RCM Articulo Paradigmas Mantenimiento 26 Nov 2012

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Introduccin
El cambio domina casi todo lo que actualmente se escribe sobre administracin. Todas las disciplinas estn siendo
exhortadas a adaptar cambios en el diseo de la organizacin, en tecnologa, en capacidades de liderazgo, en
comunicaciones, de hecho, en todos los aspectos de la vida laboral, siendo la administracin de activos fsicos el rea
que ha sentido ms amplia y profundamente estos cambios.
Una extraordinaria caracterstica de este fenmeno es el nmero de cambios que han ocurrido simultneamente,
unos en el nivel estratgico y filosfico, mientras otros son de naturaleza ms tctica o tcnica. La magnitud de los
cambios es extraordinaria, no slo porque ellos involucran cambios radicales de direccin sino porque piden dar paso
a nuevos conceptos.
Acomodar este cambio de paradigma significa que la administracin de los activos fsicos va a ser un ejercicio
monumental en la direccin del mantenimiento en los prximos aos.
Cada uno de los cambios en s mismo es tambin suficiente para formar el objeto de uno o varios estudios, as que
un documento como ste no espera explorar todos los cambios en detalle. De hecho, va al extremo opuesto,
reduciendo cada rea de cambio hasta 2 mximas, seguidas por una corta explicacin. En cada caso, una mxima
intenta resumir la forma cmo las cosas solan hacerse, mientras la otra resume la forma cmo las cosas son, o
deberan ser, en estos tiempos. Tal sumario cumple con 2 propsitos:
Provee un rpido anlisis de lo que son los cambios.
Provee una base para comparar las diferentes herramientas de apoyo para la decisin filosofas
administrativas que exigen proveer una base para la accin (RCM, FMECA, MSG3, HAZOP, TPM, RCA, RBI,
RCM2 y otras).
PARADIGMAS DE MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL
Autor: John Mitchell Moubray
Traducido por: Ing.Carlos Mario Prez Jaramillo
Las empresas deben evolucionar a la par con el resto del mundo,
rompiendo paradigmas y formas de trabajo utilizados por aos.
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A medida que se logra un entendimiento ms profundo acerca del papel de los activos en los negocios, se da
comienzo a apreciar la importancia de que cualquier activo fsico est puesto en servicio porque alguien quiere que
ste haga algo.
Cuando se da mantenimiento a un activo, la condicin que se desea preservar es una en la cual el activo contine
haciendo lo que los usuarios desean que haga. Esto implica enfocar la atencin en mantener lo que cada activo hace
en vez de lo que dicho activo es. Claramente, antes de hacer esto, hay que tener un entendimiento cristalino sobre
las funciones de cada activo junto con las normativas de rendimiento asociadas.
La figura 1 muestra una bomba con una capacidad nominal de 400 lt/minuto bombeando agua a un tanque donde
el agua est saliendo a una tasa de 300 litros por minuto. En este caso, la funcin principal de la bomba es
suministrar agua al tanque a una tasa de no menos de 300 litros por minuto. Cualquier programa de
mantenimiento para la bomba debe asegurar que este rendimiento no caiga por debajo de 300 litros por minuto. (El
programa de mantenimiento no trata de asegurar que la bomba contine siendo capaz de suministrar agua al
tanque a una tasa de 400 litros por minuto.)
Sin embargo, si exactamente la misma bomba es movida hacia
un tanque diferente donde la salida es de 350 litros por minuto,
los parmetros de la funcin principal son cambiados y, por lo
tanto, el programa de mantenimiento ahora debe cambiar para
acomodarse a la ms alta expectativa de rendimiento.
Las funciones y expectativas de rendimiento no slo cubren la
produccin, ellas tambin ataen a temas tales como la calidad
del producto, el servicio al cliente, la economa y eficiencia de
operacin, el control, la contencin, la comodidad, la
proteccin, el cumplimiento con las regulaciones ambientales,
integridad estructural y la apariencia fsica del activo.
Un anlisis detallado de una empresa mediana del sector industrial produce entre cinco mil y diez mil posibles modos
de falla. Cada una de estas afecta la organizacin en alguna forma pero, para cada caso, los efectos son diferentes.
Los efectos pueden afectar las operaciones, la calidad del producto, la seguridad o el medio ambiente. Todos ellos
tomarn tiempo y repararlos costar dinero.
Interruptor que se
desconecta a los 9.000
Litros
Interruptor que abre a
los 45.000 Litros
Capacidad nominal de
la bomba: 400 L/min
figura N 1 Sistema bomba tanque
ANTERIOR
ACTUAL
El mantenimiento es para preservar los activos fsicos
El mantenimiento es para preservar las funciones de los activos
ANTERIOR
ACTUAL
El mantenimiento rutinario es acerca de la prevencin de las fallas
El mantenimiento rutinario es acerca de evitar, reducir o eliminar las consecuencias de las fallas
MXIMA 1
MXIMA 2
Estas consecuencias influencian fuertemente el alcance de
prevenir cada falla. Si un modo de falla tiene consecuencias
serias, probablemente se haran esfuerzos mayores para
intentar prevenirlo, si tiene poco o ningn efecto se podr
decidir no emprender acciones preventivas. En otras palabras,
las consecuencias de las fallas son mucho ms importantes
que sus caractersticas tcnicas.
La principal razn para hacer cualquier tipo de mantenimiento
proactivo es evitar reducir o eliminar las consecuencias de la
falla. Una revisin formal de las consecuencias enfoca la
atencin en labores de mantenimiento que tengan mayor
efecto en el rendimiento de la organizacin, y desve la
energa lejos de aqullas, las cuales tienen poco o ningn
efecto. Esto ayuda a asegurar que lo gastado en
mantenimiento es gastado donde producir el mayor
beneficio.
La principal razn que debe tener una empresa al
hacer cualquier tipo de mantenimiento en sus activos
es reducir o eliminar, no la falla, sino la consecuencia
de esta.
El tiempo perdido siempre afect la capacidad productiva de los activos fsicos reduciendo la produccin,
incrementando los costos de operacin e interfiriendo con el servicio al cliente; en los aos 1960 y 1970, esto era
una preocupacin importante en los sectores mineros, la manufactura y el transporte.
En la manufactura, los efectos de la reduccin del tiempo estn siendo agravados por el movimiento mundial hacia
los sistemas justo a tiempo (just in time), donde existencias reducidas de trabajo en proceso significan que las
interrupciones muy pequeas, pueden causar el cierre de toda una planta. En pocas recientes, el crecimiento de la
mecanizacin y de la automatizacin significa que la seguridad y la disponibilidad tambin se han convertido en
temas importantes en sectores tan diversos como la salud, el proceso de datos, las telecomunicaciones y la
construccin.
El costo del mantenimiento ha aumentado a un paso estable durante las ltimas dcadas, en trminos absolutos y
como una proporcin de gastos totales. En algunas industrias es ahora la segunda ms alta o an el elemento ms
alto de los costos totales. De manera que en slo 40 aos el mantenimiento se ha movido desde la nada hasta lo ms
alto, como una prioridad del control de costos y muchos gerentes de mantenimiento an tienden a examinarlos
como los nicos objetivos importantes del mantenimiento.
