Fabricar o subcontratar?

La disyuntiva entre subcontratar o fabricar internamente determinados

componentes como catalizador de la renovacin industrial

RAVI VENKATESAN

Hoy en da el sector industrial se est
centrando en aprender a no hacer las
cosas; es decir en cmo no hacer es
parte del negocio que desvan a la
empresa del desarrollo de sus
capacidades especficas. Aquellas
partes del negocio que sus
proveedores pueden hacer con
mayor eficacia. Esta idea se ha
propuesto muchas veces, pero muy
pocos directivos han encontrado la
manera de llevarla a la prctica. El
objetivo de este artculo es hacer
precisamente eso, mediante un
nuevo mtodo de toma de decisiones
en materia de aprovisionamiento,
coherente con la estrategia de
supervivencia de productos que
exigen mucha ingeniera.
Este: nuevo enfoque se basara en
tres principios bastante simples
Centrarse en aquellos
componentes que resultan
crticos para el producto y que
la empresa hace muy bien
Comprar a proveedores
externos aquellos componentes
que stos son capaces de
fabricar con una clara ventaja
competitiva: mayor escala,
estructura de costes mucho
ms reducida o mayores
incentivos en funcin de los
resultados.
Utilizar la adquisicin de
componentes a proveedores
externos como medio de
generar un mayor grado de
compromiso por parte de los
empleados, en cuanto a la
mejora de los resultados en el
proceso de fabricacin.
Ravi Venkatesan es ayudarte del
vicepresidente de operadores de la
empresa Cummins Engine Company
con sede en Columbus, estado de
Indiana. Este autor ha escrito
anteriormente otro artculo titulado
"La fbrica flexible a batalla industrial
de los noventa", que fue publicado en
HDBR n44



e gustara decir algo sobre
por qu decid estudiar este
problema. La experiencia
prctica no slo dio forma al
mtodo, sino que puso de manifiesto
la urgente necesidad de su
implementacin. Entre 1987 y 1990,
como ingeniero de fabricacin y
director de operaciones de Cummins
Engine Company; me di cuenta de
que tanto Cummins como sus
proveedores, competidores y
clientes estaban dedicando mucho
tiempo a toda una serie de proyectos
de mejora: creacin de unidades J IT
para la mejora de la gestin de
stocks, introduccin de tecnologa
informatizada de control numrico
para incrementar la flexibilidad,
mejoras de calidad. etc. Todo ello
para ponerse al mismo nivel que los
pequeos talleres de maquinaria,
que en mi opinin, podran haber
fabricado los mismos componentes
a un coste inferior y con una calidad
similar.
Mereca la pena el tiempo invertido
en esta serie de proyectos, por
mucho xito que tuvieran? No nos
estbamos centrando en mejorar
nuestra competitividad en la
fabricacin de componentes
indiferenciados, que no cambiaban
en absoluto el destino de la
empresa? Los fabricantes de
motores, como Cummings,
compiten en mercados, en los que
los estndares, en cuanto a ahorro de
combustible, emisiones de gases
contaminantes y duracin del motor,
son cada vez ms estrictos. Sin
embargo, dichos fabricantes
dependen cada vez ms, tambin de
los proveedores de sistemas de
combustibles, pistones y aros de
pistn: componentes que resultan
crticos, precisamente, para el
ahorro de combustible, el control de
la emisin de gases contaminantes y
la duracin del motor. Al mismo
tiempo, posiblemente la mitad de los
empleados de estas empresas se
dedican a la produccin de
componentes tales como crters
simples, lanzas y circuitos
compensadores que podran
fabricarse en cualquier otro sitio. La
fabricacin de estos componentes
indiferenciados se hace mediante
una tecnologa ya madura, que no
aade nada a las cualidades que los
clientes consideran importantes.
Las empresas suelen fabricar estos
componentes indiferenciados,
movidas por un sentido de la
responsabilidad empresarial, sobre
todo el de mantener el empleo. Sin
embargo una estrategia como
objetivo es el mantenimiento del
empleo, por lo general, lleva a
producir componentes de fcil
fabricacin, simplemente para dar
trabajo a la gente, mientras que se
adquieren a proveedores externos
los componentes cuya fabricacin
resulta difcil. Con el tiempo, van
aumentando los costes fijos, se
acaba perdiendo diferenciacin en el
producto. Los procesos de
fabricacin se estancan a medida
que los empleados se relajan. Al
final, la propia supervivencia de la
