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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS


FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA
COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA







IMPLANTAO DA ESTRATGIA
DE CRM: ESTUDO DE CASO
EM UMA PEQUENA EMPRESA







Autor: Adm. Claudio de Souza Martinelli
Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio



06/03



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FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA
BIBLIOTECA DA REA DE ENGENHARIA - BAE - UNICAMP




M366i

Martinelli, Claudio de Souza
Implantao da estratgia de CRM: estudo de caso em
uma pequena empresa / Cludio de Souza Martinelli.--
Campinas, SP: [s.n.], 2003.

Orientador: Antonio Batocchio
Dissertao (mestrado) - Universidade Estadual de
Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica.

1. Marketing. 2. Concorrncia. 3. Sistemas de
informao gerencial. 4. Satisfao do consumidor. I.
Batocchio, Antonio. II. Universidade Estadual de
Campinas. Faculdade de Engenharia Mecnica. III.Ttulo.











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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA
COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA






IMPLANTAO DA ESTRATGIA
DE CRM: ESTUDO DE CASO
EM UMA PEQUENA EMPRESA




Autor: Adm. Claudio de Souza Martinelli
Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio




Curso: Engenharia Mecnica
rea de Concentrao: Materiais e Processos


Dissertao de mestrado acadmico apresentada comisso de Ps Graduao da
Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia Mecnica.


Campinas, 2003
S.P. Brasil



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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA
COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA



DISSERTAO DE MESTRADO ACADMICO


IMPLANTAO DA ESTRATGIA
DE CRM: ESTUDO DE CASO
EM UMA PEQUENA EMPRESA


Autor: Adm. Claudio de Souza Martinelli
Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio


____________________________________________________
Prof. Dr. Antonio Batocchio, Presidente
Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP


____________________________________________________
Prof. Dr. Marcius Fabius Henriques de Carvalho
Universidade Estadual de Campinas UNICAMP


____________________________________________________
Prof. Dr. Ricardo Rabelo
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

Campinas, 13 de junho de 2003




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Dedicatria:

Dedico este trabalho a meu pai Eduardo Martinelli (in memorian), um verdadeiro lutador
pela vida. Homem que tanto me deu sem nunca ter pedido nada em troca.




































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Agradecimentos

Este trabalho foi concludo devido ajuda que tive diversas pessoas s quais presto agora
minha homenagem:

A Deus pela vida e sade que me foi dada at aqui.

Aos meus pais pela dedicao, esforo, apoio e compreenso ao longo dos anos.

A minha esposa Rita e minhas filhas Helena e Mariana. Agradeo tambm os membros de
minha famlia pelo incentivo em todos os momentos da minha vida.

Ao amigo, Professor Doutor Antonio Batocchio, orientador desta
dissertao, pelo profissionalismo, comprometimento e disponibilidade.

A amiga Maria Cristina Aranda Batocchio, pela ajuda e apoio no decorrer deste trabalho.

Agradeo tambm a amiga Professora Meire Terezinha Muller Soares pelo apoio e
incentivo que me deu.

A todos os professores e colegas, que ajudaram de forma direta e indireta na concluso
deste trabalho.













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A melhor maneira de ser feliz
acreditar na vida sem afastar-se dos
sonhos, porque sem eles voc continua
vivendo, mas deixa de existir.












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Resumo

MARTINELLI, Claudio de Souza, Implantao da Estratgia de CRM: Estudo de Caso em uma
Pequena Empresa, Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual
de Campinas, 2003. 119 p. Dissertao (Mestrado)

O sculo XX ingressou para a histria como sendo o perodo em que a indstria e
comrcio reformularam sua maneira de fazer negcios em funo da alterao do perfil do
consumidor. No mais o departamento de P&D da indstria que dita o novo produto ou
servio a ser oferecido no mercado; so os consumidores, atravs de pesquisas, que revelam
isso. CRM uma estratgia baseada em um conjunto de conceitos, ferramentas, processos,
softwares e hardwares, provendo a empresa de meios para atender os requisitos dos clientes
em tempo real. O objetivo principal deste trabalho analisar, em uma pequena empresa uma
implantao de CRM. Nesta aplicao, utilizou-se conceitos de CRM para prover aos clientes
um relacionamento totalmente personalizado e direto a organizao, visando, com isso, um
adequado atendimento ao cliente. A mtrica dos resultados dessa implementao ser medida
atravs da anlise das demonstraes financeiras que serviro para as medies dos ndices
de prazos mdios. Espera-se assim a comprovao de que a aplicao de conceitos de CRM
fornea, ou no, vantagem competitiva s empresas.


Palavras Chave
- CRM, Clientes, Marketing, Relacionamento, Estratgia, Competitividade.












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Abstract

MARTINELLI, Claudio de Souza, Implementation of CRM Strategy: A case study of a small
business, Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de
Campinas, 2003. 119 p. Dissertao (Mestrado)

The twentieth century has become historically known as the period in which industry and
commerce rethought their way of doing business as a result of the changes identified in the
consumers profile. R&D departments are no longer the ones dictating the new product or service
to be launched in the market. According to studies and surveys consumers have now taken over
that role. CRM is a strategy based on concepts, procedures, and processes, as well as on software
and hardware thus providing the company with the means to meet their clients. This study aims
at analyzing the implementation of CRM technology in a given company. The results will be
analyzed through the study of the indicators obtained from the financial demonstrations before
and after the implementation of CRM.

Key Words
- CRM, Consumer, Marketing, Relationship, Strategy, Competitiveness












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ndice
Resumo
Abstract
Lista de Figuras
Lista de Tabelas
Lista de Frmulas
Lista de Nomenclaturas

Captulo 1

1.1 - Histrico
1.2 Objetivos
1.3 Justificativa
1.4 Contedo

Captulo 2

COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL

2.1 Estratgia organizacional
2.1.1 - Eficcia operacional no estratgia.
2.1.2 - Eficcia operacional, condio necessria, mas no suficiente.
2.1.3 - Encontrando novas posies: a vantagem do empreendedor.
2.1.4 - As origens das posies estratgicas
2.1.5 - Compatibilidade e sustentabilidade
2.2 - Eficcia operacional
2.3 - Novos paradigmas das empresas
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2.4 - A informao proporcionando vantagem competitiva
2.4.1 - Consideraes iniciais
2.4.2 - Significado Estratgico
2.4.3 - Transformando a Estrutura Setorial
2.4.4 - Criando a Vantagem Competitiva
2.4.5 - Disseminando novos negcios
2.5 Marketing
2.5.1 - Viso geral
2.5.2 - Marketing de relacionamento
2.5.3 - E-mail Marketing
2.6 Qualidade
2.6.1 - Consideraes iniciais
2.6.2 Histrico
2.6.3 - Conceito de controle de processo
2.6.4 - O ciclo PDCA de controle de processo
2.6.5 - O Ciclo de Garantia da Qualidade

Captulo 3

GERENCIAMENTO DOS CLIENTES

3.1 - Consideraes iniciais
3.2 - Comrcio eletrnico
3.3 - E-CRM
3.4 - Relacionamento entre os softwares de front office, back office e no office
3.5 - Fidelizao atravs do E-CRM
3.6 - Os desafios da implementao do CRM
3.7 - Call Center
3.7.1 Histrico
3.7.2 Tecnologias
3.7.3- Business Intelligence
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3.8 - Data Warehouse
3.8.1 Histrico
3.8.2 Introduo
3.8.3 Conceito de Data Warehouse
3.8.4 Caractersticas do Data Warehouse
3.8.4.1 - Orientado por assunto
3.8.4.2 Integrado
3.8.4.3 - Varivel no tempo
3.8.4.4 - No voltil
3.8.5 Desafios encontrados na implementao de um Data Warehouse
3.9 - Data Mining
3.9.1 Histrico
3.9.2 - O processo Data Mining

Captulo 4

PROCEDIMENTOS PARA DETERMINAO DOS INDICADORES DE
PRAZO MDIO

4.1 - A contabilidade
4.1.1 Histrico
4.1.2 - Balano social
4.1.3 - Consideraes sobre anlise de demonstraes Financeiras
4.2 - A anlise de demonstrativos financeiros
4.2.1 - ndices-padro
4.2.2 - Anlise da gesto de caixa
4.2.3 - ndices de prazos mdios
4.2.3.1 - Prazo Mdio de Recebimento das Vendas PMRV
4.2.3.2 - Prazo Mdio de Pagamento Das Compras PMPC
4.2.3.3 - Prazo Mdio de Renovao de Estoques PMRE
4.2.3.4 - A inter-relao dos ndices de prazo mdio
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4.2.3.5 - Formulao de estratgias atravs dos prazos mdios
4.3 - Consideraes para aplicao dos Indicadores

Captulo 5

ESTUDO DE CASO

Captulo 6

CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Lista de Figuras

1.1 - O essencial para ganhar competitividade focalizar-se no marketing, vendas e
servios a clientes
2.1 A cadeia de Valor
2.2 - Cinco foras competitivas
2.3 - Contrastes entre os conceitos de vendas e marketing
2.4 - Do Call Center para o Contact Center
2.5 - Valor total esperado pelo consumidor
2.6 - O ciclo PDCA e as quatro fases bsicas
2.7 - O ciclo PDCA para melhorias (QC STORY)
2.8 O ciclo da garantia da Qualidade
2.9 - Uma nova forma de se ver os processos visando a transformao da empresa
em Cliente-oriented company
3.1 - Do Data Mart ao Data Warehouse
3.2 Evoluo dos Processos com a WEB
3.3 - E-CRM Personalisation Technologies for the Web
3.4 - A anatomia do E-CRM
3.5 Investimentos realizados em softwares de gesto
3.6 - Modelo cliente-fornecedor
3.7 - Subdiviso dos clientes
3.8 - Sistemas de informao: perodo de surgimento e sua aplicao
3.9 - Arquitetura de dados adequada para aplicaes do negcio e sobre o negcio
3.10 Centralizao dos dados
3.11 Dados distribudos por Dara Marts
3.12 Dados armazenados por detalhes
3.13 - Data Mining resultante de trs linhas de pesquisa
3.14 Data Mining extraindo padres escondidos

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3.15 - As trs classes de Data Mining
4.1 - Seqncia do processo contbil
4.2 - Processo de tomada de deciso
4.3 - Alteraes no prazo mdio de recebimento
4.4 O ciclo operacional
4.5 - Estoques totalmente financiados pelos fornecedores e tambm uma parte das
vendas
4.6 - Apenas parte dos estoques financiada pelos fornecedores
4.7 Estratgia de prazo mdio (Consignao ou Auto-reposio)
5.1 - Dados colhidos inicialmente
5.2 - Dados colhidos aps implementao
5.3 Comparativo dos Resultados obtidos
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Lista de Tabelas

2.1 - Custo de obteno e custo de reteno dos clientes
2.2- Analogia entre o marketing transacional e o marketing de relacionamento
2.3 Planejamento estratgico para investimento em clientes
2.4 Analogia do Brasil perante outros pases no incio da dcada de 90
5.1 Primeiros resultados colhidos na empresa
5.2 Resultados aps implementao da estratgia de CRM
5.3 Comparao entre os resultados
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Lista de Frmulas

4.1 Prazo Mdio de Recebimento das Vendas
4.2 Prazo Mdio de Pagamento das Compras
4.3 Prazo Mdio de Renovao de Estoque
4.4 Obteno da Venda diria da Empresa.
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Lista de Nomenclaturas

Auto-servio na Web: Web site onde o indivduo pode, sem interveno ou sem interao
com pessoas, obter os servios de que precisa. Exemplos de auto-atendimento so o suporte
tcnico, o Internet banking e o envio de mensagens para localizadores e telefones celulares.

Back Office: Retaguarda da operao.

Banco de dados: Tecnicamente, qualquer conjunto de informaes desde uma simples
lista de compras a um conjunto complexo de informaes sobre o cliente, conhecido como banco
de dados do cliente. No entanto, o termo geralmente aplicado para registros de informaes
computadorizados.

Call center: Local em uma empresa onde se concentram as ligaes telefnicas de clientes.
Um Call-center tpico dispe de tecnologia de informao para automatizar os processos e tem a
capacidade de suportar um grande volume de ligaes simultaneamente, atendendo, mantendo o
registro e redirecionando essas ligaes quando necessrio. Um Call-center utilizado como
apoio para catlogos, empresas e telemarketing, suporte a produto (help desk), servios de
atendimento ao consumidor (SAC) e a qualquer empresa que use o telefone como suporte a
vendas (televendas).

Canal: Meio pelo qual os produtos e servios so fornecidos ou prestados para o cliente
final. Concessionrias de automveis, varejistas, revendas de computadores e atacadistas de
produtos alimentcios so exemplos de canais.

Clientes de Maior Valor (CMV): Aqueles clientes com o valor real mais alto para a
empresa os que fazem a maior parte dos negcios, geram as mais altas margens de lucro, so
mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fiis. Os CMVs so aqueles nos quais a
empresa tem a mais alta participao (share of customer). O objetivo de uma empresa para seus
CMPs a reteno. Veja tambm BZ e Clientes de Maior Potencial.


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Clientes de Maior Potencial (CMP): Aqueles clientes nos quais o valor estratgico que
o valor potencial do cliente excede muito o valor real. So clientes que tm o maior potencial
de crescimento crescimento que pode ser alcanado por meio de cross selling (vendas
cruzadas), por meio da manuteno do cliente por um longo perodo de tempo ou talvez pela
alterao do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a
empresa. Veja tambm BZ e Clientes de Maior Valor.

CRM Customer Relationship Management: Gerncia do Relacionamento com Clientes.
O CRM o mesmo que marketing one-to-one. Esse modelo de negcios centrado no cliente
tambm conhecido como marketing de relaciona-mento, marketing em tempo real, intimidade
com o cliente. Mas a idia a mesma, ou seja, estabelecer relacionamento com os clientes de
forma individual e depois usar as informaes coletadas para tratar clientes diferentes de maneira
diferente. O intercmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benfico, uma vez
que os clientes oferecem informaes em retribuio aos servios personalizados que atendem s
suas necessidades individuais.

CRM analtico: Componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes
tipos de clientes como: cliente de maior valor, clientes de maior potencial e clientes below zeros
dentro da carteira de clientes de uma empresa e, de posse dessas informaes, determinar qual
estratgia seguir para atender as diferentes necessidades dos clientes identificados. Normalmente
utiliza recursos de data mining para localizar os padres de diferenciao entre os clientes. Veja
tambm CRM colaborativo e CRM operacional.

CRM colaborativo: a aplicao da tecnologia de informao (TI) que permite a
automao e a integrao entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Esses
pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e disseminar as
informaes levantadas para os sistemas do CRM operacional. Veja tambm CRM analtico e
CRM operacional.



xix
CRM operacional: a aplicao da tecnologia de informao (TI) para melhorar a
eficincia do relacionamento entre os clientes e a empresa. Esto entre os produtos de CRM
operacional as aplicaes de automatizao da fora de vendas (SFA), da automao de canais de
venda (SCA), dos sistemas de comrcio eletrnico e dos Call-center s. O CRM operacional prev
a integrao de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao
cliente. Veja tambm CRM analtico e CRM colaborativo.

CTI (Computer Telephony Integration): Permite que os computadores realizem as
funes de controle de telefonia, como fazer e receber ligaes de voz, enviar fax e dados e
identificar a ligao (caller identification). Algumas das funes bsicas de aplicaes baseadas
em CTI so: fazer e receber ligaes, consulta, transferncia e conferncia; fazer associao de
chamadas com dados (proviso de informaes de quem liga) a partir de bancos de dados e outras
aplicaes de forma automtica antes da resposta ou da transferncia da ligao.

Data mining: Veja Minerao de dados.

e-commerce (comrcio eletrnico): E-commerce refere-se ao uso da Internet, das
comunicaes digitais e dos aplicativos de tecnologia da informao (TI) para possibilitar o
processo de compra ou venda. Alguns especialistas definem o e-commerce como todas as etapas
que ocorrem em qualquer ciclo de negcios usando a tecnologia acima descrita. Outros, como
compras feitas por consumidores e empresas pela Internet. Uma outra definio de e-commerce
engloba as transaes de suporte a TI, como a venda de cdigo de computador por
programadores que ocorre online.

e-CRM (eletronic CRM): o conceito que envolve o CRM e o e-commerce, permitindo
que o CRM desfrute das mesmas vantagens das aplicaes disponveis via Internet, como
disponibilidade 24x7, auto-servio e cooperao com outros sistemas de e-CRM. Alguns
fornecedores oferecem outros nomes para esse conceito, como PRM (Partner Relationship
Management), ERM (Enterprise Relationship Management) e e-BRM (eletronic Business
Relationship Management).



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ERP (Enterprise Resource Planning): ERP o termo que descreve uma srie de
atividades de gesto empresarial suportadas por aplicaes de TI. Essas atividades so compostas
de muitos mdulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com
os fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em seu uso corrente, o
termo ERP engloba tambm mdulos para as reas financeiras e de recursos humanos.
Normalmente um ERP utiliza ou integrado a um banco de dados, e a implantao de um
sistema de ERP envolve uma profunda anlise do negcio da empresa, treinamento de
funcionrios e modificaes ou criao de procedimentos.

Marketing one-to-one: Voltado para o cliente individual, o marketing one-to-one baseia-
se na idia de uma empresa conhecer seu cliente. Por meio de interaes com esse cliente, a
empresa pode aprender como ele deseja ser tratado. Assim, a empresa torna-se capaz de tratar
esse cliente de maneira diferente dos outros clientes. No entanto, marketing one-to-one no
significa que cada necessidade exclusiva do cliente deva ser tratada de maneira exclusiva. Em vez
disso, significa que cada cliente tem uma colaborao direta na maneira como a empresa se
comporta com relao a ele.

Marketing de relacionamento: Veja CRM.

Minerao de dados (Data mining): Anlise das informaes em um banco de dados
usando ferramentas que procuram tendncias ou anomalias sem o conhecimento do significado
dos dados. Fundamental em estratgias de CRM, especialmente no comrcio eletrnico.

OLAP (Online Analytical Processing): a tecnologia que permite ao usurio extrair e
visualizar informaes de um banco de dados de forma seletiva e simples, sob diferentes pontos
de vista. Uma aplicao baseada em OLAP tem a capacidade de responder rapidamente as
solicitaes de informaes, diferente das aplicaes tradicionais baseadas em bancos de dados.
Outra caracterstica tpica que essas informaes so normalmente extradas de um grande
volume de dados armazenados.



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Captulo 1

1.1 Histrico

O sculo XX ingressou para a histria como sendo o perodo em que a indstria e o
comrcio tiveram sua forma de fazer negcios radicalmente alterada. A rapidez com que as
mudanas aconteceram no mercado levou as empresas a terem uma nova forma de pensar sobre
seus produtos e servios.

A revoluo industrial surgiu h anos como sendo a forma de solucionar o problema da
produo tradicional, j que essa no conseguia mais atender o crescimento da demanda da
poca.

Segundo CHIAVENATTO (1999), em 1881, o engenheiro Frederick W. Taylor deu incio
a seus estudos de organizao das operaes de manufatura, criando os fundamentos da
programao moderna de produo. Taylor realizou cronometragens detalhadas dos tempos
necessrios para a execuo de cada passo da fabricao.

Nesse primeiro instante, a qualidade do produto ainda era questionvel, j que os esforos
estavam direcionados para a produtividade. Todavia, com o advento de novas tecnologias, foram
criados processos que gradualmente foram melhorando a fabricao, gerando com isso uma
produo barata de produtos de consumo.



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A cincia e as novas tecnologias existentes na poca, aliadas necessidade de uma rpida
produo de bens de consumo de forma barata, mecanizaram vrias tarefas antes executadas por
empregados de uma forma artesanal e lenta. Na rea industrial houve ainda a implementao de
inovaes como a filosofia just-in-time, manufatura celular e muitas outras.

Com o surgimento dos computadores e bancos de dados, todas as informaes colhidas dos
consumidores puderam ser alocadas em um nico espao denominado de base de dados de
clientes. Assim, cada cliente tornou-se apenas um nmero dentro da empresa, no havendo mais a
necessidade de qualquer tipo de contato, pois a demanda era muito maior que a oferta e qualquer
cliente se contentaria em esperar dias, ou at meses, para receber seu bem de consumo.

Segundo MEIR (2002), em 1991, com a criao no Brasil do Cdigo de Defesa do
Consumidor, de novas leis, do PROCON, do DECON e de outros rgos de defesa do
consumidor, as empresas comearam a se preocupar mais com seus clientes, tanto na qualidade
do produto produzido, como no atendimento do ps-venda. No entanto, esta preocupao existia
mais por receio da punio desses rgos regulamentadores do que propriamente com a
satisfao do consumidor.

Com o advento da globalizao, o mercado alterou-se. A quantidade de produtos colocados
no mercado aumentou consideravelmente, os concorrentes no eram mais regionais e sim
mundiais e o nmero de novos entrantes cresceu vertiginosamente, fazendo com que as empresas
buscassem novos diferenciais para se manter dentro desse novo contexto de mercado. Algumas
empresas foram surpreendidas com essa alterao, remodelando suas atividades em funo do
grande aumento dos concorrentes. Outras, por falta de viso ou incapacidade de investimentos
para gerar mudanas e assim poderem igualar-se aos novos concorrentes, foram fechadas
(PORTER,1999).

Em funo das alteraes dos processos industriais, os processos comerciais tambm
tiveram que ser modificados com novas tecnologias e melhoria na velocidade de resposta das
alteraes na necessidade do consumidor. BRETZKE (2000) nos relata que este novo enfoque


3
sobre o relacionamento com os clientes tratado por alguns autores como uma estratgia que,
bem aplicada, pode trazer maior rentabilidade para as empresas e tornar o cliente fiel.

Novos desafios, em termos de nova diversidade de organizaes e a complexidade do
ambiente em que elas operavam, complicaram o panorama das empresas para os gestores.
Segundo RODRIGUES (2003), Peter Drucker em 1986 utiliza a expresso era de
descontinuidade para representar um mundo onde a mudana no se faz por etapas sucessivas e
lgicas.

