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REA DE ORGANIZAO EMPRESARIAL, DESENVOLVIMENTO

DIRETIVO E RECURSOS HUMANOS




ADMINISTRAO ESTRATGICA DOS RECURSOS HUMANOS NO SECTOR
PBLICO: CASO DO TRIBUNAL JUDICIAL DA PROVNCIA DE TETE






Apresentado por:
Gilberto Joo Mungi




Orientador:
Prof. Dr. Diego Kurtz


Tete, Moambique
2013

ADMINISTRAO ESTRATGICA DOS RECURSOS HUMANOS NO SECTOR
PBLICO: CASO DO TRIBUNAL JUDICIAL DA PROVNCIA DE TETE






Gilberto Joo Mungi























Tete, Moambique
2013

Dissertao apresentada como requisito parcial para obteno
do ttulo de Mestre em Direco Estratgica do Curso de ps-
graduao da Universidade de Len.

iii

AGRADECIMENTOS

A dissertao que se apresenta com certeza resultado, incentivos de
contribuies, sugestes de pessoas que dispensaram o seu tempo para que o mesmo se
materializasse. Nestes termos, o mritos que dela possa ter, devem-se a pessoas que antes
e durante a elaborao da presente dissertao, me proporcionaram testemunhos, dicas, e
caminhos vrios. Indubitavelmente foram eles que tornaram exequvel a presente
pesquisa, todos eles expresso a minha mais profunda gratido.
Gostaria de dar nfase ao papel desempenhado pela Pof. Dra. Clia Beiro,
minha Orientadora do Projecto Final de Mestrado, at ao dia 11 de Abril de 2013, altura
que fui informado que esta j no fazia parte do quadro de Orientadores. Durante este
trajecto me proporcionou com o seu saber conhecimentos acadmicos, pragmatismo, e
sentido pedaggico, maior cientificidade da presente dissertao. As virtudes que aqui
forem detectadas, se devem sobretudo aos seus prstimos. Devo-lhe mais o alento e fora
transmitido, elementos sem os quis seria impossvel a materializao da presente
pesquisa.
Ao Orientador Prof. Dr. Diego Kurtz, palavras de agradecimento por aceitar a
orientao da presente dissertao, pelos conhecimentos transmitidos, a quem tambm
no posso retirar o mrito que foremdetectados.
Os meus agradecimento vo tambm para meus amigos, Msc. Albino Pereira
Lambo, Dr. Germana Velasco, Dr. Victor Manuel Matsinhe e Dr. Zacarias Nguema pelo
tempo dispensado na apreciao da presente pesquisa. Endereo as mais sinceras palavras
de agradecimento pelos saberes transmitidos e pelo tempo que os obriguei a apreciarem a
pesquisa.
Durante o desenvolvimento do trabalho, emergiram provas de amizade de
colegas de servio que muito procuraramvalorizar e ajudar na prossecuo da pesquisa
com destaque para a Sr. Rufina Jlio Boto, Chefe da Repartio dos Recursos Humanos
do Tribunal da Provncia de Tete, ao Sr. Anastcio Ferro que me facultou os dados
atinentes ao cadastro dos funcionrios da rea de estudo.
iv

No podia deixar de agradecer aos demais colegas que constituram a amostra
para o questionrio, agradeo pelo tempo e pacincia dispensada.
Nesse rol de pessoas gostaria de destacar o papel desempenhado pela minha
famlia, com destaque meu progenitor Dr. Joo Marcos Mungi e minha Me felizarda
Antnio Bahle, pessoas que me incentivaram, me apoiaram a continuar o segundo ciclo
do ensino superior.
Jlia minha esposa, pelos sacrifcios que esta dissertao e todo o curso a
obrigou e a Lanay e Felizarda pela ausncia de pai que sentiram.






















v

COMPROMISSO DO AUTOR



Eu Gilberto Joo Mungi de Bilhete de Identidade n 050101182633P e
aluno do programa acadmico de Mestrado emDireco Estratgica, declaro que:
O contedo do presente documento reflexo do meu trabalho e manifesto
que perante qualquer notificao de plgio, cpia ou falta em relao fonte original, sou
directamente responsvel legal, econmica e administrativamente, isentando a
Orientadora do trabalho, a Universidade e as Instituies que colaboram com este
trabalho, assumindo as consequncias derivadas de tais prticas.


















vi

RESUMO

A dissertao que aqui se apresenta visa descrever o fenmeno da gesto de pessoas no
sector pblico Moambicano, tomando como caso de estudo o tribunal Judicial da
Provncia de Tete. Tem como objectivo geral, identificar as peculiaridades da
Administrao Estratgica dos Recursos Humanos na Administrao Pblica em
Moambique e sua aplicao para a melhoria na prestao dos servios pblicos aos
cidados.
As abordagens aqui plasmadas so aliceradas pelos enfoques tericos desenvolvidos por
autores como Chiavenato no que tange a gesto de pessoas, Funiber na gesto estratgica
e gesto de pessoas, Stoner, Freeman e Ansoff na concepo da estratgia, Rocha na
abordagem da gesto de pessoas no funcionalismo pblico e legislao Moambicana
referente a esta matria.
A organizao e tratamento de dados colectados foi na base de entrevistas ou
questionrios e para o respectivo tratamento usou-se programas informticos gerais e
especficos, como Ms Word, Excel e SPSS (Statistical Packege For Social Science). A
parte terica foi na base de pesquisa bibliogrfica a fontes fidedignas ao tema pesquisado.
A principal ilao que se tirou da pesquisa que a actual gesto de pessoas no
concorre para o cumprimento de objectivos organizacionais, pois assiste-se insatisfao,
baixos nveis de comunicao, ausncia ou baixo nvel de planejamento de pessoas, para
alm do clima organizacional que se afigura insatisfatrio.
Sem dvida a gesto de pessoas carece de enfoque estratgico. Todavia os
recursos humanos se administram e se devem gerir, pois so providos, so aplicados, so
mantidos, se desenvolvem e so monitorados, assim essas etapas devem ter alinhamento
com a estratgia organizacional.


Palavras-chave: Estratgia, administrao pblica, gesto de pessoas no sector pblico,
sistemas de gesto de pessoas, recursos humanos.
vii

INDICE
INTRODUO .......................................................................................................................... 1
CAMPO TERICO .................................................................................................................... 4
CAPITULO 1 ADMINISTRACO PBLICA ........................................................................ 4
1.1. Estratgia ......................................................................................................................... 4
1.2. Administrao .................................................................................................................. 8
1.3. Administrao pblica e administrao privada .............................................................. 13
CAPITULO 2 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS ...................................................... 29
2.1. Comprometimento e o clima organizacional ................................................................... 29
2.2. Cultura organizacional e gesto de pessoas ..................................................................... 35
2.3. A administrao estratgica abordagemsinrgica........................................................... 40
CAPITULO 3 - GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA ......................... 45
3.1. Constituio da relao de trabalho no sector pblico ..................................................... 45
3.2. Estrutura organizacional da administrao pblica .......................................................... 49
3.3. Sistemas de administrao dos rh no sector pblico ........................................................ 52
3.4. Descrio de cargos e funes ........................................................................................ 58
3.4. Pressupostos da gesto de pessoas na esfera pblica........................................................ 59
3.5. Problemas de gesto de pessoas na esfera pblica ........................................................... 60
CAPTULO 4 - A REA DE ESTUDO .................................................................................... 64
4.1. Localizao .................................................................................................................... 64
4.2. Breve caracterizao ....................................................................................................... 64
4.3. Viso .............................................................................................................................. 65
4.4. Misso ........................................................................................................................... 65
4.5. Mandato ......................................................................................................................... 65
4.6. Valores ........................................................................................................................... 66
viii

4.7. Actividades desenvolvidas .............................................................................................. 66
4.8. Objectivos estratgicos ................................................................................................... 67
4.9. A fora laboral ............................................................................................................... 68
4.10. Historial da gesto de pessoas no tribunal judicial da provincia de tete .......................... 71
CAPITULO 5 PROJ ECTO METODOLGICO ..................................................................... 74
5.1. Variveis ................................................................................................................... 75
5.2. Amostra ..................................................................................................................... 75
5.3. Instrumentos de medio e tcnicas ........................................................................... 75
5.4. Procedimentos ........................................................................................................... 76
5.5. Hipteses do trabalho ................................................................................................ 78
CAPTULO 6 - RESULTADOS ............................................................................................... 79
6.1. Sobre estratgia de comunicao ................................................................................... 81
6.2 Estratgia de envolvimento, estimulo e participao ........................................................ 83
6.3. Estratgia de capacitao ................................................................................................ 85
6.4. Estratgia de planejamento ............................................................................................. 86
6.5. Estratgia de feedback .................................................................................................... 88
6.6. Clima organizacional ..................................................................................................... 90
CAPTULO 7- DISCUSSO .................................................................................................... 93
CAPTULO 8 - CONCLUSES GERAIS ................................................................................ 97
CAPTULO 9 - RECOMENDAES ................................................................................... 101
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 104
Anexos
Anexo 1: Produo legislativa no mbito da gesto dos recursos humanos ....................... a
Anexo 2: QUETIONRIO .............................................................................................. c

ix

INDICE DE QUADROS E FIGURAS

Figura 1. 2: Os sistemas administrativos .................................................................................... 22
Figura 1.1: Dimenses do conceito de administrao ................................................................. 10
Figura 2.2: Relao entre a cultura organizacional e a gesto de pessoas .................................... 39
Figura 2.3: Gesto de recursos humanos em todos os nveis da organizao............................... 43
Figura 3.1: Princpios de estruturao da administrao pblica moambicana .......................... 50
Figura 3.1: Processos de gesto de pessoas ................................................................................ 38
Figura 3.2: Estrutura da administrao pblica Moambicana.................................................... 51
Figura 3.3: Articulao entre os rgos do Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos
(SNGRH) .............................................................................................................................. 54
Figura 4.2: pirmide etria dos funcionrios do tribunal ............................................................ 68
Figura 4.3: Distribuio dos funcionrios do Tribunal J udicial da Provncia de Tete conforme o
gnero ................................................................................................................................... 69
Figura 4.4: distribuio dos funcionrios do Tribunal J udicial da Provncia de Tete por categoria
............................................................................................................................................. 70
Figura 4.5: distribuio dos funcionrios do tribunal judicial da provncia de Tete conforme a
formao acadmica .............................................................................................................. 71
Figura 5.1: Estrutura do Tribunal J udicial da Provncia de Tete................................................. 65
Figura3.4: reas do Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos .................................... 55
Quadro 6.12: Resultados sobre capacitao das estratgias a usar ............................................. 85
Quadro 1.1: os sistemas de administrao pblica..................................................................... 20
Quadro 1.3: Os sistemas administrativos adoptados por Moambique antes da independncia. .. 26
Quadro 2.1: Relao entre cultura organizacional e objectivos organizacionais .......................... 31
Quadro 2.2: Nveis de clima organizacional .............................................................................. 35
Quadro 3.1: Requisitos e documentos comprovativos para nomeao no Aparelho de Estado
Moambicano. ...................................................................................................................... 46
Quadro 3.2: Antecedentes e causas do SNGRH ......................................................................... 53
Quadro 3.3: Distribuio dos funcionrios e agentes do estado por nvel acadmico .................. 62
Quadro 6.1: nmero total da amostra......................................................................................... 79
Quadro 6.2: descrio emrelao ao gnero dos entrevistados................................................... 79
Quadro 6.3: descrio emrelao idade entrevistados................................................................ 80
x