Este no es ms el caso, ya que la principal funcin del mantenimiento tiene actualmente un amplio rango de
objetivos adicionales. Estos estn resumidos en los siguientes prrafos.
ANTERIOR
ACTUAL
El objetivo principal de la funcin de mantenimiento es optimizar la disponibilidad de la planta, a un costo
minimo
El mantenimiento afecta todos los aspectos de la efectividad de los negocios; la seguridad, la integridad
ambiental, la efciencia energtica, la calidad de los productos y servicios al cliente, no slo la disponibilidad
y el costo
MXIMA 3
Mayor informacin significa que ms y ms fallas afectan la habilidad para lograr y sostener satisfactoriamente
patrones modelos de calidad. Esto aplica tanto a patrones de servicio como a la calidad del producto. Por ejemplo,
las fallas en los equipos afectan el control del clima en los edificios, la puntualidad de los servicios de transporte
interfieren con el consistente logro de tolerancias especificadas en la manufactura.
Otro resultado de la creciente automatizacin es el creciente nmero de fallas que tienen serias consecuencias en
materia de seguridad ambiental, en un momento cuando las normas en estas reas se estn incrementando
rpidamente. Muchas partes del mundo estn llegando al punto donde las organizaciones o se conforman a las
expectativas en materia de seguridad y ambiental de la sociedad, o tienen que cerrar definitivamente.
Esto adiciona una orden de magnitud a la dependencia de los activos
fsicos; una que va ms all del costo y se convierte en un simple asunto
de supervivencia organizacional.
Al tiempo que la dependencia de activos fsicos crece, igualmente lo
hace el costo para operar y para poseer. Por eso, para asegurar el
mximo retorno en la inversin, la cual ellos representan, deben ser
tenidos trabajando eficientemente por el mximo del tiempo que los
usuarios deseen.
Estos desarrollos significan que el mantenimiento juega ahora un papel
cada da ms central en la preservacin de todos los aspectos de la salud
fsica, financiera y competitiva de la organizacin. Esto quiere decir que
los profesionales del mantenimiento deben ellos mismos y sus
empleados equiparse con las herramientas requeridas para dirigir estos
temas continua, proactiva y directamente, en vez de tratarlos en bases
ad hoc cuando el tiempo lo permite.
Por dcadas la sabidura popular sugiri que la mejor forma de optimizar el rendimiento de los activos fsicos era
repararlos y reemplazarlos a intervalos fijos. Esto basado en la premisa de que existe una relacin directa entre la
cantidad de tiempo (o nmero de ciclos) que el equipo pasa en servicio y la posibilidad de que fallar, como se
muestra en la figura 2. La mayora de activos fsicos pueden ser esperados operar confiablemente por un perodo
X y, luego, ser inutilizados.
El pensamiento clsico sostuvo que X podra ser determinada a partir de registros histricos sobre las fallas de los
equipos, facilitando a los usuarios tomar acciones preventivas antes de que el equipo deba fallar en el futuro. Esta
predecible relacin entre la edad y la relacin de falla es cierta slo para algunos modos de falla.
ANTERIOR
ACTUAL
La mayora de equipos tienden a fallar a medida que envejecen
La mayora de las fallas no tienden a ocurrir a medida que los equipos envejecen
MXIMA 4
El mantenimiento cada vez ms se
convierte en uno de los principales pilares en
las empresas que buscan mejorar la salud
fsica, financiera y competitividad en el
mercado.
El hecho de que la curva de la baera figure en muchos textos sobre mantenimiento es testimonio de la casi mstica
fe que algunas personas an tienen en la relacin entre la edad y la falla. En la prctica, esta fe tiene dos serias
desventajas:
Conduce a la creencia de que si no se tiene ninguna evidencia fuerte sobre la existencia de una falla relacionada con la
edad es prudente reparar el elemento de vez en vez por si acaso, pero tal caso no existe. Esto ignora el hecho de que
las reparaciones son acciones muy invasivas que alteran sistemas estables en forma masiva. Como tal, ellas son
consideradas altamente en la posibilidad de inducir mortalidad infantil y causar as las fallas que ellas buscan prevenir. Esto
es ilustrado en Figura. 3
Tiende a ser encontrada (la relacin) donde el equipo est en
contacto directo con el producto, los ejemplos incluyen motores
de bombas, hornos refractarios, vlvulas, trituradores,
portatornillos, herramientas para mquinas, entre otros, las
fallas relacionadas con la edad tambin son, a menudo,
asociadas con la fatiga y la corrosin.
Sin embargo, los activos en general es mucho ms complejo que
lo que fue hace 15 aos. Esto ha conducido a cambios
sorprendentes en los patrones de fallas de los equipos, como se
muestra en la Figura 3. Las grficas muestran la probabilidad
condicional de falla contra la edad de operacin para una amplia
variedad de elementos elctricos y mecnicos.
Los estudios sobre aeronaves civiles mostraron que el 4% de
elementos se ajustan al patrn A, 2% al B, 5% al C, 7% al D,
14% al E, y menos del 68% al F. (la distribucin de estos
patrones en aeronaves no es necesariamente la misma como en
las industrias pero como el equipo se hace ms complejo, ms y
ms elementos se ajustan a los patrones E y F).
Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una
conexin entre la confiabilidad y la edad de operacin. La
creencia que condujo a la idea de que entre ms se repara un
elemento, menor ser la probabilidad de que falle, no es del
todo cierta. A menos que haya un dominante modo de falla
relacionado con la edad, las reparaciones o reemplazos a
intervalos fijos hacen poco o nada para mejorar la confiabilidad
de equipos complejos. La mayora de profesionales de
mantenimiento son consientes de estos hallazgos, y deciden con
la realidad aleatoria despus de dcadas en la baera.
El patrn A es la bien conocida curva de la baera, y el
patrn B es el mismo que en la Figura 2. El patrn C
lentamente muestra la creciente probabilidad de falla
sin edad especfica de desgaste.
El patrn D muestra baja probabilidad de falla a punto
de empezar con un rpido incremento o un nivel
constante, mientras el patrn E muestra una
probabilidad constante de falla en todas las edades.
El patrn F inicia con una alta mortalidad infantil y cae
en una constante o muy lentamente creciente
probabilidad de falla.
figura N 2 Sistema bomba tanque
Patrones de
falla
En un nivel ms sofisticado, los que creen en la curva de la baera se convencen ellos mismos de que es ms
conservador (ms seguro) suponer que todo tiene una vida, y por lo tanto, prefieren reparar el equipo sobre las
bases de una vida supuesta, que suponer que el equipo podra fallar al azar.
Despus de implementar programas de reparacin basados en esta suposicin, ellos, entonces, asumen que no
deben ocurrir fallas entre reparaciones, y que cualquiera que ocurra no puede ser atribuida al mantenimiento ya
que se repar la semana pasada / el ao pasado / en cualquier tiempo. La posibilidad de que la reparacin por s
misma pueda ser la causa de la falla es completamente rechazada en tales personas. Es ms, ellos simplemente
rehsan aceptar la conclusin ms importante asociada con la mxima 4.
