Alfarera y cermica Personal, estructura, organizacin, direccin y control

6. PERSONA, ES!R"#!"RA, OR$AN%&A#%'N, (%RE##%'N )

#ON!RO
%ntroduccin
En este captulo se abordan diversos temas que permitirn a cualquier empresario dar solucin a las
siguientes interrogantes: qu funciones desempea el propietario en la micro y pequea empresa?,
cules son las actividades fundamentales de toda empresa?, cmo se definen los puestos necesarios
para su operacin?, cmo se establece un procedimiento efectivo de contratacin?, qu tipos de
estructuras organizacionales eisten y cmo elegir la ms adecuada?, cmo se elabora y qu debe
contener un manual de organizacin?, cul es el marco normativo que rige las relaciones de traba!o?,
cmo elaborar un programa efectivo y eficiente de capacitacin?, cmo es el proceso administrativo en
una empresa?, etctera"
#ontenido*
#" $unciones de la empresa
%roduccin &omercializacin &ontabilidad y $inanzas %ersonal &ompras
##" 'ecesidades y &ategoras de %ersonal
###" %rocedimientos de &ontratacin del %ersonal
(efinicin del %uesto )eclutamiento *eleccin &ontratacin
#+" ,arco 'ormativo -aboral
&onstitucin %oltica de los Estados .nidos ,eicanos -ey $ederal del /raba!o -ey del
*eguro *ocial -ey del #nstituto del $ondo 'acional de la +ivienda para los /raba!adores -ey
del *istema de 01orro para el )etiro
+" %roceso de &apacitacin del %ersonal
+#" Estructura 2rganizacional
2rganigramas ,anual de organizacin
+##" %roceso 0dministrativo de una Empresa
%laneacin 2rganizacin (ireccin &ontrol
34
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%. +unciones de la em,resa
En toda empresa se desarrollan a un tiempo diversas funciones interrelacionadas que producen ciertos
resultados y la calidad y cantidad de stos son responsabilidad fundamental de los empleados que tienen
a su cargo dic1as funciones" *in embargo, la suma de estos resultados no obedece a reglas aritmticas,
ya que en la administracin gerencial es factible que la suma pueda ser menor, igual o mayor a sus
sumandos" 0l no eistir coordinacin y orientacin de los ob!etivos predeterminados por la (ireccin,
puede ocurrir que en vez de alcanzarlos se propicie una situacin que ponga en riesgo la supervivencia
de la empresa"
-as funciones ms comunes en toda empresa son5
6" Produccin. 7 &omprende el proceso productivo que se lleva a cabo en la empresa, desde que
ingresan los insumos 8materia prima, materiales auiliares, maquinaria, 1erramientas, personal9
1asta que, mediante la conversin adecuada de todos, se logra un producto listo para su venta" El
ciclo de produccin comprende las siguientes actividades bsicas5
Planeacin de la produccin. Establecimiento de objetivos, normas, procedimientos, mtodos,
estrategias y tcticas para la administracin de la maquinaria, materiales, mano de obra y los
procesos.
Organizacin de la produccin. &oordina los factores determinantes de la produccin, como5 el
n:mero de piezas por producto, el n:mero de operaciones de cada pieza, la interdependencia entre
piezas, la variacin de capacidad de las mquinas para las distintas clases de traba!o, el n:mero de
submonta!es, la necesidad de entregar en fec1as determinadas, la recepcin de pedidos pequeos y
numerosos, y otros"
!ireccin de la produccin"7 $i!a y establece polticas funcionales de produccin 8sobre planta y
equipo, diseo e ingeniera de productos, planeacin y control de la produccin, y personal
operativo9, mantenimiento, toma de decisiones y medidas correctivas necesarias para la regulacin
del proceso productivo, y la integracin de equipos de traba!o con proyectos de me!ora continua"
"ontrol de la produccin. *upone el conocimiento completo y eacto de la situacin de todos los
materiales que se utilizan en el proceso productivo, mediante la regulacin del trfico de piezas en la
fabricacin y los monta!es para conocer el proceso de las materias en transformacin, calcular la
posibilidad de cumplir los compromisos, prevenir la reduccin de eistencias y aprovec1ar la
maquinaria, materias primas, almacenes y capacidad instalada en general" Establece la
coordinacin entre el control de calidad y el control de costos"
;" #omercializacin. Es una de las fases principales en el desarrollo de una empresa, ya que
representa el factor clave para colocar los productos en el mercado de consumo y de esta forma
satisfacer las necesidades de los consumidores y obtener utilidades" -a funcin comercial
comprende diversas actividades, entre las que cabe mencionar las siguientes5
#nvestigacin de mercados" )eunin, registro, tabulacin y anlisis de datos relacionados con el
producto, el precio, la marca, el envase, la garanta y servicios, las necesidades del cliente y la
competencia"
<=
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!istribucin" (eterminacin de los canales por los cuales la empresa 1ace llegar el producto a los
consumidores"
$edios de promocin" (efinicin de las actividades necesarias para dar a conocer el producto y los
mecanismos ms apropiados de promocin en el mercado seleccionado> determinacin de
presupuesto para promocin y publicidad, seleccin de medios para la publicidad, determinacin de
estrategias y tcticas de promocin, entre otros"
?" #onta-ilidad y finanzas. Esta funcin comprende las siguientes actividades bsicas5 proveer los
recursos monetarios adecuados, por su cuanta y origen, para efectuar las inversiones necesarias,
as como desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa> establecer y tener en funcionamiento
una organizacin para la recopilacin de datos, sobre todo financieros y de costos, con el fin de
mantener informada a la empresa de los aspectos econmicos de sus operaciones" (entro de sus
funciones bsicas estn5
Obtencin de %inanciamiento" @:squeda de recursos mediante financiamiento interno y eterno"
Elaboracin de presupuestos. $ormulacin de presupuestos para la asignacin de recursos
econmicos y financieros a cada rea operativa, por e!emplo, la comercializacin, la produccin y las
compras"
"ostos y gastos" (eterminacin de los costos y gastos ocasionados por la produccin y
administracin, por e!emplo5 costos de mano de obra, costos por proceso, costos estndar, costos
por distribucin y ventas, costos administrativos, entre otros"
"ontabilidad. Establecimiento del sistema de control interno para el mane!o de registros contables
que permitan generar informacin financiera confiable, como el estado de posicin financiera, el
estado de resultados y los estados financieros proforma, flu!o de ca!a y bancos"
"rdito" (eterminacin de tipos de crdito, plazos y formas de pago"
"obranzas" (istribucin de la cartera de clientes, control de pagos y crditos"
&acturacin. Elaboracin y revisin de facturas"
'mina" (eterminacin de pagos por concepto de sueldos e impuestos"
"aja" ,ane!o adecuado del efectivo, recepcin de cobros, mane!o de cuentas de c1eques"
A" Personal. *eleccionar, contratar, inducir y capacitar al personal idneo 8de acuerdo al perfil del
puesto9, as como organizarlo e integrarlo para alcanzar la productividad ptima en el desempeo de
sus labores, a partir de las siguientes funciones bsicas5
(eclutamiento
)eleccin
"ontratacin
#nduccin
"apacitacin
!esarrollo
*dministracin de sueldos y salarios
!educciones #$)), )*(, #)P+, entre otras.
