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MBA EM GESTO EMPRESARIAL

GESTO ESTRATGIA
DE CUSTOS


Fabiano Simes Coelho
fabiano@fabianocoelho.com.br
http://www.fabianocoelho.com.br
















Realizao
Fundao Getulio Vargas
FGV Management




Gesto Estratgica de Custos

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Fundao Getulio Vargas.
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autor(es).

COELHO, Fabiano Simes.
Gesto Estratgica de Custos. 1

Rio de Janeiro: FGV


Management Cursos de Educao Continuada.
114 p.


Bibliografia


1. Formao de Preos 2. Custos


Coordenao Executiva do FGV Management: Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho
Coordenador Geral da Central de Qualidade: Prof. Carlos Longo
Coordenadores de rea:
Prof. Ernani Hickmann
Prof. Jos Carlos Sardinha
Prof. Marilson Gonalves
Prof. Ronaldo Andrade
Profa. Sylvia Constant Vergara.











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Gesto Estratgica de Custos
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 6
1.1 Ementa 6
1.2 Carga horria total 6
1.3 Objetivos 6
1.4 Contedo programtico 6
1.5 Metodologia 7
1.6 Bibliografia Recomendada 7
Curriculum resumido dos professores 7
2 TEXTO DE ESTUDO 8
O Significado Das Informaes Do Balano E Seus Reflexos No Demonstrativo De Resultado 8
Conceito de Ativo 9
Capital de Giro 11
Custo de Capital 13
A Empresa JCS e o seu Custo de Capital 14
H2R Ltda. 16
CONTABILIDADE DE CUSTOS 16
Objetivos da Contabilidade de Custos 17
O Demonstrativo De Resultado 18
O Demonstrativo de Resultado de uma Empresa Comercial 20
O Demonstrativo de Resultado na Empresa Industrial 20
CONCEITOS, DEFINIES E CLASSIFICAES 21
TERMINOLOGIA CONTBIL 21
CLASSIFICAO DE CUSTOS 23
Dilema Contbil: Custeio por absoro VS Custeio Varivel 26
INTRODUO 26
ABORDAGEM POR ABSORO 27
ABORDAGEM POR CONTRIBUIO - CUSTEIO VARIVEL 29
Anlise Custo-Volume-Lucro 32
Custeio Baseado em Atividades - A.B.C. 40
Introduo 40
Os Benefcios e as Restries do ABC 41
Atribuio de custos s Atividades 42
Identificao e Seleo dos Direcionadores de Custos 43
PROCESSO DECISRIO NA FORMAO DE PREO 49
POLTICAS DE FIXAO DE PREOS DE PRODUTOS, CONSIDERANDO O CUSTO 50
INTRODUO 50
A IMPORTNCIA DO CUSTO UNITRIO 53
Poltica de Preo de um Produto Quando Varia o Valor de um Insumo 54
Demonstrativo de Resultado Projetado 56
Deciso de Preo Para uma Encomenda Especial Com base em Lucro Pr-Definido 56
Deciso de Preo Com Objetivo em Volume de Negcio e Lucro 59
Deciso de Preo Considerando o Retorno sobre o Investimento 61
EXERCCIO - Posto Lagoa Vermelha 66
Deciso de Retirar ou Adicionar Produtos ou Departamentos 68
Deciso de Comprar ou Fazer 70
Deciso de Produo Quando H Fatores Limitativos 73
2.5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 75


Gesto Estratgica de Custos
3 MATERIAL COMPLEMENTAR 76
3.1 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.1 76
3.1.1 THE DOCUMENT SALE 76
3.1.2 BAUSCH & LOMB 77
3.1.3 BENS DE PRESTGIO 78
3.1.4 O lado obscuro do Diamante 79
3.1.5 Reforma no Balco 81
3.2 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.3 84
3.2.1 modelo Absoro e ABC 84
3.2.1.1 Absoro Puro 84
3.2.1.2 Absoro Lgico 85
3.2.1.3 Custo Baseado em Atividades (ABC) 86
3.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negcios 87
3.2.3 SN Ltda. 90
3.2.3.1 Com mais produtos 91
3.2.4 A LOJA DO VOV 92
3.2.5 Exerccio 2.2 HORNGREN 93
3.2.6 A Loja do Vov com vrios produtos 94
3.2.7 Exerccio 2.12 HORNEGREN 95
3.2.8 Exerccios de Projees de Cenrio 01 96
3.2.9 Exerccios de Projees de Cenrio 02 97
3.2.10 A Loja do Vov e o Imposto de Renda 98
3.2.11 Exerccio 2.32 HORNEGREN 99
3.2.12 A fbrica do titio com vrios produtos 100
3.2.13 Exerccio 2.27 HORNEGREN 101
3.2.14 Anlise Custo-Volume-Lucro e o comportamento de custos 102
3.2.15 A Fbrica do Titio e os Padres de Comportamento dos Custos 103
3.2.16 A Loja do Vov - Comportamento dos Custos 104
3.3 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.4 105
3.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta - o caso McDonalds 105
3.3.2 Deciso de Preo em uma concorrncia 106
3.3.3 Deciso de Preo com objetivo em lucro e quantidade 107
3.3.4 Custos Fixos Identificados por departamento 108
3.3.5 Custos Fixos Identificados por produtos Comprar ou fazer 110
3.3.6 Fator Limitante 112
3.3.7 A LOJA SARDINHA REVELAES - 1 HORA 113
3.3.8 RETORNO SOBRE INVESTIMENTO E SUA VELOCIDADE 114
3.4 - Transparncias 115




Gesto Estratgica de Custos
6
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa

Estratgia mercadolgica de preo: os impulsos de compra do consumidor e a curva de
demanda para as empresas, anlise do macroambiente, as estratgias de preo. O significado
das informaes do demonstrativo de resultado. Custeio por contribuio versus custeio por
absoro. Anlise custo-volume-lucro: ponto de equilbrio, metas de vendas com objetivo de
lucro. Deciso de preo quando varia o preo do insumo. Deciso de aceitar ou rejeitar uma
proposta. Deciso de preo considerando o retorno sobre o investimento. Retirar ou
adicionar um produto de linha. Custo ABC. Deciso de comprar ou fazer.


1.2 Carga horria total

24 horas/aula


1.3 Objetivos

Identificar as diferenas entre Contabilidade Financeira e Contabilidade de Custos.
Analisar o Break- Even-Point , a maximizao de resultado e o impacto do Imposto
de Renda.
Diferenciar a aplicabilidade entre os mtodos de custeio absoro, varivel e ABC -
Custeio Baseado em Atividade.
Formar o preo atravs da anlise de Mark-Up. Aplicar a relao custo-benefcio e
custo de oportunidade na anlise de custos.

1.4 Contedo programtico

Aspectos
Mercadolgicos na
Formao de Preos
Modelo Geral
Estrutura de mercado
Fatores acessrios
Polticas de preos
Custos

Mtodos de custeio
Custeio direto
Decises de curto e longo prazos de preos



Gesto Estratgica de Custos
7
1.5 Metodologia

A metodologia utilizada ser de exposio dialogada, debates, estudos de caso. Criar
situaes onde os alunos podero absorver o aprendizado de forma e exercitar, vivenciando
situaes.


1.6 Bibliografia Recomendada

ASSEF, Roberto. Guia prtico de formao de preo. 9
a
ed. Rio de Janeiro: Campus,
1997
COGAN, Samuel. Custos e Preos: Formao e analise. So Paulo: Pioneira, 1999.
DUTRA, Ren Gomes. Custos: uma abordagem prtica. 4
a
ed. So Paulo: Atlas,
1995.
HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5


edio, 1985.

Curriculum resumido dos professores

Fabiano Simes Coelho Mestre em Cincias Contbeis pela FAF/UERJ Faculdade de
Administrao e Finanas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Ps graduado em
Cincias Contbeis pela FGV/EPGE em 2000. Graduado em Cincias Contbeis pela UERJ
em 1998. Trabalhou como prestador de servios de consultoria para a Petrobrs, ASEP e
outras empresas. professor do Programa de Cursos Conveniados da FGV Management,
Professor da Escola de Ps-Graduao em Economia da Fundao Getulio Vargas e
professor da Faculdade da Cidade - Rio de Janeiro. Autor de trabalhos publicados em
revistas especializadas no Brasil e no exterior.






Gesto Estratgica de Custos
8
2 TEXTO DE ESTUDO

O Significado Das Informaes Do Balano E Seus
Reflexos No Demonstrativo De Resultado
A deciso de uma pessoa racional sobre investir em uma organizao sempre considera
que a receita operacional ao longo do tempo dever cobrir os custos relacionados a
obteno dessa receita e ainda contribuir com o retorno desejado pelos investidores. Em
outras palavras, os modelos de deciso sempre explicitam o retorno sobre
investimento. Por exemplo, a deciso de preo que tem de ser tomada a priori, projeta-
se um volume de operao desejado, os respectivos custos operacionais e o lucro
desejado. Em funo dessas variveis define-se o preo. importante refletir, contudo,
que o lucro aqui mencionado refere-se a garantia do retorno desejado pelos investidores.
Caso contrrio a mdio e longo prazo a organizao no contar com quem financie sua
operao. Pois, os investidores aplicaro suas poupanas em outras que satisfaam suas
necessidades. Esses investimentos so apresentados no BALANO atravs das contas
do PASSIVO
1
.
Os investimentos realizados por uma empresa so expressos atravs de suas contas do
Ativo. O retorno sobre o ativo o retorno sobre o investimento: sendo, uma medida de
performance gerencial. Esta informao permite o investidor conhecer se a empresa A
teve performance superior a B, porque: (1) apesar de ambas apresentarem o mesmo
resultado operacional, os ativos da empresa A so inferiores aos da empresa B; ou, (2)
ambas possuem o mesmo investimento, mas a empresa A apresenta um lucro superior
ao da empresa B. Este conceito expressa: a empresa A mais eficiente, pois exige
menos recursos para obter os mesmos resultados ou com os mesmos recursos obtm
resultados superiores.
A deciso em qual empresa deveremos investir estar sempre considerando o item:
retorno sobre o investimento. A empresa eficiente, isto , a que obtm o retorno
desejado pelos investidores, ter mais facilidade de conseguir recursos no mercado,
porque: os banqueiros emprestaro a juros mais baixos; propensos acionistas estaro
disposto a pagar gio em emisso de aes; e ainda, investidores em potencial aceitaro
adquirir debntures em melhores condies para a empresa. Em resumo, investidores
esperaro: empresas eficientes, em uma indstria, conseguiro o retorno esperado pelo
mercado.
O lucro, nada mais que o retorno sobre o investimento (ou, ativo) multiplicado pelo
investimento (ou, ativo). Assim sendo, uma empresa, com investimentos ociosos, para
obter o retorno esperado pelo mercado, ter de conseguir um lucro superior ao da outra
empresa que realizou aplicaes eficientemente ..... uma tarefa dita impossvel. Pois,
para obter esse lucro superior, o preo de seu produto ter de ser mais elevado,
estimulando os consumidores a optarem inicialmente para o produto do concorrente. E,
o preo, juntamente com o volume de vendas e os custos do produto afetam diretamente
o lucro da empresa, consequentemente, o retorno sobre o investimento.

1
Referenciaremos PASSIVO como o conjunto das contas: Exigibilidades mais Patrimnio Lquido.


Gesto Estratgica de Custos
9
Para compreendermos melhor o funcionamento sobre o retorno sobre o ativo,
inicialmente aprofundaremos a discusso em torno dos conceitos de ativo, capital de
giro e, finalmente, discutiremos o conceito de custo de capital. Esse custo de capital
reflete o retorno que o ativo dever gerar de forma a cobrir a demanda dos
investimentos no passivo.

Conceito de Ativo
compreenso do conceito de ATIVO est diretamente ligado ao entendimento do
objetivo da contabilidade: que tem sua definio mais corriqueira oriunda do
Accounting Terminology Bulletin N
o.
1 da American Institute of Certified Public
Accounting (AICPA), de 1941:
Contabilidade a arte de registrar, classificar e resumir de forma
significativa e em termos monetrios, transaes e eventos que so, pelo
menos em parte, de caractersticas financeiras...
2
.
A definio da AICPA nos faz "olhar" o ATIVO de uma forma esttica, como bens e
direitos que uma empresa possui e que foram adquiridos a um custo monetrio
mensurvel
3
, e no de maneira que permita mensurar eficincia, como aplicaes
capazes de gerar receitas em perodos futuros
4
. A forma esttica pode induzir a erros
de percepo na informao. Indicando: uma empresa possui mais bens e direitos que
outra no significa competncia.
Por exemplo, duas empresas, A e B, trabalham na mesma indstria, produzindo
produtos similares. O ativo de A valorado em $1.000, enquanto o de B em $2.000. O
resultado de ambas empresas so iguais: vendas $1.000, custos $900 e lucro $100. Se
considerarmos a definio de que ATIVOS so bens e direitos - deveremos,
consequentemente, escolher a empresa B como superior a empresa A; o ativo da
empresa B superior.
Investidores, de forma diferente da definio esttica (bens e direitos), mesmo leigo em
contabilidade, optaria seus investimentos para a empresa A: investiria menos recursos
para obter o mesmo resultado. Dessa forma, o nosso aplicador estar em vantagem
competitiva - seu retorno sobre o investimento ser superior.
Procurando expressar de forma mais adequada, a Accounting Principles Board (APB),
no Statement No. 4 de Outubro de 1970, refere a contabilidade como conceito de
informao.
Contabilidade uma atividade de servio. Sua funo fornecer
informaes quantitativas, de preferncia de natureza financeira, sobre
entidades econmicas, com a inteno de ser til tomada de decises,
permitindo uma escolha razovel entre cursos alternativos de aes....
5
.
A conceituao contempornea da contabilidade fez, tambm, evoluir o conceito e
valorao do ATIVO, um bem tem valor se for moeda ou um item que

2
Most, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977, p. 1
3
Anthony, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981, p. 45
4
Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI,
1988, Fifth Edition, p. 280
5
Most, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977, p. 2


Gesto Estratgica de Custos
10
provavelmente seja convertido em moeda ou se espera que beneficie o futuro
funcionamento da empresa
6
. Permitindo o investidor avaliar os investimentos das
empresas de forma pertinente. Pois, investimentos adequados geraro VANTAGENS
COMPETITIVA EM CUSTOS: o retorno sobre o investimento dever ser superior,
por uma das seguintes razes.
(1) Preo mais baixo que o concorrente, induz uma demanda superior pelos
consumidores. Demanda maior do que a esperada, significa lucro acima
do esperado.
(2) Preo igual da concorrncia, porem, a lucratividade por produto
superior. Em demandas iguais, consequentemente, o lucro ser superior.
O ativo , portanto, uma medida que reflete o investimento na operao da empresa e
esse pode ser dividido em dois grandes grupos: ATIVO PERMANENTE e ATIVO
CIRCULANTE.
Os investimentos no parque fabril, como prdio, mquinas, equipamentos, etc.,
compreendem os valores apresentados no item ATIVO PERMANENTE. Esses
investimentos representam a capacidade produtiva da empresa, que geralmente um
fenmeno limitador.
Imaginemos, uma empresa automobilstica que deseja produzir 40.000 carros por
perodo. Sua poltica : o parque fabril tenha uma capacidade mxima de 80% da
produo desejada. Os investimentos no ATIVO PERMANENTE da fbrica, permitiro
produzir no mximo 50.000 carros (40.000 dividido por 80%). O valor do investimento
para esta unidade fabril ser de $15.000.000.
Os investimentos em ATIVO PERMANENTE tm efeito de longo prazo, pois sero
utilizados por mais de um perodo contbil (que, normalmente, de um ano). Os custos
relacionados a esses investimentos so apropriados como despesas de depreciao nos
exerccios contbeis em que a empresa dele se utiliza. Em empresa manufatureira, as
despesas de depreciao da rea industrial so alocadas ao custo do produto; enquanto,
as despesas de depreciao das reas comerciais e administrativas so consideradas
despesas do perodo.
Os custos do produto so apropriados as contas estoques e quando o produto vendido,
seu custo confrontado com o valor da receita. O mtodo de valorar este custo o de
custeio por absoro, onde os custos fixos so alocados ao produto. Este procedimento
pode, tambm, ser empregado para projeo; neste caso, os custos dos insumos de
produo e o volume de operao so projetados. No nosso caso, intencionamos
produzir 40.000 carros, que dever acarretar em um custo total de produo de
$40.000.000. Uma parte deste valor o custo de depreciao da unidade fabril; o custo
de fabricao por unidade , por sua vez, projetado em $1.000 ($40.000.000/40.000
carros).
As despesas do perodo, termo empregado quando utilizamos o mtodo de custeio por
absoro, so relacionadas aos insumos dos setores de vendas e de administrao. Elas
so "carregadas" ao item despesas operacionais, do Demonstrativo de Resultados,
independentemente se houver alguma venda do produto.

6
Anthony, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981, p. 45


Gesto Estratgica de Custos
11
Em empresa produtora de bens o investimento em ATIVO PERMANENTE um dos
principais elementos na definio da eficincia da empresa. Sem ATIVOS
PERMANENTES a empresa no pode gerar produtos e estoques.
Espera-se que uma empresa industrial possa ganhar mais com seus ATIVOS
PERMANENTES do que com seus ATIVOS CIRCULANTES. Os ATIVOS
PERMANENTES representam os verdadeiros ativos rentveis da empresa... Em geral,
os ATIVOS CIRCULANTES da empresa, excetuando-se os ttulos negociveis, no
so ativos rentveis... Se a empresa pudesse ganhar mais dinheiro comprando estoques
do que produzindo-o ou investindo seu dinheiro em ttulos negociveis, no deveria
estar no ramo industrial. Em outras palavras, caso uma empresa no possa obter mais
nos investimentos em ATIVO PERMANENTE do que nos investimentos em ATIVOS
CIRCULANTES, deve-se vender todos os seus ATIVOS PERMANENTES e usar os
proventos para adquirir ATIVOS CIRCULANTES.
7

A deciso de investimentos em ATIVOS PERMANENTES merecem a maior ateno
possvel da alta administrao, pelo fato de que elas comprometem a empresa por longo
perodo de tempo. Investimentos ociosos ou desatualizados permitem que concorrentes,
com investimentos adequados, tirem vantagem competitiva em custo.
No obstante, somente o investimento em ATIVO PERMANENTE no suficiente
para que uma empresa opere. A empresa tem de alocar recursos em contas necessrias a
sua operao corrente. O grupo dessas contas denominado ATIVO CIRCULANTE,
tambm, conhecido como CAPITAL DE GIRO

Capital de Giro
Desconsiderar as questes sobre o CAPITAL DE GIRO podem causar inmeros
dissabores, como mostra a experincia recente de empresas que apresent avam condies
aparentemente saudveis, a considerar-se seus ativos, e foram incapazes de atender aos
seus compromissos de curto prazo, caracterizando a situao conhecida como
insolvncia tcnica.
No mundo real, os executivos passam a maior parte de seu tempo administrando seus
ativos e passivos circulantes, em um processo to repetitivo que acaba por obscurecer
sua importncia. No Brasil, entre as maiores empresas em termos de vendas em 1992, o
capital de giro lquido (ou capital circulante lquido) representava, na mdia, cerca de
21% do patrimnio lquido. E era da ordem de 15% e 40%, entre as maiores empresas
industriais e comerciais, respectivamente.
Por essas razes, a Poltica e a Administrao do Capital de Giro desempenham papel
importante na gesto de qualquer empresa. Enquanto a primeira estabelece o nvel a ser
mantido de cada categoria dos ativos circulantes - caixa e ttulos, contas a receber e
estoques - e a forma de financi-los, a Administrao do Capital de Giro se preocupa em
assegurar que as metas estabelecidas sejam seguidas.
Mas em que consiste, de fato, o capital de giro de uma empresa ? O termo capital de
giro foi cunhado a partir da atividade desenvolvida pelo caixeiro-viajante do passado,
que enchia sua carroa com mercadorias e saa pelos povoados buscando vend- las.
Essas mercadorias tinham o nome de capital de giro ("working capital" em ingls)

7
Gitman, L.J., Princpios de Administrao Financeira, Harbra, 1984, Terceira Edio, p. 284


Gesto Estratgica de Custos
12
porque era isso que ele vendia, ou girava, trocando-as por dinheiro. Por exemplo, se o
caxeiro viajante tem um carroa capaz de carregar 100 unidade de um produto, ao custo
de $1,00/unid. e o resultado dessas vendas geraram um valor de $150. Ao retornar
("turnover") este homem dever: (1) utilizar $100 como o capital necessrio para
adquirir as mesmas mercadorias e (2) considerar $50 como lucro da empreitada. A
carroa e o cavalo constituam seus ativos permanentes. Enquanto, o valor necessrio
para adquirir as mercadorias, o investimento em capital de giro (ou, "working
capital")
8
.
Note que seu lucro ao fim de um dado perodo, como um ano, seria a funo do nmero
de viagens realizada (isto , do giro ou 'turnover"). Por exemplo, se o vendedor, ao fim
de um ano, conseguisse realizar 10 viagens (um giro de 10), teria um lucro anual de:
Lucro no Ano = Lucro por Viagem x Giro no Ano
Lucrono Ano = 50 x 10 = $500
Como visto acima o ATIVO CIRCULANTE representa investimentos em contas
necessrias a operao corrente. Mais especificamente, a empresa necessita de estoques
para atender a demanda dos clientes. Idealmente, o investimento em estoque deveria ser
ZERO; quando o cliente chegar para adquirir o produto, esse estaria chegando do
fabricante ou estaria acabando de ser produzido.
Infelizmente projetar esse procedimento invivel. Pois o consumidor no encontrando
a marca desejada, provavelmente, adquirir o produto do concorrente. Podendo a
empresa perder: a oportunidade de vender e a lealdade do consumidor.
Os investimentos nas contas do ATIVO CIRCULANTE esto relacionadas com o risco
de insolvncia tcnica (insolvncia tcnica significa: incapacidade da empresa de
pagar suas contas no vencimento); sendo mensurado "atravs do montante do Capital
Circulante Lquido ou do ndice de Liquidez Correntes... Supe-se que: quanto maior o
montante de Capital Circulante Lquido (definido como: Ativo Circulante menos o
Passivo Circulante) menos risco a empresa apresenta"
9
.
O valor investido a conta CAIXA um dos principais elementos que tem por fim evitar
insolvncia tcnica. Ele amortiza as diferenas existentes no fluxo de entrada e sada de
caixa e evita possveis problemas quando o fluxo de entrada de caixa no ocorre como
projetado. A diferena entre o fluxo de entrada e sada de caixa, tambm, ocorre por
haver perodos em que o volume de pagamentos ser superior ao do recebimento. Como
conseqncia, necessita-se haver um saldo de caixa para cobrir essa diferena.
Os investimentos em contas do CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO so denominados
como CAPITAL DE GIRO PRPRIO; o ATIVO CIRCULANTE so conhecidos por
CAPITAL DE GIRO. Essa denominao, CAPITAL DE GIRO, devido ao fluxo em que os
investimentos em ESTOQUES ao serem vendidos a clientes tornam-se CONTAS A
RECEBER. E, finalmente, ao transformar essas dvidas em CAIXA ocorre-se um GIRO
OPERACIONAL na empresa. O dinheiro regresso a conta CAIXA, por sua vez, ir adquirir
novamente ESTOQUE, recomeando o GIRO.
Os valores dos GIROS das contas do ATIVO CIRCULANTE mensuram quo eficiente
a firma gerencia seus investimentos operacionais. Apesar de no existir um valor timo

8
Brigham, E.F., Fundamentals of Financial Management, Dryden, 1989, Fifth Edition, p. 269
9
Gitman, L.J. Op cit. p. 283


Gesto Estratgica de Custos
13
para cada uma dessas contas, o giro uma medida que pode ser empregada para
responder a seguinte pergunta: A vista dos nveis operacionais correntes ou projetados,
o valor investido em cada item do ativo razovel, baixo ou alto?
10


Custo de Capital
O custo de capital a taxa de retorno que uma empresa precisa obter sobre seus
investimentos de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa
11
. Esta taxa
pode ser considerada como o retorno exigido pelos investidores a fim de atrair o
financiamento necessrio a custo razovel. O investidor estar sempre procurando obter
uma taxa de retorno composta: (1) do custo de juros livre do risco do empreendimento e
(2) do prmio de risco do empreendimento. A taxa de retorno desejada pelo investidor
pode ser expressa pela seguinte equao matemtica:
k = j + r
onde:
k = taxa de retorno desejada pelo investidor
j = custo do juros livre do risco
r = prmio exigido pelo risco percebido pelo investidor
Portanto, projetos com taxa de retorno abaixo do custo de capital diminuiro o valor da
firma: o preo da ao ser reduzido e investidores de renda fixas (debntures, bancos, etc.)
exigiro juros superiores para financiar a empresa (pois, a taxa de risco ser mais alta). Por
outro lado, projetos com taxa de retorno superior a do custo de capital aumentaro o valor
da empresa: acionistas tero o preo da ao elevado e outros investidores aceitaro
financiar a empresa a juros que embutem prmio de risco mais baixo.
O custo de capital uma taxa que compreende as vrias fontes de financiamento,
combinando as respectivas taxas. As fontes de financiamento, por sua vez, so
representadas pelas contas do PASSIVO. Por exemplo, imaginemos que a empresa
XYZ possui a seguinte estrutura de passivo:
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante $800 Fornecedores $200
Exigibilidades $800 Ativo Permanente $1.200
Patrimnio Lquido $1.000
Ativo - Total $2.000 Ativo Total $2.000
Nessa estrutura estamos dividindo o Passivo em trs grupos de contas: Fornecedores,
que representam as dvidas vinculadas a operao da empresa; Exigibilidades, que so
relacionadas a investidores que retornos cujas taxas so fixas ou previamente
estabelecidas; e, Patrimnio Lquido, que representa os acionistas da empresa.
A separao aqui apresentada est caracterizada pelo custo relativo a cada grupo de
financiadores. Por exemplo, os financiadores de Exigibilidades querem uma taxa de

10
Brigham, E.F. Op cit. p. 268
11
Gitman, L.J. Op cit . p. 479


Gesto Estratgica de Custos
14
juros de 10% a.a. e os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimnio Lquido de
32% a.a. A conta Fornecedores no tem custo especificado, seu valor contrabalanado
com a conta Estoque, do Ativo Circulante; significando: aquisio a preo superior
automaticamente estar elevando o valor do ATIVO. E, quanto maior o valor do
ATIVO maior ter de ser o preo do produto a fim de produzir a mesma taxa de retorno.
PEDE-SE:
Qual dever ser a taxa de retorno dessa empresa de forma a fazer frente as taxas
exigidas pelos investidores ? (Em outras palavras, qual o custo de capital da empresa
XYZ ?)
RESPOSTA:
A conta Exigibilidade corresponde a 40% do total do ATIVO ($800/$2.000); o custo
para empresa desse item de: 0,04 (40% a um custo de !0%; ou, 0,40 x 0,10). O
Patrimnio Lquido eqivale a 50% do ATIVO ($1.000/$2.000); seu custo para empresa
considerando o retorno desejado pelos acionista de 16%, ou 0,16 (50% ao custo de
32%; ou, 0,50 x 0,32). Portanto, combinando os custos dos dois itens para empresa,
teremos um custo de capital igual a 20% (0,20 = 0,04 + 0,16).
Assim sendo, se a empresa obtiver um lucro anual de $400, poder pagar um juros de
$80, que 10% do valor da Exigibilidade, e contribuir para os acionistas com $320
($400 menos $80): valor esse igual a 32% do Patrimnio Lquido.
O exemplo acima muito simples: o imposto de renda no considerado. Alm do mais
ele no tem por fim ensinar como voc deve determinara custo de capital, mas de alerta-
lo quanto a importncia da obteno do Lucro Operacional de forma a atender os
investidores da empresa. A deciso sobre o valor do custo de capital de uma empresa
assunto de teoria financeira, assunto fora do nosso escopo
12
.

A Empresa JCS e o seu Custo de Capital
A empresa JCS tem um ativo total de $1.000,00, com a seguinte estrutura de passivo:
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante $400 Fornecedores $100
Exigibilidades $400 Ativo Permanente $800
Patrimnio Lquido $500
Ativo Total $1.000 Ativo Total $1.000
A estrutura do passivo, tambm denominada estrutura de capitais, pode ser dividida em
trs grupos de contas:
1. Passivo Operacional, que tem contas como Fornecedores, representam as dvidas
vinculadas a operao da empresa. A principal caracterstica dessa conta que o
custo explcito desse recurso 0 (zero). Por exemplo, ao adquirirmos um produto
para pagarmos num prazo de 60 dias, seu valor ter embutido os juros cobrado pelo
fornecedor, digamos que a vista o produto vendido por $80 e com pagamento em

12
Para adquirir conhecimento de como determinar o custo de capital de uma empresa leia: Van Horne,
J.C., Fundamentos de Administrao Financeira, PHB, 1983, Quinta Edio, c. 15, pp. 266 a 288


Gesto Estratgica de Custos
15
60 dias por $85. O valor registrado na nota fiscal $85, sendo esse contabilizado
estoque, que ao ser vendido debitado conta Custos das Mercadorias Vendidas.
2. Exigibilidades, cujo conjunto de contas esto relacionadas a investidores que
demandam retornos com taxas so fixas ou previamente estabelecidas. Por exemplo,
emprstimos de curto e longo prazos realizados por bancos, debentures, etc.
3. Patrimnio Lquido, que representa o conjunto de contas pertencentes aos acionistas
da empresa; por exemplo, Capital, Lucros Retidos.
Os financiadores da conta Exigibilidades querem uma taxa de juros de 10% a.a. e os
acionistas desejam um retorno sobre o Patrimnio Lquido de 16% a.a, livre do imposto
de renda. O imposto de renda possui uma taxa de 50%.
OBS: importante notar que ativos ociosos elevaro o valor do ATIVO. E, quanto
maior o valor do ATIVO maior ter de ser o lucro gerado pelos mesmos a fim de
produzir a mesma taxa de retorno.
PEDE-SE:
Qual dever ser a taxa de retorno dessa empresa de forma a fazer frente as taxas
exigidas pelos investidores ? (Em outras palavras, qual o custo de capital da empresa
JCS ?)
RESPOSTA:
A conta Exigibilidade corresponde a 40% do total do ATIVO ($400/$1.000); o custo
para empresa desse item de: 0,04 (40% a um custo de !0%; ou, 0,40 x 0,10); o que
significa que o lucro operacional ter de contemplar um valor igual a $40 para pagar os
juros cobrados pelos bancos.
O Patrimnio Lquido eqivale a 50% do ATIVO ($500/$1.000). O retorno desejado
pelos acionistas livre do Imposto de Renda 16%. O imposto de renda possui uma taxa
de 50%, significando que o retorno para os acionistas antes do imposto de renda dever
ser 32%
Lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) LAIR
Menos: Imposto de Renda (IR) 0,5 x LAIR
Igual: Lucro Lquido (16% do Patrimnio Lquido {PL}) 0,16PL
LAIR 0,5LAIR = 0,16PL
LAIR = 0,16PL / 0,5 = 0,32PL
Como o PL da empresa de $500, o valor a ser obtido no LAIR 32% de $500, isto , $160.
Dessa forma, $80 sero pagos ao Imposto de Renda e $80 sero revertidos ao PL,
perfazendo os 16% de retorno desejado. Em outras palavras, o retorno desejado pelos
acionista depois do imposto de renda de 16%, ou 0,16 (50% ao custo de 32%; ou, 0,50 x
0,32).
Portanto, combinando os custos dos dois itens para empresa, teremos um custo de
capital igual a 20% (0,20 = 0,04 + 0,16). Em resumo, o LO ter de ser 20% do valor do
ativo, ou seja, $200; $160 para o LAIR e $40 para pagar os juros dos emprstimos.


