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FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.

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FENNER 2010 Todos os direitos reservados.
Germano Fenner, PMP
Gerenciamento de Projetos
Padro PMI para
Prticas e Desenvolvimento do Plano do Projeto


FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.br
Apresentao
Tpicos do Curso
Sobre o PMI
O que um projeto
Iniciando um projeto
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Qualidade
Gerenciamento de RH
Gerenciamento das Comunicaes
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Aquisies
Gerenciamento de Integrao
Orientao para Certificao
Concluso
Objetivo do Curso


FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.br
Apresentao
Germano Fenner, COBIT, CSM, ITIL, MBA, MSc, PMP, especialista em planejamento e gesto de
projetos, certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI, ITIL pelo Examination
Institute for Information Science (EXIN), COBIT pelo Information Systems Audit and Control
Association (ISACA). Certified Scrum Master (CSM) pelo Scrum Alliance e pelo International
Institute for Learning (IIL) em Microsoft Project.

Graduado em Informtica, Mestrado em Sistemas e Processos Industriais pela Universidade de
Santa Cruz do Sul (UNISC) e MBA executivo em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio
Vargas (FGV).

membro do Project Management Institute (PMI), organizao mundial voltada ao gerenciamento de
projetos, da Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP), do International Project
Management Association (IPMA), da Scrum Alliance e do Information Systems Audit and Control
Association (ISACA).

Tem orientado profissionais na capacitao em boas prticas de gerenciamento e controle de
projetos e em cursos visando implementao de PMO e Gesto por Processos. Possui experincia
em implantao de Escritrios de Projetos, desenvolvimento de metodologias e ferramentas de
apoio.

Participou da reviso para o portugus do The Standard for Program Management 2 Edition, o Guia
Padro para o Gerenciamento de Programas do PMI. professor de diversos cursos de MBA e
instrutor em cursos de Gerenciamento de Projetos e Microsoft Project Professional/Server em vrias
turmas: Philip Morris, Secretaria de Segurana do Estado do Cear, Grupo Edison Queiroz, Banco
do Nordeste do Brasil S.A, Infraero.


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Contatos
Dvid@s

germanofenner@yahoo.com.br
(85) 9959 - 5900


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Objetivos do Curso
Apresentar as boas prticas de gerenciamento
de projetos considerando a perspectiva do PMI

Compartilhar cases e experincias

Aplicaes prticas das reas de
conhecimento

Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto


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Perfil da
Turma


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Nome

Sobre voc

O que espera do curso
Perfil da Turma


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Plano de Vo
Horrio
18:30 s 22:30
Intervalo
15 minutos, comeando s 20:30
Celular
...
Dvidas
...


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Dvidas


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Curso
FENNER 2010 Todos os direitos reservados.
Objetivo do


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Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento do Projeto


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Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Objetivo do Curso
Plano de Escopo
Plano de Tempo
Plano de Custo
Plano de Qualidade
Plano de Comunicao
Plano de RH
Plano de Riscos
Plano de Aquisies
Plano de Integrao


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Sobre o
Project Management Institute
Neste mdulo voc vai aprender:
O que o Project Management Institute
A profisso Gerente de Projetos
Certificaes
PMBOK
Grupos e reas de conhecimento
FENNER 2010 Todos os direitos reservados.


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O que o PMI
Fundado em 1969, com sede da Philadelfia
Pennsylvania USA

Maior instituio sem fins lucrativos do
mundo, est presente em 150 pases e
dedicada ao avano do estado da arte em
gerenciamento de projetos

Tem como principal compromisso promover o
profissionalismo e a tica em gerenciamento
de projetos
Project
Management
Institute


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O que o PMI
Project
Management
Institute
Site
www.pmi.org


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O que o PMI
Project
Management
Institute
PMI no Brasil
www.pmi.org.br


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O que o PMI
Project
Management
Institute
PMI no Cear
www.pmice.org.br


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A Profisso
Gerente de Projetos
85% comunicao

Vem ganhando fora e
foi a profisso que mais
cresceu em 2005

Exige conhecimento de
vrias reas


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Certificaes


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Certificaes
Certificaes
oferecidas
pelo
PMI
CAPM
PMP
PgMP
PMI-SP
PMI-RMP


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PMBOK


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PMBOK
Project
Management
Body of
Knowledge

(PMBOK)


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Grupos e reas de
Conhecimento
5 Grupos

Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
9 reas
Integrao
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Riscos
Comunicao
Recursos Humanos
Aquisies


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Grupos e reas de
Conhecimento
Funcionando de forma integrada...


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Neste mdulo ns Aprendemos
O que o Project Management Institute
A profisso Gerente de Projetos
Certificaes
PMBOK
Grupos e reas de conhecimento
Dvidas


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O que um Projeto
Neste mdulo voc vai aprender:
O conceito de projeto
Percepo de tempo em projetos
Diferenas entre projeto X processo
Como nasce um projeto
Restrio Tripla
Ambiente do Projeto
FENNER 2010 Todos os direitos reservados.
Programa, portflio e PMO
Ciclo de vida do projeto
Influncia dos Stakeholders
Partes Interessadas
Estruturas Organizacionais
Autoridade do gerente de projeto


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Esforo temporrio
empreendido para
criar um produto,
servio ou
resultado
exclusivo


PMBOK
Conceito


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O Tempo em Projetos
Temporrio

Possui incio e final definidos

Final alcanado quando
Objetivos atingidos
Objetivos no puderem mais ser atingidos
No se existir mais a necessidade do projeto


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Projetos e Processos
Projeto
Processo
Temporrio, resultados exclusivos.
Repete-se, tarefas so determinadas
e no mudam.


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Como Nasce um Projeto
Demanda de Mercado
Necessidade de Negcios
Solicitao de um Cliente
Avano Tecnolgico
Requisito Legal
Necessidade Social

Projetos esto sempre
alinhados com os
objetivos
estratgicos da
organizao, portanto
um projeto pode ser
autorizado a partir dos
seguintes elementos
estratgicos:



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Restrio Tripla
Escopo
Custo Tempo
Qualidade
Risco


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Um projeto pode estar nos seguintes cenrios de ambiente:

Cultural e
Social
O projeto pode ser afetado ou afetar pessoas e
culturas.
Internacional e
Poltico
Leis e costumes internacionais, nacionais,
regionais e locais que podem interferir no projeto.
Fsico
Ecologia local, geografia, fsica que podem afetar
o projeto ou influenciar os resultados.
Ambiente do Projeto


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Programa, Portflio e PMO
Programa
Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado
para a obteno de benefcios e controle que no estariam
disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.


Portflio
Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados
para facilitar seu gerenciamento eficaz a fim de atender aos
objetivos de negcios estratgicos.


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Programa, Portflio e PMO
PORTFOLIO
Governo Federal
Fome Zero
Reforma
Agrria
Crdito e
Microcrdito
Casa
Prpria
Construo
Bolsa
Famlia
Bolsa
Escola
Habitao Sade
Conta
Popular
Banco
Postal
Desenvolvimento
de
Assentamentos
Desapropriao
de rea
Improdutiva
Sade da
Famlia
Doao
de rgos


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Programa, Portflio e PMO
PMO Project Management Office

Unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos.

O PMO pode ser conhecido como:
Escritrio de Gerenciamento de Programas
Escritrios Gerenciamento Projetos
Escritrio de Programas.


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Ciclo de Vida do Projeto
Diviso do projeto em fases para oferecer melhor controle gerencial,
adequando-as aos processos definidos na organizao.




A definio do ciclo de vida ajudar o GP a decidir se o estudo de
viabilidade ser considerado a 1a. Fase do projeto ou um projeto
separado.

Caso o resultado desse estudo no seja claro melhor tratar como um
projeto separado.
Estudo de
Viabilidade
Oportunidade
de Negcio
Projeto


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Ciclo de Vida do Projeto
O que deve ser considerado no ciclo de vida :
O trabalho a ser realizado
As entregas a serem feitas
Os envolvidos em cada fase
Controle e aprovao para cada fase

Caractersticas comuns:
As fases em geral ocorrem de forma sequencial
Os custo no incio so baixos, atingem valor mximo em sua
execuo e cai consideravelmente na finalizao.


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Ciclo de Vida do Projeto


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Partes Interessadas
So conhecidas como Stakeholders


Envolvidas ativamente do projeto


O resultado da execuo ou trmino do projeto pode
afetar seus interesses, portanto podem exercer
influncia sobre os objetivos e resultados do projeto


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Partes Interessadas
Quem o Stakeholder...


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Partes Interessadas
Relao dos Stakeholders com o projeto


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Influncia dos Stakeholders


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Estruturas Organizacionais
Qual o seu
cenrio de
projeto?


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Estruturas Organizacionais
Organizao Funcional


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Estruturas Organizacionais
Gerente funcional faz o papel de GP.
Membro da equipe possui superior bem definido
Escopo do projeto geralmente restrito aos limites da
funo
O Gerente Funcional geralmente tocar o projeto de
forma independente de outros ambientes
Organizao Funcional


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Estruturas Organizacionais
Matricial Fraca


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Estruturas Organizacionais
Rene caractersticas das organizaes funcionais e
projetizadas.
Possui traos mais fortes das organizaes
funcionais
A funo do GP se assemelha mais com a de um
coordenador ou facilitador
Matricial Fraca


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Estruturas Organizacionais
Matricial Balanceada


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Estruturas Organizacionais
Rene caractersticas das organizaes funcionais e
projetizadas.
Reconhece a necessidade de um GP mas no
fornece autoridade total sobre os recursos financeiros
do projeto
Matricial Balanceada


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Estruturas Organizacionais
Matricial Forte


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Estruturas Organizacionais
Rene caractersticas das organizaes funcionais e
projetizadas.
Possui traos mais fortes das organizaes
Projetizadas
GP disponveis em tempo integral e com autoridade
considervel
Possui pessoal administrativo em tempo integral para
o projeto
Matricial Forte


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Estruturas Organizacionais
Organizao Projetizada


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Estruturas Organizacionais
Membros da equipe so colocados juntos no mesmo
ambiente.
GP possui grande independncia e autoridade.
Gerentes funcionais se reportam ou do suporte aos
diversos projetos da organizao.
Organizao Projetizada


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Estruturas Organizacionais
Resumo


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
O conceito de projeto
Percepo de tempo em projetos
Diferenas entre projeto X processo
Como nasce um projeto
Restrio Tripla
Ambiente do Projeto
Programa, portflio e PMO
Ciclo de vida do projeto
Influncia dos Stakeholders
Partes Interessadas
Estruturas Organizacionais
Autoridade do gerente de projeto


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Iniciando um Projeto
Neste mdulo voc vai aprender:
O Termo de Abertura
Informaes que o termo de abertura deve conter
Comentrio do Case I de projeto
Identificao das partes interessadas
FENNER 2010 Todos os direitos reservados.


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O Termo de Abertura
Autoriza formalmente
um projeto ou uma
fase do projeto.


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O Termo de Abertura
Segundo o PMBOK...
o processo de desenvolvimento de um
documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentao dos
requisitos iniciais que satisfaam as
necessidades e expectativas das partes
interessadas.


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O Termo de Abertura
Propsito do projeto
Justificativas do projeto
Benefcios do projeto
Restries
Premissas
Riscos iniciais
Nome do gerente do projeto
Estimativa de recursos necessrios
Principais marcos do projeto
Assinatura do patrocinador


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O Termo de Abertura
Demanda de Mercado
Necessidade de Negcios
Solicitao de um Cliente
Avano Tecnolgico
Requisito Legal
Necessidade Social
Lembre-se
Um projeto pode ser
originado por


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O Termo de Abertura
Sem termo de
abertura o projeto
no comea!


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Case de Projetos
Case I
timo, tudo agora
ser tratado como
projeto!


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Continuando...


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Identificao das
Partes Interessadas
Quem so as
pessoas que
poderemos
contar para
este projeto?


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Identificao das
Partes Interessadas
As partes interessadas so pessoas ou
organizaes (por exemplo, clientes,
patrocinadores, organizao executora
ou o pblico) ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser
positiva ou negativamente afetados
pela execuo ou trmino do projeto.
PMBOK


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Identificao das
Partes Interessadas


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
O Termo de Abertura
Informaes que o termo de abertura deve conter
Comentrio do Case I de projeto
Identificao das partes interessadas


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Exerccio
Escolha um projeto e desenvolva o termo de abertura.
O projeto escolhido servir de base para o desenvolvimento das
prximas etapas do curso.

Construindo o plano
de gerenciamento do
projeto
Documentos
Termo de abertura


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Escopo
Neste mdulo voc vai aprender:
Aspectos da gerncia de escopo
Tipos de escopo
Levantamento de requisitos
Declarao de escopo
Case II
EAP
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Gerenciamento do
Dicionrio da EAP
Boas prticas para EAP
Atualizaes do projeto
Linha de base do escopo
Verificao de Escopo
Controle de Escopo


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Gerenciamento do Escopo
o processo de Inclui os processos necessrios
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho
necessrio, e somente ele, para concluir o
projeto com sucesso.
Trata principalmente da definio e controle do que
est e do que no est includo no projeto.


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Gerenciamento do Escopo
Escopo do Produto
As funcionalidades, caractersticas e funes que
compem o produto, servio ou resultado do projeto.



Escopo do Projeto
O trabalho que necessrio para a entrega do produto
ou servio do projeto.


