration Theory) de DeSanctis et Poole.

Pour Orlikowski, les acteurs considrer sont les dveloppeurs-concepteurs, les utilisateurs et
les dcideurs. Elle retient comme proprits structurelles de l'organisation : la forme, la stratgie, la
culture, les mcanismes de contrle, les procdures (routines), la division du travail, la configuration
des communications. Dans un premier temps, la technologie est cre par certains acteurs
(dveloppeurs) mais elle ne joue un rle que par le processus d'appropriation (adoption, modification)
Par sa construction initiale, la technologie possde des proprits potentielles relatives la
signification, la domination, la lgitimation ; ces proprits ne deviendront des proprits structurelles
que par le processus d'appropriation. La technologie est caractrise par sa flexibilit interprtative qui
correspond l'tendue des modifications qu'elle autorise sans en compromettre l'usage, donc la
latitude potentielle qu'elle laisse aux acteurs dans l'interprtation de son usage. Le processus
d'appropriation peut tre influenc par des activits de mdiation (aides, guides, formation)
intentionnelles qui caractrise une mta structuration. ( On admet cependant que les mdiateurs
peuvent avoir des comportements qui ne suivent pas les objectifs annoncs de l'organisation et que leur
influence n'est pas dterministe). Chaque individu exprimente personnellement la technologie dans
l'excution particulire d'une routine : les proprits structurelles de la T.I. sont constitues par l'usage
spcifique qui en est fait. Un des exemples les plus connus de l'application de cette thorie est
l'laboration de la thorie des "genres de communication" (Yates et Orlikowski) qui dcrit comment se
constituent et voluent les routines de communication l'intrieur de l'entreprise.

DeSanctis et Poole, partant galement de la sociologie de Giddens proposent la thorie de la
structuration adaptative (A.S.T) comme cadre d'analyse des inter-relations entre technologies de
l'information, structures sociales (proprits structurelles d'un cadre social) et interactions entre les
individus. Pour eux :"Les technologies fournissent des structures sociales dcrites en termes de
dispositifs structurels et d'esprit de la technologie. Ces deux lments dterminent ensemble, selon
leurs diffrentes modalits, le type et la nature des interactions sociales dclenches et rendues
possibles par ces technologies" (p.128). Ce qu'ils dsignent par dispositifs structurels correspond aux
rgles et aux ressources apportes par la technologie ; ces dispositifs structurels peuvent tre valus
de manire objective (fonctionnalits) ou subjective (perceptions des acteurs) en termes de niveau de
sophistication, de niveau de limitation ou de degr de comprhension. L'esprit de la technologie
caractrise la ligne de conduite normale adopter lors de son utilisation : il est porteur de significations
et de lgitimation. Il traduit, dans une certaine mesure, les intentions des concepteurs et des dcideurs
quant l'utilisation "normale" de la technologie. ( Cette notion est rapprocher de la notion de vision
organisante propose par Swanson et Ramiller(1997) ; cette vision organisante est le rsultat des
efforts combins des membres d'une communaut htrogne : constructeurs, consultants, prestataires
de services, chercheurs pour donner du sens une innovation technologique considre comme une
opportunit pour les organisations. La vision organisante est l'ide centrale de cette communaut quant
aux modalits d'application des T.I. dans l'organisation : elle a une fonction d'interprtation, de
lgitimation et de mobilisation). Les auteurs dsignent par structuration le processus de mise en actes
des structures sociales (fournies par la technologie et les autres lments du contexte). Par l'utilisation
des fonctionnalits de la technologie, en respectant plus ou moins son esprit, il y a reproduction ou
modification des proprits structurelles existantes Cette structuration est donc vue comme un
processus continu et rcursif dont le rsultat dpend des structures de la technologie et du contexte
d'utilisation (tche, environnement) : c'est un mcanisme d'appropriation par lequel une ressource ou
une rgle particulire de la technologie se traduit dans l'action. Le modle de l'AST a t utilis par ses
promoteurs pour analyser l'introduction d'un SIAD dans un groupe de travail.

Ces deux exemples ne sauraient traduire toute la richesse du courant interactionniste. De
nombreuses tudes empiriques (par exemple Ngwenyama) ont utilis ce type d'approche dynamique
dans des analyses longitudinales ; elles confirment que les utilisations de la technologie voluent dans
le temps, que les acteurs improvisent dans leurs tches quotidiennes, que certaines modifications
s'imposent et sont institutionnalisesEn fait, les organisations, tout en prsentant des rgularits de
structure et de processus sont en perptuelle modification parce que les acteurs rpondent aux
contraintes, interagissent et rengocient les rgles du jeu continuellement. Si l'on retient cette
perspective pour l'analyse des relations T.I. - changement organisationnel, il est ncessaire d'en
expliciter les implications essentielles susceptibles d'inspirer une vision plus raliste du changement et
par suite une action managriale plus efficace.



2 - Des implications importantes pour l'action


En situant les actions des acteurs au sein de l'analyse, la perspective interactionniste
enrichit et nuance la vision propose par les modles dterministes ou ingniriques. Cependant, ce
progrs a un prix : il se traduit par la ncessit d'intgrer une complexit plus forte tout en laissant
apparatre une incertitude plus grande matriser.


21 - Intgrer une complexit plus forte

Cette complexification de l'analyse se traduit sur deux plans : tout d'abord elle contraint
considrer comme lies des problmatiques que l'on considrait auparavant comme indpendantes
ou, au minimum, facilement sparables ; ensuite, elle conduit prendre en compte les relations peu
videntes entre les diffrents niveaux d'apprentissage.

211 - Intgrer la varit des problmatiques

Si l'on considre le modle de base propos par le schma 3, on peut distinguer quatre relations
intgres dans une dynamique rcursive :
Relation 1 : les technologies de l'information facilitent et contraignent l'action des individus
Relation 2 : les actions des acteurs construisent la technologie
Relation 3 : les structures sociales, les proprits institutionnelles affectent les utilisateurs dans
leur interaction avec la technologie
Relation 4 : les interactions des acteurs avec la technologie reproduisent ou transforment les
structures sociales.
Ces quatre relations peuvent tre rattaches des problmatiques de gestion plus ou moins bien
connues mais souvent abordes selon des perspectives plus limites. Ainsi :

- pour ce qui concerne la relation 1 (les T.I., support de l'action), on retrouve les
problmatiques classiques de l'adquation de la technologie la tche (fit) gnralement
abordes dans une approche fonctionnaliste (quelles fonctionnalits prvoir et utiliser) de
l'utilisation, et celle, plus long terme, de la flexibilit des technologies (Reix 1999).
- Pour ce qui concerne la relation 2 (la construction des T.I.), elle voque d'une part tous les
problmes de conception et d'implantation des systmes d'information (construction
dlibre) et d'autre part le processus de construction individuel et mergent de chaque
acteur au cours du processus d'appropriation. La premire question reprsente elle seule
un domaine entier de la recherche en S.I. et a fait l'objet de trs nombreux travaux. La
seconde a t plutt aborde selon une perspective de diffusion de l'innovation
technologique, principalement au niveau organisationnel et inter-organisationnel, dans la
ligne des travaux de Rogers (par exemple, Kwon et Zmud, Cooper et Zmud, Saga et
Zmud)o la mise en uvre de l'innovation est vue comme un processus de rduction de
l'incertitude, reprable diffrents stades : initiation, adoption, adaptation, acceptation,
routinisation, infusion, influenc par les croyances, les connaissances et la capacit
reconceptualiser le processus de travail pour intgrer les T.I.
- Pour ce qui concerne la relation 3 (les structures sociales affectent les utilisateurs dans leur
interaction avec la technologie), elle recouvre la fois la question des politiques de gestion
des technologies de l'information (influence explicite ) et des phnomnes mal analyss
comme les effets des pratiques de contrle ou de la culture sur les pratiques des utilisateurs
(influence mergente) et souvent limits une problmatique de l'adoption. Les modles de
base (par exemple, le modle T.A.M. de Davis) essayent d'expliquer la dcision ponctuelle
d'adoption (intention d'utiliser) par les croyances de l'individu (utilit perue, facilit
d'usage perue) dans des reprsentations du comportement planifi d'un acteur rationnel.
Ces modles de base, vise explicative, ne nous clairent pas sur le processus
d'appropriation ; ils ont cependant t frquemment invoqus comme fondement des actions
managriales visant dvelopper l'usage des technologies (voir Fichman in Zmud 2000
pour une revue complte des modles d'adoption et de diffusion). D'autres modles, moins
nombreux, ont attir l'attention sur le caractre social et mergent de l'adoption de toute
technologie ( thorie de l'influence sociale selon Fulk, 1993, par exemple).
- Paradoxalement, la relation 4 (reproduction ou modification des structures sociales) qui a
fait l'objet de beaucoup de recherches dans le cadre du courant du dterminisme
technologique, n'a pas souvent t cite comme tant problmatique pour les responsables
d'entreprise. Il est vrai que ces derniers semblent plus proccups des problmes de court
terme lis au fonctionnement quotidien de la technologie qu' ses consquences lointaines.
Il faut reconnatre d'ailleurs que la thorie n'a pratiquement pas produit de modles
prdictifs robustes et gnraux et que, face cette carence, les dcideurs sont sans doute
plus enclins accepter le discours intress des offreurs de technologie.