Gesto Estratgica de Custos
16

H2R Ltda.
A H2R Ltda. possui um ativo total no valor de $2.000.000,00. A empresa pretende
operar com a seguinte estrutura de capital, isto de Passivo:
PASSIVO
1 Exigvel de Curto Prazo
1.1 Fornecedores $ 300.000,00
1.2 Impostos Indiretos $ 50.000,00
1.3 Emprstimo para Capital de Giro $ 150.000,00
Exigvel de Curto Prazo - Total $ 500.000,00

2 Exigvel de Longo Prazo
2.1 Debntures $ 500.000,00
$ 500.000,00

3 Patrimnio Lquido
3.1 Capital $ 700.000,00
3.2 Lucros Retidos $ 300.000,00
$1.000.000,00
Passivo Total $2.000.000,00
Os emprstimos para capital de giro tm um custo anual de 10%; enquanto as
debntures 13% aa. Os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimnio Lquido de
17,5% aa, livre do imposto de renda. O imposto de renda tem uma taxa de 30%.
Pergunta-se:
1. Quanto dever a H2R obter de lucro operacional para fazer frente a demanda das
fontes financiadoras de capital, isto , dos valores apresentados no Passivo ?
2. Qual a percentagem do lucro operacional em relao ao Ativo Total, isto , qual
a rentabilidade requerida do Ativo Total ?

CONTABILIDADE DE CUSTOS
A Contabilidade de Custos forma parcela pondervel da moderna Contabilidade
Administrativa, Gerencial ou Analtica. Passaremos a expor alguns conceitos breves que
nos auxiliaro a desenvolver a tese de que as tcnicas de Contabilidade de Custos
constituem um poderoso instrumento nas mos do administrador para o eficiente
desempenho de suas funes.
Importante notar que durante muito tempo se pensou que a Contabilidade de Custos se
referia apenas ao custeamento dos produtos e que servia somente s empresas
industriais. Todavia, atualmente, esse ramo da Contabilidade constitudo de tcnicas


Gesto Estratgica de Custos
17
que podem ser aplicadas a muitas outras atividades, inclusive, e principalmente, aos
servios pblicos e ainda s empresas no- lucrativas.
Uma distino clara entre Contabilidade Industrial e Contabilidade de Custos
essencial nesta ponto. Contabilidade Industrial a aplicao dos princpios e preceitos
da Contabilidade Geral, ao registro, organizao e controle das operaes de uma
empresa industrial, assim como o so a Contabilidade Bancria, a de Transportes, a de
Seguros e assim por diante. A Contabilidade de Custos, no entanto, engloba tcnicas de
Contabilidade Geral e outras tcnicas extracontbeis para o registro, organizao,
anlise e interpretao dos dados relacionados produo ou prestao de servios,
podendo ser aplicada igualmente como detalhe da Contabilidade Industrial, da
Contabilidade Bancria, da Contabilidade de Transportes e de Seguros.

Objetivos da Contabilidade de Custos
A idia bsica de custos, atualmente, de que eles devem ser determinados, tendo em
vista o uso a que se destinam. A diversidade de objetivos da Contabilidade de Custos
torna difcil estabelecer um s tipo de custo da produo, que se adapte a todas as
necessidades. Cada utilizao de custo requer, de fato, diferentes tipos de custos. Por
isso, a Contabilidade de Custos, quando acumula os custos e os organiza em
informaes relevantes, pretende atingir trs objetivos principais: a determinao do
lucro, o controle das operaes e a tomada de decises.
Os dados de custos necessrios para a determinao do lucro podem ser extrados
diretamente dos registros convencionais da Contabilidade. Uma ou outra compilao
dever ser feita para transform- los em informaes teis. Por exemplo, a separao dos
custos em aplicados e peridicos j vai fornecer resultados mais realsticos
Administrao. A acumulao dos custos por fases de fabricao, por departamentos e
por produtos resultar em apropriaes mais racionais. O atendimento do princpio
contbil de que a toda renda devem ser computados os custos necessrios para realiz- la
a maneira mais usada e correta para o levantamento do lucro do perodo.
Considerando, ainda, os mesmos dados bsicos, pode a Contabilidade, por meio de
classificaes especiais, atender ao controle. Quando o contador acumula os custos por
centros de responsabilidade e dentro de cada centro classifica os custos por funo, por
natureza e por possibilidade de controle, dota a Administrao de meio eficaz para a
determinao dos custos por componente da organizao e, conseqentemente, para o
exerccio de controle mais efetivo sobre o desempenho de cada um dos responsveis por
esses mesmos componentes.
O sistema de custos-padro, adotado pelas empresas industriais e que tambm pode ser
empregado para o controle de outras atividades, instrumento valioso disposio do
administrador o qual permite a criao de metas contra as quais medir os resultados. A
separao dos custos em relao ao volume, isto , custos fixos e custos variveis,
fornecer ao contador meios para dar melhores informaes administrao em termos
de controle (por exemplo, os oramentos flexveis) e em termos de auxlio ao processo
decisrio (por exemplo, a anlise do ponto de equilbrio).
Tratando-se das relaes entre a Contabilidade de Custos e o processo de deciso, vale
lembrar a existncia de diversos tipos de custos que devem atender a vrias finalidades.
Neste ponto que reside a maior utilidade das tcnicas de Custos. Os dados de custos


Gesto Estratgica de Custos
18
so manipulados de formas diferentes, objetivando emprestar-lhes a significao exigida
para a soluo dos mais complexos problemas que enfrenta o administrador.
Na fixao do preo de venda de um produto devem ser computados todos os custos e,
principalmente, num regime inflacionrio, os custos de reposio. A recuperao dos
custos atravs da venda servir para cobrir os impostos, os juros, as despesas para
expanso, os dividendos e a reposio das matrias-primas e de outros fatores de
produo necessrios para o reincio e manuteno do ciclo operacional.
O custeamento dos planos e das alternativas, das atividades de distribuio e dos
inventrios por meio de tipos diferentes de custos, permitir ao administrador tomar
decises mais cientficas. sabido que existem fatores qualitativos de extrema
importncia que devem ser levados em conta ao se tomar uma deciso. Todavia, mesmo
reconhecendo que existem elementos imponderveis na escolha de uma alternativa, este
processo ser mais vlido se auxiliado por fatores de natureza quantitativa. Em resumo,
a Contabilidade de Custos fornece informaes para:
1. A determinao dos custos dos fatores de produo;
2. A determinao dos custos de qualquer natureza;
3. A determinao dos custos dos setores de uma organizao;
4. A reduo dos custos dos fatores de produo, de qualquer atividade ou de setores da
organizao;
5. O controle das operaes e das atividades de qualquer organizao;
6. A administrao, quando esta deseja tomar uma deciso, estabelecer planos ou
solucionar problemas especiais;
7. O levantamento dos custos dos desperdcios, do tempo ocioso dos operrios, da
capacidade ociosa do equipamento, dos produtos danificados, do trabalho necessrio
para conserto, dos servios de garantia de produtos;
8. A determinao da poca em que se deve desfazer de um equipamento, isto , quando
as despesas de manuteno e reparos ultrapassam os benefcios advindos da utilizao
do equipamento;
9. A determinao dos custos dos pedidos no satisfeitos;
10. A determinao dos custos dos inventrios com a finalidade de ajudar o clculo do
estoque mnimo, do lote mais econmico de compra, da poca de compra;
11. O estabelecimento dos oramentos.

O Demonstrativo De Resultado
A contabilidade financeira prepara relatrios econmico financeiros para usurios externos
a empresa, como bancos, investidores, etc. Sua nfase empregar os princpios e regras
estabelecidos por entidades que a regulamentam. No Brasil, por exemplo, uma empresa
com capital aberto necessita atender regras que satisfaam a demanda da Secretria da
Receita Federal do Ministrio da Fazenda e da CVM (Comisso de Valores Mobilirios).
A preocupao, portanto, da contabilidade financeira est com a forma que os fenmenos
econmicos, que afetam as entidades, sero medidos e comunicados. vital para a


Gesto Estratgica de Custos
19
economia que as informaes sejam compreendidas claramente, a fim de serem bem
utilizadas na determinao quanto alocao de recursos. Com base nessas informaes
econmicas as empresas so capazes de captar recursos para investimentos em seus ativos.
O usurio dos relatrios contbeis tem de ter confiana nas informaes. Elas devem
permitir comparaes entre relatrios de perodos passados e de outras empresas. Assim
sendo, projees sobre o futuro comportamento das entidades podero ser realizados. Em
resumo, a contabilidade financeira necessita de padres de divulgao que so os
princpios contbeis de aceitao geral. Os princpios so guias para preparar os relatrios
econmico financeiros e tm como objetivo: compreenso, confiabilidade e
comparao.
Os valores apresentados no relatrio do Demonstrativo de Resultados, de acordo com a
Contabilidade Financeira, utilizam do MTODO DA COMPETNCIA. Esse mtodo tem
por objetivo apropriar os custos que foram necessrios organizao para obter a receita
que est sendo apresentada. Em outras palavras, quais foram os custos incorridos pela
organizao na obteno da receita que est sendo apresentada. De uma forma geral, para
empresas comerciais, os Demonstrativos de Resultados empregados na Contabilidade
Financeira tm a seguinte estrutura de informao:
Receita (R)
Menos: Custos das Mercadorias Vendidas (CMV)
Igual: Margem ou Lucro Bruto (MB)
Menos: Despesas Operacionais (DO)
Igual: Lucro Operacional (LO)
Menos: Despesas de Juros (DJ)
Igual: Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR)
Menos: Imposto de Renda (IR)
Igual: Lucro Lquido (LL)
Essa estrutura de informao conhecida, tambm, como CUSTEIO FUNCIONAL, pois
as informaes so apresentadas conforme a funo de sua origem. O Custo da Mercadoria
Vendida (CMV) representa a funo bsica do negcio. Uma empresa comercial adquire
mercadorias com o intuito de revend-la. No h transformao, simplesmente a empresa
cria um canal de distribuio desse produto para seu consumidor. Esse canal de
distribuio pode ser mais ou menos sofisticado. Como o nome induz, CMV significa
quanto custou as mercadorias que foram vendidas. importante, no trocar o custo da
mercadoria comprada com o custo da mercadoria vendida. Por exemplo, a empresa H2R
uma loja de mveis e comprou 10 cadeiras para revend-las em sua loja. Cada cadeira
custou $50; portanto, o custo de compras foi de $500. Essas cadeiras foram registradas
Estoque pelo valor de $500 e seus valores sero retirados dessa conta conforme so
vendidos. Nesse mesmo perodo, a empresa vendeu 8 cadeiras pelo valor de $1.600. A
receita declarada com a venda de oito (8) cadeiras, portanto para determinarmos o lucro
da empresa, teremos inicialmente de confrontar a essa receita o custo das mercadorias que
foram vendidas, isto , o custo das oito (8) cadeiras que foram vendidas. Em resumo, a
relao CMV com a R nos fornece um sinal da poltica de preo da empresa. O LUCRO
BRUTO refere-se o resultado bsico do negcio.


Gesto Estratgica de Custos
20
As duas (2) cadeiras que ficaram em Estoque esto ao seu custo de compra, $100 (ou, $50
cada). Ao trmino de perodo, esse valor conhecido como ESTOQUE FINAL.
Como mencionado anteriormente, a fim de determinarmos o lucro teremos de apropriar as
outras despesas organizacionais. Essas despesas ocorreram para venda do produto, como
aluguel da loja, comisso de vendedores, etc. Contudo, no se tem como relacionar
diretamente as mesmas aos produtos. Elas so competncia do PERODO. Assim sendo,
por conveno, estabeleceu-se que todas as despesas incorridas nas reas de vendas e
administrativas seriam alocadas ao item DESPESAS OPERACIONAIS. Sua subtrao ao
LUCRO BRUTO nos informaria o LUCRO OPERACIONAL. Esse lucro mostra a
capacidade gerencial dos administradores frente ao ativo disponvel.
As DESPESAS DE JUROS, tambm, referem-se ao perodo, isto , sua competncia est
relacionada ao perodo de obteno da receita e no com a venda do produto. Assim sendo,
a subtrao das Despesas de Juros ao Lucro Operacional temos o Lucro Antes do Imposto
de Renda (LAIR).

O Demonstrativo de Resultado de uma Empresa Comercial
O fluxo da informao no DEREX

O Demonstrativo de Resultado na Empresa Industrial
O fluxo da informao do DEREX e as contas de estoques: Materiais; Produtos em
Processo e Produtos Acabados
O significado das informaes de custos na produo: Materiais Diretos; Mo-de-
Obra Direta; e, Custos Indiretos de Fabricao
Na empresa industrial os materiais so transformados em produtos que para serem
vendidos. Essa transformao tem a ajuda da mo de obra direta, assim com essa
transformao demanda recursos fabris, que so custos indiretos de fabricao, como:
aluguel da fbrica, salrio de engenheiros, gerente da fbrica, depreciao de mquinas,
etc. Todos esses custos sero apropriados ao produto, pois sua fabricao depende
dessas despesas. Elas ocorrem durante a produo e so bsicas ao negcio. Ao vender
o produto, os custos exigidos a sua produo so destinados a conta CUSTO DOS
PRODUTOS VENDIDOS, que tem o mesmo significado do CUSTO DAS
MERCADORIAS VENDIDAS. Sendo que esta a denominao para o comrcio,
enquanto a outra para indstria.
Como ocorre nas empresas comerciais, as despesas de vendas e administrativas so
alocadas as DESPESAS OPERACIONAIS de competncia ao perodo da obteno da
RECEITA. A diferena para contabilidade comercial e industrial est na conta
ESTOQUE. Na contabilidade comercial s h uma conta ESTOQUE, enquanto na
industrial trs (3):
Estoque de Material Direto que so os custos dos produtos disponveis, mas ainda
no enviados produo.
Estoque de Produto em Processo (ou de Produtos em Fabricao ou de Produtos
em Elaborao) que so os custos dos produtos ainda no acabados na linha de
produo, seus custos so formados por propores apropriadas dos trs principais


Gesto Estratgica de Custos
21
custos de fabricao, materiais diretos, mo de obra direta e custos indiretos de
fabricao.
Estoque de Produtos Acabados que so os custos dos produtos inteiramente
acabados e que ainda no foram vendidos.
Como mencionado anteriormente, os trs principais custos de fabricao so: materiais
diretos, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao. E, podemos defini- los da
seguinte forma:

Material Direto. Todos os materiais fisicamente identificados como partes do produto
acabados e que podem ser associados aos produtos acabados de modo economicamente
vivel.
Mo de Obra Direta. Toda a mo de obra que pode ser fisicamente associada aos
produtos acabados de forma economicamente vivel.
Custos Indiretos de Fabricao. Todos os custos que so associados ao processo
produtivo e que no so materiais diretos e mo de obra direta.
A relao entre essas contas e o fluxo da informao para determinar o lucro no
Demonstrativo de Resultados pode ser explicada pelos exemplos a seguir:

CONCEITOS, DEFINIES E CLASSIFICAES
TERMINOLOGIA CONTBIL
O ponto inicial da exposio sobre custos est na terminologia. Infelizmente,
encontramos em todas as reas, principalmente nas sociais (e econmicas em particular)
uma profuso de nomes para um nico conceito e tambm conceitos diferentes para
uma nica palavra.
Gasto - Sacrifcio que a entidade arca para obteno de um bem ou servio,
representado por entrega ou promessa de entrega de ativos. O gasto se concretiza



Gesto Estratgica de Custos
22
quando os servios ou bens adquiridos so prestados ou passam a ser de propriedade da
empresa.
EXEMPLOS:
Gasto com mo-de-obra (salrios e encargos) = aquisio de servios de mo de obra.
Gasto com aquisio de mercadorias para revenda.
Gasto com aquisio de matrias-primas para industrializao.
Gasto com energia eltrica = aquisio de servios de fornecimento de energia.
Gasto com aluguel de edifcio (aquisio de servios).
Gasto com Reorganizao Administrativa (servio).
Investimento - Gasto com bem ou servio ativado em funo de sua vida til ou de
benefcios atribuveis a perodos futuros. EXEMPLOS:
Aquisio de mveis e utenslios.
Aquisio de imveis.
Despesas pr-operacionais.
Aquisio de marcas e patentes.
Aquisio de matria-prima.
Aquisio de material de escritrio.
Custo - Gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens e
servios: so todos os gastos relativos atividade de produo. EXEMPLOS:
Salrios do pessoal da produo.
Matria-prima utilizada no processo produtivo.
Combustveis e lubrificantes usados nas mquinas da fbrica.
Aluguis e seguros do prdio da fbrica.
Depreciao dos equipamentos da fbrica.
Gastos com manuteno das mquinas da fbrica.
Despesa - Gastos com bens e servios no utilizados nas atividades produtivas e
consumidos com a finalidade de obteno de receitas. Em termos prticos, nem sempre
fcil distinguir Custos e Despesas. Pode-se, entretanto, propor uma regra simples do
ponto de vista didtico: todos os gastos realizados com o produto at que esteja pronto,
so Custos; a partir da, so Despesas. Assim, por exemplo, gastos com embalagens so
Custos se realizados no mbito do processo produtivo (o produto vendido embalado);
so Despesas, se realizados aps a produo.
Todos os Custos que esto incorporados nos produtos acabados que so fabricados pela
empresa industrial so reconhecidos como Despesas no momento em que os produtos
so vendidos. A matria-prima industrial que, no momento de sua compra, representava
um Investimento, passa a ser considerada Custo no momento de sua utilizao na
produo e torna-se Despesa quando o produto fabricado vendido. Entretanto, a
matria-prima incorporada nos produtos acabados em estoque, pelo fato destes serem
ativados, volta a ser Investimento.


Gesto Estratgica de Custos
23
Os encargos financeiros incorridos pela empresa, mesmo aqueles decorrentes da
aquisio de insumos para a produo, so sempre considerados Despesas. EXEMPLO:
Salrios e encargos sociais do pessoal de vendas.
Salrios e encargos sociais do pessoal administrativo.
Energia eltrica consumida na sede administrativa.
Gasto com combustveis e refeies do pessoal de vendas.
Conta telefnica da administrao e de vendas.
Aluguis e seguros da sede administrativa.
Desembolso - Sadas de caixa para atender a aquisio de um bem ou servio. Pode
ocorrer antes, durante ou aps a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou
no do gasto.
Perda - um gasto no intencional decorrente de fatores externos fortuitos ou da
atividade produtiva normal da empresa. No 1 caso, so considerados da mesma
natureza que as Despesas e so jogadas diretamente contra o resultado do perodo.
EXEMPLOS:
Incndio.
Obsoletismo de estoques.
Perodo de greve.
Enchente.
Furto/roubo.
No 2 caso, onde se enquadram, por exemplo, as perdas normais de matrias-primas na
produo industrial, integram o Custo de produo. EXEMPLO:
Uma indstria de estamparia que aproveita apenas 80% da chapa de ao e considera
20% como perda tcnica. Da mesma forma, o camiseiro que considera o preo do pano
total comprado, como custo, no se importando com os retalhos. Em alguns casos
admite-se considerar dias parados por motivo de greve como ociosidade e inclu- los
nos gastos gerais de fabricao para rateio na formao do custo de todos os produtos.

CLASSIFICAO DE CUSTOS
A) QUANTO A ALOCAO AO PRODUTO
Custo Direto - So aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos
fabricados, porque h uma medida objetiva de seu consumo nesta fabricao.
EXEMPLOS:
Matria-prima - Normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata de matria
prima que est sendo utilizada para a produo de uma unidade do produto. Sabe-se o
preo da matria-prima, o custo da resultante est associado diretamente ao produto.
Mo-de-Obra direta - Trata-se dos custos com os trabalhadores utilizados diretamente
no produo. Sabendo-se Quanto tempo cada um trabalhou no produto e o preo da
mo-de-obra, possvel apropri-la diretamente ao produto.


Gesto Estratgica de Custos
24
Material de embalagem.
Depreciao de equipamento quando utilizado para produzir apenas um tipo de
produto.
Energia eltrica das mquinas, quando possvel saber quanto foi consumido na
produo de cada produto.
Custo Indireto - So os custos que dependem de clculos, rateios ou estimativas para
serem apropriados em diferentes produtos, portanto, so os custos que s so
apropriados indiretamente aos produtos. O parmetro utilizado para as estimativas
chamado de base ou critrio de rateio. EXEMPLOS:
Depreciao de equipamentos que so utilizados na fabricao de mais de um produto.
Salrios dos chefes de superviso de equipes de produo.
Aluguel da fbrica.
Gastos com limpeza da fbrica.
Energia eltrica que no pode ser associada ao produto.
OBSERVAES:
1. Se a empresa produz apenas um produto, todos os seus custos so diretos.
2. s vezes, o custo direto por natureza, mas de to pequeno valor que no
compensaria o trabalho de associ-lo a cada produto, sendo tratado como indireto.
Exemplo: Gastos com verniz e cola na fabricao de mveis.

B) QUANTO AO VOLUME
Custo Fixo - Custos Fixos so aqueles cujos valores so os mesmos qualquer que seja o
volume e produo da empresa. o caso, por exemplo, do aluguel da fbrica. Este ser
cobrado pelo mesmo valor qualquer que seja o nvel de produo, inclusive no caso da
fbrica nada produzir.
Observe que os Custos Fixos so fixos em relao ao volume de produo, mas podem
variar de valor no decorrer do tempo. O aluguel da fbrica, mesmo quando sofre
reajuste em determinado ms, no deixa de ser considerado um Custo Fixo, uma vez
que ter o mesmo valor qualquer que seja a produo do ms. Outros exemplos:
Imposto Predial, Depreciao dos equipamentos (pelo mtodo linear), Salrios de vigias
e porteiros da fbrica, Prmios de seguro, etc.
GRFICO REPRESENTATIVO DOS CUSTOS FIXOS (CF)

Unidades Produzidas
C
u
s
t
o
Unidades Produzidas
C
u
s
t
o
Custo Fixo
Total
Custo Fixo
Unitrio



Gesto Estratgica de Custos
25
Custo Varivel - Custos Variveis so aqueles cujos valores se alteram em funo do
volume de produo da empresa. Exemplo: matria-prima consumida. Se no houver
quantidade produzida, o Custo Varivel ser nulo. Os Custos Variveis aumentam
medida em que aumenta a produo.
OUTROS EXEMPLOS:
Materiais indiretos consumidos.
Depreciao dos equipamentos (quando esta for feita em funo das horas/mquina
trabalhadas).
Gastos com horas-extras na produo.
GRFICO REPRESENTATIVO DOS CUSTOS VARIVEIS (CV)
GRFICO CLSSICO DOS CUSTOS TOTAIS (CT)

Custo Semi-Fixo - Custos Semi-Fixos so custos que so fixos numa determinada faixa
de produo, mas que variam se h uma mudana nesta faixa. Considere, por exemplo, a
necessidade de supervisores de produo de uma fbrica expressa na tabela a seguir:

Volume de
Produo
Quantidade
Necessria de
Supervisores
Custo em R$ (Salrios +
Encargos)
0 20.000 1 120.000
20.001 40.000 2 240.000
40.001 60.000 3 360.000
60.001 80.000 4 480.000
Unidades Produzidas
Cu
sto
Unidades Produzidas
Cu
sto
Teoria
Prtica
Custo Varivel
Unitrio
Custo Varivel
Total

Receita Total
C.F. + D.F.
C.V. +
D.V.
Quantidade
Pr
e
o
LUCRO
PREJUZO



Gesto Estratgica de Custos
26

Custo Semi-Varivel - Custos Semi- Variveis so custos que variam com o nvel de
produo mas que, entretanto, tm uma parcela fixa que existe mesmo que no haja
produo. o caso, por exemplo, da conta de energia eltrica da fbrica, na qual a
concessionria cobra uma taxa mnima mesmo que nada seja gasto no perodo, embora
o valor da conta dependa do nmero de quilowatts consumidos e, portanto, do volume
de produo da empresa.
Outros exemplos: aluguel de uma copiadora no qual se cobra uma parcela fixa mesmo
que nenhuma cpia seja tirada; gasto com combustvel para aquecimento de uma
caldeira, que varia de acordo com o nvel de atividade, mas que existir, mesmo que
seja num valor mnimo, quando nada se produza, j que a caldeira no pode esfriar.

