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NOES DE ADMINISTRAO

Didatismo e Conhecimento
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NOES DE ADMINISTRAO
Professora Natlia Troccoli
Graduada e licenciada em Administrao de Empresas.
Graduada em Cincias Contbeis. Professora de cursos tc-
nicos no Centro Paula Souza. Analista Financeiro em empresa
privada.
1. A EVOLUO DA ADMINISTRAO
PBLICA E A REFORMA DO ESTADO.
Os principais conceitos trabalhados do Plano Diretor da Re-
forma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995, durante o go-
verno Fernando Henrique Cardoso. L, constam os alicerces do
modelo que comeou a ser implementado com vistas moderni-
zao da burocracia brasileira, implantada por Vagas na primeira
metade do sculo XX.
Tendo em vista as prticas patrimonialistas (rente- seeeking
ou privatizao do Estado- leia-se: usar a mquina administrativa
com fns privados, escusos) correntes na cultura brasileira, Var-
gas optou pela adoo de um modelo que pautasse pelo controle
minucioso das atividades do meio. Isso signifca que, para co-
locar ordem na casa, buscou referncias no modelo idealizado
por Weber, acreditando que a burocracia, dado seu carter rgido e
hierarquizado, poderia ordenar a mquina administrativa no pas.
Est, a, o primeiro modelo estruturado de administrao do Brasil.
Para facilitar sua implementao, contou com o apoio do Departa-
mento Administrativo do Setor Pblico (Dasp), extinto h pouco
tempo sem, infelizmente, ter logrado xito em sua misso (se a bu-
rocracia tivesse funcionado, em tese, as prticas patrimonialistas
teriam sido suprimidas, o que parece no ter ocorrido). Nessa po-
ca, em virtude da desconfana total que havia no servidor pbli-
co, o modelo burocrtico revelava-se como o mais adaptado. Com
isso, Vargas almejava basicamente trs coisas: criar uma estrutura
administrativa organizada, uniforme; estabelecer uma politica de
pessoal com base no mrito; e acabar com o nepotismo e corrup-
o existentes.
Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se
exacerbada em suas caractersticas, revela- se um modelo pouco
fexvel, inadequado em cenrios dinmicos, que exigem agilida-
de. A partir da, possvel identifcar diversas tentativas de des-
burocratizar a mquina: a criao do Comit de Simplifcao da
Burocracia (Cosb), da Secretaria de Modernizao da Reforma
Administrativa (Semor), O Decreto- Lei n. 200/67, o Programa
Nacional de Desburocratizao (PND) e ainda outros de menos
vulto que, infelizmente, no tiveram o sucesso desejado. At que,
em 1995, com a edio do plano diretor, deu- se incio implanta-
o do chamado modelo gerencial no Brasil.
O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica a administrar
a res pblica de forma semelhante ao setor privado, de forma ef-
ciente, com a utilizao de ferramentas que consigam maximizar a
riqueza do acionista ou a satisfao do usurio (considerando-se a
realidade do servio pblico). Nesse sentido, buscar-se- a adoo
de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas
ideias e voltada para o incremento na gerao de receitas e maior
controle dos gastos pblicos. Esse modelo mais bem entendido
considerando o cenrio em que foi concebido: no plano econmi-
co, dada a crise do petrleo na dcada de 1970, esgotaram- se as
condies que viabilizam a manuteno do Welfare State (Estado
de Bem- estar social), no qual prevalecia o entendimento de que
cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de servios po-
pulao, respondendo esse por sade, educao, habitao etc. A
partir da, comeou a ser difundida a ideia de devoluo ao setor
privado daqueles servios que o Poder Pblico no tem condies
de prestar com efcincia (privatizaes), devendo o Estado desen-
volver aquilo que lhe cabe, intrinsecamente, fazer (diplomacia, se-
gurana, fscalizao etc.). O Estado mnimo volta a ganhar fora,
ou seja, o que props, na verdade, foi a quebra de um paradigma,
a redefnio do que caberia efetivamente ao Estado fazer o que
deveria ser delegado ao setor privado. Como referncia, possvel
citar a obra Reinventando o governo, de Osborne e Gaebler, na
qual so destacados princpios a serem observados na construo
desse modelo, a saber:
- Formao de parcerias;
- Foco em resultados;
- Viso estratgica;
- Estado catalisador, em vez de remador;
- Viso compartilhada; e
- Busca da excelncia.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial) buscou responder
com maior agilidade de efcincia aos anseios da sociedade, insa-
tisfeita com os servios recebidos do setor pblico. Tal modelo,
contudo, representou o incio do Managerialism, que, atualmente,
congrega duas correntes ainda: o Consumerism e o Public Service
Orientation (PSO).
Se tivermos em mente um continuum, possvel inferir que
a administrao gerencial evolui do Managerialism para o PSO,
sem, contudo, ser possvel afrmar que o PSO representa a verso
fnal da administrao gerencial.
As principais diferenas podem ser percebidas no quadro a
seguir, proposto por Fernando Luiz Abrcio, no Caderno n.10 da
Enap:
Modelo gerencial
puro
Consumerism
Public Service
Orientation
Economia/
efcincia
Efetividade/
qualidade
Accountability/
equidade
Taxpayers
(contribuintes)
Clientes/
consumidores
Cidados
A preocupao primeira do modelo gerencial, conforme o
quadro informa, foi o incremento da efcincia, tendo em vista as
disfunes do modelo burocrtico. Nessa fase, o usurio do ser-
vio pblico visto to somente como o fnanciador do sistema.
No Consumerism, h o incremento na busca pela qualidade,
decorrente da mudana do modo de ver o usurio do servio, de
mero contribuinte para cliente consumidor de servios pblicos.
Nesse momento, h uma alterao no foco da organizao: a bu-
rocracia, que normalmente autorreferenciada, ou seja, voltada
para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razo de sua
existncia: a satisfao de seu consumidor. Com isso, ser preciso
conhec-lo por meio de pesquisas de opinio, entre outras coisas,
e proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendi-
mento de necessidades individualizadas.
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Na fase mais recente, o entendimento de que o do servio deve
ser visto como cliente- consumido-perdeu fora, principalmente
porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento
melhor para alguns e pior para outros, em um universo em quem
todos tm os mesmos direitos. possvel perceber isso quando se
considera que clientes mais bem organizados e estruturados teriam
mais poder para pleitear mais ou melhores servios, culminando
em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nessa abordagem
prefervel o uso do conceito de cidado, que, em vez de buscar a
sua satisfao, estaria voltando para a consecuo do bem comum.
Com isso, o que se busca a equidade, ou seja, o tratamento igual
a todos os que se encontram em situaes equivalentes.
Nessa diapaso, os cidados teriam, alm de direitos, obriga-
es perante sociedade, tais como a fscalizao da res pblica,
vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabi-
lizados (accountability) por atos praticados com inobservncia da
Legislao ou do interesse pblico.
A fm de aprimorar seu aprendizado, a partir de agora, sero
reproduzidos extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado.
Estado e sociedade formam, em uma democracia, um todo
indivisvel: o Estado, cuja competncia e limites de atuao es-
to defnidos precipuamente na Constituio. Deriva seu poder de
legislar e de tributar a populao, da legitimidade que lhe outorga
a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, ma-
nifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais
de contato com as autoridades constitudas. pelo dilogo demo-
crtico entre o Estado e a sociedade que se defne as prioridades
a que o Governo deve ater-se para a construo de um pas mais
prspero e justo.
Nos ltimos anos, assistiu-se em todo o mundo a um debate
acalorado- ainda longe de concludo- sobre o papel que o Estado
deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interveno
que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevncia
particular, tendo em vista o Estado, em razo do modelo de desen-
volvimento adotado, desviou- se de suas funes precpuas para
atuar com grande nfase na esfera produtiva. Essa macia interfe-
rncia do Estado no Mercado acarretou distores crescentes neste
ltimo, que passou a conviver com artifcialismos que se tornaram
insustentveis na dcada de 1990. Sem dvida, em um sistema ca-
pitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, so as duas
instituies centrais que operam na coordenao irregular, inevi-
tvel que haja uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930, em que
claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em
seu bojo uma crise econmica de grandes propores. J nos anos
1980, foi a crise do Estado que ps em cheque o modelo econmi-
co em vigncia.
importante ressaltar que a redefnio do papel do Estado
foi um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil,
essa questo adquiriu importncia decisiva, tendo em vista o
peso da presena do Estado na economia nacional. Tornou-se,
consequentemente, inadivel equacionar a questo da reforma
ou da reconstruo do Estado, que j no conseguia atender com
efcincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na
rea social. A reforma do Estado no , assim, um tema abstrato:
ao contrrio, algo cobrado pela cidadania, que v frustrada suas
demandas e expectativas.
A crise do Estado teve incio nos anos 1970, mas s nos anos
1980 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole fscal, di-
versos pases passaram a apresentar a reduo nas taxas de cres-
cimento econmico, aumento do desemprego e elevados ndices
de infao.
Aps vrias tentativas de explicao, fcou claro, afnal, que
a causa da desacelerao econmica nos pases desenvolvidos e
dos graves desequilbrios na Amrica latina e no Leste Europeu
era a crise do Estado, que no soube processar de forma adequada
a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econmica
expressava agora a difculdade do Estado em continuar a adminis-
trar as crescentes expectativas em relao poltica de bem- estar
aplicada com relativo sucesso no ps- guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depresso
foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surge
em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel
decisivo na promoo do desenvolvimento econmico e social. A
partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel
estratgico na coordenao da economia capitalista, promovendo
poupana forada, alavancando o desenvolvimento econmico,
corrigindo s distores do mercado e garantindo uma distribuio
de renda mais igualitria.
No obstante, nos ltimos 20 anos, esse modelo mostrou-se
superado, vtima de distores decorrentes da tendncia observada
em grupos de empresrios e de funcionrios, que buscam utilizar
o Estado em seu prprio benefcio, e vtima tambm da acelera-
o do desenvolvimento tecnolgico e da globalizao da econo-
mia mundial, que tornaram a competio entre as naes muito
mais aguda. A crise do Estado defne-se ento como: (1) uma crise
fscal, caracterizada pela crescente perda do crdito por parte do
Estado e pela poupana pblica que se torna negativa; (2) o es-
gotamento da estratgia estatizante pela interveno do Estado, a
qual se reveste de vrias formas: o Estado do bem- estar social nos
pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes
no terceiro mundo e o estatismo nos pases comunistas; e (3) a
superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da
administrao pblica burocrtica.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise
do Estado somente se tornou clara a partir da segunda metade dos
anos 1980. Suas manifestaes mais evidentes so a prpria crise
fscal e o esgotamento da estratgia de substituio de importa-
es, que se inserem em um contexto mais amplo de superao
das formas de interveno econmica e social do Estado. Adicio-
nalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funes, e
se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de
norma e regulamentos.
A reao imediata crise- ainda nos anos 1980, logo aps a
transio democrtica- foi ignor- la. Uma segunda resposta igual-
mente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia.
Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal,
caracterizada pela ideologia do Estado mnimo. Ambas revelaram-
-se irrealistas: a primeira porque subestimou tal desequilbrio, e
a segunda porque utpica. S em meados dos anos 1990 surgiu
uma resposta consistente com o desafo de superao da crise: a
ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de forma que resga-
tasse sua autonomia fnanceira e sua capacidade de implementar
polticas pblicas.
Nesse sentido, so inadiveis: (1) o ajustamento fscal dura-
douro; (2) as reformas econmicas orientadas para o mercado, que,
acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam
a concorrncia interna e criem as condies para o enfretamento
da competio internacional; (3) a reforma da previdncia social;
(4) a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando
maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servi-
os sociais; e (5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a au-
mentar sua governana, ou seja, sua capacidade de implementar
de forma efciente polticas pblicas.
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Cabe aos ministrios da rea econmica, particularmente aos
da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas com vistas
soluo da crise fscal. Aos ministrios setoriais compete rever
as polticas pblicas, em consonncia com os novos princpios do
desenvolvimento econmico e social. A atribuio do Ministrio
da Administrao Federal e reforma do Estado estabelecer as
condies para que o governo possa aumentar sua governana.
Para isso, sua misso especfca a de orientar e instrumen-
talizar a reforma do aparelho do estado, nos termos defnidos pela
Presidncia por meio desse Plano Diretor.
Estrutura organizacional do Estado: Trs Poderes.
Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica
em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do estado,
em seus trs Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs
nveis (Unio, estados- membros e municpios). O aparelho do Es-
tado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos
trs Poderes, por um corpo de funcionrios e pela fora miliar. O
Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque
compreende adicionalmente o sistema constitucional- legal, que
regula a populao nos limites de um territrio. O estado a or-
ganizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o
aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um
determinado territrio.
Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado do
aparelho do Estado. A reforma do Estado um projeto amplo que
diz respeito s vrias reas do governo e, ainda, ao conjunto da so-
ciedade brasileira, enquanto a reforma do aparelho do Estado tem
um escopo mais restrito: est orientada para tornar a administrao
pblica mais efciente e mais voltada para a cidadania.
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto
da redefnio do papel do Estado, que deixa de ser o responsvel
direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da produ-
o de bens e servios, para fortalecer- se na funo de promotor
e instrumento de transferncias de renda, que se torna necessrio
dada existncia de bens pblicos e de economias externas, que
limitam a capacidade de alocao de recursos do mercado. Para
realizar essa funo distribuidora ou realocadora, o Estado coleta
impostos e os destina aos objetivos clssicos de garantia da ordem
interna e da segurana externa, aos objetivos sociais de maior jus-
tia ou igualdade e aos objetivos econmicos de estabilizao e de-
senvolvimento. Para realizar estes dois ltimos objetivos, que se
tornaram centrais neste sculo, o Estado tendeu a assumir funes
diretas de execuo. As distores e inefcincias que da resulta-
ram deixaram claro, entretanto, que reformar o Estado signifca
transferir para o setor privado as atividades que podem ser contro-
ladas pelo mercado. Da a generalizao dos processos de priva-
tizao de empresas estatais. Nesse plano, entretanto, salienta- se
um outro processo to importante quanto, e que, entretanto, no
est to claro: a descentralizao para o setor pblico no estatal
da execuo de servios que no envolvem o exerccio do poder
de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como o caso
dos servios de educao, sade, cultura e pesquisa cientfca. Esse
processo ser chamado de publicizao.
Governana e Governabilidade
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fs-
cal devolve ao estado a capacidade de defnir e implementar pol-
ticas pblicas. Pela liberalizao comercial, o Estado abandona a
estratgia protecionista da substituio de importaes. O progra-
ma de privatizaes refete a conscientizao da gravidade da crise
fscal e da correlata limitao da capacidade do Estado de promo-
ver poupana forada por meio das empresas estatais.
Por esse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa
da produo que, em princpio, este realiza de forma mais efcien-
te. Finalmente, por meio de um programa de publicizao, trans-
fere-se para o setor pblico no estatal a produo dos servios
competitivos ou no exclusivos de Estado, estabelecendo-se um
sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu fnancia-
mento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou presta-
dor direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regu-
lador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servios
sociais, como educao e sade, que no essenciais para o desen-
volvimento, na medida em que envolvem investimento em capital
humano para a democracia, uma vez que promovem cidados; e
para uma distribuio de renda mais justa, que o mercado inca-
paz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo de
obra no especializada. Como promotor desses servios, o Estado
continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle
social direto e a participao da sociedade.
Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das fun-
es de regulao e de coordenao do Estado, particularmente
no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os
nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da
prestao de servios sociais e de infraestrutura.
Considerando essa tendncia, pretende-se reforar a gover-
nana- a capacidade de governo do Estado- por meio de transio
programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, r-
gida e inefciente, voltada para si prpria e para o controle inter-
no, para uma administrao pblica gerencial, fexvel e efcien-
te, voltada para o entendimento do cidado. O governo brasileiro
no carece de governabilidade, ou seja, de poder para governar,
dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na
sociedade para governar, dada sua legitimidade democrtica e o
apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um
problema de governana, na medida em que sua capacidade de
implementar as polticas limitada pela rigidez e inefcincia da
mquina administrativa.
Redes Organizacionais
Tem-se implementado una moderna rede de comunicao de
dados, a qual interligada, de forma segura e gil, a administrao
pblica, permitindo assim um compartilhamento adequado das in-
formaes contidas e, bancos dos diversos organismos do aparelho
do Estado, bem como um servio de comunicao (baseado em
correios, formulrios, agenda e listas de discusso, todos ele-
trnicos), a fm de repassar sociedade em geral e aos prprios
rgos do governo a maior quantidade possvel de informao,
contribuindo para melhor transparncia e maior efcincia na con-
duo dos negcios do Estado.
Inicialmente, utilizando a infraestrutura de comunicao de
dados disponvel em Braslia (Rede Metropolitana de Alta Veloci-
dade- Remav, Rede de Pacotes- Renpac etc.), est sendo constru-
da incrementalmente a Rede do Governo (estendendo-a posterior-
mente ao resto do pas) com nfase:
Na segurana para garantir a privacidade e inviolabili-
dade da comunicao;
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Na padronizao de procedimentos para diminuir custos
e simplifcar o uso; e
No compartilhamento de informaes para evitar desper-
dcios.
Enquanto no for tecnicamente possvel a operao plena da
rede, sero disponibilizados alguns blocos ou tipo de informaes
pela internet e interligados alguns rgos em Braslia com servios
de comunicao eletrnica.
Sistemas de Gesto Pblica
Os sistemas administrativos voltados para a gesto pblica
abrangem reas diversas: pessoal civil, servios gerais, organi-
zao e modernizao administrativa, informao e informtica,
planejamento e oramento e controle interno. O objetivo desses
sistemas permitir a transparncia na implementao das diversas
aes do governo, possibilitando seu acompanhamento e avalia-
o, bem como a disponibilizao das informaes no privativas
e no confdenciais para o governo como um todo e a sociedade.
Para esse fm foram desenvolvidos ou encontram-se em de-
senvolvimento vrios sistemas de informaes, com graus varia-
dos de automao, dos quais se destacam o processamento do or-
amento fscal e da seguridade social, o registro dos gastos efetua-
dos pelo Tesouro Nacional (Siaf), a folha de pagamento e os dados
cadastrais dos servidores civis e federais (Siape), o oramento de
investimentos (Sidor), o planejamento de aes do governo (Sis-
plan), a movimentao do cadastro de fornecedores, de preos e
do catlogo de materiais e servios (Siasg) e o fornecimento de
informaes sobre a organizao governamental e suas macroatri-
buies (Siorg).
Esses sistemas tm sido, independentemente das intenes
de sua concepo inicial, voltados para as necessidades operacio-
nais da administrao pblica, tornado secundrias ou inexistentes
tanto as informaes gerenciais quanto as de interesse pblico.
Consequentemente, no tm exercido a funo de instrumentos de
apoio tomada de deciso. necessrio um projeto que permita
a interligao e o redirecionamento estratgico dos diversos sis-
temas de informaes gerenciais quanto as de interesse pblico.
Consequentemente, no tm exercido a funo de instrumentos de
apoio tomada de deciso. necessrio um projeto que permita
a interligao e o redirecionamento estratgico dos diversos sis-
temas de informao, de forma que incorpore os novos conceitos
de gesto do aparelho do Estado. Alm, de estabelecer padres de
integrao e de suporte tecnolgico adequados ao desenvolvimen-
to de novos sistemas, mantendo e melhorando os atuais, preciso
buscar informaes coletadas de forma coerente, sem duplicidade
e processadas com segurana e efcincia, que possuam um car-
ter gerencial e sejam disponibilizadas para toda a administrao
pblica.
Aumentando a confabilidade e diminuindo os custos desses
sistemas, ser possvel torna-los acessveis sociedade, para que
este controle e julgue o desempenho da administrao pblica.
Com isso, os sistemas tambm estaro articulados com os objeti-
vos do Projeto Cidado e da Rede de Governo, ao permitir que a
disponibilidade dessas informaes ocorra por vrios meios (com
nfase em sistemas de fcil acesso, como a internet) alimentados
permanentemente pelos servios e recursos da Rede do Governo.
1.1. CONVERGNCIAS E DIFERENAS
ENTRE A GESTO PBLICA E A GESTO
PRIVADA.
A gesto privada prioriza o econmico-mercantil e desenvolve
seus instrumentos e processos de gesto sempre dando prioridade
s fnalidades de ordem econmica, sobretudo mercadolgica. A
gesto pblica tem como atribuio a gesto de necessidades do
social, principalmente por meio das chamadas polticas pblicas
e polticas sociais.
Gesto pblica refere-se s funes de gerncia pblica dos
negcios do governo.
De uma maneira sucinta, pode-se classifcar o agir do admi-
nistrador pblico em trs nveis distintos:
a) atos de governo, que situam-se na rbita poltica;
b) atos de administrao, atividade neutra, vinculada lei; e
c) atos de gesto, que compreendem os seguintes parmetro
bsicos:
I - traduo da misso;
II - realizao de planejamento e controle;
III - administrao de recursos humanos, materiais, tecnol-
gicos e fnanceiros;
IV - insero de cada unidade organizacional no foco da or-
ganizao; e
V - tomada de deciso diante de confitos internos e externos.
Portanto, fca clara a importncia da gesto pblica na realiza-
o do interesse pblico, porque ela que vai viabilizar o controle
da efcincia do Estado na realizao do bem comum estabeleci-
do politicamente e normatizado administrativamente.
No que tange a gesto por resultados, temos que a sociedade
demanda de modo insistente a necessidade de promover um
crescimento constante da produtividade no ambiente pblico, exi-
gindo a reduo da presso fscal e o incremento, ao mesmo tem-
po, da produo de bens pblicos. O resultado se transforma, as-
sim, em um instrumento-chave para a valorizao da ao pblica;
e a gesto para resultados e do resultado surge como instrumento
e objetivo da melhoria e modernizao da administrao pblica.
As especifcidades nacionais, a natureza abrangente do con-
ceito gesto para resultados derivada da prpria lgica integra-
dora do processo de gesto e a enorme quantidade de produo
terica, conceitual, operacional e experimental existente sobre o
tema, convidam e obrigam mais absoluta humildade em qualquer
tentativa de aproximao ao tema.
O Estado tem passado a desempenhar um papel-chave como
produtor de valor pblico, e como tal tem priorizado a criao de
condies para o desenvolvimento e o bem-estar social, alm da
produo de servios e da oferta de infraestrutura.
Esta mudana na funo do Estado tem transformado vrias
frentes da administrao pblica, pela exigncia cada vez mais
contundente dos cidados que exercem tambm o papel de usu-
rios dos servios.
A crise fscal do modelo anterior, uma vez esgotado o perodo
de esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido novos proble-
mas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de atender
uma demanda irrefrevel de bens pblicos de boa qualidade, tpica
do Estado de Bem-Estar, porm hoje acompanhada da exigncia
de diminuir a presso fscal inclusive naqueles casos em que ain-
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da persiste um modelo de estado anterior ao de bem-estar. Esta
substituio de misso trouxe muitos desafos ao Estado, entre os
quais a redefnio dos conceitos de administrao, gesto pblica
e valor pblico.
Alm disso, essas transformaes tm afetado profundamente
as prticas dos dirigentes pblicos (polticos e gerentes) e a teoria
na qual fundamentavam suas aes.
Da mesma forma, esta mudana afetou o sistema de contro-
le da ao do Estado; est-se migrando da exigncia de rigor nos
procedimentos para a exigncia de resultados inerente a um Es-
tado que se apresenta como provedor de servios, capacitador de
desenvolvimento e fornecedor de bem-estar. Desta troca de misso
se deriva uma variao na posio do cidado perante o Estado.
O cidado comum se preocupa em assegurar-se uma correta
e burocrtica (homognea, idntica e no discricionria) aplicao
da lei e da norma. O cidado-usurio se interessa por conseguir o
melhor retorno fscal enquanto bens coletivos.
V-se, pois, que o Estado deve deslocar sua ateno, antes co-
locada no procedimento como produto principal de sua atividade,
agora voltada para o de servios e bem-estar. A gesto por resul-
tados um dos lemas que melhor representa o novo desafo. Isto
no signifca que no interessa o modo de fazer as coisas, apenas
exprime que agora muito mais relevante o qu se faz pelo bem
da comunidade.
Nestes ltimos tempos, a Gesto Pblica como disciplina
tem abordado estes desafos novos com o auxlio da lgica ge-
rencial, isto , pela racionalidade econmica que procura conse-
guir efccia e efcincia. Esta lgica compartilha, mais ou menos
explicitamente, trs propsitos fundamentais:
Assegurar a constante otimizao do uso dos recursos
pblicos na produo e distribuio de bens pblicos como respos-
ta s exigncias de mais servios e menos impostos, mais efccia
e mais efcincia, mais equidade e mais qualidade.
Assegurar que o processo de produo de bens e servi-
os pblicos (incluindo a concesso, a distribuio e a melhoria da
produtividade) seja transparente, equitativo e controlvel.
Promover e desenvolver mecanismos internos que me-
lhorem o desempenho dos dirigentes e servidores pblicos, e, com
isso, fomentar a efetividade dos organismos governamentais, vi-
sando a concretizao dos objetivos anteriores.
Estes objetivos, presentes nas atuais demandas cidads e aos
quais se orienta a Gesto por Resultados (GpR), so, conjun-
tamente com a democracia, o principal pilar de legitimidade do
Estado atual. Desta forma, a Nova Gesto Pblica fornece os ele-
mentos necessrios melhoria da capacidade de gerenciamento da
administrao pblica bem como elevao do grau de governabi-
lidade do sistema poltico.
O conceito e a prtica da GpR no setor pblico tm um grau
de desenvolvimento e consolidao relativamente baixo. O termo
gesto para resultados percorreu um longo caminho e uma das
variantes da Administrao por Objetivos cuja origem se encontra
no livro de Peter Drucker The practice of management, publi-
cado em ingls em 1954. Drucker complementou posteriormente
suas ideias na obra Managing for Results: Economic Tasks and
Risk-Taking Decisions, onde utiliza pela primeira vez esse termo.
Inicialmente, a GpR se utilizou principalmente no setor privado,
mesmo quando o governo federal dos Estados Unidos da Am-
rica comeou a usar algumas de suas propostas no gerenciamen-
to de diferentes rgos pblicos. Somente durante o governo do
presidente Nixon que se comeou a implantar no conjunto da
administrao pblica o que passou a ser conhecida como a Nova
Gesto Pblica.
Esta moderna flosofa sugere a passagem de uma gesto buro-
crtica a uma de tipo gerencial.
Na base destas novas ideias se encontrava uma preocupao
generalizada sobre as mudanas que o entorno exigia e sobre a
imperiosa necessidade de repensar o papel do Estado; de melho-
rar a efcincia, a efccia e a qualidade dos servios pblicos; de
otimizar o desempenho dos servidores pblicos e das organizaes
em que trabalhavam.
Vrios estudiosos e especialistas em gesto pblica alertaram
para os benefcios que o enfoque da GpR poderia trazer para este
novo cenrio. De acordo com Emery, a GpR acarreta trs tipos de
consideraes para a administrao do setor pblico:
Constitucionais: a maioria das constituies regula o uso
dos fundos pblicos por parte das autoridades em cumprimento de
mandato.
Polticas: as autoridades devem responder pelas suas
aes e pelo contedo dos seus programas eleitorais, por respeito
ao princpio da responsabilidade do cargo.
Cidads: por obedincia ao princpio de delegao de-
mocrtica, os cidados confam nas autoridades eleitas, delegando-
-lhes a gesto dos fundos pblicos produto da coleta de seus
impostos.
Apesar de existirem muitos documentos que tratem da GpR,
no existe uma defnio nica para ela. A maioria dos textos usa
este termo como uma noo guarda-chuvas, por assim dizer. Na
literatura em lngua espanhola comum achar um uso indistinto de
conceitos: controle de gesto, gesto do desempenho, gesto por
resultados, gesto por objetivos, avaliao do desempenho, avalia-
o de resultados, sem uma clara diferenciao.
Trata-se, portanto, de um conceito muito amplo quanto ao seu
uso, interpretao e defnio. A heterogeneidade da expresso e
do conceito tambm se observa na sua aplicao operacional: os
pases pem em prtica a GpR segundo suas prprias perspectivas.
Um estudo para identifcar o signifcado que lhe atribuem os
gestores pblicos de diferentes naes demonstrou que frequente-
mente eles empregam os mesmo termos com sentido diferente.
assim como o conceito resultados varia notavelmente entre as
distintas instituies pblicas. Isto no ocorre na empresa privada,
onde os indicadores-chave do xito se conhecem nitidamente: ren-
tabilidade, benefcios, quotas de mercado etc. Muitos autores des-
tacam a difculdade de determinar e avaliar os resultados da ao
estatal como uma das caractersticas que diferenciam a gesto do
setor pblico do privado.
Pode-se observar que a GpR possui as seguintes dimenses:
um marco conceitual de gesto organizacional, pblica
ou privada, em que o fator resultado se converte na referncia-
chave quando aplicado a todo o processo de gesto.
um marco de assuno de responsabilidade de gesto,
por causa da vinculao dos dirigentes ao resultado obtido.
um marco de referncia capaz de integrar os diversos
componentes do processo de gesto, pois se prope interconect-
los para otimizar o seu funcionamento.
Finalmente, e especialmente na esfera pblica, a GpR se
apresenta como uma proposta de cultura organizadora, diretora,
de gesto, mediante a qual se pe nfase nos resultados e no nos
processos e procedimentos.
Todas estas dimenses situam a GpR como uma ferramenta
cultural, conceitual e operacional, que se orienta a priorizar o re-
sultado em todas as aes, e que capaz de otimizar o desempenho
Didatismo e Conhecimento
6
NOES DE ADMINISTRAO
governamental. Assim, se trata de um exerccio de direo dos or-
ganismos pblicos que procura conhecer e atuar sobre todos aque-
les aspectos que afetem ou modelem os resultados da organizao.
A GpR tem, portanto, uma dimenso de controle organizacio-
nal que convm esclarecer, pois o conceito de controle no setor
pblico possui conotaes particulares derivadas, fundamental-
mente, do sistema de auditoria externa que domina nesse Estado.
A ferramenta GpR no faz parte dessa concepo de controle, mas
de outro universo: o de gesto e direo estratgico/operacional,
porque permite e facilita aos gerentes da administrao pblica
melhor conhecimento, maior capacidade de anlise, desenho de al-
ternativas e tomada de decises para que sejam alcanados os me-
lhores resultados possveis, afnados com os objetivos pr-fxados.
importante assinalar esta diferena porque, muito embora
a GpR seja uma boa base para uma melhor prestao de contas (e
uma maior transparncia), sua funo principal no a de servir
como instrumento de controle da atuao dos gerentes pblicos,
mas a de proporcionar a eles um meio de monitoramento e
regulao que lhes garanta o exerccio de suas
A Gesto por Resultados ( GpR) est caracterizada por:
Uma estratgia na qual se defnam os resultados espera-
dos por um organismo pblico no que se refere mudana social e
produo de bens e servios;
Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gesto
orientado melhoria da efccia, da efcincia, da produtividade
e da efetividade no uso dos recursos do Estado para uma melhora
dos resultados no desempenho das organizaes pblicas e de seus
funcionrios;
Sistemas de informao que permitam monitorar a ao
pblica, informar sociedade e identifcar o servio realizado,
avaliando-o;
Promoo da qualidade dos servios prestados aos cida-
dos, mediante um processo de melhoramento contnuo;
Sistemas de contratao de funcionrios de gerncia p-
blica, visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a
capacidade de ao dos mesmos;
Sistemas de informao que favoream a tomada de de-
cises dos que participam destes processos.
Por conseguinte, com base nestes elementos, sugere-se a se-
guinte defnio para a GpR:
A Gesto para Resultados um marco conceitual cuja funo
a de facilitar s organizaes pblicas a direo efetiva e integra-
da de seu processo de criao de valor pblico, a fm de otimiz-lo,
assegurando a mxima efccia, efcincia e efetividade de desem-
penho, alm da consecuo dos objetivos de governo e a melhora
contnua de suas instituies.