Quadro 6.4: descrio emrelao a formao acadmica dos entrevistados ............................... 80
Quadro 6.5: descrio emrelao a carreira profissional dos entrevistados ................................ 81
Quadro 6.6: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados antes da adopo das
estratgias ............................................................................................................................. 82
Quadro 6.7: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados durante adopo das
estratgias ............................................................................................................................. 82
Quadro 6.8: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados depois da adopo das
estratgias ............................................................................................................................. 83
Quadro 6.9: Resultados sobre envolvimento dos colaboradores nas estratgias .......................... 84
Quadro 6.10: Resultados sobre estmulo dos colaboradores nas estratgias ................................ 84
Quadro 6.11: Resultados sobre participao dos colaboradores nas estratgias ........................... 84
Quadro 6.13: Resultados necessidades de capacitao ............................................................... 85
Quadro 6.14: Resultados da relao investimento e planejamento estratgico ............................ 86
Quadro 6.15: Resultados relao processos crticos e estratgia................................................. 86
Quadro 6.16: Resultados relao estratgia comcoeso da instituio ....................................... 87
Quadro 6.17 Resultados sobre planejamento estratgico participativo ........................................ 87
Quadro 6.18: Resultados sobre comunicao das mudanas e papel dos funcionrios ................ 88
Quadro 6.19: Resultados sobre reunies de trabalho .................................................................. 88
Quadro 6.20: Resultados sobre reviso de desempenho estratgico e reforo de mudanas ........ 89
Quadro 6.21: Resultados sobre desenvolvimento de pesquisa.................................................... 89
Quadro 6.22: Resultados sobre satisfao dos colaboradores ..................................................... 90
Quadro 6.23: Resultados sobre caractersticas da organizao ................................................... 90
Quadro 6.24: Resultados sobre caractersticas da organizao ................................................... 91
Quadro 6.25: Resultados sobre desenvolvimento do potencial criativo dos trabalhadores ........... 91







1

INTRODUO

A presente dissertao busca o cumprimento dos requisitos parciais para a
obteno do grau de mestre em Direco Estratgica titulado pela Universidade de Len
com o patrocnio da Fundao Universitria Ibero Americana (Funiber).
Procura-se indagar sobre a Administrao Estratgica dos Recursos Humanos
no sector pblico tomando como caso de estudo o Tribunal Judicial da Provncia de Tete,
Moambique. O estudo tema pretenso de investigar como feita a administrao dos
recursos humanos no sector estatal em geral e no Tribunal Judicial da Provncia de Tete,
em particular, e traar directrizes ou recomendaes com vista ao desenvolvimento da
administrao do pessoal na rea de estudo.
A questo que orientou a presente pesquisa a seguinte: actual gesto dos
recursos humanos concorre ou no para o alcance dos objectivos estratgico do Tribunal
Judicial da Provncia de Tete?
O tema ora pesquisado caracterizado por ser fundamentalmente uma
investigao exploratria com base em estudo de caso da administrao Estratgica dos
Recursos Humanos na Administrao Publica em Moambique: caso do Tribunal Judicial
da Provncia de Tete.
Pretende-se que o tema ora pesquisado sirva no s de um instrumento de
pesquisa, mas tambm como um documento orientador aos gestores de pessoas no sector
pblico em geral e na rea de estudo em particular, pois parafraseando Shinyashiki
(2003), necessrio se faz que os gestores pblicos tenham cada vez mais a habilidade de
identificar desafios da organizao, descobrir as oportunidades e saber descobrir qual a
melhor opo a ser tomada na sua materializao visando a sobrevivncia e crescimento
das organizaes.
sabido que os recursos humanos constituem o activo mais importante das
organizaes, e com base desses recursos, que as organizaes atingem seus objectivos
organizacionais e se mantm competitivas no mercado e no caso do sector pblico
2

caracterizado fundamentalmente por prestao de servios aos cidados, so a garantia da
melhor prestao de servios.
assim que, o Governo de Moambique atravs do Plano Estratgico de
Desenvolvimento da Administrao Pblica 2011-2025,apregoa a melhoria de prestao
de servios pblicos quando os cidados demandam pelos seus servios, incluindo os
tribunais Judiciais onde se enquadra a rea de estudo. Para o alcance desse desiderato se
faz necessrio que a administrao dos recursos humanos se torne eficaz, eficiente,
sistmica, integradora e indo ao encontro da estratgia governamental, pois os recursos
humanos so a fonte de vantagens competitivas nas organizaes. (Moambique, 2011, p.
9).
Assim, objectiva-se contribuir para o enriquecimento dos estudos em gesto de
do tema na actualidade assume grande relevncia, e as administraes pblicas so
pressionadas a se modernizarem no intuito de melhor prestar os servios aos cidados.
Espera-se que a pesquisa traga subsdios administrao com objectivos de
buscar correces em possveis falhas buscando eficincia da mquina pblica e melhoria
na prestao de servios aos cidados
A presente dissertao temcomo objectivo geral, identificar as peculiaridades
da Administrao Estratgica dos Recursos Humanos na Administrao Pblica em
Moambique e sua aplicao para a melhoria na prestao dos servios pblicos aos
cidados.
De forma especfica, objectiva-se caracterizar a rea de estudo; descrever a
historia da administrao dos recursos humanos e Moambique e no Tribunal Judicial da
Provncia de Tete; identificar as diferenas entre a administrao dos recursos humanos
no sector pblico e no sector privado; avaliar o sistema de administrao dos recursos
humanos na rea de estudo; descrever a importncia do enfoque estratgico na
administrao dos recursos humanos no Tribunal Judicial da Provncia de Tete; e propor
recomendaes com vista que a ARH se enfoque na estratgia do sector e na melhoria da
prestao dos servios oferecidos pelo Tribunal.
No que tange a estrutura, o trabalho encontra-se dividido em nove captulos,
iniciando-se com o estudo da estratgia, da administrao, se estuda no captulo 1, a
3

administrao pblica diferenciando-a da privada, pretende-se que o leitor se familiarize
com as peculiaridades da administrao pblica e privada.
O captulo 2 incide sobre a gesto estratgica de pessoas, neste domnio estuda-
se o comprometimento e clima organizacional, a cultura organizacional e gesto de
pessoas para alm de se estudar a administrao estratgica numa abordagem sinrgica.
Objectiva-se com o captulo que o leitor se familiarize com o enfoque estratgico na
gesto de pessoas. O captulo tema pretenso de relacionar a estratgia gesto de
pessoas, mostrando-se assim a influncia da cultura e clima organizacional na
administrao de pessoas.
O captulo 3 dedicado a gesto de pessoas na administrao pblica
Moambicana. Nele so abordados aspectos como a constituio da relao de trabalho, a
estrutura organizacional da administrao pblica, o sistema de administrao dos
recursos humanos, a descrio dos cargos e funes, os pressupostos da gesto de pessoas
na esfera pblica e os respectivos constrangimentos.
O captulo 4 dedicado ao estudo da rea de estudo, no que tange a sua
localizao, caracterizao, sua viso, sua misso, seu mandato, valores, actividades
desenvolvidas, objectivos estratgicos, a fora laboral e o historial da administrao de
pessoas.
O captulo 5, faz meno ao projecto metodolgico, no que diz respeito as
variveis envolvidas, a amostra, os instrumentos de medio e tcnicas, os procedimentos
e as hipteses do trabalho.
No captulo 6 so apresentados os resultados da pesquisa de campo, no que
concerne a estratgia de comunicao, de estmulo, de envolvimento, de formao, de
planejamento, de feedback, e do estudo do clima organizacional.
O captulo 7 incide a discusso dos resultados.
O captulo 8 versa sobre as concluses gerais.
O captulo 9 e o ltimo apresentam-se as principais recomendaes.



4

CAMPO TERICO


CAPITULO 1 ADMINISTRACO PBLICA

Objectiva-se apresentar aos leitores de uma forma concisa as diferentes
abordagens postuladas por diversos autores sobre o tema em pesquisa, com vista no s a
se familiarizarem com a temtica mas tambm para servir de sustentao a abordagem
levantada na presente dissertao.
Esta abordagem revisita conceitos como estratgia, administrao pblica e
privada, recursos humanos, gesto de pessoas, objectivando o alinhamento da
componente estratgica na administrao dos recursos humanos no sector pblico.
Decidiu-se dividir a presente abordagem em 5 seces. Na primeira seco faz-se
um estudo do conceito de estratgia at a administrao estratgica, na segunda estuda-se
a administrao pblica e privada, a terceira dedica-se ao estudo dos recursos humanos, a
quarta incide sobre a gesto de pessoas e a quinta e ltima versa sobre a administrao
estratgica dos recursos.

1.1. Estratgia

Etimologicamente o termo estratgia provm da palavra grega Strategos, chefes
de exrcito, tradicionalmente utilizada no terreno das operaes guerreiras. (Funiber,
Apontamentos planejamento estratgico, n.d, p. 46).
A esse respeito os autores como Stoner e Freman (1982), Laljani (2009), Costa
(2003) corroboramno que se refere a gnese militar do temo estratgia. Afirmam que o
conceito, a sua origem remetem competio e guerra, a cincia e a arte do emprego
da fora numa Guerra , referido do Ansoff e Macdonnel (1993, p. 70)
Henderson (1998) citado por Costa (2003,p. 22) enfoca o surgimento da estratgia
competio pela sobrevivncia das espcies com base no trabalho desenvolvido por
Charles Darwim, ao afirmar que a estratgia surgiu com a procura pela sobrevivncia
5

das espcies, na competio por recursos , o autor em questo destaca o Livro de
Darwim A origem das espcies como um dos melhores orientadores em competio
empresarial.
Por conseguinte, compulsados os estudos anteriormente referido, pode-se aferir
que estratgia mais que um termo militar, aplicando-se as reas de negcios tanto de
empresas pblicas quanto privadas. Por outro lado, registe-se que a estratgia aplicada a
administrao, empresas um conceito relativamente novo.
Como afirma Funiber (n.d, p. 50)
O conceito de estratgia muito recente no mbito empresarial. Assim,
reconhece que o primeiro modelo de anlise estratgica empresarial surge na
Harvard Business School, em 1960. E a concepo desenvolvida de Direco
estratgica (Strategic Management), onde actualmente se insere a estratgia,
apenas da dcada do 70 do Sculo XX.