1.2 Objetivos

Os objetivos deste trabalho so:

1. Introduzir a estratgia de Customer Relationship Management (CRM), ou
Gerenciamento dos Relacionamentos com os Clientes em uma pequena empresa do
ramo distribuidor de ferramentas e utilizar os ndices de prezo mdio como
ferramenta para medir os resultados dessa implementao.

Para alcanar esses objetivos, sero necessrios:

1. Identificar, selecionar e analisar as caractersticas da pequena empresa do ramo de
distribuio, inclusive as potencialidades e limitaes;

2. Selecionar uma pequena empresa do ramo de distribuio para a aplicao da
metodologia;

3. Selecionar uma metodologia para o desenvolvimento da anlise das demonstraes
financeiras em pequenas empresas;

4. Estabelecer metas que visem adequado atendimento ao cliente;



4
5. Integrar todos os departamentos dentro da empresa gerenciando as relaes com os
clientes;

6. Identificar e analisar as informaes necessrias para a anlise das demonstraes
financeiras em pequenas empresas;

7. Realizar a anlise das demonstraes financeiras da pequena empresa do ramo de
distribuio.

1.3 Justificativa

Segundo BRETZKE (2000), o importante manter o cliente em um programa estruturado
de fidelizao, o qual aumenta a rentabilidade e diminui o custo na venda, ou seja, necessrio a
implementao da estratgia de CRM para se obter um diferencial competitivo a longo prazo
dentro das organizaes, tenham essas fins lucrativos ou no. Entretanto, para que essa estratgia
possa ter o benefcio esperado, necessrio ter conscincia de que ela modificar a forma de
gesto em toda a cadeia hierrquica da empresa, onde todos precisam estar conscientes de que o
enfoque principal ser a forma de relacionamento com os clientes.

As informaes referentes aos clientes devem estar sempre atualizadas, exatas e disponveis
para serem recuperadas no exato momento do contato do cliente com a empresa, podendo-se
assim otimizar o processo de venda ou atendimento ao cliente e direcionar produtos e servios
ajustados a ele, gerando, dentre outros, preferncia pela marca, recompra, etc.

Essa forma de integrao deve estar alicerada com um objetivo principal dentro da
empresa, que o cliente. Os administradores devem estar cientes que precisam fazer um
redesenho geral dos departamentos, principalmente o de vendas e marketing, os quais mantm
um contato mais prximo com o cliente. A empresa tem que estar disposta a manter um novo tipo
de relacionamento com o cliente suportado por processos mais geis e ainda selecionar uma
tecnologia adequada. Ser uma nova fase na vida da empresa no que concerne ao atendimento do


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cliente, que extrapola a prtica existente em qualidade, e possibilidade de aumentar a fidelidade
do cliente e conseqentemente rentabilidade (POSER, 2001).

Segundo BRETZKE (2003), a implantao do CRM deve ser suportada por duas bases:

Processos de trabalho totalmente orientado para o cliente, nos quais se obtm os dados
dos clientes e que esses sejam disseminados por toda a empresa;

Os departamentos de vendas, marketing e servios, conforme demonstrado na figura 1.1,
devero utilizar as informaes dos clientes para um melhor relacionamento.

Adotar a estratgia de CRM uma questo de sobrevivncia e manuteno da
competitividade pois os clientes do nicho de mercado de atuao aumentam cada dia mais, no
bastando apenas um atendimento gentil. Os clientes almejam que seu contato seja feito atravs de
pessoas treinadas e habilitadas, que possam solucionar seus problemas. Para isso, necessrio
que no se faa apenas uma informatizao das vendas e sim a adoo da estratgia de CRM de
uma forma eficaz, adicionando estratgia e tecnologia, processos bem delineados para cada
departamento da empresa e assim prestar o atendimento e reconhecimento que o cliente deseja e
espera (BRETZKE, 2003).



Figura 1.1 - O essencial para ganhar competitividade focalizar-se no marketing, vendas e
servios a clientes (KPMG CONSULTING, 1999).


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1.4 Contedo

Captulo 1 Introduo

Esse captulo iniciado com um pequeno histrico da administrao e a evoluo da
cincia e tecnologia at os dias atuais. So expostos os objetivos principais e mostrado atravs
da justificativa que o impacto com globalizao na estrutura das empresas fez com que a forma
de administrar fosse alterada na busca da competitividade.

Captulo 2 Competitividade organizacional

Nesse captulo apresentado o conceito de Estratgia Organizacional e demonstra-se que o
uso desse conceito necessrio dentro das empresas mas no suficiente para mant-las em
vantagem competitiva. abordada tambm, a situao das empresas que tm a viso errnea de
que eficcia operacional estratgia. Discute-se o impacto causado pela globalizao tanto no
mercado assim como nas empresas e quais as alteraes ocorridas na estrutura e na forma de
fazer negcios. Analisa-se a alterao que a Tecnologia de Informao est causando nas
organizaes e quais so as mudanas que essas sofreram at os dias atuais. So analisadas ainda,
quais as mudanas de paradigmas que as empresas devem realizar frente a essa nova realidade.

Aborda-se a evoluo do uso da informao para a obteno de vantagem competitiva e
com isso, um posicionamento frente dos concorrentes. Um dos conceitos mencionados a
anlise da cadeia de valores, a qual identifica as vrias atividades praticadas pela empresa no
ponto de vista econmico e tecnolgico e a transformao da estrutura setorial. O captulo
finalizado com a anlise da vantagem competitiva e da disseminao de novos negcios obtida
atravs da tecnologia da informao.

Conceitua-se o Marketing e suas origens. feito um comparativo entre os conceitos
vendas e marketing e so relacionados os cinco tipos de necessidades dos clientes. So listados os


7
vrios estgios da evoluo do Marketing chegando at o Marketing de relacionamento e faz-se
uma analogia entre o marketing transacional e o de relacionamento. O captulo finalizado com a
demonstrao dos cinco nveis de relacionamento com os clientes.

A Qualidade conceituada e discorre-se sobre seu histrico. So apresentados os objetivos
essenciais das empresas e o ciclo PDCA no conceito de controle de processo e o ciclo da garantia
da qualidade, fazendo-se uma analogia entre esse e o CRM que uma filosofia gerencial
sistmica.

Captulo 3 CRM - Gerenciamento dos clientes

Nesse captulo feita a conceituao de CRM como uma estratgia de negcios. So
mostrados quais so os domnios de abrangncia que compem as operaes de CRM,
demonstrando que uma empresa poder ter um aumento de seus lucros e tornar-se mais
competitiva se conseguir ser mais eficiente. Discorre-se sobre o CRM analtico e o CRM
operacional. Mostra-se a utilizao do comrcio eletrnico dentro da empresa como uma
ferramenta que, se bem elaborada, personaliza a forma de atendimento aos clientes. Conceitua-se
o E-CRM ou CRM eletrnico e o uso da tecnologia pra prover aos clientes um acesso direto
organizao.

dado um histrico do Call Center, as vantagens da sua implementao e a importncia
vital dos softwares de gerenciamento. comentado sobre as tecnologias usadas no Call Center e
porque ele o canal mais importante de contato com os clientes.

Descreve-se a necessidade cada vez maior das indstrias estarem interagindo mais
rapidamente com o crescente nmero de informaes que passaram a existir interna e
externamente a elas. dado um histrico dos primeiros bancos de dados e como eles facilitaram
essa interao. Relata-se sobre a necessidade cada vez maior exigida na poca dos sistemas
transacionais, surgindo ento, os programas extratores, que retiram as informaes dos sistemas
transacionais e levam a outro ambiente para serem trabalhadas. Tal ambiente precisava ser muito
superior ao que havia nas empresa, surgindo assim o Data Warehouse que em seguida


8
conceituado e tem avaliadas suas caractersticas e formas com que esses dados podem estar
distribudos.

Apresenta-se a tecnologia Data Mining, seu uso nas grandes empresas, utilizando uma nova
gerao de hardware e software que inclui anlises estatsticas, visualizaes, rvores de deciso,
redes neurais dentre outros. Mostra-se seu uso para explorar grandes bases de dados e descobrir
relaes e padres existentes nessas informaes, prevendo tendncias e comportamentos futuros,
permitindo que as decises sejam tomadas baseadas em fatos e no em suposies.

Captulo 4 Metodologia

Este captulo discorre sobre o surgimento da contabilidade, suas aplicaes, funes
perante sociedade, o balano e os dados para anlise dos usurios. demonstrado que aps
esses dados serem lanados nos demonstrativos financeiros, so transformados em ndice de
Prazo Mdio e geram indicadores importantes empresa, os quais bem trabalhados podem ajudar
nortear a empresa em novas estratgias.

Captulo 5 Estudo de caso

Nesse captulo ser demonstrado como funciona a metodologia escolhida para anlise da
implementao da estratgia de CRM, e como tais indicadores surgem a partir do uso da mesma.

Com a aplicao de cada um dos conceitos dos captulos citados acima, pretende-se analisar
se a aplicao da estratgia de CRM realmente proporciona uma vantagem competitiva.

Captulo 6 Concluses e trabalhos futuros

Conclui-se o trabalho analisando se os resultados obtidos antes e aps a implementao da
estratgia de CRM na empresa foram positivos ou no. Sugere-se ainda a continuidade do
trabalho com a anlise de outros 15 ndices contbeis que servem como indicadores para anlise
econmica, financeira e estrutural.


9

No captulo a seguir sero apresentados os conceitos de Estratgia e competitividade
organizacional e quais as mudanas a empresa necessita fazer para alcana-los. Fala-se sobre a
evoluo do marketing e as formas de relacionamento com os clientes, finaliza-se o captulo
conceituando qualidade e a importncia da aplicao dela dentro do novo relacionamento com o
cliente.


10

Captulo 2

COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL

2.1 - Estratgia organizacional

Segundo CARPINETTI (2000), ainda que no exista uma nica expresso para conceituar
estratgia. De um modo geral, na rea gerencial, as definies sobre ela referem-se ao
estabelecimento de objetivos e planos de aes para atingi-los. CHANDLER (1962) define
estratgia como sendo a definio das metas bsicas de longo prazo dos objetivos de uma
empresa, da adoo de caminhos a seguir e alocao de recursos para se atingir as metas
estabelecidas.

J segundo PORTER (1999), o fato de decises e aes estratgicas serem necessrias em
vrios nveis organizacionais levou a uma classificao das estratgias em trs nveis: estratgia
corporativa (de uma corporao ou grupo de empresas); estratgia das unidades de negcios; e
estratgias funcionais. Para PORTER (1999), necessrio o entendimento de cinco tpicos sobre
estratgia organizacional, a saber:

2.1.1 - Eficcia operacional no estratgia

H anos os gerentes esto trabalhando segundo um novo conjunto de regras. Tais
regras estipulam que a empresa deve:

Ser flexvel;
Praticar o benchmark;
Terceirizar de forma agressiva.

necessrio entender que vantagem competitiva , na melhor das hipteses, uma
situao temporria.



11
Algumas barreiras da competio esto desmoronando e a causa disto a incapacidade de
distino entre eficcia operacional e estratgia. A procura da produtividade, da qualidade e da
velocidade foram difundas ferramentas e tcnicas gerenciais. As melhorias operacionais
resultantes muitas vezes foram drsticas, algumas empresas se frustraram com a incapacidade de
refletir estes ganhos em rentabilidade sustentada e aos poucos, as ferramentas gerenciais tomaram
o lugar da estratgia, distanciando a empresa cada vez mais das posies competitivas viveis.

2.1.2 - Eficcia operacional, condio necessria, mas no suficiente

Uma empresa s capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir
estabelecer uma diferena preservvel. Ela precisa proporcionar maior valor aos clientes ou gerar
valor comparvel a um custo mais baixo ou ambos.

Em contraste eficcia operacional, o posicionamento estratgico significa desempenhar as
atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira
diferente.

necessrio o constante aprimoramento da eficcia operacional para que se consiga uma
rentabilidade superior. No entanto, geralmente isso no o bastante, em funo de uma rpida
proliferao das melhores prticas. A competio baseada na eficcia operacional desloca para
fora da empresa a fronteira da produtividade, elevando os padres para todos os participantes.
Embora acarrete melhorias absolutas na eficcia operacional, essa modalidade de competio no
gera aprimoramentos para qualquer concorrente. A empresa investe em novos equipamentos e
novas tecnologias, trabalha com os equipamentos na velocidade mxima e reduz suas equipes
operacionais, mas os principais ganhos de produtividade da resultantes esto sendo aproveitados
pelos clientes e fornecedores, em vez de serem retidos pela empresa sob a forma de maior
rentabilidade.

A segunda razo pela qual a melhoria da eficcia operacional insuficiente, que quanto
mais as empresas praticam a melhoria contnua mais se assemelham entre si. De modo
inadvertido, as ferramentas esto arrastando as empresas em direo imitao e


12
homogeneidade. Gradualmente, os gerentes permitiram que a eficcia operacional suplantasse a
estratgia.

2.1.3 - Encontrando novas posies: a vantagem do empreendedor

possvel interpretar a competio estratgica como sendo o processo de perceber novas
posies, cativar os clientes j atendidos por posies existentes ou atrair novos clientes para o
mercado. Geralmente, o posicionamento estratgico no bvio e sua descoberta exige
criatividade e imaginao. Os novos entrantes muitas vezes descobrem posies nicas que
estavam disponveis e eram simplesmente ignoradas pelos concorrentes estabelecidos.

Os novos entrantes so capazes de prosperar atravs de uma posio j ocupada por um
concorrente que foi perdendo a fora em decorrncia de anos de imitao e de ampliao. Com
maior freqncia, contudo, as novas posies emergem da prpria mudana, quando o novo
entrante, livre e desembaraado do nus da longa tradio no setor, tem condies de perceber
com mais facilidade o potencial de uma nova forma de competio. Ao contrrio dos
concorrentes estabelecidos, os recm-chegados so mais flexveis, pois no enfrentam a
necessidade de conciliaes com as atividades atuais.

2.1.4 - As origens das posies estratgicas

As posies estratgicas emergem de trs fontes distintas que no so mutuamente
excludentes e, em geral, se encontram parcialmente sobrepostas:

a. Posicionamento baseado na variedade: O posicionamento pode estar baseado na
produo de um subconjunto dos produtos ou servios de um setor. Fundamenta-se na
escolha de variedades de produtos ou servios e no em segmentos de clientes.

b. Posicionamento baseado nas necessidades: O posicionamento o de atender
maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. Surge quando h um


13
grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando um conjunto de atividades
sob medida capaz de satisfazer melhor a essas necessidades.

c. Posicionamento baseado no acesso: O posicionamento o da segmentao dos
clientes em razo das diferenas nas modalidades de acesso. Embora as necessidades
sejam semelhantes s demais, a melhor configurao de atividades para o acesso a
esses clientes diferente. O acesso pode ser em funo da geografia ou do porte do
cliente.

O posicionamento no diz respeito apenas ao desenvolvimento de um nicho. A posio
resultante de qualquer uma das fontes pode ser ampla ou estreita.

Independente do critrio: variedade, necessidade e acesso, ou alguma combinao das trs,
o posicionamento exige um conjunto de atividades sob medida, pois ser sempre a conseqncia
de diferenas na oferta, ou seja, de diferenas nas atividades. As diferenas de variedade ou
acesso em geral acompanham as diferenas de necessidade (preferncias) e no de demanda ou
do cliente.

2.1.5 - Compatibilidade e sustentabilidade

A compatibilidade estratgica entre muitas atividades fundamental no apenas para a
vantagem competitiva, mas tambm para sua sustentabilidade. Para o rival, mais difcil emular
um grupo de atividades entrelaadas do que apenas imitar certa abordagem da fora de vendas,
igualar uma tecnologia de processo ou copiar o conjunto de caractersticas de um produto. As
posies arquitetadas sobre sistemas de atividades so muito mais sustentveis do que as que se
erguem sobre atividades individuais.

Quanto mais o posicionamento da empresa se alicerar em sistemas de atividades, que
apresentem compatibilidades de segundo e terceiro nvel, mais sustentvel ser a vantagem.



14
Finalmente, a compatibilidade entre as atividades da empresa cria presses e incentivos
para melhorar a eficcia operacional, tornando a imitao ainda mais difcil. A superioridade na
estratgia e na execuo apenas acentua as vantagens e eleva os obstculos para os imitadores.

O posicionamento estratgico determina as regras das opes excludentes que definem
como se configuraro e se integraro as atividades individuais. A adaptao da organizao
estratgia, por sua vez, facilita o desenvolvimento das complementaridades e contribui para sua
sustentabilidade. Uma implicao da decorrente que as posies estratgicas devem ter um
horizonte de uma dcada ou mais, e no apenas de um nico ciclo de planejamento.

A empresas que conquistaro o xito duradouro sero aquelas que, to cedo quanto
possvel, comearem a definir e incorporar em suas atividades uma posio competitiva
exclusiva.

2.2 Eficcia operacional

Para PORTER (1999), nesses tempos de incerteza e alteraes na economia, o horizonte
parece se estreitar e empresrios tornam-se, de maneira geral, muito inseguros e muitas vezes
sem nenhuma ao. Evidentemente isso seria muito normal se no fosse potencializado pela falta
de uma direo clara de objetivos e, mais importante ainda, se no fosse pela falta de uma
estratgia.

Segundo MOREIRA (2002), o conjunto de aes denominado eficcia operacional, pode
ser entendido por:

Flexibilidade para atendimento s mudanas competitivas e de mercado;

A comparao, atravs do benchmarking do desempenho de produtos e servios com a
concorrncia;

A dinmica da terceirizao para ganhos de eficincia;


15
Aes internas de melhoria de produtividade;

Qualidade total e outras.

A eficcia operacional, portanto, muito importante e tem grandes repercusses nos
resultados de qualquer organizao que, de modo geral, tem-se tornado mais enxuta e gil para o
desafio do mercado e para que consiga alcanar suas estratgias.

Segundo PORTER (1999), ter estratgia saber exatamente:

O que queremos ser;
Quais necessidades conseguirmos atender;
Quais os diferenciais consistentes que adotaremos nos prximos anos;
Onde faremos os ajustes necessrios para atingir nossos objetivos.

A grande maioria das empresas efetuou grandes transformaes internas tornando-se muito
eficazes em suas operaes. Na dcada de 80 quando a eficcia operacional adotada pelos
japoneses tornou-os extremamente competitivos, diferenciados, fornecendo custos mais baixos e
qualidade superior, as transformaes realizadas naquela dcada foram timas. Hoje a eficcia
operacional permite participar do jogo, mas no garantia de vitria. No se pode esquecer que
houve uma rpida propagao das melhores prticas operacionais em todo mundo. Tcnicas
como melhoria contnua (Kaizen), Benchmarking e programas tipo 5S, ISO 9000, Qualidade
Total, so conhecidos e aplicados em qualquer parte do mundo onde haja negcios. Nota-se, que
os que acharem que somente a eficcia operacional vai resolver os seus problemas, faz-lo ser
mais competitivo e vender mais, estar equivocado (PORTER, 1999).

Outro aspecto importante a ser ressaltado que depois de uma dcada de ganhos
impressionantes em eficcia operacional, muitas empresas (principalmente japonesas) esto
enfrentando retornos declinantes, pois estes instrumentos, imperceptivelmente, levaram as
empresas imitao e homogeneidade. O resultado a competio com soma zero, esttica, de
preos declinantes e presses sobre os custos que comprometem a possibilidade das empresas de


16
investirem no negcio a longo prazo. Gradualmente, os administradores tm deixado a eficcia
operacional suplantar a estratgia. Este o ponto crtico pois preciso acreditar que o sucesso,
no existir sem uma boa estratgia, principalmente quela relacionada aos clientes. preciso
que o administrador entenda que sem uma estratgia de relacionamento com os clientes, a
empresa , ou ser, apenas mais uma no mercado (PORTER, 1999).

Segundo CHIAVENATO (1999), historicamente duas pessoas alteraram a forma de se
administrar:

1 - Em 1881, o engenheiro Frederick W. Taylor deu incio a seus estudos de organizao
das operaes de manufatura, criando os fundamentos da programao moderna de produo.
Realizou cronometragens detalhadas dos tempos necessrios para que fosse executado cada passo
de fabricao.

2 - No final de sculo XIX e incio de sculo XX, Henry Fayol (tambm engenheiro)
preocupado em estudar como deveriam ser administradas as organizaes, trabalhou
conceitualmente as funes administrativas e o processo organizacional como um todo, tendo
como objetivo a eficcia econmica e a excelncia administrativa, quebrando com esse estudo
vrios paradigmas administrativos existentes naquela poca.

2.3 Novos paradigmas das empresas

Segundo CORREA (1996), necessrio que haja um desenvolvimento nas formas de
organizar o trabalho, os quais devem promover a comunicao entre os setores organizacionais
de uma forma mais eficaz e no mais da forma tradicional, hierarquizada e burocrtica. A
mentalidade Cliente-Fornecedor e o processo de negociao interna, em geral, colaboram com a
derrubada das barreiras organizacionais.


Para TAPSCOTT e CASTON (1993), quatro novos paradigmas que interagem mtua e
reciprocamente tm impacto sobre as empresas nos dias atuais:



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1 - Nova ordem geopoltica: Realidade mundial aberta, voltil e multipolar;

A mudana da ordem econmica e poltica mundial bastante visvel para qualquer pessoa
que leia jornais. Ningum est realmente seguro sobre o que seja tal mudana nem que direo
est tomando. Contudo o final da era ps-Segunda Guerra Mundial j ocorreu, e o planeta est se
tornando mais aberto, interligado e voltil.

