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INaturaleza de la
empresa en vas
de aprendizaje
Naturaleza de la
empresa en vas
de aprendizaje
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Di recci n estratgi ca
Mapa mental: Unidad VIII
Estrategia del ocano azul
Diferencias con la estrategia del ocano rojo
Principios
Preguntas clave
Valor del conocimiento
Capacidades bsicas
Preguntas clave
Elementos bsicos
1. La empresa que crea el conocimiento
2. Reinvencin de la corporacin
UNIDAD VIII
Naturaleza de la empresa en vas
de aprendizaje
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Uni dad VI I I . Naturaleza de la empresa en v as de aprendi zaj e
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Presentacin
E
sta semana nos enfocaremos al estudio de las empresas que gestionan el cono-
cimiento, caracterstica de las empresas que aprenden y desarrollan sus capa-
cidades en seis aspectos bsicos: produccin, de respuesta, creacin, anticipacin,
aprendizaje y perduracin, explicaremos cada una de ellas.
Ms adelante se estudian las caractersticas de las estrategias y profesionales in-
teligentes como elementos integrantes de las organizaciones en vas de aprendizaje.
Finalmente se trata el tema de la reinvencin como estrategia alternativa de las
organizaciones, cuando un cambio sutil o parcial no es sufciente para garantizar la
sobrevivencia de la empresa. Adems, se incluyen cuatro principios para desarro-
llar una tctica innovadora empleados en la estrategia del ocano azul.
VIII.1 La empresa que crea el conocimiento
VIII.2 Reinvencin de la corporacin
I
Naturaleza de la empresa en vas de
aprendizaje
Tema y subtemas
VIII
Objetivo especfco
El estudiante reconocer la naturaleza de una empresa, creadora del conocimien-
to y la necesidad de reinvencin de su corporacin.
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Di recci n estratgi ca
VIII.1 La empresa que crea el
conocimiento
Valor del conocimiento
Capacidades bsicas
Cmo pueden crear el conocimiento las empresas?
El valor del conocimiento es importante porque propicia que las organizaciones
inspiren a sus miembros a obtener mayores y mejores resultados basados en la
creatividad, innovacin, fexibilidad y en la rapidez para enfrentar diferentes situa-
ciones en el trabajo.
Por ejemplo, prepararse para enfrentar la innovacin, los cambios y la comple-
jidad de la competitividad, adems de otras circunstancias, internas o externas, a
las que se tenga que adaptar la empresa.
Tissen R., Daniel A. y Lekanne, F. (2000: 27) sealan en su libro El valor del
conocimiento, que las compaas deben desarrollar seis capacidades bsicas para
convertirse en una organizacin que aada valor continuamente:
1. Capacidad de produccin. Supone hacer uso del conocimiento para
ejercer amplio control sobre procesos con alto grado de complejidad,
adems requiere el manejo de cientos de proveedores, cada uno con re-
quisitos especiales. Empresas como bmw tienen lneas de produccin
dirigidas por computadora que les permite producir diferentes tipos de
autos adaptados a los requerimientos de los consumidores, en una sola
lnea de produccin.
En el caso de compaas de servicios, el sap integra procesos de dife-
rentes reas, ayudando a toda la organizacin a funcionar adecuadamen-
te, de manera que todos alimentan al sistema apropiadamente para que la
empresa funcione de manera integral.
2. Capacidad de respuesta. Se refere a la rapidez de respuesta ante los
cambios de una organizacin. Las empresas tratan de estar lo ms cerca
posible de sus clientes o proveedores a travs de la descentralizacin de
sus unidades de negocio, buscando distribuidores o haciendo ms ef-
ciente su logstica.
3. Capacidad de anticiparse. La empresa ser capaz de reaccionar ante las
circunstancias que se presenten en el mercado. Por ejemplo, Microsof no
se anticip a la llegada y rpida evolucin de internet y se encontr in-
mediatamente con Netscape, una compaa aparentemente insignifcante
apoderada del liderazgo en internet a nivel mundial.
