Tesis Completa

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CAPITULO I

TEMA DE INVESTIGACIN: PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA
ALMACENES JR

1.1 ANTECEDENTES

Almacenes JR es una cadena de locales comerciales ubicados en el sector
sur de la ciudad de Quito que se dedica a la distribucin al por mayor y menor
de camas, colchones de la marca Chaide y Chaide siendo esta su marca
estrella.

Almacenes JR con el transcurrir del tiempo ha ido creciendo con la
distribucin de sus productos, al inicio nicamente distribua colchones Chaide
y Chaide, para luego convertirse tambin en distribuidor de: Regina y su lnea
econmica Dinastic aadiendo a estas marcas productos complementarios
para el giro del negocio como sbanas, almohadas, cobijas y edredones.

En la actualidad Almacenes JR se ha convertido en uno de los principales
distribuidores en el sector sur de la ciudad de Quito, cubriendo con sus cinco
locales comerciales gran parte del sector, con una proyeccin hacia el norte y
los valles de la ciudad.

Almacenes JR, este nombre fue escogido por su propietario a raz que se
puso al frente de su primer local que a futuro se convirti en la matriz, que es
como lo denomina su dueo Juan Rivera

Las iniciales JR fueron consideradas por sus letras del primer nombre y el
primer apellido del propietario de los locales.

La empresa est compuesta por un almacn principal y cuatro sucursales, el
almacn principal est ubicado en la avenida Mariscal Sucre S9 512 y
Caaris, en el sector de la magdalena. Lugar estratgico a la vista de todos los
transentes y personas que ocupan el transporte pblico y particular debido a
que es una calle principal y muy transitada a toda hora del da.

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El tiempo que ha transcurrido desde el momento que se abri por primera vez
las puertas al pblico es de 20 aos, este es el tiempo que tiene el local matriz,
para luego ir abriendo una a una las sucursales y llegar a un total de cuatro.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El principal problema que atraviesa Almacenes JR es el no contar con una
planificacin formal a mediano y largo plazo, esta nicamente se la realiza para
el soporte y gestin diaria de la empresa.

Por otro lado la falta de una planificacin formal ha cado en un problema grave
de control de inventarios, monitoreo al personal, monitoreo de obtencin de
resultados, anlisis de resultados, formulacin de estrategias, falta de
departamentalizacin dentro de la organizacin, planes de marketing, creacin
de imagen corporativa, haciendo que parte de estas actividades se las
improvise, otras no se las haga y en general toda la responsabilidad la absorba
nicamente el Gerente General y dueo de la cadena comercial, afectando as
la rentabilidad de la empresa.

El problema que se ha identificado dentro de los inventarios es porque parte de
la mercadera se deteriora en bodega o en los locales comerciales, otro factor
identificado son la mala manipulacin y traslado de la mercadera cuando se la
va a exhibir o para transportarla hacia otros puntos de venta, sin descartar que
no hay un inventario valorado y fsico a la fecha esto dificulta obtener
resultados financieros claros que garanticen tomar decisiones acertadas.

Dentro de la empresa se ha detectado que el personal no cumple con los
horarios establecidos de ingreso, de esta manera se han perdido negocios que
velan por la estabilidad financiera de la empresa.

Cuando se lanza una promocin ya sea por temporada o por das especiales
no se ha monitoreado los resultados que estas han obtenido y de esta manera
saber si las promociones han dado el resultado esperado.

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Sin un monitoreo de la informacin tal como balances financieros, reportes de
ventas, reportes de compras, rotacin de inventarios, etc., no se podr obtener
anlisis financieros y estratgicos claros que faciliten tomar decisiones
acertadas para el aprovechamiento de los recursos de la empresa.

Como no existen estrategias definidas de acuerdo con las necesidades de la
empresa, es como un barco que est a la deriva sin saber cmo enfrentar
problemas del entorno, creando un ambiente de reaccin ante el mercado y no
de pro accin que la formulacin de estrategias lo har en un tiempo dado.

Por la falta de departamentalizacin se han perdido documentos porque todo
est en una sola estacin de trabajo ubicada en el local principal que la ocupan
el gerente y contadora, por esta misma razn la informacin no ha fluido como
debe para definir parmetros de accin y gestin interna de la empresa.

En la empresa se est reaccionando al mercado y no se define un plan de
marketing que pueda definir un camino a seguir para alcanzar fidelizar al
consumidor con la marca y buscar atraer nuevos clientes satisfechos.

La creacin de una imagen corporativa identificara a Almacenes JR en un
mercado competitivo en el que se desenvuelve, obteniendo de esta manera
una ventaja sobre los competidores potenciales ubicados en los alrededores de
los locales.

Es probable que sin una planificacin formal el cliente interno y externo de la
empresa se vean afectados y desmotivados para cumplir con sus objetivos
propuestos por la empresa. Para contrarrestar este percance es necesario
crear un plan de incentivos, a travs de la capacitacin y econmicos.

La creacin de una planificacin estratgica para Almacenes JR significa una
ventaja absoluta para la organizacin frente a sus potenciales competidores,
esta atraer clientes externos y disminuir los clientes insatisfechos, una de las
prioridades de la empresa es brindar un servicio de excelencia y valor
agregado que disminuya al mximo el esfuerzo del consumidor.
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Sus potenciales competidores estn ubicados a pocos metros de distancia de
cada uno de los locales, la ms fuerte competencia del local principal es el
distribuidor Bolvar Lucero quien ha estado en el mercado desde algunos aos
antes que se inaugure el local principal de Almacenes JR, este competidor
tiene el 60% del mercado del sector aproximadamente.
Por otro lado en el sector de la Biloxi existen competidores como el distribuidor
Jorge Maila, este competidor tiene una participacin en el mercado del 25%
aproximadamente y la distribuidora Dulces Sueos de Margoth Villacres que
esta con una participacin del 30% aproximadamente.

Adicional en el sector de la Alonso de Angulo y el local de la Teniente Hugo
Ortiz esta como potencial competidor el distribuidor Comercial Guzmn de Juan
Carlos Cruz que tiene el 35% del mercado del sector, siendo este un local que
no est en el mercado ms de 5 aos ha representado un gran peso para los
dos locales comerciales de Almacenes JR y el mercado se ha visto afectado
con la disminucin de mrgenes de utilidad desde el tiempo que el nuevo
distribuidor esta en el sector. Como algo positivo con respecto a la
competencia que se encuentra cerca de los locales de Almacenes JR es la
afluencia de potenciales consumidores por el sector.

Local ALMACENES JR COMPETIDOR PARTICIPACION EN
EL MERCADO DEL
SECTOR
Principal Bolvar Lucero 60%
Sucursal Biloxi Jorge Maila 25%
Margoth Villacres 30%
Alonso de Angulo Juan Carlos Cruz 17.5%
Teniente Hugo Ortiz Juan Carlos Cruz 17.5%
Tabla 1: Porcentajes de participacin en el mercado de competidores
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Investigacin de mercado

Al existir en el sector competencia excesiva los niveles de rentabilidad se ven
afectados por que la competencia radica en los precios y no en el servicio y
valor agregado que puede brindar uno u otro distribuidor. Siendo estos dos
factores un costo para la empresa, que no los puede absorber en un 100%.

5

Los costos de transporte de la empresa estn direccionados hacia el cliente,
esto resta aceptacin por parte de los consumidores ya que es algo que no se
lo puede transportar fcilmente

Un plan de entrega a domicilio ayudara a incrementar las ventas y generara
satisfaccin al cliente, de esta forma tambin se creara un plan publicitario
conocido como el boca a boca y generar una cadena de clientes que
incrementen las utilidades sustancialmente.

Por preocuparse mucho de los precios se ha descuidado la calidad en el
servicio al cliente y valor agregado, se ha realizado un sondeo, el mismo que
establece la realidad del servicio al cliente en el sector y estos resultados no
son nada alentadores, por lo tanto Almacenes JR creara un plan de servicio al
cliente que satisfaga las necesidades y cumpla con las expectativas del cliente,
este plan incrementar la ventaja competitiva con respecto a la competencia
de cada uno de los locales comerciales

Teniendo a la competencia excesiva como un factor relevante, se estima que
con una buena planificacin los clientes van a preferir a Almacenes JR en lugar
que a otros locales y casas comerciales, por todas las bondades que ofrece
una empresa bien organizada y que facilite el flujo de clientes y mercadera
para la comodidad de sus clientes.

Para que este plan estratgico salga a flote se necesitara de un control de
calidad por departamento el mismo que est alineado a los estndares de
calidad de servicio al cliente, establecidos a lo largo de la elaboracin de este
plan.

1.2.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Qu efecto causa el contar con un modelo de planificacin estratgica
orientada a la satisfaccin del cliente?

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1.2.2 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

a. Cul es la situacin interna y externa actual de la empresa?
b. Cmo lograr que Almacenes JR ample su oferta hacia otros
mercados?
c. Bajo qu indicadores de gestin se establecern estos planes
estratgicos?
d. Cmo identificar los ingresos y los egresos a corto, mediano y largo
plazos?

1.3 OBJETIVO GENERAL

Disear un modelo de plan estratgico que permita a la empresa satisfacer las
necesidades del cliente interno y externo.

1.3.1 OBJETIVOS ESPECFICOS

a. Realizar un diagnstico situacional
b. Disear estrategias para un mercado actual y que incorpore a nuevos
mercados
c. Definir indicadores de gestin que permita el monitoreo y control de
recursos.
d. Generar un estudio financiero que permita evaluar la situacin
econmica

1.4 JUSTIFICACIN TEORICA

Mediante el libro del autor Humberto Serna Gmez y su obra Planificacin y
Gestin Estratgica ya que tiene un punto de vista cualitativo.

La experiencia del autor en empresas latinoamericanas permitir que el diseo
de las estrategias y el plan de accin nos lleven a una planificacin de la teora
a la prctica. El modelo de planeacin estratgica presentado por el libro, parte
del supuesto que el proceso estratgico es una tarea distribuida en cascada lo
que significa que se lo debe hacer entre todos los niveles de la empresa
iniciando desde la planeacin corporativa, seguida de la planeacin funcional y
7

la planeacin operativa en los cuales se determina los valores, misin, visin,
objetivos y estrategias de largo, mediano y corto plazo segn el nivel

1.5 MARCO TERICO

La presente investigacin est enmarcada en una planificacin estratgica que
representa a la vez un mapa estratgico para la organizacin, mediante esta
planificacin se determinar los objetivos de la empresa y el cmo
alcanzarlos en una lnea de tiempo para cada grupo, sean estos a corto,
mediano y largo plazo.

1.5.1 PLANIFICACIN ESTRATGICA

Mediante la planificacin estratgica se prev los recursos necesarios estos
pueden ser, tecnolgicos, humanos y financieros, para la ejecucin de los
planes de accin que generan las estrategias, de esta manera controlar el
gasto administrativo y el desperdicio de recursos si es el caso.

Para iniciar con una planificacin estratgica es necesario definir algunos
factores importantes como son:

Principios corporativos
Misin
Visin
"Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que
regulan la vida de una organizacin. Estos definen aspectos importantes para
la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen
la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional
1

La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus

1
SERNA, Humberto, Gerencia Estratgica, Editorial 3R, 9na Edicin
8

productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propsitos
2

La misin de una empresa debe contestar las preguntas:
LA MISION
Cules son sus
valores?
Quines son sus
clientes?
Cul es su
prioridad?
Cules son los
deberes y derechos
de sus
colaboradores?
Cules son sus
objetivos
organizacionales?
Cules son sus
productos y
mercados?
Para qu existe la
emrpresa?
Cul es su
negocio?
Cul es su
responsabilidad
como ciudadano
corporativo
(responsabilidad
social)?

Grfico 1: La misin
Fuente: Gerencia estratgica Humberto Serna
La visin de una empresa seala el rumbo, da direccin; es la cadena o el
lazo que une, el presente con el futuro

2
9

La visin sirve como gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que le
proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la
misin, los objetivos y las estrategias de la institucin, y se hace tangible
cuando se materializa en proyectos y metas especficos, cuyos resultados
deben ser medibles mediante un sistema de ndices de gestin definido
3

Futuro de las decisiones actuales.- La planeacin trata con el futuro de las
decisiones actuales, esto significa que la planeacin estratgica observa l a
cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada
con una decisin real o intencionada que tomar el director. Si a ste no le
agrada la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La
planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos
de accin en el futuro, al escoger unas alternativas, stas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin
estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.

Proceso.- La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es
un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin
debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quien no lo llevar a cabo, y
qu se har con los resultados.

La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las
empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes

3
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producidos despus de un perodo de tiempo especfico, durante el cual se
elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los
planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse
en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.

Filosofa.- La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y
una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte
integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal
de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y
deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible.

Estructura.- Un sistema de planeacin estratgica formal une cuatro tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con
divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan
de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en
las oficinas generales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las
estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales.

1.5.1.1 DEFINICIONES DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal
de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en
prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos
de la compaa
4

4
STEINER, George Planeacin estratgica. Editorial CECSA, vigsima quinta edicin, ao 2000 Pg.
20-21
11

La planificacin estratgica se la define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones inter funcionales que permiten a las
organizaciones alcanzar sus objetivos
5

La planificacin estratgica es una herramienta muy til de control e incentiva
el mejoramiento continuo, por lo tanto un plan estratgico debe ser flexible a los
cambios del entorno interno y externo de la empresa, y los cambios en las
estrategias de la competencia.

La planificacin estratgica se fundamenta en cuatro fases bien definidas que
son:

La formulacin de objetivos organizacionales
Anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa
Anlisis del entorno
Formulacin de alternativas estratgicas

Al planificar logramos lo siguiente:

Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades
de negocio
Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas
posibles.
Facilita la posterior toma de decisiones
Supone mayores beneficios y menores riesgos

Para dar inicio a una planificacin estratgica se realiza tres preguntas claves
que son:

1. Dnde estamos hoy?

Anlisis de la Situacin

5
SERNA, Humberto, Gerencia Estratgica, Editorial 3R, Sptima edicin, 2000 Bogot Colombia Pg.
17
12

Anlisis del Entorno
Anlisis Interno
Anlisis de la Competencia

2. Dnde queremos ir?

Objetivos y Metas a largo plazo

3. Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Disear las Estrategias apropiadas

La planificacin estratgica est compuesta por seis aspectos importantes: los
estrategas, el direccionamiento, el diagnostico, las opciones, la formulacin
estratgica y la auditoria estratgica
6

El autor define a estos trminos as

Los estrategas.- son personas ubicados en la alta direccin de la empresa
(miembros de la junta directiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a
quienes corresponde la definicin de los objetivos y las polticas de la
organizacin.

6
SERNA, Humberto. Gerencia Estratgica, Colombia, 3r editores,, 2000, Pgina 17
13

Grfico 2: Elementos fundamentales de la Planificacin Estratgica
Fuente. http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

Los Principios.- Un proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar
y definir los principios de la organizacin.
"Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por
tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
Organizacional.
Los principios de una corporacin no son parte de la visin, como tampoco de
la misin. En cambio, son el soporte de la visin y de la misin. En otras
palabras, cuando definimos la visin y la misin de la empresa, estas deben
enmarcarse dentro de los principios de la compaa y no pueden ser contrarios
como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son
un marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento
Estratgico de la empresa.

Visin.- "La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, alguna de
ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la
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define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencia a su alrededor. Requiere
lderes para su definicin y para su cabal realizacin.
La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias,
a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin.
Misin.- Es la razn de ser de una empresa y debe reflejar las expectativas
de sus clientes. Para su estructuracin debe considerarse los siguientes
aspectos-Quines son los clientes de la empresa?
- Cules son los productos o servicios ms importantes de la empresa y en
qu forma deben ser entregados?
-Cul es la actitud de la empresa con relacin a metas econmicas?
La misin por tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por
todos los colaboradores.

Grfico 3: Planificacin Estratgica

Diagnstico Interno.- Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organizacin, o del rea o unidad
estratgica. El diagnstico lo integran el anlisis de:

a) Capacidad Directiva: Todas aquellas fortalezas o debilidades que
tengan que ver con el proceso administrativo, entendido como
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fortalezas o debilidades en: Planeacin, direccin, toma de decisiones,
coordinacin, comunicaciones, control.

b) Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el rea
comercial, tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de
productos, participacin en el mercado, canales de distribucin,
investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes,
calidad en el servicio al cliente, etc.

c) Capacidad Financiera: Esta incluye todos los aspectos relacionados
con las fortalezas o debilidades financieras de la compaa tal es
como: Deuda o capital, disponibilidad de lnea de crdito, capacidad
de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin
de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad
de la demanda y otros ndices financieros que se consideren
importantes para la organizacin y rea de anlisis.
d) Capacidad Tcnica o Tecnolgica: Aqu se incluyen todos los
aspectos relacionados con el proceso de produccin en las empresas
industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de
servicios.
e) Capacidad debilidades acadmico, de remuneracin, capacitacin,
programas de desarrollo, motivacin, pertenencia, etc."' del Talento
Humano: Se refiere a todas las fortalezas y relacionadas con el
recurso humano e incluye: Nivel experiencia tcnica, estabilidad,
rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin, programas
de desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.
7

Diagnstico Externo.- Es el proceso de identificar las oportunidades y
amenazas de la organizacin. Unidad estratgica o departamento en el
entorno.

16

El diagnstico externo lo integran el anlisis de:
"Factores Econmicos: aquellos relacionados con el
comportamiento de la economa, tanto a nivel nacional como
internacional: ndice de crecimiento, inflacin, devaluacin, ingresos
per cpita, ingreso per cpita disponible, PIB, comportamiento de la
economa internacional.
Factores polticos: Aquellos que se refieren al uso o migracin del
poder. Datos de Gobierno a nivel internacional, nacional,
departamental o local, (acuerdos internacionales, normas, leyes,
implementos); de los rganos de representacin (Congreso nacional);
otros agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa o unidad
estratgica de negocio.
Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente,
incluso sus valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias,
cultura, etc.
Factores Tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de
mquinas, herramientas, materiales, as como los procesos.
Factores Geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio,
topografa, clima, recursos naturales, etc.
Factores Competitivos: Todos los determinados por la competencia,
los productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en
comparacin con los competidores.
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Grfico 4: El Entorno

El direccionamiento estratgico.- est integrada por los principios
corporativos que son: valores, creencias, normas que influyen en la vida de la
empresa; visin es hacia donde queremos llegar en un futuro; la misin es la
razn de ser de la empresa.

El diagnostico estratgico.- se basa en un anlisis interno y externo de la
organizacin, el cual se puede apoyar con el anlisis DOFA.

El direccionamiento estratgico servir de marco de referencia para el anlisis
de la situacin actual de la empresa, tanto internamente como frente a su
entorno. Es responder a las preguntas: Dnde estbamos?; Dnde estamos
hoy?

Para respondes esas dos preguntas es indispensable obtener y procesar
informacin sobre el entorno, con el fin de identificar all oportunidades y
amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de
la organizacin. El anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al
anlisis DOFA, el cual le permitir a la organizacin definir estrategias para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas. Este anlisis es el gran aporte del DOFA.

Todo esto se resume en el siguiente grfico:

18

Grfico 5: Diagnstico Estratgico,
Fuente: Gerencia Estratgica Humberto Serna

Opciones estratgicas.-con esto la empresa tiene la facilidad de aprovechar
sus oportunidades y fortalezas para buscar el camino por el cual se
transformen las debilidades y amenazas en aspectos favorables para la
organizacin.

DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
AMENAZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
AUDITORIA
INTERNA
AUDITORIA
EXTERNA
COMPETENCIA
(INTELIGENCIA
COMERCIAL)
CULTURA
CORPORATIVA
(VALORES,
VISION, MISION)
COMPETENCIAS Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONELS
ANLISIS DE VULNERABILIDAD
19

Grfico 6: Opciones estratgicas,
Fuente: Gerencia estratgica Humberto Serna pg. 28

Formulacin estratgica.- definir los proyectos estratgicos en un
determinado tiempo en el cual se puedan plantear los objetivos y las
estrategias que resulten convenientes para la organizacin.

Anlisis
Vectorial de
crecimiento.
Anlisis de
portafolio
Opciones
estratgicas
Objetivos
globales o ejes
estratgicos
Factores clave
del xito

Proyectos
estratgicos

Estrategias
Planes de
Accin
OPCIONES ESTRATGICAS
20

PROYECCIN ESTRATEGICA

Grfico 7: Formulacin Estratgica,
Fuente: Gerencia Estratgica Humberto Serna Pg. 29

ndices de gestin.- estos se utilizan para controlar la empresa tambin se
puede hacer mediante una auditoria para controlar el estado actual de la
organizacin.

Grfico 8: ndices de Gestin
Fuente: Gerencia Estratgica, pg. 30

Proceso de planificacin estratgica en cascada.- este se da entre toda la
organizacin y sus niveles como se da en el organigrama desde lo superior
hacia lo inferior y viceversa.

Formulacin
estratgica
Objetivos
Funcionales
Planes de
Accin
Estrategias
funcionales
Presupuesto
estratgico
M
O
N
I
T
O
R
A

E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
A

Planes de Accin
Presupuesto
ndices de Gestin
Desempeo
organizacional
21

Grfico 9: Proceso de planificacin estratgica en cascada.
Fuente: Gerencia Estratgica, Humberto Serna, 9na Edicin

Difusin estratgica.- esta trata de que todo lo que se ha realizado en la
planificacin estratgica debe ser conocido por todos los miembros de la
empresa en el tiempo estimado.

La difusin del plan debe realizarse en cascada, al igual que la formulacin.
As, se consolidara el liderazgo en cada nivel, se le har ms responsable y
facilitar la monitoria estratgica.
8

Etapas del proceso de planificacin estratgica.-
Existen varios esquemas o modelos para realizar un proceso de planeacin
estratgica, que estaran contemplados y respaldados por muchos autores
propios de la temtica.

Humberto Serna plantea un modelo que contempla sus etapas en el siguiente
cuadro.

8
SERNA, Humberto, Gerencia Estratgica, Editorial 3R, 9na Edicin, pgina 31
Planeacin corporativa:
Principios corporativos,
valores, visin, misin, los
objetivos y estrategias
globales
Unidades administrativas:
Planeacin operativa, los objetivos y
estrategias son ms corto plazo. La
responsabilidad principal radica en la
ejecucin eficiente de los planes de
accin definidos a nivel funcional.
Unidades estratgicas del negocio:
planeacin funcional o tctica, se definen una
misin, los objetivos y estrategias a mediano
plazo, se identifican los proyectos estratgicos
tanto a nivel vertical como horizontal y se
establecen los planes de accin

RETROALIMENTACIN
22

Cuadro # 1

ETAPAS DELPROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

0. Definicin del horizonte de tiempo

1. Definir los Principios Corporativos

2. Diagnstico Estratgico
Anlisis FODA Dnde estamos hoy

3. Direccionamiento Estratgico
Visin Misin Objetivos Estratgicos
Dnde?

4. Proyeccin Estratgica
reas Estratgicas Proyectos Estratgicos,
Cmo lo vamos a lograr?

5. Plan Operativo
Estrategias- Planes de accin. Tareas que
debemos realizar para alcanzar la visin

6. Monitoria Estratgica
ndices de Gestin
Cul es el nivel de desempeo
organizacional?
Cules son los logros del proceso?
Fuente: Gerencia Estratgica Humberto Serna Pg. 34

Enfocados en el libro gerencia estratgica de Serna nos indica que los
principios corporativos se refleja en la misin, visin y objetivos corporativos los
cuales pueden ser determinados por la matriz presentada a continuacin:

MATRIX AXIOLOGICA

PRINCIPI
OS
GRUPO
DE
REFEREN
CIA
LA
SOCIED
AD
EL
ESTA
DO
LA
FAMIL
IA
LOS
CLIENT
ES
LOS
PROVEEDO
RES
LOS
COLABORADO
RES
LOS
ACCIONIS
TAS
RESPETO X X X X X X
RENTABILIDAD X X X X
HONESTIDAD X X X X X X X
RESPONSABILIDA
D
X X X X X X
PRODUCTIVIDAD X X X X
COMPETITIVIDAD X X X X
Tabla # 2: Matriz axiolgica
Fuente: GERENCIA ESTRATGICA. SERNA, Humberto.

23

En esta matriz se parte de principios que se comparan con grupos de
referencia para as obtener como resultado los principios corporativos para la
organizacin

Al referirnos a la cultura organizacional tratamos sobre la vida empresarial de
cada organizacin la cual est compuesta por factores como los fundadores, el
estilo de direccin, la calidad de los principios, el empoderamiento, la estructura
organizacional, un sistema de apoyo, como un sistema de recompensas, el
estimulo de riego, el direccionamiento estratgico, y el talento humano, estos
elementos estn representados en el siguiente cuadro.