2 - Novo ambiente empresarial: Mercado dinmico, aberto e competitivo;

Uma mudana relacionada com a anterior est ocorrendo no ambiente empresarial e nos
mercados. O estvel perodo ps-guerra caracterizado pela competio limitada est encerrado.
Os mercados e as economias nacionais esto sendo transformados. As regras antigas esto
desaparecendo e, do mesmo modo, as barreiras competio.

3 - Nova empresa: Organizao aberta, atuando em rede e fundamentada na informao;

Est ocorrendo uma mudana na natureza das organizaes. A transformao empresarial
possibilitada pela informao necessria para se obter sucesso em um novo ambiente. A nova
empresa dinmica e pode responder rapidamente mudana ocorrida no mercado. Ela possui
uma estrutura diferente, mais achatada e baseada em equipes, eliminando a hierarquia
burocrtica. Ela est baseada em compromisso em vez de controle. Os processos empresariais so
simplificados em favor da produtividade e da qualidade. A nova empresa aberta e atua em rede.

4 - Nova Tecnologia:

a. - Novas metas para a tecnologia de informao TI;

b. - Computao em rede, aberta e centrada no usurio.

A idade da informao est entrando em uma segunda era. O novo paradigma de tecnologia
ocorre de forma paralela s outras mudanas. Similar nova empresa, ele aberto e opera em


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rede. Ele modular, dinmico e baseia-se em componentes intercambiveis. Ele realiza
empowerment (maior poder s pessoas), distribuindo informao e poder decisrio aos usurios.
Ele opera da mesma maneira que as pessoas, integrando dados, texto, voz e informao de
imagem em seus diversos formatos, proporcionando uma espinha dorsal para as estruturas
empresariais orientadas para equipes. Ele torna indistinta as barreiras entre as empresas,
possibilitando a reformulao dos relacionamentos externos. Acima de tudo, ele j atingiu o
ponto de maturidade no qual se tornou alcanvel e economicamente vivel. Na verdade, quanto
mais tempo a organizao esperar para iniciar essa transio, mais ter de gastar, mesmo a curto
prazo.

Trata-se da mudana de paradigma em tecnologia de informao e da forma pela qual ela
est relacionada com outras mudanas histricas em nossa realidade mundial. Acredita-se que
essa mudana corresponda ao elo que faltava na discusso sobre como chegar nova empresa. As
plataformas de computao que existem na maioria das organizaes atuais so incapazes de
fornecer os produtos para o renascimento da empresa. Tais plataformas so dispendiosas e
limitadas em suas funes. Ainda mais grave quando essas antigas estruturas de computao
cristalizam as organizaes em estruturas empresariais antiquadas.

2.4 - A informao proporcionando vantagem competitiva

2.4.1 Consideraes iniciais

A competitividade na indstria, no comrcio e nos servios tornou-se uma das
preocupaes centrais nos dias de hoje por estar associada capacidade de economizar e
minimizar a reduo de postos de trabalho, gerando com isso uma maior rentabilidade dentro da
empresa. Em busca da competitividade, as empresas tiveram que se reorganizar, alterando seus
processos para formas mais eficientes. Dentre outros elementos, os vocbulos qualidade total,
ISOs e reengenharia, tornaram-se comuns nas empresas. No entanto, existem outros fatores
essenciais busca por competitividade, como: a capacidade de criar produtos para clientes


19
especficos, a de criar novas tecnologias, a de saber fazer e a de aprender a fazer coisas novas e
melhores (PORTER, 1999).

A revoluo da informao est ultrapassando todas as expectativas da economia. A
maioria das empresas no escapa de seus efeitos. Redues drsticas no custo de obteno,
processamento e transmisso das informaes esto alterando a maneira de se fazer negcios.

Para PORTER (1999), a revoluo das informaes afeta a competio de trs maneiras:

1. Muda a estrutura setorial, alterando as regras da competio;

2. Gera vantagem competitiva ao proporcionar s empresas novas formas de superar
seus concorrentes;

3. Dissemina negcios inteiramente novos.

2.4.2 - Significado estratgico


Segundo CASTELL (1999), a difuso da tecnologia amplifica seu poder de forma infinita a
medida que os usurios apropriam-se dela e a redefinem. As novas tecnologias da informao no
so simplesmente ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem desenvolvidos. Usurios
e criadores podem tornar-se a mesma coisa. Dessa forma, os usurios podem assumir o controle
da tecnologia. Pela primeira vez na histria, a mente humana uma fora direta de produo, no
apenas um elemento decisivo no sistema produtivo.

Um conceito importante que acentua o papel da Tecnologia da Informao na competio
o de cadeia de valores. Este conceito identifica as vrias atividades diferenciadas, do ponto de
vista tecnolgico e econmico, que so desempenhadas pela empresa para a execuo do seu
negcio (PORTER, 1999).

A tecnologia hoje est disponvel de forma igualitria a todas as empresas e o que faz a
diferenciao entre elas , justamente, o cuidado com os detalhes que cercam o produto ou


20
servio. Neste momento os detalhes constituem a nica possibilidade de encantar e fidelizar o
cliente. Uma empresa moderna precisa unir cada um destes detalhes e formar a sua prpria cadeia
de valores. Cada um destes valores isolados no tem grande representatividade, mas o conjunto
sim (SOUSA JR., 2002).

A cadeia de valores de uma empresa um sistema de atividades interdependentes
conectadas por elos. Os elos surgem quando a maneira como uma atividade desempenhada
afeta o custo ou a eficcia de outras. Os elos, geralmente, criam opes excludentes no
desempenho das diferentes atividades a serem otimizadas.

A figura 2.1 nos mostra as atividades primrias, responsveis pela criao fsica,
comercializao e entrega do produto ao consumidor, as atividades de apoio as quais
proporcionam os insumos e a infra-estrutura que possibilita a execuo das atividades primrias.



Figura 2.1 A cadeia de Valores. (PORTER, 1999).




21
A Tecnologia da Informao est adentrando em todos os pontos da cadeia de valores,
transformando a maneira como as atividades de valor so desempenhadas e a natureza do elo
entre elas (PORTER, 1999).

Todas as atividades de valor apresentam um componente fsico e um componente de
processamento de informao. O componente fsico representado pelas tarefas fsicas
necessrias para o desempenho da atividade. O componente de processamento de informao
compreende os passos indispensveis para a captao, manipulao e distribuio dos dados
necessrios ao desempenho da atividade.

Em sua grande maioria, os produtos tm um componente fsico e de informao. O segundo
componente, conforme definio ampla, tudo o que comprador necessita saber sobre o produto
e como utiliz-lo.

2.4.3 - Transformando a estrutura setorial

Segundo PORTER (1999), a estrutura setorial est incorporada em cinco foras
competitivas que determinam, em conjunto, a rentabilidade setorial:

1. O poder dos compradores: Os compradores poderosos podem interferir na
rentabilidade de um setor forando a baixa dos preos, exigindo melhor qualidade
ou de cobrar maior prestao de servios, jogando os concorrentes uns contra os
outros, em detrimento dos lucros do setor.

2. O poder dos fornecedores: Os fornecedores podem agir de forma decisiva dentro de
um setor atravs da elevao do preo ou reduo da qualidade dos bens ou
servios, ou seja, os fornecedores mais poderosos tm como espremer a
rentabilidade de um setor.

3. A ameaa de novos entrantes: Os novos entrantes em um setor trazem o desejo de
ganhar participao no mercado. Essa participao basicamente depende das


22
barreiras existentes e da reao dos concorrentes. So seis os principais
sustentculos das barreiras de entrada:

a. Economias de escala Foram os entrantes a ingressar em grande escala ou
aceitar a desvantagem de custo;

b. Diferenciao do produto A identificao com a marca, fora os novos
entrantes a vultuosos investimentos para superar a lealdade dos clientes;

c. Exigncias de capital Necessidades de investir grandes recursos para a
competio;

d. Desvantagens de custo, independente do tamanho Os novos entrantes podem
no desfrutar das vantagens de custo dos concorrentes j estabelecidos;

e. Acesso a canais de distribuio As empresas j estabelecidas tm canais de
distribuio tanto no comrcio varejista como atacadista;

f. Poltica governamental O governo limita ou at mesmo bloqueia a entrada
em certos setores atravs de licena prvia e limitaes de acesso s matrias-
primas.

4. A ameaa de produtos substitutos Por imporem um teto aos preos, limitam o
potencial de um setor. Quanto mais atrativa for a opo excludente preo-
desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais rgidos sero os limites
impostos ao potencial do setor.

5. A rivalidade entre os atuais concorrentes A fora ou as foras competitivas mais
poderosas determinam a rentabilidade de um setor.



23
O estado de competio de um setor depende das cinco foras vistas anteriormente. Na
figura 2.2 pode-se observar estas foras e, que a potncia coletiva delas pode determinar as
perspectivas de lucro de um setor.

A Tecnologia da Informao pode alterar cada uma destas cinco foras competitivas, e
conseqentemente a atratividade do setor.

Ainda segundo PORTER (1999), a administrao contempornea aprendeu que o mais
importante do que o como fazer o que fazer e, para tal situao estar sempre bem informada das
foras e variveis. O gestor precisa, atualmente, estar perfeitamente informado a respeito de
foras e variveis como a globalizao e a competitividade e o desenvolvimento tecnolgico e da
informao.


















Figura 2.2 - Cinco foras competitivas - adaptado de PORTER (1999) e KOTLER (1996)
A Am me ea a a a d de e
n no ov vo os s
e en nt tr ra an nt te es s
A Am me ea a a a d de e
p pr ro od du ut to os s o ou u
s se er rv vi i o os s s su ub bs st ti it tu ut to os s
P Po od de er r d de e
n ne eg go oc ci ia a o o d do os s
F Fo or rn ne ec ce ed do or re es s
P Po od de er r d de e
n ne eg go oc ci ia a o o d do os s
c co om mp pr ra ad do or re es s


24

2.4.4 - Criando a vantagem competitiva

Em qualquer empresa, a Tecnologia da Informao exerce grandes efeitos sobre a
vantagem competitiva no custo. Como foi visto, a Tecnologia da Informao capaz de alterar os
custos da empresa em qualquer parte da cadeia de valores, assim como na diferenciao. O papel
de uma empresa e seus produtos na cadeia de valores do comprador o principal determinante da
diferenciao. A nova Tecnologia da Informao possibilita a personalizao do produto.

As empresas que atuam com uma gama muito grande de produtos so cada vez mais
capazes de segmentar as ofertas de maneira at ento possvel, somente para as empresas
focalizadas em determinado setor.

2.4.5 - Disseminando novos negcios

Segundo PORTER (1999), novos setores esto se originando em funo da Tecnologia da
Informao. Isto ocorre de trs maneiras diferentes:

1. Viabilizao em termos tecnolgicos. Por exemplo, as modernas tecnologias de
imagem e de telecomunicaes se aglutinam no apoio de novos servios de fac-
simile. Do mesmo modo os avanos da microeletrnica possibilitam a computao
pessoal.

2. A Tecnologia da Informao tambm capaz de difundir novos negcios, atravs
da criao de demanda derivada para novos produtos. Atualmente algumas
empresas disponibilizam uma sofisticada rede de comunicao de dados de alta
velocidade. Esse servio no era necessrio at o surgimento da demanda resultante
da difuso da Tecnologia da Informao.

3. A Tecnologia da Informao cria novos negcios dentro dos segmentos tradicionais.
Uma empresa com o processamento da informao incorporado cadeia de valores,


25
talvez disponha de excesso de capacidade ou de recursos suscetveis de venda no
ambiente externo.

Um exemplo dado por ABEMD (2001) onde pode-se observar a disseminao de novos
negcios citado acima, ou seja, o Banco PanAmericano tem um projeto de CRM que logo que
esteja totalmente aplicado e com todos os investimentos realizados em Tecnologia da Informao
(um total de R$ 18.000.000,00 no segundo semestre de 2001), disponibilizar para o resto do
Grupo Silvio Santos a tecnologia e ainda o uso de sua capacidade excedente.

2.5 - Marketing

2.5.1 - Viso geral

Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que
necessitam e desejam, atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com os outros
(KOTLER, 1996).

Outra definio de Marketing dada por ALMEIDA (2000) como sendo toda atividade
dirigida para a satisfao das necessidades e desejos do consumidor. Tais necessidades e desejos
so satisfeitos mediante a compra de produtos e servios e esta compra pode ser impulsionada por
uma necessidade fisiolgica (alimentao, abrigo ou frio) ou psicolgica (status, segurana ou
diverso). Conhecendo e estudando estas motivaes ao consumo, as empresas procuram
produzir bens e servios que atendam ao pblico-alvo e ser atravs do Marketing que as
empresas conseguiro conquistar e fidelizar seus clientes.

Hoje os consumidores e compradores tm a sua disposio uma gama muito grande de
fornecedores, todos almejando satisfazer suas necessidades. O mercado est cada vez mais
competitivo e fazer um bom trabalho j no a garantia de permanncia no mercado. As
empresas tm que superar as expectativas dos clientes-alvo com ofertas melhores que a de seus
concorrentes.



26

O marketing inicia-se com a necessidade e os desejos humanos, sendo que necessidade
humana um estado de privao de algumas satisfaes bsicas, como gua e vesturio. J
desejos so carncias por satisfaes especficas para atender a essas necessidades mais
profundas. Vrios produtos podem satisfazer uma necessidade e o que dirige o consumidor a esse
produto so os conceitos de valor, custo e satisfao.

Conforme KOTLER (1996), a administrao de marketing o esforo para atingir
objetivos desejados de troca com mercados-alvo. Existem quatro filosofias que podem guiar as
organizaes para alcanar seus objetivos de marketing.

1. A orientao de produo parte do princpio que os consumidores daro preferncia a
produtos de baixo custo e fceis de encontrar. Assim, a principal tarefa dos gerentes de
empresas orientadas para produo melhorar a eficincia da produtividade e cobertura
ampla da distribuio.

2. A orientao de produto assume que os consumidores favorecem produtos de qualidade
e de preos adequados e, dessa maneira, o esforo de promoo menor.

3. A orientao de vendas assume que os consumidores no compraro um nmero
suficiente de produtos da empresa. Neste caso h a necessidade de estmulos atravs de
um esforo agressivo de promoo e vendas.

Desafiando os conceitos anteriores tem-se,

4. A orientao de marketing que assume que a principal tarefa da empresa determinar as
necessidades, desejos dos mercados-alvo de clientes e fornecer as satisfaes desejadas.

Ainda segundo KOTLER (1996), os quatro pilares do conceito de marketing (Figura 2.3)
so:




27
a. mercado-alvo;
b. necessidades dos clientes;
c. marketing integrado;
d. lucratividade.



Ponto de Foco Meios Fins
partida





(a) O conceito de vendas







(b) O conceito de marketing


Figura 2.3 - Contrastes entre os conceitos de vendas e marketing (KOTLER, 1996).

Pode-se ainda observar cinco tipos de necessidades dos consumidores:

1. Necessidades declaradas Desejo por um bem de consumo barato;

2. Necessidades reais Um bem de consumo que tenha sua manuteno barata, no
importando seu valor inicial;

3. Necessidades no declaradas O consumidor espera bons servios do revendedor;

4. Necessidades de prazer O consumidor adquire um bem e ganha um brinde;

Lucro atravs
Mercado Necessidade Marketing da satisfao
alvo do consumidor coordenado do consumidor
Lucro atravs
Fbrica Produtos Vendas e do volume
promoo de vendas


28
5. Necessidades secretas O consumidor quer que seus amigos o vejam como uma
pessoa de bom senso orientado para o valor do produto.

Entender e satisfazer o cliente no mais um fator de diferenciao,
mas sim uma fora, sem a qual impossvel continuar no mercado
Don Peppers, Marketing 1 to 1, Peppers and Rogers Group

Escolher mercados-alvo e identificar necessidades de clientes so tarefas rduas. O
profissional de marketing precisa examinar as necessidades declaradas de um cliente e aps isso,
ele poder oferecer a venda dos produtos que devem proporcionar a mais alta satisfao. Com
isso se obtm a reteno do cliente e lucro. Esses objetivos sero alcanados com maior rapidez e
eficcia se todos os departamentos da empresa estiverem direcionando seus esforos na reteno
dos clientes.

O valor e a satisfao do consumidor significam a capacidade desse produto estar
satisfazendo o comprador pelo menor custo possvel. Uma ferramenta para se entregar valor ao
consumidor a administrao da cadeia de suprimentos, um canal mais longo que se estende das
matrias-primas e componentes ao produto final/compradores. Para que isso possa ocorrer de
uma forma eficaz, a empresa precisa utilizar o Marketing integrado, ou seja, todos os
departamentos da empresa devem trabalhar juntos com direo a um nico intuito, os interesses
do cliente. Isso se inicia nas vrias funes de marketing e deve ser estendido aos outros
departamentos.

Como definido por ZENONE (2001), o primeiro estgio do marketing foi a descoberta do
desejo do consumidor, ou seja, era necessrio demonstrar que a empresa poderia satisfazer seus
desejos contudo os custos do marketing de massa no mais se justificavam quando se desejava
atingir segmentos especficos de clientes potenciais. As antigas leis dos anos 90 j rezavam que
muito menos oneroso manter os clientes CMV (Clientes de Maior Valor) e CMP (Clientes de
Maior Potencial) e investir em novos consumidores desses dois grupos, do que investir em
marketing de massa que j provou no ser mais um meio eficiente de divulgao, mesmo para os
produtos destinados massa.



29
Igualmente, KOTLER (1996) afirma que custa menos empresa reter um cliente do que
conquist-lo como mostrado na Tabela 2.1. As empresas esto cada dia mais buscando uma
forma de estreitamento dos relacionamentos com seus clientes e com isso poder fideliz-los.

Tabela 2.1 Custo de obteno e custo de reteno dos clientes (KOTLER, 1996)

Custo mdio da visita de um vendedor
(incluindo salrios, comisses, benefcios e
despesas)......................................R$ 300,00

Nmero mdio de visitas para converter um
cliente potencial em real......... (x) 4

Custo para atrair
um novo cliente.................R$ 1.200.00
Receita anual do cliente........... R$ 5.000.00

No. Mdio de anos de lealdade.. (x) 2


Margem de Lucro da Empresa.... (x) 0,10


Valor de durao do cliente... R$ 1.000.00

Segundo POSER (2001), as quatro ferramentas usadas para a fidelizao dos clientes so:

a) Identificao;
b) Segmentao/Diferenciao;
c) Interao;
d) Personalizao.

Vrias tcnicas podem ser aplicadas para despertar o desejo de compra e recompra do
consumidor. Para se ter certo domnio sobre o consumidor necessrio confront-lo com
estmulos fundamentais e emocionais, ou seja, a possibilidade da alterao do homem, em funo
da maleabilidade do seu comportamento, a fim de que ele tenha interesse pelos produtos/servios
oferecidos.

O conceito marketing de relacionamento uma das ferramentas existentes para
competio em tempo real e cada cliente tratado como se fosse o nico dentro da empresa, ou


30
seja, one to one (um a um). Atravs dessa ferramenta se consegue a fidelizao dos clientes por
meio de uma experincia positiva (PEPPERS AND ROGERS GROUP, 2001).

Segundo KISS (2000), a evoluo do Marketing observada na figura 2.4 mostra que na
dcada de 70 toda produo era vendida e a indstria e o comrcio no conseguiam suprir a
procura existente no mercado, gerando com isso cada vez mais investimentos na rea produtiva.
Hoje se tem uma situao inversa h de anos atrs onde a demanda menor que a oferta, o cliente
tornou-se mais exigente em relao aos produtos e servios, gerando com isso uma disputa
empresarial cada vez maior. O capital anteriormente destinado produo foi direcionado para
solues de CRM. Dentro dessa batalha, as empresas criaram tcnicas de atendimento aos
clientes para conseguir mant-los ativos por um tempo maior.



Figura 2.4 - Do Call Center para o Contact Center (KISS, 2000).

2.5.2 - Marketing de relacionamento

As empresas enfrentam, atualmente, grandes concorrncias em um mercado escasso e com
alguns setores quase que monopolizados. Elas tm a necessidade de se organizar e usar todas as
ferramentas possveis para poder superar seus concorrentes. Hoje, uma das maneiras de se reter


31
os clientes na empresa conseguir fazer com que eles estejam totalmente satisfeitos com os
produtos ou servios entregues. Essa reteno se dar a partir do momento em que a empresa
desenvolver confiana e lealdade de seus consumidores.

Na tabela 2.2 elaborada por IKEDA (2001), pode-se fazer um comparativo entre o
marketing transacional e o marketing de relacionamento.

Tabela 2.2 - Analogia entre o marketing transacional e o marketing de relacionamento.

Marketing Transacional Marketing de Relacionamento

1. Sempre em busca de novos clientes
2. Orientao: curto prazo
3. Foco na venda
4. Compromisso limitado
5. Pouca ou quase nenhuma pesquisa
6. Misso: lucro em vendas
7. Endomarketing: funcionrios e
fornecedores
8. Baixo comprometimento com servios
1. Manter clientes atuais e conquistar novos
2. Orientao: longo prazo
3. Foco em relacionamentos duradouros
4. Alto nvel de compromisso
5. Pesquisa contnua
6. Misso: aumento do relacionamento e com isso
da lucratividade
7. Endomarketing: colaboradores e parceiros
8. Alto comprometimento com servios



Conforme KOTLER (1996), os consumidores so maximizadores de valor. Limitados pelos
custos sempre compraro da empresa que entregar o maior valor, sendo que este a diferena
entre o valor total esperado e o custo do consumidor obtido. Valor total esperado pelo
consumidor (Figura 2.5) o conjunto de benefcios previsto por determinado produto ou servio.







32


Figura 2.5 - Valor total esperado pelo consumidor. (KOTLER, 1996).

Com o desenvolvimento tecnolgico, os clientes tm uma gama muito grande de canais de
contato com as empresas, o que torna a disputa empresarial mais acirrada ainda. Em geral, eles
querem um acesso instantneo a qualquer tipo de informao, a qualquer momento e quando
desejarem. Isso requer que a empresa esteja apta a responder a eles em tempo real, a qualquer
hora do dia ou da noite, por qualquer meio, em qualquer lugar e que ainda possa atender seus
pedidos imediatamente, concluindo-se com isso que, a empresa deve ter os recursos necessrios
para praticar o gerenciamento do relacionamento com os clientes.