4. Capacidad de creacin. La creatividad es un activo intangible de las or-
ganizaciones que se potencializa con el valor del conocimiento. Es utili-
zada por las empresas para estar en un nivel competitivo, manteniendo su
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Uni dad VI I I . Naturaleza de la empresa en v as de aprendi zaj e
espiral de valor durante su crecimiento, a travs de programas de investiga-
cin y desarrollo (I+D) creando nuevos productos, buscando nuevos usos
para los productos existentes, analizando la manera de hacerlos ms ergo-
nmicos, efcientes y duraderos o creando nuevas tecnologas y procesos.
5. Capacidad para aprender. En la medida en que se gestione el conoci-
miento, se va aportando una infraestructura empresarial donde todos es-
tn dispuestos a aprender de las experiencias (y no precisamente con base
en el castigo o regao), capacitarse continuamente, establecer sistemas de
evaluacin de acuerdo a los objetivos y fomentar el trabajo colaborativo,
es decir, donde hay una cultura del conocimiento.
6. Capacidad para perdurar. En la medida en que las personas se profe-
sionalizan estn menos ancladas a una organizacin en particular; pues
tienden a moverse de trabajo en busca de mejores oportunidades y el co-
nocimiento se va con ellos; por eso las organizaciones deben refrescar su
plantilla laboral.
La creacin y el desarrollo de estas capacidades hacen a las organizaciones ms
efectivas y efcientes en la gestin del conocimiento, adems aaden valor tanto a
los individuos como a la organizacin misma. Por ello, los directores deben resolver
algunas cuestiones (Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 35-36):
Cmo convertir el conocimiento actual en algo que aada valor a nues-
tro mercado?
Cmo generar un conocimiento signifcativo, que impacte en la organi-
zacin en lugar de proporcionar informacin de manera indiscriminada?
Cmo crear una organizacin que propicie el conocimiento, donde to-
dos estn conscientes de que su aportacin es importante para que la em-
presa tenga xito?
Cmo dirigir y motivar una plantilla de empleados cada vez ms capaci-
tados, profesionales y prepararlos para que compartan el conocimiento?
Estas preguntas implican una gestin del conocimiento basada en un valor
integral que fortalezca la organizacin y le permita disear e implementar elemen-
tos bsicos como:
Estrategias inteligentes. Implica hacer las cosas de manera diferente,
trabajando un conjunto de estrategias simultneamente en forma alinea-
da para garantizar la efciencia en el logro de los objetivos.
Las estrategias inteligentes se integran a las personas, a todos los
miembros de la organizacin, ya que no son exclusivas de y para los
directivos.
Preguntas clave
Elementos bsicos
Estrategias
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Di recci n estratgi ca
Las empresas se han dado cuenta que es ms valioso crear el cono-
cimiento alindose con otras compaas para fortalecerlo y que no sea
pasajero.
As lo hicieron, por ejemplo, Motorola, IBM y Apple, colaborando
para producir el nuevo diseo de computadoras basadas en semiconduc-
tores, ampliando los recursos de conocimientos de que podan disponer
cada una de ellas (Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 115-116).
Siete megaestrategias. Son herramientas que de manera integral pue-
den ayudar a la organizacin a crear estrategias globales que incluyan la
participacin de todos los miembros de la organizacin y segn Tissen R,
Daniel A. y Lekanne, F. (2000: 125-131) son:
1. Mejora y renovacin. Hay que atender y mejorar el negocio, adems
de visualizar qu otras oportunidades se pueden desarrollar. Todos los
negocios tienen un ciclo de vida: introduccin, crecimiento, madurez,
declive y muerte; as que antes de que empiece el declive hay que bus-
car la manera de asegurar la continuidad del negocio, es decir, apren-
der a mejorar al mismo tiempo de innovar.
2. Desafar las ortodoxias. Es necesario romper con esquemas del pasa-
do, ya que lo que ha salido bien hasta ahora no garantiza que seguir
siendo exitoso en el futuro.
Las compaas de telefona mvil han hecho uso de estrategias
cada vez ms creativas para competir en el mercado, por ejemplo, co-
brar el tiempo aire tomando en cuenta los segundos de uso de la lnea
y no los minutos como lo venan haciendo.
3. La inteligencia emocional. Implica abrirse a talentos poco conven-
cionales. Los neurocientfcos Sperry y Ornstein, citados por Tissen
R, Daniel A. y Lekanne, F. (2000: 126), descubrieron que los hemis-
ferios cerebrales tienen diferentes funciones, el izquierdo bsicamente
se ocupa del habla, los procesos de anlisis, lgicos y matemticos; el
derecho del ritmo, la msica, la imaginacin y la creatividad. Al crear
las estrategias es necesario echar a andar el hemisferio derecho, es de-
cir, abrirse a la inteligencia emocional.