Nesse momento, vamos abordar diversos aspectos das Orga-
nizaes, sempre tentando colocar em cada um deles as diferenas
entre a gesto privada e a pblica, em relao a essa ltima, sempre
com o olhar mais voltado para a Nova Gesto Pblica.
Como se trata de um captulo voltado para aspectos gerais de
administrao, indicamos para os que quiserem se aprofundar no
tema, que, alis, tem sido cada vez mais cobrado em concursos p-
blicos, o livro do Prof. Carlos Amaro Maximiano, que d suporte
a este trabalho.
Olhando rapidamente, podem-se identifcar trs diferenas
substanciais entre a gesto pblica e a gesto privada:
a) o administrador pblico deve seguir os princpios da admi-
nistrao pblica, principalmente o da legalidade;
b) a empresa privada busca o lucro, algo que no faz parte dos
objetivos do gestor pblico;
c) na administrao pblica, o cliente e o dono o cidado.
De fato, h diferenas notveis entre essas duas modalidades
de administrar as organizaes. Mas essas diferenas so pouco
substantivas quando se levam em considerao dois fatores:
1. Os princpios da administrao aplicam-se a ambos os tipos
de gesto;
2. As diferenas entre pblico e privado seguem se reduzindo
notavelmente.
No h dvida de que os problemas de administrao ocorrem
em todo o agrupamento humano. Na soluo desses problemas,
surgem certos princpios de aplicao geral.
Nas comparaes entre a administrao pblica e a adminis-
trao privada, geralmente se tomam certas atividades especfcas
de uma e de outra por pontos de referncia, omitindo-se as carac-
tersticas essenciais de cada uma.
Em primeiro lugar, o governo existe para servir aos interes-
ses gerais da sociedade, ao passo que a empresa privada serve aos
interesses de um indivduo ou um grupo. Em segundo lugar, entre
todas as instituies, o governo aquela que detm a autorida-
de poltica suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do governo e
sancionada pelo monoplio da violncia. Finalmente, em quarto
lugar, a responsabilidade do governo deve responder natureza e
dimenso de seu poder.
No presente contexto, o que importa advertir como essa ca-
racterizao do governo impe peculiaridades sua administrao:
1. A tarefa governamental enorme, complexa e difcil;
2. Em face da universalidade e da soberania do governo, pres-
supe-se que a este caiba resolver os confitos de interesses parti-
culares, a fm de alcanar o mximo possvel de bem-estar geral;
3. O governo e responsvel perante o povo. Suas aes esto
constantemente expostas publicidade e critica;
4. Os governantes, desde os mais altos na hierarquia at os de
nvel inferior, representam um poder de coao, em face do qual se
requerem protees especiais;
5. A efcincia de urna entidade governamental no se deve
medir pelo aumento de suas receitas ou pela reduo de seus gas-
tos, seno pela qualidade e intensidade com que realiza seus pro-
psitos pblicos.
Sob intenso redimensionamento mundial, a gesto estatal cen-
tra-se na gerao de respostas coerentes com os novos imperativos
globais de competitividade. Tal redimensionamento, entretanto,
supera, de um lado, a lgica do Estado de Bem-Estar Social, que
nas ltimas dcadas se mostrou excessivamente dispendioso e ge-
rador de resultados muito aqum dos preconizados
De outro, tambm supera a lgica neoliberal, segundo a qual
somente as foras de mercado seriam sufcientes para gerir a com-
plexidade estrutural de urna economia. A construo da compe-
titividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte e
competente, o que no signifca um Estado imenso.
Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica
em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado,
em seus trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs
nveis (Unio, Estados-membros e Municpios).
O aparelho do Estado e constitudo pelo governo, isto , pela
cpula dirigente nos Trs Poderes, por um corpo de funcionrios
e pela forca militar.
O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, por-
que compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal,
que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado e a
Didatismo e Conhecimento
7
NOES DE ADMINISTRAO
organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal,
e o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de
um determinado territrio.
Existem quase tantos conceitos de administrao, no sentido
de gesto, quanto livros sobre o assunto. Mas a grande maioria das
defnies de administrao compartilha a ideia bsica - a adminis-
trao est relacionada com o alcance de resultados, por meio dos
esforos de outras pessoas.
Dentre as vrias defnies de administrao que podem ser
feitas, separamos essas cinco:
Administrao um processo que consiste no planejamento,
organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os ob-
jetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos.
Administrao o alcance de resultados por meio dos esfor-
os de outras pessoas.
Administrao simplesmente o processo de tomada de de-
ciso e o controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso
propsito de alcance de metas predeterminadas,
Administrar desenhar organizaes, defnir as metas e for-
mular polticas e estratgias de acordo com as condies ambien-
tais prevalecentes.
De tudo isso, se pode formular a seguinte defnio:
Administrao um conjunto de atividades dirigidas utiliza-
o efciente e dos recursos, no sentido de alcanar resultados ou
metas organizacionais.
Tudo o que se faz em uma organizao, outra vez, pblica
ou privada, se destina a alcanar um objetivo ou resultado. Pelo
menos assim deveria ser. Aquilo que feito est relacionado com
a efcincia (a ao) e aquilo que - alcanado se refere efccia
(o resultado).
a) Efcincia: A efcincia a medida da utilizao dos recur-
sos quando se faz alguma coisa: refere-se relao entre as en-
tradas e sadas num processo. Quanto mais sadas so obtidas
com as mesmas entradas, maior o grau de efcincia alcanada.
Assim, efcincia operar de modo que os recursos sejam mais
adequadamente utilizados. O conceito bem intuitivo: diz respei-
to a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos.
Por exemplo, se algum trabalha, dispe de menos tempo do que
outro que s estuda. Se ambos conseguirem o mesmo nmero de
pontos prestando um concurso pblico, claro que aquele que tra-
balha foi mais efciente do que aquele que apenas estuda.
b) Efccia: A efccia est relacionada ao alcance dos ob-
jetivos/ resultados propostos. Est relacionada realizao das
atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A
efccia a medida de alcance do objetivo ou resultado. Efccia
signifca fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.
No basta ser efciente; preciso ser efcaz. S se efcaz, todavia,
sendo efciente, isto , os resultados s sero alcanados se algum
trabalhar para isso. Numa viso mais ampla, efcincia signifca
fazer certo as coisas e efccia, fazer certo as coisas certas.
Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que signifcaria
efcincia, mas no efccia.
c) Efetividade : A efetividade um conceito algo estranho a
administrao de organizaes privadas. Para precisar seu signi-
fcado, temos de recorrer a Avaliao de Polticas Pblicas, pois,
nesse campo, o conceito de efetividade bem utilizado. A efeti-
vidade realizar a coisa certa para modifcar a realidade. Logo, a
efetividade que vai servir para fazer a avaliao de todo o pro-
cesso. A formulao do objetivo que vai guiar todo o processo de
avaliao um elemento fundamental para a qualidade e efetivi-
dade da avaliao. Ter clareza dos objetivos e metas um passo
importante para mensurar o grau de mudanas ocorridas e o quanto
elas correspondem efetivamente aos objetivos que se queria al-
canar. Embora essa afrmao parea bvia, em muitos casos, a
imprecisa defnio dos objetivos toma-se uma fonte de problemas
para se avaliar se determinada ao deu realmente certo, isto , se
foi realmente efetiva.
Qual o objetivo de urna organizao privada?
O lucro. Mas tambm a funo social, o que a sociedade es-
pera como retorno para permitir aquela espcie de acumulao.
Assim, o social tambm um objetivo de urna empresa privada.
Tambm um objetivo de urna empresa privada a manuteno de
meio ambiente saudvel, pois e dele que a organizao tira seu
prprio sustento.
Qual o objetivo de urna organizao pblica?
S pode ser um: servir, da melhor forma possvel, ao conjunto
da sociedade.
As funes da administrao so aquelas atividades bsicas
que devem ser desempenhadas por administradores para alcanar
os resultados determinados e/ou/ esperados pelas organizaes.
Essas funes constituem o processo administrativo e so:
Planejamento - determinao de objetivos e metas para o
desempenho organizacional futuro, e deciso das tarefas e recursos
utilizados para alcance daqueles objetivos;
Organizao - processo de designao de tarefas, de agrupa-
mento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para
os departamentos;
Direo infuncia para que outras pessoas realizem suas
tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo
energizao, ativao e persuaso daquelas pessoas;
Controle - funo que se encarrega de comparar o desem-
penho atual com os padres predeterminados, isto , com o pla-
nejado.
O perodo recente que vem desde a dcada de 80 caracteri-
zado por urna srie de transformaes tanto na economia mundial
como nas economias nacionais.
De forma geral, essas modifcaes esto relacionadas ao pro-
cesso denominado globalizao, que se manifesta em diferentes
aspectos: comercial, produtivo, fnanceiro e institucional.
Essa nova fase tem levado a profundas readaptaes nas estru-
turas econmicas nacionais, com destaque para urna ampla valori-
zao do mercado, urna preocupao crescente com a competi-
tividade e urna menor participao do Estado, confgurando-se a
volta do chamado liberalismo econmico.
No ps-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um perodo
de rpido crescimento econmico, que persistiu at o inicio dos
anos 70. Essa fase, chamada por alguns de Idade de Ouro do
capitalismo, caracterizou-se por urna forte presena do Estado na
economia, na qual o Estado teria, entre outras funes, garantir um
elevado nvel de emprego.
Nos pases desenvolvidos, criou-se urna ampla rede de prote-
o social - sistemas previdencirios, assistncia social, seguro-de-
semprego, sistemas pblicos de sade etc. - que permitia a manu-
teno da renda e a demanda dos indivduos, mesmo quando estes
no estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar.
Alm disso, os gastos pblicos foram de extrema importncia para
o desenvolvimento tecnolgico e o aumento da produtividade.
Didatismo e Conhecimento
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NOES DE ADMINISTRAO
Nos anos 70, verifca-se a crise desse modelo de desenvolvi-
mento. H urna retrao nos ganhos de produtividade, que impedia
o crescimento contnuo de salrios e lucros, levando a manifesta-
es do confito distributivo.
No fnal dos anos 70, comea a ganhar destaque o diagnstico
de que a crise econmica dos pases centrais decorria de profun-
das inefcincias associadas a imperfeies no funcionamento do
Estado: excesso de interveno do setor pblico, excesso de regu-
lamentaes, sindicatos etc.
Assim, assistimos, no inicio dos anos 80, a um processo de
desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a implantao de
urna srie de reformas pr-mercado, denotando o esgotamento da
estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se revestia
de varias formas: o Estado do bem-estar social nos pases desen-
volvidos, a estratgia de substituio de importaes no terceiro
mundo e o estadismo nos pases comunistas; e a superao da for-
ma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao
pblica burocrtica, com a prevalncia da administrao pblica
gerencial.
A administrao pblica gerencial representa urna grande con-
vergncia entre a administrao pblica e a privada. Ela constitui
um avano e, ate um certo ponto, um rompimento com a adminis-
trao pblica burocrtica, mas isso no signifca, entretanto, que
negue todos os seus princpios. A administrao pblica gerencial
est apoiada na anterior, da qual conserva, embora fexibilizando,
alguns dos seus princpios fundamentais.
Na administrao pblica gerencial, h urna busca para que
haja:
I. a defnio precisa dos objetivos que o administrador pbli-
co dever atingir em sua unidade;
II. a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e fnanceiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados; e
III. o controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Em suma, afrma-se que a administrao pblica deve ser per-
mevel maior participao dos agentes privados e/ ou/ organi-
zaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fns).
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao
privada, mas no pode ser confundida com essa ltima.
1. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos
que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e
servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de con-
tribuies obrigatrias, sem contrapartida direta.
2. Enquanto o mercado controla a administrao das empre-
sas, a sociedade - por meio de polticos eleitos controla a adminis-
trao pblica.
3. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o
lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas,
esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja
atendido, a administrao pblica gerencial est explicita e direta-
mente voltada para o interesse pblico.
o governo no pode ser urna empresa, mas pode se tomar
mais empresarial
O setor pblico no est numa situao em que as velhas ver-
dades possam ser reafrmadas. uma situao que requer o de-
senvolvimento de novos princpios. A administrao pblica deve
enfrentar o desafo da inovao mais do que confar na imitao. A
melhora da gerncia pblica no e s uma questo de pr-se em dia
com o que est ocorrendo na iniciativa privada: signifca tambm
abrir novos caminhos.
1.2. EXCELNCIA NOS SERVIOS
PBLICOS. 1.3. EXCELNCIA NA GESTO
DOS SERVIOS PBLICOS.
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado def-
nio de conformidade s especifcaes. Posteriormente o concei-
to evoluiu para a viso de Satisfao do Cliente.
Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e
to somente do grau de conformidade com as especifcaes tcni-
cas mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega,
condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, fexibilida-
de, etc. Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade,
surgiu a viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento
estratgico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois
percebeu-se que o planejamento estratgico da empresa enfatizan-
do a Qualidade no era sufciente para seu sucesso. O conceito
de satisfao do cliente foi ento estendido para outras entidades
envolvidas com as atividades da Empresa.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no
s do cliente, mas de todos os stakeholders (entidades signifca-
tivas na existncia da empresa) e tambm da excelncia organiza-
cional da empresa.
Modelo Referencial
Considerando a Qualidade Total como o estado timo de ef-
cincia e efccia na ao de todos os elementos que constituem
a existncia da Empresa temos a necessidade de modelarmos sua
organizao e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse
processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial
para Gesto da Qualidade.
Princpios da Qualidade Total
1. Total satisfao dos clientes
2. Desenvolvimento de recursos humanos
3. Constncia de propsitos
4. Gerncia participativa
5. Aperfeioamento contnuo
6. Garantia da qualidade
7. Delegao
8. No aceitao de erros
9. Gerncia de processos
10. Disseminao de informaes
Gesto pela Qualidade Total
A gesto de uma organizao seja de manufatura ou de servi-
os, com ou sem fns lucrativos, do governo, social ou de famlia
trata de duas coisas: as transaes e os relacionamentos.
A Gesto pela Qualidade Total (GQT) signifca criar, intencio-
nalmente, uma cultura organizacional em que todas as transaes
so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os
relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so
bem-sucedidos (Crosby, 1998).
Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma
coleo de atividades, procedimentos e eventos. baseada em
uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos com
requisitos claros para as transaes, educao e treinamento cont-
nuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas
operaes, seguindo a flosofa da melhoria contnua.
Didatismo e Conhecimento
9
NOES DE ADMINISTRAO
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma ques-
to de sobrevivncia (Segunda Guerra Mundial, Japo do ps-
-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses,
etc) seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais que, atual-
mente, as empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam as
ferramentas de gesto da qualidade. A Gesto pela Qualidade Total
- GQT - uma abordagem abrangente que visa melhorar a compe-
titividade, a efccia e a fexibilidade de uma organizao por meio
de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade,
envolvendo cada indivduo em cada nvel. til em todos os tipos
de organizao.
Ferramentas de Gesto de Qualidade
Em plena revoluo da qualidade e da organizao das empre-
sas, no se verifca ainda uma poltica intensiva dos conceitos da
Qualidade Total, principalmente nas empresas de pequeno e mdio
porte, normalmente por desinformao e no entendimento da lin-
guagem tcnica a respeito da Qualidade Total.
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado repre-
senta o grande desafo das pessoas e empresas nos dias de hoje.
Todos ns sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face as
constantes mudanas no cenrio, mais do que nunca, necessrio
que mudemos algum paradigma com absoro de novos conceitos
em termos de gesto de nossos negcios. Acreditamos que a prti-
ca intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia,
somar pontos a sobrevivncia e crescimento dos negcios.
A Qualidade Total uma flosofa de gesto baseada na satis-
fao dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou
seja, um meio para atingir os objetivos e resultados desejados,
e como tal, faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas in-
tegradas ao modelo de gesto. Sendo assim a seguir mostraremos
alguma ferramentas para a Gesto de Qualidade.
5s
A Ferramenta 5S no apenas um programa, mas uma floso-
fa de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais
agradvel e seguro, a empresa vem aplicando os princpios japo-
neses do 5S. Este trabalho considerado pela empresa a base para
se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientiza-
o, os colaboradores so incentivados a implementares aes de
melhoria para cada um dos princpios do 5S.
Os 5S so razoavelmente conhecidos na indstria, ao menos
conhecidos como uma sistemtica voltada para melhorar a aparn-
cia do ambiente de trabalho.
E, realmente, isto o que se mostra, primeira vista, com seus
5 passos aparentemente dirigidos simples organizao do espao:
SEIRI (organizao e senso de utilizao)
SETON (arrumao e ordenao)
SEISO (Limpeza)
SEIKETSU (padronizao)
SHITSUKE (disciplina)
No entanto, um programa 5S pode causar grandes transforma-
es na empresa e alcanar resultados muito alm do que se pode-
ria supor de um programa assim to aparentemente despretensioso.
Atravs do 5S, os colaboradores so envolvidos na melhoria
de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, so convidados a
usar sua criatividade e dar solues, pessoais e em grupo, para pe-
quenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas comeam a se
sentir autorizadas a gerar mudanas, a gostar de realizar mudanas,
e a tomar gosto por esta participao em melhorias que as afetam
diretamente.
Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostra-
do a ferramenta mais efcaz para criar nas pessoas um senso de
pertencimento que d origem motivao para participar mais
fundo e contribuir melhor em todas as atividades.
O 5S muda o relacionamento psicolgico da pessoa com o seu
trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus
hbitos, atitudes, prticas, etc., isto , vai alterando os padres cul-
turais do grupo, a cultura da empresa.
Vale ressaltar que nos 5S assim como em qualquer outro sis-
tema de gesto participativo o segredo do sucesso na implantao
esta ligado diretamente ao fato de as mudanas serem feitas por to-
dos os envolvidos(desde o Gerente at o Faxineiro), criando assim
um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros S moldado,
e a disciplina e apenas a consequncia do gosto de poder participar
em decises, por isso, todo cuidado pouco, devemos incentivar
mas nunca impor, sob o risco de no alcanar os objetivos.
PDCA/SDCA
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas reas de engenharia
industrial. Trata-se de um mtodo simples para organizar e sequen-
ciar a busca solues de problemas e melhoria de processos. Esta
a flosofa do ciclo PDCA.
Plano
A primeira coisa a ser feita um plano onde dever ser inves-
tigado as causas e consequncias dos problemas. Aps o levanta-
mento feito em cada rea levantando os principais pontos relacio-
nados abaixo, elaborado um plano para que o problema deixe de
acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema.
Problema
Descreva os possveis problemas que so enfrentados pela
empresa em alguma rea.
Causas
Por que est acontecendo o problema? Tem a ver com Mate-
rial, Mtodo, Mo de Obra, Mquina, Medida? Tem origem em
outras reas? Quais?
Consequncias
O que ir acontecer se o problema no for resolvido? Vai in-
fuir em outras reas ou Clientes? Quais?
Solues Possveis
Quais so as solues possveis para a resoluo do proble-
ma? A obteno do maior nmero de informaes depende de ami-
gos, empregados etc. Aps a sugesto deve ser feita uma anlise
criteriosa sobre todas as alternativas.
Tempo Estimado para a Resoluo do Problema
Defna um tempo certo para o resolver o problema.
Como voc pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras
que representam as seguintes palavra-chaves em Ingls:
P- Plan (Plano): Consiste nas etapas acima.
D- Do (Fazer): o estgio de implementao do plano,
onde determinado o que fazer, quem ir fazer e quando dever
agir.
C- Check (Verifcar): o estgio onde as pessoas en-
volvidas para resoluo do problema ou melhoria do mtodo atua-
ro para saber se as medidas tomadas para eliminao do problema
ainda esto sendo tomadas.
A- Action (Ao): o momento em que, percebendo
que o problema (falha) voltou, toma-se as medidas necessrias
para correo.
Didatismo e Conhecimento
10
NOES DE ADMINISTRAO
O ciclo PDCA sequencial, ou seja, cada vez que se chega na
letra A, comea tudo de novo, na letra P.
Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo
considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto,
toda vez que se roda o ciclo PDCA, algum novo problema ser
descoberto e o processo (Empresa) encontrar um novo nvel de ex-
celncia. As empresas americanas e japonesas utilizam este mtodo
a mais de 20 anos. Toda vez que eles rodam este ciclo, mais suas
empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia
incoporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as
empresas brasileiras esto distantes com relao a gesto empresa-
rial, pesquisa operacional ou engenharia de produo.
Esta constante preocupao com a melhoria contnua repre-
senta pequenas redues de custos. Talvez na cultura industrial
brasileira, um nmero como 0,2% de reduo seja insignifcante,
porm, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de reduo
durante 20 anos pode totalizar at 48% de reduo de custos. O
segredo destas potncias econmicas estaria no enfoque de plane-
jamento econmico global.
No Brasil, planeja-se tudo a nvel macroeconmico, dando-se
maior valor s poucas empresa (mercados) que acumulam muito,
so intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em eco-
nomias maduras, comum observar a pulverizao dos negcios,
focalizando a clula da economia na empresa, invertendo o projeto
econmico. Esta inverso, potencializada pela extrema observa-
o de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuao de
pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infraestrutura
informativa teriam maior efcincia competitiva.
Ao invs de preocupar-se com macroplanejamentos que ape-
nas excluem o grande somatrio das micro e pequenas empresas,
o governo poderia dar maior ateno ao controle monetrio, assis-
tncia social e justia fscal, tanto na captao como na sua distri-
buio. O governo deveria, principalmente, construir uma infraes-
trutura prtica para que a micro e pequena empresa pudesse sobre-
viver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor
atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreendedor,
aliada a informao de conceitos gerenciais, fosse um novo pro-
pulsor em nossa economia.
Enquanto estas coisa no acontecem, cabe as microempresas
buscarem por conta prpria a melhoria na gesto da clula da eco-
nomia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA.
A representao do ciclo PDCA pode ser visualizada na fgura 1.
O sistema de gesto como um conjunto integrado de misso,
princpios, conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais,
destinado identifcao dos objetivos , ameaas e oportunidades,
avaliao dos pontos fortes e fracos e a tomada de decises, tem
muito a se benefciar com o ciclo PDCA.
O PDCA, aplicado soluo de problemas o caminho racio-
nal para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcan-
ada com efccia ento essa pode tornar-se uma meta padro e
o ciclo ser novamente aplicado para manter o resultado. A fgura
2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta mantida para a
empresa em funcionamento num certo nvel; neste caso pode-se
chamar o mtodo de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o
mesmo que padro).
O mtodo PDCA, de acordo Campos (1996), quando em-
pregado para melhoria de resultado consta de:
A. um ciclo de manuteno cujo objetivo a previsibilidade
dos resultados. Para isto, no ciclo de manuteno, deve-se cumprir
os padres, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando
indicado no procedimento operacional;
B. um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos
obter competitividade para a empresa atravs da melhoria cont-
nua dos resultados. As melhorias so conseguidas pela anlise do
processo e adoo de novo padro.
Um melhor entendimento pode ser obtido, verifcando-se a
fgura abaixo:
Didatismo e Conhecimento
11
NOES DE ADMINISTRAO
A empresa procura no apenas sobreviver no mercado, mas
tambm, conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos pro-
jetos. O ciclo PDCA, aplicado no mtodo para o desenvolvi-
mento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho
a nveis inditos, ou seja, um melhoramento contnuo como sin-
nimo de avaliao.

O mtodo PDCA pode ser empregado, no sistema, para so-
lucionar os problemas, manter as metas alcanadas, melhorar os
resultados e at mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos pro-
jetos.
No sistema de gesto, o planejamento uma antecipao do
processo decisrio, porque determina o qu, como e quando fazer,
antes da execuo. O ato de tomar uma deciso apenas um dos
itens importantes do que se denomina ciclo de deciso, que pode
ser apresentado em quatro etapas: tomada de deciso, implemen-
tao, avaliao e recomendao.
Na fase de execuo (Do) de um ciclo decisrio, procurar
determinar um ou mais caminhos de ao a serem seguidos, face
misso e metas da organizao empresarial.
No ciclo de deciso, uma vez escolhido o curso de ao,
necessrio colocar em prtica a fase mais difcil, a implementao
da deciso, e posteriormente, avaliar os resultados obtidos, para
propor as recomendaes para manter os resultados alcanados ou
corrigir o que for preciso.
Portanto, as diversas reas de atividades sero realimentadas
por: deciso, implementao, avaliao e recomendao, resul-
tando pontos a serem observados, quando da formulao de novo
planejamento.
Assim, aplicando os princpios do PDCA ao sistema de ges-
to, haver um fuxo constante de informaes, necessrias ao ci-
clo de tomada de deciso, assegurando que os recursos materiais,
fnanceiros, humanos e tecnolgicos sejam empregados com ef-
cincia para obter a efccia da realizao das metas estabelecidas,
e como consequncia, cumprir a misso da organizao.
FLUXOGRAMAS
O fuxograma um grfco que demonstra a sequncia ope-
racional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza:
o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para sua
realizao, a distncia percorrida pelos documentos, quem est
realizando o trabalho e como ele fui entre os participantes deste
processo.
Como existe uma parafernlia de tipos e denominaes de
fuxogramas diferentes, discorremos sobre o que se acredita ser o
mais efciente e efcaz na soluo dos problemas processuais vi-
venciados nas empresas: o FAP - Fluxograma de Anlise de Pro-
cessos. Este fuxograma originou-se a partir do aperfeioamento
do diagrama de blocos e do fuxograma utilizado na rea de pro-
cessamento de dados.
Como instrumento de mltiplas funes, o FAP, mediante sua
representao grfca, permite visualizar e compreender melhor os
processos de trabalho em execuo, as diversas fases operacionais,
a interligao com outros processos e todos os documentos envol-
vidos.
A partir de uma viso sistmica, possibilitar ao analista um
conhecimento mais ntimo e profundo da situao atual, permitin-
do, tambm, uma anlise tcnica mais acurada e confvel, possibi-
litando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente
e com melhor qualidade.
A elaborao de fuxograma de um processo integral, descen-
do at o nvel das tarefas individuais, forma o embasamento da
anlise e do aperfeioamento do processo. A atribuio de partes
do processo a membros especfcos da equipe acelera a execuo
das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo.
Toda situao e/ou processo apresentar problemas especf-
cos de mapeamento. Por exemplo, a documentao disponvel ra-
ramente sufciente para mapear todas as atividades e tarefas, sem
falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com
aquilo que a documentao determina como deve ser feito e como
as coisas so feitas na realidade.
H muitos tipos diferentes de fuxograma. Cada um para cada
aplicao especfca. Voc precisa entender pelo menos quatro des-
tas tcnicas para ser efcaz. So elas:
1. Diagrama de blocos que fornece uma rpida noo do pro-
cesso;
2. O fuxograma padro da American National Standards Ins-
titute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de
um processo;
Didatismo e Conhecimento
12
NOES DE ADMINISTRAO
3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fuxo do processo
entre organizaes ou reas;
4. Fluxogramas geogrfcos, que mostram o fuxo do processo
entre localidades.
Outros fuxogramas:
FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de
fuxograma. Ele retrata o movimento entre as diferentes reas de
trabalho, uma dimenso adicional que se torna particularmente til
quando o tempo de ciclo um problema. Um fuxograma funcio-
nal pode ser elaborado com blocos quanto com smbolos padres.
FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta alm do fuxograma
padro, a indicao do tempo de processamento de cada atividade
e do tempo de ciclo para cada atividade. Esse tipo de fuxograma
permite algumas concluses preciosas, quando se faz uma anlise
de custo da defcincia da qualidade, para determinar quanto di-
nheiro a organizao est perdendo, pelo fato de o processo no
ser efcaz e efciente. Agregar a dimenso do tempo s funes j
defnidas, que interagem no processo facilita a identifcao das
reas de desperdcio de tempo e que provocam atrasos.
FLUXOGRAMA GEOGRFICO: um fuxograma geogrf-
co, ou superposto ao layout fsico, analisa o fuxo fsico das ativi-
dades. Ele ajuda o tempo desperdiado entre o trabalho realizado e
os recursos envolvidos dentro das atividades.
ISO
O que ISO ?
ISO signifca Organizao Internacional para Normalizao
(International Organization for Standardization ) localizada em
Genebra, Sua. A sigla ISO uma referncia palavra grega ISO,
que signifca igualdade.
O propsito da ISO desenvolver e promover normas e pa-
dres mundiais que traduzam o consenso dos diferentes pases do
mundo de forma a facilitar o comrcio internacional. A ISO tem
130 pases membros. A ABNT o representante brasileiro.
A ISO trabalha com 180 comits tcnicos (TC) e centenas de
subcomits e grupos de trabalho. A ISO 9000 uma srie de cinco
normas internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da quali-
dade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003
e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a ISO
9001, ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas trs normas da qualidade
podem ser entendidas pela diferena entre suas abrangncias. A
mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos de
qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles
elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos bsicos.
NBR ISO 9001: A norma ISO 9001 utilizada pelas compa-
nhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ci-
clo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto at o servi-
o. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais
crtico para os clientes que se apoiam em produtos isentos de erros.
NBR ISO 9002 : A norma ISO 9002 usada por companhias
as quais a nfase est na produo e na instalao. Esta norma da
qualidade pode ser utilizada por uma empresa cujos produtos j
foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. Desta
forma, h a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas
companhias focalizam seus esforos para a qualidade na conserva-
o e no melhoramento dos sistemas da qualidade existentes, em
lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um produto
novo.
NBR ISO 9003: A norma ISO 9003 dirigida para compa-
nhias nas quais sistemas abrangentes da qualidade podem no ser
importantes ou necessrios, como, por exemplo, as fornecedoras
de mercadorias, nestes casos, a inspeo e o ensaio fnal do produ-
to seriam sufcientes
NBR ISO 9004: Fornece orientaes para a gesto da qua-
lidade e os elementos do sistema da qualidade. Os elementos do
sistema da qualidade so adequados para uso no desenvolvimento
e na implementao de um sistema da qualidade interno abrangen-
te e efetivo, com a fnalidade de assegurar a satisfao do cliente.
No se destina a fns contratuais, reguladores ou de certifcao.
Baseado nos 20 elementos da qualidade ISO 9001 - 1987.
Existe uma correspondncia de um para um entre os sistemas da
qualidade da ISO 9001 e as polticas deste exemplo de manual da
qualidade.
Frequentemente, o manual da qualidade o documento ncleo
necessrio para a certifcao. Os auditores do organismo de certi-
fcao revisam-no para ter certeza de que todos os elementos dos
sistemas da qualidade da norma esto sendo tratados. Examinando
o material que vem a seguir, voc poder conseguir compreender
os pontos crticos das normas.
Primeiro deveramos rever vrios pontos. A ISO 9001, que s
tem sete pginas, a norma contratual da qualidade ISO 9000 mais
abrangente. O presente manual da qualidade mais longo que a
norma porque detalha especifcamente aes, mediante as quais
a norma pode ser satisfeita. Em certos sistemas da qualidade, o
manual pormenorizado descreve aes coerentes com os quesitos
da ISO 9001, mas que vo alm deles.
2. GESTO DE PESSOAS.
A evoluo dos modelos de gesto de pessoas est atrelada
evoluo das prprias organizaes. Se gerenciar pessoas geren-
ciar a relao entre as pessoas e as organizaes, unindo os anseios
daquelas aos objetivos organizacionais, pode-se afrmar que para
cada modelo de organizao haver um modelo de gesto de pes-
soas correspondente.
Embora sejam diversas as classifcaes, as quatro grandes mar-
cos dos modelos de gesto de pessoas: modelo clssico, modelo
motivacional, modelo estratgico e modelo competitivo.
Modelo estratgico de gesto de pessoas
At 1970 as organizaes eram classifcadas em escolas que
enfocavam apenas um aspecto como fator de produtividade no tra-
balho. Foram citadas duas dessas escolas: uma com foco na melhor
tarefa, e outra com foco no funcionrio mais satisfeito. Por vol-
ta de 1970 um novo conceito surge: o de que as organizaes se
comportam como sistemas. Esse conceito, importado da biologia e
relatado por Ludwing von Bertalanffy, apresenta um modelo no qual a
organizao composta de diversos subsistemas que interagem entre
si, se infuenciam e se potencializam. Alm disso, essa organizao
interage com o ambiente externo, infuenciando e sofrendo sua in-
funcia. Esse novo conceito revolucionou os modelos de organi-
zao, e todas as classifcaes a partir de ento passam a se basear
nesse conceito.