empresa acaba vindose amenazada.
MIEDOS INFUNDADOS
As que, con el tiempo, decid
estudiar ms de cerca a otras
empresas similares a Cummins, que
se enfrentaban al mismo problema.
Entre 1990 y 1992, analic otras seis
empresas de las ms importantes,
entre ellas: J ohn Deere, Navistar
Internacional y Ji Case. Todas ellas
pertenecen a sectores maduros, que
exigen mucho capital que fabrican
productos con mucha ingeniera: en
resumen, el tipo de empresa que se
est viendo acorralada por los
M
grandes competidores globales. La
pregunta era qu poltica siguen en
cuanto a proveedores?
El estudio arroj resultados
preocupantes. Muchas de esas
empresas han realizado, de forma
sistemtica, inversiones excesivas
en la produccin de componentes
indiferenciados y no se han
preocupado de desarrollar
internamente aquellos componentes
que pueden y tienen que convertirse
en una fuente de ventaja
competitiva. Adems, el exceso de
inversin no vena determinado en
absoluto por algn otro imperativo
estratgico. Normalmente, era el
resultado de una serie de ideas
confusas, en cuanto a las fuentes de
ventaja competitiva, gestin de
proveedores y economas de escala.
Una y otra vez, los directores de
produccin me daban explicaciones
del tipo: El componente 3015935
se utiliza mucho, es una guinda: as
que, lo estamos fabricando nosotros
para ahorrar costes, sobre todo,
desde que descubrimos que haba un
exceso de capacidad productiva en
la planta 5. Sin embargo el
3095768 es un problema, nos
pasamos la vida pelendonos con la
mquina: por eso decidimos buscar
un proveedor que nos lo haga.
Volmenes, problemas, miles y
miles de componentes distintos.
Casi nunca se haca un esfuerzo para
clasificar los componentes en
funcin de una jerarqua, por orden
de importancia estratgica.
Tampoco se tenan en cuenta las
capacidades del proveedor ni las
tecnologas de proceso en las que la
propia empresa es experta. El precio
de no tener nada de esto en cuenta es
altsimo: la capacidad de disear y
producir competentes que resultan
cruciales para el producto y difciles
de hacer se va deteriorando; lo
mismo sucede con el nivel de
capacitacin en relacin con el
salario y en comparacin con los
proveedores, cuyos niveles
salariales son un 50% inferiores y
que adems hacen el trabajo ms
difcil; y por ltimo, el ritmo de
mejoras en los procesos de
produccin se va ralentizando, a
medida que los recursos se van
distribuyendo y asignando a la
fabricacin de miles de
componentes.
Por qu directivos con experiencia
y gran dedicacin toman este tipo de
decisiones? En mis conversaciones
con ms de 250 directivos que
abarcan desde capataces de talleres a
consejeros delegados, se pusieron de
manifiesto una serie de razones
generalizables a todos ellos:
Los diversos grupos dentro de la
empresa adoptan estrategias
distintas y contradictorias en cuanto
a qu es lo que hace la empresa y qu
compra a sus proveedores.
Los directivos tienen miedo de ser
explotados por proveedores
oportunistas.
No tienen una idea clara de los
costes de oportunidad de los
recursos y los anticuados sistemas
de contabilidad de costes tampoco
ayudan nada.
A los empleados les preocupa que
el hecho de adquirir numerosos
componentes a proveedores
externos, vace de contenido a la
empresa.
LA BASE DEL MIEDO
Cada una de las razones expuestas
ha de ser analizada ms de cerca.
Prioridades contradictorias. Los
directivos se desaniman mucho por
la falta de coordinacin entre las
diferentes funciones de la empresa
con prioridades que no son
coherentes entre s. Esto lleva
naturalmente a opciones
contradictorias sobre lo que se debe
hacer internamente y lo que se debe
tratar. Los directores de produccin
justifican la fabricacin propia,
sobre la base del ahorro que supone
la utilizacin de la capacidad de la
maquinaria que no se est usando
sobre todo durante los descensos de
produccin. A su vez, los ingenieros
de investigacin y desarrollo
prefieren subcontratar los
componentes nuevos: les parece que
los proveedores externos son ms
receptivos a sus innovaciones en
cuanto al diseo, que el propio
personal de la empresa. Por lo que
respecta a los directivos del rea de
relaciones laborales prefieren la
fabricacin propia para mantener el
empleo en la empresa y as llevarse
bien con los sindicatos. Adems,