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Gerenciamento do Escopo
Processos do
Gerenciamento do
Escopo
Coletar os Requisitos
Definir o Escopo
Criar a EAP
Verificar o Escopo
Controlar o Escopo


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Gerenciamento do Escopo
Coletar os Requisitos

Este processo responsvel pela definio e
documentao das necessidades das partes
interessadas, cliente ou patrocinador, para alcanar
os objetivos do projeto.
Sadas
Documentao dos requisitos
Plano de gerenciamento dos requisitos
Matriz de rastreabilidade dos requisitos


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Gerenciamento do Escopo
Definir o Escopo

Este processo responsvel por desenvolver uma
descrio detalhada do projeto e do produto.
Sadas
Declarao do escopo do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento do Escopo
Declarao do
Escopo do
Projeto
Descrio do Projeto
Justificativa do Projeto
Objetivo do Projeto
O que est fora do escopo do projeto
Produto do Projeto
Expectativa do Patrocinador (ou Cliente) do Projeto
Restries do Projeto
Premissas do Projeto
Resultados do Projeto
Riscos Iniciais do Projeto
Prazo
Investimento


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Gerenciamento do Escopo
ATENO:

Tudo o que no est explicitamente citado neste documento no faz
parte do escopo deste projeto.

Acrescente este alerta em sua
template de Declarao do
Escopo do Projeto.


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Case de Projetos
Case II
O que eu prometi
est aqui!


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Gerenciamento do Escopo
Criar a EAP

Subdiviso das entregas do trabalho do projeto em
componentes menores que sero mais fceis de
gerenciar.
Sadas
EAP
Dicionrio da EAP
Linha de base do escopo
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento do Escopo
PROJETO
FASE FASE FASE FASE FASE
PACOTE DE TRABALHO
PACOTE DE TRABALHO
PACOTE DE TRABALHO
Primeiro
Nvel
Segundo
Nvel
Terceiro
Nvel


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Gerenciamento do Escopo


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Gerenciamento do Escopo


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Gerenciamento do Escopo


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Gerenciamento do Escopo


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Gerenciamento do Escopo
EAP
WBS
EAT
EDT
Variaes das
siglas


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Gerenciamento do Escopo
Dicionrio de EAP

Uma explicao do que cada pacote.


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Gerenciamento do Escopo
Dicionrio de
EAP



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Gerenciamento do Escopo
Dicionrio de
EAP

Pacote

Projeto

INAUGURAO DE FILIAL

Fase

LOCAL

Pacote

Pesquisa

Dicionrio

Objetivo
********
Realizar visita aos locais que so considerados
favorveis para o funcionamento da nova filial da
empresa. A visita tem como principal objetivo, realizar
avaliao sobre as condies fsicas do ambiente e
considerar possveis reformas, melhorias e adaptaes.

Critrios de Aceitao
**********************
Visita ao local;
Fotos do prdio com viso interna e externa;
Relatrio com informaes sobre prdio e condies de
contrato.


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Gerenciamento do Escopo
Dicionrio de
EAP

Pacote


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Gerenciamento do Escopo
Boas Prticas
para a
construo da
CAIXA ALTA
Substantivo
Identificao curta
Cada fase com no mnimo dois pacotes
NO coloque detalhes
NO informe custo
NO informe durao
NO aloque pessoas


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Gerenciamento do Escopo


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Gerenciamento do Escopo


FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.br
Gerenciamento do Escopo
A EAP deve ser simples, deve
proporcionar uma idia geral do
projeto e do trabalho que deve
ser realizado.
O que no est na EAP no faz parte do projeto!


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Gerenciamento do Escopo
A EAP deve ser simples, deve
proporcionar uma idia geral do
projeto e do trabalho que deve
ser realizado.
O que no est na EAP no faz parte do projeto!


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Gerenciamento do Escopo
Atualizaes dos documentos do
projeto.
Processo de amadurecimento do trabalho a ser
realizado!


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Gerenciamento do Escopo
Declarao do
Escopo
Linha de Base
do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP
+
+
=


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Gerenciamento do Escopo
Verificar o Escopo

Processo que formaliza o aceite das entregas do
projeto. onde existe um alinhamento entre as
expectativas do cliente ou fornecedor, com o que o
projeto ir proporcionar.
Sadas
Entregas aceitas
Solicitaes de mudana
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento do Escopo
O aceite de Escopo do Projeto deve ser formal,
escrito e assinado!


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Gerenciamento do Escopo
Controlar o Escopo

Processo responsvel pelo monitoramento do
progresso do escopo do projeto e escopo do
produto. Ele tambm ir gerenciar as mudanas,
quando houver, feitas na linha de base do escopo..
Sadas
Medies de desempenho do trabalho
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
Aspectos da gerncia de escopo
Tipos de escopo
Levantamento de requisitos
Declarao de escopo
Case II
EAP
Dicionrio da EAP
Boas prticas para EAP
Atualizaes do projeto
Linha de base do escopo
Verificao de Escopo
Controle de Escopo


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Exerccio
Desenvolva a Declarao de Escopo, EAP e
Dicionrio da EAP.
Utilize o mesmo projeto que voc usou para o desenvolvimento do
Termo de Abertura.

Dando continuidade a
construo do plano
de gerenciamento do
projeto
Documentos
Termo de abertura
Declarao do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP


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Tempo
Neste mdulo voc vai aprender:
Definir as atividades
Planejamento em Ondas Sucessivas
Sequenciar as atividades
Definio dos Marcos do Projeto
Tipos de Sequenciamento de atividade
Tipos de Antecipaes entre Atividades
Mtodo do diagrama de precedncias
Mtodo do diagrama de setas

FENNER 2010 Todos os direitos reservados.
Gerenciamento do
Estimar os recursos das atividades
Disponibilidade de recursos
Case III, IV e V
Estimar as duraes das atividades
Tcnicas de estimativas
Tcnica PERT
Desenvolver o cronograma
Controlar o cronograma


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Gerenciamento do Tempo
Os processos de gerenciamento do tempo do
projeto e suas ferramentas e tcnicas associadas
so documentados no plano de gerenciamento
do cronograma.
O desenvolvimento do cronograma usa as
sadas dos processos de definio das
atividades, o sequenciamento e estimativa dos
recursos e duraes das mesmas em
combinao com a ferramenta de elaborao de
cronograma que o produz.


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Gerenciamento do Tempo
Definir as atividades

Processo identifica quais so as atividades que
devem ser realizadas para produzir as entregas do
projeto.
Sadas
Lista das atividades
Atributos das atividades
Lista dos marcos


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Gerenciamento do Tempo
Definir as
Atividades
Projeto A
Fase A Fase B Fase C
Servi
Atividade x
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Servi os contratados: ______________
Atividade 3
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Servi os contratados: ______________
Atividade 2
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Servi
Atividade 1
Necessidade de Recursos
Servi
Atividade x
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:______________
Materiais: ______________________
Equipamentos: __________________
Servi os contratados: _____________
Atividade x
Necessidade de Recursos
Servi
Atividade 3
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:______________
Materiais: ______________________
Equipamentos: __________________
Servi os contratados: _____________
Atividade 3
Necessidade de Recursos
Servi
Atividade 2
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:______________
Materiais: _____________________
Equipamentos: ___________________
Servi os contratados: ______________
Atividade 2
Necessidade de Recursos
Servi
Atividade 1
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:______________
Materiais: ______________________
Equipamentos: __________________
Servi os contratados: _____________
Atividade 1
Necessidade de Recursos
Pacote A1 Pacote A2
W
B
S

A
T
I
V
I
D
A
D
E
S



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Gerenciamento do Tempo

Objetivo
********
Realizar consultas sobre os documentos necessrios para que a
nova filial possa funcionar. A consulta deve se certificar que
de no exista conflito de nomes e para isso, deve buscar
informaes na Junta Comercial do municpio e tambm, no
registro de marcas e patentes.


Critrios de Aceitao
**********************
Lista de documentos necessrios para funcionamento;
No haver conflito de nomes na Junta Comercial do Municpio;
No haver conflito de identificao em relao a marcas e
patentes.

Dicionrio
de WBS


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Tambm conhecido por Rolling Wave,
onde o detalhamento do escopo do
projeto feito a medida que o projeto
executado.

Planejamento em
Ondas Sucessivas


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Gerenciamento do Tempo
Definir as
Atividades
Listar todas as atividades do
cronograma.


Listas de marcos do projeto onde
so definidas as principais
entregas do projeto.


Pode gerar mudanas na EAP


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Gerenciamento do Tempo
Os Marcos, tambm chamados de Milestones,
sinalizam no cronograma as principais
entregas do projeto.

Podem ser obrigatrios (exigido em contrato),
opcionais ou por feedback do cliente.
Definio dos
Marcos do Projeto


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Case de Projetos
Case III
Apenas me diga
quando essa
droga vai
terminar!


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Gerenciamento do Tempo
Sequenciar atividades

Processo responsvel pela definio lgica dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
Sadas
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento do Tempo
Determina a ordem de execuo do projeto.

base para clculo de cronogramas.

Exige conhecimento tcnico em gerenciamento
de projetos.

Mostra a realidade lgica de execuo do
projeto.
Regras Gerais


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Tipos de
De atividade


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Trmino-Incio
Trmino-Trmino
Incio-Trmino
Incio-Incio
Tipos de
Seqnciamento
De atividade


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Gerenciamento do Tempo
Tipos de
Dependncias entre
Atividades
Obrigatrias
Tambm conhecidas por Hard-logic, ou lgica rgida, so
inerentes a natureza do projeto.
Arbitrrias
Tambm conhecidas por Soft-logic, so definidas pelo
gerente do projeto
Externas
So oriundas de atividades no constantes do projeto.


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Tipos de
Antecipaes entre
Atividades
Antecipaes
considerada uma tcnica para compresso do
cronograma.
Predecessora
Sucessora


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Gerenciamento do Tempo
Mtodo
do Diagrama
de precedncias
Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)
um diagrama de rede que representa as
atividades por caixa (ns) e as
interdependncias por setas, sendo
chamado de atividade nos ns (AON
Activity-on-node). o mais popular e usa
pela maioria dos softwares de gerenciamento
de projeto.


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Gerenciamento do Tempo
Mtodo
do Diagrama
de precedncias
Atividade
ES EF
LS LF
LS Incio mais cedo
ES Incio mais tarde
LF Trmino mais cedo
EF Trmino mais tarde
FRMULAS para Folga
LS ES (Folga livre)
FL EF (Folga Total)


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Gerenciamento do Tempo
Mtodo
do Diagrama
de precedncias
2 dias
Fim
9 dias
3 dias
7 dias 1 dias
Incio
0 dias


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Gerenciamento do Tempo
Mtodo
do Diagrama
de precedncias
5 dias
Fim
0 dias
8 dias
7 dias 4 dias
Incio
0 dias


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Gerenciamento do Tempo
Mtodo
Do Diagrama de Setas
O MDS usa somente dependncias do tipo
trmino para incio e pode exigir o uso de
relacionamentos fantasmas chamados de
atividades fantasmas, que so mostradas
como linhas pontilhadas, para definir
corretamente todos os relacionamentos
lgicos.


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Gerenciamento do Tempo
Do Mtodo
Do diagrama de Setas

Como as atividades fantasmas no so
atividades reais do cronograma (no possuem
contedo de trabalho), atribuda a elas uma
durao nula para fins de anlise de rede do
cronograma .
Atividades Fantasmas


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Gerenciamento do Tempo
Do Mtodo
Do diagrama de Setas
Atividades Fantasmas
1
Inci
o
Fim
2
3 6
7
3 6
A
K
B
C D
E
H F G
L
I
J


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Gerenciamento do Tempo
Estimar
Atividade


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Gerenciamento do Tempo
Estimar os
Recursos das Atividades

Processo que realiza a estimativa de pessoas,
matrias e equipamentos necessrios para realizar
cada atividade.
Sadas
Requisitos de recursos das atividades
Estrutura analtica dos recursos
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento do Tempo
A Disponibilidade
Dos Recursos
Planejamento da
alocao e
disponibilidade
dos recursos.


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Gerenciamento do Tempo
A Disponibilidade
Dos Recursos


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Gerenciamento do Tempo
A Disponibilidade
Dos Recursos


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Case de Projetos
Case IV
Ento,
teremos que
virar a
noite!


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Gerenciamento do Tempo
A Disponibilidade
Dos Recursos
Planejamento errado
do projeto


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Gerenciamento do Tempo
A Disponibilidade
Dos Recursos
Planejamento
correto do projeto


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Gerenciamento do Tempo
Estimar
Atividades


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Gerenciamento do Tempo
Estimar a
Durao das Atividades

Processo responsvel pela estimativa da durao
necessria para a execuo das atividades.
Sadas
Estimativas de durao das atividades
Atualizaes dos documentos do projeto


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Risco
Escopo
Durao
Recursos
Calendrio
Natureza da tarefa
Histrico de projetos anteriores
As
estimativas
so
influenciadas
pelos fatores


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Prazo prazo !
No estabelea prazos audaciosos demais


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Os recursos e a sua quantidade e
disponibilidade, so os itens que mais
influencia a estimativa de durao das
tarefas.
A Influncias
Dos Recursos na Durao
Das Atividades


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Calendrio dos
Recursos
Contm a programao de:
Recursos
Feriados
Frias
Jornada de trabalho


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Gerenciamento do Tempo
Formas de
Estimativa
Opinio Especializada experincia das pessoas

Estimativa Anloga (top-down) usa-se a durao real de
projetos anteriores para estimar a durao de tarefas futuras

Estimativa Paramtrica usa-se um parmetro de
produtividade, que multiplicado pela quantidade de trabalho
se acha a durao

Tempo de durao acrescenta gordura (ou buffers) s
estimativas ou ao cronograma como contingncia para
mitigar riscos.


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Gerenciamento do Tempo

Tambm chamada de estimativa dos trs
pontos pois utiliza uma mdia ponderada
entre a menor, maior e mdia durao.
PERT


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Gerenciamento do Tempo
representado pela frmula:
PERT =
Otimista + 4x Mais Provvel + Pessimista
6
PERT


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Case de Projetos
Case V
... Muito
simples, use o
PERT!