Didatismo e Conhecimento
13
NOES DE ADMINISTRAO
Em funo das presses externas e da interao com o ambien-
te, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a organizao estratgica. Nos
modelos anteriores, o foco de gesto se voltava principalmente
para aspectos internos, como a preocupao com tarefas, a satis-
fao dos funcionrios, a melhoria dos processos e da estrutura
hierrquica. O cliente exercia pouca infuncia na confeco dos
produtos ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no funcio-
namento da prpria empresa. No modelo estratgico de gesto de
pessoas, que surge na dcada de 90, os clientes passam a exercer
um papel mais ativo em relao s organizaes.
O cenrio tem um desenho diferente: nveis mais altos de pro-
dutividade foram alcanados em funo da elevada automao dos
processos produtivos. Com o aumento da produtividade e do nmero
de empresas, o mercado no mais aquele em que as demandas por
produtos eram maiores que a oferta. O cliente, que antes aceitava o
produto da forma que a empresa oferecia, se v diante de um cen-
rio em que pode escolher entre opes diferentes. As empresas de
maior sucesso so aquelas que compreendem melhor as necessi-
dades dos clientes. O foco da organizao se volta para o mundo
externo, as relaes da empresa se ampliam, e o cliente se torna
pea chave. Surgem os primeiros estudos sobre estratgia empre-
sarial. As organizaes passam a defnir sua proposta de valor e
segmento de mercado. Defnies de misso, viso, negcio e
estratgia para atingimento dos objetivos organizacionais vm
reboque desse movimento.
Nesse novo cenrio as empresas no podem contar apenas
com pessoas que saibam executar bem suas tarefas, e que estejam
motivadas. Os funcionrios passam a ser considerados colaborado-
res, envolvidos e comprometidos com os objetivos estratgicos da
empresa. Nos modelos citados anteriormente a relao gerente-su-
bordinado era quase paternal. O gestor tinha ascenso sobre o fun-
cionrio, ora cobrando sua mxima produtividade, ora motivando-o
para o trabalho. Alm de motivar e cobrar resultados, os novos ge-
rentes passam a ter o desafo de comunicar a estratgia e de alinhar
processos e pessoas a essas estratgias.
Modelo competitivo de gesto de pessoas
A partir de 2000 as organizaes entraram na era da extrema com-
petio. As organizaes modernas sofrem presses ainda maiores
do ambiente externo: a globalizao traz um novo patamar de con-
corrncia no mercado. As organizaes, que antes se preocupavam
apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam com empre-
sas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os prprios
clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha concorrncia, tor-
nam-se mais exigentes e percebem o poder que tm de infuenciar
produtos e servios. Nesse cenrio de alta presso externa, surge um
novo modelo de gesto de pessoas, conhecido como modelo com-
petitivo. Nesse modelo o foco da organizao na sua capacidade
de adaptao a esse ambiente de constantes mudanas e demandas
dos clientes.
As pessoas geridas por um modelo competitivo de gesto de
pessoas so acima de tudo conscientes da responsabilidade pelo
seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gesto afasta o vis
paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade
dos participantes das organizaes para alm do cumprimento das
metas estabelecidas no planejamento estratgico. Os profssionais
nesse modelo so levados a pensar na melhoria contnua de seus
processos de trabalho, na importncia da inovao, na gerao de
capital intelectual para a organizao, nas parceiras estratgicas e
na importncia do processo de aprendizagem e conhecimento para
o sucesso organizacional.
Os gerentes tm como foco os resultados do negcio, e atuam
como orientadores do desenvolvimento das pessoas e das compe-
tncias organizacionais.
A rea de recursos humanos assume um papel totalmente dife-
rente nesse novo contexto. Seu posicionamento e sua forma de atua-
o torna-se cada vez mais importante para conseguir direcionar a
energia das pessoas para as necessidades organizacionais. O RH torna-
-se um parceiro estratgico: aquele que ajuda a comunicar e dissemi-
nar a estratgia organizacional para todas as pessoas. Tambm exerce
um papel importantssimo como agente da mudana, num cenrio
em que a empresa sofre infuncias constantes e precisa se adaptar
rapidamente para sobreviver.
O modelo competitivo assim denominado em funo de dois
fatores principais: o ambiente competitivo no qual atua e o foco no
desenvolvimento de competncias.
Este relato sobre a evoluo das organizaes e dos modelos de
gesto de pessoas mostra que para cada organizao, inserida em seu
respectivo contexto organizacional e social, existe um modelo de ges-
to de pessoas correspondente e coerente com as necessidades e
os fatores condicionantes da poca. No existem modelos certos ou
errados. Existem modelos adequados ou no adequados para uma
organizao que funciona em um contexto ambiental com fatores
condicionantes externos e internos.
Gesto estratgica da mudana
A cada dia que passa aumenta o nvel de exigncia dos clien-
tes por novos produtos e servios. A cultura do consumismo des-
cartvel despertou nas organizaes a necessidade de criao e
produo de bens em larga escala e de modo tempestivo para atender
o mercado. Uma indstria de guardanapos no mercado americano
precisa desenvolver, alm do modelo bsico em cores diversas, mo-
delos especfcos para o natal, o dia das bruxas, dos namorados,
de ao de graas e para a festa da independncia. Os consumidores
querem produtos especfcos, altamente descartveis, e que s sero
vlidos se adquiridos e utilizados naquela exata poca do ano. Alm
disso, a cada ano o modelo deve ser diferente do apresentado no ano
anterior. Embora o exemplo utilizado seja especfco, a globalizao
de costumes e o aumento da capilaridade das indstrias no mundo
tm contribudo para levar a outros pases e a outros produtos e
servios esse comportamento de consumo rpido, fortemente con-
textualizado, descartvel e mutvel. As organizaes tm que captar
a necessidade do mercado, produzir e entregar em prazos exguos os
produtos exigidos pelos clientes. Na era da extrema competio,
o crescimento ou a sobrevivncia da organizao depende de seu
poder de inovao para adaptar-se sociedade que est em rpida e
constante evoluo.
Por outro lado, os esforos por aumento da lucratividade das
empresas por meio da reduo de custos, quando bem sucedidos,
esto atingindo seus limites. Para reduzir custos, empresas insta-
lam-se em regies que tenham mo de obra mais barata e menor
carga tributria, estabelecem parcerias com fornecedores off-shore
para obteno de insumos mais baratos, utilizam o just-in-time e a
automao extrema; mas uma vez implantados em seu nvel ideal de
maturidade, no h como avanar em termos de reduo de custos.
Nesse caso, o aumento da lucratividade perseguido pela expan-
so do mercado, seja em nmero de clientes, seja em diversidade
de produtos e servios ofertados.
A necessidade de expanso do mercado pelo aumento da lu-
cratividade e a crescente diversidade das necessidades dos clientes
resultam em grande variedade de produtos e servios, com ciclos de
Didatismo e Conhecimento
14
NOES DE ADMINISTRAO
vida cada vez mais curtos. Esse cenrio exige atuao mais rpida da
organizao na idealizao e adaptao de modelos que sirvam de
base para a formulao da estratgia competitiva. Inovar, adaptar-se
e mudar torna-se estratgico.
Outro fator que contribui para a crescente preocupao com a
mudana nas organizaes so os altos ndices de falhas em ini-
ciativas estratgicas por processos de mudanas mal conduzidos.
O prprio processo de construo de uma estratgia pode ser
pensado como um componente cognitivo de um processo de mu-
dana. Ou seja, a prpria estratgia organizacional surge a partir da
necessidade de mudar.
A gesto da mudana tarefa difcil, mas importante nas or-
ganizaes, especialmente quando estas so grandes e complexas.
Mudar envolve no apenas a alterao de polticas, processos, pro-
cedimentos e estruturas, mas tambm do comportamento de pessoas
e equipes, e de transformar, em maior ou menor escala, a cultura da
organizao.
O gerenciamento da mudana bem sucedido quando a orga-
nizao consegue mover-se do estado em que se encontrava para o
estado pretendido, quando o funcionamento no estado futuro atende
s expectativas, e quando a transio realizada sem custos indevi-
dos para a organizao e para as pessoas.
OS NOVOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS
As organizaes encontram-se diante da necessidade de adap-
tao de seus modelos de gesto organizacional e de gesto de
pessoas aos desafos da era moderna: globalizao, necessidade
de aumentar a lucratividade por meio do crescimento, e clientes
cada vez mais conscientes e exigentes. Em comum, as organiza-
es modernas so caracterizadas por serem sistemas abertos, que
realizam trocas com o ambiente externo em um grau muito mais
elevado que o existente h poucas dcadas atrs. O foco em estrat-
gia e competncias essencial nos dias de hoje. Dessa forma, empre-
sas modernas alternam seus modelos de gesto entre o estratgico e
o competitivo, ora focalizando mais a estratgia, ora focalizando
mais o desenvolvimento de competncias.
Tanto o modelo estratgico de gesto de pessoas quanto o mo-
delo competitivo ocorrem em organizaes que se comportam como
sistemas abertos. Conforme relatado, esses modelos possuem ca-
ractersticas prprias que os distinguem, mas tambm possuem ca-
ractersticas comuns, que permitem que sejam qualifcados, para fns
deste trabalho, como os novos modelos de gesto de pessoas. Essas
caractersticas envolvem a atuao da rea de recursos humanos em
vrias dimenses estratgicas de gesto e a execuo de novos papis
no contexto organizacional.
Dimenses dos novos modelos de gesto de pessoas
As cinco dimenses estratgicas que defnem os novos mo-
delos de gesto de pessoas: gesto por competncias, gesto es-
tratgica da mudana, gesto do clima organizacional, gesto da
cultura organizacional e gesto do conhecimento e da aprendi-
zagem.
Essas dimenses interagem como engrenagens de um modelo
integrado, no qual o investimento em uma das dimenses colabora
para o crescimento das demais.
Gesto do conhecimento e da aprendizagem
Nos dias de hoje, as organizaes tm sido pressionadas a evoluir
rapidamente a fm de se adaptar s constantes inovaes requeridas.
Surge uma nova forma de riqueza que consiste no tratamento de
informao para a gerao de conhecimento como principal fator
para agregar valor ao processo produtivo. notvel a crescente
substituio, em todos os nveis organizacionais da sociedade, das
atividades que requerem fora fsica por aquelas que utilizam inten-
sivamente a capacidade cerebral.
Para as organizaes modernas, as riquezas incluem os produtos
do conhecimento e no apenas os recursos naturais, materiais e fnan-
ceiros. O valor contbil de uma organizao est em seus ativos,
que constituem toda a propriedade de uma empresa que pode ser
expressa por um valor monetrio. Os ativos se apresentam basica-
mente de duas formas: os tangveis - palpveis, precisos e men-
surveis, como, por exemplo, contas a receber, plantas industriais,
equipamentos, imveis, investimentos, entre outros; e os chamados
intangveis: aqueles que no possuem existncia fsica, mas mesmo as-
sim, representam valor para a empresa. Hoje o conhecimento - ativo
intangvel - mais valioso que o conjunto de ativos tangveis de
uma organizao.
As pessoas possuem ideias livres e abundantes. O grande desafo
gerencial est no desenvolvimento organizado de ideias construti-
vas. Para se adaptar s novas necessidades e exigncias, as empre-
sas devem ser capazes de aprender e de gerir o conhecimento.
A gesto do conhecimento passa pela defnio de sua impor-
tncia para a organizao, pela sua adequada disseminao, e pela
proteo do conhecimento organizacional que gera vantagem com-
petitivo. O processo de gesto do conhecimento nas organizaes
em geral segue trs passos: aquisio e desenvolvimento, dissemi-
nao, e construo do conhecimento organizacional.
As aes relacionadas com a criao e a transferncia de co-
nhecimento devem estar comprometidas com o desenvolvimento
das competncias estratgicas defnidas, e ocorre por meio de pro-
cessos de aprendizagem.
Portanto, o desenvolvimento das capacidades das pessoas
pode e deve ser realizado de forma alinhada gesto por compe-
tncias, na qual as competncias necessrias para a organizao
so defnidas, as competncias das pessoas so mapeadas, e tri-
lhas de desenvolvimento so criadas. Ao desenvolver processos
de aprendizagem com base nessas trilhas de desenvolvimento, a
organizao e o funcionrio estaro investindo na capacitao ne-
cessria para a realizao das entregas desejadas pela organizao.
Os recursos investidos - tempo, dinheiro, esforo - tanto da organiza-
o quanto do funcionrio estaro alinhados aos objetivos estratgi-
cos da organizao.
Todo esse processo de aprendizagem individual e organiza-
cional ocorre por meio de ciclos contnuos e dinmicos de aquisio
de conhecimento, envolvido num processo de mudana permanente
que garante a adaptabilidade da organizao s necessidades por no-
vas competncias em funo da espiral de necessidades crescentes
dos clientes.
Teorias Motivacionais em Recursos Humanos
A partir do sculo XX, a motivao humana tornou se foco
de pesquisas e estudos cientfcos. Surgi o primeiro grande estudo
dos cientistas do comportamento, denominado Estudo Hawthorne,
que tinha como objetivo comprovar a existncia da relao entre
as condies de trabalho e a incidncia de fadiga ou monotonia
entre os empregados. Porm, foi possvel identifcar atravs do es-
tudo que a ateno dada ao trabalhador conseguia refetir na sua
produtividade. Assim, posteriormente a tais constataes deram se
inicio aos estudos sobre processo motivacional, em 1950.
Muitas so as teorias inferidas as seguir, como a de Mas-
low, McGregor, Herzberg, Skinner, Vromm e Rotter. Abraham H.
Maslow o responsvel pela teoria da hierarquizao das neces-
sidades humanas. McGregor complementa que tais necessidades
Didatismo e Conhecimento
15
NOES DE ADMINISTRAO
encontram satisfao no prprio trabalho, assim como Herzberg
que tambm apontava fatores motivacionais e higinicos. Poste-
riormente o cientista Skinner defendia o conceito de reforo no
comportamento.
B. F. Skinner apontava o trabalhador que obtia sucesso ten-
dia dentro do comportamento recompensador a repetir o mesmo
comportamento em busca de um novo sucesso. Assim como repri-
mir comportamentos inapropriados. Nessa ordem de pensamento
a ltima teoria baseada pelos cientistas por modelos empricos
de expectativa e de teoria do aprendizado social, ou seja, a linha
central de trabalho de trabalho de Vromm e Rotter permeia a re-
fexo de que o comportamento humano sempre orientado para
resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em
troca. Segundo o modelo desses autores, h duas variveis que de-
terminam a ao (leia- se motivao das pessoas) das pessoas: o
valor da recompensa e o que se espera como recompensa. Assim,
para conhecer a importncia do sentido de motivaes baseadas
nas teorias motivacionais necessrio saber quais so as causas
que o indivduo infuenciado, quais as condies que determinam
a motivao.
Resultados relativos gesto de pessoas
A operacionalizao da lgica da racionalidade social ocorre
atravs do exerccio da responsabilidade social, podendo ser con-
siderada dinmica e de intensa observao.
Segundo o Instituto Ethos, a responsabilidade social corpo-
rativa forma de gesto que se defne pela relao tica e trans-
parente da empresa com todos os pblicos com os quais ela se
relaciona.
Existem duas linhas quanto mudana social: a externa, a
qual requer novos comportamentos com pblico-alvo exterior e
a interna, que se relaciona com o pblico interno da organizao.
Podemos classifcar os argumentos a favor da responsabi-
lidade social corporativa em uma linha tica e instrumental. Os
argumentos ticos consideram dever das empresas praticar aes
scias, por considerar dever de a mesma possuir uma atitude mo-
ralmente correta. Porm a linha instrumental defende a responsa-
bilidade social corporativa como vantagem competitiva s orga-
nizaes.
O desenvolvimento de questes externas e internas da em-
presa em conjunto faz parte do desenvolvimento gerencial e dos
talentos da empresa.
Portanto os resultados inferem e correlacionam entre si, pois
diante da atual inovao contempornea as exigncias externas de
um padro socialmente correto transformam se em fator decisivo
no mbito competitivo.
2.1. CONCEITOS E PRTICAS DE RH
RELATIVAS AO SERVIDOR PBLICO.
No ambiente de trabalho quando cada administrador desem-
penha as quatro funes administrativas (planejar, organizar, diri-
gir e controlar). A ARH realiza a ligao de cooperao entre su-
bordinados e seu superior atravs de polticas e prticas que podem
ser resumidas em seis processos bsicos, dinmicos e interativos.
A nova tendncia nas organizaes de administrao de recur-
sos humanos ou gesto de pessoas obter por meio de consultorias
interna em conjunto e apoiando o gerente de linha deteno de
recursos humanos especializado, de alto nvel e com conhecimento
especfcos do setor, assim como um domnio satisfatrio do con-
texto da organizao como um todo.
O sentido de linha e staff (assessoria), onde os rgos de linha
atuam em atividades de execuo e comando como responsveis
diretos pelas atividades- fns de negocio. Enquanto as assessorias
ou staffs infuenciam e aconselham as unidades de linha, ou seja,
inferindo na atividade-meio da empresa.
Os objetivos da gesto de pessoas ou ARH passaram a ser
estratgicos e os seus processos so: agregar, aplicar, recompensar,
manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a ARH uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff, o que requer com-
partilhamento entre os especialistas de RH e os gerentes de linha.
Diante da necessidade de contabilizar, registrar e gerenciar
as entradas e sadas de empregados na organizao, assim como
quantifcar sua produtividade, ausncias, faltas e atrasos com des-
contos nas folhas de pagamentos ou descontos. Surgindo a admi-
nistrao de recursos humanos, que difere da rea de recursos hu-
manos. Dentre as quais destacam se as cinco fases de evoluo de
perfl, como a fase contbil, a fase legal, a fase tecnicista, a fase
administrativa (ou sindicalista), a fase estratgica, e o surgimento
do cargo de gerente de recursos humanos, tentando assim humani-
zar o cargo. Assim, surgindo a todo o momento, novos paradigmas
para os usos do conhecimento aplicados de forma rentvel para os
negcios, uma vez que o mesmo se torna mutvel.
A gesto de recursos humanos passou a desempenhar um pa-
pel fundamental nas organizaes, tornando se responsvel pelas
polticas de RH, pela elaborao das estratgias correlacionadas
com os objetivos organizacionais, assim como as demais reas.
As organizaes passaram a perceber a importncia do trabalho
integrado entre os recursos humanos e as demais reas da empre-
sa, e a necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais,
estabelecendo e desenvolvendo polticas de estratgias centradas
na qualidade, como recrutamento e seleo, treinamento e desen-
volvimento, qualidade de vida, cargos e salrios, avaliao de de-
sempenho e processo de comunicao.
Portanto as mudanas que ocorreram nos ltimos anos na ad-
ministrao de recursos humanos em diversas organizaes so
alteraes de terminologia que refetem tambm no resultado posi-
tivo na evoluo do departamento de pessoal para a administrao
de pessoas, quanto forma de gerir pessoas, verifcando alteraes
profundas na administrao de recursos humanos ou gesto de
pessoas, podendo de ser incorporada na estratgia organizacional
atravs da implementao de polticas por subsetores dentro da
rea recursos humanos a administrativa inferida no texto.
Processos de Contratao
Uma organizao no conseguiria sobreviver somente com
os seus recursos materiais, como mquinas, equipamentos e ins-
talaes. Pois somente o capital (recurso) humano ou intelectual
pode garantir o sucesso da mesma. Atravs de seu trabalho, de suas
ideias, de sua inteligncia e de seu entusiasmo estimulado no meio
organizacional e social.
Os indivduos e as organizaes esto engajados em um con-
tnuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma
forma como os indivduos atraem e selecionam as organizaes,
informando-se e formando opinies a respeito deles para decidir
sobre o interesse de admiti-los ou no.
Didatismo e Conhecimento
16
NOES DE ADMINISTRAO
O conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair can-
didatos potencialmente qualifcados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao. inicialmente um sistema de informao,
atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de re-
cursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preen-
cher, e a funo do recrutamento a de suprir a seleo de pessoal
de grau de relevncia bsico e primordial para o seu funcionamen-
to adequado.
Um gerente deve ter em mente de forma muito clara que em-
pregados e empresa tm interesses obviamente desiguais, diver-
gentes e at antagnicos. Isso natural. Enquanto o interesse pes-
soal do empregado prioritariamente receber da mesma empresa
o mximo possvel de contrapartida pelo seu trabalho, em termos
de remunerao e segurana (salrio, benefcios, estabilidade etc.),
a empresa preocupa-se muito mais em fazer cumprir os seus ob-
jetivos de produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo.
O processo de captao externa deve ser iniciado a partir da
identifcao da necessidade de uma competncia empresa, a
qual deve ser analisada j que a mesma pode estar disponvel den-
tro do pblico interno.
Defnido o perfl e as competncias que sero requisitadas,
cabe empresa divulgar o processo seletivo de recrutamento no
local, o qual aquele candidato possa ser encontrado mais facilmen-
te, reduzindo os custos.
vlido ressaltar que encontrar um candidato talentoso que
preencha os requisitos da empresa exigir tcnica e conhecimentos
de marketing. Ademais, no h um mtodo perfeito para contratar
pessoas, mas h um modo que adapte as melhores condies para
selecionar aqueles requisitos necessrios.
Portanto podemos concluir que dentre todas as ferramentas
utilizadas para critrios de agregar pessoas, tais como os testes,
entrevista, comportamento e anlise de conhecimento de cada par-
ticipante de inteira responsabilidade da empresa em visar resul-
tado satisfatrio com valores tangveis.
Descrio de Cargos
Alguns conjuntos de tarefas formam as funes que suces-
sivamente acumulativas tornam se cargos. Ou seja, a anlise de
funo fornece o conjunto de informaes que compem a base
de todo o sistema a ser implantado, podendo a partir do estudo ini-
cial das atividades exercidas pelo empregado a clara defnio de
suas atribuies e das principais exigncias de ordem mental, de
responsabilidades, de conhecimentos e demais requisitos exigidos
pelo cargo. Sendo capaz de responder aos possveis questionamen-
tos do sistema avaliativo em questo.
O desenho de cargos (job design), envolve a especifcao do
contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes
com os demais cargos. Sendo a especfca do contedo, dos m-
todos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido
de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais,
bem como os requisitos pessoais que os administradores projetam
em cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos
e organizaes.
A descrio do cargo relaciona de maneira breve as tarefas,
deveres e as responsabilidades do cargo. Ela a narrativa e expo-
sitiva e se preocupa com os aspectos intrnsecos do cargo, isto ,
com o seu contedo. Feita a descrio, vem anlise de cargos.
Essa aborda os aspectos extrnsecos do cargo, isto , quais os re-
quisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
Portanto dentro do contexto o mais antigo modelo de desenho
de cargos o clssico ou tradicional, defendido pela Administra-
o Cientfca e pelos defensores da burocracia. Com caracters-
ticas de modelo fechado e correspondendo a teoria da mquina.
Seguidos dos humansticos e dos contingenciais, que de forma
crescente evolui da preocupao com os aspectos do contexto do
cargo para as laterais ou horizontais dimenses, assim permitindo
seu enriquecimento.
Processos de RH
As polticas e processos de RH nos novos modelos de gesto
de pessoas devem estar alinhados com a estratgia da organizao e
devem favorecer a disseminao do conhecimento e a aprendizagem.
Essa relao dimenso - processos facilita o alinhamento das
aes de RH ao defnir processos e polticas. Ao levar em considera-
o essas relaes, viabilizado o alinhamento entre os diversos pro-
cessos de RH, assim como destes com a estratgia organizacional.
Ulrich afrma que historicamente a rea de recursos humanos
tem se preocupado exclusivamente com os processos de RH. Essa
afrmao, que soa to bvia, ponto de partida para a discusso
sobre o novo papel do RH. E ilustra da seguinte forma a evoluo
dos processos de RH:
a) dcada de 80: quatro grandes grupos de processos de RH -
recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao e recompensas;
b) dcada de 90: adicionados dois grupos - desenvolvimento
organizacional e comunicao, somando 6 grandes grupos;
c) estudos recentes: classifcaes de processos de RH que so-
mam 19 diferentes grupos.
Embora o RH tenha evoludo ao passar dos anos, acompa-
nhando a evoluo das organizaes, o foco continuou sendo nos
processos executados.
Ter como foco central de RH a execuo de processos era
sufciente nas antigas organizaes, uma vez que eram mais volta-
das para questes internas. Por mais que os processos de RH tenham
evoludo, sua simples execuo no papel sufciente para a nova
gesto de pessoas. As modernas organizaes, que precisam adap-
tar-se rapidamente s mudanas ambientais e s novas requisies
dos clientes, precisam implantar um modelo de gesto de pessoas
compatvel com sua dinmica organizacional, e que oferea resul-
tados de valor para a organizao. No que RH no deva executar
processos de RH, mas o novo cenrio em que as organizaes mo-
dernas esto inseridas exigem um novo papel da gesto de pessoas.
Para o RH conseguir dar esse salto, ele precisa retirar o foco da
mera execuo de processos e tarefas, e mudar seu foco para re-
sultados.
Papel do novo RH
A rea de gesto de pessoas pode mudar seu foco e contribuir
efetivamente para os resultados institucionais ao exercer as seguin-
tes capacidades:
a) clareza estratgica: ser parceiro estratgico, contribuindo
para a compreenso e disseminao da estratgia organizacional;
b) agente da mudana: fazer com que as mudanas ocorram,
contribuindo efetivamente para o processo de mudana;
c) desenvolver capital intelectual: ser defensor dos emprega-
dos, colaborando para o aumento das suas competncias e do seu
comprometimento; e
d) exemplo de excelncia operacional: ser consultor especia-
lizado na sua rea de competncia, e atuar de forma coerente com
os processos que implanta.
Kotter apresenta 8 aspectos chave para o sucesso da transforma-
o organizacional:
Didatismo e Conhecimento
17
NOES DE ADMINISTRAO
1. Estabelecimento de um senso de urgncia;
2. Criao de uma coalizo administrativa;
3. Desenvolvimento de viso e estratgia;
4. Comunicao da viso da mudana;
5. Capacitao de outras pessoas para atuar conforme a viso;
6. Planejamento e promoo de vitrias a curto prazo;
7. Consolidao de ganhos e desenvolvimento de novas mu-
danas; e
8. Estabelecimento de novos mtodos na cultura.
Os passos propostos por Kotter envolvem aspectos de desen-
volvimento estratgico, e principalmente aspectos de adaptao
humana. Senso de urgncia, coalizo, comunicao, capacitao,
alinhamento de pessoas, cultura: temas a serem tratados pela gesto
de pessoas para obteno de sucesso em processos de mudana.
Nesse contexto, a gesto de pessoas assume papel essencial
na consecuo dos passos necessrios ao processo de gerencia-
mento das mudanas necessrias adaptao das organizaes a
um mundo globalizado, no qual a tnica do mercado a crescente
diversidade de necessidades dos clientes, associada a uma grande
variedade de produtos e servios.
2.2. PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE RH.
Planejar a rea de RH hoje fundamental, pois o ambiente
empresarial est, cada vez mais, exigente e rigoroso com as or-
ganizaes. No h mais espao para as empresas que seguem
modelos de gesto antiquados, as mesmas precisam adequar-se s
necessidades humanas, de uma certa forma integrada, sejam elas
clientes, proprietrios, fornecedores, colaboradores, dirigentes etc.
O equilbrio dinmico entre todas as reas da empresa e do am-
biente passa a ser fundamental, pois as mudanas esto mais rpi-
das, constantes e signifcativas. Isso, na maioria das vezes, leva as
empresas a perdas, por falta de planejamento.
Fazer um planejamento da rea de RH uma estratgia de
abordagem e um tratamento global da administrao, que se inte-
gra com o negcio da empresa e inclui preocupao com o futuro.
Essa viso no apenas um conjunto de tcnicas para se somar
s j existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da
empresa adiante, j que as pessoas so responsveis pelo fazer
e pelos resultados.
Planejamento de recursos humanos compreende o processo
gerencial de identifcao e anlise das necessidades organizacio-
nais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento de
polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas
necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista as-
segurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da
empresa e de sua continuidade sob condies de mudana.
A integrao entre as vrias partes fundamental, relacionar o
planejamento de Recursos Humanos com o planejamento estrat-
gico, far com que os objetivos da empresa sejam mais facilmente
alcanados. Muitas vezes, as empresas criam expectativas e de-
legam tarefas, que seus colaboradores que a princpio no tm
condies de chegar a alcanar. Cabe a ela, ento, dar as ferramen-
tas e o suporte necessrios, para que essa pessoa desenvolver-se e
levar o objetivo da empresa adiante. Muitas vezes, o que realiza-
do em uma organizao, provm de atos e decises das pessoas e
que por isso s, podem ser realizados de uma forma melhor ou no.
A diferena dessa performance est, normalmente, na qualidade
administrativa dessas pessoas, que iro determinar o sucesso ou
no da organizao. Isso signifca que o tratamento dos Recursos
Humanos deve ser considerado estratgico.
Trabalhar com motivao, desenvolvimento e recompensa
dos seres humanos, defnindo o desempenho a partir do comporta-
mento, um desafo crescente e fundamental em um ambiente bas-
tante afetado pela escassez de recursos e a excessiva concorrncia.
Trabalhando dessa forma, a misso do gerente deixa de ser
apenas s dele e passa para as mos do trabalhador. Todo funcio-
nrio que se sente motivado, recompensado e sabe que a empresa
preocupa-se com ele, tambm far o mesmo pela empresa, ou seja,
ele se sentir parte daquela organizao e trar os resultados por
ela esperados. As pessoas s do o melhor de si para a empresa,
quando sentem que naquele ambiente podero desenvolver-se e
atingir seus objetivos.
Muitas so as fases de um planejamento estratgico de Recur-
sos Humanos. um trabalho longo, que precisa de pessoas compe-
tentes e comprometidas com os objetivos da organizao. Como se
sabe, trabalhar com pessoas no nada fcil, logo planejar a fora
de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da
ao organizacional futura, no uma das tarefas mais fceis. As
empresas que pretendem adaptar-se ao ambiente presente e ao fu-
turo tero que mudar a sua forma de se relacionar com as pessoas,
deixar de us-las e se preocupar com suas necessidades e expecta-
tivas enquanto ser humano.
Embora a administrao de Recursos Humanos no lide di-
retamente com fontes de receita, ela poder certamente trazer lu-
cros empresa e benefcios s pessoas. Criar um valor adicional
uma questo de saber lidar com as pessoas e obter delas o mximo
de efcincia, tanto para o desenvolvimento organizacional quanto
para o pessoal.
preciso procurar equilibrar o planejamento de Recursos
Humanos com as demais reas da empresa, pois, na maioria das
vezes, desse setor que vir o suporte para continuidade das metas
planejadas. O profssional de Recursos Humanos o responsvel
por preparar e desenvolver as pessoas, para que, independentemente
do seu setor, venham a trazer os resultados esperados.
A atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente
conectada gesto de competncias.
Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e
manuteno das competncias individuais dos colaboradores, vi-
sando ao alcance dos objetivos estratgicos organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado,
contudo, a essncia e a cultura de cada organizao. como reger
uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada
msico so incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve
se ater proposta meldica a ser executada e gesto do regente.
Na regncia da orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o
resultado alcanado por qualquer estratgia organizacional.
O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir muitas
qualidades, de complexa implementao prtica, em sua totali-
dade, no setor pblico. Diferentemente do setor privado, o gestor
pblico se atm a um cabedal de limitaes legais que devem ser
respeitadas, como a exigncia de concurso pblico para contrata-
o de novos talentos.
Dentre as difculdades para a implantao de um modelo de
gesto de competncias esto tambm limitaes tecnolgicas e
estruturais, bem como aspectos comportamentais dos servido-
Didatismo e Conhecimento
18
NOES DE ADMINISTRAO
res que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas
funes, mostraram-se capacitados em termos de contedo para
exerc-las, mas no foram, por vezes, avaliados em suas idiossin-
crasias psicolgicas.