No marketing em tempo real, as informaes sobre os clientes tm que estar sempre
disponveis, de preferncia em uma nica tela do monitor, para que quando eles entrarem em
contato com a empresa, o atendente possa visualizar toda a informao contida no banco de
dados e direcionar produtos/servios completamente ajustados a cada um deles. As atitudes
referentes aos clientes esto fundamentadas nas informaes as quais precisam otimizar os


33
processos de venda e atendimento. O recolhimento das informaes antes, durante e aps os
contatos com os clientes, se armazenadas e bem trabalhadas futuramente, geram lealdade
marca, reduzindo os custos na busca de novos clientes (PEPPERS AND ROGERS GROUP,
2001).

Para que a empresa possa competir em tempo real necessrio que ela seja dotada de meios
que possam reconhecer e relacionar cada um de seus clientes. As integraes desses meios deram
origem a um novo conceito chamado CRM Customer Relationship Management
(Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes) que definido como um conjunto de
conceitos, construes e ferramentas compostas por estratgia, processo, software e hardware
(BRETZKE, 2000).

necessrio que a empresa desenvolva uma estratgia voltada para o cliente, mas
suportada por um B.D. Marketing. Nesse momento no se fala em softwares ou hardwares, mas
sim de marketware, ou seja, as aes de marketing baseadas no B.D. (ZENONE, 2001).

Para qualquer canal de comunicao escolhido pelo cliente como telefone, fax, mala direta,
e-mail, folders, panfletos, televiso, livros, rdios ou contato pessoal, o retorno dado pela
empresa deve ser imediato, resolvendo qualquer tipo de problema, sugesto ou reclamao
(POSER, 2001).

Segundo BRETZKE (2003), a empresa tem que estar preparada para atender o cliente no
momento exato de seu contato, ou seja, preciso retornar imediatamente a solicitao feita assim
que essa chegar a empresa, no importando qual o canal escolhido. Aps esse retorno,
necessrio adicionar os dados do cliente na Base de Dados de Marketing (DBM), para que a
empresa possa ter uma comunicao continuada. Alm disso, a centralizao desses dados no
DBM permite conhecer o perfil do cliente, assim como detectar as ameaas e oportunidades,
como:
Reclamao (ameaa);
Pedido de mais informaes (oportunidade);
Pedido referenciando os preos do concorrente (ameaa);


34
Comunicao de que o concorrente est prestando mais servios (ameaa).

A empresa tem que estar provida desses meios eficazes para o atendimento,
reconhecimento, e cuidados necessrios com estes clientes em tempo real, transformando esses
dados em informaes, as quais disseminadas pela empresa possibilitam o tratamento de cada
cliente de uma forma nica. Este tipo de tratamento deve ser dado por qualquer departamento que
atender o cliente, no s no Call Center. Para que isso acontea, necessrio uma integrao e
comprometimento entre todos os integrantes da empresa.

CRM uma estratgia sofisticada em que as empresas podem aumentar a rentabilidade dos
clientes atuais, alm de prospectar futuros clientes e vrias outras articulaes. A utilizao da
Internet como canal de venda facilitado e viabilizado por essa nova estratgia, que acaba
aproximando ainda mais os clientes (BRETZKE, 2000).

Investir o mesmo capital para cada um dos nossos clientes,
no atuar estrategicamente (POSER, 2002)

Segundo POSER (2002), os melhores clientes de uma empresa representam no mximo
15% da carteira total de consumidores e que os clientes de maior potencial podem chegar a 25%.
Deste modo o restante, maioria esmagadora, formado por consumidores ocasionais.

Se os melhores clientes representam 50% da lucratividade e os potenciais 25%, conclui-se
que 40% dos clientes so responsveis por 75% dos lucros da empresa.

Em um exemplo hipottico conforme demonstra a tabela 2.3, se houvesse 100 mil clientes
em uma empresa e fosse investido R$ 1,00 em cada um deles, no estaria se agindo
estrategicamente. O mais coerente seria investir R$ 2,00 nos melhores clientes (CMV), R$ 1,50
em cada cliente de maior valor potencial (CMP) e R$ 0,54 para os clientes ocasionais (Tabela
2.3).

Nesse novo planejamento de investimentos seria conseguida uma maior fidelizao dos
clientes que so estrategicamente importantes para a empresa. Supondo que com essa nova forma


35
de investimentos fosse conquistado 2% dos clientes de maior valor potencial para a classe de
clientes de maior valor, a empresa teria a seguinte configurao da carteira de clientes:

Tabela 2.3 Planejamento estratgico para investimento em clientes (POSER, 2002).

Clientes
Identificados

Distribuio
da Carteira
de Clientes
%
Lucratividade
%
Nmero de
Clientes
Configurao
dos Clientes
aps
Investimentos
CMV 15 50 15.000 15.500
CMP 25 25 25.000 24.500
Consumidores
Ocasionais
60 25 60.000 60.000
100 100 100.000 100.000


Obteve-se um aumento de 6% na lucratividade da empresa sem qualquer investimento
adicional (no se considerando que com os investimentos nos clientes CMV a fidelizao ser
maior e, portanto, a lucratividade desses tambm).

A importncia de alocar recursos nos clientes certos notada a partir do momento em que
se consegue visualizar que anualmente as empresas perdem um percentual de clientes por melhor
que seja o relacionamento. Destes clientes perdidos, parte foi em funo de no se ter atendido o
cliente da forma que ele desejaria, ou por outras razes quaisquer e os restantes, em funo da
seduo por ofertas da concorrncia.

Se os clientes perdidos estivessem posicionados na camada CMV ou CMP o prejuzo da
empresa seria muito maior, j que essas duas camadas de clientes so as que proporcionam uma
maior lucratividade empresa. Em contrapartida se os clientes perdidos fossem ocasionais, o
impacto praticamente no seria sentido em funo da no constncia destes clientes.



36
Para SHAPIRO (2002), o maior erro que as empresas cometem o de no saber selecionar
os clientes mais lucrativos e, principalmente, ret-los No desperdice energias tentando
estabelecer um relacionamento que no ser duradouro e pelo qual no vo te recompensar por
isso. Se uma empresa focar os quatro principais valores para o cliente Convenincia,
disponibilidade, funcionalidade do produto ou servio e relacionamento estar criando motivo
para que ele seja seu comprador, sempre lembrando que dentro da estratgia proposta, a maioria
dos concorrentes tem produtos e servios com qualidade igual.

Segundo FIGUEIREDO (2003), a partir da anlise da rentabilidade de clientes, as empresas
passam a ter uma srie de oportunidades estratgicas:

Atender melhor os clientes existentes e que so altamente rentveis;

Conhecer o custo do servio ao cliente e ento poder cobrar pelo nvel de servio
proporcionado;

Oferecer descontos, se necessrio, nas operaes com clientes aos quais seria
possvel servir com custos reduzidos;

Negociar relaes ganha-ganha entre fornecedores e compradores;

Tentar atrair os clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes.

2.5.3 - E-mail Marketing

O correio eletrnico popularizou-se como nenhum outro produto da Internet. As mensagens
eletrnicas vo diretamente ao pblico-alvo desejado quase que em tempo real, mas so
necessrios cuidados especiais com as mensagens que so enviadas por e-mail aos clientes Um
pequeno mal-entendido e o relacionamento empresa-cliente ser abalado.



37
Segundo PADUAN (2002), o retorno que as empresas obtm atravs do E-Marketing,
muito maior que outras formas de venda. Um exemplo disto a Saraiva.com.Br que
semanalmente envia 50.000 e-mails e tem um retorno de 12,5%, ou seja, 6.250 pedidos de
compra. Essa mesma empresa somou 16,5 milhes do seu faturamento em 2001, 7,8% dos 212
milhes de seu faturamento no ano.

Para PADUAN (2002), o grande problema conseguir estabelecer o que uma boa forma
de comunicao e uma mensagem que ter o efeito oposto. Segundo empresas que j aprenderam
as regras bsicas, elas so:

Reter o maior nmero de informaes possveis dos clientes;

O cliente deve autorizar o envio das mensagens;

Jamais enviar e-mail aos clientes antes do prazo pr-estabelecido;

Examinar com ateno o E-marketing.

Segundo KOTLER (1996), existem cinco nveis de relacionamento com os clientes:

1. Bsico: O vendedor apenas vende o produto ao cliente sem se preocupar com qualquer tipo
de retorno;
2. Reativo: O vendedor vende o produto ao cliente e pede um retorno sobre qualquer dvida;
3. Responsvel: O vendedor d retorno para o cliente para saber como est o produto vendido
e pede sugestes do cliente;
4. Proativo: O vendedor contata o cliente para informar melhores usos do produto;
5. Parceria: A empresa trabalha continuamente com o cliente para que se possa descobrir
maneiras dela economizar ou ajud-lo a usar melhor o produto.

Conforme ZAMPIERI (2000), as empresas centradas no cliente implementam o marketing
de relacionamento para poderem:


38


Entender os requisitos dos clientes;
Atender as necessidades dos clientes;
Garantir a satisfao dos clientes;
Agregar valor aos clientes;
Gerenciar oportunidades de negcios;
Viso nica dos clientes.

Ainda segundo ZAMPIERI (2000), aps a implementao do marketing de relacionamento
com os clientes, os benefcios esperados so:

Aumento de vendas;
Aumento da lucratividade por cliente;
Aumento participao na carteira do cliente;
Reteno do cliente;
Diminuio de custos;
Reduo dos custos dos processos;
Melhoria da comunicao com o cliente.

2.6 - Qualidade

2.6.1 - Consideraes iniciais

Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente de forma confivel,
acessvel, segura e no tempo certo s necessidades do cliente (CAMPOS, 1992).

A Qualidade no sentido tratado neste captulo, pode ser definida como uma forma de estar,
de conviver e de atuar, com o intuito de haver uma procura permanente de obteno de melhores
resultados a partir de um melhor desempenho de cada elemento que intervenha no processo.



39
2.6.2 - Histrico

O termo qualidade cada vez mais freqente no nosso vocabulrio. Atualmente fala-se
muito em qualidade de um produto, qualidade de um servio, qualidade de ensino, qualidade de
vida, entre outras. Com o aparecimento em todos os domnios de produtos cada vez com melhor
qualidade, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se mais exigentes e sensveis para
pormenores anteriormente descuidados (DELGADO, 2002).

O conceito de qualidade esteve inicialmente associado ao produto em si, tendo-se tornado
cada vez mais abrangente medida que se generalizou o fornecimento de servios e houve um
aumento de capacidade da oferta (e conseqentemente da concorrncia) por parte de praticamente
todas as indstrias.

A qualidade teve um grande avano durante a II Grande Guerra Mundial quando os padres
militares tornaram-se mais rigorosos. A indstria aeronutica dessa poca era bem sofisticada e
realizava um controle de cada pea fabricada individualmente. Ao final da guerra, houve um
grande aumento na produo de bens de consumo durveis e no-durveis. Tudo o que se
fabricava era vendido independente da qualidade. A indstria tambm cresceu de maneira
explosiva e houve um equilbrio entre a demanda e a produo, uma vez que as exigncias do
consumidor comearam a ser cada vez maiores (FLORIANO, 2002).

A preocupao com a qualidade s comeou no final do sculo XX, quando se percebeu
que os produtos produzidos no Japo apresentavam menor quantidade de defeitos do que os
produzidos pela concorrncia mundial, eram ainda mais baratos e eram entregues dentro do prazo
combinado. Isso acontecia porque o foco da produo japonesa era a garantia da qualidade do
produto durante todo o processo de produo, ou seja, matrias primas de qualidade e
fornecedores confiveis, o que j era um diferencial enorme para o setor produtivo (COLTRO,
1996).

Segundo RODRIGUES (1996), com a introduo do controle estatstico adotado por
algumas empresas da poca, obteve-se as revelaes sobre os custos que representavam a falta de


40
qualidade na produo. As normas militares para controle estatstico da qualidade foram editadas
pela primeira vez em 1950 nos EUA.

Segundo RIBEIRO (1996), no Brasil no comeo da dcada de 90, dados comparativos
compilados pelo INMETRO indicavam que o ndice de rejeio da industria brasileira era da
ordem de 25.000 peas por milho, enquanto que o da industria mundial no ultrapassava 1.000
peas por milho. Da mesma forma, enquanto no Brasil os gastos com assistncia tcnica eram da
ordem de 2,5% do faturamento bruto, esse nmero caia para menos de 0,5% no resto do mundo
(Tabela 2.4). Com a abertura econmica e a concorrncia de produtos importados, que muitos
setores industriais passaram a sofrer, a falta de competitividade em qualidade e produtividade de
muitas empresas brasileiras tornou evidente e houve a necessidade de melhoria do desempenho
organizacional como forma de ganhar e preservar mercados e manter-se competitiva.

Tabela 2.4 O desempenho da indstria brasileira (RIBEIRO,1996).
Brasil Mdia Mundial ( * ) Japo (**)
NDICE DE REJEIO
(Quantidade de peas
defeituosas na
fabricao/milhes de peas
produzidas)
23 a 28 mil (PPM) 200 (PPM) 10 (PPM)
GASTOS DA INDSTRIA
COM ASSISTNCIA
TCNICA
(Durante a garantia do produto)
2,7% do valor
bruto das vendas
0,1% do valor bruto
das vendas
Menos de 0,05% do
valor bruto das
vendas
TEMPO MDIO DE
ENTREGA
Chegada do pedido na fbrica e
a entrega do produto para o
cliente
35 dias 2 a 4 dias 2 dias
ROTATIVIDADE DO
ESTOQUE
(Renovao do estoque por ano)
8 vezes 60 a 70 vezes 150 a 200 vezes
TAMANHO MDIO DOS
LOTES PRODUZIDOS
(Cada vez que um tipo de peas
fabricado)
1000 peas 20 a 50 peas 1 a 10 peas


41
SETUP DA FBRICA
(Tempo decorrido para a
mudana do processo, passando
a fabricar outro tipo de pea)
80 min. 10 min. 5 min.
REA DA FBRICA
(rea coberta)

5000 m
2


3000 m
2


1000 m
2

RETRABALHO
(nmero de peas que so
corrigidas)
30% 2% 0,001%
QUEBRA DE MQUINAS
(% de tempo parado)
40% 15% a 20% 5% a 8%
NVEIS HIERRQUICOS
(Da diretoria ao operrio)
10 a 12 7 3
MO-DE-OBRA DIRETA 2 a 3 funcionrios 3 a 5 funcionrios 8 a 10 funcionrios

MO-DE-OBRA INDIRETA

1 funcionrio

1 funcionrio

1 funcionrio
SUGESTES (KAIZEN)
(% dos operrios que
apresentam sugestes)

0,1%

50% a 70%

95%
INVESTIMENTO EM
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
(% sobre treinamento)

< 1%

3% a 5%

8% a 12%
TREINAMENTO
(horas/empregado/ano)
< 1% 5% a 7% 10%

(*) Europa e Estados Unidos - (**) Empresas visitadas pelas Misses do IMAM - Fonte:
INMETRO Update - Cmara Americana de Comrcio - IMAN - Consultoria em Logstica e
Engenharia Industrial.

Para DELGADO (2002), os objetivos essenciais das empresas devem ser:

Satisfazer as necessidades dos clientes: a perfeio da empresa sob o aspecto da qualidade
corresponde total sintonia entre o que produzido e o que o cliente necessita;

Aumentar a produtividade, tentando suprimir todas as falhas internas do produto ou
servio e aumentar a qualidade com o menor custo possvel;


42

Promover a realizao scio-profissional dos trabalhadores para que estes se sintam
profissionalmente realizados e motivados.

Ainda segundo DELGADO (2002), a qualidade pode ainda ser definida sob vrias
perspectivas que, apesar de diferentes, so complementares:

Qualidade quanto ao desempenho do produto: capacidade deste gerar satisfao, tambm
designada pela viso do cliente. Nesta definio, um aumento da qualidade corresponde
geralmente a um aumento de custos;

Qualidade quanto existncia de deficincias: tem como objetivo aperfeioar
permanentemente todas as fases da produo. Implica em uma reduo de desperdcios e
diminuio dos encargos aps a venda e melhoria de imagem, tambm designada pela
viso do produtor. Aqui, um aumento da qualidade corresponde geralmente a uma
reduo dos custos;

Qualidade na viso da excelncia: conceito abrangente cujo objetivo a satisfao total
do cliente. Refere-se a todos os setores da empresa e tem como objetivo o seu
aperfeioamento de uma forma contnua. A qualidade, segundo esta viso, mais que a
reunio de todos os fatores. Ela conduz de forma controlada e significativa a reduo
global dos custos.

Este ltimo conceito, tambm designado por Gesto Total da Qualidade, aplica-se a todas
as atividades das empresas e ao relacionamento destas com os seus fornecedores como agentes de
um processo em que todos se beneficiam com o bom entendimento.

A Gesto Total da Qualidade corresponde a uma cultura empresarial onde todos se
empenham ao mximo para obter excelncia no trabalho e pressupe um compromisso individual
de cada elemento com vista produo de resultados com qualidade elevada. As pessoas


43
constituem, neste processo, o capital mais importante que fundamental para a sua motivao e
aumento da criatividade e da produtividade individual.

Segundo FOLLEDO (2002), a qualidade total tornou-se, nos dias de hoje, foco de grande
ateno para a maioria dos executivos confrontados com a responsabilidade de definir, em
matria de escolhas de metodologias ou linhas de atuao, quais devem ser seguidas pelas
organizaes na tentativa de superar os desafios que a turbulncia do momento econmico lhes
apresenta. A crescente competio global que a indstria e o comrcio vm enfrentando,
associada as constantes e rpidas mudanas da tecnologia, tm levado as empresas a uma nova
realidade na qual se vem foradas a implementarem novas tecnologias.

Enquanto que em pocas anteriores, a qualidade tinha como preocupao bsica somente
seu controle, o qual era basicamente defensivo, atualmente, a qualidade passou a ser uma arma
estratgica agressiva de concorrncia. O cliente participa diretamente na definio da qualidade
nas empresas. As empresas disponibilizam canais de comunicao com o cliente atravs de hot-
line, 0800, e-mail, etc. O ps-venda passa a fazer parte do processo como um todo. A diretoria da
empresa tem que se envolver de fato, exercendo forte liderana e mobilizando todos os
funcionrios na empresa. O profissional da qualidade passa a ser o educador e treinador, atuando
como consultor das demais reas da empresa. necessrio o envolvimento eficaz de todos na
empresa. Surge assim a necessidade de conscientizar e obter o engajamento de todos os
funcionrios de todos os departamentos, mesmo aqueles para os quais a cultura da qualidade era
estranha (MUSSOLO, 2002).

Conforme JURAN (1997), at os anos 80, o planejamento estratgico de negcios
raramente inclua o planejamento da qualidade, o qual era basicamente confinado a entidades de
manufaturas.

Como qualquer empresa necessita dispor de uma clientela, a qualidade est sempre
orientada para o cliente, uma vez que, para ele e para a satisfao das suas necessidades que a
empresa trabalha e existe.



44


2.6.3 - Conceito de controle de processo

Segundo CAMPOS (1992), o controle do processo constitui-se de trs aes fundamentais:
A. Estabelecimento da diretriz de contr ole (Planejamento):

a. A META, a qual o nvel de controle, ou seja, a faixa de valores que
desejada para um item de controle (FIM);

b. O MTODO, que so os procedimentos para que a META seja alcanada.

B. Manuteno dos nveis de controle ou manuteno dos padres (Correo dos
desvios estabelecidos no item A):

a. Atuar no resultado (Atuar diretamente sobre o problema acontecido);

b. Atuar na causa (Prevenir para p problema no ocorrer mais).

i Causas assinalveis: Descobre-se atravs da anlise de falhas, atua-
se e registra-se em relatrio;

ii Causas crnicas: Descobre-se atravs da anlise do processo
(Mtodo de soluo de problemas QC STORY);

C. Alterao da diretriz de controle ou melhorias;

a. Alterar a META;

b. Alterar o MTODO.



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2.6.4 - O ciclo PDCA de controle de processo

O ciclo de controle de processo exercido atravs do ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK,
ACTION Figura 2.6). Esse ciclo composto de quatro fases bsicas para esse controle, como:

1. PLAN Planejamento, fase em que necessrio:
a. Estabelecer metas sobre os itens de controle;
b. Estabelecer maneiras (o caminho, o mtodo) para se atingir as metas
propostas.

2. DO Execuo das tarefas previstas no plano de coleta de dados para verificao
do processo. Para que nessa etapa obtenha-se xito, fundamental o treinamento no
trabalho.

3. CHECK Verificao: a partir dos dados coletados na execuo faz-se a
comparao dos resultados alcanados com as metas planejadas.

4. ACTION Atuao corretiva onde foram detectados desvios e atuar no sentido de
fazer correes definitivas, para que o problema no volte a ocorrer.




46


Figura 2.6 - O ciclo PDCA e as quatro fases bsicas. (CAMPOS, 1992).

ISHIKAWA (1990) afirma que a utilizao do ciclo PDCA a grande responsabilidade que
vai desde a presidncia ao supervisor. A manuteno da qualidade possvel desde que sejam
estabelecidos e cumpridos padres que varram os processos nos seus pontos vitais e tarefas
fundamentais. A melhoria vir atravs da melhoria destes padres e das inovaes.

O ciclo PDCA para melhorias, que se constitui no mtodo de soluo de problemas,
conhecido no Japo como QC STORY. talvez o mais importante dentro do controle da
qualidade total pois, para uma empresa ser competitiva, necessita-se no mnimo, que esta seja
uma exmia solucionadora de problemas. Na figura 2.7 pode-se ver as quatro fases bsicas do
ciclo PDCA, a saber; PLAN, DO, CHECK e ACTION.




