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Planeamento de Marketing

2012/2013

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Grupo A:
1. Como ultrapassar/enfrentar as dificuldades, barreiras e
desvantagens num planeamento de marketing?
Um planeamento de marketing uma actividade interna e
organizada, que visa estabelecer objectivos, definir estratgias e
antecipar decises para que a curto/mdio/longo prazo a empresa
seja mais eficaz, coerente e dinmica.

Desvantagens:
Pode criar rigidez dificuldade de adaptao;
Consumo de tempo e recursos;
Limitao da criatividade e intuio;
Modelos e processos comuns dificultam diferenciao;
Foco no passado, dificultando antecipao de situaes out-
of-the-box;
Exerccio de terico/estilo/formalidade;
Distanciado da realidade do terreno;
Desfavorece secretismo.

Dificuldades e barreiras:
Onde encontrar os dados?
Existncia de dados?
Requer conhecimentos especializados;
Consumo de tempo no gerador directo de resultados;
Resistncia mudana;
Conquista de envolvimento;
Procedimento pr-forma;
Comunicao e assimilao no garantidas;
Incapacidade de follow-up.


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Barreiras e formas de as ultrapassar:
1. Confuso entre estratgia e tcticas de marketing
necessrio desenvolver o plano estratgico de marketing em primeiro
lugar. Isto implica maior nfase na anlise do ambiente externo. A
identificao precoce das foras que e o desenvolvimento de respostas
estratgicas apropriadas, envolvendo todos os nveis de gesto no processo.
2. Isolar a funo de marketing das operaes
Para efeitos de planeamento de marketing, deve-se colocar o marketing
mais prximo possvel do cliente. Sempre que possvel, ter o relatrio de
marketing de vendas para a mesma pessoa que, por norma, no deve ser o
diretor executivo.
3. Confuso entre a funo de marketing e do conceito de marketing
Marketing o processo de gesto pelo qual os recursos de toda uma
organizao so utilizados para a segurana das necessidades de grupos de
consumidores selecionados, a fim de alcanar os objetivos de ambas as
partes. Marketing ento, toda uma atitude da mente, em vez de uma
srie de atividades fuctional.
4. Barreiras organizacionais
As atividades da empresa devem ser organizadas em torno de grupos
de clientes, ao invs de em torno de atividades funcionais e comear o
planeamento de marketing feito nessas unidades estratgicas de negcios.
Sem um excelente plano de marketing, o valor do mesmo ser limitado.
5. Falta de uma anlise aprofundada
Para uma auditoria de marketing eficaz necessrio:
Listas de perguntas personalizadas de acordo com os nveis da
organizao devem ser acordadas
A auditoria de marketing deve ser uma atividade obrigatria
Os gestores no devem utilizar expresses/termos vagos como "ms
condies econmicas"
Os gestores devem ser incentivados a incorporar as ferramentas do
marketing nas suas auditorias.
6. Confuso entre processo e o output
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A informao descreve o plano de marketing, que a intelectualizao
de como os gestores percebem a sua prpria posio nos seus mercados
em relao aos seus concorrentes, quais so os objectivos que pretendem
atingir durante algum perodo de tempo designado, como pretendem
alcanar seus objetivos, quais os recursos que so necessrios e com que
resultados?
7. Falta de conhecimento e capacidades
preciso ter a certeza de que todos os responsveis de marketing
tenham habilitaes na rea e as capacidades necessrias para os cargos.
Em particular, garantir que entendem e sabem usar as ferramentas mais
importantes do marketing, tais como:
Informao
- Como obter
- Como usar
Posicionamento
- Segmentao de mercado
- Ansoff
- Porter
Anlise do ciclo de vida do produto
- Anlise GAP
Gesto de portflio
- BCG
4 P's de Marketing
- Produto, preo, comunicao e distribuio
8. Fraco apoio dos diretores:
A hostilidade por parte dos gestores de linha de longe a reao mais
comum para a introduo de novos sistemas de planeamento de marketing.
As razes para tal no so dificeis de encontrarm e esto relacionadas com