A esse respeito aponta-se que nos anos 50 do sculo XX, o estudo da
administrao ganhou corpo no meio empresarial saindo do meio acadmico como afirma
Costa (2003, p. 23). A Autora advoga que foi nesta poca que a administrao estratgica
iniciou-se nas grandes empresas, quando estas passam a implementar o planejamento de
longo prazo.
Outrossim, no existe uma convergncia entre os autores sobre a definio do
termo estratgia, definindo-se como:
O conjunto de regras de tomada de deciso para a orientao do comportamento
da organizao (Ansoff & MacDonnell, 1993, p. 70).
Da definio acima subentende-se que independentemente da estratgia ser ou
no bem sucedida ela produto de uma deciso que orientou a organizao para um
determinado comportamento, seja ele bom ou mal sucedido.
Tambm define-se como, tema comum de um jogo deliberado e consciente de
directrizes que determinam aces no futuro (Laljani, 2009, p. 11).
No conceito acima, verifica-se os elementos como a aco de deliberar que
pressupe um exame anterior com vista a determinar aces futuras, tal como a definio
dada por Ansoff e MacDonnell, a definio em apreo converge em determinar aces do
futuro da organizao.
6

Por sua vez, Alfred Chandler Jr citado por Funiber (n.d, p, 50) define estratgia
como A determinao de metas e objectivos bsicos da empresa a longo prazo, a adio
dos cursos de aco e a atribuio de recursos necessrios para obter tais metas
No conceito acima exposto, o autor identifica elementos constituintes do conceito
estratgia como as metas e objectivos bsicos, os cursos de aco e recursos para atingir
tais metas, sendo estes os factores divergentes da definio dada por Ansoff e
MacDonnell.
A definio de Alfred Chandler assemelha-se a apontada por kennth Andrews,
pois este ultimo define estratgia como O padro dos objectivos, propsitos ou metas e
as polticas e planos essenciais para conseguir tais metas, estabelecida de modo que
definam em que tipo de negcio a empresa est ou quer estar e que tipo de empresa ou
quer ser (Funiber, Apontamentos planejamento estratgico, n.d, p. 51)
Verifica-se nesta definio verifica-se os elementos os objectivos, metas, polticas
e planos de aco para se conseguir tais metas, como essenciais para se definir o termo
estratgia.
Por outro lado Porter vai mais longe ao conceituar o termo estratgia adicionando
o termo competitiva), para o autor emapreo, A estratgia competitiva consiste em
desenvolver uma ampla frmula de como a empresa deve competir, quais devem ser seus
objectivos e que polticas sero necessrias para alcanar tais objectivos. Porter M.E
citado por Funiber (n.d. p. 51).
A definio em apreo encontra similaridade parcial com a anteriormente citada
em apontar os objectivos e politicas que deveram ser adicionadas para que uma
determinada organizao alcance os seus objectivos para se manter competitiva.
Outrossim quando, compulsado o estudo feito por Stoner e Freeman (1982, p.
141), o conceito de estratgia definido sob duas perspectivas, a primeira abrange o que
a organizao pretende fazer e a segunda perspectiva abarca o que a organizao
eventualmente faz.
Sendo assim na primeira perspectiva, estratgia o programa amplo para definir
e alcanar os objectivos de uma organizao e implementar suas misses e na segunda
7

perspectiva estratgia o padro das respostas da organizao ao seu ambiente atravs
do tempo
Compreende-se da definio acima exposta que a estratgia pode ser vista como
uma programa para definir e alcanar metas organizacionais ou como um padro de
respostas da organizao ante ao seu entorno.
Porm a definio mais completa e que se adoptara na presente dissertao a
apresentada por Mintzberg, pois como assevera Funiber (n.d, p. 52), apresenta uma das
definies mais completa de estratgia, j que identifica cinco definies, a partir de
variadas representaes do termo; denominando "5Ps" de Minzberg , que a seguir se
descreve:
Inicia-se com a estratgia como plano, que funciona como uma guia para a
abordagem de situaes, que deve preceder a aco e se desenvolver de maneira
consciente em toda a organizao.
Segue-se a estratgia como uma pauta de aco, que funciona como uma manobra
para ganhar os oponentes ou competidores.
A terceira definio abrange a estratgia como padro, que funciona como um
modelo em um fluxo de aces, intencional ou no que devem ser aplicado emtoda
organizao no intuito de alcanar o comportamento desejado.
A quarta definio versa sobre a estratgia como posio, que funciona como
mediadora entre a organizao e o seu entorno, por outras palavras refere-se a posio
com relao a um meio ambiente organizacional.
A quarta e ultima definio, incide sobre a estratgia como uma perspectiva,
implicando no somente a posio mais tambm a percepo do entorno, nessa ordem de
ideiam, por intenes e aces a perspectiva dever ser compartilhada por todos os
membros da organizao
Optou-se pela abordagem de Minzberg, por considerar-se completa, pois entende-
se ser a que melhor se encaixa ao tema ora dissertado, visto a administrao dos recursos
humanos com a componente estratgica pode e deve ser vista sob a perspectiva das
nuances elencadas pelo autor emapreo.

8

1.2. Administrao

Na tentativa de conceptualizar o temo administrao, so descritas as acepes
postuladas por diversos autores, existindo entre eles convergncias e divergncias.
A palavra administrao vem do latim ad que significa direco ou tendncia para
e minister que significa subordinao ou obedincia.
O termo administrao conceituado por um leque de autores, podendo ser
sinnimo de gesto, possui diversas definies. Administrar significa executar de forma
virtuosa o processo administrativo Bergue (2007), citado por Gemeli & Filippin (2010,
p. 157).
A definio acima citada peca por ser simplista, em apontar a execuo exitosa do
processo administrativo, sem contudo explicar os factores que esto por detrs de tal
xito.
Por conseguinte para Chiavenato A administrao nada mais do que a
conduo racional das actividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-
lucrativa. (Chiavenato, Introduo a teoria geral de administrao, 2000, p. 1).
Pela acepo acima, compreende-se que a administrao trata do planejamento,
organizao, da direco e do controle de todas as actividades diferenciadas pela diviso
do trabalho que ocorrama nvel de uma organizao, tornando-se imprescindvel, pois
sem a sua existncia a organizao no existiria e no cresceria.
Para Juclio Paiva (2011) citado por Wikipdia (2012) Administrar o processo
de dirigir aces que utilizam recursos para atingir objectivos. Embora seja importante
em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da
administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so
administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar correctamente
seus recursos para atingir os objectivos correctos.
A definio acima tambm refere-se a direco de aces com vista ao alcance
dos objectivos traados, evidenciando-se como fundamental no impacto no desempenho
organizacional.
9

"Administrao administrar a aco atravs das pessoas com objectivo bem
definido" (Madeira, n.d, p. 1).
Nesta definio o autor enfoca o papel das pessoas como fundamental para o
alcance do bem comum definido, sendo por conseguinte um processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objectivos.
A administrao tambm entendida como:
Uma cincia humana fundamentada em um conjunto de normas e funes
elaboradas para disciplinar elementos de produo. A administrao estuda os
empreendimentos humanos com o objectivo de alcanar um resultado eficaz e
retorno (com ou sem fins lucrativos) de forma sustentvel e com
responsabilidade social. (Wikipedia, 2012).

Nesta definio, existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta
definio, focaliza-se o elemento humano na organizao, d-se a ateno nos resultados
a serem alcanados, isto , nos objectivos em vez de nas actividades e incluiu o conceito
de que a realizao dos objectivos pessoais de seus membros deve ser integrada
realizao dos objectivos organizacionais, figurando-se por conseguinte como uma das
mais completas.
Porm, administrao o processo de tomada de decises (quer sejam de
planejamento, organizacionais, de direco ou controle) e de materializa-las sobre
objectivos utilizando recursos (recursos esses que podem ser pessoas, informao,
conhecimento, tempo, dinheiro, infra-estruturas, entre outras), sendo esta definio a
mais completa pois enquadra-se completamente no trabalho ora desenvolvido, como se
pode ver na figura 1.1.
A figura 1.1. permite observar a administrao sob o ponto de vista das decises,
olhando os recursos com o alinhamento dos objectivos organizacionais.
Portanto, administrao trata do planeamento, da organizao, da direco e do
controle de todas as actividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram
dentro de uma organizao, com vista ao alcance dos seus objectivos, sem eles lucrativos
ou no.



10

Figura 1.1: Dimenses do conceito de administrao
Objectivos


Recursos Decises



Fonte: baseado em (Madeira, n.d, p. 2)

No que tange a administrao estratgica, destacando-se os estudos feitos por
Ansoff e Macdonnell (1993), Laljni (2009), Stoner & Freeman (1985) e Funiber (2005),
Certo e Peter (1993), Oliveira (1994) entre outros.
Os estudos acima expostos, permitem constatar que a administrao estratgica
passou dum longo caminho, transitando de planeamento estratgico administrao
estratgica. Por conseguinte, parafraseando Oliveira, falar de planejamento estratgico
no o mesmo que falar de administrao estratgica, pois o primeiro metodologia
gerencial de apoio que permite estabelecer caminho a ser seguido pela organizao ou
instituio no intuito de melhor interagir com o seu ambiente. (Oliveira, 1994, p. 288)
Fica claro que necessariamente o processo de administrao estratgica tem por
suporte um planejamento estratgico, sendo que o primeiro termo aglutina o segundo em
termos de operacionalidade.
Como se disse, existem diversos conceitos a volta do termo, para outros
administrao estratgica refere-se ao processo contnuo e interactivo objectivando
assegurar que uma organizao interaja com o seu ambiente. (Certo & Peter, 1993, p. 6).
Pessoas, informao e
conhecimento,
espaam, tempo,
Planeamento, Organizao,
direco ou organizao,
controle, etc.
11

Registe no conceito acima a semelha-se do anteriormente exposto, com destaque
para a interaco com o ambiente externo, diferindo apenas no enfoque, pois este ltimo
conceito destaca o aspecto contnuo da administrao estratgica.
Por conseguinte, mais do que alcanar metas comerciais, financeiras e no caso
particular administrativas atravs de melhor oferta de servios aos cidados, a
administrao estratgica deve ser entendida como um padro, um modus operandi
organizacional, objectivando sua sobrevivncia e competitividade.
Por seu turno, quando compulsado o estudo feito por Ansoff e Macdonnell (1993,
p. 15), compreende-se que o conceito de administrao estratgica passou por 4 etapas
distintas.
Em sua obra intitulada Implantao da Administrao Estratgica, os autores retro
citados asseveram que o primeiro passo rumo a conceitualizao ou materializao do
termo em apreo constituiu a formulao estratgica, quando na dcada 50 do sculo
passado, quando as empresas inventaram uma abordagemsistmica para decidir onde e
como operar o futuro.
O segundo passo foi designado de planejamento de potencialidades, surgido na
dcada 70 do sculo XX, quando se descobriu que a configurao ou potencialidades
internas das organizaes precisava de ser transformada sempre que a empresa
promovesse a alterao descontnua da sua estratgia ou seja descobre-se que as
potencialidades internas no so estticas mais sim dinmicas em funo da estratgia.
O terceiro passo denominado de administrao de questes, tambm surgiu na
dcada 70 do sculo passado, tema sua gnese frequncia de maiores descontinuidades
ambientais de consequenciais imprevisveis no que tange a termos scio polticos e
tecnolgicos.
O quarto e ltimo passo, corresponde a gesto de mudanas descontnuas,
emergindo da resistncia organizacional enfrentada pelos primeiros esforos visando a
implantao do planejamento estratgico nas organizaes.
Assim a administrao estratgica corresponde a uma abordagem sistmica
gesto de mudanas estratgicas, que compreende, o posicionamento da organizao
atravs da estratgia e do planeamento das potencialidades, a resposta estratgica em
12

tempo real atravs da administrao de questes e gesto sistmica das resistncias
durante a implantao da estratgia. (Ansoff & MacDonnell, 1993, p. 16)
Na verdade a administrao estratgica devera e deve corresponder a uma
abordagem sistmica quando se geremou se administram mudanas estratgicas nas
organizaes, tal abordagem devera incluir elementos como a posio organizacional,
planeamento de potencialidades e as organizaes deveram ser capazes de gerir
resistncias ante a implantao da estratgia.
Distarte, na perspectiva de Ansoff e Macdonnell (1993, p. 289), administrao
estratgica um enfoque sistmico a uma responsabilidade importante e cada vez mais
essencial da administrao geral: posicionar e relacionar a empresa e seu ambiente de
modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas .
Nessa perspectiva a administrao estratgica envolve posicionar e relacionar a
organizao com o seu ambiente externo, atravs de um enfoque sistmico, factores que
se assemelham com a abordagem apresentada por Certo e Peter.
Por outro lado, tambm no estudo feito por Stoner e Freeman (1982, p. 143)
compreende-se que conceito administrao estratgica recente, pois os autores advogam
que s recentemente os estudiosos de administrao reconheceram a estratgia como um
factor primordial ao xitos das organizaes. Para os autores, o reconhecimento tardio se
deveu as mudanas ambientais ocorridas desde a II Grande Guerra.
Na abordagem acima compreende-se que a administrao estratgica no surgiu
de noite para dia, evoluiu a partir de abordagens distintas, consubstancia o facto de nem
sempre o sucesso da administrao estar vincado a planificao das estratgias
organizacionais.
Assim, fica claro que a administrao estratgica extravasa o alcance de
resultados marcadamente comerciais, financeiros e administrativos, compreende-se que
deve ser vista como um padro, um modo de operar, uma consistncia, continuidade de
comportamento ao longo do tempo.
Dai que, neste entendimento ela deve ser materializada sistemicamente em todas
as reas da empresa ou organizao com vista no s a competitividade das empresas ou
melhores prestao de servio pblico na qual se enquadra a rea de estudo, mais tambm
13

deve ser vista como um comportamento a seguir, pois como afirma Hemel e Prahalad
apud Costa (2003, p. 33), a administrao estratgica busca identificar e explorar as
interligaes entre todas as reas objectivando agregar valor como um todo .