47


Figura 2.7 - O ciclo PDCA para melhorias (QC STORY) - (CAMPOS, 1992).

2.6.5 - O Ciclo de garantia da qualidade

Segundo CAMPOS (1992), o mercado internacional tem assumido caractersticas que
exigem mudanas nas empresas. Estas caractersticas so:

1. Reduo do tempo entre o desenvolvimento cientfico ao projeto;

2. Reduo do tempo de vida comercial dos produtos, que acarreta s empresas as
seguintes exigncias:

a. Maior rapidez no desenvolvimento de novos produtos;

b. Traduo perfeita das necessidades do consumidor;



48
c. Garantia de acerto do projeto e produto, j que no h tempo para alteraes
do projeto a partir das informaes de mercado (Utilizao dos
consumidores para conseguir feedback).

A empresa necessita montar um sistema eficaz que garanta a qualidade dos itens acima.

Conforme JURAN (1986), a garantia da qualidade fornece proteo sob a forma de avisos
antecipados, que permitem a conduo de aes corretivas antes do desastre. Quando esse
conceito aplicado ao desenvolvimento do produto, a qualidade chamada de garantia do
projeto. As garantias do produto e do projeto so feitas atravs do Ciclo da Garantia da Qualidade
como visto na figura 2.8.

Este ciclo tem incio no cliente e a empresa pensa e age sob o ponto de vista do mesmo,
seja qual for o departamento envolvido.



Figura 2.8 O ciclo da garantia da qualidade. - (CAMPOS, 1992).


49

Paralelamente ao Ciclo de Garantia da Qualidade, o CRM deve ser visto como uma
filosofia gerencial sistmica (Figura 2.9 - NETO, 2000). A abordagem sistmica da administrao
teve sua origem a partir dos estudos do bilogo alemo Ludwing Bertalanffy, que elaborou uma
teoria interdisciplinar capaz de transcender os problemas especficos de cada cincia. Este feito
possibilitou que princpios e modelos gerais pudessem permitir a utilizao das descobertas de
uma cincia com o uso de outras (CHIAVENATO, 1999).



Figura 2.9 - Uma nova forma de se ver os processos visando a transformao da empresa em
Cliente-oriented company. (TWOGOOD, 2002)

Essa teoria foi denominada como a Teoria Geral dos Sistemas e permitiu a aproximao e
integrao de cada uma das cincias. Os sistemas no podem ser plenamente compreendidos
apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. preciso a compreenso e
integrao de todas as disciplinas. Assim, todas as cincias passam a tratar seus objetos de estudo
como sistemas, inclusive a administrao.


50

Para CHIAVENATO (1999), a partir da Teoria Geral dos Sistemas, que surgem trs
novos princpios:

Expansionismo: sustenta que um fenmeno parte de outro maior. O desempenho de um
sistema depende da relao com o todo maior que o envolve. Preocupa-se com o globalismo e
com a totalidade e denominado como Abordagem Sistmica.

Pensamento Sinttico: oposto ao pensamento analtico porque trabalha direto com o
todo. Explica o fenmeno a partir do papel que ele desempenha em um sistema maior pois, cada
fenmeno visto como parte de um todo sempre maior. Por exemplo, em uma montadora de
automveis o pensamento sinttico se preocuparia com os setores responsveis pela montagem
do veculo e no com setores que desenvolvem os materiais para construo das peas para
montagem dos mesmos.

Teleologia: estuda o comportamento com a finalidade de atingir objetivos. A relao
causa-efeito vista como uma relao probabilstica.

Estes princpios analisam os sistemas como entidades globais e funcionais, em busca de
objetivos e finalidades.

No captulo a seguir conceituado CRM e demonstra-se que a aplicao destes conceitos
leva a empresa a uma melhor posio competitiva. Fala-se do histrico do Call Center, as
vantagens da sua implementao e a importncia vital dos softwares de gerenciamento.
comentado sobre as tecnologias usadas no Call Center e porque ele o canal mais importante de
contato com os clientes. Discorre-se sobre os primeiros bancos de dados e do surgindo do Data
Warehouse, da tecnologia Data Mining e seu uso para explorar grandes bases de dados.


51

Captulo 3


GERENCIAMENTO DOS CLIENTES


3.1 Consideraes iniciais

Conforme POSER (2001), a iniciao da estratgia a entrega dinmica de negcio interno
e externo, com recursos de informtica e servios, para assegurar a realizao dos objetivos
empresariais. Com a iniciao da estratgia, surge a entrega dos melhores resultados quando
executado como parte de um processo contnuo que procede de desenvolvimento por execuo de
uma estratgia de iniciao aderente e inclusiva.

O desenvolvimento de uma estratgia de iniciao prspera requer uma compreenso
completa da estratgia de negcio de um empreendimento e os recursos exigidos por aquela
estratgia. O mercado forar alteraes, afetando os provedores de servios, e os riscos sero
sem iguais dentro do empreendimento, exigindo implementar aproximaes especficas. Uma
reviso peridica da estratgia de iniciao assegurar a realizao de resultados desejados e
continuar alinhada com objetivos empresariais.

Ainda segundo POSER (2001), CRM um novo modelo de estratgia, como Knowledge
Management ou Gerenciamento do Conhecimento, e esse processo precisar ser contnuo e
repetidamente mensurado e analisado, dadas a velocidade da evoluo das informaes e as
necessidades diferenciadas do mercado/cliente.

BRETZKE (2000) afirma que CRM uma estratgia baseada em um conjunto de conceitos,
ferramentas, processos, softwares e hardwares, provendo a empresa de meios para atender os
requisitos dos clientes em tempo real, disseminando as informaes dos clientes por todos os
departamentos da empresa, para que esse possa ter um tratamento diferenciado em qualquer setor


52
em que for atendido. Para que isso possa ocorrer, necessrio que os recursos humanos
disponveis na empresa estejam treinados e aptos nesse atendimento.

Para MARCUS (2002), CRM uma estratgia de negcios voltada para otimizar a
lucratividade, vendas e satisfao dos clientes, atravs da organizao da empresa em torno de
segmentos de clientes, da adoo de comportamentos voltados para satisfao dos clientes e da
implementao de processos e tecnologias que suportem interaes coordenadas com os clientes
atravs de canais de relacionamento. Os domnios de abrangncia que compe as operaes de
CRM consistem em:

Suporte s vendas (abrangendo recursos de integrao de canais de vendas,
configuradores de pedidos, e gerenciador de oportunidades);

Suporte ao servio ps-vendas a clientes (com recursos de Call Centers, (SAC) Servios
de Atendimento a Clientes);

Suporte ao marketing (com recursos de gerenciamento de campanhas, segmentao e
posicionamento de clientes, avaliao de valor do cliente, satisfao de clientes e banco
de dados detalhado de informaes de clientes).

O Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes ou Customer Relationship
Management (CRM) pode ser conceituado ainda como a filosofia estratgica de relacionamento
com os clientes, sendo composta da integrao do Marketing de Relacionamento, Tecnologia da
Informao e o Sistema de Informao. Seu intuito para que as organizaes, com fins
lucrativos ou no, possam ter os recursos necessrios na informtica e telecomunicaes
integradas de uma forma eficaz, provendo ainda para todos os departamentos, informaes
atualizadas sobre os clientes em tempo real, para que cada cliente seja tratado como se fosse
nico, de uma forma singular que transcenda suas expectativas (POSER, 2001).

Essa integrao pressupe que a empresa esteja disposta a manter um relacionamento
suportado por processos operacionais mais geis e selecione a tecnologia adequada. Isso


53
requereria metodologia, percia e experincia comprovada nesse tipo de soluo e seria uma
grande alterao no conceito de atendimento ao cliente, que extrapolaria a prtica existente em
qualidade e a possibilidade de aumentar a fidelidade do cliente e, conseqentemente a
rentabilidade. ainda esperado que os departamentos de maior contato com os clientes, como
marketing, vendas e outros, tenham uma alta integrao com o departamento de Tecnologia da
Informao. presumvel que se no houver essa integrao, a implementao da estratgia de
CRM ficaria totalmente comprometida. (BRETZKE, 2000).

Para que se estabeleam estratgias de diferenciao, necessrio a manuteno do
acompanhamento da lucratividade dos clientes. A empresa ao fazer a diferenciao dos clientes
por suas necessidades e acompanhamento de suas necessidades consegue diferenci-los por valor.

Se uma empresa torna seus produtos mais adequados s necessidades dos seus clientes, isso
satisfatrio para ambos pois, a empresa consegue alcanar um patamar maior de vendas e o
cliente fica mais satisfeito.

Para BRETZKE (2000) uma empresa poder ter um aumento de seus lucros e tornar-se
mais competitiva se conseguir ser mais eficiente. Para isso, a empresa pode reunir diversas
informaes como, dados da produo, das vendas, da distribuio e dos estoques (dentre muitos
outros que a empresa possa ter) e pesquisar nesses dados, informaes vitais para encontrar
estratgias e solues mais eficientes do que as implementadas at aquele momento.

Segundo CAMPOS et al. (2000), o CRM analtico (Figura 3.1) tem a funo de determinar
quais so os clientes que tm o perfil e esto dentro do nicho de mercado a ser explorado e,
conseqentemente, quais os clientes que devem ser deslocados a um segundo escalo de
prioridades. As ferramentas usadas para essas descobertas so: Data Warehouse, Data Marts,
Data Mining e ferramentas de BI.

Conforme CAMPOS et al. (2000) o CRM operacional em funo do custo o canal de
relacionamento com o cliente onde a maioria das empresas est focada e onde usam seus sistemas
de automao de vendas, Call Center e sites de comrcio eletrnico. Embora parea paradoxal o


54
empresrio estar investindo na informatizao e automatizao e no na prospeco de novos
clientes ou desenvolvimento de novos nichos de mercado. Essa estratgia, por vezes usada
inconscientemente pelo pequeno empresrio, tem pouco ou quase nada relacionado s
necessidades ou convenincias do cliente. Seu objetivo otimizar os processos dentro da empresa
e mesmo a agilidade trazida no atendimento ao cliente, utilizando mtricas no relacionadas a
isto. Um exemplo o Call-Center, em que a mtrica envolvida est ligada ao tempo de cada
ligao, quantidade de ligaes no atendidas, chamadas por atendente, etc., quando na verdade a
mtrica deveria ser quantas chamadas foram necessrias para resolver o problema do cliente, e
outras.



Figura 3.1 - Adaptado de (VASCONCELOS, 1999), Do Data Mart ao Data Warehouse



55

3.2 Comrcio eletrnico

A Internet e, em particular, a World Wide Web (Fig. 3.2), passam a ser um marco na vida
das empresas, promovendo uma total mudana na forma de atendimento, onde a distncia fsica
perde seu valor e o tempo para compras e relacionamento adquire o padro 24/7, isto ,
disposio 24 horas por dia durante 7 dias da semana (BRETZKE, 2003).

Considera-se que fazem parte do Comrcio Eletrnico todas as relaes de negcio que de
alguma forma se utilizem de redes / Internet como instrumento (ELIAS e FABRE, 2002).

Essa definio no revela que o comrcio eletrnico daqueles raros casos onde a mudana
das necessidades e das novas tecnologias vem junto com a revoluo da forma como os negcios
so conduzidos.

Conforme PASIN (2000), os modernos processos de negcios so caracterizados pela
crescente capacidade de fornecimento, competio global e at mesmo pelo aumento da
expectativa dos consumidores. As alteraes nas organizaes e em suas operaes esto
ocorrendo mundialmente e para com isso, podem responder s novas necessidades do mercado. O
intuito principal a diminuio das barreiras entre fornecedores e clientes.

O comrcio eletrnico surgiu como uma ferramenta modelo de negcios para permitir e
suportar tais mudanas em uma escala global. Atravs dele, as companhias conseguem uma
maior eficincia e flexibilidade em suas operaes internas, trabalhando assim mais prximas de
seus fornecedores, com maior agilidade para com as necessidades e expectativas de seus clientes.
Os fornecedores podem ser selecionados sem haver uma preocupao com a localizao
geogrfica dos mesmos, enquanto que os departamentos de vendas podem atuar em um mercado
global (PASIN, 2000).

O comrcio eletrnico uma tecnologia para mudanas. O retorno obtido com essa nova
tecnologia proporcional importncia e ao investimento efetuados nela. As empresas que


56
considerarem essa tecnologia apenas como mais uma forma de comrcio tero seus benefcios
limitados sendo que, os maiores benefcios ocorrero s companhias que desejam mudar suas
organizaes e processos de negcios para explorar completamente as oportunidades oferecidas
pelo comrcio eletrnico (PASIN, 2000).

RUCCI e ANDR (2002) listam algumas categorias de comrcio eletrnico:

Business-to-Consumer
Business-to-Business



Figura 3.2 Evoluo dos processos com a WEB (RUCCI e ANDR, 2002).

3.3 - E-CRM

A evoluo dos ltimos anos alicera o princpio dos especialistas. Atualmente o E-CRM
(CRM Eletrnico) possibilita estratgias que profissionais de marketing, h poucos anos,
considerariam pura fantasia. Entre outras, consegue-se apurar com preciso, as exigncias e
pedidos do cliente, com o auxlio de software especial para lhes oferecer ofertas e servios sob


57
medida. A satisfao do cliente, segundo o clculo procedente, deve levar a uma vinculao mais
estreita do cliente e, dessa forma, ao maior faturamento (T-SYSTEMS, 2003).

O E-CRM ou CRM eletrnico o uso da tecnologia para prover aos clientes um acesso
direto organizao totalmente personalizado que chamado de auto-servio ou self-service o
que tem trs aspectos do software de CRM (Figura. 3.3):

A habilidade de suportar o canal escolhido para contato. Os canais de auto-servio
incluem as WEB, IVR (Interative Voice Response), e-mail e dispositivos sem fio.

A habilidade de suportar a funcionalidade requerida pelo servidor de clientes.
Falando em termos gerais, existem trs funes que os clientes necessitam ter:

o Compra;
o Pesquisa;
o Dvidas.

A habilidade de enriquecer o auto-servio com experincia atravs da
personalizao (MILLHOUSE et al., 2000)

A personalizao, nesse contexto, diz respeito proviso de formas de interao entre
clientes e provedor, baseadas no conhecimento do provedor sobre as necessidades dos clientes. O
conhecimento consiste no perfil do cliente, registros e comportamentos atuais, previso de
interaes e transaes j passadas.

Segundo MILLHOUSE et al. (2000), existem duas formas de personalizao:

1. Involuntria: quando a organizao prediz o que o cliente necessitar, atravs da
analise.




58

2. Voluntria: quando a organizao consegue fazer com que o cliente escolha as
opes de personalizao para usar nos canais de relacionamento.



Cliente
Canais de
Acesso ao
Auto-servio


Funes de
Auto-servio


Compras

Pesquisa

Dvidas

E-CRM Software





Ativao de
Interaes



Figura 3.3 - Fonte: Ovum (E-CRM Personalisation Technologies for the Web)
(MILLHOUSE et al., 2000).

3.4 - Relacionamento entre os softwares de Front Office, Back
Office e No office

Enquanto os softwares de ERP suportam os processos Back Office e os softwares de CRM
suportam os processos de Front Office, os softwares destinados ao E-CRM so chamados de No
Office ou softwares dos processos de auto-servio. Isso descrito em detalhes na figura 3.4.
(OVUM, 2003).






E-CRM
Analtico
E-CRM
Operacional


59


Cliente
Empregados










Figura 3.4 O esquema do E-CRM (MILLHOUSE et al., 2000).

Basicamente, os componentes essenciais para o software operacional de E-CRM incluem:

Servidor Web Direcionado para a interao com a Web.

Servidor de e-mail Direcionado para a interao de e-mails. Pode-se utilizar um
para entradas de e-mails, outro para as sadas de e-mails ou somente um para ambas
aplicaes.

Servidor de aplicaes Prov o andamento da infraestrutura e dos
desenvolvimentos necessrios para as aplicaes de descobertas ou componentes
que suportem a arquitetura de multi-filas ou outras interfaces (MILLHOUSE et al.,
2000).


Software de auto-
servio (No office)
Software Back Office
Informaes do
Cliente
Software Front Office usado
por empregados para
servir os clientes


60

3.5 - Fidelizao atravs do E-CRM

difcil se manter fiel a uma empresa, j que todas prometem qualidade e preos
acessveis. mais difcil ainda, quando se trata de e-commerce, onde o consumidor se encontra
com o mouse na mo, bastando apenas um clique para conhecer outros produtos e servios.

Segundo especialistas americanos, a aquisio de novos clientes no comrcio eletrnico
custa de 20 a 40% mais que no comrcio tradicional. No entanto, depois de dois anos de
relacionamento, a pesquisa demonstrou que aqueles que se tornam clientes fiis, compram o
dobro ou mais do que nos primeiros seis meses. A maior barreira a ser transposta a confiana do
cliente. Nas compras on-line os clientes no tm um contato com o vendedor com o produto,
restando apenas as imagens e informaes disponibilizadas. Todavia a conquista da confiana do
cliente seguida de relacionamentos mais duradouros e rentveis s empresas
(ADMINISTRADOR PROFISSIONAL, 2002).

3.6 - Os desafios da implementao do CRM

Segundo estudo realizado pela International Data Corp. Brasil, verificou-se que o mercado
de CRM movimentou US$ 530.400.000 em 2000, incluindo hardware, software de infra-
estrutura, aplicativos e servios de CRM. Se levados em conta os investimentos realizados em
Call Center, os valores chegam a US$ 978.000.000. (Figura 3.5). Quando se comparados ao ano
anterior do estudo, nota-se um crescimento de 200%, com a terceirizao sendo responsvel por
16% do total (US$ 160.000.000) (COMPUTERWORLD, 2001).

A terceirizao dos servios de atendimento uma tendncia adotada em funo de corte
dos custos na empresa, ocorrendo assim uma diminuio da personalizao do atendimento.
Deste modo, a interao esperada entre o Call Center e os outros departamentos da empresa no
ocorre, isso em funo do Call Center ser um portal de entrada de clientes internos e externos da
empresa e esses registros fazem parte de um fluxo que, se no se inter-relacionarem com o
restante da empresa, perderiam seu direcionamento (COMPUTERWORLD, 2001).


61



16%
54%
5%
12%
13%


5% - Softwares aplicativos


12% - Software de Infra-estrutura


13% - Hardware


16% - Servios de CRM


54% - Servios de Call Center

Figura 3.5 Investimentos realizados em softwares de gesto (COMPUTERWORLD,
2001).

Segundo JURAN (1997) importante que, desde o incio, a empresa preveja duas listas de
clientes (Figuras. 3.6 e 3.7), a saber:

1 Clientes externos: pessoas ou organizaes externas empresa que so impactadas
pelas suas atividades;

Clientes, fornecedores em geral, Governo, escritrio de contabilidade,
empresa de propaganda, advocacia, transportes; etc.

No relacionamento com os clientes externos necessria uma relao de parceria, ou seja,
um constante feedback, e esses no podem se limitar a insatisfaes, reclamaes, reivindicaes,
devolues e aes judiciais. Este relacionamento tem que ser de uma forma em que sejam
relatadas experincias anteriores e de auxlio ao planejamento.



62

Insumos Resultados





Requisitos e Feedback Requisitos e Feedback

Figura 3.6 - Modelo cliente-fornecedor Fonte AT&T

2 Clientes internos Clientes que fazem parte da empresa e tambm so impactados
pelas suas atividades.

A maior parte dos produtos e dos processos de uma empresa existe para servir os clientes
internos, (funcionrios dessa empresa), no importando o cargo ocupado.


EXTERNOS






INTERNOS
Figura 3.7 Adaptado de JURAN (1997) Subdiviso dos clientes.

SHAPIRO (2002), atesta que, funcionrios satisfeitos e que se mantm por um longo
perodo na empresa, colaboram decisivamente para a melhoria da qualidade dos servios, pois
EMPRESA
FUNCIONRIOS
CLIENTES
Fornecedores
Empresa
Clientes
Clientes
Fornecedores
Governo
Escritrio de Contabilidade
Empresa de Propaganda
Empresa de Advocacia
Empresa de Transportes


63
quem trabalha feliz contribui para que os clientes tambm sejam assim, produzindo um servio de
qualidade mais alta (ADMINISTRADOR PROFISSIONAL, 2002).

O que poderia parecer muito simples na teoria no est conseguindo espelhar-se na prtica.
Muitas empresas no conseguem ainda identificar o que o CRM realmente representa. O
conceito de CRM confundido com o de database nos aspectos de construo, administrao e
utilizao. Os fornecedores de software, de solues e mesmo os de ferramentas e conceitos de
CRM tm a tarefa de treinar a empresa num todo, antes mesmo de negociar a implementao. H
a necessidade para que a empresa, como um todo, pense em CRM e no somente as reas
tcnicas e mercadolgicas. um problema cultural que precisa ser resolvido para que o conceito
tenha base mais slida dentro da organizao (SANTOS, 2001).

Um dos maiores erros cometidos na contratao, desenvolvimento e implementao dos
sistemas de informaes da estratgia de CRM a falta de uma prvia visualizao da integrao
entre os sistemas de retaguarda da empresa e dos canais de contato com os clientes. Ou seja, se os
esforos esto direcionados na fidelizao dos clientes e no ocorre essa integrao, esses
esforos sero em vo. Para que se possa ter um pacote completo de CRM necessrio estar
consciente de que essa soluo composta de produtos e servios de mltiplos fornecedores,
onde um fornece a integrao do computador com a telefonia (Computer-Telefony Integration
CTI), outro, o software de CRM e um terceiro prov o middleware (software que atua como
transmissor e receptor de mensagens entre aplicaes, permitindo a comunicao entre cdigos
de desenvolvimento diferentes entre si). Enfim, todos tero que se comunicar entre si e com os
sistemas de ERP e billing (faturamento para grandes volumes de clientes) (VOLPI, 2002).