os iniciadores do sstema, a falta de um plano para o planeamento.
Aliado a isso est o fato de que muitos gerentes de linha no esto a
par dos principios bsicos de marketing, e nunca foram usados para
quebrar os seus mercados em segmentos estrategicamente relevantes, nem
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de recolha de informao significativa sobre os mesmos.
As organizaes de sucesso so aquelas com uma funo de marketing
totalmente integrado.
Um exemplo clssico desta situao, foi o de uma multinacional
diversificada, onde no foi constituida proviso na sede de marketing, que
no seja atravs dos diretores de diviso, e onde as divises geralmente
tambm no tinham funo d emarketing diferente de gesto de vendas. A
sua primeira tentativa de realizar um plano estratgico, como resultado de
presses do mercado foi um completo fracasso.
9. Confuso acerca de termos de planeamento
A confuso acerca dos termos de planeamento outra das razes para
o fracasso de sistemas de planeamento de marketing. Os iniciadores destes
sistemas, muitas vezes altamente qualificados, utilizam terminologia de
planeamento que nbo entendido pelos gestores.
As empresas com sistemas de planeamento de sucesso tentam usar
terminologia que seja familiar para a gesto operacional e, quando so
usados termos como "objetivos" e "estrategias", estes so claramente
definidos com exemplos dados do seu uso prtico.
10. Separao do planeamento estratgico e operacional
Esta seco deve ser vista no contexto da dificuldade que representa a
maioria das empresas de experincia na realizao de qualquer
planeamento estratgico significativo.
Na maioria dos casos, os nmeros que aparecem no plano corporativo
de longo prazo so pouco mais do que extrapolaes estatsticas que
satisfazem os conselhos de administrao.
Desvantagens:
Exige o dispncio de muito tempo
O mercado inconstante leva a suposies difceis (incerteza da
previso)
Perigo do plano ser demasiado simples, ou demasiado complexo
O plano pode ser descartado conforme surgem diferentes
circunstancias (situaes no previstas)
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Cria projees financeiras irrealistas no caso da informao ser
interpretada incorretamente.
No entanto, um planeamento de marketing no apresenta apenas
dificuldades e pontos negativos, existem, tambm, algumas
vantagens e benefcios, como por exemplo:
Define a melhor opo (solues oportunas);
Guia para aces;
Caminho mais fcil e ordenado;
Reduz incerteza e obriga a antecipar ajuda a lidar com o
inesperado e previne problemas;
Reduz desperdcios e duplicaes aumenta a eficcia;
Facilita seguimento dos progressos (induz imparcialidade);
Instrumento de coordenao;
Momento de pausa e descoberta evita reactividade;
Viso comum do futuro permite aos colaboradores
conhecerem as orientaes (clarifica direco);
Frum de reflexo envolvimento e discusso;
Clarifica focos e opes para os colaboradores sabem
melhor onde se situa e o que esperado;
Normaliza o vocabulrio;
Produz documentao que ajuda a melhorar a compreenso
das actividades;
Actividade didctica, de aprendizagem e social.

2. Fases do planeamento de marketing e seus desafios.
O planeamento de marketing constitudo pelas seguintes fases:
1) Diagnstico do macroambiente
A anlise do macroambiente passa pelo estudo sistemtico da
evoluo prospectiva de todos os factores que condicionam as
actividades da empresa, que se contam entre os seguintes:
o Econmicos;
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o Sociodemogrficos;
o Poltico-Legais;
o Ecolgicos e Geogrficos;
o Tecnolgicos.
Cada vez mais, estes factores no podem ser pensados,
apenas, numa perspectiva nacional. Devem ter em conta todo o
ambiente global, pois cada vez mais as organizaes so
influenciadas por impactos exteriores ao pas.

Factores Desafios Exemplificao
Econmico Que alteraes ou
indicadores podem
afectar, positiva ou
negativamente a
evoluo do mercado
ou o comportamento
do consumidor?
Crescimento do PIB;
Crescimento das
Exportaes;
Inflao;
Investimento;
ndice d Poupana
Privada;
ndice de Consumo
Privado;
Entre outros.