L'intrt de la perspective interactionniste est de montrer que tous ces problmes sont lis et
que les solutions dfinies de manire partielle sont souvent porteuses d'effets non voulus et non
anticips. Mais ceci risque, l'vidence, de compliquer les modles de gestion des diffrents
responsables.




212 - Intgrer la varit des niveaux d' apprentissage

L'introduction des T.I. est susceptible de dclencher diffrentes formes d'apprentissage,
pour diffrentes entits de rfrence.
Un concept comme celui de vision organisante, dj cit, est le produit d'un
apprentissage inter organisationnel qui, dans une certaine mesure, intervient dans le processus
d'apprentissage des niveaux infrieurs.
Le concept d'apprentissage organisationnel reconnat l'organisation elle-mme des
capacits cognitives : pour Robey et Al (2000) : "l'apprentissage organisationnel est un
processus organisationnel, la fois intentionnel et non intentionnel, permettant l'acquisition,
l'accs et la modification de la mmoire organisationnelle, fournissant ainsi des directions
pour l'action organisationnelle (p.127)". Cette dfinition donne un rle essentiel la notion de
mmoire organisationnelle (Walsh et Ungson, Stein et Zwass) et ne contredit pas les
dfinitions antrieures gnralement centres sur l'accroissement du rpertoire de rponses de
l'organisation (Huber 1991). Cet apprentissage peut tre stimul par l'accroissement des
possibilits de mmorisation et de communication dus aux T.I., par la rflexion sur le
fonctionnement qui en gnral accompagne leur introduction et par la mise en vidence de
tensions entre parties de l'organisation ingalement desservies par les technologies.
Beaucoup d'tudes ont montr que l'utilisation de logiciels de travail collaboratif
contribuaient l'mergence de vritables communauts de pratique ; que les utilisations des
intranets s'inscrivent progressivement dans le fonctionnement des communauts de pratique et
les transforment et que les appropriations diffrencies des intranets favorisent les
apprentissages de l'ensemble de la communaut de pratique locale (Vast 2002).
Enfin, les thories de la structuration, comme les thories antrieures, reconnaissent
explicitement l'existence d'apprentissages individuels dans l'usage rpt des technologies de
l'information, tant au niveau de l'exploitation qu' celui de l'exploration.
En consquence, l'usage des T.I. semble li des apprentissages diffrents niveaux :
inter-organisationnel, organisationnel, collectif(groupe), individuel. Or, comme le rappelle
Coghlan (2001, p. 52) : "Il est essentiel que le rle des TI dans les organisations soit vu non
seulement en termes d'impact chacun de ces niveaux mais aussi comme un ensemble de
processus inter-niveaux". Mais si la perspective interactionniste montre bien l'existence de
liens entre les diffrents niveaux, elle est peu explicite sur le mcanisme de transmission du
changement. Toutefois, un examen rapide de la question montre tout l'intrt du concept de
routine pour apprhender les aspects essentiels de cette articulation. Ces procdures
standardises constituent un rpertoire de rponses que les acteurs excutent en rponse des
vnements rcurrents ; elles capitalisent un apprentissage, conservent les connaissances et
amliorent ainsi l'efficience du fonctionnement en apportant une certaine stabilit. Mais,
comme le souligne Feldman (2000), il faut considrer la routine non comme un produit fini
mais comme un processus mergent dans une dynamique de changement. " On peut considrer
les routines comme des flux d'ides connectes, d'actions et de rsultats. Les ides produisent
des actions, les actions produisent des rsultats et les rsultats produisent de nouvelles ides.
C'est la relation entre ces lments qui produit le changement(p. 613)". La routine constitue le
lieu o peuvent converger des apprentissages de diffrents niveaux parce qu'elle est excute
par des acteurs qui pensent, font attention, ragissent, invententComme nous le montrerons
plus loin, la conception des routines est un lment fondamental de la gestion du changement
car elle est le lieu o se confrontent les choix des formes et des niveaux d'apprentissage.



22- Matriser une incertitude plus grande


La perspective ingnirique fonde sur une rationalit scientifique suppose prvoit la
ralisation des objectifs de changement permis par le recours aux T.I. La non-ralisation de ces
objectifs ou l'apparition d'effets non voulus ne sont pas, a priori, inclus dans le modle. Par
nature, la perspective du dterminisme technologique ne reconnat pas l'incertitude puisque son
objet mme est de dmontrer l'existence de "lois" commandant le droulement du changement.
En revanche, la perspective interactionniste, en introduisant le comportement des acteurs,
admet le caractre alatoire du changement, tant dans son rythme que dans ses modalits.

221 - Le caractre alatoire du rythme de changement.

La vie des organisations est soumise en permanence un certain niveau de tension entre
stabilit et changement (Leana et Barry, 2000) tenant l'existence de forces antagonistes. La
conception classique du changement li l'introduction des technologies de l'information est
plutt celle d'un quilibre ponctu ( au sens de Romanelli et Tushman, 1994) combinant une
vision tlologique puis volutionniste : succession de priodes de relative stabilit spares par
une phase de changement acclr lors de l'introduction de la nouvelle technologie. Ce schma
classique est remis en cause par la vision interactionniste pour deux raisons complmentaires :

- tout d'abord, parce que le modle de changement reconnat l'existence de diffrentes
boucles de feed-back (en particulier, des boucles d'apprentissage), diffrents niveaux (voir
ci-dessus) avec des priodicits diffrentes. L'interaction entre les diffrents niveaux peut
s'oprer diffrents moments et conduire des volutions difficilement prvisibles :
comme le soulignent Van de Ven et Poole : "des dplacements dans l'quilibre relatif entre
des boucles de feed-back positives et ngatives dus des moteurs de changement diffrents
peuvent conduire une organisation (a) aller vers un point d'quilibre (b) osciller en
squences priodiques entre des points opposs (c) bifurquer loin d'un quilibre et crer
de nouvelles structures (d) se comporter de manire alatoire (p.521)". Le modle n'est
donc pas incompatible avec des formes chaotiques de changement organisationnel puisqu'il
reconnat l'existence de boucles de feed-back susceptibles de varier en force et en direction ;
dans ce type de modle non linaire, de faibles variations des conditions initiales peuvent
conduire des trajectoires fortement diffrentes.
- Ensuite, parce que le processus majeur, celui de l'appropriation (qui ne retient pas la
distinction classique entre la conception, l'implantation et l'utilisation des systmes
d'information) est soumis l'influence de nombreux facteurs qui rendent son rythme de
droulement difficilement prvisible.


Comme cette dernire remarque le laisse entendre, l'incertitude qui caractrise le processus
d'appropriation ne concerne pas seulement son rythme mais aussi sa nature.