Al contrario, en la ausencia de cualquier evidencia, es ms conservador desarrollar estrategias de mantenimiento
en las cuales se asume que cualquier falla puede ocurrir en cualquier momento (en otras palabras, al azar), y no
asumir que solamente ocurrir despus de algn lapso de tiempo fijo en servicio.
Un sorprendente nmero de personas cree que las polticas de mantenimiento preventivo pueden ser formuladas
solamente sobre las bases de una extensa informacin histrica sobre la falla. Miles de sistemas para el registro de
historia tcnica, tanto manuales, como computarizados, han sido instalados en todo el mundo con base en esta
creencia. Tambin ha conducido a que se ponga un gran nfasis sobre los patrones de fallas discutidos en la seccin
previa, todava desde el punto de vista del mantenimiento. Estos patrones estn llenos de dificultades prcticas, acertijos
y contradicciones, algunos son:
Tamao y evolucin de la muestra.
Los grandes procesos industriales usualmente poseen 1 2 tipos de activos. Ellos tienden a ser puestos en operacin
en grupos en vez de ser puestos en operacin simultneamente. Esto significa que los tamaos de la muestra tienden
a ser muy pequeos para que los procedimientos estadsticos sean ms convincentes.
figura N 3 La curva de la baera
ANTERIOR
ACTUAL
Se debe tener disponible informacin comprensible sobre la tasa de fallas antes de desarrollar un programa
de mantenimiento realmente exitoso
Decisiones acerca del manejo de las fallas del equipo tendrn siempre que ser hechas con informacin
inadecuada acerca de la tasa de fallas
MXIMA 5
El nmero y la diversidad de activos presentes en la mayora de empresas, muestra que definir una poltica no es
simplemente cuestin de desarrollar una descripcin analtica completa de las caractersticas de confiabilidad de una
empresa, o activo importante al interior de la empresa.
Esto es complicado debido a que muchas fallas funcionales son causadas no por 2 3 modos de falla, sino por
docenas de ellos. Como resultado, mientras puede ser muy fcil graficar la incidencia de las fallas funcionales,
estadsticamente es importante separar y describir el patrn de falla que aplica a cada modo de falla. Esto slo hace
que el anlisis actuarial sensible sea casi imposible.
Aparecen complicaciones debido a diferencias en la poltica de recoleccin de datos, que puede variar de una
organizacin a otra. Por ejemplo, un elemento puede ser removido de un sitio porque est fallando, mientras en otro
sitio es removido porque ha fallado.
Diferencias similares son causadas por mltiples expectativas de rendimiento. Una falla funcional es definida como
la inhabilidad de un elemento para satisfacer un deseado patrn de rendimiento.
Por supuesto estos patrones pueden diferir para el mismo activo si el contexto operacional es diferente, por lo tanto,
lo que significa fallado tambin diferir. Por ejemplo, la bomba mostrada en Figura 1 ha fallado si es incapaz de
entregar 300 litros por minuto en un contexto y 350 litros por minuto en otro. Estos ejemplos muestran que lo que
es falla en una organizacin, o en una parte de la organizacin, podra no ser una falla en otra.
Esto puede resultar en dos grupos muy diferentes de informacin sobre fallas para dos, aparentemente, elementos
idnticos.
Para activos nuevos con altos niveles de tecnologa de punta son siempre muy pequeos.
Estos activos estn siempre en un continuo estado de evolucin y modificacin, parcialmente en respuesta a nuevos
requerimientos operacionales y en algunos intentos para eliminar fallas, que tienen serias consecuencias o cuando
la prevencin es muy costosa.
De modo que, procedimientos de accin no se usan mucho en estas situaciones porque la base de datos es muy
pequea y est cambiando constantemente.
Una falla funcional es definida como la inhabilidad de
un elemento para satisfacer un deseado patrn de
rendimiento, y esto puede ocasionar fallas ms grandes
a nivel de toda una planta de la empresa.
COMPLEJIDAD
REPORTE DE FALLAS
Un tema que enloquece al asunto de la historia tcnica y la estadstica
es el hecho de que si se est reuniendo informacin sobre las fallas debe
ser porque no se las est previniendo correctamente. Las implicaciones
estn reunidas ms sucintamente por Resnikoff (1978) en la siguiente
declaracin:
El principio de que se requiera mucha informacin de fallas criticas
para crear un plan de mantenimiento efectivo, es inaceptable y es
evidencia de la falla del programa de mantenimiento actual, porque las
fallas crticas vinculan en algunos casos prdidas de vidas, pero no hay
tasa de prdida de vida aceptable a cualquier organizacin como el
precio de la informacin de fallas a ser usado para disear una poltica
de mantenimiento.
As el diseador de la poltica de mantenimiento es enfrentado con el
problema de crear un sistema de mantenimiento para el cual la prdida
de vidas humanas debe ser menos de una, sobre la vida operacional
planeada para el activo. Esto significa que, en la prctica y en principios,
la poltica debe ser diseada sin usar informacin experimental la cual
surgir de las fallas, que la poltica debe evitar.
No obstante los mejores esfuerzos del diseador de la poltica de
mantenimiento, si una falla crtica no ocurre en la realidad, Nowlan y
Heap (1978) hacen los siguientes comentarios acerca del papel del
anlisis actuarial:
El desarrollo de una relacin edad confiabilidad, mediante una curva
representando las probabilidades condicionales de falla, requiere una
considerable cantidad de informacin cuando la falla tiene
consecuencias serias, esta informacin no existir, ya que las medidas
preventivas deben ser tomadas despus de la primera falla debido a la
necesidad de que no ocurra de nuevo. As los anlisis actuariales no
pueden ser usados para establecer los lmites de edad concernientes a
aquellas fallas en las que es necesario proteger la seguridad
operacional. Esto trae a la ltima contradiccin concerniente a la
prevencin de fallas con consecuencias serias e informacin histrica acerca de tales fallas:
Ese exitoso mantenimiento preventivo, vincula la prevencin de la recoleccin de la informacin histrica. Ello lleva a
pensar que elementos se necesitan con la finalidad de decidir qu mantenimiento preventivo ha de ponerse en
prctica.
Esta contradiccin aplica en reversa al otro extremo de la escala de consecuencias. Las fallas con menores
consecuencias tienden a ser permitidas precisamente porque ellas no importan mucho. Como resultado, gran
cantidad de esta informacin histrica est disponible y es concerniente a estas fallas, lo que quiere decir que habr
suficiente material para anlisis actuariales exactos, stas pueden revelar algunas limitaciones de edad. Sin embargo,
ya que las fallas no importan mucho, es muy improbable que las resultantes tareas de mantenimiento a intervalos fijos
sean costo - efectivas. Por lo tanto, mientras el anlisis actuarial de esta informacin pueda ser preciso, tambin es
probable que sea una prdida de tiempo.
Quizs la conclusin ms importante que
surge de los comentarios anteriores es que
los profesionales del mantenimiento deben
alejar su atencin al hecho de contar fallas
(con la esperanza de que una tarjeta
anotadora elegantemente elaborada diga
cmo jugar en el futuro), y anticipar o
prevenir fallas que sean importantes. As
que para ser realmente efectivos, hay que
sentirse cmodo con la idea de la incertid-
umbre y desplegar estrategias que permi-
tan tratarla confidencialmente. Es necesa-
rio reconocer que si las consecuencias de
demasiada incertidumbre no pueden ser
toleradas, entonces, hay que cambiar las
consecuencias. En casos de extrema
incertidumbre, la nica forma de hacerlo
es abandonando el proceso referido.