3.7 - CALL CENTER

3.7.1 Histrico

Desde a sua inveno, o telefone tem sido objeto de estreitamento de relaes entre as
empresas e clientes. Desse uso sistemtico, surge o telemarketing, definido como a aplicao do
telefone para performance das atividades de marketing. No telemarketing, os custos de


64
implantao so altos, como os custos, fixos e variveis, dos operadores, equipamentos,
instalaes e outros.

O telemarketing surgiu na dcada de 60 nos Estados Unidos com o aparecimento do servio
0800 da Bell System. O primeiro passo do Call Center, foi implementao do Servio de
Atendimento ao Consumidor (SAC), que tinha a misso de atender as reclamaes dos clientes
para evitar transtornos perante o Procon (Fundao de Proteo ao Consumidor). A seguir os Call
Centers foram informatizados e passaram a utilizar ferramentas como o SAC. A partir da, notou-
se a necessidade de fidelizao dos clientes e com o surgimento da Internet, foram
disponibilizados vrios canais de relacionamento com o cliente. (PEIXOTO at al., 2001)

Segundo BRETZKE (2000), pode-se definir Call Center como a estrutura dentro da
organizao responsvel pelo atendimento e relacionamento com os clientes, atravs de meios
remotos, quaisquer que sejam eles, como, telefone, fax, e-mails ou correio.

As vantagens da implementao do Call Center so:

Eliminar os custos do antigo centro de atendimento efetuado em balces, os quais
atendiam os clientes somente em horrio comercial;

Evitar o deslocamento do cliente at um local especfico ou a sada de um funcionrio de
dentro da empresa para o atend-lo;

Permitir a opo de contato dos clientes pelo meio que melhor lhe convier.

Para HAKME e RICINO (2001), o Call Center pode ser dividido em vrias categorias:

SACs : Estrutura de Call Center criada para dar atendimento ao ps-venda de clientes
externos.



65
Telemarketing: Estrutura de Call Center criada para o atendimento pr-venda aos clientes
externos, onde so basicamente fornecidas informaes sobre o produto/servios, dando
apoio s vendas e, se necessrio, concretizando-as. O telemarketing tem um papel
fundamental dentro da estratgia de CRM pois, o principal canal bidirecional com os
clientes, respondendo em mdia 70% de todas as interaes entre o cliente e a empresa.
No caso de alguns segmentos como assinaturas de jornais ou revistas, esse nmero pode
chegar a 100%, constituindo-se no nico canal de comunicao dos assinantes com a
empresa.

Help Desks: Estruturas de Call Center criadas para o atendimento dos clientes internos a
empresa, dando apoio organizao. Podem ser Help Desk de RH para atendimento dos
funcionrios ou Help Desk de TI, que fornece suporte aos usurios de informtica.

Para BRETZKE (2000), pode-se dizer que os softwares de gerenciamento de chamados so
o ponto vital do Call Center. Eles realizam a automao do fluxo de chamados, envolvendo as
atividades de:

Front-end: Gerao de respostas por uma campanha de resposta direta, sem considerar sua
converso em vendas. Esse mdulo permite a captura dos dados dos clientes e tambm a
consulta do histrico do mesmo;

Controle do direcionamento do chamado para outras estruturas: Esse mdulo tem
integrao com o banco de dados da corporao, servindo para consultas, tais como,
posio de pedidos, contas a receber, etc.;

Controle dos atendimentos: Esse mdulo monitora o atendimento dos clientes,
controlando o tempo de cada atendimento, fluxo dos atendimentos, etc. Se necessrio, ele
comunica o nvel gerencial sobre atrasos no atendimento ao cliente ou necessidade de
alocao de novos recursos.



66
Dentro da estratgia de CRM, o Call Center um dos principais canais de relacionamento,
sendo o elo de ligao entre a empresa e os clientes, internos ou externos. Alm disso, atravs
desse canal que se pode capturar e atualizar os dados dos clientes.

As empresas necessitam direcionar esforos para treinar seus funcionrios em todos os
nveis hierrquicos no s para que haja uma constante melhoria na qualidade do atendimento,
mas para que as informaes que tm a possibilidade de se transformar em lucros possam ser
bem trabalhadas.

3.7.2 - Tecnologias

Segundo COSTA (1999), as tecnologias utilizadas em um Call Center, no se limitam ao
uso de uma central de PABX e um software. Ao contrrio, elas envolvem o uso de:

URA (Unidade de Resposta Audvel) ou IVR (Integrated Voice Response): a
transformao de informaes digitais, obtidas em sistemas, em respostas sonoras.
Permite a automao de atendimentos a clientes que queiram fazer consultas a banco de
dados estruturados, como saldos bancrios;

DACs (Direcionador Automtico de Chamadas): Registra as ligaes recebidas ou
emitidas e tambm o fluxo de atendimento. Direciona o cliente para o atendente
disponvel. Controla a produtividade de cada atendente;

Script na Tela: Atravs desse recurso se obtm a padronizao no atendimento. um
facilitador para o operador pois, se este for bem treinado e tiver habilidade no uso desse
recurso, poder efetuar um atendimento que encantar o cliente. Esse recurso tem sua
melhor aplicao dentro da rea de assistncia tcnica por telefone. um recurso
enriquecedor para atendimentos em que uma questo efetuada pelo operador possa ter
uma grande ramificao de respostas possveis;



67
Transferncia Interna de Chamadas: Essa tecnologia permite a transferncia da chamada
atendida pelo operador para outra rea, tcnica ou operacional, sem que o cliente tenha
que ficar repetindo a cada transferncia o que deseja, ou seja, as informaes registradas
pelo primeiro atendente so transferidas para outras reas de atendimento, no havendo
perda de tempo e as reas subseqentes apenas registram informaes adicionais;

Gravao de Chamadas: Essa tecnologia permite a gravao da conversao com o cliente
para, em caso de dvida, ser reproduzida. utilizada normalmente para comprovao de
aquisio de bens ou servios;

Predictive Dialer: Esse recurso de chamada automtica utilizado, principalmente, pelos
Call Centers que remuneram seus operadores por comisso. O CTI (Computer Telephony
Integration) recebe uma lista, o computador faz a discagem e s transfere quando houver
uma pessoa do outro lado;

Computer Telephony Integration: Essas tecnologias esto baseadas em reconhecimento
pela central telefnica ou pela URA:

o Identificao pela Origem: Identifica o nmero de onde partiu a ligao. No
Brasil, chamado de BINA (B Identify Number A). Essa tecnologia permite ainda
que o atendente veja quais foram as selees que o cliente digitou na URA antes
da transferncia da ligao;

o Identificao pelo Destino: O Call Center que possui vrios nmeros telefnicos,
pode identificar o nmero que o cliente ligou e direcion-lo para o local exato, j
tendo, com isso, uma noo sobre o que o cliente deseja;

o Identificao de Cdigos: Identifica os nmeros que so digitados pelos clientes.
Os bancos utilizam esse sistema para o reconhecimento de senhas e nmeros de
contas;



68
o Identificao de Voz: Reconhece os padres de voz do usurio, permitindo a
criao de um sistema reagente fala humana.

o Atendimentos a formas no pessoais de chamada: As formas no pessoais de
atendimentos tm a mesma importncia que as pessoais, que utilizam mais alta
tecnologia. Inicialmente porque o cliente que escolhe essa forma e, em segundo
lugar, porque CRM uma estratgia de negcios em que a empresa procura
vantagens competitivas em funo ao atendimento totalmente orientado ao cliente
e no simplesmente mais uma tecnologia. Isto , se a empresa recebe um contato
telefnico, videoconferncia, e-mail, chat, auto-atendimento via WEB ou at
mesmo os atendimentos tradicionais, tais como, carta ou balco, sejam eles
pessoais ou no, deve ser dado ao cliente um atendimento personalizado.

3.7.3- Business Intelligence (BI)


A Inteligncia Empresarial (Business Intelligence) um termo cunhado pelo Gartner Group
nos anos 80 e descreve as habilidades das corporaes para acessar dados e explorar as
informaes (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e
desenvolvendo percepes e entendimentos a seu respeito, o que permite tomadas de deciso
baseadas em fatos e no mais em intuies. (DECISIONWAREHOUSE, 2003).

Conforme HARRIS e DRESNER (2001), o Business Intelligence, surgiu da necessidade
gerencial das entidades, com fins lucrativos ou no, terem mo ferramentas as quais pudessem
ter indicadores sobre as tendncias de mercado. Seu princpio se deu na dcada de 70 com
sistemas inflexveis e de alto custo de implementao. S com o surgimento dos PCs, interfaces
amigveis e os bancos de dados relacionais que o mercado comeou a ter os primeiros produtos
com maior flexibilidade de anlise.

A crescente disponibilizao de informaes que tem surgido na medida em que mais e
mais organizaes utilizam-se das ferramentas de Business Intelligence, est fazendo com que


69
apaream, tambm, novas necessidades de anlise das informaes disponibilizadas. (CSAR,
2002).

Segundo publicao de DWBRASIL (2003), os sistemas de Business Intelligence tm como
principais caractersticas:

Extrair e integrar dados de mltiplas fontes;
Fazer uso da experincia;
Analisar dados contextualizados;
Trabalhar com hipteses;
Procurar relaes de causa e efeito;
Transformar os registros obtidos em informao til para o conhecimento empresarial.

Segundo WIVES e LOH (2003), com a evoluo da tecnologia e novas ferramentas, como,
ERP, E-Commerce, Processamento Analtico de Dados (Enterprise Analitical Systems, OLAP) e
Armazns de dados ou Data Warehouses surgiram para que as empresas possam ganhar
competitividade na gesto de seus negcios. Estes sistemas contribuem para que a empresa se
mantenha estvel e, principalmente para que possa estar frente de seus concorrentes atingindo
assim seus objetivos produzindo uma infinidade de dados, que ficam armazenados em grandes
bancos de dados (Data Warehouse ou Datamart) para posteriormente transform-los em
informaes.

Em DECISIONWAREHOUSE (2003) so ferramentas de Business Intelligence:

Planilhas eletrnicas;
EIS ( Executive Information System);
Softwares de Query & Report;
Ferramentas OLAP (On Line Analytical Processing);
Data Mining;
Data Mart;
Data Warehouse.


70
Nos itens a seguir, sero apresentadas algumas das ferramentas de BI.

3.8 - Data Warehouse

3.8.1 Histrico

Aps a revoluo industrial e as grandes guerras mundiais, o ser humano sentiu a
necessidade de interagir mais rapidamente com o crescente nmero de informaes que passaram
a existir na indstria, comrcio, institutos de ensinos e outros. Surge em 1946 o ENIAC, um
grande computador construdo na Universidade da Pensilvnia, movido a 18.000 vlvulas e
ocupando uma imensa sala, que conseguia executar somente 200 operaes por segundo
(DWBRASIL, 2003).

Segundo ANDREATTO (1999), aproximadamente em 1965, o crescimento dos arquivos
em fitas magnticas aumentaram muito, surgindo problemas como a complexidade de
manuteno dos programas que gerenciavam esses arquivos e o desenvolvimento de novos
programas, a quantidade de espao exigida de hardware para manter todos os arquivos e a
necessidade de sincronizar dados a serem atualizados. HASHIZUME et al. (1999)
complementam com a problemtica de redundncia de dados.

Apesar do baixo custo para o armazenamento de grande volume de dados em fitas
magnticas, havia o inconveniente do acesso seqencial a esses arquivos, problema esse
resolvido na dcada de 70 com a introduo do armazenamento em disco, ou DASD (Direct
Access Storage Device, ou dispositivo de armazenamento de acesso direto), quando surgiu um
novo tipo de software conhecido como SGBD ou Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados.
Com o DASD e o SGBD nasceu a idia de um banco de dados, tambm definido como uma nica
fonte de dados para todo o processamento (ANDREATTO, 1999).

Com o advento do banco de dados, obteve-se uma viso da organizao baseada em
dados, onde o computador atuava como o coordenador central das atividades de toda a empresa.
Nessa viso, segundo ANDREATTO (1999), o banco de dados tornou-se um recurso corporativo


71
bsico onde os computadores no eram mais vistos como misteriosos dispositivos de previso, e
sim, como uma verdadeira vantagem competitiva. Conclui-se que, com os aperfeioamentos
tecnolgicos, os sistemas de informao foram evoluindo com custos bem menores e mais
poderosos que seus predecessores.

A informatizao nas empresas j acontecia a passos largos e as empresas perceberam que a
anlise de seus dados poderia ser feita de uma forma mais otimizada, ou seja, incrementariam
seus recursos de Business Intelligence, nascendo um novo conceito de Tecnologia da
Informao.

Atravs da Figura 3.8, verifica-se a evoluo dos Sistemas de Informao desde a dcada
de 50 at os dias atuais.
Figura 3.8 - Sistemas de informao: perodo de surgimento e sua aplicao. (PEROTTONI
et al, 2002)


72
Ainda analisando a figura 3.8, nota-se que, a idia dos sistemas de informao para os
negcios, comeou a tomar forma e, com isso, os computadores tornaram-se importantes
mquinas de negcios que permitiam s empresas alcanarem mais eficincia. Esses sistemas,
segundo PEROTTONI et al. (2002) so definidos como:

Sistema de Processamento de Transaes (TPS ou SIT) foco nas transaes;

Sistema de Informao Gerencial (MIS ou SIG) foco em informaes associadas aos
subsistemas funcionais;

Sistema de Automao de Escritrio (OAS ou SAE) foco no processamento de
informaes no escritrio;

Sistema de Apoio Deciso (DSS ou SAD) foco no suporte s decises atravs de
simulaes com a utilizao de modelos;

Sistema Especialista (ES ou SE) foco no acmulo de conhecimento visando substituir o
julgamento humano;

Sistema de Informao para Executivos (EIS ou SIE) foco na viso da organizao
como um todo, atravs de fatores crticos de sucesso;

Sistema de Gesto Empresarial (ERP ou SGE) foco na integrao das Data warehouse
/ Data mining (DW/DM) - foco na explorao dos dados gerados pela empresa;

Customer Relationship Management (CRM) - foco no relacionamento com o cliente, de
forma individual.

Voltando aos sistemas transacionais, que atualmente so utilizados em larga escala para
suporte da operacionalidade das organizaes, com a chegada de novas ferramentas tecnolgicas
de anlise de informao, os gerentes comearam a exigir mais ainda dos Sistemas Transacionais


73
em resposta s suas solicitaes. Todavia como estes foram desenvolvidos para a rea
operacional da empresa, no estavam preparados para gerar e armazenar as informaes
estratgicas necessrias a um Business Intelligence eficiente (CAMPOS e ROCHA, 2003).

Para atender essas solicitaes gerenciais quanto deficincia da anlise de informao,
surgiram os Programas Extratores (DWBRASIL, 2003), que extraem informaes dos Sistemas
Transacionais para trabalh-las em outros ambientes. Por vezes, essas extraes ocorrem em
arquivos intermedirios, onde as informaes sofrem novos tratamentos, provocando, com isso,
uma falha na integridade das informaes, acarretando falta de credibilidade e integridade dos
dados, ou seja, as mesmas informaes com valores diferentes, causando uma queda da
produtividade.

Com o advento da gesto integrada, deve-se extrair e integrar dados de mltiplas fontes e,
como os sistemas de informao, em geral, no trabalham com o registro de fatos histricos, mas
apenas com dados atuais, houve prejuzo ainda maior s decises gerenciais. Iniciou-se, ento,
um estudo para se conseguir armazenar a informao contida nos sistemas transacionais em uma
nica base de dados central, obtendo-se a integrao total dos dados da empresa. Seria necessrio,
tambm, manter o histrico das informaes e fazer com que ela fosse disposta de uma forma
dimensional, ou seja, o analista de negcios poderia visualizar um mesmo fato atravs de diversas
dimenses. O nome dado a esse dispositivo de armazenamento foi o Data Warehouse ou, em
portugus, Armazm de Dados (ANDREATTO, 1999).

3.8.2 Introduo

Atualmente as aplicaes tpicas de uma empresa podem ser classificadas em dois grandes
conjuntos: (CAMPOS e ROCHA, 2003):

1. Aplicaes do negcio: so aquelas que do suporte ao dia a dia do negcio da
empresa, garantindo a operacionalidade desta, so tambm chamadas de sistemas de produo;



74
2. Aplicaes sobre o negcio: so aquelas que analisam o negcio, auxiliando na
interpretao do que ocorreu e a deciso sobre estratgias futuras para a empresa.

Os sistemas passaram, ento, a ser classificados como demonstrado na Figura 3.9, a fim de
destacar os papis principais que essas aplicaes desempenham no negcio. E ainda, a
arquitetura de dados adequada para suportar esses dois tipos de aplicaes baseia-se em dois
ambientes de bancos de dados: o banco de dados com dados atuais e o banco de dados com dados
histricos.
















Figura 3.9 - Arquitetura de dados adequada para aplicaes do negcio e sobre o negcio
(CAMPOS e ROCHA, 2003).

3.8.3 Conceito de Data Warehouse

Para OBRIEN (2002), um Data Warehouse armazena dados que foram extrados dos
vrios bancos de dados operacionais de uma organizao. uma fonte central de dados, que
foram classificados, editados, padronizados e integrados de tal forma que podem ser utilizados
para anlise empresarial, pesquisa de mercado e apoio deciso.
Atividades
Dirias
Interaes
On-Line
Questes e
Informaes
Tcnica
OLAP
Data
Mining
Sistema de
Informao
Operacional
Data
Warehouse
Dados
Acumulados
com o
Tempo

Dados
Atuais

Dados
Histricos


75


De acordo com INMON e HACKATHORN (1994), o objetivo de um Data Warehouse
fornecer uma "imagem nica da realidade do negcio", compreendendo:

Um conjunto de programas que extraem dados do ambiente de dados operacionais da
empresa;

Um banco de dados que os mantm;

Sistemas que fornecem estes dados aos seus usurios.

Ainda, segundo INMON e HACKATHORN (1994), os Sistemas de Data Warehouse
revigoraram os sistemas da empresa, pois:

Os sistemas mais antigos continuam em operao;

Estabilizam dados inconsistentes dos sistemas mais antigos em conjuntos lgicos;

Extraem benefcios de novas informaes procedentes das operaes recentes;

Geram um ambiente para o planejamento e arquitetura de novos sistemas de cunho
operacional.

3.8.4 Caractersticas do Data Warehouse

Segundo INMON (1992), um Data Warehouse uma coleo de dados orientada por
assuntos, integrada, variante no tempo e no voltil, tendo por objetivo suportar os processos
necessrios tomada de deciso.




76
3.8.4.1 Orientado por assunto:

Esse fato refere-se ao Data Warehouse armazenar informaes sobre temas especficos de
relevncia para o negcio da empresa. Exemplos caractersticos de assuntos so: produtos,
atividades, contas, clientes, dentre outros.

3.8.4.2 Integrado:

Esse fato refere-se consistncia de nomes, das unidades das variveis, etc. por meio
dele que ocorre a padronizao, ou seja, uma representao nica para os dados de todos os
sistemas que formaro a base de dados do DW. Exemplificando: considerando-se o sexo como
um elemento de dado, um programador resolve codifica-lo como [M] ou [F], outro o codifica
como [1] ou [0] e um terceiro, como [H] ou [M], ou seja, so as mesmas informaes, mas esto
em formatos diferentes. medida que esses dados so trazidos para o Data Warehouse, eles so
convertidos para um estado uniforme.

3.8.4.3 Varivel no tempo:

Refere-se ao fato de que os Data Warehouses so variveis em relao ao tempo. Em um
Data Warehouse, a cada ocorrncia de uma mudana, uma nova entrada criada para marcar esta
mudana, ou seja, os dados histricos so mantidos por um tempo muito superior aos sistemas
transacionais. Enquanto em um sistema transacional a finalidade a de fornecer as informaes
no exato momento, no Data Warehouse, o objetivo principal a analise do comportamento das
mesmas durante um perodo de tempo maior, fundamentando com isso as decises tomadas pela
gerncia.

3.8.4.4 No voltil:

Em um Data Warehouse existe apenas a carga inicial dos dados e consultas a estes dados.
Aps a integrao e transformao, os dados so carregados em bloco para o Data Warehouse e
l permanecem disponveis aos usurios para acesso. J no ambiente operacional, temos vrios


77
controles e updates de registros. Em funo dessa volatilidade, necessrio um trabalho
considervel para que se possa assegurar integridade e consistncia dos dados.

Considerando-se ainda que os dados sempre passam por filtros antes de serem inseridos no
Data Warehouse e que a maior parte dos dados fsica e radicalmente alterada quando passam a
fazer parte do mesmo, INMON (1992) afirma que sob o ponto de vista da integrao, no so
mais os mesmos dados do ambiente operacional. luz destes fatores, a redundncia de dados
entre os dois ambientes raramente ocorre, resultando em menos de 1% de duplicaes.

Fisicamente, os dados podem estar armazenados de trs formas:

Em um nico local, centralizando o banco de dados em um DW integrado,
procurando maximizar o poder de processamento e agilizando a busca dos dados.
(Figura 3.10)




Figura 3.10 Centralizao dos dados

Os que ficam distribudos por vrios locais so os Data Marts, armazenados por
reas de interesse. Podendo-se, assim, separar os dados por interesse dos


78
departamentos, financeiros, marketing, etc. Essa estratgia usada para no
sobrecarregar um nico servidor, gerando com isso consultas em menor tempo.
(Figura 3.11)


Figura 3.11 Dados distribudos por Dara Marts

Armazenados por nveis de detalhes em que as unidades de dados so mantidas no
Data Warehouse, resumindo-se, ao mximo, os dados no primeiro servidor, os
dados no segundo servidor e, no ltimo, dados mais detalhados ainda. Otimizando-
se o servidor de primeira camada para receber grande nmero de acessos e baixos
volumes de dados e, os servidores subseqentes grandes volumes de dados com
poucos acessos. (Figura 3.12)




79

Figura 3.12 Dados armazenados por detalhes

3.8.5 Desafios encontrados na implementao de um Data Warehouse

Segundo CAMPOS e ROCHA (2003), algumas questes representam verdadeiros desafios
na implantao de um Data Warehouse:

Qualidade dos dados: limpeza e refinamentos;

Sumarizao e agregao de dados;

Sincronizao das fontes com o Data Warehouse para assegurar atualidade do Data
Warehouse;

Problemas de desempenho relacionados ao compartilhamento do mesmo ambiente
computacional para abrigar os BDs corporativos operacionais e o Data Warehouse.