para los directores de produccin, la
fabricacin interna tiene el incentivo
adicional de que a mayor nmero de
componentes, mayor
responsabilidad, autoridad y
mejores salarios. Y, por otro lado,
los directivos que toman las
decisiones en cuanto a qu se fabrica
internamente y qu se subcontrata
suelen ser los mismos que evalan el
resultado de dichas decisiones. Por
lo tanto, casi nunca se hace una
auditora objetiva, que exija
responsabilidades en cuanto a este
tipo de decisin.
Proveedores. Muchos directivos se
toman como algo personal, el que un
pequeo garaje o taller de
maquinaria pueda hacerlo mejor que
ellos, a pesar de que, para un
observador imparcial, resulta
bastante evidente por qu esto es as.
Por lo general, los proveedores
pueden pagar salarios ms bajos,
tienen unos gastos generales ms
reducidos, utilizan la misma
tecnologa de procesos y, dada la
fuerte dependencia de las empresas
grandes, sus empleados estn ms
motivados y se preocupan ms de
mejorar la productividad.
Adems, a pesar de que siempre se
habla de trabajar con un espritu de
socios, los directivos de las
grandes empresas continan
encontrndose mucho ms cmodos
con contratos a corto plazo,
acordados sobre la base de los
precios. Los proveedores, a su vez, y
quiz como consecuencia de ello,
tienden a adoptar un
comportamiento oportunista,
incrementando los precios cuando lo
consideran necesario y favoreciendo
a aquellos clientes que tienen ms en
cuenta sus mrgenes.
Costes de oportunidad. Muy pocos
de los directivos con los que habl
valoran los verdaderos costes de
oportunidad de la inversin en
activos tan invisibles como la
atencin y dedicacin, por parte de
la direccin, y la capacidad en
cuanto a ingeniera. No se dan
cuenta de que esa mentalidad del
nosotros podemos hacerlo todo,
de hecho, resta
energa y
capacidad a la
gente; energa y
capacidad que
podran dedicarse
a cambiar los
hbitos de produccin y las ideas
estratgicas. Probablemente, estn
de acuerdo con que es necesario
centrar la atencin en determinados
aspectos para alcanzar unos
estndares de produccin
verdaderamente elevados, sin
embargo, sus esfuerzos por
implantar mejoras en todas las
funciones no resultan eficaces.
Como consecuencia de ello, el grado
de frustracin de los empleados
dedicados a combatir unos procesos
de produccin arcaicos e ineficaces,
aumenta.
Los sistemas de informacin
financiera tampoco ayudan. La
mayora son sistemas de
contabilidad de costes tradicionales
que distribuyen los costes generales
entre las distintas reas: ms que un
sistema de contabilidad basado en
las distintas actividades, que
proporcionara a la direccin,
informacin ms exacta: qu reas
aportan, realmente valor aadido y
cules soportan los gastos generales.
Con esta estructura de costes
distorsionada, las decisiones sobre
qu componentes se fabrican
internamente y cules se
subcontratan se toman sobre la base
de sentimientos y mitos.
Miedo a subcontratar. Existe un
miedo generalizado a que el hecho
de subcontratar la fabricacin de un
gran nmero de componentes lleve a
la empresa a perder la capacidad de
diferenciar sus productos, no a
incrementarla. Sin embargo, esta
preocupacin no tiene ninguna base
real. Nadie propone algo tan
simplista como, que se subcontraten
todos los componentes. La
propuesta es, ms bien, subcontratar
a proveedores los componentes
indiferenciados ya que dichos
proveedores estn ms cualificados
para producir ese tipo de
componente y que la empresa se
concentre en la fabricacin de
aquellos que resultan clave para la
diferenciacin de sus productos.
Ahora bien.
Bajo este miedo
subyace otro,
an ms difcil
de identificar, el
miedo a que las
empresas
carezcan de base suficiente para
distinguir entre los componentes
clave y los indiferenciados. El deseo
de no subcontratar se deriva de la
falta de un entendimiento claro y
compartido por todos, sobre que
componentes son estratgicos y
cules es capaz de disear y producir
bien la empresa. Los directivos
tienen miedo de que la empresa no
disponga de las herramientas
analticas adecuadas para hacer las
necesarias distinciones estratgicas
y decidir en funcin de las
implicaciones de dicho anlisis.
Cuanto ms pensaba en todas estas
actitudes e ideas, vea ms claro que
los prejuicios ante la
subcontratacin se derivan de esta
gran incertidumbre.
La direccin est siempre dispuesta
a enfrentarse a tecnologas
desconocidas, condiciones
econmicas incontrolables, a las
reservas en cuanto a los proveedores
y a las batallas territoriales.
Tampoco hay que convencerla de la
conveniencia de centrarse en los
componentes clave para reducir las
inversiones en produccin y los
costes de personal. Son ventajas
residentes en sectores cclicos. Sin
embargo, la direccin no cree que
sea posible distinguir
estratgicamente entre miles de
componentes que conocen,
nicamente, en trminos de costes;
no en trminos de qu funcin
desempean o de la importancia que
tienen para el producto.
El antdoto para esta duda pens
no puede ser un discurso terico
sobre las ventajas de la
subcontratacin, sino ideas que
puedan ponerse en prctica: un
nuevo proceso organizativo que
lleve a controlar las decisiones en
cuanto a qu se subcontrata y qu se
hace internamente. Se trata de
pensar de manera estratgica y de
Las empresas suelen fabricar
internamente el mximo de
componentes, sobre todo,
por mantener el empleo
Los distintos departamentos
suelen adoptar estrategias
contradictorias sobre lo que
se debe o no subcontratar
transformar ese pensamiento en algo
prctico; tarea por cierto, que no
debe ser realizada nicamente, por
los directivos de produccin, sino
por un comit que incluya a
miembros de la alta direccin,
diseadores de producto, expertos
del rea de marketing, directivos de
compras e ingenieros; es decir, todas
aquellas personas que determinan la
estrategia competitiva de la
empresa.
SUBSISTEMAS
ESTRATGICOS Y NO
ESTRATGICOS
La primera tarea, a la hora de tomar
las decisiones estratgicas sobre qu
se subcontrata y qu se hace
internamente, es alcanzar el nivel de
abstraccin adecuado, la unidad de
anlisis correcta. Los directivos
tanto del rea de produccin como
del rea de compras suelen tomar
este tipo de decisin sobre cada
componente por separado. A ese
nivel de abstraccin, es
prcticamente imposible tomar
decisiones acertadas, porque los
productos se componen de sistemas
y subsistemas, que a su vez, son
ensamblados y subensamblados de
componentes.
Por ejemplo, en el caso de una
excavadora (vase el cuadro
Arquitectura de producto de la
excavadora), se trata de un sistema
que abarca varios subsistemas
diferentes como: chasis, motor, tren
accionador, cabina, etc. Cada uno de
los distintos subsistemas, a su vez,
se compone de otros subsistemas.
En el caso del motor, por ejemplo: el
subsistema de combustible y el
cilindro mecnico; y, finalmente, de
componentes, como pistones, aros y
camisas.
Lo primero que hay que decidir es
qu subsistemas son indispensables
para la posicin competitiva de la
empresa, a lo largo de las diferentes
generaciones de productos. Esta
decisin variar de una empresa a
otra y, en ltima instancia,
determinar la diferenciacin del
producto. As, por ejemplo, John
Deere y J I Case fabrican
excavadoras. Sin embargo, J ohn
Deere puede decidir que el motor es
el elemento principal en el diseo y
prestaciones de su oferta de
productos, mientras su gran rival, J I
Case puede decidir, en cambio, que
al cliente le interesan ms los
mandos y, por lo tanto, pone el
nfasis en el subsistema hidrulico,
para as conseguir diferenciarse a los
ojos del cliente. Como resultado de
dichas decisiones estratgicas, John
Deere disea y fabrica sus propios
motores y J I Case adquiere dichos
motores de una empresa construida
como joint venture junto con
Cummins. Esto no significa que una
de las dos empresas est equivocada,
simplemente refleja las distintas
prioridades y capacidades.
Las empresas, por lo general, han de
responder a una serie de preguntas
difciles, antes de incluir a un
determinado subsistema en la
categora de estratgicamente
importante. Los subsistemas son de
importancia estratgica cuando:
Tienen gran importancia desde el
punto de vista de lo que los clientes
perciben como atributos ms
Arquitectura de producto de una excavadora