LA LTIMA CONTRADICCIN
La mayor parte de lo que, a la fecha, ha sido escrito sobre el tema general de estrategias de mantenimiento se refiere a
3 tipos de mantenimiento: de pronstico, preventivo y correctivo. El mantenimiento por condicin (o basado en la
condicin) involucra el chequeo si algo est fallando. Mantenimiento preventivo significa reparar equipos o reemplazar
componentes a intervalos fijos, y el mantenimiento correctivo arregla cosas cuando ellas estn fallando o han fallado. Sin
embargo, hay toda una familia de labores de mantenimiento que no se acomodan en ninguna de las categoras
mencionadas.
Por ejemplo, cuando peridicamente se activa una alarma (contra incendios), no se
chequea si est fallando, tampoco se repara o reemplaza, simplemente se observa si
an trabaja. Las labores diseadas para verificar si algo an trabaja son conocidas
como chequeos funcionales o labores para encontrar fallas. (Con la finalidad de
rimar con las otras 3 familias de labores ya que ellas son usadas para detectar si algo
ha fallado). El mantenimiento detectivo o buscador de fallas aplica solo a fallas
ocultas o no reveladas, y las fallas ocultas solo afectan a los dispositivos protectores.
El mantenimiento detectivo o buscador de fallas aplica solo a fallas ocultas o no
reveladas, y las fallas ocultas solo afectan a los dispositivos protectores. Si alguien
aplica tcnicas para la formulacin de estrategias de mantenimiento cientficas o
sistemas industriales, complejos y modernos, no es inusual encontrar que hasta el
40% de modos de falla caen en la categora de los ocultos. Adems, 80% de estos
modos de falla requieren bsqueda de fallas, de manera que hasta 1/3 de tareas
generadas por programas de desarrollo de estrategias de mantenimiento cientfico,
tales como el RCM 2, son labores detectivas.
De otro lado, las mismas tcnicas analticas revelan que no es inusual para el monitoreo de condicin ser tcnicamente
factible para no ms del 20% de los modos de falla, y la inversin vale la pena en menos de la mitad de estos casos. (Ello
no quiere decir que el monitoreo de la condicin no debe usarse pues donde es bueno es muy, muy bueno; pero
tambin se debe recordar que hay que desarrollar tcnicas adecuadas para manejar el otro 90% de los modos de falla.
Un hallazgo ms problemtico es que los programas de mantenimiento ms tradicionales permiten que menos de 1/3
de los dispositivos protectores reciban cualquier atencin (y usualmente a intervalos no apropiados). Las personas que
operan y mantienen las empresas cubiertas por estos programas tradicionales son conscientes de que otro tercio de
estos dispositivos protectores existe, pero no le prestan atencin, mientras no es inusual encontrar que nadie que existe
siquiera el dispositivo protector.
Esta falta de conciencia y atencin quiere decir que la mayora de los dispositivos protectores en las organizaciones son
pobremente mantenidas o no reciben ningn mantenimiento. Esta situacin es completamente insostenible.
Las empresas son serias acerca de la seguridad y de la integridad ambiental, entonces, el asunto del mantenimiento
detectivo para hallar fallas necesita recibir alta prioridad por ser de carcter urgente. A medida que ms y ms
profesionales del mantenimiento se concientizan acerca de la importancia de esta descuidada rea del mantenimiento,
es posible iniciar una estrategia de mantenimiento en la prxima dcada, ms grande que lo que el mantenimiento
predictivo ha sido durante los ltimos 10 aos.
Para que el mantenimiento
sea efectivo, se debe llevar a
cabo cuatro diferentes tipos de
este en la empresa: Pronstico,
preventivo, correctivo y
detectivo.
ANTERIOR
ACTUAL
Hay tres tipos bsicos de mantenimiento (De pronsticos, preventivo y correctivo)
Hay cuatro tipos bsicos de mantenimiento (Pronstico, preventivo, correctivo y detectivo)
MXIMA 6
Cuando las personas discuten sobre la frecuencia de las actividades de
mantenimiento por condicin, a menudo escuchamos una de las
siguientes afirmaciones:
No falla muy frecuentemente, as que no se requiere revisarlo con
frecuencia.
Se necesita realizar mantenimiento por condicin de acuerdo la
criticidad de los activos de la empresa, con ms frecuencia en los
activos ms crticos que en los menos crticos.
Ambas afirmaciones estn equivocadas, la frecuencia de las actividades
de mantenimiento por condicin no tiene nada que ver con la
frecuencia de falla y tampoco con lo crtico del elemento. La frecuencia
de cualquier mantenimiento basado en la condicin est sustentada en
el hecho de que la mayora de fallas no ocurren instantneamente y a
menudo es posible detectar la falla que est ocurriendo durante las
etapas finales del deterioro.
Entonces si no es detectada, y se debe tomar una accin apropiada, se
contina deteriorando, usualmente a una velocidad acelerada hasta
que alcanza el punto de falla funcional (F). La cantidad de tiempo (o
nmero de ciclos) que ocurren entre el punto donde sucede una falla
potencial y el punto donde se convierte en una falla funcional es
conocido como el intervalo P F y gobierna la frecuencia con la cual
debe hacerse el mantenimiento por condicin. El intervalo de chequeo
debe ser significantemente menor que el intervalo P F si desea
detectarse la potencial falla antes de que se convierta en una falla
funcional.
Falla potencial y falla funcional
El intervalo P-F (Figura N 4) puede ser
medido en unidades relativas a la el
perodo de tiempo, unidades producidas,
ciclos de inicio y finalizacin, kilometrajes
recorridos, para diferentes modelos de
fallas. El intervalo P F puede variar desde
fracciones de segundo a varias dcadas. La
cantidad de tiempo necesario para
responder a cualquier falla potencial, la
cual est descubierta, tambin influye en
los intervalos de las labores basadas en la
condicin. En general, estas respuestas
consisten en una o todas las siguientes:
Intervalo P - F
Emprender una accin para evitar las consecuencias de la falla.
Planear la accin correctiva de manera que puede hacerse sin interrumpir la
produccin y/o otras actividades de mantenimiento.
Organizar los recursos necesarios para rectificar la falla. La cantidad de
tiempo necesario para estas respuestas tambin vara de horas (dgase hasta
el final de un ciclo de operacin o el final de un turno) a minutos (para retirar
personas de un edificio que est cayendo), o an a segundos (para cerrar una
mquina o un proceso el cual se est ejecutando sin control) a semanas o
meses (dgase hasta un cierre mayor).