"ontrol de incidencias del personal
Evaluacin del personal
#ncentivos y reconocimientos
B" #om,ras. *uministra a la empresa una corriente continua de insumos con la calidad y precios
convenientes" -as actividades bsicas de este rubro son5
<6
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"alidad" 0dquisicin de insumos que cubran las especificaciones de produccin, para cubrir los
requisitos de los clientes"
"antidad" (eterminacin de la cantidad de insumos requeridos para el cumplimiento de
compromisos"
Precio" 2btener el me!or precio de compra sin afectar la calidad y la cantidad"
+iempo" Elaboracin de programas de reaprovisionamiento 8!usto a tiempo9 con base en los
compromisos contrados y los pronsticos de ventas"
"ontrol de inventarios" (eterminacin de los tipos de inventarios 8materia prima, artculos en
proceso, productos terminados, 1erramientas, refacciones9, del tamao de los inventarios, costos
asociados 8instalaciones de almacena!e, deterioro y obsolescencia, seguros, mane!o, intereses9,
sistemas de control de inventarios 8.E%*, %E%*, costo identificado, costo promedio, detallistas9,
inventarios de seguridad, lotes econmicos, perspectivas sobre precios futuros, tiempo de
reabastecimiento y trnsito, lapso de los procesos, grado de integracin al producto y poltica de
servicios"
Proveedores. Evaluacin, seleccin y desarrollo de proveedores de acuerdo con su confiabilidad,
servicios, ubicacin, condiciones de venta, fec1as de entrega, transferencias de derec1os,
descuentos en la compra, descuentos en la cantidad, descuentos por pronto pago y alianzas
estratgicas"
En tanto que las empresas medianas y grandes se pueden permitir la incorporacin de un equipo
especializado para cada rea, el !efe de una micro o de una pequea empresa se ocupa al mismo tiempo
de las funciones administrativas y operativas, y tiene que sacarlas adelante a pesar de sus recursos
limitados y de no ser un especialista en todas las reas del negocio que dirige, cuestin que tampoco es
fcil de lograr por razones del avance tecnolgico 8que cada vez es ms comple!o9"
%ero si bien se trata de funciones 1asta cierto punto independientes, es probable que el pequeo
empresario deba asumirlas en su mayora" En tal caso, se recomienda la contratacin de los servicios de
especialistas que puedan prestarle ayuda en forma efectiva" &abe mencionar los siguientes5
.n asesor !urdico de buena reputacin y en funcin de sus recursos"
.n contador con las mismas caractersticas del anterior"
.n eperto en comercializacin, sobre todo en la etapa de arranque"
.n consultor en procesos industriales y administracin"
En el caso particular de este giro, se sealan las reas funcionales y el bosque!o de organigrama ms
apropiados para una pequea empresa5
<;
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%%. Necesidades y categoras de ,ersonal
El desarrollo ptimo de cualquier empresa requiere de la determinacin y seleccin adecuada del
personal que en ella participar"
Es imprescindible conocer las especialidades y 1abilidades requeridas con ob!eto de cumplir cabalmente
con todas las actividades que se necesitan para lograr los propsitos del negocio" &onocido el tipo de
empresa y sobre todo los ob!etivos de sta 1ay que localizar mediante las diversas fuentes de
reclutamiento al personal que re:na los requisitos para cada puesto, de acuerdo al perfil establecido"
.na pequea empresa en el giro que nos ocupa requiere en esencia del siguiente tipo de personal5
No. de
,ersonas
Proceso.
funciones
#a,acitacin
necesaria y
e/,eriencia
salario mensual
012
(irector general
Encargado de la
&omercializacin
Encargado de la
administracin y $inanzas
Encargado de %roduccin
? 0lfareros
&oordinacin general
Encargado de comercializacin y
publicidad"
-levar el control de todo lo
administrativo, incluida la situacin
fiscal"
&oordina al personal de produccin
y controla la produccin"
,ezcla el barro, preparar la mezcla
moldear, quema el barro, cuida el
tiempo de 1orneado, revisa, decora,
etc"
6 ao"
0o y medio"
0o y medio"
-a eperiencia que
se va adquiriendo de
generacin en
generacin, tiempo
aproimado A a B
aos como aprendiz"
C6=,===
C?,?==
C?,B==
C?,===
'o tiene salario
fi!o, dependiendo
de la venta que
realice"
<?