Dilema Contbil: Custeio por absoro VS Custeio Varivel
INTRODUO
A deciso de investimento reflexo dos resultados das organizaes, sendo esses
representados pelo VALOR DA FIRMA. O VALOR DA FIRMA se traduz no preo de
sua ao, e um conceito que expressa o binmio risco-retorno. Esse valor
determinado pela expectativa do investidor com respeito ao retorno da empresa, na
presena de risco. A existncia do risco devido a falta de certeza quanto ao retorno.
Portanto, o risco pode ser definido como a possibilidade do retorno real se desviar do
esperado. As expectativas so continuamente revistas com base em novas informaes
que so procedentes de decises de investimentos, financiamentos ou dividendos
13
.
Caso a empresa atinja a expectativa de seus investidores, o valor da ao se mantm. Se
os resultados superarem as expectativas, o valor da firma aumenta atravs do aumento
do preo da ao; caso contrrio o valor da ao cai. Portanto, os elementos custo,
volume de produo e retorno sobre o investimento so fatores importantes na
deciso de preo do produto. Pois, o valor da firma uma medida para mensurar a
performance de empresas, sendo empregada pela revista FORTUNE para classificar as
melhores.
O preo final de um produto, que deve ter um valor capaz de pagar os custos e gerar
lucros aos acionistas, funo da estratgia escolhida pela empresa. Entretanto, pode-se
perceber que, independente da estratgia empregada, o retorno sobre investimento, o
volume de produo e os custos de operao so variveis interdependentes e essenciais
na adoo de uma poltica de preos. Registre-se, ainda, que o retorno sobre
investimento, ou o lucro, tem um papel limitador, pois a sobrevivncia do produto, e
como conseqncia, da empresa, depender desse retorno ser aquele mnimo exigido
pelos investidores. Em vista dessas consideraes, no espantoso que tantas empresas
lancem mo de modelos com abordagem da orientao no custo do produto para que as
auxiliem na definio do preo de seus produtos.
A abordagem orientada no custo do produto tem como objetivo fixar preo com uma
margem sobre o custo do produto. Esta margem permitir um retorno adequado sobre o
investimento. A primeira vista, este um procedimento para empresas que podem fixar
seus prprios preos, pois aliam a este valor computado uma combinao de palpite

13
Van Horne, J.C., Financial Management and Policy, Prentice-Hall, 1971, Second Edition, Cap. 2


Gesto Estratgica de Custos
27
sagaz e hbitos misteriosos
14
. O preo computado, por sua vez, conhecido como
preo-meta, por ter embutido a expectativa do retorno sobre o investimento.
O mtodo do preo- meta pode ser, tambm, empregado por empresas que tenham
pouca influncia sobre o preo de mercado. Este caso que mostra: (1) qual dever ser
o preo ideal do mercado para a estrutura atual de custo da empresa; ou, (2) qual dever
ser a estrutura de custo ideal da empresa para um dado preo de mercado. A primeira
situao deixa a empresa a merc do mercado, sem nenhuma ao gerencial. No
segundo, o mtodo sinaliza um custo a ser perseguido.
A seguir discutiremos o efeito das duas abordagens contbeis, absoro versus
contribuio, no custo do produto; mais a frente, mostraremos atravs de exemplos a
vantagem da abordagem por contribuio em algumas decises, como a de preo.
Ao trmino deste mdulo, entre outras coisas, esperamos que o leitor seja capaz de:
- distinguir margem de contribuio de margem bruta e suas aplicaes;
- identificar a importncia do custo unitrio;
- distinguir o conceito: abordagem por absoro e abordagem por
contribuio;

ABORDAGEM POR ABSORO
A abordagem por absoro que encontramos nos Demonstrativos Financeiros. A
principal diferena encontrada em empresa industrial, pois todos os custos variveis
mais os custos fixos de produo, so alocados ao produto. Por exemplo, se os custos
variveis do produto X montam a $10 e os custos indiretos da fbrica totalizam $100, o
custo de X ser $15 caso sua contribuio para os resultados da empresa sejam de 5%.
O preo de X ser definido atribuindo-se uma margem de lucro a esse valor $15.
Subjacente a esse valor de $15 est a percepo de que no faz diferena se os custos da
produo so fixos ou variveis.. Os custos indiretos fixos, por exemplo, depreciao,
so essenciais ao processo produtivo, assim como so os custos variveis, tal qual
matria-primas; portanto, no podem ser ignorados no custeio unitrio do produto
15
.
Os custos de vendas e administrativos, para qualquer tipo de empresa, so alocados ao
Demonstrativo de Resultados sob o ttulo de Despesas Operacionais. Esses custos so
definidos como despesas do perodo; pois no esto diretamente relacionados com
produto ou servio oferecido, mas com a unidade de tempo. Em outras palavras: os
custos com aluguel da loja, com o salrio do presidente, com os vendedores, etc. no
so estocveis, portanto, no aumentam o custo do produto ou do servio se no houver
negcio em um determinado perodo. A empresa incorrer nessas despesas a cada
perodo sendo o mesmo confrontado Receita para fins de computar o lucro do perodo.
Os custos de produo so definidos como custos do produto, sendo o valor incorrido
no processo produtivo atribudo ao produto. Uma vez o produto esteja pronto seu valor
levado a conta Estoque para posteriormente ser confrontado Receita, atravs da
conta Custos das Mercadorias Vendidas, quando ocorrer a venda. Deve-se notar que o

14
Horngren, C.T. , Introduo Contabilidade Gerencial, PHB, 1981, Quinta Edio, p. 74
15
Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI,
1988, Fifth Edition, p.278


Gesto Estratgica de Custos
28
valor do produto varia de acordo com o nvel de produo. No exemplo anterior o
produto X absorve $5 de custos fixos por contribuir 5% para os resultados da empresa.
Imagine, agora, que a empresa s fabrique o produto X a um volume de 20 unidades e
todos os custos indiretos da fbrica so fixos. Os custos variveis continuam $10 por
unidade. Se por uma razo qualquer a produo industrial caiu de 20 para 10, os custos
do produto X passaram para $20; sendo $10 dos custos variveis e $10 pela alocao
dos custos fixos ao produto (que , $100 dividido por 10 unidades).
Empresas que possuem, proporcionalmente, um alto percentual de custos fixos em seus
custos totais, assim como empresas que comercializam seus produtos atravs de
contratos (como, por exemplo, empreiteiras), tm um grande apelo em empregar a
abordagem por absoro para tomada de deciso de preo, E, uma das razes para a
deciso de preo ser comumente baseada na abordagem por absoro a crena de que
o valor definido salvaguardar a empresa de um possvel prejuzo, isto , os custos
sero cobertos pelo preo que, ainda, contribuir com uma margem de lucro.
No entanto, esse argumento ilusrio, porque pode ocorrer prejuzo se as vendas no
atingirem o volume empregado no clculo do custo unitrio. Mais convincente o
argumento de que esse custo unitrio pode ser utilizado para ser comparado com o custo
unitrio do produto concorrente, alm de ser uma estimativa razovel da relao entre
custos e preos dos competidores. A despeito de sua simplicidade uma srie de
argumentos contra o mtodo apresentada na literatura
16
:
mtodo no considera a demanda pelo produto; possvel que no existam
consumidores dispostos a pagar o preo computado pela firma.
mtodo no considera a competio. Se seu emprego for irracional e rgido, a
empresa pode perder oportunidades de negcios, como no exemplo da empresa de
telecomunicao. Se a empresa no aceita a proposta, que ir gerar um aumento em
seus lucros, pode ficar vulnervel perante os concorrentes.
Qualquer mtodo empregado para alocar os custos indiretos de fabricao so
arbitrrios e podem ser irrealistas; difcil mostrar as relaes de causa-e-efeito
entre os custos alocados e a maioria dos produtos.
O principal problema com o mtodo de absoro que a utilizao indiscriminada dos
custos unitrios pode resultar em premissas erradas na previso de como os custos totais
comportar-se-o. Uma interpretao errada dos custos fixos unitrios (isto , o eventual
desconhecimento sobre a funo de formao de custo do produto) ir gerar uma anlise de
custo errada.

16
Boone, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition, pp. 359 e 360 e
Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy,
Gower, 1988, Second Edition, p. 69


Gesto Estratgica de Custos
29

ABORDAGEM POR CONTRIBUIO - CUSTEIO VARIVEL
Os proponentes da abordagem por contribuio utilizam as crticas apresentadas
tcnica da absoro para enfatizar a flexibilidade desse mtodo como um meio de
resposta s condies de demanda e de competio. Por exemplo, h uma oportunidade
de exportar 1.000 unidades do produto X pelo preo de $14 a unidade. Seu custo, de
acordo com a abordagem por absoro, foi computado em $15, mas para a abordagem
por contribuio o que conta o custo marginal - o aumento do custo devido ao pedido.
Nesse caso, o valor incremental igual ao unitrio, que o mesmo do custo varivel,
isto , $10. Ento, qualquer preo acima de $10 ir aumentar o lucro da empresa. No
exemplo, se a empresa aceitar esse negcio, cada unidade exportada contribuir com
$4 para o lucro da empresa e o lucro final ter majorado em $4.000 (obtido pela razo
de 1.000 unidades com a contribuio de $4 por unidade). O mtodo se baseia na
contribuio de cada produto.
No exemplo da firma de telecomunicao, h uma possibilidade de produzir 100 unid de
um equipamento especial, o preo unit a ser comercializado de $370, os custos
variveis por unid do produto X so de $280. Digamos que depois de sua anlise sobre a
tendncia de custos da empresa, voc conclui: (1) a empresa possui custos fixos no
valor de $32.000, que independem do produto a ser produzido; e, (2) o outro produto de
linha possui custos variveis totalizando $48.000. As informaes podem ser
apresentadas como:
Produto de linha Equip Especial TOTAL
Receita $100.000 $37.000 $137.000
(-)Custos Variveis 48.000 28.000 76.000
Mg de Contribuio $52.000 $ 9.000 $ 61.000
(-)Custos Fixos 32.000
CUSTOS
Diretos Indiretos
RATEIO
Produto Y
Produto Z
Estoque
ESQUEMA BSICO DE
ALOCAO
MTODO ABSORO
RESULTADO
Vendas
(-) CPV
(=) Resultado Bruto
(-) Desp. Administrativas
(-) Desp. Vendas
(=) Resultado Lquido
DESPESAS



Gesto Estratgica de Custos
30
Lucro $ 29.000

A utilizao da abordagem por contribuio permite que a empresa, em circunstncia
especfica, considere e responda os pedidos individuais de maneira apropriada. Em
perodos em que a demanda alta, a deciso quanto produo e comercializao
dever recair sobre os produtos que trazem uma margem maior de contribuio; para os
perodos de baixa demanda, a informao por contribuio permite que se saiba o limite
mximo a que a firma pode reduzir o preo do produto a fim de conseguir qualquer
contribuio para o negcio
17
.
No exemplo acima, se a demanda sobre o produto de linha for grande, a administrao
empresa dever direcionar sua ateno para este produto, em detrimento a do pedido
especial. A margem de contribuio sobre a receita, do produto de linha, 52%
($52.000 / $100.000); enquanto, a do pedido especial de 24,3% ($9.000 / $37.000).
Significando, que cada unidade monetria vendida, 52% desse valor estar contribuindo
tanto para pagar os custos fixos como para gerar lucro.
Na opinio de alguns contadores, as informaes oriundas da abordagem varivel so
superiores e deveriam ser utilizadas nos relatrios contbeis, ao invs da abordagem por
absoro
18
. Entre os argumentos favorveis abordagem por contribuio encontram-
se:
Os custos indiretos fixos esto relacionados com a capacidade de produo
instalada e projetada ao invs do nmero de unidades efetivamente produzido em um
respectivo perodo. Em outras palavras, os custos para criar a disponibilidade, isto , os
equipamentos, o seguro, os salrios dos gerentes e supervisores etc., representam custos
relacionados a estar pronto para produzir e, como conseqncia, seriam incorridos
independentemente de a produo real ser o volume A ou B
19
.
Os custos dos ativos fixos, como as depreciaes de prdios e equipamentos, so
funes do tempo. Em outras palavras, esto relacionados com a passagem do tempo e
no com a produo de uma unidade e, portanto, deveriam ser tratados como custos do
perodo. Independente da produo realizada, os custos fixos seriam alocados despesa
do perodo. Os custos variveis seriam atrelados aos produtos e seriam os nicos custos
considerados para efeito de registr-los como estoque
20
.
Os lucros aumentam ou diminuem em funo das vendas e a abordagem por
contribuio apresenta claramente essa variao, j que existe uma proporcionalidade
constante entre o valor das vendas e dos custos variveis. As informaes explcitas da
relao entre as vendas e os custos variveis facilitam a utilizao da anlise do ponto
de equilbrio
21
.

17
Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy,
Gower, 1988, Second Edition, p. 70
18
DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton,
1976,
19
Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI,
1988, Fifth Edition, p.27
20
DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton,
1976,
21
DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton,
1976,


Gesto Estratgica de Custos
31
No obstante o aparente pragmatismo em se empregar o mtodo por contribuio, h
restries e perigos em sua utilizao
22
:
Para sobreviver a longo prazo a empresa tem que conseguir uma receita que
cubra os custos variveis, os custos fixos e um lucro que satisfaa os investidores.
Portanto, esse mtodo no deve ser aplicado sem verificar essas restries.
O emprego de custos variveis para a deciso de preo de pedidos marginais
pode trazer problemas com consumidores tradicionais e/ou com esse mesmo cliente no
futuro. Os consumidores tradicionais podem se sentir ludibriados por estarem pagando
mais caro pelo mesmo produto. Por outro lado, o cliente que adquiriu o produto mais
barato poder querer o mesmo tratamento no futuro. Como conseqncia, a firma
poder no cobrir seus custos fixos e/ou obter o lucro requerido pelos investidores.
H sempre o risco de, ao empregar preo menor para pedidos marginais,
provocar retaliao de competidores, resultando em uma margem de lucro baixa por
produto. Pior, os consumidores podem se acostumar com o preo baixo do produto e
no o adquirir, no futuro, a preo superior, afetando o retorno desejado pelos
investidores,
Nem sempre fcil associar custos incrementais a produtos relacionados aos
pedidos especiais. Nem sempre os custos variveis so os custos marginais ou
incrementais; podem existir, tambm, custos fixos, assim como, em algumas situaes
pode ser difcil atribuir custos variveis ao produto.
Podem haver restries legais por praticar preos diferentes em relao ao
mesmo produto.
Apesar das restries e perigos, apresentadas acima, quando se emprega o mtodo por
contribuio para aprear produto, este fornece informaes mais detalhadas que a
abordagem por absoro, pois os padres de comportamento de custos variveis e fixos
so delineados explicitamente. O mtodo de abordagem por contribuio sensvel s
relaes de custo-volume- lucro, sendo, portanto, uma base mais fcil e melhor para o
estabelecimento de frmulas de fixao de preo.

22
Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H. Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy,
Gower, 1988, Second Edition, p.70 e Boone, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden,
1989, Sixth Edition, p. 360


Gesto Estratgica de Custos
32


Anlise Custo-Volume-Lucro
Definio dos custos variveis e custos fixos e calcular os efeitos das variaes de volume
sobre cada um destes custos.
Uma das anlises mais relevante em negcio a de custo-volume-lucro. Conhecendo-se o
comportamento dos custos do produto, essa anlise permite estudar o efeito no lucro se
ocorrer variao no volume de vendas ?, ou qual o volume de vendas ser necessrio para
que o lucro do negcio seja $X ?, ou que preo deve ter o produto, dado que o volume de
operao ser de Y unidades e o lucro desejado dever ser de $Z ?. As relaes entre
receita, despesas e lucro so estudadas a fim de responderem perguntas similares as
apresentadas.
Para utilizar essa anlise importante que os custos da empresa sejam divididos em fixos e
variveis. Os custos fixos e variveis so definidos em termos da variao de um custo
total em relao s variaes de quantidade de uma atividade escolhida. Ao descrever a
diferena entre esses dois tipos de custos encontra-se os seguintes pontos relevantes:
1. qualquer negcio pode classificar seus custos em fixos e variveis, o importante
conhecer o intervalo operacional (tambm conhecido como intervalo de confiana) no qual
os valores estabelecidos para os custos fixos e variveis so constantes; por exemplo, entre
300 a 600 unidades o somatrio dos custos fixos de $1.000 e o somatrio dos custos
variveis por unidade de $5,00;
2. os custos fixos por unidade so variveis e os custos variveis por unidade so
fixos; contudo, quando estamos descrevendo para um nvel de operao, como os custos
para 400, 450 e 500 unidades. O somatrio dos custos fixos $1.000, no variando.
Enquanto o somatrio dos custos variveis para 400 unidades de $2.000, para 450 de
$2.250 e para 500 de $2.500. Sendo diferentes para cada um desses nveis; e,
CUSTOS
Fixos Variveis
Produto Y
Produto Z
Estoque
ESQUEMA BSICO DE
ALOCAO
CUSTEIO VARIVEL
DESPESAS
Fixa
Varivel
RESULTADO
Vendas
(-) Custo Varivel
(-) Desp. Var. Venda
(=) Margem Contribuio
(-) C. Fixo Produo
(-) Desp. Administrativas
(-) Desp. Fixas Vendas
(=) Resultado Lquido



Gesto Estratgica de Custos
33
3. o custo unitrio mdio compreende o custo total (somatrio dos custos fixos e dos
custos variveis) para o nvel de operao dividido por esse nvel de operao. Assim
sendo, o custo unitrio mdio para o nvel de operao em:
- 400 unidades ser $7,50 ([$1.000 + $2.000] / 400),
- 450 unidades ser $7,22 ([$1.000 + $2.250] / 450),
- 500 unidades ser $7,00 ([$1.000 + $2.500] / 500).
A parcela relativa aos custos variveis por unidade ser constante ($5,00 por unidade), mas
a dos custos fixos por unidade ir variar (para 400 unidades de $2,50 por unidade, para
450 de $2,22 e para 500 de $2,00). Razo por que temos de ser cuidadosos quando
utilizamos a informao do custo unitrio mdio em tomadas de deciso.
Calculo do volume da atividade tanto em valores quanto em unidades, para atingir o
ponto de equilbrio.
A anlise do custo-volume- lucro baseia-se na frmula:
Receita = Custos Totais + Lucro
O ponto de equilbrio expressa o volume a ser comercializado a fim de que o Lucro seja 0
(zero), isso , que os custos sejam iguais a receita.
Por exemplo, o Hotel Savoy possui 200 quartos e opera 365 dias ao ano. Se operar
a 100% de capacidade durante todo o ano ter 73.000 dirias (200 dirias por dia x
365 dias ao ano). A diria do hotel de $55. O custo varivel por diria de $5 e os
custos fixos no ano totalizam $1.000.000,00. Pergunta-se: quantas dirias tero de
ser obtidas no ano para se ter o ponto de equilbrio ?
O objetivo obter uma receita em que subtraindo dos custos encontre um lucro
igual a zero. Os custos por sua vez, so divididos em variveis e fixos; e, em cada
diria que se obtm incorre-se num custo varivel de $5. Assim sendo, os custos
variveis durante um ano podem ser expressos de uma forma geral como:
Custos Variveis = custos variveis por diria x nmero de dirias no ano
isto , como o objetivo saber o nmero de dirias no ano que fornecer o ponto de
equilbrio, esta ser definida como Q e a frmula acima toma a forma:
Custos Variveis = $5 x Q
A receita anual com dirias pode ser definida como:
Receita = preo por diria x nmero de dirias no ano
Considerando que o valor da diria de $55, pode-se, portanto, expressar que a
receita no ponto de equilbrio ser:
Receita = $55 x Q
Como, os custos fixos anuais totalizam $1.000.000,00, pode-se estruturar essas
informaes da seguinte forma:
Receita 55 x Q
Menos: Custos Variveis 5 x Q
Igual: Margem de Contribuio 50 x Q


Gesto Estratgica de Custos
34
Menos: Custos Fixos 1.000.000
Igual: Lucro 0

A equao acima, diz que Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao Lucro,
assim sendo:
50 x Q 1.000.000 = 0
Q = 1.000.000 / 50 = 20.000 dirias no ano
isto , se o hotel comercializar 20.000 dirias atingir o ponto de equilbrio. A
receita no ponto de equilbrio ser $1.100.000,00 (20.000 dirias no ano x $50 por
diria)

Calculo da receita para atingir o ponto de equilbrio quano comercializa-se vrios
produtos com a mesma poltica de preo ou com o mesmo ndice de margem de
contribuio.
Tal como foi apresentado no item anterior, a anlise do custo-volume-lucro baseia-se na
mesma frmula:
Receita = Custos Totais + Lucro
Os custos totais so, tambm, iguais ao somatrio dos custos variveis com os fixos. A
diferena com o problema anterior que nos referimos aos custos variveis como um
percentual da receita e, conseqentemente, a margem de contribuio ser um percentual
da receita igual a diferena 1 (um) menos a relao custos variveis sobre receita.
Por exemplo, a loja H2R comercializa suprimentos para computadores. Sua poltica de
preo de vender os produtos por um preo 4 vezes acima do lhe custa a pea. Para
incent ivar seus vendedores a empresa tem como poltica pagar uma comisso de vendas
igual 10% da receita. A empresa possui custos fixos que totalizam $325.000,00 no ano.
Pede-se a receita a ser obtida a fim de atingir o ponto de equilbrio ?
A funo de calcular o ponto de equilbrio em relao a receita e no quanto a quantidade
de que se vender gravadores para CD, que tem seu custo de compra igual a $200 e,
portanto, vendido a $800, a loja ter de vender menos quantidade do papel para
impressora, cujo custo $1, com valor de venda igual a $4. O importante que o mix
dos produtos vendidos atinjam um volume de receita que consiga pagar todos os custos da
loja.
O custo varivel de uma unidade vendida composto do custo de compra dessa
unidade mais a comisso de vendas. Por exemplo, o custo varivel de vender uma
unidade de gravador para CD $280, $200 do custo de compra mais $80 da
comisso de vendas; o mesmo procedimento utilizado para calcular o custo
varivel do papel para impressora, que de $1,40 ($1 do custo de aquisio do
papel mais $0,40 da comisso de vendas). De uma forma geral, pode-se dizer que:
custo varivel de uma unidade = custo de aquisio da unidade + custo da comisso de
vendas
O custo de aquisio de uma unidade, de acordo com a poltica de preo, igual a 0,25
(1/4) do preo de venda do produto (p). A comisso de vendas, conforme a poltica da


Gesto Estratgica de Custos
35
empresa, representa 10% da receita e em uma unidade 0,10 de p. Assim sendo, pode-se
expressar essas duas variveis como:
custo de aquisio da unidade = 0,25 x p
custo da comisso de vendas = 0,10 x p
como, essas duas variveis compem o custo varivel de uma unidade, esta varivel
pode ser definida como:
custo varivel de uma unidade = 0,35 x p
Esta relao do custo varivel de uma unidade com o preo de 35% ser constante
para todas as unidades, sendo, portanto, a mesma quando somamos todos os
produtos. Para confirmar, basta somarmos os preos do gravador de CD com o do
papel, que $804 ($800 do gravador de CD e $4 do papel para impressora), isto
se a loja vender somente esses dois produtos sua receita ser de $804. O custo
varivel da loja ser o somatrio dos custos variveis desses dois produtos, $281,40
($280 do gravador de CD e $1,40 do papel para impressora). Se dividir $281,40 por
$804, o valor resultante ser 0,35, isto o custo varivel da loja sobre a receita de
35%. Conseqentemente, o ndice de margem de contribuio (a diviso da
margem de contribuio sobre receita) ser de 65%.
Como o objetivo determinar o valor da receita (R) que fornea o ponto de equilbrio,
pode-se estruturar as informaes apresentadas acima da seguinte forma:

Receita R
Menos: Custos Variveis 0,35 x R
Igual: Margem de Contribuio 0,65 x R
Menos: Custos Fixos 325.000
Igual: Lucro 0
Como j mencionado, a equao acima, diz que Margem de Contribuio menos Custos
Fixos igual ao Lucro, assim sendo:
0,65 x R 325.000 = 0
R = 325.000 / 0,65 = $500.000
isto , se a loja H2R vender $500.000 ao ano atingir o ponto de equilbrio.

Calculo do volume da atividade em unidades, com objetivo de lucro quando existe IR.
A frmula da anlise custo-volume- lucro a mesma, isto :
Receita = Custos Totais + Lucro
A diferena que para se determinar o Lucro Lquido (LL) tem de computar o Lucro
Antes do Imposto de Renda (LAIR). E, ao LAIR deduzido o Imposto de Renda (IR). O
problema que o objetivo definido ou desejado o LL, assim sendo o calculo a ser
realizado passa a ser o LAIR. Como o IR um % do LAIR, pode-se determinar o LAIR
atravs da frmula:


Gesto Estratgica de Custos
36
LAIR = LL / (1 percentagem do IR)
Exemplo: O Hotel Savoy, que possui 200 quartos e opera 365 dias ao ano. A diria
do hotel de $55. O custo varivel por diria de $5 e os custos fixos no ano
totalizam $1.000.000,00. A taxa do Imposto de Renda (IR) de 30%. Pergunta-se:
quantas dirias tero de ser obtidas no ano para se para se obter um lucro desejado
de $700.000?
Como j visto anteriormente, a estrutura de informaes para computar o volume de
dirias na determinao do ponto de equilbrio :
Receita 55 x Q
Menos: Custos Variveis 5 x Q
Igual: Margem de Contribuio 50 x Q
Menos: Custos Fixos 1.000.000
Igual: Lucro 0
Naturalmente, no ponto de equilbrio tanto o LL como o LAIR so 0 (zero). Contudo,
quando se deseja obter um LL e h o IR, como apresentado nesse exemplo do Hotel
Savoy, a estrutura de informaes modificada para:
Receita 55 x Q
Menos: Custos Variveis 5 x Q
Igual: Margem de Contribuio 50 x Q
Menos: Custos Fixos 1.000.000
Igual: LAIR Z
Menos: IR 0,3 x Z
Igual: LL 700.000
Antes de computar o nmero de diria ao ano, deve-se determinar o valor de Z, isto o do
LAIR, que :
Z (0,3 x Z) = 700.000
0,7 x Z = 700.000
Z = 700.000 / 0,7 = $1.000.000
Agora pode-se retornar a equao em que diz: Margem de Contribuio menos Custos
Fixos igual ao LAIR, assim sendo:
50 x Q 1.000.000 = 1.000.000
Q = 2.000.000 / 50 = 40.000 dirias no ano
isto , se o hotel comercializar 40.000 dirias obter um Lucro Antes do Imposto de
Renda (LAIR) igual a $1.000.000, pagar o Imposto de Renda (IR) de $300.000 (30%
de $1.000.000) e ter um Lucro Lquido de $700.000 ($1.000.000 menos $300.000).

Calculo do ponto de equilbrio em unidades, quando se h mais de um produto com
polticas de preo diferenciada.


Gesto Estratgica de Custos
37
Esse tipo de problema ocorre para empresas em que seus custos fixos so comuns aos
produtos. Ou seja, se o produto sai de linha, os custos fixos continuam. trivial
encontrar esse tipo de problema em empresas de varejo. O custo do aluguel, fora,
segurana, seguro, salrio do pessoal administrativo, etc., no modificado pelo
ingresso ou retirada de um produto de linha. Esses custos existem para se obter um
volume de vendas.
Para determinar o ponto de equilbrio da empresa quando se h mais de um produto com
poltica de preo diferenciada tem de se considerar o mix dos produtos, isto , a
proporcionalidade de vendas de cada produto em relao ao volume de vendas totais.
Por exemplo, a empresa InfoShow vende dois tipos de computadores: notebook e
desktop. A empresa tem custos fixos que totalizam $88.800. O preo e o custo varivel
de cada produto, assim como o volume de vendas projetado apresentado a seguir:
NOTEBOOK DESKTOP
Preo por unidade $4.000 $1.800
Custo varivel por unidade $2.000 $1.200
Margem de contribuio por unidade $2.000 $ 600
Volume de vendas projetado 20 180

Atravs da projeo de vendas, determina-se o mix dos produtos. O volume de vendas
em unidades projetado para 200 unidades (20 + 180). O notebook representa um
volume de 10% das vendas (20 dividido por 200); enquanto, o desktop 90% (180
dividido por 200). A margem de contribuio total, de uma forma geral, computada
como:
Margem de Contribuio =(2.000 x QN) +(600 x QD)
QN = quantidade de notebook a se vender; e,
QD = quantidade de desktop a se vender.
Pelo mix do produto, ou sua projeo de vendas, sabemos que a
proporcionalidade das vendas dever se manter constante, isto :
QN = 0,1 x QT
QD = 0,9 x QT
QT = a quantidade total de computadores a serem vendidos.
Substituindo QN e QD por QT na frmula da Margem de Contribuio total, apresentada
acima, tem-se:
Margem de Contribuio =(2.000 x [0,1 x QT]) +(600 x [0,9 x QT])
Margem de Contribuio = (200 x QT]) + (540 x QT) = 740 x QT
O valor $740 significa a contribuio mdia de um computador, considerando o mix de
vendas esperado. Agora, pode-se retornar a equao: Margem de Contribuio menos
Custos Fixos igual ao Lucro. E, no ponto de equilbrio, o lucro zero (0). Assim sendo:
740 x Q 88.800 = 0


Gesto Estratgica de Custos
38
Q = 88.800 / 740 = 120 computadores
isto , se a loja InfoShow comercializar 120 computadores, considerando o mix de
vendas, isto , que 10% desse ser notebook (12 unidades) e 90% desktop (108
unidades), atingir o ponto de equilbrio.

Determinar a estrutura do comportamento de custos partindo de informaes do
Demonstrativo de Resultados.
O emprego da tcnica a ser apresentada interessante para: (a) estudar como os
concorrentes trabalham com sua estrutura de custos e (b) permitir de uma forma simples e
barata qual o ponto de equilbrio ou qual o volume de vendas a empresa tem de obter a
fim de alcanar um lucro desejado. Sua utilizao se baseia no conceito que os custos fixos
se mantiveram constantes durante o perodo ou que sua variao tenha sido insignificativa
quando comparada com o custo total.
Para melhor compreender ser empregado o exemplo da empresa Fernandes Produo e
Comrcio de HD Ltda que deseja saber o nvel de atividade a fim de obter um lucro de
$30.900. A empresa no tem informaes sobre seus custos variveis e fixos, contudo,
durante os perodos Maro e Fevereiro deste ano apresentaram os seguintes
Demonstrativos de Resultados.


FEVEREIRO MARO
Nmero de unidades comercializada 100 150
Receita $45.000 $67.500
Menos: Custos dos Produtos Vendidos 25.000 32.500
Igual: Lucro Bruto $20.000 $35.000
Menos: Despesas Operacionais 9.500 11.750
Igual: Lucro $11.500 $23.250

O custo total do ms de Fevereiro $34.500 (25.000 + 9.500); enquanto o de Maro,
$44.250 (32.500 + 11.750). As informaes de custos apresentadas nos Demonstrativos de
Resultado so funcionais, como j exposta anteriormente, isto os Custos dos Produtos
Vendidos referem-se aos custos de produo, enquanto as Despesas Operacionais as
despesas das reas de Vendas e Administrao. Naturalmente, o somatrio dos custos de
produo com as despesas de vendas e administrao resultam nas despesas totais, que
podem por sua vez serem subdividas em fixas e variveis. Ao subtrairmos os custos totais
entre dois perodos, o custo fixo estar reduzido a zero e o resultado da subtrao ser a
diferena dos custos variveis. No caso do exemplo acima, a diferena, $9.750, isto
$44.250 menos $34.500, significa o custo varivel para 50 unidades (150 unidades menos
100 unidades). Conseqentemente, o custo varivel por unidade ser:
Custo varivel por unidade = $9.750 / 50 unid. = $195


Gesto Estratgica de Custos
39
O custo total para 150 unidades, $44.250, o somatrio dos custos variveis, $29.250 (que
igual ao custo varivel por unidade, $195, vezes 150 unidades) mais os custos fixos.
Desta forma, temos que:
Custo fixo = $44.250 - $29.250. = $15.000
O preo de venda do produto obtido pela diviso da receita pelo nmero de unidades
comercializadas.
Preo por unidade = $67.500 / 150 unidades = $450
Com as informaes acima, pode-se determinar o nvel de atividade para obter um
lucro igual a $30.900
Receita 450 x Q
Menos: Custos Variveis 150 x Q
Igual: Margem de Contribuio 255 x Q
Menos: Custos Fixos 15.000
Igual: Lucro 30.900
Como j mencionado: Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao Lucro,
assim sendo:
255 x Q 15.000 = 30.900
Q = 45.900 / 255 = 180 unidades
isto , se a empresa Fernandes Produo e Comrcio de HD Ltda comercializar 180
unidades obter um Lucro igual a $30.900.

Conhecer as hipteses limitadoras da anlise custo-volume-lucro.
A anlise custo- volume- lucro se baseia na noo de que os valores apresentados
esto na faixa de interesse. Faixa de interesse significa que o preo do produto, o
custo varivel por unidade e o custo fixo no se modificaro em um faixa de
atividade. Por exemplo, de 100 a 250 unidades produzidas e comercializadas,
preo, custo fixo e varivel da empresa Fernandes Produo e Comrcio de HD
Ltda se mantero constante; quando o nvel de atividade for inferior a 100 ou
superior a 250, haver mudana nesses valores. O uso indiscriminado, em que a
receita e as despesas sejam lineares para todo o nvel de atividade, faz com que a
anlise induza a um erro de deciso. Essa limitao obriga o administrador estar
atento a mudana desses valores quando houver mudana no volume de atividade.
Outras limitaes so:
As despesas podem ser classificadas em fixas e variveis, quando em muitas
empresas h as despesas semi- variveis.
A eficincia e produtividade no se alteram, quando vria o volume de atividade.
O mix de vendas ser constante. A mudana no mix requer mudana no
modelo.
No h variao no nvel de estoque. O modelo deve ser empregado com a idia
que o nvel de estoque se mantm constante, isto , o que ser produzido para vendas.


