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29 DE OCTUBRE DE 2012 PROBLEMA FRECUENTE:
29 DE OCTUBRE DE 2012
PROBLEMA FRECUENTE:

COMBATA LA “GRASA”

LOS D ES PERD ICIOS H ACEN Q UE LAS PERS ONAS Y RECURS OS PROD UCTIV OS S E D ES TINEN A ACCIONES Q UE NO AG REG AN V ALOR AL CLIENTE.

P ROD U CCIÓ N A J U ST A D A SE TRATA DE PRODUCIR
P ROD U CCIÓ N
A J U ST A D A
SE TRATA DE PRODUCIR
SÓLO CUÁNDO Y CUÁNTO
ES NECESARIO
M uchas empresas enfrentan
la siguiente paradoja: to-
dos se ven trabajando y

en forma muy productiva, pero

P ROD U CCIÓ N A J U ST A D A SE TRATA DE PRODUCIR
 

productivos estrictamente nece- sarios para alcanzar sus objetivos y lo hace con efectividad y efi- ciencia. Hay tres principios fundamen-

mecanismo que lleve adelante el

carpetas con trámites pendientes en un escritorio, etc. La información incorrecta es también “grasa”, ya que lleva a tomar malas decisiones, con los

calidad y solución de problemas en un sistema “Lean”. En esto los empleados juegan un papel fun- damental. Ellos deben estar “em- poderados” para poder resolver

TIRAR,

tales en esto: El primero es identi- ficar los procesos y acciones que realmente agregan valor, y “eli- minar” todo el resto, que es “gra-

consiguientes costos o proble- mas con los clientes. Eso es tal vez lo que pasaba en nuestro ejemplo del comienzo:

rápidamente los problemas y to- mar decisiones sobre el sistema productivo. Una vez controlada la “grasa”

los resultados finales no son bue- nos y los costos están aumentan- do sin una razón aparente que lo explique. Esto ocurre porque no todo lo

sa” o desperdicio. El segundo principio plantea que una vez controlada la “gra- sa”, se debe “establecer el flujo de valor” y definir a qué ritmo se moverá el sistema, de modo de producir sólo lo que el mercado demanda. El tercer principio establece un

flujo. El principio “Lean” dice que la demanda, a medida que ocu-

un sistema de gestión de inventa- rios y de bodega que funciona mal y no se comunica bien con el área de ventas. La variabilidad e incertidumbre también generan grasa: las má- quinas pueden fallar, los provee- dores pueden ser incumplidores y no llegar en el momento pro-

metido, el tiempo de producción de una cierta operación es muy variable, etc. Todo esto lleva a

M EJORAM IENTO

podemos actuar “Justo a Tiem- po”, produciendo estrictamente lo necesario para satisfacer los re- querimientos de producción, pe- ro sólo en el momento en que es- ta producción se necesita: los re- querimientos de los clientes son los que deben generar la produc- ción o el ordenamiento.

NO EM PUJAR

que estamos haciendo realmente agrega valor a lo que quieren nuestros clientes. Ese tipo de ac- ciones son lo que constituye “grasa”, y su análisis y control es el tema de nuestra clase de hoy.

U N A E MP RE SA E S “LE AN ” CU AN D O CON SU ME SÓ LO LOS RE CU RSOS P ROD U CTIV OS E STRICTAME N TE N E CE SARIOS P ARA ALCAN Z AR SU S OBJ E TIV OS, Y LO H ACE CON E F E CTIV ID AD Y E F ICIE N CIA.

rre, debe gatillar las órdenes. Es- to se conoce habitualmente co- mo hacer “Pull”, o funcionar “Just in Time”. Esta forma de ver las cosas se ha expandido en muchos ámbi-

construir “colchones” para pro- tegernos de estos eventos, lo que resulta costoso. La verdadera solución es elimi- nar la fuente del desperdicio, buscando las causas raíces de los

Toyota implementó esto me- diante un sistema de señales (Kanbans) que indican al provee- dor (tanto interno como externo) cuándo se va a necesitar una cier-

tán atrasadas debido sobre todo

UN M AL

consulta el computador, regre-

Partamos con el siguiente

¿UN PROB LEM A

¿Es este un problema de cali-

sa” o “desperdicio”. Hace que las

tos industriales, manufactureros y de servicios en las últimas déca-

problemas y atacarlas ahí: mejor mantenimiento, mejores relacio-

ta componente o producto para que se inicie la producción y des-

EJEM P LO

ejemplo, basado en una expe- riencia real del profesor: usted va a una tienda de hogar, construc- ción y diversas cosas, para cam- biar la radio de su auto. El vende- dor lo asesora muy bien y elige fi-

san ambos a la bodega (y usted logra ver cómo mueven y mue- ven cajas de todo tipo de produc- tos), pasa aún más rato… Para resumir: los encargados no pueden encontrar el produc- to, pese a que el “sistema” dice que hay varios en existencia. Le ofrecen una alternativa, pero, ¡si

personas y recursos productivos se destinen a acciones que no agregan valor al cliente. Una forma de abordar estos problemas corresponde a las me- todologías que hoy se conocen bajo el nombre de “Lean Produc- tion”, o “producción ajustada” o sin grasa.

das, llevando al concepto de “Lean Enterprise” o “Empresa Li- gera”, en la cual toda la óptica se centra en lograr un sistema pro- ductivo que tenga alta capacidad de respuesta a los requerimien- tos de los clientes, funcione de manera eficiente, y que mejore permanentemente.

nes con los proveedores, mejor capacitación y tecnología que ga- ranticen procesos más regulares; es decir, garantizar la calidad y eficiencia en la fuente.