Excavado ra (Sist ema)
Hi drul ic o Tr en a ccio nado r Chasi s Mot or
Herrami net as
de excavaci n
Elect r ni ca
del v ehc ulo
Cabi na del
op erado r
Elect r ni ca
del mo t or
Sist ema
mecni co
Ci li ndro
mecni co
Sist ema de
comb ust ib le
Tr atami ent o
de ai re
Sist ema
de lu bri caci n
Sist ema de
enf ri amien t o
Pist n Aro Camis a Mueq ui ll a
Tr atami ent o
de gases
ago t ados
Muchos directivos se toman
como algo personal el que un
pequeo taller pueda hacer
algo mejor que ellos


destacados del producto (incluido el
coste, por supuesto).
Exigen capacidades de produccin
y un diseo altamente
especializados, as como elementos
fsicos igualmente especializados,
que no pueden ser proporcionados
por, prcticamente, ningn
proveedor externo independiente.
Exigen tecnologa que est todava
en proceso de desarrollo y en la que
parece altamente probable que se
pueda adquirir un claro liderazgo
tecnolgico.
En el caso de que la respuesta a estas
preguntas sea afirmativa, todava
hay que plantearse otras dos
cuestiones crticas, para determinar
si los subsistemas se fabrican
internamente o se subcontratan a un
proveedor externo:
Cules son las capacidades del
proveedor en cuanto a diseo y
produccin, en comparacin con las
de la empresa?
Qu costara ponerse al mismo
nivel que los mejores proveedores y
puede la empresa permitrselo?
Si las capacidades de la empresa en
cuanto a diseo y produccin son
inferiores a las de los proveedores,
sta se enfrenta a una decisin
difcil: ponerse al nivel de dichos
proveedores o quitarse el tapn y
subcontratar la fabricacin del
subsistema de que se trate.
Refirindose a este tipo de decisin
el consejero delegado de Deere &
Co., Hans Becherer, insiste en la
necesidad de considerar la solidez
financiera de la empresa y el uso
alternativo de los recursos. En el
caso de Deere, su slida cuenta de
resultados le permite invertir ms
que J I Case, por ejemplo, en ponerse
al nivel de la competencia.
Sin embargo, la direccin de la
empresa puede verse obligada, a
pesar de todo, a tomar una decisin
muy difcil: intentar ponerse al nivel
de la competencia, en el rea de
tecnologa del motor, o avanzar en el
campo de la tecnologa hidrulica de
control electrnico. Este tipo de
decisin se convierte en algo
personal y sentimental, para la
mayora de los directivos. A pesar de
que sus capacidades tradicionales se
hayan visto afectadas por los
avances de la competencia, e incluso
se hayan convertido en algo
indiferenciado, accesible para todo
el mundo, las organizaciones
rechazan, psicolgicamente, la idea
de dejar en manos de un proveedor
lo que en su da constituy un
subsistema clave. A los directivos de
Deere o Komatsu, posiblemente, les
resulta difcil aceptar el
razonamiento de que subcontratar
un subsistema importante, como es
el motor, les permitira concentrar
ms recursos en el rea
electrohidrulica.
Los ingenieros de Cummins se
resistirn, probablemente, tambin,
a la idea de subcontratar la
fabricacin de pistones y dedicar
ms atencin a los combustibles
alternativos. En los casos en los que
la empresa se ha quedado atrs de
una forma significativa, la direccin
de la misma debera asociarse con
un proveedor cualificado. En este
contexto, la decisin de J I Case de
proveerse de motores,
comprndolos a una empresa
constituida en joint venture con
Cummins tiene todo el sentido del
mundo.
Por otro lado, la empresa que
traspasa a un proveedor externo, el
diseo de algn subsistema
estratgico tiene, al mismo tiempo,
que concentrarse el alcanzar el
liderazgo en otro subsistema
diferente; preferiblemente, uno cuya
tecnologa est todava en paales.
Por ejemplo, en el caso de que un
fabricante de motores decida
subcontratar la produccin de
sistemas de combustible de fueloil,
podra dedicarse entonces, a la
investigacin de motores de
combustibles alternativos. En todo
caso, la opcin mejor sera aquella
que estuviera basada en el desarrollo
de una tecnologa alternativa
exclusiva de la empresa. Uno de los
resultados ms desmoralizantes de
mi estudio de esas seis empresas, en
este contexto al que me estoy
refiriendo, es que invierten bastante
menos del 5% del presupuesto de
I+D en investigacin, y ms del 95%
en desarrollo, como media.
LA JOYA DE LA CORONA
Hay los que dicen, por supuesto, que
este tipo de pragmatismo