Gesto Estratgica de Custos
40
interessante adicionar que esse modelo determinstico e nosso ambiente de
negcio incerto, devendo-se, teoricamente, utilizar modelo probabilstico.
Contudo, o modelo bastante simples e sua aplicao considerando a relao
benefcio-custo, pode-se dizer que esta positiva.
Mesmo, quando o ambiente for muito incerto, pode-se utiliz-lo para estudar vrias
alternativas, realizando um estudo de sensibilidade. O estudo de sensibilidade
substitui o modelo probabilstico a custo inferior, alm de ser bem mais
compreensvel gerncia na tomada de deciso.

Custeio Baseado em Atividades - A.B.C.

Introduo
O custo ABC Activity Based Costing uma das maneiras que dispomos para calcular
os custos da empresa, mas no a nica. O Custo Baseado em Atividades (ABC), uma
metodologia que procura reduzir sensivelmente as distores provocadas pelo rateio
arbitrrio dos custos indiretos.
O ABC pode ser aplicado, tambm, aos custos diretos, principalmente mo-de-obra
direta, e recomendvel que o seja; mas no haver, nesse caso, diferenas
significativas em relao aos chamados sistemas tradicionais. A diferena
fundamental est no tratamento dado aos custos indiretos. Com o avano tecnolgico,
diversidade de produtos e servios, com quantidades e complexidades variadas, que
tendem a crescer com as necessidades dos clientes, as empresas caminham para a
produo personalizada ou pelo menos para uma vasta gama de itens direcionados para
um grande nmero de pequenos nichos de mercado.
Com equipamentos cada vez mais automatizados, a mo-de-obra direta tende a reduzir
cada vez mais enquanto os custos indiretos tendem a crescer tanto em valor como
percentualmente em relao mo-de-obra direta. Esses custos indiretos so
principalmente os de manuteno e depreciao desses equipamentos. Os custos
indiretos representavam cerca de 10% do custo de produo e hoje chegam a 50%,
enquanto a mo-de-obra reduziu consideravelmente e em alguns casos pode chegar at a
5% do custo de produo.
Tradicionalmente, os rateios dos custos indiretos de produo eram feitos em grande
parte em relao a mo-de-obra direta e como eram valores relativamente pequenos a
serem rateados, no causava grandes problemas no custo de produo mesmo que, no
fossem absolutamente corretos. Atualmente, a aplicao pura e simples desta
sistemtica pode causar srias distores no clculo do custo e, portanto no preo de
venda dos produtos.
Note, que estamos falando de rateios dos custos indiretos de produo. As despesas
indiretas das empresas, desde que no faam parte da cadeia logstica do produto ou
servio, podem e devem continuar a ser rateadas da maneira tradicional. Exemplo:
honorrios da diretoria, salrios dos funcionrios do RH, etc.
O ABC iniciou com Kaplan e Cooper em Harvard e mostra as atividades que consomem
recursos e agregam ou no valor ao produto ou servio. Ele utiliza direcionadores de
custos, que permitem uma melhor distribuio dos custos indiretos de produo ou do


Gesto Estratgica de Custos
41
servio. Deve-se considerar tambm no custo dos produtos ou servios, os referentes a
sua cadeia logstica, desde que, possamos identificar os recursos consumidos por cada
um deles. Por exemplo, custos de compra, armazenagem, propaganda, vendas,
marketing, fretes, etc.
Ele facilita a identificao dos custos das atividades que compem os processos e
facilita as decises de melhorias pois, mostra as atividades que no agregam valor ao
cliente ou a empresa e permite a anlise para reduzi- las ou mesmo elimina- las.

Os Benefcios e as Restries do ABC
O ABC estar em condies de apresentar resultados mais precisos sempre que:
A empresa utilizar grande quantidade de recursos indiretos em seu processo;
A empresa tenha significativa diversificao em produtos, processos de produo e
clientes.
Um dos benefcios obtidos com o ABC o de permitir uma melhoria nas decises
gerenciais pois deixa-se de ter produtos subcusteados ou supercusteados
permitindo-se a transparncia exigida na tomada de deciso empresarial, que busca, em
ltima anlise, otimizar a rentabilidade do negcio.
O ABC em sua forma mais detalhada pode no ser aplicvel na prtica, em virtude de
exigir um nmero excessivo de informaes gerenciais que podem inviabilizar sua
aplicao. O custo da coleta e manipulao detalhada teria que justificar o seu benefcio.
As estimativas realizadas tornam o ABC factvel, consagrando-o como poderosa
ferramenta de deciso gerencial.
Segundo Cooper e Kaplan (1991), as empresas que implantam o ABC usam trs
mtodos para estimar os custos que ocorrem na execuo das atividades. O mtodo mais
simples agrega os gastos em todos os recursos destinados quela atividade particular,
tais como setup de mquinas ou emisso de ordens de compra, e divide esse dispndio
total pelo nmero de vezes que a atividade foi realizada (n de setups, n de ordens de
compras).
O segundo mtodo utiliza a durao dos direcionadores de custos, isto , o tempo
requerido para a realizao de cada atividade, na alocao das despesas indiretas aos
produtos, como por exemplo, o tempo em horas ou minutos na execuo do setup.
mais preciso que o anterior, porm mais dispendioso. Os benefcios de uma maior
preciso na medio das atividades consumidas devero ser balanceadas com um custo
mais elevado na coleta de dados.
O terceiro, e o mais preciso dos mtodos, consiste em medir diretamente os recursos
consumidos em cada ocorrncia da atividade. Pode-se, por exemplo, medir todos os
recursos usados para uma determinada modificao de engenharia ou para um trabalho
especfico de manuteno. A durao dos direcionadores assume que as despesas so
proporcionais ao tempo total que a atividade executada.



Gesto Estratgica de Custos
42
Atribuio de custos s Atividades
O custo de uma atividade compreende todos os sacrifcios de recursos necessrios para
desempenha- la. Deve incluir salrios com os respectivos encargos sociais, materiais,
depreciao, energia, uso de instalaes, etc..
Muitas vezes, possvel agrupar vrios itens de custos em um s para refletir a natureza
do gasto pelo seu total, como por exemplo:
Salrios + encargos + benefcios = custo da remunerao;
Aluguel + imposto predial + gua + luz + gs = custo do uso das instalaes;
Telefone + fax + internet + correio = custo das comunicaes;
Passagens + locomoo + hotel + refeies = custos das viagens.
Outras vezes, pode ser recomendvel desmembrar uma conta em vrias subcontas para
melhor evidenciar os recursos utilizados por diversas atividades. A conta de mo-de-
obra indireta pode ser aberta para separar as quantias gastas nas diversas atividades.
A primeira fonte de dados para o custo por atividade o razo geral da empresa.
Geralmente, necessrio, tambm, solicitar estudos da engenharia a realizar entrevistas
com os responsveis pelos departamentos ou processos e at com os funcionrios que
executam as atividades para especificarmos corretamente cada atividade. A atribuio
dos custos s atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possvel, de acordo com
a seguinte ordem de prioridade:
1. Alocao Direta;
2. Rastreamento;
3. Rateio.
A Alocao Direta se faz quando existe uma identificao clara, direta e objetiva de
certos itens de custos com certas atividades. Pode ocorrer com salrios, depreciao,
viagens, material de consumo, etc.. O Rastreamento uma alocao com base na
identificao da relao de causa e efeito entre a ocorrncia da atividade e a gerao dos
custos. Essa relao expressa atravs de direcionadores de custos de primeiro estgio,
tambm conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto : de recursos para
as atividades). Alguns exemplos desses direcionadores so:
Nmero de empregados;
rea ocupada;
Tempo de mo-de-obra (homem- hora);
Tempo de mquina (hora- mquina);
Quantidade de energia consumida (kwh).
O Rateio realizado apenas quando no h possibilidade de utilizar nem a alocao
direta nem o rastreamento. Tanto no Custo por Atividade como nos Sistemas
Tradicionais, o simples fato da diviso de departamentos em centros de custos j facilita
o processo. No momento que identifica-se bases mais apropriadas para a alocao
melhora-se a preciso do clculo dos custos da empresa. Porm, nem sempre num
centro de custos se desenvolve uma atividade, isto , os conceitos no so
necessariamente coincidentes. Podem ocorre trs situaes:


Gesto Estratgica de Custos
43
1. Um centro de custos executa uma atividade;
2. Um centro de custos executa parte de uma atividade;
3. Um centro de custos executa mais de uma atividade.
Portanto, devemos analisar a convenincia, ou no, de agregar dois ou mais centro de
custos ou de subdividir outros. Tudo vai depender do grau de preciso desejado, do
escopo do projeto ABC, da relao custo-benefcio, etc..

Identificao e Seleo dos Direcionadores de Custos
O grande desafio, a verdadeira arte do ABC est na escolha dos direcionadores de
custos. Direcionador de custos o fator que determina a ocorrncia de uma atividade.
Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador
a verdadeira causa dos custos. Portanto, o direcionador de custos deve refletir a causa
bsica da atividade e, conseqentemente, da existncia de seus custos. Algumas
observaes importantes:
A rigor, h que se distinguir dois tipos de direcionador: os de primeiro estgio, tambm
chamados de direcionadores de recursos e os de segundo estgio, chamados de
direcionadores de atividades.
O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para
custear as atividades, ou seja, demonstra a relao entre os recursos gastos e as
atividades. As atividades, ao serem executadas, consomem recursos que sero alocados
a elas. Os direcionadores de recursos respondero s seguintes perguntas:
O que determina ou influencia o uso deste recurso pela atividade?
Como as atividades se utilizam deste recurso?
Por exemplo: Como a atividade Comprar Materiais consome materiais de escritrio?.
A maneira como essa atividade se utiliza deste recurso pode ser mensurada atravs das
requisies feitas ao almoxarifado; assim, as requisies de materiais identificam as
quantidades utilizadas deste recurso (material de escritrio) para realizar aquela
atividade (Comprar Materiais). O direcionador de recurso, neste caso, a quantidade
necessria, e no as requisies, estas indicam o direcionador.
O segundo identifica a maneira como os produtos consomem atividades e servem para
custear produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indica a relao entre as atividades e
os produtos. Por exemplo, o nmero de inspees feitas nas diferentes linhas de produto
define a proporo em que a atividade Inspecionar Produo foi consumida pelos
produtos.
Por exemplo: Como os produtos consomem a atividade Comprar Materiais?. O
nmero de pedidos e cotaes emitidos para comprar um produto em relao ao nmero
total de cotaes e pedidos indica a relao da atividade com aquele produto. Assim, o
direcionador desta atividade (Comprar Materiais) para os produtos o nmero de
pedidos e cotaes emitidos. Para efeito de custeio de produtos, o direcionador deve ser
o fator que determina ou influencia a maneira como os produtos consomem (utilizam)
as atividades. Assim, o direcionador de custos ser a base utilizada para atribuir os
custos das atividades aos produtos.


Gesto Estratgica de Custos
44
A distino conceitual entre direcionadores de recursos e direcionadores de atividades
(primeiro e segundo estgio) leva distino entre direcionadores de custos e medidores
de sada de atividades. A quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar
depende do grau de preciso desejado e da relao custo-benefcio. Os direcionadores
variam de uma empresa para outra, dependendo de como e porque as atividades so
executadas. Exemplo:
No caso do nosso exemplo, vamos admitir que foram selecionadas as seguintes
atividades relevantes:
Levantamento das Atividades Relevantes dos Departamentos
Departamentos Atividades
Compras Comprar Materiais
Desenvolver Fornecedores
Almoxarifado Receber Materiais
Movimentar Materiais
Administrao da Produo Controlar Produo
Programar Produo
Corte e Costura Cortar
Costurar
Acabamento Acabar
Despachar Produtos
importante observar que para cada atividade devemos atribuir o respectivo custo e um
direcionador.
Levantamento dos Custos de Atividades
Departamentos Atividades Custos
Compras Comprar Materiais
Desenvolver Fornecedores
TOTAL
16.000
12.000
28.000
Almoxarifado Receber Materiais
Movimentar Materiais
TOTAL
12.350
16.000
28.350
Administrao da Produo Controlar Produo
Programar Produo
TOTAL
16.000
13.850
29.850
Corte e Costura Cortar
Costurar
TOTAL
29.000
28.600
57.600


Gesto Estratgica de Custos
45
Acabamento Acabar
Despachar Produtos
TOTAL
14.000
32.200
46.200
Levantamento dos Direcionadores de Atividades
Departamentos Atividades Direcionadores
Compras Comprar Materiais
Desenvolver Fornecedores
N de Pedidos
N de Fornecedores
Almoxarifado Receber Materiais
Movimentar Materiais
N de Recebimentos
N de Requisies
Administrao da Produo Controlar Produo
Programar Produo
N de Lotes
N de Produtos
Corte e Costura Cortar
Costurar
Tempo de Corte
Tempo de Costura
Acabamento Acabar
Despachar Produtos
Tempo de Acabamento
Apontamento de Tempo
Para a atividade Comprar Materiais, admitindo-se que os pedidos so homogneos, o
direcionador a ser utilizado o nmero de pedidos de compra de material. H casos em
que os pedidos tm caractersticas muito diferentes uns dos outros. Nestes casos, deve-
se procurar outra medida de atividade, tal como o tempo gasto por pedido, j que o
nmero de pedidos no representa o esforo requerido. Para a atividade Desenvolver
Fornecedores, o direcionador escolhido foi o nmero de fornecedores para cada item de
material (que facilmente identificvel com o produto).
Assim, se um produto possui mais fornecedores do que outro, este produto recebe
mais custo desta atividade do que um produto que possua menos fornecedores. Para a
atividade Receber Materiais, o direcionador o nmero de recebimentos, tambm
facilmente identificvel com os produtos.
A atividade Movimentar Materiais ser direcionada aos produtos conforme o nmero de
requisies do departamento de produo ao almoxarifado. Poderia ser tambm o peso
de cada requisio. Programar a Produo ser direcionada de acordo com o nmero de
linhas de produtos. No caso, chegou-se concluso de que a melhor medida de sada
desta atividade era o nmero de itens de produtos a programar.
A atividade Controlar a Produo ter como direcionador o nmero de lotes produzidos.
Admitiu-se que o esforo exigido desta atividade estava relacionado ao nmero de lotes
produzidos, portanto, a serem controlados. Para as atividades Cortar, Costurar e Acabar,
os direcionadores so os tempos gastos em cada produto para que a atividade seja
efetuada. Para a atividade Despachar Produtos, teremos como direcionador um
levantamento do tempo gasto com os despachos atravs do preenchimento de relatrio
de tempo gasto pelo funcionrio.
Exemplo de Mtodo Tradicional x ABC


Gesto Estratgica de Custos
46
A fim de consolidar os conceitos e terminologias mostrados anteriormente e ilustrar a
diferena existente entre os mtodos Tradicionais e o Custeio Baseado nas Atividades,
apresentamos o exemplo abaixo:
A empresa XYZ produz dois produtos especficos A e B. A manufatura consiste
apenas na montagem e encaixe de peas produzidas por terceiros, para comercializar no
mercado. Os custos indiretos, por sua vez, so trs vezes maiores que a mo-de-obra
direta e correspondem a um galpo de armazenagem e expedio, alguns equipamentos
de inspeo e pessoal para receber, inspecionar e armazenar os componentes
comprados.
Os custos dos produtos da empresa XYZ so calculados por mtodos tradicionais
incluindo a matria-prima e a mo-de-obra direta, adicionando-se R$ 3,00 para cada R$
1,00 de mo-de-obra direta. Para efeito do exemplo, consideraremos que os custos e as
quantidades produzidas de cada produto so idnticas:
Item Produto A Produto B
Matria-Prima 500.000,00 500.000,00
Mo-de-Obra Direta (montagem) 300.000,00 300.000,00
Custos Indiretos (300% da MOD) 900.000,00 900.000,00
Custo Total de Produo 1.700.000,00 1.700.000,00
Total Produzido 17.000 peas 17.000 peas
Custo Unitrio (R$) 100,00 100,00
A empresa est considerando uma mudana no fornecedor dos componentes para o
Produto B. O novo fornecedor promete fornecer os componentes ao mesmo preo,
porm com um nvel de tolerncia maior, que facilita substancialmente a operao de
montagem. Esta melhoria acaba gerando um impacto de reduo em 50% na mo-de-
obra direta deste produto. Para efeito do exemplo, assume-se que o ganho na reduo da
mo-de-obra direta totalmente anulado, por um incremento dos custos indiretos em
expanso da rea de armazenagem e pessoal para inspeo. Todos esses incrementos
foram ocasionados pelo Produto B, porm como a contabilidade de custos no
atualizada mensalmente, no houve mudana no custo total do produto em questo.
Apesar de no haver nenhuma economia na alterao do fornecedor, a XYZ acredita
que a substituio ir incrementar a competitividade do produto no mercado, optando
pela troca. Concomitantemente, a rea de custos da empresa elaborou o novo clculo
geral de custos, em funo das alteraes no fornecimento. Nesta ocasio ficou
evidenciado um incremento na taxa entre a mo-de-obra direta e custo indireto. O novo
valor da taxa de 433 %, baseando-se no total de custos indiretos de R$ 1.950.000,00
(incremento de R$ 150.000,00) e de R$ 450.000,00 para a mo-de-obra direta (reduo
de R$ 150.000,00). O novo quadro de custos da XYZ ficou assim:
Item Produto A Produto B
Matria-Prima 500.000,00 500.000,00
Mo-de-Obra Direta (montagem) 300.000,00 150.000,00
Custos Indiretos (300% da MOD) 1.300.000,00 650.000,00


Gesto Estratgica de Custos
47
Custo Total de Produo 2.100.000,00 1.300.000,00
Total Produzido 17.000 peas 17.000 peas
Custo Unitrio (R$) 124,00 76,00

Na realidade como se sabe, os custos dos produtos no deveriam ter variado, pois para o
produto B, simplesmente houve uma reduo da mo-de-obra direta, seguida de um
aumento igual no custo indireto relacionado ao mesmo. A tabela anterior mostra que o
produto A sofreu um acrscimo de 24%. Neste ponto que os mtodos tradicionais de
custeio distorcem a informao, pressupondo que os custos indiretos so uma funo do
custo direto. Em alguns tipos de indstria so, porm na grande maioria esta premissa
totalmente falsa.
Receosos de seu sistema de custos, a empresa XYZ contratou uma consultoria
especializada em Gesto de Custos para implementar a metodologia ABC. Aps a
anlise e a obteno de dados para a construo do modelo conceitual, evidenciou-se os
seguintes recursos que compem o custo indireto:
Item Valor (R$)
Aluguel do Depsito R$ 400.000
Depreciao dos Equipamentos R$ 550.000
Mo-de-Obra Indireta R$ 1.000.000
Total dos Custos Indiretos R$ 1.950.000

De acordo com o mapeamento, a mo-de-obra indireta est relacionada com as
atividades de receber os componentes, inspecionar os componentes e armazenar os
componentes. O resultado dos levantamentos dos direcionadores primrios est
apresentado na tabela a seguir.
Direcionadores de Recursos
Atividades N Funcionrios
(mo-de-obra)
rea (m2)
(aluguel)
Valor Residual
(equipamentos)
Receber Materiais 4 500 50.000
Inspecionar Materiais 24 750 400.000
Estocar Materiais 12 3.750 100.000
Total 40 5.000 550.000

De posse das tabelas acima, podemos calcular o custo alocado a cada uma das
atividades suporte, aplicando os direcionadores dos recursos nos valores totais de custos
de cada um dos recursos:
Recursos Alocados s Atividades
Atividades Salrios Aluguel Depreciao Total


Gesto Estratgica de Custos
48
Receber Materiais 100.000 40.000 50.000 190.000
Inspecionar Materiais 600.000 60.000 400.000 1.060.000
Estocar Materiais 300.000 300.000 100.000 700.000
Recursos 1.000.000 400.000 550.000 1.950.000

Neste estgio, j efetuamos a 1 fase da alocao dos custos, utilizando os dados dos
recursos, alocando s atividades mapeadas, utilizando os direcionadores especficos. A
fim de completar a alocao do ABC, necessrio que se aloque os custos das
atividades acima para os produtos A e B. Para tal, a equipe do projeto levantou os
direcionadores de cada uma das atividades, buscando os valores especficos para o
perodo. Os resultados do mapeamento podem ser visualizados na tabela a seguir:
Atividade Direcionador da
Atividade
Valores p/o
Produto A
Valores p/o
Produto B
%
Receber Materiais N Componentes Recebidos 2.000 1.000 100
Inspecionar Materiais N Componentes
Inspecionados
100 1.000 100
Estocar Materiais N Componentes
Armazenados
12.000 12.000 100

Com os valores acima tabulados, podemos enfim montar a tabela dos custo dos
produtos da XYZ com base na metodologia ABC:
Descrio Produto A Produto B
Matria-Prima $ 500.000 $ 500.000
Mo-de-Obra Direta $ 300.000 $ 150.000
Receber Materiais $ 127.000 $ 63.000
Inspecionar Materiais $ 95.000 $ 965.000
Estocar Materiais $ 350.000 $ 350.000
Custo Total do Produto $ 1.372.000 $ 2.028.000
Quantidades Produzidas 17.000 peas 17.000 peas
Custo Unitrio $ 81 $ 119

Comparando os resultados obtidos com os dois mtodos:
Produto A Produto B
Mtodo Tradicional $ 124 $ 76
Mtodo ABC $ 81 $ 119
Reduo / Aumento (%) 34,68% 56,58%


Gesto Estratgica de Custos
49


PROCESSO DECISRIO NA FORMAO DE
PREO
Aps estudar essa parte, voc dever ser capaz de: Identificar as relaes entre os
principais elementos do processo decisrio - informaes, mtodo de previso, modelo
de deciso, execuo e "feedback".
Tomar deciso significa utilizar informaes e essas devem ser precisas e de interesse.
Naturalmente, muitas informaes apresentadas somente na forma quantitativa induzem-
nos a uma deciso; mas, quando analisado seus fatores qualitativos, podem nos induzir a
outra deciso. Por exemplo, a Cia. X est com capacidade ociosa de 2.000 unidades e
uma companhia prope comprar 1.000 unidades de um produto de linha por $10,
quando seu custo marginal $8. O preo de venda do produto para outras empresas
$12. Se a Cia X aceitar a proposta, ir aumentar o lucro da empresa em $2.000 ([$10-
$8] x 1.000 unid.). Ao analisar considerando somente as informaes quantitativas a
empresa dever aceitar a proposta. Contudo, os clientes costumeiros ao saberem desta
transao podero, tambm, querer pagar $10 pelo produto. Neste caso, a Cia X corre risco
da margem de contribuio dos produtos no cobrir seus custos fixos. A deciso de aceitar
ou no a oferta dever levar em considerao informaes qualitativas - como a reao de
outros clientes ao fazer preo especial para um deles.
O papel do contador nas decises especiais:
O papel do responsvel pela contabilidade gerencial na tomada de deciso o de um
tcnico especializado em anlise de custos. Portanto, o significado da informao que
interessa a relacionada com eventos esperados (futuros) e com as alternativas que
possuem valores diferentes. Portanto, o responsvel por esse papel dever orientar o
administrador com informaes que o levem a tomar a melhor deciso. A deciso
deve-se basear com as seguintes perguntas chaves: qual a diferena entre as
alternativas a decidir? As informaes que interessam so os dados futuros esperados
que diferiro na vrias alternativas? - O significado do que interessa a grande lio
conceitual. Dados passados no tem influncia na deciso. Eles s servem se ajudam a
projetar o futuro. E, quando se estuda alternativas, s os dados que diferiro so os que
interessam.
As informaes histricas por si s no interessam deciso. Os dados histricos, contudo,
so teis na avaliao de desempenho por duas razes
23
:
1. Se uma pessoa sabe com antecedncia que seu desempenho vai ser julgado, tende a
agir diferentemente do modo como far se acreditar que ningum vai fiscalizar.
(Qualquer um que tenha recebido diploma escolar deve apreciar a importncia deste
ponto; quando o professor no avalia o aluno, ele tende concentrar sua ateno para
as matrias que demandam um esforo maior.)
2. A avaliao de como a pessoa executou no passado pode indicar, tanto pessoa como
ao seu supervisor, os modos de obter melhor desempenho futuro.

23 Anthony, R. Contabilidade Gerencial. Atlas, 1981, p. 288


Gesto Estratgica de Custos
50
Mostrando a importncia de compreender o relacionamento deste modelo de deciso com
os mtodos de previso e as informaes empregadas, nesta apostila so examinados
quatro tipos de decises:
1. Polticas de fixao de preos de produtos, considerando o custo.
2. Eliminao ou acrscimo de linhas de produto ou departamento.
3. Deciso de comprar ou fazer.
4. Uso da capacidade de produo disponvel, isto , deciso quanto escolha de produto,
quando h fatores limitativos.

POLTICAS DE FIXAO DE PREOS DE PRODUTOS,
CONSIDERANDO O CUSTO

INTRODUO
A maneira mais popular para determinar preo de um produto se baseia no princpio do
mark-up - o preo determinado adicionando-se uma margem de lucro ao custo do
produto. Por exemplo, comerciantes, costumeiramente, estabelecem o preo de venda
atravs da frmula:
Preo do Produto = Custo do Produto + (Custo do Produto x Porcentagem)
ou
Preo do Produto = Custo do Produto x (1 + Porcentagem)
A porcentagem o mark-up ou margem de lucro. A margem de lucro dever cobrir
todas as outras despesas ainda no includas nos custos do produto, alm de permitir um
retorno razovel aos investidores.
Assim sendo, se uma empresa varejista tem por poltica que o preo de venda do
produto determinado atravs de uma porcentagem de 100% sobre seu custo, o preo
de um produto que foi adquirido por $5,00, ser, para o consumidor:
Preo do Produto = 5 + (5 x 100%) = $10
Ao estudar um Demonstrativo de Resultados de uma empresa varejista ns
poderemos conhecer sua poltica de preo. Por exemplo, a loja Lima - Vesturio
Infantil Ltda. apresentou o seguinte Demonstrativo de Resultados, para o ano 19x1.
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
Receita $100.000
menos: Custos das Mercadorias Vendidas 80.000
Lucro Operacional $ 20.000
PEDE-SE:
(1) Qual a margem empregada pela Lima - Vesturio Infantil, para determinar o preo
de venda de seus produtos?


Gesto Estratgica de Custos
51
(2) Se um produto foi adquirido por $40, qual dever ser o preo a ser cobrado?
(considere a margem de lucro definida acima)
SOLUO
Preo = Custo + (Custo x Percentual)
100.000 = 80.000 + (80.000 x percentual)
Percentual = 20.000 / 80.000 = 0,25 ou 25%
(1) A conta Custos das Mercadorias Vendidas significa, em uma empresa varejista,
o valor de aquisio das mercadorias que foram comercializadas; em outras palavras, os
custos dos produtos que foram vendidos. A margem que estamos procurando pode ser
determinada atravs da frmula apresentada acima:
(2) A mercadoria que foi adquirida por $40 dever ter seu preo de venda
estabelecida da seguinte forma:
Preo = Custo + (Custo x Percentual)
Preo = 40 + (40 x 0,25) = $50
Generalizando, o preo final do produto, atravs da abordagem orientada para o custo,
definido em funo do seu custo e de uma margem estabelecida pela administrao. No
importa se a frmula utilizada para computar os custos sofisticada como a de uma
indstria ou simples como a de uma varejista; no final a definio da margem de lucro
similar.
Segundo Kotler
24
, a popularidade em se definir o preo do produto desta forma baseia-
se, entre outras qualidades, na sua
simplicidade administrativa e justia social
A primeira das condies, simplicidade administrativa, se apia na relao de fcil
compreenso existente entre o preo e os custos.
H, ainda, um sentimento de que a deciso de preo considerando os custos, mais
justa tanto para os compradores como para os vendedores, pois os vendedores no se
aproveitam dos compradores quando a demanda do produto fica aquecida. Ainda assim,
o vendedor obtm um retorno considerado razovel para os investidores, mesmo quando
a demanda reduzida.
O problema que enfrentamos ao decidir sobre o preo de um produto compreender o
contedo informativo do mtodo empregado para determinao do valor do custo
unitrio. Por exemplo:
Uma empresa industrial de telecomunicao, produz um nico tipo de produto. O
resultado operacional relativo ao ano que acabou de encerrar apresentado a seguir:
Vendas $100.000
menos: Custos Operacionais 80.000
Lucro Operacional $ 20.000

24
Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control , Prentice-Hall, 1972, Second
Edition, p. 525


Gesto Estratgica de Custos
52
Uma grande empresa de televiso consultou a empresa sobre a produo de 100
equipamentos especiais, fora das especificaes encontradas atualmente na produo. O
gerente de operaes da firma de telecomunicao estudou a situao e calculou que os
custos "inteiramente distribudos" do servio seriam de $40.000, perfazendo $400 por
unidade. Aplicando a frmula geral de preo, o preo cobrado foi de $500 por unidade.
A empresa de televiso respondeu: "O valor mximo que pagaremos por este servio
$370 por unidade; acima disto ns mesmos iremos realizar a tarefa".
O presidente da empresa de telecomunicao ficou muito preocupado com o problema,
pois o negcio representaria 40% de aumento na receita, reduzindo a ociosidade que
existe devido a recente recesso. Para ajudar na soluo deste problema o presidente o
contratou recentemente como consultor sobre as tendncias dos custos da empresa. Ao
ser questionado sobre o problema acima, voc relatou que $28.000 dos $40.000 dos
custos projetados, podiam ser caracterizados como custos variveis; sendo os nicos
custos marginais a serem considerados.