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Case de Projetos
Desenvolver o


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Case de Projetos
Diagramas de


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Case de Projetos


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Gerenciamento do Tempo
Desenvolver o Cronograma

Processo que analisa as sequncias das
atividades, as duraes, os recursos necessrios e
restries do cronograma.
Sadas
Cronograma do projeto
Linha de base do cronograma
Dados do cronograma
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento do Tempo
O Mtodo
Crtico


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Gerenciamento do Tempo
O Mtodo
Do Caminho
Crtico
Calcula as datas de incio e trmino mais cedo,
e de incio e trmino mais tarde, de todas as
atividades do cronograma, sem considerar
quaisquer limitaes de recursos, realizando
uma anlise do caminho de ida e uma anlise do
caminho de volta pelos caminhos de rede do
cronograma do projeto.


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Gerenciamento do Tempo
Tcnicas
Do Cronograma


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Gerenciamento do Tempo
Tcnicas para a
Compresso do Cronograma
Compresso (crashing) Tcnica onde so analisadas as
compensaes entre custo e cronograma para determinar
como se obtm o mximo de compresso para o menor custo
incremental. A compresso nem sempre produz uma
alternativa vivel e pode resultar em aumento de custo.

Paralelismo (fast tracking) onde as fases ou atividades, que
normalmente seriam feitas em seqncia, so realizadas em
paralelo. O paralelismo pode resultar em retrabalho e resulta
na troca de custo por tempo e aumenta o risco de atingir o
cronograma do projeto reduzido.


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Gerenciamento do Tempo
Simulao


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Gerenciamento do Tempo
Simulao
Monte Carlo
Faz simulaes para clculo de
diversas datas

Necessita de histrico para
maior preciso

Trabalhosa, necessita de
software para sua realizao


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Gerenciamento do Tempo
Controlar o


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Gerenciamento do Tempo
Controlar o Cronograma

Processo que realiza o monitoramento do
andamento do projeto, atualizao do progresso e
gerenciamento das mudanas.
Sadas
Medies de desempenho do trabalho
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento do Tempo
Deve ser
Gerado
Relatrios de desempenho

Analisar as variaes

Monitorar o desempenho

Comparar a linha de base


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Gerenciamento do Tempo
Aes do
Gerente do
Acompanhamento das tarefas

Sistemas de controle de mudana

Medir o desempenho

Atualizao da linha de base


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
Definir as atividades
Planejamento em Ondas Sucessivas
Sequenciar as atividades
Definio dos Marcos do Projeto
Tipos de Sequenciamento de atividade
Tipos de Antecipaes entre Atividades
Mtodo do diagrama de precedncias
Mtodo do diagrama de setas

Estimar os recursos das atividades
Disponibilidade de recursos
Case III, IV e V
Estimar as duraes das atividades
Tcnicas de estimativas
Tcnica PERT
Desenvolver o cronograma
Controlar o cronograma


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Exerccio
Desenvolva o Cronograma e o Diagrama de Marcos
para o seu projeto.

Continuando com a
construo do plano
de gerenciamento do
projeto
Documentos
Termo de abertura
Declarao do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP
Cronograma
Diagrama de Marcos


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Custos
Neste mdulo voc vai aprender:
Estimas os Custos
Determinar o oramento
Linha de Bases dos Custos
Controlar os Custos
Gerenciamento do valor agregado
valor planejado
valor agregado
Custo real
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Gerenciamento de
variao de prazos
variao de custos
ndice de desempenho de prazos
ndice de desempenho de custos
Previso com trmino de variaes
Previso com variaes contnuas
Previses com ndices de desempenho
Grfico de curva S


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Gerenciamento de Custos
Os processos de gerenciamento do custo do
projeto esto baseados em estimativas,
oramentos e controle dos custos, de modo que
o projeto possa ser terminado dentro do
oramento aprovado.


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Gerenciamento de Custos
Estimas os Custos

Processo responsvel por desenvolver a estimativa
de custos dos recursos necessrios para a
execuo das atividades do projeto.
Sadas
Estimativas de custos das atividades
Bases das estimativas
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento de Custos
Para estimas os
custos voc ir
precisar:
Linha de base do escopo
(Declarao do escopo do projeto, Estrutura analtica do
projeto, Dicionrio da EAP)
Cronograma do projeto
Plano de recursos humanos
Registro dos riscos
Fatores ambientais da empresa
(Condies do mercado, Informaes comerciais
publicadas)
Ativos de processos organizacionais
(Polticas de estimativa de custos, Modelos de estimativa
de custos, Informaes histricas e Lies aprendidas)


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Gerenciamento de Custos
Estimas os Custos
Opinio especializada
Estimativa anloga
Estimativa paramtrica
Estimativa bottom-up
Estimativas de trs pontos (PERT)
Anlise de reservas
Custo da qualidade (CDQ)
Software para estimativas em gerenciamento de projetos
Anlise de proposta de fornecedor


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Gerenciamento de Custos


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Gerenciamento de Custos
Relatrio de Custos por Tarefas
WBS Tarefa Custo
1 PLANEJAMENTO
1.1 SITUAO ATUAL
1.1.1 Analisar a situao atual R$ 180,00
1.1.2 Realizar levantamento de informaes R$ 120,00
1.1.3 Entrevistar pessoas R$ 270,00
2 PROCESSO
2.1 MAPEAMENTO DE FLUXOS
2.1.1 Desenvolver fluxo inicial R$ 196,00
2.1.2 Apresentar proposta de fluxo R$ 78,00
2.1.3 Realizar ajustes R$ 134,00
Total R$ 978,00
Custos por
Tarefas do
Projeto


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Gerenciamento de Custos
Determinar o oramento
Processo responsvel pela agregao dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base
autorizada dos custos.
Sadas
Linha de base do desempenho dos custos
Requisitos de recursos financeiros do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento de Custos
Para determinar
o oramento
voc ir
precisar:
Linha de base do escopo
Cronograma do projeto
Calendrio de recursos
Contratos
Ativos de processos organizacionais
Bases de estimativas
Estimativas de cistos por atividades


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Gerenciamento de Custos
Linha de Bases dos
Custos


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Gerenciamento de Custos
Oramentao de
Custos


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Gerenciamento de Custos
Controlar os Custos
Processo responsvel pelo monitoramento do
andamento do projeto. Ele far a atualizao do
oramento e gerenciamento das mudanas.
Sadas
Medies de desempenho do trabalho
Previses do oramento
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento de Custos
Dimenses
Valor Planejado (VP)
o oramento destinado para o trabalho a ser
executado uma determinada tarefa. O VP o quanto
que voc planeja gastar para a execuo de uma tarefa.

Valor Agregado (VA)
o trabalho executado, concludo at o momento.


Custo Real (CR)
o custo total fasto h execuo do trabalho. Este
custo, tem que corresponder ao que foi orado para o
VP e medido no VA.



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Gerenciamento de Custos
Portugus Ingls PMI Microsoft Project
VP
Valor Planejado
BCWS
Budged Cost of Work
Schedule
PV
Planned Value (Valor
Planejado
COTA
Custo Orado do
Trabalho Agendado
VARIAES DA SIGLA


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Gerenciamento de Custos
Portugus Ingls PMI Microsoft Project
VA
Valor Agregado
BCWP
Budged Cost of Work
Performed
EV
Earned Value
COTR
Custo Orado do
Trabalho Realizado
VARIAES DA SIGLA


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Gerenciamento de Custos
Portugus Ingls PMI Microsoft Project
CR
Custo Real
ACWP
Actual Cost of Work
Performed
AC
Actual Cost
CRTR
Custo Real do Trabalho
Realizado
VARIAES DA SIGLA


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Gerenciamento de Custos
R$ 250,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 1.000,00
R$ 1.250,00
R$ 1.490,00
R$ 1.710,00
R$ 1.910,00
R$ 2.050,00
R$ 2.100,00
R$ 250,00
R$ 600,00
R$ 900,00
R$ 1.200,00
R$ 1.500,00
R$ 1.750,00
R$ 1.950,00
R$ 2.150,00
R$ 2.300,00
R$ 2.420,00
R$ 200,00
R$ 350,00
R$ 550,00
R$ 750,00
R$ 1.000,00
R$ 1.200,00
R$ 1.420,00
R$ 1.630,00
R$ 1.780,00
R$ 1.880,00
R$ -
R$ 500,00
R$ 1.000,00
R$ 1.500,00
R$ 2.000,00
R$ 2.500,00
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro
Investimento Financeiro (R$)
T
e
m
p
o

(
d
i
a
s
)
Valor Planejado
Custo Atual
Valor Agregado


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Gerenciamento de Custos
Variao do Prazo

uma medida do desempenho do cronograma num projeto. Ela
o resultado matemtico do clculo de subtrao do VA menos
o VP. A variao de prazos da Anlise do Valor Agregado uma
avaliao que indica se o projeto est atrasando ou adiantado,
em relao a sua linha de base de tempo.
Equao da Variao do Prazo
VP = VA VP


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Gerenciamento de Custos
Variao do Custo

Medida do desempenho dos custos num projeto, resultado da
subtrao valor agregado (VA) menos o custo real (CR). A
variao de custos no final do projeto ser a diferena entre o
oramento no termino (ONT) e a quantia real gasta.
Equao da Variao do Prazo
VC = VA CR


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Gerenciamento de Custos
ndices de Desempenho
Os ndices de desempenho comparam o desempenho de custos atravs do
tempo, tarefas do cronograma, pacotes de trabalho acima e abaixo do
oramento e recursos financeiros estimados para a realizao dos trabalhos
no projeto. Com a aplicao do mtodo EVA, as seguintes informaes so
determinadas:

Anlise de Variao - compara o desempenho real do projeto com o
planejado, ou esperado. As variaes de custos e prazos so
freqentemente as mais analisadas.

Anlise das Tendncias - examina o desempenho do projeto atravs do
tempo para determinar se o mesmo est melhorando ou piorando.

Desempenho do Valor Agregado - compara o plano da linha de base com o
prazo real e desempenho de custos do projeto.


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Gerenciamento de Custos
ndice de Desempenho do
Cronograma

uma avaliao do progresso
planejado e o alcanado num
projeto.
Equao do ndice de Desempenho de Prazo
SPI = VA / VP
Se o resultado IDP for menor que
1.0 indica, significa que foi
executado menos trabalho que o
planejado.
Se um valor de IDP maior que 1.0
indica que mais trabalho foi
executado do que o planejado.
Para o clculo do IDP utilizaremos a
sigla SPI (Schedule Performance
Index).


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Gerenciamento de Custos
ndice de Desempenho do
Custo

uma avaliao do custo do
trabalho planejado com o realizado.
considerada a medida mais critica
Do EVA pois ela avalia eficincia de
custos do trabalho executado.
Equao do ndice de Desempenho de Custos
CPI = VA / CR
Se valor de IDC for menor que 1.0
indica que o custo para a
execuo do trabalho est acima
do planejado..
Se o valor de IDC maior que 1.0
indica que estamos gastando
menos para a realizao do
trabalho.
Para o clculo do IDC utilizaremos
a sigla CPI (Cost Performance
Index).


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Gerenciamento de Custos
Tambm chamada de estimativa no trmino ENT, esta
tcnica aceita o desempenho do projeto real at a
data. Considera que o trabalho da estimativa para
terminar (EPT) no futuro ser executado no ritmo
orado.

Importante destacar aqui, caso o desempenho real for
desfavorvel, a premissa de que o desempenho
futuro ir melhorar deve ser aceita somente quando
for suportada pela anlise de riscos do projeto.
Previso para
Trmino do
Trabalho no
Ritmo Orado
Equao do Estimativa no Trmino no Ritmo Orado
ENT = CR + ONT - VA


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Gerenciamento de Custos
No cenrio anterior, assumimos a premissa que as
variaes atuais no iro se repetir no futuro. Neste
novo cenrio, assume que o que vem acontecendo no
projeto tende a continuar no futuro, ou seja,o ritmo
ser variado.

Assume-se que o trabalho EPT a ser executado ter
o mesmo ndice de desempenho de custo cumulativo
(CPI) incorrido pelo projeto at a data.
Previso para
Trmino do
Trabalho no
Ritmo Variado
Equao do Estimativa no Trmino no Ritmo Variado
ENT = ONT / CPI cumulativo


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Gerenciamento de Custos
Para essa previso, o trabalho ser executado
considerando a taxa de eficincia dos ndices de
desempenho de custos e prazo. Pressupe tanto
um desempenho de custos negativo at a data, como
um requisito de se atender um prazo fixo
compromissado pelo projeto.
Previso para
Trmino do
Trabalho no
Considerando o
CPI e SPI
Equao do Estimativa no Trmino no considerando o CPI e SPI



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Gerenciamento de Custos


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
Estimas os Custos
Determinar o oramento
Linha de Bases dos Custos
Controlar os Custos
Gerenciamento do valor agregado
valor planejado
valor agregado
Custo real
variao de prazos
variao de custos
ndice de desempenho de prazos
ndice de desempenho de custos
Previso com trmino de variaes
Previso com variaes contnuas
Previses com ndices de desempenho
Grfico de curva S


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Exerccio
Desenvolva a EAP de custos e o Oramento
Financeiro Previsto para o projeto.

Atualizando o plano
de gerenciamento do
projeto
Documentos
Termo de abertura
Declarao do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP
Cronograma
Diagrama de Marcos
EAP de Custos
Oramento Financeiro Previsto


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Qualidade
Neste mdulo voc vai aprender:
Gerenciamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Autores da qualidade
Percepo do PMI sobre a qualidade em projetos
Ferramentas da qualidade
Diferena entre gerenciamento do escopo e gerenciamento da qualidade
FENNER 2010 Todos os direitos reservados.
Gerenciamento da


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Gerenciamento da Qualidade
So processos e as atividades da organizao
executora que determinam as polticas de
qualidade, os objetivos e as responsabilidades,
de modo que o projeto satisfaa s necessidades
para as quais foi empreendido.
Implementa o sistema de gerenciamento da
qualidade por meio de polticas e procedimentos
com atividades de melhoria contnua de
processos realizadas durante todo o projeto,
conforme apropriado.