221- Le caractre alatoire du processus d'appropriation.
Parce qu'elle est construite, la technologie est un systme technique et un systme social
d'actions et d'interactions entre individus qui dveloppent une comprhension propre des
dispositifs techniques qu'ils utilisent et crent du sens autour de leur utilisation. Cette
construction de sens rsulte d'un processus complexe et alatoire, avec de nombreuses
alternatives dans l 'interprtation. Les effets rsultants sont, de ce fait, complexes et alatoires.
La technologie est quivoque parce qu'elle est l'objet d'usages varis, voire inattendus, plus ou
moins conformes son esprit initial ( Weick, Orlikowski, DeSanctis et Poole, de Vaujany) et
que les acteurs peuvent utiliser sa flexibilit interprtative (Orlikowski).
Diffrentes tudes empiriques confirment la complexit et le caractre alatoire du
processus d'appropriation. Ainsi, Ngwenjama (1998),dans une tude longitudinale de
l'introduction de Lotus Notes, a montr que les utilisations voluent au cours du temps, que les
interactions entre acteurs se modifient, que les acteurs improvisent dans l'excution de leurs
routines et qu'une utilisation juge intressante s'impose et s'institutionnalise. De mme, Yates
et Al (1999) ont montr que le processus de reproduction des genres reproduit la fois le statu
quo par renforcement et introduit le changement par la mise en uvre de nouveaux genres. Ils
ont montr galement que ce processus peut tre explicite (correspondant des objectifs
annoncs) et qu'il se ralise soit par duplication d'un genre existant, soit par la modification
planifie d'un genre existant, soit par une modification opportuniste ( dont la possibilit et
l'intrt sont dcouverts aprs l'implantation) mais qu'il peut tre galement implicite par
migration spontane sur un nouveau media de formes existantes ou variation non dlibre qui
merge tacitement de l'usage au cours du temps. Un autre exemple est fourni par F.X. de
Vaujany(1999) dans son tude relative l'appropriation des technologies Internet ; il caractrise
cinq modles diffrents d'appropriation individuelle des technologies Internet :
- un modle centr sur la tche, o la technologie est considre comme un outil de travail,
de manire relativement fidle son esprit
- un modle centr outil symbolique, o la technologie est un moyen de valorisation, un
attribut individuel ou collectif, utilis de manire peu fidle son esprit
- un modle centr outil d'influence, o la technologie est un outil de ngociation et
d'influence au service d'une stratgie d'acteur, utilis de manire peu fidle l'esprit
- un modle centr outil de partage, o la technologie est vue comme un moyen d'change et
de partage avec l'autre, utilis de manire neutre par rapport l'esprit
- un modle centr outil ludique, o la technologie est un outil de dtente qu'on explore plus
qu'on utilise, un objet de curiosit, un gadgetdans une pratique peu fidle l'esprit.

Bien que nous ne disposions pas d'un modle gnral de la dynamique des processus
d'appropriation, nous pouvons cependant constater que ces processus sont soumis l'influence
de multiples facteurs :
- les caractristiques objectives des systmes techniques utiliss (fonctionnalits offertes et
contraintes d'emploi)
- les caractristiques perues de l'innovation technologique (Moore et Benbasat) en termes de
: avantage relatif, facilit d'utilisation, compatibilit avec les autres technologies, avec les
besoins et les valeurs, image (statut social confr par l'usage), visibilit des effets,
capacit supporter des essais
- les caractristiques des tches effectuer pour lesquelles le support des TI est requis
- l'action des diffrents acteurs concerns : dcideurs, concepteurs et utilisateurs. ( Yates ,
Orlikowski et Okamura montrent bien dans leur tude le rle important des mdiateurs qui
implantent, forment, guident)
- les proprits institutionnelles qui affectent au dpart les conditions de mise en place de
l'innovation technologique et les conditions de l'utilisation et qui peuvent tre modifies par
le droulement du processus
- le droulement du temps et l'enchanement chronologique des interactions entre acteurs (
avec des comportements de conformisme, d'imitation, de coopration dans la dcouverte
mutuelle.).

Par consquent, la rsultante de l'action de ces diffrents facteurs, imparfaitement dtermins
par nature et susceptibles d'intervenir selon des combinaisons multiples, ne peut tre facilement
prvue. L'incertitude reste prsente dans cette co-volution des T.I. et de l'organisation.



Conclusion de la premire partie :
Cette dernire remarque pourrait tre perue comme un aveu d'impuissance de gestionnaires
condamns subir les vnements qu'ils ne peuvent anticiper. En ralit, l'analyse selon la
perspective interactionniste est plutt rconfortante pour les managers car, d'une part elle
dmontre que la foi aveugle en des dterminismes simples comme l'adhsion nave des
discours commerciaux sont potentiellement porteuses de risques importants et d'autre part que
les processus dclenchs lors de l'introduction de nouvelles T.I. sont soumis l'influence des
acteurs de l'organisation. Il y a donc, simultanment prsentes, des situations problmatiques et
des possibilits d'action. C'est l'examen de ces pratiques de management que sera consacre la
seconde partie de notre dveloppement.











II . POUR PROMOUVOIR ET ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT.


La perspective retenue justifie donc une vision tlologique du changement en mme temps
qu'elle admet le caractre dialectique, inluctable ou volutionniste des modifications de l'organisation.
Mais agir pour, ventuellement, modifier, stimuler, canaliser les changements lis aux technologies
de l'information suppose que l'on s'carte des schmas d'action simples (voire simplistes) trop
souvent prsents comme des recettes miraculeuses et que l'on s'appuie sur des modles de
changement complexes tels que celui propos par Kettinger et Al (1997, p.57) montrant l'ensemble des
lments prendre en compte : les processus, la structure; les technologies, les acteurs, les pratiques de
management en relation avec les facteurs environnementaux et orients par des mesures de
performance adquates. Comme toute problmatique de gestion, cette matrise du changement pose
des problmes de finalisation, d'organisation et d'animation ; compte tenu de la dimension du sujet, il
ne semble pas possible d'aborder toutes les questions qu'elle soulve. Aussi nous limiterons-nous
l'essentiel de chaque grande tape, en en rsumant les enjeux et les contraintes ; c'est pourquoi seront
abords successivement : la dfinition de la vision du changement, le choix entre les formes de
changement, la stimulation du changement.


1 - FINALISATION : dfinir une vision cohrente du changement.

Compte tenu de la multiplicit des lments et des relations, les risques d'effets non voulus ou
d'absence d'effets sont rels. Pour les limiter, il est ncessaire d'adopter une vision d'ensemble d'un
projet de changement qui assure au mieux le respect de l'impratif de cohrence.

11 - Un impratif de cohrence

L'introduction des T.I. a dmarr dans les entreprises il y plus de trente ans ; mme si la
littrature tend retenir plus volontiers les "success stories" que les checs, nous disposons cependant
d'une base d'observations montrant bien les risques lis au dfaut de cohrence dans le projet de
changement.

111 - Un exemple suggestif

Dans un article rcent D. Muhlmann (2001), prsente l'analyse de l'introduction de
technologies de groupware dans une grande socit de services.
Il dcrit, en particulier, le processus d'informatisation de l'activit commerciale de cette
entreprise. L'organisation est traditionnelle : un directeur national des ventes supervise des directeurs
rgionaux qui coiffent leur tour deux chefs de ventes. Ces derniers encadre des chargs d'affaires (
Quatre sept) ; une assistante travaille avec deux ou trois chargs d'affaires. En 1996, l'entreprise
implante le systme "H": base de donnes clients regroupant les donnes sur les clients et les
prospects. Cette base de donnes est disponible sur les postes de travail des assistantes. En 1997,
l'entreprise dcide de doter tous ses chargs d'affaires d'ordinateurs portables quips d'outils logiciels
classiques (messagerie, agenda lectronique, forum). Cependant, la fois pour des raisons techniques
(compatibilit) et des raisons de contrle, le charg d'affaires ne peut pas diter une offre commerciale
sur son portable et doit transmettre sa proposition l'assistante qui, seule, peut les imprimer. En outre,
les ordinateurs des chargs d'affaires sont quips d'un systme d'alerteurs signalant le nombre de
visites effectues chez chaque client. (Chaque chef de vente a accs aux donnes informatiques de ses
chargs d'affaires). Enfin, il a t mis au point une procdure de validation des offres commerciales
qui implique une transmission aux suprieurs hirarchiques pour toute offre appliquant un tarif plus
bas que le tarif de base. Cette demande doit tre justifie ; elle est transmise par l'assistante qui
dispose d'un formulaire informatis pour la saisie de la demande. L'appropriation de ce systme a
videmment dclench une srie de phnomnes plus ou moins prvisibles : augmentation du pouvoir
de fait des assistantes qui ont une capacit de rgulation sur le rythme de transmission des
propositions de contrat ; vritable pouvoir de dcision confr aux secrtaires dans la procdure de
validation par le format de saisie limit dix lignes pour la justification des offres spciales alors que
le charg d'affaires transmet un message explicatif beaucoup plus long ; dveloppement d'un sentiment
de contrle accru chez les chargs d'affaires. Mais dans les faits, la routine officielle a t partiellement
contourne par les chargs d'affaires : utilisation de la messagerie et du tlphone pour expliquer au
chef des ventes, voire au directeur rgional les raisons de la demande de validation et ngociation
(avec accord informel de maintien ou de retrait ; seules les propositions acceptes ou rclamant un
vritable arbitrage sont transmises par la procdure officielle) ; dlgation de fait au chef de vente de la
dcision confre officiellement au directeur rgional ; limination du contrle reposant sur le systme
d'alerteurs ( en ne remplissant pas systmatiquement les comptes-rendus de visite formels, mais en
communiquant occasionnellement leur chef de vente des informations sur leurs contacts clients, les
chargs d'affaires limitent fortement la pertinence de l'indicateur d'alerte). En outre, plusieurs chargs
d'affaires ont implant des logiciels permettant de traiter les informations de la base de donnes clients
et d'optimiser la gestion de leur portefeuille clients.