1.3. Administrao pblica e administrao privada

As pessoas no vivem isoladamente, mas sim em contnua interaco com as
outras. Esta interaco caracterizada, fundamentalmente, por um envolvimento mtuo,
uma influncia de atitudes e comportamentos e uma cooperao na busca e alcance de
objectivos comuns ou individuais. desta interaco que surgem as organizaes, sendo
elas privadas ou pblicas.
Assim, quando se fala de administrao pblica tem-se presente todo um
conjunto de necessidades colectivas cuja satisfao assumida como tarefa fundamental
pela colectividade, atravs de servios por esta organizados e mantidos (Amaral, 2006,
p. 29).
Na definio acima citada pode-se aferir que, a administrao pblica visa a
satisfao das necessidades colectivas, atravs de servios organizados e mantidos pela
colectividade, remetendo tal definio a subjectividade.
assim que o autor acima citado, advoga que a administrao pblica pode ser
vista em dois sentidos, em sentido subjectivo ou orgnico e em sentido objectivo ou
material, podendo existir do ponto de vista tcnico jurdico a administrao pblica em
sentido formal. No caso emestudo, pretende-se abordar a temtica nos dois sentidos, ou
seja no sentido de organizao administrativa e no sentido de actividade administrativa.
Por conseguinte a definio mais completa dada do Diogo Freitas de Amaral,
aquela de define a administrao pblica como o sistema de rgos, servios e agentes
do Estado, bem como as demais pessoas colectivas pblicas, que asseguram em nome da
colectividade a satisfao regular e continua das necessidades colectivas de segurana,
cultura e bem-estar (Amaral, 2006, p. 36).
14

Na definio acima fica claro que onde existirem necessidades colectivas, quer
sejam de segurana, de cultura, de bem-estar (abarcando aqui, sade, educao,
habitao, etc.), haver um conjunto de servios e agentes do Estado e outras entidades
colectivas pblicas prontas a satisfazer em nome da colectividade.
O conceito acima citado encontra similaridade com a definio dada pelo
Conselho de Ministros Moambicano, quando este afirma administrao pblica um
conjunto de rgos, servios e funcionrios e agentes do Estado, bem como as demais
pessoas colectivas pblicas que asseguram a prestao de servio pblico ao cidado.
(Governo, 2011, p. 19)
A definio acima, incorpora-se o termo funcionrios e agentes porque em
Moambique h distino entre essas duas figuras, pois a primeira designa cidados
nomeados para cargos ou funes pblicas e a segunda abrange cidados contratados para
exercer certos servios pblicos. Assim, a administrao pblica constituda por
organizaes, indivduos e a prpria funo pblica ou burocracia.
Por seu turno Meirelles (2010, p. 157) apud Gemeli & Filippin (2010), assevera
que administrao pblica a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade no
mbito federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral,
visando ao bem comum
A definio difere, do conceito dados por Di Pietro (2003, p. 46), pois a par de
Diogo Freitas de Amaral este refere que a administrao pblica pode ser vista sob trs
perspectivas: subjectiva significando o conjunto de rgos e pessoas jurdicas; objectiva
significando actividades do estado destinadas satisfao concreta e imediata dos
interesses pblicos e a formal como manifestao do poder publico decomposta emactos
jurdico-administrativos dotados de propriedade de auto-exclusividade.
Portanto, a ilao que se pode tirar do exposto pelos autores supra citados que a
condio sine qua non para a existncia de uma administrao pblica a existncia de
um grupo de pessoas colectivas pblicas e rgos que exercem actividades
administrativas, objectivando sempre o interesse da colectividade, sendo este ltimo o
aspecto que a diferencia da administrao privada.
15

Assim Administrar uma aco humana que consiste em prosseguir certos
objectivos atravs do funcionamento da organizao seja ela privada ou pblica como o
caso particular ora emestudo.
A administrao pblica e a administrao privada possuem peculiaridades
distintas, da literatura a volta do tema pode-se aferir que distinguem-se pelo objecto sobre
que incidem, pelo fim que visam prosseguir e pelos meios que utilizam.
Parafraseando Gemeli & Filippin (2010, p. 158), na administrao pblica no h
lugar a vontade nem liberdade individual, mais sim colectivo, no licito fazer tudo que
a lei no probe permitindo-se apenas fazer tudo que a lei permite, o chamado princpio
de legalidade.
No que tange a gesto de pessoas, a literatura rica sobre o tema, pois existe um
leque de autores que abordam sobre a administrao dos recursos humanos entendida
como gesto de pessoas, dentre os autores citam-se Araujo (2008), Gil (2007),
Chiavenato (2006), Chiavenato (2000), Chiavenato (1999).
A Administrao dos Recursos Humanos passou por um perodo evolutivo at ao
estgio actual denominado Gesto de Pessoas. Embora na actualidade a maioria das
organizaes mantm a nomenclatura de Departamento de Recursos Humanos, na
verdade as actividades a ela adstritas so estritamente de Gesto de Pessoas, sem com
isso afirmar que no hajam casos contrrios.
No que se refere ao perodo de evoluo histrica da Administrao dos Recursos
Humanos, Gil (2007, p. 18-23) distingue 5 perodos que a seguir se descrevem.
O primeiro perodo corresponde a Administrao Cientifica surgida no inicio do
sculo XX tendo como principais mentores Frederick W. Taylor (1856-1915), Henri
Fayol e Henry Ford (1863-1947). O objectivo fundamental desse movimento era
fundamentar cientificamente as actividades administrativas e substituio da
improvisao e do empirismo.
Assim, as contribuies dos autores acima citados para a administrao cientfica
formam: a racionalizao do trabalho para a execuo de uma tarefa com menos tempo
possvel e a revoluo mental dos empregados e empregadores com enfoque a
coordenao para o aumento dos lucros (Taylorismo).
16

Por outro lado Fayol providenciou a Administrao Cientfica a Doutrina
Administrativa que atribua aos subordinados uma capacidade tcnica que se exprimia
nos princpios de conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
Faylismo.
Por seu turno Ford propugnava a reduo de custos atravs de produo em
massa, a especializao do trabalho, a boa remunerao e menor jornada de trabalho
objectivando desse modo o aumento da produtividade Taylorismo.
O segundo perodo corresponde a Escola das Relaes Humanas
1
tendo como
gnese os estudos feitos pelo psiclogo Americano Elton Mayo (1890-1949). O
movimento surge como constatao considerao dos factores psicolgicos e sociais a
produtividade, passando-se por conseguinte a considerar ou valorizar factores humanos
na produo, assim que temas como a comunicao, liderana, motivao, e tipos de
superviso passaram a ser considerados na Administrao do Pessoal.
O terceiro perodo denominado Relaes Industriais surge nos EUA depois da II
Guerra Mundial (dcada 50 do sculo passado). Surge para contrapor as actividades de
administrao dos recursos humanos que se caracterizavam por actividades rotineiras de
orientao legalista e disciplinar, passando-se por conseguinte as organizaes a se
preocuparemmais com condies de trabalho, a concesso de benefcios sociais a seus
empregados, houve necessidade de negociar com os representantes dos empregados (o
sindicalismo ganhou fora).
O quarto perodo corresponde a Administrao de Recursos Humanos (ARH),
surgida na dcada 60 do sculo XX, devendo-se sobretudo introduo de conceitos
oriundos da Teoria Geral dos Sistemas
2
Gesto de Pessoas.
Assim a partir da dcada 50 do sculo acima referenciado, o conceito de sistemas
passa a ser utilizado em cincias sociais como a administrao surgindo classificaes

1
Relaes humanas entendido como sendo o processo de integrao de indivduos numa situao de
trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao
de suas necessidades sociais e psicolgicas.Invalid source specified.
2
A teoria geral dos sistemas tem origem nos estudos feitos pelo Bilogo Alemo Ludwing Von Bertalanffy
(1901-1972). (Ibidem).
17

administravas em sistemas como: sistemas de produo, sistemas de comercializao,
sistemas de recursos humanos entre outros.
A esse respeito Gil (2007, p. 21) categrico ao afirmar que, o que caracterizava
a Administrao do Recursos Humanos a adopo de um enfoque sistmico o que a
priori aduz gesto sistema do pessoal em consonncia com os objectivos
organizacionais.
Finalmente o ltimo perodo corresponde a Gesto de Pessoas, surgido nos
meados da dcada 80 do sculo XX como resultado das profundas mudanas conjunturais
e estruturais ocorridas no mbito organizacional como a globalizao da economia,
evoluo das comunicaes, desenvolvimento tecnolgico, entre outros. (Gil A. C., 2007,
pp. 23-24)
Questiona-se durante este perodo forma com que vinham sendo
operacionalizadas as actividades ou Administrao dos Recursos Humanos nas
Organizaes, questionando-se o tratamento dos recursos Humanos como Recursos para
obter deles o mximo rendimento possvel, propondo-se que as mesmas sejam tratadas
como parceiros ou colaboradores das organizaes, passando por conseguinte como
fornecedoras de conhecimento, habilidades, capacidades e inteligncia Capital
Intelectual das Organizaes.
A esse respeito, da leitura da obra de Chiavenato (2006, p. 22), deduz-se que o
contexto em que funciona a Administrao dos Recursos Humanos representado pelas
organizaes que delas participam. Distarte esta acepo as organizaes sejam elas de
diferentes tipologias so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objectivos e cumprir suas misses.
No que concerne ao historial da administrao dos recursos humanos, os estudos
feito pelo autor citado no pargrafo anterior difere do feito por Gil (2007) no que se
refere aos perodos histricos identificados, a nomenclatura e os perodos cronolgicos a
que correspondem.
Assim, o autor emapreo distingue 4 perodos de evoluo da Administrao dos
recursos Humanos: Relaes Industriais; Administrao de Pessoal; Administrao de
Recursos Humanos e Administrao de pessoas. (Chiavenato, 2006, pp. 17-18)
18