Figura N 4 Falla potencial y funcional
Figura N 5 Interalo P-F y tareas de
mantenimiento por condicin
ANTERIOR
ACTUAL
La frecuencia de las actividades de mantenimiento basadas en la condicin deben estar fundamentadas en
la criticidad del componente a ser revisado
La frecuencia de las actividades de mantenimiento debe estar fundamentada en el perodo de desarrollo de
la falla (conocido como tiempo de avance para fallar o intervalo P-F)
MXIMA 7
A menos que haya una buena razn para hacer algo diferente, es suficiente con seleccionar un intervalo de chequeo
igual a la mitad del intervalo P F, esto asegura que la labor detectar la falla potencial antes de que ocurra la falla
funcional, mientras provee un intervalo neto de al menos la mitad del intervalo P F para hacer algo. De hecho,
algunas veces es necesario seleccionar un intervalo de chequeo, el cual es una fraccin del intervalo P F. Por
ejemplo, la Figura. 7 muestra como un intervalo P F de 9 meses y un intervalo de chequeo de un mes dan un
intervalo neto P F de 8 meses.
Si el intervalo P F es demasiado corto para ser prctico para la falla potencial, o si el intervalo neto P F es muy
corto para tomar cualquier accin sensible una vez que se ha descubierto una falla potencial, entonces, la labor
basada en la condicin no es apropiada para el modo de falla bajo consideracin.
La Figura 6 muestra informacin de una falla
hipottica para una flota, muestra que la mayora de
llantas duran entre 30.000 y 40.000 Km. Sin
embargo, esta poltica tambin significa que muchas
llantas sern reencauchadas antes de que lo
necesiten. En algunos casos llantas que podran haber
durado 50.000 Km. seran reencauchadas a las
30.000, perdiendo 20.000 Km. de vida til.
La Figura 8 muestra informacin de una falla hipottica para una flota, muestra que la mayora de llantas duran entre
30.000 y 40.000 Km. Sin embargo, esta poltica tambin significa que muchas llantas sern reencauchadas antes de
que lo necesiten. En algunos casos llantas que podran haber durado 50.000 Km. seran reencauchadas a las 30.000,
perdiendo 20.000 Km. de vida til.
De otro lado, es posible definir una condicin de falla potencial para llantas relacionada a la profundidad de las
huellas. Chequearlo es rpido y fcil, tambin es muy simple chequear las llantas (dgase) cada 2.000 Km. y hacer
arreglos para que sean reencauchadas slo cuando lo requieran. Esto le facilitara al operador de la flota obtener un
promedio de 40.000 Km. De uso de sus llantas, sin poner en peligro a sus conductores, en vez de las 30.000 Km.
que l obtiene si programa las labores de restauracin descritas anteriormente, un incremento en la vida til de la
llanta del 33%. Por lo tanto, en este caso una labor de pronstico es mucho ms costo efectiva que la restauracin
programada.
Figura N 6 Falla hipotetica de un camin
ANTERIOR
ACTUAL
Si ambas son tcnicamente adecuadas, las reparaciones o reemplazos de repuestos a intervalos fjos son
usualmente ms econmicos que el mantenimiento basado en condicin
Si ambas son adecuadas, el mantenimiento basado en condicin es casi siempre ms econmico y ms
efectivo que reparaciones y reemplazos de repuestos a intervalos fjos durante la vida del activo
MXIMA 8
A menos que haya una buena razn para hacer algo diferente, es suficiente con seleccionar un intervalo de chequeo
igual a la mitad del intervalo P F, esto asegura que la labor detectar la falla potencial antes de que ocurra la falla
funcional, mientras provee un intervalo neto de al menos la mitad del intervalo P F para hacer algo. De hecho,
algunas veces es necesario seleccionar un intervalo de chequeo, el cual es una fraccin del intervalo P F. Por
ejemplo, la Figura. 7 muestra como un intervalo P F de 9 meses y un intervalo de chequeo de un mes dan un
intervalo neto P F de 8 meses.
Si el intervalo P F es demasiado corto para ser prctico para la falla potencial, o si el intervalo neto P F es muy
corto para tomar cualquier accin sensible una vez que se ha descubierto una falla potencial, entonces, la labor
basada en la condicin no es apropiada para el modo de falla bajo consideracin.
Este ejemplo demuestra que las labores de mantenimiento por condicin deben ser consideradas primero por las
siguientes razones:
Ellas casi siempre pueden ser ejecutadas sin mover el activo y usualmente mientras est en operacin, por lo que
varias veces interfieren con la produccin. Tambin son fciles de organizar.
Ellas identifican condiciones de fallas potenciales de manera que se puedan definir las acciones correctivas antes
de que se inicie el trabajo, y facilitan que se haga hecho ms rpidamente.
Al identificar el punto de falla potencial en un equipo, permite obtener ms beneficios de su vida til. El nmero
de movimientos por fallas potenciales es ligeramente mayor que el resultante de fallas funcionales, se minimiza el
costo total por costos de reparacin y por requerimiento de repuestos.
En el pasado, los mayores accidentes industriales tendieron a ser vistos como slo otra parte del riesgo de hacer
negocios. Se sinti que no slo era muy costoso (sino imposible) analizar los sistemas industriales en suficiente detalle
para ser capaces de manejar riesgos con credibilidad.
En tiempos ms recientes los profesionales de la seguridad han desarrollado herramientas poderosas (tales como la
probabilstica o la evaluacin cuantitativa de riesgos) para evaluar las probabilidades acumulativas de falla y los
niveles asociados al riesgo inherente en sistemas complejos.
Sin embargo, una limitacin de estas tcnicas, especialmente cuando son aplicadas a
sistemas protegidos, ha sido una tendencia a mirar cmo fijar la probabilidad de falla de la funcin protegida y el
dispositivo protector. Esto conduce a la creencia de que la nica forma de cambiar la probabilidad de fallas mltiples
asociadas con tal sistema es cambiar el hardware (en otras palabras modificar el sistema), quiz adicionando ms
proteccin o reemplazando componentes existentes con unos que sean ms seguros.
De hecho, actualmente es posible variar la probabilidad de falla de una funcin protegida y especialmente la
reduccin del tiempo del dispositivo protector, mediante la adopcin de un mantenimiento y unas polticas de
operacin adecuadas. Como resultado, tambin es posible reducir la probabilidad de fallas mltiples hasta casi
cualquier nivel deseado aceptando tales polticas.
La probabilidad que es considerada aceptable para cualquier falla mltiple depende de sus consecuencias. Algunos
niveles de aceptabilidad son especificados por autoridades reguladoras, en la gran mayora de casos la evaluacin
tiene que ser hecha por los usuarios del activo, ya que estas consecuencias varan grandemente de sistema a sistema;
lo que se considera ser aceptable tambin vara ampliamente. Esto significa que no hay patrones universales de
riesgo que puedan ser aplicados a todos los sistemas de un tipo particular (al menos, an no).
Pero alguien tiene que tomar una decisin en cuanto a qu nivel de riesgo es aceptable, antes de que sea posible
decidir qu hacer para disear, operar y mantener protegidos a los sistemas. De hecho, uno de los grandes retos que
enfrentan los profesionales es persuadir a la alta gerencia para que acepten que sta es una variable manejable la
cual deben controlar ellos.
Intentar aprender ms y ms sobre lo que debe hacerse para mantener exitosamente los activos, slo logra descubrir
cuantos ms problemas de mantenimiento podran haber sido evitados o eliminados en la mesa de diseo.
Conduciendo al reconocimiento de que los diseadores de equipos deben considerar no slo lo que se debe hacer
para crear equipos nuevos que funcionen, sino tambin lo que es necesario hacer para mantenerlos operando.