CONTINUO

pacho en el momento adecuado y en la cantidad correcta (ver Fi- gura 1). Así, las órdenes de los clientes se transmiten “tirando” a toda la cadena productiva, sin que se ge- nere acumulación excesiva de in- ventarios. Contrasta con el modo tradi-

nalmente una radio muy buena. El proceso sigue así: el vende-

lo que usted quiere es la radio por la que ya pagó y que se supone

Los orígenes de estos concep- tos se remontan varias décadas

ELIM INAR DESPERDICIOS Y ACTUAR “PULL”

El mejoramiento continuo es el mecanismo de aseguramiento de

cional: empujar, empujar y empu- jar para poder cumplir a tiempo

dor anota el código del producto

que está ahí!

cuando comenzó a conocerse la

con las órdenes, las cuales ya es-

en un formulario, usted va a la ca- ja registradora, la cajera verifica el

Finalmente, nunca aparece el producto y se hace necesario

mayor competitividad y calidad de algunas empresas japonesas

 

Discutamos brevemente algu-

en un formulario, usted va a la ca- ja registradora, la cajera verifica el Finalmente, nunca

a la “grasa” presente en nuestro

sistema.

código y stock, usted paga, y se le informa que el producto debe ser

anular la compra.

en Estados Unidos. Algunas de éstas usaban una forma diferente

nos ejemplos de “grasas” y cómo eliminarlas. Por ejemplo, el repro-

Los proveedores juegan un pa-

retirado en “servicio al cliente”.

a la tradicional para gestionar la

ceso inducido por problemas de

pel importante, ya que deben en-

Ahí, usted entrega la boleta y el

DE CALIDAD?

producción.

calidad, y que analizamos en de-

tregar componentes en lotes pe-

encargado se dirige a una peque-

El caso emblemático fue el sis-

talle el lunes pasado, es una for-

queños más frecuentemente y

ña bodega atrás del mostrador

tema de producción que desarro-

 

ma de grasa.

con calidad óptima. Se requiere

entonces una relación de confian-

en la que están almacenados es-

dad? En términos generales, sí,

lló Toyota, conocido como “Pro-

El gran “inventario en proce-

za e incentivos adecuados a tra-

tos artículos.

pese a que la calidad de la aten-

ducción Justo a Tiempo”, de

so” que se observa en algunas

vés de la cadena de abasteci-

Después de un rato, el encar- gado regresa, consulta el compu-

ción del vendedor fue muy bue- na. El ejemplo ilustra diversos

donde evolucionó el concepto “Lean”.

 

partes es también una forma de desperdicio. Éste se manifiesta

mientos que permita a los pro-

veedores ver el beneficio de fun-

tador, vuelve a la bodega, pasa más rato, llama a un colega, éste

problemas en esta empresa, to- dos los cuales constituyen “gra-

Una empresa es “Lean” cuan- do consume sólo los recursos

en órdenes esperando mucho tiempo, piezas por todas partes,

cionar JIT.

M uchos ejemplos de JIT y

conceptos lean se dan en

industrias manufacture-

ras, partiendo por la automotriz.

en esa dirección. Un tipo de ser-
vicio que encierra también ca-

EN SERVICIOS

la grasa se da en casi cualquier

 
M uchos ejemplos de JIT y conceptos lean se dan en industrias manufacture- ras, partiendo por

ción de grasa en el manteni-

m i e n t o .

E s t o

r e p r e s e n t a

impactos grandes en los ingre-

Sin embargo, el tema se ha di-

racterísticas especiales es el mantenimiento de equipos. Pa- ra las empresas, el no contar con

sos, y con la misma flota.

fundido a muchos ámbitos —in-

ciertos equipos operativos re-

EN EL SECTOR SALUD

 

cluyendo los servicios— ya que

actividad. En clases anteriores mencio- nábamos los restaurantes de co- mida rápida y como han logrado agilizar sus procesos con un di- seño muy inteligente de sus pro- cesos: ese diseño de procesos se hace con una focalización de eliminar grasa. Algunas otras empresas de

presenta pérdidas de produc- ción. Esto es particularmente crí- tico en algunos ámbitos como, por ejemplo, la minería. Tam- bién lo es en el caso de las líneas
áreas ya que los aviones generan ingresos sólo en la medida que estén volando. Por otro lado, el manteni- miento es, por supuesto, indis- pensable para mantener una operación segura. El desafío es,

EL MERCURIO

Otra área de servicios que en años recientes ha incorporado conceptos lean son los servicios de salud. Los hospitales son operaciones muy complejas, que enfrentan demandas muy poco predecibles. El tema de “Lean Health Ma- nagement” se ha desarrollado muy fuertemente y ha permitido

servicios han puesto en marcha

entonces, poder realizar mante-

a muchas operaciones hospita-

iniciativas lean con mucho éxito, en el sector financiero, por ejem- plo, logrando acelerar significa-

nimiento de la forma más rápida posible, pero manteniendo el al- tísimo estándar de seguridad de

 

Los hospitales son operaciones muy complejas, que enfrentan demandas muy poco predecibles; allí se pueden aplicar conceptos lean.

larias en el mundo (especialmen- te públicas) ahorros significati- vos en costos, mejor uso de los

tivamente algunas de las opera- ciones que realizan los clientes. En el sector público también se han desarrollado iniciativas

la industria. Diversas líneas aéreas en el mundo han llevado adelante programas lean en sus bases de

mantenimiento, logrando redu- cir los tiempos no operativos de los aviones. Por ejemplo, Lan Airlines en Chile ha sido una de

las empresas que han consegui- do aumentar las horas de dispo- nibilidad de sus aviones median- te buenas iniciativas de elimina-

recursos y, lo que es más impor- tante, mejoras en los estándares de atención a los pacientes. Hasta el lunes.

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