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Gerenciamento da Qualidade
a rea
onde o
gerente de
projeto mais
tem
influncia.


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Gerenciamento da
Qualidade
Em Projetos
Treinamento
Gerenciamento de Projetos
Padro PMI para Prticas e Desenvolvimento do Plano do Projeto
Para o PMI, o
gerenciamento da
qualidade est relacionado
a !
Dica


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Gerenciamento da
Qualidade
Em Projetos
Treinamento
Gerenciamento de Projetos
Padro PMI para Prticas e Desenvolvimento do Plano do Projeto
Dica
Empresrio e escritor que contribuiu
para a teoria da gesto e mtodos de
gesto da qualidade.
Formao
Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley
Corporation, em 1957 passou a gestor da qualidade da
Martin-Marietta onde desenvolveu o famoso conceito de
zero defeito. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,
onde trabalhou durante 14 anos. Em 1979 fundou a Philip
Crosby Associates e lanou a sua famosa obra Quality is
Free, um verdadeiro clssico da qualidade que vendeu mais
de 2,5 milhes de cpias e foi traduzido para 15 lnguas.
Experincia
Zero defeito
Faa certo da primeira vez
Principal Contribuio
Philip
Crosby
Para o PMI,
Crosby a
referncia em
qualidade.


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Gerenciamento da Qualidade

Preveno sobre inspeo

O custo de preveno de erros em geral muito
menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado
pela inspeo.


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Gerenciamento da Qualidade
Melhoria Contnua

O ciclo PDCA a base da melhoria da qualidade.

As iniciativas de melhoria da qualidade realizadas pela
organizao executora, como GQT e Seis Sigma, podem
melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto e
tambm a qualidade do produto do projeto.

Os modelos de melhoria de processos incluem Malcolm
Baldrige, CMM e CMMI
SM
.


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Gerenciamento da Qualidade
O PMI PREGA...
Melhorias contnuas (Kaizen)


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Gerenciamento da Qualidade
No confunda
Gerenciamento do
Escopo com
Gerenciamento da
Qualidade em projetos.


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Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento do
Escopo
Gerenciamento da
Qualidade
todo o trabalho que precisa ser
feito para que o projeto, produto,
servio, seja concludo .
Visa garantir que o trabalho que
precisa ser feito atenda as
expectativas do cliente.


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Gerenciamento da Qualidade
Ativos de processos
organizacionais
Fatores Ambientais da
Empresa
Fique
atendo para


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Gerenciamento da Qualidade
Planejar a Qualidade
Realizar a Garantia da
Qualidade
Realizar o Controle da
Qualidade
Os Processos


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Gerenciamento da Qualidade
Garantia da Qualidade

Controle da Qualidade


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Gerenciamento da Qualidade
Questo
Um gerente de projeto esta analisando as possveis
causas de um defeito no produto final de seu
projeto, ele esta envolvido com que processo:
a)Planejamento da qualidade
b)Garantia da qualidade
c) Controle da qualidade
d)Controle total da qualidade


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Gerenciamento da
Qualidade
Em Projetos
Treinamento
Gerenciamento de Projetos
Padro PMI para Prticas e Desenvolvimento do Plano do Projeto
Dica
Defeito indica
Controle da Qualidade.


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Gerenciamento da Qualidade
Planejar a Qualidade

Processo que identifica os requisitos e/ou padres
de qualidade do projeto e do produto. Ele
responsvel por documentar de que modo o projeto
demonstrar a conformidade.
Sadas
Plano de gerenciamento da qualidade
Mtricas da qualidade
Listas de verificao da qualidade
Plano de melhorias no processo
Atualizaes


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Gerenciamento da Qualidade
Plano de
Gerenciamento da


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Gerenciamento da Qualidade
Realizar a Garantia da Qualidade
Processo utilizado para auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medies do
controle de qualidade. Visa garantir a utilizao de
padres de qualidade e as definies operacionais
apropriadas.
Sadas
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento da Qualidade
Realizar o Controle da Qualidade
Este processo faz o monitoramento e registro dos
resultados da execuo das atividades de qualidade
para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanas necessrias.
Sadas
Medies do controle da qualidade
Mudanas validadas
Entregas validadas
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto


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Gerenciamento da Qualidade
Sugesto para Realizar a
Garantia e o Controle


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
1. Diagrama de causa e efeito
2. Grficos de controle
3. Elaborao de fluxogramas
4. Histograma
5. Diagrama de Pareto
6. Grfico de execuo
7. Diagrama de disperso
8. Amostragem estatstica
9. Inspeo
10. Reviso de reparo de defeito


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Lista de Verificao


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Lista de Verificao
Pendncia A esta atendendo ao requisito

Pendncia B esta atendendo ao requisito

Pendncia C esta atendendo ao requisito

Pendncia D esta atendendo ao requisito

Pendncia E esta atendendo ao requisito

Pendncia F esta atendendo ao requisito

Pendncia G esta atendendo ao requisito



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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Diagrama de Causa e Efeito


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Diagrama de Causa e Efeito


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Diagrama de Causa e Efeito


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Grficos de Controle


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Fluxogramas


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Histogramas


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Diagrama de Pareto


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
Gerenciamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Autores da qualidade
Percepo do PMI sobre a qualidade em projetos
Ferramentas da qualidade
Diferena entre gerenciamento do escopo e gerenciamento da qualidade


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Exerccio
Desenvolva um plano para gerenciamento da
qualidade de seu projeto.

Atualizando o plano
de gerenciamento do
projeto
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Oramento Financeiro Previsto
Plano de Gerenciamento da Qualidade


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Recursos Humanos
Neste mdulo voc vai aprender:
Desenvolver o plano de recursos humanos
Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Teoria de McGregor (Teorias X e Y)
Teoria Z de William Ouchi
Teoria Motivacional de Herzberg
Teoria de Skinner (ratos)
A teoria ERC de Alderfer
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Gerenciamento dos
Papis no projeto
Poderes do gerente do projeto
Calendrio de recursos
Case VI, VII e VIII
Histograma de recursos
Calendrio de recursos
Avaliao
Soluo de conflitos
Estilos de gerenciamento


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Gerenciamento de RH
O gerenciamento de
recursos humanos
do projeto inclui os
processos que
organizam e
gerenciam a equipe
do projeto.


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Gerenciamento de RH
Desenvolver o Plano de Recursos
Humanos

Processo de identificao e documentao de
funes, responsabilidades, habilidades
necessrias e relaes hierrquicas do projeto,
alm da criao de um plano de gerenciamento do
pessoal.
Sadas
Plano de recursos humanos


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Gerenciamento de RH


FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.br
Gerenciamento de RH
Desenvolver
papis e
responsabilidades
da equipe do
projeto.


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Gerenciamento de RH
Plano Gerencial de Recursos
Quando sero necessrios
Que ser vios precisaro serem feitos
Quando os recursos sero liberados
Como sero contornadas as ausncias
Como sero realizadas as substituies
Necessidades de treinamentos
Sistema de avaliao
Sistema de reconhecimento e recompensas
O plano de gerenciamento de recursos humanos deve
atender as seguintes necessidades:


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Gerenciamento de RH

No

Nome

rea
D
i
a
g
n

s
t
i
c
o

A
n

l
i
s
e

C
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C
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Planos
E
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a

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i
s
c
o

A
q
u
i
s
i

e
s

1 Recurso 01 X X X X
2 Recurso 02 X X X
3 Recurso 03 X X X
4 Recurso 04 X X X
5 Recurso 05 X X X X
6 Recurso 06 X X X X X X X
7 Recurso 07 X X X
8 Recurso 08 X X
9 Recurso 09 X X X X
10 Recurso 10 X X X X X
11 Recurso 11 X X X
12 Recurso 12 X X X X X X X X
13 Recurso 13 X X X X
14 Recurso 14 X
15 Recurso 15 X X X X X
16 Recurso 16 X X X
17 Recurso 17 X X X X X X X
18 Recurso 18 X X X X
19 Recurso 19 X X X X X X X X
20 Recurso 20 X X X X X X X
Matriz de Responsabilidades
R - Responsvel pela execuo A - Responsvel pela aprovao C - Consultado I - Informado
Matriz de Responsabilidades
R
Responsvel
pela execuo

A
Responsvel
pela aprovao

C
Consultado

I
Informado



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Gerenciamento de RH
Quando irei
liberar os
recursos???


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Gerenciamento de RH
Matriz de Responsabilidades
R - Responsvel pela execuo A - Responsvel pela aprovao C - Consultado I - Informado
Histograma de Recursos


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Gerenciamento de RH
Mobilizar a Equipe do Projeto

Processo de confirmao da disponibilidade dos
recursos humanos e obteno da equipe
necessria para concluir as designaes do projeto.
Sadas
Designaes do pessoal do projeto
Calendrios dos recursos
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto


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Gerenciamento de RH
Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar
o processo de mobilizar a equipe do projeto incluem.

Considerar:
Organizacional.
Tcnico
Interpessoal
Poltico
Logstico


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Gerenciamento de RH
Negociao de
Recursos


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Case de Projetos
Case VI
... Vocs so loucos, quatro meses
para terminar o projeto, s
agora temos o time completo!


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Gerenciamento de RH
Essa a sua equipe...


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Gerenciamento de RH
RECURSOS SEGUNDA TERA QUARTA QUINTA SEXTA SBADO

CONSULTOR

13h30min
17h00min

08h00min
12h00min
13h30min
18h00min

08h00min
12h00min
13h30min
18h00min

08h00min
12h00min


-

RECURSO
MARKETING


-


08h00min
12h00min
13h30min
18h00min

13h30min
16h00min


-


-

RAEE

13h30min
17h00min

08h00min
12h00min
13h30min
18h00min


-


08h00min
12h00min


-

ESTAGIRIA MANH

09h00min
12h00min

09h00min
12h00min

09h00min 12h00min

09h00min
12h00min

09h00min
12h00min

ESTAGIRIO TARDE

13h30min
17h30min

13h30min
17h30min

13h30min
17h30min

13h30min
17h30min

13h30min
17h30min


Z

08h00min
12h00min
13h30min
18h00min

08h00min
12h00min
13h30min
18h00min

08h00min
12h00min
13h30min
18h00min

08h00min
12h00min
13h30min
18h00min

08h00min
12h00min
13h30min
18h00min


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Gerenciamento de RH
Simulao!


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Gerenciamento de RH


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Gerenciamento de RH


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Gerenciamento de RH
Numa jornada de
8h de trabalho
ningum
consegue
envolver-se
100%.


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Gerenciamento de RH
Desenvolver a Equipe do Projeto

Processo de melhoria de competncias, interao
da equipe e ambiente global da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.
Sadas
Avaliao do desempenho da equipe
Atualizaes dos fatores ambientais da empresa


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Gerenciamento de RH
Plano de Gerenciamento de Pessoal

um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto
que descreve quando e como sero atendidos os
requisitos de recursos humanos.

Recrutamento e seleo
Tabela de horrios
Critrios de liberao
Necessidades de treinamento

Reconhecimento e premiaes
Conformidade
Segurana
Avaliao



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Gerenciamento de RH
Como
estamos
indo?


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Gerenciamento de RH
Gerenciar a Equipe do Projeto

Processo de acompanhar o desempenho de
membros da equipe, fornecer feedback, resolver
questes e gerenciar mudanas para otimizar o
desempenho do projeto.
Sadas
Atualizaes dos fatores ambientais da empresa
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto


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Gerenciamento de RH
hora
de
avaliar


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Gerenciamento de RH
Pea
feedback
sobre a sua
gesto


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Case de Projetos
Case VII
... No recebo feedback
do meu trabalho!


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Gerenciamento de RH
Teoria de McGregor
Teoria X
Viso tradicional do gerenciamento

Gerentes: contratam pessoas.

Trabalhadores: Vistos como seres preguiosos e auto-centrados

Teoria Y
Trabalhadores: pessoas dispostas e motivadas a aceitar responsabilidades.

Gerentes: Criam um ambiente que incentiva os trabalhadores ao atendimento
dos objetivos.



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Gerenciamento de RH
Teoria Z
Desenvolvido por William Ouchi, a teoria Z no uma idia de
McGregor e como tal no uma extenso de McGregor com teoria
X e Y.

Na teoria Z, os defensores usam uma combinao de tudo aquilo
melhor sobre teoria Y e administrao japonesa moderna, onde existe
uma quantia grande de liberdade e confiana com os trabalhadores, e
assume que os trabalhadores tm uma forte lealdade e se interessam
por teamworking na organizao. Teoria Z tambm coloca mais
confiana na atitude e responsabilidade dos trabalhadores,
considerando que a teoria de XY de McGregor principalmente
focalizada em administrao e motivao da perspectiva do gerente e
organizao.


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Gerenciamento de RH
Teoria Motivacional de Herzberg
Desenvolvido por William Ouchi, a teoria Z no uma idia de
McGregor e como tal no uma extenso de McGregor com teoria
X e Y.

Na teoria Z, os defensores usam uma combinao de tudo aquilo
melhor sobre teoria Y e administrao japonesa moderna, onde existe
uma quantia grande de liberdade e confiana com os trabalhadores, e
assume que os trabalhadores tm uma forte lealdade e se interessam
por teamworking na organizao. Teoria Z tambm coloca mais
confiana na atitude e responsabilidade dos trabalhadores,
considerando que a teoria de XY de McGregor principalmente
focalizada em administrao e motivao da perspectiva do gerente e
organizao.


FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.br
Gerenciamento de RH
Teoria Motivacional de Herzberg
Fatores Higinicos
- Salrio, condies de trabalho, atitude do chefe
- Fatores pobres de higiene impactam negativamente na motivao
- Porm bons fatores e higiene no atuam como motivadores.


Agentes Motivadores
- Motivao positiva leva ao atendimento de objetivos e auto atualizao
- Trabalhadores tem um senso de crescimento pessoal e responsabilidade



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Gerenciamento de RH
Teoria de Skinner (ratos)
O comportamento mantido pelo ambiente:

Reforo positivo recompensas que desenvolvem
comportamentos que interessam.

Reforo negativo punies que eliminam
comportamentos dissonantes.


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Gerenciamento de RH
A teoria ERC de Alderfer
Estabeleceu trs nveis de necessidade:

Existncia

Relacionamento

Crescimento


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Gerenciamento de RH
Papel do Gerente de Projeto
Criador de clima
Comunicador
Tomador de decises
Integrador
Lder de times


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Gerenciamento de RH
Papel do Time do Projeto
Auxiliar a desenvolver a WBS
Auxiliar a desenvolver o diagrama
Auxiliar nas estimativas
Completar e realizar as tarefas


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Gerenciamento de RH
Poderes do Gerente de Projeto
Poder Legtimo

Poder legtimo ou formal acontece em
decorrncia da posio de quem tem
influncia.

Por ser o GP ou o vice-presidente, ou CEO,
essa pessoa tem o poder de tomar as
decises.


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Gerenciamento de RH
Poderes do Gerente de Projeto
Poder de Referncia

conferido a quem influncia seus
subordinados. Os integrantes da equipe de
projeto que respeitam muito e tem
considerao por seus GP acatam de boa
vontade as decises tomadas por ele devido a
esse poder de referncia. Poder baseado na
personalidade e conhecimento.


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Gerenciamento de RH
Poderes do Gerente de Projeto
Poder por Recompensas

Dar recompensas!


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Gerenciamento de RH
Poderes do Gerente de Projeto
Segundo o PMI:

As melhores formas de poder so Expert e Referncia.

A pior forma a Penalidade.



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Gerenciamento de RH
Tcnicas para
Conflitos


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Gerenciamento de RH
As fontes de conflitos
Cronogramas
Prioridades de projetos
Recursos
Opinies tcnicas e sobre desempenho
Procedimentos administrativos
Custo
Personalidades


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Gerenciamento de RH
Confronto (Problem Solving)
Enfrentar o problema.


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Gerenciamento de RH
Smoothing (Alisando)
Enfatizar pontos em comum, botar panos
quentes.


FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.br
Gerenciamento de RH
Forcing (Fora)
Impondo a fora, tudo ou nada, forar
um dos pontos de vista.


FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.br
Gerenciamento de RH
Avoiding (Evitar)
Evitar o problema.


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Gerenciamento de RH
Retirada Estratgica
Postergar.


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Gerenciamento de RH
Negociao
Soluo que traga um grau de
satisfao a ambas as partes.


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Gerenciamento de RH
PMI
Segundo o PMI

As melhores formas de se resolver o problema
colocar as partes frente a frente (confrontation).


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Gerenciamento de RH
Case VIII
... O recado simples:
ou voc me conta ou
eu descubro!


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Gerenciamento de RH
ESTILOS
DE
GERENCIAMENTO


FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.br
Gerenciamento de RH
Combativo
Ansioso para entrar em conflito.


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Gerenciamento de RH
Conciliatrio
Busca consenso e trabalho em grupo.


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Gerenciamento de RH
Perturbador
Da unidade e causador desordem.


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Gerenciamento de RH
tico
By the book (Pelo livro).


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Gerenciamento de RH
Facilitador
Sempre disponvel.


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Gerenciamento de RH
Judicial
Aplica julgamento.


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Gerenciamento de RH
Intimidador
No garanto o andamento do projeto
seno nos superarmos....


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Gerenciamento de RH
Promocional
Recompensa com trabalho.


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
Desenvolver o plano de recursos humanos
Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Teoria de McGregor (Teorias X e Y)
Teoria Z de William Ouchi
Teoria Motivacional de Herzberg
Teoria de Skinner (ratos)
A teoria ERC de Alderfer
Papis no projeto
Poderes do gerente do projeto
Calendrio de recursos
Case VI, VII e VIII
Histograma de recursos
Calendrio de recursos
Avaliao
Soluo de conflitos
Estilos de gerenciamento


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Exerccio
Desenvolva um plano para gerenciamento dos
recursos humanos de seu projeto.
Documentos
Termo de abertura
Declarao do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP
Cronograma
Diagrama de Marcos
EAP de Custos
Oramento Financeiro Previsto
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento de RH
Matriz RACI
Organograma do projeto
Atualizando o plano
de gerenciamento
do projeto


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Comunicaes
Neste mdulo voc vai aprender:
Canais de Comunicao
Identificar as Partes Interessadas
Planejar as Comunicaes
Distribuir as Informaes
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
Reportar o Desempenho
Programao Neurolingustica
Tcnicas de Comunicao
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Gerenciamento das


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Gerenciamento das
Comunicaes
O gerenciamento das comunicaes do projeto a
rea de conhecimento que emprega os processos
necessrios para garantir a gerao, coleta,
distribuio, armazenamento, recuperao e
destinao final das informaes sobre o projeto de
forma oportuna e adequada.
PMBOK


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Comunicaes
Homens e mulheres
comunicam-se de
formas diferentes!


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Segundo o PMI


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Comunicaes
Reunies
E-mails
Relatrios
Atualizaes
Feedback


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Gerenciamento das
Comunicaes
Identificar as Partes Interessadas - O processo de identificao de todas as pessoas
ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das
informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no
sucesso do projeto.

Planejar as Comunicaes - O processo de determinao das necessidades de
informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de
comunicao.

Distribuir as Informaes - O processo de colocar as informaes necessrias
disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado.

Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas - O processo de comunicao e
interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as
questes medida que ocorrerem.

Reportar o Desempenho - O processo de coleta e distribuio de informaes sobre o
desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses.
Processos


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Gerenciamento das
Comunicaes
As habilidades de comunicao no so as mesmas das comunicaes de
gerenciamento de projetos, mas esto relacionadas a elas. A arte da
comunicao um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos
significativo incluindo:

Modelos emissor-receptor - Loops de feedback e barreiras comunicao.

Escolha dos meios de comunicao - Quando se comunicar por escrito ou
verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatrio formal
e quando se comunicar pessoalmente ou por email. O meio de comunicao
escolhido para as atividades de comunicao depender da situao.

Estilo de redao - Voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das
palavras.

Tcnicas de apresentao - Linguagem corporal e design de recursos
visuais.

Tcnicas de gerenciamento de reunies - Preparao de uma pauta e
tratamento de conflitos.


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Gerenciamento das
Comunicaes
Um modelo bsico de comunicao, mostrado na figura abaixo, demonstra como as idias ou
informaes so enviadas e recebidas entre duas partes, definidas como o emissor e o
receptor. Os principais componentes do modelo incluem:

Codificar. Traduzir pensamentos ou idias para uma linguagem que seja entendida pelas outras
pessoas.
Mensagem. A sada da codificao.
Meio fsico. O mtodo usado para transmitir a mensagem.
Rudo. Tudo o que interfere na transmisso e no entendimento da mensagem (por exemplo, a
distncia).
Decodificar. Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou idias significativos.



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Gerenciamento das
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Antes
de
Continuarmos


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PENSE
...MAS
NO PRECISA
RESPONDER


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Voc um
bom
comunicador



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Identificar as Partes Interessadas

Processo de identificao de todas as pessoas ou
organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e
de documentao das informaes relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto.
Sadas
Registro das partes interessadas
Estratgia para gerenciamento das partes interessadas
Gerenciamento das
Comunicaes


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Registro das Partes Interessadas
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Interessado Nickname Papel no projeto Telefones E-mail Forma de comunicao


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Gerenciamento das
Comunicaes
Estratgias de
Comunicao
E-mail
Relatrio
Reunies
Site do Projeto


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Planejar as Comunicaes

Processo de determinao das necessidades de
informao das partes interessadas no projeto e
definio de uma abordagem de comunicao.
Sadas
Plano de gerenciamento das comunicaes
Atualizaes dos documentos do projeto
Gerenciamento das
Comunicaes


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Gerenciamento das
Comunicaes
Desenvolva o Plano de Gerenciamento
das Comunicaes para o seu projeto.
Considere
Partes interessadas
Meios para comunicar
Periodicidade da comunicao


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Gerenciamento das
Comunicaes
Atualizaes
dos
documentos do
projeto



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Distribuir as Informaes

Processo de colocar as informaes necessrias
disposio das partes interessadas no projeto,
conforme planejado.
Sadas
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Gerenciamento das
Comunicaes


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Relatrio semanal
do projeto.
Gerenciamento das
Comunicaes


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Gerenciamento das
Comunicaes
Tecnologia a favor do projeto


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Gerenciamento das
Comunicaes


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Gerenciar as Expectativas das
Partes Interessadas

Processo de comunicao e interao com as
partes interessadas para atender s suas
necessidades e solucionar as questes medida
que ocorrerem.
Sadas
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
Gerenciamento das
Comunicaes


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Gerenciar as
Expectativas das
Partes
Interessadas
Gerenciamento das
Comunicaes


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Reportar o Desempenho

Processo de coleta e distribuio de informaes
sobre o desempenho, incluindo relatrios de
andamento, medies do progresso e previses.
Sadas
Relatrios de desempenho
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Solicitaes de mudana
Gerenciamento das
Comunicaes


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Programao
Neurolingustica


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Gerenciamento da
Qualidade
Em Projetos
Treinamento
Gerenciamento de Projetos
Padro PMI para Prticas e Desenvolvimento do Plano do Projeto
A maioria de nossos
problemas so
Lingsticos!
Richard Bandler


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Qual a conseqncia se voc
esquecer a data de aniversrio de:
Seu animal de
estimao

Seu cnjuge



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Gerenciamento das
Comunicaes
Comunicao
com pessoas


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Voc sabe
o que


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Comunicaes
As pessoas possuem canais que
comunicao.
CANAIS
Visual
Auditivo
Sinestsico


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Gerenciamento das
Comunicaes
Antes de
conversar com
uma pessoa,
indetifique o
canal de
comunicao.


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Gerenciamento das
Comunicaes
PARADIGMAS DA
COMUNICAO



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Gerenciamento das
Comunicaes
Paradigmas da
Comunicao
Voc pode colocar a mo
no bolso desde que no
seja repetitivo.

Comunicao no so
entusiasmo.



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Gerenciamento das
Comunicaes
Tenha cuidado com
Os movimentos do pndulo.

Palavras repetidas (n,
hummmmm).


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Gerenciamento das
Comunicaes
Qual a palavra que
voc mais repete?

(Voc lembrado?)


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Gerenciamento das
Comunicaes
Motivos comuns
de gerao de
Conflitos
Opinio
Religio
Cultura
Opes pessoais


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Gerenciamento das
Comunicaes
Antes coloque
evidncias
Jornal
Rdio
TV
Redes Sociais
Tenha cuidado com suas opinies.


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Gerenciamento das
Comunicaes
Reunies


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Gerenciamento das
Comunicaes

Voc


Recurso



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Gerenciamento das
Comunicaes
Maneira correta
para
posicionar-se

Voc


Recurso


Voc


Recurso



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Gerenciamento das
Comunicaes
Maneira correta
para
posicionar-se

Recurso



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Gerenciamento das
Comunicaes
Motivando as
pessoas para
falarem


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Gerenciamento das
Comunicaes
Motive as
pessoas a
falarem por
Perguntas
Incentivos
Palavras
Mos


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
Canais de Comunicao
Identificar as Partes Interessadas
Planejar as Comunicaes
Distribuir as Informaes
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
Reportar o Desempenho
Programao Neurolingustica
Tcnicas de Comunicao


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Exerccio
Desenvolva um plano para gerenciamento das
comunicaes humanos de seu projeto.
Documentos
Termo de abertura
Declarao do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP
Cronograma
Diagrama de Marcos
EAP de Custos
Oramento Financeiro Previsto
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento de RH
Matriz RACI
Organograma do projeto
Plano de Comunicao
Atualizando o plano
de gerenciamento
do projeto


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Riscos
Neste mdulo voc vai aprender:
Planejar o Gerenciamento dos Riscos
Estrutura Analtica dos Riscos
Identificar os Riscos
Tcnicas de coleta de informaes
Tcnicas de diagramas
Lista de riscos
Estrutura Analtica dos Riscos
Definies de Probabilidade
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Gerenciamento dos
Definies de Impacto
Anlise SWOT
Anlise Qualitativa dos Riscos
Anlise Quantitativa dos Riscos
Matriz de Probabilidade
Matriz de Impacto
Matriz de Severidade
Respostas a Riscos


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O risco do projeto sempre futuro. O risco um
evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem
um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os
objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e
qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se
ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode
ser um requisito, uma premissa, uma restrio ou uma
condio que crie a possibilidade de resultados
negativos ou positivos.
PMBOK
Gerenciamento dos Riscos


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Planejar o Gerenciamento dos
Riscos

Processo de definio de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto.
Sadas
Plano de gerenciamento dos riscos
Gerenciamento dos Riscos


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Documentos
necessrios
Gerenciamento dos Riscos
Declarao do escopo do projeto
Plano de gerenciamento dos custos
Plano de gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento das comunicaes
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais


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Gerenciamento dos Riscos
O Plano de
Gerenciamento
de Riscos
composto por
Metodologia
Funes e responsabilidades
Oramentao
Tempos (Cronograma do projeto)
Categorias de risco (EAR)
Definies de Probabilidade e Impacto de Riscos
Matriz de probabilidade e impacto
Reviso das tolerncias das partes interessadas
Formatos de relatrio
Acompanhamento


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Estrutura Analtica dos Riscos
Gerenciamento dos Riscos
A estrutura analtica dos riscos (EAR) lista as categorias
e subcategorias das quais riscos podem existir em um
projeto tpico. Diferentes EARs sero apropriadas para
diferentes tipos de projetos e organizaes.