Grfico 10: Cultura Corporativa
Fuente: Gerencia Estratgica, Humberto Serna, 9na Edicin

CULTURA CORPORATIVA
Conjunto de valores, creencias,
actitudes, reglas y procedimientos
compartidos que reflejan la vida de
una organizacin
ESTRUCTURAS LOS FUNDADORES ESTILOS DE
DIRECCION
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
TALENTO
HUMANO
SISTEMAS DE APOYO AUTONOMIA
INDIVIDUAL
SISTEMAS DE
RECONOCIMIENTO Y
RECOMPENSA
VALORES Y CREENCIAS
COMPARTIDAS
ESTIMULO AL
RIESGO
24

1.5.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.
Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o
en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genricas son
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque
1.5.2.1 EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms
bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema
central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de
costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de
rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en
las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y
en general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al
25

competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de
una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de
ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin
un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea
de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a
los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra
implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios
agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor
participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en
costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
1.5.2.2 LA DIFERENCIACIN
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca,
la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia.
La aplicacin de la estrategia de diferenciacin se basa en 8 pasos que los
identifica Michael Porter en su libro ventaja competitiva.
1. Averige quien es el verdadero comprador. Este es el primer paso de
la diferenciacin. Ni la empresa, ni la institucin o familia, son el
26

comprador real, sin o uno o ms individuos de la entidad que
interpretaran los criterios de uso y que definirn las pautas de las
seales. Adems del usuario final, los canales tambin pueden ser
clientes.
2. Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de su
empresa en ella. El influjo directo e indirecto en la cadena decidir el
valor que se crea para el cliente reduciendo sus costos o mejorando su
desempeo. Es preciso conocer claramente todas las formas en que
influiremos en la cadena y como los cambios posibles de ella incidirn
en la ecuacin. Los canales influyen mucho en la cadena de valor del
cliente y tambin mediante los nexos con la de la empresa.
3. Averige los criterios clasificados de compra del cliente. El anlisis
de su cadena de valor es la base para identificar los criterios de compra.
Estos pertenecen a dos categoras: Criterio de uso y de seales. El
cumplimiento de los primeros en forma especial crea valor para el cliente
y el de los segundos permite obtenerlo. En ocasiones un anlisis del
valor indicara criterios de compra que el cliente no percibe en el
momento actual. Hay que identificarlos en trminos operacionales;
adems. Es preciso calcular y clasificar su nexo con el del cliente. El
analista no escatimara esfuerzos para encontrar la manera de incorporar
un valor especfico al desempeo y al ahorro de costos. Incluso
tratndose de familias. Los criterios de compra del cliente se descubren
mediante anlisis de su cadena de valor, entrevistas y conocimientos
internos. Se trata de un proceso iterativo; la lista de criterios se
perfecciona continuamente a media que avanza el anlisis.
4. Evale las fuentes actuales y potenciales de singularidad en la
cadena de valor. La diferenciacin nace de la singularidad a lo largo de
la cadena. Es preciso averiguar cules actividades de valor inciden en
cada criterio de compra. Despus se identifican las fuentes actuales de
singularidad frente a los competidores, lo mismo que otras fuentes
potenciales. Tambin se identifican los factores de la singularidad pro
que afectan al problema de la sustentabilidad.
27

Por ser la diferenciacin intrnsecamente relativa, la cadena de valor de
una organizacin debe compararse con la de los rivales. Un anlisis
riguroso de ellos es utilsimo para entender como las actividades de
valor afectan al cliente y para advertir las posibilidades de crear nuevas
cadenas. Otra tcnica que permite descubrir nuevas formas de
efectuarlas consiste en estudiar analogas, es decir, industrias que
produzcan bienes similares o que vendan al mismo cliente que puedan
hacer las cosas de modo distinto.
5. Identifique el costo de las fuentes actuales y potenciales de
diferenciacin. El costo de diferenciacin depende de los factores de
las actividades que la facilitan. Las empresas invierten ms en algunas
actividades con tal de ser nicas. Algunos tipos de diferenciacin no son
caras y su bsqueda puede incluso disminuir el costo en formas que
haban pasado inadvertidas. Sin embargo, en condiciones normales hay
que gastar ms para alcanzar la singularidad. La posicin de una
compaa frente a los factores de costos har algunas clases de
diferenciacin ms caras que otras frente a los rivales.
6. Escoja la configuracin de las actividades de valor que originen la
diferenciacin ms til para el cliente en relacin con el costo de
ella. Un conocimiento profundo de la relacin existente entre la cadena
de valor de la compaa y la del comprador permitir seleccionar una
configuracin de actividades que produzca la mayor brecha entre el
valor del cliente y el costo de la diferenciacin a lo largo de la cadena de
valor, centrndose en los criterios de uso y de seales
7. Pruebe la sustentabilidad de la estrategia escogida de
diferenciacin. La diferenciacin no favorecer un desempeo
sobresaliente si no puede sostenerse frente a la erosin o la imitacin.
La sustentabilidad se consigue escogiendo fuentes estables de valor
para el cliente y diferencindose en formas que incluyan barreras contra
la imitacin o cuando se posee una ventaja sostenible en costos
8. Reduzca el costo de las actividades que no afecten a los tipos
escogidos de diferenciacin. Una compaa diferenciada exitosa
disminuye de manera contundente el costo de esta clase de actividades.
28

As no solo mejorara la rentabilidad, sino que adems aminorara la
vulnerabilidad al ataque de competidores orientados a los costos, por
que el precio especial se vuelve demasiado alto.
9

1.5.2.3 EL ENFOQUE
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms
eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los
Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque
cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a
McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad
de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o
del enfoque.

9
PORTER, Michael, Ventaja Competitiva, sexta edicin, pg. 120 163,
29

Grfico # 14: Empresa atrapada en el centro
Fuente:
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc057.htm
1.5.2.4 ANALISIS DE APLICACIN PARA LAS ESTRATEGIAS GENRICAS
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad
altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes
se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor
calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma
calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L
y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si
aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando
adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de lnea completa.
1.6 HIPTESIS
La elaboracin de un plan estratgico formal destinado para satisfacer las
necesidades del cliente interno y externo solucionar los problemas de la
empresa que afectan la rentabilidad y progreso.

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Mediante esta estructura Almacenes JR organiza mejor su gestin ofreciendo a
los clientes todas las facilidades por la ubicacin estratgica de cada uno de los
locales.

El organigrama est diseado de la siguiente manera:

30

ADMINISTRADOR
FINANCIERO

Local 3 Av. Alonso
de Angulo Oe2-
813 y Galo Molina

Local 4 Av.
Teniente Hugo
Ortiz S11-138 y
Pedro Capiro

Local 2 Av.
Mariscal Sucre
S16-68 y Ajav

GERENTE
GENERAL

JUNTA DIRECTIVA

Contabilidad

Local 5 Av.
Maldonado S19-
111 y Moran
Valverde

Local 1 Av.
Mariscal Sucre
S9-517 y Caaris

Organigrama 1: Organigrama Estructural
Fuente: Archivos de la empresa

1.8 ESTRUCTURA FUNCIONAL
En busca de clientes satisfechos buscamos la razn de ser de cada uno de los
procedimientos y funciones que se cumplirn en los puestos de trabajo
creados para la gestin diaria de la empresa y se definieron as:

Dentro de Almacenes JR se ubic a los locales comerciales en diferentes
sectores estratgicos, por ser una empresa de distribucin de bienes muebles,
definiendo sus funciones de la siguiente manera.

31

GERENTE FINANCIERO ADMINISTRATIVO
Planificacin, organizacin, direccin y control
de actividades de gestin de la empresa.
Local 3
VENDEDORA
Atencin al
Cliente,
facturacin,
elaboracin de
reporte de caja
semanal,
planificacin de
pedidos
semanales
Local 4
VENDEDORA
Atencin al
Cliente,
facturacin,
elaboracin de
reporte de caja
semanal,
planificacin de
pedidos
semanales
Local 2
VENDEDOR
Atencin al
Cliente,
facturacin,
elaboracin de
reporte de caja
semanal,
planificacin de
pedidos
semanales
GERENTE GENERAL
Planificacin, organizacin, direccin y control de las
actividades del departamento financiero - administrativo
JUNTA DIRECTIVA
Auditoria de Informes
Econmicos y de gestin
Anuales,
CONTABILIDAD
Registro de transacciones, pago de
impuestos, Elaboracin de Reportes
mensuales, Elaboracin Estados
Financieros
Local 5
VENDEDORA
Atencin al
Cliente,
facturacin,
elaboracin de
reporte de caja
semanal,
planificacin de
pedidos
semanales
Local 1
VENDEDORA
Atencin al
Cliente,
facturacin,
elaboracin de
reporte de caja
semanal,
planificacin de
pedidos
semanales

Organigrama 2: Organigrama Funcional
Fuente: Investigacin y archivos de la empresa

1.9 ESTRUCTURA LEGAL

ALMACENES JR, es una empresa que est constituida por 2 socios que
actan ante el Servicio de Rentas Internas como personas naturales obligadas
a llevar contabilidad, las razones sociales son: Juan Francisco Rivera Bonilla
con RUC # 0101199131001 y Juan Carlos Rivera Rivera con RUC #
1712968187001, sus obligaciones tributarias radican en la declaracin mensual
de:

- Impuesto al valor agregado (IVA),
- Retencin en la Fuente
- Retencin del IVA a personas naturales
- Anexos transaccionales
32

Y declaracin anual de:

- Impuesto a la renta
- Presentacin de Estados Financieros

La empresa se maneja con un nombre comercial de ALMACENES JR y con las
razones sociales antes expuestas.

33

CAPITULO II: DIAGNSTICO SITUACIONAL

2.1 ANALISIS DEL MACRO Y MICRO ENTORNO

2.1.1 ANALISIS DEL MACRO ENTORNO

2.1.1.1 ENTORNO ECONOMICO

Un panorama econmico crtico refleja la actual situacin del pas con sus
indicadores alarmantes que hacen pensar un desacierto en la gestin del
gobierno de turno, definiendo un camino con obstculos a ser superados por el
gobierno actual y por los que se vendrn.

La pobreza y extrema pobreza que se refleja en los lugares marginales y
rurales del pas es alarmante, la riqueza de los sectores productivos con mayor
ndice de crecimiento como son: el petrolero, minero, energtico y
telecomunicaciones, se concentra nicamente en las grandes ciudades, al ser
mejor distribuida esta riqueza la situacin de muchos cambiaria. No hay que
descartar que las personas de esos sectores en su gran mayora no ha
terminado ni siquiera la educacin bsica.

34

Grfico # 11: Porcentaje de desempleo y subempleo
Fuente: http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorReal/Previsiones/IndCoyuntura/CifrasEconomicas/cie201012.pdf

Un indicador alarmante es la cada en el ingreso de divisas al sistema
financiero ecuatoriano, y una balanza comercial desfavorable con la mayora de
los pases con quienes hay un contacto comercial, una tasa de desempleo del
6.1%
10
, el precio de la canasta familiar que es ms del doble del salario mnimo
alcanzando un valor de 544.63
11
dlares y un salario mnimo vital de 264
12

dlares, hace que el Ecuador sea uno de los pases con ms bajo crecimiento
a nivel mundial, el ingreso per cpita igual de bajo a nivel de pases en
desarrollo y mundial.

10
http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=desempleo
11

http://finanzas.gob.ec/pls/portal/docs/PAGE/MINISTERIO_ECONOMIA_FINANZAS_ECUADOR/SU
BSECRETARIAS/SUBSECRETARIA_CREDITO_PUBLICO/DIRECCION_DE_OPERACIONES_FIN
ANCIERAS/INDICADORES_2007/INDICADORES_08_02_11.PDF
12
http://www.eluniverso.com/2010/12/24/1/1356/salario-basico-ecuador-subio-24-dolares.html
35

Grfico # 12: Balanza comercial acumulada
Fuente: http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorReal/Previsiones/IndCoyuntura/CifrasEconomicas/cie201012.pdf

Dentro del sistema econmico del pas est el sector financiero con su ente
regulador la Superintendencia de Bancos y Seguros y las operadoras
financieras como: bancos, cooperativas, etc. Estas se han visto obligadas a
encarecer el costo del dinero con tasas de inters ms altas para los diferentes
tipos de crditos, esto se ha generado por la nueva ley bancaria que impuso el
gobierno de turno. Esta ley ha detenido el progreso y la inversin interna
directa y la externa ha sido afectada, provocando de esta manera una balanza
comercial con dficit considerable como se observa en el grfico 12, a la par
empieza a tambalear la economa dolarizada que ha generado estabilidad en
los ltimos aos.

Al no existir inversin interna y externa, llegada de divisas y remesas de dinero
desde pases donde se asientan gran cantidad de migrantes, caer la demanda
de productos de produccin nacional y la rentabilidad de las pequeas,
medianas y micro empresas se ver afectada en el corto plazo.

Para ALMACENES JR es importante que la economa se reactive, que los
pases desarrollados salgan de la crisis y tanto las remesas como las
36

inversiones extranjeras sigan llegando al pas. Esto incrementar consumo
interno generando fuentes de empleo y rentabilidad para los negocios.

Mientras las economas se estabilizan, las empresas deben estar prevenidas
para generar oportunidades de negocio. ALMACENES JR deber empezar a
explorar nuevos mercados, lejanos a sus plazas ya establecidas en el sur de la
ciudad de Quito.

2.1.1.2 ENTORNO DEMOGRAFICO

El Ecuador con su ms amplio y diverso ecosistema genera fuentes de
subsistencia mediante la agricultura y produccin de bienes para el consumo
interno, de poblacin diversa y diferentes razas autctonas del pas y
extranjeras.

Dentro de las oportunidades de negocio se encuentra el crecimiento
poblacional que ha existido desde el 2001 hasta el ltimo censo realizado en el
2010 que arrojan cifras de crecimiento del 14.6%, este crecimiento ha mejorado
las oportunidades en el mercado
13
. Como se observa en el grfico 12.

En la ciudad de Quito donde la empresa est situada, el crecimiento ha
alcanzado un 18.68%, pasando de 2.165.662 en el 2001 a 2.570.201 en el
2010
14
, datos tomados de la pgina del INEN segn datos arrojados del ltimo
censo de poblacin, como se observa en el grfico 13.

13
http://www4.elcomercio.com/Pais/crecimos__2,1_millones_en_10_anos_.aspx

14
http://www.inec.gob.ec/preliminares/base_presentacion.html?zone=no&soundstatus=o
n&mySound=[object+Object]&mySound2=[object+Object]&mySound3=[object+Objec
t]&mySound4=[object+Object]&mySound5=[object+Object]

37

Grfico 13: Total habitantes del Ecuador
Fuente: Pgina web INEN. Ecuador en cifras.com

Grfico 14: Total habitantes del Ecuador
Fuente: Pgina web INEN. Ecuador en cifras.com

En el grfico 13 y 14 es notorio que la lnea de tendencia va en ascenso, por
esta razn es importante que la empresa logre captar parte de ese nuevo
consumo interno, en especial el mercado ms cercano que es el nmero de
personas que ha aumentado en Quito.

11,000,000
11,500,000
12,000,000
12,500,000
13,000,000
13,500,000
14,000,000
14,500,000
2001 2010
HABITANTES
2001 2010
Series2 2,165,662 2,570,201
1,900,000
2,000,000
2,100,000
2,200,000
2,300,000
2,400,000
2,500,000
2,600,000
2,700,000
HABITANTES DE QUITO
38

Se estima que la poblacin gasta el 8.7% de su sueldo en vivienda y artculos
para el hogar
15
, generando oportunidades de negocio en estas dos lneas.

Las variadas culturas que existen dentro del Ecuador ha generando en cada
una de ellas costumbres diferentes, estilos de vida muy divergentes inclusive
dentro de las mismas ciudades consideradas grandes como son: Guayaquil,
Quito y Cuenca, con una migracin interna que se debe a la pobreza extrema
que se presenta en los sectores marginales del Ecuador, que traen consigo
costumbres, tradiciones, etc.

Se ha hecho una investigacin que la mayora de la poblacin no se preocupa
por su salud al descansar, todo parte de la frase para ms de dormir, pero no
se dan cuenta que una de las necesidades bsicas que cumple el ser humano
es el descansar y descansar bien, esta cultura que se ha desarrollado
especficamente en el Ecuador, detiene el progreso dentro de la industria
colchonera especficamente, retrasando as las innovaciones, la inversin y la
creacin de ms fuentes de trabajo.

Con las nuevas tendencias enmarcadas en la prevencin de enfermedades y la
preservacin de la salud las personas empiezan a tomar conciencia y a
sumarse al grupo que prefiere un buen descanso, este grupo ha generado una
oportunidad de negocio para micro, pequeas y medianas empresas.

Las nuevas tendencias han recomendado una buena salud ergonmica,
previniendo de esta manera enfermedades de la columna o en su defecto si ya
existen controlarlas, en la imagen 1 se puede observar algunas de estas
recomendaciones para dormir o simplemente recostarse.

Es preciso sealar que las personas necesitan de forma constante lograr una
postura saludable no solo al dormir si no tambin al trabajar, existen dos
formas para trabajar la una es a base de esfuerzo fsico en este caso es
recomendable proteger su columna con una faja, y la otra es de esfuerzo

15
http://www.agronet.gov.co/www/docs_agronet/2005114104651_Perfil_ecuador.pdf
39

mental para este tipo de trabajo la persona permanece por mucho tiempo
sentada, aqu la postura al permanecer sentada va a ser importante y en
ambos casos el descansar va a ser primordial para una buena salud.

Imagen #1: Postura al dormir
Fuente:http://www.google.com.ec/imgres?imgurl=http://namaste.com.mx/costado.gif&imgrefurl=http://davidhuerta.typepad.com/b
log/salud/page/2/&usg=__N2nhiyXGrDvfQH6o-SJk-
kZNGik=&h=425&w=455&sz=12&hl=es&start=0&zoom=1&tbnid=66efQYFTp2xT2M:&tbnh=133&tbnw=142&ei=jcVRTd3cH
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OILEtwe6pujxCg&esq=35&page=1&ndsp=20&ved=1t:429,r:1,s:0&tx=123&ty=72

Por esta necesidad de descanso se ha generado una industria, donde su
principal producto ha sido el colchn que durante aos ha ido evolucionando y
creciendo cada vez ms, a tal punto de que las fabricas extiendan su canal de
distribucin a travs de franquicias, mayoristas y distribuidores a nivel nacional.

ALMACENES JR ha tomando partido en esa industria siendo parte como
distribuidor mayorista de diferentes marcas, pretende captar por lo menos el
0,4% del consumo que deja a su paso el crecimiento poblacional para su
beneficio econmico, de esta manera incrementar las ventas y obtener mayor
rentabilidad, tomando como referencia que en promedio las familias gastan o
invierten el 8,7% de sus ingresos totales en productos para el hogar, la
empresa estima que de ese total alcanzar por lo menos el 0,4% de dinero que
las familias destinan para esas compras.

40

2.1.1.3 ENTORNO TECNOLOGICO

En un mundo cambiante y de evolucin continua en procesadores de
informacin, resulta complicado predecir si la infraestructura empresarial es la
ms apropiada para satisfacer las necesidades del mercado actual.

Un mundo globalizado gracias a la tecnologa que ha sobrepasado las barreras
de rapidez en transferencia de datos es una evolucin clara de cmo la
tecnologa ha generado un aporte muy importante para cubrir necesidades del
ser humano.

La tecnologa se ha convertido en un aporte muy importante para las
empresas, la principal herramienta tecnolgica y que acorto distancias es el
internet, gracias a este se puede transferir datos en un tiempo mnimo,
aprovechando el tiempo al mximo y optimizando los recursos financieros de la
organizacin.

Conforme ha ido transcurriendo el tiempo la tecnologa se ha ido apoderando
del sector empresarial hasta llegar a los hogares, creando cada vez ms
dependencia en los seres humanos.

Dentro del campo tecnolgico no hay que descartar que su uso tambin
repercute en el desgaste acelerado que ha sufrido la tierra desde su aparicin,
y este desgaste que ocasiona la tecnologa se va a ir aumentando, porque en
muchos hogares aun no tienen a la mano recursos como para acceder a la
tecnologa. Otro causal de aumento del desgaste de la tierra por la tecnologa
son las nuevas generaciones que estn inmersos en el mundo de la tecnologa
desde nios y su consumo es progresivo.

Las empresas a lo largo del tiempo se han visto en la obligacin de ponerse a
la par de la evolucin de la tecnologa y Almacenes JR no debe ser la
excepcin ante un mundo globalizado y tecnolgicamente dependiente de las
mquinas.

41

Hoy en da las opciones de mejorar un software estn a la orden del da, cada
vez salen nuevos y con mejores utilitarios que facilitan el trabajo del ser
humano y la gestin global de la empresa.

Es importante considerar que las opciones de cambio tecnolgico se vern
relacionadas con la productividad y las oportunidades que las empresas tienen
al momento de generar opciones de negocio a travs del internet.

Del 2007 hasta el 2009 el aumento ha ido crecido en un 22% segn la
superintendencia de Telecomunicaciones (SUPTEL), el mximo rgano
regulador de las telecomunicaciones en Ecuador. Pasando de 994.000
1.330.000 usuarios
16
, u su crecimiento ao a ao se prev que ser
exponencial debido a la reduccin de costos que se ha evidenciado en los
ltimos aos.

Grfico # 15: Crecimiento de usuarios de internet
Fuente: itecuador.com

ALMACENES JR ha tomado en cuenta este aspecto, expandir su opcin de
negocio hacia el internet, tomando contacto con el mundo a travs de redes
sociales como facebook, Hi5, blog, y por ltimo el lanzamiento de una pgina
web donde potenciales clientes puedan interactuar con la empresa.

16
http://www.itecuador.com/2009/01/aumentan-los-usuarios-que-acceden-a-internet-en-ecuador/
2007 2009
usuarios 994000 1330000
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
e
n

m
i
l
e
s

d
e

u
s
u
a
r
i
o
s
USUARIOS DE INTERNET
42

Ser tambin importante informar a los clientes mediante correos electrnicos
de las promociones vigentes que la empresa tiene mes a mes. La creacin de
una base de datos ser importante para la transmisin de informacin y
creacin de oportunidades de negocio al estar en contacto constante con los
clientes, mantenindoles informados.

2.1.1.4 ENTORNO SOCIO CULTURAL

El Ecuador se ve amenazado por la falta de educacin de sus habitantes, es
desagradable observar como da a da los nios, jvenes y adultos escogen el
camino de la vagancia, esto provoca que cada vez exista ms delincuencia y
corrupcin en las calles. Como se observa en el grfico # 16, los porcentajes
de matriculados en una institucin educativa acorde con las etapas de
preparacin es alarmante alcanzando apenas el 0.27% del total de alumnos
que salen del bachillerato que se matriculan en la universidad y que logran ser
profesionales.

Grfico # 16: Porcentaje de la poblacin que se matricula en una institucin educativa.
Fuente: http://www.ecuadorencifras.com/cifras-inec/educacion.html#app=617c&b948-selectedIndex=0

Las empresas estn inmersas en una sociedad reacia al cambio y que reniega
de un buen vivir, esto sumado con la corrupcin en todos los mbitos de
gestin dentro del pas.
PRE PRIMARIA PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR
0.88
0.91
0.70
0.27
PORCENTAJE DE LA POBLACIN QUE SE
MATRICULA EN UNA INSTITUCIN EDUCATIVA
43

Un sistema donde todo parte del inters personal sin importar la
responsabilidad social, la calidad humana ni el bienestar comn. Solo importa
el enriquecimiento personal dejando de lado las consecuencias sociales y
culturales internas.

En los gobiernos de turno se genera una pugna por acaparar la mayor parte de
los recursos econmicos, asegurando de esta manera el bienestar socio
econmico de las futuras generaciones de los polticos que estn en un cargo,
indistintamente cual sea este se genera un movimiento y trfico de influencias
que termina siendo una cultura interna a lo largo de un perodo poltico.

En una sociedad deteriorada y amenazada por la corrupcin y delincuencia
tambin est la generacin de los emprendedores que hacen del Ecuador un
pas con oportunidades y mejoran la calidad de vida de sus colaboradores.

En un entorno cultural que genera la opcin de desarrollar oportunidades que
satisfagan las necesidades del ser humano, a la vez que genere fuentes de
empleo desligado del sistema corrupto en cual est inmerso todo tipo de
negocio y con un fin nico en brindar servicios y sistemas de calidad que
garantice un desarrollo sostenido para las familias del Ecuador es de la manera
por la cual se ha creado una empresa que a lo largo de los aos ha cumplido
con su principal objetivo, crear fuentes de trabajo que contribuyan con la
responsabilidad social del pas y mejore da a da la calidad de vida de
colaboradores de la empresa.

ALMACENES JR siendo responsable con la sociedad y en especial con sus
colaboradores que a lo largo de estos 22 aos de gestin han estado apoyando
el hombro para que la empresa salga adelante hasta en los momentos ms
difciles cuando las economas han estado tambaleantes.