Sociodemogrfico Que alteraes ou
mudanas na vida das
pessoas podem criar
oportunidades ou
constituir riscos para o
nosso mercado ou
para a nossa oferta?
Aumento da Esperana
de Vida;
Taxa de Natalidade;
Mudanas de
Hbitos/Costumes;
Efeitos da Moda;
Hbitos Culturais.

Poltico-Legal Prev-se alteraes
nas leis que possam
afectar, de qualquer
modo, o mercado da
nossa organizao?
Prev-se instabilidade
ou outras alteraes
Directivas Comunitrias
ainda no aplicadas;
Oramento Geral do
Estado;
Greves;
Questes da Agenda
Parlamentar;
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da organizao do
Estado, que possam
alterar as condies de
funcionamento do
mercado?
Eleies, Programas
eleitorais;
Regras relativas
Concorrncia, Defesa
do Consumidor, etc.

Ecolgico Que restries
ambientais podem
afectar a Indstria, o
Sector ou o Mercado?
Que oportunidades ou
ameaas podem ser
introduzidas,
susceptveis de afectar
a aco ou a oferta
produzida pela nossa
organizao?

Regras anti-poluio;
Restries geogrficas
Indstria;
Restries Poluio
Sonora;
Regras sobre Resduos;
Reciclagem de
Produtos;
Restries Energticas;
Reservas e Parques
Naturais.
Tecnolgico Como vai evoluir a
tecnologia e know-how
dos nossos produtos?
Prevem-se fortes
mutaes? Que
ameaas ou
oportunidades podem
causar?
Que evoluo
tecnolgica podem ter
os produtos de
substituio ou a
concorrncia indirecta?
Como podem afectar a
nossa oferta ou o
nosso mercado?
Evoluo das
tecnologias actuais;
Novas descobertas;
Novas aplicaes
tecnolgicas;
Inovaes de
funcionalidades;
I&D dos concorrentes.


2) Diagnstico do mercado e concorrncia
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A avaliao do mercado e da concorrncia deve ser bastante
genrica, mas no significa que no seja necessrio preceder a
alguma segmentao e estudo por reas de negcio.
Alguns dos desafios desta fase so:
a) Diagnstico de mercado
Dimenso do mercado total (volume e valor)?
Evoluo e tendncias do mercado?
Fase do CVP no mercado (lanamento, crescimento,
estagnao, declnio, rejuvenescimento)
Relao oferta-procura (equilbrio, excesso de procura,
excesso de oferta)
Consumo mdio por habitante, famlia, cliente?
Grau de disperso geogrfica;
Grau de homogeneidade do mercado/clientes
(homogneo, fragmentado, nicho)
Grau de penetrao efectiva e experimental no
mercado potencial;
Sazonalidade do mercado?
Produtos de substituio?
Durao de vida mdia do produto?
Quais os canais de venda;
Influncia no ponto de venda;
Quais os segmentos de clientes? Dimenso? Evoluo?
Fases do PDC;
Perfil do comprador, decisor e consumidor?
Expectativas dos clientes?

b) Diagnstico da concorrncia
Principais concorrentes;
Estrutura concorrencial (monoplio, concorrncia
perfeita, etc.)
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Tipo de comportamento dominante (lder, challenger,
seguidor, independente)?
Comportamento e reaces tpicas (agressiva, passiva,
inovadora)
Tipo de cobertura de mercado pelos concorrentes?
Estratgias mais utilizadas (guerra de preos,
diferenciao, imagem, servios, inovao, etc.)
Notoriedade?
Fora da imagem da marca?
Evoluo de preos?
Foras e fraquezas?
Barreiras entrada?
Ameaa de produtos substitutos?

Uma boa anlise do mercado, pode contribuir para a definio de
uma boa estratgia, para a fixao de objectivos realistas e para a
definio correcta de centros estratgicos de marketing, que sejam
operacionalmente eficazes.

3) Diagnstico interno
No domnio das condicionantes internas, procuram-se conhecer
as capacidades e as limitaes que a empresa tem para realizar os
seus negcios. Deve ser feita uma avaliao situao de marketing
da empresa, porm, esta deve ser tambm uma avaliao
multifuncional. preciso simplificar o caminho para que o
planeamento no se perca na complexidade de pormenores
irrelevantes.