80

3.9 - Data Mining

Para OBRIEN (2002), um uso importante do Data Warehouse o Data Mining. No Data
Mining, os dados de um Data Warehouse so processados para identificar fatores e tendncias
chaves nos padres das atividades de negcios. Esse procedimento pode ser utilizado para ajudar
os gerentes a tomarem decises sobre mudanas estratgicas nas operaes empresariais para
obter vantagens competitivas no mercado.

3.9.1 - Histrico

POSSAS et al (2003) afirma que, nas ltimas dcadas, o mundo dos negcios tem
armazenado uma grande quantidade de dados, sendo que, a maior quantidade diz respeito ao
perfil dos consumidores. No cenrio atual em que as empresas tm que reagir mais rpido s
mudanas no mercado e, ao mesmo tempo, reduzir suas camadas intermedirias de gerncia, as
informaes tornam-se cada vez mais crticas ao prprio negcio. necessrio converter todas
essas informaes em estratgias de marketing. Dessa constante busca do uso da informao para
obteno da vantagem competitiva, surge ferramenta Data Mining, a qual armazena os dados
vitais para a organizao, gerando uma grande quantidade de informaes. Cada vez mais
utilizada nas grandes empresas, esta tecnologia baseada em uma nova gerao de hardware e
software, inclui anlises estatsticas, visualizaes, rvores de deciso, redes neurais, dentre
outros. Essas ferramentas servem para explorar grandes bases de dados e descobrir relaes e
padres existentes nessas informaes.

O Data Mining permite a explorao, deduo e descobertas de relacionamentos guardados
no banco de dados. O Data Mining considerada uma forma de descoberta de conhecimento em
bancos de dados (KDD - Knowledge Discovery in Databases) e envolve Inteligncia Artificial e
Banco de Dados (BRETZKE, 2000)



81
Segundo POSSAS et al. (2003), o Data Mining um conjunto de tcnicas que envolve
mtodos matemticos, algoritmos e heursticas para se descobrir padres e regularidades em
grandes conjuntos de dados.

O Data Mining resulta de trs linhas de pesquisa, como mostra a Figura 3.13, a saber:
(DWBRASIL, 2003).

Estatstica: envolve conceitos no estudo dos relacionamentos entre os clientes, como:
distribuio normal, varincia, anlise de regresso, desvio simples, anlise de conjuntos,
anlises de discriminantes e intervalos de confiana;

Inteligncia Artificial: concebida a partir dos fundamentos da heurstica (conjunto de
regras e mtodos que conduzem descoberta), tenta imitar a forma do pensamento do ser
humano na resoluo dos problemas estatsticos;

Machine learning (Aprendizagem de mquina): a unio da anlise estatstica
inteligncia artificial, na tentativa de fazer com que os softwares aprendam e tomem decises
baseados nos dados analisados, utilizando para isso, estatstica, heurstica avanada da
Inteligncia Artificial e tambm o uso de algoritmos.

Figura 3.13 Data Mining resultante de trs linhas de pesquisa - Adaptado de DWBRASIL
(2003)


82
As ferramentas de Data Mining tentam prever tendncias e comportamentos futuros atravs
da utilizao de tcnicas de IA, mais precisamente, as redes neurais e heursticas, permitindo que
as decises sejam tomadas baseadas em fatos e no em suposies. (Figura 3.14)








Figura 3.14 Data Mining extraindo padres escondidos.

Segundo ANDREATTO (1999), at o incio de 1980, novas tecnologias comearam a
aparecer. O usurio final passou a ter controle sobre os sistemas e os dados, descobrindo que
podia utilizar os dados para outros objetivos alm de atender ao processamento de transaes
online de alta performance. Foi nesse perodo tambm que se tornou vivel a construo dos
Sistemas de Apoio Gerenciais - MIS (Management Information Systems) e hoje os DSS
conhecidos como SAD (Sistemas de Apoio a Deciso) que a principal categoria de apoio
gerencial e consiste em processamento utilizado para direcionar decises gerenciais.

Nos SAD, as decises so tomadas baseadas em anlises de eventos passados. No Data
Mining teremos uma anlise automatizada e a antecipao de fatos. O emprego dessa tcnica
capaz de analisar o comportamento do consumidor, relaes entre produtos e servios e de
antecipar previses de compra.

Para que se tenha uma melhor noo do funcionamento dessa ferramenta, basta imaginar
uma compra onde a anlise baseada na associao de produtos. O Data Mining detecta a
freqncia com que essas associaes acontecem, abrindo uma oportunidade para aquele pblico
alvo.

Dados
Brutos

Data Mining
Padres de
Informao
Escondidos



83
Os padres de consumo so descobertos atravs de algoritmos com base em redes neurais
de raciocnio, ferramentas usadas para descobertas matemticas, sendo esse seu grande
diferencial. Descoberto esse padro de consumo, faz-se as alteraes necessrias para que se
possa ter uma maior rentabilidade no produto ou servio.

Os sistemas de apoio deciso foram baseados em trs tipos de anlises tradicionais
(DATAMINING, 2003):

Query and Reporting (Examine e Informe): a gerao de queryes no OLAP se d de
forma simples, amigvel e transparente para o usurio final, o qual precisa ter um conhecimento
mnimo de informtica para obter as informaes que deseja. (WGSYSTEMS, 2003).

OLAP (Processamento Analtico On-line): as ferramentas OLAP so aplicaes que
usurios finais tm acesso para extrarem os dados de suas bases e construir os relatrios capazes
de responder a suas questes gerenciais, o OLAP proporciona as condies de anlise de dados
on-line necessrias para responder s possveis torrentes de perguntas dos analistas, gerentes e
executivos. (WGSYSTEMS, 2003).

Data Mining (Minerao de Dados): a explorao e anlise, por meios automticos ou
semi-automticos, das grandes quantidades de dados para descobrir modelos e regras
significativas. (HARRISON, 1998).

Analisando esses passos, verifica-se que, com a estatstica, os relatrios disponveis aos
usurios empresariais eram s um resumo dos dados, os quais s poderiam ser obtidos atravs de
um pedido a um analista, como por exemplo: os resumos de vendas por setor. J com os super
depositrios (DW), algumas informaes podiam ser obtidas pelos prprios usurios
empresariais. Com OLAP, perguntas sumrias multidimensionais podiam ser elaboradas por
usurios empresariais, como por exemplo: o total de vendas por produto ou o total de vendas
atravs do canal de distribuio do ms anterior. Com a minerao de dados, analistas e um
subconjunto seleto de usurios empresariais usando a perspiccia, se podia obter vantagem no
fator influncia e tendncias atravs dos dados. Com o acesso ao conhecimento, so achados


84
quase todos os padres pertinentes nos dados anteriormente armazenados que podem ser
acessados por usurios empresariais, comerciais, analistas, gerentes de filial de banco, gerentes
de loja, etc. Os usurios empresariais analisam os padres mais atraentes de mudana durante as
semanas ou meses ou podem examinar o padro-base.

3.9.2 O processo de Data Mining

Segundo POLITO (1997), existem trs classes de Data Mining: descobrimento, modelagem
de prognstico e anlise prvia (Figura 3.15).











Figura 3.15 As trs classes de Data Mining - Adaptado de POLITO (1997)

Descobrimento: processo de busca em um banco de dados onde so encontrados padres
escondidos sem uma idia ou hiptese pr-determinada sobre o que so esses padres, ou seja, o
programa encontra aquilo que interessa aos padres, sem que o usurio verifique se isto
realmente interessa.

Modelagem de prognstico: os padres descobertos so usados para prognosticar o futuro.
O usurio submete valores desconhecidos nos registros e o sistema julgar esses valores
desconhecidos, baseado em padres previamente descobertos. No descobrimento so encontrados
DATA
MINING
DESCOBERTA
MODELAGEM DE
PROGNSTICO
ANLISE PRVIA


85
padres em dados, j na modelagem de prognstico so aplicados estes padres para supor
valores nos novos itens de dados.

Anlise prvia: processo de aplicao dos padres extrados para encontrar anomalias ou
elementos de dados raros. Para a descoberta de dados raros, necessrio primeiro encontrar os
dados que seguem uma norma ou os habituais, ento detecta-se aqueles que se desviam dos
habituais dentro de um certo limiar.

No captulo a seguir ser abordado o conceito de contabilidade, seu histrico e a
importncia desses dados dentro da empresa. Ser demonstrado como os ndices de prazo mdio,
usados nas anlises de demonstraes financeiras podem ser utilizados como indicadores de
resultados.


86


Captulo 4

PROCEDIMENTOS PARA DETERMINAO DOS INDICADORES
DE PRAZO MDIO

4.1 - A CONTABILIDADE

4.1.1 Histrico

A contabilidade existe desde o princpio da civilizao e, ao longo de um perodo, foi tida
como a arte da escriturao mercantil. A contabilidade utilizava tcnicas especficas que foram
aperfeioadas com o passar do tempo, sendo algumas aplicadas at hoje.

Segundo GESBANHA (2003), o homem gerava dinheiro com seu trabalho e isso impunha
o estabelecimento de tcnicas para controlar e preservar os seus bens. Assim se iniciava a histria
da contabilidade, j se estabelecia o confronto entre variaes positivas e negativas, aplicando-se,
empiricamente, o Princpio da Competncia. Reconhecia-se a receita, a qual era confrontada com
a despesa. Tudo indica que foram os egpcios, os primeiros povos a utilizar o valor monetrio em
seus registros. Os egpcios usavam como base uma moeda, cunhada em ouro e prata, denominada
"Shat". Era a adoo, de maneira prtica, do Princpio do Denominador Comum Monetrio.

Pode-se dizer que a contabilidade existe desde que o homem, pisando a face da terra,
principiou a preocupar-se com suas posses: animais, escravos, etc. O homem enriquecia e isso
demandava o estabelecimento de tcnicas para controlar e preservar seus bens. O
aperfeioamento e o crescimento da contabilidade foram conseqncia natural das necessidades
geradas pelo advento do capitalismo, nos sculos XII e XIII. O processo de produo na
sociedade capitalista gerou a acumulao de capital, alterando-se as relaes de trabalho. O
trabalho escravo cedeu lugar ao trabalho assalariado, tornando os registros mais complexos. No


87
sculo X, apareceram as primeiras corporaes na Itlia, transformando e fortalecendo a
sociedade burguesa.

O incio da era cientfica da contabilidade ocorre exatamente neste sculo X. O que marca o
incio desta fase a obra de Frei Luca Pacioli, com seu monumental livro Tractatus de Computis
et Scripturis, em Veneza (1494). A obra de Pacioli d incio ao que ainda se denomina hoje de
Escola Italiana de Contabilidade. No tratado de Pacioli, pela primeira vez, explicado
integralmente o mtodo contbil, conhecido hoje como processo das partidas dobradas. Iniciou-se
assim, a introduo da contabilidade como cincia, ficando Pacioli conhecido como "o pai dos
autores de contabilidade" ou ainda "o pai da contabilidade cientfica" (MARION, 2003).

Pacioli, apesar de ser considerado o pai da Contabilidade, no foi o criador das Partidas
Dobradas. O mtodo j era utilizado na Itlia, principalmente na Toscana, desde o Sculo XIV.

A criao de grandes empresas, como as multinacionais ou transnacionais, por exemplo,
que requerem grandes capitais de muitos acionistas, foi a causa primeira do estabelecimento das
teorias e prticas contbeis. As teorias e prticas contbeis permitem a correta interpretao das
informaes por qualquer acionista ou outro interessado, em qualquer parte do mundo.
(GESBANHA, 2003).

Na cidade de Ur, na Caldia, onde viveu Abrao, personagem bblico do livro de Gnesis,
encontra-se em escavaes, importantes documentos contbeis, tais como, tabelas de escrita
cuneiforme, onde esto registradas contas referentes mo-de-obra e materiais, ou seja, custos
diretos. Isso significa que, h 5.000 anos antes de Cristo, o homem j considerava fundamental
apurar os seus custos (MARTINS, 2001).

4.1.2 - Balano social

Desde o incio do sculo XX, registram-se manifestaes a favor deste tipo de
comportamento. Contudo, foi somente a partir dos anos 60, nos Estados Unidos da Amrica, e no
incio da dcada de 70, na Europa, particularmente na Frana, Alemanha e Inglaterra, que a


88
sociedade iniciou uma cobrana por maior responsabilidade social das empresas e consolidou-se
a prpria necessidade de divulgao dos chamados balanos ou relatrios sociais.

No Brasil, os ventos desta mudana de mentalidade empresarial j podem ser notados na
Carta de Princpios do Dirigente Cristo de Empresas desde a sua publicao, em 1965, pela
Associao de Dirigentes Cristos de Empresas do Brasil (ADCE Brasil). Na dcada de 80, a
Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (FIDES) chegou a elaborar um
modelo, porm, s a partir do incio dos anos 90, que algumas poucas empresas passaram a
levar a srio esta questo e divulgar sistematicamente em balanos e relatrios sociais as aes
realizadas em relao comunidade, ao meio ambiente e ao seu prprio corpo de funcionrios
(TORRES, 2002).

O balano social a ferramenta que possibilita que a sociedade tenha cincia das aes
empresariais. Isso se torna possvel, a partir da divulgao de informaes relevantes, que
demonstram, dentre outros, os gastos e investimentos feitos em benefcio dos empregados e em
benefcio da comunidade. O balano social, quando apresentado em conjunto com as
demonstraes financeiras tradicionais, o instrumento mais eficaz e completo de divulgao e
avaliao das atividades empresariais.

No Brasil, o balano social da Nitrofrtil, empresa estatal situada na Bahia, foi realizado em
1984 e considerado o primeiro documento brasileiro do gnero que carrega o nome de balano
social (GESBANHA, 2003).

4.1.3 Consideraes sobre anlise de demonstraes financeiras

As demonstraes financeiras elaboradas pelas empresas nos fornecem dados de acordo
com as normas contbeis. A anlise das demonstraes financeiras transforma esses dados em
informaes (Figura 4.1).





89
As demonstraes financeiras publicadas de uma empresa podem trazer aproximadamente
480 nmeros (dados). Os excessos de dados a serem analisados podem trazer distores sobre a
anlise feita. Da a importncia da transformao desses dados em informaes.

Para os contadores as preocupaes bsicas so os registros das operaes, j para os
analistas de balanos a preocupao com as demonstraes financeiras da empresa que podem,
assim, concluir se a gesto administrativa est sendo feita de forma adequada, se a empresa
lucrativa ou no e muitas outras informaes para a tomada de deciso.










Figura 4.1 - Seqncia do processo contbil.

4.2 - A anlise de demonstrativos financeiros

A anlise das demonstraes financeiras surgiu e se desenvolveu dentro do sistema
bancrio e hoje usada por qualquer tipo de entidade, com fins lucrativos ou no; todavia, seu
principal usurio continua sendo o sistema bancrio. Com o transcorrer dos anos, foi-se
desenvolvendo a noo de comparao de diversos itens, sendo o mais comum a do ativo
circulante com o passivo circulante (MATARAZZO, 1998).




Fatos ou
eventos
econmico-
financeiros

Demonstraes
Financeiras =
dados
Informaes
Financeiras
para
a tomada de
decises
Processo
Contbil
Tcnicas de
Anlise de
Balanos


90

4.2.1 ndices-padro

A partir de 1931, a empresa Dum & Bradstreet passou a divulgar ndices-padro para
diversos seguimentos empresariais dos Estados Unidos. Com o passar do tempo,
aproximadamente 40 anos, assentaram-se as bases das tcnicas de anlise das demonstraes
financeiras a qual ainda perdura.

No Brasil, foi criada a SERASA, empresa que passou a operar como central de anlise das
demonstraes financeiras de bancos comerciais, cuja parte tcnica foi organizada por Dante C.
Matarazzo.

Na maioria das cincias, a linha para a tomada de deciso igual de anlise das
demonstraes financeiras, onde h primeiramente a escolha de alguns indicadores. Em seguida,
compara-se esse com o indicador padro, tirando-se da alguns diagnsticos ou concluses. Aps
isso, cabe ao analista propor decises cpula da empresa (Fig. 4.2).





A
AAN
NN
L
LLI
IIS
SSE
EE

Figura 4.2 - Processo de tomada de deciso.

4.2.2 - Anlise da gesto de caixa

Fluxo de caixa, nada mais do que uma planilha (pode ser em tabela ou grfico) onde se
registram todas as entradas e sadas de recursos provisionados, isto , que ainda no ocorreram,
mas que so certas. Em outras palavras, fluxo de caixa a demonstrao visual das receitas e
despesas distribudas pela linha do tempo (TOMAZ, 2002).
Escolha
de
indicadores
Comparao
com
padres
Diagnstico
ou
concluses

Decises


91

Conforme MATARAZZO (1998), a anlise e avaliao correta do fluxo de caixa se torna
uma ferramenta de apoio s estratgias financeiras. Caso sejam mal interpretadas, as medidas
tomadas podero comprometer a sade da empresa.

O fluxo de caixa no depende s da rea administrativa. Decorre tambm de mltiplas
decises de diferentes reas, como:

Nvel de estocagem;

Prazos concedidos aos clientes;

Prazos obtidos de fornecedores;

Expanso;

Estabilizao ou reduo do volume de atividades (produo e vendas);

Investimentos no ativo permanente;

Possibilidades de aporte de capital.

4.2.3 - ndices de prazos mdios

Basicamente existem trs ndices de prazo mdio que podem ser encontrados a partir das
demonstraes financeiras.

4.2.3.1 - Prazo mdio de recebimento das vendas PMRV



VENDA RECEBIMENTO


92



Nas demonstraes financeiras, as vendas que aparecem so as anuais e no dirias,
portanto, a frmula para esse ndice :


DR
PMRV = 360 -------
V
Frmula 4.1 Prazo Mdio de Recebimento das Vendas


Onde:
PMRV = Prazo mdio de recebimento das vendas
DR = Duplicatas a receber
V = Vendas

As duplicatas a receber funcionam como um reservatrio que alimentado pelas vendas e,
ao mesmo tempo, alimenta o caixa. O nvel desse reservatrio o volume de investimentos que a
empresa efetuou em duplicatas a receber, onde o fluxo de entrada e sada do reservatrio, no
depende do seu nvel, mas sim do montante que entra diariamente no reservatrio. Assim, o prazo
mdio de recebimento das vendas no afeta o fluxo de caixa da empresa, mas apenas o volume de
investimentos.

Na figura 4.3, podemos ver esquematicamente o funcionamento de alimentao gerado
pelas vendas dirias.



93











Figura 4.3 - Alteraes no prazo mdio de recebimento.

As alteraes no prazo mdio de recebimento podero se dar negativamente se a empresa
aumentar o prazo mdio de venda para um investimento em duplicatas a receber tendo neste caso,
que aumentar os financiamentos na mesma proporo dos investimentos. Por exemplo, se a
empresa operava com um prazo de vencimento para as suas vendas de 30 dias e esse prazo foi
alterado para 45 dias, aps o 30 dia dessa alterao os recebimentos de caixa cessaro por 15
dias. Esses quinze dias so a diferena entre o prazo de venda praticado anteriormente e o atual e
como os compromissos da empresa continuaro existindo durante esse tempo, a empresa
necessitar de uma fonte de financiamento interno ou externo para os 15 dias em que no haver
entrada de recebimentos. Passados esses 15 dias em que a empresa necessita de investimentos, o
novo nvel de duplicatas a receber atingido e restabelece-se integralmente o fluxo de caixa,
mudando apenas o nvel de investimentos da empresa e aumentando, com isso, o nvel de Ativo
Circulante e Ativo Total.

A empresa, aumentando os investimentos em duplicatas a receber por um prazo
indeterminado, vai precisar de um financiamento tambm por tempo indeterminado. A curto
VENDAS
DIRIAS
RECEBIMENTOS
DIRIOS
CAIXA
NVEL= PMRV X Vd
DUPLICATAS
A
RECEBER


94
prazo esses financiamentos sero de terceiros e a longo prazo os financiamentos podero ser
prprios, desde que a empresa gere lucro e no o utilize para financiar outros investimentos.

Os novos financiamentos representaro uma despesa extra que ser deduzida da receita.
Assim, se houver a diminuio do lucro, a empresa necessitar aumentar os preos de seus
produtos para cobrir essas novas despesas, ou seja, os prazos de recebimento so uma questo de
mercado.

Ocorrendo o inverso ou diminuio no prazo de recebimento, a empresa contar com o
mesmo financiamento do fornecedor, mas como receber os ttulos mais rapidamente do que
ocorria, a empresa alm de cumprir seus compromissos no prazo pr-estabelecido, ter um
excedente de caixa.

4.2.3.2 - Prazo mdio de pagamento das compras PMPC




Ressalte-se que o exposto no prazo mdio de recebimento das compras anlogo ao prazo
mdio de pagamento das compras ou PMPC, cuja frmula a seguinte:


F
PMPC = 360 -------
C
Frmula 4.2 Prazo Mdio de Pagamento das Compras.

Onde:
PMPC = Prazo mdio de pagamento das compras;
F = Saldo de fornecedores do balano;
C = Compras.


COMPRA PAGAMENTO


95
4.2.3.3 - Prazo mdio de renovao de estoques PMRE




Aparentemente anloga s outras, mas h uma diferena fundamental: enquanto as
duplicatas a receber (ou a pagar) decorrem das vendas (ou das compras) passadas, os estoques
esto relacionados com as vendas futuras (a preo de custo). Em funo da no disponibilidade
das vendas de meses futuros, toma-se as prprias vendas passadas a preo de custo, dadas pelo
custo das mercadorias vendidas, ou CMV.