Sin importar el entorno externo, la empresa ha cumplido con todas las
obligaciones que la ley determina para los trabajadores consiguiendo de esta
manera trabajadores comprometidos y responsables con cada una de las
44

funciones asignadas, este apoyo se sentir el momento de emprender nuevos
retos.

2.1.1.5 ENTORNO POLITICO

Cuando estamos finalizando el cuarto ao de gobierno del economista Rafael
Correa, se han generado varios indicadores que han logrado alejar la inversin
extranjera, por otro lado el gasto pblico se ha incrementado
considerablemente, logrando de esta manera desequilibrar la economa interna
y evitando que los inversionistas y empresarios hagan del Ecuador un pas
confiable para generar riqueza.

Grfico # 17: Evolucin del gasto pblico
Fuente: Boletn econmico Enero 2011 Cmara de Comercio de Quito

Por otra parte, tambin ha sido poltica de este gobierno brindar declaraciones
para reformar ciertas materias en el campo econmico sin planes ordenados y
coherentes que los sustenten, como las mltiples expresiones sobre el no pago
de deuda pblica, reforma tributaria y nuevas normas para el sistema financiero
que han incidido negativamente en los agentes.
No hay que descartar que tambin ha existido aciertos en el gobierno actual,
han logrado recaudaciones record en impuestos, controlar los negociados en
las compras pblicas, regular los sueldos millonarios de las instituciones
pblicas que han sido autnomas, controlar a los grandes grupos de poder y
45

finalmente y la mas importante, el mejoramiento de escuelas rurales con
equipos de ltima tecnologa, rompiendo de esta manera una barrera de
ignorancia en los pueblos alejados de las grandes ciudades.
En Ecuador actualmente se encuentra en un proceso de cambios dentro de la
poltica y la economa nacional, cuya primera manifestacin importante se dio
con la entrada a un rgimen monetario diferente (la dolarizacin). Pero la
transformacin de nuestro entorno socio-econmico y poltico no puede quedar
nicamente en medidas coyunturales, sino que deber calar en la esencia
misma de la sociedad y sobre todo en su institucionalidad.
Es bajo este proceso de cambio que desde 1998 se viene afianzando, con la
vigencia de la nueva constitucin, la reforma estructural del Estado
Ecuatoriano. En efecto, como una manifestacin poltico-jurdica de esa
corriente se establece, como Poltica de Estado, la institucin de una economa
social de mercado en el Ecuador. Coherentemente, y vista la necesidad de
crear las condiciones que viabilicen la realizacin de dicho sistema econmico,
se consagra constitucionalmente que el Estado promueva el desarrollo de
actividades y mercados competitivos, impulsando la libre competencia y
sancionando las prcticas monoplicas y otras que la impidan y distorsionen,
todo esto en beneficio y defensa del bien comn.
En un mundo econmico y globalizado la libre competencia es el medio de
subsistencia para las empresas y personas naturales que se dedican al
comercio, para ALMACENES JR es importante que est libre competencia no
se vea amenazada por la competencia desleal.
Es importante que la empresa se siga preparando para un mundo globalizado,
aprovechar las oportunidades de negocio que la globalizacin trae en el corto,
mediano y largo plazo.
En el medio poltico se han creado leyes de regulacin interna por ciudad,
estas han afectado a los locales comerciales que estn en las avenidas,
sancionando a todos quienes exhiben sus productos en las afueras del local,
provocando inclusive prdidas considerables por el hecho de que retiran
46

mercadera que nunca ms se la vuelve a recuperar.
2.1.1.6 ENTORNO AMBIENTAL

En un ambiente diverso dentro de un marco ambiental que genere las opciones
de crear nuevas oportunidades para el desarrollo y progreso de las familias se
considera til el ambiente del Ecuador.

Un ambiente climtico muy cambiante ha hecho que las empresas de
productos de consumo se desenvuelvan a travs de un canal de distribucin
que no estn en lugares cerrados como son los centros comerciales,
ALMACENES JR es una empresa de distribucin que tiene sus locales
comerciales que dan a la va pblica, como consecuencia de esto cuando hay
mal clima la gente no se acerca a los locales de la empresa y a los locales que
estn con cara a la va pblica en general a realizar sus compras, por otro lado
el buen clima hace que las personas tengan la facilidad de desplazarse por las
calles en busca de productos que satisfagan sus necesidades a precios ms
bajos.

El aprovechar estas variables del clima es importante para la empresa, en esta
poca ser necesario lanzar promociones, para captar la atencin de ms
consumidores.

Un factor que afecta a todos los locales comerciales que estn en las avenidas
y calles principales es que no se puede exhibir los productos en las afueras del
local comercial, al exhibirlos se corre el riesgo que las autoridades municipales
se los lleven provocando prdidas y a la vez las ventas tienden a bajar por no
poder exhibir los productos con los cuales los consumidores se identifican.

47

2.1.2 ANLISIS DE MICRO ENTORNO

2.1.2.1 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Un destacado profesional que ha hecho de la investigacin su modo de vida,
ha implementado una teora que se denomina las cinco fuerzas de Michel
Porter.
Tomado de su libro Estrategias Competitivas que marcan una pauta para el
sector empresarial, enfocado en un desarrollo sostenido para la perduracin de
las empresas a lo largo del tiempo.
Esta teora se enmarca en las 5 fuerzas que una empresa debe tener en
cuenta para su desarrollo y son:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2. Amenaza de ingresos de productos sustitutos.
3. Poder de negociacin de los proveedores.
4. Poder de negociacin de los compradores.
5. La rivalidad entre los competidores
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
48

Grfico # 18: 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Modelo_Porter.png

Dentro de este marco terico se realizara un anlisis con una perspectiva
interna que favorezca mejorar las estrategias y planes de accin que se
generen a travs de las 5 fuerzas de Michael Porter, con un fin nico de
mejorar los resultados al final de cada periodo contable.

2.1.2.1.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Michael Porter identifico barreras de entrada que podran usarse para crearle a
la empresa una ventaja competitiva. Las barreras de entrada son todos
aquellos obstculos que no permiten ingresar al mercado de forma fcil como
por ejemplo: Costo de maquinaria a implementar, permisos, patentes, etc.
17

Para analizar la amenaza de nuevos competidores se debe tomar en cuenta

17
ADMINISTRACION, Stephen Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Pg. 256
49

estos aspectos que son fundamentales que se definen en la siguiente tabla

BARRERAS DE ENTRADA
Definicin Barrera
Economas de Escala Baja
Diferencias de productos Baja
Requisitos de Capital Baja
Accesos de Canales de Distribucin Baja
Curvas de Aprendizaje Media
Polticas Gubernamentales Media

a) Economas de Escala: Se refieren a la disminucin en los costos
unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de produccin, en el
caso de la empresa ALMACENES JR presente una barrera baja, siendo que
es una empresa de distribucin y los productos que la empresa distribuye
son considerados cada vez como productos de consumo masivo, a la vez
la empresa cuenta con el respaldo de marcas ya posicionadas en el
mercado.

b) Diferenciacin de Producto: Quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificacin de marca y fidelidad de clientes, esto crea
una fuerte barrera de entrada, ya que fuerza a los posibles competidores a
realizar inversiones considerables para construir una imagen de marca.
Esta empresa de distribucin de productos para el hogar en lo que se
refiere a esta barrera de entrada, podemos calificarla baja, porque el aval de
las marcas que distribuye garantizara una permanencia en el mercado, no
hay que dejar de lado que habr que tomar precauciones con respecto a
nuevos competidores en el sector de los locales de la empresa, habr que
buscar alternativas de crecimiento.

c) Requisitos de Capital: Es la necesidad de invertir recursos financieros
elevados, no solo para construccin de la empresa e instalaciones, sino
para conceder crditos a los clientes, tener stock, cubrir inversiones
50

iniciales etc., para lo cual hemos considerado que es una barrera de
entrada baja, ya que no es necesario la inversin de fuertes capitales
para iniciarse o ampliar la produccin del negocio.

d) Acceso o Canales de Distribucin: Este trata sobre la necesidad de
las empresas de conseguir distribucin para sus productos. En este
caso para la empresa es baja debido a que la mayora de estas
empresas tienen sus propios canales de distribucin.

e) Curva de Aprendizaje o Experiencia: El Know How o saber hacer de
toda empresa, marca una importante limitacin a los posibles
competidores que tienen que acudir a ese mercado concreto, siendo en
este caso una barrera media porque ALMACENES JR es considerado
distribuidor mayorista para la mayora de marcas y por lo tanto los
precios a los que puede comercializar los productos son ms bajos que
los de la competencia

f) Polticas Gubernamentales: Existe rechazo en las empresas por la
responsabilidad social que debe existir en cada organizacin, sin dejar
de lado que el hecho mismo de producir ya causa un desgaste al medio
ambiente y a los recursos que la naturaleza provee, razn por la cual los
gobiernos se han visto en la necesidad de crear leyes que regulen la
explotacin de estos recursos. Para ALMACENES JR estas medidas no
repercuten en su gestin diaria por que al ser una empresa de
distribucin las leyes a favor del medio ambiente las tienen que cumplir
sus proveedores.

Las empresas se ven ligeramente amenazadas por entrada de nuevos
competidores, las entradas estn generadas a travs de un factor social que es
la necesidad, producida por las altas tasas de desempleo y la opcin de
generar un ingreso para el sustento del hogar.

Las barreras de entrada en las empresas grandes se generan a travs de la
51

capacidad instalada que pueda tener cada una de ellas, el servicio postventa,
la calidad y el precio del producto, mientras tanto en las empresas de
comercializacin las barreras de entrada son casi nulas, dependen de las
polticas de empresas grandes para quienes se comercializan los productos.

Una de las principales barreras de entrada que tiene ALMACENES JR es el
tiempo que lleva dentro del mercado local, haciendo de este su principal arma
en contra de posibles competidores.

Tambin se podra citar como barrera de entrada a, la distribucin mayorista de
las fbricas con mayor acogida en el mercado, esta es otra de las importantes
barreras con la que cuenta la empresa.

Gracias a la capacidad instalada que tiene la empresa puede aprovechar las
promociones que ofertan las fbricas, generando as un precio por debajo del
promedio en el sector sur de la ciudad de Quito. Hay que decirlo que la
amenaza se enmarca en el exceso de distribuidores que existen en una misma
zona.

2.1.2.1.2 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

En un mercado globalizado es posible que entren productos sustitutos
extranjeros u otras marcas de colchones, en el mercado interno se define como
productos sustituto a aquel que no siendo un colchn sirva para descansar,
tenemos algunos como, las esteras, las hamacas, sof-cama, etc. Estos son
productos donde se puede descansar, sin embargo la caracterstica de un
colchn es nica que brinda un descaso saludable para el usuario.

No hay que descartar a los tan conocidos colchones inflables, que si bien es
cierto en apariencia son parecidos pero en caractersticas no suplen a la
comodidad que tiene un colchn ortopdico, un colchn ortopdico va a
conservar la salud y durar mucho ms tiempo que un inflable, esto implicar
tambin un ahorro.
52

Entonces se dice que la amenaza de productos sustitutos aun tardar en llegar
para la lnea de colchones ortopdicos y semiortopedicos. Habr que irse
preparando con estrategias proactivas que no permitan suplir al colchn por
otro producto.

2.1.2.1.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

El poder de negociacin de los proveedores parte de un anlisis que se efecta
en base a variables que determinan la confiabilidad, responsabilidad y tica al
momento de desarrollar un negocio.

Para este anlisis se medir segn los siguientes indicadores donde: bajo =
irrelevante; media = relevante; alta = muy relevante

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

ASPECTO INDICADOR
Existencia de producto sustituto Media
Variedad de proveedores Media
Costo relativo de cambio de proveedor Media
Precio del producto al consumidor final Alta
Calidad Alta
Garanta Alta
Barreras de entrada Bajo
Poder de la marca en el mercado Alta
Nivel de servicio agregado Media
Importancia de la empresa con respecto a los proveedores Media
Tabla 3: Poder de negociacin de los proveedores
Fuente: http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html y archivos de la empresa

Entonces decimos que el poder de negociacin de los proveedores se
caracteriza por la evaluacin de estos frentes, al mercado y a sus potenciales
clientes como es la empresa ALMACENES JR.

Dentro del anlisis que se evidencia en la tabla, se considera un poder de
negociacin de los proveedores en promedio medio-alto, que entre sus
53

indicadores destaca a las opciones de un producto sustituto con un indicador
Media, esto es alentador por su interpretacin de que no hay aun productos
que sustituyan al principal producto que comercializa la empresa que son
colchones y en los productos complementarios existen varias opciones.

Al analizar la variedad de proveedores en el mercado se obtuvo que existen
varios que fabrican el mismo producto tanto productos considerados principales
para la empresa como productos complementarios, donde se evidencia una
desigualdad es en la calidad que cada proveedor ofrece en su producto y el
precio. En algunos casos este precio est por encima de la calidad que oferta
y esto le resta credibilidad al productor.

Las marcas que comercializa ALMACENES JR son conocidas en el mercado,
esto genera confianza en los consumidores finales al ser productos de calidad
que la empresa distribuye.

El servicio agregado que da cada proveedor garantiza el cumplimiento de los
plazos de entrega establecidos en el momento de una negociacin, de esta
manera se genera un alto grado de confianza al momento de planificar la
logstica interna de la empresa.

Un proveedor es importante para la elaboracin de planes de gestin, progreso
y marketing que se generara a travs del tiempo, para la mayora de estos
proveedores ALMACENES JR es un cliente considerado estelar, que quiere
decir cumplido, responsable, honesto y competitivo, agregando a esto el
volumen de compras que tiene la empresa catapulta a ser considerado un
cliente estrella y muy importante para cada uno de ellos.

2.1.2.1.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

Para definir el poder de negociacin de los compradores se enmarca en estas
variables, que generan un indicador acertado para este anlisis que se resume
en la siguiente tabla dado bajo el mismo esquema de evaluacin se platea el
anlisis del poder de negociacin de los compradores donde: bajo =
54

irrelevante; media = relevante; alta = muy relevante

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

VARIABLE INDICADOR
Concentracin de compradores Baja
Diferenciacin Alta
Rentabilidad de los compradores Media
Nivel actual de calidad y servicio Media
Costo de sustituir clientes Alta
Tabla 4: Poder de negociacin de los compradores
Fuente: http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html y archivos de la empresa

El poder de negociacin de los compradores se analizara mediante la tabla # 4
que se observa en la parte superior, donde se puede observar que en promedio
el anlisis arroja un indicador medio-alto que se desglosa de la siguiente
manera:

Para la concentracin de compradores se ubica en un impacto bajo que nos
indica que el mercado en que est involucrada la empresa no depende de una
cantidad limitada de compradores, al contrario por estar ubicados como
distribuidores el panorama se extiende de una forma amplia hacia
consumidores finales alrededor de por lo menos las ciudades ms cercanas a
Quito.

En la diferenciacin en cambio tiene un impacto alto porque en todos los
locales comerciales se comercializa las mismas marcas y un 90% de los
mismos productos, esto genera mayor competitividad en los locales del sector y
estar en constante bsqueda de oportunidades de negocios.

Por la excesiva competencia del sector la rentabilidad se ve afectada
generando un impacto medio con respecto a la generacin de riqueza, esto se
traduce a la cantidad de locales comerciales que existe en el sector y la
competencia se centra especficamente en los precios y valor agregado, y en
ocasiones este valor agregado se ve amenazado por la excesiva competencia
55

los bajos precios que no cubren los costos que genera brindar un servicio de
este tipo.

El nivel actual de calidad y servicio que ofrece la empresa est catalogado
como medio, esto radica en el hecho que por la competencia excesiva se
genera competencia que se enfoca en el precio y no permite planificar un valor
agregado sostenido a lo largo del tiempo, este se lo realiza en temporadas
altas que es donde las ventas de duplican, y genera ingresos que cubren los
costos del servicio extra.

El mercado es muy cclico para la empresa, por motivos de costos y
promociones de los proveedores, los precios varan frecuentemente y se
produce una competencia entre distribuidores mayoristas de fbrica. Y como es
conocido el cliente compra donde es ms barato y con un valor agregado
innovador, que transmita comodidad para El.

2.1.2.1.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

En el mercado existen competidores considerados fuertes que estn
sectorizados en los alrededores cada uno de los locales de la empresa, esto
ocurri porque no se limito una distribucin por parte de las fbricas
proveedoras. Emitiendo derechos de distribucin sin mesura y esto a
congestionado el mercado y lo ha prostituido.

Los principales competidores para ALMACENES JR son:
Local ALMACENES JR COMPETIDOR PARTICIPACION EN EL
MERCADO DEL SECTOR
Principal Bolvar Lucero 60%
Sucursal Biloxi Jorge Maila 25%
Margoth Villacres 30%
Alonso de Angulo Juan Carlos Cruz 17.5%
Teniente Hugo Ortiz Juan Carlos Cruz 17.5%
Tabla 5: Competidores ALMACENES JR
Fuente: Investigacin y archivos de la empresa
56

Luego de haber realizado el anlisis de las 5 fuerzas de Michael Porter es
evidente que existe oportunidades de negocio en el mercado, como opcin se
definir estrategias para evidenciar una mayor participacin en el sector y su
incremento ser para cada local, asumiendo una poltica que unifique y
estandarice precios, procesos, servicio y valor agregado.

2.2 SEGMENTACIN DE MERCADO

La segmentacin en un mercado como el de colchones est destinado a todas
las clases sociales, esto se debe a la diversidad que existe en los precios de
los productos, sin embargo se destacan los colchones ortopdicos, que varan
los precios de una manera considerable y no estn al alcance de todos los
consumidores. Y la lnea exclusiva que est destinada a la clase media alta y
alta.

Se ha observado que en la mayora de los casos quien decide el tipo del
colchn es la mujer si la compra la realiza una pareja, si es hecha la compra
para el uso de una sola persona el influyente es El o La acompaante que por
lo general son el pap o la mam del usuario, que son quienes terminan
decidiendo la calidad y el tipo de colchn que utilizar su hijo o hija.

En muchas ocasiones se ha podido observar que en los hogares ecuatorianos
no es importante la adquisicin, el tipo ni la calidad de un colchn, se utiliza
una frase: Para no ms de dormir, sin considerar que un buen descanso
repara y cuida la salud en las personas.

Como conclusin acerca de la segmentacin del mercado que tiene
ALMACENES JR estn en primer lugar los hoteles pequeos, sub-
distribuidores y consumidores finales que estn en un rango de edad entre los
20 y 60 aos, que quieren hacer de un buen descanso un pilar para el xito y
prevencin de enfermedades.

57

2.3 ANLISIS DEL MARKETING MIX

Dentro de las herramientas de gestin que se destacan en la gerencia de una
empresa est la teora del Marketing MIX o tambin conocido como las 4Ps,
que definir la posicin de la empresa mediante 4 parmetros fundamentales
que son:

1. Producto
2. Precio
3. Plaza
4. Promocin

El anlisis del Marketing MIX ayudara a lograr las metas trazadas y a trazar
metas nuevas en base a lo analizado.

2.3.1 PRODUCTO

Toda empresa tiene algo para ofertar y esto se transforma en un producto
llmese este tangible o intangible, dentro de los tangibles se destaca todo lo
que se puede tocar como televisiones, DVD, cmaras fotogrficas, filmadoras,
laptops, desktop, colchones, muebles, etc. En los intangibles en cambio son
todos los servicios que puede ofrecer un profesional o una persona capacitada
en cualquier rea como seguros, pintura, medicina, impuestos, etc.

ALMACENES JR no es la excepcin el producto estrella son los colchones de
la marca Chaide y Chaide, que por su calidad y garanta ha logrado
posicionarse en el mercado, un colchn como tal no cumple con todo el ciclo de
vida que tiene un producto, pero si podra apegarse a este ciclo de vida una
calidad X de un colchn de la misma marca o de cualquier otra.

A los consumidores les gusta lo nuevo por lo tanto las empresas se ven
obligadas a innovar y a destacar las ventajas que tiene la innovacin, en la
actualidad existe una innovacin que ha dinamizado la industria colchonera,
esta innovacin se llama capa Pillow Top que se adapta a la forma natural del
58

cuerpo y produce mayor comodidad el momento de descansar. Esta capa est
adaptada para colchones ortopdicos en resortes y esponja, desde el ms
econmico hasta el colchn de la lnea exclusiva, diferenciando claramente los
materiales a ser utilizados en cada uno de estos colchones.

Los Colchones que llevan esta capa Pillow Top son:

Restonic Excellence NON FLIP

Conforex NON FLIP

Continental de Lujo NON FLIP

Imperial NON FLIP
Tabla 6: Colchones con capa pillow Top
Fuente: Archivos de la empresa, marca Chaide y Chaide

Los productos expuestos en la tabla # 6 representan a la innovacin en
colchones, estos productos han gozado de la aceptacin del pblico desde sus
inicios y hoy en da son los ms comprados por el consumidor, ocupando un
60% del total del mercado de colchones.
No hay que descartar a los otros productos que completan el 40% restante de
aceptacin por parte de los consumidores, en este porcentaje incluye
colchones conocidos como tradicionales que son los que han estado en el
mercado desde que se industrializo el descanso.
59

2.3.2 PRECIO

El precio de los productos garantiza un flujo de inventarios acelerado, esto
produce riqueza y dinamismo en la economa de las empresas y a nivel pas.

El precio es el eje fundamental que tiene que cumplir un producto para su
aceptacin en el mercado, sin dejar de lado la calidad, entre precio y calidad
deber haber equilibrio para que el consumidor lo acepte o lo rechace.

En los principales productos que existen dentro de la empresa estn colchones
ortopdicos, semiortopedicos, camas, cubre colchones, etc. Siendo los
principales y mayor rotacin los colchones ubicados en la tabla # 7 expuesta en
la parte superior, para lo cual ALMACENES JR, los comercializa a un precio
competitivo, logrando da a da producir clientes satisfechos por su principal
ventaja de ser mayorista y obtener mayores descuentos en promociones.

PRECIOS DE LOS PRODUCTOS
DETALLE MEDIDA GARANTIA PRECIO
Restonic Excellence
NON FLIP
2 plazas 10 aos 345 dlares
Conforex NON FLIP 2 plazas 10 aos 275 dlares
Continental de Lujo
NON FLIP
2 plazas 10 aos 180 dlares
Imperial NON FLIP 2 plazas 5 aos 125 dlares
Tabla 7: Precios por producto

Cabe sealar que se ha tomado los precios nicamente en colchones de 2
plazas para efecto del anlisis. La disponibilidad es de colchones en dos y
media plazas, 3 plazas y plaza y media adicionales a los precios de los
colchones de 2 plazas expuestos en la tabla.

2.3.3 PLAZA

ALMACENES JR por estar descentralizado se subdivide en un local principal o
60

matriz y cuatro sucursales, que estn ubicados en el sector sur de la ciudad de
Quito. La direccin del local principal es Av. Mariscal Sucre S9-517 entre
Quitus y Caaris.

La sucursal 1 est ubicada en la Av. Mariscal Sucre S16-68 y Ajav, forma parte
del Multicomercial Biloxi

La sucursal 2 est en la Av. Alonso de Angulo Oe2-813 y Galo Molina.

PRINCIPAL
SUCURSAL 1
61

La sucursal 3 est en la Av. Teniente Hugo Ortiz S11-138 y Pedro Capiro

Para finalizar las sucursales esta nmero cuatro y ultima que est en la Av.
Maldonado S29-111 y Moran Valverde

SUCURSAL 2
SUCURSAL 3
62

La empresa esta direccionada para, hoteles considerados pequeos,
subdistribuidores y consumidores finales.

2.3.4 PROMOCION

Al hablar de la promocin, ALMACENES JR no ha producido publicidad que
garantice introduccin de la marca como tal, esto ha generado un
apalancamiento de publicidad considerada gratuita para las diferentes marcas
que la empresa distribuye.

En la promocin planificada se enfocara en la insercin de la marca al mercado
actual, que para esto se utilizara herramientas en las siguientes reas:
Publicidad
Promocin y ventas
Relaciones Profesionales
Fuerza de ventas
Merchandising

Para que la promocin sea efectiva se alineara a las cuatro sucursales con el
local principal, en cuanto a polticas de promociones y Merchandising en los
locales, garantizando de esta manera una estandarizacin en precios,
SUCURSAL 4
63

promociones, servicio y decoracin.

2.4 ANLISIS ESTRATGICO

Un anlisis estratgico tiene dos perspectivas, la primera es analizar cmo
est la empresa vista desde su interior hacia el entorno externo y la segunda es
saber cul es su situacin actual de acuerdo con su entorno interno, de estos
se derivaran las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con las
que se debe maniobrar para optimizar los resultados.