Desafios:
a) Anlise do Portflio/gama de produtos
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Vendas (volume e valor) e evoluo por segmento,
produto, canal e regio;
Evoluo das QM;
Anlise do custo vs. Rentabilidade de cada produto;
Caractersticas distintivas dos produtos;
Notoriedade e fora da imagem de marca;
Estrutura de clientes;
Concentrao das vendas (20/80);
Nvel de preos.

b) Anlise dos Concorrentes Prioritrios
Comparao de vendas (volume e valor) e evoluo
por segmento, produto e canal;
Comparao da evoluo das QM;
Fora da imagem de marca;
Recursos financeiros disponveis;
Pontos vulnerveis;
Elementos diferenciadores do produto;
Padres de reaco;
Capacidade de reaco em caso de confronto
directo;
Vantagem-custo;
Nvel de preos;
Agressividade promocional.

c) Anlise da relao com distribuidores
Comparao de vendas (volume e valor) e evoluo
por segmento, produto e canal;
QM;
Distribuio numrica/ponderada;
Taxa de crescimento das vendas por distribuidor;
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Qualidade dos distribuidores que comercializa, o
produto;
Distribuidores preferenciais? Trabalhos cooperativos
conjuntos?

Percepo de distribuidores sobre empresa e fora
de vendas;

Novos canais de distribuio no mercado? E-
commerce?

Condies (prazos, quantidades, preos) praticadas
por canal?

Adeso a marketing no POS (merchandising,
franchising, visibilidade, etc.)

Influncia do ponto de venda, visibilidade e
exposio na compra?

Compra por impulso e cruzadas?

Capacidade de prestao de servios pelo canal;
Resistncia e aceitao a novos produtos.

d) Anlise da Intensidade e Qualidade da Comunicao
Ferramentas de comunicao utilizadas (mix
comunicao)
Intensidade publicitria?
Intensidade promocional
Custo mdio para 1000 clientes-alvo
Eficcia de cada ferramenta em vendas e QM
Eficcia em memorizao, reconhecimento,
i mpact e sobre a notoriedade, atitudes e
intenes de compra?
Novos canais de comunicao? E-marketing?

e) Anlise da Poltica de Preos
Elasticidade preo da procura?
Preos mximos aceitveis?
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Posicionamento de preos concorrncia?
Preos promocionais vs. Valor produto?
Poltica de descontos?
Sensibilidade ao preo diferenciado nos diferentes
segmentos?

f) Diagnstico SWOT
O diagnstico SWOT diferente da anlise SWOT, este
apresenta as ameaas e as oportunidades externas.
Informaes e factos vs. Sensibilidades
Credibilidade das fontes
Representatividade dos dados
Profundidade de estudo
Listagem exigente e exaustiva
Justificada
Em comparao com concorrentes
O que temos de substancialmente melhor e pior que a
concorrncia, na perspectiva do cliente?

4) Definio de objectivos de marketing
Definir objectivos significa colocar a empresa na rota dos
resultados esperados e realizveis.
A compatibilizao e a unificao estratgica dos objectivos
dependem de trs aspectos fundamentais:
Hierarquia
Articulao
Complementaridade
Os objectivos devem ser Datados, Realizveis, Especficos,
Ambiciosos e Alcanveis, e Mensurveis (DREAM).

5) Definio das estratgias globais de marketing
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O sucesso e eficcia de uma empresa dependem,
fundamentalmente, da sua capacidade de definio estratgica.
A estratgia a forma, o sentido, a orientao, a organizao,
a reunio e o equilbrio de recursos e meios que permitem realizar e
alcanar os objectivos.
Os principais desafios da estratgia de marketing passam por
ultrapassar os riscos existentes, de acordo com o tipo de estratgia
utilizada.
a) Estratgias Competitivas:
Custos
o Mudanas tecnolgicas;
o Difuso da tecnologia pela concorrncia;
o Incapacidade de perceber mudanas a nvel de
produtos;
o Inflao nos custos.
Diferenciao
o Preo no aceite pelo mercado;
o Banalizao do produto;
o Impacto da diferenciao reduzido, devido a
imitaes.
Concentrao
o Grande diferencial de preo em relao concorrncia
no especializada;
o Diferenas entre segmentos e mercado global
esbatem-se;
o Sub-segmentao mais especializada do segmento
coberto.