A falta de motivao enraizada na cultura organizacional p-
blica, causada, por exemplo, pela difculdade em implantar polti-
cas de recompensa a servidores exemplares, conhecida de longa
data, e constitui um dos entraves para levar a termo um complexo
processo de gesto de pessoas baseado nas suas competncias. A
implementao desse modelo ainda um grande desafo, uma vez
que a cultura de gesto pblica permanece, na maioria dos casos,
voltada para cargos, e no para entregas.
As instituies pblicas tm a captao de novos talentos li-
mitada legalmente por concurso pblico; a exceo so os cargos
de confana comissionados, em nmero bem menor que o dos ser-
vidores concursados. Enquanto as organizaes privadas possuem
inmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e
dinmicas de grupo, as pblicas fcam restritas a esse instrumento
legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto,
podero valer-se de outros meios para melhor alocao do candi-
dato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanas dependerem de le-
gislao prpria, isso no constitui entrave para que se atue, no se-
tor pblico, por meio de outras fontes legais, como concursos com
reas especfcas de atuao, avaliao do perfl comportamental
dos aprovados para sua melhor alocao, ou ainda, aes de de-
senvolvimento profssional, promovendo educao contnua e no
apenas treinamentos pontuais - a educao ampla das pessoas
fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das
mesmas com foco em sua carreira profssional, e no apenas no
treinamento para as funes do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restries le-
gais tambm devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento ju-
rdico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliao
de desempenho insufciente, essa ainda no uma prtica comum
no setor pblico. Sendo assim, o ideal motiv-los, de tal forma
que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um
melhor desempenho no trabalho. Afnal de contas, prever prazos,
controles, oramentos e indicar responsveis para as atividades faz
parte de um planejamento indispensvel tanto na gesto privada
como na pblica.
A fm de obter resultados positivos, a rea de gesto de pes-
soas deve procurar manter um clima positivo e profssional na
organizao, atravs de prticas de planejamento, gerenciamento,
avaliao e recompensas, que conciliem os interesses individuais
com os objetivos estratgicos do negcio pblico. Deve-se bus-
car um direcionamento para resultados nos nveis individual e or-
ganizacional, alm de preservar a correta e efcaz gesto do bem
pblico.
No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pes-
soas, no contexto da gesto de competncias, deve ser o de facilitar
o desenvolvimento das competncias individuais e consequentes
entregas, para a implementao da estratgia escolhida, sempre de
acordo com o bem maior, que o interesse pblico.
Planejamento e estruturao de planos de treinamento e
desenvolvimento.
O ser humano vive em constante interao com seu meio am-
biente, recebendo e exercendo infuncias em suas relaes com
ele.
Educao toda infuncia que o ser humano recebe do am-
biente social, para se adaptar s normas e valores sociais vigentes
e aceitos, de acordo com suas inclinaes e predisposies e en-
riquece ou modifca seu comportamento, dentro de seus prprios
padres pessoais.
Alguns autores consideram treinamento como um meio para
desenvolver a fora de trabalho nas organizaes, outros se refe-
rem ao desenvolvimento como uma rea que se divide em educa-
o e treinamento, sendo treinamento o preparo da pessoa para o
cargo, enquanto a educao preparar a pessoa para o ambiente
dentro ou fora do seu trabalho.
Desenvolvimento profssional: aperfeioa a pessoa (em mdio
prazo) para uma carreira dentro de uma profsso. Visa ampliar,
desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profssio-
nal, preparando-o para assumir funes mais complexas (dentro
das organizaes ou em empresas especializadas em desenvolvi-
mento de pessoal).
Treinamento: adapta a pessoa (em curto prazo), preparando-o
adequadamente para um cargo ou funo, dentro da prpria empre-
sa ou em empresa especializada em treinamento. Pode ser aplicado
a todos os nveis ou setores da empresa, obedece a um programa
preestabelecido e geralmente delegado ao chefe imediato.
Treinamento o processo educacional de curto prazo, aplica-
do de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em funo de ob-
jetivos defnidos.
Envolve a transmisso de conhecimentos especfcos relativos
ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e
do ambiente e tambm desenvolvimento de habilidades e compe-
tncias.
Tem por fnalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa,
proporcionando oportunidades aos empregados de todos os nveis
de obter o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela
organizao. O treinamento no despesa, mas um investimento
cujo retorno altamente compensador para a organizao.
O Contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de
mudanas, a saber:
- Transmisso de informaes: genricas sobre o trabalho, so-
bre a empresa, seus produtos e servios, sua organizao e polti-
cas, regras, regulamentos e mercado;
- Desenvolvimento de habilidades: destrezas e conhecimen-
tos relacionados ao desempenho do cargo atual ou de possveis
ocupaes futuras. Orientado para as tarefas e operaes a serem
executadas (preenchimento de pedidos, clculos de preos, etc.);
- Desenvolvimento ou modifcao de atitudes: mudana de
atitudes negativas para atitudes mais favorveis entre as pessoas,
aumento da motivao, desenvolvimento da sensibilidade do pes-
soal de gerncia e superviso quanto aos sentimentos e reaes das
pessoas. Pode envolver aquisio de novos hbitos e atitudes em
relao a clientes, usurios ou tcnicas de vendas.
- Desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de abstrao e
conceitualizao de ideias e flosofas, seja para facilitar a aplica-
o de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel
de generalizao, desenvolvendo gerentes que possam pensar em
termos globais e amplos (flosofa da empresa, tica profssional);
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
- Preparar as pessoas para execuo imediata das tarefas do
cargo;
- Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimen-
to pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para
outras funes mais complexas e elevadas;
Didatismo e Conhecimento
19
NOES DE ADMINISTRAO
- Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais
satisfatrio entre eles ou para aumentar-lhes a motivao e torn-
-las mais receptivas s novas tcnicas de gesto.
Metodologias e prticas de avaliao de desempenho
A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de
Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do
desempenho do profssional em funo das atividades que reali-
za, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento. O objetivo fnal da Avaliao de
Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na
organizao.
A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia
e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Seu carter
fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os des-
vios, aponta para as difculdades e promove incentivos em relao
aos pontos fortes.
A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em mo-
mentos formais.
O esforo individual direcionado pelas capacidades e ha-
bilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a
desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem
do esforo. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho
responsabilidade de linha e funo de staff (consultoria) com a
assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato,
que, melhor do que ningum tem condies de acompanhar e ve-
rifcar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com
preciso os pontos fortes e fracos.
Os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho:
- Permitir condies de medio do potencial humano no sen-
tido de determinar plena aplicao.
- Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um re-
curso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desen-
volvida indefnidamente, dependendo, obviamente, da forma de
administrao.
- Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efe-
tiva participao a todos os membros da organizao, tendo em
vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os ob-
jetivos individuais.

APLICAO: A Avaliao de Desempenho uma sistemti-
ca apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocu-
pam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de
Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser
um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda
de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da ava-
liao. A avaliao com o empregado avaliado constitui o ponto
principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que
reduz as distncias entre o superior e o subordinado.
BENEFCIOS: Quando um programa de avaliao bem pla-
nejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio
e longo prazo.
MTODOS DE AVALIAO DEDESEMPENHO
A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por
intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de
uma organizao para outra, mas dentro da mesma organizao
quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de ativida-
des diversas. Geralmente a sistemtica avaliao de desempenho
humano atende a determinados objetivos, traados com base uma
poltica de RH. Assim, como as polticas de RH variam confor-
me a organizao, no de se estranhar que cada organizao de-
senvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus
empregados. Como, de maneira geral, a aplicao do pessoal
defnida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente
as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho.
E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem
sistemticas especfcas conforme o nvel e as reas de distribuio
de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos
especfcos e a determinadas caractersticas das vrias categorias
de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo
no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no
sentido horizontal e vertical da organizao. As avaliaes de de-
sempenho para serem efcazes devem basear-se inteiramente nos
resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas
em suas caractersticas de personalidade.
MTODO DA ESCALA GRFICA.
Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais
utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples,
mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fm
de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador que
podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla
entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de
desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos
fatores. Os fatores so selecionados para defnir as qualidades a
serem avaliadas. Cada fator defnido com uma descrio simples
e objetiva para no haver distores.
Vantagens do mtodo das escalas grfcas.
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de
fcil entendimento e avaliao simples.
2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de ava-
liao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas
pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de ava-
liao.
Desvantagens do mtodo das escalas grfcas.
1. No permite muita fexibilidade ao avaliador que deve ajus-
tar-se ao instrumento e no as caractersticas do avaliado;
2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avalia-
dores, que tendem a generalizar sua apreciao sob os subordi-
nados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e
interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta in-
terferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica
releva alguns avaliados afetos da esterotipao;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; Ne-
cessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir
distores e infuencia pessoal dos avaliadores.
MTODO DA ESCOLHA FORADA
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a esco-
lha de ofciais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado expe-
rimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios,
sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por interm-
Didatismo e Conhecimento
20
NOES DE ADMINISTRAO
dio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoria-
mente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado.
a) Dentro de cada bloco h duas frases de signifcado positivo
e duas de signifcado negativo. O avaliador escolhe a frase que
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco h quatro frases de signifcado apenas posi-
tivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado. No formulrio com blocos de signifcados positivo e
negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam
pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No en-
tanto, no formulrio com blocos de signifcado apenas positivo,
a presena de frases com um nico sentido difculta a avaliao
dirigida, levando o avaliador a refetir e ponderar sobre cada bloco,
escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
As frases so selecionadas por meio de um procedimento es-
tatstico que visa verifcar a adequao do funcionrio empresa.
Vantagem do mtodo da escolha forada
1. Propicia resultados mais confveis e isentos de infuencias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo
effect);
2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou so-
fsticado dos avaliadores.
Desvantagens do mtodo de escolha forada
1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um
planejamento muito cuidadoso e demorado;
2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discrimina-
tivo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados
bons, mdios e fracos, sem informaes maiores;
3. Quando utilizado para fns de desenvolvimento de RH ne-
cessita de uma complementao de informaes de necessidade de
treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da ava-
liao que faz a respeito de seus subordinados.
MTODO DE AUTO AVALIAO
o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado
a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de
desempenho. Podem utilizar sistemticas variadas, inclusive
formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos
mtodos de avaliao de desempenho.
MTODO DA AVALIAO POR RESULTADOS
Muito ligado aos programas de administrao por objetivos,
este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resul-
tados fxados ou esperados para cada funcionrio e os resultados
efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados
permitem a identifcao dos pontos fortes e fracos dos funcion-
rios bem como as providncias necessrias para o prximo pero-
do. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento
dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do super-
visor a respeito da avaliao do desempenho.
MTODOS MISTOS
As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na com-
posio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma gran-
de complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so
extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organiza-
o ajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada
organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempe-
nho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.
2.3. GESTO DE DESEMPENHO.
No mundo empresarial, identifcar o profssional de desem-
penho superior, aquele que traz resultados signifcativos para a
empresa e que no deveria ser perdido para o mercado ainda
um desafo para os gestores, para a rea de Recursos Humanos e
para o prprio profssional que, na maioria das vezes, no sabe se
seu desempenho est de acordo com as expectativas, qual o seu
valor para a empresa e onde poder chegar caso permanea nesta
empresa ou v para outra qualquer.
Uma das prticas mais teis para ajudar a encarar este desafo
tem sido o processo de gesto do desempenho.
Trata-se de um processo mais recente, no mbito da gesto
de pessoas, que vem evoluindo muito nas organizaes, passando
de um mero processo de avaliao para um processo de gesto
da aprendizagem, do auto desenvolvimento, da gesto da prpria
carreira, das aspiraes profssionais, alm da contratao de re-
sultados quantitativos do negcio.
Antes praticava-se a avaliao de desempenho focando-se es-
sencialmente nmeros, metas e objetivos, identifcando-se ao fnal
de um perodo os resultados obtidos pela empresa, rea ou unidade
de trabalho e dos indivduos que tinham seus objetivos cascateados
dos objetivos e metas mais amplos da empresa.
Hoje, na era do planejamento e dos mapas estratgicos, as or-
ganizaes, alm de traarem seus planos de negcio e resultados
esperados, tambm defnem as expectativas de seus clientes, as
competncias essenciais da organizao, traos de cultura e va-
lores e diferenciais dos produtos e de servios que no podem ser
traduzidos apenas em nmeros e que demandam uma avaliao
comportamental, por parte dos gestores, tornando o processo mais
subjetivo e cheio de signifcados especfcos para o sucesso do ne-
gcio.
Como tem sido implantada? A partir das defnies de metas
e objetivos do negcio, da clarifcao dos valores e competncias
requeridas para a organizao e para o cargo e dos profssionais ex-
pressarem suas aspiraes e registrarem seu histrico profssional
e de aprendizagem, um banco de dados pode ser elaborado e com a
ajuda da tecnologia, pode ser acompanhado pela empresa gerando
um verdadeiro mapa de talentos e potenciais, onde os critrios do
desempenho superior fcam mais claros e transparentes para todos
os envolvidos no processo.
Em outras palavras a gesto do desempenho tem sido uma
importante ferramenta de competitividade e de identidade orga-
nizacional. Ela permite que colaboradores, gestores e a rea de
Recursos Humanos, construam ciclos virtuosos de comprometi-
mento, na medida em que articulam os interesses da empresa, da
rea e do indivduo.
Didatismo e Conhecimento
21
NOES DE ADMINISTRAO
Indicadores de desempenho
Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou
abortar o rumo de nossas aes, de processos empresarias, de ati-
vidades, etc. So ferramentas de gesto ligadas ao monitoramento
e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto
desempenho atrai o sucesso, baixo desempenho leva para a direo
oposta.
Tudo que for crtico para uma empresa deve ser monitorado,
medido, no apenas custos, ganhos fnanceiros ou desperdcios.
possvel medir e monitorar at mesmo coisas abstratas como, por
exemplo, a satisfao. Voc pode medir o grau de satisfao de
seus clientes, basta criar indicadores precisos, que lhe permitam
acompanhar se os seus clientes esto satisfeitos com o seu produto
ou servio, se a cada dia eles fcam mais ou menos satisfeitos, ou
at mesmo se tudo que voc faz para agradar parece, aos olhos
deles, indiferente!
Em nossa casa, monitoramos nossos gastos para equilibrar
quando for necessrio. Se no fzermos isso, nosso bolso vai gri-
tar, a conta bancria idem, ou seremos apanhados de surpresa. Se
foi possvel reduzir o gasto, tivemos bom desempenho em nossas
aes. Se no conseguimos, precisamos mudar a estratgia de con-
teno. assim tambm nas organizaes.
Indicadores acompanham o movimento da vida organizacio-
nal. Se o nmero de clientes que reclamou das entregas subiu,
houve algum problema que precisa ser resolvido imediatamente,
ou a empresa vai sentir os refexos logo adiante, com a reduo
de vendas.
Indicadores tambm servem para mostrar se as estratgias im-
plementadas funcionaram ou no, se h necessidade de mudanas
de rumo, de planejamento. Indicadores apoiam decises.
Para que os indicadores funcionem e ofeream resultados po-
sitivos, necessrio que as informaes que os alimentam sejam
claras e precisas. Uma informao errada pode repercutir estron-
dosamente na direo de um processo ou em uma deciso crtica.
Indicadores so nmeros, so dados concretos, mas podem
mostrar-se falsos se a informao que alimentou os resultados
tambm foi falsa, errada ou irreal. Os indicadores mostram resul-
tados (bons ou maus), a gesto resolve. .
A utilizao de indicadores de desempenho para aferir os re-
sultados alcanados pelos administradores uma metodologia que
est relacionada ao conceito de gerenciamento voltado para resul-
tados (results oriented management ROM). Esse conceito tem
sido adotado nas administraes pblicas de diversos pases, es-
pecialmente nos de cultura anglo-saxnica (EUA, Austrlia, Reino
Unido).
Alguns autores da literatura especializada conceituam indica-
dor de desempenho como um instrumento de mensurao quanti-
tativa ou qualitativa de aspectos do desempenho. Um indicador
de desempenho um nmero, percentagem ou razo que mede
um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta
medida com metas preestabelecidas.
A expresso indicador de desempenho tambm normalmen-
te utilizada no sentido de medio de desempenho.
Entretanto, possvel estabelecer-se uma distino entre am-
bas.
Medies de desempenho so efetuadas quando os aspectos
do desempenho podem ser mensurados diretamente e quantifca-
dos com facilidade. Exemplos: quilometragem de estradas conser-
vadas; nmero de alunos matriculados no 1 grau.
Denomina-se mtrica frmula matemtica utilizada para cal-
cular o indicador de desempenho.
Indicadores de desempenho so utilizados quando no pos-
svel efetuar tais mensuraes de forma direta. So uma alterna-
tiva para a medio do desempenho, embora no forneam uma
mensurao direta dos resultados. Exemplo: a utilizao do ndice
de repetncia na 1 srie do 1 grau, como um dos fatores a serem
considerados na formao de um indicador de desempenho para
medir a efetividade do ensino de 1 grau.
O que se deseja ressaltar com essa diferenciao que os in-
dicadores de desempenho podem fornecer uma boa viso acerca
do resultado que se deseja medir, mas so apenas aproximaes do
que realmente est ocorrendo, necessitando, sempre, de interpreta-
o no contexto em que esto inseridos.
2.4. COMPORTAMENTO, CLIMA E
CULTURA ORGANIZACIONAL.
COMPORTAMENTO
A interao que hoje acontece entre as pessoas e as organiza-
es um fenmeno que est ocorrendo no mundo todo e na vida
de todas as pessoas. As pessoas passam a maior parte de seu tempo
vivendo ou trabalhando dentro de organizao. Quanto mais de-
senvolvida a sociedade, mais numerosas e complexas se tornam
as organizaes. Estas passam a criar um grande impacto sobre as
vidas e sobre a qualidade de vida das pessoas. As pessoas nascem,
crescem, so educadas, trabalham e diverte-se dentro de organiza-
es. Sejam quais forem os seus objetivos lucrativos, educacio-
nais, religiosos, polticos, sociais, flantrpicos, econmicos as
organizaes envolvem tentacularmente as pessoas que se tornam
mais e mais includas na atividade organizacional. E torna-se a
complexidade dos recursos e competncias necessrios sua so-
brevivncia e ao seu crescimento.
Verdadeiramente as organizaes so constitudas de pessoas.
Por outro lado, as organizaes constituem para as pessoas um
meio pelo qual elas podem alcanar muitos e variados objetivos
pessoais com um mnimo de custo, tempo, esforo e de confito,
os quais jamais poderiam ser alcanados apenas pelo esforo in-
dividual e solitrio. As pessoas passam grande parte de seu tempo
trabalhando em organizaes. As organizaes requerem recurso
fnanceiro, materiais, e tecnolgicos. Surge ento, a denominao
Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas
organizaes. No mundo industrializado e globalizado de hoje, a
produo de bens e servios no pode mais ser desenvolvida por
pessoas que trabalham individualmente. Na realidade, difcil se-
parar as pessoas das organizaes, e vice-versa. No existem fron-
teiras muito defnidas entre o que e o no uma organizao, em
como no se pode exatamente traar os limites da infuncia de
cada pessoa em uma organizao. Para as pessoas, as organizaes
constituem um meio pelo qual elas podem alcanar vrios objeti-
vos pessoais com um mnimo de tempo de esforo e de confito.
A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma espe-
cialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade
das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao incio do
sculo 20, aps o forte impacto da revoluo industrial, com a de-
nominao de Relaes Industriais, como uma atividade mediado-
ra entre as organizaes e as pessoas, para abrandar ou reduzir o
confito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos
individuais das pessoas, at ento considerados incompatveis e
Didatismo e Conhecimento
22
NOES DE ADMINISTRAO
irreconciliveis. Era como se as pessoas e as organizaes, embora
estreitamente inter-relacionadas, vivessem em compartimentos se-
parados, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo
um interlocutor estranho a ambas para poderem se entender ou,
pelo menos, reduzirem suas diferenas. Esse interlocutor era um
rgo que recebia o nome de relaes industriais e que tentava
articular o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas con-
fitantes. Mas, esse conceito mudou radicalmente. Com o passar
dos tempos sofreu uma formidvel ampliao. Ao redor da dcada
de 1950, passou a ser denominado Administrao de Pessoal. J
no se tratava de apenas intermediar as desavenas e reduzir os
confitos, mas, sobretudo administrar as pessoas de acordo com
a legislao trabalhista vigente e administrar os confitos que sur-
giam continuamente devido ao sindical. Pouco mais adiante
ao redor da dcada de 1960, o conceito teve nova ampliao. A le-
gislao trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativa-
mente obsoleta, enquanto os desafos das organizaes cresceram
desproporcionalmente. As pessoas passaram a ser consideradas
os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. Alis, os
nicos recursos vivos e inteligentes que as organizaes dispem
para enfrentar os desafos pela frente.
Assim, a partir da dcada de 1970, surgiu o conceito de Admi-
nistrao de Recursos Humanos (ARH). Embora a ARH envolva
todos os processos de gesto de pessoas que hoje conhecemos, ela
parte do princpio de que as pessoas devem ser administradas pela
organizao ou por um rgo central de ARH. Com as novas ca-
ractersticas do terceiro milnio globalizao da economia, forte
competividade no mundo dos negcios, mudanas rpidas e im-
previsveis e o dinamismo do ambiente , as organizaes bem
sucedidas no mais administram recursos humanos, nem adminis-
tram as pessoas, pois isso signifca trat-las como agentes passivos
e dependentes, mas, sobretudo administram com as pessoas. Isso
corresponde a trat-la como agentes ativos e proativos dotados de
inteligncia e criatividade, iniciativa e deciso, habilidades e com-
petncias e no apenas de capacidades manuais, fsicas, muscula-
res ou artesanais. As pessoas no so recursos que a organizao
consome e utiliza que produzem custo e benefcios. Ao contrrio,
as pessoas constituem um poderoso ativo que impulsiona a com-
petividade organizacional.
Para entender a moderna ARH, torna-se necessrio compreen-
der as bases sobre as quais ela trabalha: as organizaes e as pes-
soas. Esta primeira parte tratar da convivncia mtua e da intera-
o entre pessoas e organizaes. Se no houvesse organizaes e
pessoas, certamente no haveria administrao de pessoas.
O contexto da moderna ARH , ao mesmo tempo, complexo
e mutvel. A primeira caracterstica desse contexto a complexi-
dade. A maneira como pessoas e organizaes se relacionam entre
si para levar adiante uma tarefa organizacional tambm complexa
varia de uma organizao para outra. Algumas organizaes se ca-
racterizam pela viso futurstica, democrtica e aberta na maneira
de tratar as pessoas, enquanto outras ainda se mostram paradas no
tempo e no espao, adotando polticas ultrapassadas, humilhantes
e retrgradas. A segunda caracterstica a mudana. O mundo est
passando por grandes mudanas e transformaes nos aspectos
econmicos, sociais, tecnolgicos, culturais, legais e demogrf-
cos. E essas mudanas e transformaes ocorrem de modo cada
vez mais veloz e imprevisvel. Essa velocidade da mudana, cada
vez maior, no nem de longe acompanhada pelas organizaes.
Estas tardam muito a incorporar todas essas mudanas que ocor-
rem ao seu redor, no seu comportamento e na sua estrutura orga-
nizacional.
O enfoque sistmico em Administrao de Recursos Huma-
nos pode ser desdobrado em trs nveis de anlise, a saber:
1) Nvel do comportamento social (a sociedade como um
macrossistema): permite uma visualizao da complexa e intrinca-
da sociedade de organizaes e da trama de interaes entre as or-
ganizaes. O nvel social pode ser visto como uma categoria am-
biental no estudo do comportamento organizacional e individual.
2) Nvel do comportamento organizacional (a organizao
como um sistema): permite que se visualize a organizao como
uma totalidade que interage com seu ambiente e dentro da qual
interagem seus componentes entre si e com as partes relevantes do
ambiente. O nvel organizacional pode ser visto como categoria
ambiental do comportamento individual.
3) Nvel do comportamento individual (o indivduo
como um microssistema): permite uma sntese feliz de vrios con-
ceitos sobre comportamento, motivao, aprendizagem etc., e uma
melhor compreenso da natureza humana.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Pode-se defnir clima organizacional como sendo as impres-
ses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu
ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivduos tenham a
mesma opinio, pois no tem a mesma percepo, o clima orga-
nizacional refete o comportamento organizacional, isto , atribu-
tos especfcos de uma organizao, seus valores ou atitudes que
afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no
ambiente de trabalho.
O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de
uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou reali-
dade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo
de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valoriza-
o profssional e identifcao com a empresa.
O Clima Organizacional a medida da extenso em que as ex-
pectativas das pessoas a respeito de como seria trabalhar em uma
organizao esto sendo atendidas.
O conceito de clima organizacional em nvel da organizao
surge como decorrncia do conceito de motivao em nvel
individual. Ele um importante aspecto do relacionamento entre
pessoas e organizaes.
As pessoas se ajustam a uma variedade de situaes encontra-
das na organizao no sentido de satisfazer as suas necessidades e
manter certo equilbrio individual. Tal ajustamento no se restrin-
ge satisfao das necessidades fsiolgicas e de segurana, mas
envolve tambm a satisfao das necessidades sociais, de estima e
de autorrealizao.
As necessidades sociais, de estima e de autorrealizao depen-
dem muito de outras pessoas, especialmente daquelas que ocupam
posies de autoridade, portanto importante compreender a natu-
reza do ajustamento ou desajustamento das pessoas.
O clima organizacional est intimamente relacionado com a
motivao dos membros da organizao. Quando h elevada mo-
tivao entre os participantes, o clima organizacional tende a ser
elevado e proporciona relaes de satisfao, de animao, de in-
teresse e de colaborao entre os participantes.
Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja
por frustrao ou por barreiras satisfao das necessidades indi-
viduais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organiza-
cional baixo caracterizado por estados de desinteresse, apatia,
insatisfao, depresso, podendo, em casos extremos, chegar a
estados de inconformidade, agressividade,
Didatismo e Conhecimento
23
NOES DE ADMINISTRAO
H trs fatores que as pessoas desejam na organizao e que
contribuem para um clima altamente positivo:
a) Equidade: no sentido de perceber que os superiores de
qualquer nvel so justos na sua relao com a estrutura social,
seja com relao remunerao, seja com relao s avaliaes
realizadas ou a eventuais confitos interpessoais. O clima organi-
zacional ser to melhor quo melhor for resposta de superiores
a estas questes.
b) Realizao: h estudos que colocam a realizao como sen-
do fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posies
superiores e no para as pessoas que tm atribuies de pequeno,
quando tm algum poder decisrio. Isso pode ser verdade se a rea-
lizao signifca crescer na carreira, na empresa, ter salrios com
reajustes acima de percentuais infacionrios etc. Mas, realizao
pode ser, tambm, entendida como um pouco mais do que isso.
Estar bem na organizao, ser considerado, respeitado no trabalho
que executa e estar numa organizao com responsabilidade social
que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a popula-
o mais diretamente, como, por exemplo, as questes ambientais.
Isso tudo tambm realizao.
c) Companheirismo: Independentemente dos confitos natu-
rais existentes na organizao, as pessoas, no geral, buscam uma
relao amistosa, porque assim tm maiores possibilidades de ma-
nuteno da sua posio interna na estrutura organizacional.
O melhor clima possvel no elimina a existncia de confitos,
mas deve eliminar o confito predador, aquele que s traz a insta-
bilidade e a incerteza.
O conhecimento do clima da organizao pode ser obtido atra-
vs de pesquisas efetuadas junto aos colaboradores, utilizando-se
consultoria externa ou no.
As pesquisas sobre clima organizacional devem ser concen-
tradas nas percepes que o indivduo tem do ambiente de traba-
lho, e no das verdadeiras experincias compartilhadas dos mem-
bros da organizao.
Uma pesquisa bem elaborada aborda aspectos relacionados ao
relacionamento das pessoas, do tipo de liderana exercido pelos
supervisores, da satisfao na execuo do trabalho, do orgulho
em pertencer organizao, da qualidade dos servios prestados
como alimentao, limpeza e segurana no trabalho, etc.
O resultado da pesquisa deve ser divulgado aos colaboradores
e os dirigentes devem tomar aes melhorando os pontos fracos
apontados e reforando os pontos fortes.
COMO O CLIMA ORGANIZACIONAL PODE SER ME-
LHORADO?
Um fator que d suporte a um clima organizacional proativo
a comunicao. Uma estratgia de comunicao para promover a
motivao e a satisfao no ambiente de trabalho, com o intuito de
integrar os trabalhadores o Endomarketing.
Endomarketing a utilizao do marketing junto ao pblico
interno da organizao. Ele cuida do relacionamento entre a em-
presa e seus empregados. Isso signifca que os empregados passam
a ser tratados como clientes internos, cujas necessidades e desejos
precisam ser satisfeitos.
A empresa, ao fazer uso do endomarketing, passa a construir e
a manter bons relacionamentos com seus empregados, levando-os
ao comprometimento com os objetivos e valores organizacionais;
como resultado, tem se o aumento da qualidade dos bens e servios
e da produtividade de pessoas e processos.
Portanto, endomarketing um modelo de gesto dotado de
uma flosofa e de um conjunto de atividades que faz uso de polti-
cas, conceitos e tcnicas de recursos humanos e marketing, tendo
como funo principal integrar todas as reas e nveis organizacio-
nais e fazer com que os empregados estejam motivados, capaci-
tados, bem informados e orientados para a satisfao dos clientes
(internos e externos).
CULTURA ORGANIZACIONAL
As estruturas organizacionais tradicionais so estruturas de-
partamentais. Ou seja, existem departamentos, com seus gerentes
ou responsveis que so cobrados pelos resultados de seu depar-
tamento.
Por muito tempo as empresas tiveram uma viso departamen-
tal, mas o cliente, cada vez mais exigente, tem forado a empresa
mudar esta viso para uma viso por processos.
Quando o cliente est insatisfeito por algum produto ou ser-
vio, ele no est preocupado se o problema do departamento A
ou B. O problema da empresa, que falhou em algum ponto do
processo de criao ou entrega do produto/servio.
A estrutura organizacional por departamentos no atendem a
esta nova viso do negcio. Hoje os processos ultrapassam as bar-
reiras dos departamentos, sendo que o processo pode passar por
vrias especialidades, tcnicas, e equipes.
Esta viso por processos faz com que as empresas e seus ges-
tores mudem a forma de ver as situaes e gerir de forma com que
o processo tenha um resultado esperado.
Enxergar de outra perspectiva tem sido o primeiro desafo
para que eles obtenham sucesso na mudana de estrutura por de-
partamentos para estrutura por processos. H ainda muitos desa-
fos para serem ultrapassados, alguns com maiores difculdades,
por exemplo: a mudana cultural, o comportamento das pessoas, a
gesto, os sistemas, as mtricas, etc.
Tendncias e prticas organizacionais: Aspectos fundamentais
da comunicao:
A cultura organizacional passa por um processo de amadure-
cimento dentro de cada organizao, a comunicao, um fator
decisivo neste amadurecimento, o lder possui mecanismos funda-
mentais para contribuir com a evoluo da cultura organizacional.
A comunicao inefcaz difculta as relaes de poder nas orga-
nizaes e o recurso humano. Comunicar o principal modo de
implementar uma deciso e conseguir seus bons resultados, tendo
como referncia o planejamento estratgico da empresa, ou seja, a
cooperao mtua entre as partes, conciliando os objetivos orga-
nizacionais e as expectativas do pblico. Um lder, participativo,
popular entre seus colaboradores, que no se constrange ou se in-
comoda de estar no meio de todos, que converse muito, princi-
palmente de maneira informal, que no parea olhar de cima para
baixo, ter possibilidades de ser ouvido e obter de seus pares o
engajamento necessrio e xito no amadurecimento e dissemina-
o da cultura de sua organizao, tornando os objetivos traados
factveis. E assim a cultura organizacional infuenciada favora-
velmente quando o lder transmite princpios e valores, ticos e
morais atravs tambm de seus exemplos.