(ireccin general
Encargado de la
comercializacin
0yudantes
Encargado de !efe
de produccin
Encargado de la
administracin y finanzas
0lfareros
&ontador
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6; 0yudantes &omo su nombre lo indica ayuda al
artesano en todas las labores que el
artesano desarrolla"
'o necesita
capacitacin previa,
pues en un inicio
slo ayuda a
acomodar, barrer, y
actividades de
apoyo, con el tiempo
el artesano puede
delegarle algunas de
sus funciones"
El sueldo puede
variar desde
C;=="== semanales
seg:n su
aprendiza!e"
'ota5 -os sueldos o salarios mensuales sealados son slo referenciales y pueden variar seg:n la
regin, localidad, eperiencia y nivel de calificacin de las personas a contratar" -os valores consignados
corresponden al primer semestre de 644D"
0ntes de cubrir cualquier vacante, se deben desarrollar las siguientes actividades5 definicin de cada
puesto, reclutamiento de los empleados, seleccin y contratacin, adems de tener en cuenta los costos
que involucran estas actividades"
%%%. Procedimiento de contratacin del ,ersonal
El activo ms valioso de cualquier empresa es su propio personal" Este 1ec1o se comprueba cuando uno
se percata de que las actividades de todo negocio las realizan los empleados" El propietario necesita
estar consciente de este asunto" Eracias a sus amplios recursos financieros, las empresas medianas y
grandes utilizan especialistas que desarrollan las funciones de administracin del personal de la empresa"
%ero el pequeo empresario carece de recursos financieros> por tanto, casi nunca recurre a un
especialista en administracin de personal" En lugar de esto, l mismo controla todas las actividades del
personal o las delega en un empleado que, adems, realiza sus tareas normales"
-a administracin de personal no es una actividad de tiempo completo dentro de una pequea empresa,
pero no de!a de tener gran importancia" (e 1ec1o, el empresario dedicar buena parte de su energa a
mane!ar con efectividad la administracin de personal"
El propsito de la administracin reside en contratar y colocar a la gente en los puestos para los que est
verdaderamente calificada" -as actividades que conforman el proceso de administracin de personal
inician cuando se presenta una vacante o se crea un nuevo puesto" 0ntes de cubrirlo, se desarrollarn las
siguientes actividades5 definicin del puesto, reclutamiento de los empleados, seleccin y contratacin"
%3. 4arco normati5o la-oral
/iene por ob!eto regular las relaciones laborales entre patrones y traba!adores a travs del contrato de
traba!o, en donde se establecen los procedimientos laborales obligatorios, con base en las siguientes
leyes5
#onstitucin Poltica de los Estados "nidos 4e/icanos
<A
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Establece en su artculo 6;?, apartado F0F que El &ongreso de la .nin deber epedir leyes sobre el
traba!o, las cuales regirn5
Entre los obreros, !ornaleros, empleados, domsticos, artesanos y, de una manera general, todo contrato
de traba!o"
ey +ederal del !ra-a6o
&on base en estos preceptos, la -ey $ederal del /raba!o establece los principios mnimos por los cuales
se regirn las relaciones de traba!o" Estos principios se refieren a5
6" )elaciones individuales de traba!o
(uracin de las relaciones de traba!o
*uspensin de los efectos de las relaciones de traba!o
)escisin de las relaciones de traba!o
/erminacin de las relaciones de traba!o
;" &ondiciones de traba!o
Gornada de traba!o
(as de descanso
+acaciones
*alario
*alario mnimo
'ormas protectoras y privilegios del salario
%articipacin de los traba!adores en las utilidades de la empresa
?" (erec1os y obligaciones de los traba!adores y de los patrones
2bligaciones de los patrones
2bligaciones de los traba!adores
(e la capacitacin y adiestramiento de los traba!adores
A" /raba!o de las mu!eres
B" /raba!o de los menores
3" /raba!os especiales
/raba!adores de confianza
<" )elaciones colectivas de traba!o
&oaliciones
*indicatos, federaciones y confederaciones
&ontrato colectivo de traba!o
&ontrato7ley
)eglamento interior de traba!o
D" Huelgas
4" )iesgos de traba!o
6="0utoridades del traba!o y servicios sociales
Esta ley presume la eistencia del contrato y la relacin de traba!o entre la persona que presta un servicio
personal y el que lo recibe, por lo que la falta de un contrato por escrito no priva al traba!ador de los
derec1os que deriven de las normas de traba!o y de los servicios prestados, puesto que la ley imputa al
<B
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patrn la falta de tal formalidad" %or otro lado, si no se determina el servicio o servicios que deba prestar
el traba!ador, ste quedar obligado slo a desempear el traba!o que sea del mismo gnero de los que
formen el ob!eto de la empresa> sin embargo, las condiciones de traba!o ya se encuentran definidas en
los contratos colectivos aplicables y por disposicin epresa de la ley, sta predominar sobre el contrato
individual de traba!o"
/ambin por disposicin epresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los
sindicatos y siempre y en todo caso, deber firmarse con stos un contrato individual de traba!o"
El contrato de traba!o constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el traba!ador como
para la empresa"
%ara el traba!ador representa un documento que le otorga certeza respecto de5
*us obligaciones particulares5 lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio"
-a contraprestacin que recibe por su traba!o5 salario, descansos, vacaciones, retribuciones
complementarias, entre otras>
*u estabilidad relativa en el empleo"
I a la empresa5
-e facilita eigir al traba!ador el cumplimiento de sus obligaciones, con base en el anlisis del puesto
o, cuando menos, su descripcin"
-e permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concreta de desarrollar el
traba!o"
&onstituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por el traba!ador, en posibles
conflictos laborales"
-as relaciones individuales de traba!o pueden ser5
6" %or tiempo indeterminado" &onstituye la regla general en las relaciones laborales, donde una persona