b) Estratgias de Crescimento Integrado:
Montante
o Proteco de fontes de aprovisionamento;
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o Fornecedores pouco qualificados;
o Acesso a tecnologias vitais.
Jusante
o Controlar a distribuio (ex.: franchising ou
exclusividade);
o Aumentar a compreenso das necessidades dos
clientes.
Horizontal
o Controlar a concorrncia.

c) Estratgias de Crescimento Intensivo:
Penetrao de Mercado
o Desenvolver a procura primria/motivao ao
consumo
o Defesa de posio de mercado
o Preo de penetrao
o Promoo de vendas
o Aumento de quantidade unitria de compra/consumo
o Aces promocionais para no utilizadores e clientes
irregulares se tornarem fiis
o Novos usos
o Intensificao da distribuio
o Racionalizao de mercado
o Organizao do mercado
o Aquisio de mercado
Desenvolvimento de Mercado
o Novos segmentos
o Novos circuitos de distribuio
o Exportao, internacionalizao
Desenvolvimento de Produto
o Adio de caractersticas
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o Adio de servios
o Extenso da gama/modelos de produtos (preencher
lacunas nas gamas de produtos existentes; introduzir
novos produtos)
o Rejuvenescimento de linha de produtos
o Alterao de design
o Novas embalagens
o Melhoria da qualidade
o Alteraes funcionais e/ou tecnolgicas
o Aquisio de gamas
o Racionalizao de gamas

6) Definio/decises estratgicas e operacionais do
marketing-mix:

a. Produto
Factores:
o Estratgia de produto;
o Marca;
o Embalagem;
o Descrio do produto (conceito,
funcionalidades, vantagens
diferenciadoras, descrio da linha).
Objectivos:
o Vendas;
o Nveis de qualidade;
o Servios.
Exemplo de aces:
o Aces de desenvolvimento de linha;
o Aces de melhorias;
o Aces de reposicionamento.
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b. Comunicao
Factores:
o Estratgia (Push, Pull);
o Alvos;
o Ferramentas de comunicao;
o Estratgia criativa;
o Estratgia de meios.
Objectivos:
o Notoriedade;
o Imagem.
Exemplos de aces:
o Campanhas de publicidade;
o Campanhas de promoo de vendas;
o Aces de RPs.

c. Distribuio
Factores:
o Estratgia de distribuio;
o Estratgia de fora de vendas.
Objectivos:
o Nos canais (penetrao, vendas);
o Na fora de vendas (vendas, fidelizao do
cliente).
Exemplo de aces:
o Aces de merchandising/loja;
o Aces de lanamento de produtos;
o Formao.

d. Preo
Factores:
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o Estratgia de preos;
o PV Grosso;
o PV Retalho;
o PV Pblico;
o Descontos de quantidade;
o Financiamento e crdito.
Objectivos:
o Concorrenciais;
o Margem.
Exemplo de aces:
o Aces de promoo nos canais;
o Aces sazonais de preo;
o Saldos.

7) Calendarizao, Oramentao e Controlo.
a) Calendarizao
A calendarizao serve para manter as actividades de
marketing de uma empresa organizadas. As perguntas
que uma empresa deve fazer quando est a elaborar
uma calendarizao so:
Quais as actividades de marketing que quero
iniciar nos prximos trs meses?
Quais as actividades de marketing que quero
iniciar nos prximos seis meses?
Quais as actividades de marketing que quero
iniciar no prximo ano?
Quando quero que sejam concludas?
Quanto tempo ser necessrio para atingir as
metas propostas?
O que posso fazer a cada semana para garantir
que as minhas ideias so realizadas?
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Como poderei acompanhar o resultado dos
meus esforos?