A cultura organizacional passa por um processo de amadu-
recimento, a comunicao um fator decisivo para essa transfor-
mao, o lder possui mecanismos fundamentais para contribuir
com a evoluo da cultura organizacional. A comunicao ine-
fcaz tende a difcultar as relaes de poder nas organizaes, e
tem infuncia direta do tipo de gesto aplicada pela liderana da
equipe. A comunicao organizacional como fonte de instrumento
de poder, tem claras correlaes com a cultura organizacional, ela
age como um elemento de ligao e consenso, e instrumentaliza as
relaes de dominao.
Didatismo e Conhecimento
24
NOES DE ADMINISTRAO
O incio da mudana na cultura organizacional se d funda-
mentalmente a partir da conduta do lder. Os valores so transmi-
tidos por meio da comunicao, o indivduo comunica sua cultura,
a comear pela vestimenta que usa no trabalho, passando por seus
hbitos e suas atitudes, e est constantemente se comunicando
pelo olhar, pelo gesto, pela escrita, ele est, na verdade, mostran-
do valores. Portanto a comunicao , realmente, um caminho de
amadurecimento na cultura organizacional. pela anlise da co-
municao de uma empresa, que percebemos o pensar e o sentir
dessa organizao.
Podemos estabelecer a correlao entre comunicao, poder e
cultura organizacional, porque o poder uma forma de comunica-
o que tem cdigos, sinais, smbolos, rituais que comunicam.
possvel que o questionamento esteja acontecendo ou tenha acon-
tecido em algum momento de nossa vida profssional. O indivduo
comunica corretamente, sabe planejar, e realiza. Percebemos cla-
ramente a comunicao como fonte ou instrumento de poder, por-
que as relaes entre as pessoas so relaes de poder. Na famlia,
unidade mnima que forma todo o composto da sociedade, vamos
encontrar relaes de poder entre o pai, a me, o flho mais velho,
o flho do meio. So posies que as pessoas naturalmente acabam
ocupando, desenvolvendo e deixando transparecer na sociedade
em que vivem.
s vezes de maneira mais sutil, difcultando a compreenso
das relaes estabelecidas. Analisando as mudanas do poder no
mundo moderno, aponta-se para fontes de poder como: o capital;
a lei; e o conhecimento, a informao. Todo indivduo, num
certo momento de sua vida profssional, comea a perceber que
somente ser um bom profssional, seguir rigorosamente todos os
modelos, no bastou para o seu sucesso profssional. E comea a
pensar: alguma coisa est errada. O conhecimento tem um valor
considervel: e se relaciona com o indivduo no contexto das
instituies e organizaes de nvel de informao grande, mdio
e pequeno.
O avano da tecnologia, das redes de comunicao, coloca as
organizaes em sintonia com o mundo todo. E o indivduo den-
tro das organizaes tambm passa por um processo de amadu-
recimento. Acontece ento no dia a dia, uma nova rotina, com o
desenvolvimento de atividades profssionais. O cidado de nvel
mdio de informao modifcou-se substancialmente. As lingua-
gens esto amplamente colocadas na sociedade miditica. Mas h
uma questo: quando o indivduo est na organizao que con-
some grande parte de seu dia a dia, nem sempre a organizao
percebe as mudanas de seus funcionrios e o discurso do admi-
nistrador, que deveria comunicar, no especifcamente a uma rea,
e sim como gestor, comunica mal e diz aquilo que no deveria
dizer. No considerar, por exemplo, os mecanismos psicolgicos
e comportamentais do receptor da mensagem, favorecendo a re-
sistncia s mudanas junto ao pblico interno. A comunicao
inefcaz difculta as relaes de poder nas organizaes e o recurso
humano que bom no deveria ser perdido to facilmente, por-
que as organizaes que esto perdendo recurso humano de alta
qualidade esto perdendo dinheiro, e precisam comear a entender
isso de forma um pouco mais sria. So excelentes profssionais,
qualifcados que, sutilmente, pedem emprego, trabalho, que faa
jus sua qualifcao. A comunicao como fonte e instrumen-
to de poder, tem claras correlaes com a cultura organizacional.
Esta pode ser compreendida enquanto um conjunto de valores e
pressupostos bsicos, expressos em elementos simblicos, que em
sua capacidade de ordenar, atribuir signifcaes, construir a iden-
tidade organizacional, tanto age como elemento de comunicao e
consenso como instrumentaliza as relaes de dominao.
A fragmentao da cultura organizacional, no processo de
investigao da cultura de uma organizao que identifcamos as-
pectos formadores da identidade organizacional. Hoje, muitas ins-
tituies pblicas s podem ser analisadas por meio da perspectiva
da fragmentao da cultura. No h como falar em consenso na
realidade das organizaes brasileiras, mas seguramente na anli-
se das culturas se assentam as relaes de poder. Em outras pala-
vras, para se questionar quando, ou como os elementos simblicos
ocultam e instrumentalizam relaes de poder. Relaes de poder
existem e muitas vezes defnem, e no necessariamente com os
critrios de justia necessrios, a sade da organizao.
Justia implica juzo de valor, e valores so minimamente
compartilhados nas organizaes, contestando a antiga viso da
cultura nica. Para analisarmos os valores, convm observar as
crenas e os pressupostos de uma organizao, os ritos, os rituais,
as cerimnias, os smbolos, os sinais, a forma e o contedo de
sua comunicao. Cerimnias e eventos demonstram quais so os
valores que naquele momento esto prevalecendo em determina-
da cultura. Certamente sero os valores institucionais que se co-
municam e que lamentavelmente so valores no compartilhados
por grande parte do pblico interno ou essencial porque o contra-
to psicolgico no ocorreu ou se quebrou. Existem abordagens
questo dos mitos institucionais que marcam uma cultura e por
isso perpetuam determinados valores. H perfs de profssionais,
veculos de informao, os mais diferenciados, que transmitem
cultura via comunicao. No possvel dissociar os estudos da
cultura organizacional dos prprios conceitos de organizao, que
incluem desde as teorias clssicas da administrao, passando pela
teoria contingencial, pela teoria da cognio organizacional. Neste
sentido, admitir, os estudos sobre inveja, sobre sofrimento no tra-
balho, sobre a vida do executivo no qual a empresa investe, reci-
cla, facilita a vivncia em outros pases, e quando ele retorna so
frustradas as suas expectativas, desconsiderando todo o potencial
adquirido. Muitas vezes, este executivo no se adapta mais reali-
dade de sua prpria origem. o sofrimento no trabalho, o compor-
tamento patolgico. So dimenses que precisam comear a serem
colocadas. Necessita-se de gestores com capacidade de despertar
potencial, e no os encontramos com facilidade. comum causar
surpresa nas pessoas quando ouvem: todo mundo invejoso, in-
clusive voc. Isso faz parte da natureza humana. A questo : como
administrar isso. E as pessoas no se do conta dessas dimenses,
que so consideradas dimenses esquecidas pela administrao.
A comunicao empresarial, como tambm conhecida, con-
siste em todas as formas de comunicao, utilizadas pela organiza-
o, seja ela pblica, privada ou no governamental, para relacio-
nar e interagir com seu pblico estratgico, que seriam acionistas,
funcionrios, fornecedores, clientes, comunidades, entre outros,
levando instrues e informaes efcazes na gesto empresarial.
A comunicao organizacional representa uma Nova Relaes
Pblicas, cujo desafo se constitui em transformar os interesses
e expectativas dos seus pblicos estratgicos em objetivos da or-
ganizao. Comunicar o principal modo de implementar uma
deciso e conseguir seus bons resultados, tendo como referncia
o planejamento estratgico da empresa, ou seja, a cooperao m-
tua entre as partes, conciliando os objetivos organizacionais e as
expectativas do pblico. A falta de comunicao ou a falha desta,
no modo de no ser compreendida, pode comprometer a efccia
dessa deciso. As pessoas concluem obviedade para quem comu-
nicar uma informao ou deciso, so quelas que sero afetadas
por elas, ou seja: as pessoas que iro desempenhar as aes de um
planejamento. Aqueles cujo trabalho ser modifcado pela deciso.
Clientes internos ou externos que iro ver uma diferena nos pro-
dutos e nos resultados. Patrocinadores que daro apoio durante a
implementao.
Didatismo e Conhecimento
25
NOES DE ADMINISTRAO
Implementar qualquer ideia em uma organizao, requer au-
toridade, habilidade, treinamento e disciplina, para que esses re-
cursos sejam estruturados funo da comunicao. Assim sendo,
as novas relaes pblicas, atuaria como gestora, a fm de integrar
e motivar os funcionrios, solidifcar a cultura empresarial, con-
tribuir para os resultados mercadolgicos e projetar o conceito da
organizao junto opinio pblica e sociedade.
Analisar o sistema da organizao, encontrar inmeras for-
as que vo operar constantemente atravs de pessoas, mudando
a direo e a fora, no qual o equilbrio entre elas, mantm o
sistema relativamente estvel. Sem esse equilbrio, uma nova
ideia, ameaar a estabilidade dos sistemas das organizaes.
Novas ideias so instintivamente resistidas a seres humanos, pois
so entendidas que mudanas afetam o equilbrio do seu grupo
social e, com isso, o seu senso de segurana. Forar a mudana
criar um padro de foras resistentes medida que o sistema
tenta restabelecer o equilbrio, e s conseguir, se remover ou
enfraquecer as foras resistentes s mudanas nas organizaes.
Muitas decises aparecem inicialmente por escrito em relatrios,
memorandos, propostas, cartas, etc. medida que as organizaes
se comunicam, os gestores esto se deparando com quantidades
maiores de informaes, cada vez mais documentos. Sendo assim,
certifcar-se que a mensagem expressa seja clara e o seu objetivo
seja a ateno principal, em termos onde o leitor o pegue, leia
e entenda qual o propsito a ser alcanado, concentrando nos
benefcios, custos, implicaes e planos de ao. Quando essa
comunicao for atravs de apresentaes formais ou em reunies,
elaboradas em torno da audincia, as apresentaes podem-se
gerar uma conversao verdadeira, onde se torna possvel uma
animao e comprometimento da ao estratgica. Independente
da comunicao a ser utilizada nas organizaes, o objetivo geral
gerar compromisso em uma linha de ao e deciso, ou seja,
continuar sendo um instrumento de manipulao do pblico em
benefcio das organizaes.
Muito se tem falado ultimamente sobre como o lder dever
comunicar-se com os demais membros da organizao. Da impor-
tncia do gestor de infuenciar positivamente na disseminao das
informaes que sejam estratgicas para o timo desempenho de
todas as unidades da empresa. Analisando de forma cronolgica a
comunicao das organizaes, percebe-se o amadurecimento des-
sa relao ocorrida medida que as empresas se modernizam, ex-
cetuando-se os modismos passageiros, evidente a infuncia das
multinacionais nessa trajetria, especialmente as americanas, que
procuram incutir aos membros da organizao de maneira cons-
tante e persistente sua cultura organizacional. Com relao s em-
presas familiares, menos comuns nos dias atuais, a comunicao
entre dirigentes e colaboradores se d de maneira mais tradicional,
seguindo um padro constante, pr-estabelecido. importante ob-
servar que os recursos humanos dessas empresas esto adequados
a essa cultura, a essa forma de tratar a comunicao interna, embo-
ra limitados ao padro de agir dos detentores da administrao e da
empresa. No importa o tamanho e complexidade da organizao,
qualquer ramo de negcio, por menor que seja o empreendimento,
perceptvel a forma de comunicao entre a cpula e os colabora-
dores. Se essa comunicao realizada de forma truncada, ou no
possibilita o fcil entendimento por parte dos seus destinatrios,
haver srios problemas de comunicao e os processos tendero
a serem realizados de forma equivocada ou incompleta, causando
transtornos organizao.
A maneira de ser dos lderes cuidadosamente observada e co-
piada dentro das empresas. Por sua vez, atravs do comportamento
das pessoas, a personalidade do lder comea a ser absorvida por
toda a companhia. No entender de Carlzon, a forma ideal para o
gestor se fazer compreender e conseguir que a sua mensagem seja
absorvida e implementada por todos na companhia, atravs de uma
linguagem simples e inteligvel, o exemplo e atitudes coerentes
com o que se est pedindo. Um lder participativo, popular entre
seus colaboradores, que no se constrange ou se incomoda de estar
no meio de todos, que converse muito, principalmente de maneira
informal, que no parea verdadeiramente olhar de cima para bai-
xo; indiscutivelmente ter enormes possibilidades do ser ouvido e
obter de seus pares o engajamento necessrio e xito no amadure-
cimento e disseminao da cultura de sua organizao, tornando os
objetivos traados factveis.
Dar um bom exemplo verdadeiramente o meio de comuni-
cao mais efcaz, e dar mau exemplo desastroso! A maioria dos
gerentes tradicionais, utilizam-se de ornamentos como os de impe-
radores. Porm, quando o usurio o mais importante, no nos po-
demos permitir atitudes desse gnero. Portanto, esse caminho ten-
de a ser invariavelmente bem sucedido na busca de seus objetivos
organizacionais, todavia, tem sua origem no modelo americano
de gesto, dessa maneira, salutar que no o cataloguemos como
nico ou infalvel, pois alternativas a esse modelo tambm podem
ser bem sucedidas na busca da efcaz comunicao organizacional.
Grandes organizaes brasileiras, vitoriosas fnanceiramente e na
relao gestores/colaboradores, tm suas formas prprias de admi-
nistrar to importante tema.
Atualmente vivemos na era da comunicao e para a comuni-
cao fuir de uma forma adequada e trazer resultados produtivos,
deve-se acompanhar a tendncia de certos preceitos, e hoje temos a
liderana como uma das palavras mais ouvidas em nosso ambiente
de trabalho, existem muitas literaturas que tratam de tal assunto,
busca-se ento, vasculhar a fundo os conceitos e evitar repeties,
tratando os termos de uma forma mais afrmativa e menos corri-
queira.
Liderana a habilidade de infuenciar pessoas para trabalha-
rem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identifcados
como sendo para o bem comum. Sabemos que gerenciamos coisas
e lideramos pessoas, o papel do lder extremamente exigente e
exerce infuncia sobre outras pessoas. A liderana mais clara que
foi possvel perceber a aquela que procura entender as pessoas
como um crebro e no como um corpo, um verdadeiro lder pro-
cura cultivar o que seu colaborador ou seu liderado tem para ofere-
cer, procura entender o que realmente necessita-se para melhorar o
ambiente, jamais um lder impe o que deve ser feito e sim procura
saber como se deve fazer. Como tratamos liderana de uma forma
muito ligada com habilidade, devemos entender que habilidade
o conhecimento tcnico, a inteligncia; a capacidade adquirida
e como o ser humano dotado de inteligncia pode-se pensar que
todos podemos ser lderes, cremos que sim, mais existem tcni-
cas que s sero absorvidas pelas pessoas que absorverem outro
aspecto, que tambm se torna muito claro, que vem a ser o com-
portamento.
De certa forma o comportamento hoje a palavra que mais
mexe com um lder, o comportamento a essncia da vida, nas
atuais organizaes as grandes lideranas esto mudando o seu
comportamento e avaliando cada um de seus liderados, pois a
atuao dentro de uma organizao que vai mostrar o que real-
mente se espera das pessoas.
O lder deve dar exemplo de comportamento, jamais deve per-
der o controle e nunca deve reclamar e dizer que no d mais, e
que um problema no tem soluo, deve reunir sua equipe e pro-
curar atravs de motivao, envolvimento e comprometimento,
Didatismo e Conhecimento
26
NOES DE ADMINISTRAO
trazer para si a sua equipe, sabemos que o ser humano movido
por incentivos e motivos, temos ento alguns aspectos que devem
ser desenvolvidos, entre eles esto, motivao, parte espiritual e
emocional.
O bom comportamento infuencia bons pensamentos e sendo
assim, o lder jamais deve desviar seus pensamentos, deve pensar
de acordo como age, hoje a liderana trata de equipes, um grupo
de pessoas unidas pelo mesmo ideal, um fato que muitas vezes
no passado no era tratado desta forma, o verdadeiro lder era o
ditador, hoje os ditadores esto perdendo lugar para os lderes
participativos, aquele lder que faz as pessoas se responsabilizarem
por suas tarefas e apontem suas difculdades de tal forma que possa
ser trabalhado e tratado como uma defcincia. Nas prioridades das
necessidades de um ser humano, a autorrealizao est no topo da
escala, o lder tem suas necessidades bsicas e hoje como tudo, as
necessidades de um lder esto claras e evidentes, destaca-se delas
a troca de experincias, conhecendo outros caminhos de lideran-
a, outros horizontes, no universo de uma companhia temos como
essncia de vida para um lder vontade de vencer e conhecer no-
vidades, no se pode fcar parado esperando por novas atribuies.
No se deve julgar, um verdadeiro lder no usa em seu vocbulo
a palavra problema e sim oportunidades de melhoria, para um bom
trabalho de liderana em uma organizao necessita-se de confan-
a constantemente. A confana no deve partir somente do lder e
sim de todos que esto envolvidos, quando falamos de confana
dentro do sistema de organizao, estamos procurando a estabili-
zao e o equilbrio para o grupo social, sem a devida confana
fca difcil conservar um bom relacionamento.
Desavisadas e mal informadas, as organizaes acreditam nos
chamados fazedores de cultura, que determinam dia e hora para
iniciar a mudana na cultura organizacional. Apresentam-se en-
to planos que vo mudar a cultura daquela empresa. E ningum
muda a cultura. A cultura se transforma. H momentos, estgios
de desenvolvimento de uma organizao. Como por exemplo: nas-
cimento, crescimento, maturidade, falecimento ou renascimento,
momentos propcios mudana. A sociedade que se transfor-
ma ou no. O brasileiro vem se transformando. A nao comea
a discutir um pouco mais a questo da corrupo, por exemplo.
A opinio pblica se manifesta e comea a ser um pouco mais
rigorosa. Somos iniciantes nas questes ticas, mas comeamos a
discuti-las. So indcios de uma sociedade em transformao, no
que mudou totalmente. Nada se transforma com essa rapidez que
prometem. possvel gerenciar a mudana e no existem mode-
los que nos deem solues mgicas. A cultura organizacional deve
ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que a empresa
opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos conjuntos de
subculturas que so culturas de pleno direito, com contornos cla-
ramente defnidos, ainda que no aceitos pela ptica do consenso.
Aos profssionais de comunicao compete elaborar com qualida-
de as auditorias de cultura para podermos nos dirigir ao pblico
interno, considerando os valores mnimos que essa organizao
est compartilhando, at para que se comunique de acordo com
uma linguagem comum para que as pessoas nos entendam, nos
compreendam. Precisaremos tambm considerar as nuances das
tipologias de cultura, se aceitarmos que a cultura organizacional
fragmentada. Os valores so transmitidos por meio da comunica-
o. O indivduo comunica sua cultura a comear pela vestimen-
ta que usa no trabalho, passando por seus hbitos, suas atitudes.
Ele est o tempo todo se comunicando pelo olhar, pelo gesto, pela
escrita, ele est, na verdade, mostrando valores. Ento a comu-
nicao , realmente, o melhor caminho para o amadurecimento
da cultura organizacional. pela anlise da comunicao de uma
empresa que percebemos o pensar e o sentir dessa organizao.
assim que se pode correlacionar comunicao, poder e cultura
organizacional. Com interfaces que se destinam a amadurecer ade-
quadamente o poder organizacional que no tem forma, mas que
existe e determina nossa trajetria profssional.
2.5. GESTO POR COMPETNCIAS E
GESTO DO CONHECIMENTO.
GESTO DE COMPETNCIA
Para defnir o que Gesto por Competncias necessrio
conhecer primeiramente a defnio de Gesto e de Competncia.
Gesto o ato de gerir, administrar, organizar, planear e lide-
rar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organizao.
A defnio de Competncia est baseada numa trade conhe-
cida como CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com
a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est
ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a
Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pes-
soas, isto , o comportamento humano.
Existem diversos modelos efcientes de Gesto que podem ser
aplicados s variadas reas do conhecimento. Mas quando se fala
de Gesto de Pessoas o leque de opes de modelos efcientes se
restringe. Gerenciar pessoas no uma tarefa trivial.
Com o passar dos anos, as empresas esto entendendo que
somente a avaliao tcnica de uma pessoa, baseado nos conhe-
cimentos e habilidades que possu, no sufciente para dizer se
ela ser um profssional que atende a todas as exigncias de um
determinado cargo. Notou-se a importncia de se conhecer o Perfl
Comportamental, isto , as atitudes, completando o CHA.
Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos
metodologias, isto , ferramentas capazes de fazer a Gesto de
Pessoas com foco em Competncias.
Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o cont-
nuo aperfeioamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
de cada colaborador das empresas chamado de Gesto por Com-
petncias.
Os subsistemas da Gesto por Competncias so: Mapea-
mento do Perfl de Competncias Organizacionais, Mapeamento
e Mensurao por Competncias de Cargos e Funes, Seleo
por Competncias, Avaliao por Competncias, Plano de Desen-
volvimento por Competncias, Avaliao de Efccia das Compe-
tncias a serem desenvolvidas e Remunerao por Competncias.
Muitas metodologias foram criadas por diversos autores para
realizar a Gesto por Competncias, mas poucas realmente fun-
cionam.
Poucas instrumentalizam o RH e os Gestores das empresas
para fazer Gesto e Desenvolvimento de Pessoas com foco, crit-
rio e principalmente, sem subjetividade.
GESTO DE CONHECIMENTO
Gesto do Conhecimento (Knowledge Management) refere-
-se criao, identifcao, integrao, recuperao, compartilha-
mento e utilizao do conhecimento dentro da empresa. O KM,
como conhecido, considerado um sistema de gerenciamento
corporativo.
Didatismo e Conhecimento
27
NOES DE ADMINISTRAO
Tendo em vista as mudanas ocorridas, como a globalizao
da economia, o avano tecnolgico, o conhecimento tornou-se va-
lioso.
As empresas passaram por trs etapas: era industrial clssica,
era industrial neoclssica e era da informao.
A Tecnologia da Informao aliada Gesto do Conhecimen-
to, torna-se um meio e no um fm, para o sucesso de uma estra-
tgia.
Ao contrrio do que acontecia antigamente, em que as empre-
sas guardavam seus conhecimentos a sete chaves, com a Gesto do
Conhecimento, toda informao deve ser transformada em conhe-
cimento e distribuda a todos interessados.
O segredo est em divulg-lo em toda organizao, e no mais
det-lo.
O conhecimento passa a ser ativo da empresa, portanto mo-
tivar, recompensar e reter as pessoas que tm conhecimento um
foco das empresas bem sucedidas.
Com a adoo do KM, um dos principais benefcios, alm
de outros, o melhor aproveitamento do conhecimento j existente
na empresa.
como se o prprio valor da empresa se tornasse maior a cada
momento, em cada ao bem sucedida de pessoas comprometidas.
Agregando valores as pessoas e empresa.
A Gesto do Conhecimento um valioso recurso estratgico
para a vida das pessoas e das empresas, que a mdio e longo prazo
colher frutos. A agilidade e rapidez passam a ser caracterstica das
empresas que adotam o Knowledge Management.
Constatado que a principal fonte de conhecimento j se en-
contra na prpria empresa, faz-se necessrio o seu gerenciamento.
No menosprezando esta fonte, existem outras fontes complemen-
tares, que devem ser reconhecidas, como por exemplo: fornecedo-
res, Internet, consultorias, relatrios fnanceiros de concorrentes e
universidades.
Cada vez mais, a Gesto do Conhecimento uma realidade
no mundo dos negcios, pois o conhecimento numa empresa no
a torna mais competitiva, e sim o seu gerenciamento que faz a
diferena.
Com a Gesto do Conhecimento temos a venda do projeto
para todos os colaboradores; a importncia do treinamento, a edu-
cao; todos participantes ativos ou receptivos sero benefciados
pela estratgia; a premiao, como forma de reconhecimento; e a
comunicao clara, atingindo todos os nveis afetados.
A Knowledge Management, vem de encontro com o capital
intelectual e a Tecnologia da Informao; sendo que precisamos
reorganizar esses valores, que muitas vezes se encontram disper-
sos.
Trata-se de uma mudana de comportamento para se agregar
valores, o segredo est nas pessoas, nada mais que criao de
valor.
2.6. QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO.
Nos dias atuais, fala-se muito em qualidade: qualidade no
servio, qualidade no atendimento aos clientes, qualidade nos
produtos e qualidade de vida. Estes, dentre outros, chama-se de
qualidade total, que tem como objetivo criar uma organizao na
qual todos os funcionrios estejam trabalhando para fazer dela a
melhor do seu campo.
Somente h pouco tempo, a preocupao com a QVT desta-
cou-se para a situao de trabalho como parte integrante de uma
sociedade complexa e de um ambiente heterogneo. Segundo
Chiavenato (2002, p. 391), a QVT tem o objetivo de assimilar
duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos em-
pregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho, do outro, o
interesse das organizaes quanto a seus efeitos sobre a produo
e a produtividade.
Pode-se afrmar que uma empresa com qualidade , entre ou-
tros fatores, aquela que possui colaboradores que, aps atender
suas necessidades bsicas, estejam satisfeitos com a empresa e
seus colegas de trabalho, isto , sua equipe de trabalho.
Para Fernandes (1996), pode-se entender QVT como um pro-
grama que visa a facilitar e satisfazer as necessidades do trabalha-
dor ao desenvolver suas atividades na organizao, tendo como
ideia bsica o fato de que as pessoas so mais produtivas quanto
mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o prprio trabalho.
Neste caso, a conquista da qualidade de vida, em grande parte,
depende do prprio indivduo, seja na organizao ou fora dela.
Depende de sua autoestima e autoimagem, do engajamento profs-
sional, poltico e social e, acima de tudo, de sua postura na trans-
formao da realidade e da conscincia de seus direitos e deveres.
Qualidade de vida uma expresso de difcil conceituao,
tendo em vista o seu carter subjetivo, complexo e multidimen-
sional. Ter qualidade de vida depende, pois, de fatores intrnsecos
e extrnsecos. Assim, h uma conotao diferente de qualidade de
vida para cada indivduo, que decorrente da incluso desses na
sociedade.
Nos dias atuais, com a globalizao, as pessoas esto sendo
obrigadas a atingir elevados nveis de produtividade, sendo pres-
sionadas pela concorrncia, que se torna cada vez mais acirrada
em vrios mercados. Sabe-se que, a cada dia, os clientes esto se
tornando mais exigentes e, com isso, as empresas tm que estar
mais preparadas para satisfazer suas exigncias.
Com a nfase do mercado para com as pessoas, as empresas
passam a ver o seu pessoal como pea chave para o seu desenvol-
vimento e reconhecimento no cenrio competitivo, a partir da sur-
giu a necessidade de proporcionar aos seus colaboradores um am-
biente mais agradvel e harmonioso, que o estimule a um melhor
desempenho aumentando assim sua produtividade. Diante desta
oportunidade esto surgindo vrias pesquisas e estudos a fm de
entender a importncia dessa implantao e o que ela vai agregar
a empresa, como tambm seus impactos positivos e negativos no
meio de atividades rotineiras, que aps sua implantao, passaro
a ser menos estressantes e cansativas devido a qualidade de vida
que estar sendo oferecida ao operrio.
A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA
A expresso qualidade de vida no trabalho (QVT) s foi in-
troduzida, publicamente, no incio da dcada de 70, pelo professor
Louis Davis (Ucla, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre
o projeto de delineamento de cargos.
Ento, na dcada de 70, surge um movimento pela QVT, prin-
cipalmente nos EUA, devido preocupao com a competitividade
internacional e o grande sucesso dos estilos e tcnicas gerenciais
dos programas de produtividade japonesa, centrados nos colabo-
radores atravs de prticas gerenciais capazes de reduzir confitos.
Didatismo e Conhecimento
28
NOES DE ADMINISTRAO
O movimento da QVT foi motivado pelas lutas de trabalhado-
res e estudantes contra alguns modelos de organizao do trabalho
que aconteceram na dcada de 50. Segundo Rodrigues (1994), a
qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupao do ho-
mem desde o incio de sua existncia, com outros ttulos e em ou-
tros contextos, mas sempre voltada para a satisfao e o bem-estar
do trabalhador na execuo de suas tarefas.
baseada no princpio de que o comprometimento com a qua-
lidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os cola-
boradores se encontram, intrinsecamente, envolvidos nas decises
que infuenciam diretamente suas atuaes, a qualidade de vida
no trabalho um conjunto de aes de uma empresa que envolve
a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas
no ambiente de trabalho.
De fato, a QVT ocorre no momento que as empresas tomam
conscincia que os colaboradores so parte fundamental da orga-
nizao. Vendo, assim, as pessoas como um todo. Um dos mais
importantes conceitos dos programas de qualidade est na premis-
sa de que, somente se melhora o que se pode medir e, portanto,
preciso medir para melhorar, sendo, assim, necessrio avaliar de
forma sistemtica a satisfao dos profssionais da empresa e, nes-
se sentido, o processo do autoconhecimento e as sondagens de opi-
nies internas so de grande importncia para detectar a percepo
dos funcionrios sobre os fatores intervenientes na qualidade de
vida na organizao do trabalho.
OS ELEMENTOS-CHAVE DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
A meta principal do programa de QVT melhorar a satisfao
do trabalhador dando o devido valor a seu colaborador, incenti-
vando-o no seu trabalho. A QVT envolve toda a empresa e, prin-
cipalmente, a qualidade de vida, pois o que mais se deseja na vida
a felicidade, constituindo-se em uma busca antiga do homem.
Porm, para ser feliz, necessrio ter sade, satisfao consigo
prprio e com seu trabalho, e tudo isso compreende a qualidade
de vida.
Entretanto, muito se tem falado sobre qualidade de vida no
trabalho. Mas a satisfao no trabalho no pode estar isolada da
vida do indivduo como um todo. Os colaboradores que possuem
uma vida familiar insatisfatria tm no trabalho como o nico ou
maior meio para obter a satisfao de muitas de suas necessidades,
principalmente, as sociais.
Assim, o trabalho assume dimenses enormes na vida do
homem, pois a qualidade de vida tem sido usada com crescente
frequncia para descrever certos valores ambientais e humanos,
descuidados pelas sociedades industriais em favor do avano tec-
nolgico, da produtividade e do crescimento econmico.
Contudo, dizer s pessoas que se espera que elas faam o
melhor, signifca que estas so consideradas capazes de alcanar
altos padres e, o resultado de um sistema efcaz de comportamen-
to organizacional a motivao, que quando combinada com as
habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade
humana.
Quando o trabalho compartilhado, os resultados aparecem
mais facilmente, os erros podem ser minimizados, reduzidos e at
mesmo eliminados.
Desta forma, para que o sujeito tenha boa sade fsica ou men-
tal, deve haver um clima adequado propiciado pela organizao,
que por sua vez resultar numa boa qualidade de vida no trabalho,
favorecendo a formao e a manuteno de indivduos mais cria-
tivos, serenos, responsveis e com capacidade para demonstrar ou
desenvolver novas habilidades, gerando, assim, um melhor retorno
para a prpria empresa.
Alm do desafo de proverem oportunidade de emprego, os
departamentos de pessoal tambm procuram melhorar a qualida-
de de vida no trabalho. Os esforos para melhorar a qualidade de
vida no trabalho procuram tornar os cargos produtivos e satisfat-
rios. Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo
qualidade de vida no trabalho, a maioria dos mtodos acarreta
reformulao de cargos com a participao dos trabalhadores afe-
tados.
No h Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total,
ou seja, sem a empresa seja boa. No confundir QVT com polti-
ca de benefcios, nem com atividades festivas de congraamento,
embora essas sejam importantes em uma estratgia global. A qua-
lidade tem a ver essencialmente com a cultura organizacional. So
fundamentalmente os valores, a flosofa da empresa, sua misso,
o clima participativo, o gosto por pertencer a elas e as perspectivas
concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identifcao
empresa-empregado. O ser humano fazendo a concepo da em-
presa e em suas estratgias.