Chiavenato assevera que a Administrao dos Recursos Humanos surgiu a partir
do crescimento e da complexidade das tarefas das organizaes.
O primeiro perodo da evoluo da ARH corresponde ao das Relaes Industriais,
surgida no inicio do sculo XX, caracterizando-se como uma actividade mediadora,
conciliadora entre organizaes e as pessoas no intuito reduzir os conflitos industriais
pois os objectivos organizacionais e individuais eram divergentes e irreconciliveis.
O que marca que marca o perodo emapreo que a organizao dissocia-se das
pessoas, pois os objectivos organizacionais e individuais no encontravam nenhuma
interseco, emergindo um rgo com a vocao de tentar aproximar ou reduzir os
conflitos ou entre as organizaes e as pessoas chamado de Relaes industriais.
Por volta da dcada 50 do sculo XX surgi o segundo perodo denominado
Administrao de Pessoal, que cumulava para alm de resoluo de conflitos laborais
administrao de pessoas de acordo com a legislao laboral vigente.
A legislao por volta de 60 do sculo passado passa a no responder os desafios
do momento, pois ela tornou-se esttica ou obsoleta, como corolrio desta situao os
conflitos laborais crescem sem proporo. Neste perodo as pessoas passam a ser
consideradas como recursos fundamentais para o xito das organizaes.
Por volta do ano de 1970 surgi o conceito de Administrao dos Recursos
Humanos, onde se considerava as pessoas como recursos das organizaes, recursos
produtivos, passivos cujas actividades deveriam ser planejadas e controladas a partir das
necessidades das organizaes.
O perodo emanlise consagra que a administrao dos recursos humanos deveria
ser centralizada, diferindo-se da gesto de pessoas actual onde ela descentralizada.
Assim surge o quarto perodo denominado Administrao de Pessoas, onde as
pessoas j no so tratadas como meros recursos organizacionais, mais sim constituem
um activo fundamental que impulsiona a competitividade organizacional, onde os
recursos humanos so tratados como parceiros ou colaboradores das organizaes.
Outrossim, este novo conceito trata de ver as pessoas como diferentes entre si,
como elementos vivos e como parceiros das organizaes. Enfatiza-se o enfoque
sistmico na abordagem da Administrao dos Recursos Humanos, pois as
19

organizaes
3
so vistas como Sistemas Abertos, desdobrando-se em nveis como de
comportamento social; nvel de comportamento organizacional e nvel de comportamento
individual.
Para a compreenso da gesto dos recursos humanos no sector pblico, necessrio
se torna que se faa uma abordagem entre os modelos de administrao pblica e
modelos de gesto dos recursos humanos, pois entre estes existe uma grande ligao,
dentre os modelos destacam-se: o modelo tradicional, o modelo liberal e o modelo do
novo servio pblico. (Marreiros, 2007, pp. 1-3)

O modelo tradicional tambm conhecido como sendo do Estado empreendedor :
Baseado no tipo ideal utilizado por Weber, distante da poltica, privilegiando
leis e procedimentos administrativos a valores, prevalecendo a racionalidade
do homem administrativo, em que posto em posies de tomada de decises
este no maximiza, apenas satisfaz, j que apenas toma decises racionais
quando dispe de um manancial de informao acerca da deciso que esta
prestes a tomar, como exemplo, consequncias, dados de probabilidades,
eventos futuros, alternativas disponveis.

Com o exposto acima, o modelo baseia-se no princpio da racionalidade das
decises a tomar, dispondo para o efeito de um conjunto de informao. O estudo
demonstra que o modelo tende a determinar reformas no intuito de melhorar a eficincia
e o fortalecimento institucional das organizaes e poderes pblicos e uma administrao
pblica actuante.
Por sua vez o modelo liberal, do Estado franqueador o virado para o mercado,
liberal, regista-se o incremento da capacidade de deciso poltica do administrador, desde
que esteja de acordo com as orientaes politico partidrias, no modelo prevalece a ideia
do homem econmico, em que por motivos econmicos este devera ser motivado, sendo
um animal passivo, a ser manipulado, motivado e controlado pela organizao. (vide o
quadro 1).

3
O termo organizaes desenvolvido ao longo do trabalho refere-se ao sistema de actividade
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas de acordo com Chiavenato (2006) citando Barnard
(1971.
Uma organizao s existe quando h pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a
contribuir com a aco conjunta a fim de alcanarem um objectivo comum.Invalid source specified..
20

Finalmente encontramos o modelo do novo servio publico, onde procura-se
integrar os aspectos positivos dos modelos anteriormente descritos, promove-se no
modelo o conceito de liderana participativa, onde se da preponderncia a questo da
racionalidade estratgica. A gesto vem de parcerias entre o pblico-privado e um
terceiro sector, simultaneamente apelando ao envolvimento dos funcionrios atravs da
mstica do servio pblico. (ibid).
O modelo temcomo suporte as teorias da cidadania democrtica de Aristteles,
modelos de comunidade e sociedade civil e modelos de humanismo organizacional, onde
defense-se que os governos devem centrar a sua ateno nos cidados que so a razo da
sua existncia, apregoa-se que os dirigentes e funcionrios so prestadores de servios,
promovendo a ideia que, o governo somos ns. (ibid).
Em sntese dos modelos anteriormente descritos apresenta-se um resumo, que
consta no quadro 1.1.
Quadro 1.1: os sistemas de administrao pblica
Modelos Peculiaridades




Tradicional
(Estado
Empreended
or)
1. Verifica-se planeamento e coordenao central da implementao de polticas
pblicas;
2. Aumento da capacidade de implementao destas politica, a todos nveis de
interveno do Estado;
3. Ocupao de postos chaves por funcionrios altamente treinados;
4. nfase na mstica e capacidade dos servidos pblicos como incentivo a inovao;
5. Limitao da interveno politica, apenas no campo administrativo;
6. Responsabilidade da base ao topo e direco do topo base;
7. nfase no cidado como utente;



Liberal
(Estado
Franqueador
)
1. Reduo do tamanho do Estado pela privatizao, outsourcing e voluntarismo;
2. Desregulamentao, forte liderana poltica do topo a base, lealdade extrema aos
programas do governo;
3. Ocupao de cargos chave por pessoas comprometidas com a vida poltico
partidria;
4. Aplicao de tcnicas de gesto por resultados ao nvel de execuo, por exemplo,
a gesto por objectivos, prmios ou incentivos por produtividade;
5. Deciso tomada na base da anlise de custo/benefcio.
Novo Servio
Publico
(Estado
Parceiro)
1. Servir os cidados e no clientes;
2. Procurar o interesse pblico;
3. Valorizar a cidadania e no a capacidade empreendedora;
4. Pensar estrategicamente e actuar democraticamente;
5. Cultura de prestao de contas;
6. Servir mais do que mandar;
7. Valorizar as pessoas no apenas a produtividade
Fonte: baseado em Marreiros (2007, p. 1)

21

Como se disse em relao aos modelos de administrao pblica, tambm se faz
necessrio que se olhe para os sistemas administrativos, pois estes tambm variaram em
funo do tempo, caracterizando por conseguinte a administrao dos recursos humanos.
Dentre os sistemas destaca-se o sistema administrativo tradicional, o sistema
administrativo de tipo Britnico e o sistema administrativo do tipo Francs.
No que tange ao primeiro sistema, o tradicional, vigorou no tempo da monarquia
tradicional europeia, onde no se verificava a separao de poderes e nem to pouco
havia Estado de Direito. Como afirma Amaral (2006, p. 92), ( ) sobre um indivduo
poderiam recair diferentes funes, poderia acumular jurisdies no s incompatveis,
mais destruidoras umas das outras
Na verdade, registou-se durante este perodo a indiferenciao das funes
jurisdicional e administrativa, situao que conduzia para que num mesmo indivduo
recassem as funes de jogador e rbitro , como se explica no quadro 2.
Por outro lado, os particulares no tinham quaisquer meios de garantias face a
actuao da administrao pblica, visto que no podiam queixar das ofensas cometidas
pela administrao aos seus direitos ou interesses legtimos.
Em contraposio e como forma de colmatar as imperfeies do modelo acima
surge o sistema administrativo do tipo Britnico e o do tipo Francs.
Como se distingue no quadro 1.2, assiste-se a separao de poderes ou seja sobre
a mesma pessoa j no recaem funes conflituantes como acontecia no sistema
anteriormente estudado, assiste-se a implantao do estado de direito, a descentralizao
entre a administrao local e a central, regista-se a sujeio da administrao aos
tribunais comuns, bem como a sua subordinao ao direito comum, o judicirio executa
decises de ndole administrativa. Por outro lado neste perodo d-se inicio a implantao
das garantias dos administrados.
Por ltimo menciona-se o sistema administrativo do tipo Francs, onde destacam-
se os seguintes aspectos que o diferenciam do sistema descrito no pargrafo anterior,
assiste-se a centralizao, a sujeio da administrao aos tribunais administrativos, e a
subordinao da administrao ao direito administrativo
22

Como questo prvia cabe recordar como se disse na parte introdutria, passe a
redundncia, a anlise bibliografia das fontes bibliogrficas levantadas, respaldou que os
estudiosos da rea de gesto dos recursos humanos abordavam-no tendo por referncia o
sector privado, ou seja houve pouca ou subtil nfase ao tema Gesto de Recursos
Humanos na Administrao Pblica
4
no mundo em Geral e em Moambique em
particular tambm se verifica a mesma situao, constituindo desde j uma dificuldade.

Figura 1. 2: Os sistemas administrativos
Sistemas
administrativos
Caractersticas



Tradicional
1. Indiferenciao das funes administrativas e jurisdicional e
consequentemente, inexistncia de uma separao rigorosa entre os rgos
do poder executivo e judicial.
2. No subordinao da administrao pblica ao princpio de legalidades,
consequentemente, insuficincia dos sistemas de garantias dos particulares
face administrao;




Britnico
(administrao
Judiciria)
1. Separao de poderes;
2. Estado de Direito;
3. Descentralizao;
4. Sujeio da administrao pblica aos tribunais comuns;
5. Subordinao da administrao pblica ao direito comum;
6. Execuo judicial das decises administrativas;
7. Garantias jurdicas dos administrados;





Francs
(administrao
executiva)
1. Separao de poderes;
2. Estado de Direito;
3. Centralizao;
4. Sujeio da administrao pblica aos tribunais administrativos;
5. Subordinao da administrao pblica ao direito administrativo;
6. Privilgio da execuo prvia;
7. Garantias jurdicas dos administrados
Fonte: baseado em Amaral (2006, p. 92)

Por conseguinte existem artigos publicados na Internet, como os estudos de
Ferreira, Gomes & Araujo (2008); Gemelli, Filippim (2010) e Ferreira, Gomes,
BrandoJnior& Zago (2011), que permitem de certa forma produzir a fundamentao
terica para a temtica ora pesquisada.

4
A esse respeito, Gemelli e Filippin (2010), afirmam que a falta de material, obras literais sobre a gesto de
pessoas na esfera pblica um dos problemas enfrentados, pois a administrao pblica vem passando por
mudanas, sendo imprescindvel proporcionar para que a organizao pessoas experientes, bem capacitadas
e motivadas, que contribuam com os objectivos da organizao, alem de proporcionar ao cidado um
atendimento de qualidade, com eficincia, eficcia e efectividade.
23

Ferreira, Gomes & Arajo (2008, p. 1) afirmam que o ambiente externo s
empresas fez com que as mesmas repensassem e reprojetassem as suas estratgias de
gesto objectivando alcanar um modelo de gesto que propiciasse ganho de eficincia e
maior participao da sociedade na sua gesto.
Apontam como causa desse novo modus operandi ou paradigmas emergentes
globalizao da economia que fez com que as empresas adoptassem modelos que lhes
catapultasse a ter vantagens competitivas com processos inovadores.
Tal adopo no obedece a mesma velocidade no pblico e no privado, sendo
mais lenta no primeiro e rpida no segundo, citando Mendes & Teixeira, os autores acima
citados afirmam que nas ltimas dcadas do sculo XX a administrao dos servios
pblicos abandonou sistemas baseados na hierarquia burocrtica, racionalista adaptando-
se a sistema mais modernos e diversificados. (Ferreira, Gomes, & Arajo, 2008, p. 1).
Na verdade o aspecto acima referenciado temsido o que mais distingue esses dois
tipos de administrao, pois na administrao pblica existe um excesso de burocracia.
A esse respeito, parafraseando Gemelli e Filippin (2010, p. 153), o entorno
empresarial mundial pressiona as administraes pblicas a buscar mecanismo de gesto
que as permita atender aos cidados quando demandam pelos seus servios com
eficincia, eficcia e efectividade.
Em solo Moambicano a ttulo exemplificativo recente as reformas pblica
objectivando eficincia, eficcia e efectividade, tais reformas comeam a ganhar corpo no
ano 2000 quando foi lanada a primeira verso da reforma do sector pblico, o que atesta
que a presso referida pelos autores acima, obrigou tambm o governo moambicano a
encontrar mecanismos de gesto actuais, menos burocrtico e mais eficiente.
Em algum momento desse embaamento terico se disse que, a administrao
uma cincia recente datada desde o inicio do sculo XX quando Frederick W. Taylor
props o modelo de gesto baseado no controle da produtividade atravs de processos
produtivos.
Foi assim que segundo Ferreira, Gomes e Araujo (2008, p. 2), a administrao foi
aprofundada e agregada novos campos de estudo como Finanas, Contabilidade,
Recursos Humanos, Marketing, Tecnologias de Informao e Comunicao, entre outros.
24