se obliga a prestar a otra un traba!o subordinado y continuo que constituya para la empresa una
necesidad permanente, mediante el pago de un salario"
;" %or tiempo determinado" -a relacin de traba!o por tiempo determinado puede ser de dos tipos5
E5entual. 0quella relacin por la cual una persona se obliga a prestar a otra un traba!o personal
subordinado, que constituya, para la empresa una actividad e,traordinaria y accidental, mediante
el pago de un salario"
!em,oral. Es aquella relacin por la cual una persona se obliga a prestar a otra un traba!o
personal subordinado que constituya para la empresa una necesidad permanente, limitada por el
tiempo, por la naturaleza del servicio o por la -ndole del trabajo, mediante el pago de un salario"
Este tipo de contratos puede adoptar a su vez las siguientes formas5
#ontrato ,or o-ra determinada. Es el documento individual de traba!o por tiempo
determinado cuya duracin est su!eta a la terminacin de la obra que estipula el mismo"
#ontrato a ,recio alzado. Es el documento individual de traba!o por tiempo determinado, en
el que la remuneracin es global por la obra material del mismo"
-os contratos temporales se prorrogarn a su vencimiento por todo el tiempo que sea necesario,
mientras subsistan las necesidades que le dieron origen"
En el caso de los vendedores, se puede establecer un contrato en el que se estipule un componente
salarial base que asegure la permanencia del vendedor en la empresa, y un componente por comisin
<3
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que represente un incentivo adicional para que me!ore su desempeo" -a divisin de porcenta!es
utilizados con mayor frecuencia son los que corresponden al 3=J de salario base y A=J a comisiones"
Habitualmente las relaciones laborales se establecen ba!o rgimen de contrato indeterminado en los
puestos directivos y para personal operativo y auiliar" En el caso de tener ms de ;= traba!adores se
sugiere contar con un contrato colectivo de traba!o"
-as relaciones colectivas de traba!o se establecen en el /tulo *ptimo de la -ey $ederal del /raba!o,
donde se reconoce el derec1o de los traba!adores y patrones a asociarse para el me!oramiento y defensa
de sus intereses, y se estipula que5 KEl patrn que emplee traba!adores miembros de un sindicato tendr
la obligacin de celebrar con ste, cuando lo solicite, un contrato colectivoL"
%or otra parte, el )eglamento #nterior de /raba!o define el con!unto de disposiciones obligatorias para
traba!adores y patrones en el desarrollo de los traba!os en una empresa, dentro de las que destacan5
Horas de entrada y salida"
-ugar y momento donde se inicia la !ornada"
(as y 1oras para realizar la limpieza"
(as, lugares y formas de pago"
'ormas para el uso de asientos y sillas"
'ormas para prevenir los riesgos de traba!o 81igiene y seguridad9"
-abores insalubres y peligrosas que no deben desempear los menores"
%ermisos y licencias"
/odas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicacin"
/odas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para conseguir la mayor seguridad,
desempeo y desarrollo del traba!o"
ey del Seguro Social
Msta ley establece en su /tulo *egundo del )gimen 2bligatorio, las personas que son su!eto del
rgimen de aseguramiento obligatorio, mismo que comprende5
)iesgos de traba!o
Enfermedades y maternidad
#nvalidez y vida
)etiro, cesanta en edad avanzada y ve!ez
Euarderas y prestaciones sociales
/ambin establece las obligaciones de los patrones referentes a su registro, como5 la inscripcin de los
traba!adores al #nstituto ,eicano del *eguro *ocial 8#,**9, la informacin de sus altas y ba!as, las
modificaciones de salario y dems datos, conforme a las disposiciones de la -ey del *eguro *ocial y sus
reglamentos"
Secretara del !ra-a6o y Pre5isin Social 0S!PS2
/odos los negocios deben cumplir con el )eglamento $ederal de *eguridad, Higiene y ,edio 0mbiente
de /raba!o y 'ormas )elativas que se presentan en el captulo sobre #nstalaciones5 .bicacin y *ervicios
0uiliares, y en los 0neos de este documento"
ey del %nstituto del +ondo Nacional de la 3i5ienda ,ara los !ra-a6adores 0%N+ONA3%!2
<<
Alfarera y cermica Personal, estructura, organizacin, direccin y control
Establece en su artculo ;4 la obligacin de los patrones para5 69 inscribirse e inscribir a sus traba!adores
en el #nstituto, ;9 determinar el monto y efectuar el pago de las aportaciones por el cinco por ciento sobre
el salario de la gente a su servicio> y ?9 proporcionar la informacin relativa a cada traba!ador conforme lo
seala sta ley, as como los *istemas de 01orro para el )etiro y su reglamento"
ey del Sistema de A7orro ,ara el Retiro
&on la creacin del *0) se estableci una nueva prestacin obligatoria para los traba!adores que
consiste en el ;J del salario integrado del traba!ador, el cual deber aportar el patrn para complementar
el fondo del #,** dirigido al retiro de dic1o empleado" (e igual forma, el patrn deber realizar la
aportacin del BJ para la vivienda de los traba!adores 8#'$2'0+#/9"
El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema bancario, mediante los formatos
creados especficamente para el *0)" -as aportaciones recibidas se canalizarn en forma individual a
una de las administradoras de fondos para el retiro 80$2)E9 que seleccione cada traba!ador para su
administracin"
3. Proceso de ca,acitacin del ,ersonal
#nduccin, presentacin, ubicacin de su puesto, 1abilitacin de los recursos necesarios para la
operacin, informacin de misin, ob!etivos, procesos y posibilidades de desarrollo"
El nuevo traba!ador puede tener eperiencia en alg:n traba!o previo o ser reciente su ingreso al mercado
laboral" En cualquiera caso es muy probable que requiera capacitacin" El propsito bsico de un
programa de capacitacin es que el personal me!ore su desempeo en el traba!o"
-a empresa no debe considerar a la capacitacin como un 1ec1o que se da una sola vez para cumplir
con un requisito legal" -a capacitacin ms apropiada es aquella que se imparte dentro de un proceso
continuo y siempre en busca de un me!oramiento de los conocimientos y 1abilidades de los traba!adores