desapasionado es subversivo; que
slo conduce a que la
indiferenciacin del producto se
consume con mayor rapidez y a
vaciar de contenido a la empresa. Si
J ohn Deere y J I Case subcontrataran
la fabricacin de motores al mismo
proveedor cmo podran ser sus
mquinas diferentes a los ojos dcl
cliente? Si Cummins y Caterpillar
compraran los sistemas de
combustible al mismo proveedor,
las prestaciones de los motores
fabricados por una y otra empresa no
seran prcticamente iguales? No
es, al final el proveedor, el nico
vencedor en este proceso?
Este argumento es importante y nos
lleva a la distincin entre fabricar
determinado subsistema en la propia
Existe el miedo a que
subcontratar lleve a la
empresa a perder la
capacidad de diferenciar
sus productos
empresa, y controlar el diseo y
produccin del mismo Cmo?
Siendo, verdaderamente, el experto
en lo que podramos denominar
conocimiento arquitectnico del
mismo.
El conocimiento arquitectnico es la
capacidad de captar las exigencias y
necesidades del cliente, y, de forma
muy detallada y especializada,
reproducirlas o traducirlas al
lenguaje de las especificaciones en
cuanto a prestaciones del
subsistema. Se basa en el
entendimiento, en profundidad, de
las interrelaciones entre exigencias
del usuario, parmetros del sistema
y especificaciones de los
componentes. Cada empresa tiene
su propio conocimiento
arquitectnico, que es nico y ha
sido desarrollado de forma intuitiva
a lo largo de numerosas
conversaciones, por equipos de
estrategas, diseadores y
profesionales de mrquetin.
En el diseo de un motor, por
ejemplo, las exigencias del
conductor del camin, en cuanto a
consumo de combustible o
aceleracin, se convierten en
especificaciones del sistema: en
curvas de torsin y potencia, que, a
su vez, se descomponen en
especificaciones para los
subsistemas, tales como el sistema
de combustible. El grado de
profundidad de este conocimiento
determina lo que el usuario va a
experimentar cuando se sirva del
producto; es lo que hace que el
producto resulte diferenciado. Este
conocimiento los ingenieros de
Cummins lo llaman la receta de la
combustin es el que hace que los
motores de Cummins, de
prestaciones medias, sean los que
ms nos consumen, los ms fiables y
los ms eficaces desde el punto de
vista de los costes, del mercado de
motores de este tipo, a pesar de que
la competencia pueda utilizar
Const ruccin de la ar quit ect ur a de pro duct o
Consti tuir f ami l i as de componentes
Di vi di r todos l os subsi stemas en componentes y
agruparl os en fami l ias, en f unci n de l a
tecnol oga de proceso que tengan en comn.
Deci si n sobre f abri cacin ext erna o i nt erna del
subsi st ema
Cmo vamos a di ferenci ar el producto a l os
oj os del di ente?
Somos mejores o peores que los proveedores?
Tenemos los recursos para converti mos o
segui r si endo l os nmeros uno?
Subsi stemas est ratgi cos
Somos/tenemos que ser especi alment e buenos
en el di seo y producci n de est os subsi stemas.
Estratgi cos
Nuestro obj eti vo ser al canzar el
l i derazgo, si empre que sea posi bl e, o
asoci arnos con un proveedor, cuando
result e necesari o.
Para cada f amil i a:
Qu capaci dades se requi eren en
cuanto a di seo y procesos?
Cmo son nuest ras capaci dades
i nternas, en comparacin con l as
de los mej ores proveedores?
Qu nos costara ponemos al ni vel
de los mej ores proveedores y
cunto t iempo tardaramos?
Subsi stemas no estratgi cos
Subcontratar.
Asoci arse tcni ca y
comerci al mente con un proveedor.
Desarrol l ar l os mecani smos
adecuados para preservar el
conoci mi ento arquit ect ni co
necesario para determi nar l as
especi fi caci ones en cuant o a
prest aci ones.
Est
j usti fi cada
l a i nversin?
Tenemos el
ti empo y l os
recursos?
Es sta una
fami l i a
est ratgi ca?
Indi f erenci ados (Commodi t y)
No queremos estar en este negoci o a largo pl azo.
Asi pues, no l levaremos a cabo ni nguna ot ra
i nversi n de envergadura. Mantendremos l os
compromi sos adquiri dos con nuest ros
empl eados, pero, poco a poco, i remos
resi gnando a los mej ores, a ot ros component es
cl ave. Recogeremos l os frut os de l as i nversiones
de capi t al ocul t as y. poco a poco, i remos
abandonando est e area de negoci o.
Para cada
fami l i a tenernos
maqui nari a y
recursos f isi cos
capaces?