Um benefcio desta abordagem relembrar os
participantes de um exerccio de identificao de riscos
a respeito das muitas fontes a partir das quais podem
surgir riscos.


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Gerenciamento dos Riscos
Risco Total
Riscos Aceitos
Riscos Externos
Imprevisveis
Riscos Externos
Previsveis
Riscos Considerados
Riscos no
tcnicos
Riscos legais
Riscos tcnicos
Gerenciais
Prazos
Custos
Fluxo de caixa
Contratos
Reclamaes de
terceiros
Reclamaes contra
terceiros
Mudanas de
tecnologia
Performance
Riscos da
tecnologia
Complexidade do
projeto
Planos do
Prottipo/Piloto
Estrutura Analtica dos Riscos


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Gerenciamento dos Riscos
A qualidade e a credibilidade do processo de realizar a
anlise qualitativa dos riscos requerem a definio de
diferentes nveis de probabilidades e impactos dos
riscos. As definies gerais dos nveis de probabilidade
e impacto so adaptadas a cada projeto durante o
processo Planejar o gerenciamento dos riscos, para
serem usadas no processo Realizar a anlise
qualitativa dos riscos.
Definies de Probabilidade e Impacto de Riscos


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Definies de Probabilidade e Impacto de Riscos
Gerenciamento dos Riscos


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Identificar os Riscos

Processo de determinao dos riscos que podem
afetar o projeto e de documentao de suas
caractersticas.
Sadas
Registro dos riscos
Gerenciamento dos Riscos


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Gerenciamento dos Riscos
Tcnicas de
coleta de
informaes
Brainstorming
Tcnica Delphi
Entrevistas
Identificao da causa-raiz


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Gerenciamento dos Riscos
Tcnicas
de
diagramas
Diagramas de causa e efeito
Diagramas de sistema ou fluxogramas
Diagramas de influncia


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Gerenciamento dos Riscos
Esta tcnica garante o
exame do projeto de
cada uma das
perspectivas da anlise
SWOT, para aumentar a
amplitude dos riscos
considerados.
Anlise dos
pontos
Fortes e Fracos,
Oportunidades
e Ameaas
(SWOT)



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Gerenciamento dos Riscos
Anlise dos pontos
Fortes e Fracos,
Oportunidades e
Ameaas (SWOT)
FORAS
Custos baixos de operao
Custos baixos de manuteno
Tecnologia de ponta
Avies todos do mesmo modelo
FRAQUEZAS
Baixa malha de conexes
Servio de bordo quase inexistente
OPORTUNIDADES
Compra do concorrente
Alianas com empresas
estrangeiras
AMEAAS
Concorrentes procuram ser mais
competitivos em preos e servios
Exemplo da GOL Linhas Aeras


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Gerenciamento dos Riscos
Lista dos riscos identificados. Os riscos identificados so
descritos com o maior nmero de detalhes possvel. Pode-se usar
uma estrutura simples dos riscos na lista, como O EVENTO pode
ocorrer, causando o IMPACTO, ou Se CAUSA, o EVENTO pode
ocorrer, levando ao EFEITO. Alm da lista de riscos identificados, as
causas-raiz desses riscos podem ficar mais evidentes. Essas so as
condies ou os eventos fundamentais que podem provocar um ou
mais riscos identificados. Eles devem ser registrados e usados para
apoiar a futura identificao de riscos para este e outros projetos.

Lista de respostas potenciais. As respostas potenciais a um
risco s vezes podem ser identificadas durante o processo de
Identificar os riscos. Essas respostas, se identificadas neste
processo, podem ser teis como entradas para o processo de
Planejar as respostas aos riscos.


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Gerenciamento dos Riscos
Risco O que deve ser feito
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10


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Realizar a Anlise Qualitativa dos
Riscos

Processo de priorizao dos riscos para anlise ou
ao adicional atravs da avaliao e combinao de
sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
Sadas
Atualizaes do registro dos riscos
Gerenciamento dos Riscos


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Gerenciamento dos Riscos

ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Probabilidade

Muito Baixo


Baixo

Mdio

Alto

Muito alto
Muito alto
Alto
Mdio
Baixo
Muito Baixo


Impacto


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Gerenciamento dos Riscos
Probabilidade Muito Baixa Baixa Mdia Alta Muito Alta
Descrio Pouco
provvel de
ocorrer
Mais provvel
de no
acontecer do
que acontecer
Pode
acontecer
como no
pode
acontecer.
Puro palpite
quanto a
probabilidade
Mais
provvel
acontecer
do que no
acontecer
quase
certo que
acontea

Peso

0.1

0.3

0.5

0.7

0.9
Matriz de Probabilidade


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Gerenciamento dos Riscos
Matriz de Impacto
Objetivo do
Projeto

Muito Baixo

Baixo

Mdio

Alto

Muito Alto
Custo
Aumento
insignificante
Aumento < 10% Aumento de 10% a
20%
Aumento de 20 a
30%
Aumento > 30%
Prazo
Atraso insignificante Atraso < 10% Atraso de 10% a 15% Atraso de 15% a
20%
Atraso > 20%
Escopo
Probabilidade de
Ajustes quase
imperceptveis
no escopo
Probabilidade de
requisitos
secundrios
afetados
Probabilidade de
Requisitos principais
afetados
Possibilidade de
reduo ou
aumento do
escopo inaceitvel
Possibilidade de
rejeio do produto
final do projeto
Qualidade
Probabilidade de
degradao de
qualidade quase
imperceptvel
Degradao de
qualidade pode ser a
vir questionada pelo
cliente
Reduo de qualidade
pode requerer reunio
de aprovao pelo
cliente
Reduo de
qualidade pode
ser inaceitvel
pelo cliente
Produto final do
projeto com grande
possibilidade de
rejeio pelo cliente
Peso
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80


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Gerenciamento dos Riscos
Matriz de Probabilidade x Impacto (Severidade)
Probabilidade
Exposio ao Risco = P x I
0.9 0.045 (R1-T, C) 0.09 0.18 0.36 0.72 (MA)
0.7 0.035 (Baixo) 0.07
(Mdio)
0.14 0.28 0.56 (R3)(R6)
0.5 0.025 0.05
(R2- Q, C)
0.10 0.20
(Alto)
0.40
0.3 0.015 0.03
(R4 -T)
0.06 0.12 0.24
0.1 0.005 (MB) 0.01 0.02
(R7)
0.04
(R5)
0.08
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
Escala de Impacto


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Realizar a Anlise Quantitativa dos
Riscos

Processo de analisar numericamente o efeito dos
riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.
Sadas
Atualizao do registro de riscos
Gerenciamento dos Riscos


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Anlise Quantitativa dos Riscos
Gerenciamento dos Riscos


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Planejar as Respostas aos Riscos

Processo de desenvolvimento de opes e aes
para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaas aos objetivos do projeto.
Sadas
Plano de gerenciamento dos riscos
Decises contratuais relacionadas a riscos
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
Gerenciamento dos Riscos


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Respostas a Riscos
Gerenciamento dos Riscos
Aceitao
Analisa-se o impacto do risco no projeto, acaso ele
ocorrer decide-se no fazer nada. H trs razes
para um gerente de projeto tomar esta deciso:

O impacto potencial do risco no projeto no
suficiente para requerer uma resposta ao risco.

O risco dever ser gerenciado, mas o impacto
do risco no projeto no suficiente em
comparao ao custo e ao esforo requerido para
gerenci-lo.

Poder no haver maneiras praticas ou
razoveis disponveis para gerenciar o risco


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Respostas a Riscos
Gerenciamento dos Riscos
Evitar
(Preveno)
Evitar o risco significa que a
situao que est causando o
problema seja eliminada. Por
exemplo, se uma parte do projeto
tiver um risco elevado associado a
ela, toda esta parte do projeto ser
eliminada.


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Respostas a Riscos
Gerenciamento dos Riscos
Transferncia
A responsabilidade de gerenciamento dos
riscos pode ser removida do projeto e ser
atribuda a uma outra parte.

Exemplo:
Transferir (outsourcing) uma funo que
tem um grande risco associado a uma
empresa terceirizada, poder eliminar o
risco para a equipe do projeto. A empresa
terceirizada poder ser especialista nesta
funo, e permite a eles realizar o trabalho
sem risco.


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Respostas a Riscos
Gerenciamento dos Riscos
Mitigao
Mitigar um risco significa que voc
desenvolve e executa atividades
para assegurar que o risco no
ocorra.

Uma outra finalidade da mitigao
garantir que o efeito (impacto) do
risco seja minimizado caso este
ocorra.


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Monitorar e Controlar os Riscos

Processo de implementao de planos de respostas aos riscos,
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da
eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o
projeto.
Sadas
Plano de gerenciamento dos riscos
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
Gerenciamento dos Riscos


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Gerenciamento dos Riscos
O processo de Monitorar e controlar os riscos utiliza tcnicas, como
anlises de variaes e tendncias, que requerem o uso das
informaes de desempenho geradas durante a execuo do projeto.
Outras finalidades do processo de Monitorar e controlar os riscos
determinam se:

As premissas do projeto ainda so vlidas

A anlise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode
ser desativado

As polticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos esto
sendo seguidos

As reservas para contingncias de custo ou cronograma devem ser
modificadas de acordo com a avaliao atual dos riscos.


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Gerenciamento dos Riscos
Riscos podem transformar-se
em oportunidade!


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
Planejar o Gerenciamento dos Riscos
Estrutura Analtica dos Riscos
Identificar os Riscos
Tcnicas de coleta de informaes
Tcnicas de diagramas
Lista de riscos
Estrutura Analtica dos Riscos
Definies de Probabilidade
Definies de Impacto
Anlise SWOT
Anlise Qualitativa dos Riscos
Anlise Quantitativa dos Riscos
Matriz de Probabilidade
Matriz de Impacto
Matriz de Severidade
Respostas a Riscos


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Exerccio
Desenvolva um plano para gerenciamento dos riscos
para o seu projeto.
Documentos
Termo de abertura
Declarao do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP
Cronograma
Diagrama de Marcos
EAP de Custos
Oramento Financeiro Previsto
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento de RH
Matriz RACI
Organograma do projeto
Plano de Comunicao
Plano de Gerenciamento de Riscos
Atualizando o plano
de gerenciamento
do projeto


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Aquisies
Neste mdulo voc vai aprender:
Planejar as Aquisies
Conduzir as Aquisies
Administrar as Aquisies
Encerrar as Aquisies
Diferenas a 3 e 4 edio do PMBOK
Como formado o preo do fornecedor
O Plano de Gerenciamento de Aquisies
O Papel do GP Processo de Aquisio
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Gerenciamento de
Conceito Make-or-Buy
Declarao do Trabalho
Critrios de avaliao
Documentos de Aquisies
Tipos de contrato
Logstica das Aquisies
Licitaes no Setor Pblico
Modalidades de Licitaes


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Gerenciamento de Aquisies
Planejar as Aquisies
Conduzir as Aquisies
Administrar as Aquisies
Encerrar as Aquisies
Processos do
Gerenciamento
de Aquisies
em Projetos



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Gerenciamento de Aquisies
2004 (3 edio)
Planejar compras e aquisies
Planejamento
Planejar a contratao
Planejamento
Solicitar respostas de fornecedores
Execuo
Selecionar fornecedores
Execuo
Administrao de contrato
Monitoramento e Controle
Encerramento do contrato
Encerramento
2008 (4 edio)

Planejar as aquisies
Planejamento
Conduzir as aquisies
Execuo
Administrar as aquisies
Monitoramento e Controle
Encerrar as aquisies
Encerramento




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Gerenciamento de Aquisies
Regras Gerais
Os contratos so formais;

O que no est em contrato somente pode ser feito se
houver uma alterao;

As alteraes devem ser documentadas;

Os contratos auxiliam a reduzir os riscos do projeto.


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Gerenciamento de Aquisies
Aquisies em Projetos
Definio


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Gerenciamento de Aquisies
O Gerenciamento de Aquisies do
projeto inclui os processos para
comprar ou adquirir os produtos,
servios ou resultados necessrios de
fora da equipe do projeto para realizar o
trabalho.

PMBOK


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Gerenciamento de Aquisies
Exemplo
Contratao de um
Treinamento em
Gerenciamento de Projetos


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Gerenciamento de Aquisies
Conhecer
Buscar
Contratar
Disponibilizar


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Gerenciamento de Aquisies
Planejar Compras e
Aquisies


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Gerenciamento de Aquisies
Identifica as necessidades do projeto que
podem ser melhor atendidas pela compra
ou aquisio de produtos, servios ou
resultados fora da organizao do projeto e
quais necessidades do projeto podem ser
realizadas pela equipe do projeto durante a
execuo do projeto.


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Gerenciamento de Aquisies
Palavra chave: Make-or-Buy

Razes para Fazer (Make): Ociosidade interna,
Maior controle, Proteo de informaes internas

Razes para Comprar (Buy): Reduo de riscos
(custos, tempo, performance) ,Especializao do
Fornecedor , Menores custos (em algumas
situaes)


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Gerenciamento de Aquisies
Lembre-se que o preo do fornecedor formado por:
Custos
Reservas para
Riscos
Lucro
Impostos
Quando estiver
transferindo
riscos, espere por
aumento de preo.


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Gerenciamento de Aquisies
Uma descrio dos produtos, servios ou
resultados a serem fornecidos. a
especificao.

PMBOK

Declarao do Trabalho (DT)


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Gerenciamento de Aquisies
Eliminatrios (pr-requisitos; obrigatrios) / habilitao

Classificatrios / julgamento.