para que estn al da frente a los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo
de los negocios" -a capacitacin continua tambin significa que los traba!adores se preparan para
avanzar 1acia oportunidades me!ores y ms difciles dentro o fuera de la empresa" Esto, a la vez, permite
me!orar el ambiente de traba!o y reducir la rotacin de personal" El efecto ms importante de la
capacitacin continua es que beneficia tanto a la compaa como a los empleados"
-a capacitacin y el adiestramiento de los traba!adores se legisla en los artculos 6B?70 a 6B?7N de la -ey
$ederal del /raba!o, donde se establece que5 K/odo traba!ador tiene el derec1o a que su patrn le
proporcione capacitacin o adiestramiento en su traba!o que le permita elevar su nivel de vida y
productividad, conforme a los planes y programas formulados, de com:n acuerdo, por el patrn y el
sindicato o sus traba!adores y aprobados por la *ecretara del /raba!o y %revisin *ocial 8*/%*9" (ic1a
capacitacin o adiestramiento podr proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o
instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante ad1esin a los
sistemas generales que se establezcan y registren en la */%*L"
0s mismo seala que la capacitacin y el adiestramiento debern tener por ob!eto5
#" 0ctualizar y perfeccionar los conocimientos y 1abilidades del traba!ador en su actividad, as como
proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella>
##" %reparar al traba!ador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin>
###" %revenir riesgos de traba!o>
#+" #ncrementar la productividad, y
<D
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+" En general, me!orar las aptitudes del traba!ador"L
El desarrollo del personal involucra dos elementos parecidos en gran medida, pero con diferentes
ob!etivos y, por tanto, con diversas formas de diseo y e!ecucin, a saber5
El 0diestramiento"7 )eferente al entrenamiento bsico proporcionado con mayor frecuencia dentro de las
pequeas empresas para que un traba!ador desempee eficazmente las funciones para las que 1a sido
contratado"
-a &apacitacin"7 )eferente al entrenamiento avanzado que recibe el traba!ador para facilitar su
desarrollo personal y profesional y, consecuentemente, el de la empresa misma, mediante la adquisicin
de conocimientos sobre todo de carcter tcnico, cientfico y administrativo"
os ,ro,sitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal comprenden cuatro
tipos de cambio5
!ransmisin de informacin5 distribuir informacin entre los integrantes del proceso de capacitacin,
entrenados como un cuerpo de conocimientos genricos sobre el traba!o, la empresa, sus productos y
servicios, su organizacin y polticas"
(esarrollo de 7a-ilidades5 aquellas 1abilidades y conocimientos directamente relacionados con el
desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras" *e trata de una capacitacin orientada
directamente al traba!o"
(esarrollo o modificacin de actitudes5 se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes
ms favorables entre los traba!adores, al aumento de la motivacin y al desarrollo de la sensibilidad
del personal en cuanto a sentimientos y reacciones de otras personas"
(esarrollo del ni5el conce,tual5 el entrenamiento se puede llevar a cabo para desarrollar entre los
traba!adores un alto nivel de abstraccin y facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica
administrativa o para elevar el nivel de generalizacin y as pensar en trminos globales y amplios"
.n programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas5 inventario de necesidades y
diagnstico de entrenamiento, planeacin del entrenamiento, e!ecucin y evaluacin de los resultados"
Programa de ca,acitacin al ,ersonal del giro
Nom-re Personal al 8ue 7a-ra 8ue ca,acitar
2ficio de alfarera 0yudantes que deseen aprender el oficio"
3%. Estructura organizacional
Es el elemento que define las relaciones que deben eistir entre las actividades y los rganos de decisin
de una empresa, as como las lneas de autoridad formal que se fi!an y el derec1o que por su nivel
!errquico tiene un empleado de eigir el cumplimiento responsable de sus deberes a un colaborador
directo o de aceptar el colaborador las decisiones que por funcin 1aya tomado su superior"
-a estructura organizacional representa la autoridad y las diversas combinaciones de la divisin de
funciones" *e epresa en organigramas y se complementa con un anlisis de puestos"
<4
Alfarera y cermica Personal, estructura, organizacin, direccin y control
En micro y pequeas empresas, esta funcin se da muc1as veces a travs del propio dueo o gerente y
depender de la magnitud de las operaciones, pero siempre es conveniente procurar su establecimiento
por escrito"
Eisten tres tipos de estructuras organizacionales bsicas5
a9 -ineal" -a organizacin lineal se fundamenta ms en la autoridad y la responsabilidad que en la
naturaleza de las 1abilidades, y se e!erce cuando la autoridad procede directamente de un nivel
superior y donde cada subordinado es responsable slo ante su superior !errquico> es decir, siempre
1ay un supervisor que con autoridad dirige a un subordinado y contin:a el mando por escalas
ininterrumpidas" Este tipo de estructura presenta las siguientes venta!as y desventa!as5
3enta6as (es5enta6as
Es sencilla y clara
*e establece una disciplina laboral
*e facilita la rapidez de accin
'o 1ay conflicto de autoridad ni fuga de
responsabilidad
Es ms fcil y :til en la micro empresa
*e carece de especializacin
Es poco fleible para futuras epansiones
Es difcil capacitar a un !efe en todos los
aspectos que debe coordinar
-os !efes siempre estn saturados de traba!o,
sobre todo de detalles
-a organizacin descansa en personas y al
perderse una de stas se producen trastornos
administrativos"
E!emplo de estructura lineal5
H o r n e r o d e c o c c i n , e z c l a d o r E s t i b a d o r & 1 o f e r
E e r e n t e o
% r o p i e t a r i o
b9 $uncional" *e basa en la naturaleza de las actividades a realizar y se organiza especficamente por
departamentos o secciones, de acuerdo con los principios de la divisin del traba!o de las labores de
