Administracion Deportiva - Módulo I - Semana 4 - g02

ADMINISTRACION
DEPORTIVA
MODULO I - SEMANA 4

1. ELEMENTOS DE LA SELECCIN TECNICA
2. FUENTES DE RECLUTAMIENTO
3. PRUEBAS DE TRABAJO
4. ADMINISTRACION DE COSTOS

GESTOR DEPORTIVO BASICO II
ADMINISTRACION DEPORTIVA
PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO Pgina 2

1. ELEMENTOS DE LA SELECCIN TECNICA

Para cumplir con esa difcil responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones
estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento cientfico. Las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los
instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad
profesional y humana.

Vacantes: El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal
es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva
creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia
desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la
posibilidad de redistribucin del trabajo, con el objeto de que dichas tareas sean
realizadas entre el personal existente y slo en caso de no ser posible, se solicitar que
se cubra.

Anlisis y evaluacin de puestos: Recibida la requisicin de personal, se recurrir al
anlisis y evaluacin de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que
debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a
pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su
elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una mquina. Si no se tiene
idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el vacio,
siguiendo la metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la
pieza que falta y su valor.


Inventario de recursos humanos: El siguiente paso consiste en la localizacin, en el
inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus
servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitir
proporcionar los elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conocen la
actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuir el perodo de entretenimiento y lo ms importante, contribuir a
mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organizacin, al permitir que
cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

2. FUENTES DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y al no localizarlo
tampoco, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios
de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las
amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta
fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal
de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus
desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es
aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus labores, disminuye la
objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les
niega a un ascenso, etc.

Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las
agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un
pas como Per, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de
personal altamente calificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de
reclutamiento.

Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan
sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en
el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo
oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No s debe desconocer
que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la
organizacin y la rotacin del personal que sta tiene.

Solicitud de empleo. Se localizaron a los candidatos, el ambiente en que sern
recibidos, as como la manera en que sern tratados, contribuir en alto grado a
mejorar la impresin que se fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina
de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de
que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la
presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada,
as como lugares privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.

Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.

Determinaba el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la
solicitud de empleo que abarcar bsicamente datos personales como: nombre, edad,
sexo, estado civil, etc.; datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo
deseado, disponibilidad para iniciar labores, planes a corto y largo plazo, etc. Las
solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn
aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud
sencilla, accesible a obreros y empleados, la misma que pueden complementarse con
un currculo vitae para ejecutivos.

Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de formacin, edad, etc.,
en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende detectar en el mnimo de
tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin
verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos
que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende
cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin
ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el
proceso.

Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.
Definicin de entrevista: En sentido estricto se puede decir que entrevista es una
forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar
informacin o modificar actitudes y en virtud de las cuales se toman determinadas
decisiones. En la administracin de recursos humanos se encuentran con mayor
frecuencia la de seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de
despido, etc.

Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar
predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa
requerida, el ambiente en el que se realizar y su duracin.

Entrevista de seleccin: Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr
de considerarse que eso implica una interrelacin de dos individuos, entrevistado y

entrevistador, que van a ejercer una accin recproca y an que es uno de los medios
ms antiguos para llegar a la informacin del solicitante, sigue representando a la
fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento
de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del
entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y
supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad,
al valorar la informacin recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminacin por
limitaciones, que le son propias al entrevistador.

Funcin del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la entrevista y el
cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que
pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el
momento en que recibe el solicitante.

Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante;
mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras
circunstancias; lo importante es precisar qu clase de elecciones desea provocar el
entrevistador y cules son las que realmente est generando.

Fases la entrevista: Podemos hablar del rapport; este trmino significa concordancia,
simpata; es una etapa de la entrevista que tiene como propsito de que el solicitante
este cmodo y aunque en sentido estricto el rapport debe reinar durante toda la
entrevista, un trato cordial ayuda a establecer un adecuado ambiente al dialogar;
preguntas que pongan intencin al candidato, inters de escucharle y por lo contrario,
dificulta el sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc.


En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador
explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el horario, un
propsito en otras palabras, es romper el hielo.

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms
bien mediante actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el
candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es
una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

Cima: Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente y mediante
ella van explorar las reas que se comenzaron de manera general y que sirven
tambin para la elaboracin de la solicitud.

Cierre: Cinco a diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el
final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que
estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y
finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es
aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del
entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un
beneficio personal; que siempre la entrevista debe ser vlida y que el no ser aceptado
no implica derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le
permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos.

Informe de la entrevista: El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al
objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente despus de concluida, con
objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen el resultado logrado. El
informe debe ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga
necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealado los puntos que
debe contener de informacin en una forma diseada al efecto.