Por ejemplo, Hewlet Packard tiene la poltica de que sus emplea-
dos se comuniquen abiertamente con sus clientes a fn de saber qu es
lo que desean, recibir las sugerencias, poner en marcha ideas novedo-
sas y sugerir productos nuevos, sin ninguna limitacin, incentivando a
todos a hacer uso de su inteligencia emocional.
4. La exposicin a la realidad. Una vez hecha la incursin de cosas in-
novadoras en la empresa se puede llegar a la propia exposicin de la
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Uni dad VI I I . Naturaleza de la empresa en v as de aprendi zaj e
realidad de dimensiones poco conocidas; llevando a la prctica el cam-
bio en la organizacin.
5. El cambio estratgico en tiempo real. Consiste en convocar a todos
los empleados de la compaa a participar en el diseo de la estrategia
de cambio que se requiere de acuerdo a la situacin actual. Todos par-
ticipan con sus ideas y consensan, de manera que al fnal del evento, la
estrategia est diseada y lista para que se ponga en marcha.
As lo hizo Ford en 1994 en la conferencia donde participaron
2,200 empleados de la planta de montaje que tiene en Dearborn, Esta-
dos Unidos (Boyet, J.; Boyet, J., 1999: 84).
6. Group vision. Se trata de captar ideas a travs de la red de computado-
ras, los participantes se relacionan entre s en un dilogo, posibilitando
un intercambio rpido y efciente de ideas, conocimientos, experien-
cias y opiniones annimas. A esto se le conoce como pensamiento en
voz alta, se transmite por medio de una pantalla central que muestra el
resultado de las ideas expresadas por los participantes.
7. Vitalidad sostenible. Dirige la atencin hacia los valores sostenibles.
Esto implica cambiar de mentalidad, de creados para competir a
creados para perdurar. Fomenta la responsabilidad social tanto en los
empleados, como en la organizacin, mostrando una preocupacin
por el ambiente de la sociedad en general.
Desde el ao 1980 en Apple ya se pensaba en hacer una contribu-
cin al mundo produciendo herramientas intelectuales que estimulen
el progreso humano.
Organizaciones inteligentes. Gestionar el conocimiento implica dar
valor a los activos intangibles, es decir, aquellos que no tienen un valor
cuantitativo para las organizaciones: el personal, sus procesos y los siste-
mas de gestin (informticos y tecnolgicos).
Por ello, las empresas deben capturar slo el conocimiento rele-
vante para cada una de ellas, de manera que les permita crear orga-
nizaciones basadas en procesos, equipos y comunidades efcientes.
Localizar y crear este conocimiento aade valor a la empresa, as el
reto ms importante es ver de qu manera lo utiliza para optimizar los
resultados y lograr el enriquecimiento de la organizacin.
Tissen R, Daniel A. y Lekanne, F. (2000: 144) en su estudio de
Te fast Company (julio, 1977), enumeran tres reglas importantes para
ser la empresa ms inteligente:
1. La compaa ms inteligente gana.
Organizaciones
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Di recci n estratgi ca
2. Para ser la compaa ms inteligente hay que tener a las personas
ms capaces.
3. Para tener a las personas inteligentes hay que seguir aprendiendo.
Profesionales inteligentes. En las organizaciones que gestionan el co-
nocimiento, los individuos son los recipientes del conocimiento y las em-
presas dependen de ellos para su desarrollo, ya que constituyen su capital
intelectual. Para contribuir exitosamente al logro de los objetivos organi-
zacionales, los individuos deben desarrollar competencias, mismas que
se dividen en tres grupos:
A. Las que ayudan a aprender de la informacin que consisten en:
1. Localizar fuentes de informacin, para saber dnde buscar y encontrar
lo que se necesita.
2. Verifcar, es decir, transformar los datos obtenidos en respuestas a las
preguntas o problemas que se presentan.
3. Escuchar con mentalidad abierta, observando y percibiendo, hay que
posponer cualquier juicio sobre algo hasta que se disponga de toda la
informacin para ello.