una empresa, y aprovec1a la preparacin y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan
lograr mayor rendimiento"
-a organizacin funcional se aplica particularmente en pequeas, medianas y grandes empresas,
donde al frente de cada departamento est un !efe que tiene a su cargo una funcin determinada y
como superior de todos los !efes est un director o gerente que coordina las tareas de aqullos
conforme a la concepcin y propsitos de la empresa"
D=
Alfarera y cermica Personal, estructura, organizacin, direccin y control
3enta6as (es5enta6as
0umenta la capacidad y eficiencia de los
!efes por la especializacin"
%ermite separar las actividades en sus
elementos ms simples"
Eiste la posibilidad de rpida adaptacin en
casos de cambios de procesos"
(ificulta definir la autoridad y responsabilidad
de cada !efe en los aspectos que no son
comunes"
*e duplica el mando y genera la fuga de
responsabilidad"
*e reduce la iniciativa para acciones
comunes"
Eisten quebrantamientos de disciplina y
numerosos conflictos"
E!emplo de estructura funcional5
c9 -nea y asesora" Este tipo de organizacin es lineal, en cuanto que cada uno de los traba!adores,
empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que
en la organizacin de lnea y asesora eisten especialistas que 1acen las veces de asesores de la
direccin en aspectos concretos y determinados" Esto no debe confundirse con que la autoridad se
comparta, puesto que la funcin de los asesores es eclusivamente aportar sus conse!os u opiniones,
sin dar rdenes, ya que stas provienen de lnea"
Este tipo de organizacin trata de aprovec1ar las venta!as y evitar las desventa!as de las anteriores
estructuras"
3enta6as (es5enta6as
Est basado en la especializacin planeada"
%roporciona a la direccin y a los !efes
conocimientos especializados"
%uede 1aber confusin en funciones y
posiciones de los asesores con relacin a los
supervisores de lnea, a menos que los
organigramas y el manual de organizacin
indiquen las funciones"
D6
EE)E'&#0
(E%/2" (E %)2(.&&#2' (E%/2" &2'/0@#-#(0( (E%/2" %E)*2'0-
%reparado y mezclado
-abrado
Horneado
0cabado
$act uracin
&uent as por pagar
&uent as por cobrar
0dminist racin del
personal
'minas
Alfarera y cermica Personal, estructura, organizacin, direccin y control
,ayor oportunidad de ascenso para el
personal capaz, puesto que 1ay necesidad
de cargos de responsabilidad"
%ermite la especializacin de los cuerpos
asesores y al mismo tiempo se mantiene el
principio de responsabilidad"
El aumento de eficiencia en las operaciones
compensa el costo adicional de este tipo de
organizacin"
-os asesores pueden ser poco o nada
efectivos por falta de autoridad al realizar su
labor o apoyo en la aplicacin de sus
recomendaciones"
-a incapacidad de comprender los puntos de
vista particulares puede causar roces entre
!efes de lnea y asesores"
El diseo de la organizacin"
E!emplo de este estructura de lnea y asesora5
0l establecer un sistema de organizacin, se deben observa los siguientes aspectos5
a9 /ipo de empresa" Es decir, determinar el ramo de actividad a que se dedica5 industrial, comercial o
de servicios"
b9 +olumen de operaciones" &onsiste en determinar los 1ec1os y operaciones de la empresa para
conocer su comple!idad"
Epansin e influencia territorial de sus actividades" &onsiste en determinar la magnitud en cuanto a
desconcentracin territorial de las operaciones de la empresa"
2tros factores adicionales para disear la estructura organizacional de cualquier empresa se presentan
en los 0neos"
Organigramas
D;
EE)E'/E EE'E)0-
EE)E'/E (E
&2,E)&#0-#O0&#2'
EE)E'/E (E
$#'0'O0*
EE)E'/E (E
&2,%)0*
EE)E'/E (E )E-"
#'(.*/)#0-E*
0.(#/2)#0 #'/E)'0
Alfarera y cermica Personal, estructura, organizacin, direccin y control
.n organigrama representa en forma grfica las principales funciones y lneas de autoridad de una
empresa en un momento dado" Eisten diversos criterios para fi!ar el nombre con que se designan las
grficas en las que se representa la estructura de un organismo social"
%asos para elaborar un organigrama5
a9 Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables>
b9 &ompararla con una lista de comprobacin>
c9 %reparar cuadros o plantillas, y
d9 (isear el organigrama"
/odo organigrama debe contener los siguientes datos5 ttulo o descripcin condensada de las actividades,
fec1a de formulacin, nombre del responsable de elaboracin, aprobacin, eplicacin de lneas y
smbolos especiales"
-os organigramas pueden ser de tres tipos, de acuerdo con su5
a9 &ontenido Estructurales. /iene por ob!eto la representacin de los rganos
que integran el organismo social"
+uncionales. #ndican en el cuerpo de la grfica, adems de los
rganos, las funciones principales que stos realizan"
(e integracin de ,uestos. *ealan en cada rgano los diferentes
puestos establecidos, as como el n:mero de puestos eistentes y
requeridos"
b9 0mbito de aplicacin $enerales. )epresentan slo a los rganos principales de la
empresa y sus interrelaciones"
Es,ecficos. 2frecen mayor detalle sobre determinados aspectos
de la organizacin de una unidad o rea de la empresa"
c9 %resentacin 3ertical. Es el que muestra la !erarqua orgnica en sus diferentes
niveles desde el ms alto 1asta el ms ba!o
9orizontal. *e aprecia y se interpreta de izquierda a derec1a ms
bien que de arriba 1acia aba!o"
4i/tos. *e representa la estructura de una empresa utilizando
combinaciones verticales y 1orizontales"
(e -lo8ue. /ienen la particularidad de representar un mayor
n:mero de unidades en espacios reducidos"
#ircular. *e sit:a al e!ecutivo en el centro de un crculo con lneas
1orizontales de la grfica vertical, formando una serie de crculos
concntricos alrededor del e!ecutivo !efe"
E!emplos de organigramas de acuerdo con su clasificacin se presentan en los aneos de esta gua"
4anual de organizacin
&omplementa la informacin que bosque!a un organigrama" -os manuales de organizacin eponen con
detalle la misin, los ob!etivos generales y la estructura de la empresa, sealan los puestos y las
interrelaciones que eisten entre ellos> y eplican la estructura funcional, los grados de autoridad y
D?