Para obtener las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas es
necesario empezar por un elaborar un perfil de Oportunidades y Amenazas o
(POAM). Esta matriz evaluar el entorno externo de la organizacin.

2.4.1 ANLISIS POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas)

El anlisis POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas) es la metodologa que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratgico
puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o
una oportunidad para la organizacin
18
.

Para ALMACENES JR es de suma importancia el anlisis POAM, gracias a
este se obtendr informacin relevante para la definicin de estrategias y
planes que catapulten a la empresa a una mejor posicin en el mercado de su
residencia, Quito.

Los factores a ser tomados en cuenta para este anlisis son:

Econmicos
Polticos
Sociales
Tecnolgicos

18
SERNA, Humberto; Gerencia Estratgica; Editorial 3R; 9na Edicin.
64

Geogrficos

Que se los ha citado en instancias anteriores a este anlisis.
ALMACENES JR

POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas)

FACTORES
OPORTUNIDA
D
AMENAZ
A IMPACTO
A M B A M B A M B
ECONMICOS
Tasa de desempleo X X
Disminucin de la capacidad adquisitiva X X
Ley de equidad tributaria X X
Barreras de entrada X X
Seguridad financiera X
Costo del dinero X X

POLTICOS
Inestabilidad poltica X X
Descoordinacin Poltica X X
Nueva constitucin X X
Endeudamiento pblico X X
Restricciones Municipales X X

SOCIALES
Aumento de la poblacin X X
Corrupcin X X
Tasa de desempleo X X

TECNOLGICOS
Innovacin hardware X X
Innovacin software X X
Tecnologas de la informacin X X
E-comerce X X

GEOGRFICOS
Variaciones de clima X X
Ubicacin de los locales X X

65

INDICADOR

A = Alto

M = Medio

B = Bajo
Tabla 8: Perfil de Oportunidades y Amenazas
Fuente: SERNA HUMBERTO, Gerencia estratgica, edicin 9 y Archivos de la empresa

2.4.2 ANALISIS PCI (Perfil de Capacidad Interna)

El Anlisis PCI es: un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la
compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el
medio externo. Es una manera de hacer el diagnostico estratgico de una
empresa involucrado en el, todos los factores que afectan su operativa.
19

El perfil de capacidad interna se centra en dos partes importantes de la
empresa que son las fortalezas y las debilidades que esta tiene, a la vez
examina cinco categoras que son:

1. La capacidad directiva
2. La capacidad competitiva (o de mercadeo).
3. La capacidad financiera
4. La capacidad tecnolgica (produccin y logstica)
5. La capacidad del talento humano

19
SERNA, Humberto; Gerencia Estratgica; Editorial 3R; 9na Edicin.
66

ALMACENES JR
PCI (Perfil de Capacidad Interna)

CAPACIDAD DIRECTIVA
FORTALEZA
DEBILIDA
D IMPACTO
OBSERVACIO
N
A M B A M B A M B
Imagen corporativa. Responsabilidad
Social
X

X

Uso de planes estratgicos.
X

X

Anlisis estratgico
X

X

Evaluacin y pronostico del medio
X

X

Velocidad de respuesta a condiciones
cambiantes
X

X

Flexibilidad de la estructura
organizacional
X

X

Comunicacin y control gerencial
X

X
Orientacin empresarial
X

X
Habilidad para atraer y retener gente
altamente creativa
X

X

Habilidad para responder la tecnologa
cambiante
X

X

Habilidad para manejar la inflacin
X

X
Agresividad para enfrentar la
competencia
X

X

Sistemas de control
X

X

Sistemas de toma de decisiones
X

X

Sistemas de coordinacin
X

X

Evaluacin de gestin
X

X

Tabla 9: Perfil de Capacidad Interna (CAPACIDAD DIRECTIVA)

67

CAPACIDAD TECNOLGICA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
OBSERVACION
A M B A M B A M B
Nivel de tecnologa utilizado
en los productos
X

X

No somos fabricantes,
pero nuestros
proveedores cuentan
con buenas
tecnologas
Fuerza de patentes y procesos X X
Efectividad de la produccin
programas de entrega
X

X

Valor Agregado al producto X X
Economa de escala X

X

No somos fabricantes,
pero nuestros
proveedores cuentan
con una economa de
escala sostenible
Nivel tecnolgico X X
Aplicacin de tecnologa de
computadores
X

X

Nivel de coordinacin e
integracin con otras locales
X

X

Tabla 10: Perfil de Capacidad Interna (CAPACIDAD TECNOLOGICA)

68

CAPACIDAD COMPETITIVA
OBSERVACION
A M B A M B A M B
Fuerza de producto y calidad X X
Exclusividad de marca X X
Lealtad y satisfaccin del cliente X X
Participacin del mercado X X
Bajos costos de distribucin y ventas X X
Uso de la curva de experiencia X X
Uso del ciclo de vida del producto y
del ciclo de reposicin
X

X

Inversin en I&D para desarrollo de
nuevos productos
X

X

Nuestros
proveedores
cuentan con un
I+D sostenible
Grandes barreras de entrada de
productos en la compaa
X

X

Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado
X

X

Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos
X

X

Concentracin de consumidores X X
Administracin de clientes X X
Exceso de organismos privados o
pblicos
X

X

Portafolio de productos X X
Programas postventa X X
Efectividad de planes y programas
de entrega
X

X

Tabla 11: Perfil de Capacidad Interna (CAPACIDAD COMPETITIVA)

69

CAPACIDAD FINANCIERA
OBSERVACION
A M B A M B A M B
Acceso a capital cuando lo requiere X X
Grado de utilizacin de su
capacidad de endeudamiento
X

X

Facilidad para salir del mercado X X
Facilidad, retorno de la inversin X X
Liquidez, disponibilidad de fondos
internos
X

X

Comunicacin y control gerencial X X
Habilidad para competir con precios X X
Inversin de capital. Capacidad para
satisfacer la demanda
X

X

Estabilidad de costos X X
Habilidad para mantener el
esfuerzo ante la demanda cclica
X

X

Elasticidad de la demanda con
respecto a los precios
X

X

Tabla 12: Perfil de Capacidad Interna (CAPACIDAD FINANCIERA)

INDICADOR
A = Alto
M = Medio
B = Bajo

Analizadas las capacidades de la empresa y en base a los datos que han
arrojado las matrices expuestas en la parte superior se ha obtenido cada uno
de los indicadores de la situacin de la empresa. Como esta en el interior de
cada una de sus reas, las mismas que ayudaran a sealar el camino y
determinar los factores clave de xito.

2.4.3 FACTORES CLAVE DE XITO

Los factores claves de xito son los elementos que le permiten al empresario
alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la
competencia hacindola nica.
Ms all de inversionistas y planes de negocios, es importante conocer con
certeza cules son estos factores que hacen nico un proyecto porque sino los
70

identifica no puede saber cmo va a competir en el mercado, ni porque los
clientes preferirn sus productos o servicios.
Para identificar los factores claves de xito se debe mirar hacia adentro del
negocio, saber cules son los procesos o caractersticas que distinguen su
producto o servicio y cules son los que debe dominar a plenitud para crear la
ventaja competitiva. Esta identificacin suele ser fcil en la mayora de los
casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se
entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos,
productos y servicios es alta.
20

Para ALMACENES JR es importante derivar del resto de competidores que
estn en el sector donde la empresa tiene sus locales comerciales, alcanzando
una ventaja competitiva congruente con las necesidades de los clientes y
pensando tambin en su economa. Adoptando de esta manera una cultura de
responsabilidad social.

En la tabla que se presenta a continuacin estn definidos los factores clave de
xito para ALMACENES JR.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Ubicacin de locales
comerciales
1. Barreras de entrada
2. Tecnologas de la
Informacin
2. Disminucin de la capacidad
adquisitiva de las personas
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Velocidad de
respuesta condiciones
cambiantes
1. Imagen corporativa,
responsabilidad social
2. Fuerza del producto y
calidad
2. Anlisis estratgico
Tabla 13: FACTORES CLAVE DE EXITO

2.4.4. MATRIZ OFENSIVA

Mediante esta matriz se determina las fuerzas internas de la empresa para

20
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/31/claves.htm
71

aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes
querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran
usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos
por regla general.
Las organizaciones siguen a las estrategias de debilidades y amenazas para
colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias de fortalezas y
oportunidades. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar
por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta
amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
De esta manera ALMACENES JR ha analizado cules son sus fortalezas y
oportunidades que tiene para con el mercado y obtuvo la siguiente tabla.

OPORTUNIDADES
O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9

FORTALEZAS
A
u
m
e
n
t
o

d
e

l
a

p
o
b
l
a
c
i
n

I
n
n
o
v
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c
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h
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t
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-
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m
a

U
b
i
c
a
c
i
n

d
e

l
o
s

l
o
c
a
l
e
s

TOTAL
F1
Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
5 1 3 3 5 3 5
25
F2
Nivel de tecnologa utilizado en los
productos
1 1 3 5 3 1 1
15
F3 Economa de escala 1 5 5 1 1 1 3 17
F4 Fuerza del producto y calidad 3 1 5 5 3 1 3 21
F5
Inversin en I&D para desarrollo de
nuevos productos
1 1 1 1 1 1 1
7
F6
Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado
5 1 1 3 3 1 5
19
F7
Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos
1 1 1 5 3 1 5
17
F8 Portafolio de productos 5 1 1 3 3 1 5 19
TOTAL 22 12 20 26 22 10 28
Tabla 14: MATRIZ OFENSIVA
72


PONDERACIN
BAJA 1
MEDIA 3
ALTA 5

Segn la ponderacin alta, media, baja dada en la matriz ofensiva se pudo
determinar cules son las fortalezas con mayor incidencia en las que se debe
trabajar para aprovechar la oportunidades externas que tiene la empresa
ALMACENES JR, para luego priorizarlas y obtener resultados ptimos que
garanticen el progreso y desarrollo de las ventajas competitivas de la empresa.

2.4.5 MATRIZ DEFENSIVA

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrentan muchas
amenazas externas y debilidades internas, de hecho podra estar en una
situacin muy precaria, esto ser arriesgar la estabilidad de la organizacin.
En esta matriz se determinara cuales son las amenazas y las debilidades que
tiene la empresa, una vez identificadas se podr tratar objetivos de cambio y
transformacin de estas a oportunidades y fortalezas, logrando da a da una
empresa mas solida en todas sus reas de gestin y operacin.

73

AMENAZAS A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9

DEBILIDADES
T
a
s
a

d
e

d
e
s
e
m
p
l
e
o

D
i
s
m
i
n
u
c
i
n

d
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l
a

c
a
p
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c
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d
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s
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a

A
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c
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s

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s
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n

P
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l
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N
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v
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s
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t
u
c
i
n

C
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p
c
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B
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r
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s

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e
n
t
r
a
d
a

E
s
t
a
b
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l
i
d
a
d

p
o
l
t
i
c
a

L
e
y

d
e

e
q
u
i
d
a
d

t
r
i
b
u
t
a
r
i
a

TOTAL
D1
Imagen corporativa.
Responsabilidad Social 1 3 1 1 1 5 1 3 5 21
D2 Uso de planes estratgicos. 1
3 1 1 3 1 1 1 1 13
D3 Anlisis estratgico 3
3 1 1 1 3 3 3 5 23
D4
Habilidad para responder la
tecnologa cambiante 1 5 3 1 1 3 3 1 1 19
D5 Sistemas de coordinacin 1
1 1 1 1 1 3 1 1 11
D6 Evaluacin de gestin 1
1 1 1 1 1 1 1 1 9
D7 Fuerza de7 patentes y procesos 1
3 1 1 1 3 3 3 3 19
D8 Uso de la curva de experiencia 1
1 1 1 1 1 5 1 1 13
D9
Uso del ciclo de vida del producto y
del ciclo de reposicin
1 5 3 1 1 1 3 1 1 17
D10 Exclusividad de marca
1 1 1 1 1 3 3 5 1 17
D11 Administracin de clientes 1
3 1 1 1 1 1 1 3 13
D12 Programas postventa 1
1 1 1 1 1 1 1 1 9
D13
Efectividad de la produccin
programas de entrega
1 3 1 1 1 3 1 1 1 13
D14 Acceso a capital cuando lo requiere 1
1 1 1 1 1 1 1 3 11
D15
Liquidez, disponibilidad de fondos
internos 1 3 1 1 1 1 1 1 1 11
D16
Comunicacin y control gerencial
3
1 1 1 1 1 3 1 1 13
TOTAL 20 38 20 16 18 30 34 26 30
Tabla 15: MATRIZ DEFENSIVA
PONDERACIN
BAJA 1
MEDIA 3
ALTA 5

74

En esta matriz se puede determinar segn la ponderacin alta, media o baja
cuales son las debilidades internas con mayor incidencia que se deben
disminuir para evitar las amenazas del entorno, siendo luego estas debilidades
en funcin de las amenazas priorizadas para poder trabajar sobre ellas a
travs de objetivos y estrategias defensivas.

2.4.6 OBJETIVOS CORPORATIVOS

2.4.6.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS DE CRECIMIENTO

Para ALMACENES JR es importante mantenerse en constante crecimiento,
siempre con visin hacia la calidad total y la excelencia en la rama comercial,
por tal razn se han planteado los siguientes objetivos que garantizaran el
crecimiento sostenido de la empresa.

OBJETIVO 1: Abrir en los prximos 5 aos al menos 4 sucursales en Quito
para incrementar el volumen de ventas en un 30%.

OBJETIVO 2: Incorporar en los prximos 5 aos nuevas lneas de negocios
incorporando nuevas marcas que garanticen un crecimiento sostenido y
expandan la oportunidad de negocio en los locales comerciales y a travs del
internet.

2.4.6.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS DE PRODUCCION

ALMACENES JR al no ser aun una empresa productora se enfoca en la
produccin de clientes satisfechos mediante servicios y atencin de calidad sin
dejar de lado sus productos de las mejores marcas del mercado, por lo tanto
se ha planteado los siguientes objetivos que producirn da a da clientes
satisfechos, garantizaran la permanencia y crecimiento de la empresa en el
mercado.

OBJETIVO 1: Implementar un plan de marketing haciendo nfasis en el
impulso de la marca ALMACENES JR en un tiempo mximo de 2 aos.
OBJETIVO 2: Incrementar el flujo de clientes reales y potenciales en un 20%
mediante lanzamiento de planes promocionales que cuiden la economa de las
75

personas y arrojen resultados positivos en un corto, mediano plazo y sea
sostenible a largo plazo.

2.4.7 MATRIZ ESTRATEGICA FODA

Las estrategias son parmetros que guiaran a la empresa hacia la obtencin de
objetivos a corto, mediano y largo plazo, por esta razn se establece
combinaciones entre fortalezas y oportunidades obteniendo estrategias de
crecimiento FO; tambin entre debilidades y amenazas obteniendo como
resultado estrategias de produccin DA.

Aqu se reflejan de esta manera consolidar una matriz estratgica FODA.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Ubicacin de
locales comerciales
1. Barreras de entrada

2. Tecnologas de la
Informacin
2. Disminucin de la capacidad
adquisitiva de las personas
FORTALEZAS
Est. Crecimiento 1; F1,
O9: Analizar sectores
comerciales en la ciudad
de Quito que se acoplen
al presupuesto de la
empresa.
1. Velocidad de
respuesta condiciones
cambiantes
Est. Crecimiento 2;
F4,O6: Incorporar al
portafolio de productos
nuevas marcas que
garanticen calidad,
durabilidad, economa y
a la vez generen mayor
rentabilidad para la
empresa por medio de
sus puntos de venta y a
travs del internet

2. Fuerza del producto y
calidad

DEBILIDADES

Est. De produccin 1. A7, D1:
Planificar, elaborar y poner en
marcha un plan de medios.
1. Imagen corporativa,
responsabilidad social

Est. De produccin 2. A2, D3: Ofertar
productos al precio ms bajo posible
durante perodos de tiempo cortos y
expandir informacin a travs del
plan de medios acerca del producto
en promocin.
2. Anlisis estratgico

Tabla # 16: Matriz estratgica FODA
76

2.4.8 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS

2.4.8.1 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Analizar sectores comerciales en la ciudad de Quito que se acoplen al
presupuesto de la empresa.

Incorporar al portafolio de productos nuevas marcas que garanticen
calidad, durabilidad, economa y a la vez generen mayor rentabilidad
para la empresa por medio de sus puntos de venta y a travs del internet

2.4.8.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCCION

Planificar, elaborar y poner en marcha un plan de medios.

Ofertar productos al precio ms bajo posible durante perodos de tiempo
cortos y expandir informacin a travs del plan de medios acerca del
producto en promocin.

2.4.9 PLANES DE ACCIN

Los planes de accin son documentos debidamente estructurados que forman
parte de planeamiento estratgico de la empresa, por medio de ellos se busca
materializar los objetivos estratgicos previamente establecidos, dotando al
proyecto de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo de la ejecucin de
este.
El plan de accin compromete el trabajo de una gran parte del personal de la
institucin, estableciendo plazos y responsables y un sistema de seguimiento y
monitoreo de todas las acciones diseadas.
En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de
inversin, sin embargo, el plan debe contener tambin, el desarrollo de las
tareas especficas.
La formulacin de un plan de accin que priorice las iniciativas ms relevantes
para cumplir con los objetivos y mtodos de gestin requiere estructurar
adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional.
77

Dichos planes colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las
tareas especficas para contribuir a alcanzar objetivos superiores.
Todos los planes de accin presentan su estructura de modo personalizado
para cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y recursos, cada
administrador presenta su plan de accin adecuado a sus necesidades y
metas.
21

Recomendaciones para elaborar un Plan De Accin
Se propone ms especficamente las reas, campos o temticas
principales del plan, es decir, cual o que campo (s) se vern
influenciados en la ejecucin.
Se recomienda que el plan de accin contemple en lneas muy
especficas las cuales son dependencias o niveles jerrquicos
involucrados.
Se recomienda que el cronograma debe ser tan detallado como sea
posible; pero debe presentarse en forma ordenada en atencin al
mtodo deductivo de asimilacin de informacin y aprendizaje.
Las decisiones debern tomarse oportunamente, pero no significa que
debern tomar las decisiones sin ninguna proteccin que respalde a
quienes se involucren en las decisiones.
El plan deber establecer las instancias de divulgacin o bien las
estrategias para dar a conocer el plan a todos los involucrados.
Tambin deber establecer las formas en que las actualizaciones se
realiza productos de adecuaciones de cualquier tipo.
Se recomienda que se defina quienes sern los responsables de la
ejecucin de las actividades propuesta.

21
http://www.tesisymonografias.net/plan-de-accion-en-la-empresa-en-caso-de-terremotos/1/
78

Importancia del Plan de Accin
La formulacin de los planes de accin se realiza mediante proyectos que han
de cambiar el rumbo actual de una empresa y no necesariamente debe ser en
planes de inversin. Si bien es cierto en la gestin de una empresa todo tiene
un costo, pero tambin hay actividades que se las debe realizar y que no
necesariamente deben costar a la empresa, porque algunas de estas
actividades nicamente se est poniendo a trabajar los recursos existentes en
la empresa.
Un plan de accin es uno prioridad para las iniciativas ms relevantes para
cumplir las metas de gestin requeridas para as estructurar adecuadamente su
financiamiento y el enlace con el presupuesto y recursos que sern utilizados
en la ejecucin de estos planes.
79

ESTRATEGIAS FO
CUADRO # 1
OBJETIVO OFENSIVO 1 En los prximos 5 aos abrir al menos 4 sucursales en Quito para incrementar el volumen de ventas en un 30%.
ESTRATEGIA OFENSIVA 1 Analizar sectores comerciales en la ciudad de Quito que se acoplen al presupuesto de la empresa
ACTIVIDADES/TACTICAS PLAZOS RESPONSABLES
RECURSOS
META/RESULTADO INDICADORES
Tec. Hum. Finan. Mat.
Analizar los sectores
comerciales con mayor
oportunidad de
negocios
3 meses Gerente Administrativo X GA 100 auto
Encontrar por lo
menos 3 opciones
% = # de locales visitados/# de locales
planificados
Evaluar el mercado en
cuanto a arriendos,
garantas en los sectores
con ms perspectivas de
negocio.
Analizar por lo
menos 3 sectores
comerciales de la
ciudad de Quito
% = # de sectores analizados/# de sectores
planificados
Explorar mercados
ingresando a ferias en
ciudades y parroquias
cercanas a la ciudad de
Quito
Explorar mercados
que garanticen
rentabilidad para
la empresa
% = Ventas reales realizadas en ferias /ventas en
ferias planificadas
Conseguir impulsadoras
por parte de las marcas
que comercializa la
empresa para los locales
existentes y los nuevos
6 meses Gerente General X GG 100 auto
Obtener por lo
menos 2 veces al
mes impulsadoras
en cualquiera de
los locales
% = # de veces conseguidas/# de veces
planificadas
Fuente: Empresa ALMACENES JR
80

CUADRO # 2

OBJETIVO OFENSIVO 2 Durante los prximos 5 aos abrir nuevas lneas de negocios incorporando nuevas marcas que garanticen un crecimiento
sostenido y expandan la oportunidad de negocio en los locales comerciales y a travs del internet.
ESTRATEGIA OFENSIVA 2
Incorporar al portafolio de productos nuevas marcas que garanticen calidad, durabilidad, economa y a la vez generen
mayor rentabilidad para la empresa por medio de sus puntos de venta y a travs del internet
RECURSOS
Tomar contacto y evaluar nuevas
marcas y productores acordes al
negocio que operen en el mercado
local
4 meses
Gerente
Administrativo
X GA 50 Telf, auto
incorporar nuevos
productos al
portafolio de la
empresa
% = Rentabilidad perodos
anteriores / rentabilidad
perodo actual
Cotizar el costo de diseo,
lanzamiento y mantencin de una
pgina web
4 meses
Gerente
Administrativo
X GA 20 Telf, auto
Conocer costos
fijos y variables
que tiene
mantener una
pgina web
% = costo real/ costo
presupuestado
Adecuar los locales comerciales para
exhibir nuevos productos
6 meses
Gerente
Administrativo
X GA 20 Proformas
Abrir nuevas
lneas de negocios
para la empresa
% = ventas reales en productos
nuevos / ventas totales

81

ESTRATEGIAS DA

CUADRO # 3

OBJETIVO DEFENSIVO 1
Implementar un plan de marketing haciendo nfasis en el impulso de la marca ALMACENES JR en un tiempo mximo de 2 aos.
ESTRATEGIA DEFENSIVA 1 Planificar, elaborar y poner en marcha un plan de medios
RECURSOS
Cotizar precios de publicidad en radio,
televisin y prensa escrita
6 meses Gerente Administrativo
laptop GA 20
Telf,
internet
Evaluar los costos
y acoplarlos al
presupuesto
$ = valor de precio real/ valor
presupuestado
Contratar publicidad en medios que
se acoplen al presupuesto de la
empresa
6 meses Gerente Administrativo
laptop GA 1000 X
Incrementar el
flujo de gente a
los locales
comerciales
% = Ventas totales anuales del
perodo actual / ventas totales
anteriores
Capacitar al personal que atiende los
locales comerciales, en temas
relacionados con servicio al cliente
por lo
menos 1
curso cada
3 meses
Gerente Administrativo laptop GA 100 Proyector
Mantener al
personal en
educacin
continua
% = ventas por local actual /
ventas por local anteriores
Resaltar la marca y ubicacin de los
locales de la empresa
3 meses Gerente Administrativo X GA 200 Rtulos
Aumentar el flujo
de visitas de
clientes
portenciales
% = # de personas que ingresan
a los locales a partir de la
implementacin del plan / # de
personas que ingresaban a los
locales antes de la
implementacin del plan
Fuente: Archivos de la Empresa
82

CUADRO # 4
OBJETIVO DEFENSIVO 2
Incrementar el flujo de clientes reales y potenciales en un 20% mediante lanzamiento de planes promocionales que
cuiden la economa de las personas y arrojen resultados positivos en un corto, mediano plazo y sea sostenible a largo
plazo.
ESTRATEGIA DEFENSIVA 2
Ofertar productos al precio ms bajo posible durante perodos de tiempo cortos y expandir informacin a travs del plan
de medios acerca del producto en promocin
RECURSOS
Aprovechar los descuentos de fabrica
en compras al por mayor
1 mes Gerente Administrativo X
GA,
GG
X Telf
Disminuir el costo
de ventas
% = Disminucin real del Costo
de ventas/Disminucin
planificada del costo de ventas
Estandarizar promociones en locales
con mayor competencia
3 meses Gerente Administrativo X GA 100 baners
Posicionar el
mercado
% = ventas reales por local /
ventas planificadas por local
Diseo de volantes para expansin de
informacin
4 meses Gerente Administrativo Laptop GA 100 X
Mantener
informados a los
clientes
potenciales
# = total de personas referidas
por el volante que compran un
producto
Enviar cartas informativas a hoteles
adjuntando volantes publicitarios
6 meses Gerente Administrativo Laptop
GA,
SE
100 papel
Convertir en
clientes a los
hoteles de la
ciudad de Quito
% = total de ventas reales a
hoteles / total de ventas
planificadas a hoteles
83

2.4.10 BALANCED SCORE CARD
Pensando siempre en alcanzar la calidad total y de acuerdo a la necesidad de
una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la
empresa y considerando que la innovacin est presente en todos los
departamentos de la empresa se encontr nuevas tcnicas gerenciales de
planificacin que tiene por objetivo identificar cules son las estrategias que se
deben seguir para alcanzar la visin de la empresa,
El Balance Score Card es una metodologa que logra integrar los aspectos de
la gerencia estratgica y la evaluacin de desempeo a la empresa.
El balance score card est enfocado en tres perspectivas que son las ms
relevantes en una empresa y estas son:
FINANCIERA

Indicadores financieros se basan en la contabilidad de la compaa.
Muestran el pasado de la empresa debido a que la contabilidad no es
inmediata
o Indicadores
ndice de liquidez
ndice de endeudamiento
ndice DuPont
ndice de rendimiento del capital invertido
Costo del producto
DEL CLIENTE

Lograr clientes fieles y satisfechos
Se observa las expectativas de los clientes con los negocios
Se observa las necesidades que estos tienen
Estudia la singularidad del mercado al que est enfocado el negocio
En gran medida el xito financiero depende del incremento de las ventas
84

Para medir o saber la perspectiva del cliente es necesario disear
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa del cliente
incgnito para la relacin del personal con el cliente
PROCESOS

Analiza la adecuacin de los procesos internos a la satisfaccin del
cliente
Propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la
cadena de valor
Se distinguen 4 tipos de procesos
o Procesos de operaciones.- realizados a travs de los anlisis de
calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a los
costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
o Procesos de gestin de clientes.- Indicadores: Seleccin de
clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes
o Procesos de innovacin (difciles de medir).- Indicadores: %
de productos nuevos, % de productos patentados, introduccin de
nuevos productos en relacin a la competencia.
o Procesos de relaciones con el medio ambiente y la
comunidad.- Indicadores tpicos de gestin ambiental, Seguridad
e higiene y responsabilidad social corporativa

85

Grfico #19: Estructura Balance Score Card
Fuente: http://www.miespacio.org/cont/gi/scorecard.htm

86

BALANCE SCORE CARD
PERSPECTIVA FINANCIERA

Descripcin
INDICADORES
Control Resultados
El grado de solvencia de
ALMACENES JR para
pagar sus deudas de
corto plazo.