PERGUNTA-SE: Faa uma anlise e decida se a empresa deve ou no aceitar o servio
?
A primeira vista, qualquer pessoa diria que a preos inferiores a $400 por unidade no
deveria haver negcio. Caso contrrio, a empresa estaria vendendo um produto abaixo
de seu custo. Entretanto, se fizermos uma anlise mais profunda sobre o problema em
questo, podemos dizer que: se aceitar a proposta por $370 a unidade, o lucro da
companhia de telecomunicao ir aumentar em $9.000.
Para compreender h de se dividir os custos do produto em variveis e fixos. Os custos
so definidos como variveis por modificarem seus valores de acordo com o nvel de
atividade. Por exemplo, a empresa produz e comercializa o produto XL, o custo da
matria prima A de $2,00 por unidade de XL. O custo com a matria prima A ir
variar de acordo com o nvel de produo de XL. A tabela de custos a seguir mostra o
custo da matria prima A para os vrios nveis de produo de XL.
Custo da Matria Prima A Para Vrios Nveis de Atividade de XL
Nveis de Atividade de XL 100 200 300 400
Custos da Matria Prima A $200 $400 $600 $800
Perceba que o valor da MP A por unidade de XL mantm-se constante, isto ,$2,00.
Os custos fixos, por sua vez, so assim definidos porque seus valores mantm-se
constantes ao nvel de atividade da empresa. Se, no exemplo acima os custos fixos
totalizassem $500, este custo continuaria $500 qualquer que fosse o nvel de atividade
de XL. A variao ocorrer quando computarmos os custos fixos por unidade de XL:
para 100 unidades de XL o custo fixo por unidade de XL ser $5,00 (determinado pela
diviso de $500 por 100 unidades de XL). A tabela a seguir mostra os custos fixos e os
custos fixos por unidade XL, para os vrios nveis de atividade desse produto.
Custos Fixos Para Vrios Nveis de Atividade de XL
Nveis de Atividade de XL 100 200 300 400
Custos fixos $500 $500 $500 $500


Gesto Estratgica de Custos
53
Custos fixos por unidade de XL $5,00 $2,50 $1,67 $1,25
Retornando ao problema apresentado: se dividirmos os custos, dos equipamentos
solicitados pela empresa de televiso, em fixos e variveis, teremos:
Custos Variveis $28.000
Custos Fixos $12.000
Custos Totais $40.000
Conforme mencionado no problema, os nicos custos marginais a serem considerados
deveriam ser os custos variveis. Significando, que os custos fixos totais da empresa
no modificaro com aceitao desta proposta. O quadro a seguir apresenta os custos
operacionais para as duas opes: (1) continuar sem a proposta e (2) aceitar a proposta.
Custos Operacionais para as Diferentes Opes
Continuar sem a Proposta Aceitar a Proposta
$80.000 ($80.000 + $28.000) = $108.000
Como a receita para a opo de aceitar a proposta ser de $137.000, o lucro ser de
$29.000 ($137.000 - $108.000); aumentando em $9.000 o valor anterior. Portanto,
considerando somente o valor do lucro como critrio de deciso, a empresa deveria
aceitar a proposta.
A deciso, contudo, no to simples quanto os nmeros costumeiramente mostram:
consumidores tradicionais podem exigir o mesmo tratamento que a companhia de
televiso para o apreamento de seus produtos. E, em a empresa de telecomunicao
aceitando esta demanda de todos seus consumidores, poder no cobrir seus custos
fixos, o que acarretar em prejuzo. Como j mencionado, a nfase para evitar esse tipo
de problema est em compreender o significado da informao apresentada por cada
mtodo que calcula o custo unitrio de um produto.

A IMPORTNCIA DO CUSTO UNITRIO
O custo unitrio de um produto importante para o administrador por vrias razes.
Primeiro, o custo unitrio utilizado para valorar o estoque, que um dos itens dos
Demonstrativos Financeiros. Segundo, o custo de cada unidade vendida transferida da
conta Estoque para a conta Custo das Mercadorias Vendidas, conta esta que deduz seu
valor da conta Receita para determinar o lucro.
Finalmente, a administrao necessita do custo unitrio de um produto para ajud- la em
vrias decises. Sem o custo unitrio ser difcil determinar o preo de venda. O
conhecimento do custo unitrio vital a certas decises especiais, como: eliminar ou
acrescentar linha de produto; produzir ou comprar componentes para produo;
expandir ou reduzir operaes; aceitar pedidos especiais a preos diferentes do tabelado
(como o exemplo anterior); determinar preo em uma concorrncia; e, servir como
sinalizador de problemas a serem discutidos em programa de Controle de Qualidade
Total.
O tipo particular de custo unitrio a ser empregado nas vrias decises apresentadas
acima ir divergir. Razo pela qual, o administrador dever alm de aprender como seu
valor computado, tambm, dever diferenciar os dois mtodos que determinam os


Gesto Estratgica de Custos
54
custos unitrios. S assim, seremos capazes de definir qual deles deve ser empregado
em cada situao particular de deciso. Os dois mtodos utilizados na determinao do
custo unitrio so: abordagem por absoro e abordagem por contribuio, assunto j
discutido na apostila 1.

Poltica de Preo de um Produto Quando Varia o Valor de um
Insumo
OBJETIVO:
Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de decidir o preo de um
produto quando o valor de um de seus insumos varia. Trs situaes sero apresentadas:
no h condio de variar o preo do produto; manter o mesmo ndice de margem de
contribuio; e, manter o lucro previamente projetado.
Quando o valor de um insumo varia, a primeira reao de qualquer tomador de deciso
modificar o valor de seu produto, evitando perda na rentabilidade. A pergunta que se faz :
se tem condies de aumentar o preo do produto, qual dever ser esse valor ?
A afirmativa de se possvel aumentar o preo do produto valida, pois nem sempre o
mercado permite que se manipule seu preo. Situao que ocorre em mercados de
competio perfeita, como os de commodities.
Contudo, quando a empresa pode manipular o preo existem duas polticas mais
costumeiras quanto a definio do preo do produto: (1) o preo do produto estabelecido
mantendo-se o mesmo ndice de margem de contribuio; ou, (2) o preo do produto
estabelecido de forma que o lucro da organizao seja igual ao projetado antes do aumento
do insumo. Manter o mesmo ndice de margem de contribuio significa que a relao
margem de contribuio sobre receita ser constante, isto , ter o mesmo valor que antes
do aumento do insumo. A maneira mais fcil de resolver trabalhar com a relao custos
variveis sobre receita; o valor desta relao ser sempre obtido pela diferena 1 (um)
menos o ndice de margem de contribuio. Custos variveis sobre receita o mesmo que
dizer custo varivel unitrio sobre o preo, como o valor dessa relao constante e o novo
valor do custo varivel unitrio conhecido, o nico valor a se definir o preo.
A outra poltica o estabelecimento do novo preo do produto de forma que o lucro
projetado, baseado nas informaes anteriores, mantenha-se o mesmo. Em outras palavras,
considerando-se constante a mesma quantidade que se supunha vender e o lucro projetado,
com as informaes de custos e preo antes da variao do valor do insumo, e as
informaes de custos considerando o aumento do insumo, determina-se nova receita.
Este procedimento segue de baixo para cima, isto , parte-se do lucro e chega a nova
receita. Ao dividir-se o valor dessa receita com a quantidade determina-se o lucro.
Para clarear o que mencionamos acima, utilizemos o exemplo da fbrica do Titio Luiz.
Titio Luiz fabrica um produto com o nome NERD6, que vendido ao preo de $5 por
unidade. A projeo de produo e vendas para o prximo perodo de 100.000 unidades.
A estrutura de custo da empresa apresentada abaixo:
Custos de fabricao: 1. Custo varivel - $1/unidade 2. Custos fixos, $50.000.
Custos de vendas 1. Custo varivel - $0,25/unid 2. Custos fixos, $20.000.


Gesto Estratgica de Custos
55
Custos administrativos 1. Custos fixos, $30.000
Com base nas informaes acima apresentadas, pode-se dizer que a cada unidade
produzida e comercializada o custo varivel por unidade de $1,25 ($1 da produo e
$0,25 das vendas); os custos fixos, por sua vez, totalizam $100.000 ($50.000 da produo;
$20.000 das vendas; e, $30.000 da administrao). Titio Luiz projeta o seguinte resultado
para o prximo perodo.
Demonstrativo de Resultado Projetado
Receita $500.000
Menos: Custos Variveis 125.000
Igual: Margem de Contribuio $375.000
Menos: Custos Fixos 100.000
Igual: Lucro $275.000
Logo aps projetar os resultados acima, os fornecedores da matria prima para o
NERD6 subiram o preo em $0,25 por unidade de NERD6, isto , cada unidade
produzida de NERD6 passar ter um custo varivel por unidade de $1,25. O custo
varivel por unidade para produzir e comercializar passar para $1,50 ($1,25 de
produo e $0,25 de vendas). Os demais custos permanecem conforme a projeo
prvia.
Se no for possvel elevar o preo do NERD6 e considerando que o volume de vendas
ser as 100.000 unidades, o Demonstrativo de Resultado apresentar o seguinte lucro
projetado:

Demonstrativo de Resultado Projetado
Receita $500.000
Menos: Custos Variveis 150.000
Igual: Margem de Contribuio $350.000
Menos: Custos Fixos 100.000
Igual: Lucro $250.000
Caso seja possvel modificar o preo do NERD6, uma das polticas, manter o mesmo
ndice de margem de contribuio. O ndice antes do aumento da matria prima era de
25%
margem de contribuio por unid. / preo = 1,25 / 5,00 = 0,75 ou 75%
Se o ndice de margem de contribuio 75%, o ndice do custo varivel sobre receita de
25% ou 0,25. Como sabe-se que o valor do custo varivel por unidade $1,50, o preo pode
ser determinado da seguinte maneira:
custo varivel por unid. / preo = 0,25; donde
1,50 / preo = 0,25
preo = 1,50 / 0,25 = $6,00


Gesto Estratgica de Custos
56
Considerando a nova informao de custo, o preo igual a $6,00 e o volume de vendas
de 100.000 unidades, o lucro projetado ser:
Demonstrativo de Resultado Projetado
Receita $600.000
Menos: Custos Variveis 150.000
Igual: Margem de Contribuio $450.000
Menos: Custos Fixos 100.000
Igual: Lucro $350.000
A outra poltica manter o mesmo lucro projetado antes do aumento da matria prima,
isto , $275.000. Neste caso, a margem de contribuio dever ser $375.000 (somatrio
do lucro desejado de $275.000 com os custos fixos de $100.000). A receita,
consequentemente, dever ser $525.000 (somatrio da margem de contribuio de
$375.000 com o custo varivel para produzir e comercializar 100.000 unidade, que
$150.000). O preo do produto, portanto, ser $5,25 ($525.000, da receita, divido por
100.000 unidades).O calculo aqui descrito apresentado no demonstrativo a seguir:
Demonstrativo de Resultado Projetado
Receita $525.000
Menos: Custos Variveis 150.000
Igual: Margem de Contribuio $375.000
Menos: Custos Fixos 100.000
Igual: Lucro $275.000
Preo do produto = receita / nmero de unidades = $525.000 / 100.000 = $5,25

Deciso de Preo Para uma Encomenda Especial Com base
em Lucro Pr-Definido
25

OBJETIVO:
Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de: analisar um pedido
especial de vendas, se aceita ou rejeita uma proposta, atravs do mtodo de contribuio.
As decises a seguir ajudaro a compreender a diferena existente na informao de custo
pelo mtodo de contribuio e pelo mtodo de absoro.
A empresa Joo Lima Ltda. produz lapiseiras e, em 31/12/19x2 apresentou o seguinte
resultado (em US$)
Demonstrativo de Resultados para o Ano de 19x2
Vendas $10.000.000
Menos: Custos da Mercadorias Vendidas 6.000.000

25
Adaptado do exerccio 4.2 do livro: Hornegren, C.T., Introduo Contabilidade Gerencial, PHB,
1981, Quinta Edio, p. 81


Gesto Estratgica de Custos
57
Lucro Bruto ou Margem Bruta $ 4.000.000
Menos: Despesas de Vendas e Administrativas 3.000.000
Lucro Operacional $ 1.000.000
Os custos fixos de fabricao da empresa eram US$2,4 milhes e seus custos fixos de
vendas e administrativos eram de US$2,2 milhes. As comisses de vendas, de 3% das
vendas, esto includas nas despesas de vendas e administrativas.
A empresa no ano de 19x2 vendeu dois milhes de lapiseiras. Perto do fim do ano, a
TELERJ havia solicitado preo para uma encomenda de especial de 150.000 lapiseiras,
com fins promocionais durante o ano de 19x3. A encomenda exigia que o prendedor da
lapiseira tivesse o emblema da TELERJ; e, o custo deste prendedor, na fabricao, est
orado em US$0,20 por caneta. Como a oferta veio diretamente da TELERJ, a empresa
no ter os custos relacionados a comisso de vendas. A Joo Lima Ltda. tem
capacidade instalada para uma produo de 2.500.000 de lapiseiras. Portanto, a empresa
est trabalhando com alguma capacidade ociosa.
PERGUNTA-SE:
(1) O presidente estima que 19x3 a empresa ter operaes idnticas a 19x2, caso
no aceite a encomenda da TELERJ. O lucro da Joo Lima Ltda. est um pouco abaixo
das concorrentes e, seu presidente deseja um aumento de 26,25%, isso , que o lucro
operacional ao fim de 19x3 seja de US$1.262.500. Para atingir esta meta, que preo
voc recomendaria encomenda da TELERJ ?
(2) Voc soube que um de seus concorrentes ir ofertar esse produto a TELERJ por
US$4,50 por lapiseira, qual o efeito no seu lucro total se voc aceitasse a encomenda
por US$4,40 ?
RESPOSTA (1)
Se ns apresentarmos o Demonstrativo de Resultados empregando a abordagem de
contribuio, teremos:
Demonstrativo de Resultados para o Ano de x2
TOTAL UNITRIO
Vendas $10.000.000 $5,00
Custos Variveis:
Produo
Vendas e Adm.

$3.600.000
800.000

$1,80
0,40
menos: Custos Variveis 4.400.000 2,20
Margem de Contribuio $ 5.600.000 $2,80
Despesas Fixas
Produo
Vendas e Adm.

$2.400.000
2.200.000


menos: Despesas Fixas 4.600.000


Gesto Estratgica de Custos
58
Lucro Operacional $ 1.000.000
A comisso de vendas, um dos itens pertencentes aos custos variveis da rubrica
Administrao e Vendas, 3% do valor de vendas: no TOTAL seu valor de $300.000
($10.000.000 x 3%) e no UNITRIO $0,15 ([$5,00 x 3%] ou [$300.000 / 2.000.000
de lapiseiras]). Dessa forma, os custos variveis de Administrao e Vendas, que
totalizam $0,40 por lapiseira, podem ser divididos em dois sub- itens: (1) comisso de
vendas, no valor de $0,15 por lapiseira; e, (2) outros custos variveis por lapiseira, que
totalizam $0,25 (computado pela diferena de $0,40 por $0,15).
Com base nas informaes apresentadas anteriormente, podemos calcular os custos
unitrios da lapiseira relativos proposta da TELERJ.
Custos variveis por lapiseira proposta da TELERJ
Produo $1,80 + $0,20 = $2,00
Administrao e Vendas $0,40 - $0,15 = $0,25
Custos variveis por lapiseira .............. $2,25
De acordo do presidente da Joo Lima Ltda., a encomenda da TELERJ dever aumentar
o lucro em $262.500 ($1.262.500, do lucro desejado, menos $1.000.000, do lucro
projetado sem a encomenda). Como os custos fixos no modificaram com encomenda, a
margem de contribuio com a operao da TELERJ ser igual ao lucro incremental de
$262.500. Portanto, a receita a ser obtida com a venda das 150.000 lapiseiras dever ser:
Receita a ser obtida com a proposta da TELERJ
Receita - Custos Variveis = Margem de Contribuio
Margem de Contribuio = $262.500
Custos Variveis = $2,25/lapiseira x 150.000 lapiseiras = 337.500
Receita - $337.500 = $262.500
Receita = 337.500 + 262.500 = $600.000
O preo mnimo a ser cobrado TELERJ por lapiseira, para satisfazer o desejo de lucro
do presidente da Joo Lima Ltda., dever ser $4,00 ($600.000 / 150.000 lapiseiras).
A seguir encontra-se a tabela expressando a discusso anterior, onde os resultados dos
Demonstrativos de Resultados so apresentados: sem a encomenda especial e com a
encomenda especial para TELERJ. H, ainda, duas colunas mostrando as diferenas no
Demonstrativo de Resultados entre as duas opes, uma em seu valor total e a outra
pelo valor unitrio


Sem
Encomenda
Especial
Com
Encomenda
Especial
Diferena
- Total -
Diferena
- por Unid.-
Vendas:
Menos: Desp. Variveis
de Fabricao ..........
de Vendas & Admin.
$10.000.000

3.600.000
800.000
$10.600.000

3.900.000
837.500
$ 600.000

300.000
37.500
$ 4,00

2,00
0,25


Gesto Estratgica de Custos
59
Total de Desp.Variv.

Margem de contribuio

Menos: Desp. Fixas
de Fabricao ..........
de Vendas & Admin.
Total de Desp. Fixas

Lucro Operacional
$ 4.400.000

$ 5.600.000


2.400.000
2.200.000
$ 4.600.000

$ 1.000.000
$ 4.737.500

$ 5.862.500


2.400.000
2.200.000
$ 4.600.000

$ 1.262.500
$ 337.500

$ 262.500


-
-
$ -

$ 262.500
$ 2,25

$ 1,75


-
-
$ -

$ 1,75

(2) Ao aceitar a encomenda por US$4,40, voc ter uma contribuio adicional
de US$2,15 por unidade (US$1,75 [contribuio quando o preo for US$4,00]
+ US$0,40 [contribuio adicional ao preo de US$4,00]). Portanto, o lucro do
final do ano ser:
(US$2,15 x 150.000) + US$1.000.000 = US$1.322.500
Como voc verificou, se a deciso fosse baseada nas informaes pelo mtodo de
abordagem por absoro o gerente poderia computar o custo unitrio da lapiseira da
seguinte forma:
Produo ($6.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras) $3,00
Vendas e Adm. ($3.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras) $1,50
Custo unitrio da lapiseira $4,50
A informao deste custo unitrio no mostra o comportamento de custo do produto,
podendo induzir a que no se faa negcio a preo inferior a $4,50; caso contrrio
teremos prejuzo com a operao. O exemplo 1, contudo, nos apresenta o contrrio. A
lio que devemos aprender do referido exemplo : com base em um lucro projetado e
conhecendo o comportamento de custos de nosso produto podemos tomar deciso de
preo mais coerente com a competio do mercado. Conhecer o comportamento de
custo do produto significa que as informaes so apresentadas pelo mtodo de
abordagem de contribuio.
O emprego da abordagem por contribuio pode ser extremamente til quando
queremos ganhar mercado atravs da deciso de preo. O exemplo a seguir nos mostra
como definir um preo para um determinado volume de negcio.

Deciso de Preo Com Objetivo em Volume de Negcio e
Lucro
OBJETIVO:


Gesto Estratgica de Custos
60
Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de definir o preo de
venda considerando um objetivo de lucro e volume de negcio. Essa informao obtida
atravs do mtodo de contribuio. .
Retorne as informaes relativas ao ano 19x2 do exemplo no captulo anterior. Faa de
conta que no haver a proposta da TELERJ; mas, o presidente e o vice-presidente de
marketing da Joo Lima Ltda. percebem que h uma possibilidade de aumentar o
volume de vendas em 20% (isto , vender 2.400.000 lapiseiras), em 19x3, se o preo do
produto for reduzido. A direo da empresa, contudo, tem recebido uma presso dos
acionistas para aumentar o lucro em 40% (os acionistas consideram que o valor a ser
obtido na conta lucro para computar o retorno razovel sobre o patrimnio investido
de $1.400.000). Esses dois elementos, aparentemente incongruentes, aumento no
volume de vendas e aumento no lucro, fez com que a empresa o contratasse para
auxili- los na deciso do novo preo da lapiseira.
PERGUNTA-SE:
Determine o novo preo da lapiseira.
RESPOSTA
De acordo com as informaes do EXEMPLO 1 o comportamento de custos
da empresa Joo Lima Ltda :
Custos Variveis
Produo $1,80 por lapiseira
Vendas e Adm. dividido em dois itens: (1) comisso de vendas: 3%
sobre a receita; e, (2) outros: $0,25 por lapiseira
Custos Fixos
Produo $2.400.000
Vendas e Adm. $2.200.000
Os objetivos da empresa so:
(1) Volume a ser comercializado (Q) = 2.400.000 lapiseiras
(2) Lucro = $1.400.000
Como:
Receita = Custos + Lucro e,
Receita = preo x 2.400.000 lapiseiras
Custos = custos variveis + custos fixos
custos variveis = custos variveis de produo + custos variveis de
vendas e administrao
custos variveis de produo = $1,80 x 2.400.000 = $4.320.000
custos variveis de vendas e administrao = 3% da receita +
$0,25 x 2.400.000 = 0,03 x (preo x 2.400.000) + $600.000 =
(preo x 72.000) + $600.000


Gesto Estratgica de Custos
61
custos variveis = $4.320.000 + (preo x 72.000) + $600.000 =
$4.920.000 + (preo x 72.000)
custos fixos = custos fixos de produo + custos fixos de vendas e
administrao = $2.400.000 + $2.200.000 = $4.600.000
Custos = $4.920.000 + (preo x 72.000) + $4.600.000 = $9.520.000 +
(preo x 72.000)
Ento, como o lucro desejado de $1.400.000 a equao de receita igual a
custos mais lucro fica:
preo x 2.400.000 = 9.520.000 + (preo x 72.000) + 1.400.000
preo x (2.400.000 - 72.000) = 10.920.000
preo = 10.920.000 / (2.328.000) = $4,6907 por lapiseira
Na prtica o preo a ser estabelecido dever ser $4,70. E, o prximo passo da direo da
empresa verificar se a reduo no preo de $0,30 ser suficientemente percebida pelo
consumidor de forma a aumentar a demanda de 2.000.000 para 2.400.000 lapiseiras. A
direo, tambm, pode descrever essa formulao numa planilha eletrnica e testar para
vrias demandas, dado o objetivo de lucro de $1.400.000, qual dever ser o preo da
lapiseira.
A formulao de deciso de preo atravs da abordagem por contribuio pode, tambm
ser aplicada quando a empresa possui mais de um produto e existem custos comuns.

Deciso de Preo Considerando o Retorno sobre o
Investimento
OBJETIVO:
Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de definir o preo de
venda tendo como objetivo o retorno sobre o investimento no negcio.. Compreende-se
como investimento os valore do Ativo, que tem por fim obter receitas futuras. Essas
receitas devero pagar as despesas operacionais e gerar um lucro operacional, capaz de
atender a demanda dos financiadores dessa operao, isto , dos investidores que se
encontram no passivo.
Independente das vantagens e desvantagens dos mtodos por absoro ou por
contribuio, eles no asseguram uma margem, seja a margem bruta ou a margem de
contribuio, de forma a cobrir os custos no includos e ainda contribuam com o
retorno desejado pelos investidores. Em outras palavras, os modelos apresentados
anteriormente no explicitam o retorno sobre investimento. Como a deciso de preo
tem que ser tomada a priori, dado um volume de operao desejado e projeo dos
respectivos custos, esses modelos no permitem conferir se a margem de lucro
escolhida garantir o retorno desejado pelos investidores.
Os investimentos realizados por uma empresa so expressos atravs de suas contas do
Ativo. O retorno sobre o ativo o retorno sobre o investimento: sendo, uma medida de
performance gerencial. Esta informao permite o investidor conhecer se a empresa A
teve performance superior a B, porque: (1) apesar de ambas apresentarem o mesmo
resultado operacional, os ativos da empresa A so inferiores aos da empresa B; ou, (2)


Gesto Estratgica de Custos
62
ambas possuem o mesmo investimento, mas a empresa A apresenta um lucro superior
ao da empresa B. Este conceito expressa: a empresa A mais eficiente, pois exige
menos recursos para obter os mesmos resultados ou com os mesmos recursos obtm
resultados superiores.
A deciso em qual empresa deveremos investir estar sempre considerando o item:
retorno sobre o investimento. A empresa eficiente, isto , a que obtm o retorno
desejado pelos investidores, ter mais facilidade de obter recursos no mercado, porque:
os banqueiros emprestaro a juros mais baixos; propensos acionistas estaro dispostos a
pagar gio em emisso de aes; e ainda, investidores em potencial aceitaro adquirir
debntures em melhores condies para a empresa. Em resumo, investidores esperaro:
empresas eficientes, em uma indstria, conseguiro o retorno esperado pelo mercado.
O lucro, nada mais que o retorno sobre o investimento (ou, ativo) multiplicado pelo
investimento (ou, ativo). Assim sendo, uma empresa, com investimentos ociosos, para
obter o retorno esperado pelo mercado, ter de conseguir um lucro superior ao da outra
empresa que realizou aplicaes eficientemente ..... uma tarefa dita impossvel. Pois,
para obter esse lucro superior, o preo de seu produto ter de ser mais elevado,
estimulando os consumidores a optarem inicialmente para o produto do concorrente. E,
o preo, juntamente com o volume de vendas e os custos do produto afetam diretamente
o lucro da empresa, consequentemente, o retorno sobre o investimento.
Ao determinar o preo ns teremos de projetar um volume de operao desejado e
respectivos custos do produto. Este preo, contudo, dever ser capaz de obter um lucro
que reflita o retorno desejado pelo mercado. Portanto, nesta sesso discutiremos um
modelo para deciso de preo considerando o retorno sobre o investimento. Para tanto, a
discusso em torno dos conceitos de ativo, capital de giro e custo de capital, apresentada
na apostila 1, ser extremamente importante. Aconselha-se, que em caso de dvida,
retorne aquela seo e reveja os conceitos.
Tendo em vista essas consideraes, utilizar um modelo que considere o retorno sobre o
investimento passa a ser quase uma questo de bom senso. precisamente o que faz a
GM desde 1927, para definir a poltica de preo a longo prazo para seus produtos.
A base fundamental sobre a qual repousa o modelo o retorno mdio durante um
perodo de tempo prolongado (de longo prazo), e no a taxa especfica de retorno
durante qualquer ano ou um curto perodo de tempo particular
26
.
A poltica de preos estabelecida a partir de um volume de produo estimado - o
volume padro - e do retorno mdio desejado. O modelo fica mais claro a partir de
um exemplo.
Suponha que a planta tenha uma capacidade de produo de 50.000 unidades
(carros)/ano e que o volume padro seja de 80% dessa capacidade. Admita, ainda, que
o retorno desejado sobre os recursos investidos seja, na mdia, de 20% ao ano e que
para essa capacidade produtiva necessrio um investimento em ativos fixos no valor
de US$15.000.000,00. Suponha, finalmente, que:
dadas essa condies, o custo de produo unitrio est projetado em US$1.000,00
por carro;

26
Anthony R., J. Dearden e Bedford, Management Control System, Irwin, 1989, Sixth Edition, p. 115


Gesto Estratgica de Custos
63
os giros de caixa e de contas a receber, funes das vendas, sejam, respectivamente,
20 e 10;
os giros dos estoques de matria-primas e de produtos em processo, e dos estoques
de produto acabado, funes do custo de produo, sejam, respectivamente, 6 e 12;
o dispndio em despesas administrativas e de vendas dever representar 7% da
Receita.
PEDE-SE:
Nessas condies, como calcular o preo que asseguraria o retorno desejado, de 20%?
RESPOSTA:
Para responder, preciso partir da equao que relaciona receitas, custos e lucros:
RECEITA = CUSTO + LUCRO
Alm disso, no clculo do lucro, h que levar em conta todos os recursos investidos,
includos a aqueles necessrios manuteno do ciclo operacional da empresa (Ativo
Circulante), vale dizer, os recursos exigidos pelos ativos circulantes. Com isso em
mente:
Receita = Custo Total + Lucro
Receita preo do produto x quantidade
Custo Total = Custos Variveis de Produo + Custos Fixos de Produo + Custos
Variveis de Comercializao e Administrativos + Custos Fixos de Comercializao e
Administrativos
Custos Variveis = Custos Variveis por unidade do produto x quantidade (essa
frmula vlida tanto para os custos de produo como para os de comercializao e
administrativos
Custos Fixos = K
27

Lucro = retorno desejado x Ativo
Receita = preo x 40.000 carros = (40.000 x preo)
Custo de Produo = $1.000 x 40.000 carros = $40.000.000
Custo de Adm e Vendas = 7% da receita = 0,07 x preo x 40.000 carros = 2.800 x preo
Custo Total = 40.000.000 + (2.800 x preo)
Lucro = retorno desejado x Ativo
Ativo = Ativo Circulante + Ativo Permanente
Ativo Circulante = Caixa + Contas a Receber + Estoques
Caixa = (1 / Giro de Caixa) x Receita = (1/20) x preo x 40.000
carros = 2.000 x preo

27
So constantes para o intervalo relevante de produo, isto , o intervalo de produo compatvel com a
capacidade instalada. Para realizar uma produo maior, seria necessrio ampliar a capacidade, ou seja,
mudar o nvel dos custos fixos.