Alfarera y cermica Personal, estructura, organizacin, direccin y control
responsabilidad, los canales de comunicacin y coordinacin y las actividades de los rganos de la
empresa"
%reparado adecuadamente, el manual de organizacin ofrece informacin completa sobre los asuntos
correspondientes a cada puesto, permite conocer y entender me!or los requisitos, las limitaciones, y las
relaciones entre unos y otros elementos del mismo puesto con los dems de la empresa"
!i,os de manuales de organizacin*
a9 ,anuales generales de organizacin" *on aquellos que abarcan toda la empresa"
b9 ,anuales especficos" *on los que se ocupan de una funcin o unidad administrativa en particular"
El contenido de los manuales de organizacin vara en forma amplia> sin embargo, 1ay dos 1erramientas
de anlisis organizacional que se incluyen en casi todos los manuales5 las descripciones de puestos y los
organigramas" -a combinacin de estos instrumentos muestra las lneas de autoridad y obligacin, las
principales funciones, las responsabilidades y autoridad de cada puesto y las interrelaciones primordiales
entre las posiciones clave" 0dems, los manuales de organizacin suelen incluir la enunciacin del o los
ob!etivos de la empresa"
Entre los puntos ms importantes que contiene un manual de organizacin se encuentran los siguientes5
%resentacin o identificacin
Pndice o contenido
%rlogo o introduccin
(irectorio
0ntecedentes 1istricos
,isin y ob!etivos generales
Estructura orgnica
2rganigrama
Estructura funcional
0s mismo, conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos5
&onocer y entender los ob!etivos de la empresa para que su estructura refle!e los ob!etivos que se
pretenden alcanzar"
)ealizar el agrupamiento de funciones de acuerdo con las actividades principales de la empresa"
El diseo de la organizacin de la micro y pequea empresa es proyectada en la mayora de los casos
por el propio empresario" 0un cuando algunos empresarios pueden solicitar ayuda de epertos, por lo
general toman las principales decisiones a partir de la estructuracin de la empresa"
El diseo de la organizacin tiene como finalidad la eficiencia y 1umanizacin de las relaciones" ,ayor
racionalidad, rentabilidad, estabilidad y fleibilidad para los propietarios"
&omo resultado de la interaccin de diversas fuerzas, algunas empresas sufren cambios estructurales
ms o menos frecuentes, por lo que el abandono de las formas rgidas y burocrticas y el avance 1acia
estructuras dinmicas y fleibles es una tendencia de las empresas 1oy en da"
3%%. Proceso administrati5o de una em,resa
-os componentes esenciales de las principales etapas del proceso administrativo en una empresa son5
planeacin, organizacin, direccin y control"
DA
Alfarera y cermica Personal, estructura, organizacin, direccin y control
Planeacin
-a funcin de la planeacin busca influir en el futuro adoptando acciones predeterminadas y lgicas en el
presente, por lo que representa la esencia de una operacin efectiva"
-as actividades bsicas que involucra la planeacin son5
Elaboracin de la planeacin prospectiva, determinacin de ob!etivos y metas generales y particulares
para cada rea, preparacin de mtodos, estrategias, opciones, polticas y procedimientos, formulacin
de programas y presupuestos que contribuyan a alcanzar los ob!etivos y metas trazadas a corto y largo
plazos"
El proceso de planeacin prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco metodolgico5
6" 'ormativa" En esta etapa se plantean dos situaciones5 el tipo de futuro que se desea alcanzar y definir
la situacin de la empresa si se contin:a en la direccin actual"
;" (efinicional" &onocimiento de la situacin actual de la empresa, de sus principales caractersticas y de
sus interacciones internas y eternas"
?" &onfrontacin estratgica y factibilidad" &on base en el futuro deseable seleccionado y la
identificacin de la trayectoria construida a partir de la realidad actual, se procede a contrastar ambos
polos con ob!eto de conocer y analizar la distancia entre ambos"
A" &onvergencia" (eterminacin de los puntos de convergencia entre el futuro deseado y la situacin
actual y definicin de la orientacin global para que el futuro de la empresa sea alcanzable"
Organizacin
-a organizacin contribuye a ordenar los medios para que los recursos 1umanos traba!en en forma unida
y efectiva en el logro de los ob!etivos generales y especficos de la empresa" -a organizacin conlleva
una estructura o marco que integra las diversas funciones de la empresa, de acuerdo con un modelo que
sugiere orden, arreglo y relacin armnica"
-a planeacin y la organizacin son funciones mediante las que no se logra materialmente el ob!etivo>
pero ordenan los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posicin relativa de las actividades que
la empresa 1abr de desarrollar" -a organizacin relaciona entre s las actividades necesarias y asigna
responsabilidades a quienes deben desempearlas"
-as actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son5
0signacin de recursos 81umanos, financieros, materiales9, actividades 8cmo9, responsables 8quin9,