A qualidade de vida no trabalho afetada por muitos fatores:
superviso, condio de trabalho, pagamento, benefcios e proje-
tos do cargo. Porm, a natureza do cargo que envolve mais in-
timamente o trabalhador. O aludido autor verifca que o trabalho
em equipe tambm algo complicado, pois compor um grupo de
trabalho signifca colocar em cena, para atuao produtiva, con-
junta, diferentes personalidades, histria de vida, experincias,
competncias, vises de mundo e graus de conhecimentos.
O trabalho importante para que os departamentos possam
responder antecipadamente aos desafos organizacional, ambiental
e comportamental e as mudanas, em quaisquer destes fatores, po-
dem afetar a qualidade de vida no trabalho.
Se o impacto destas mudanas puder ser previsto, os departa-
mentos estaro mais aptos a responder. Entretanto, pode-se incen-
tivar o trabalhador, proporcionando um ambiente de participao,
de integrao com supervisores, com colegas, de acordo com as
necessidades dos empregados, cabendo s empresas criar um am-
biente em que as pessoas se sintam bem e os gerentes demonstran-
do que as pessoas tm um papel importante dentro da organizao.
SOLUES PRA IMPLANTAO DE QVT
Hoje, os colaboradores so mais instrudos e tm menos pro-
babilidade de aceitar autoridade sem questionar, como resultado,
h um maior interesse pela qualidade de vida no trabalho e a gesto
com as pessoas uma das reas que melhor viabiliza as aes de
preparao e desenvolvimento da gesto de Qualidade de Vida no
Trabalho.
Mas o treinamento e o desenvolvimento podem ser consi-
derados parceiros e instrumentadores das metas de bem-estar no
trabalho, ressaltando que o treinamento potencial, criatividade,
fora de trabalho, inovao, compromisso, interao, capacitando
as pessoas no ambiente organizacional atravs das situaes plane-
jadas e monitoradas para obteno de mudanas pessoais, grupais
e organizacionais.
O desempenho de cargos e o clima organizacional represen-
tam fatores importantes na determinao da QVT. Se esta for po-
bre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m
vontade, ao declnio da produtividade, e a comportamentos contra
producentes. Se for rica, conduzir a um clima de confana e res-
peito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas oportu-
nidades de xito psicolgicas e atender a reduzir o mecanismo
rgido de controle social.
Didatismo e Conhecimento
29
NOES DE ADMINISTRAO
Os esforos para melhorar a QVT procuram tornar os cargos
mais produtivos e satisfatrios, sendo a QVT afetada por muitos
fatores: superviso, condies de trabalho, pagamento, benefcios
e projeto de cargo.
Desta forma, talvez a necessidade mais importante para com-
preender como o projeto de cargo afeta a qualidade de vida no
trabalho seja que os encargos so o elo entre as pessoas e a orga-
nizao.
BARREIRAS QUALIDADE DE VIDA
Como ocorre com muitos programas de departamento pes-
soal, a barreira implantao pode erudir o sucesso de qualquer
programa para colaboradores, porque tanto a administrao como
os sindicatos, usualmente, temem o efeito de uma mudana des-
conhecida, mesmo quando o processo e os resultados da mudana
so explicados, pois para eles, os incentivos para esta podem ser
insufcientes.
Para sobrepujar estas barreiras, normalmente o departamento
de pessoal precisa explicar a necessidade da mudana, os resulta-
dos esperados e quaisquer garantias que possa proporcionar. s
vezes, os empregados e os sindicatos fcam desconfados porque
julgam que qualquer programa vantajoso para a administrao
provavelmente no os benefcie. Amide, a administrao reside
mudana porque dvida que os seus benefcios justifquem a per-
turbao potencial da produo ou servio.
Entretanto, a qualidade de vida no trabalho representa uma
outra camada de desafos administrao de pessoas, podendo en-
contrar melhores maneiras de projetar e reformular os cargos. Do
contrrio, o propsito desse departamento, na melhor das hipte-
ses, permanece apenas parcialmente cumprido.
Mas, to importante como o desafo de melhorar a qualidade
de vida no trabalho possa ser, ele representa apenas um em uma
longa linha de desafos que os departamentos de pessoas enfren-
tam.
Estes outros desafos precisam ser enfrentados para que a ad-
ministrao de pessoas contribua para o sucesso da organizao,
embora a qualidade de vida no trabalho seja importante, os espe-
cialistas de pessoal no podem deixar de levar em conta os desa-
fos de cumprir os propsitos, objetivos e atividades atribudas ao
departamento de pessoas.
Um dos fatores que mais preocupam os gestores de qualquer
organizao a presena de estresse, que pode ser defnido como
um conjunto de reaes fsicas, qumicas e mentais de uma pessoa
a estmulos ou estressores no ambiente, prejudicando o bom de-
sempenho do colaborador dentro da organizao.
Pode-se dizer que o trabalho, alm de possibilitar crescimento,
transformaes, reconhecimento e independncia pessoal e pro-
fssional, tambm causa problemas de insatisfao, desinteresse,
apatia e, tambm, muita irritao. O termo estresse vem da fsica,
e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de defor-
midade que uma estrutura sofre quando submetida a um esforo.
MODELOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O desempenho no cargo e o clima organizacional representam
fatores na determinao da QVT. Se no houver uma boa quali-
dade de trabalho, logo haver a alienao do empregado, a insa-
tisfao e a m vontade, chegando ao declnio da produtividade.
Quando a qualidade do trabalho boa, tudo muda e fca diferente,
conduzindo-se a um clima de confana e respeito mtuo, no qual
o indivduo tender a aumentar as suas contribuies.
Modelos de QVT de Nadler e Lawler
Para Nadler e Lawler, a QVT est fundamentada em quatro
aspectos:
1. Participao dos funcionrios nas decises;
2. Reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de
tarefas e de grupos autnomos de trabalho;
3. Inovao no sistema de recompensas para infuenciar o cli-
ma organizacional e
4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto s condies fsi-
cas e psicolgicas, horrio de trabalho.
Na medida em que esses quatro aspectos so incrementados,
haver uma melhoria na QVT.
Modelos de QVT de Hackman de Oldhan
Hackman e Oldhan apresentam um modelo de QVT no qual
as dimenses do cargo produzem estados psicolgicos crticos que
conduzem a resultados pessoais de trabalho que afetam a QVT. As
dimenses do cargo so:
1. Variedades: o cargo deve requerer varias e diferentes habi-
lidades, conhecimentos e competncia da pessoa;
2. Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do inicio
ate o fm para que a pessoa possa perceber que produz um resul-
tado palpvel;
3. Signifcado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepo
de como o seu trabalho produz consequncias o impacto sobre o
trabalho das outras;
4. Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para
planejar e executar as tarefas, autonomia e independncia para de-
sempenh-las;
5. Retroao do prprio trabalho: a tarefa de proporcionar in-
formao de retorno pessoa para que ela prpria possa autoava-
liar seu desempenho;
6. Retroao extrnseca: deve haver o retorno proporcionado
pelos superiores hierrquicos ou clientes a respeito do desempe-
nho na tarefa e
7. Inter- relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato in-
terpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes internos e
externos.
Tais fatores so refetidos dentro da organizao de maneira
em que as pessoas passam a desenvolver suas atribuies de forma
diferenciada, a fm de contribuir com a QVT e ainda assegurar-se
de um trabalho satisfatrio e bem elaborado.
Modelos de QVT de Walton
Para Walton, existem oito fatores que afetam a QVT, a saber:
1. Compensao justa e adequada: a justia distributiva de
compensao depende da adequao da remunerao ao trabalho
que a pessoa realiza, da equidade interna (equilibro entre remu-
nerao dentro da organizao) e da equidade externa (equilbrio
com as remuneraes do mercado de trabalho);
2. Condio de segurana e sade no trabalho: envolvendo as
dimenses jornada de trabalho e ambiente fsico adequado a sade
e bem-estar da pessoa;
3. Utilizao e desenvolvimento de capacidades: proporcionar
oportunidades de satisfazer as necessidades de utilizao de habi-
lidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autono-
mia, autocontrole e obter informaes sobre o processo total do
trabalho, bem como retroinformao quanto ao seu desempenho;
Didatismo e Conhecimento
30
NOES DE ADMINISTRAO
4. Oportunidade de crescimento contnua e segurana: no
sentido de proporcionar possibilidades de carreira na organizao,
crescimento e desenvolvimento pessoal e segurana no emprego
de forma duradoura;
5. Integrao social na organizao, eliminao de barreiras
hierrquicas marcantes, apoio mtuo, franqueza interpessoal e au-
sncia de preconceito;
6. Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de nor-
mas e regras da organizao, direita e deveres do trabalhador, re-
cursos contra decises arbitrrias e um clima democrtico dentro
da organizao;
7. Trabalho e espao total de vida: o trabalho no deve absol-
ver todo o tempo e energia de trabalhador em detrimento de sua
vida familiar ou particular, de seu lazer e atividades comunitrias e
8. Relevncia social da vida no trabalho: o trabalho deve ser
uma atividade social que traga orgulho para as pessoas em par-
ticipar de uma organizao. A organizao deve ter uma atuao
e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social, res-
ponsabilidade pelos produtos e servios oferecidos, pratica de em-
prego, regras bem defnida de funcionamento e de administrao
efciente.
Convm a todo e qualquer funcionrio que visa crescer e se
satisfazer em seu ambiente de trabalho, porm na prtica no
bem assim, empresrios buscam a todo custo implantar o QVT
em suas empresas, mais o modelo implantado nem sempre corres-
ponde a todas as expectativas dos seus colaboradores, que neces-
sariamente sempre acabam por acatar a falta de cumprimento das
propostas ofertadas para o emprego.
VANTAGENS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABA-
LHO
A empresa ganha muito implantando os programas de quali-
dade de vida no trabalho, pois os empregados se sentem motivados
a trabalhar, vestindo a camisa da organizao, encontrando-se dis-
postos a crescer junto com a empresa.
QVT um conjunto de aes de uma empresa que envolve
diagnstico e implantao de melhorias e inovaes gerenciais,
tecnolgicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho,
visando a propiciar condies plenas de desenvolvimento humano
para e durante a realizao do trabalho.
Podem-se envolver os colaboradores em programas de QVT
por meio do enriquecimento de cargo, que signifca a reorganiza-
o e ampliao de cargos para proporcionar adequao ao ocu-
pante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca atravs do
crescimento de variedades, autonomia, signifcado das tarefas,
identidade com as atarefas e retroao.
O enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter sa-
tisfao intrnseca atravs do cargo. Segundo o autor menciona-
do, o enriquecimento de cargos, ou ampliao de cargo, torna-se
a maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo
ao crescimento profssional do ocupante, oferecendo elevada mo-
tivao intrnseca do trabalho; desempenho de alta qualidade no
trabalho; elevada satisfao com o trabalho e reduo de faltas e
desligamentos.
Desta forma, o enriquecimento de cargos serve para provocar
a motivao do colaborador dentro da organizao, dando oportu-
nidade para o seu crescimento.
Mas, para uma pessoa se sentir motivada dentro de uma em-
presa, ela tem que se sentir como uma parte fundamental do pro-
cesso, mostrando que ela tem importncia dentro da organizao e
que outras pessoas precisam dela.
Motivao, o conjunto de razes ou motivos que explicam,
induzem, incentivam, estimulam ou provocam algum tipo de ao
de comportamento.
As pessoas trabalham por recompensas. Essas no precisam
ser tangveis, como dinheiro. Pode ser intangveis, como no caso
de deixar um funcionrio ser lder de um grupo. Quando as pessoas
sabem que vo ganhar alguma gratifcao pelo servio prestado,
elas trabalham com mais disposio e mostram interesse pelo tra-
balho.
Dizer s pessoas que se espera que elas faam melhor, signi-
fca que estas so consideradas capazes de alcanar altos padres,
os quais concordam. O resultado de um sistema efcaz de com-
portamento organizacional a motivao, que combinada com as
habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade
humana.
2.7. CARACTERSTICAS DAS ORGANIZA-
ES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ES-
TRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA,
FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTA-
MENTALIZAO.
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades
desenvolvidas por uma organizao so divididas, organizadas e
coordenadas.
ESTRUTURA FORMAL
Essa a estrutura que a grande maioria das empresas adotam,
a estrutura deliberadamente planejada, e formalmente represen-
tada, em alguns aspectos, em organogramas.
Nessa fase, a defnio de suas atribuies se torna mais cri-
teriosa, ou seja, aqui a estrutura formal pode alcanar propores
imensas.
No desenvolvimento da estrutura formal deve-se considerar
os seus componentes, seus condicionantes e seus vrios nveis de
infuncia. Pois ser, a partir de uma estrutura bem implementada
que uma empresa ir alcanar seus objetivos estabelecidos.
Os principais fatores para a criao de uma estrutura formal
empresarial so:
- Focar os objetivos estabelecidos pela empresa;
- Realizar atividades que podem chegar nesses objetivos;
- Distribuir as funes administrativas para cada funcionrio
desempenhar;
- Levar em considerao habilidades e limitaes tecnolgi-
cas;
- Tamanho da Empresa.
E os componentes chaves para o bom funcionamento dessa
formalidade so:
- Sistema de Responsabilidade? que constitudo pela depar-
tamentalizao, especializao.
- Sistema de Autoridade? nada mais que a distribuio de
poder;
- Sistema de Comunicao? a interao entre todas as uni-
dades da empresa
- Sistema de Deciso? que ato de poder entender, e poder
defnir e decidir uma ao solicitada.
Didatismo e Conhecimento
31
NOES DE ADMINISTRAO
Uma estrutura organizacional se resume, simplesmente, em
um organograma, que um desenho grfco onde mostra cada
integrante de uma empresa se delegando a uma rea especifca.
Podemos identifcar num organograma simples de uma pequena
empresa por exemplo, composta por: Presidncia; Diretoria Ad-
ministrativa; Diretoria Financeira e seus respectivos subordinados.
A estrutura a representao de um pequeno organograma,
mostrando a formalidade existente dentro de uma certa empresa.
ORGANIZAO FORMAL
Hierarquia ofcial como ela se apresenta no papel. Piramidal.
Status
Diferena entre operrios e pessoal do escritrio.
Status medido pela opulncia do escritrio. Cada um em sua
posio.
Pessoas do mesmo departamento, juntas.
Autoridade e Poder:
de cima para baixo
Ordens para baixo e informaes para cima.
As informaes sempre so relativas produo e nunca em
relao aos problemas humanos e ressentimentos.
Informaes relativas a assuntos pessoais circulam em forma
de cochichos. (no ofciais)
Comits tratar assuntos emocionais, pessoais e tcnicos.
Limitam-se a tratar de assuntos e queixas triviais e formais.
Ressentimentos se manifestam: greves, sabotagens, absentes-
mo, etc.
Firma do tipo autoritrio leva o trabalhador a um estado de
civilidade e disciplina superfcial.
Trabalham na presena do chefe. Atmosfera de medo.
Promoo
Gerentes promovem pessoas bem adaptadas ou que adotem
seu ponto de vista. Escolhidas do gerente.
Caractersticas das organizaes formais
1. deliberadamente impessoal;
2. baseada em relaes ideais;
3. baseada na hiptese da gentalha sobre a natureza hu-
mana. (a competio leva a mxima efcincia, luta de cada um por
si leva a servir aos melhores interesses do grupo, homem unidade
isolada que podem ser deslocadas de um trabalho para o outro...)
iguala o bem da organizao com o bem dos indivduos que a com-
pem.
Estrutura de trabalho
Organizao em linha.
Diviso bsica na estrutura de trabalho baseada na autorida-
de funo defnida (cada um tem um chefe e responsvel por
chefar).
Quanto maior o nvel de estrutura maior a distncia social.
Organizao funcional.
Baseada no tipo de trabalho a ser feito. Na subdiviso do tra-
balho.
Status de funo. Fonte de confito. (mesma linha hierrquica,
importncia do trabalho)
Organizao do estado-maior.
Fundamentada na especializao.
Posio de aconselhamento no possuem autoridade na or-
ganizao.
Podem ser integradas na organizao em linha.
FRAQUEZAS NA TEORIA DA ORGANIZAO FOR-
MAL
Problemas de coordenao defcincias na comunicao
devido ao fator tempo, espao e as divises naturais da estrutura.
Tempo pouco contato entre turnos e pessoas, proble-
mas so deixados para o outro turno, vagas trocas de informaes.
Espao unidades podem estar amplamente separadas,
quanto maior a separao maior difculdade de coordenao. Dis-
tncia espacial tende a levar distncia social.
Divises da estrutura funes diferentes, vrios departa-
mentos na mesma linha horizontal difcil o membros de um nvel
apreciar o trabalho de outro nvel.
A organizao formal no pode ser eliminada; inevitvel e
essencial, pois nenhuma organizao pode ser compreendida sem
o conhecimento da organizao formal, quase impossvel tam-
bm compreend-la apenas nessa base.
Vantagem da grande empresa - resolver os problemas huma-
nos - soluo de problemas, esquemas de participao, benfcos,
etc, dando segurana aos trabalhadores.
Desvantagem sua natureza impessoal, difculdade de comu-
nicao.
A estrutura de uma frma e sua organizao infuenciam o
comportamento dos indivduos e grupos. Assim como os atos in-
dividuais s podem ser compreendidos em relao ao grupo e o
comportamento de grupo s pode ser compreendido num contexto
de um grupo maior ao qual pertencem.
Para se estudar pequenos grupos faz-se necessrio o conheci-
mento das estruturas maiores. O grupo sofre infuncias de fatores
vindos de fora do mesmo.
DEPARTAMENTALIZAO
uma diviso do trabalho por especializao dentro da
estrutura organizacional da empresa.
Ou Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um
critrio especfco de homogeneidade, das atividades e correspon-
dente recursos (humanos, fnanceiros, materiais e equipamentos)
em unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organiza-
es decidem sobre a confgurao organizacional que ser usada
para agrupar as vrias atividades. O processo organizacional de
determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se De-
partamentalizao.
Formas de Departamentalizar:
1- Funo
2- Produto ou servio
3- Territrio
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista
Didatismo e Conhecimento
32
NOES DE ADMINISTRAO
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes
usam uma abordagem da contingncia Departamentalizao:
isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens usadas em
algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem
funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES
A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou
atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes f-
cam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabi-
lidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim
por diante.
A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer
nvel e normalmente encontrada muito prximo cpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional
so:
Mantm o poder e o prestgio das funes principais
Cria efcincia atravs dos princpios da especializao.
Centraliza a percia da organizao.
Permite maior rigor no controle das funes pela alta admi-
nistrao.
Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de co-
legas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos.
Desvantagens: Existem tambm muitas desvantagens na abor-
dagem funcional.
Entre elas podemos dizer:
A responsabilidade pelo desempenho total est somente na
cpula.
Cada gerente fscaliza apenas uma funo estreita
O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo
limitado.
A coordenao entre as funes se torna complexa e mais
difcil quanto organizao em tamanho e amplitude.
Muita especializao do trabalho.
DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO
feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou servios da empresa.
Exemplos de Departamentalizao de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mer-
cury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados,
como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao
de produtos so:
Pode-se dirigir ateno para linhas especifcas de produtos
ou servios.
A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto
torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
Facilita a coordenao de resultados.
Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo
de produto.
Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.
Desvantagens:
Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da re-
sultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de
atividade nos vrios grupos de produtos.
Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da
empresa.
DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL
Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geo-
grfca. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares
onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte
pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como
a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as
fliais de bancos so estabelecidas desta maneira.
As vantagens e desvantagens da Departamentalizao terri-
torial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de
produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as neces-
sidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle
da administrao de cpula em cada regio.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE
A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as
atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso
do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada
principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo
para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestan-
tes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem mencionar os
departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de
vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especifcas
do cliente.
A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a
adaptabilidade uma determinada clientela.
As desvantagens so:
Difculdade de coordenao.
Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes
para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU
EQUIPAMENTO
o agrupamento de atividades que se centralizam nos
processos de produo ou equipamento. encontrada com mais
frequncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser
grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e
acabamento, cada qual em seu departamento.
Voc perceber uma modifcao deste agrupamento organi-
zacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de
servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne,
outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida.
Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe o pa-
gamento e compe o pedido.
Vantagens:
Maior especializao de recursos alocados.
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes
tcnicas.
Desvantagens:
Possibilidade de perda da viso global do andamento do pro-
cesso.
Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Didatismo e Conhecimento
33
NOES DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO
Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez
que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as
pessoas so deslocadas para outras atividades.
Por exemplo: uma frma contbil poderia designar um scio
(como administrador de projeto), um contador snior, e trs con-
tadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um
cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em produo,
um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados
para, sob a chefa de um administrador de projeto, completar o
projeto de controle de poluio.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria
designado para chefar a equipe, com plena autoridade sobre seus
membros para a atividade especfca do projeto.
DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ
A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto,
com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de
matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha
sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do
administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos
funcionais, dando a impresso de uma matriz.
A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que res-
ponde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipica-
mente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a
Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, enge-
nheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou pro-
gramas sofsticados. Tambm usada por empresas com projetos
de construo complexos
Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de
atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a
organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens
orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das priorida-
des.
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR
Para evitar problemas na hora de decidir como departamenta-
lizar, pode-se seguir certos princpios:
Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso
de uma atividade deve t-la sob sua jurisdio.
Principio do maior interesse o departamento que tem maior
interesse pela atividade deve supervisiona-la.
Principio da separao e do controle As atividades do con-
trole devem estar separadas das atividades controladas.
Principio da supresso da concorrncia Eliminar a con-
corrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no
mesmo departamento.
Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado
na diferenciao e na integrao, os princpios so:
Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades
diferentes devem fcar em departamentos separados. A diferencia-
o ocorre quando:
O fator humano diferente,
A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes,
Os ambientes externos so diferentes,
Os objetivos e as estratgias so diferentes.
A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas,
maior razo para fcarem no mesmo departamento.
Fatores de integrao so:
Necessidade de coordenao.
DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a
estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.
ESTRUTURA INFORMAL
Esse tipo de estrutura se consiste numa rede de relaes so-
ciais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a
estrutura surge da interao entre as pessoas, desenvolvendo-se
espontaneamente quando as pessoas se renem entre si.
A informalidade, geralmente, mais instvel, pois est sujeita
aos sentimentos pessoais, pois se trata de uma natureza mais sub-
jetiva, ela no possui uma direo certa e obrigatria.
Hoje, em qualquer tipo de empresa, existe as estruturas infor-
mais. errado pensar na hiptese de que grupos informais apenas
se formam dentro de um grupo religioso, ou at mesmo dentro de
uma sala de aula, muitas estruturas informais existem dentro de
grandes empresas, e apresentam diferentes nveis de atuao.
Os lideres dos grupos informais surgem por vrias causas,
como por exemplo:
- Idade;
- Competncia;
- Localizao no Trabalho;
- Conhecimento;
- Personalidade;
- Comunicao;
- Dentre varias outras situaes.
Vale lembrar que a estrutura informal um bom lugar para
lideres formais se desenvolverem, porem nem sempre um grande
lder informal ser um grande lder formal, pois eles podem falhar
com o medo da responsabilidade formal.
Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma fora nega-
tiva dentro da empresa, porm se a administrao conseguir conci-
liar e/ou integrar os grupos formais com os informais, haver uma
harmonizao nas tarefas, o que ai sim, se torna uma condio
favorvel de rendimento e produo.
Sendo assim a estrutura informal possui algumas vantagens
como por exemplo:
- Rapidez no processo;
- Reduo de comunicao entre chefe e empregado;
- Motiva e integra os grupos de trabalho.
Contudo, possui suas desvantagens:
- Desconhecimento de chefa;
- Difculdade de controle;
- Atrito entre pessoas.
Com tudo isso, podemos notar que, se um executivo astuto
sabe muito bem conciliar esse tipo de informalidade na sua estru-
tura organizacional
Didatismo e Conhecimento
34
NOES DE ADMINISTRAO
2.8. LIDERANA, MOTIVAO E
SATISFAO NO TRABALHO.
Liderana
Lder muito mais que um superior hierrquico. algum
que possui sabedoria, conhecimentos e tcnicas para desenvolver
pessoas, criando sua volta um ambiente no qual a comunicao,
a coeso, a criatividade e o trabalho em equipe esto sempre pre-
sentes.
Liderar persuadir e pedir o comprometimento dos seus se-
guidores atravs de seu prprio exemplo. motiv-los a desem-
penhar suas atividades corretamente, comprometendo-se com os
resultados. No s por meio de disciplina e responsabilidade como
tambm pelo entusiasmo.
Existe uma grande diferena entre um chefe e um lder. Um
chefe executa suas funes e cumpre as metas traadas. Um lder
faz isso tudo e ainda desenvolve as pessoas que esto ao seu lado
nesse processo.
O lder um modelo sob todos os aspectos, seja social, es-
piritual ou profssional e seus atributos mais valiosos so integri-
dade, inteligncia, criatividade, coragem de expressar suas ideias,
desde que no agrida pessoas, coeso, saber como aprender com
as experincias e busca constante pela melhoria na comunicao
interpessoal.
Um bom lder no um Paizo, mas um professor, um men-
tor. algum com alto ndice de exigncia e que sabe despertar o
que h de melhor em cada pessoa, levando em conta o potencial de
cada indivduo. Quando precisa ser crtico, deve faz-lo sempre de
forma positiva e construtiva em qualquer situao.
Com isso o lder gera junto ao seu grupo de trabalho, um am-
biente progressivo gerando resultados superiores, pois sabe criar
em torno de si um clima aberto e seguro para que as pessoas tro-
quem ideias e experincias. Com essa atitude, ele desperta maior
senso de participao e valores comuns, fazendo com que cada um
sinta que seu envolvimento extremamente importante, que sua
contribuio respeitada e levada em conta, sendo este o maior
estmulo que um profssional pode receber em qualquer nvel para
desempenhar suas atividades de maneira satisfatria.
Hoje em dia as aquisies de mercadorias, produtos e tecno-
logias esto acessveis a todas as empresas e o que vai assegurar
a vantagem competitiva nos prximos anos a qualidade das pes-
soas que compem a organizao.
O lder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O
lder do futuro uma pessoa que sabe como perguntar, um pro-
fessor, informa e educa seus seguidores para que realizem seus
trabalhos sem instrues superiores, favorece o trabalho, favorece
o esprito de equipe, conhece as habilidades e potencialidades de
sua equipe utilizando-os da melhor forma possvel, desenvolve as
pessoas com as quais trabalha, desenvolve habilidades para criar
a sinergia de equipes, desenvolve capacidade para delegar respon-
sabilidade e autoridade, desenvolve mtodos pelos quais as pes-
soas recebem feedback sobre seu desempenho tanto em termos
profssionais-fnanceiros como comportamentais.
O verdadeiro lder acredita em si mesmo mas consegue ser
humilde, gosta do que faz, profundamente voltado para o apren-
dizado, voltado para o como ser - como desenvolver qualidade,
carter, mentalidade, valores, princpios e coragem, desenvolve
todas as facetas de seu potencial a fm de liderar no apenas alguns
poucos aspectos necessrios para gerenciar.
O lder do futuro espontneo, isto , aprendeu a conhecer
seus sentimentos e emoes e no tem receio de demonstr-los,
embora no o faa descontroladamente. No responde de forma
rgida ou pr-determinada, porm, muda seus planos conforme a
situao o exija. Introduz no ambiente de trabalho a dimenso -
prazer e qualidade de vida - procura reduzir a tenso e o desgaste.
Conhece profundamente a empresa, promove altos nveis de leal-
dade com a organizao e estimula o comportamento tico.
Ser oportuno respondendo com propriedade s situaes em
que se envolve sabendo agir rapidamente ou esperar conforme as
condies o exijam, tambm so caractersticas do novo lder. Usar
bem seu tempo, vivendo oportuna e adequadamente os momentos
de seriedade e diverso, de preocupao e descontrao. Respeitar
as pessoas, ser orientado para o passado, presente e futuro. Em
outras palavras valorizar aquela experincia passada que o ajudou
a viver melhor, pessoal e profssionalmente, sem se prender ao pas-
sado, lamentando as coisas que aconteceram ou no aconteceram.
Preocupar-se com os outros e com o mundo que o cerca e
procurar fazer algo a esse respeito, no entanto, no agir como se
considerasse melhor que o mundo que o cerca, tambm no agir
como se considerasse pior do que ele.
A capacidade intelectual de uma liderana tem papel funda-
mental para o sucesso e realizao das metas e do propsito da
empresa, afnal, so as pessoas que criam, inovam e sabem usar os
recursos materiais para produzir a diferena.
Comunicar-se de forma persuasiva, comportar-se de modo
ntegro, possuir intuio e habilidade de lidar com os sinais de
comunicao no verbal. Ser avaliador, conselheiro e fexvel, com
ampla experincia multidisciplinar.
Ampliar a maneira de ver o mundo, de perceber a organizao,
seu negcio, a amplitude das fronteiras e adotar valores universais
- viso de futuro - enxergar alm das fronteiras, so caractersticas
fundamentais do novo lder.
Com o passar do tempo, o estilo de liderana vai se inovando,
e para que se obtenha pleno sucesso, necessrio que ocorra a
adaptao s novas tendncias, isto , os membros da organizao
tm que se esforarem ao mximo para torn-la uma realidade.
Quem no estiver envolvido, estar fora do mercado.
necessrio que todas as organizaes tenham um sonho a
realizar, isto lhes d uma direo a seguir. Entretanto, o sonho no
sufciente para que as coisas aconteam; necessrio construir
um caminho seguro, rumo ao sonho; por exemplo: defnir aes
que tornaram o sonho realidade importante porm igualmente
importante construir este caminho de forma participativa.
Para as Organizaes gerarem comprometimentos nos seres
humanos, com os planos traados, necessrio que os mesmos
participem ativamente do processo de defnio do plano.
necessrio que estejam adequadamente sensibilizados para
sua importncia, para que fquem motivados, a motivao outro
ingrediente importantssimo e indispensvel.
O sonho, cujo caminho no esteja adequadamente constru-
do, nunca ser nada alm de um sonho a mais.
Sonhar e no transformar o sonho em realidade, pode gerar
grandes frustraes nas pessoas, contribuindo para a desmotivao
e a alienao.
Se somarmos os dois ingredientes, nossos sonhos e nossas
aes, bem e rapidamente realizadas, veremos que somos capazes
de realizar grandes realizaes em nosso trabalho o que manter
todos satisfeitos e motivados, pois os resultados aparecero.
Didatismo e Conhecimento
35
NOES DE ADMINISTRAO
Segundo Warrem Bennis, Assim como nunca nenhuma gran-
de pintura foi criada por um comit, as massas jamais criaram
grandes vises; quando se trata de defnir a viso, a tarefa ba-
sicamente nossa, como podemos desenvolver uma viso atraente
para uma empresa se no tivermos uma viso atraente em nossa
prpria vida - uma melhor compreenso de nossos prprios va-
lores, necessidades, expectativas, esperanas e sonhos? Quando
descreveu a Disneylndia, Walt Disney no estava falando de um
parque de diverses; estava descrevendo seu porto feliz. Foi mui-
to pessoal e expressava seus valores, necessidades, expectativas e
sonhos.
Uma viso algo mais do que a convocao a aumentar a par-
ticipao de mercado, arrasar a concorrncia ou duplicar os lucros
do ano passado. mais emocional do que analtica. Em suma,
algo que toca o corao, no apenas a mente. Uma viso, segundo
Karl Albrecht, uma imagem compartilhada do que queremos
que a organizao seja ou se torne... Ela nos d um ponto que ob-
jetiva uma futura orientao. A viso responde pergunta: Como
desejamos que as pessoas queridas nos vejam? A declarao da
viso... Envolve um elemento de objetivo nobre e altos valores, de
algo considerado especialmente valioso.
Liderar a capacidade de infuenciar pessoas, fazendo com
que elas se empenhem voluntariamente em objetivos.
A realizao de objetivos com e atravs de pessoas, na reali-
dade liderana.
O papel do lder nas empresas, hoje mais do que nunca, de
vital importncia para que uma organizao mantenha-se competi-
tiva e atuante no mercado frente s suas concorrentes.