Roj o
Subcontratar urgent ement e
Amari l l o
l os resut tados poco s sat isf actorios se deben a una mal a
gesti n y fal ta de compromi so por part e de l os empl eados.
Dar un plazo de ent re 12 y 18 meses para ser otra vez
competi t i vos o subcontratar y resignar los recursos f si cos.
No ti ene remedi o
Subcontratar
Verde
Ir aprovechndol o
poco a poco
Proceso estratgi co de decisin
No
Si
Si
Si
No
No
Si
No
Cl ave
Cent rarse en el l o e
i nvert i r para segui r
si endo nmeros uno
Son
competi t i vos
nuestros costes,
cal i dad y ri tmo
de mejoras?

componentes idnticos en el caso de
los sistemas de combustibles o los
pistones. De la misma manera, el
entendimiento de J ohn Deere sobre
las exigencias de los clientes a la
hora de comprar un tractor de oruga,
y su capacidad de traducir esto a
especificadores, en cuanto a
prestaciones, ser distinta de la de
Caterpillar y Komatsu. Esto se
pondr de relieve en numerosas
diferencias algunas sutiles otras no
tanto en el diseo de la cabina, el
"feeling" de los mandos y la
facilidad de conduccin del
vehculo.
As pues, cuando existen
proveedores cualificados para
determinado subsistema, lo
importante no es ser capaz de
disear y fabricar el subsistema en la
propia empresa, sino tener la
habilidad de especificar y controlar
las prestaciones de dicho
subsistema. Evidentemente, si no se
hace bien, la subcontratacin de
subsistemas puede conducir a la
destruccin del conocimiento
arquitectnico, en un periodo muy
corto de tiempo: el de una
generacin de producto. Una vez
perdido, el conocimiento
arquitectnico siempre ha sido
difcil de recuperar, pero, hoy,
resulta ya imposible.
J ohn Deere constituye un buen
ejemplo de lo que supone desarrollar
y mantener este conocimiento
arquitectnico. Cuando decidieron
subcontratar la fabricacin de una
transmisin hidrosttica,
constituyeron, al mismo tiempo, un
equipo de ingenieros para que
trabajasen en estrecha colaboracin
con los del equipo de J alo, Deere
continu analizando los diseos,
supervisando las prestaciones de la
transmisin, aprobando las
capacidades del proveedor en el
proceso de fabricacin y aplicando
la tecnologa de prueba de
componentes. El proveedor a su vez,
envi a sus propios ingenieros a
trabajar en las instalaciones de J ohn
Deere para facilitar una
comunicacin ms estrecha y el
intercambio de ideas.
LAS FAMILIAS DE
COMPONENTES
La clasificacin de subsistemas en
estratgicos y no estratgicos es slo
el principio del rbol de decisiones
que finalmente, se convertir en el
Diseo de pistones: familia clave o familia que no tiene remedio
La decisin de subcontratar a un proveedor encino la fabricacin de un componente estratgico es una de las ms
difciles para cualquier empresa. Sin embargo, esta predisposicin a perder una batalla para ganar la quena es lo que
distingue a los lderes del sector de las empresas del montn. A mediados de los 80, la direccin de Cummins se vio
obligada a enfrentarse a este tipo de decisin. La legislacin sobre emisin de gases contaminantes les exiga el
desarrollo de un diseo de pistones mucho ms avanzado, con lo que se enfrentaban a la necesidad de realizar
grandes inversiones para mejorar la capacidad de diseo y produccin. El retorno de la inversin no estaba claro,
dado que tenan la posibilidad de comprar los pistones a distintos proveedores. Por otro lado, los pistones constituyen
la pieza clave del motor: as pues, exista un lgico rechazo hacia la idea de dejar en manos de un proveedor el control
de este componente.
El debate, muy influido por los sentimientos personales de la gente, se prolong durante ms de tres aos Deban
intentar, por todos los medios, revenir en desarrollar la capacidad de diseo y produccin de pistones o, por el
contrario, llegar a un acuerdo con el mejor proveedor del mundo de tecnologa de dicho componente? Para poner
fin al debate, la alta direccin de la empresa constituy un equipo (armado por representantes da las reas de
ingeniera. produccin y compras, para desarrollar e implantar la estrategia adecuada en relacin con los pistones.
Los ingenieros, en primer lugar Identificaron las tecnologas y capacidades clave necesarias para disear, especificar
prestaciones y fabricar el componente. El equipo visit a los cuatro mejores proveedores y valoro las capacidades
internas de Cummins, comparndolas con las de dichos proveedores. (El cuadro titulado: "Cummins descubre que los
pistones no son el componente clave" resume las observaciones del equipo, a este respecto).
El equipo constat que las capacidades internas de la empresa en cuanta a diseo y produccin estaban por debajo
de las de dos de los proveedores, cuya tecnologa estaba considerada como la mejor del mundo. Adems, estas dos
empresas eran tremendamente innovadoras. Su tamao les permita invertir por encima de 20 veces ms que
Cummins en I+D de producto y procesos. Ambos proveedores disponan de sus propias divisiones de mquinas
herramienta y fundiciones para desarrollar mquinas y procesos metalrgicos altamente especializados. Los
volmenes acumularnos, muy superiores a los de Cummins, les permitan recorrer la curva de la experiencia mucho
ms tecleo.
As pues, no slo era muy inferior la capacidad de diseo y fabricacin de Cummins, en comparacin con los
proveedores, sino que tambin lo era su ritmo de aprendizaje. Por todo ello, no pareca probable que la empresa
tuviera posibilidades de ponerse a la altura de los proveedores, sin realizar grandes inversiones que no resultaban
fciles de justificar. La labor del equipo de investigacin, que asara todos los datos objetivos necesarios, confirm
que la decisin adecuada era que Cummins subcontratase la fabricacin de pistones idnticos, en el caso de los
sistemas de combustible o los pistones.

mapa de todo el proceso estratgico
de decisiones sobre fabricacin
interna o externa. (Vase el cuadro:
"El proceso estratgico de
decisiones en cuanto a fabricacin
interna o externa. Los principales
subsistemas no estratgicos,
constituido bsicamente por los
productos en cuya fabricacin se
utiliza una tecnologa a madura y
para los que existen varios
proveedores cualificados pueden
subcontratarse. Lo mismo cabe decir
de los subsistemas en los que la
competitividad se ha perdido de
forma irreversible, por lo que ser
necesario asociarse con un
proveedor.

Decisin tomada por Cummins Engine
A lo largo del estudio, el equipo descubri, igualmente, una serie de puntos dbiles de la empresa en el
conocimiento arquitectnico: es decir, la capacidad de desarrollar las especificaciones adecuadas, para cumplir
con las exigencias en cuanto a prestaciones del motor. As pues, Cummins constituy el denominado 'Equipo de
cilindro mecnico, cuya misin era la de ponerse al da en este tema y llevar a cabo la coordinacin tcnica con
los proveedores. Es decir, aunque a decisin correcta era la de abandonar el negocio de pistones, era necesario
mantener una estrecha integracin con los proveedores, para lo cual, Cummins mantendra las siguientes
capacidades:
Anlisis de diseo y revisin
Capacidad de automatizacin de Prototipos, paca reducir el periodo de desarrollo del producto
Tecnologa de prueba de pistones
Capacidad para evaluar las prestaciones del subsistema de cilindro mecnico
Capacidad para validar y certificar el proceso de fabricacin.
Mediante este anlisis objetivo y basado en hechos comprobados, la direccin de Cummins llego a la conclusin
de que los pistones ya no eran un componente clave. Una vez buscados los proveedores ms eficaces desde el
punto de visa de los costes, el nivel mundial, Cummins podra pasar a concentrar su energa y recursos en alcanzar
el liderazgo en otras reas; electrnica, cermica y combustibles alternativos; todas ellas con una tecnologa
nueva, todas en proceso de desarrollo, y de las que va a depender el ser o no competitivos en el futuro.