La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe, es aconsejable que
para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas
como las siguientes:
Obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista?
Pudo establecer el rapport?
Alcanz el objetivo?
La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?
Se logr darle seguridad al entrevistado?
Se consigui el acercamiento requerido?
Se mostr tranquilo y sin presiones?
Presiono al entrevistado cuando fue necesario?
El entrevistado estima que vali la pena la entrevista?

Pruebas psicolgicas: En esa etapa del proceso tcnico de seleccin se har una
valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de
relacin con requerimientos del puesto, de las posibilidades de futuro desarrollo.

Las caractersticas que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su
clasificacin; por tanto y para no romper el nexo, el lector deber consultarlo
posteriormente; debemos agregar que nicamente tiene la misma manera que se
menciona su contribucin adecuada en el proceso de seleccin, por desgracia existe
paralelamente un desconocimiento de las mismas, bsicamente porque se han
denominado test o pruebas psicolgicas algunas formas cuando de hecho no tienen
esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del mtodo de
investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre otras
situaciones, las siguientes:

Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar,
instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia.
Falta de preparacin profesional de quien los aplica.

Presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que
adjudican a las pruebas poderes que estn lejos de poseer.

3. PRUEBAS DE TRABAJO
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al
grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin,
ndices de ausentismo y puntualidad y siendo un poco ms extenso, afecta a los
aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y
progreso de un pas.

Todos estos argumentos son vlidos, como puede ser legal, econmico y social, para
establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante
cuando ingresa a un trabajo, al grupo laboral que est en funciones y en ltima
instancia, a evitar el deficiencias por ubicar al candidato en trabajos que por su
naturaleza fsica y no desempear eficazmente al no satisfacer los requerimientos
que necesitan determinadas actividades.

Examen mdico de admisin: Los enunciados legales encuentran en los reglamentos
de higiene y seguridad:
Los dueos estn obligados a mandar practicar el examen mdico de emisin y
peridicos a sus trabajadores.
Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos
admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que
el mdico le solicite.
En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser
legalizado por la autoridad competente.
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino
determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del
solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares:

Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo.
Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda
transmitir el mal.
Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de
puesto a desempear.
Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su
estado de salud.

Estudio socioeconmico:
La investigacin socioeconmica debe cubrir tres reas:
Proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de
conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el
rendimiento del trabajo.
Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en
el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

De manera general las reas que se exploran son:
Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes,
estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera.
Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los
hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar (proviene de un
hogar desavenido o bien integrado), etctera.
Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de
la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera.
Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades,
ingresos, etctera.

Decisin final: Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso
de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto

con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y de
ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y
decisin final.

Es recomendable en que la decisin final corresponda al jefe o jefes inmediatos del
futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al
departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin
final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va
a recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su habilidad
para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas
emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos
que no se consideren para el puesto, a percibir directamente los motivos de la decisin
adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional finalistas, deber
comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del
seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras
vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se
interrumpe el proceso de seleccin es una funcin social y obligacin profesional
orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester
tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la
competencia o de ramas industriales similares.

4. ADMINISTRACIN DE COSTOS.
Para empezar a hablar de costos, es importante saber Qu es un costo? Un costo, es
todo aquello que nos va a generar un ingreso, es decir, que nos representar una
inversin ya sea presente o futura. Porque una inversin es cuando la vamos a
aprovechar.


Un costo no es sinnimo de gasto como a veces se cree; porque el gasto es algo que no
vamos a recuperar. El gasto es aquel que disminuye nuestra utilidad y hasta puede
llegar a generarnos prdidas.

Generalmente en una industria se tienen que procesar la materia prima y
transformarla en nuevos productos, es decir, que el industrial no vende el artculo
idntico a como lo adquiere. Y de aqu sale el costo de produccin; que no slo es el
precio de compra si no el precio de compra ms los gastos de fabricacin.

Esto comprende tres elementos del costo:
Materia prima: Son aquellos insumos o materiales que se pueden transformar.
Mano de obra: Es el sueldo que se les paga a los trabajadores que transforman
la materia prima.
Gastos indirectos de fabricacin: Son todos los gastos necesarios para el rea
de produccin. Estos son los que se dividen o reparten ya sea por piezas o por
horas trabajadas. Adems, tambin son gastos de fabricacin la luz, empaque,
depreciaciones de mquinas, etc.

En una industria, existen tres inventarios:
Inventario de materia prima.
Inventario de produccin en proceso.
Inventario de producto terminado.

El costo de produccin llega hasta lo que se quedo o la produccin en proceso; pero en
caso de que haya productos terminados es cuando obtenemos el costo de produccin
de lo vendido.

