Universidad tecnolgica de Nezahualcoyotl

Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno del Estado de Mxico

Divisin de Tecnologa Ambiental


SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL Y DE CALIDAD CASTILLO ABELLEYRA ANDREA QA51M

Naci en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se gradu en la Universidad de
Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniera Elctrica, en 1925 recibi un Mster en
matemticas en la Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y con el apoyo
de uno de sus profesores, el Profesor Lester, fue aceptado en la Universidad de Yale
para su doctorado como fsico-matemtico que obtuvo en 1928. Aunque tena
asegurada la enseanza necesitaba dinero para su manutencin por lo que obtuvo
un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de AT&T, que tuvo una gran influencia
sobre l, as como la de Walter Shewhart, quien cambi su vida.
La calidad haba sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo empresario,
industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas haban
considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras ms importantes de la
historia universal reconocan su importancia y pedan esforzarse por ella. Henry Ford y
Andrew Carnegie son dos de los gigantes de la industrializacin que se enorgullecan
de su atencin por la calidad. Sin embargo, hacia los aos 1920, a medida que las
mediciones se hicieron ms precisas y los estndares ms exigentes su importancia se
hizo mayor y los mtodos que utilizaban, incluso las empresas ms conscientes, se
volvieron insuficientes. La compaa AT&T estaba perpleja ya que como ms intentaba
que los telfonos y componentes que fabricaba fueran uniformes, peores eran los
resultados.
Influencia de Walter Shewhart
AT&T le encarg a Shewhart la solucin de este problema y ste empez a aplicar un
nuevo sistema de anlisis estadstico. Encontr que cada proceso contiene una cierta
variabilidad inherente al propio proceso a la que llam variabilidad natural. Adems
cada proceso experimentaba un segundo tipo de variabilidad debida a sucesos poco
frecuentes y normalmente no deseados. Tanto poda ser por el desgaste de una
herramienta, por un nuevo empleado en una tarea clave sin entrenar o por un cambio
de proveedor, la variabilidad tanto del producto final como de las etapas intermedias
aumenta y como consecuencia la calidad empeora. La variabilidad inherente a los
procesos es la variabilidad natural mientras que las otras son debidas a causas ms
concretas y asignables. Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud
que la variabilidad natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que ide, el
grfico de control, puede ser fcilmente detectada.
La conclusin de Shewhart, fundamental y de gran trascendencia para la calidad y el
Management, lamentablemente no est siendo suficientemente comprendida ni
apreciada por todo el mundo. Y esta conclusin es que, si se quiere una calidad
consistente y se quiere mejorar, ambas formas de variabilidad deben ser tratadas de
forma diferente. Las causas asignables de variabilidad deben ser identificadas y
eliminadas. El descubrimiento de estas causas supone tambin una gran oportunidad
para tomar acciones que eviten su repeticin. Por otro lado la variabilidad natural
debera ser tratada por otros caminos. De hecho para eliminar la variabilidad natural
se toman frecuentemente acciones errneas que consisten en hacer ajustes sobre el
proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Ms tarde Deming lo
llamara Manipulacin o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de reducir la variabilidad
natural, pero ello implica un cambio en el propio sistema que debe realizarse con
sumo cuidado y experiencia por personas que conozcan bien el proceso y sus
interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciacin es clave para la correcta
eliminacin de las causas asignables en su caso o mejorar el sistema. Aunque ambas
formas producen mejoras, esta diferenciacin permite que las mejoras perduren a lo
largo del tiempo y elimina toda una serie de problemas laterales. Las dos causas
diferentes de variabilidad y de problemas seran llamadas por Deming causas
Comunes y causas Especiales.
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Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart en su primer libro
Control Econmico de la Calidad del Producto Fabricado. Con su publicacin naci
el Control Estadstico de la Calidad. Fue conocido como Control Estadstico de
Procesos (SPC Statistical Process Control). AT&T adopt los mtodos de Shewhart,
como los grficos de control, y lleg a ser la compaa de mayor xito en el mundo,
con una calidad insuperable.
Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadstica y en Calidad
Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una rama
de la estadstica a la que algunas veces se hace referencia como Escuela Shewhart-
Deming de estadstica. Deming trabaj en fsica y en estadstica llegando a ser uno de
los expertos ms reconocidos en control de calidad. Deming tambin fue un experto
en muestreo y trabaj para la oficina del censo. El concepto de Control Estadstico, tal
como lo desarroll Shewhart y luego reforz Deming, lleg a ser un concepto tan
importante para el muestreo y sus inferencias como para el Control de Calidad. En
1939 Deming invit a Shewhart a dar una serie de conferencias en el Departamento
de EEUU de la Escuela de Graduacin en Washington DC, donde Deming era
matemtico senior. Las cuatro conferencias se convirtieron en el segundo libro de
Shewhart Mtodo Estadstico desde la perspectiva del Control de Calidad un trabajo
fecundo del que Deming fue el editor. El libro resume la contribucin adicional de
Shewhart al control de calidad as como un nuevo trabajo sobre la teora del
conocimiento y su aplicacin a la ciencia y a la ingeniera. Cabe sealar que el
Control Estadstico de Procesos y las ramas relacionadas de anlisis estadstico es algo
diferente del concepto de tcnicas de aceptacin por muestreo con lo que algunas
veces es confundido.
Control Estadstico de Calidad y la II Guerra Mundial
Cuando estall la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces haban
seguido una poltica de aislamiento estaban mal preparados, con uno de los ejrcitos
ms pequeos del mundo. El pas tuvo que preparase contra-reloj para una guerra y
empezar la fabricacin masiva de armamento. El problema era especialmente
complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos frentes y necesitaba todos los recursos
humanos que poda reunir. As las mujeres se incorporaron por primera vez y en granes
cantidades a estos recursos. A requerimiento del Departamento de la Guerra se
pusieron en marcha varios programas de choque y programas formativos para
aumentar la produccin. Entre estos programas haba cursos de Ingeniera Industrial y
cursos de Management. Se puso en marcha un curso de control de calidad a nivel
nacional y Deming fue llamado para ensear a los ingenieros y directores de planta los
conceptos bsicos del control de calidad. Explic como incrementando la calidad
disminuyen los costes y aumenta la productividad, un concepto contra-intuitivo que
hoy se ha demostrado totalmente correcto.
La desclasificacin en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al
descubierto la estimacin que haban hecho los japoneses sobre la cantidad de
material militar que EEUU sera capaz de producir en 9 aos de guerra. De hecho EEUU
produjo el doble de esta estimacin en solo 3 aos de guerra. Esto multiplica por
ms de 5 la mejor estimacin de la Inteligencia Japonesa sobre la capacidad de
produccin de los EEUU. Entre las muchas cosas que jugaron su papel en este fuerte
tirn sin precedentes de la produccin est el masivo entrenamiento en calidad,
aspecto que tendra una influencia notable en el pas derrotado una dcada despus.
Despus de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo que haban
aprendido sobre calidad. Adems la fuerza laboral tambin cambi cuando las
mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a los veteranos que necesitaban
trabajo. As pues, con un cambio en la fuerza laboral y la prdida de inters del
Management la calidad, la calidad empez a ocupar un papel secundario y a
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desaparecer lentamente de la psique del Management americano. Por si fuera poco,
algunos profesionales fueron de sitio en sitio haciendo uso de los grficos de control en
sitios en los que no era apropiado su uso. El nivel de conocimiento no era
suficientemente profundo ya que la calidad no haba sido en s un propsito para
EEUU.
Control Estadstico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad en Japn
Mientras tanto Japn sufra. Made in Japan se haba convertido en sinnimo de
producto de psima calidad y de poca duracin. Era cierto tanto antes como
despus de la guerra para productos de consumo fabricados en serie. Irnicamente,
tanto sus productos de artesana como los productos militares eran de una calidad
extraordinaria. Hacia 1950, seis aos despus de la guerra, todava se esforzaban sin
resultado. Los lderes industriales haban ledo literatura sobre control de calidad y
algunos empezaron a intuir que el control de calidad podra tener un efecto positivo
en el pas. Pero necesitaban un experto para transmitir el conocimiento ms all de lo
descrito en los textos. El nombre de Deming apareca en la literatura de calidad y
cuando se enteraron que trabajaba en el equipo del General MacArthur fue invitado
a dar conferencias en Japn. JUSE la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
patrocin el evento, una primera semana dedicada a los principios elementales de
Control Estadstico de la Calidad.
Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la misma
equivocacin fatal que en EEUU. Estaba dirigindose a la misma gente que en EEUU,
directores de fbrica e ingenieros. Lo explic a sus patrocinadores que entendieron el
problema e hicieron los arreglos para que en esta misma visita pudiera hablar a los 100
lderes econmicamente ms representativos del pas. Les explic cual era su
responsabilidad en relacin a la calidad. Tambin que la calidad se hace
fundamentalmente en los comits de direccin y es responsabilidad de la alta
direccin. Con la alta direccin apoyando los esfuerzos por la calidad la economa
florecera.
En los aos que siguieron retorn a Japn y sigui dando conferencias sobre
estadstica as como tambin sobre Management. En 1951 obtuvo unos importantes
ingresos por derechos de autor con la publicacin de su libro Principios Elementales
del Control Estadstico de la Calidad, que don a la JUSE para que hicieran lo que
consideraran ms apropiado. Utilizando estos fondos crearon el Premio Deming para el
reconocimiento de los logros en la teora y prctica del control de calidad. El premio
se convirti en el ms deseado por empresas y por especialistas en calidad. El premio
por la aplicacin fue logrado por la mayora de las principales compaas, bien
reconocidas por su calidad, tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y otros.
Los resultados en Japn
Deming predijo que en 5 aos las compaas japonesas exportaran a todo el mundo y
que sus competidores en otros pases reclamaran proteccin arancelaria. Aos ms
tarde le dijeron que l era la nica persona en Japn que lo haba credo. Pero lo
cierto es que siguieron sus instrucciones y sorprendieron al mundo batiendo la
prediccin de Deming en un ao.
Hecho en Japn made in Japan se convirti en sinnimo de la mayor calidad
mundial. Los japoneses empezaron a dominar cmaras, antes dominadas por
empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisin, radios, productos
electrnicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces dominadas por compaas
americanas. Tambin hicieron fabulosos progresos en la industria del automvil,
semiconductores, ordenadores y otras tecnologas punteras.
La Cada de la Calidad en EEUU
Deming era ensalzado en Japn los aos 50 y 60, mientras, reciba escasa atencin en
su propio pas. La dcada de los 70 fue un tiempo perdido para el reconocimiento de
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la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede decir es que durante este
periodo la calidad en EEUU segua cayendo y alcanzaba cada vez nuevos mnimos. La
invasin japonesa deriv en derrota, con un Management en EEUU y en todo
Occidente sorprendido y confundido y sin idea de que hacer para parar la embestida
japonesa. La tendencia del Management americano en aquel tiempo inclua la
direccin por objetivos, el establecimiento de metas y un enfoque hacia los objetivos
trimestrales. Que un directivo pudiera desarrollar herramientas para mejorar un proceso
o la calidad era algo completamente impensable y desconocido. Ford empez
perdiendo un billn de dlares anuales y se convirti en sinnimo de
Found On Road Dead (encontrado muerto en la carretera), Chrysler se enfrent a la
bancarrota y las escuelas de negocio americanas se vieron incapaces de vislumbrar
una solucin.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, Por qu nosotros no? Se
emiti con Deming en los ltimos 20 minutos del programa. Con 80 aos de edad
apareci ante las pantallas mostrando una pelcula de 8 mm que mostraba la
ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla, en nombre del
emperador del Japn, por su contribucin a la reactivacin del pas. Luego
brevemente describi lo que l haba enseado a los japoneses. Al da siguiente el
telfono de Deming no par de sonar y pronto obtuvo contratos con consultoras y
seminarios para los siguientes tres aos.
El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como Pensador en
Management
Durante los aos 80 Deming lider un nuevo resurgimiento de la calidad, no solo en
EEUU, tambin en el mundo occidental. Otros pases asiticos se adhirieron, su trabajo
y el de sus discpulos fue traducido a lenguas europeas y asiticas. Asesor
personalmente a Ford y a GM, dio seminarios a Proctor & Gamble, Hewlett-Packard,
AT&T y desarroll un seminario de 4 das que lleg a ser legendario. Ahora ya no se le
vea nicamente como un estadstico, sino como al profundo y revolucionario
pensador de Management. Algunos de los conceptos procedan de la estadstica y
del control de calidad pero tambin incorpor conceptos del pensamiento sistmico y
de la psicologa humanstica a lo que aadi sus propias conclusiones de sus ms de
50 de experiencia. Sam Walton escribi que empez a leer a Deming en los aos 1970
y que fue claramente influenciado por l. Harley Davison rompi con el conglomerado
AMF, y estando al borde de la quiebra peg en las paredes de la fbrica los 14 puntos
de Deming. Ambos experimentaron los ms fabulosos cambios nunca vistos. Intel,
Colgate Palmolive, DuPont y cientos de otras firmas fueron influenciadas por Deming y
como consecuencia cambiaron significativamente su forma de Management.