Sin embargo, este reconocimiento muestra una tendencia algunas veces alarmante, a ser aplicada al manejo de
activos existentes. Una pequea minora (al mismo tiempo elocuente) de personas parece creer que la mejor forma
para tratar con problemas de confiabilidad es ir directamente de regreso a la mesa de diseo, sin detenerse a
preguntar si las prcticas de mantenimiento mejoradas pueden ser la mejor solucin al problema.
El mantenimiento debe considerar antes de redisear, por las siguientes 3 razones:
La mayora de las modificaciones toman de 6 meses a 3 aos desde la concepcin hasta la realizacin,
dependiendo del costo y complejidad del nuevo diseo. De otro lado, el personal de mantenimiento que est
trabajando hoy tiene que mantener el equipo como existe hoy, no en la forma como debera estar en el futuro.
Por lo tanto, las realidades deben ser tratadas antes de los rediseos futuros.
ANTERIOR
ACTUAL
Incidentes o accidentes catastrfcos serios que involucran fallas mltiples en los activos son actos de Dios
o resultado de la mala suerte, por lo tanto son inmanejables
Hasta una extensin considerable, la probabilidad de una falla mltiple es una variable manejable
especialmente en sistemas protegidos.
MXIMA 9
ANTERIOR
ACTUAL
La forma ms rpida y segura de mejorar el rendimiento de activos no confables es mejorar el diseo
Siempre es ms costo efectivo tratar de mejorar el rendimiento de un activo no confable es mejorando la
forma como es operado y mantenido y slo revisar el diseo si este no puede producir el rendimiento
requerido
MXIMA 10
La creencia de que las polticas de mantenimiento genrico pueden y deberan ser aplicadas a la mayora de activos
yace en el corazn de todos los programas tradicionales de mantenimiento. Por ejemplo, qu tan a menudo las
personas dicen cosas como la poltica de mantenimiento que aplicamos a todas las bombas es X o se tiene un
tipo de calibracin Y para todos los instrumentos.
Sin embargo, el uso correcto de tcnicas como RCM2 para desarrollar programas de mantenimiento muestra
rpidamente, por qu el uso inapropiado de mantenimiento genrico es una de las principales razones del porqu
tantos programas tradicionales no logran todo su potencial.
La mayora de organizaciones enfrentan aparentemente ms oportunidades en mejorar los diseos que son
fsicamente y econmicamente posibles. Tratando primero de extraer el rendimiento deseado de los activos en la
forma en que estn configurados actualmente hace mucho para ayudar a desarrollar prioridades racionales para
stos proyectos, especialmente porque separa aquellos que son importantes de aquellos que son slo deseables.
No hay garanta automtica de que un diseo nuevo resolver realmente el problema. Los depsitos de chatarra
estn llenos de modificaciones que no funcionaron muy bien, este es normalmente un testimonio silencioso que
fue convertido en inutilidad por el rediseo.
Ello no implica que nunca debera redisearse los activos existentes. A menudo surgen situaciones donde el
rendimiento deseado de un activo excede su confiabilidad inherente, en cuyo caso ninguna cantidad de
mantenimiento puede entregar el rendimiento deseado. En tales casos un mejor mantenimiento no puede resolver
el problema, entonces, se requiere mirar ms all del mantenimiento en busca de soluciones. Las opciones incluyen
modificar el activo, cambiar los procedimientos operacionales o simplemente reducir las expectativas y decidir
convivir con el problema.
Luego de que se realicen varios estudios, se modifique el activo,
se cambien sus movimientos operacionesl y las fallas se sigan
presentando, las empresas pueden determinar incluso convivir
con el problema.
ANTERIOR
ACTUAL
Polticas de mantenimiento genrico pueden ser desarrolladas para la mayora de tipos de los activos fsicos
Polticas de mantenimiento genrico slo deribaran aplicarse a activos idnticos cuyo contexto operacional,
funciones y patrones deseados de rendimiento sean idnticos
MXIMA 11
De tal manera, si la bomba B falla, los operarios simplemente activarn la bomba C, as que la nica consecuencia de
la falla de la bomba B es que debe ser reparada. Como resultado es probable que los operadores de la bomba B
consideren al menos dejarla operando hasta que falle (especialmente si la falla de la bomba B no causa un
significativo dao secundario).
De otro lado, si la bomba C falla mientras la bomba C funciona an (por ejemplo, si alguien daa una parte de C),
es probable que los operarios no sabrn an que C ha fallado a menos o hasta que B tambin falle. Para protegerse
contra esta posibilidad, C debe operar de vez en cuando para saber si ha fallado.
Este ejemplo muestra como 3 activos idnticos pueden tener 3 polticas de mantenimiento totalmente diferentes,
dado que las consecuencias de las fallas son diferentes en cada caso.
Las principales razones son:
Funciones: Como se mencion una bomba puede tener una expectativa de rendimiento en un sitio, y una
expectativa diferente en otro sitio. Diferentes patrones de rendimiento de este tipo invitan a diferentes patrones de
mantenimiento (esto es especialmente cierto donde mquinas idnticas son usadas para producir productos que
tienen amplios y diferentes patrones de calidad).
Modos de falla: Cuando equipos idnticos son usados en sitios ligeramente diferentes (un rea que contiene alta
humedad, un ambiente polvoriento) o realizan labores ligeramente diferentes cortando un metal que es ms duro
de lo usual, operando a temperaturas ms altas, bombeando un lquido ms abrasivo o ms cido), los posibles
modos de fallas varan drsticamente. Esto significa que las estrategias para el manejo de fallas necesitan variar
consecuentemente.
Consecuencias de las fallas: Diferentes consecuencias tambin demandan diferentes estrategias de
mantenimiento. Esto es ilustrado por 3 bombas idnticas en la Figura 7. La bomba A permanece sola, as que si
falla, las operaciones sern afectadas antes o despus. Como resultado los usuarios y/o los encargados del
mantenimiento de la bomba A probablemente van a hacer algn esfuerzo para anticipar o prevenir su falla, (la
dificultad que ellos encuentran ser gobernada por el efecto en las operaciones y por la severidad y frecuencia de
las fallas).
La falla afecta las operaciones
Figura N7 Polticas de mantenimiento para el mismo activo con contextos operacionales diferentes
Prediccin, prevencin de fallas Operar hasta que falle Bsqueda de fallas
BOMBA A-NICA
BOMBA B-EN
SERVICIO
BOMBA
C-RESERVA
Operadores no encuentran
falla evidente, si B aun
funciona
Si B falla, se activa C
Tareas de mantenimiento
Diferentes organizaciones o diferentes partes de la misma organizacin, raras veces emplean personas con
capacidades idnticas. Esto quiere decir que las personas que trabajan en un activo pueden preferir usar un tipo de
tecnologa proactiva (tecnologa de punta) para anticiparse a la falla, mientras que otro grupo que trabaja en un
activo idntico puede estar ms cmodo usando otra tecnologa (combinacin de monitoreo de rendimiento y los
sentidos humanos).
Es sorprendente la frecuencia en que esto no importa, en la medida en que las tcnicas seleccionadas sean costo
efectivas.