B. Las que ayudan a mejorar el pensamiento, consisten en:
1. Capacidad de anlisis, basarse en la lgica, el pensamiento sistemtico, el
razonamiento y la creacin de modelos mentales para tomar decisiones.
2. Crear, signifca dejar actuar a los dos hemisferios cerebrales, adems
permite salirse del contexto ortodoxo.
3. Refejar, recapitular las lecciones aprendidas y ejercer la refexin so-
bre ellas.
C. Las que ayudan a mejorar las competencias sociales, consisten en:
1. Crear redes que permitan encontrar, a travs de ellas, la informacin
que necesitamos. Por ejemplo, detectar y contactar a las personas tan-
to dentro como fuera de la compaa, que nos puedan proveer infor-
macin para la toma de decisiones.
2. Trabajo en equipo, construyendo relaciones con personas que ayuden
a solucionar problemas y a hacer ms fcil el trabajo.
Profesionales
Competencias
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Uni dad VI I I . Naturaleza de la empresa en v as de aprendi zaj e
3. Dilogo, participar en el proceso comunicativo, expresando libremen-
te las ideas y escuchando argumentos que puedan ser tiles (Tissen,
R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 181-183).
Para apoyar el desarrollo de competencias muchas veces se recu-
rre a la contratacin de servicios de asesores especializados, al diseo
de cursos de capacitacin de acuerdo a las necesidades detectadas o a
la contratacin de personas con experiencia probada en el rea espec-
fca que se requiera a un costo mucho mayor para la empresa.
VIII.2 Reinvencin de la corporacin
Estrategia del ocano
azul
Qu hace una corporacin para reinventarse?
Es necesario que las empresas se encuentren preparadas para todo tipo de cam-
bios: producto o servicio, al mercado, a la infraestructura, al personal clave o a la
combinacin de estos factores.
Kim y Mauborgne (2005), en su libro La Estrategia del Ocano Azul, hacen
un anlisis para marcar las dos situaciones ms comunes de competencia en cual-
quier tipo de industria, los ocanos rojos y los azules (Kim, W.; Mauborgne, R.,
2005: 1-2):
Diferencias con la
estrategia del ocano
rojo
Principios
Ocano azul vs Ocano rojo
Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano azul
Competir en el espacio existente en el
mercado
Crear un espacio sin competencia en el
mercado
Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne
irrelevante
Explotar la demanda existente en el
mercado
Crear y captar demanda nueva
Elegir entre la disyuntiva del valor o el
coste
Romper la disyuntiva del valor o el coste
Alinear todo el sistema en las activi-
dades de una empresa con la decisin
estratgica de la diferenciacin o del
bajo coste
Alinear todo el sistema en las activida-
des de una empresa con el propsito de
lograr diferenciacin y del bajo coste
Figura 1. Diferencias entre estrategias ocano rojo y azul (Fuente: Kim W.; Mauborgne, R., 2005: 72).
La estrategia de ocano azul propone cuatro principios para desarrollar una
estrategia innovadora (Kim, W.; Mauborgne, R., 2005: 34-123):
1. Crear nuevos espacios de consumo. Esto implica, adems de estudiar
las tendencias del mercado, establecer un proceso para ampliar los lmites
del mercado, adems de un ejercicio de visualizacin y de creatividad.
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Di recci n estratgi ca
2. Centrarse en la idea global, no en los nmeros. Lo importante es la
idea de la estrategia de reinvencin, no los nmeros, y no es que no sean
importantes, es que la concentracin debe estar en el concepto de la rein-
vencin. Cuando ste ya est defnido y perfectamente claro, se proceder
a realizar el estudio econmico pertinente.
3. Ir ms all de la demanda existente. Propone dejar de lado la segmen-
tacin y la personalizacin de los productos y servicios, buscando ir ms
all de la demanda existente, busca satisfacer la demanda de los no clien-
tes y encontrar similitudes entre ellos.
4. Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul. Hay que determinar
la factibilidad de la implantacin de la estrategia, esto conlleva la realiza-
cin del anlisis econmico en cuanto a utilidades, costos, barreras y el
precio; ya que cuando la utilidad es sustancial y el precio es estratgica-
mente diseado para la nueva idea de negocio, se reducen las probabilida-
des de que la competencia nos vaya a imitar.