En los aos 80 Deming public 2 libros de Management Productividad de la Calidad y
posicin de Competencia, La salida de la Crisis y en 1994 La Nueva Economa
que extendieron su influencia ms all de sus seminarios y sus clases. Esto, a ms a ms
de cuatro libros previos que escribi sobre estadstica y muestreo as como ms de 170
documentos cientficos. Varios estudiantes reconocidos publicaron con xito libros
sobre sus ideas de Management que fueron traducidas a varias lenguas, extendiendo
su influencia en el mundo.
El seminario Deming de 4 das lleg a ser famoso en el mundo entero y muchos
participantes describieron su asistencia al seminario como la causa de un cambio
profundo en sus vidas. Deming ense todos los lunes en Nueva York, asesor a
muchas grandes compaas, continu escribiendo, concedi entrevistas y llev a
cabo sus seminarios de 4 das hasta su muerte en diciembre de 1993.
La Filosofa de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadstico de Procesos
convirtindolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japn se
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conceda individualmente a las personas que hacan contribuciones significativas a la
teora del Control de Calidad y a ms a ms se estableci otro premio a su aplicacin
prctica para las empresas que lograban grandes mejoras en la calidad. Como
resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y mtodos. Entre ellos
Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores del Premio
Deming en Japn continuaron desarrollando sus ideas, no solo en mejora de procesos
sino tambin en teora del Management. Hasta que fue redescubierto en su pas natal
y en Occidente, Deming continu activamente trabajando en control de calidad,
anlisis estadstico y en Management durante ms 50 aos. l y sus adeptos haban
desarrollado una ciencia virtual para la mejora. Desarroll una escuela del
pensamiento sobre el Management que creci a su alrededor con contribuciones de
todas las partes del mundo. El efecto de Deming sobre los empresarios americanos fue
profundo ya que contradijo muchas de las enseanzas que los gurs haban estado
exponiendo y lo que se enseaba en las escuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continu desarrollando sus ideas de Management y
muchos americanos empezaron tambin a hacer contribuciones. Hacia el final de su
vida concentr todas sus ideas en un sistema de conocimiento, cubriendo cuatro
amplias reas del Conocimiento: la variabilidad, la teora del conocimiento, la
apreciacin de las organizaciones como sistemas y conocimiento sobre las personas.
Las cuatro reas deben considerarse como un sistema en las que todas interactan
juntas. Con suficiente conocimiento de cada rea (uno no tiene que ser un experto en
ninguna de ellas como l dijo) derivan sus 14 Puntos para la Transformacin del
Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aport al pensamiento sobre Management
entre las dcadas de los 80 y de los 90.
La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este momento
muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan respetados como
Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que cada compaa tena
que determinar el nivel mnimo de calidad que sus clientes estaban dispuestos a
aceptar. Por el contrario una compaa debe centrarse en mejorar
permanentemente la calidad, incluso ms all de las especificaciones e incluso
ms all de lo que el cliente quiere o espera. Hacindolo as las definiciones de
calidad y de calidad aceptable cambian y las compaas que no mejoren se
quedan sin mercado.
La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetracin en el mercado y
mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes, se
aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetracin de
mercado y a la creacin de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional
sino un proceso iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la
calidad se provoca una bajada de costes debido a una disminucin de defectos,
menos problemas y menos desperdicios de todo tipo algunos de los cuales no son
fcilmente observables ni medibles.
Desarrollo de Clientes Leales. La calidad tambin produce clientes leales que
adems son ms provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los peores
clientes son aquellos que solo estn interesados en el precio. Pero con los costes
ms bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las empresas con
calidad an capturan algunos de estos.