Cet exemple montre trs clairement qu'il y a une certaine incohrence entre le modle de
contrle retenu et les choix technologiques effectus ; il montre galement que les acteurs sont
capables de faire des choix dans l'utilisation des fonctionnalits offertes et de dvelopper des stratgies
d'appropriation utilisant l'ensemble des technologies dont ils disposent. Il confirme aussi la pesanteur
des logiques organisationnelles lors de l'implantation des technologies.
D'autres auteurs (par exemple, Sarker et Lee) ont bien montr la ncessit de prendre
simultanment en compte les aspects sociaux et les aspects techniques des interactions dans un schma
cohrent. De mme, l'analyse historique du dveloppement des technologies de l'information dans
certaines organisations montrent clairement l'existence et les inconvnients d'volutions relativement
autonomes de l'innovation technologique d'une part et des modifications organisationnelles d'autre part
: le couplage spontan entre le dveloppement organisationnel et le dveloppement technologique peut
tre lche. Dans certains cas, l'usage des T.I. a acquis son sens codifi et est devenu une institution de
son propre droit avec sa propre rationalit (Avgerou, Ciborra).


112 - Les enseignements de l'exprience

L'examen de la littrature et l'observation des difficults rencontres par les entreprises
conduisent quelques conclusions de bon sens.
Comme le rappelle C. Groleau (2002), l'intgration russie de la technologie repose :
- sur sa compatibilit avec la situation de travail, l o apparaissent les interdpendances des
artefacts et les interactions sociales
- sur sa compatibilit avec le caractre social et collaboratif du travail, car un acteur
intervient rarement seul.
Elle est influence par la dynamique sociale deux niveaux : au niveau local par les membres qui s'en
servent, au niveau de l'organisation par l'influence des formes existantes d'interaction;

Ces remarques imposent donc :

- tout d'abord de faire un diagnostic initial de la capacit technologique existante
(fonctionnalits, degr de scurit, possibilits de connexion) pour l'ensemble de
l'infrastructure et non seulement pour la seule technologie que l'on se propose d'introduire (
Broadbent et Al.). Le comportement intelligent des acteurs s'appuie sur l'ensemble des
technologies accessibles ; il n'y a pas que des effets de substitution mais aussi des effets de
complmentarit. La capacit de l'infrastructure a un effet sur le succs du changement. Il
existe des effets d'irrversibilit, de verrouillage qui font que les options technologiques ne
sont pas toujours ouvertes en raison de la base installe (Ciborra et Hanseth 1998).
- Ensuite, de tenter d'analyser les motivations des acteurs. Comme le rappellent Heracleous et
Barrett (2001), les discours employs par les diffrentes parties prenantes rvlent des
caractristiques structurelles qui guident et faonnent l'action communicative, interagissent
de faon cooprative ou conflictuelle et influence les actes par l'intermdiaire de
l'interprtation des agents. Il est donc ncessaire, pour ceux chargs de guider le
changement, de dpasser ce qui est dit et de tenter, par une interprtation situe de
comprendre les valeurs et croyances profondes concernant la technologie implante. Le vrai
changement n'est pas celui du discours " en surface" mais celui des structures profondes sur
lequel il repose et qui commande le comportement de long terme, en particulier par le
maintien ou la modification des schmas interprtatifs.
- Enfin de ne pas sparer le droulement du projet en phases quasi-indpendantes :
conception d'abord, implantation ensuite, utilisation enfin. La conception du processus de
changement doit tre intgre, en termes d'appropriation et non d'adoption. Ce problme
important sera repris, de manire plus prcise dans la discussion relative aux conflits entre
formes d'apprentissage (point 2, ci-aprs).


Cet impratif de cohrence va se traduire par l'laboration d'un projet de changement, reprsentant la
stratgie de changement adopte.



12 - La ncessaire dfinition d'un projet de changement.


Il n'existe pas de modle type d'un projet de changement. Cependant, tout projet de ce genre
exige d'abord une dfinition des objectifs puis l'laboration d'une dmarche de changement.

121 - La dfinition pralable des objectifs.

Les raisons l'origine du projet de changement peuvent tre varies ; selon les objectifs
concrets viss par l'introduction des T.I., les degrs de transformation requis comme l'tendue des
bnfices en attendre seront diffrents. En nous rfrant aux propositions de plusieurs auteurs (
Venkatraman, Segars et Dean), nous pouvons considrer diffrents niveaux de changement :

- 1 -amlioration d'un processus de gestion par automatisation partielle de certaines tches.
C'est un changement local et incrmental
- 2 - reconception d'un processus de gestion lie au recours une innovation technologique
(cas classique du B.P.R.). C'est un changement local mais radical.
- 3 - amlioration de l'intgration interne de l'organisation, soit par introduction de
technologies d'usage gnral (messagerie, intranet), soit par la modification simultane
de plusieurs processus de gestion. C'est un changement de porte gnrale, de nature
incrmentale ou brutale selon les cas
- 4 - redfinition du rseau d'affaires appuye sur des technologies de coordination externe
(EDI, Internet) par externalisation, constitution de rseaux, amnagement de la logistique
d'approvisionnement(supply-chain)C'est un changement de porte gnrale, de nature
brutale, impliquant l'accord de plusieurs partenaires (contraintes supplmentaires)
- 5 - redfinition du champ d'activits (marchs et produits) fonde sur la matrise, juge
stratgique, d'une technologie de l'information. C'est un changement d'amplitude profonde,
de nature brutale.

Ces diffrents niveaux de changement n'ont pas les mmes exigences en termes de capacits
techniques initiales et d'impact sur les diffrents lments concerns (Broadbent et Al.).Dans une
certaine mesure, le degr des risques encourus varie galement avec la nature et la dimension du
projet. Par consquent, il est trs important de procder au dpart une dfinition claire des objectifs
du projet pouvant, dans la plupart des cas, aboutir la proposition d'indicateurs de succs (efficacit,
efficience, flexibilit, satisfaction au travail) tout en en dlimitant l'tendue et en valuant les risques
et les contraintes.


122 - La dfinition d'un modle de conduite

La reconnaissance du caractre partiellement mergent des modifications de l'organisation n'est
pas incompatible avec le recours une dmarche de pilotage dfinissant des tapes dans l'action,
concrtisant ainsi un modle de conduite du changement.
Ces modles doivent d'abord se situer dans un cadre explicatif cohrent avec la logique de la
formation de la performance, comme celui propos par Markus et Tanis (in Zmud, 2000,p; 189) : de
l'ide la dcision, de la dcision la mise en place des ressources, de la mise en place des ressources
la performance par l'utilisation approprie.
Ils doivent ensuite s'appuyer sur des dmarches d'intervention proposes :
-soit par des tenants du dveloppement des organisations (Beckard, French et Bell, Castle et Sir,
Coghlan) pour qui la conduite du changement implique successivement de : identifier le besoin de
changement, articuler la vision du futur souhait, valuer la situation actuelle donc l'intervalle
combler, dvelopper et implanter un plan de changement, construire l'engagement des acteurs dans le
changement, grer les priodes de transition..
-soit par des tenants du "Business Change Process" (Grover et Kettinger) qui dcrivent un processus de
changement articul en quatre phases essentielles : impulsion initiale (choix stratgique gnral ou
choix stratgique orient par les T.I.), initiation du processus (choix d'une approche lie l'analyse des
causes de rsistance et l'valuation des pouvoirs des parties prenantes, option pour un changement
graduel ou brutal, actions d'influence sur les acteurs), slection des supports de changement
(dispositifs organisationnels tels que des groupes de travail, dispositifs d'incitation, dispositifs
technologiques), gestion de l'implantation du changement ( analyse des problmes d'implantation,
procdures de ngociation, exploitation systmatique des rsultats partiels).

Compte tenu des nombreux facteurs de contingence et de l'incertitude inhrente au caractre
mergent du phnomne, il ne semble pas possible de proposer un modle gnral dtaill de conduite
du changement. D'ailleurs, la prsentation linaire d'un tel modle, sans doute scurisante, risquerait
plutt d'induire en erreur le manager peu averti en lui interdisant les invitables retours en arrire ou
l'exploitation fructueuse d'opportunits. Mais ceci ne signifie en aucun cas l'abandon de toute rflexion
pralable et le recours des dterminismes supposs srs ; cela signifie davantage de conserver une
vision claire de la hirarchie des objectifs et d'adopter une conduite du changement empreinte de
flexibilit.