Se medir a travs del ndice
de Liquidez
Medir la capacidad de
la empresa que tiene
para cumplir con sus
obligaciones.
Costos y gastos
operacionales
Se sumaran los costos de
ventas + gastos de ventas +
gastos de administracin y el
total dividido entre los 365 das
del ao
Estimacin de costos y
gastos operativos que
tiene la empresa
diariamente.
Margen de utilidad neta Tomar la utilidad neta sobre las
ventas netas efectuadas de la
empresa.
Establecer la
rentabilidad con
respecto a las ventas
generales.
Rotacin del Inventario

Se tomar el total de las ventas
brutas / Inventarios de
Mercadera

Establecer cuantas
veces rota el inventario
de la mercadera en la
empresa
El perodo de cobranza
promedio.
Cuentas por cobrar / Promedio
de ventas diarias
Evaluar el crdito y
polticas de cobro.
Cuadro # 5: Perspectiva Financiera
Fuente: ALMACENES JR

2) Clientes: Esta se responde a las expectativas de los clientes que tiene
ALMACENES JR. De estas depender en gran medida la generacin de
ingresos en la empresa.

87

PERSPECTIVA CLIENTES EXTERNOS

Descripcin
INDICADORES
Control Resultados
El grado de satisfaccin en
la compra de los productos.
A travs del servicio post venta. Cliente satisfecho.
Entrega del producto N.- Entregas de productos a
tiempo.
Establecer los tiempos
promedios de
entregas.
Devoluciones del producto N.- Devoluciones mensuales Saber el porque de las
devoluciones.
Soluciones A travs de servicio al cliente Determinar los
principales problemas
que tienen los clientes
con el uso de los
productos.
Cuadro # 6: Perspectiva de Cliente Externo

3) Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos
asociados a los procesos clave de la empresa cuyo xito depende de las
expectativas de clientes internos y accionistas.

88

PERSPECTIVA CLIENTES INTERNOS

Descripcin
INDICADORES
Control Resultados
Productos de calidad. Establecimiento de procesos
de control de calidad al
momento que ingresa la
mercadera a los locales y a
bodega
Clientes satisfechos.
Generacin de
ingresos por venta
Procesos departamentales Establecimiento de un flujo
grama de procesos, con
actividades y responsables.
Definir procesos para
cada departamento de
la empresa.
Estrategias de marketing Estudios de mercado. Mayor participacin en
el mercado y extensin
del portafolio de
productos.
Ventas de la empresa Establecer rangos mnimos de
ventas mensuales de acuerdo
al punto de equilibrio que la
empresa necesita para cumplir
con sus costos fijos
Prever posible dficit
de efectivo para cubrir
deudas a corto plazo.
Conocer el estado de
liquidez de la empresa
a corto plazo para
inversiones tambin de
corto plazo.
Cuadro # 7: Perspectiva de cliente Interno

4) Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que
sirven como motor del desempeo futuro de ALMANCES JR. Este aspecto
permite identificar la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Incluye la formacin y crecimiento en cuanto a talento humano, sistemas y
clima organizacional. Adems, implica buscar las formas por medio de las
cuales la organizacin puede mantener su habilidad para cambiar y mejorar.
89

PERSPECTIVA DE PROCESOS

Descripcin
INDICADORES

Control Resultados

Horas hombre ocio

:N.- de horas libres
Determinar el tiempo libre que
tengan los empleados, para
destinarlos a actividades
productivas para la empresa.

Atrasos del personal

Ingresar la hora de
entrada del personal al
sistema de la empresa.

Determinar las horas de trabajo
que labora el personal.
Personal Satisfecho Evaluacin de la
empresa cada trimestre.
Mejoras en la cultura
organizacional y en sus
procesos.
Cuadro # 8: Perspectiva de procesos

90

CAPITULO III: PROPUESTA ESTRATGICA

Al iniciar con la formulacin de una propuesta estratgica para ALMACENES
JR es importante definir la misin y la visin que la empresa persigue.

Siendo estas dos pilares fundamentales enfocados en el progreso y
mejoramiento contnuo de la empresa.

3.1 DEFINICION DE LA MISIN

La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la
distingue entre otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones,
sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propsitos.
22

Para ALMACENES JR su misin es:

Servir a nuestros clientes de una forma personalizada y continua,
haciendo del servicio y calidad en los productos el pilar fundamental
para un crecimiento sostenido a lo largo del tiempo.

3.2 DEFINICION DE LA VISIN

La visin es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de los que una empresa es y quiere ser en el
futuro, debe ser amplia e inspiradora. La visin seala el rumbo, da direccin;
es la cadena o el lazo que une, en las empresas, el presente con el futuro.
23

Para ALMACENES JR su visin es:

En los prximos 5 aos consolidar el mercado del sur de la ciudad de
Quito con la apertura de 4 locales comerciales, siempre aliados a las
mejores marcas del mercado y generando bienestar y economa a
nuestros clientes

22
SERNA, Humberto, Gerencia Estratgica, 9na Edicin, editorial 3R, pg. 23
23
SERNA, Humberto, Gerencia Estratgica, 9na Edicin, editorial 3R, pg. 25
91

3.3 MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS

3.3.1 CADENA DE VALOR

Una herramienta que complementa la evaluacin del ambiente interno es el
anlisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse
como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las
que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en
la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el
consumidor final (Jarillo 1992).
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto
o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Grfico #20: Cadena de Valor
Fuente:
http://www.google.com.ec/imgres?imgurl=http://www.deinsa.com/cmi/images/fig_3_9_cadena_de_valor
_generico.jpg&imgrefurl=http

92

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su
enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores
que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica.
3.3.1.1 CADENA DE VALOR GENRICA
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por
tres elementos bsicos:
1. Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica, comercializacin
y los servicios de post-venta.
a. Logstica Interna. Actividades relacionadas con la recepcin,
almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto,
como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario,
programa de los vehculos y devoluciones a los proveedores.
b. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformacin de
los insumos en el producto final, como mecanizacin, embalaje, montaje,
verificacin, impresin y operaciones en general.
c. Logstica externa. Actividades relacionadas con la reunin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores,
como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales,
organizacin de los vehculos de repartos, procesamiento de pedidos y
horarios.
d. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo
de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivacin de
los compradores para que lo compren, como la publicidad, promocin,
venta, ofertas, seleccin del canal de distribucin relaciones con el canal
de distribucin y precios.
e. Servicio. Actividades relacionadas con la provisin de un servicio
para realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalacin,
preparacin, formacin, suministro de recambios y reajustes del producto.
93

2. Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son:
a. La administracin de los recursos humanos,
b. Las de compras de bienes y servicios,
c. Las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin,
desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras
de valor.
3.3.2 APLICACIN DE LA CADENA DE VALOR
Al implementar la cadena de valor en ALMACENES JR se obtuvo los siguientes
datos tanto de apoyo como primarios, estos procesos se han desarrollado
acorde con la necesidad de la empresa y sern flexibles al cambio en el caso
de que se los requiera.
3.3.2.1 PROCESOS DE APOYO

INFRAESTRUCTURA
Gerencia General
Gerencia Financiera
Gestin de Permisos
Auditora Financiera
Control de Calidad

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Capacitacin
94

Evaluacin

DESARROLLO TECNOLGICO
Diseo Pagina Web
Monitoreo de pgina en redes sociales

REALIZACIN
Pago de Servicios Bsicos
Pago de Nmina
Mantenimiento de locales comerciales
Trmites municipales anuales

3.3.2.2 PROCESOS PRIMARIOS

LOGISTICA DE ENTRADA

Requerimiento de mercadera por parte de los locales comerciales
Compra de mercadera (colchones de todas las marcas, camas, etc.)
Control de calidad de la mercadera que llega.
Almacenamiento de Mercadera (colchones, camas, etc.)
Inventarios en locales comerciales y en bodega de la empresa

OPERACIN

Manejo eficiente de bodega
Arreglo de locales comerciales al momento de la llegada de
mercadera.
Mantener siempre a los locales comerciales limpios y ordenados
Aplicar el merchandising acorde a las fechas especiales del
calendario y acorde con las temporadas que se presentan en el ao.
Ofrecer algo de tomar a las personas que esperan antes o despus
de la compra.

95

LOGISTICA DE SALIDA

Pegar sticker de la empresa en todos los colchones vendidos
Ofrecer servicio de transporte para llevar los productos a un costo
mnimo
Explicar cmo se manejan las certificaciones de garanta de los
productos

MARKETING Y VENTAS

Publicidad a travs de redes sociales, pginas web, peridicos y radio.
Impulso de la marca ALMACENES JR
Promociones continuas de acuerdo a la temporada y al producto.
Hojas volantes o flyers
Banners
Stickers

SERVICIO POST VENTA

Se realizar una base de datos de todos los clientes que han visitado el
local de su preferencia a fin de dar un seguimiento a cada uno de ellos,
obtener informacin acerca de la atencin que recibieron y de esta
manera determinar la satisfaccin del cliente.
Informar acerca de las promociones vigentes que tiene la empresa a los
clientes que ya han comprado en alguno de los locales.
Previamente se aplicar una encuesta acerca del servicio brindado por
el personal de ALMACENES JR, con el objetivo de realizar una mejora
continua en la atencin y servicio.
Respaldo por parte de la empresa ante un eventual reclamo y aplicacin
de garanta.
Poltica de cambios y devoluciones

96

3.3.3 DIAGRAMACION DE PROCESOS

Luego de revisar la importancia que tiene la organizacin en las empresas es
importante definir los procesos relevantes que tiene cada uno de los
departamentos primarios en la organizacin.

Todos estos procesos tienen el objetivo de mejorar el servicio y minimizar los
costos de operacin y gestin de ALMACENES JR, los pilares de estos
procesos se visualizan en la cadena de valor expuesta anteriormente.

A lo largo de esta investigacin se han conseguido identificar puntos crticos de
gestin actual, estos puntos crticos han dado pie para que sean corregidos
sobre la marcha y a la vez buscar la mejora continua de cada uno de estos
departamentos y sus respectivos procesos, empezando por el hecho mismo de
la creacin, pasando por la evaluacin y finalmente establecer puntos de
control.

Al tener ya identificados a estos procesos crticos es indispensable graficarles y
costear para identificar la ventaja competitiva y poner un orden cronolgico a
las actividades de la empresa en sus reas primarias y de apoyo.

Reflejados en la cadena de valor se definen a los procesos relevantes de la
empresa y son:

Requerimiento y compra de mercadera, incluye anlisis a nuevos
proveedores, compra de mercadera , almacenaje en bodega o en local
comercial
Operacin Control de inventarios, aplicacin de merchandising,
atencin al cliente.
Ventas y valor agregado incluye poner publicidad de la empresa en los
colchones que se venden, ofertar el servicio de transporte de la empresa
en base a los costos mnimos, programados en horarios y tabla de
precios por ruta.
97

Publicidad y plan de medios incluye diseo de un plan de marketing a
largo plazo, garantizando una planificacin ordenada y productiva.
Servicio post-venta incluye creacin de un manual y polticas del
servicio post venta.
La cadena de valor que ALMACENES JR presenta la herramienta de desarrollo
y mejora continua, garantizando el bienestar del cliente enfocado en un servicio
denominado solucionador de problemas.

La matriz que se presenta a continuacin es creacin de procesos y la muestra
de los procesos ya existentes, al analizar la cadena de valor de la empresa se
han detectado varios puntos crticos de gestin y se ha notado que se estn
perdiendo negocios y mayor captacin de recursos por transporte y otros
rubros que podran generar circulacin de efectivo para la empresa.

En la cadena de valor se refleja la opcin de desarrollar opciones de progreso
organizacional que desafiar al mercado tradicional existente en el medio en el
que la empresa se desenvuelve.

A continuacin se muestra la cadena de valor de acuerdo a un anlisis
realizado en la empresa en las reas primarias.

98

3.3.3.1 PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIN LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIO POST-VENTA

Cuadro # 9: Procesos Primarios;
Elaborado por: Juan Carlos Rivera;
Fuente; Archivos de la empresa e investigacin
99

Ahora se revisar como estn constituidos cada uno de estos procesos que
ya existen, tambin se crearan los procesos que aun no estn incluidos en la
empresa. Todo esto se realizar de acuerdo con los resultados de las
investigaciones.

3.3.3.1.1 PROCESO DE ANLISIS DE NUEVOS PROVEEDORES

Como una etapa integral del mejoramiento continuo de la empresa se analiza el
ingreso de nuevos proveedores, eso garantizar que la mercadera llegue a
tiempo hasta el consumidor final, garantizando siempre un buen servicio.

Los nuevos proveedores debern ser empresas slidas que estn en
capacidad de responder a los requerimientos y necesidades de Almacenes JR,
con una velocidad de respuesta de un mximo de 8 das laborables para el
caso de requerimientos especiales y 48 horas para un requerimiento
tradicional.

Ese es el enfoque que deber tener un nuevo proveedor

A continuacin se presenta el proceso con las respectivas etapas que estn
debidamente analizadas.

100

Tiempo Costo
(Minutos) USD
60 10 Gerente Fin
Admi
60 1 Gerente Fin
Admi
120 20 Gerente Fin
Admi
Proceso: Anlisis a nuevos
proveedores
Responsable
240 31
FIN
PROCESO
Reunin de
conocimiento e
informacin del
producto
Anlisis de
beneficios y
promociones de la
empresa
si
Revisin de
productos relevantes
para la empresa
Desechar posible
negociacin
no
Cuadro # 10: Proceso anlisis nuevos proveedores
Fuente: Archivos de la empresa e investigacin

101

3.3.3.1.2 PROCESO DE COMPRA DE MERCADERIA
El proceso de compra de mercadera es un proceso que relaciona a todas las
sucursales, con la consolidacin de pedidos se aprovecha todos los
descuentos y promociones que tienen las industrias de las cuales somos
clientes.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
30 4,69 Gerente G
15 0,375 Vendedor
10 1,563 G Gen
20 0,5 Vendedor
Proceso: Compra de mercadera Responsable
75 7,13
INICIO
Anlisis
comparativo de
costo beneficio
Determinacin del
requerimiento en
locales o en
bodega
Ingreso del
requerimiento a
ingreso de
proveedores
si
Recepcin y
verificacin de
pedido en local
principal
Redefinir pedido no
FIN
Cuadro # 11: Proceso compra de mercadera

102

3.3.3.1.3 PROCESO DE ALMACENAJE

Este proceso es importante para la empresa, de este depender parte del xito
de la empresa, al iniciar el almacenaje de la mercadera se garantiza al
consumidor la calidad del producto, y la certeza de que no tiene fallas de
fbrica, al menos las que son visibles.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
5 0,125 Vendedor
20 0,500 Vendedor
10 0,250 G Gen
30 0,750 Vendedor
Proceso: Almacenaje Responsable
65 1,625
INICIO
Recepcin de
documentos
(facturas, guas de
remisin)
Desembarque de
la mercadera
Comprobacin de
cantidades fsicas con
guas y facturas
Almacenaje en
bodega y arreglo
de mercadera en
bodega
FIN
si
Regreso de
mercadera a
proveedor
no
Cuadro # 12: Proceso de almacenaje

103

3.3.3.1.4 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS

Este proceso fue creado para velar por la inversin realizada en mercadera de
los accionistas de la empresa.

El control de inventarios, ser siempre la mejor forma de preservar el futuro de
la empresa, es ah donde reposa un 80% de la inversin total de la
organizacin, en tal virtud ALMACENES JR considera importante este control
para asegurar su existencia y progreso continuo.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
30 0,750 Vendedor
120 3,000 Vendedor
60 3,438 Contadora
20 1,146 Contadora
Proceso: Control de inventarios Responsable
230 8,333
INICIO
Elaboracin de
kardex, ingreso de
compras ventas
Control
espordico 2
veces por semana
Revisin semanal del
inventario fsico con el
magntico
si
Elaboracin de
informe
Revisar
documentos de
respaldo
no
FIN
Cuadro # 13: Proceso de Control de inventarios

104

3.3.3.1.5 PROCESO DE APLICACIN DEL MERCHANDISING

La presentacin dice mucho de un negocio por esa razn es importante contar
con un plan anual de aplicacin del merchandising, no hay que dejar de lado la
asignacin del presupuesto, es importante estimar el valor para este rubro, de
esta manera la planificacin ser ms acertada y precisa.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
15 0,375 Vendedor
120 3,000 Vendedor
15 0,859 G Fin
20 0,500 Vendedor
120 3,000 Vendedor
Proceso: Aplicacin del merchandising
en locales comerciales
Responsable
290 7,734
INICIO
Previsin de
fechas especiales
Diseo de la idea
Aprobacin de la
idea
Requerimiento de
materiales
si
Rediseo de la
idea
no
Desarrollo de la
idea en local
comercial
FIN
Cuadro # 14: Proceso Aplicacin de merchandising en locales

105

3.3.3.1.6 PROCESO DE ADHERIR PUBLICIDAD

Es un proceso de aporte al desarrollo de la marca, este proceso lo que busca
es impulsar la marca, lograr que el consumidor identifique y asocie a las
marcas de colchones con nuestra marca, consiguiendo as una mayor
participacin en el mercado.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
20 0,500 Vendedor
35 0,875 Vendedor
2 0,050 G Fin
Proceso: Adherir publicidad en
mercadera que sale de locales
Responsable
57 1,425
INICIO
Recepcin y
conteo de
adhesivos
FIN
Confirmacin de
la transaccin
Desprender y pegar
adhesivo en la
esquina superior
izquierda junto a la
etiqueta
si
Suspender
proceso
no
Cuadro # 15: Proceso adherir publicidad en mercadera que sale de locales

106

3.3.3.1.7 PROCESO DE PLANIFICAR TRANSPORTE

Este proceso busca la opcin de extender un brazo de negocio a travs del
transporte de mercadera a consumidores finales, captando recursos
financieros que ayudaran al mantenimiento del carro utilizado en el transporte
de mercadera entre locales comerciales, convirtindose a la vez en un ahorro
para la empresa.
Tiempo Costo
(Minutos) USD
15 0,375 Vendedor
120 3,000 Vendedor
15 0,859 G Fin
20 0,500 Vendedor
120 3,000 Vendedor
Proceso: Planificar transporte Responsable
290 7,734
INICIO
Certificar
necesidad de
transporte
Explicar el plan
de transporte
Confirmar el pago
y la fecha de
entrega
Realizar
croquis
para
entrega
Detener
explicacin y
proceso
no
Realizar hoja de
ruta de locales de
la empresa
FIN
si
Cuadro # 16: Proceso de planificar transporte

107

3.3.3.1.8 PROCESO DE ELABORACION DE PLAN DE MARKETING

El elaborar un plan de marketing para la empresa ser incursionar en algo
nuevo, el marketing que se ha realizado a lo largo de estos aos en la empresa
ha sido de manera informal, sin un plan ni presupuesto que lo sustente,
convirtindose en una reaccin ante la situacin del mercado.

Al elaborar un plan de marketing se estima que el flujo de clientes potenciales
se incrementar en al menos un 25% y el de clientes reales crecer en un 3%,
consiguiendo el incremento de las ventas y mejor rentabilidad para la empresa
.
Tiempo Costo
(Minutos) USD
120 18,750 Gerencia
60 9,375 Gerencia
180 28,125 Gerencia
120 18,750 Gerencia
60 9,375 Gerencia
Proceso: Elaboracin del plan de
Merketing a largo plazo
Responsable
540 84,375
INICIO
Definir objetivos
del plan
Definir
estrategias
Elaboracin del
plan de accin
Lluvia de
ideas
Replantear
objetivos
Puesta en marcha
del plan
FIN
Cuadro # 17: Proceso de elaboracin del plan de Marketing

108

3.3.3.1.9 PROCESO DE LA CREACION DE POLITICA POST VENTA

Al pensar en una poltica post venta se viene a la mente la permanencia de la
empresa en el mercado, a travs de esta se establecen parmetros de accin y
rangos de operacin para el personal de ventas.