Para os autores acima, os estudos na rea dos recursos humanos comeam na
dcada 20 do sculo passado, partindo das pesquisas feitas pela Hawthorne sob a gide de
Elton Mayo e que culminaram com o que denomina hoje de relaes humanas.
Nessa ordem de ideia, Gemelli e Filippin (2010, p. 161) advogam que a gesto
de pessoas surgiu em razo da demanda de actividades para o cumprimento de leis
trabalhistas e para adoptar medidas de controlo e principalmente as disciplinares
Compreende-se pelo exposto pelas autoras do pargrafo antecedente que o
controle e medidas disciplinares so a razo do nascimento da gesto de pessoas nas
organizaes.
Por seu turno, ao conceituar administrao das pessoas na esfera pblica Bergue
apud Gemelli e Filippin (2010, p. 161) afirmam que ( ) como todo o esforo orientado
para o suprimento, a manuteno e o desenvolvimento das pessoas nas organizaes e
conformidade com os ditames constitucionais e legais, e observadas as necessidades e
condio do ambiente em que se inserem
A natureza das organizaes pblicas e demais fazem com que a administrao
dos recursos humanos no mbito pblico seja diferente do privado, consubstanciam a
afirmao acima a finalidade, os meios de recrutamento do pessoal, a seleco, a
contratao, a poltica de remunerao, os mtodos de avaliao de desempenho, alm de
outros entre o privado e pblico.
A ttulo exemplificativo quando uma organizao ou empresa privada contrata
funcionrios para fazerem parte do seu quadro de pessoa, espera deles que consigam
contribuir para aumentar os lucros, situao que no acontece com o pblico que contrata
esperando que estes consigam aumentar os ndices de eficincia e eficcia que no so
necessariamente objectivos lucrativos, mais sim de melhor prestao de servios a
sociedade. (Ferreira, Gomes, & Arajo, 2008, p. 5)
Os autores acima citam Olivier para referir que no sector pblico existe
constrangimentos na hora de se adoptar as novas tcnicas de gesto, resultando por
conseguinte uma demarcao entre a gesto ou administrao de pessoas no pblico e no
privado em relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursos
25

humanos, pois no sector pblico a complexidade maior em razo da no existncia em
grande maioria de departamentos estruturados voltados gesto de recursos humanos.
Compulsados os estudos na rea de gesto de pessoas, compreende-se que a
gesto de pessoas tanto no privado como no pblico no pode ser tratada como se fosse
uma ilha das demais reas da organizao, ela deve envolver no apenas a parte
burocrtica que lhe cabe, mais tambm para articular mecanismos de desenvolvimento e
capacitao aos servidores, propiciando melhorias na qualidade de trabalho e no
atendimento pblico.
A gesto de pessoas envolve varias aces previamente planeadas das
necessidades da organizao e das pessoas, o esforo deve ser direccionado as pessoas,
resultando dai o conceito de gesto de pessoas.
Para uma melhor compreenso da gesto de pessoas no sector pblico
Moambicano, necessrio se torna que se produza uma resenha histrica sobre a
administrao pblica Moambicana.
Moambique foi um territrio sob a dominao colonial portuguesa cuja
respectiva independncia foi proclamada a 25 de Junho de 1975.
Portugal iniciou o processo de delimitao do territrio Moambicano apois a
realizao da Conferncia de Berlim decorrida entre 15 de Novembro de 1884 26 de
Fevereiro de 1885.
Apois este perodo tiveram lugar conversaes entre Portugal e demais
potncias coloniais interessadas na colonizao do continente africano as quais
s terminaram a 29 de Julho de 1869 com a delimitao das actuais fronteiras
de Moambique iniciando desta forma a ocupao efectiva do territrio sob a
forma de colnia. (Longamane, 2008, p. 3).

Assinala o autor acima referido que Moambique adoptou depois da delimitao
das fronteiras duas estruturas do pas colonizador, a administrativa colonial e a estrutura
de administrao colonial.
Em todas as fases o governo colonial Portugus caracterizou-se por ser
centralizador no processo decisrio e as relaes com as designadas provncias
ultramarinas eram estabelecidas atravs do Ministrio das Colnias e mais tarde
Ministrio do Ultramar.
26

Influenciaram a administrao pblica em Moambique at a independncia,
quatro fases da administrao Portuguesa nomeadamente a administrao monrquica
tradicional, a administrao liberal, a administrao corporativa, e a administrao social
e corporativa que se encontram explicados no quadro 1.3 abaixo.

Quadro 1.3: Os sistemas administrativos adoptados por Moambique antes da
independncia.
Perodo Sistema de
administrao/fases
Caractersticas
At 1820 Administrao monrquica
tradicional
Indiferena entre administrao e justia;
Concentrao de poder no monarca (administrao e
justia);
Administrao pblica centralizada;
Fraca interveno da administrao na vida
econmica, cultural e social.
1820 1926 Administrao Liberal Separao entre a administrao e a justia;
Refora-se as garantias dos cidados;
Deu-se nfase a descentralizao da administrao
pblica.
O estado se abstm em matrias econmicas, culturais
e sociais
1926 1974 Administrao corporativa Separao entre a administrao e a justia;
Refora-se a administrao central em vez da
municipal;
O estado intervm em matrias econmicas, culturais e
sociais
Diminuio das garantias dos particulares em todas as
matrias, por motivos lgicos, polticos e econmicos;
Incrementa-se o autoritarismo poltico;
Deu-se primazia a centralizao da administrao
pblica
Depois de 25
de Abril de
1974
Administrao social e
econmica
Separao das funes administrativas e jurisdicionais;
Reforo da administrao local;
Incremento do poder intervencionista do Estado;
Restabelece-se os direitos, liberdades e garantias dos
cidados na constituio
Incrementa-se a descentralizao da administrao
pblica

Fonte: Baseado em Longamane (2008, pp. 3-4)

Depois da independncia, a administrao pblica passou por um perodo de
reformas que vo desde a aprovao da primeira constituio de 1975 2004.
27

Propugnava a constituio de 1975, Moambique como um Estado de
Democracia Popular, onde o Poder pertencia aos operrios e camponeses unidos e
dirigidos pela FRELIMO
5
.
O Artigo 4 estabelecia que a nova administrao pblica a instalar tinha por
objectivos a eliminao das estruturas de opresso e explorao coloniais e tradicionais
e da mentalidade que lhes est subjacente
Como afirma Longamane (2008, p. 5), A administrao pblica devia ser um
instrumento para a destruio de todos os vestgios do colonialismo e do imperialismo,
para a eliminao do sistema de explorao do homem pelo homem, e para a edificao
da base poltica, material, ideolgica, cultural e social da nova sociedade .
O perodo caracterizou-se por recursos humanos pouco ou nada qualificados,
visto que a forca laboral do momento era constitudo por Portugueses que regressaram a
metrpole. Neste perodo a administrao caracterizou-se por ser centralizadora e
democrtica.
Outrossim, com a proclamao da independncia, em 25 de Junho de 1975 e a
adopo do modelo socialista, a administrao pblica teve adaptar para responder os
requerimentos de um sector administrativo que se enquadrasse aos interesses nacionais
no quadro do cumprimento dos objectivos de desenvolvimento e para o cumprimento das
Directivas Econmicas e Sociais do III Congresso da Frelimo, realizado em Fevereiro de
1977. (Longamane, 2008, p. 8).
Por outro lado, a constituio de 1990, veio consagrar muitas das mudanas
polticas e econmicas at a experimentadas, nomeadamente o abandono do sistema de
economia centralmente planificado e a introduo do pluralismo poltico e da economia
do mercado emMoambique (Longamane, 2008, p. 9)
neste desenvoltura que emerge a Estratgia Global da Reforma do Sector
Publico, como resposta a baixa qualificao profissional dos funcionrios pblicos, a
fraca capacidade de gesto de polticas pblicas, recursos humanos, financeiros,
materiais, a excessiva burocracia, a morosidade nos procedimentos de licenciamento
comercial e industrial, a falta de mecanismos para garantir a fora e efectividade dos

5
FRELIMO sigla do partido no poder em Moambique correspondente a Frente de Libertao de
Moambique
28

contratos e a falta de mecanismos de garantia de transparncia e prestao de contas e a
existncia de corrupo.
Neste perodo, houve muitas reformas entre as quais a introduo do
multipartidarismo, a introduo das autarquias locais. O perodo caracterizou-se por uma
administrao pblica dupla pois, por fora do acordo geral de paz derivado de 16 anos
de guerra civil, as zonas sob o controle da Renamo
6
deveriam ser administrados por
funcionrios nomeados pelo governo e sob indicao desta, neste perodo Moambique
caminhou para a materializao do Estado de Direito.
Contudo com a aprovao da constituio de 2004 que a administrao pblica
sofre grandes reformas, servindo o interesse pblico e respeitando na sua actuao
direitos e liberdades dos cidados, obedecendo a constituio, a lei e actuam com
princpios de igualdade e imparcialidade. a administrao pblica estrutura-se com base
no princpio da descentralizao e desconcentrao, promovendo-se a modernizao e
eficincia dos seus servio artigo 250 da Constituio da Republica de Moambique.
Durante este perodo, fortalece-se a consolidao do Estado de Direito, a
separao dos poderes, a legalidade dos actos administrativos, a garantia dos particulares
em relao a administrao pblica entre outros.
No que tange ao acesso funo pblica, estabelece o artigo 251 que a
Constituio da Repblica aprovada em 2004, o acesso Funo Pblica e a Progresso
nas Carreiras Profissionais no podemser prejudicados em razo da cor, raa, sexo,
religio, origem tnica ou social ou opo poltico-partidria e obedece estritamente aos
requisitos de mrito e capacidade dos interessados.
Outrossim no que se refere ao ingresso estatui o Lei 14/2009 de 17 de Maro, lei
que aprova o Estatuto Geral do Funcionrios e Agentes do Estado que o ingresso por
concurso, podendo existir nomeaes para cargos de direco e chefia a funcionrios
exteriores a instituies quando no haja nesta, funcionrios com requisitos exigidos.




6
Sigla correspondente a Resistncia nacional Moambicana, partido politico outrora resistncia que lutou
16 anos com o Governo de Moambique liderado pela Frelimo.
29

CAPITULO 2 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
No presente capitulo, pretende-se abordar a temtica do comprometimento e
clima organizacional, a relao entre o clima organizacional e a gesto de pessoas e a
gesto estratgica de pessoas numa abordagem sinrgica.
No primeiro ponto aflora-se a relevncia da existncia de um clima
organizacional sadio dentro da organizao para que haja uma gesto estratgica de
pessoas, pois se entende que a sua existncia consubstancia num passo para que haja
comprometimento dentro da instituio e consequentemente cumprimento dos objectivos
organizacionais.
No segundo alude-se a pertinncia do clima organizacional na gesto de pessoas,
com os argumentos acima referidos. No terceiro faz-se meno ao comprometimento
organizacional, tendo em ateno que um dos constituintes para que a gesto de pessoas
seja eficaz.
No terceiro e ltimo aborda-se a gesto de pessoas numa perspectiva estratgica
dentro da organizao.