Formas de classificao: - Menor Preo
- Melhor Tcnica
- Melhor Tcnica e Preo
Critrios de avaliao


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Gerenciamento de Aquisies
Critrios de avaliao eliminatrios
Atendimento s clusulas obrigatrias do Instrumento de Consulta
(capacidade financeira, capacidade de produo, capacidade e
experincia tcnica, regularizao jurdica e fiscal, desempenho em
contratos anteriores)
Obs.: Referncias, atestados e visitas aos clientes e ao prprio
fornecedor so instrumentos de verificao de capacitao

Atendimento aos requisitos obrigatrios do Memorial Descritivo /
especificao (DT)


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Gerenciamento de Aquisies
Critrios de Avaliao Classificatrios
Iro diferenciar as propostas. Devem exceder aos itens obrigatrios
Oferta acima dos requisitos (opcionais, servios agregados, tecnologia)
Reduo de prazos
Preo e / ou condies de pagamento
Garantias acima do mnimo especificado
Capacidade tcnica
Capacidade de gerenciamento
Qualificao da equipe tcnica e / ou gerencial
Posicionamento no mercado


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Gerenciamento de Aquisies
O Plano de Gerenciamento de Aquisies
Documento formal que descreva como as
aquisies sero gerenciadas, do planejamento
de solicitao at o encerramento do contrato.


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Gerenciamento de Aquisies
Documentos de Aquisies
So documentos usados para solicitar propostas dos
potenciais fornecedores.
Exemplo:

Carta Convite
Pedido de Proposta (RFP)
Edital (Servio Pblico)
Pedido de Cotao


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Gerenciamento de Aquisies
Exemplo
Etapas
Na EAP para Gerenciar
Aquisies num Projeto


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Gerenciamento de Aquisies
Etapas
Na EAP para Gerenciar
Aquisies num Projeto


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Gerenciamento de Aquisies
Contrato
um acordo mtuo que obriga o fornecedor a
entregar o produto/servio especificado e obriga o
contratante a pagar por ele.


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Gerenciamento de Aquisies
Tipos de
Contrato


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Gerenciamento de Aquisies
Em geral, existem trs tipos de contratos:
Custos Reembolsveis ou Por Administrao
Tempo e Material ou Preo Unitrio
Preo Fixo, Global ou Preo Fechado


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Gerenciamento de Aquisies
Custos Reembolsveis ou Por administrao
O preo do contrato aberto, e o
fornecedor pago de acordo com as
despesas em que incorre, mais uma
taxa de administrao


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Gerenciamento de Aquisies
O valor do contrato pr-definido e fixo
para o escopo contratado (sujeito apenas
a reajustes econmicos).
Preo Global, Preo Fixo, ou Preo Fechado


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Gerenciamento de Aquisies
Tempo e Material ou Preo Unitrio
O contrato define tarifas e custos
unitrios, e o pagamento efetuado a
partir de medies de avano no escopo
contratado.


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Gerenciamento de Aquisies
Logstica das
Aquisies
DEVO ME PREOCUPAR?


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Gerenciamento de Aquisies
Logstica A380


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Gerenciamento de Aquisies
O Material da
Torre


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Gerenciamento de Aquisies
O Papel
Do Gerente de Projetos no
Processo de Aquisio


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Gerenciamento de Aquisies
O Gerente de Projetos no Processo de Aquisio
Entender o processo de aquisio;
Conhecer todos os contratos;
Identificar e mitigar riscos;
Indicar Especificidades;
Encaixar o cronograma das aquisies no cronograma do projeto;
Participar das negociaes;
Proteger o relacionamento com o fornecedor.


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Gerenciamento de Aquisies
Dica


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Gerenciamento de Aquisies
Entender o PARA QUE
do escopo, ir influenciar
no resultado almejado!


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Gerenciamento de Aquisies
Conduzir as
Aquisies


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Gerenciamento de Aquisies
Quem convidar para apresentar propostas?
Relao dos
Fornecedores Potenciais
Organiz-los de acordo com
suas caractersticas tcnicas
e comerciais das aquisies
Relao dos fornecedores que
oferecem produtos ou
servios compatveis com as
necessidades identificadas na
Lista de Aquisies


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Gerenciamento de Aquisies
Prego
Formato


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Disponibilizao de consulta em
um portal especializado
(Ex: Compras net)
http://www.comprasnet.gov.br/


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Gerenciamento de Aquisies


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Resumindo
Quase no h dilogo entre Projeto e Fornecedores
Adequado
para
aquisies
simples,
decididas
apenas por
preo

Os
fornecedores
apresentam
seus preos
Disponibilizao
de consulta
num portal
especializado
No final do
prazo vence o
menor preo



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Gerenciamento de Aquisies
Setor Pblico
Licitaes no


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Gerenciamento de Aquisies
o procedimento administrativo pelo qual a
Administrao Pblica seleciona candidatos
aptos a celebrar acordos ou a tornarem-se
permissionrios ou concessionrios.

Norma Federal: Lei 8.666/93
Petrobras: Decreto 2.745/98


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Gerenciamento de Aquisies
Licitao
Modalidades de


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Convite
Tomada de Preos
Concorrncia
Concurso
Leilo
Prego (Decreto n 3.555, de 8 de agosto de 2000)


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Gerenciamento de Aquisies
Licitao
Modalidades de
Os Limites das


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Gerenciamento de Aquisies
I - para obras e servios de engenharia:
a) convite - at R$ 150.000,00 (cento e cinqenta mil reais);
b) tomada de preos - at R$ 1.500.000,00 (um milho e quinhentos mil reais);
c) concorrncia - acima de R$ 1.500.000,00 (um milho e quinhentos mil reais);


II - para compras e servios no referidos no inciso anterior:
a) convite - at R$ 80.000,00 (oitenta mil reais);
b) tomada de preos - at R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqenta mil reais);
c) concorrncia - acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqenta mil reais).


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Gerenciamento de Aquisies
Contrato
Administrar o


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Gerenciamento de Aquisies
O processo de gerenciar o
relacionamento contratual, monitorando
e controlando o desempenho do
fornecedor e executando mudanas e
correes quando necessrias.

(PMBOK)


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Gerenciamento de Aquisies
Interpretao de Contratos
Questes no triviais

Dicas:
Se no est no contrato no precisa ser cumprido
Contrato, Memorandos, emails, conversas
Definio comum, Inteno
Definio da Indstria, Definio comum
Provises Especiais, Provises Gerais
Palavras, Nmeros
Termos detalhados, Termos Gerais


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Gerenciamento de Aquisies
Atitude
Respeito ao contrato pela Contratante
Cobrana de respeito ao contrato por parte da
Contratada
Fiscalizao
Autorizao de trabalho / Ordens de Servio
Auditorias (qualidade / segurana)
Medio / Controle de qualidade
Controle Integrado de Mudanas
Monitoramento e Controle de Riscos
Avaliao do fornecedor


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Gerenciamento de Aquisies
Contratos
Administrao de
Melhores Prticas na


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Gerenciamento de Aquisies
Ler e analisar o contrato;
Desenvolver um plano para administrao do contrato, indicando um
gestor de contratos para assegurar que a organizao entregue aquilo a
que se props;
Realizar reunio inicial (kick-off), antes da execuo dos trabalhos;
Observar e respeitar os termos e condies do contrato;
Controlar mudanas e manter cpias atualizadas do contrato;
Resolver disputas prontamente, utilizando negociao e arbitragem para
solucionar os conflitos.


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Gerenciamento de Aquisies
Medir, acompanhar e controlar o desempenho, elaborando relatrios de
progresso;
Administrar o processo de faturamento e de pagamento;
Fazer o acompanhamento de todas as aes corretivas;
Documentar as comunicaes relevantes;
Preparar atas de reunies;
Documentar as lies aprendidas e promover a sua difuso na empresa.


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Gerenciamento de Aquisies
Kick-Off
A Reunio de
Do Contrato


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Gerenciamento de Aquisies
Posicionamento quanto importncia do projeto;
Escopo do trabalho;
Principais Produtos e Milestones;
Informaes sobre o cliente e contatos principais;
Devem ser Abordados e Definidos (ou esclarecidos)
Aspectos Tais Como:


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Gerenciamento de Aquisies
Papis e Responsabilidades;
Incentivos, caso aplicvel;
Multas e punies, se aplicvel;
Plano de comunicao;
Processo para gerenciamento de mudanas;
Premissas e restries;
Sistemtica de Resoluo de Reivindicaes (claims).


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Gerenciamento de Aquisies
Aquisies
Encerramento de


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Gerenciamento de Aquisies
O processo do PMBOK de Encerramento de
Aquisio d suporte ao processo Encerrar o projeto
(Integrao) pois envolve a confirmao de que todo
o trabalho e as entregas foram aceitveis.

Este processo tambm envolve atividades
administrativas, como a atualizao de registros
para refletir resultados finais e o arquivamento
dessas informaes para uso futuro (PMBOK).


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Gerenciamento de Aquisies
Contrato
Encerramento do


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Gerenciamento de Aquisies
Modo normal de extino do contrato, com o pleno
cumprimento das obrigaes por ambas as partes.
Condies de extino a termo
Escopo completado nas condies especificadas
Pagamentos efetuados conforme o contrato
Obrigaes tributrias, trabalhistas e fiscais cumpridas
Inexistncia de pendncias judiciais ou arbitrais em aberto
Termo de Recebimento Definitivo (TRD)
Termo


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Gerenciamento de Aquisies
Contrato
O Documento do


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Gerenciamento de Aquisies
Contrato e seus aditivos
Cronogramas
Alteraes solicitadas e aprovadas
Documentaes tcnicas e atas de reunies
Relatrios de desempenho
Cpias das Faturas e pagamentos
Resultados de fiscalizaes
PODE SER FORMADO POR


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
Planejar as Aquisies
Conduzir as Aquisies
Administrar as Aquisies
Encerrar as Aquisies
Diferenas a 3 e 4 edio do PMBOK
Como formado o preo do fornecedor
O Plano de Gerenciamento de Aquisies
O Papel do GP Processo de Aquisio
Conceito Make-or-Buy
Declarao do Trabalho
Critrios de avaliao
Documentos de Aquisies
Tipos de contrato
Logstica das Aquisies
Licitaes no Setor Pblico
Modalidades de Licitaes


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Exerccio
Desenvolva um plano para gerenciamento de Aquisies
para o seu projeto.
Documentos
Termo de abertura
Declarao do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP
Cronograma
Diagrama de Marcos
EAP de Custos
Oramento Financeiro Previsto
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento de RH
Matriz RACI
Organograma do projeto
Plano de Comunicao
Plano de Gerenciamento de Riscos
Plano de Gerenciamento de Aquisies
Atualizando o plano
de gerenciamento
do projeto


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Integrao
Neste mdulo voc vai aprender:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Realizar o controle integrado de mudanas
Encerrar o projeto ou fase
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Gerenciamento de
Gerenciamento de Integrao


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Desenvolver o Termo de Abertura
do Projeto

Processo de desenvolvimento de um documento que
formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a
documentao dos requisitos iniciais que satisfaam
as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
Sadas
Termo de abertura do projeto
Gerenciamento de Integrao


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Desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto

Processo de documentao das aes necessrias
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os
planos auxiliares.
Sadas
Plano de gerenciamento do projeto
Gerenciamento de Integrao


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Gerenciamento de Integrao
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Plano de Escopo
Plano de Tempo
Plano de Custo
Plano de Qualidade
Plano de Comunicao
Plano de RH
Plano de Riscos
Plano de Aquisies
Plano de Integrao


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Orientar e Gerenciar a Execuo
do Projeto

Processo de realizao do trabalho definido no plano
de gerenciamento do projeto para atingir os
objetivos do projeto.
Sadas
Entregas
Informaes sobre o desempenho do trabalho
Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
Gerenciamento de Integrao


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Gerenciamento de Integrao
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto

Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que
podem ser atualizados incluem, mas no esto limitados, a:
Plano de gerenciamento dos requisitos
Plano de gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento dos custos
Plano de gerenciamento da qualidade
Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Plano de gerenciamento das comunicaes
Plano de gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento das aquisies
Linhas de base do projeto

Atualizaes dos documentos do projeto

Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem,
mas no esto limitados, a:
Documentos dos requisitos
Registros de projeto (questes, premissas, etc.)
Registro dos riscos
Registro das partes interessadas
Segundo o
PMBOK


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Monitorar e Controlar o Trabalho
do Projeto

Processo de acompanhamento, reviso e regulao
do progresso para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento
do projeto.
Sadas
Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
Gerenciamento de Integrao


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Realizar o Controle Integrado de
Mudanas

Processo de reviso de todas as solicitaes de
mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento
de mudanas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de
gerenciamento do projeto.
Sadas
Atualizaes do andamento das solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
Gerenciamento de Integrao


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Gerenciamento de Integrao
Controle
Integrado de
Mudanas


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Encerrar o Projeto ou Fase

Processo de finalizao de todas as atividades de
todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto para terminar formalmente o projeto ou a
fase.
Sadas
Transio do produto, servio ou resultado final
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Gerenciamento de Integrao


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Gerenciamento de Integrao
Encerramento
do
Projeto
Razes para Encerramento do Projeto

Entregas do projeto

Lies Aprendidas - Metodologia de Projetos
da Empresa

Lies Aprendidas - Ambiente da Empresa

Lies Aprendidas - Gerente do Projeto

Lies Aprendidas - Equipe do Projeto

Lies Aprendidas - Do Projeto

Informaes Adicionais


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Gerenciamento de Integrao
Encerramento do
Projeto
Equipe do projeto
Patrocinador
Demais interessados
Faa uma reunio envolvendo
Documentao
Plano do projeto
Lies aprendidas
Eventos importantes


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Dvidas
Desenvolver o termo de abertura do projeto
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Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
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Encerrar o projeto ou fase


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Exerccio
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para o seu projeto.
Documentos
Termo de abertura
Declarao do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP
Cronograma
Diagrama de Marcos
EAP de Custos
Oramento Financeiro Previsto
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento de RH
Matriz RACI
Organograma do projeto
Plano de Comunicao
Plano de Gerenciamento de Riscos
Plano de Gerenciamento de Aquisies
Atualizando o plano
de gerenciamento
do projeto


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PMP
Neste mdulo voc vai aprender:
Requisitos necessrios
Processo de certificao
Dicas para realizao da prova
PDUs
FENNER 2010 Todos os direitos reservados.
Certificao


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Certificao PMP
A credencial PMP a mais respeitada no
mundo no que se refere a gerenciamento
de projetos

As organizaes esto cada vez mais
atingindo seus objetivos atravs de
projetos

Aumento no nvel de empregabilidade

Chances de aumento salarial


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Certificao PMP
Criada em 1984, consiste na
certificao da capacitao
profissional individual promovida
pelo PMI, considerando
conhecimento no assunto e
experincia necessrios ao bom
desempenho da misso de gerenciar
projetos.