El proceso de elaboracin es responsabilidad de la gerencia, la gerencia dar
las pautas al personal y ser quien se encargue de dar el seguimiento
adecuado, monitoreo y control del cumplimiento de este plan por parte de los
empleados de la empresa.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
60 9,375 Gerencia
30 4,688 Gerencia
60 9,375 Gerencia
60 9,375 Gerencia
Proceso: Creacin poltica post venta Responsable
210 32,813
Definir Objetivo del Plan
Seguimiento del
plan
Definir polticas
del plan
Aplicacin
FIN
Redefinir objetivo no
si
INICIO
Cuadro # 18: Proceso de creacin de poltica de post venta

109

3.3.4 PROPUESTAS DE NUEVA MATRIZ DE LOS PROCESOS

La matriz de los procesos constituye el eje para llevar a cabo cada uno de
ellos, cada actividad est delimitada por tareas a ser cumplidas a cabalidad a lo
largo de la puesta en marcha del plan estratgico, convirtindose a la vez en
una herramienta de control para tomar los correctivos sobre la marcha y
garantizar resultados ptimos.
Mediante esta matriz tambin se evala como est la cadena de valor y donde
es necesario un ajuste, pudiendo obtener como resultados a estos la creacin
de nuevos procesos y planes necesarios que estn acorde con los objetivos
planteados.
Para conocer como est estructurada esta matriz se ha definido algunas figuras
geomtricas que indican la secuencia de las actividades del proceso, estas
figuras se detallan en la tabla 17:
FIGURA DESCRIPCION
Control
Transporte
Operacin
Demora
Almacenamiento
Tabla # 17: Figuras para la matriz de procesos
110

3.3.4.1 PROCESO DE ANALISIS DE NUEVOS PROVEEDORES

PROCESO Demora
Almacenaje
A DESCRIPCIN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
A.1
Actividad 1: Reunin de conocimiento e
informacin del producto
50 10 60 8,33 1,67 10,00
A.1.1 Tarea 1: Cuadrar cita en fabrica

G. General 10 2 12 1,67 0,33 2,00
A.1.2
Tarea 2: Analizar el proceso de produccin
G. General 20 5 25 3,33 0,83 4,17
A.1.3
Tarea 3: Evaluar los tiempos de respuesta
para un pedido de medida especial

G. General 20 3 23 3,33 0,50 3,83
A.2
Actividad 2: Revisin de productos
relevantes para la empresa
47 13 60 7,83 2,17 10,00
A.2.1
Tarea 1: Analizar porcentaje de
rentabilidad

G. Financiero 20 5 25 3,33 0,83 4,17
A.2.2
Tarea 2: Revisar tiempo de garanta por
producto

G. Financiero 15 4 19 2,50 0,67 3,17
A.2.3 Tarea 3: Evaluar calidad del producto

G. Financiero 12 4 16 2,00 0,67 2,67
A.3
Actividad 3: Anlisis de beneficios y
promociones de la empresa
95 25 120 15,83 4,17 20,00
A.3.1
Tarea 1: Analizar porcentaje de descuento
por volumen

G. Financiero 50 10 60 8,33 1,67 10,00
A.3.2
Tarea 2: Analizar porcentajes especiales
en compras por unidades

G. Financiero 35 8 43 5,83 1,33 7,17
A.3.3
Tarea 3: Evaluar si los precios resultan
competitivos en el mercado

G. Financiero 10 7 17 1,67 1,17 2,83
192 48 240 32,00 8,00 40,00 TOTAL
Operacin
MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS
ANALSIS A NUEVOS PROVEEDORES
TIEMPO COSTO
Control
Transporte
111

EFICIENCIA DEL PROCESO ANALISIS DE NUEVOS PROVEEDORES EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO

EFICIENCIA DEL COSTO

TIEMPO QUE AGREGA VALOR 192

ACTIVIDAD AGREGA VALOR 32
TOTAL TIEMPO 240

TOTAL COSTO

40
PRODUCTIVIDAD 80 %

PRODUCTIVIDAD

80 %

INEFICIENCIA DEL TIEMPO

INEFICIENCIA DEL COSTO

TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 48

ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 8
TOTAL TIEMPO 240

TOTAL COSTO

40
IMPRODUCTIVO 20 % IMPRODUCTIVIDAD 20 %

112

3.3.4.2 COMPRA DE MERCADERIA

PROCESO Demora
Almacenaje
B DESCRIPCIN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
B.1
Actividad 1: Anlisis comparativo del
costo beneficio
25 5 30 3,91 0,78 4,69
B1.1
Tarea 1: Revisar siempre existencias para
no perder opciones de negocio

G. General 10 2 12 1,56 0,31 1,88
B1.2
Tarea 2: Evaluar la mercadera que mayor
rotacin tiene

G. General 9 2 11 1,41 0,31 1,72
B.1.3
Tarea 3: Evaluar la mercadera y la marca
que genera mayor rentabilidad

G. General 6 1 7 0,94 0,16 1,09
B.2
Actividad 2: Determinar el requerimiento
en locales o en bodega
12 3 15 0,30 0,08 0,38
B.2.1
Tarea 1: Verificar que el stock esta en el
mnimo necesario

Vendedor 5 0 5 0,13 0,00 0,13
B.2.2
Tarea 2: Evaluar la cantidad necesaria por
semana

Vendedor 5 2 7 0,13 0,05 0,18
B.2.3
Tarea 3: Evaluar que la cantidad no
sobrepase el lmite mximo por artculo

Vendedor 2 1 3 0,05 0,03 0,08
B.3
Actividad 3: Recepcin y verificacin de
pedido en local comercial
7,5 2,5 10 1,17 0,39 1,56
B.3.1
Tarea 1: Revisin de mercadera solicitada
G. General 4,5 1,5 6 0,70 0,23 0,94
B.3.2
Tarea 2: Aplicar promociones vigentes por
unidades y por meses

G. General 3 1 4 0,47 0,16 0,63
B.4
Actividad 4: Ingreso del requerimiento al
sistema de proveedores
15 5 20 0,38 0,13 0,50
B.4.1
Tarea 1: Ingreso al sistema de pedidos de
la empresa proveedora a travs del
internet

Vendedor 4 1 5 0,10 0,03 0,13
B.4.2
Tarea 2: Seleccin de mercadera
solicitada

Vendedor 9 2 11 0,23 0,05 0,28
B.4.3 Tarea 3: Envo de solicitud de pedido

Vendedor 1 1 2 0,03 0,03 0,05
B.4.4
Tarea 4:Revisar confirmacin de pedido
por parte de fabrica

Vendedor 1 1 2 0,03 0,03 0,05
60 16 75 5,76 1,37 7,13 TOTAL
TIEMPO COSTO
Control
COMPRA DE MERCADERA
Transporte
Operacin
113

EFICIENCIA DEL PROCESO COMPRA DE MERCADERIA EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO EFICIENCIA DEL COSTO
TIEMPO QUE AGREGA VALOR 59,5

ACTIVIDAD AGREGA VALOR 5,76
TOTAL TIEMPO 75

TOTAL COSTO

7,13
PRODUCTIVIDAD 79,33 %

PRODUCTIVIDAD

80,79 %



TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 15,5

ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 1,37
TOTAL TIEMPO 75

TOTAL COSTO

7,13
IMPRODUCTIVO 20,67 % IMPRODUCTIVIDAD 19,21 %

114

3.3.4.3 ALMACENAJE

PROCESO Demora
Almacenaje
C DESCRIPCIN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
C.1
Actividad 1: Recepcin de factura o gua
de remisin
4 1 5 0,10 0,03 0,13
C.1.1
Tarea 1: Verificar direccin y nombre en la
factura

Vendedor 2 0 2 0,05 0,00 0,05
C.1.2
Tarea 2: Verificar lo facturado con el
pedido

Vendedor 1 1 2 0,03 0,03 0,05
C.1.3 Tarea 3: Evaluar el espacio disponible

Vendedor 1 0 1 0,03 0,00 0,03
C.2
Actividad 2: Desembarque de la
mercadera
18 2 20 0,45 0,05 0,50
C.2.1 Tarea 1: Clasificar por tamao
Vendedor 7 1 8 0,18 0,03 0,20
C.2.2
Tarea 2: Realizar el control de calidad
respectivo con respecto al estado fsico y
al embalaje de los artculos

Vendedor 7 1 8 0,18 0,03 0,20
C.2.3
Tarea 3: Colocar la mercadera segn
corresponda

Vendedor 4 0 4 0,10 0,00 0,10
C.3
Actividad 3: Comprobacin con guas y
factura
7 3 10 0,18 0,08 0,25
C.3.1
Tarea 1: Cruce de informacin de lo
descargado con lo escrito

G. General 5 0 5 0,13 0,00 0,13
C.3.2
Tarea 2: Firma de responsabilidad por
parte del personal de ALMACENES JR

Vendedor 2 3 5 0,05 0,08 0,13
C.4
Actividad 4: Almacenaje en bodega y
arreglo de mercadera en locales
25 5 30 0,63 0,13 0,75
C.4.1
Tarea 1: Ingresar fsicamente la
mercadera al local o a bodega

Vendedor 12 3 15 0,30 0,08 0,38
C.4.2
Tarea 2: Poner segn corresponda las
medidas

Vendedor 3 1 4 0,08 0,03 0,10
C.4.3
Tarea 3: Actualizar el kardex
Vendedor 10 1 11 0,25 0,03 0,28
54 11 65 1,35 0,28 1,63 TOTAL
TIEMPO COSTO
Control
ALMACENAJE
Transporte
Operacin
115

EFICIENCIA DEL PROCESO ALMACENAJE EN BASE AL TIEMPO Y COSTO


TOTAL TIEMPO 65

TOTAL COSTO

1,63

PRODUCTIVIDAD

83,08 %




TOTAL TIEMPO 65

TOTAL COSTO

1,63

116

3.3.4.4 CONTROL DE INVENTARIOS

PROCESO Demora
Almacenaje
D DESCRIPCIN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
D.1
Actividad 1: Elaboracin del kardex,
ingreso de compras y ventas
27 3 30 0,68 0,08 0,75
D.1.1
Tarea 1: Diseo de la tarjeta kardex en
una hoja de Excel
Vendedor 9 1 10 0,23 0,03 0,25
D.1.2 Tarea 2: Toma de inventario inicial

Vendedor 13 2 15 0,33 0,05 0,38
D.1.3
Tarea 3: Ingreso de facturas de compra y
venta de acuerdo al movimiento
Vendedor 5 0 5 0,13 0,00 0,13
D.2
Actividad 2: Revisin semanal del
inventario fsico con el magntico
104 16 120 2,60 0,40 3,00
D.2.1
Tarea 1: Comparacin de lo existente en
el local con el saldo de las tarjetas
kardex

Vendedor 52 8 60 1,30 0,20 1,50
D.2.2
Tarea 2: Determinar si hay falencias en
las cantidades
Vendedor 25 5 30 0,63 0,13 0,75
D.2.3 Tarea 3: Tomar correctivos

Vendedor 27 3 30 0,68 0,08 0,75
D.3 Actividad 3: Control espordico 49 11 60 2,81 0,63 3,44
D.3.1 Tarea 1: Llegada de sorpresa al local

Contador 7 3 10 0,40 0,17 0,57
D.3.2
Tarea 2: Seleccin aleatoria de
productos a ser revisados

Contador 25 5 30 1,43 0,29 1,72
D.3.3
Tarea 3: Certificacin de la existencia de
las cantidades especificadas en la tarjeta
Contador 17 3 20 0,97 0,17 1,15
D.4
Actividad 4: Elaboracin del informe que
se enviar a gerencia
19 1 20 1,09 0,06 1,15
D.4.1
Tarea 1: Establecer observaciones al
kardex

Contador 9 1 10 0,52 0,06 0,57
D.4.2 Tarea 2: Definir correctivos

Contador 5 0 5 0,29 0,00 0,29
D.4.3
Tarea 3: Presentar recomendaciones
Contador 5 0 5 0,29 0,00 0,29

199 31 230 7,17 1,16 8,33 TOTAL
TIEMPO COSTO
Control
CONTROL DE INVENTARIOS
Transporte
Operacin
117

EFICIENCIA DEL PROCESO CONTROL DE INVENTARIOS EN BASE AL TIEMPO Y COSTO


TOTAL TIEMPO 230

TOTAL COSTO

8,33

PRODUCTIVIDAD

86,05 %




TOTAL TIEMPO 230

TOTAL COSTO

8,33

118

3.3.4.5 APLICACIN DEL MERCHANDISING

PROCESO
C
O
D
I
G
O Demora
Almacenaje
E DESCRIPCIN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
E.1
Actividad 1: Previsin de las fechas
especiales
12 3 15 0,30 0,08 0,38
E.1.1 Tarea 1: Revisar calendario

Vendedor 4 1 5 0,10 0,03 0,13
E.1.2
Tarea 2: Lista de fechas tentativas anuales
Vendedor 5 2 7 0,13 0,05 0,18
E.1.3
Tarea 3: Definir fechas en las que se
realizar el arreglo
Vendedor 3 0 3 0,08 0,00 0,08
E.2 Actividad 2: Diseo de la idea 100 20 120 2,50 0,50 3,00
E.2.1 Tarea 1: Lluvia de ideas

Vendedor 40 10 50 1,00 0,25 1,25
E.2.2
Tarea 2: Definir las dos mejores
alternativas
Vendedor 60 10 70 1,50 0,25 1,75
E.3 Actividad 3: Aprobacin de la idea 12 3 15 0,69 0,17 0,86
E.3.1 Tarea 1: Evaluar alternativas

G. Financiero 10 1 11 0,57 0,06 0,63
E.3.2
Tarea 2: Escoger la mas creativa y menos
costosa acorde al presupuesto
G. Financiero 2 2 4 0,11 0,11 0,23
E.4
Actividad 4: Requerimiento de materiales
17 3 20 0,43 0,08 0,50
E.4.1 Tarea 1: Hacer una lista de lo necesario

Vendedor 13 2 15 0,33 0,05 0,38
E.4.2
Tarea 2: Realizar desembolso de acuerdo
al presupuesto
Vendedor 4 1 5 0,10 0,03 0,13
E.5
Actividad 5: Desarrollo de la idea en local
comercial
110 10 120 2,75 0,25 3,00
E.5.1 Tarea 1: Recepcin de materiales

Vendedor 15 0 15 0,38 0,00 0,38
E.5.2
Tarea 2: Pegar colgantes, stiker,
serpentinas, tomar fotografa del arreglo
y enviar a gerencia financiera
administrativa

Vendedor 95 10 105 2,38 0,25 2,63
251 39 290 6,66 1,07 7,73 TOTAL
TIEMPO COSTO
PROCESO
Control
C
O
D
I
G
O
APLICACIN DEL MERCHANDISING EN LOCALES
Transporte
Operacin
119

EFICIENCIA DEL PROCESO APLICACIN DEL MERCHANDISING EN BASE AL TIEMPO Y COSTO


TOTAL TIEMPO 290

TOTAL COSTO

7,73

PRODUCTIVIDAD

86,14 %




TOTAL TIEMPO 290

TOTAL COSTO

7,73
120

3.3.4.6 ADHERIR PUBLICIDAD EN MERCADERIA VENDIDA

PROCESO Demora
Almacenaje
F DESCRIPCIN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
F.1
Actividad 1: Recepcin y conteo de
adhesivos
18 2 20 0,45 0,05 0,5
F.1.1
Tarea 1: Elaborar kardex de control

Vendedor 13 2 15 0,325 0,05 0,375
F.1.2
Tarea 2: Ingreso del inventario inicial de
adhesivos

Vendedor 5 0 5 0,125 0 0,125
F.2
Actividad 2: Confirmacin de la venta
30 5 35 0,75 0,125 0,875
F.2.1
Tarea 1: Concretar la negociacin

Vendedor 22 3 25 0,55 0,075 0,625
F.2.2
Tarea 2: Realizar factura

Vendedor 4 1 5 0,1 0,025 0,125
F.2.3
Tarea 3: Confirmar el cobro

Vendedor 4 1 5 0,1 0,025 0,125
F.3
Actividad 3: Pegar adhesivo en la parte
superior izquierda del colchn junto a la
etiqueta
2 0 2 0,05 0 0,05
F.3.1
Tarea 1: Sacar la mercadera vendida hasta
la puerta

G. financiero 1 0 1 0,025 0 0,025
F.3.2
Tarea 2: Desprender el adhesivo y
colocarlo en su respectivo lugar

G. financiero 1 0 1 0,025 0 0,025
50 7 57 1,25 0,175 1,425 TOTAL
TIEMPO COSTO
Control
ADHERIR PUBLICIDAD EN MERCADERA
VENDIDA
Transporte
Operacin
121

EFICIENCIA DEL PROCESO DE ADHERIR PUBLICIDAD EN MERCADERA VENDIDA EN BASE AL TIEMPO Y COSTO


TOTAL TIEMPO 57

TOTAL COSTO

1,43

PRODUCTIVIDAD

87,72 %




TOTAL TIEMPO 57

TOTAL COSTO

1,43

122

3.3.4.7 PLANIFICAR ENTREGA

PROCESO Demora
Almacenaje
G DESCRIPCIN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
G.1
Actividad 1: Certificar la necesidad de
transporte
12 3 15 0,30 0,08 0,38
G.1.1
Tarea 1: Entablar conversacin para
confirmar la necesidad de transporte
Vendedor 8 2 10 0,20 0,05 0,25
G.1.2 Tarea 2: Hacer croquis de la entrega

Vendedor 4 1 5 0,10 0,03 0,13
G.2
Actividad 2: Explicar el plan de transporte
de la empresa
18 2 20 2,70 0,30 3,00
G.2.1
Tarea 1: Dar a conocer al cliente la
estructura del plan de transporte
Vendedor 13 2 15 1,95 0,30 2,25
G.2.2
Tarea 2: Explicar cmo funciona la
logstica del plan

Vendedor 5 0 5 0,75 0,00 0,75
G.3
Actividad 3: Confirmar el pago y la fecha
de entrega acorde al plan de logstica de
la empresa
13 2 15 0,74 0,11 0,86
G.3.1
Tarea 1: Hacer el recibo de caja por
transporte
G. Financiero 3 0 3 0,17 0,00 0,17
G.3.2
Tarea 2: Abrir hoja de ruta con hora
estimada de entrega, margen de error 30
minutos

G. Financiero 10 2 12 0,57 0,11 0,69
G.4
Actividad 4: Realizar hoja de ruta de
locales de la empresa
102 18 120 2,55 0,45 3,00
G.4.1
Tarea 1: Agrupar las entregas por sectores

Vendedor 70 10 80 1,75 0,25 2,00
G.4.2
Tarea 2: Entregar hoja de ruta al
transportista
Vendedor 7 3 10 0,18 0,08 0,25
G.4.3
Tarea 3: Monitorear entregas a travs de
llamadas telefnicas
Vendedor 25 5 30 0,63 0,13 0,75

163 27 190 8,99 1,24 10,23 TOTAL
TIEMPO COSTO
Control
PLANIFICAR ENTREGA
Transporte
Operacin
123

EFICIENCIA DEL PROCESO PLANIFICAR ENTREGA EN BASE AL TIEMPO Y COSTO


TOTAL TIEMPO 190

TOTAL COSTO

10,23

PRODUCTIVIDAD

87,89 %




TOTAL TIEMPO 190

TOTAL COSTO

10,23

124

3.3.4.8 ELABORACIN PLAN DE MARKETING

CODIGO PROCESO Demora
Almacenaje
H DESCRIPCIN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
H.1 Actividad 1: Lluvia de ideas 105 15 120 16,41 2,34 18,75
H.1.1
Tarea 1: Reunin previa para dar a
conocer los planes gerenciales
Gerente G. y Fi n 90 10 100 14,06 1,56 15,63
H.1.2
Tarea 2: Lista de lluvia de ideas Gerente G. y Fi n 15 5 20 2,34 0,78 3,13
H.2
Actividad 2: Definir objetivo general del
plan
45 15 60 7,03 2,34 9,38
H.2.1
Tarea 1: Establecer el objetivo del plan Gerente G. y Fi n 35 5 40 5,47 0,78 6,25
H.2.2
Tarea 2: Dejar por escrito el objetivo
planteado
Gerente G. y Fi n 10 10 20 1,56 1,56 3,13
H.3
Actividad 3: Definir estrategias
160 20 180 25,00 3,13 28,13
H.3.1
Tarea 1:Plantear estrategias Gerente G. y Fi n 70 10 80 10,94 1,56 12,50
H.3.2
Tarea 2:Evaluar estrategias Gerente G. y Fi n 55 5 60 8,59 0,78 9,38
H.3.3
Tarea 3: Aprobar estrategias Gerente G. y Fi n 35 5 40 5,47 0,78 6,25
H.4
Actividad 4: Elaborar plan de accin
105 15 120 16,41 2,34 18,75
H.4.1 Tarea 1: Definir actividades por estrategia Gerente G. y Fi n 70 10 80 10,94 1,56 12,50
H.4.2
Tarea 2: Asignar actividades Gerente G. y Fi n 35 5 40 5,47 0,78 6,25
H.5
Actividad 5: Puesta en marcha y control
de indicadores
60 8 60 9,38 1,25 9,38
H.5.1
Tarea 1: Definir fecha de inicio de
aplicacin del plan
Gerente G. y Fi n 15 2 17 2,34 0,31 2,66
H.5.2
Tarea 2: Monitoreo de cumplimiento de
planes de accin.
Gerente G. y Fi n 30 3 33 4,69 0,47 5,16
H.5.3 Tarea 3: Controlar indicadores de gestin Gerente G. y Fi n 15 3 18 2,34 0,47 2,81
475 73 540 74,22 11,41 84,38 TOTAL
TIEMPO COSTO
Control
ELABORACIN PLAN DE MARKETING A LARGO
PLAZO
Transporte
Operacin
125

EFICIENCIA DEL PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN DE MARKETING EN BASE AL TIEMPO Y COSTO


TOTAL TIEMPO 540

TOTAL COSTO

84,38

PRODUCTIVIDAD

87,96 %




TOTAL TIEMPO 540

TOTAL COSTO

84,38

126

3.3.4.9 POLITICA POST VENTA

CODIGO PROCESO Demora
Almacenaje
Documentacin
I DESCRIPCIN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T. A.V. N.A.V C.T.
ACTIVIDADES
I.1 Actividad 1: Definir objetivo del plan 50 10 60 7,81 1,56 9,38
I.1.1 Tarea 1: Reunin del personal
Gerente G. y Fi n 7 3 10 1,09 0,47 1,56
I.1.2 Tarea 2: Hacer listado con lluvia de ideas
Gerente G. y Fi n 35 5 40 5,47 0,78 6,25
I.1.3
Tarea 3: Poner por escrito el objetivo del
plan y transmitirlo al personal

Gerente G. y Fi n 8 2 10 1,25 0,31 1,56
I.2 Actividad 2: Definir polticas del plan
26 4 30 4,06 0,63 4,69
I.2.1 Tarea 1: Clasificar polticas del plan
Gerente G. y Fi n 13 2 15 2,03 0,31 2,34
I.2.2 Tarea 2: Redactar polticas del plan
Gerente G. y Fi n 9 1 10 1,41 0,16 1,56
I.2.3
Tarea 3: Aprobar el documento con el
plan

Gerente G. y Fi n 4 1 5 0,63 0,16 0,78
I.3 Actividad 3: Aplicacin
54 6 60 8,44 0,94 9,38
I.3.1
Tarea 1: Capacitar al personal con
respecto al plan

Gerente G. y Fi n 40 5 45 6,25 0,78 7,03
I.3.2 Tarea 2: Evaluar la capacitacin del plan
Gerente G. y Fi n 9 1 10 1,41 0,16 1,56
I.3.3
Tarea 3: Dar inicio con el plan de acuerdo
a una fecha especfica

Gerente G. y Fi n 5 0 5 0,78 0,00 0,78
I.4 Actividad 4: Seguimiento del plan
50 10 60 7,81 1,56 9,38
I.4.1
Tarea 1: Evaluar que el plan se est
cumpliendo a cabalidad por parte de los
empleados

Gerente G. y Fi n 25 5 30 3,91 0,78 4,69
I.4.2
Tarea 2: Medir el grado de satisfaccin del
cliente

Gerente G. y Fi n 8 2 10 1,25 0,31 1,56
I.4.3 Tarea 3: Corregir errores Gerente G. y Fi n 17 3 20 2,66 0,47 3,13
180 30 210 28,13 4,69 32,81 TOTAL
TIEMPO COSTO
Control
CREACIN POLTICA POST VENTA
Transporte
Operacin
127

EFICIENCIA DEL PROCESO POLITICA POST VENTA EN BASE AL TIEMPO Y COSTO


TOTAL TIEMPO 210

TOTAL COSTO

32,81

PRODUCTIVIDAD

85,71 %




TOTAL TIEMPO 210

TOTAL COSTO

32,81
128

3.4 ESTRATEGIA A DESARROLLAR
Al pensar en estrategia empresarial ser importante recurrir a la teora de
Michael Porter que cita a tres de las ms relevantes estrategias, con una
aplicacin adecuada de estas se construir una ventaja competitiva que
perdure en el tiempo y logre incrementar la participacin en el mercado de
ALMACENES JR.
3.4.1 ANLISIS DE LA ESTRATEGIA ACTUAL
Para ALMACENES JR es importante seguir consolidndose en el mercado,
gracias a su experiencia de 21 aos, tiempo en el que ha logrado posicionarse
en un sector tan competitivo como es el sur de la ciudad de Quito.
La empresa ha tomado forma de su estrategia a lo largo del tiempo esta se ha
ido consolidando ao tras ao, su estrategia se ha basado en la oferta de
productos de calidad a bajos costos para el consumidor y dndole la certeza al
cliente de comprar productos de marca.
La diferenciacin en el mercado expuesta a sus clientes durante el tiempo de
trayectoria de la empresa ha sido compartir informacin relevante para que el
consumidor tome una buena decisin al adquirir un producto en la empresa.
Manteniendo la estrategia de precios bajos, fortalecer la de diferenciacin y
ampliar el enfoque del mercado local es la propuesta que se plantear para
seguir construyendo una ventaja competitiva sostenible.
Para dar inicio con el planteamiento de la propuesta es importante sealar la
adopcin de nuevas polticas con una misin y visin ms amplia.
3.4.2 PROPUESTA ESTRATGICA
A lo largo de esta investigacin y desarrollo de la presente propuesta de
elaborar una planificacin estratgica que genere los resultados esperados
para la empresa se han ido generando una serie de herramientas para alcanzar
un mejor posicionamiento en el mercado local.
129