Entrar al mercado del ocano azul no implica quedar a salvo de que surjan
imitadores, as que las organizaciones pueden aprovecharse del xito a corto pla-
zo, pero siempre estar preparado para los continuos cambios en el futuro.
Grosman, L. (1975: 130) seala que es conveniente redactar la historia del
cambio de la compaa, esto permitir tener bien claro qu es lo que est orillando
al cambio y por lo tanto, comprender la necesidad de su implantacin. La historia
de la empresa revelar si se encuentra lista para el cambio. Algunas preguntas que
habr que plantear para determinar esto, son:
La magnitud del cambio es tan grande para ser aceptado?
La compaa y sus miembros estn sufcientemente preparados para que
este cambio se ponga en marcha?
Es verdaderamente ineludible el cambio?
Es el momento oportuno para el cambio?
Es muy rpido el ritmo de cambio que se requiere?
Es aceptable para la organizacin este ritmo de cambio?
Qu tan tolerante es la organizacin a las nuevas ideas?
Pocas son las compaas que realizan una reinvencin, pero cada vez va a ser
ms necesario, ya que en los mercados hay empresas altamente competitivas y los
cambios que se dan por la evolucin propia de la compaa ya no son sufcientes.
Preguntas clave
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Uni dad VI I I . Naturaleza de la empresa en v as de aprendi zaj e
Conclusin
Las organizaciones se encuentra cada vez ms en la necesidad de dar un valor
agregado a sus productos o servicios a travs del conocimiento, para ello deben
contar con seis competencias bsicas:
Capacidad de respuesta.
Capacidad para perdurar.
Capacidad de produccin.
Capacidad de anticiparse.
Capacidad para crear.
Capacidad para aprender.
Asimismo, para las organizaciones que gestionan el conocimiento como un
valor agregado, ya no es sufciente contar con estrategias inteligentes y con organi-
zaciones inteligentes, es necesario que cada una de las personas involucradas con
la organizacin trabaje en equipo.
Aplicar el conocimiento a las organizaciones implica trabajar con ms inteli-
gencia y con menos fuerza. Muchas veces el cambio que requiere la organizacin
es una reinvencin, sta puede estar basada en cuatro principios, como lo propone
la estrategia del ocano azul: a) crear nuevos espacios de consumo, b) centrarse
en la idea global y no en los nmeros, c) ir ms all de la demanda existente y d)
asegurar la viabilidad comercial del nuevo ocano.
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Di recci n estratgi ca
Glosario
Competencias profesionales de conocimiento. Competencias que poseen y
utilizan los profesionales para reunir, emplear y compartir el conocimiento
(Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 262).
Ergonmicos. Son aquellos que ofrecen comodidad para el ser humano, efcien-
cia y buen nivel de productividad. (Defnicin de, s/f ).
Logstica. Es una funcin operativa que comprende todas las actividades y proce-
sos necesarios para la administracin estratgica del fujo y almacenamien-
to de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos
terminados; de tal manera, que stos estn en la cantidad adecuada, en el
lugar correcto y en el momento apropiado (Promonegocios, 2012).
Mapa de conocimiento. Visin general de todo el conocimiento imprescindible
para lograr los objetivos empresariales estratgicos (Tissen, R.; Daniel, A.;
Lekanne, F., 2000: 262).
Ortodoxo. Conforme a los principios tradicionales en cualquier dominio y a la
opinin de la mayora (Defnicin de, s/f ).
Redes fexibles. Incluyen la inteligencia en red de los individuos basada en infor-
males en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras
(Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 263).
Redes inteligentes. Combinan redes rgidas y fexibles, uniendo las estrategias
empresariales inteligentes a todas las personas de la empresa (Tissen, R.;
Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 263).
Redes rgidas. Son las que distribuyen datos e informacin conectando compu-
tadoras mediante una serie de sistemas informticos (Tissen, R.; Daniel,
A.; Lekanne, F., 2000: 263).
sap. Sistemas, Aplicaciones y Productos para procesamiento de datos. Sofware
que puede ayudar las compaas a integrar sus procesos de negocios ayu-
dando a toda la empresa a funcionar ms ordenadamente. Los sistemas
verstiles y modulares pueden ser rpida y fcilmente adaptados a nuevos
procesos de negocios de forma que crezca su capacidad a medida que crece
el negocio (Gestiopolis, s/f ).