Gesto Estratgica de Custos
64
Contas a Receber = (1 / Giro de Contas a Receber) x Receita =
(1/10) x preo x 40.000 carros = 4.000 x
preo
Estoques
28
= (1 / Giro de Estoque) x (Custo Total de Produo) =>
Estoque de Matria Primas e Prod. em Processo = (1/6) x
$40.000.000
Estoque de Produtos Acabado = (1/12) x $40.000.000
Estoques = [(1/6) + (1/12)] x $40.000.00
= [(2/12) + (1/12)] x $40.000.000
= (3/12) x $40.000.000 = (1/4) x $40.000.000
Estoques = $10.000.000
Ativo Circulante = (2.000 x preo) + (4.000 x preo) + 10.000.000
= (6.000 x preo) + 10.000.000
Ativo Permanente = no ser alterado para o intervalo relevante de
produo (at 50.000 unidades) = $15.000.000
Ativo = (6.000 x preo) + 10.000.000 + 15.000.000
= (6.000 x preo) + 25.000.000
Lucro = retorno desejado x [(6.000 x preo) + 25.000.000]
= 0,20 x [(6.000 x preo) + 25.000.000]
= (1.200 x preo) + 5.000.000
Relacionando o valor da receita com os valores dos custos e do lucro, teremos:
Receita = Custo Total + Lucro
(40.000 x preo) = [40.000.000 + (2.800 x preo)] + [(1.200 x preo) +
5.000.000]
(40.000 x preo) = 45.000.000 + ([2.800 + 1.200] x preo)
(40.000 x preo) = 45.000.000 + [4.000 x preo)
([40.000 - 4.000] x preo) = 45.000.000 (36.000 x preo) = 45.000.000
preo = 45.000.000 / 36.000 = 1.250
O preo de um carro, para obter um retorno sobre o investimento no Ativo dever
ser:
preo = $1.250 por carro

A projeo do Demonstrativo de Resultado e do Ativo para a operao do exerccio
ser:

28
A conta Estoques compreende as contas: (1) Estoque de Matria Primas e Produtos em Processo, e; (2)
Estoque de Produtos Acabado. Esta equao s mostra a formulao bsica.


Gesto Estratgica de Custos
65
PROJEO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
VALOR PERCENTUAL
Receita $50.000.000 100%
Custo de Produtos Vendidos 40.000.000 80%
Lucro Bruto $10.000.000 20%
Despesas Operacionais 3.500.000 7%
Lucro Operacional $6.500.000 13%

PROJEO DO ATIVO
VALOR FRMULA
Caixa $2.500.000 0,05 x 50.000.000
Contas a Receber 5.000.000 0,10 x 50.000.000
Estoques:
Mat.Primas e P. em Proc.

6.666.666,66..

(1/6) x 40.000.000
Prod. Acabado 3.333.333,33.. (1/12) x 40.000.000
Estoques - Total 10.000.000
Ativo Circulante - Total $17.500.000
ATIVO PERMANENTE $15.000.000
ATIVO - Total $32,500,.000
Como pudemos certificar, o Lucro Operacional de $6.500.000 20% (vinte por cento)
do Ativo, $32.500.000.
O emprego de mtodo de custeio por contribuio ou modificao em algumas das
variveis do modelo, como a projeo do custo de comercializao ser modificado para
$250 por carro, em lugar de 7% da receita, no modificar o rationale da formulao.

A vantagem de empregar o mtodo de custeio por contribuio de simular vrias
alternativas. Por exemplo, uma vez estabelecido o preo, considerando o retorno
desejado, podemos verificar o retorno que obteremos se o nvel de atividade for
diferente do projetado, como 30.000 carros ao invs de 40.000. Outra situao a simular
determinar o preo do carro para diferente nveis de atividades, como: dado que o
retorno desejado de 20%, quais devero ser os preos do carro se o mercado nos
demandar, produzir e comercializar, 30.000, 40.000 ou 50.000 carros



Gesto Estratgica de Custos
66
EXERCCIO - Posto Lagoa Vermelha
Na regio Sul do Estado do Esprito Santo, o Sr. Manuel Maria proprietrio do Posto
Lagoa Vermelha e tem, em mdia, os seguintes volumes mensais de vendas, preos em
US$/por litro e custos em US$/litro:
VOLUME (lt)
PREO
DE VENDA (US$/lt)
CUSTO
(US$/lt)
Gasolina 80.000 0,48 0,432
lcool 80.000 0,37 0,333
Diesel 50.000 0,24 0,216
Lubrificante 2.000 1,67 1,000
O Sr. Manuel Maria tem investido US$400.000,00 em Ativo Permanente no posto e,
baseado em sua experincia, adota a seguinte poltica de investimento em Ativo
Circulante:
o Giro de Caixa, que funo do valor da receita total, dever ser 24 vezes;
o Giro de Estoques de Combustveis, que funo dos custos dos combustveis
vendidos, dever ser 48 vezes; e
o Giro de Estoques de Lubrificantes, que funo dos custos dos lubrificantes
vendidos, dever ser de 6 vezes.
Considerando a poltica de investimento em Ativo Circulante, os volumes e os valores
apresentados acima, o Ativo do Posto Lagoa Vermelha :
A T I V O
Caixa US$41.670,00
Estoque - Combustveis 18.000,00
Estoque Lubrificantes 4.000,00
Ativo Circulante 63.670,00
Ativo Permanente 400.000,00
Ativo Total US$463.670,00
Com esse nvel de negcio, o Sr. Manuel Maria consegue, com as vendas, uma Margem
de Contribuio anual de US$112.080,00, incorrendo em Custos Fixos de
US$69.600,00/ano. Portanto, o Lucro anual US$42.480,00 e a Taxa de Retorno no
negcio de 9,16%.
Ao analisar as informaes acima, voc verificou que o Posto Lagoa Vermelha no
possui o sistema de Car Wash, um equipamento alugado da Texaco. Este produto, alm
de gerar lucro com sua operao, dever elevar o volume de vendas de gasolina e de
lcool em 10%. Em conseqncia, espera-se um aumento da taxa de retorno do negcio.
A partir de sua experincia, o Sr. Manuel Maria acredita que, com o Car Wash, dever
realizar cerca de 900 lavagens por ms.


Gesto Estratgica de Custos
67
Tendo em vista essas informaes, determine o preo que dever ser cobrado para a
lavagem de um carro, considerando que este preo dever permitir que o negcio tenha
um retorno sobre o ativo da ordem de 13%. Os custos esperados na operao do projeto
de Car Wash so:
Custos Fixos $4.200,00/ano
Custos Variveis Operacionais 15% da receita obtida com Car Wash, se o
preo de uma lavagem for de US$2,00
Alm dos custos acima, a Texaco cobra 25% da receita total do Car Wash, a ttulo de
aluguel da mquina. Desta forma, para os postos de gasolina em que o preo da
lavagem de US$2,00 por carro, os custos variveis passariam a ser 40% da receita.
SOLUO:
RECEITA = CUSTOS TOTAIS + LUCRO
RECEITA = RECEITA
GASOL.
+ RECEITA
LCOOL
+
RECEITA
DIESEL
+ RECEITA
LUB.
+ RECEITA
LAVAG.

RECEITA
GASOL.
= 88.000lt./ms x 12 meses x $0,48/lt. = $506.880
RECEITA
LCOOL
= 88.000lt./ms x 12 meses x $0,37/lt. = $390.720
RECEITA
DIESEL
= 50.000lt./ms x 12 meses x $0,24/lt. = $144.000
RECEITA
LUB.
= 2.000lt./ms x 12 meses x $1,67/lt. = $40.080
RECEITA
LAVAG.
= 900carros/ms x 12 meses x p = 10.800p
RECEITA = 1.081.680 + 10.800p

CUSTOS TOTAIS = CUSTOS VARIVEIS + CUSTOS FIXOS
CUSTOS VARIVEIS = CUSTOS
GASOL.
+ CUSTOS
LCOOL
+
CUSTOS
DIESEL
+ CUSTOS
LUB.
+ CUSTOS
LAVAG.

CUSTOS
GASOL.
= 88.000lt./ms x 12 meses x $0,432/lt. = $456.192
CUSTOS
LCOOL
= 88.000lt./ms x 12 meses x $0,333/lt. = $351.648
CUSTOS
DIESEL
= 50.000lt./ms x 12 meses x $0,216/lt. = $129.600
CUSTOS
LUB.
= 2.000lt./ms x 12 meses x $1,00/lt. = $24.000
CUSTOS
LAVAG.
= (25% x 10.800p) + (15% x 10.800 x 2) = 2.700p + 3.240
OBS: Note que o custo relativo aos 25% funo da receita, qualquer que seja o
preo; o acordo entre a TEXACO e o Sr. Manuel Maria de que o aluguel da mquina
ser de 25% da receita, independente do preo estabelecido para a lavagem de um
carro. Enquanto, os custos variveis relativos 15% da receita so relacionados ao
preo da lavagem de $2,00 por carro; estes custos significam os gastos com: shampoo,
gua, eletricidade, etc.
CUSTOS VARIVEIS = 964.680 + 2.700p
CUSTOS FIXOS
Custos Fixos
ANTERIOR
= $69.600


Gesto Estratgica de Custos
68
Custos Fixos
DA LAVAGEM
= $ 4.200
CUSTOS FIXOS = 73.800
CUSTOS TOTAIS = 1.038.480 + 2.700p

LUCRO = retorno x Ativo Total
Ativo Total = Ativo Circulante + Ativo Permanente
Ativo Circulante = Caixa + Estoque
COMBUSTVEIS
+ Estoque
LUBRIFICANTE

Ativo Permanente = $400.000
ATIVO CIRCULANTE
Caixa = 45.070 + 450p
Estoque
COMB.
= $19.530
Estoque
LUBRIF.
= $4.000
ATIVO CIRCULANTE = 68.600 + 450p
ATIVO PERMANENTE = $400.000
ATIVO TOTAL = 468.600 + 450p

LUCRO = retorno x Ativo Total
LUCRO = 0,13 x (468.600 + 450p) =
LUCRO = 60.918 + 58,5p

RECEITA = CUSTOS TOTAIS + LUCRO
RECEITA = 1.081.680 + 10.800p
CUSTOS TOTAIS = 1.038.480 + 2.700p
LUCRO = 60.918 + 58,5p
1.081.680 + 10.800p = (1.038.480 + 2.700p) + (60.918 + 58,5p)
(10.800 - 2.758,5)p = 1.099.398 - 1.081.680
p = 17.718 / 8.041,5 = 2,203
p = PREO = $2,203
Deciso de Retirar ou Adicionar Produtos ou Departamentos
OBJETIVO:
Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de: determinar sobre
eliminao ou acrscimo de produtos ou departamentos. A deciso tem por fim
considerar elementos nas variveis que evitem a reduo no lucro.
A apresentao de relatrios de lucratividade por produto ou departamento comum.
Neles, os custos so alocados aos produtos ou departamentos, seja atravs do seu consumo


Gesto Estratgica de Custos
69
direto ou por rateio, a fim de que a gerncia possa compreender suas lucratividades.
Produtos ou departamentos que apresentam prejuzos so considerados para eliminao. O
problema est que, ao analisar as informaes para a tomada de deciso, deveremos dividir
os custos fixos rateados em: evitveis e inevitveis. Os custos fixos inevitveis so
comuns, beneficiam dois ou mais produtos ou departamentos; e, a excluso de um produto
ou departamento no os elimina, isso , eles continuaro a existir. Por exemplo, um
supermercado possui trs linhas de produtos: A, B e C. O relatrio de lucratividade por
produto apresentado a seguir:
Relatrio de Lucratividade por Linha de Produto
A B C Total
Receita $1.000 $600 $400 $2.000
Custos Variveis $700 $300 $100 $1.100
Margem de
Contribuio
$300 $300 $300 $900
Custos Fixos $350 $210 $140 $700
Lucro $(50) $90 $160 $200
O rateio dos custos fixos, nesta organizao, em funo do percentual da receita obtida.
Como a linha de produto A tem 50% da receita, os custos fixos alocados a A sero de 50%
do seu valor. Assim sendo, a primeira impresso, ao ler este relatrio, de se a linha de
produto A for eliminada a empresa aumentar seu lucro para $250. Contudo, ao analisar
detalhadamente os custos fixos, do total de $700, verifica-se que $600 esto relacionados ao
salrio do gerente da loja, assim como despesas relacionadas diretamente a sua
administrao, aluguel do imvel, seguro do imvel, fora, segurana, imposto predial e
manuteno do imvel. Dos $100 restantes, $50 de pessoal que trabalha diretamente com
a linha de produto A, $30 com pessoal da linha de produto B e $20 com o pessoal da linha
de produto C.
Ao eliminarmos a linha de produto A, os custos fixos relacionados com salrio do gerente
da loja, assim como despesas relacionadas diretamente a sua administrao, aluguel do
imvel, seguro do imvel, fora, segurana, imposto predial e manuteno do imvel, que
totalizam $600, continuaro a existir. Esses custos so conhecidos como custos fixos
inevitveis. Os nicos custos que deixaro de existir sero os custos variveis, que
totalizam $700, e os custos fixos relacionados com o pessoal que trabalha diretamente com
a linha de produto A, no valor de $50 (conhecidos como custos fixos evitveis). Ao
empregar esse conceito, podemos verificar que se retirarmos a linha de produto A da
operao, o lucro da entidade ser:


Demonstrativo de Resultado considerando as Linhas de Produto B e C
B C Total
Receita $600 $400 $1.000
Custos Variveis $300 $100 $400


Gesto Estratgica de Custos
70
Margem de Contribuio $300 $300 $600
Custos Fixos $650
Lucro $(50)
No demonstrativo acima no houve preocupao de fazer uma anlise por produto, mas
sim global. E, no caso, da retirada da linha de produto A, far com que a empresa passe de
uma posio de lucro, para uma de prejuzo. O rateio no relevante e, nesse caso, pode
induzir a decises incongruentes, tal como a apresentada acima.
Outro exemplo: uma fbrica possui um rob para produzir os produtos X e Y. O custo da
depreciao do rob rateado aos dois produtos. Ao analisar a lucratividade e encontrando
o produto Y em posio financeira desfavorvel, pode-se induzir a deciso em elimina- lo.
Contudo, a excluso do produto Y da fabricao no implica na reduo do custo de
depreciao da mquina. Esta tem de continuar existindo se desejamos continuar
produzindo X.. Em resumo, se os custos fixos inevitveis forem reduzidos, compromete-se
a capacidade operacional da entidade.
Os custos fixos evitveis, em contra partida, so exclusivos do produto ou do departamento.
A excluso do produto ou do departamento significa, tambm, a eliminao desses custos.
Como concluso: por falta de demonstrativo detalhados de lucros e perdas e por causa de
um sistema de alocao de custo que no refletia a realidade, uma enorme cadeia de lojas
de produtos alimentcios dos Estados Unidos, a empresa A & P, teve problemas de
rentabilidade na dcada de 70
29
.

Deciso de Comprar ou Fazer
OBJETIVO:
Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de: determinar sobre
comprar ou fazer produtos. Esta deciso tem elementos quantitativo e qualitativo a serem
considerados. Nosso objetivo, contudo, enfatizar o elemento qualitativo, que de forma
similar a deciso anterior, tem como objetivo evitar a reduo no lucro.
Para se obter um produto final, a ser adquirido por consumidores, que no objetivam sua
comercializao, existem muitos caminhos a serem percorridos. Primeiramente, matrias
primas bsicas tem de ser obtidas, tal como, minerao, plantao, criao de animal, etc.
O prximo passo processar essas matrias primas bsicas, removendo suas impurezas ou
extraindo as matrias que sero utilizadas em processos adicionais. A seguir esse material
utilizvel entra num processo de fabricao para tomar uma forma desejada e servir como
um insumo bsico para produtos que sero manufaturados em processos adicionais.
Finalmente, a obteno do produto destinado ao consumidor final utiliza um ou vrios
insumos bsicos no seu processo de produo, que uma vez pronto, distribudo ao
consumidor final.
Se uma empresa est envolvida em todos os passos descritos acima, pode-se classifica-la
como uma companhia integrada verticalmente. Algumas entidades empregam a
integrao vertical para controlar todas as atividades relacionadas com seus produtos.
Outras, preferem ter integrao em escala inferior, fabricando certas partes e, as vezes, no
produzindo insumo bsico; algum.

29 Horngren, C. T, Introduo Contabilidade


Gesto Estratgica de Custos
71
A deciso de produzir um desses componentes (isto , insumo bsico) ou adquiri-lo
externamente de um fornecedor denominada deciso de comprar ou fazer. Assim
sendo, decidir se compra ou faz uma deciso relacionada ao processo de integrao
vertical ou de terceirizao da empresa. Esse processo decisrio, comprar ou fazer, tem
consideraes qualitativas e quantitativas.
As consideraes qualitativas tem haver com itens como: ficar dependente de
fornecedores; controlar a qualidade dos insumos bsicos; relacionamento com fontes
externas; mudana de tecnologia; etc. Firmas integradas so menos dependentes de
fornecedores; teoricamente so capazes de assegurar o fluxo de insumos bsicos
produo com mais segurana do que se esses fossem adquiridos de fontes externas. Alm
do mais, empresas que operam com alto grau de integrao acham que controlam melhor a
qualidade desses insumos bsicos, em seus processos produtivos. H, tambm, aqueles que
procuram na integrao manter seus segredos de produo; tendo a percepo de que
obtm vantagem competitiva com os concorrentes.
As vantagens acima so contrabalanadas com alguns problemas oriundos da integrao.
Firmas que produzem seus prprios insumos bsicos correm o risco de destruir o
relacionamento de longo prazo com fornecedores; podendo, at, gerar autofagia. Os
avanos tecnolgicos desenvolvidos por esses fornecedores, visto serem especialistas no
assunto, s so repassados aos clientes costumeiros. O custo do investimento em pesquisa
para avanos tecnolgicos pode ser caro para empresas altamente integradas. As firmas
especializadas diluiro esses custos por terem capacidades produtivas superiores, dado
estarem fornecendo a vrios clientes. Em adio: demandas ocasionais podem no ser
supridas por fontes externas, dado que essas entidades estaro atendendo seus clientes.
Esse ponto pode ser relevante, pois a empresa pode perder fatia de mercado para
concorrente, permitindo que os clientes passem a ser leais aos concorrentes.
Outro ponto importante a considerar na terceirizao de que esta permite a empresa focar
seus processos, assim como seus funcionrios, em suas atividades bsicas; deixando para
os fornecedores os itens operacionais em que esses so especialistas. Finalmente, mudana
de tecnologia, na produo das partes, exigir que a organizao faa constante
investimento em ativo permanente, tornando o processo e o custo dessa mais caro na
produo interna do que na externa. Esses investimentos na fonte externa seriam diludos
nos vrios clientes.
A abordagem quantitativa do problema comprar ou fazer lida com custo: qual o custo de
produzir, comparado com o custo de adquirir o produto ? Tal como a deciso anterior,
adicionar ou retirar produto ou departamento, os custos evitveis e inevitveis so os
elementos relevantes a deciso. A diferena entre essas duas decises de que a anterior
explicitava o lucro como critrio, a alternativa que permite o maior lucro a desejada. No
caso atual, a deciso de comprar ou fazer tem por funo objetiva a situao com o menor
custo.
Para ilustrar, assuma que JCS Ltda., produtora da linha branca, no seu processo produtivo
fabrica 8.000 peas de XYZ, que empregada na montagem de forno de micro-onda. O
Departamento de Contabilidade relata o custo para produzir a pea XYZ:
Custo Unitrio da Pea XYZ
Unitrio 8.000 unidades
Material Direto $6 $48.000


Gesto Estratgica de Custos
72
Mo de Obra Direta 4 32.000
Custos Indiretos Variveis 1 8.000
Salrio do Supervisor da pea XYZ 3 24.000
Depreciao do equip especfico para a pea XYZ 2 16.000
Custos Indiretos Alocados a pea XYZ 5 40.000
Custo Unitrio Total $21 $168.000
A JCS Ltda. recebeu uma proposta da empresa LLL Ltda. em fornecer as 8.000 peas
XYZ por $19 cada. A primeira vista o preo de $19 inferior ao custo de produo da
pea, $21. Contudo, ao analisar detalhadamente a estrutura de custo apresentada pela
tabela acima, tem-se que os custos evitveis referente pea so: Material Direto; Mo de
Obra Direta; Custos Indiretos Variveis; Salrio do Supervisor; e, Depreciao do
Equipamento Especfico para a pea. Esses custos deixaro de existir se a pea no for
mais fabricada. Os custos variveis esto relacionados com nmero de unidades
produzidas. Os custos com supervisor e a depreciao da mquina especfica para a pea
so fixos, mas deixaro de existir. O supervisor ser despedido ou alocado para outra
funo e a mquina, que gera a despesa depreciao ser vendida.
Os custos indiretos alocados a pea so inevitveis e continuaro existindo, mesmo que a
pea no seja mais fabricada. Eles referem-se as despesas com a gerncia da fbrica e de
apoio a produo: salrio do gerente; secretria; engenharia; etc. A reduo desses custos
ir comprometer a capacidade operacional e produtiva da fbrica.
Como vimos, a produo das 8.000 peas de XYZ absorve um custo total de $168.000.
Sendo que se pararmos de fabric-la os custos sero reduzidos em $128.000. Pois, os
$40.000 dos custos indiretos alocados a pea continuaro existindo. Assim sendo, os
custos evitveis de uma pea XYZ so de $16.
Se, por ventura, a JCS deixar de produzir a pea os custos sero: (1) o custo de adquirir as
peas da LLL Ltda., que ser $152.000, que $19 multiplicado por 8.000 peas; e, (2) os
custos inevitveis da organizao que so alocados a pea, montando $40.000. Dessa
forma, esses dois custos montaro ao valor de $192.000. A organizao estar reduzindo
seu lucro em $24.000 (que diferena entre $192.000 com $168.000), j que o custo da
organizao ficar mais caro nesse montante.
Essa mesma anlise poder ser feita considerando somente os custos evitveis. Se
produzir, os custos evitveis por unidade so $16. Se comprar da LLL Ltda. sero $19. A
diferena de $3 por unidade, em favor da produo interna, significar um aumento de
custo total em $24.000 (que $3 por unidade multiplicado por 8.000 unidades).


Gesto Estratgica de Custos
73
Deciso de Produo Quando H Fatores Limitativos
OBJETIVO:
Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de: decidir sobre a
utilizao dos recursos limitados da empresa. Esse processo conhecido como deciso de
produo quando h fatores limitativos, que tem como objetivo maximizar o lucro da
entidade utilizando sua capacidade disponvel.
No dia a dia, gerentes freqentemente se defrontam com o problema de decidir sobre a
utilizao de recursos limitados em suas empresas. O supermercado, por exemplo, tem
espao limitado quanto a apresentao das mercadorias aos clientes. Como conseqncia
no podem armazenar todos os produtos que podem estar disponveis. Em fbricas com
mais de um produto, trabalhando em plena capacidade, e que usam fatores de produo
comuns, os gerentes tem de decidir sobre quantidades de produtos a serem manufaturados.
Em situaes extremas, h de se priorizar a produo de alguns em detrimento de outros.
Os fatores tecnolgicos disponveis no curto prazo so limitados, por exemplo, na fbrica
h limitao do nmero de mquinas horas ou de homens horas.
No caso da fbrica, quando a capacidade de uma organizao chega prxima ao seu limite,
o administrador ter de decidir quais pedidos ir aceitar para produo e quais ir rejeitar.
Para tomar tal deciso ele dever empregar o critrio de maximizao do lucro, havendo
um limite quanto a capacidade de produo. A maximizao baseada na escolha do
produto que fornea a maior contribuio possvel para o lucro por unidade do fator
limitativo. A maior contribuio pelo fator limitativo pode no, necessariamente, escolher
o produto com maior margem de contribuio unitria. A escolha recai sobre os produtos
com maior margem de contribuio em funo dos recursos limitados da empresa.
Para esclarecer melhor esse conceito, imaginemos que a empresa H&R Ltda. produz 2
(dois) produtos, A e B. Ambos os produtos so manufaturados utilizando os mesmos
fatores de produo, isto , os mesmos funcionrios, as mesmas mquinas, etc. O preo de
venda, o custo varivel, assim como a MC, de cada produto fornecido na tabela a seguir:
PRODUTOS
A B
Preo unitrio de venda $25 $30
Custo varivel unitrio 10 18
Margem de contribuio unitria $15 $12
ndice de margem de contribuio 60% 40%
A primeira vista o produto A parece muito mais lucrativo que B. Sua contribuio unitria
de $15, enquanto a de B $12. Alm do mais, possui um ndice de margem de
contribuio de 60%, contra 40% de B.
Agora, contudo, adicione mais uma informao para a deciso: para se produzir uma
unidade de A necessita-se 2 (duas) horas mquinas; enquanto, para se produzir uma
unidade de B, 1 (uma) hora mquina. Considere, ainda, que a empresa tem disponvel
18.000 horas mquinas para a produo no perodo e que a demanda sobre os dois
produtos imensa. A empresa pode utilizar toda sua capacidade para produzir qualquer um
dos dois produtos, pois o mercado ir consumir toda a produo. O que limitar o nmero
de unidades para o mercado a capacidade de produo da empresa, isto , as 18.000


Gesto Estratgica de Custos
74
horas mquinas. A deciso do administrador ser: qual dos dois produtos dever ser
manufaturado, A ou B ?
Embora o produto A tenha uma margem de contribuio superior por unidade, o produto B
fornecer para a empresa uma margem de contribuio superior quando considerar o fator
limitativo, que no caso o nmero de horas mquinas disponvel. Com duas horas
mquinas produzimos uma unidade de A e duas unidades de B. Nessas duas horas
mquinas a empresa ter uma margem de contribuio de $15 se escolher produzir A;
enquanto, obter $24, se optar por B. Em resumo, a cada hora mquina: o produto A tem
uma margem de contribuio, considerando o fator limitativo (hora mquina) de $7,50 e B
de $12,00. A tabela a seguir ajuda a elucidar essa discusso:
PRODUTOS
A B
Margem de contribuio por unidade $15,00 $12,00
Nmero de unidades produzida em uma hora mquina 0,5 1
Margem de contribuio por mquina hora $7,50 $12,00
Margem de contribuio: total
Horas mquinas disponveis 18.000 18.000
Margem de contribuio por hora mquina x $7,50 x $12,00
Margem de contribuio: total $135.000 $216.000
Como os custos fixos so os mesmos, a deciso que ir maximizar o lucro da empresa
considerando o fator limitativo, horas mquinas, ser a de produzir somente B. Outra
forma de apresentar a soluo acima de que: com 18.000 horas mquinas poderemos
produzir 9.000 unidades de A ou 18.000 unidades de B. Na escolha de A, cada unidade
ter uma margem de contribuio de $15; 9.000 unidade tero uma margem de
contribuio total de $135.000. Esse valor, $135.000, ir para pagar os custos fixos e
geraro o lucro da entidade. Enquanto, se escolher produzir somente B, cada unidade ir
contribuir com $12; 18.000 unidades contribuiro, para pagar os custos fixos e gerarem um
lucro, com $216.000.
O exemplo acima mostra que a deciso considerando somente a margem de contribuio
unitria dos produtos no suficiente; a deciso deve ser tomada com base na margem de
contribuio que leva em conta os fatores limitativos da empresa. Um dos fatores
limitativos mais comum a margem de contribuio considerando o recurso financeiro
empregado em propaganda, como: margem de contribuio por real gasto em propaganda
no produto. Outro recurso limitativo comum o espao ocupado. Supermercados e lojas de
departamento utilizam o conceito de margem de contribuio por metro quadrado; a
deciso enfatiza os produtos, ou linhas de produtos, que possuem um giro de estoque
elevado. Essa, por sua vez, define os produtos, ou linha de produtos, que geram uma
margem de contribuio superior, em pequena quantidade de espao disponvel.
*********************************


Gesto Estratgica de Custos
75

2.5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANTHONY R., J. DEARDEN e BEDFORD, Management Control System, Irwin,
1989, Sixth Edition
ANTHONY, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981
ARROW, J.A., The Limits of Organization, New York, Norton, 1974
ATKIN, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control,
Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition
BAIN, J., Industrial Organization, New York, John Willey & Sons, 1968.
BOONE, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition
BRIGHAM, E.F., Fundamentals of Financial Management, Dryden, 1989, Fifth Edition
CHURCHMAN, C.W, Introduo Teoria de Sistemas, Editora Vozes, 1972, 2a.
Edio
DECOSTER, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis,
Wiley/Hamilton, 1976
GARFALO, G. L. e Luiz Carlos P. Carvalho, Teoria Microeconmica, 2a ed., So
Paulo: Editora Atlas, 1986.
GITMAN, L.J., Princpios de Administrao Financeira, Harbra, 1984, Terceira Edio
HERZBERG, F., One More Time: How do You Motivate Employees ? Harvard
Business Review. jan/fev, 1968.
HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5


edio, 1985.
KAPLAN, A.D.H, J.B. Dirlam e R.F. Lanilloti, "Pricing in Big Business", Washington,
D.C.: Brooking Institute, 1958
KOTLER, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Cont rol, Prentice-Hall,
1972, Second Edition
MASLOW, A.H., Toward a Pshychology of Being, Princeton, New Jersey, D.Van
Nostrand, 1962
MOST, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977
PORTER, M.E., Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da
Concorrncia, Editora Campus, 1986
SARDINHA, Jos Carlos. Formao de Preo: a Arte do Negcio. So Paulo: Makron
Books de Brasil, 1995.
SIMON, H. A., O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fundao Getlio
Vargas, 1965.
SYLOS-LABINI, P., Oligoplio e Progresso Tcnico, 2a ed., Rio de Janeiro: Editora
Forense-Universitria, 1984.
VAN HORNE, J.C., Financial Management and Policy, Prentice-Hall, 1971, Second
Edition


Gesto Estratgica de Custos
76
3 MATERIAL COMPLEMENTAR

3.1 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.1

3.1.1 THE DOCUMENT SALE

Jornal do Commercio

de 3 de outubro de 1997, p. A-17

seo: Confidencial de Aziz Ahmed


Papelarias e bibocas no centro da cidade esto disputando a panfletadas fregueses para
Xerox. Os preos que foram lanados a R$0,10 cada cpia, j variam de R$0,05 a R$0,02,
com descontos para maiores quantidades.