De hecho muchas organizaciones de mantenimiento estn empezando a darse cuenta de que hay ms que ganar al
asegurarse de que las personas que hacen el trabajo se sientan cmodas con lo que hacen para obligar a que todos
hagan lo mismo. (La validez de labores diferentes es tambin afectada por el contexto operacional de cada activo.
Por ejemplo, piense cmo los niveles de ruido afectan las revisiones por tal motivo).
Todo esto significa que se debe prestar atencin especial para asegurarse de que el contexto operacional, las
funciones y los patrones deseados de rendimiento son todos virtualmente idnticos antes de aplicar una poltica de
mantenimiento diseada por un activo para otro.
La tradicional rea de planeacin de mantenimiento tipific la antigua mxima en accin. Una responsabilidad
importante de ste era recopilar programas de mantenimiento para todo el equipo en las plantas. Los planeadores
de mantenimiento dedican mucho tiempo y energa a este ejercicio. Sin embargo frecuentemente, sus programas
murieron cuando ellos llegaban al taller. Esto ocurri por 2 razones:
Validez tcnica: Los que escribieron los programas estaban usualmente fuera de comunicacin con el equipo.
Como resultado, ellos tenan un conocimiento menos adecuado de las funciones, los modos de falla, y de los
efectos y consecuencias de las fallas de los activos para los cuales ellos escriban dichos programas. Esto significa
que los programas eran usualmente genricos en naturaleza, as que las personas que estaban supuestas a
hacerlos frecuentemente los vieron incorrectos y totalmente impertinentes.
Posesin: Las personas en el taller (supervisores y expertos) tendan a mirar los programas como papel de trabajo
indeseado que llegaba de alguna torre de marfil y desapareca despus de que era firmado. Muchos de ellos
aprendieron que era ms cmodo firmar los programas y regresarlos que intentar ponerlos en prctica. (Esto
condujo a infladas tasas de modificacin de programas que al menos mantenan felices a los planificadores). La
principal razn para la falta de inters era indudablemente la pura falta de sentido de posesin.
ANTERIOR
ACTUAL
Las polticas de mantenimiento deben ser formuladas por los gerentes de mantenimiento y los programas en
esta rea diseados por especialistas cualifcados o contratistas externos (Un enfoque de abajo a arriba)
Las polticas deberan ser formuladas por las personas ms cercanas a los activos, el papel de la gerencia
es proveer las herramientas para ayudarles a tomar decisiones correctas y asegurar que estas sean
sensibles y defendibles
MXIMA 12
Es inteligente maniobrar lejos de los modelos para
usar contratistas externos para formular estrategias de
mantenimiento. La completa ignorancia de un tercero
sobre casi todos los temas discutidos en conexin con
las mximas 1 a 11, en cuanto a que afectan su planta,
significa que todo lo que se va a lograr es una serie de
formas elegantemente llenadas. Usando tales
personas para desarrollar programas de
mantenimiento es transitar por una regin llena de
neblina y peligrosa, donde el delegar se convierte en
abandono.
ANTERIOR
ACTUAL
El rea de mantenimiento en si misma puede desarrollar un programa de mantenimiento exitoso y perdurable
Un programa de mantenimiento exitoso y perdurable slo puede ser desarrollado por especialistas de los
equipos y usuarios de los activos trabajando en conjunto
MXIMA 13
La nica forma para solucionar los problemas por invalidez
tcnica y la falta de sentido de posesin es involucrar
directamente a las personas del taller en procesos de
formulacin de estrategias de mantenimiento. Debido a que
ellos son los que realmente entienden cmo funciona el equipo,
lo que le est fallando, la importancia de cada falla, y qu debe
de hacerse para solucionar la falla.
La mejor forma para acceder a su conocimiento sobre una base
sistemtica es hacer arreglos para que ellos participen
formalmente en una serie de encuentros. Es importante
asegurarse que estos encuentros no solo se conviertan en otra
serie de charlas inconclusas. Debe hacerse mediante arreglos
para que los participantes sean entrenados profesionalmente en
el uso del RCM2, y suministrarles la gua experimentada en la
aplicacin de esta tcnica.
Hecho correctamente, esto no solo produce programas con un
grado de validez tcnica mucho ms alto que los anteriores, sino
que tambin produce un excepcional alto nivel de sentido de
posesin de stos resultados finales.
La mxima 12 recuerda acerca de la necesidad de involucrar al personal del taller en procesos de desarrollo de
estrategias de mantenimiento. La mxima 13 se ocupa de lo que a menudo es mucho ms difcil de retar en muchas
organizaciones, la casi impenetrable divisin entre las funciones de produccin/operacin y el mantenimiento.
De hecho, como lo califica la primera mxima de esta serie, el mantenimiento es todo acerca de asegurar que los
activos continen funcionando hacia los patrones de rendimiento requeridos por los usuarios. En casi toda situacin,
los usuarios son la produccin o las funciones de las operaciones. Esto quiere decir que la moderna formulacin
de estrategias de usuarios qu quieren ellos, con una visin para fijar programas sobre mantenimiento de activos
cuyo nico objetivo sea asegurar que los usuarios obtengan lo que quieren. Para que esto sea posible, los usuarios
deben estar preparados para especificar exactamente lo que ellos quieren. (Si a ellos no les molesta expresar el
rendimiento que requieren de cada activo con adecuada precisin, entonces, no pueden sostener que el
mantenimiento es responsable de la entrega de ese rendimiento).
Los usuarios y los encargados del mantenimiento deben tambin tener cuidado en esta etapa para que ellos mismos
tengan la satisfaccin de que el activo sea capaz de entregar el rendimiento requerido para iniciar con l.
Muchas veces estn mejor informados sobre las
maquinas y activos, quienes las manejan que quienes
las fabrican, por tal motivo son ms confiables las
opiniones de los primeros .
ANTERIOR
ACTUAL
Los fabricantes de equipos estn en la mejor posicin para desarrolar programas de mantenimiento
para activos
Los fabricantes solamente pueden jugar un papel muy limitado (pero an importante) en el desarrollo
de programas de mantenimiento para activos nuevos
MXIMA 14
Adems de definir claramente lo que ellos quieren que el activo haga, los operarios tambin hacen una contribucin
especial al resto del proceso de formulacin de estrategias. Participando en un FMEA o AMFE convenientemente
enfocado, ellos aprenden bastante acerca de los modos de falla causados por errores humanos y, por lo tanto, lo que
ellos deben hacer para detener el deterioro de sus mquinas. Tambin juegan un papel importante en la evaluacin
de las consecuencias de las fallas (evidencia de falla, niveles aceptables de riesgo, efecto en la produccin y en la
calidad del producto), y ellos tienen invaluable experiencia personal en muchas de las advertencias ms comunes en
materia de fallas (especialmente aquellas detectadas por los sentidos humanos).
Finalmente el involucrarse en este proceso ayuda a los usuarios a entender el porqu algunas veces ellos necesitan
permitir el mantenimiento para sus mquinas, y tambin porque los operarios necesitan ser preguntados para llevar
a cabo ciertas labores de mantenimiento.
Abreviando, desde un punto de vista puramente tcnico, rpidamente se hace aparente que es virtualmente
imposible establecer un programa de mantenimiento viable y duradero en la mayora de empresas industriales sin
involucrar a los usuarios de los activos (este enfoque en el usuario, o en el cliente, es por supuesto la esencia de TPM).