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Certificao PMP
Necessrios
Requisitos


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Gerenciamento de Aquisies
Para fazer a prova voc precisa:
Educao Experincia em Gerenciamento
de Projetos
Educao Formal em
Gerenciamento de
Projetos
No bacharel com
secundrio completo
Possuir experincia de no mnimo 5
anos em gerenciamento de projetos,
durante os quais no mnimo 7500
horas foram liderando e dirigindo
tarefas em projetos. *
35 horas
Bacharel (ou grau
universitrio)
Possuir experincia de no mnimo 3
anos em gerenciamento de projetos,
durante os quais no
mnimo 4500 horas foram liderando e
dirigindo tarefas em projetos. *
35 horas
Experincias h mais de 8 anos no sero consideradas


FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.br
Certificao PMP
Certificao
Processo de


FENNER 2010 Todos os direitos reservados. germanofenner@yahoo.com.br
Certificao PMP
Inicialmente o candidato deve se cadastrar junto ao PMI.
Embora o exame possa ser feito em Portugus, o
cadastramento e a inscrio para o exame devem ser feitos
em Ingls.

Inscrio via internet atravs do web-site: http://www.pmi.org/certapp

Ou


https://www.pmi.org/authentication/default.aspx?r=www.pmi.org/certapp/Default.aspx&s=true

Ou


Atravs de carta enviando o formulrio preenchido para:
PMI Certification Department, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299
USA.


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Certificao PMP
Os pr-requisitos para as informaes a serem
prestadas so os seguintes:

Mnimo de 4500 horas de experincia em gerenciamento de projetos durante
no mnimo trs anos
Mnimo de 36 meses de experincia em gerenciamento de projetos (intervalos
na experincia e a sobreposio em meses em que se atua em mais de um
projeto no sero contadas)

Obs.: Caso as horas sejam lanadas fora dos perodos permitidos, elas sero rateadas.
Meses so calculados contando os meses no sobrepostos dentro dos perodos
permitidos.

Experincias datadas anteriormente a oito anos da data da inscrio no sero
consideradas
Experincia requerida em cada uma das seguidas reas de processo:
Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento
,quando todos os projetos forem totalizados, porm no necessrio ter
experincias em todas as reas em um mesmo projeto.


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Certificao PMP
Os pr-requisitos para as informaes a serem
prestadas so os seguintes:


Aderir ao cdigo de conduta do PMI.


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Certificao PMP
Investimento
Computer Based Testing
member U$405
non-member U$555

Paper Based Testing
member U$250
non-member U$400

Re-Examination Computer Based Testing
member U$275
non-member U$375

Re-Examination Paper Based Testing
member U$150
non-member U$300


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Certificao PMP
Centros
Prometrics no
Brasil
Belo Horizonte
Instituto Cultural Brasil Estados Unidos
Telefone: 55-313-271-7255

Braslia
Casa Thomas Jefferson Quadra 606, Conjunto B Asa Norte
Telefone : 55-61-3340-4216

Curitiba
Portao Educational and Business Center EBC
Rua Maranho, 2088 - Telefone: 55-41-3229-3057

Porto Alegre
24 Instituto Cultural Brasileiro Norte-Americano
Rua Riachuelo 1257 - Telefone: 55-51-3225-2255

Recife
Associao Brasil America (ABA)
Avenida Rosa e Silva 1510 - Telefone: 55-81-3427-8858

Rio de Janeiro
Instituto Brasil Estados Unidos
Av. N.S de Copacabana. 690/903 - Telefone : 55-21-2255-5830

So Paulo
Associao Alumni Prometric Testing Center
Rua Brasiliense, 65 - Telefone : 55-11-5644-9782


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Certificao PMP
Exemplo de cadastro de informaes no site do PMI


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Exemplo de cadastro de informaes no site do PMI


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Exemplo de cadastro de informaes no site do PMI


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Certificao PMP
Voc receber um e-mail com o ttulo PMI Certification
Application Submitted, informando que seu formulrio
foi recebido.
O PMI tem processado as aplicaes via internet em 5
dias teis. As aplicaes por carta levam at 20 dias
para serem processadas. Aps esse perodo voc
deve receber um e-mail com o ttulo "PMI Certification
Application Eligible to Pay for Exam".


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Certificao PMP
Exame
Sobre o


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Certificao PMP
Prova de mltipla escolha

200 questes com 4 opes de resposta

4 horas para a realizao do exame
(Em mdia 1min e 12s por questo)

ndice para aprovao em torno de 60%

25 questes do tipo pr-teste. Isso significa que caso
voc acerte-as, elas no contam na sua pontuao geral
(60%)

Portanto, o ideal que se acerte 60% do exame + 25
questes, elevando o ndice de acerto para 72,5%


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Certificao PMP
Iniciao do Projeto

Determinar objetivos do projeto
Determinar Entregas
Determinas sadas dos Processos
Documentar Restries
Documentar Premissas
Definir Estratgia
Identificar Critrios de Desempenho
Determinar Requisitos de Recurso
Definir Oramento
Produzir Documentao Formal
11%
22 Questes


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Certificao PMP
Planejamento do Projeto

Definir projeto
Criar EAP
Desenvolver Plano para Gerenciamento de Recursos
Definir estimativas de tempo e de custos
Estabelecer Controles do Projeto
Desenvolver o Plano do Projeto
Obter o Plano de Aprovao
23%
46 Questes


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Certificao PMP
Execuo do Projeto

Comprometer Recursos
Desenvolver Recursos
Gerenciar o Progresso
Comunicar o Progresso
Implementar Processos de Garantia da Qualidade
27%
54 Questes


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Certificao PMP
Controle do Projeto

Medir Desempenho
Refinar Limites de Controle
Tomar Aes Corretivas
Avaliar a efetividade da ao corretiva
Garantir atendimento do plano
Reavaliar os planos de controle
Responder a ocorrncia dos eventos de risco
Monitorar as atividades do projeto
21%
42 Questes


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Certificao PMP
Encerramento do Projeto

Obter aceitao das entregas
Documentar lies aprendidas
Facilitar o encerramento
Preservar a documentao e ferramentas
Desmobilizar recursos
9%
18 Questes


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Certificao PMP
Responsabilidade Profissional

Garantir integridade
Contribuir para a base de conhecimento
Aplicar conhecimento profissional
Equilibrar interesses dos stakeholders
Respeitar as diferenas
9%
18 Questes


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Certificao PMP
Resumo de
Questes
rea de conhecimento % Qtde
iniciao 11 22
Planejamento 23 46
Execuo 27 54
Controle 21 42
Encerramento 09 18
Responsabilidade profissional 09 18
Total 100 200


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Certificao PMP
Estudo
Dicas para o


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Certificao PMP
Prepare-se fisicamente para realizar uma prova
com durao de 4 horas

Estude assuntos gerais relativos rea de
gerenciamento (Estatstica, Valor Presente, etc.)

Elabore um plano de estudo e execute-o

Estude em mdia 2 horas por dia


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Certificao PMP
Parte-se da premissa que existem histricos de projetos
concludos na organizao e que so utilizados como
subsdios para o planejamento de novos projetos

A cultura organizacional deve ser considerada pelo GP
nas tomadas de deciso e execuo de suas atividades
de gesto

Definies relacionadas a tempo e custo do projeto no
podem ser encerradas antes de completar o mapeamento
de todos os riscos do projeto


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Certificao PMP
O termo grfico de barras pode ser considerado ao invs
do termo grfico de Gantt

necessrio entender como composto os grupos de
processos, e qual a relao entre os processos de cada
rea de gerenciamento, atravs do seu fluxo

O GP deve ter uma postura para prevenir problemas e
no esperar que eles ocorram para que se possa tomar
uma deciso


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Certificao PMP
O GP no deve reunir a equipe apenas para tomar
conhecimento sobre o status do projeto, e sim para
direcionar a equipe, sanar problemas do projeto, tomar
decises, etc.

O gerente de projetos deve ter autoridade e poder.
Portanto, um NO cabe em qualquer ocasio, caso o GP
ache conveniente. O objetivo manter o relacionamento
com o cliente

O GP deve fazer o possvel para identificar todos os
envolvidos no projeto e todo o trabalho a ser feito antes
do kickoff do projeto, que marca o incio execuo do
projeto


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Certificao PMP
Todos os papis e responsabilidades devem ser
claramente definidos para todos os envolvidos no projeto.
Para isso se utiliza a matriz de responsabilidade

Os envolvidos no projeto ajudam a identificar as
premissas e restries que posteriormente podem
evidenciar os riscos do projeto

Muitas pessoas falham no exame porque a viso que tem
sobre o que o gerente de projetos e o que deveria ser
diferente da viso do PMBOK

O GP no planeja e controla o projeto sozinho. O PMBOK
sempre se refere a equipe do projeto para apoi-lo


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Qualquer mudana no projeto deve ser avaliada em
relao ao impacto, considerando escopo, tempo, custo,
qualidade, riscos e satisfao do cliente. O GP deve ter
informao suficiente para fazer esta anlise e tomar
decises

Todos os projetos segue ao fluxo dos grupos de
processos: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e Controle e Encerramento

A postura do GP sempre de planejar antes de qualquer
outra ao



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PMI reprova o gold plating, ou dourar a plula,, que
significa considerar algo que no est contemplado no
escopo como bnus para o cliente

Saiba a diferena entre Aes corretivas e aes
preventivas pois so citadas inmeras vezes no PMBOK

Os registros histricos de projetos so considerados
como Lies Aprendidas

O cronograma a ltima entrega do processo elaborao
do cronograma antes do incio da execuo do projeto



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O GP deve ser proativo. Encontrar previa-mente, bem
como prevenir problemas, investigar causas de
mudanas, etc.

O GP deve ter habilidade para escolher quais processos
do PMBOK deve utilizar no projeto

O GP deve ser nomeado na fase de iniciao atravs do
Project Charter

O GP deve ter uma viso crtica e quando necessrio
fazer recomendaes de melhoria dos padres, normas e
polticas da organizao. Essa postura do GP so bem
vistas pala alta gerncia da organizao


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Certificao PMP
O Escritrio de Gerenciamento de Projetos tem
autonomia e autoridade sobre todos os projetos da
organizao

Caso o GP esteja gerenciando um projeto em um outro
pas, ou sua equipe seja composta de pessoas de outros
pases, o GP deve considerar a cultura dos pases em
questo antes de qualquer tomada de deciso

Algumas atividades de controle de qualidade podem ser
realizadas por uma rea de controle especfica de um
Escritrio de Projetos


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Certificao PMP
Teorias motivacionais, de qualidade, organizacionais,
estratgia empresarial esto fora do escopo do PMBOK
mas esto presentes na Prova PMP

Folgas devem ser consideradas no planejamento dos
prazos e reservas financeiras devem ser consideradas
no planejamento de custos do projeto

Em projetos pequenos e mdios, algumas reas de
gerenciamento do PMBOK podem no ser necessrias,
bem como os processos podem e devem ser
customizados para que sejam atingidos os seus objetivos
de forma a no haver esforo desnecessrio


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Certificao PMP
A Estrutura Analtica do Projeto (EAP/WBS) a base de
todo o planejamento do projeto e deve sempre ser
utilizada

Restries do projeto esto relacionadas com escopo,
prazo, custo, qualidade, risco e satisfao do cliente

Processos de planejamento, execuo e controle deve
ser seguidos com foco em qualidade

O controle de qualidade deve ser realizado antes da uma
atividade ou pacote de trabalho ser encerrado

Toda e qualquer mudana deve passar pelos processos
Solicitao de Mudanas e Controle Integrado de
Mudanas


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Certificao PMP
Realizao da
Dicas para a
Prova


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Dicas para a
realizao
da Prova


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Vontade de
vencer


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Certificao PMP
PDUs
Unidades de Desenvolvimento
Profissional
A moeda do profissional PMP!


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Certificao PMP
Para cada ciclo de trs anos,
o profissional PMP deve
acumular 60 PDUs.
O profissional que no atender a este requisito
perde a certificao!


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Neste mdulo ns Aprendemos
Dvidas
Requisitos necessrios
Processo de certificao
Dicas para realizao da prova
PDUs


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Projeto
Documentos do plano
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O Plano de Gerenciamento do


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Exerccio
Documentos
Termo de abertura
Declarao do Escopo
EAP
Dicionrio da EAP
Cronograma
Diagrama de Marcos
EAP de Custos
Oramento Financeiro Previsto
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento de RH
Matriz RACI
Organograma do projeto
Plano de Comunicao
Plano de Gerenciamento de Riscos
Plano de Gerenciamento de Aquisies


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(85) 9998 - 9229


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