2 - ORGANISATION : combiner des formes d'apprentissage diffrentes


Nous avons vu que le recours aux technologies numriques transforme la nature du travail et
autorise l'apparition de diffrents apprentissages diffrents niveaux. Comme le soulignent Auer et
Reponen (1997), l'implantation des T.I. doit tre considre comme un processus d'apprentissage
continuel, en partie planifi, en partie mergent. Mais la co-existence de ces deux logiques
d'apprentissage n'est pas sans poser problme et implique des arbitrages dans l'organisation du
changement.

21 - La coexistence de deux types d'apprentissage

L'introduction des T.I. correspond deux types d'apprentissage : l'un, spcifique, formalis et
incorpor dans un artefact, l'autre, de nature plus gnrale, fond sur l'exprimentation dans l'usage.

221 - L'apprentissage formalis, incorpor
La technologie est une connaissance cristallise dans un artefact. La trs grande majorit des
T.I. repose sur l'utilisation de programmes enregistrs, les logiciels. Construits la demande dans
l'organisation ou imports de l'extrieur, ces logiciels constituent un rservoir de connaissances
explicites mises la disposition de l'organisation. Par les effets structurant de la technologie, ces
connaissances incorpores se traduisent en routines nouvelles supposes suprieures aux anciennes. Il
n'est donc pas surprenant, comme nous l'avons constat prcdemment, que les T.I. soient considres
par les dirigeants la fois comme un rservoir d'ides sur les faons dont on pourrait travailler
autrement et comme une manire relativement rationnelle et facile de parler du changement (Markus et
Benjamin, 1997).Les avantages de cette forme d'apprentissage sont rels : caractre automatique de
l'apport de connaissances, possibilit de contrle de l'incertitude dans l'utilisation, donc scurit de
fonctionnement. Mais ses inconvnients le sont galement :
- tout d'abord risque d'inadquation de la connaissance incorpore en raison des difficults de
conception des logiciels. Beaucoup d'auteurs ( Butler, Kyng, Sachs, Suchman)ont
soulign la difficult de traduire et interprter le travail des utilisateurs. Le principe selon
lequel la bonne conception du logiciel merge naturellement de la spcification formelle
d'un problme bien dfini se heurte de redoutables obstacles parce que les problmes ne
sont pas naturellement bien structurs, parce que les utilisateurs, mme de bonne foi ont
plutt tendance dcrire des thories voques plutt que des pratiques relles (theory-in-
use) et que les techniques de reprsentation du travail des agents (formalisation et
abstraction fonctionnelle) ne sont sans doute pas capables de capturer tout ce qui est utile
la construction de schmas d'action adapts. Comme le souligne Suchman (1995), les
descriptions formelles des processus sont des rationalisations qui prcdent ou suivent
l'action ; le travail est un processus situ et mergent des interactions (entre individus, entre
l'agent et le dispositif technique utilis).A la connaissance explicite donc incorporable se
superpose une connaissance tacite, situe dans le contexte de travail (Nonaka 1994, Reix
1995). Selon la formule de C. Ciborra (1996), on risque "d'automatiser l'incomptence" car
le modle explicit est faux.
- Ce risque vident concerne aussi bien les logiciels spcifiques que les logiciels imports de
l'extrieur de l'organisation. Mais dans ce dernier cas, les risques de l'inadquation sont
encore plus grands. Ceci est particulirement net dans le cas des logiciels porteurs de
"meilleures pratiques", comme les PGI-ERP, qui imposent des modes de fonctionnement
standardiss dans des contextes obligatoirement diffrents. Il n'est donc pas surprenant que
leur introduction soulve des conflits importants, relatifs au choix des modes opratoires,
l'volution du mtier des acteurs, aux modifications de pouvoir induites voire au but du
changement ( Marciniak 1996, Besson 1999, Rowe 1999).
- Risque de rigidit ultrieure ; bien que dotes d'une flexibilit potentielle forte, les T.I. se
rvlent l'usage un facteur de rigidit important compte tenu des difficults inhrentes la
modification des logiciels (Reix 1999) et la remise en cause des procdures qu'ils
supportent. Cet effet est particulirement pervers dans le cas d'une implantation russie ;
enferms dans le pige du succs de l'exploitation du logiciel, les acteurs sont incits ne
plus explorer des voies nouvelles d'action. Ainsi, comme le soulignent Hanseth et Braa
(1999), la mme technologie (en l'occurrence SAP R/3) peut au dpart tre un important
agent de changement puis, aprs implantation et appropriation, se rvler un redoutable
obstacle l'volution. Ainsi, selon C. Ciborra (1996) il existe un effet "boomerang" de
l'automatisation : l'existence des modles conceptuels de donnes et de traitements fixe le
vocabulaire et limine l'ambigut dans les interprtations de donnes et le traitement des
vnements jugs significatifs ; par consquent, la base d'expriences et la capacit
d'interprtation ultrieure sont alors rduites.
- Risque d'assimilation insuffisante de la part des utilisateurs : si les logiciels incorporent
beaucoup de connaissances nouvelles, ils exigent de l'utilisateur la capacit de penser en des
formes abstraites (reprsentations symboliques) et de relier les symboles la ralit qu'ils
sont censs reprsenter. Cette difficult engendre par l'abstraction des tches peut se
rvler critique en cas d'incident (problme d'interprtation ) pour les oprateurs ayant une
connaissance limite de la structure fine du logiciel.

En dfinitive, les T.I. considres comme des supports de l'apprentissage sont aussi des freins
l'apprentissage parce qu'elles solidifient la connaissance en se reposant sur des reprsentations
incompltes qu'elles enferment dans des logiciels peu comprhensibles.




212 - L'apprentissage par l'exprimentation

C'est la forme d'apprentissage dcrite par Kolb (experiential learning) o l'individu apprend, par
essais-erreurs, improvisationdans ses interactions avec la technologie et les autres acteurs. Il est
obligatoirement adapt au contexte de travail parce qu'il est, par dfinition, situ. Il est compatible avec
la forme tacite de certaines connaissances (savoir-faire) mobilises dans le droulement de l'action.
Cette forme, qui correspond un aspect majeur du processus d'appropriation (voir I ci-dessus) prsente
cependant, aux yeux des managers, quelques inconvnients notoires :
- tout d'abord, son apparition n'a aucun caractre automatique. Dans de nombreux cas, on
observe des comportements d'inertie aprs la mise en place de la technologie (Orlikowski
2000) ; on utilise la technologie pour "faire comme avant" et on n'explore pas de
possibilits nouvelles soit par ignorance (matrise insuffisante de l'outil) soit en raison
d'une perception ngative de l'impact de la technologie sur la qualit de vie au travail.
D'ailleurs, comme l'indiquent Henfridsson et Sderholm (2000) l'action des managers,
fonde sur une mauvaise interprtation de l'inertie des utilisateurs (l'ignorance) peut se
satisfaire de ces comportements minimalistes et bloquer le processus d'apprentissage (en
n'autorisant ni rflexion ni discussion).
- Ensuite parce qu'il conserve un caractre alatoire dans l'instant de son dclenchement, dans
son amplitude et donc dans ses rsultats. Le modle interactionniste montre bien que les
processus d'appropriation sont de nature mergente et qu'ils peuvent correspondre des
types d'utilisation non obligatoirement conformes l'esprit de la technologie, et par suite
aux objectifs viss. La crativit et la rationalisation ne sont pas de manire automatique
simultanment satisfaites ( Beaudouin et Al, 2001).Comme le souligne F. Rowe (1999, p.
14) : "L'mergence traduit une difficult, voire une absence de contrle. Que celle-ci porte
sur les impacts prvus ou, plus radicalement, sur la prvisibilit mme des impacts".

Ces deux formes d'apprentissage sont, en mme temps, deux formes diffrentes de changement : l'un
planifi, tlologique, l'autre mergent, dialectique ou volutionniste. Ces deux formes peuvent se
combiner dans une dynamique de co-volution. Mais cette co-volution peut faire apparatre des effets
de complmentarit, des effets de substitution, des effets antagonistes, variables en intensit, plus ou
moins dcals dans le temps et peu faciles anticiper. L'organisation du changement implique donc
des dcisions relatives la part relative des deux formes.