En cuanto al resto, los directivos de
la empresa tienen que dar un salto y
pasar a considerar las tecnologas de
proceso, en lugar de las tecnologas
de producto. Para ser ms preciso,
tienen que analizar en detalle los
componentes y agruparlos por
familias, delimitadas por las
tecnologas de proceso necesarias
para su fabricacin; as por ejemplo:
colada de aluminio en forma de casi
red o maquinado de hierro fundido.
A continuacin, hay que decidir en
funcin de la eficacia de costes si
es conveniente, o no, seguir
invirtiendo en capacidad para
fabricar cada una de las familias.
Antes se deca: El componente
3095356 supone poco volumen,
para que nos vamos a preocupar, se
lo pasamos a un proveedor; ahora
se dice algo as: Vamos a agrupar
todos los componentes de aluminio,
en forma de prisma, que entran en un
cubo de 30 cm. y que tengan una
tolerancia superior a 0,012 cm, en
una nica familia y vamos a decidir
si la familia se hace aqu o se
subcontrata a un proveedor.
Una vez ms, hay que hacer a
distincin entre componentes
estratgicos y no estratgicos; slo
que esta vez la pregunta clave no es
qu prestaciones quieren los
clientes? sino ms bien cuntos
proveedores importantes hay en el
mercado? Las familias de
componentes estratgicas son
aquellas para las que hay pocos
proveedores, y, por lo tanto, el
sobreprecio ser elevado. Por el
contrario, para las familias de
componentes indiferenciados
existen numerosos proveedores y los
mrgenes se reducen
continuamente.
Veamos primero las familias
estratgicas. La idea fundamental
aqu es intentar conseguir el
liderazgo, siempre que sea posible y
asociarse con algn proveedor,
cuando resulte necesario.
Denominamos componentes clave
a aquellas familias de componentes
estratgicos para los cuales la
empresa posee buenas capacidades
de diseo y fabricacin. La empresa
tiene una clara capacidad para
disear y fabricar este tipo de
componentes; as pues, la mayor
parte de las inversiones y los
recursos humanos ms cualificados
deben asignarse a la fabricacin de
los mismos.
Por el contrario, existen otras
familias de componentes
estratgicos, para los cuales la
capacidad de diseo y produccin de
la empresa se han ido deteriorando
y, hoy por hoy, sta ha dejado de ser
competitiva. Por lo tanto, en lugar de
invertir grandes cantidades de
dinero y tiempo en ponerse al mismo
nivel que el mejor proveedor, la
mejor poltica es dejar de producir
esa familia y liberar los recursos a
ella asignados para dedicarlos a la
produccin de familias clave. Yo
denomino a esta categora de
componentes: los que no tienen
remedio, as que, para qu
lamentarse. (La separata titulada:
Diseo de pistones: familia clave o
familia que no tiene remedio.
Decisin tomada por Cummins
Engine es un ejemplo de cmo se
adoptan este tipo de decisiones
tremendamente difciles).
En cuanto a las familias de
componentes indiferenciados, la
mejor manera de tratarlos es la
utilizada por los directivos de una de
las empresas de mi estudio. Los
directivos de Fairfield (nombre
ficticio) dividieron todos los
componentes utilizados por la
empresa en familias, en funcin de
las caractersticas comunes de los
procesos, materiales necesarios,
volmenes de produccin, tamao
del envolvente, etc. A continuacin,
clasificaron las familias de
productos en funcin de las
capacidades de produccin de la
empresa: capital requerido para ser
nmero uno, ingenieros necesarios
Cuando J ohn Deere
decidi subcontratar la
fabricacin de una
transmisin hidrosttica,
envi un equipo de
ingenieros a trabajar con
el proveedor
para que el proceso fuera viable,
tiempo que habra que invertir para
mantener el liderazgo, tipo de
rendimiento de la inversin y
porcentaje del trabajo actual que
supone el proceso. (Vase cl cuadro:
Definicin de las capacidades de
produccin propias hecha por
Fairfield).
Sobre la base de este anlisis, las
familias se dividan en tres colores:
rojo, amarillo y verde.
Verde. La empresa es competitiva
en la fabricacin de esa familia de
componentes. La ventaja en cuanto
a costes, en relacin con los
proveedores es de un 13% o
superior. Los procesos de
fabricacin son los adecuados y el
ritmo de mejoras, rpido.
Rojo. La empresa no es
competitiva en la fabricacin de esa
familia de componentes. Si se
subcontrata, se pueden alcanzar
costes inferiores en un 15% o ms.
El ponerse al nivel de los
proveedores exigira considerables
inversiones y recursos de ingeniera
de fabricacin.
Amarillo. La empresa es
relativamente competitiva en la
fabricacin de esa familia de
componentes. Es decir, supone
aproximadamente un 15% ms, en
cuanto a costes, que si se subcontrata
a un proveedor. Los recursos fsicos
y la maquinaria son razonablemente
adecuados. Se requiere una gran
mejora de la productividad de la
mano de obra, pero puede
conseguirse mediante programas de
formacin, mejoras de los procesos
y participacin de los empleados,
ms que con inversiones de capital.
En el caso de los componentes
verdes y rojos, la decisin est clara;
los verdes continuarn siendo
producidos por la empresa, por lo
menos, de momento; aunque podra
argumentarse que Fairfield debe
dejar de fabricarlos, a largo plazo,
para poder concentrar toda la
inversin en los componentes clave.
En cuanto a los rojos, hay que
subcontratarlos lo antes posible. Y
los amarillos? Aqu la cosa se pone
interesante. La fbrica de Fairfield
haba producido 2.500 componentes
distintos, en 1989. Haba ido
creciendo, mediante la adicin
incremental de nuevos productos,
aumentando el nmero de mquinas
y los metros cuadrados de taller y,
con los aos, el personal haba
solucionado el problema de la
complejidad resultante de la
ampliacin, a base de organizarse en
lneas de produccin de tamao
pequeo y centradas en determinado
aspecto.
Las relaciones laborales en la fbrica
eran distendidas, pero no se haba
llevado a cabo ningn tipo de
esfuerzo para que los empleados
participasen en la mejora de los
procesos de produccin. Los
trabajadores menos cualificados
tampoco tenan un especial inters
por mejorar. Dado que los salarios
eran buenos, la mayora de los
empleados aceptaban las posibles
regulaciones temporales de empleo
en las pocas de ralentizacin de la
produccin para, posteriormente,
volver a ser contratados una vez
recuperada la economa.
As pues, era el tipo de fbrica en La
que los directivos de compras tenan