2.1. Comprometimento e o clima organizacional
As pessoas so seres sociais, que no vivem isoladamente ou seja, as pessoas
esto emcontnua interaco umas com outras, caracterizando-se, fundamentalmente, por
um envolvimento mtuo, uma influncia de atitudes e comportamentos e uma cooperao
na busca e alcance de objectivos comuns ou individuais.
desta interaco que surgemas organizaes. Umas comeam em pequenos
ncleos e vo ganhando corpo com o passar do tempo, em funo das contribuies e
objectivos estabelecidos.
Por organizao, entende-se como sendo a coordenao de diferentes actividades
de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transaces planejadas com o
30

ambiente. Tambm entendida como sendo o sistema de actividades conscientemente
coordenadas de duas ou mais pessoas. (Chiavenato, 2006, p. 22).
Deduz-se da acepo acima, que condio sine qua non, para a existncia da
organizao, a cooperao entre as pessoas que fazem parte da organizao, afirmando-se
por conseguinte que uma organizao s existe quando, existem pessoas capazes de se
comunicar e que, esto dispostas a contribuir com aco conjunta, objectivando alcanar
objectivo comum.
Todavia, existe uma relao entre o comprometimento e o clima organizacional
com a gesto de pessoas nas organizaes, assim o administrador de pessoas dever ter a
lucidez de discernir dentro da organizao rudos de relacionamento entre os funcionrios
que podero afectar o nvel de comprometimento, visando assegurar melhor clima
possvel e desenvolvimento do trabalho sem sobressaltos.
A esse respeito, assegura Guimares (2001, p.22) que o comprometimento
constitui fonte de vantagens competitivas em tempos de concorrncias . Surgindo o
comprometimento entre o canal de ligao entre o individuo e a instituio.
Prazeres (1996) define comprometimento como o envolvimento efectivo de uma
empresa, atravs de seus representantes de mais alto nvel e de todos os funcionrios nos
esforos de aperfeioamento da qualidade em toda a sua extenso; e como envolvimento
definitivo dos funcionrios nos esforos de melhoria contnua da qualidade e nos
resultados da organizao para a qual trabalham.
Para Bennis (1996, P.6) clima significa um conjunto de valores ou atitudes que
afectam a maneira pelas quais as pessoas se relacionam umas com outras, tais como
sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais, etc .
Fica claro desde logo que o clima organizacional instalado na organizao
determinar o nvel de comprometimento ao trabalho, constituindo, por conseguinte passe
a repetio um desafio aos gestores de pessoas manuteno de um clima saudvel na
31

organizao. Portanto, comprometer-se significa assumir uma responsabilidade ou
compromisso com algum, com um grupo ou com uma organizao.
Por outro lado, o clima sadio nas organizaes se afigura importante para elas,
pois proporcionam a satisfao das necessidades pessoais dos colaboradores ou
funcionrios, produzindo, por conseguinte o incremento da moral interna que muito
importante para o alcance dos objectivos organizacionais. Por outro lado ela malfica se
proporcionar frustrao das necessidades dos colaboradores como se explica no quadro
2.1 abaixo.
Quadro 2.1: Relao entre cultura organizacional e objectivos organizacionais
Clima organizacional
desfavorvel
Clima organizacional favorvel

Dificuldade no cumprimento dos
objectivos organizacionais

Facilidade no cumprimento dos
objectivos organizacionais


Frustrao das necessidades dos
colaboradores
Satisfao das necessidades dos
colaboradores, elevao da moral

Fonte: Baseado em(Chiavenato, 2006, p. 75).
Assim a liderana dever ter o discernimento necessrio em manter e dedicar todo
esforo no sentido de manter o clima organizacional favorvel com base na satisfao das
necessidades dos seus colaboradores, sob pena de hipotecar o cumprimento dos seus
objectivos organizacionais
Os objectivos organizacionais so alcanados pelas organizaes usando pessoas,
dai e dependem delas para o alcance dos seus objectivos, por outro lado os objectivos
individuais so alcanados pelos funcionrios nas organizaes, existindo assim uma
relao de mtua dependncia.
Todavia o facto de as instituies possurem pessoas no seu quadro de pessoal,
por si s no o garante o sucesso organizacional, pois se faz necessrio que haja
32

comprometimento das pessoas dentro da organizao. Por conseguinte, o grande desafio
que se coloca a frente dos gestores de pessoas fazer com que haja comprometimento
das pessoas.
Nesta ordem de ideia, o comprometimento emerge como substrato de ligao
entre indivduo e organizao, emsituaes de problemas do pessoal como crises de
motivao, insatisfao, absentesmo entre outros, pois os programas de produtividade e
de qualidade estaro condenados ao fracasso se a organizao estiver desprovida de
pessoal dedicado ao trabalho e organizao.
Assim a cultura organizacional instalada na instituio, determinar o
comportamento destes. A esse respeito, Oliveira (1998), apud Dinis (2001, p. 22) afirma
que o comprometimento organizacional ocorre quando o indivduo se identifica com a
organizao, deseja continuar membro dela e busca facilitar a consecuo de seus
objectivos.
O comprometimento corporativo estudado sob 5 perspectivas a saber. (Diniz,
2001, pp. 26-28)
1. Sociolgico: refere-se relao de autoridade e de subordinao. O
comprometimento do trabalhador se expressa no interesse em permanecer
no actual emprego porque percebe a legitimidade da relao
autoridade/subordinao.
2. Normativo: internalizao pelas pessoas de presses normativas de
comportamento.
3. Comportamental: manuteno de determinadas condutas e de coerncia
entre seu comportamento e as suas atitudes. O comprometimento pode ser
equiparado com sentimentos de auto-responsabilidade por um determinado
ato, especialmente se eles so percebidos como livremente escolhidos,
pblicos e irrevogveis .
4. Calculativo ou instrumental: comprometimento associa-se funo das
recompensas e dos custos pessoais, vincula-se condio de ser ou no
membro da organizao, nesta ordem de ideia, comprometimento seria
produto de um mecanismo psicossocial de trocas e de expectativas entre o
indivduo e a organizao, em aspectos como salrio, status e liberdade.
5. Afectivo, tambm chamado atidudinal: desejando manter-se como
membro, o individuo se identifica com a organizao e seus objectivos,
associa-se a ideia de desejo contribuir, de lealdade e de orgulho de
pertena a uma organizao.
33

Assim, atendendo e considerando que a gesto de pessoas concilia os objectivos
pessoais e organizacionais com enfoque humano nessa relao, necessrio se torna que se
faca todo o esforo conducente para que haja comprometimento na organizao.
Como afirma Chiavenato (2006, p. 74) o clima organizacional encontra-se
estritamente relacionado com o grau de motivao dos seus participantes, quando h
elevada motivao entre os membros da organizao, o clima se eleva, traduzindo-se em
relaes de satisfao, animao, interesse e colaborao
Por outro lado segundo parafraseando o autor acima, a situao oposta a elevada
motivao, o clima tende a baixar, registando-se constrangimentos como depresso,
desinteresse, apatia e insatisfao dos colaboradores ou funcionrios, havendo porem
casos de agressividade, tumultos entre outros.
O clima organizacional influencia directa e indirectamente nos comportamentos,
na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas
envolvidas com a organizao dai a sua pertinncia na administrao dos recursos
humanos como se pode deduzir da afirmao seguinte (Lima & Albano, 2002, p. 35):
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no
trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade
do indivduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser
favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de
uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.
Assim, no que tange a classificao de climas corporativos, Lima & Albano
(2002, p. 36), socorrendo-se da obra de Edela (1978), classificam em 4 tipos
nomeadamente, o desumano, o tenso, o burocrtico e o de tranquilidade e confiana.
O primeiro tema peculiaridade de dar muita primazia a tecnologia, o segundo tem
a caracterstica de haver forte presso no cumprimento de normas rgidas, o terceiro
registam-se punies ou demisses e o ltimo existem aceitao de afectos sem se
descuidar de preceitos e rigor no trabalho.
34

Como se pode verificar da presente abordagem, se faz necessrio que haja clima
corporativo positivo para que haja cumprimento dos objectivos organizacionais, a esse
respeito, Araujo (2008, p. 4-5), elenca trs factores que as pessoas almejam nas
organizaes e que possam contribuir para elevar o clima organizacional.
O primeiro factor elencado pelo autor acima diz respeito a equidade, onde se
refere que o sentimento de justia em relao a estrutura social, quer seja de remunerao
ou retribuio, avaliaes ou eventuais conflitos interpessoais contribuem para elevar o
clima corporativo.
O segundo factor referido, a realizao, onde aspectos como crescimento na
carreira, na organizao, bons salrios, o estar bem na organizao, a considerao, o
respeito pelo trabalho que executa, o estar numa organizao com responsabilidade social
e que respeite as leis como factores que contribuem para o incremento do clima
organizacional.
O terceiro e ltimo se refere ao companheirismo, enfatiza-se a procura de relaes
amistosas e de solidariedade como aspectos importantes na elevao do clima
institucional. Outrossim, se faz referencia ao factor comunicao como sendo de elevada
importncia, ou que da suporte proactivo ao clima organizacional.
Outrossim, Chiavenato (2006, p. 103), distingue trs nveis de clima
organizacional, o elevado, o neutro e o baixo, como se pode ver no quadro 2.2, no nvel
elevado tem a peculiaridade de haver excitao e ufanismo, euforia e entusiasmo,
optimismo, optimismo, calor e receptividade.
No neutro, no se regista nenhum dos aspectos referidos e por ltimo o nvel de
clima organizacional baixo, onde se regista frieza, distanciamento, pessimismo, revolta,
agressividade, depresso e descrena.


35

Quadro 2.2: Nveis de clima organizacional
NVEL CARACTERSTICAS
Alto Excitao e ufanismo, euforia, entusiasmo, optimismo, calor e
receptividade

Neutro Regista-se neutralidade ou alheamento por parte dos
colaboradores
Baixo Frieza, distanciamento, pessimismo, revolta, agressividade,
depresso e descrena, desinteresse.
Fonte: Baseado em Chiavenato (2006, p. 103)
Como se demonstrou no quadro anterior, a situao melhor para as empresas ou
organizaes a de nvel alto, constituindo desde j um desafio aos administradores de
pessoas e outros colaboradores o alcance e manuteno do nvel de clima organizacional
alto.

2.2. Cultura organizacional e gesto de pessoas
Indubitavelmente para alm de factores econmicos, sociais existem factores
culturais que distinguem as naes, fazendo-se o mesmo paralelismo entre as
organizaes ou instituies, onde organizao A se distingue da B.
Nesta ordem de ideia, cultura de uma organizao um conjunto nico de
elementos que diferenciam uma organizao da outra, como afirma MFP (2009, p. 106),
corresponde a personalidade no indivduo e transmite a forma como as pessoas de uma
organizao se comportam, estabelecendo um sistema de valores que se exprime por
meio de ritos, rituais, mitos, lendas e aces.
Constata-se porem que na anlise da cultura de uma organizao conforme a
literatura consultada, se faz necessrio que se enquadre esta anlise com a cultura
nacional do pas em que se encontra, naturalmente Moambique como um pas
multicultural, multilingue, multitnico, esta anlise devera abarcar estes factores.