22 - Implique des arbitrages dans l'organisation du changement

Il est vident que les processus d'apprentissage prsentent une forte complmentarit apparente
et que leurs effets bnfiques peuvent se cumuler ; mais ce cumul, nous l'avons vu, n'a rien
d'automatique. L'un des intrts de la perspective interactionniste est de retenir une vision unitaire du
processus d'appropriation et de dpasser la traditionnelle distinction entre les problmatiques de la
conception et les problmatiques de l'adoption puis de l'utilisation. Cette vision unitaire nous permet de
mieux comprendre les termes de l'arbitrage rendre et, par suite de mieux apprcier l'intrt des
moyens d'action envisageables.



221 - Les termes de l'arbitrage

La vision traditionnelle du problme par les managers conduit un modle de changement de
type "quilibre ponctu" : l'introduction de la technologie est l'instant privilgi d'une volution forte
qui sera suivie d'une phase d'adaptation trs limite dans le temps pour dboucher sur une priode
(longue) de stabilit. Ceci correspond incorporer la plus grande part de l'apprentissage dans le
logiciel et ne laisser subsister que des adaptations mineures, au niveau local, l'initiative limite des
excutants. Mais il est possible d'observer des stratgies diffrentes, avec des dosages variables de
planifi et d'mergent. Une solution extrme est d'liminer la totalit de l'incertitude en limitant
strictement l'apprentissage sa seule partie formalise, incorpore dans la technologie. Une autre
solution extrme est de laisser compltement ouverte la porte de l'innovation libre en fournissant aux
utilisateurs potentiels une technologie qu'ils sont susceptibles de matriser. En dehors de ces situations
extrmes, la varit des compromis possibles est grande et se caractrise par l'importance de la latitude
concde aux utilisateurs tant dans la conception initiale que dans le processus d'appropriation. La
largeur du champ o va s'exercer cette flexibilit interprtative nous parat dtermine par deux types
de facteurs :
- elle est d'abord limite par les caractristiques (objectives ou perues) de la technologie : la
richesse des fonctionnalits potentielles et les contraintes d'utilisation font que le degr de
restrictivit de l'outil est variable. Certains outils (Internet par exemple) ont une flexibilit
d'usage importante, d'autres au contraire, ( un logiciel de traitement de transactions, par
exemple) enferment leur utilisateur dans une procdure trs stricte en ne lui laissant que trs
peu d'options d'utilisation. Ces facteurs dterminent une borne suprieure l'incertitude
dcoulant de l'appropriation.
- elle est galement limite par les dcisions des acteurs responsables qui peuvent fixer une
limite l'incertitude acceptable en fonction de la latitude perue par rapport
l'environnement (Rowe 1999), des impratifs de scurit ( la scurit accrue est
gnralement associe une limitation stricte de l'initiative des acteurs), et de leur propre
vision du changement organisationnel.

Mais l'intrieur de cet espace, l'intensit relle du changement mergent va dcouler des interactions
entre acteurs cherchant, pour la plupart, dfendre voire tendre leurs zones d'incertitude. Ces
interactions peuvent se drouler sans conflit majeur (mergence-jeu selon F. Rowe) ou aboutir des
confrontations entre acteurs ( mergence-conflit selon F. Rowe et P. Besson). Ces conflits sont
facilement observables en phase initiale de construction des systmes d'information (dveloppement
ou paramtrage ) parce que cette phase initiale dtermine les flexibilit interprtative de l'outil mis la
disposition des utilisateurs ; ainsi, la mise en place des P.G.I. est-elle sur ce plan trs illustrative : le
paramtrage, qui dtermine en pratique la nature du changement, est l'instant privilgi de la
confrontation entre les diffrentes parties prenantes sur le choix des processus adopter (Perotin
2002).


222 - Les moyens d'action
La discussion prcdente rvle les termes d'une problmatique de management relativement
voisine de celle aborde il y quelques annes sous le terme "gestion de l'informatique utilisateur "
(Desq 2002) et consistant encadrer l'apprentissage par des mesures d'expansion (formation,
assistance, motivation) et de contrle (limitation volontaire des options technologiques, mesures
rglementaires concernant l'accs la technologie..)(Amoroso-Brancheau, 1990). Comme le rappellent
Xia et Lee (2000) en s'appuyant sur les thories de l'adoption et de la diffusion des T.I. : la persuasion,
la formation et l'exprience sont des variables qui influent sur l'attitude des utilisateurs. Les
perceptions et les attitudes des utilisateurs voluent au cours du temps, au fur et mesure que leur
exprience se dveloppe. Sans reprendre la description de l'ensemble des moyens utilisables ( dont
une partie sera rappele dans le point suivant), nous souhaitons cependant souligner l'importance de
plusieurs facteurs :

- tout d'abord, le rle des mthodes de conception : les mthodes traditionnelles du type
"cycle de vie", proposant une dmarche linaire laissent peu de place la modification
ultrieure en fonction des rsultats de l'exprience. (La maintenance est vue non comme un
apprentissage mais comme une charge encombrante). Plus ralistes, les approches par
prototypage et maquettes reconnaissent la ncessit d'un apprentissage "exprientiel" mais
se rvlent difficiles d'application dans le cas des systmes utilisateurs multiples,
interconnects. Les mthodes de conception plus rcentes, RAD par exemple, tentent de
combiner les avantages des deux approches sans toutefois rsoudre toutes les
difficults.(Comme le signale Kyng, il y a des difficults mme avec des maquettes car,
dans la ralit, il y aura des interactions entre acteurs et non seulement des interactions
entre un acteur et la technologie).
- Ensuite, le rle des consultants : ce sont eux qui, trs souvent, traduisent les principes en
pratique (Tillquist). Ils inspirent, de fait, tout le processus de changement en participant
l'mergence de la vision organisante (ou de l'esprit) de la technologie, en dfinissant des
rgles et des normes, en proposant des procdures de construction et d'valuation. C'est une
institutionnalisation des pratiques de changement via un modle de changement issu du
discours dominant, donc une forme de lgitimation.
- Enfin, le rle du temps : beaucoup de spcialistes reconnaissent l'existence de "fentres
d'opportunits", cruciales pour le dveloppement de l'apprentissage. Il y a des discontinuits
dans l'adaptation (Henderson et Sderholm) : la phase d'exploration intense est celle qui suit
l'introduction de la nouvelle technologie mais c'est aussi celle o se construisent les
ventuelles routines dfensives propres renforcer les pratiques anciennes. Comme
l'indique Kkl : "plus la distance spatiale et temporelle entre la conception et l'utilisation
augmente, plus la flexibilit interprtative diminue (p.82)".


En dfinitive, on ne peut qu'adhrer aux conclusions d'Orlikowski et Hofman (1997), pour qui
l'efficacit de tout changement rsulte de la relation d'interdpendance entre trois lments : la
technologie utilise, le contexte (culture, structure, rles responsabilits) et le modle de
changement utilis (mergent ou planifi). Ainsi, dans une structure bureaucratique, avec une
technologie ferme (type "boite noire"), le changement improvis sera sans doute peu efficient et le
changement planifi essentiel. En revanche, le recours une technologie adaptable, dans une
organisation de type organique laisse une place importante au changement improvis. Ceci signifie que
l'on ne peut raisonnablement proposer un modle universel de l'organisation du changement mais, au
mieux, un modle contingent.



3 - ANIMATION : stimuler les comportements innovants

L'observation rpte des entreprises montre souvent que les technologies sont sous-utilises et
que leur introduction a confort les pratiques et les structures existantes. Si dans certains cas, ces choix
s'expliquent par une volont de minimisation des risques ou par l'urgence de la mise en place, dans
beaucoup d'autres, ce faible impact est essentiellement imputable la faiblesse de la crativit des
acteurs. Ceci signifie alors une perte certaine d'efficience voire d'efficacit, justifiant des mesures de
stimulation tant au stade du dveloppement qu' celui de l'utilisation.