Sistemas erp. Los sistemas erp (Enterprise Resource Planning) estn diseados
para incrementar la efciencia en las operaciones de la compaa que lo uti-
lice, adems tiene la capacidad de adaptarse a las necesidades particulares
de cada negocio y si se aprovecha al mximo el trabajo de consultora du-
rante la implantacin permite mejorar los procesos actuales de trabajo. Si
el cliente desea organizarse mejor estos sistemas son un aliado excelente ya
que le permite aumentar la productividad de la compaa en forma consi-
derable (Gestiopolis, s/f ).
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Uni dad VI I I . Naturaleza de la empresa en v as de aprendi zaj e
Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: lee cada enunciado y escribe en el parntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.
1. Se puede hacer a travs de programas de investigacin y desarrollo (I+D) creando nuevos productos, bus-
cando nuevos usos para los productos existentes, analizando la manera de hacerlos ms ergonmicos,
efcientes y duraderos o creando nuevas tecnologas, nuevos procesos, etctera. ( )
a. Capacidad de produccin
b. Capacidad para crear
c. Capacidad para aprender
d. Capacidad para perdurar
2. Supone hacer uso del conocimiento para ejercer amplio control sobre procesos con alto grado de comple-
jidad, requiere el manejo de cientos de proveedores, cada uno con sus requisitos especiales. ( )
a. Capacidad de produccin
b. Capacidad para crear
c. Capacidad para aprender
d. Capacidad para perdurar
3. A medida que las personas se van profesionalizando, menos ancladas estn a una organizacin en parti-
cular, ya que tienden a moverse de trabajo en busca de mejores oportunidades y como consecuencia, el
conocimiento se va con ellos. ( )
a. Capacidad de produccin
b. Capacidad para crear
c. Capacidad para aprender
d. Capacidad para perdurar
4. En la medida que se gestione el conocimiento, se aportar una cultura del conocimiento, donde se propicia
captar de las experiencias, se capacitan continuamente, se establecen sistemas de evaluacin de acuerdo a
los objetivos y donde se fomenta el trabajo en equipo colaborativo. ( )
a. Capacidad de produccin
b. Capacidad para crear
c. Capacidad para aprender
d. Capacidad para perdurar
5. En las organizaciones que gestionan el conocimiento, los individuos son los recipientes del conocimiento
y las empresas dependen, para su desarrollo, ya que constituyen su capital intelectual. ( )
a. Estrategias inteligentes
b. Organizaciones inteligentes
c. Procesos inteligentes
d. Profesionales inteligentes
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Di recci n estratgi ca
6. Implica hacer las cosas de manera diferente e implementar un conjunto de estrategias complementarias
que apoyen a las dems. ( )
a. Estrategias inteligentes
b. Organizaciones inteligentes
c. Procesos inteligentes
d. Profesionales inteligentes
7. Gestionar el conocimiento implica dar valor a los activos intangibles, como el personal. ( )
a. Estrategias inteligentes
b. Organizaciones inteligentes
c. Procesos inteligentes
d. Profesionales inteligentes
8. Competencias que ayudan a desarrollar profesionales inteligentes, participes en el proceso comunicativo,
expresando libremente las ideas, pero tambin escuchando argumentos que puedan ser tiles. ( )
a. Las que ayudan a aprender de la informacin
b. Las que ayudan a mejorar la estructura
c. Las que ayudan a mejorar el pensamiento
d. Las que ayudan a mejorar las competencias sociales
9. Competencia que ayuda a desarrollar profesionales inteligentes para localizar fuentes de informacin y
saber dnde buscar y encontrar lo que se necesita. ( )
a. Las que ayudan a aprender de la informacin
b. Las que ayudan a mejorar la estructura
c. Las que ayudan a mejorar el pensamiento
d. Las que ayudan a mejorar las competencias sociales
10. Competencias que ayudan a desarrollar profesionales inteligentes capaces de crear, utilizando los dos he-
misferios cerebrales, salindose del proceso ortodoxo. ( )
a. Las que ayudan a aprender de la informacin
b. Las que ayudan a mejorar la estructura
c. Las que ayudan a mejorar el pensamiento
d. Las que ayudan a mejorar las competencias sociales
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Uni dad VI I I . Naturaleza de la empresa en v as de aprendi zaj e
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