O calendrio de actividades deve ser elaborado com
base em:
Eventos e oportunidades necessrio
posicionar-se. Estar presente em locais e
entrar em contacto com as pessoas que podem
ajudar a atingir as metas da empresa. Feiras,
jantares de confraternizao e mercados locais
so exemplos de alguns desses lugares.
importante descobrir as datas, coloc-las no
calendrio e levar materiais promocionais.
Prazos para as actividades essencial que se
estabeleam prazos para as actividades
identificadas, ao longo do plano de marketing,
e colocar esses prazos no calendrio.

b) Oramentao
preciso conjugar possveis variaes dos diversos
dados oramentais, at se alcanar o equilbrio entre o
resultado pretendido e o possvel para as condies do
mercado.
Este passo fundamental para uma utilizao eficaz
do plano de marketing. Quantificar todas as aces
planeadas permite no s obter uma ideia bastante
definida de quais sero os gastos de marketing, como
tambm, um controlo eficaz da execuo do plano no
dia-a-dia.
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c) Controlo
O controlo das actividades de marketing um
imperativo para impedir que estas se tornem ineficazes.
a nica forma de verificar que a estratgia
implementada correctamente e de perceber quais os
aspectos a melhorar.
Existem dois tipos de controlo:
Operacional verificar a actual performance,
relativamente aos planos anuais;
Estratgico verificar se a estratgia base da
empresa corresponde s sus oportunidades.

Uma forma de controlar as actividades a definio
de medidas/mtricas de controlo, tais como:
QM vs. QM do perodo homlogo anterior
% Clientes satisfeitos vs. Insatisfeitos
% Conhecimento
% Lembra

3. Planeamento de marketing em PMEs.
Um bom planeamento de marketing fundamental para qualquer
empresa, seja ela grande ou pequena. No entanto, as empresas tm
de ter em ateno que um bom plano no resolve problemas de
produo ou problemas financeiros. necessrio ter uma estratgia
bem definida, de modo a facilitar a sua implementao.
As empresas devem, ainda, ter em ateno, que um plano de
marketing no um documento intemporal, que deve ficar
inalterado, depois de concludo. Pois como o mercado est em
constante mutao, essencial que se faam ajustamentos ao longo
do tempo.
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A realizao de uma estratgia de marketing deve estar adequada
s necessidades de cada empresa. Porm, preciso que as empresas
tenham em ateno certos factores que podem ser determinantes
para a criao dessa estratgia:

Ter o bsico bem feito:
Conhecer o mercado procurar saber quais os
aspectos positivos e negativos de cada segmento e de
cada sector;
Conhecer a concorrncia analisar as foras e
fraquezas dos concorrentes, para construir uma
vantagem competitiva e diferenciada;
Conhecer os clientes saber o que ele quer comprar
ou o que se est a vender e responder e/ou
ultrapassar as expectativas do mesmo, oferecendo-lhe
valor agregado ao produto/servio;
Manter uma boa relao com colaboradores e
fornecedores.
Assessoria de imprensa como aliada divulga a
empresa, no entanto, no actua como marketing. Serve de
intermedirio entre a empresa e outros veculos de
comunicao;
Formadores de opinio:
Clientes um cliente satisfeito um cliente que,
partida, ir indicar e recomendar a empresa a outros
possveis futuros clientes. Como tal, importante tirar
partido de ferramentas como CRM (Gesto de
Relacionamento com Clientes);
Colaboradores se estiverem satisfeitos e vestirem a
camisola da casa so ptimos divulgadores naturais;
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Fornecedores manter uma relao saudvel com
estes, faz com que eles actuem como promotores da
empresa;
Jornalistas atravs da assessoria de imprensa.
Marketing de guerrilha fugir das convencionais
ferramentas de comunicao para atingir as metas
propostas pela empresa;
Estabelecimentos de parcerias estratgicas podem
constituir mais-valias mesmo entre empresas que,
aparentemente concorrem entre si, trazendo um conjunto
de oportunidades que de outra forma seria inacessvel,
devido falta de conhecimento especializado. Algumas
vantagens de parceiras estratgicas so:
Poder prestar servios que normalmente no
prestaria, recorrendo subcontratao de outra
empresa do mesmo sector, que execute esse servio;
Aumentar a execuo de servios, fazendo prestao
por subcontratao a outra empresa do seu ramo de
actividade;
Ter servios e produtos sem acrscimo de custos de
investimento em formao, meios tcnicos e sem ter
que contratar funcionrios, que, eventualmente, s
fariam trabalho espordico;
Participar em concursos e projectos, formando
equipes fortemente especializadas com outras
empresas, que de outra forma seriam inacessveis a
estruturas to pequenas;
Beneficiar de descontos na compra de grandes
quantidades de materiais ou matrias, fazendo-o em
grupo com outros parceiros.
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Actuao no mercado, focada na Internet e Redes
Sociais o marketing digital tem vindo a ganhar terreno
em relao ao marketing tradicional. uma ptima
ferramenta de comunicao, que ajuda a divulgar e
comercializar novos produtos, conquistar novos clientes e a
melhorar a rede de relacionamentos, podendo assim,
potencializar os efeitos do marketing tradicional.
Grupo B:
1. Refira-se importncia da quantificao num plano de
marketing, em particular sobre mtricas de avaliao de
performance.
Os objectivos de marketing devem ser especficos e quantificveis
pois desta forma, as empresas tm uma maneira de medir os
resultados dos seus esforos.
Alguns exemplos de objectivos quantitativos so:
Aumentar as vendas
Ampliar a participao no mercado
Aumentar a reteno e satisfao do cliente
De modo a garantir que os objectivos so cumpridos, a empresa
deve estabelecer um prazo para cada um deles.
Uma das formas de perceber se os objectivos esto a ser
cumpridos atravs de KPIs (Key Performance Indicator, em
portugus, Indicador-Chave de Desempenho).
Os KPIs facilitam a transmisso da viso e misso de uma
determinada empresa para os seus funcionrios. Assim, todos os
funcionrios so envolvidos na misso de alcanar todos os alvos
estratgicos estabelecidos pela empresa.
Estes indicadores, para alm de ajudarem a perceber se os
objectivos da empresa esto a ser cumpridos, determinam se
preciso tomar atitudes diferentes que melhorem os resultados
actuais. Os indicadores-chave de desempenho s devem ser
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alterados se os objectivos primrios da empresa, tambm sofrerem
alteraes.



Existem diversos exemplos de KPIs, alguns deles so:
Time to Market corresponde ao tempo de lanamento de
um produto, que comea com a idealizao do conceito e
termina quando est disponvel para venda.
Lead Time consiste no tempo de durao de um
determinado processo.
Stock Out indica quantas vezes ou quantos dias um
determinado produto chega ao saldo zero.
Market Share fatia de mercado que um determinado
produto conquistou durante um determinado perodo de
tempo.
Produtividade Homem/Hora nmero de unidades
produzidas por cada indivduo que trabalha na empresa.
Ociosidade - % de tempo que uma equipa, unidade de
construo ou mquina ficam sem produzir.
Rotao de Stock consumo (sadas)/saldo mdio de
stock.
A combinao de indicadores pode apontar o sucesso e a
concluso de um objectivo estratgico de uma empresa.