Gesto Estratgica de Custos
77
3.1.2 BAUSCH & LOMB

A Estratgia de Preos Agressiva
A Bausch & Lomb foi a primeira empresa a desenvolver e vender lentes de contato
gelatinosa. Durante muitos anos aps ter introduzido essas lentes no final da dcada de 70, a
Bausch & Lomb deteve 100% do mercado. Mas, no final dos anos 70, vrias concorrentes
penetraram no mercado de lentes de contato gelatinosas. A Bausch & Lomb rapidamente
perdeu seu domnio do mercado. Para tornar as coisas ainda piores, a empresa demorou a
desenvolver lentes para uso prolongado lentes gelatinosas mais finas que podem ser
usadas por ms ininterruptamente. No final dos anos 80, a participao geral da Bausch &
Lomb tinha cado para menos de 50%, em grande parte devido ao fato de que ela no tinha
qualquer participao no segmento de lentes de uso prolongado, que estava em crescimento
acelerado.

Finalmente, a Bausch & Lomb introduziu sua prpria marca de lentes de uso prolongado em
1983 dois anos depois de seus concorrentes. Para superar essa desvantagem, a Bausch &
Lomb utilizou toda sua considervel fora de marketing e uma dura estratgia de marketing.
No centro dessa estratgia estavam preos agressivamente baixos. A Business Week
descreveu o preo duro da Bausch & Lomb e as reaes dos concorrentes:
Preo de entrada [Bausch & Lomb} de 20 dlares era 50% ou mais abaixo do normal da
indstria para lentes de uso prolongado .. [O concorrente] Cooper Vision respondeu em
maro com uma nova lente de alta qualidade oferecida por cerca de 15 dlares no varejo. A
Bausch & Lomb retaliou em abril reduzindo todos os preos ainda mais. Agora seu modelo
de alta qualidade vendido no atacado por um preo que varia de 10 a 15 dlares, enquanto
suas lentes bsicas so vendidas por 8 a 13 dlares, dependendo do volume de compra, e
uma nova lente para dirio foi introduzida pelo reduzido preo de 7 a 12 dlares.

Assim, pouco tempo depois de ter entrado no mercado, a Bausch & Lomb estava vendendo
lente de alta qualidade por um preo 20 a 30% abaixo dos preo anteriores de seus
concorrentes. A agressiva estratgia inicial de preos da empresa e suas reaes rpidas s
ofensivas de preos dos concorrentes foi compensadora:
Dentro de um ms, o staff de vendas da Bausch & Lomb tinha suprimentos das novas lentes
em mais de 90% dos 12.000 distribuidores profissionais de produtos pticos nos EUA que
vendiam lentes de contato. Em quatro meses, a Bausch & Lomb conquistou 37% do
mercado [de lentes de uso prolongado] e era o lder do mercado.
Os baixos preos da Bausch & Lomb resultaram em um grande volume de vendas, o que,
por sua vez, reduziu os custos unitrios de produo, permitindo preos ainda mais baixos. A
Bausch & Lomb est agora firmemente posicionada como o fabricante de baixo-custo,
baixo-preo da indstria, e seus concorrentes se vem diante de decises difceis. Os preos
baixos da Bausch & Lomb envolveram os concorrentes em uma corrida para descobrir como
reagir situao. Aqueles que no puderem encontrar uma boa resposta tero de abandonar a
corrida.

Fonte: Bausch & Lomb: Hardball Pricing Helps It To Regain Its Grip in Contact Lenses,
Business Week, de 16 de julho de 1984, pp. 78-80; Bausch & Lomb is Correcting Its
Vision of Research, Business Week, 30 de maro de 1987, p. 91



Gesto Estratgica de Custos
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3.1.3 BENS DE PRESTGIO


O CASO DA VODKA SMIRNOFF


A Heublein produz a vodka Smirnoff, lder de vendas nos Estados Unidos. H algum
tempo atrs, a Smirnoff foi atacada por outra marca, a Wolfschmidt, com o preo 1
dlar a menos por garrafa e que afirmava ter a mesma qualidade. Preocupada com a
possibilidade de que os consumidores passassem a adotar a Wolfschmidt, a Heublein
considerou vrias contra-estratgias possveis. Ela poderia baixar o preo da Smirnoff
1 dlar para manter sua participao de mercado; ela poderia manter o preo da
Smirnoff, mas aumentar os gastos com propaganda e promoo; ou ela poderia
manter o preo da Smirnoff e permitir que sua participao de mercado diminusse.
Todas trs estratgias levariam a uma reduo nos lucros e parecia que Heublein
estava diante de uma situao da qual no poderia sair vencedora.

Contudo, nesse ponto os profissionais de marketing da Heublein pensaram em uma
quarta estratgia e esta era brilhante. A Heublein elevou o preo da Smirnoff em 1
dlar ! Em seguida, a empresa introduziu uma nova marca, a Relska, para concorrer
com a Wolfschmidt. Alm do mais, ela introduziu outra marca, a Popov, com um preo
abaixo do da Wolfschmidt. Esta estratgia de linha de produto posicionou a Smirnoff
como uma marca de elite e a Wolfschmidt como uma marca comum. A estratgia astuta
da Heublein produziu um grande aumento em seus lucros gerais.

A ironia que as trs marcas da Heublein so bastante semelhantes no sabor e nos
custos de produo. A empresa sabia que o preo de um produto indica sua qualidade.
Utilizando o preo como um indicador, a Heublein passou a vender, a grosso modo, o
mesmo produto, em trs posies de qualidade diferentes.


Gesto Estratgica de Custos
79
3.1.4 O lado obscuro do Diamante

Como a pedra tornou-se a mais valiosa do planeta
Revista Domingo - Ano 26 - n 1.365 - 30/06/2002

Ele enfeita os dedos de personalidades clebres h sculos e caiu como uma luva
no pescoo de Nicole Kidman, na festa do Oscar, h trs meses. Mas nem tudo brilho
na histria da pedra mais dura e valiosa do planeta. O diamante pe lenha na fogueira de
vrios conflitos em toda a frica. a nica fonte de renda de guerrilheiros em Angola,
Serra Leoa, Libria e Congo. O surpreendente que, ao contrrio do que muita gente
pensa, seu valor no tem relao direta com sua raridade. Na verdade, pedras menos
valorizadas, como a esmeralda, so ainda mais difceis de encontrar. At 200 anos atrs,
s havia jazidas da pedra em lugares como ndia e Brasil. Mas no fim do sculo 19
comearam a ser descobertas as minas africanas e toneladas de diamantes passaram a
ser despejadas no mercado internacional. Encontr- los ficou to banal que as
mineradoras inglesas que exploravam a extrao nas colnias sentiram o perigo: as
pedras tinham pouco valor intrnseco e o preo dependia da escassez.
A soluo foi fundar urna entidade que dominasse todas as pontas da cadeia
produtiva. Assim nasceu a companhia sul-africana De Beers, que botou as mos em
mais da metade do comrcio mundial. Dona das mais importantes minas do planeta, a
ela passou a controlar a conta-gotas a oferta da pedra, se tornando o mais bem-sucedido
monoplio da histria do comrcio moderno. Em todo o mundo so extrados
anualmente 120 milhes de quilates (24 quilos) de pedras brutas que valem US$ 7
bilhes. Depois de lapidadas, o valor total movimentado ultrapassa US$50 bilhes.
Como os custos com extrao ficam abaixo de US$2 bilhes, possvel ter urna idia
da margem de lucro da operao.
A maior parte dos 8oo milhes de diamantes extrados anualmente, no entanto,
no vira jia. Cerca de 80% das pedras - cristais de carbono sem o mesmo brilho e grau
de pureza - encaminhada para uso industrial, como material para polimento de lentes
ou na produo de maquinrio de corte e perfurao. Outro fator que faz do diamante a
pedra mais desejada do planeta seu poder para alimentar organizaes criminosas.
Tudo porque as pedras so o meio mais eficiente para transportar grandes fortunas.
Milhes de dlares cabem em embalagens menores do que caixinhas de fsforos e no
deixam rastros nem identificam a origem da fortuna. Es se expediente faz da pedra a


Gesto Estratgica de Custos
80
moeda preferida de guerrilheiros, ditadores corruptos e organizaes terroristas como a
Al-Qaeda.
Alm de dar as cartas no mercado desde sua fundao, em 1888, a De Beers
tambm responsvel pela mais famosa campanha publicitria da histria. Aps a Crise
de 29, nem mesmo o rgido controle da empresa era capaz de segurar os preos. Na
poca, alemes e italianos no tinham a menor estima pela pedra. Na Inglaterra e na
Frana ela era ligada aristocracia e odiada pelas massas. Nos Estados Unidos, as
vendas tinham cado pela metade. O mundo estava no limiar de mais uma guerra e as
possibilidades de expanso do mercado eram poucas. Foi quando a empresa tirou outro
coelho da cartola: uma campanha para estabilizar o mercado associando a pedra ao
amor eterno. Em 1938, HarryOppenheimer, filho do fundador da De Beers, contratou a
firma N. W. Ayer, gigante da publicidade americana, e a campanha ganhou o mundo.
Em nome da paixo, os diamantes deveriam ser eternos, ou seja, jamais serem
revendidos. Em pouco tempo, as vendas foram alavancadas e a De Beers retomou as
rdeas da situao.











Gesto Estratgica de Custos
81
3.1.5 Reforma no Balco

Exame Edio 804 Nmero 22 Ano 37 29/10/2003

Endividamento e margens apertadas. A soluo da catarinense Portobello:
Revolucionar seu relacionamento com o varejo.

A gacha Lia Gonalves de Bortoli, de 41 anos, faz parte de um time de 30
vendedores que atendem as lojas de material de construo que comercializam os
produtos da catarinense Portobello, terceira maior fabricante de revestimentos
cermicos do pas. At trs anos atrs, ela oferecia todos os cerca de 1.500 itens do
portflio da empresa a todos os canais de venda - lojas multimarcas, lojas exclusivas e
construtoras. "Eu s pensava num nmero que tinha de ser fechado a todo custo", diz.
Quando o ms estava acabando, Lia apelava para os descontos, que corroam boa parte
da rentabilidade. Hoje, ela atende somente as revendas multimarcas e lida com um
catlogo mais enxuto, com produtos especficos para elas. E, no lugar das metas por
volume, sua comisso calculada sobre o lucro bruto de suas vendas. O novo sistema
estimulou Lia a ajudar as lojas a vender mais, dando treinamento aos funcionrios,
verificando quais itens tm maior giro e propondo aes conjuntas de promoo.
O novo jeito de trabalhar de Lia - e dos demais 96 vendedores da Portobello -
fruto de uma profunda reestruturao realizada durante os ltimos dois anos. De um
lado, estava a empresa. De outro, seus canais de venda. Produtos especficos foram
reservados para a rede de lojas prprias da marca, a Portobello Shop. As margens de
lucro foram recalculadas com base no giro dos produtos. As funes e as metas dos
vendedores, redesenhadas. Aes desse tipo, aparentemente simples, ajudaram a
Portobello a atingir um faturamento de 490 milhes de reais em 2002 - 70% mais que
dois anos antes. O lucro operacional dobrou no perodo, chegando a 146 milhes de
reais. Os resultados s no foram melhores porque, entre 1999 e 2000, a empresa
endividou-se em dlar para construir uma nova fbrica de porcelanato. Com isso, o
balano do ano passado mostrou prejuzo lquido de 34 milhes de reais. Tal situao,
porm, comea a ser revertida. No primeiro semestre deste ano, o lucro lquido da
companhia chegou a 19,8 milhes de reais.
Foram justamente o endividamento e a necessidade de gerar melhores resultados
que levaram a Portobello a questionar antigas prticas. "O relacionamento com o varejo
poderia ser mais rentvel e eficaz para os dois lados", diz o catarinense Csar Gomes
Jnior, presidente da empresa e filho do fundador. Csar Gomes, atualmente no
conselho de administrao. A busca por um modelo mais eficiente tambm era
necessria para enfrentar uma situao que afeta todas as empresas de bens de consumo.
A concorrncia aumentou, as margens de lucro ficaram mais apertadas e o varejo
experimenta uma concentrao nunca vista, com o crescimento de redes como a
Castorama, recentemente adquirida pela inglesa Kingfisher, a francesa Leroy Merlin e a
Telhanorte, do grupo francs Saint-Gobain.
Ao mesmo tempo, a demanda no mercado interno estagnou. No primeiro
semestre deste ano, as vendas de material de construo caram 1,5% em relao ao


Gesto Estratgica de Custos
82
mesmo perodo do ano passado. Assim, sobra pouco espao para negociar preos e
descontos sem sacrificar a rentabilidade. "De que adianta pesquisar cor, design,
tecnologias avanadas e perder tudo no canal de venda?", diz Mauro do Valle Pereira,
diretor comercial da Portobello.
A idia de que tudo deveria ser vendido em toda parte foi a primeira a ser
revista. Um exame nos relatrios revelou que um mesmo produto muitas vezes saa bem
em determinado canal, mas encalhava em outro. Era o caso, por exemplo, do Manni, um
revestimento sofisticado que imita o mrmore. Esse produto girava bem nas Portobello
Shop. Nas revendas multimarcas, tinha pouca sada. "Produtos mais caros tendem a ter
baixo giro numa loja de material de construo", diz Eugnio Foganholo, da Mixxer
Desenvolvimento Empresarial, consultoria paulista especializada em bens de consumo e
varejo, contratada para dar suporte ao projeto. "Como no possvel manter estoques
por muito tempo, as lojas acabam sacrificando suas margens para poder vend- los."
O Marmi e outros mais de 790 produtos com esse perfil ficaram reservados para
a rede de franquias da marca Portobello. Nelas, os preos mais altos tambm so
justificados por servios como entrega agendada, medio na obra feita por um tcnico,
atendimento fora do horrio comercial e colocao do revestimento. Os 291 produtos
com boa sada tanto nas Portobello Shop quanto nas lojas de material de construo
continuam sendo vendidos nos dois canais. "So itens bsicos, como azulejo branco",
diz Pereira. H um portflio com outros 498 produtos destinados exclusivamente s
revendas multimarcas.
A poltica de preos tambm mudou. Antes da reformulao, a Portobello
aplicava basicamente a mesma margem de lucro para todos os produtos e canais. Agora,
os itens bsicos, de giro elevado, tm margem menor do que os itens mais sofisticados.
O Berlino, um produto da linha Marmi, por exemplo, hoje vendido com quase o triplo
da rentabilidade anterior. Agora trabalhamos com vrias margens, dependendo do tipo
de produto, do giro e do canal de venda", diz Pereira. Um mesmo item pode ser at 10%
mais caro numa Portobello Shop do que numa loja comum. "Faz sentido cobrar mais se
o servio prestado diferenciado", afirma Foganholo.
O novo desenho melhorou a logstica das oito unidades fabris localizadas no
municpio de Tijucas, a 50 quilmetros de Florianpolis. "Antes nossos estoques tinham
de ser altos para poder suprir todos os pontos-de-venda com todo tipo de produto", diz
Mrio Batista, diretor financeiro. Hoje a empresa mantm reservas altas apenas dos
itens de maior giro. Na mdia, os estoques baixaram de um patamar de 90 para 60 dias.
As lojas franqueadas passaram a trabalhar sob encomenda no caso dos produtos mais
sofisticados. A mercadoria vai da fbrica diretamente para a obra do cliente.
Os franqueados da rede esto gostando? "Pretendo faturar 20% a mais neste
ano", diz a empresria gacha Maria Cristina Rotta Ely, dona de duas Portobello Shop
em Porto Alegre. "E, com margens maiores, vou obter mais rentabilidade." Segundo um
levantamento da empresa, as 65 lojas Portobello Shop registraram aumento de 14,2%
nas vendas entre janeiro e agosto deste ano, comparado ao mesmo perodo de 2002.
As revendas multimarcas tambm parecem preferir o novo sistema. "Antes
nossos vendedores reclamavam que era difcil comercializar a Portobello devido
concorrncia com as lojas exclusivas", diz Jos Rubens Marques Nunes, diretor de


Gesto Estratgica de Custos
83

compras da rede C&C, com 28 lojas de material de construo em So Paulo e no Rio
de Janeiro. "Hoje, vendemos os produtos em comum a preos mais baixos do que a rede
de franquias e tambm temos uma linha exclusiva para ns." Nunes calcula que as
vendas de produtos da Portobello na C&C aumentaram 40% nos ltimos 12 meses.
As vendas nas lojas multimarcas esto crescendo em grande parte graas ao novo papel
reservado aos vendedores, como Lia. Em visitas aos clientes, ela os ajuda a definir o que
comprar, combina aes de mdia, promoes e treinamentos para os vendedores das
lojas. "Eu era uma tiradora de pedidos que aparecia uma vez por ms em cada cliente",
diz Lia. "Agora vou uma vez por semana e minha funo ajud- los a vender mais e
melhor." Lia conta com a ajuda de estudantes de arquitetura que circulam pelas
principais revendas fazendo projetos, observando aquilo que est vendendo mais e se a
exposio dos produtos na loja est adequada. "Elas me abastecem de informaes", diz
Lia. "Assim, possvel corrigir eventuais problemas antes que se transformem em maus
resultados."














Gesto Estratgica de Custos
84
3.2 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.3

3.2.1 modelo Absoro e ABC

3.2.1.1 Absoro Puro

Suponhamos que uma empresa fabrique trs produtos (L, M e N), e seja constituda de
um nico departamento (apenas para simplificao), e que tenha as seguintes
caractersticas:

Produto Preo Quantidade Custo direto
varivel unit.
Custo indireto
varivel unit.
Kanina R$ 1.550/um 2.000 unid R$ 700/um R$ 80/un
Lumina R$ 2.000/um 2.600 unid R$ 1.000/um R$ 100/um
Manina R$ 1.700/un 2.500 unid R$ 750/un R$ 90/um

Custos indiretos fixos de produo: R$ 2.465.000, compreendendo mo-de-obra
indireta (maior parcela), depreciao, etc.

A empresa precisa calcular qual o custo unitrio de cada produto para saber exatamente
a lucratividade de cada um. Para isso, deve ratear os custos indiretos fixos para cada um
dos produtos existentes.
Custos indiretos por produto: j que a maior parte constituda por mo-de-obra
indireta, decidiu-se pela sua distribuio em funo das horas de mo-de-obra direta
(hMOD), conforme tabela abaixo:
Produto Horas de MOD por
unidade
Quantidade
produzida
Total de horas de
MOD
Kanina
Lumina
Manina
20 hs/un
25 hs/un
20 hs/un
2.000 un
2.600 un
2.500 un
40.000 hs
65.000 hs
50.000 hs
155.000 hs

Custos indiretos totais
N horas de MOD
= =

Produto Preo Custo direto
varivel unit.
Custo indireto
varivel unit.
Custo indireto
fixo unit.
LUCRO
Unit
Kanina R$ 1.550/um R$ 700/um R$ 80/un
Lumina R$ 2.000/um R$ 1.000/um R$ 100/um
Manina R$ 1.700/un R$ 750/un R$ 90/um



Gesto Estratgica de Custos
85
3.2.1.2 Absoro Lgico
I T E N S A B C TOTAL
01 Matria-prima direta 500 1.500 3.000 5.000
02 Mo-de-obra direta 1.000 2.000 1.000 4.000
03 Matria-prima indireta 1.500
04 Superviso de produo 2.000
05 Depreciaes 100
06 Combustveis veculos entrega 488
07 - Salrios pessoal de manuteno 200
08 Aluguis da fbrica 600
09 Fretes de matria-prima 150
10 Transporte de pessoal 120
11 Quantidade produzida 20u 50u 50u 120u
12 Valor do imobilizado industrial $50.000 $60.000 $90.000 $200.000
13 rea ocupada pela produo 300m
2
200m
2
100m
2
600m
2

14 Peso de produo 300t 1.000t 200t 1.500t
15 Nmero de empregados diretos 70 160 70 300
16 Potncia das mquinas 20 HP 50 HP 30 HP 100 HP
17 Nmero de atividades executadas 30 vezes 20 vezes 50 vezes 100 vzs
18 Unidades Vendidas 20u 40u 30u 90u

19 Custo total aplicado
20 Custo unitrio

Calcule o custo unitrio e total dos produtos, sabendo que os custos
indiretos (do nmero 03 ao nmero 10) so rateados segundo os
seguintes critrios:

CUSTO INDIRETO - CRITRIO CUSTO INDIRETO - CRITRIO
Matria-prima indireta N
o
atividades executadas
Salrios pessoal de manuteno No empregados
diretos
Superviso de produo - Quantidade produzida Aluguis da fbrica - rea ocupada pela produo
Depreciaes - Valor do imobilizado industrial Fretes de matria-prima - Peso de produo
Combustveis veculos entrega - Potncia das
mquinas
Transporte de pessoal - Unidades Vendidas



Gesto Estratgica de Custos
86
3.2.1.3 Custo Baseado em Atividades (ABC)

A Cia JJA, fabricante de brinquedos, apresenta as seguintes informaes
referentes a sua estrutura de custos e despesas durante o exerccio de 19X1:

ITENS PRODUTO
A
PRODUTO
B
Quantidade produzida e vendida 20.000 30.000
Custo Unitrio dos Produtos:
Mo-de-obra direta
Materiais diretos

0,10
0,15

0,15
0,20
Vendas Unitrias 0,40 0,50


Custos Indiretos de Fabricao:

ATIVIDADE $
- Preparao de mquinas 600
- Ordens de recebimento e produo 1.350
- Horas mquinas trabalhadas 1.050
TOTAL 3.000



QUANTIDADE DE EVENTOS PRODUTO A PRODUTO B
- Preparao de mquinas 2.500 3.000
- Ordens de recebimento e produo 7.200 4.800
- Horas mquinas trabalhadas 5.500 3.500



Pede-se:

Elabore o resultado pelos mtodos de custeio ABC - Custeio Baseado em Atividade e
ABS - Custeio por Absoro, considerando que a Cia adota o volume de produo como
base de rateio no Custeio Por Absoro





Gesto Estratgica de Custos
87


3.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negcios

Joe, o dono do restaurante, acrescenta uma prateleira de amendoins ao balco, na
esperana de obter lucro extra no curso habitual dos negcios. Ele interrogado pelo
seu Contador Especialista em Eficincia.

Contador: Joe, voc disse que acrescentou estes amendoins porque algumas pessoas os
pedem, mas voc est se dando conta de quanto esta prateleira de amendoins est lhe
custando?

Joe: No vai custar. Vai ser um lucro. claro que tive que pagar $25 por uma
prateleira especial para comportar os saquinhos, mas os amendoins custam 6 c. por
saquinho e eu os vendo por 10 c. Calcule que eu venda 50 saquinhos por semana no
incio. Levarei 12 1/2 semanas para cobrir o custo da prateleira. Depois disso obterei
um lucro lquido de 4 c. por saquinho. Quanto mais eu vender, mais lucro terei.

Contador: Esta uma abordagem antiquada e completamente irreal, Joe. Felizmente,
os procedimentos de contabilidade modernos permitem uma imagem mais precisa que
revela as complexidades envolvidas.

Joe: Hem?

Contador: Para ser preciso, estes amendoins devem ser integrados sua operao
total, e a sua parcela adequada de despesas indiretas deve ser alocada. Eles devem
compartilhar de uma parte proporcional de suas despesas com aluguel, calefao, luz,
depreciao de equipamento, decorao, salrios para seus garons, cozinheiro, ...

Joe: O cozinheiro? O que tem ele a ver com amendoins? Ele nem sabe que eu os
tenho!

Contador: Olhe, Joe, o cozinheiro est na cozinha, a cozinha prepara a comida, a
comida o que traz as pessoas aqui, e as pessoas pedem para comprar amendoins. Eis o
porque de voc ter que deduzir uma parte dos salrios do cozinheiro, assim como uma
parte do seu prprio salrio, das vendas de amendoins. Esta folha contm uma anlise
de custos cuidadosamente calculada que indica que a operao de amendoins deveria
destinar exatamente $1.278 por ano a essas despesas indiretas gerais.

Joe: Os amendoins? $1.278 por ano? Os amendoins?

Contador: realmente um pouco mais que isso. Voc tambm gasta dinheiro toda a
semana para mandar lavar as janelas, varrer o cho todas as manhs e ter sabonete no
banheiro. Isto eleva o total para $1.313 por ano.

Joe: (pensativo) Mas o vendedor de amendoins disse que eu teria lucros - coloque-os
na extremidade do balco, disse ele - e obtenha um lucro de 4 c. por saquinho.



Gesto Estratgica de Custos
88
Contador: (Com uma fungadela) Ele no um contador. Voc sabe realmente quanto
lhe vale a parte do balco ocupada pela prateleira de amendoins?

Joe: No vale nada - apenas um peso morto na extremidade.

Contador: A estrutura de custos moderna no permite nenhum peso morto. Seu balco
tem 60 ps quadrados e produz um lucro bruto de $15.000 por ano. Consequentemente,
o p quadrado de espao ocupado pela prateleira de amendoins vale $250 por ano.
Como voc tirou este espao da rea til total do balco, voc deve debitar o valor do
espao ao ocupante.

Joe: Voc quer dizer que tenho que acrescentar mais $250 por ano aos amendoins?

Contador: Certo. Isto eleva sua parcela dos custos de operaes gerais para um total
de $1.563 por ano. Agora, se voc vender 50 saquinhos de amendoim por semana, estes
custos alocados montaro a 60 c. por saquinho.

Joe: O QUE?

Contador: Obviamente, a isto deve ser acrescentado seu preo de compra de 6 c. por
saquinho, o que eleva o total para 66 c. Logo, voc v que vendendo amendoins a 10 c.
por saquinho, voc est perdendo 56 c. em cada venda.

Joe: Isso uma loucura!

Contador: Absolutamente! Aqui esto os clculos. Eles provam que sua operao de
amendoins no pode ser auto-suficiente.

Joe: (Alegrando-se) Suponha que eu venda bastante amendoins - mil saquinhos por
semana em vez de cinqenta?

Contador: (Tolerantemente) Joe, voc no est entendendo o problema. Se o volume
de vendas de amendoins aumentar, seus custos de operao se elevaro - voc ter que
manipular mais saquinhos, mais tempo, mais depreciao, mais tudo. O princpio
bsico de contabilidade firme sobre este assunto! QUANTO MAIOR A
OPERAO, MAIORES AS DESPESAS INDIRETAS GERAIS QUE DEVEM SER
ALOCADAS. No, aumentar o volume de vendas no adianta.

Joe: Ok. Voc que to esperto me diga o que devo fazer.

Contador: (Condescendentemente) Bem - voc poderia, em primeiro lugar, reduzir as
despesas operacionais.

Joe: Como?

Contador: Mude-se para um prdio com aluguel mais barato. Reduza os salrios.
Lave as janelas quinzenalmente. Mande varrer o cho apenas s quintas- feiras. Tire o
sabonete do banheiro. Reduza o valor do p quadrado do seu balco. Por exemplo, se


Gesto Estratgica de Custos
89
voc reduzir 50% de suas despesas isto reduzir o montante alocado aos amendoins de
$1.563 para $781,50 por ano, reduzindo o custo para 36 c. por saquinho.

Joe: (Lentamente) Isso melhor?

Contador: Muito, muito melhor. Contudo, mesmo assim voc perderia 26 c. por
saquinho se voc cobrasse apenas 10 c. Portanto, voc tambm deve elevar seu preo
de venda. Se voc deseja um lucro de 4 c. por saquinho, teria que cobrar 40 c.

Joe: Voc quer dizer que mesmo depois de reduzir 50% dos custos de operao, eu
ainda teria que cobrar 40 c. por saquinho de amendoins de 10 c.? Ningum gosta tanto
assim de amendoins!! Quem os compraria?

Contador: Este um outro problema. A questo , a 40 c. voc estaria vendendo por
um preo baseado numa avaliao real e apropriada de seus custos reduzidos.

Joe: (Impulsivamente) Olhe! Tenho uma idia melhor. Por que no jogamos os
amendoins fora - os colocamos na lata de lixo?

Contador: Voc pode arcar com os prejuzos?

Joe: Claro. Tudo o que tenho so cerca de 50 saquinhos de amendoins - custaram
cerca de trs dlares - logo, eu perco os $25 da prateleira, mas fico fora deste negcio
desagradvel e acabam-se os aborrecimentos.

Contador: (Balanando a cabea) Joe, no to simples assim. Voc est nos
negcios dos amendoins. No momento em que voc jogar estes amendoins fora, voc
estar acrescentando $1.563 de despesas indiretas anuais ao resto de sua operao. Joe -
seja realista - voc pode arcar com estes prejuzos?

Joe: (Totalmente subjugado) inacreditvel! Na semana passada eu ganhava dinheiro.
Agora estou em apuros - s porque acho que amendoins num balco iro me dar algum
lucro extra - s porque acho que 50 saquinhos de amendoins por semana uma
tranqilidade.

Contador: (Levantando as sobrancelhas) Este o objetivo dos estudos de custos
modernos, Joe - dissipar estas falsas iluses.






Gesto Estratgica de Custos
90
3.2.3 SN Ltda.

A empresa SN produz e comercializa um produto conhecido como NUGGET. Em 19x1
a empresa produziu e comercializou 200.000 unidades de NUGGET, obtendo uma
receita de $1.000.000. Sua capacidade de produo bem superior as 200.000 unidades
produzidas nesse perodo.

Os custos de fabricao totalizaram $600.000 em 19x1, sendo: $200.000 de custos fixos
e $2 para cada unidade produzida (isto , o custo varivel unitrio de $2). No h
estoques no incio e no fim do perodo.

As despesas variveis totalizaram 5% da receita e as despesas fixas foram de $150.000.

PEDE-SE:
1. O demonstrativo de resultado pelo custeio por absoro para o perodo de
19x1.
2. O demonstrativo de resultado pelo custeio por contribuio para o perodo
de 19x1.
3. Qual dever ser o lucro para o prximo perodo, se a companhia planeja
aumentar suas vendas em 20%? Os custos devero comportar-se como em
19x1.
4. Imagine que alguma empresa faa uma proposta de comprar 50.000
unidades pelo preo de $3,00. Voc toparia?
5. Calcule o Ponto de Equilbrio



Gesto Estratgica de Custos
91
3.2.3.1 Com mais produtos

A empresa ORKUT produz e comercializa dois produtos: SCRAP e PERFIL. Em 20x1,
a empresa produziu e comercializou 100.000 unidades de SCRAP e 100.000 unidades
de PERFIL, obtendo uma receita de $2.000.000 (preo do SCRAP: $11,00; e preo do
PERFIL: $9,00).