31 - Encourager la crativit dans le dveloppement

Cette phase correspond la dfinition du changement planifi : le niveau de l'apprentissage
incorpor se construit par l'intermdiaire des activits bien connues de dfinition des besoins et de
formulation des spcifications fonctionnelles. Ces activits, qui exigent la matrise de connaissances
varies, relatives au domaine d'application, au contexte d'application et la technologie utilise se
ralisent au sein de groupes de travail : les groupes de projet, rassemblant responsables, utilisateurs et
spcialistes T.I. C'est donc au sein de ces groupes de travail que doit tre stimul le comportement
innovant des acteurs car la priode de dveloppement du systme est un "temps" de l'organisation
favorable l'apprentissage dans la mesure o dveloppeurs, utilisateurs et responsables sont en
position favorables pour remettre en cause les valeurs et les normes existantes (Stein et Vandenbosch,
1996). Ceci conduit d'abord reprer les diffrents facteurs prendre en compte et ensuite mieux
comprendre la nature du rle des acteurs principaux de cette phase : les spcialistes de la technologie;

311 - Reprer les facteurs dterminants de la crativit

Woodman et Al (1993) en se situant dans une perspective interactionniste de la crativit,
dfinissent la crativit organisationnelle comme : "la cration d'un nouveau produit, service, ide,
procdure ou processus, valable et utile, par des individus travaillant ensemble dans un systme social
complexe (p.293)". Selon, eux, le comportement cratif des participants est une interaction "personne-
situation" complexe soumise l'influence :d'lments du pass (histoire, biographie), du style
cognitif et de la capacit cognitive, des facteurs de personnalit, de la motivation, des actions sociales
(facilitation, rcompenses) et des caractristiques du contexte (environnement physique, contraintes
lies la tche et au temps). La crativit du groupe est une fonction de l'apport cratif des individus,
des interactions entre individus (conditionnes par la composition du groupe), des caractristiques du
groupe (taille, normes, degr de cohsion), des processus de travail adopts par le groupe, des
influences de contexte (caractristiques de l'organisation).
A partir de l'apport thorique de Woodman et Al. , R. Cooper propose un modle simplifi et
adapt au contexte de dveloppement des S.I. Ce modle suggre que la crativit dans la dfinition
des besoins et la conception logique du S.I. : "rsulte des caractristiques du groupe, telles que la
tche, les normes de fonctionnement, la composition et l'approche des problmes aussi bien que des
caractristiques de l'individu dans le groupe telles que les facteurs cognitifs, la motivation et la
connaissance. Les caractristiques du groupe et de l'individu sont affectes galement par des
influences de contexte rsultant des caractristiques de l'organisation telles que la culture, les
ressources et les rcompenses(p.248)".
Ce modle montre donc que le dveloppement de la crativit dans les groupes de projet est un
phnomne complexe appelant plusieurs types d'intervention diffrents niveaux. A partir de ce
modle, Cooper tablit plusieurs propositions susceptibles d'orienter l'action ; pour lui, la crativit
dans la spcification des besoins et la conception fonctionnelle peut tre amliore de faon
significative par :
- l'amlioration de la connaissance concernant les potentialits de la technologie et la nature
de l'application (procdures, contexte)
- par le recours des techniques de crativit individuelles
- par l'amlioration de la motivation en jouant sur l'autonomie accrue dans la tche et la
perspective de dveloppement individuel
- par des niveaux modestes de motivation extrinsque tels que l'avancement, l'augmentation
et la rcompense pour la prise de risque
- par une formulation claire des objectifs en termes de rsultats lie une tolrance forte en
termes de processus de rsolution de problmes
- par les normes du groupe concernant la distribution des rles et les formes de coopration
- par la recherche de la diversit dans la composition du groupe : diversit des expriences,
diversit d'ducation, de culture
- par le recours des mthodes de dveloppement appropries de forts niveaux d'incertitude
(prototypage, maquettes)combines des techniques de dveloppement de la crativit.

Toutes ces propositions (qui n'ont pas valeur de lois scientifiques) montrent donc de nombreuses
possibilits d'action. Pour les dirigeants, les conclusions les plus immdiates concernent d'une part : la
nature de leur discours, tant dans la formulation des objectifs de l'application que dans le rappel ou
l'affirmation des valeurs essentielles de l'organisation ; d'autre part, l'importance de leur choix dans la
composition des groupes de projet. Comme l'ont montr plusieurs recherches, ce dernier point se
rvle crucial : le ncessaire partage des connaissances qui conditionne la performance du groupe
dpend directement de la confiance et de l'influence mutuelle reliant les participants (Nelson et
Cooprider, 1996). Mais ce choix implique galement une vision claire du rle des spcialistes T.I. dans
le fonctionnement de ces groupes.


321 - La conception du rle des spcialistes S.I.

Plusieurs tudes empiriques comme les rflexions de dirigeants ont suggr que les spcialistes
S.I. jouent un jouent rle important dans la construction du changement organisationnel (Reix 1986).
Mais beaucoup s'interrogent sur la nature et l'efficacit de ce rle et n'hsitent pas leur attribuer la
responsabilit de certains checs ; la question est d'autant plus importante que l'on peut penser qu'avec
l'volution des pratiques d'externalisation, le rle spcifiquement technique de ces spcialistes doit
logiquement diminuer au profit de leur rle d'agent de changement, propre conforter leur crdibilit.
Nous nous rfrerons ici l'analyse de Markus et Benjamin (1996) qui nous emprunterons l'essentiel
du dveloppement qui suit.
Pour Markus et Benjamin, on peut dfinir trois types idaux de rle d'agent de changement
applicables aux spcialistes T.I. de l'organisation :
- le rle traditionnel : constructeur d'outils. Le spcialiste doit construire la solution
technique mais il n'a aucune responsabilit dans le changement ( les effets ultrieurs sont
imputables l'impact de la technologie). Sa performance s'apprcie par rapport des
indicateurs techniques (respect des dlais, cot, fonctionnalits, scurit). Cette
conception du rle est particulirement claire dans les organisations o le service
informatique est centralis, titulaire d'un monopole de dveloppement et o les clients
internes sont considrs comme limits dans leurs connaissances (et ventuellement peu
motivs par la perspective de l'introduction de la nouvelle technologie).
- Le rle drivant d'une perspective de dveloppement organisationnel : facilitateur du
changement. Selon cette perspective, le changement dcoule du comportement des acteurs
et non des caractristiques de l'outil. Le facilitateur doit accrotre la capacit de ses "clients"
en amliorant leur capacit changer, en dveloppant leur autonomie de choix (cration des
conditions favorables des choix informs par les utilisateurs en fonction de leurs propres
valeurs). Il ne doit pas se comporter en expert (ni de la technologie, ni du domaine), il
n'occupe pas de rle d'autorit, il n'est pas formellement responsable du rsultat.
- Le rle d'agent actif : avocat du changement. Selon cette conception, l'avocat travaille
pour exercer une influence sur les acteurs viss en tentant de les faire adhrer aux objectifs
du changement tels qu'ils sont fixs par l'organisation (ses dirigeants en pratique).Il tente
donc d'imposer une certaine direction de changement par le recours la communication, la
persuasion voire la manipulation. Il peut tre investi ou non d'une certaine autorit formelle,
dot d'une connaissance expertale reconnue et tenu pour responsable des rsultats du
changement.

Ces trois types idaux se retrouvent ventuellement mlangs des doses variables dans les
pratiques des spcialistes S.I. l'intrieur des groupes de projet ; ils permettent cependant de
tirer quelques implications concrtes concernant la crativit dans le dveloppement. Il semble
bien que le rle traditionnel doive tre remis en question parce que l'exprience a montr que la
qualit technique des applications n'est pas synonyme d'efficacit organisationnelle. La vision
en terme de facilitateur permet sans doute de respecter au mieux les objectifs des utilisateurs
mais ne conduit pas obligatoirement l'utilisation la plus novatrice : elle semble devoir tre
rserve en priorit des applications de type "boite-noire" o l'utilisateur futur n'a pas de
possibilits de programmation particulire (par exemple, P.G.I.). Dans la majorit des cas,
l'volution vers le rle d'avocat va donc s'imposer. Mais cette volution pose de srieuses
questions de praticabilit : quelles comptences exiger des spcialistes en matire des domaines
d'application ou en mthodologie de conduite de changement ? Quelles seront l'aptitude et la
motivation des spcialistes S.I. pour ce "sport de contact" (selon l'expression de Markus et
Benjamin 1997) qu'est la conduite du changement ? Parce que la majorit d'entre eux a t
recrute sur des bases de comptences fortement diffrentes de celles dsormais exiges, les
directions d'entreprise se trouvent confrontes de graves problmes de gestion des ressources
humaines.


32 - Encourager l'innovation dans l'utilisation

Nous avons montr prcdemment les liens existant entre l'apprentissage formalis et
l'apprentissage mergent de l'usage. Pour ce qui concerne ce dernier l'volution des
technologies (plus ouvertes, plus accessibles ) comme celle des utilisateurs (mieux forms et
plus autonomes) tend lui confrer une part croissante.
Mais l'observation des mouvements d'appropriation (Jasperson et Al 1999) rvle une grande
diversit des comportements : conformisme pour respecter les normes du groupe social,
imitation pour apprendre de l'observation de ses pairs, dcouverte mutuelle par exploration et
interprtation collective Parce que cet apprentissage mergent n'est pas garanti et qu'il
constitue un moyen important de cration de connaissances, il semble souhaitable d'en favoriser
le dveloppement par des mesures appropries.