2. De que modo uma anlise de portflio pode conduzir a
opes estratgicas? Enquadre nos modelos BCG e
Ansoff.
Uma anlise de portflio fundamental no processo de
formulao de estratgias diferenciadas, para determinados grupos
de produtos. Para se alcanar a opo estratgica mais adequada, a
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longo prazo, necessrio que as empresas avaliem continuamente,
aspectos como:
O crescimento equilibrado dos produtos, nos nichos de
mercado. Se a actual gama de produtos est a gerar
retornos aceitveis, ou se necessrio introduzir novos
produtos no mercado;
O mercado competitivo dos nichos de mercado, onde a
empresa actua. Se a empresa e os seus produtos so
suficientemente fortes, relativamente aos seus principais
concorrentes;
O risco de estar presente num determinado nicho de
mercado. Se a empresa dependente de algum dos nichos
onde est inserida.
Tais aspectos permitem aos gestores desenvolver e implementar
as estratgias mais adequadas a cada unidade de mercado e
combin-las com a posio estratgica global da empresa.
Para se realizar uma boa anlise de portflio imprescindvel, ter-
se em considerao factores como: o ciclo de vida do produto, o
volume e valor de vendas, contribuio em dinheiro, posio
estratgica em relao concorrncia e posio estratgica do
portflio global da empresa.
O modelo BCG foi um dos modelos pioneiros na anlise de
portflio de produtos ou unidades de negcios, com base no conceito
de ciclo de vida do produto, e aceite por muitos como o modelo
mais adequado para resolver os problemas de gesto de portflio que
vo surgindo, ao longo do tempo.
Este modelo, parte do pressuposto que existem duas coordenadas
fundamentais, na posio estratgica de um produto: a participao
de mercado e a taxa de crescimento do mercado. Estas coordenadas
determinam o locus da posio estratgica de um produto, que so
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2012/2013

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posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante,
tendo sempre como referncia o maior concorrente:
Ponto de interrogao Altas taxas de crescimento de
mercado e baixas taxas de participao relativa. um
produto que no tem uma posio dominante e no gera
fluxo de caixa alto;
Vaca leiteira Produtos em fase de maturidade, estveis,
lderes de mercado e lucrativos;
Estrela Em geral, trata-se de produtos novos, com alta
participao e crescimento de mercado, prestes a obter
independncia financeira;
Co rafeiro Produto em fase de declnio, que pode ter o
futuro comprometido, caso tenha um plano de recuperao
caro.
A avaliao destes produtos permite aos gestores determinar qual
a melhor estratgia para posicionar determinado produto no mercado
e torn-lo rentvel, para a empresa, ou mesmo retir-lo do mercado,
caso no exista rentabilidade.
No entanto, o modelo BCG apresenta algumas desvantagens:
Incapacidade de relacionar permanentemente a QM relativa
e o potencial de rentabilidade;
Existncia de dificuldades de medida.

J o modelo Ansoff, tambm conhecido por Matriz
Produto/Mercado, utilizado para a anlise de oportunidades de
crescimento de uma organizao, atravs da diferena entre o
previsto e o analisado e o aproveitamento das competncias da
empresa. Este modelo visa representar quatro estratgias diferentes
de um negcio:
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Penetrao de mercado a empresa deve focar-se nos
clientes regulares, ao invs dos ocasionais, e em
utilizadores intensivos dos produtos;
Desenvolvimento de mercado a empresa deve lanar
novas marcas e produtos, para conquistar os clientes da
concorrncia;
Desenvolvimento de produtos a empresa deve ter como
principal foco a venda de produtos, para clientes regulares e
procurar, sempre, melhorias no relacionamento com esses
clientes;
Diversificao a empresa investe em comunicao e
explica a entrada de novos produtos, para ganhar
credibilidade. a mais arriscada de todas as estratgias
desta matriz.
Para Ansoff, estratgia um conjunto de regras de tomada de
deciso para orientao do comportamento de uma organizao.

3. Comente como se poder assegurar a coerncia ao longo
de um plano de Marketing.
A coerncia e articulao das diferentes polticas da empresa
ou produto(s) responsvel em grande parte pelo sucesso ou
insucesso dos mesmos. O plano de marketing assume, assim, um
papel preponderante, visando a antecipao, formalizao e a
articulao das principais decises a serem tomadas.
A interdependncia e a complexidade so em regra-geral as
grandes dificuldades que se colocam na elaborao de um plano
de marketing. De um modo geral, cada plano deve ser coerente
com os planos de um nvel superior. Assim, os planos de cada
empresa/produto devem estar em consonncia com as directrizes
estratgicas definidas por cada empresa, de modo a garantir a
coerncia das polticas gerais definidas.
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Um bom plano de marketing deve ter todas as suas fases bem
estruturadas e em concordncia umas com outras, ou seja, as
estratgias adoptadas por uma empresa devem ir ao encontro com
os objectivos anteriormente estabelecidos.

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