tendencia a subcontratar: una planta
antigua en la que
la productividad
estaba estancada
y donde todos
los programas
de mejora de la
calidad y
"entregas justo a
tiempo" haban
sido rechazados,
etc. En este
contexto, el director de fbrica de
Fairfield encarg a un equipo la
tarea de determinar el grado de
competitividad de cada una de las
lneas de produccin, en
comparacin con los proveedores.
El equipo constituido por un
ingeniero de produccin, un
supervisor de lnea de produccin
(de la vieja guardia), un analista de
costes y el jefe de compras
dependa de un comit de
reorganizacin, del que formaban
parte el director de fbrica y los
directores de compras e ingeniera
de produccin. Los resultados del
anlisis llevado a cabo por el equipo
fueron los siguientes: el 30% de las
lneas de produccin no eran
competitivas, el 40% de las mismas,
slo relativamente competitivas y,
nicamente el 30% restante eran
verdaderamente competitivas;
aunque incluso estas ltimas
requeran algunas mejoras que no se
haban acometido todava, porque
los recursos se estaban
desperdiciando en las lneas menos
productivas.
La direccin de la empresa era
consciente de que la decisin de
subcontratar todos los componentes
clasificados como rojos producira
un ambiente de crisis que permitira
conseguir grandes avances en la
fabricacin de los clasificados como
amarillos. El compromiso firme de
dejar de fabricar los componentes
indiferenciados que pueden hacer
mejor los proveedores captara la
atencin de los trabajadores. As que
la direccin les dio un plazo de un
ao, para ponerse a la altura de los
mejores proveedores, en cuanto a
calidad y coste, en
la produccin de
componentes
amarillos. Si no lo
conseguan, se
tomara la
decisin de
subcontratar
dichos
componentes. Las
prdidas de
puestos de trabajo, en ese caso,
afectaran a todo tipo de empleados,
cualificados y no cualificados.
Los capataces de las lneas de
produccin, los ingenieros y los
operadores de mquinas unidos por
primera vez, por un destino comn
estudiaron los parmetros de los
mejores proveedores del mercado y
comenzaron a desarrollar una visin
sobre cmo organizarse y gestionar
la produccin para que resultase
competitiva. Poco a poco, los
trabajadores menos cualificados
empezaron a participar tambin en el
proyecto. Comenzaron a
implantarse cambios en la forma y
mtodos de trabajo, en los procesos,
diseo de los talleres y programas de
La predisposicin a
perder una batalla para
ganar la guerra es lo que
distingue a los lderes del
sector
La direccin de la empresa
era consciente de que la
decisin de subcontratar
todos los componentes
clasificados como rojos
producira un ambiente de
crisis
formacin, de manera enrgica. La
tarea clave era conseguir que no se
subcontratase la produccin de los
componentes amarillos.
En 18 meses, todas las familias
menos dos haban pasado de
amarillas a verdes. Algunas de las de
componentes rojos, incluidas
muchas de las de poco volumen, se
subcontrataron a una filial cercana,
en lugar de a proveedores externos,
dado que la filial habla adquirido
gran eficacia en la produccin de
componentes de escaso volumen
con mquinas CNC, de lo ms
avanzado del mercado. Fairfield,
mientras tanto, haba adquirido gran
experiencia en la maquinizacin de
engranajes y tambin se encontraba,
entonces, con exceso de capacidad.
As pues, consolidaron la
produccin de todo tipo de
engranajes en estas instalaciones,
que constituyeron en el centro de
excelencia de engranajes.
Al mismo tiempo, los directivos de
compras cambiaron la forma de retar
con los proveedores, para poder
organizarse ante el mayor nmero de
componentes provenientes del
exterior. Introdujeron un riguroso
sistema de clasificacin de
proveedores y empezaron a dar
contratos a los ms capaces y los que
ms colaboraban, no a aquellos que
simplemente ofrecan los mejores
precios. Como resultado de todo
ello, la base de proveedores se
redujo en un 50%. Asimismo,
conseguan descuentos por
volumen, al subcontratar familias
enteras de componentes. El hecho de
tener que tomar este tipo de
decisiones, en cuanto a fabricacin
interna o subcontratacin, les ayud,
asimismo a salir de las limitaciones
impuestas por el sistema de costes
tradicional. Es posible que el
mtodo utilizado por Fairfield no
sea transferible a otras empresas,
pero los principios del mismo, desde
luego, s. La idea fundamental no es
utilizar la amenaza de la
subcontratacin para que los
empleados se vuelvan sumisos, sino
para desarrollar un conocimiento
claro y compartido por todos, de las
capacidades internas de la empresa;
un entendimiento generalizado de
cules son los componentes vitales
para la misma y de la urgente
necesidad de mejorar. Posible
mente, haya directivos que no
consideren oportuno poner a sus
organizaciones en pie de guerra,
como se hizo en Fairfield. Pero, aun
en ese caso pueden tomar las
decisiones en cuanto a fabricacin
propia o subcontratacin, de forma
ms oportunista. Cada vez que hay
que introducir un nuevo producto o
realizar determina da inversin, por
ejemplo, pueden tomar la decisin
de manera que la organizacin se
vaya acercando al grado adecuado
de integracin vertical.
Adems, el tipo de anlisis que
acabo de describir tiene que ser un
proceso continuo, ms que algo que
se realiza una sola vez. Las fuerzas
internas de cualquier empresa
grande y compleja, con el paso del
tiempo, tienden a distorsionar el
proceso de asignacin de recursos.
Las decisiones sobre fabricacin
internasubcontratacin son unas de
las ms importantes, frente a la
nueva competencia. No hay ninguna
empre en que pueda ser buena en la
fabricacin de una parte, si no sabe
de qu va el todo.




































Fabricar o subcontratar?
1992 President and Fellows for
Harvard College. Este artculo ha
sido publicado antenriormente en
Harwad Bussiness Review con el
ttulo Strategie sourcing to make or
not to make. Referencia: 92510

En 18 meses, todas las
familias, menos dos, haban
pasado de amarillas a verdes
El autor expresa su
agradecimiento a los Profesores
Steven Wheehright Bruce Chew,
Gary Pisano y Wick Skinner, de la
Harvard Business School, as
como a Bernard Avishai, de la
empresa Monitor Company a los
directivos que contribuyeron con
su tiempo y conocimientos al
estudio sobre el que est basado
este artculo.