321-Un processus de cration de connaissances

Selon Nambisan, Agarwal et Tanniru (1999), il faut cesser de considrer les
utilisateurs comme des rcipients passifs o l'on dverse le minimum requis de connaissances
ncessaires l'utilisation des dispositifs technologiques et les reconnatre comme une source
d'innovation, capables par leur travail d'exprimentation et d'improvisation de produire une
connaissance situe, faite plus de savoir-faire que de savoir technique. Ce processus
intentionnel de cration doit tre encourag et soutenu par des actions managriales
appropries.
Pour eux, il importe d'abord de bien distinguer les types de connaissance acqurir :
- type 1 : connaissance relative la technologie sans rfrence un quelconque contexte
d'application
- type 2 : connaissance relative l'application de la technologie dans le contexte gnral de
l'industrie concerne
- type 3 : connaissance relative l'application de la technologie dans le contexte de
l'organisation concerne.

Alors que les deux premiers types sont de la connaissance factuelle, dclarative et facilement
explicitable, le troisime reprsente surtout un savoir-faire prsentant tous les caractres de la
connaissance tacite, fortement lie son contexte d'utilisation ( Nonaka 1994, Reix 1995). Il est
vident que pour utiliser de manire innovante un dispositif technologique, l'organisation requiert ce
troisime type de connaissance. Si l'objectif est dsormais clair, reste alors la question du comment ?
Si l'on se rfre aux propositions de Nonaka, la connaissance nouvelle peut tre obtenue par
combinaison de connaissances explicites, explicitation de connaissances tacites, internalisation de
connaissances explicites ou socialisation (partage) de connaissances tacites. Compte tenu du caractre
tacite des connaissances voques ici, le premier mode ne peut donc tre retenu et l'usage innovant ne
peut merger que de l'un des trois autres modes ou de l'une quelconque de leur combinaison qui
ncessitent tous un comportement pro-actif de l'utilisateur. Ceci correspond au rle de dcouverte de
nouvelles modalits d'utilisation d'une technologie dj adopte dans l'organisation.
Nambisan et Al. estiment que cette propension innover est dtermine par trois facteurs :
- la matrise technologique ( technology "cognizance"), c'est dire la connaissance des
potentialits de l'outil, de ses contraintes, de ses cotsCette connaissance constitue un
pr-requis car elle dtermine un niveau de capacit d'acquisition de connaissances nouvelles
( une capacit d'assimilation au sens de Cohen et Levinthal ).
- La capacit explorer qui implique que " l'utilisateur soit capable d'tablir des connexions
entre les possibilits de la nouvelle technologie et les problmes auxquels il est confront
(p.372)".
- L'intention d'explorer, la volont de l'utilisateur d'improviser et d'exprimenter.

Par consquent, les diffrentes actions managriales devront tre capables d'influer sur ces trois
facteurs et il importe de recenser les mcanismes organisationnels correspondant.

322 - encourager par des mcanismes organisationnels appropris.

Les auteurs fournissent une liste de dispositifs propres agir sur les facteurs de l'innovation
dans l'usage.
Certains se limitent une action sur la matrise technologique : souscription des journaux
spcialiss, frquentation de congrs et expositions, constitution de groupes de rflexion sur les
technologies avances, joint-ventures avec des concurrents ou d'autres partenaires, dmonstration de
vendeurs.
D'autres agissent plus spcifiquement sur la capacit explorer : unit spcialise d'assistance
aux utilisateurs, groupes d'utilisateurs o sont exposs les problmes et les tentatives de solution,
laboratoires d'exprimentation o travaillent utilisateurs et spcialistes S.I., manager de coordination
entre spcialistes S.I. et utilisateurs.
L'intention d'explorer est davantage influe par l'existence de comits de pilotage ou de comit
de planification qui peuvent mieux expliciter les objectifs viss et grer les allocations de ressources
correspondantes.
Il faut par ailleurs rappeler le rle important de l'imitation dans l'acquisition des connaissances
tacites : l'imitation la plus efficace est celle qui exige peu d'efforts d'adaptation, donc celle qui est
possible directement dans la situation de travail. C'est pourquoi, depuis longtemps, on insiste sur le
rle de stimulateur des "champions" de la technologie, ces managers qui tentent de promouvoir avec
vigueur leur vision personnelle de l'utilisation des T.I. et qui mettent en jeu leur rputation pour assurer
le succs de l'innovation. Ce que montrent les tudes empiriques (Beath 1991), c'est que l'efficacit de
leur action est dpendante : 1- de l'information disponible pour valuer la technologie et tablir des
arguments persuasifs , 2 - des ressources technologiques mises leur disposition, 3- du support
politique qui lgitime leur position. Cette efficacit suppose donc de nombreux changes entre
diffrents acteurs, dans le contexte de travail ; c'est pourquoi certains auteurs ( Boynton et Al., 1994)
retiennent une vision plus collective de l'innovation en caractrisant la capacit d'assimilation
(absorptive capacity) comme dcoulant de l'ensemble des activits, interactions entre individusdonc
de la structure des connaissances et de leur incorporation dans les processus de gestion des
technologies. Ils suggrent que le niveau de cette capacit collective d'assimilation dpend directement
du "climat de management des T.I." qu'ils dcrivent par trois dimensions : forte orientation
planificatrice, vision claire des T.I., dveloppement de structures de contrle pour guider l'action.(
Cette conception, plus traditionnelle, vise limiter le caractre mergent, donc incertain, du processus
d'appropriation).

En dfinitive, la vision interprtative suggre que l'appropriation se ralise par un processus
progressif impliquant deux tapes obligatoirement lies. Elle se distingue en cela des visions
traditionnelles de l'adoption et de la diffusion des technologies qui considrent deux processus distincts
correspondant des dcisions distinctes prises des niveaux diffrents (dcision globale d'acqurir la
technologie puis dcisions locales relatives son utilisation) (Leonard-Barton, 1988).





En guise de conclusion :


Ce rapide rexamen des principaux problmes de pilotage du changement organisationnel
n'avait pas la prtention de l'exhaustivit ; il ne saurait tre question de tirer des enseignements
dfinitifs directement applicables comme recettes infaillibles d'un changement russi. Ce dernier
qualificatif soulve d'ailleurs un vritable problme sur lequel nous souhaiterions conclure : qu'est-ce
qu'un projet de changement russi lors de l'introduction d'une nouvelle technologie de l'information ?
La question appelle deux niveaux de rponse :
Tout d'abord, la mesure du succs de l'innovation elle-mme : comme le suggre Fichman
(2000, p.110) on peut retenir diffrents indicateurs du degr d'innovation : prcocit de l'adoption,
degr de diffusion (en nombre d'adoptants), degr d'infusion (utilisation plus ou moins complte des
possibilits de la technologie), degr de routinisation (stabilit de l'utilisation dans les procdures). S'il
est bien certain que la mesure binaire de l'utilisation (utilise ou n'utilise pas ) ne semble que peu
significative, il est sans doute souhaitable de disposer de plusieurs indicateurs pour apprcier la
vritable porte du changement direct, la distance entre la situation initiale (dans les processus, dans la
structure, dans la culture) et une situation finale continuellement volutive. Ceci peut conduire
remettre en cause la vision traditionnelle du succs d'un S.I. : doit-on considrer qu'un "bon" systme
d'information doive supporter la stabilit organisationnelle, n'exiger qu'une maintenance faible et
s'efforcer d'atteindre un haut degr d'acceptation de ses utilisateurs ou, au contraire, doit-on admettre
qu'un systme d'information soit en dveloppement continuel, jamais entirement spcifi et sujet
ajustement permanent ? (Truex et Al, 1999).
Ensuite, tout gestionnaire est proccup par l'efficacit de l'organisation dans laquelle il opre.
Or cette dfinition de l'efficacit est multi-dimensionnelle et varie selon les parties-prenantes au
changement. Comme le souligne R. Marciniak (1996, p.32) : " l'agrgation des critres diffrents n'a
aucune signification les variables explicatives peuvent la fois favoriser la russite sur un critre et
la contrarier sur un autre critre". L'existence de conflits (dj signale) montre bien que ce qui est
russite pour l'un est synonyme d'chec pour d'autres. Enfin, et c'est sans doute la plus grande difficult
de l'valuation, l'imputation des variations de performance de l'organisation au seul changement li
l'introduction d'une nouvelle T.I. sera toujours une entreprise contestable en raison des difficults
mthodologiques auxquelles elle se heurte (Reix in Rowe, 2002). Beaucoup de rflexions sont encore
ncessaires pour amliorer notre comprhension fine de cette question complexe.


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ANNEXES