Eliminar las Evaluaciones por Mritos: Se mantuvo firme en su oposicin a cualquier
forma de evaluacin por mritos, pero especialmente cuando las personas eran
clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La mayora de las
diferencias entre las personas que trabajan dentro de un sistema son producidas
por el propio sistema, sean stas causas comunes o especiales. Esta posicin
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estaba basada en sus muchas dcadas de experiencia como matemtico y
estadstico.
No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basndose en la variabilidad que es
causada por el sistema equivale a hacer una lotera y luego argumentar que la
clasificacin es por mritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las personas, no solo
en los que pierden la lotera sino tambin en los que la ganan con alta
clasificacin. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la
informacin que sea susceptible de mejorar el desempeo de otros y
consecuentemente el de la compaa.
La Mayora de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El grado de
desempeo del personal de una organizacin est dentro de una amplia banda
de variabilidad, similar a los lmites de control que define la variabilidad natural por
azar, exactamente como en cada sistema. Para los que estn dentro de los lmites
de esta banda la variacin entre individuos es aleatoria.
Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a aquellas
personas cuyo desempeo est fuera del sistema y que, consecuentemente, su
resultado no es debido al azar. Algunas personas pueden estar fuera del sistema
tanto por encima como por debajo. Forma parte del trabajo del Manager
identificar a los que estn por debajo y ayudarlos. Para los que estn por encima
sera importante identificar si estn haciendo algo que convendra difundir para
mejorar el sistema o si, por el contrario, estn tomando algn atajo o subterfugio
con resultados a corto plazo y en detrimento de la empresa.
En tanto que no haga evaluaciones un Manager debera hacer Coaching
constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma de clasificacin
del personal y de las evaluaciones por mritos consideraba que hacer coaching
(reuniones individuales para entender a las personas y ayudarlas) era un trabajo
del Manager, pero no solo una vez al ao como cumpliendo con una norma, sino
tantas veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a su gente.
El propsito ltimo de las empresas es mejorar constantemente el Nivel de Vida del
ser humano. En cuanto al propsito ltimo de una empresa, no es maximizar los
beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos. De hecho la idea de
maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya que no hay manera de
maximizar los beneficios que son solo una dimensin en un mundo mucho ms
complicado y multidimensional. An as, las compaas que cuidaban a clientes y
empleados y mejoraban continuamente la calidad conseguan mayores
beneficios que las que se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribi que por
lo que haba visto tena poca evidencia que las compaas americanas estuvieran
interesadas en los beneficios.
La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los
productos y servicios as como de los procesos se bajan los costes, a menudo de
forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sera posible
obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a perder unos
beneficios a corto plazo o por miedo al jefe.
Verificacin Emprica. Lo anterior ha sido demostrado empricamente con los
estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ (Asociacin
Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las compaas con mejores
beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado y de las que adems se
percibe una mayor calidad.
PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al contrario,
desde que Shewhart defini calidad y sus caractersticas en trminos estadsticos,
se han sucedido mltiples mtodos para mejorarla. Pero uno de los conceptos de
Deming ms ampliamente utilizados es el mtodo cientfico para mejorarla
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conocido como PDCA. En Japn fue enseado como el ciclo de Deming, aunque
l modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart propuso
un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos bajo control. Al principio
se crea que poniendo el proceso en condiciones de control estadstico era la
solucin econmicamente ms rentable y que no era conveniente hacer nada
ms. Ms tarde se cambi esta idea. Llevar un proceso bajo control estadstico
procede de eliminar las causas asignables a las que Deming llam causas
especiales. Una vez el sistema est bajo control an puede ser mejorado
reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming llam causas
comunes. Incluso en aquellos casos en que no fuera econmicamente rentable
la eliminacin de las causas comunes y la consiguiente mejora del sistema, la
empresa que haga estas mejoras podra acabar dominando el mercado. Por lo
tanto PDCA: Plan Do Check Act (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se
aplican a la reduccin de ambas causas de variabilidad. En los ltimos 5 aos de
su vida Deming empez a llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar,
estudiar y actuar) para enfatizar que el tiempo utilizado en estudiar los resultados, a
menudo aportaba mucho ms que la simple confirmacin de la hiptesis inicial al
ser la base de la generacin de conocimiento.
Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora
continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japn, a veces,
ello recibe el nombre de Kaizen.