O sucesso de um lder medido pelo resultado do grupo que
dirige e refere-se maneira como o indivduo ou grupo se com-
porta.
Nos ltimos anos temos visto um aumento muito grande com
relao investimentos na rea de pessoal, principalmente na for-
mao de lderes, atravs de cursos e treinamento interno ministra-
dos por consultorias e assessorias especializadas.
O lder deve ser moldado, trabalhando no sentido de desenvol-
ver esta qualidade, a liderana, para o grupo.
Muitas pessoas j nascem com uma espcie de liderana natu-
ral e que, se no trabalhada corretamente, poder ao invs de gerar
progressos no grupo, acontecer o inverso e provocar rachas entre
os componentes.
O trabalho do lder justamente administrar as diversas faces
existentes no grupo. As vaidades e personalidades de cada indiv-
duo so diferentes e cabe ao lder ter a percepo do que h em sua
volta e encaixar cada pea na engrenagem da organizao para
que seu rendimento seja otimizado.
Como dizem, o grupo exatamente a cara de seu lder.
Se um grupo no produz com efccia e fca aqum dos resul-
tados esperados, pode Ter certeza de que falta qualidade na lide-
rana.
(...) se os gerente forem bem sucedidos e efcazes ao mesmo
tempo, sua infuncia tender a levar a uma produtividade e de-
senvolvimento organizacional duradouro. (Psicologia para Admi-
nistradores-Hersey/Blanchard).
O lder moderno tem que saber principalmente motivar os in-
divduos no grupo, mesmo frente s condies mais adversas e
canalizar esta motivao diretamente para o aumento da produtivi-
dade, com a qualidade desejada.
Ter seguidores-aliados voluntrios algo que diferencia clara-
mente lder de no- lder. Se um lder deve ter seguidores, grande
parte de sua atividade est relacionada obteno de apoio das
pessoas, ou seja, a conseguir seguidores.
A liderana um campo de interao, onde a tarefa central
o desenvolvimento de um slido relacionamento profssional com
os outros. Os novos lderes atuam como agentes de mudana, for-
ando as pessoas a pensar em um futuro incerto, e se preparar para
esse futuro. Esses lderes concentram-se menos em direcionar e
controlar o comportamento dos trabalhadores e mais em desenvol-
ver a iniciativa dos funcionrios apoiando suas ideias.
Alguns fatores so efcazes para manter a interao ou o en-
volvimento da equipe de trabalho:
Estabelecer metas vlidas - objetivos estratgicos den-
tro da organizao;
Obter o comprometimento das pessoas - ter a certeza
de que o colaborador produzir resultados especfcos numa faixa
de tempo razovel dentro dos limites estabelecidos;
Aceitar responsabilidades - pelos resultados de seus
subordinados;
Apoiar e assistir os subordinados - fornecendo-lhes os
recursos e apoio moral que os capacitar a executar seus trabalhos;
Tomar decises - esta a atividade que o lder desem-
penha para chegar a concluses e fazer seus julgamentos. As deci-
ses se aplicam ao grupo como um todo. Uma vez que a deciso
de orientao geral seja formulada, o lder delega tanta autoridade
ao subordinado quanto lhe for possvel.
Comunicao - trocar informaes com os subordina-
dos, associados, superiores e outros, sobre planos, progressos e
problemas; e
Melhorias - utilizar metodologia da Qualidade Total
para melhorar os processos de trabalho
O lder faz com que o grupo se comprometa com o seu plano.
necessrio assumir os riscos do que ir fazer e ouvir os resulta-
dos de uma certa forma cobrando-os e determinando o que prio-
ridade. Deve ser um possibilitador, ou seja, ter a funo de facilitar
contatos com pessoas de outras reas e ajudar a desenvolver planos
de ao.
MOTIVAO
A motivao um conceito que se invoca com freqncia para
explicar as variaes de determinados comportamentos e, se d-
vida, apresenta uma grande importncia para a compreenso do
comportamento humano, um estado interno resultante de uma ne-
cessidade que desperta certo comportamento.
Os usos que uma pessoa der s suas capacidades humanas de-
pendem da sua motivao, seus desejos, suas carncias, ambies,
apetites, amores, dios e medos. As diferentes motivaes e cogni-
es de uma pessoa explicam a diferena de cada uma. Alguns psi-
clogos afrmam que motivao o desejo consciente de se obter
algo, sendo, assim, uma determinante da forma como o indivduo
se comporta. As organizaes tentaram, atravs do modelo meca-
nicista, impor que o trabalhador separe a realidade da vida profs-
sional. Mera iluso. A pessoa um todo, em que convivem razo e
emoo, vida pessoal e profssional. A grande luta ser preparar de
forma mais afetiva as questes pessoais e profssionais.
Atualmente o mercado de trabalho est muito competitivo,
exigindo que as pessoas estejam em constante inovao. E para
que isso ocorra devemos estar sempre motivados em nosso traba-
lho, pois o nosso desempenho a garantia de nossa permanncia.
A motivao humana complexa e por isso tem se tornado
uma rea de bastante preocupao na teoria e praticas administra-
tivas. Essa preocupao consiste na busca de uma relao mais sa-
tisfatria entre o colaborador e a organizao. A motivao uma
fora interior propulsora, de importncia decisiva no desenvolvi-
mento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o
ato de aprender algo ativo no passivo.
Didatismo e Conhecimento
36
NOES DE ADMINISTRAO
Baseado nos conceitos sobre motivao que foram relaciona-
dos nesse estudo, defnimos motivao como fatores impulsiona-
dores que nos levam as determinadas aes. Na perspectiva orga-
nizacional, motivar incentivar pessoas e equipes a trabalhar da
melhor maneira possvel atravs da construo de um ambiente
favorvel ao desempenho de suas aptides.
O crescimento dos estudos da motivao se da pela possi-
bilidade de atender os sonhos dos dirigentes de criar um modo
que mantenha o homem trabalho, conforme as perspectivas da
organizao. O estudo da motivao no trabalho o foco central
do trabalho sobre o processo de motivao nas organizaes. As
teorias da motivao tratam das foras propulsoras do individuo
para o trabalho e esto normalmente associadas produtividade e
ao desempenho, despertado interesse de dirigentes. Observando a
complexidade e importncia da motivao nas organizaes atuais
e devido sua infuencia nos resultados os Executivos e chefes gos-
tariam de ver seus funcionrios motivados e integrados com os ob-
jetivos da empresa de forma a atingir o mximo de produtividade.
Os indivduos se tornam um meio para a busca dos fns defnidos
pela organizao devido ao uso de padres organizacionais de mo-
tivao da mesma. Afnal, um profssional motivado produz muito
mais.
SATISFAO NO TRABALHO
A administrao moderna tem sido considerada de papel uni-
versal. Dentre suas atribuies esto: alcanar objetivos, conseguir
efcincia e efccia e, equilibrar objetivos confitantes. E este l-
timo lida com o comportamento humano, o que bem complexo.
Tanto que a rea de Recursos Humanos vem ganhando espao
na Administrao de Empresas, reconhecendo a importncia desta
para os gestores, que vivem em tempos onde os desafos de qua-
lidade e competitividade so o sinal de perdas e ganhos das reas,
dos empregos e prpria organizao.
Alguns dos problemas frequentes tm sido o turnover ou rota-
tividade. Pesquisas tem mostrado o elevado ndice de rotatividade
nas empresas atualmente e denota-nos a preocupao para com
essa questo. A rotatividade est negativamente relacionada com a
satisfao no trabalho. A satisfao no somente interna ao em-
prego, tambm pode englobar um conjunto de situaes externas
a ele, trazidas pelo indivduo. Entretanto, um aspecto importante
e de grande relevncia o do estresse no trabalho. O estresse traz
malefcios tanto a sade dos funcionrios como produtividade
e a qualidade do servio prestado, prejudicando os objetivos da
organizao.
As necessidades das pessoas e os novos desafos organizacio-
nais tm estimulado a estruturao de atividades de qualidade de
vida nas empresas. Algumas mudanas de hbitos e culturas, alm
de novos paradigmas, so criados dentro das organizaes, bus-
cando oferecer meios em que funcionrios se sintam satisfeitos
com seus empregos, alm de programas motivacionais, de educa-
o e informao sobre assuntos diversos, recreao e atividades a
garantir sade fsica e emocional dos empregados.
Percebe-se que nunca, na histria das organizaes, houve
tanta preocupao com o bem estar das pessoas e a valorizao das
mesmas; e que assuntos como rotatividade excessiva de pessoal,
por exemplo, sequer eram vistos como problema. A evoluo do
comportamento humano tem se dado justamente ao sucesso das
empresas e compreender essa evoluo se torna essencial para os
novos e modernos gestores. A satisfao tem se tornado foco e
grande ferramenta na gesto moderna, uma vez que, vem-se con-
cluindo e reafrmando que por mais que a tecnologia avance e
precise avanar, as pessoas ainda so e sempre sero os grandes
vetores que geram energia para o motor organizacional funcionar.
Diversas teorias relacionaram salrio felicidade, mas hoje
os benefcios e a remunerao deixaram de ser determinantes na
escolha de um novo emprego. Claro que sempre buscamos o cres-
cimento fnanceiro, mas isso deixou de ser o fator mais importante
para que o colaborador se sinta feliz e realizado em seu trabalho.
Segundo Locke, citado por Bergamini e Coda, em 1990, a sa-
tisfao no trabalho entendida como a relao percebida entre o
que um indivduo espera de seu trabalho e o que ele percebe que
est obtendo. ainda um estado de prazer emocional resultante da
avaliao que um profssional faz sobre at que ponto as funes
que desenvolve atendem seus objetivos.
Um estudo realizado pela consultoria Towers Waston, ouviu
90.000 trabalhadores em 18 pases, e revelou que apenas 21% es-
tavam engajados no trabalho. O estudo concluiu que a satisfao
desses trabalhadores depende da capacidade da empresa de liberar
a iniciativa, a imaginao e a paixo dos colaboradores.
evidente que o funcionrio motivado, que reconhecido
pelo seu lder vai se sentir muito mais feliz e realizado. A satisfao
gera um estado positivo, resultando numa melhor produtividade.
E esse engajamento que as organizaes buscam em seus
colaboradores.
O lder tem o grande desafo de integrar as equipes e desen-
volver o melhor trabalho com cada uma. Descobrir os pontos for-
tes e de melhoria e fazer com que os funcionrios encontrem um
signifcado maior em suas funes e com isso, sintam-se felizes e
recompensados.
Veja como o lder pode gerar a satisfao em seus colabora-
dores:
- Formar: O bom lder: incentiva e facilita para que o colabo-
rador estude. No dia a dia, faz com que os integrantes da equipe
ganhem experincias relevantes.
- Informar: Ele mantm cada um informado sobre seus objeti-
vos e meios, a qualidade do trabalho feito e o que preciso mudar.
-Delegar: Permite que os integrantes da equipe assumam no-
vas responsabilidades e desafos adequados.
- Defender: Assume responsabilidades e mostra-se parte da
equipe frente empresa e aos superiores.
- Animar: Mantm um ambiente leve e animado. Age com
educao e ateno real s necessidades de cada integrante da
equipe.
Essas dicas so fundamentais para que o lder esteja preparado
para atender os anseios da sua equipe, gerando a satisfao a o
melhor desempenho de cada colaborador.
2.9. RECRUTAMENTO E SELEO
DE PESSOAS.
So comuns as empresas em geral aplicar tcnicas de seleo
de pessoal visando analisar determinadas caractersticas, totalmen-
te voltadas a sua rea de atuao profssional.
Os profssionais de RH esto acostumados a analisar deter-
minadas condies no candidato no campo fsico, psicolgico e
comportamental, fatores, segundo sua tica, imprescindvel para
sua contratao. Essa condio para as contrataes quase que
uma regra onde os profssionais do RH procuram por qualifcar-se
quase que constantemente para conhecerem as melhores tcnicas
de seleo.
Didatismo e Conhecimento
37
NOES DE ADMINISTRAO
Para ser escolhido, o candidato passa por essa seleo que o
processo de escolha da pessoa certa para o lugar certo, sabendo-se
que ainda resta o processo de adaptao dentro do cargo para o
qual se candidatou. Quando falamos em seleo de pessoal no es-
tamos afrmando que o candidato escolhido seja exatamente aque-
la pessoa que preenche todos os requisitos do cargo, longe dessa
ideia, selecionar signifca buscar o profssional que mais atende
tais requisitos.
Os profssionais de Recursos Humanos com foco em Recruta-
mento e Seleo utilizam ferramentas de investigao que aponte,
dentre um universo de candidatos, os mais qualifcados para ocu-
par um determinado cargo dentro da empresa, as bases primordiais
dessa procura se baseia em caractersticas pessoais dentro de seus
conhecimentos, suas habilidades, postura para o trabalho entre ou-
tras competncias.
As avaliaes as quais os candidatos sero submetidos so
processos de busca que possam identifcar quais dentre eles (can-
didatos) o que rene mais qualidades para ocupar a cadeira em
vacncia.
importante saber quais so as expectativas de carreira do
candidato, at onde ele pretende chegar, quais so as suas reais
necessidades de colocao profssional naquela empresa.
As empresas costumam ter um fuxo de trabalho com os can-
didatos, esses trabalhos podem variar de empresa para empresa,
compreende as seguintes etapas:
Anlise dos Currculos;
Pr-entrevista por telefone ou pela internet;
Entrevista presencial;
Preenchimento de fcha de solicitao de emprego;
Questionrios psicolgicos;
Analise Grafolgica;
Dinmicas de grupo;
Testes de Conhecimento;
Exame mdico pr admissional;
Exames para detectar vcios de teor toxicolgicos;
Demais exigncias internas da empresa.
Toda e qualquer entrevista de emprego deve ter seu lado hu-
mano enfatizado, para tanto o entrevistador dever adotar uma
postura para tornar a entrevista agradvel possibilitando ao candi-
dato que se expresse de forma livre sem sentir-se ameaado, opri-
mido, coagido, e inferiorizado, naquele momento ele poder ser
importante para a empresa como a empresa para ele.
Toda e qualquer pergunta dever estar relacionada a vida pro-
fssional do candidato a empregado observando o princpio da no
discriminao, sabemos que o empregador tem o poder da direo,
mas precisar limitar-se a perguntar somente sobre s atividades
tcnico profssional que o candidato poder a vir a desenvolver
caso seja escolhido, no podendo usar de ferramentas que tem por
objetivo o de revelar aspectos de personalidade dos candidatos
Todas e quaisquer informaes obtidas neste procedimento de
avaliao devem ser relacionadas apenas com as atividades profs-
sionais do trabalhador e com o objeto de sua prestao de servios.
Trata-se, portanto, de ntido e legtimo limite imposto pela ordem
constitucional ao limite de alcance do exerccio do poder diretivo
do empregador.
O procedimento de entrevista deve se limitar a obter informa-
es sobre o candidato ao emprego, de acordo com os seguintes
aspectos: a) histrico escolar e profssional; b) experincia, quali-
fcaes e aptides profssionais; c) organizao de trabalho; d) de-
senvolvimento de atividades; e) outros assuntos relacionados com
o perfl da vaga e com o objeto da prestao de servios.
A intimidade do candidato no deve em hiptese alguma ser
violado, caso o entrevistador ultrapasse esse direito, nesse momen-
to, abre-se um leque a favor do candidato podendo ele no respon-
der tais perguntas, ou responder da forma que bem lhe convir, ou
por ltimo omitir.
As entrevistas e testes de conhecimento tcnico profssional
permitem a todos os candidatos a participao e a igualdade, elimi-
nando a conduo de perguntas de cunho discriminatrio segundo
as normas jurdicas.
As entrevistas, testes psicolgicos, as anlises grafolgicas e
demais testes, devero estar alinhados as competncias tcnicas e
comportamentais requisitos do cargo, eliminando toda e qualquer
tendncia a propriedade da personalidade do candidato.
Caso o profssional encarregado de formar as perguntas aos
candidatos tenha difculdade de identifcar se elas ferem os direitos
dos candidatos, fca aqui uma dica, faa uma relao de perguntas
e solicite ajuda ao sindicato ou ao Ministrio do Trabalho, para
verifcao e ajuste dentro das normas jurdicas. um meio de ca-
librar as perguntas para que a empresa, seus dirigentes e prepostos
no corram o risco de processos futuros. apenas e to somente
uma dica, no existe nenhuma legislao a respeito.
Hoje em dia, aumentou-se a procura por pessoas efcazes e di-
nmicas, capazes de aumentar a perspectiva de vida das empresas
e, consequentemente, alcanar o sucesso. O processo para fazer
com que essas pessoas trabalhem de extrema importncia para a
empresa que, quer chegar ao sucesso.
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente
com, e atravs de pessoas, por isso a importncia do cuidado com
a conduo do processo de seleo.
O objetivo maior da seleo contratar os melhores dentre os
candidatos, um processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos
que possuam o perfl necessrio para ocupar o cargo.
Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas
de alto potencial e qualidade na organizao, que o objetivo de
qualquer empresa, pois o lado humano da empresa deve apresen-
tar coerncia em termos de polticas e prticas de recrutamento e
seleo.
O alinhamento dos recursos humanos estratgia da empresa
muito importante, visto que o planejamento estratgico uma
poderosa ferramenta para a construo e a consolidao da ima-
gem dela. Apenas com planejamento possvel estabelecer uma
comunicao integrada que d consistncia e potencialize a men-
sagem em todos os pontos de contato com o mercado, ele um
dos elementos mais importantes para um bem sucedido programa
de administrao de recursos humanos, um processo pelo qual a
organizao garante o nmero certo e as pessoas apropriadas, no
lugar certo.
Recrutamento o processo de atrair candidatos para uma
vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponveis
no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da organizao.
O recrutamento nunca teve importncia to signifcativa nos
resultados de uma empresa como no mercado atual, uma prtica
bem desenhada, integrada e praticada ter um impacto positivo na
empresa e o inverso, um resultado devastador.
Por isso, se a escolha de pessoas realizada a satisfao, da
melhor e mais efciente forma possvel, visando ao benefcio da
empresa, a empresa j tem grande chance de obter sucesso, com
base nas pessoas que a compe. Por isso, o processo de seleo
merece ateno especial, j que ele que vai defnir, por diferentes
modos e com diferentes estratgias, qual candidato fcar com a
vaga.
Didatismo e Conhecimento
38
NOES DE ADMINISTRAO
E todo processo de seleo deve ter um planejamento estrat-
gico, com objetivos de longo prazo, para que eventuais ocorrncias
no venham a prejudicar o bom andamento da empresa, princi-
palmente se os substitutos no forem efcientemente selecionados.
Veremos de uma forma genrica as defnies de recrutamen-
to e seleo e suas diferenas.
Recrutamento um sistema de informaes, que visa atrair
candidatos potencialmente qualifcados, dos quais sero seleciona-
dos futuros funcionrios da organizao. A funo do recrutamen-
to suprir a seleo de pessoal de matria-prima bsica, ou seja,
os candidatos ao emprego.
A seleo de recursos humanos a escolha da pessoa certa
para o cargo certo, com o objetivo de manter ou aumentar tanto a
produtividade quanto os resultados.
Podemos concluir que enquanto o recrutamento um proces-
so de coleta de informaes, a seleo um processo de compa-
rao de conhecimento, habilidades e atitudes (CHA) e deciso
sobre os melhores candidatos.
Na gesto pblica, o recrutamento e a seleo ocorrem sob a
denominao de provimento de cargo pblico.
O processo de recrutamento e seleo tem passado por mu-
danas no que diz respeito ao perfl dos candidatos a servidor p-
blico desejado pelas instituies. Alm do conhecimento tcnico
especfco para execuo de suas tarefas, a gesto pblica tem bus-
cado servidores que possuam um conjunto de habilidades e atitu-
des compatveis com sua futura funo.
As variadas formas de avaliao para um candidato a servidor
pblico esto presentes alm das provas e comprovao de titula-
o, tambm curso de formao aps a aprovao em fase inicial,
com o objetivo de contar com servidores aptos a desempenhar suas
funes com toda efcincia. As provas abrangem contedos am-
plos e profundos, exigindo dos candidatos elevado nvel de conhe-
cimentos e alta performance para serem aprovados e classifcados
de acordo com o nmero de vagas previamente fxado.
A seleo pblica, como realizada atualmente, escolhe can-
didatos aptos intelectualmente, no se preocupando com o perfl
do servidor, comprometendo assim sua adaptao na funo para
a qual foi designado.
O cargo pblico a unidade de competncia indivisvel, pre-
visto em nmero certo, com denominao prpria, colocado dis-
posio por pessoas jurdicas de direito pblico.
CAPACITAO
A capacitao profssional e os requisitos necessrios aos pro-
fssionais da atualidade so temas muito relevantes, tanto do ponto
de vista das empresas, que muitas vezes se veem em difculdades
em encontrar trabalhadores qualifcados, quando do ponto de vista
do profssional que busca direcionamento de seus talentos para ga-
rantir sua empregabilidade.
1. Autogerenciamento da carreira
A carreira de um profssional deve ser encarada como um
projeto, e como tal, deve ter bem defnidos os objetivos, passos a
serem executados e previso de prazos para cada uma dessas ativi-
dades, pois somente assim, existe um esforo estruturado para que
os objetivos sejam atingidos.
Quem no planeja e gerencia a prpria carreira, fca ao sabor
das circunstncias, dependendo apenas da sorte, esperando que um
belo dia o chefe venha at a sua mesa e o convide para ser vice-
-presidente. Convenhamos que, na vida real, isso muito difcil
de acontecer.
O profssional deve ter conscincia de que seu sucesso ou
fracasso depende apenas dele mesmo. Sem objetivos claros no
existe ponto de chegada, e sem planejamento no possvel atingir
um objetivo.
O cuidado com o marketing pessoal tambm muito impor-
tante. Muitos profssionais se queixam de que no so reconhe-
cidos, agindo como se a empresa fosse seu pai ou me, que tm
obrigao de fcar olhando cada passo de seu querido flho. claro
que as empresas devem se atentar para o desempenho de seus co-
laboradores para incentiv-los a melhorar sempre, bem como para
premiar a dedicao, mas no possvel ser onisciente.
Cabe ao profssional ajudar a empresa e a si mesmo, cuidando
de seu marketing pessoal para que seu trabalho e resultados sejam
conhecidos. O melhor produto do mundo no ser comprado se
ningum souber que ele existe.
2. Importncia da qualifcao profssional
H 200 anos um profssional poderia passar toda a sua vida
til sem aprender nada de novo, apenas fazendo o que aprendeu no
incio da carreira. Hoje isso impossvel. A globalizao fez com
que o mercado se tornasse mais complexo e dinmico, exigindo
das empresas rapidez e efcincia para lidar com as constantes mu-
danas, condio essencial para sua sobrevivncia.
Naturalmente essa necessidade se refetiu nos profssionais.
Nenhuma empresa hoje quer mo de obra. O que se procura so
cabeas de obra, profssionais altamente capacitados, que as-
sumem responsabilidades, tomam decises e resolvem situaes
complexas e inusitadas com rapidez e segurana. Isso no aparece
do nada. Somente com constante aperfeioamento e estudo, o pro-
fssional consegue as ferramentas necessrias para utilizar em suas
atividades dirias dentro dessas condies.
Esse cenrio exige tambm uma base cada vez mais multidis-
ciplinar. O objetivo de qualquer profssional atualmente tentar
ser o melhor possvel na sua rea de atuao, mas tambm obter
conhecimento em outras reas. Saber muito de sua especialidade
e, ao mesmo tempo, um pouco de tudo.
Por outro lado, as empresas devem fomentar esse desenvolvi-
mento pessoal, incentivando sempre seus colaboradores a no es-
tagnarem, pois, implementando a cultura de constante capacitao,
tanto profssional quanto empresa saem ganhando.
3. Estresse e qualidade de vida
Com certeza, esse ritmo alucinado do mercado atual tem ge-
rado muito estresse. No sentido de minimizar os efeitos negativos
dessa situao e melhorar a produtividade de seus colaboradores,
a empresa pode (e deve) agir para garantir, tanto quanto possvel,
um ambiente amigvel e de cooperao, com polticas e diretrizes
claras, e feedbacks constantes para que cada profssional saiba o
que se espera dele.
Por outro lado, o profssional deve saber planejar seu tempo
e aes para que o trabalho no se transforme num tormento. Boa
parte do estresse que afeta as pessoas tem origem nelas prprias.
A maioria dos estressados e insatisfeitos, com certeza falha
na organizao pessoal e, por conta disso, tem-se uma situao de
trabalho excessivo, pouco rendimento, falta de tempo para laser,
sade e para a famlia, criando uma situao de pssima qualidade
de vida.
Para no cair nessa armadilha, importante que o profssional
saiba planejar o seu tempo e as suas aes. Com raras, excees,
o trabalho de um dia SEMPRE pode ser feito normalmente dentro
das 8 horas teis do mesmo. Aprender a dizer no de vez em
quando, defnir prioridades e delegar funes so pequenas atitu-
des que geram resultados surpreendentes.
Didatismo e Conhecimento
39
NOES DE ADMINISTRAO
2.10. ANLISE E DESCRIO
DE CARGOS.
A descrio de cargo pode ser entendida como o processo
de se relacionar detalhadamente o que ocupante faz, sob quais con-
dies faz e por que faz. Constitui-se assim, num retrato simplif-
cado do contedo das principais responsabilidades atribudas a um
determinado cargo, que o diferencia dos demais da empresa (iden-
tidade/desenho do cargo). J a anlise de cargo o detalhamento
do que o cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimen-
tos, habilidades e competncias para que possa desempenh-lo
adequadamente. Procura ainda, determinar quais os requisitos f-
sicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades
que o cargo impe e as condies ambientais em que o trabalho
deve ser realizado.
A descrio e anlise de cargos (DAC) pode ser entendida
tambm como ponto de partida para a identifcao da maioria
dos problemas no campo dos Recursos Humanos, tais como: di-
fculdades no processo de recrutamento e seleo; levantamento
de necessidades e seleo dos contedos para programas de trei-
namento de pessoal; avaliao de cargos e determinao das faixas
salariais e plano de carreira; determinao das linhas de autoridade
e responsabilidade na organizao; fornecimento de subsdios para
a implantao de sistemas de avaliao de desempenho e mrito,
dentre outros.
A anlise e descrio de cargos uma ferramenta gerencial
muito efciente para a uma organizao, principalmente pela gran-
de quantidade de informaes que gera e que servem de subsdios
para diversos processos de gesto de pessoas.
Como qualquer outra ferramenta de gesto, possui fundamen-
to terico, base desse artigo, que objetiva de maneira clara e obje-
tiva fornecer alguns conceitos e orientaes para a sua aplicao.
Conceito da descrio e anlise de cargos
um documento formal, geralmente um formulrio ou
relatrio com o detalhamento do que um cargo exige em termos
de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa
ser desempenhada determinada funo. A descrio e anlise de
cargos tende a otimizar o desenvolvimento de outras atividades,
tais como: recrutamento, seleo, treinamentos, planejamento
de cargos e salrios, avaliao de desempenho e segurana no
trabalho.
A importncia da descrio e anlise dos cargos
A quantidade de cargos se d em funo da quantidade de pro-
cessos e das demandas de trabalho. O conjunto de cargos respon-
sveis por um nmero especfco de processos (sistemas) compe
a estrutura organizacional. Dentro da estrutura, cada cargo est
direta ou indiretamente responsvel por um ou mais processos, de
forma que estes (os processos) requerem profssionais com carac-
tersticas especfcas, da a necessidade de se fazer a descrio e
anlise dos cargos dos Ncleos Sistmicos com o objetivo de alo-
car as pessoas certas nos cargos adequados.
Alm disso, a descrio e anlise de cargos oferece:
Insumo para nomear pessoas para os cargos existentes: Uma
vez que o perfl do cargo j est descrito, basta encontrar a pessoa
que melhor preencha os requisitos exigidos.
Insumo para avaliao de desempenho: O desempenho do
ocupante do cargo pode e deve ser avaliado com base nas caracte-
rsticas que o cargo requer.
Insumo para levantar necessidades de capacitao: A anlise
e descrio do cargo contm o perfl de profssional ideal para ocu-
par aquele cargo. Se o ocupante no possui certa habilidade ou co-
nhecimento requerido pelo cargo, deve desenvolver tal habilidade
ou conhecimento para desempenhar de maneira satisfatria suas
funes. A necessidade de capacitao , portanto, a diferena en-
tre a descrio do cargo e a avaliao de desempenho do servidor.
Insumo para aes de segurana no trabalho, porque identif-
ca os cargos em que os riscos a sade do trabalhador so maiores.
Insumo para reviso de leis de carreira: Na medida em que
a descrio dos cargos analisada periodicamente e sofre mudan-
as devido as novas demandas dos processos (leia-se sociedade),
aumentando a complexidade das atividades pode-se propor altera-
es nas leis de carreira objetivando adequar o salrio/carga hor-
ria as exigncias do cargo.
Clareza para os ocupantes dos cargos sobre as atividades,
responsabilidades e a importncia do seu trabalho para a melhoria
dos servios pblicos.
Etapas da realizao da descrio e anlise de cargos (Como)
Objetivamente a descrio de cargos realizada nas seguintes
etapas:
Elaborao de formulrio
Elaborao de manual de instruo de preenchimento do for-
mulrio e/ou treinamento dos facilitadores.
Preenchimento dos formulrios (pode ser por meio de entre-
vista de um facilitador ao ocupante do cargo, ou o prprio ocupan-
te preenchendo o formulrio)
Validao/correo dos formulrios preenchidos
Reviso peridica da descrio para adequao do cargo s
mudanas nos processos/atividades
Entrevista de levantamento de dados para elaborao da
descrio e anlise de cargos.
A entrevista uma das formas de coleta de dados com maior
potencial para refetir de maneira fdedigna a realidade da organi-
zao. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado tm oportunida-
des de refetir sobre o cargo de uma forma sistemtica. A entrevista
levanta pontos e questes que normalmente passam despercebidos
no dia-a-dia da organizao.
A entrevista deve iniciar com o entrevistado dando uma vi-
so geral do cargo, em termos de objetivos e responsabilidades.
A seguir o entrevistador deve iniciar as perguntas diretivas que
propiciaro as respostas para preencher o formulrio. As respostas
devem contemplar os itens de um plano de ao: O que faz? Quan-
do faz? Como faz? Onde faz? Porque faz?
Algumas perguntas que o entrevistador pode fazer:
Qual o objetivo central que o seu cargo deve alcanar?
Quais so as principais atividades que voc dirige, supervi-
siona ou controla? (Esta pergunta pode gerar muitas outras. Pode
tomar algum tempo para cobrir todas as atribuies do cargo).
Qual a participao do seu cargo na defnio de polticas,
objetivos, normas e procedimentos para sua rea?
Didatismo e Conhecimento
40
NOES DE ADMINISTRAO
Como so estabelecidos os objetivos e metas de curto/longo
prazos para o seu cargo?
Como feito o planejamento, o acompanhamento e as corre-
es dos planos e objetivos do seu trabalho?
Como voc planeja, acompanha, controla e avalia o resulta-
do do trabalho dos membros da sua equipe?
Quais as principais complexidades do seu cargo?
Que tipos de obstculos ou de oportunidades exigem o mxi-
mo de sua habilidade para atingir seus objetivos?
Como o seu superior pode saber se voc est tendo um de-
sempenho satisfatrio em relao aos objetivos estabelecidos para
o seu cargo?
Quais os principais objetivos que poderiam ser tomados
como representativos para o seu cargo?
Qual a medida (quantitativa ou qualitativa) poderia ser utili-
zada para descrever ou medir o seu desempenho?
Sugesto de verbos para iniciar as frases de descrio das ati-
vidades
Aconselhar, adotar, ajustar, ajudar, analisar, apoiar, apresen-
tar, aprovar, aprimorar, avaliar, aferir, conduzir, consultar, contatar,
controlar, desenvolver, determinar, dirigir, elaborar, especifcar,
estabelecer, estudar, examinar, executar, facilitar, informar, liderar,
manter, motivar, orientar, organizar, participar, pesquisar, planejar,
preparar, prever, receber, recomendar, reportar, representar, rever,
selecionar, supervisionar, treinar, verifcar.