Si su participacin puede ser asegurada en todas las etapas en el proceso, esa notoria barrera empieza a desaparecer
rpidamente y las dos reas empiezan a funcionar, frecuentemente desde el primer instante, como un equipo
genuino.
Una caracterstica universal de la consecucin tradicional de activos es la insistencia en que los fabricantes de equipos
deben suministrar programas de mantenimiento como parte del contrato de suministro para los equipos nuevos.
Aparte de cualquier otra cosa, esto implica que los fabricantes saben todo lo que necesita ser conocido para disear
adecuados programas de mantenimiento.
Usualmente los fabricantes estn mucho menos informados que los tradicionales planeadores de mantenimiento
acerca del contexto operacional del equipo, los patrones deseados de rendimiento, modos de falla, efectos,
consecuencias de las fallas y las capacidades de los usuarios y del personal de mantenimiento. Frecuentemente los
fabricantes no saben nada sobre estos temas. Como resultado, los programas recopilados por los fabricantes son casi
Con todos los inconvenientes discutidos bajo la mxima 11, los fabricantes tambin tienen otras agendas cuando
especifican programas de mantenimiento. An ms, ellos estn comprometiendo los recursos de los usuarios
para hacer el mantenimiento (en cuyo caso ellos no lo pagan, por lo tanto, ellos tienen poco inters en
minimizarlo) o ellos pueden estar licitando para hacer el mantenimiento ellos mismos (en cuyo caso ellos tienen
un marcado inters en hacer el mximo posible).
Esta combinacin de extraas agendas comerciales e ignorancia acerca del contexto operacional significa que los
programas de mantenimiento especificado por los fabricantes tienden a incorporar un alto nivel de
sobremantenimiento (algunas veces ridculo) conectado a un masivo sobreaprovisionamiento de partes. La
mayora de profesionales del mantenimiento son conscientes de este problema. No obstante nuestra conciencia,
la mayora insiste en solicitar que los fabricantes provean estos programas y, luego, aceptar que ellos deben ser
seguidos para que las garantas tengan validez.
Nada de esto quiere decir que los fabricantes deliberantemente conduzcan a las empresas erradamente cuando
ellos redactan sus recomendaciones. Ellos hacen lo mejor en el contexto de los objetivos de sus empresas y con
la informacin a su disposicin. Si alguien comete una falta, son realmente los clientes y los usuarios, por hacer
solicitudes no razonables a organizaciones que no estn en la mejor posicin para cumplirlas.
Un pequeo pero creciente nmero de usuarios soluciona este problema adoptando un enfoque diferente para
el desarrollo de programas de mantenimiento para activos nuevos. Exige a los fabricantes el suministro de
tcnicos de campo experimentados para que trabajen junto al personal que eventualmente operar y har el
mantenimiento del equipo y usar RCM2 para desarrollar programas que sean satisfactorios para ambas partes.
Cuando se adopta este enfoque, temas tales como garantas, derechos de autor, lenguajes que los participantes
deben hablar, soporte tcnico y confianza deben ser manipulados en la solicitud por propuesta / etapa de
contratacin, de manera que cada uno sepa qu esperar del otro. La sugerencia para usar tcnicos de campo en
vez de diseadores (los diseadores son sorprendentemente reacios a admitir que sus diseos pueden fallar, lo
que reduce su capacidad para ayudar a desarrollar un sensible programa de manejo de fallas). Los tcnicos de
campo, por supuesto, deben tener acceso no restringido a los especialistas de soporte para que les ayuden a
responder preguntas difciles.
En esta forma, el usuario gana acceso a la informacin ms til que el fabricante pueda suministrar mientras
contina desarrollando un programa de mantenimiento que sea el ms directamente apropiado para el contexto
en el cual el equipo ser usado.
El fabricante puede perder un poco en sus ventas de repuestos y mantenimiento pero definitivamente ganar
todos los beneficios a largo plazo asociados con el rendimientos del equipo mejorado, costos ms bajos durante
la vida til del equipo y un mucho mejor entendimiento de las reales necesidades del cliente. Una clsica situacin
de ganadores.
Las personas que buscan un programa de
mantenimiento efectivo y duradero que tenga soporte
universal no deben perderle la vista al hecho de que
mejorar es un viaje, no un destino (la esencia de la
filosofa Kaizen).
ANTERIOR
ACTUAL
Es posible encontrar una solucin rpida para todos los problemas de efectividad de mantenimiento fsico
nuevo
Hacer que apliquen sus cambiados procesos de pensamiento a problemas de procesos tcnicos uno a uno
MXIMA 15
Si se toma un momento para revisar la vida y la profundidad del
cambio de paradigma en los pargrafos siguientes, pronto se
hace aparente el qu tan lejos la mayora de organizaciones
tienen que moverse con la finalidad de adoptar nuevas
mximas. Simplemente no puede ocurrir de la noche a la
maana.
RCM2 facilita a los usuarios el poner en prctica la mayora de
cambios descritos en este documento en menos de un ao, y
recompensar la inversin asociada en materia de meses (si no
semanas). Es tan grande la obsesin que muchas empresas
tienen con rpidos resultados que an esto no es
suficientemente rpido.
Las presiones financieras, regulatorias y competitivas conspiran
para hacer que las personas quieran el cambio duradero ya
mismo. Como resultado, las personas tienden a caer en la
ltima y, frecuentemente, ms triste trampa de todas la
solicitud por vas rpidas. Desafortunadamente esta solicitud es
invariablemente contra productiva.
Primero, el desarrollo de la va rpida misma se toma tiempo,
que es invertido en reinventar perfectamente ruedas redondas
en vez de tener xito en mejorar la eficiencia del activo.
Segundo, las vas cortas casi siempre terminan en soluciones
sub-ptimas, tanto que a menudo ellas resultan en poco o
ningn cambio.
John Mitchell Moubray IV, (1949-2004)
BIBLIOGRAFA.
ADAPTACIN
CARLOS MARIO PREZ JARAMILLO
Ingeniero mecnico quien pas sus primeros aos de carrera desarrollando e implementando sistemas de gestin de
mantenimiento, primero como ingeniero de planta y luego como consultor. A principios de los aos 80, comenz a
focalizarse en las aplicaciones industriales del RCM, bajo la gua del ya fallecido F. Stanley Nowlan. En 1986,
desarroll Aladon LLC., una compaa de consultora y entrenamiento en Lutterworth, Reino Unido. Fue, hasta su
inesperada y prematura muerte en enero de 2004, Director de Aladon LLC, que se especializa exclusivamente en el
desarrollo de procesos de gestin centrados en confiabilidad y su aplicacin a activos fsicos.
Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y gerencia de
proyectos y con Maestra en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Endorsed assessor y endorsed trainer del Institute of Asset
Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin de modelos
de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, minero, petrolero, petroqumico, textil, servicios
pblicos, entretenimiento y energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento, costos,
indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar PAS 55 para la
gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y la gestin de
activos en empresas en Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa Rica, El Salvador,
Guatemala y Colombia

RCM Articulo Paradigmas Mantenimiento 26 Nov 2012

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