Cuatro maneras de mejorar. Segn Deming hay 4 formas de mejorar: 1) Mejora del
producto; 2) Innovacin del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4) Innovacin del
Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir cambios
espectaculares en un sector forman parte de la filosofa del Management de
Deming.
El Cliente como ltimo eslabn de la Lnea de Produccin: obtener feedback. Una
de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores est en poner al cliente
en la ltima etapa de la lnea de produccin. Por lo tanto mejor que limitarse a
producir un producto y esperar a que se venda, el cliente a menudo, aunque no
siempre, debe ser consultado durante la etapa de diseo. Despus de lanzar un
producto los clientes tambin tienen que ser consultados para conocer qu es lo
que les gusta y qu es lo que no les gusta, cmo utilizan o cmo no utilizan el
producto o servicio. La forma en que el cliente hace uso del producto forma parte
del conocimiento a adquirir.
Los avances rompedores proceden del productor. La mayora de las veces, los
grandes avances no proceden de los clientes sino de los productores que saben
qu es lo que se puede producir, mientras que el cliente no lo sabe. l sola citar el
caso de Harvey Firestone quien cre un neumtico que permita conducir sobre
aire. Al principio la gente era extremadamente escptica, pero l saba que era
posible y lanz su producto con gran xito. Otros ejemplos podran ser el de
Chester Carlson que invent la fotocopiadora y la vendi a Xerox despus de que
todas las dems compaas se lo hubieran rechazado. Inicialmente se crea que
solo se haran unos centenares de copias en cada compaa, pero una vez
introducido en el mercado se hicieron decenas de miles de copias en cada
compaa revolucionando la forma de distribucin de la informacin. Seguro que
Deming hubiera estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs en esta categora.
La necesidad de trabajar en equipo. Otra rea en la que Deming se desviaba de
sus contemporneos era en la necesidad de que en las organizaciones se trabaje
en equipo. El trabajo en equipo dentro de un departamento es, por supuesto de
gran importancia, pero la mayora de las herramientas de Management
americanas tales como las evaluaciones por mritos, la direccin por objetivos, las
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evaluaciones del desempeo y la colocacin de objetivos, y muy en particular
objetivos diferenciados departamento a departamento, destruyen el trabajo en
equipo.
Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho ms all y propuso romper
las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar los planes
debe haber una buena comunicacin entre departamentos. Las barreras entre
ellos deben ser eliminadas. A menudo los resultados ms espectaculares de una
compaa proceden de departamentos trabajando sobre cuestiones en las que
antes no podan hacer frente por si solos.
Teora de Sistemas en una organizacin: Sub-optimizacin: La visin lineal de la
mayora de sistemas de Management de la poca pedan fijar unos objetivos para
cada departamento y dejar que trabajasen independientemente para
alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo errneo sino adems algo que
empeorara la empresa y adems la llevara a la ruina. l aplicaba el pensamiento
sistmico a la compaa en su conjunto, incluso ms all de cada compaa
individual. Cuando los departamentos intentaban maximizar sus propios resultados
a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de la compaa en su
conjunto. A esto lo llam sub-optimizacin.
Cooperacin Sectorial. An fue an ms lejos proponiendo que las empresas
cooperasen juntas en aspectos de inters mutuo. As desarrollando estndares
conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una nica voz ante la
Administracin permitira una mejor posicin para establecer unos estndares que
beneficiaran simultneamente al sector y a los consumidores. Tambin convendra
cooperar en otras reas como la investigacin. Pero fue especialmente firme y
obstinado en argumentar que las empresas no deberan cooperar en fijar precios.
Mantuvo que cooperando en causas comunes la competencia se trasladara a
otros aspectos especiales y as se servira ms eficazmente al consumidor.
Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus grficos ms famosos es su
diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una compaa es un
sistema con clientes y proveedores como parte integrante de un sistema mayor. La
mejora poda y deba hacerse constantemente tanto en el producto como en el
proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental obtener feedback
de los clientes y para ello sus trabajos sobre investigacin de mercado y tcnicas
de muestreo jugaron un papel muy importante.
Las Herramientas Estadsticas para la Mejora son importantes. Para trabajar sobre
procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas de control
estadstico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo del SPC y en
Japn con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad).