Sugesto de verbos para descrever a misso do cargo
Verbos para voc usar no meio da frase, depois de palavras
como visando a, afm de, para, com o objetivo de etc.
Alcanar, apoiar, aprimorar, assegurar, assistir, atingir, au-
mentar, auxiliar, conseguir, contribuir, controlar, coordenar, criar,
cumprir, desenvolver, estabelecer, estimular, facilitar, formular,
implementar, manter, maximizar, minimizar, motivar, obter, otimi-
zar, preservar, promover, proteger, reduzir.
3. EDUCAO, TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO.
EDUCAO:
Um estudo recente do Banco Mundial, divulgou que a taxa de
analfabetismo no Brasil de 13% e o tempo mdio que o brasileiro
passa na sala de aula de cinco anos. Em um mercado competitivo
e globalizado como o de hoje, como as empresas lidam com isso?
O que fazer? A educao responsabilidade do estado, porm o
rumo foi perdido e as empresas sofrem diretamente a carncia da
educao no Brasil. O baixo nvel de escolaridade da mo de obra
impacta diretamente na produtividade das empresas. O trabalhador
do sculo XXI precisa ter a capacidade de interpretar e ter racioc-
nio rpido, pois ir lidar com tecnologia, procedimentos e normas.
O mesmo estudo aponta que quase 30 milhes de trabalhadores
com carteira assinada no passou do ensino fundamental e acredito
que a baixa escolaridade est devidamente ligada taxa de desem-
prego no Brasil. H alguns anos atrs os processos de recrutamen-
to eram mais simples, bastava um anncio em jornal ou uma placa
na entrada da empresa e se contratava os primeiros candidatos.
Atualmente o candidato precisa ter um perfl diferente, pois ter
que ser produtivo, trabalhar com segurana e para isso necessrio
efetivamente saber ler e interpretar e no apenas apresentar um
certifcado de concluso do ensino fundamental. Buscando incre-
mentar o processo de recrutamento de empregados, muitas empre-
sas fazem testes de escolaridade que atestam se o candidato real-
mente sabe ler, escrever e realizar operaes matemticas. Em um
recente trabalho numa grande companhia brasileira, indagamos as
empresas parceiras quanto escolaridade de seus empregados e o
resultado apontado era que 50% da mo de obra tinham ensino m-
dio completo, porm aps os testes com uma instituio de ensino
com todos que declararam ter o 2grau, fcou constatado que os co-
laboradores que necessitavam voltar ao ensino fundamental eram
de 48%. Apenas excluir esta mo de obra do mercado no a solu-
o mais correta. Estabelece-se a relao: as empresas tm vagas,
mas a mo de obra no capacitada. Por isso, muitas empresas
investem em programas de treinamentos internos, desempenhando
um papel de educar e desenvolver a mo de obra. um trabalho de
responsabilidade social intenso, que muitas vezes representam um
elevado gasto com professores, estruturas e materiais. O foco do
negcio no pode ser perdido. Uma fbrica de carros existe para
produzir carros, com o menor custo e com alta produtividade, po-
rm se os empregados no tiverem um bom nvel de escolaridade,
o objetivo ser mais difcil de ser atingido. interessante buscar
parcerias com instituies de ensino que existem no pas e desen-
volvem programas especfcos para cada negcio, ajustando grade
e contedo. Os ganhos destes investimentos so mensurveis: a
produtividade melhora, os ndices de acidentes, falhas e erros ope-
racionais diminuem. As empresas no investiriam em programas
educacionais se no acreditassem no retorno deste investimento. A
melhor forma de justifcar estes gastos medindo como o processo
de produo foi melhorado e qual o ganho da empresa. O nvel
educacional est diretamente ligado produtividade e no Brasil,
infelizmente, educao um processo defciente, burocrtico e que
precisa ser aprimorado, incorporando as necessidades de jovens
e adolescentes, bem como de adultos que no concluram e que
precisam ter uma escolaridade mnima para trabalhar. O papel das
empresas neste processo tem sido muito signifcativo. Acredito
que em um estudo mais detalhado dos nmeros dos programas de
qualifcao das maiores empresas brasileiras surpreenderiam as
secretarias de educao. O mercado de trabalho muito dinmico
e as pessoas precisam se adaptar a ele e ningum sabe ao certo
at quando este ciclo ir durar, quais sero as futuras demandas,
porm o fato que a educao o motor do crescimento e isso no
pode ser ignorado.
TREINAMENTO:
Entende-se que treinamento tem como fnalidade melhorar o
desenvolvimento profssional do ser humano na sua organizao, e
no desempenho das suas funes alm de ser o processo que visa
preparao e ao aperfeioamento das habilidades e dos conheci-
mentos dos funcionrios de uma organizao.
Treinamento um processo de assimilao cultural a curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilida-
des ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou
sua otimizao no trabalho. A maioria dos treinamentos visa
atualizao e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas dos fun-
cionrios.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno
para o profssional e para a empresa, pois um profssional bem
mais qualifcado ter uma motivao maior e o seu resultado na
Didatismo e Conhecimento
41
NOES DE ADMINISTRAO
execuo das tarefas ser maior e mais produtivo, conseqente-
mente a maior produtividade do empregado poder contribuir efe-
tivamente para os resultados da organizao.
Treinamento signifca desenvolver o potencial, aperfeioar o
desempenho e aumentar, deste modo, a produtividade e as relaes
interpessoais. Mas necessrio se faz preparar o potencial humano
diante do exigente mercado de trabalho e das novas tecnologias,
visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem
uma nova realidade, onde o desempenho profssional deve ser ma-
ximizado. um recurso que alem de gerar um bom clima organi-
zacional, tambm o gerenciador do desenvolvimento de pessoal,
apresentando um conjunto de atividades objetivando a aprendiza-
gem e a capacidade produtiva.
Portanto treinar desenvolver habilidades para executar ta-
refas por determinado trabalho, aumentando o conhecimento e a
percia no que tange a funo a um determinado cargo seja ele qual
for, desde o mais simples, at a funa mais complexa dentro das
organizaes.
Para que uma empresa sirva de modo efciente os servios
que presta, investir no desenvolvimento de pessoas investir, des-
te modo na prpria qualidade. Mas, o investimento deve alcanar
todos os colaboradores que participam da organizao, visando os
resultados, j que decorrem das atividades coletivas, do todo or-
ganizacional.
O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realida-
de se apresentar a organizao e deve preparar as pessoas para o
enfrentamento e execuo imediata das diversas tarefas peculiares,
dando oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal,
no apenas no cargo que ocupam naquele momento, mas tambm
em outros que o colaborador possa vir a exercer. A mudana nas
atitudes das pessoas cria entre elas clima satisfatrio, dando-lhes
satisfao e motivao, alm de torn-las mais receptivas as tecni-
cas de superviso e gesto.
A avaliao de treinamento propicia o feedback necessrio ao
profssional de RH, para se concluir at que ponto o treinamento
executado produziu modifcaes de comportamentos pretendidos
como tambm, se o treinamento alcanou as metas j estabeleci-
das anteriormente. Cabe, ainda, fazer referncia as avaliaes do
aprendizado, de reao e dos resultados do treinamento, que se-
riam outras possibilidades de interveno.
Algumas etapas de elaborao devem ser seguidas, ou seja,
primeiro necessrio um diagnstico, uma identifcao das ne-
cessidades que possam levar a um treinamento, em seguida deve
ser elaborada uma programao de treinamento para atender ao
que se pede e que foram diagnsticadas a partir das necessidades,
partindo-se da anlise organizacional das operaes e tarefas e da
anlise individual e coletiva e, fnalmente a aplicao e execuo.
Aps estas etapas, deve ser feita a avaliao dos resultados obti-
dos.
Com relao execuo, deve-se levar em considerao os
diversos tipos de treinamento, como:
Integrao que objetiva adaptar os colaboradores a or-
ganizao;
O tcnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de
tarefas especfcas;
O gerencial, que leva a competencia tcnica, administra-
tiva e comportamental;
E o comportamental que objetiva solucionar problemas
no contexto do trabalho, como as inter-relaes.
Fatores como adequao do programa as necessidades da or-
ganizao, qualidade do material utilizado no treinamento, coope-
rao dos envolvidos e pessoal de chefa, preparo dos instrutores
e a prpria qualidade do pessoal a ser treinado, devem ser levados
em considerao na execuo de um determinado treinamento.
DESENVOLVIMENTO:
Dentre as principais transformaes na direo das empresas
e nas prticas gerenciais em geral, destaca-se o desenvolvimento
de organizaes articuladas em redes, com a fnalidade de agregar
valor sua cadeia produtiva.
As novas formas organizacionais vm sendo visualizadas ba-
sicamente de duas maneiras: como representao de uma lgica de
ao diferente da instrumental, que tpica do modelo modernista
de organizao, e como simples aperfeioamento da abordagem
contingencial da administrao.
importante salientar que os traos que compem as novas
formas organizacionais trazem tona a condio implcita da
fexibilidade na gesto das organizaes. No entanto a fexibilidade
compreende diversos aspectos relacionados adaptao da
organizao frente s mudanas constantes no ambiente tanto
externo quanto interno.
O surgimento de uma economia informacional global deve-se
a transformaes profundas ocorridas no ambiente econmico nos
ltimos anos, mais especifcamente na organizao da produo
e na confgurao dos mercados ao redor do mundo. Apoiadas na
tecnologia da informao, estas mudanas eram uma resposta das
organizaes ao acelerado ritmo dos acontecimentos.
Desenvolver a gesto de agentes sociais em redes, ao mes-
mo tempo que possibilita articular vrios saberes e habilidades em
torno de uma atividade de forma dinmica, estimula a iniciativa,
a fexibilidade e a participao dos integrantes, direcionados ao
incremento da conectividade. Isso faz com que as parcerias sejam
o instrumento principal de gerao de informao e conhecimento
destinados ao servio que visam prestar.
A constituio de uma teia de relaes em torno de objetivos
delimitados e fortemente compartilhados, articulada para a concre-
tizao de atividades diversas e mutveis, amplia o campo de ao
das organizaes no governamentais, gerando oportunidades e
aumentando seu potencial competitivo.
Participar de uma rede organizacional envolve, portanto, algo
mais do que apenas trocar informaes a respeito dos trabalhos
que um grupo de organizaes realiza isoladamente. Estar em rede
signifca comprometer-se a realizar conjuntamente aes concre-
tas, compartilhando valores e atuando de forma fexvel, transpon-
do, assim, fronteiras geogrfcas, hierrquicas, sociais ou polticas.
Redes so sistemas organizacionais capazes de reunir indiv-
duos e instituies, de forma democrtica e participativa, em torno
de causas afns. Estruturas fexveis e estabelecidas horizontalmen-
te, as dinmicas de trabalho das redes supem atuaes colabora-
tivas e se sustentam pela vontade e afnidade de seus integrantes,
caracterizando-se como um signifcativo recurso organizacional
para a estruturao social.
A palavra rede bem antiga e vem do latim retis, signifcando
o entrelaamento de fos com aberturas regulares que formam uma
espcie de tecido. A partir da noo de entrelaamento, malha e
estrutura reticulada, a palavra rede foi ganhando novos signifca-
dos ao longo dos tempos, passando a ser empregada em diferentes
situaes.
Didatismo e Conhecimento
42
NOES DE ADMINISTRAO
Uma estrutura em rede signifca que seus integrantes se ligam
horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que
os cercam. O conjunto resultante como uma malha de mltiplos
fos, que pode se espalhar indefnidamente para todos os lados,
sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado principal ou
representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede
no h um chefe, o que h uma equipe trabalhando com uma
vontade coletiva de realizar determinado objetivo.
Dessa forma, as redes apresentam-se como uma soluo vi-
vel e desejvel aos cidados ativos e conscientes das necessidades
de transformaes do mundo, reduzindo o nvel de incertezas cau-
sado pelas constantes e abruptas mudanas no mercado. Segundo
Ayres (2001), as organizaes, sejam empresariais ou no, esto
constantemente em busca de estruturas capazes de enfrentar am-
bientes de maior complexidade. Uma das respostas a esta busca
por estruturas e estratgias alternativas de trabalho o surgimento
de uma forma de atuao que articula organizaes e pessoas em
um padro de rede.
AVALIAO DE DESEMPENHO:
A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de
Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do
desempenho do profssional em funo das atividades que realiza,
das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu poten-
cial de desenvolvimento.
O objetivo fnal da Avaliao de Desempenho contribuir
para o desenvolvimento das pessoas na organizao.
O resultado fnal da Avaliao de Desempenho deve apresen-
tar as informaes necessrias para a identifcao de oportunida-
des de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a
vrios nveis geral da organizao, por rea e individual.
Existem vrios sistemas, ou tcnicas, de avaliao de desem-
penho. Vamos conferir os mais tradicionais, suas vantagens e des-
vantagens:
A. Escalas grfcas de classifcao: o mtodo mais utili-
zado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores
defnidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa
variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver
exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observa-
o da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de
grfcos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desem-
penho histrico do avaliado.
B. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos
indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de de-
sempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre
as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para
descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca mi-
nimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies
entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Re-
cursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho
de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal de-
sempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo
permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizan-
do a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento,
conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profssional de
cada um.
D. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam de-
sempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados
e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser
corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preo-
cupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver su-
cesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante
dos fatos para que estes no passem despercebidos.
E. Comparao de pares: tambm conhecida como compa-
rao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua
equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo
muito simples e pouco efciente, mas que se torna muito difcil de
ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado
com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja
utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte
vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatrio de performance: tambm chamada de avalia-
o por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descri-
o mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos
fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento,
entre outros aspectos. Sua desvantagem est na difculdade de se
combinar ou comparar as classifcaes atribudas e por isso exige
a suplementao de um outro mtodo, mais formal.
H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao ba-
seado na comparao entre os resultados previstos e realizados.
um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do
supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do al-
cance de objetivos especfcos, mensurveis, alinhados aos objeti-
vos organizacionais e negociados previamente entre cada colabo-
rador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao
no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam
previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao
colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-
-avaliao para discusso com seu gestor.
J. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de
trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte
da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que
sero avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de
comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assi-
nala-se sim quando o comportamento do colaborador correspon-
de ao comportamento descrito, e no quando no corresponde.
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passa-
gem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a
introduo do conceito de competncia, compreendido como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo
levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma
organizao:
A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe fee-
dbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao,
tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imedia-
to, subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliao de competncias: trata-se da identifcao de
competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habili-
dades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado
desempenho seja obtido.
C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao
das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verifca-
o da existncia ou no das competncias necessrias de acordo
com o desempenho apresentado.
D. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho fu-
turo, identifca as potencialidades do avaliado que facilitaro o
desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas.
Didatismo e Conhecimento
43
NOES DE ADMINISTRAO
Possibilita a identifcao de talentos que estejam trabalhando
aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao
dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S.
Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho
sob quatro perspectivas: fnanceira, do cliente, dos processos in-
ternos e do aprendizado e crescimento. So defnidos objetivos
estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o aten-
dimento da meta em cada objetivo estratgico.
O que mais importar para a organizao estar ciente do tipo
de retorno que o programa de treinamento ir trazer para a empre-
sa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto
com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente
benefcios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento
de produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima
humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao
de pessoal, alm de outros resultados.
No mundo empresarial, identifcar o profssional de desem-
penho superior, aquele que traz resultados signifcativos para a
empresa e que no deveria ser perdido para o mercado ainda
um desafo para os gestores, para a rea de Recursos Humanos e
para o prprio profssional que, na maioria das vezes, no sabe se
seu desempenho est de acordo com as expectativas, qual o seu
valor para a empresa e onde poder chegar caso permanea nesta
empresa ou v para outra qualquer.
Uma das prticas mais teis para ajudar a encarar este desafo
tem sido o processo de gesto do desempenho.
Trata-se de um processo mais recente, no mbito da gesto
de pessoas, que vem evoluindo muito nas organizaes, passando
de um mero processo de avaliao para um processo de gesto
da aprendizagem, do auto desenvolvimento, da gesto da prpria
carreira, das aspiraes profssionais, alm da contratao de re-
sultados quantitativos do negcio.
Antes praticava-se a avaliao de desempenho focando-se es-
sencialmente nmeros, metas e objetivos, identifcando-se ao fnal
de um perodo os resultados obtidos pela empresa, rea ou unidade
de trabalho e dos indivduos que tinham seus objetivos cascateados
dos objetivos e metas mais amplos da empresa.
Hoje, na era do planejamento e dos mapas estratgicos, as or-
ganizaes, alm de traarem seus planos de negcio e resultados
esperados, tambm defnem as expectativas de seus clientes, as
competncias essenciais da organizao, traos de cultura e va-
lores e diferenciais dos produtos e de servios que no podem ser
traduzidos apenas em nmeros e que demandam uma avaliao
comportamental, por parte dos gestores, tornando o processo mais
subjetivo e cheio de signifcados especfcos para o sucesso do ne-
gcio.
A partir das defnies de metas e objetivos do negcio, da
clarifcao dos valores e competncias requeridas para a organi-
zao e para o cargo e dos profssionais expressarem suas aspira-
es e registrarem seu histrico profssional e de aprendizagem ,
um banco de dados pode ser elaborado e com a ajuda da tecnolo-
gia, pode ser acompanhado pela empresa gerando um verdadeiro
mapa de talentos e potenciais, onde os critrios do desempenho
superior fcam mais claros e transparentes para todos os envolvi-
dos no processo.
Em outras palavras a gesto do desempenho tem sido uma
importante ferramenta de competitividade e de identidade orga-
nizacional. Ela permite que colaboradores, gestores e a rea de
Recursos Humanos, construam ciclos virtuosos de comprometi-
mento, na medida em que articulam os interesses da empresa, da
rea e do indivduo.
3.1. EDUCAO CORPORATIVA.
3.1.1. EDUCAO DISTNCIA.
Educao Corporativa pode ser defnida como o conjunto de
prticas educacionais planejadas para promover oportunidades de
desenvolvimento do funcionrio, com a fnalidade de ajud-lo a
atuar mais efetiva e efcazmente na sua vida institucional. Os pro-
gramas de educao corporativa destacam-se como um sistema de
desenvolvimento de pessoas e talentos humanos alinhado s estra-
tgias de negcio de uma empresa, conferindo-lhe uma poderosa
fonte de vantagem competitiva.
O conjunto de aes integradas que possibilitam o desenvol-
vimento de pessoas com foco nas competncias empresariais e hu-
manas que so estratgicas para o sucesso do negcio.
Podemos perceber que ambos os conceitos focalizam o de-
senvolvimento de pessoas, favorecendo sua insero institucional,
vinculando-o s estratgias empresariais.
Simbolicamente podemos representar a Educao Corporati-
va como uma ponte que une o desenvolvimento das pessoas s
estratgias de negcio da empresa. O apoio forte e visvel da alta
administrao o fator vital para o sucesso geral da Educao Cor-
porativa. Envolve, ainda, comunicao constante, avaliao, tec-
nologia, parceiros de aprendizagem, produtos/servios, partes in-
teressadas, organizao, fontes de receita, viso/misso e controle.
As experincias mais bem-sucedidas de Educao Corporati-
va so aquelas que realizam parcerias com algumas universidades
que tm a competncia para agregar valor a estes programas das
empresas, contribuindo assim para que elas realizem com mais
competncia e alcancem melhores resultados no processo de ges-
to dos conhecimentos considerados crticos para o sucesso do
negcio.
Seu maior desafo criar um ambiente de aprendizagem no
qual todo funcionrio e todo elemento do sistema comercial da
empresa compreenda a importncia da aprendizagem contnua
vinculada a metas empresariais.
Podemos relacionar como papis-chave de uma Educao
Corporativa:
Identifcar e priorizar as necessidades de aprendizagem
atuais e futuras;
Vincular o treinamento a essas principais estratgias empre-
sariais;
Assegurar projeto, desenvolvimento, apresentao e avalia-
o consistentes; e
Oferecer orientao para o desenvolvimento de uma flosofa
de aprendizagem.
EDUCAO A DISTNCIA:
Educao a distncia o processo de ensino-aprendizagem,
mediado por tecnologias, onde professores e alunos esto separa-
dos espacial e/ou temporalmente.
ensino/aprendizagem onde professores e alunos no esto
normalmente juntos, fsicamente, mas podem estar conectados,
Didatismo e Conhecimento
44
NOES DE ADMINISTRAO
interligados por tecnologias, principalmente as telemticas, como
a Internet. Mas tambm podem ser utilizados o correio, o rdio,
a televiso, o vdeo, o CD-ROM, o telefone, o fax e tecnologias
semelhantes.
Na expresso ensino a distncia a nfase dada ao papel
do professor (como algum que ensina a distncia). Preferimos a
palavra educao que mais abrangente, embora nenhuma das
expresses seja perfeitamente adequada.
Hoje temos a educao presencial, semipresencial (parte pre-
sencial/parte virtual ou a distncia) e educao a distncia (ou vir-
tual). A presencial a dos cursos regulares, em qualquer nvel,
onde professores e alunos se encontram sempre num local fsico,
chamado sala de aula. o ensino convencional. A semipresencial
acontece em parte na sala de aula e outra parte a distncia, atravs
de tecnologias. A educao a distncia pode ter ou no momentos
presenciais, mas acontece fundamentalmente com professores e
alunos separados fsicamente no espao e ou no tempo, mas po-
dendo estar juntos atravs de tecnologias de comunicao.
Outro conceito importante o de educao contnua ou conti-
nuada, que se d no processo de formao constante, de aprender
sempre, de aprender em servio, juntando teoria e prtica, refetin-
do sobre a prpria experincia, ampliando-a com novas informa-
es e relaes.
A educao a distncia pode ser feita nos mesmos nveis que o
ensino regular. No ensino fundamental, mdio, superior e na ps-
-graduao. mais adequado para a educao de adultos, prin-
cipalmente para aqueles que j tm experincia consolidada de
aprendizagem individual e de pesquisa, como acontece no ensino
de ps-graduao e tambm no de graduao.
H modelos exclusivos de instituies de educao a distn-
cia, que s oferecem programas nessa modalidade, como a Open
University da Inglaterra ou a Universidade Nacional a Distncia
da Espanha. A maior parte das instituies que oferecem cursos a
distncia tambm o fazem no ensino presencial. Esse o modelo
atual predominante no Brasil.
As tecnologias interativas, sobretudo, vm evidenciando, na
educao a distncia, o que deveria ser o cerne de qualquer pro-
cesso de educao: a interao e a interlocuo entre todos os que
esto envolvidos nesse processo.
Na medida em que avanam as tecnologias de comunicao
virtual (que conectam pessoas que esto distantes fsicamente
como a Internet, telecomunicaes, videoconferncia, redes de
alta velocidade) o conceito de presencialidade tambm se altera.
Poderemos ter professores externos compartilhando determinadas
aulas, um professor de fora entrando com sua imagem e voz,
na aula de outro professor... Haver, assim, um intercmbio maior
de saberes, possibilitando que cada professor colabore, com seus
conhecimentos especfcos, no processo de construo do conheci-
mento, muitas vezes a distncia.
O conceito de curso, de aula tambm muda. Hoje, ainda en-
tendemos por aula um espao e um tempo determinados. Mas,
esse tempo e esse espao, cada vez mais, sero fexveis. O profes-
sor continuar dando aula, e enriquecer esse processo com as
possibilidades que as tecnologias interativas proporcionam: para
receber e responder mensagens dos alunos, criar listas de discus-
so e alimentar continuamente os debates e pesquisas com textos,
pginas da Internet, at mesmo fora do horrio especfco da aula.
H uma possibilidade cada vez mais acentuada de estarmos todos
presentes em muitos tempos e espaos diferentes. Assim, tanto
professores quanto alunos estaro motivados, entendendo aula
como pesquisa e intercmbio. Nesse processo, o papel do profes-
sor vem sendo redimensionado e cada vez mais ele se torna um
supervisor, um animador, um incentivador dos alunos na instigante
aventura do conhecimento.
As crianas, pela especifcidade de suas necessidades de de-
senvolvimento e socializao, no podem prescindir do contato
fsico, da interao. Mas nos cursos mdios e superiores, o virtual,
provavelmente, superar o presencial. Haver, ento, uma grande
reorganizao das escolas. Edifcios menores. Menos salas de aula
e mais salas ambiente, salas de pesquisa, de encontro, interconec-
tadas. A casa e o escritrio sero, tambm, lugares importantes de
aprendizagem.
Poderemos tambm oferecer cursos predominantemente pre-
senciais e outros predominantemente virtuais. Isso depender da
rea de conhecimento, das necessidades concretas do currculo ou
para aproveitar melhor especialistas de outras instituies, que se-
ria difcil contratar.
Estamos numa fase de transio na educao a distncia. Mui-
tas organizaes esto se limitando a transpor para o virtual adap-
taes do ensino presencial (aula multiplicada ou disponibilizada).
H um predomnio de interao virtual fria (formulrios, rotinas,
provas, e-mail) e alguma interao on-line (pessoas conectadas ao
mesmo tempo, em lugares diferentes). Apesar disso, j percep-
tvel que comeamos a passar dos modelos predominantemente
individuais para os grupais na educao a distncia. Das mdias
unidirecionais, como o jornal, a televiso e o rdio, caminhamos
para mdias mais interativas e mesmo os meios de comunicao
tradicionais buscam novas formas de interao. Da comunicao
off-line estamos evoluindo para um mix de comunicao off e on-
-line (em tempo real).
Educao a distncia no um fast-food em que o aluno
se serve de algo pronto. uma prtica que permite um equilbrio
entre as necessidades e habilidades individuais e as do grupo - de
forma presencial e virtual. Nessa perspectiva, possvel avan-
ar rapidamente, trocar experincias, esclarecer dvidas e inferir
resultados. De agora em diante, as prticas educativas, cada vez
mais, vo combinar cursos presenciais com virtuais, uma parte dos
cursos presenciais ser feita virtualmente, uma parte dos cursos a
distncia ser feita de forma presencial ou virtual-presencial, ou
seja, vendo-nos e ouvindo-nos, intercalando perodos de pesquisa
individual com outros de pesquisa e comunicao conjunta. Al-
guns cursos poderemos faz-los sozinhos, com a orientao virtual
de um tutor, e em outros ser importante compartilhar vivncias,
experincias, ideias.
A Internet est caminhando para ser audiovisual, para trans-
misso em tempo real de som e imagem (tecnologias streaming,
que permitem ver o professor numa tela, acompanhar o resumo
do que fala e fazer perguntas ou comentrios). Cada vez ser mais
fcil fazer integraes mais profundas entre TV e WEB (a parte
da Internet que nos permite navegar, fazer pesquisas...). Enquanto
assiste a determinado programa, o telespectador comea a poder
acessar simultaneamente s informaes que achar interessantes
sobre o programa, acessando o site da programadora na Internet
ou outros bancos de dados.
As possibilidades educacionais que se abrem so fantsticas.
Com o alargamento da banda de transmisso, como acontece na
TV a cabo, torna-se mais fcil poder ver-nos e ouvir-nos a dis-
tncia. Muitos cursos podero ser realizados a distncia com som
e imagem, principalmente cursos de atualizao, de extenso. As
possibilidades de interao sero diretamente proporcionais ao n-
mero de pessoas envolvidas.
Didatismo e Conhecimento
45
NOES DE ADMINISTRAO
Teremos aulas a distncia com possibilidade de interao on-
-line (ao vivo) e aulas presenciais com interao a distncia.
Algumas organizaes e cursos oferecero tecnologias avan-
adas dentro de uma viso conservadora (s visando o lucro, mul-
tiplicando o nmero de alunos com poucos professores). Outras
oferecero cursos de qualidade, integrando tecnologias e propostas
pedaggicas inovadoras, com foco na aprendizagem e com um mix
de uso de tecnologias: ora com momentos presenciais; ora de en-
sino on-line (pessoas conectadas ao mesmo tempo, em lugares di-
ferentes); adaptao ao ritmo pessoal; interao grupal; diferentes
formas de avaliao, que poder tambm ser mais personalizada e
a partir de nveis diferenciados de viso pedaggica.
O processo de mudana na educao a distncia no unifor-
me nem fcil. Iremos mudando aos poucos, em todos os nveis e
modalidades educacionais. H uma grande desigualdade econmi-
ca, de acesso, de maturidade, de motivao das pessoas. Alguns
esto preparados para a mudana, outros muitos no. difcil mu-
dar padres adquiridos (gerenciais, atitudinais) das organizaes,
governos, dos profssionais e da sociedade. E a maioria no tem
acesso a esses recursos tecnolgicos, que podem democratizar o
acesso informao. Por isso, da maior relevncia possibilitar a
todos o acesso s tecnologias, informao signifcativa e me-
diao de professores efetivamente preparados para a sua utiliza-
o inovadora.
EXERCCIOS
01. (ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS- ADMINIS-
TRAO-2009- CESP. VUNESP). Para realizar mudana de cul-
tura, os profssionais de RH devem aprender a envolver a organi-
zao em uma srie de aes, entre as quais:
1. Comprometer-se com a mudana de cultura;
2. Defnir a cultura existente;
3. Defnir a cultura desejada;
4. Explicitar lacunas da cultura;
5. Preparar e programar planos de ao cultural;
6. Coordenar iniciativas de mudana da cultura;
7. Medir
A) a cultura
B) objetivos
C) resultados
D) desempenho
E) parceiros
02. (ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS- ADMINIS-
TRAO-2009-CESP.VUNESP). Entende-se que, atualmente,
novas capacidades de RH precisam ser adicionadas s tradicionais,
entre as quais: velocidade, implementao, inovao e
A) Coordenao.
B) Integrao.
C) Portabilidade.
D) Flexibilidade.
E) Conscincia.
03. (ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS- ADMINIS-
TRAO-2009-CESP.VUNESP). No futuro, ser necessrio que
o investimento de RH seja concentrado na criao de e no desen-
volvimento de uma equao de para servios e produtos de RH.
A alternativa que completa, correta e respectivamente, as lacunas
do texto
A) planejamento ... proposio
B) controle ... valor
C) valor ... controle
D) valor ... valor
E) proposio ... planejamento
04. (ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS- ADMINIS-
TRAO-2009-CESP.VUNESP). A avaliao dos efeitos das
prticas de RH podem mostrar como afetada a conservao, sa-
tisfao e dedicao de
A) Funcionrios.
B) Clientes.
C) Investidores.
D) concorrentes.
E) fornecedores.
05. (ANALISTA DE GEST. SADE- GESTO DA INOVA-
O- 2010- FIOCRUZ- FGV) Pode-se defnir motivao como
o interesse de uma pessoa para a ao, revelando-se como um im-
pulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance
de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de
um estado de satisfao. Com o objetivo de canalizar a motivao
para atender aos interesses do agente e da instituio, cabe ao ges-
tor pblico:
A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente
pblico sob sua responsabilidade.
B) Compreender as convenincias e necessidades de seus su-
balternos.
C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimula-
o das pessoas, procurando empreg-los de forma a defnir uma
rota de convergncia entre os objetivos institucionais e os indivi-
duais.
D) Estar atento aos comportamentos que identifcam insatis-
fao do agente pblico com vistas criao de um ambiente mais
de acordo com o atendimento de suas pretenses pessoais.
E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pbli-
cos para alcanar os objetivos da organizao.
06. O desempenho de qualquer atividade gerencial depende
de competncias que determinam o grau de sucesso do gerente no
cargo. Assinale as habilidades essenciais para o gestor.
A) Habilidades de deciso, humana e de criao.
B) Habilidades fnanceira, humana e tcnica.
C) Habilidades de deciso, humana e tcnica.
D) Habilidades tcnica, humana e conceitual.
07. A respeito da liderana, CORRETO afrmar que
A) o direito de dar ordens e de exigir obedincia.
B) o instrumento para resolver problemas da comunidade.
C) temporria para a pessoa que desempenha o papel de f-
gura de autoridade.
D) a autoridade formal atributo singular.
GABARITO
01 C
02 B
03 D
04 B
05 C
06 D
07 B
Didatismo e Conhecimento
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NOES DE ADMINISTRAO
ANOTAES