Os custos e despesas so descritos da seguinte maneira:
- Custos Diretos Variveis: $ 7,00 por unidade para SCRAP e $ 4,00 por unidade para
PERFIL;
- Custos Indiretos: $ 1.000.000, divididos de forma igual aos produtos;
- Despesas Fixas: $ 100.000, rateados na proporo da receita de cada produto.

PEDE-SE:
1. O demonstrativo de resultado pelo custeio por absoro para o perodo de
20x1.
2. Qual seria a deciso de vocs quanto empresa?
3. O demonstrativo de resultado pelo custeio por contribuio para o perodo
de 20x1, sabendo que os custos indiretos tm uma parcela Varivel (30%
da receita para cada produto) e o restante Fixo.
4. Alguma coisa muda no que tange o gerenciamento da empresa?


Gesto Estratgica de Custos
92

3.2.4 A LOJA DO VOV

Vov abriu uma loja para comercializar camisas. Estas eram compradas a $5,00/unidade
e vendidas a $10,00/unidade. Os custos para comercializar e administrar a loja eram:
comisso de vendas, 10% da receita; e, salrios, aluguel e outros custos fixos
necessrios a operao, $100,00 ao perodo.

PEDE-SE:
1. Quantas unidades vov ter de comercializar para atingir o ponto de equilbrio ?
2. Quantas unidades vov ter de comercializar para obter um lucro de $100 ?




Gesto Estratgica de Custos
93
3.2.5 Exerccio 2.2 HORNGREN

HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5


edio, 1985, p.36

Mquinas de fotocpias. Uma empresa opera e presta servios com mquinas de fotocpias
em dormitrios de universidades, bibliotecas, hotis e vrios locais pblicos. As mquinas so
alugadas do fabricante. Alm disso, a empresa tem que alugar o espao ocupado pelas
mquinas. A empresa tem uma oportunidade de colocar algumas mquinas em dez
bibliotecas de uma grande cidade. As relaes de despesa e receita abaixo se referem a um
programa de expanso que est sendo estudado:
Despesas mensais fixas:
Aluguel das mquinas: 10 mquinas $1.300
Aluguel do espao: 10 locais 400
Salrios, inclusive vantagens, para operar as dez
mquinas adicionais 500
Outros custos fixos 200
Total $2.400
Outros dados:
Por cpia Percentagem de
vendas
Preo de venda $0,10 100%
Custo do papel, graduador de tom, peas de reparos e
o 1 (um) centavo do aluguel por cpia

0,06

60%
Margem de contribuio $0,04 40%


Pede-se:
Estas questes referem-se aos dados acima, a no ser quando expressamente
indicado em contrrio. Desconsidere o imposto de renda. Considere cada questo
independentemente.
1. Calcule o ponto de equilbrio mensal em nmero de cpias e em receita.
2. Calcule o lucro lquido da empresa se fossem tiradas 70.000 cpias.
3. Suponhamos que o aluguel do espao duplicasse. Calcule o ponto de equilbrio
mensal em nmero de cpias e em receita.
4. Volte aos dados originais. Suponhamos que o fabricante aumentasse o aluguel de um
para dois centavos de dlar por cpia. Calcule o ponto de equilbrio mensal em
nmero de cpias.
5. Volte aos dados originais. Suponhamos que as bibliotecas recebessem um centavo de
dlar por cpia que ultrapassasse o ponto de equilbrio. Calcule o lucro lquido da
empresa se fossem tiradas 70.000 cpias.


Gesto Estratgica de Custos
94
3.2.6 A Loja do Vov com vrios produtos


Vov ao perceber que perdia oportunidade de negcio, pois os consumidores ao
comprar camisas desejavam, tambm, outros produtos, como: cala, meia, sapatos, etc.,
aumentou sua oferta na loja. Sua poltica de preo continuava a mesma, cada produto
adquirido tinha seu preo de venda dobrado, isto , se o produto custasse $2 era vendido
por $4. Se comprado por $ 10 era vendido por $ 20 e assim por diante. Todos os outros
custos mantinham-se iguais: comisso de vendas 10% da receita e os custos fixos
(aluguel, salrios, etc.) $100.

Vov queria saber, quanto teria de vender para:
1. atingir o ponto de equilbrio ? e
2. ter um lucro de $100 ?




































Gesto Estratgica de Custos
95

3.2.7 Exerccio 2.12 HORNEGREN

HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5


edio, 1985, p.37

Exerccios bsicos de reviso. Cada problema independente dos demais.

1. Dados: preo unitrio de venda, $20, despesa fixa total, $8.000; despesa varivel
unitria, $15. Ache as vendas do ponto de equilbrio em unidades.
2. Dados: preo unitrio de venda, $30; despesas fixas totais, $32.000; despesas
variveis unitrias, $14. Ache as vendas totais em unidades para se atingir um lucro
de $8.000, na hiptese de no haver alterao do preo de venda.
3. Dados: venda, $40.000; despesas variveis, $30.000; despesas fixas, $7.500; lucro
lquido, $2.500. Ache as vendas no ponto de equilbrio.
4. Dados: vendas, $50.000; despesas variveis, $25.000; lucro lquido, $5.000. Por
hiptese, no haver variao alguma dos preos de venda; ache o lucro lquido se o
volume de atividade aumentar 10%.
5. Dados: preo unitrio de venda, $40; despesas fixas totais, $80.000; despesas
variveis unitrias, $30. Quantas unidades precisam para alcanar um lucro de $
16.000?
Por hiptese, se as despesas variveis diminurem 20% por unidade, as despesas
fixas totais aumentaro 10%. Determine as vendas em unidades para se conseguir um
lucro de $16.000, na hiptese de o preo de venda permanecer inalterado.
6. Qual dever ser o preo de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades,
seus custos fixos so de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000 e custos variveis de
$20 por unidade?
7. Qual dever ser o preo de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades,
seus custos fixos so de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000, custos variveis de
$20 por unidade e comisso de 25 % da receita?




Gesto Estratgica de Custos
96

3.2.8 Exerccios de Projees de Cenrio 01

A Empresa COELHO possui a seguinte estrutura de preo e de custo para o produto
ABORE:
Preo de venda por unidade de ABORE $ 50,00
Custos variveis por unidade de ABORE $ 35,00
Custos fixos - total $ 30.000,00


PEDE-SE

1- Ponto de equilbrio em unidades

2- Volume de vendas, em unidades, que ir produzir um lucro de $6.000,00

3- Volume de vendas, em unidades, que ir produzir um lucro de 20% das vendas

4- O lucro lquido se forem vendidos 3.000 unidades de ABORE

5- O ponto de equilbrio, em unidades, se os custos variveis por unidade de ABORE
aumentar em $3,00 e se os custos fixos totais forem reduzidos em $12.000,00

6- Se a empresa deseja um lucro de $10.000 e espera vender 5.000 unidades, qual
deve ser o preo unitrio de vendas, assumindo que os custos variveis por unidade
de ABORE e os custos fixos totais so os mesmos apresentados no inicio do
problema (isto , $35,00 para os custos variveis por unidade de ABORE e
$30.000,00 para os custos fixos totais)




Gesto Estratgica de Custos
97

3.2.9 Exerccios de Projees de Cenrio 02

Um grande clube de futebol encontra-se em processo de reestruturao de sua gesto
visando transformar-se em clube empresa. A receita do clube depende tanto de contratos
de publicidade quanto de jogos realizados.
Os dados resumidos do prximo ano baseiam-se num total de R$ 20.000.000,00 em
receitas com contratos de publicidade e uma previso de 50 jogos dentre os diversos
campeonatos que o clube far-se- representar com seus craques.

POR JOGO
Receita R$ 100.000,00
Despesas variveis R$ 20.000,00
Despesas fixas anuais R$ 15.000.000,00

Pede-se:

1. Calcule o lucro lquido orado.
2. A administrao est querendo saber como vrias condies ou decises possveis
poderiam afetar o lucro lquido. Calcule o novo lucro lquido de cada uma das
variaes. Considere cada caso independentemente.
a. Um aumento de 10% das despesas variveis.
b. Uma diminuio de 10% das despesas fixas e aumento de 10% da despesa
varivel por jogo.
c. Um aumento de 10% das despesas fixas sob a forma de mais propaganda e um
aumento de 10% da receita por jogo.
d. Uma baixa da receita por jogo de 30.000,00 e um aumento de 10% da quantidade
de jogos.

3. A empresa sabe que se investir em um craque classe A, a empresa conseguir um
aumento da receita por jogo de R$ 18.000,00, um aumento de 20% da quantidade de
jogos, bem como um acrscimo em produtos licenciados em R$ 4.000.000,00.
Sabendo que o salrio anual e licena de imagem deste jogador esto em R$
2.500.000,00 ao ano e que, para garantir a viabilidade do negcio, a empresa deseja
que seu lucro lquido orado seja o mesmo, por quanto a empresa deve pagar pelo
passe do jogador (incluindo luvas)?



Gesto Estratgica de Custos
98
3.2.10 A Loja do Vov e o Imposto de Renda

A loja do vov vende camisas, sua estrutura de receita e custos so:
preo de venda da camisa = $10
custo da camisa = $5
comisso de venda = 10% da receita
custos fixos (aluguel, salrio, etc.) = $100

Vov deseja saber quanto tem de vender para obter um lucro lquido de $180, sendo que
a alquota do imposto de renda de 40%.


Gesto Estratgica de Custos
99
3.2.11 Exerccio 2.32 HORNEGREN

HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5


edio, 1985, p.45

Imposto de renda de hotis. O Hotel Galvez rateia um custo fixo anual de $ 1,5 milho
pelos seus 300 quartos, cobra dirias mdias de $40 e tem custos variveis de $6 por
quarto. Funciona 365 dias por ano. Est sujeito a uma alquota de imposto de renda de
30%.

Pede-se:

1. Quantos quartos o hotel tem que ocupar para ter um lucro lquido, aps o imposto de
renda, de $1 milho? E de $500.000?
2. Calcule o ponto de equilbrio em nmero de quartos que precisam ser ocupados.
Qual a percentagem de ocupao necessria no ano para o hotel atingir o ponto de
equilbrio?
3. Se o hotel deseja ter um taxa de ocupao de 60%, com um lucro lquido de $1
milho para fazer frente a demanda dos investidores, qual dever ser o preo da
diria ?





Gesto Estratgica de Custos
100
3.2.12 A fbrica do titio com vrios produtos

A fbrica do titio manufatura e comercializa dois produtos: A e B. O produto A
comercializado por $2 e seus custos variveis so $1; enquanto, o produto B tem o
preo de venda $5 e custos variveis $3. O mix comercial da empresa pode ser
definido como: para cada 3 (trs) unidades vendidas de A, a empresa espera vender 1
(uma) unidade de B. Os custos fixos da empresa so $125.000,00. Titio deseja saber
quanto tem de vender de A e de B para atingir o ponto de equilbrio?




Gesto Estratgica de Custos
101
3.2.13 Exerccio 2.27 HORNEGREN

Adaptado do livro: HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio
de Janeiro: PHB, 5

edio, 1985, p.43



Combinao de produtos e anlise de ponto de equilbrio. Uma empresa
especializada em dois alimentos deliciosos congelados e fornecidos a muitos dos
restaurantes mais finos da rea de Nova Iorque. Quando um fregus pede o produto, o
restaurante o esquenta e serve. Os dados do oramento de 19x4 so os seguintes:

Produto
Vitela
Oscar
Frango
Kiev
Preo de venda $5 $4
Despesas variveis 2 2
Margem de contribuio $3 $2

Demanda do mercado 20.000 30.000

As despesas fixas totalizam $49.000 e, apesar desse valor se manter constante com a
descontinuidade de qualquer um dos produtos, elas foram rateadas na base de $33.000
para a vitela e $16.000 para o frango.

Pede-se:
I. Calcule o ponto e equilbrio em unidades de cada produto.


Gesto Estratgica de Custos
102
3.2.14 Anlise Custo-Volume-Lucro e o comportamento de
custos

A Cia LL Vidros teve os seguintes resultados. Pede-se: o volume operacional para um
lucro de $18.000,00 ?


Ms Fevereiro Maro
Volume 350 lotes 400 lotes
Receita $ 103.250,00 $ 118.000,00
Materiais Diretos $ 61.250,00 $ 70.000,00
Mo de Obra Direta $ 8.575,00 $ 9.800,00
Mo de Obra Indireta $ 4.700,00 $ 4.800,00
Fora $ 2.375,00 $ 2.500,00
Supervisores $ 4.000,00 $ 4.000,00
Depreciao $ 13.000,00 $ 13.000,00
Outros Custos Ind. Fab. $ 4.850,00 $ 4.900,00
Custos Totais: $ 98.750,00 $ 109.000,00
Lucro: $ 4.500,00 $ 9.000,00


Gesto Estratgica de Custos
103
3.2.15 A Fbrica do Titio e os Padres de Comportamento dos
Custos


Os Demonstrativos de Resultados para os meses de Julho e Agosto da Fbrica do Titio
so apresentados a seguir. Titio deseja saber qual o ponto de equilbrio. Durante o ms
de Julho a empresa fabricou e comercializou 500 camisas, no ms de Agosto a produo
e as vendas totalizaram 700 unidades. .

Demonstrativos de Resultado
Ms Julho Agosto
Quantidade 500 700
Receita $2.500 $3.500
Custo e Despesas Totais 725 975
Lucro $1.775 $2.525


Gesto Estratgica de Custos
104
3.2.16 A Loja do Vov - Comportamento dos Custos


Vov possui uma loja de roupa. Para um volume de venda de $300, seus custos
totalizam $280. Quando sua receita atinge o valor de $500, seu lucro de $100. Quanto
vov tem de vender para atingir o ponto de equilbrio ?



Gesto Estratgica de Custos
105
3.3 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.4

3.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta - o caso McDonalds

Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes
detalhes do Demonstrativo de Resultados no exerccio que se encerra em 31 de
dezembro de 19x1 em que a empresa vender at o fim do ano 2.000.000 de canetas:

Vendas $10.000.000
menos: Custos de Fabricao dos Produtos Vendidos 6.000.000
igual: Lucro Bruto $ 4.000.000
menos: Despesas de Vendas e Administrativas 3.100.000
igual: Lucro Operacional $ 900.000

Perto do fim do ano, a McDonalds fez uma proposta de comprar 150.000 canetas,
pagando $4,40 por unidade. Para atender a encomenda, teria de ser feito um prendedor
especial com o emblema McDonalds para cada caneta, gerando um custo extra de
fabricao de $0,20 por unidade. Pelo volume de pedido e pelo acordo direto, a
McDonalds no iria pagar comisso de vendas (a prtica ter a comisso de vendas de
3 % da receita).

Embora a empresa estivesse com alguma capacidade ociosa em sua fbrica, um dos
diretores estava propenso a rejeitar a oferta. E, em reunio de diretoria fez o seguinte
comentrio:
A oferta da McDonalds muito baixa. Por duas razes:
a) A proposta inferior do atual preo praticado no mercado. Isso poder
fazer com que os atuais clientes queiram negociar preos especiais; e
b) A proposta inferior aos nossos custos unitrios, ou seja, acho que nosso
preo nunca deveria ficar abaixo, pelo menos, dos nossos custos unitrios.
Como nossos custos totais so de $9.100.000, ento nossos custos unitrios
so de $4,55 por unidade, somado os $0,20 adicionais do prendedor menos
o que economizarmos em comisses, ou seja;
4,55 + 0,20 0,15 = $ 4,60 por unidade

PEDE-SE:
1. Analisando financeiramente, a empresa teria lucro ou prejuzo com a operao para o
McDonalds ? Apesar do lucro ou prejuzo, a empresa deveria aceitar a proposta? Por
qu?

Dados extras - seus custos fixos de fabricao totalizaro $2.400.000 e suas despesas
fixas de vendas e administrativos sero de $2.300.000. As comisses de vendas, de 3%
das vendas, esto includas nas despesas de vendas e administrativos, sendo o restante
relativo a gastos com expedio.

2. Analisando mercadologicamente, voc concorda que a venda para o McDonalds ao
preo ofertado iria acarretar em insatisfao com os atuais clientes? O que fazer?


Gesto Estratgica de Custos
106
3.3.2 Deciso de Preo em uma concorrncia

Partindo da mesma premissa do exerccio anterior, ou seja:

Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes
detalhes do Demonstrativo de Resultados no exerccio que se encerra em 31 de
dezembro de 19x1 em que a empresa vender at o fim do ano 2.000.000 de
canetas:

Vendas $10.000.000
menos: Custos de Fabricao dos Produtos Vendidos 6.000.000
igual: Lucro Bruto $ 4.000.000
menos: Despesas de Vendas e Administrativas 3.100.000
igual: Lucro Operacional $ 900.000

Dados extras - seus custos fixos de fabricao totalizaro $2.400.000 e suas
despesas fixas de vendas e administrativos sero de $2.300.000. As comisses de
vendas, de 3% das vendas, esto includas nas despesas de vendas e
administrativos, sendo o restante relativo a gastos com expedio.

No fim do ano surgiu a oportunidade de entrar em uma concorrncia oferecida por uma
ONG para compra de canetas que sero distribudas em escola pblica.

A venda seria de 100.000 canetas e o material a ser utilizado seria de menor qualidade,
gerando uma economia de $0,45 por unidade. Alm disso, como uma concorrncia,
no haver incidncia de comisso, nem de despesas de expedio.

Voc, por sua vez acha que esta uma oportunidade para aumentar seus lucros
projetados em 25% (sobre o lucro original de $900.000).

Entretanto, como no item anterior houve aceitao da proposta da McDonalds, no h
capacidade ociosa para entrar nesta concorrncia, a no ser que haja contratao mo de
obra extra de $ 20.000 e aluguel de mquinas (gastando $50.000).

a) Qual o preo mnimo a ser ofertado ONG de forma a conseguir seu
intento ?
b) Caso a empresa ganhe a concorrncia, o que pode acontecer de atrito
com o departamento de vendas pela realizao de duas vendas relevantes
sem a devida incluso do mesmo nos ganhos relativos comisso?





Gesto Estratgica de Custos
107
3.3.3 Deciso de Preo com objetivo em lucro e quantidade

Partindo da mesma premissa do exerccio anterior, ou seja:

Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes
detalhes do Demonstrativo de Resultados no exerccio que se encerra em 31 de
dezembro de 19x1 em que a empresa vender at o fim do ano 2.000.000 de
canetas:

Vendas $10.000.000
menos: Custos de Fabricao dos Produtos Vendidos 6.000.000
igual: Lucro Bruto $ 4.000.000
menos: Despesas de Vendas e Administrativas 3.100.000
igual: Lucro Operacional $ 900.000

Dados extras - seus custos fixos de fabricao totalizaro $2.400.000 e suas
despesas fixas de vendas e administrativos sero de $2.300.000. As comisses de
vendas, de 3% das vendas, esto includas nas despesas de vendas e
administrativos, sendo o restante relativo a gastos com expedio.

De forma a estruturar a precificao do ano seguinte, estudo de mercados foi feito e
mostrou que, para o prximo perodo, se o preo baixar, h uma possibilidade de
comercializar 20% a mais, reduzindo a zero a ociosidade projetada. Os acionistas, por
sua vez, querem um lucro 50% superior ao projetado.

a) Voc foi contratado para ajudar a definir esse novo preo. Portanto, qual dever ser o
novo preo da caneta ?




b) Qual seria o preo da empresa, se o lucro desejado pelos acionistas fosse estabelecido
em 7,00% da receita?



Gesto Estratgica de Custos
108
3.3.4 Custos Fixos Identificados por departamento

A empresa 3R S.A., opera no ramo de produtos domsticos, possuindo 3 linhas de
negcios: Produtos Alimentcios; Mercadorias em Geral; e Remdios. Na reunio de
diretoria do ano recm encerrado, o Diretor de Marketing sugeriu acabar com a linha de
negcio Produtos Alimentcios, dado que seu resultado no foi satisfatrio. Os
demonstrativos de resultados de cada produto, para o perodo em discusso, so
apresentados a seguir (os resultados so em milhares de reais).

Produtos
Alimentcios
Mercadorias
em Geral
Remdios Total
Receita 1.000 900 100 2.000
Despesas Variveis 850 630 40 1.520
Margem de Contribuio 150 270 60 480
Despesas Fixas 200 180 20 400
Lucro Operacional (50) 90 40 80

O presidente, confuso sobre o problema de eliminar a linha de produto que deu origem a
empresa, e sem compreender claramente o significado dos valores apresentados,
solicitou ao Sr. Pompa, o Diretor Financeiro da empresa, uma exposio detalhada das
contas acima.

Sr. Pompa explicou que as despesas variveis referem-se aos custos dos produtos
vendidos, mais os impostos indiretos sobre as respectivas vendas, como ICMS, etc. As
despesas fixas, totalizando $400.000, foram rateadas aos negcios de acordo com a
receita obtida por cada linha de negcio. A discriminao das contas que compem as
despesas fixas so:

Itens Valor
Despesas fixas especficas com Produtos Alimentcios $ 140.000
Despesas fixas especficas com Mercadorias em Geral 100.000
Despesas fixas especficas com Remdios 15.000
Despesa com pessoal da administrao geral (diretores, etc.) 70.000
Outras despesas com a administrao geral 50.000
Propaganda institucional 20.000
Segurana 4.000
Imposto predial: escritrio da administrao central 1.000
Despesas Fixas: Total $ 400.000

Os diretores, neste ponto da reunio ficaram completamente mudos, cada um deles
procurava nos olhos dos companheiros uma resposta: tirariam, ou no, o negcio de
linha.

a) O presidente, sabendo sua (o aluno) competncia, o contratou para
aconselhar a diretoria se tira ou no o negcio de linha Analise apenas
financeiramente;
b) Mercadologicamente, o que deve ser levado em considerao?


Gesto Estratgica de Custos
109
c) Caso seja necessrio retirar tal linha de produtos, o que a empresa pode
fazer?


Gesto Estratgica de Custos
110

3.3.5 Custos Fixos Identificados por produtos Comprar ou
fazer

Vov, em sua expanso nos negcios, adquiriu uma fbrica. Na sua primeira reunio na
empresa, os administradores discutiam se deveriam comprar ou fazer a pea BITOCA. O
Diretor Industrial, Sr. Bocaer, estava eloqente. De acordo com o relatrio realizado por sua
equipe e apresentado a seguir, a pea fabricada por $11,00 a unidade. E, em seu argumento,
esta era mais cara do que a do fornecedor externo, que venderia a unidade por $10,00. Em
resumo, dizia ele, os custos dos produtos que efetivamente comercializamos ficaro mais
baratos.

Custo de Produo da Pea BITOCA

Custo Total
20.000 unidades
Custo por
unidade
Materiais direto $ 20.000 $ 1
Mo de obra direta 80.000 4
Despesas indiretas variveis de fbrica 40.000 2
Despesas indiretas fixas de fbrica 80.000 4
Custos Totais $ 220.000 $ 11

O Diretor de Marketing, Sr. Branco, estava relutante com o argumento apresentado.
Compreendo perfeitamente seu ponto de vista, Sr. Bocaer. O custo mais barato da pea
poder reduzir os custos finais da empresa. Assim, haver maior liberdade para reduzir
preo sem diminuir a rentabilidade da empresa. Entretanto, minha preocupao est com a
qualidade da pea a ser fornecida ao comprarmos de terceiros e da dependncia que
teremos caso tenhamos que adquirir a pea BITOCA quando assim for necessrio.

Vov, com sua experincia de outros problemas e evitando que esta discrdia se
transformasse em discusso mais acirrada, achou melhor que o especialista de custo, Sr. Lee,
opinasse sobre este caso. Ao analisar as despesas indiretas fixas de fbrica, o Sr. Lee as
dividiu de acordo com o quadro a seguir:

Despesas Indiretas Fixas da Fbrica
Seguro contra fogo e lucro cessante 10.000
Depreciao do imvel 12.000
Ordenados dos gerentes industriais 10.000
Depreciao das mquinas especificas pea 15.000
Outras despesas indiretas alocadas pea 8.000
Ordenado de funcionrios especializados na pea 25.000
Total das despesas indiretas fixas alocadas pea $ 80.000

PEDE-SE:
a) Deve o Vov fazer ou comprar a pea BITOCA ?


Gesto Estratgica de Custos
111
b) No exerccio, se compara o custo da pea com o preo de um fornecedor. E se esta
comparao fosse do custo de um produto com seu preo de mercado? Prove que um
produto que gera prejuzo pode alavancar o lucro da empresa.




Gesto Estratgica de Custos
112

3.3.6 Fator Limitante

A empresa Limitada S.A., possui trs produtos: TICO, TECO e JUIZ. Os produtos so
manufaturados utilizando os mesmos fatores tecnolgicos (mquinas, funcionrios,
etc.); o que significa, ao escolher fabricar um produto, no pode-se produzir outro ao
mesmo tempo. As informaes de preo de venda e custos variveis por produto so
apresentadas a seguir:

Por unidade TICO TECO JUIZ
Preo de Venda $20 $30 $25
Custos Variveis 10 24 17
Margem de Contribuio $10 $ 6 $ 8
Tempo de fabricao por unidade 2 horas 1 hora 1,5 horas

A capacidade mercadolgica absorve 10.000 unidades de cada produto, o que faria com
que a empresa necessitasse de 45.000 horas de produo, entretanto, ela s dispe de
30.000 horas e no h capacidade financeira de investir, a curto prazo, em novas
mquinas.

PEDE-SE:
a) Para maximizar o lucro da empresa, qual dever ser a programao de produo
?






Gesto Estratgica de Custos
113
3.3.7 A LOJA SARDINHA REVELAES - 1 HORA

Jos Carlos Sardinha querendo deixar a carreira de professor, pretende investir numa
loja de revelaes em 1 hora. Estudando a viabilidade do negcio, verificou que o
investimento inicial seria de R$120.000,00. A alternativa para aplicao desse recurso,
sem risco, seria investir no mercado financeiro a uma taxa de 2,5% ao ms.

Analisando o mercado atual estimou que no ponto pretendido obteria, em mdia, 2.500
revelaes por ms. Cada revelao consistiria aproximadamente 20 fotos. A estrutura
de custo para operar a loja ser dividida em duas categorias: (1) o custo por envelope
(conhecido como custo varivel) e (2) o custo fixo mensal da loja (que independe da
quantidade de envelopes revelados). Esses custos estimados so apresentados a seguir.

CUSTO POR ENVELOPE
Custo por foto Custo de 1 envelope com 20 fotos
Papel $0,0686 Custo para 20 fotos $ 1,80
Qumicos 0,0175 Custo por envelope 0,36
Perdas 0,0039 Custo de 1 envelope $ 2,16
Custo por foto $ 0,09
Custo para 20 fotos $ 1,80 Outros custos que variam em
funo da receita
Comisso + Encargos 1,50%
Custo por envelope para 20 fotos Abat. Cartes de crdito 1,00%
Envelope $ 0,07 Propaganda 3,00%
Albinho 0,22 Aluguel shopping 5,00%
Sleever 0,03 Impostos indiretos 11,20%
Etiqueta numerada/outros 0,04 Cheque sem fundo 0,30%
Custo por envelope $ 0,36 Outros custos: total 22,00%

CUSTO FIXO MENSAL DA LOJA
Loja (condomnio, etc) $ 1.200, Seguros 160,
Luz/gua 350, Salrios fixos 800,
Telefone 200, Diversos 200,
Papelaria 50, IPTU 60,
Contabilidade 100, Manuteno MiniLab 500,
Manuteno da loja 100, Leasing/Depreciao 4.000,
Materiais de limpeza 15, Pr-Labore 1.800,
Custo fixo mensal da loja: total .................... $ 9.535,00

A pergunta que o Prof. Sardinha fazia a si mesmo era: qual ser o preo mnimo da
revelao, de forma que recupere os custos operacionais e que o retorno sobre o
investimento seja igual ao do mercado financeiro. O imposto de renda de 30% sobre o
lucro.


Gesto Estratgica de Custos
114
3.3.8 RETORNO SOBRE INVESTIMENTO E SUA
VELOCIDADE

VOC S.A. - Edio 39 - Ano 4 - Setembro 2001 - pg 72

"H muitos anos, conduzi um grupo de estudantes a um mercado livre
prximo de Mangua, na Nicargua. Perguntei a uma mulher que vendia
roupas como ela conseguia o dinheiro para as compras. Ela disse que o to-
mava emprestado a uma taxa de 2,5% ao ms. Um estudante, numa conta
rpida multiplicou 2,5 por 12 meses anunciou que a taxa de juros era de
inacreditveis 30% ao ano. Ela o corrigiu. Acumulado, usando juros compostos,
dava 34% ao ano. Qual era a taxa de lucro dela? Apenas 5%. Ento, como ela
conseguia sobreviver tomando emprestado a uma taxa daquelas? Perturbada
pela estupidez da pergunta, ela gesticulou indicando rotao giro de
estoque, giro de inventrio. Ela sabia que a obteno de um bom retorno
depende de dois fatores: margem de lucro e velocidade. Se ela vendesse uma
camiseta por 10 dlares, seu lucro seria de apenas 50 centavos. Para pagar os
juros do emprstimo e reabastecer sua barraca, ela tinha de vender roupas
vrias vezes todos os dias. Quanto mais rpido vendesse, mais 5% acumulava.
De fato, retorno sobre os ativos nada mais do que a margem de lucro mul-
tiplicada pela velocidade do ativo. Essa uma lei universal dos negcios que
pode ser descrita simplesmente assim:

Retomo = Margem x Velocidade

Muitas pessoas focam na margem de lucro, mas desprezam a velocidade.
Aqui temos um ponto em que os presidentes de sucesso diferem de outros
executivos. Eles nunca deixam de considerar ambas.




















Gesto Estratgica de Custos
115

3.4 - Transparncias

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