Para alcanzar los objetivos planteados es necesario enfocarse en una
estrategia de diferenciacin que est expuesta por el maestro Michael Porter
en su libro ventaja competitiva y citado en pginas anteriores en este
documento, el mismo que ser el marco terico para la aplicacin de esta
estrategia.
Esta diferenciacin se plantea en 6 puntos principales a ser desarrollados en la
implementacin de la estrategia para ALMACENES JR.
1. Quien es el verdadero comprador. Por ser una empresa dirigida en su
mayor parte a consumidores finales por el hecho de ser distribuidores
de varias marcas de productos para el hogar, se define que quien
compra son personas adultas que parten de los 28 aos hasta los 60
aos, y que por lo general son casadas y con al menos un hijo, lo que
hace pensar que el mercado se seguir expandiendo a lo largo del
tiempo
2. La cadena de valor del comprador y el impacto de la empresa en
ella. Un cliente potencial al momento de buscar un producto busca,
calidad, precio bajo, atencin personalizada, logstica eficiente (tiempo
de entrega, entrega a domicilio), sentirse a gusto en el lugar, buen
respaldo en el aspecto de garantas y busca el tiempo de permanencia y
la experiencia en el mercado de la empresa donde compra. Entonces la
cadena de valor del cliente se compondra por:

130

RESPALDO POR PARTE DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERACIN LOSGISTICA DE
SALIDA
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIO
POST-
VENTA

Cuadro # 19: Cadena de valor del cliente
ALMACENES JR alcanzar una mejor participacin en el mercado si logra
canalizar su cadena de valor de la forma que el cliente analiza donde realizar
su compra. Al poner mayor inters en sus exigencias la rentabilidad de la
empresa probablemente incrementaran de forma progresiva a lo largo del
tiempo.
3. Los criterios clasificados de compra del cliente. Usualmente una
persona en promedio regresa por la atencin y la calidad en los
productos que comercializa una u otra empresa y la permanencia de la
empresa en el mercado tambin crea un ambiente de seguridad para el
comprador.
Por lo que los puntos relevantes hacer tomados en cuenta nos dan una
pauta para trazar estrategias que garantizaran los resultados
proyectados.
La primera inversin de la empresa ser en capacitacin al personal en
reas de atencin y servicio al cliente. Adicional tambin se deber
invertir en la capacitacin en el manejo y traslado de mercadera,
Precios
bajos
Calidad
garantizada
Tiempos
de
reaccin
Sentirse a
gusto en el
lugar
Identificarse
con la marca
Transporte
eficiente
Confianza
en la
empresa
Respaldo
en
aplicacin
de
garantas
INICIO
FIN
131

concluir con charlas sobre control de calidad en locales comerciales y
manejo de inventarios.
Por otro lado se debern crear seales para que los clientes potenciales
nos puedan ubicar, para crear las adecuadas se deber realizar una
inversin acorde a la necesidad de cada uno de los locales.
4. Las fuentes actuales y potenciales de singularidad en la cadena de
valor. la singularidad que demuestra la empresa a lo largo de su cadena
de valor es el precio de venta ms bajo con respecto a la competencia,
la permanencia y experiencia en el mercado y el respaldo en garantas
que ofrece a sus clientes reales, faltando establecer un plan con
polticas de servicio post venta.
La cadena de valor actual de la empresa demuestra claras falencias en
la atencin al cliente y logstica de entrega a domicilio, esta ltima es
casi nula en la mayora de las sucursales.
Una vez identificados los criterios de uso se expone en la tabla siguiente
el anlisis de la diferenciacin de la empresa de los factores de valor con
los criterios de compra del cliente, de aqu se obtendr una pauta para la
aplicacin de la diferenciacin y posteriormente trazar la estrategia

132

ACTIVIDADES QUE INFLUYEN EN LOS CRITERIOS DE COMPRA DEL CLIENTE

Log de
entrada
Operaciones
Log
de
salida
Ventas Servicio Compras Tecnologa RRHH Infraestructura
Criterios
de Uso
Buena Atencin
X X X X X
Calidad en los
productos
X X X X X
Plazos de
entrega
X X X X
Fcil acceso
Ubicacin
X X X
Criterios
de seales
Permanencia en
el mercado
X X X X X
Arreglo del local
X X X
Conocimiento
del producto
X X X X X X X
Tabla # 18: Relacin entre actividades de valor y los criterios de uso del cliente
133

5. El costo de las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. Las
fuentes actuales de diferenciacin es la entrega a domicilio de
mercadera al cliente, el costo es de 120 dlares al mes
aproximadamente, almohadas que son obsequios por la compra de cada
colchn, el costo es de 140 dlares al mes, total de costos actuales 260
dlares mensuales. Reflejados en la tabal que sigue a continuacin:
RUBRO VALOR
Entrega de mercadera a domicilio $ 120
Almohadas $ 140
TOTAL COSTOS DE DIFERENCIACION ACTUAL $ 260
Tabla # 19: Costos de diferenciacin actual
Los valores que se reflejan corresponden a los costos fijos que mes a
mes se dan para conseguir negocios que sustenten la permanencia de la
empresa.
A todos estos clculos hay que notar que en los meses de mayo, Julio,
Noviembre, Diciembre y Enero se incrementan en un 30%
aproximadamente, esto de acuerdo con la temporada, donde Noviembre
y Diciembre es el doble que Mayo y Julio.
6. La configuracin de las actividades de valor que originen la
diferenciacin ms til para el cliente en relacin con el costo de
ella. Con las diferenciaciones actuales la empresa se ha mantenido a lo
largo del tiempo reflejando un crecimiento anual del 3% en promedio con
respecto a los ltimos aos.
Con la estrategia de diferenciacin actual se espera un crecimiento de al
menos el 4% en el prximo ao, y que sea en forma progresiva en por lo
menos un punto porcentual.
Para definir la estrategia de diferenciacin se analiza los criterios de
compra del cliente vs la cadena de valor de la empresa y los resultados
134

obtenidos sern una gua para definir la estrategia de diferenciacin.
Estos resultados se exponen en la tabla siguiente:
CRITERIOS DE COMPRA CADENA DE VALOR
CRITERIOS DE USO
Buena Atencin Logstica de salida
Calidad en los productos Ventas

CRITERIOS DE SEALES
Conocimiento del producto Recurso humano
Tabla # 20: Aspectos relevantes para la estrategia de diferenciacin de la cadena de
valor

La tabla n 19 muestra lo que sale a buscar un cliente aparte del producto, a
esta tabla le aadira un criterio de uso definido como PRECIO BAJO, no est
en la tabla sin embargo la economa actual obliga a las empresas a manejar los
precios como una diferenciacin que ni siquiera entrar en disputa. Esta ltima
deber estar inmersa ya en la ideologa de la empresa.

El criterio de Uso llamado, PRECIO BAJO, debe ser sostenible en el tiempo y
en la actualidad probablemente sea el ms relevante ante todos los dems, por
esa razn la empresa se convertir en distribuidor mayorista para seguir
generando clientes.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Para ALMACENES JR la estrategia de diferenciacin ser:

Dar una atencin personalizada acorde con las necesidades de los
clientes, pensando siempre en su economa, comodidad y bienestar.
Garantizando calidad y un conocimiento de los productos, ofreciendo
siempre informacin relevante para que el cliente este en la facultad de
tomar una decisin correcta que cuidar de su salud.

135

CAPITULO IV: ANLISIS FINANCIERO

4.1 INTRODUCCIN
Todo proyecto empresarial necesita tener un respaldo financiero que avale la
ejecucin y puesta en marcha del mismo, esta es la forma que los
inversionistas aseguraran sus recursos financieros que invertirn ya sea a
corto, mediano o largo plazo.

Para ALMACENES JR es importante garantizar este proyecto como un cambio
y mira hacia el futuro que demuestre la permanencia en el mercado y
proporcione rentabilidad para los accionistas y dueos de la empresa.

La reestructuracin de la empresa partir una vez que se compruebe la
factibilidad de este proyecto, definiendo a este como el primer paso para un
crecimiento sostenido con responsabilidad social y mejorando conforme el
mercado exija, sobre todo pensando siempre en el bienestar de nuestros
clientes.

Al iniciar un estudio se define un objetivo, para ALMACENES JR el objetivo de
realizar un anlisis financiero es:

Evaluar la factibilidad que tiene la ejecucin y puesta en marcha del proyecto,
que consta de implementar la planificacin estratgica en la empresa y
alcanzar una ventaja competitiva con miras en una estrategia de diferenciacin.
Si se llegare a comprobar la factibilidad de la idea se presentar directamente
hacia la junta directiva para llevarlo a cabo de forma inmediata.

4.2 INVERSIN
Todo cambio tiene consecuencias, estas pueden ser de carcter econmico,
social, cultural, etc. Al iniciar con la planificacin estratgica de la empresa, es
importante evaluar los recursos con los que cuenta la empresa actualmente y
los que necesitara en la implementacin del proyecto, de esta manera
cuantificar la inversin con el fin de requerir o no financiamiento externo y en el
caso de necesitarlo buscar alternativas al menor costo posible.
136

Existen varios tipos de inversin, clasificados directamente en dos grandes
grupos que son:
INVERSIONES A CORTO PLAZO
INVERSIONES A MEDIANO PLAZO
INVERSIONES A LARGO PLAZO
Al hablar de una planificacin estratgica hablaremos directamente de
inversiones a mediano y largo plazo, estas inversiones se dividen en:

o Inversiones fijas.- terrenos, edificios, vehculos, muebles, etc.
o Inversiones diferidas.- estudios econmico y tcnico, costos de
capacitacin, costos de organizacin, costos de montaje y puesta en
marcha.
o Capital de trabajo.- se obtendr aplicando la siguiente frmula:

Para la empresa las inversiones son de corto, mediano y largo plazo,
enfocadas en la estrategia de diferenciacin y de esta forma alcanzar una
ventaja competitiva expuesta en el capitulo anterior.

Es la oportunidad de demostrar que el proyecto tiene rentabilidad econmica a
travs de herramientas financieras, para esto se necesitara en primera
instancia el valor de la inversin en la estrategia de diferenciacin. Se deber
hacer una lista con todos los rubros necesarios para la puesta en marcha del
proyecto no se puede dejar de lado a ninguno de estos ya que el ms mnimo
valor tendr peso a largo plazo y puede convertirse en perdida para la
empresa. As se determina si la empresa est en capacidad de asumir la
inversin o en su defecto es necesario financiamiento.

La inversin constara de rubros como:

ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES
137

TABLA # 21
PRESUPUESTO DE INVERSION
INVERSIONES
CANTID DESCRIPCION VALOR
INVERSIONES FIJAS
1 Proyector de datos $ 600,00
1 Pizarra de tiza liquida con pedestal $ 50.00
5 Modificacin de letreros $ 500,00
1 Publicidad impresa (volantes,
calendarios, banners, dpticos, trpticos,
etc.)
$ 700,00
TOTAL INVERSIONES FIJAS $ 1.850,00
INVERSIONES DIFERIDAS
1 Capacitacin al personal $ 2.000,00
1 Plan de telefona celular $ 380,00
1 Muebles de oficina $ 500,00
1 Equipo de computacin (laptop) $ 700,00
TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS $ 3.580,00
TOTAL INVERSIONES F + D $ 5.430,00
Fuente: Cotizaciones externas

Los rubros de inversin expuestos en el cuadro # 25 proyectarn el
presupuesto de gestin y operacin de la empresa, se definir la factibilidad y
la rentabilidad del proyecto a lo largo del captulo.

Continuando con el estudio financiero se expone los grficos de las inversiones
fijas y diferidas para identificar las que tengan mayor peso financiero.

138

Grfico # 21: Inversiones Fijas
Fuente: Cuadro # 25

En el grfico 14 donde se exponen las inversiones fijas se observa que la
inversin ms relevante es en vehculos, este vehculo representa el 89% de
las inversiones fijas y el 73% de las inversiones totales, entonces
probablemente esta inversin deba ser financiada.

Grfico # 22: Inversiones Fijas
Fuente: Cuadro # 25

Por otro lado las inversiones diferidas representan el 17.5% del total de la
inversin, siendo su rubro ms relevante el de capacitacin al personal, este
32%
3%
27%
38%
INVERSIONES FIJAS
Proyector de datos
Pizarra de tiza liquida con
pedestal
Modificacin de letreros
56%
11%
14%
19%
INVERSIONES DIFERIDAS
Capacitacin al personal
Plan de telefona celular
Muebles de oficina
Equipo de computacin
(laptop)
139

rubro deber mantenerse a lo largo del tiempo de operacin de la empresa, as
el personal permanecer actualizado y presto a solucionar problemas de
clientes potenciales y reales, tomar decisiones de productividad para la
empresa.

4.3 DEPRECIACIONES
Se define como depreciacin: al desgaste y diminucin de su valor que tiene
todo activo fijo por el uso a lo largo de un proceso de produccin o utilizacin
del bien. Concepto elaborado por: Juan Carlos Rivera

Las inversiones en su mayora son depreciables y el otro grupo corresponde a
los gastos. La clasificacin se presenta en los cuadros siguientes, identificando
cada uno de estos rubros y determinando el valor que corresponde a los gastos
y depreciaciones respectivamente.

Las depreciaciones son:

TABLA # 22
DEPRECIACIONES
CANTID DETALLE VALOR DEPRECIACIN
1 Proyector de datos $ 54,00
1 Pizarra tiza liquida $ 4,50
1 Muebles de oficina $ 45,00
1 Equipo de computacin $ 209,98
TOTAL DEPRECIACIONES $ 313,48
Fuente: cuadro # 25

Mtodo de depreciacin utilizado es el de lnea recta con un 10% de valor
residual como la ley lo ampara, los valores presentados en la tabla
corresponden al valor de depreciacin anual de cada uno de los artculos.

Las depreciaciones totales ascienden a un valor de 3.013,48 dlares anuales
valor que ser restado de la utilidad que arroje el ejercicio ao a ao, este valor
140

nicamente corresponde a los activos que se compraran para efecto de la
puesta en marcha de la estrategia de diferenciacin, lo mismo ocurre con los
gastos a estos dos habr que sumarles los valores del ejercicio antes de la
estrategia de diferenciacin.

4.4 GASTOS
Los gastos son salidas de dinero que no son recuperables y que son
necesarios para la gestin de la empresa, Concepto elaborado por, Juan
Carlos Rivera.

Para este proyecto los gastos en que incurrir la empresa se detallan en el
cuadro que sigue:

TABLA # 23
GASTOS
CANTID DETALLE VALOR DEL GASTO
5 Modificacin letreros $ 500,00
1 Publicidad impresa $ 700,00
1 Capacitacin anual $ 1.000,00
Plan de telefona celular $ 380,00
TOTAL GASTOS $ 2.580,00
Fuente: Cuadro # 25

En el cuadro 27 se muestran los gastos que incurrir la empresa para la puesta
en marcha del proyecto de implementacin de una planificacin estratgica en
la empresa. Estos gastos representan el 17.5% del a inversin total para el
proyecto, esto deber generar rentabilidad para la empresa en un corto y
mediano plazo.

4.5 PRESUPUESTO DE COSTOS
Para definir un presupuesto de costos es indispensable empezar por
conceptualizar presupuesto y costo.

141

4.5.1 DEFINICION DE PRESUPUESTO
Presupuesto Segn Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimacin
programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los
resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.
Tambin dice que el presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los
objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un
periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos.
24

Se le llama presupuesto al clculo anticipado de los ingresos y gastos de una
actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina)
durante un perodo, por lo general en forma anual.
25

En lo personal conceptualizo al presupuesto como la anticipacin a las posibles
salidas de dinero a lo largo de la ejecucin de un proyecto o dentro de un
perodo contable.

4.5.2 DEFINICION DE COSTO
El Costo o Coste es el gasto econmico que representa la fabricacin de un
producto o la prestacin de un servicio. Dicho en otras palabras, el costo es el
esfuerzo econmico (el pago de salarios, la compra de materiales, la
fabricacin de un producto, la obtencin de fondos para la financiacin, la
administracin de la empresa, etc.) que se debe realizar para lograr un objetivo
operativo.
26

Costo es el sacrificio, o esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un
objetivo.
27

En lo personal defino al costo como todo rubro econmico pagado que es
necesario para realizar una actividad sea esta empresarial o personal.

24
http://www.monografias.com/trabajos44/presupuesto/presupuesto.shtml
25
http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto
26
http://www.loscostos.info/definicion.html
27
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/costos.htm#Conceptocosto
142

Para elaborar un presupuesto de costos de un proyecto se extraen los costos
ms relevantes que son: los costos fijos y los variables.

Los costos fijos son todos aquellos que mes a mes se los tiene que cubrir sin
importar el nivel de ingresos.

Por otro lado los costos variables son los que dependen del nivel de produccin
o del nivel de ventas, se les llama costos de produccin o costo de ventas
respectivamente.

TABLA # 24
PRESUPUESTO DE COSTOS
COSTOS FIJOS
CANT DESCRIPCION VALOR
1 SUELDO GERENTE 1.000,00
1 SUELDO ADMINISTRADOR 600,00
5 SUELDO VENDEDORES 1.250,00
5 ARRIENDOS 1.250,00
1 PATENTES ANUAL 190,00
1 AFILIACIONES ANUAL 200,00
5 LUZ 150,00
3 INTERNET 60,00
5 AGUA 60,00
5 TELEFONO 180,00
TOTAL 4.940,00

COSTOS VARIABLES
CANT DESCRIPCION VALOR
1 COSTO DE VENTAS 42.410,44
1 TRANSPORTE 300,00
1 MANTENIMIENTO LOCALES 150,00
1 COMBUSTIBLE 150,00
TOTAL 43.010,44
Fuente: Estados Financieros Almacenes JR

El cuadro # 28 muestra los costos actuales de la empresa que sern
proyectados para los prximos 5 aos partiendo de un porcentaje que se
143

obtuvo de la comparacin de aos anteriores y de la inflacin anual que para
estos aos ha sido del 4.5% aproximadamente.

Los datos histricos arrojados de los Estados Financieros en los periodos 2007,
2008 y 2009, son:

TABLA # 25
ANALISIS DEL COSTO DE VENTAS
COSTO DE VENTAS
2007 % 2008 % 2009
502.382,90 1,03 514.946,49 0,95 489.120,78

En el cuadro 29 se muestran los valores que ha arrojado el costo de ventas de
la empresa de los aos 2007, 2008 y 2009 donde se observa un crecimiento
del 3% del 2007 al 2008 y un leve descenso del 5% entre el 2008 y el 2009. En
trminos financieros quiere decir que nuestro costo de la mercadera vendida
baj para el perodo Enero Diciembre del 2009. Esta disminucin ser
beneficiosa si las ventas no disminuyeron en el mismo perodo. El
comportamiento podemos observar en el grfico # 16 expuesto a continuacin.

Grfico # 23: Flujo del costo de ventas
Fuente: Cuadro 29

475,000.00
480,000.00
485,000.00
490,000.00
495,000.00
500,000.00
505,000.00
510,000.00
515,000.00
520,000.00
2007 2008 2009
COSTO DE VENTAS
VALOR
144

TABLA # 26
ANALISIS DE LAS VENTAS
VENTAS
2007 % 2008 % 2009
576.146,64 1,06 609.939,73 0,93 569.996,41

En el cuadro # 30 se observa el nivel de crecimiento de los aos 2007, 2008 y
2009, donde se evidencia un crecimiento del 6% del 2007 al 2008 y un
preocupante decrecimiento entre el 2008 y el 2009 llegando al 7%. Las causas
de este debern investigarse a futuro.

En el grfico que se muestra a continuacin se observa el flujo de las ventas en
los ltimos 3 aos y se evidencia un claro descenso en el ao 2008 con
respecto al 2009.

Grfico # 24: Flujo de Ventas
Fuente: Cuadro 30

TABLA # 27
ANALISIS DE GASTOS
GASTOS
2007 % 2008 % 2009
73051,58 1,26 92381,22 0,83 76651,52
550,000.00
560,000.00
570,000.00
580,000.00
590,000.00
600,000.00
610,000.00
620,000.00
2007 2008 2009
VENTAS
VALOR
145

El cuadro 31 muestra el porcentaje de crecimiento de los gastos, estos
porcentajes entre el 2007 y el 2008 existe un incremento del 26% en gastos
para luego en el 2008 y el 2009 mostrar una alentadora cada del 17%. A
continuacin se evidencia esta cada en el grfico que sigue.

Grfico # 25: Flujo de gastos
Fuente: Cuadro 31

Luego de haber obtenido los porcentajes de crecimiento de la empresa se
proceder con la proyeccin de los costos fijos y variables, tomando como
referencia el promedio de crecimiento entre los aos comparados y el
porcentaje de inflacin proyectado. Donde el crecimiento promedio entre el
2007 y el 2009 para el costo de ventas, las ventas y los gastos se observan en
el cuadro siguiente:

0.00
10000.00
20000.00
30000.00
40000.00
50000.00
60000.00
70000.00
80000.00
90000.00
100000.00
2007 2008 2009
GASTOS
VALOR
146

TABLA # 28
PORCENTAJE PROMEDIO DE CRECIMIENTO ENTRE EL 2007 Y EL 2009
CUENTA % PROMEDIO
COSTO DE VENTAS -1.26%
VENTAS -0.34%
GASTOS 4.72%
Fuente: Estados Financieros

Los porcentajes que se muestran en el cuadro 32 son alarmantes donde es
claro que lo nico que se ha incrementado son los gastos en un 4.72%, es un
indicador que nos arroja e una conclusin, la rentabilidad de la empresa est
siendo amenazada por el incremento de los gastos. Ahora bien, habra que
revisar como culmina el ao 2010 para tener un panorama ms claro.

Ahora bien en este punto se debe tomar una decisin con respecto al
porcentaje de crecimiento, y se define que el porcentaje de crecimiento para la
proyeccin de los prximos aos y para el proyecto es del 3.58%
28
este
porcentaje obedece al valor inferior de la inflacin del 2009 pronosticado por el
banco central y publicado en su pgina web.+ el 1% que se estima una vez que
se ponga el proyecto en marcha. Obteniendo un porcentaje total de crecimiento
del 4.58% con el que se efectuara la proyeccin.

TABLA # 29
PROYECCION DE COSTOS
PROYECCION DE COSTOS TOTALES
# RUBRO VALOR
AO
1 2 3 4 5
1 COSTOS FIJOS 66.490,00 69.535,24 72.719,96 76.050,53 79.533,64 83.176,29
2
COSTOS
VARIABLES 580.196,41 606.769,41 634.559,44 663.622,27 694.016,17 725.802,11
TOTAL 676.304,65 707.279,40 739.672,80 773.549,81 808.978,39

28
http://www.bce.fin.ec/frame.php?CNT=ARB0000956
147

4.6 PROYECCION DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
Una proyeccin de gastos siempre ayuda para determinar las necesidades de
dinero que tendr la empresa en un perodo estimado, los gastos se dan en
todos los departamentos de una empresa. Pero sera importante conocer el
concepto de este, para lo cual defino gasto como:
Gastos.- se conoce como gastos a las salidas de dinero que no son
recuperables y que son necesarias para la gestin de la empresa. Por esa
razn es indispensable hacer una proyeccin de gastos para determinar como
irn presentndose a lo largo de los 5 aos.
TABLA # 30
PROYECCIN DE GASTOS
PROYECCION DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
DETALLE VALOR / A 1 2 3 4 5
SUELDO GERENTE 18.000,00 18.849,60 19.739,30 20.671,00 21.646,67 22.668,39
SUELDO ADMINISTRADOR 9.600,00 10.053,12 10.527,63 11.024,53 11.544,89 12.089,81
SUELDO VENDEDORES 18.000,00 18.849,60 19.739,30 20.671,00 21.646,67 22.668,39
ARRIENDOS 15.000,00 15.708,00 16.449,42 17.225,83 18.038,89 18.890,32
LUZ 1.800,00 1.884,96 1.973,93 2.067,10 2.164,67 2.266,84
INTERNET 720,00 753,98 789,57 826,84 865,87 906,74
AGUA 720,00 753,98 789,57 826,84 865,87 906,74
TELEFONO 2.160,00 2.261,95 2.368,72 2.480,52 2.597,60 2.720,21
PUBLICIDAD 1.560,00 1.633,63 1.710,74 1.791,49 1.876,04 1.964,59
TELFONO MOVIL 480,00 502,66 526,38 551,23 577,24 604,49
MOVILIZACION 720,00 753,98 789,57 826,84 865,87 906,74
VIATICOS 1.200,00 1.256,64 1.315,95 1.378,07 1.443,11 1.511,23
CAPACITACION 1.800,00 1.884,96 1.973,93 2.067,10 2.164,67 2.266,84
MANTENIMIENTO E. COMP 120,00 125,66 131,60 137,81 144,31 151,12
MANTENIMIENTO VEHICULOS 1.200,00 1.256,64 1.315,95 1.378,07 1.443,11 1.511,23
COM VTA CON T/C 8.400,00 8.796,48 9.211,67 9.646,46 10.101,78 10.578,58
APORTES DE AFILIACIONES 300,00 314,16 328,99 344,52 360,78 377,81
PERODICOS Y REVISTAS 84,00 87,96 92,12 96,46 101,02 105,79
SUMINISTROS DE OFICINA 360,00 376,99 394,79 413,42 432,93 453,37
CAFETERIA 540,00 565,49 592,18 620,13 649,40 680,05
EMISION DE FACTURAS 1.104,00 1.156,11 1.210,68 1.267,82 1.327,66 1.390,33
SERVICIOS FINANCIEROS 168,00 175,93 184,23 192,93 202,04 211,57
LUB Y COMBUSTIBLES 2.220,00 2.324,78 2.434,51 2.549,42 2.669,76 2.795,77
UTILES DE ASEO 300,00 314,16 328,99 344,52 360,78 377,81
TOTAL 86.556,00 90.641,44 94.919,72 99.399,93 104.091,61 109.004,73
Elaborado por: Juan Carlos Rivera.
148

En el cuadro 34 se muestra como ir fluyendo los gastos en los prximos 5
aos, est calculado de acuerdo con el porcentaje de crecimiento obtenido de
la comparacin de aos anteriores que se muestra en el cuadro # 32, que es
del 4.72% de crecimiento anual.

