ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes
y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.
O RGAN I Z AC I N F UNC I O NA L
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a
una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una
organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin,
mercadotecnia y ventas. l gerente de ventas de dic!a organizacin ser"a el responsable
de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
s probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin, como en la siguiente figura:
La usan primordialmente las peque#as empresas que ofrecen una l"nea limitada de
productos, porque aprovec!a con eficiencia los recursos especializados. $tra ventaja
importante de la estructura por funciones es que facilita muc!o la supervisin, pues cada
gerente slo debe ser e%perto en una gama limitada de !abilidades. &dems, la estructura
funcional facilita el movimiento de las !abilidades especializadas, para poder usarlas en los
puntos donde ms se necesitan.
'onforme crece la organizacin, sea e%pandi(ndose en t(rminos geogrficos o ampliando
su l"nea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por
funciones. 'omo los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta dif"cil
tomar decisiones rpidas.
O RGAN I Z AC I N P OR P R O DUC T O /ME RCAD O
La organizacin prodc!o/"#rcado$ con frecuencia llamada organizacin por divisin,
rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn
en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como )eneral
*otors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. n algn punto de la
e%istencia de una organizacin el puro tama#o y la diversidad de productos !acen que los
departamentos por funciones no sean viables. 'uando la departamentalizacin de una
empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta
direccin, por regla general, crear di%i&ion#& semiautnomas. n cada divisin, los
gerentes y los empleados dise#an, producen y comercializan sus propios productos.
& diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio
independiente. l director de la divisin se con centra primordialmente en las
operaciones de su divisin, es responsable de las p(rdidas o las utilidades e incluso puede
llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. +in embargo, una divisin es
diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende
de la oficina central.
La organizacin por producto,mercado puede seguir uno de tres patrones. l ms
evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura
organizacional de -P, a lo largo de los a#os oc!enta y
principios de los noventa, fue de este tipo.
Organigra"a por prodc!o/"#rcado d# na #"pr#&a "an'ac!r#ra(
Di%i&in por prodc!o&
Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y
otras no fabriles, as" como por compa#"as mineras y productoras de petrleo, como en la sig.
figura:
La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca
posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.
n el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. n el caso
de -e.lett/Pac0ard, algunos proponen que (ste podr"a ser el enfoque del producto,mercado
del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.
La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. 1ado que todas las actividades,
!abilidades y e%periencia requeridas para producir y comercializar productos espec"ficos se
agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor
facilidad, as" como mantener un elevado desempe#o en el trabajo. &dems, tanto la calidad
como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones
tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. &l mismo tiempo, el
peso que cargar"a la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones
tienen mayor oportunidad para actuar. +in embargo, lo ms importante es que la
responsabilidad est clara. l desempe#o de la administracin divisional se puede medir
en t(rminos de sus p(rdidas o utilidades.
2o obstante, la estructura de las divisiones tambi(n tiene ciertas desventajas. Los intereses
de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por
ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempe#o
en t(rminos de p(rdidas y utilidades, podr"an optar por las ganancias a corto plazo a
e%pensas de la rentabilidad a largo plazo. &dems, los gastos administrativos aumentan
porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa
duplicacin de !abilidades.
O RGAN I Z AC I N MA TR ICI A L
La #&!rc!ra "a!ricia)$ en ocasiones llamada 3sistema de mando mltiple3, es un
producto !"brido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de dise#o, al mismo
tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. 4na organizacin con una estructura
matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de
!ec!o, dos jefes5 es decir, trabajan con dos cadenas de mando. 4na cadena de manso es la de
funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. l segundo es una disposicin !orizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es e%perto en el campo de
especializacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura
matricial pluridivisional de 1o.6'orning en los a#os setenta.
'onforme las organizaciones se !an ido !aciendo mundiales, muc!as usan un tipo de
matriz para sus operaciones internacionales. 7uiz cuenten con gerentes de productos o
divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de divisin depender"a
del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el
gerente nacional, en cuanto a a asuntos de pol"ticas o aquellos que impliquen
relaciones internacionales.
&unque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad,
tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las
diversas !abilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.
Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms importante para un
proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. n s" esto produce un beneficio secundario:
las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfretan las personas
que tienen responsabilidad de diferentes campos.
4na desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas !abilidades
interpersonales y ser fle%ibles y cooperativos. &dems, la moral se puede ver afectada de
manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se
inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarqu"as no estn establecidas con solidez y
comunicadas con eficiencia, e%iste el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las
directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.
Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para
!abilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la
matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin funcional bien en las
estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una
estructura matricial, muc!as empresas !acen esfuerzos especiales para recapacitar a su
personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan e%clusivamente a
voluntarios para los equipos.
E S TRUC T U R A F O R M A L O I N FORM A L D E L A O RGAN I Z AC I N *
Los organigramas son tiles porque e%!iben la estructura formal de la organizacin y
qui(n es responsable de ciertas tareas. +in embargo, en la realidad, el organigrama no puede
captar, ni con muc!o, las relaciones interpersonales que constituyen )a #&!rc!ra in'or"a)
d# )a organizacin* -erbert +imon !a descrito el caso de 3las relaciones interpersonales de
la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no
son congruentes con (l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede
acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. &simismo, de empleado
de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le
puede proporcionar informacin sobre la e%istencia de productos, muc!o antes que un
sistema formal de informacin. &dems, quienquiera que !aya trabajado en un
organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que
jams aparecen en un organigrama. 4no de los primeros estudios que reconoci la
importancia de las estructuras informales fue '!ester 8arnard. 7uien se#al que las
relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades
sociales y a !acer las cosas.