tiempos 8cundo9, determinacin de grados de especializacin y divisin del traba!o 8comercializacin,
produccin, compras, personal9, establecimiento de !erarquas 8relaciones de autoridad y
responsabilidad9, asignacin de funciones, determinacin de tramos de control, diseo de la estructura
organizacional, elaboracin de manuales de organizacin, polticas y procedimientos, entre otros"
(ireccin
El propsito fundamental de esta funcin es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y
grupo que integran la empresa, con el fin de que las actividades en con!unto se lleven a cabo conforme a
los planes establecidos"
-a funcin de (ireccin comprende las siguientes etapas5
Autoridad. $orma en que se delegan y e!ercen las acciones durante el desarrollo de las actividades y
b:squeda de los ob!etivos y metas planeadas"
DB
Alfarera y cermica Personal, estructura, organizacin, direccin y control
#omunicacin" $orma en que se establecen los canales de comunicacin y en que sta fluye 1acia el
interior y eterior de la empresa"
Su,er5isin" +erificar que las actividades se lleven a cabo conforme se plane y se orden"
-as actividades bsicas que comprenden la funcin de direccin son5
(eterminacin de lo que debe 1acerse 8planeacin9, establecimiento de cmo se llevarn a cabo las
actividades de la empresa 8organizacin9 y vigilancia de lo que debe 1acerse 8control9"
#ontrol
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los ob!etivos en los plazos establecidos y
con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la desviacin que los resultados
puedan tener respecto a lo planeado" El proceso de control consta de cuatro pasos bsicos5
6" *ealar niveles medios de cumplimiento> es decir, establecer niveles aceptables de produccin de los
traba!adores, como cuotas mensuales de produccin para los operarios y ventas para los vendedores"
;" +erificar el desempeo a intervalos regulares 8da, semana, mes9"
?" (eterminar si eiste alguna variacin de los niveles medios reales respecto a los establecidos"
A" /omar medidas correctivas, como entrenamiento o mayor instruccin" (e eistir variacin, continuar
con la actividad"
-as actividades bsicas que comprende el proceso de control son5
Establecer indicadores y estndares de control 8ventas, costos, productividad, competitividad, calidad9,
medir y evaluar lo realizado 8anlisis de datos estadsticos, informes contables, informes de produccin9,
comparar esto contra lo planeado para definir si eisten diferencias 8evaluacin del funcionamiento,
inspeccin y localizacin de fallas9 e implantar medidas correctivas 8a!ustes para alcanzar lo planeado9"
0l paso de los aos se 1an desarrollado me!ores mtodos de control, direccin y administracin de las
empresas" 0lgunas de las 1erramientas que 1oy utilizan las empresas para me!orar su desempeo son5
0dministracin de la &alidad /otal
)eingeniera de %rocesos de 'egocios
Estas contienen una fuerte orientacin 1acia los procesos, lo que implica una busca por5
,e!orar la calidad del producto"
)educir el tiempo del ciclo de produccin"
)educir los costos"
-a administracin de la calidad total tiene un enfoque tendente a crear5
.n clima armnico para 1acer bien las cosas correctamente desde la primera vez"
%revenir la generacin de errores en lugar de su correccin"
&rear una cultura de servicio al cliente"
)educir los costos de calidad relativos a cumplimiento 8prevencin y evaluacin9 y por incumplimiento
8por fallas internas y eternas9"
-a reingeniera de procesos de negocios es un enfoque sistemtico para me!orar radicalmente los
procesos fundamentales que agregan valor" Estos procesos de naturaleza estratgica son importantes e
indispensables para el cumplimiento de los ob!etivos y metas y para alcanzar un mayor nivel competitivo"
D3
Alfarera y cermica Personal, estructura, organizacin, direccin y control
-a reingeniera de procesos es el medio por el que una empresa puede lograr cambios radicales en su
desempeo, mtodos de traba!o, costos, tiempo de servicio y calidad, etctera, mediante el anlisis de
diagramas de flu!o de proceso y otros mtodos aplicados en la ingeniera industrial"
Esta tcnica comprende cinco etapas bsicas5
%reparacin" (esarrollo de un consenso e!ecutivo sobre las metas y ob!etivos que se pretenden
alcanzar"
#dentificacin" (esarrollo de un modelo de negocio orientado al consumidor en los procesos
fundamentales de valor estratgico"
+isin" @:squeda de oportunidades de avance decisivo en los procesos"
*oluciones" Establecimiento de resultados para la implantacin de las percepciones por medio del
diseo social que organiza y estructura los recursos 1umanos necesarios que tendrn a su cargo el
proceso rediseado"
/ransformacin" E!ecucin de las visiones del proceso, implantando versiones piloto y de plena
produccin"
.n factor fundamental para llevar a cabo con ito la reingeniera de procesos es la motivacin del
personal de la empresa, para que se comprometa en esta accin de cambio radical, ya que no se trata de
un enfoque parcial ni vertical, sino de un cambio profundo y participativo"
D<