4.7 PRESUPUESTO DE INGRESOS
Los ingresos son todos los valores que ingresan a la empresa por efecto de las
ventas y otros ingresos ocasionados en el perodo contable por el giro del
negocio, tambin depender de la negociacin efectuada con proveedores en
el momento de negociar descuentos por volumen y dems rubros que se
puedan obtener notas de crdito. Para efectos de clculo se proyectaran
nicamente las ventas de mercadera por artculo. Y tenemos:
TABLA # 31
PRESUPUESTO DE INGRESOS
PRODUCTO MEDIDA CANT P UNIT P TOTAL PARTICIPACION
Continental de Lujo TR 1,05 293 $ 102,68 $ 30.084,82 5,26%
Continental de Lujo NF 1,05 3 $ 107,14 $ 321,43 0,06%
Continental de Lujo PT 1,05 11 $ 111,61 $ 1.227,68 0,21%
Imperial X 27 1,05 951 $ 71,43 $ 67.928,57 11,87%
Imperial X 23 1,05 450 $ 62,50 $ 28.125,00 4,92%
Imperial NF 1,05 22 $ 75,89 $ 1.669,64 0,29%
Restapedic 1,05 17 $ 125,00 $ 2.125,00 0,37%
Suave Brisa 1,05 36 $ 93,75 $ 3.375,00 0,59%
Ortopdico prensado 1,05 76 $ 120,54 $ 9.160,71 1,60%
Satisfaccin de lujo 1,05 60 $ 75,89 $ 4.553,57 0,80%
Continental de Lujo 1,35 697 $ 129,46 $ 90.236,61 15,77%
Continental de Lujo NF 1,35 21 $ 133,93 $ 2.812,50 0,49%
Continental de Lujo pt 1,35 119 $ 147,32 $ 17.531,25 3,06%
Imperial X 27 1,35 1380 $ 89,29 $ 123.214,29 21,54%
Imperial X 23 1,35 950 $ 80,36 $ 76.339,29 13,34%
Imperial NF 1,35 57 $ 93,75 $ 5.343,75 0,93%
Restapedic 1,35 160 $ 169,64 $ 27.142,86 4,74%
Suave Brisa 1,35 106 $ 120,54 $ 12.776,79 2,23%
Ortopdico prensado 1,35 305 $ 165,18 $ 50.379,46 8,81%
Satisfaccin de lujo 1,35 120 $ 98,21 $ 11.785,71 2,06%
Camas Metlica 1,05 20 $ 66,96 $ 1.339,29 0,23%
Camas Metlica 1,35 30 $ 75,89 $ 2.276,79 0,40%
Cubre colchn R 1,05 72 $ 13,39 $ 964,29 0,17%
Cubre colchn R 1,35 96 $ 14,29 $ 1.371,43 0,24%
TOTAL INGRESOS ANUALES $ 572.085,71 100,00%
149

Fuente: Archivos de la empresa aos 2008, 2009 y parte del 2010

Luego, de haber obtenido los ingresos anuales se podr efectuar la proyeccin
para ALMACENES JR para los prximos 5 aos, el crecimiento estimado es del
6.5%. Y se obtendr:

TABLA # 32
PROYECCIN DE INGRESOS

AO VALOR
1 $ 629.294,29
2 $ 692.223,71
3 $ 761.446,09
4 $ 837.590,69
5 $ 921.349,76

4.8 FLUJO DE CAJA
El flujo de caja de una empresa representa el cruce que tienen los ingresos y
los egresos proyectados en un lapso de tiempo, aqu se define si la empresa
tendr liquidez o necesitar financiamiento en algn momento. En el flujo de
caja se identifican excedentes de ingreso de efectivo que pueden ser utilizados
para nuevas inversiones o para capitalizar la empresa.

Al final de un flujo tambin se obtendr la rentabilidad que podr proporcionar
el proyecto o la actividad a realizar, todo esto dentro de un rango de tiempo.

Un flujo de caja ayuda a determinar:
Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer
liquidez. Una compaa puede tener problemas de efectivo, aun siendo
rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de inversin, los flujos de fondos
son la base de clculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.
150

Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se
entienda que las normas contables no representan adecuadamente la
realidad econmica.

Al proyectar el flujo de caja, ser necesario informacin adicional relacionada,
principalmente con los tributarios de la depreciacin, de la amortizacin del
activo nominal, valor residual, utilidades y perdidas.
Existen diferentes flujos para diferentes fines:
Uno para medir la rentabilidad del proyecto.
Para medir la rentabilidad de los recursos propios.
Para medir la capacidad de pago frente a los prestamos que ayudaron a
su financiacin.
Construir un flujo de caja tambin difiere si es un proyecto de creacin
de una nueva empresa o si es uno que se evala en una empresa en
funcionamiento.
El flujo de caja se compone de cuatro elementos bsicos:
Los egresos inciales de fondos.
Los ingresos y egresos de operacin.
El momento en que ocurre estos ingresos y egresos.
El valor de desecho o salvamento del proyecto.
29

Los flujos de caja para una empresa representan una herramienta financiera
que garantizar la previsin de dficits o mostrar liquidez dentro de un perodo
en un proyecto. Para ALMACENES JR el flujo de caja que arroje el proyecto
estar garantizando o negando las oportunidades de inversin o un probable
financiamiento por parte de instituciones financieras locales.

29
SAPANG CHAIN.Reinaldo Preparacin evaluacin de proyectos, cuarta edicin, Mxico pp.265

151

Es importante velar por la estabilidad de la empresa, por lo que la importancia
de analizar los dos frentes es vital. El primer frente es la empresa con un
crecimiento del 3% anual, este crecimiento se ve ao a ao sin la
implementacin de ningn proyecto es decir seguir bajo la misma perspectiva y
no tomar ninguna accin. El segundo frente es la implementacin de la
planificacin estratgica que traer consigo un crecimiento del 10% anual.

Con el primer frente que refleja un crecimiento del 3% anual el flujo de caja es
negativo en los 5 aos posteriores, esto se evidencia en el cuadro # 36,
confirmndolo en el grfico # 19 expuesto en la parte inferior.

TABLA # 33 FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO

Elaborado por: Juan Carlos Rivera.

DETALLE 0 1 2 3 4 5
INGRESOS
VENTAS 629.294,29 648.173,11 667.618,31 687.646,86 708.276,26
DESCUENTO POR VOLUMEN 37.757,66 38.890,39 40.057,10 41.258,81 42.496,58
TOTAL INGRESOS 667.051,94 687.063,50 707.675,41 728.905,67 750.772,84
EGRESOS
INVERSION 0
COSTOS TOTALES 664.277,95 694.701,88 726.519,22 759.793,80 794.592,36
GASTOS TOTALES 30.913,74 32.372,87 33.900,87 35.500,99 37.176,64
DEPRECIACIONES 313,48 313,48 313,48 313,48 313,48
TOTAL EGRESOS 695.505,17 727.388,23 760.733,57 795.608,27 832.082,48
UTILIDAD DEL EJERCICIO -28.453,22 -40.324,72 -53.058,17 -66.702,60 -81.309,64
15% PARTICIPACION TRABAJADORES -6.048,71 -7.958,72 -10.005,39 -12.196,45
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -28.453,22 -34.276,02 -45.099,44 -56.697,21 -69.113,19
25% IMP A LA RENTA -8.569,00 -11.274,86 -14.174,30 -17.278,30
FLUJO NETO DE CAJA -28.453,22 -25.707,01 -33.824,58 -42.522,91 -51.834,89
ALMACENES JR
FLUJO DE CAJA
152

Grfico # 26: Flujo de caja sin proyecto
Fuente: Cuadro # 36

Ahora es el momento de revisar lo que ocurre con la aplicacin del proyecto,
este corresponder al segundo frente, dos alternativas claras presentadas para
accionistas y dueos de la empresa.

Como muestra el cuadro # 37 el flujo de caja tiene una tendencia positiva a
partir del segundo ao de operacin y aplicacin del plan, esta segunda opcin
es clara y representa la mejor alternativa, con una inversin relativamente
pequea la empresa alcanzar grados de rentabilidad que garantizaran la
permanencia en el mercado logrando ser ms competitiva, aumentando su
mercado y generando oportunidades de negocio y probablemente tenga que
incrementar su fuerza de ventas.

As quedar comprobada la oportunidad que tiene la empresa con la puesta en
marcha del presente proyecto.

1 2 3 4 5
FLUJO DE CAJA -28,453.22 -25,707.01 -33,824.58 -42,522.91 -51,834.89
-60,000.00
-50,000.00
-40,000.00
-30,000.00
-20,000.00
-10,000.00
0.00
D
L
A
R
E
S
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
153

TABLA # 34
FLUJO DE CAJA CON LA EJECUCIN DEL PROYECTO

Fuente: Proyecciones cuadros 33, 34, 35 y 36.
DETALLE 0 1 2 3 4 5
INGRESOS
VENTAS 629.294,29 692.223,71 761.446,09 837.590,69 921.349,76
DESCUENTO POR VOLUMEN 37.757,66 41.533,42 45.686,77 50.255,44 55.280,99
TOTAL INGRESOS 667.051,94 733.757,14 807.132,85 887.846,14 976.630,75
EGRESOS
INVERSION -8010
COSTOS TOTALES 664.277,95 694.701,88 726.519,22 759.793,80 794.592,36
GASTOS TOTALES 30.913,74 32.372,87 33.900,87 35.500,99 37.176,64
DEPRECIACIONES 313,48 313,48 313,48 313,48 313,48
TOTAL EGRESOS 695.505,17 727.388,23 760.733,57 795.608,27 832.082,48
UTILIDAD DEL EJERCICIO -28.453,22 6.368,91 46.399,28 92.237,86 144.548,27
15% PARTICIPACION TRABAJADORES 955,34 6.959,89 13.835,68 21.682,24
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -28.453,22 5.413,57 39.439,39 78.402,18 122.866,03
25% IMP A LA RENTA 1.353,39 9.859,85 19.600,55 30.716,51
FLUJO NETO DE CAJA -8.010,00 -28.453,22 4.060,18 29.579,54 58.801,64 92.149,52
ALMACENES JR
FLUJO DE CAJA
154

Grfico # 27: Flujo de caja con aplicacin del proyecto
Fuente: Cuadro # 37

1 2 3 4 5
FLUJO NETO CAJA -28,453.22 4,060.18 29,579.54 58,801.64 92,149.52
-40,000.00
-20,000.00
0.00
20,000.00
40,000.00
60,000.00
80,000.00
100,000.00
D
L
A
R
E
S
FLUJO NETO CAJA CON PROYECTO
155

4.9 PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio de un proyecto es de vital importancia para realizar un
anlisis de la cantidad en dlares y en unidades que se deben vender para no
ganar ni perder, es decir la utilidad sea igual a cero y no exista dficit en el
proyecto.

Para las empresas es necesario obtener el punto de equilibrio, de esta forma
las estrategias estarn enfocadas en la obtencin de los recursos para
solventar el disponible que necesita una empresa para subsistir.

En el modelo de negocios de la nueva era resulta complicado definir un punto
de equilibrio por la variedad de productos que las empresas ofertan a sus
clientes, la modalidad de multi productos que se exponen hace que el punto de
equilibrio se deba expandir a definir la cantidad en dlares y unidades de una
serie de productos que la empresa considere relevantes o de mayor rotacin.

ALMACENES JR con su oferta mltiple de productos est enmarcada con el
sistema de las dems empresas que operan en un entorno econmico igual al
de la organizacin.

El mtodo para el clculo del punto de equilibrio que se muestra en el cuadro #
38 est calculado mediante la siguiente frmula:

30

En el cuadro se desglosa por producto en base al porcentaje de participacin
que tiene con respecto a las ventas totales que la empresa genera, se define el
punto de equilibrio por producto en cantidad y en dlares. La cantidad en
dlares que establece el punto de equilibrio calculado es de 47.002 dlares.

30
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/144.htm
156

El margen de contribucin que cada producto representa al total de ventas esta
dado por:

31

Valor que se presenta en el cuadro # 38 expuesto en la parte inferior, aqu el
margen de contribucin esta dado por producto y en un total de contribucin de
los productos relevantes que la empresa comercializa.

Aplicando las formulas expuestas se obtiene en primera instancia:

El punto de equilibrio es:

Tabla # 35: Clculo del Punto de equilibrio

Y el margen de contribucin que es:

MARGEN DE CONTRIBUCION

Precio Venta 2756,00
Costo Unitario 2466,34
Margen Contribucin 0,1051
Tabla # 36: Clculo de Margen de contribucin

31
Precio Venta 2.756
Coste Unitario 2.466
Gastos Fijos Mes 4.940
Pto. Equilibrio 17
$ Ventas Equilibrio 47.002
157

TABLA # 37: PUNTO DE EQUILIBRIO POR PRODUCTO


En el grfico se muestra el punto de equilibrio que la empresa necesita.

Grfico # 28: Punto de Equilibrio
PRODUCTO MEDIDA P COSTO P VENTA PARTICIPACION M CONTRIBUCION PARTICIPACION $ UNIDADES
Continental de Lujo TR 1,05 107,46 115 5,26% 7,54 $ 2.472 21
Continental de Lujo NF 1,05 113,82 124 0,06% 10,18 $ 28 0
Continental de Lujo PT 1,05 123,86 134 0,21% 10,14 $ 99 1
Imperial X 27 1,05 76,44 103 11,87% 26,56 $ 5.579 54
Imperial X 23 1,05 69,29 93 4,92% 23,71 $ 2.313 25
Imperial NF 1,05 82,01 88 0,29% 5,99 $ 136 2
Restapedic 1,05 129,72 145 0,37% 15,28 $ 174 1
Suave Brisa 1,05 97,12 110 0,59% 12,88 $ 277 3
Ortopdico prensado 1,05 127,34 140 1,60% 12,66 $ 752 5
Satisfaccin de lujo 1,05 78,9 90 0,80% 11,10 $ 376 4
Continental de Lujo 1,35 140,68 150 15,77% 9,32 $ 7.412 49
Continental de Lujo NF 1,35 148,81 163 0,49% 14,19 $ 240 1
Continental de Lujo PT 1,35 160,74 175 3,06% 14,26 $ 1.438 8
Imperial X 27 1,35 97,12 103 21,54% 5,88 $ 10.124 98
Imperial X 23 1,35 87,58 93 13,34% 5,42 $ 6.270 67
Imperial NF 1,35 100,3 108 0,93% 7,70 $ 437 4
Restapedic 1,35 173,46 195 4,74% 21,54 $ 2.228 11
Suave Brisa 1,35 120,98 135 2,23% 14,02 $ 1.048 8
Ortopdico prensado 1,35 165,18 183 8,81% 17,82 $ 4.141 23
Satisfaccin de lujo 1,35 95 115 2,06% 20,00 $ 968 8
Camas Metlica 1,05 66,96 75 0,23% 8,04 $ 108 1
Camas Metlica 1,35 75,89 85 0,40% 9,11 $ 188 2
Cubre colchn R 1,05 13,39 16 0,17% 2,61 $ 80 5
Cubre colchn R 1,35 14,29 18 0,24% 3,71 $ 113 6
2466,34 2756 100,00% 289,66 $ 47.002 410
PUNTO DE EQUILIBRIO
TOTALES
-10,000
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
0 9 17 26
V
e
n
t
a
s

(
$
)
Cantidad (Q)
$ Ventas
Costo Variable
Costo Fijo
Costo Total
Beneficio
158

4.10 VALOR ACTUAL NETO
El Valor Presente Neto (VPN) es un mtodo conocido a la hora de evaluar
proyectos de inversin a largo plazo. El Valor Presente Neto permite
determinar si una inversin cumple con el objetivo bsico financiero: Maximizar
la inversin. El Valor Presente Neto permite determinar si dicha inversin
puede incrementar o reducir el valor de las Empresas. Ese cambio en el valor
estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual.

Si es positivo significar que el valor de la inversin tendr un incremento
equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que
la inversin reducir su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado
del VPN es cero, la empresa no modificar el monto de su valor.
Es importante tener en cuenta que el valor del Valor Presente Neto depende de
las siguientes variables:
La inversin inicial previa, las inversiones durante la operacin, los flujos netos
de efectivo, la tasa de descuento y el nmero de periodos que dure el
proyecto.
32

RUBRO VALOR
INVERSION -8.010,00
FLUJO AO 1 -28.453,22
FLUJO AO 2 4.060,18
FLUJO AO 3 29.579,54
FLUJO AO 4 58.801,64
FLUJO AO 5 92.149,52
VALOR PRESENTE NETO $ 49.598,12
Tabla # 38: Clculo Valor Presente Neto

4.11 TASA DE DESCUENTO
La tasa de descuento es la tasa de retorno requerida sobre una inversin. La
tasa de descuento refleja la oportunidad perdida de gastar o invertir en el

32
http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm
159

presente por lo que tambin se le conoce como costo o tasa de oportunidad.
Su operacin consiste en aplicar en forma contraria el concepto de tasa
compuesta. Es decir, si a futuro la tasa de inters compuesto capitaliza el
monto de intereses de una inversin presente, la tasa de descuento revierte
dicha operacin. En otras palabras, esta tasa se encarga de descontar el
monto capitalizado de intereses del total de ingresos percibidos en el futuro.
33

TASA DE DESCUENTO
INDICADOR % FUENTE
INFLACION 2,46% http://www.bce.fin.ec/
TASA INT PASIVA 5,63% http://www.bce.fin.ec/
VARIACION RIESGO PAIS 10,16% http://www.bce.fin.ec/
TASA DE DESCUENTO 18,25%
Tabla # 39: Clculo tasa de descuento

4.12 TASA INTERNA DE RETORNO
La TIR corresponde a la tasa de inters generada por los capitales que
permanecen invertidos en el proyecto y puede considerarse como la tasa que
origina un valor actual neto igual a cero, en cuyo caso representa la tasa que
iguala los valores presentes de los flujos netos de ingresos y de egresos. La
TIR es una caracterstica propia del proyecto, totalmente independiente de la
situacin del inversionista, es decir de su tasa de su tasa de inters de
oportunidad.
34

RUBRO VALOR
INVERSION -8.010,00
FLUJO AO 1 -28.453,22
FLUJO AO 2 4.060,18
FLUJO AO 3 29.579,54
FLUJO AO 4 58.801,64
FLUJO AO 5 92.149,52
TIR 84%
Tabla # 40: calculo Tasa Interna de Retorno

33
34
PRESUPUESTO; Jorge E. Burbano Ruiz, tercera Edicin, Pg. 345
160

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Todo proyecto al finalizar necesita de un anlisis de los resultados obtenidos y
de un criterio profesional que avale lo investigado a lo largo de un rango de
tiempo, ms aun si son temas que se podrn aplicar a empresas reales que ya
estn en el mercado como es el caso de este trabajo.

En un mundo globalizado y tan competitivo es de vital importancia tomar
decisiones sobre la marcha con herramientas tiles, muchas de estas
herramientas se presentan en este proyecto que a continuacin se expone con
criterio profesional a travs de conclusiones y recomendaciones para dueos y
accionistas de ALMACENES JR.

5.1 CONCLUSIONES

Tomar la decisin de implementar un plan estratgico en la empresa fue
vital, este proceso desencadenara un progreso continuo de la
organizacin.

La revisin de una situacin actual de la empresa ha logrado consolidar
y definir departamentos de la empresa, ayudando a mejorar la gestin y
capacidad de respuesta hacia el cliente externo.

El entorno en el que se desarrollan las organizaciones es indispensable
analizarlo al momento que se pretende desempear las operaciones de
la empresa, el entorno que envuelve a ALMACENES JR, es bastante
complicado por la inestabilidad poltica, la falta de inversin en
tecnologa y las ms preocupante a la gente no le gusta invertir en su
salud y en descanso.

La falta de proteccin a distribuidores por parte de las marcas, ha
convertido a representantes de la propia empresa en vuelvan
competidores, despojndose da a da de recursos el uno del otro.
161

Al analizar las 5 fuerzas de Porter se encontr que no existe garanta
alguna que pueda certificar a un distribuidor en ninguna marca,
nicamente la seriedad de este consolidara o dar un proceso adecuado
en el caso de aplicacin de garantas.

La competencia en el sector es muy alta, a lo que ser necesario buscar
nuevas lneas de negocios y expandir el portafolio de productos.

La alta competitividad en el sector hace que la rentabilidad se vea
amenazada cada vez que culmina un ao econmico. Este fenmeno se
presento luego que las fbricas con mayor acogida en el mercado
hicieron de su marca productos de fcil acceso a quienes queran
distribuirla.

La promocin para los productos son ahora la principal atraccin para
los clientes, habr que mejorar en la comunicacin para atraer ms
recursos a la empresa.

La planificacin estratgica planteada lograra que ALMACENES JR
alcance una mejor participacin en el mercado y que su organigrama
funcional este alineado con las operaciones diarias de la empresa.

La definicin de factores claves de xito entregara a la empresa los
caminos para lograr los objetivos en ventas que se requieren.

El fortalecimiento de la cadena de valor en la empresa obtendr cada
da ms clientes satisfechos. Y mejorara el flujo de efectivo en la
empresa.

El tiempo improductivo que se estimo es del 20%, tiempo en el cual los
colaboradores podran dedicarlo a actividades que cumplan con la
planificacin estratgica.

162

La inversin inicial se la realizara a travs de un aporte directo de los
accionistas de la empresa. Esta inversin es de 8.010 dlares.

Algo preocupante en el anlisis financiero es el incremento de los gastos
en un 4.72% entre el 2007 y el 2009.

En los indicadores decisivos para el proyecto estn el Valor Actual Neto
(VAN), que arroja una cifra alentadora de 49.598.12, y la Tasa Interna de
Retorno que asciende al 18,25%.

La proyeccin realizada permitir tomar decisiones adecuadas al
administrador, en conjunto con la gerencia general, observando cifras
que estn a la vista, herramienta necesaria para si es necesario tomar
los correctivos que ameriten para obtener mayor liquidez.

5.2 RECOMENDACIONES

Este proyecto ha demostrado la factibilidad que tendra el aplicar una
planificacin estratgica en ALMACENES JR, aliciente determinante
para poner en marcha este plan.

Al aplicar la planificacin estratgica en la empresa se garantizara la
optimizacin de los recursos disponibles de ALMACENES JR.

Con las herramientas de toma de decisiones que arroja la planificacin
estratgica se podr negociar con proveedores con el objetivo de
mejorar los descuentos por volumen y ampliacin de plazos de crdito
con los mismos o mayores porcentajes de descuento.

La planificacin estratgica aplicada permitir controlar ms
detalladamente el disponible, el mercado actual de la empresa y se
podrn tomar decisiones con miras hacia nuevos mercados
aprovechando la capacidad instalada que tiene ALMACENES JR.
163

BIBLIOGRAFIA
Textos:

SERNA Humberto, Gerencia Estratgica, Editorial 3R, Bogot - Colombia
2009
PORTER, Michael, Ventaja Competitiva, sexta edicin
SAMUELSON Pal. Economa. Editorial Mc. Graw Hill. Dcima Tercera
Edicin. 2006
KOTLER Philip y ARMSTRONG Gary, Fundamentos de Marketing, Editorial
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subio-24-dolares.html

ANEXOS

LOCAL PRINCIPAL: Av. Mariscal Sucre S9-517 y Caaris. Sector la
Magdalena
165

SUCURSAL TENIENTE HUGO ORTIZ: Av. Teniente Hugo Ortiz S11-138 y
Pedro Capiro. Sector Barrionuevo

SUCURSAL ALONSO DE ANGULO: Av. Alonso de Angulo Oe2-813 y Galo
Molina. Sector Atahualpa

166

DATOS DE CONTACTO

SUCURSAL BILOXI
167

SUCURSAL BILOXI

EXPOSICIN DE MERCADERA
168

RESIFLEX UN ALIADO ESTRATGICO

COLCHONES DE LAS MARCAS CHAIDE Y CHAIDE Y RESIFLEX
169

ALMOHADA ORTOPDICA

EXPOSICIN DE MERCADERA

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