E
PMRE = 360 -------
CMV
Frmula 4.3 Prazo Mdio de Renovao de Estoque.

Onde:
PMRE = Prazo mdio de renovao de estoque;
E = Estoques;
CMV = Custo das mercadorias vendidas.

A interpretao dada frmula a seguinte:

CMV
------
360

Frmula 4.4 Obteno da Venda diria da Empresa.

Essa diviso mostra o quanto a empresa vende por dia a preo de custo. Dividindo-se o
estoque por essas vendas dirias, encontra-se para quantos dias suficiente o estoque.


COMPRA VENDA


96

4.2.3.4 - A inter-relao dos ndices de prazo mdio

A soma do PMRE + PMRV representa o que se chama de ciclo operacional, ou seja, o
tempo decorrido entre a compra e o recebimento da venda da mercadoria.















Figura 4.4 O ciclo operacional.


O ciclo operacional na Figura 4.4 demonstra o prazo de investimento da empresa.
Paralelamente, ocorre o financiamento concedido pelos fornecedores. At o momento do
pagamento a empresa no precisa se preocupar, o financiamento ser automtico. Se o PMPC for
superior ao PMRE, ento os fornecedores estaro financiando parte das vendas da empresa. O
tempo decorrido entre o pagamento das dvidas da empresa e o recebimento de suas duplicatas
o perodo onde a empresa necessita de financiamento. o ciclo caixa, tambm chamado de Ciclo
Financeiro.

As Figuras seguintes(4.5 e 4.6) ilustram as duas situaes possveis.

Compra Venda Recebimento
PMRE PMRV
Ciclo Operacional


97
a) Os fornecedores financiam totalmente os estoques e uma parte das vendas:

Figura 4.5 - Estoques totalmente financiados pelos fornecedores e tambm uma parte das
vendas

b) Os fornecedores financiam apenas parte dos estoques aumentando o ciclo caixa:


Figura 4.6 - Apenas parte dos estoques financiada pelos fornecedores.



98
Nesse segundo caso, a empresa necessita obter financiamentos para suas vendas e ainda
para uma parte do tempo em que a mercadoria vai permanecer no estoque.

Quanto maior o ciclo financeiro, mais desfavorvel ser para a empresa, representando
maior tempo de utilizao de financiamento e, portanto, maior custo.

4.2.3.5 - Formulao de estratgias atravs dos prazos mdios

As empresas que tm possibilidades de apresentar ciclo financeiro favorvel, como
supermercados, drogarias, magazines, etc., concentram-se em ampliar seu ciclo financeiro. Este
ciclo pode ser ampliado com uma negociao mais acirrada com os fornecedores, chegando a
ponto de romper com alguns deles se necessrio, ou com uma estratgia de girar rapidamente os
estoques, ainda que, em muitos casos, com prejuzo comercial (com vistas, claro, ao lucro
financeiro).

Nessa configurao (Figura 4.7), a empresa poder fazer expanses, assim como, inverses
em ativos permanentes. Essa deciso deve ser tomada com muito cuidado em funo de poder
haver a queda no ciclo de caixa favorvel.



Figura 4.7 Estratgia de prazo mdio (Consignao ou Auto-reposio).


99



4.3 Consideraes para aplicao dos Indicadores

Como ponto de partida do trabalho, ser analisada, dentre outras, essa concepo
relativamente comum dentro do campo comercial, que afirma que os clientes que recebem um
atendimento personalizado por parte da empresa, estaro sempre pr-dispostos a retornar
mesma, trazendo consigo mais clientes e que esse retorno se dar mesmo que para isso o
consumidor acabe desembolsando um pouco mais para adquirir os produtos ou servios que essa
empresa disponibiliza.

Ser elaborada uma anlise das demonstraes financeiras de uma pequena empresa, antes
da aplicao da estratgia de CRM e dos componentes necessrios de Sistema de Informao.
Essa anlise ser elaborada a partir de ndices contbeis, como:

ndices de prazo mdio

1. Prazo mdio de recebimento de vendas (PMRV) 360 * DR / V

2. Prazo mdio de pagamento de compras (PMPC) 360 * F / C

3. Prazo mdio de renovao de estoque (PMRE) 360 * E / CMV

Aps a implementao desses conceitos e do Sistema de Informao necessrio, ser
elaborada uma nova anlise das demonstraes financeiras, podendo-se assim, verificar as
alteraes ocorridas. Em funo dessas alteraes ser dado um parecer sobre os benefcios
atingidos ou no, a partir das aplicaes dos conceitos de CRM.


100

Captulo 5

ESTUDO DE CASO

Aps serem consultadas algumas empresas dentro das caractersticas que se desejava para o
estudo de caso, ou seja, micro e pequenas empresas, aquela que demonstrou interesse nesse
estudo e que autorizou a anlise dos prazos mdios foi a empresa MAZA Comrcio de
Ferramentas Ltda., cita a Rua Dona Ana Nery, 1.096, portadora do CNPJ. 00.350.646/0001-07 e
Inscrio Estadual 114.351.822.113, tendo como seu scio fundador o Sr. Marcos Roberto
Zacarias Moreira.

No primeiro contato feito com a empresa, em maio de 2001, foi constatado que a empresa
possua um nico computador o qual servia ao departamento de vendas e tambm para ao
departamento administrativo, onde o primeiro departamento elaborava atravs de um editor de
texto as cotaes, fazia a impresso das mesmas, para posteriormente envi-las por fax para os
clientes. O cadastro de clientes era elaborado em uma planilha a qual tinha as informaes
bsicas dos clientes, assim como, Razo Social, Endereo, CNPJ, Inscrio Estadual dentre
outras. O segundo departamento tambm elaborava o cadastro conforme o departamento de
vendas, s que com todas as informaes bsicas referente aos fornecedores. Alm deste cadastro
de fornecedores, o departamento tambm fazia uso de planilhas para controle de contas a pagar,
receber, e outros controles administrativos.

Os investimentos da empresa em Tecnologia de Informao iniciaram-se em agosto de
2001, quando foram adquiridos dois novos computadores e, posteriormente em outubro de 2001,
mais duas mquinas. Ambas aquisies se fizeram necessrias pelo acmulo de oramentos,
pedidos, consultas a cadastro que eram processados na empresa de uma forma morosa, ou seja,
no era incomum que um funcionrio tivesse que esperar a utilizao do computador para uso
posterior, perdendo-se com isto um tempo que poderia ser mais bem aproveitado.



101
A empresa nunca teve um sistema de informaes que fornecesse um controle sobre os
estoques, contas a pagar, contas a receber, cadastros e outras informaes gerenciais necessrias
empresa. Para tanto, em outubro de 2001, foi adquirido um software de gesto comercial (Back
Office). Esse software foi escolhido por possuir campos para o vendedor preencher observaes,
referente s empresas atendidas.

Como nas primeiras visitas houve uma certa uma certa animosidade por parte dos
funcionrios da empresa, j que os mesmos acreditavam que haveria mudanas radicais nos
processos de trabalho at ento executados. Para que fossem dirimidas quaisquer dvidas quanto
ao que se objetivava com este estudo de caso, foi feita uma palestra intitulada CRM
Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes com o intuito de mostrar aos funcionrios
que o foco principal deste estudo era a melhoria da qualidade no atendimento a cada cliente.

Foram utilizadas ferramentas de gesto organizacional assim como, Empowerment, Gesto
pela Qualidade Total e Reengenharia. (ARAUJO, 2001), a saber:

1. Definio do objeto de estudo;

1.1. Sensibilizao de toda equipe para a necessidade de mudana, tornando com isto o
indivduo parte da mudana e promovendo o entendimento acerca das razes que levam
necessidade de transformao dentro da Organizao.
1.1.1. Qual o conhecimento real de cada membro da equipe?
1.1.2. O que cada indivduo pensa sobre o estudo?
1.1.3. O que os condutores pensam dos indivduos envolvidos?
1.1.4. O que os condutores pensam do estudo?
1.1.5. O que pensam das ferramentas a serem utilizadas?

2. Pesquisa preliminar;
3. Planejamento da ao;
4. Execuo.



102
Foram estabelecidos procedimentos para um melhor atendimento ao cliente tanto
atendimento telefnico quanto pessoal. Estes procedimentos foram estabelecidos na segunda
palestra com o tema O uso da qualidade na gerao de bons relacionamentos, que foi
ministrada aos funcionrios do departamento de vendas, departamento administrativo e
departamento de entrega, onde se abordou as formas de atendimento aos clientes, a importncia
destes dentro da empresa e a necessidade da integrao de todos os departamentos para que a
empresa pudesse atingir o objetivo principal que era a qualidade do atendimento aos seus
clientes. Aps esta palestra os funcionrios dos departamentos que mantm contato com os
clientes foram treinados para que todos os departamentos pudessem atender os clientes de uma
nica forma.

Foi adquirida uma linha telefnica 0800, (0800.770.2552), no intuito de abrir um novo
canal de relacionamento com os clientes, canal este que se pretendeu torn-lo mais atrativo em
funo do cliente no ter qualquer tipo de despesa telefnica para ter contato com a empresa.

Foi elaborado um plano de reduo de prazos para os clientes externos consumidores, que
constava do seguinte:

01 Para os Clientes de Maior Valor (CMV), ficou estabelecido que o prazo de
recebimento destes clientes seria mantido e se possvel ampliado contanto que na negociao com
os fornecedores a empresa tambm conseguisse uma ampliao do prazo.

02 - Para os Clientes de Maior Potencial (CMP), ficou estabelecido que o prazo seria
mantido e seria averiguado o porque destes clientes estarem alocado na classificao CMP. Esta
anlise seria elaborada a partir das despesas que surgem do atendimento deste cliente at a
entrega da mercadoria, sendo estas hipteses as mais provveis para que ele no estivesse
classificado como CMV.

03 Para os Clientes Ocasionais ficou estabelecido que haveria uma reduo de sete dias
no prazo de recebimento.



103


A empresa nos colocou uma restrio que seria a no divulgao dos valores para a
elaborao destes ndices por se tratar de informaes sigilosas. Superou-se este problema com o
desenvolvimento de uma planilha com campos que a medida em que eram preenchidos com as
informaes necessrias gerava automaticamente os ndices para futura anlise, ou seja, bastaria
que a empresa retirasse do Balano Patrimonial e do Demonstrativo de Resultado do Exerccio
(Forma Dedutiva) os valores a serem utilizados na anlise e substitui-los na planilha.

As primeiras informaes foram colhidas no ms de novembro de 2001. A empresa
preencheu os dados necessrios da planilha onde foram obtidos os seguintes resultados para a
anlise (Tabela 5.1):

Tabela 5.1 Primeiros resultados colhidos na empresa.

ndice
Prazo mdio de recebimento de vendas 360 * DR / V 38
Prazo mdio de renovao de estoque 360 * E / CMV 42
Ciclo operacional 80
Prazo mdio de pagamento de compras 360 * F / C 29
Necessidade de capital de giro 51



104
Resultados Iniciais
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ndices
D
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Figura 5.1 Dados colhidos inicialmente

Em novembro de 2002, realizou-se uma nova anlise dos prazos mdios da empresa
(Tabela 5.2), que acusaram os seguintes resultados:

Tabela 5.2 Resultados aps implementao da estratgia de CRM.

ndice
Prazo mdio de recebimento de vendas 360 * DR / V 34
Prazo mdio de renovao de estoque 360 * E / CMV 37
Ciclo operacional 71
Prazo mdio de pagamento de compras 360 * F / C 35
Necessidade de capital de giro 36



105
Resultados Finais
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l
ndices
D
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Figura 5.2 Dados colhidos aps implementao

Fazendo-se a comparao dos ndices obtidos antes e aps a aplicao da estratgia de
CRM (Tabela 5.3), obteve-se os seguintes resultados:

Tabela 5.3 Comparao entre os resultados.

ndice Antes Depois
Prazo mdio de recebimento de vendas 360 * DR / V 38 34
Prazo mdio de renovao de estoque 360 * E / CMV 42 37
Ciclo operacional 80 71
Prazo mdio de pagamento de compras 360 * F / C 29 35
Necessidade de capital de giro 51 36



106
Comparativo entre os dois Perodos
0
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60
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C
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ndices
D
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a
s
Antes
Depois


5.3 Comparativo dos Resultados obtidos

ANLISE DOS RESULTADOS

Com a aquisio de novos computadores, um novo software (back office), reduo de
fornecedores, treinamento dos colaboradores que se relacionam diretamente com os clientes e a
aplicao dos conceitos de CRM, para que a empresa criasse uma mentalidade nica de
transformao orientada para os clientes, foi possvel perceber um clima organizaciona l mais
positivo e eficaz na obteno das metas pr-estabelecidas.

Manteve-se um controle sobre as ligaes procedentes de clientes que j mantinham
negociaes com a empresa. O acompanhamento foi feito sobre em um grupo de 50 clientes,
CMV e CMP, onde se percebeu uma reduo no tempo de contato e compra com a empresa. Na
sua maioria estes clientes mantinham contato com a empresa a cada trinta dias e


107
aproximadamente sete dias aps este contato havia a celebrao ou no do pedido. A mdia de
contato destes clientes baixou para aproximadamente vinte e cinco dias. Quarenta e cinco destes
clientes, ou seja, 90 %, mantinham contato anteriormente com o PBX da empresa e agora usavam
a linha 0800. Com esta reduo no prazo de fechamento de pedidos aliada a nova forma
personalizada de atendimento, conseguiu-se uma diminuio no prazo de venda, e
conseqentemente uma diminuio no prazo mdio de recebimento das vendas. O ndice PMRV
aproximadamente um ano aps a primeira anlise, teve uma diminuio mdia de quatro dias.

A aquisio do software back office permitiu um melhor controle e administrao do
estoque. A utilizao do software proporcionou a obteno de nmeros reais do inventrio e se
definiu, que s seriam adquiridas novas mercadorias quando o estoque estivesse no ponto ideal de
ressuprimento. Com essa nova medida conseguiu-se uma diminuio mdia de cinco dias no
prazo mdio de renovao de estoque.

O ciclo operacional da empresa obteve uma diminuio da somatria destes prazos mdios,
ou seja, o ciclo operacional baixou em nove dias, decorrente da diminuio do prazo mdio de
recebimento das compras e do prazo mdio de renovao de estoque.

Outra medida definida na empresa foi a anlise e conseqente reduo de fornecedores de
produtos equivalentes na tentativa de canalizar as compras dentro de uma gama menor de
parceiros. Com esta nova medida conseguiu-se aumentar o valor dos pedidos a cada um dos
fornecedores da carteira, obtendo-se assim um prazo de compra maior por fornecedor. Desta
medida resultou um aumento dos prazos de compras concedidos empresa e com isso um
aumento mdio de seis dias no prazo mdio de pagamento das compras.

Finalmente, com a diminuio de nove dias no ciclo operacional da empresa e com o
aumento de seis dias obtido junto aos fornecedores, a empresa obteve uma diminuio do ciclo de
caixa em quinze dias, comprovando com isso que qualquer empresa, independente da atividade,
tamanho ou faturamento, tem condies de utilizar, alguns ou todos, os conceitos de CRM e obter
vantagem competitiva.



108
Informaes adicionais, procedimentos normatizados e uma nova viso do grupo com
relao s formas de atendimento ao cliente, fizeram com que a empresa conseguisse um melhor
relacionamento e obtivesse bons resultados comerciais. Vale ressaltar, que mesmo com todas
essas mudanas descritas acima, o atendimento aos clientes desta empresa no pode ser
considerado um tipo de relacionamento one-to-one, pois para que isto ocorresse seria necessrio a
aquisio de um software front office investimento invivel para a empresa.


109

CAPTULO 6

CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS

A crescente disponibilizao de informaes que tem surgido na medida que, mais e mais
organizaes utilizam-se das ferramentas de Business Intelligence, est fazendo com que
apaream tambm, novas necessidades de anlise das informaes disponibilizadas. Algumas
tcnicas necessrias para a anlise dessas informaes tm altos custos, necessidade de grandes
volumes de dados, so armazenadas em poderosos servidores e tm pouca familiaridade para
pessoas que no so altamente especializadas.

Certos fornecedores dessas ferramentas tm introduzido produtos com custo mais baixo,
mas mesmo assim, o preo continua limitando o uso em larga escala. Evidentemente, os custos
por usurio precisam ser reduzidos antes que os benefcios desta tecnologia possam atingir a
massa de usurios.

Considerando a classificao elaborada pelo SEBRAE (2003), em que dita que empresa de
pequeno porte a pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta superior a
R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milho e
duzentos mil reais) e conforme analisado na empresa que nos proporcionou o estudo de caso, que
tem o lucro lquido prximo dos 5% da receita bruta, significando que se a empresa atingir o
limite mximo de faturamento da sua classe, ter uma lucratividade de R$ 60.000,00 que
desdobrados ao longo do ano gera a cifra de R$ 5.000,00/ms, ficando evidenciado que algumas
tecnologias e ferramentas de CRM so investimentos muito altos para o padro da maioria das
pequenas e mdias empresas. Entretanto, possvel e necessrio que essas empresas utilizem
alguns conceitos internamente atravs de terceirizao dessa estratgia, as quais tm um custo
mais acessvel, como: pesquisas de mercado, comportamento dos consumidores, ndices de
satisfao do consumidor, anlises de tendncias e outras.



110
Apesar dos resultados ainda no serem muito expressivos, pode-se afirmar que quanto
maior o uso da Tecnologia da Informao, Sistemas de Informao, ferramentas de minerao de
dados dos clientes internos e externos, maior ser o retorno que a empresa obter sobre eles.

Recomenda-se que para futuros trabalhos, alm da anlise atravs dos prazos mdios, seja
feita uma anlise mais minuciosa das demonstraes de resultado da empresa em estudo, como:

Anlise vertical

O percentual de cada conta mostra sua real importncia no conjunto. Para isso, se calcula o
percentual da cada conta em relao a um valor base, ou seja, calcula-se o percentual da cada
conta em relao ao total do Ativo / Passivo, buscando apurar sua representatividade.

Anlise horizontal

A evoluo de cada conta mostra os caminhos trilhados pela empresa e as possveis
tendncias. Baseia-se na evoluo de cada conta de uma srie de demonstraes financeiras em
relao a demonstraes anteriores.

Usar tambm anlises atravs de ndices, que a relao entre contas das demonstraes
financeiras, visando evidenciar determinado aspecto da situao econmica ou financeira da
empresa.

Inicialmente, sero analisados primeiramente os ndices financeiros, como, ndices de
estrutura e liquidez, para que posteriormente possam ser usados os ndices para averiguao da
situao econmica da empresa, que so os de rentabilidade.

ndices de estrutura de capital

Os ndices desse grupo mostram as grandes linhas de decises financeiras, em termos de
obteno e aplicao de recursos. So eles:


111

2.1.1. Participao de capital de terceiros - CT/PL (ndice financeiro de estrutura): um
indicador de risco de insolvncia, pois mostra o quanto a empresa tomou de capitais
de terceiros para cada R$ 1,00 de capital prprio investido. Quanto menor, melhor.

2.1.2. Composio do endividamento - PC/CT (ndice de financeiro de estrutura): esse
ndice indica qual o percentual de obrigaes de curto prazo em relao s
obrigaes totais. Quanto menor, melhor.

2.1.3. Imobilizao do patrimnio lquido AP/PL (ndice financeiro de estrutura):
indica o quanto a empresa aplicou no ativo permanente para cada R$ 1,00 de
patrimnio lquido. Quanto menor, melhor.

ndices de liquidez

Este grupo de ndices mostra a base da situao financeira da empresa. So eles:

2.2.2 Liquidez geral AC+RLP/PC+ELP (ndice Financeiro de liquidez): indica o quanto
a empresa possui no ativo circulante e realizvel a longo prazo, para cada R$1,00 de
dvida total. Estabelece a relao dos direitos totais em relao as obrigaes totais.
Quanto maior, melhor.

2.2.2 Liquidez corrente AC/PC (ndice financeiro de liquidez): este ndice indica quanto
a empresa possui no ativo circulante, para cada R$ 1,00 de passivo circulante.
Estabelece a relao a curto prazo. Quanto maior, melhor.

2.2.2 Liquidez seca AC-EST/PC (ndice financeiro de liquidez): ndice que indica o
quanto a empresa possui no ativo lquido (ignora-se os estoques), para cada R$ 1,00
de passivo circulante (curto prazo). Visa medir o grau de excelncia da situao
financeira. Quanto maior, melhor.



112
ndices de rentabilidade

Mostra qual a rentabilidade dos capitais investidos, isso , quanto rendeu os investimentos
e, portanto, qual o grau de xito econmico da empresa.

2.3.2 Giro do ativo VL/AT (ndice econmico de rentabilidade): este ndice mostra o
quanto a empresa vendeu para cada R$ 1,00 de investimento total. As vendas so analisadas
por este ndice. Quanto maior, melhor.

2.3.2 Margem lquida (LL/VL) * 100 (ndice econmico de rentabilidade): este ndice
mostra o quanto empresa obtm de lucro para cada R$ 100,00 vendido. Quanto maior,
melhor.

2.3.2 Rentabilidade do ativo (LL/AT) *100 (ndice econmico de rentabilidade): o ndice
que indica o quanto a empresa obtm de lucro para cada R$ 100,00 de investimento total,
ou seja, em quanto est sendo remunerado o ativo da empresa. Quanto maior, melhor.

2.3.2 Rentabilidade do patrimnio lquido (LL/PL mdio) *100 (ndice econmico de
rentabilidade): o ndice que indica quanto a empresa obtm de lucro, para cada R$ 100,00
de capital prprio investido. o ndice mais importante para os acionistas, j que ele o
responsvel pela remunerao do capital investido. Quanto maior, melhor.



113


REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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