En el caso anterior tenemos unos conceptos nuevos que explicaremos enseguida:
Costo primo: Es la suma de la materia prima y la mano de obra.

Costo incurrido: Es la suma de materia prima, mano de obra y gastos indirectos
de fabricacin.
Costo de conversin: La suma de la mano de obra y los gastos indirectos de
fabricacin.

En un balance general se ponen los tres tipos de inventario (materia prima, produccin
en proceso, produccin terminada), en el activo circulante y la utilidad del ejercicio en
el capital contable ganado.

Para hacer la evaluacin de los inventarios, se pueden hacer por los mtodos UEPS
(ltimas entradas, primeras salidas) y PEPS (Primeras entradas, primeras salidas) o
promedios.

Existen 2 tipos de costeo:
Costeo absorbente.
Costeo variable.

Para esto, es importante conocer las clasificaciones de los costos:
Por el rea de relevancia:
Costo de operacin - Gto. Venta
Gto. admn.
Costo integral de financiamiento.
Por sus elementos:
Costos directos.
Costos indirectos.
Costo total.
Por su nivel de promedio:
Costo unitario.


Pero la que ms nos interesa para los tipos de costeo es:
Con relacin al volumen de actividad:
Variables: Son los costos que cambian en relacin al volumen de actividad.
Ejemplo: La materia prima.
Fijos: Son los costos que permanecen constantes en relacin al volumen de
actividad, es decir que estos se van a generar se fabrique o no se fabrique
productos. Ejemplo: Renta, depreciaciones, etc.
Mixtos: Estos tienen una parte fija y una variable. Ejemplo: El telfono,
tiene una renta fija; pero segn el nmero de llamadas el costo puede ser
variable.

Conociendo ya los diferentes tipos de costos, pasamos a los tipos de costeo:
El costeo absorbente: Es aquel que absorbe ambos costos los fijos y los
variables. El costo del producto, se toma en el momento en que se fabrica y
entran aqu las diferentes etapas del producto (Produccin en proceso,
produccin terminada)
El costeo variable: Tambin llamado directo o marginal, se aplica slo a los
costos variables y se debe tomar en cuenta: la materia prima consumida y la
mano de obra y los gastos indirectos de fabricacin que vara en relacin a los
volmenes producidos.
Estos dos tipos de costeo, nos sirven para tomar decisiones pero el costeo
absorbente nos sirve ms que nada para los usuarios que son externos a la
empresa, como los proveedores, socios, accionistas y el costeo variable es para
los usuarios internos, es decir los que laboran en la empresa.
La utilidad marginal: Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias
unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.
La utilidad marginal, la obtenemos de la diferencia del ingreso marginal menos
el costo marginal.

El ingreso marginal: Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias
unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.
Costo marginal. Es la inversin necesaria para producir una o varias unidades
adicionales a las que marca el punto de equilibrio. La cantidad del punto de
equilibrio absorbe los costos fijos, despus slo se erogan los costos variables.
Es importante mencionar el punto de equilibrio que es el volumen de actividad donde
los ingresos y los gastos son exactamente iguales. Es decir que la empresa no tiene ni
utilidades ni prdidas.

Los costos son un tema muy importante, porque son factores vitales en las empresas,
ya que todas buscan disminuir sus costos para poder ser competitivos con las dems y
as aumentar sus utilidades.

RESUMEN

ELEMENTOS DE LA SELECCIN TCNICA: El servicio de seleccin tcnica requiere
en primer lugar un anlisis exhaustivo y pormenorizado del puesto de trabajo a
cubrir, al objeto de identificar las funciones, requisitos y competencias necesarias
para su mejor desempeo que ser la gua del posterior proceso de anlisis y
seleccin de candidatos.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO: Los empleados que laboran en una empresa
constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto; los
candidatos internos estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin
detallada acerca de las polticas y los procedimientos.

PRUEBAS DE TRABAJO: Es la prctica de administrar pruebas escritas, orales o de
otro tipo como medio para determinar la idoneidad o conveniencia de un
solicitante. En una prueba se correlacionan diferentes clases de conceptos
orientados al postulante que vierta sus conocimientos para que los evaluadores
sepan ubicarlo de acuerdo a sus potenciales y virtudes.

ADMINISTRACIN DE COSTOS: Una organizacin no puede tolerar el desperdicio
de recursos. Se sugiere que todos los miembros de la empresa deben conocer y/o

tener conocimiento bsico de gestin y sobretodo de costos es la tcnica o
mtodo utilizado para determinar el valor ms razonable de un determinado
proyecto, proceso o producto.

ACTIVIDAD
1. Desarrolle preguntas para seleccionar personal en administracin deportiva.
Luego remtalo a la plataforma del curso virtual del IPD

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