Pero comprender las necesidades humanas es ms importante. Pero a pesar de
toda su obra sobre procesos o su concepcin de la empresa y la industria como un
sistema, fue el lado humano del Management el que caus un impacto ms
profundo en muchos Managers.
Recuperar al ser humano. Sola argumentar que el propsito de su Management
era recuperar a las personas. La finalidad ltima de la calidad es la satisfaccin de
los trabajadores, trmino que utiliz hasta su revisin en 1984 cuando incluy
trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llam satisfaccin por el trabajo.
Eliminar los obstculos a la Satisfaccin por el Trabajo. Una de las funciones del
Management es eliminar los obstculos que impiden realizar el trabajo
eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras que impiden
estar orgulloso y sentir satisfaccin por el trabajo.
Cada persona es diferente. Algunas son ms sensibles a la comunicacin escrita,
otros a la comunicacin oral. El Management necesita conocer a su equipo y sus
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diferencias para comunicarse mejor y hacer un coaching (escuchar y entender
a las personas) eficaz.
Management tiene que ver con el futuro, Management es prediccin. El Mnager
convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando resultados y
evaluando a su gente. Aunque estos nmeros nos dijeran qu ocurri en el
pasado, no nos dirn nada sobre el futuro. Management es en cierta forma
prediccin, es decir, trata sobre el futuro. Se deberan tener conocimientos de
estadstica, de variabilidad y teora del conocimiento para saber hasta que punto,
la informacin sobre el pasado nos dice algo del futuro. Desafortunadamente, en
Occidente el Management convencional utiliza indiscriminadamente datos del
pasado sin el conocimiento adecuado y toma decisiones que solo sirven para
destruir a las organizaciones y a la gente.
Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definicin clave de mejora,
especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida en
que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los resultados.
Ello se contradice con el nfasis que Seis Sigma hace en reducir los costes, a
menudo sin el adecuado nfasis en reducir la variabilidad del Sistema. Las
consecuencias estn en que mientras los costes pueden haberse reducido, el
sistema todava tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna mejora. De
hecho desde el punto de vista del cliente, el producto o servicio puede haber
empeorado. Por lo tanto hay compaas que argumentan que han conseguido
grandes reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e incluso pierden
la empresa. La definicin estadstica moderna de calidad ya no trata sobre
especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su objetivo con la mnima
variabilidad.
La Calidad se hace en el Comit de Direccin. Tanto los grficos de control como
cualquier mtodo de mejora tiene sus lmites. A menos que el Management
considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga mejorando un
proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para Seis Sigma, Lean,
Just-in-Time y grficos de control.
La suposicin de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es
errnea. La mayora de las grandes prdidas causadas por el Management no
pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. As supongamos que
gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una habilidad. Esta magnitud
es una inversin y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con el beneficio
futuro (retorno de la inversin), ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir.
Igual ocurre con las oportunidades perdidas por clientes o potenciales clientes que
no realizaron la compra por algn error, es inmedible e imposible de conocer, pero
deberamos gestionarlo. La accin del Management se basa en una teora o
suposicin, la prediccin de que con el tiempo la inversin se saldar
generosamente. La teora es parte del conocimiento.
El Conocimiento es teora. Deberamos congratularnos si la accin del
Management se basa en la teora. El Conocimiento tiene una validez temporal. La
informacin no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades de
informacin, pero es ms lento en la adquisicin de Conocimiento. No hay sustituto
para el conocimiento.
Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ide 14 puntos.





Universidad tecnolgica de Nezahualcoyotl
Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno del Estado de Mxico
Divisin de Tecnologa Ambiental


SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL Y DE CALIDAD CASTILLO ABELLEYRA ANDREA QA51M

Los 14 Puntos para la Transformacin del Management:
1.-Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad
de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar
el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio
producto desde el principio.
4.- Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio, premiando as las
empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un
proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relacin de lealtad y confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad, la
productividad y reducir los costes.
6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7.- Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus diferencias,
habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es ayudar al
equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio
de la empresa.
9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperacin. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o
servicio.
10.- Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las
relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados no pueden hacer nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el
liderazgo.
12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su derecho a enorgullecerse
de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de atender a
simples nmeros a lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a mnagers y tcnicos su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminacin total de la direccin por
objetivos y las evaluaciones anuales.
13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora.
14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformacin ya que sta es trabajo de
todos.