36

Nesta ordemde ideia, as organizaes constitudas e geridas por pessoas que
pensam, planeiam, administram, monitorame actuam na base de valores diferenciados,
apresentaro certas peculiaridades que as distinguiro uma das outras, ou seja
apresentaro culturas organizacionais diferentes, reflectindo-se assim na gesto de
pessoas, tema da presente dissertao.
Para melhor compreenso da funo da cultura corporativa nas organizaes,
elenca-se as funes bsicas referidas pelo MFP (2009, p.108):
D aos membros uma identidade organizacional: compartilha normas,
valores e percepes, proporciona um sentido de unio, que promove o
sentimento de pertencer a um grupo e a noo de propsitos comuns;
Facilita o compromisso colectivo: desde que aceite a cultura como sua
prpria, favorecido o comprometimento de cada um de seus membros;
Promove a estabilidade organizacional: encoraja a integrao e a
cooperao entre seus funcionrios;
D significados comuns para entender-se por que e como as coisas
acontecem.
Como se disse acima existem peculiaridades que distinguem uma organizao da
outra pela cultura organizacional, ou seja cada organizao possui uma identidade
cultural que a diferencia uma da outra.
Porem, apesar destas diferenas, possvel agrupa-las, na base de determinadas
caractersticas similares, trabalho notvel neste mbito foi efectuado por Deal e Kennedy,
que classificam a cultura organizacional em 4 tipos, como base em critrios como, o grau
de risco associado actividade da organizao e a velocidade do feedback das
informaes sobre o sucesso das decises de gesto. MFP (2009, p. 111).
A primeira cultura tipo referenciada a denominada de risco elevado, feedback
rpido, onde d-se nfase a valores associados capacidade para tomar decises rpidas e
saber viver com o risco.
Risco reduzido, feedback rpido a segunda cultura-tipo elencada, caracterstica
das organizaes que do primazia ou importncia persistncia e capacidade para
descobrir uma necessidade e procurar satisfaz-la; a sua actividade geralmente
caracteriza-se pelo volume das operaes.
37

A terceira a de risco elevado, feedback lento, caracteriza-se por ser um tipo de
cultura que geralmente anda associado a organizaes que investem somas elevadas e
temde esperar muitos anos at saber se a deciso foi ou no adequada
A quarta e ltima se refere, a de risco reduzido, feedback lento, caracterstico de
organizaes como bancos, seguros, organismos oficiais, em que os trabalhadores so
cautelosos e com mentalidade proteccionista. A disciplina, pontualidade e orientao
detalhada das tarefas so aspectos muito importantes nestas organizaes.
Naturalmente que o processo de gesto de pessoas sendo um processo
contigencial, devera tomar em ateno as vicissitudes da cultura organizacional
implantada, onde se faz necessrio que em todos processos de gesto de pessoas haja uma
cultura organizacional que catapulte a instituio a alcanar os seus objectivos e no s
mais que as pessoas consigam encontrar nela a satisfao das suas necessidades.
Como se disse no pargrafo antecedente, a gesto de recursos humanos, referida a
figura 2.1 abaixo, abarca 5 processos nomeadamente: proviso das pessoas, aplicao das
pessoas, manuteno das pessoas, desenvolver as pessoas, e monitorar as pessoas.
Todavia, sendo a gesto de pessoas um processo se faz imprescindvel que haja
cultura organizacional positiva em todos os processos. Por outro lado sendo gesto de
pessoas contigencial ou situacional, o gestor de pessoas devera ter o cuidado necessrio
em manter ou procurar uma cultura organizacional que consubstancie benefcios mtuos
quer para a organizao quer para as pessoas.
Como afirma Chiavenato (2006, p. 130), a ARH contigencial, ou seja depende
da situao organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organizao, das
polticas e directrizes vigentes



38

Figura 3.1: Processos de gesto de pessoas

Fonte: Baseado emChiavenato (2001, p. 135)

Assim cultura organizacional se refere a um conjunto de valores compartilhados
por todos os membros de uma organizao, que fazem com que se distinga uma
organizao da outra independentemente do tipo de actividade que desenvolvem.
Constitui o modo de agir e de pensar que existe em uma organizao (Chiavenato,
1999, p. 138)
A cultura organizacional expressa a mentalidade predominante entre os distintos
membros da organizao como um todo, condicionando assim a gesto de pessoas,
podendo ela ser forte ou fraca segundo a posio defendida pelo autor retro citado.
Como pode ser verificado na figura 2.2, a cultura organizacional forte quando os
seus valores so compartilhados intensamente aos membros da organizao e influenciam
comportamentos e expectativas, sendo o inverso cultura corporativa fraca. Todavia ela
Administrao dos Recursos Humanos/gesto
de pessoas
Prover as
pessoas
Aplicar as
pessoas
Manter as
pessoas
Desenvolver
as pessoas
Monitorar as
pessoas
39

no esttica podendo variar consoante o tempo, a esse respeito o desafio para os
gestores de pessoas seria de manter constante a cultura organizacional forte ou valores
compartilhados. (Chiavenato, 1999, p. 139).

Figura 2.2: Relao entre a cultura organizacional e a gesto de pessoas








Fonte: Baseado emChiavenato (1999, p. 139).

Portanto, cultura corporativa representa um conjunto de hbitos e crenas,
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros de uma organizao, constitui o modelo de pensar e agir de uma organizao
representa as percepes dos dirigentes e colaboradores e reflecte a mentalidade que
predomina na organizao, nesta ordem de ideia, a cultura organizacional condiciona a
Gesto de Pessoas. (ibidem).
O tema em apreo tem como objecto a administrao publica, tratando-se de
culturas corporativas nas instituies publicas um trabalho notvel foi feito por Rocha.
C
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GESTO DE PESSOAS
Valores, atitudes
expectativas, no
compartilhados aos
colaboradores
Valores, atitudes
expectativas,
compartilhados aos
colaboradores
40

Rocha (2010, p. 120) citando Quinn, distingue quatro tipologias de culturas
organizacionais nas instituies pblicas a saber:
Adocracia responsvel. Caracterizada pela flexibilidade e facilitadora de
adaptabilidade e mudana. Pe nfase na inovao e criatividade;
Organizao racional. Neste modelo o sistema organizacional pensado como
um sistema racional com objectivos bem definidos;
Hierarquia estvel. Trata-se de um modelo organizacional mais antigo. Os
empregados tm deveres bem definidos, esperando-se que cumpram as regras.
O grande prmio neste caso a segurana de emprego;
Equipa cooperante, pe nfase na gesto de recursos humanos e na
participao para a tomada de deciso. A cultura caracteriza-se por um forte
sentimento de pertena.

Pelo tudo exposto, pode-se chegar a seguinte ilao, a cultura corporativa
instalada nas organizaes, as orienta comportamento dos colaboradores para o alcance
dos objectivos organizacionais e que dada as mudanas actuais, e ao facto que almejar-se
por uma administrao publica mais prxima do cidado, marcada pela eficincia,
eficcia, efectividade e melhores servios, que se faa um esforo em tornar o cultura
organizacional do tipo adocracia responsvel e com uma intensidade forte, sem
desprimorar o facto do carcter contigencial da gesto de pessoas.

2.3. A administrao estratgica abordagem sinrgica
Na literatura administrativa as metodologias e modelos relativos a administrao
pblica, se contextualizam, se definem e se estruturamorientados as organizaes do
sector privado.
Todavia no se retira o valor terico e prtico das referidas teorias que quando
ajustadas ao sector pblico desembocaro em prticas administrativas pblicas exitosas,
esperando-se assim que os modelos e metodologias referidas no pargrafo anterior
geradoras de sucesso no sector privado, contribuam para a modernizao do sector
pblico e por sua vez a melhoria na prestao dos servios do Estado.
41

Da obra de Ansoff & McDonnell (1993:16), entende-se que a administrao
estratgica uma abordagem sistemtica gesto de mudanas estratgicas e uma
responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administrao geral, que
implica, posicionar e relacionar a organizao com o seu ambiente, assegurando deste
modo resultados contnuos e se antecipando eventuais surpresas.
Na literatura administrativa consultada, compreende-se que no que tange a
dimenses bsica da administrao estratgica so aplicveis a organizaes privadas e as
organizaes pblicas. A esse respeito, afirma Carvalho (2000, p. 3) que importante,
por exemplo, que as organizaes analisem seu ambiente, formulem uma misso,
objectivos gerais e especficos; desenvolvam estratgias adequadas, implementem essas
estratgias e controlem sua orientao estratgica .
A administrao estratgica objectiva manter a organizao como um todo
integrado com o seu ambiente externo, num processo evolutivo, contnuo e interactivo,
por outras palavras uma administrao de mudanas.
A administrao estratgica comea por se examinar como a anlise do ambiente
pode ser conduzida por essas organizaes, analisando-se assim as oportunidades e
ameaas que o ambiente a volta das organizaes. (Carvalho, 2000).
Seguidamente, determinar-se como as organizaes podem desenvolver sua
misso, seus objectivos gerais e especficos, sucedidos pela formulao, implementao e
controlo suas estratgias organizacionais. (ibid).
Como se disse ao longo da presente dissertao o ambiente que rodeia tanto o
sector pblico, como o privado mutante, o que por outras palavras significa dizer o
ambiente dinmico marcado por profundas mudanas, tornando deste modo
fundamental a administrao estratgica.
Logo a administrao estratgica sinrgica no sector pblico implica a concepo
de um modelo e adopo de filosofias capazes de catapultar a administrao pblica a
excelncia organizacional.
42

Por conseguinte afigura fundamental que as organizaes pblicas analisem o seu
ambiente externo, que concebam uma misso, objectivos, desenvolvam estratgias
adequadas, que as implementem e controlem a sua orientao estratgica assumindo-se
que ela no esttica mais sim dinmica, pois as estratgias exitosas hoje, amanha
podero ser obsoletas ou at retrgradas.
Parafraseando Oilevira (1994, p. 23) os resultados empresariais de qualquer
organizao so alcanados com a conjugao de trs processos importantes, as pessoas,
os processo e a filosofia estratgica.
Distarte a acepo acima, as pessoas actuam de forma a atingirem os seus
resultados delineados pelas organizaes, utilizando processos claros e bem definidos
alicerados por uma orientao filosfica estratgica.
No que refere a filosofia estratgica, Carvalho (2000, p. 5) advoga que construir
um modelo de administrao estratgica e implantar sua metodologia no sector pblico,
vai alm da definio clara de todas as etapas referentes ao processo; e do domnio das
ferramentas de anlise estratgica .
Adiante o autor retro citado recomenda a adopo de um sistema de crenas de
gesto aliceradas na descentralizao do poder decisrio, para que se incremente o
comprometimento das pessoas nas organizaes com as estratgias de longo prazo,
requerendo assim uma administrao estratgica, um sistema de administrao
participativo, longe dos modelos de administrao tradicional, para melhor compresso
das vantagens da administrao participativa cita-se o estudo feito por Carvalho (2000, p.
5):
A administrao participativa, consolida a abertura para as bases da instituio,
ouvindo, ponderando, estudando, implementando ideias, aproveitando
iniciativas e criatividade; apresenta um processo decisrio negociado e
interactivo; o indivduo envolvido e julgado responsvel; as lideranas
emergem superando conflitos de interesses e conseguindo cooperao, apoio e
estmulo para as iniciativas particulares e das equipes, com uma comunicao
43

completa e analtica, fluindo em todos os sentidos, permitindo o entendimento
e as atitudes desejadas.
Assim fica logo clarividente, que o alcance dos resultados empresariais ou
organizacionais est intimamente ligado a forma como os funcionrios trabalham, como
usam os processos de trabalho e como materializam as estratgias da organizao,
fundamentando-se assim a pertinncia das pessoas na execuo dos processos, na
definio de estratgias e no controle dos resultados.
Assim a gesto de pessoas dever estar a cargo de todos os sectores da
organizao, pois os objectivos de todas as reas da organizao, como a rea de matrias
e patrimnio, de marketing, de recursos humanos, de administrao financeira entre
outros so alcanados por pessoas como demonstra a figura 2.3 abaixo.

Figura 2.3: Gesto de recursos humanos em todos os nveis da organizao

Fonte: Adaptado MFP (2009, p. 16).
Como se pode ver na figura 3 acima, a tarefa de gesto de pessoas no tarefa
exclusiva da unidade orgnica dos recursos humanos, ela est e deve estar presente em
todos nveis de gesto da organizao. Outrossim, em ateno s especificidades do
Gesto de pessoas
Gesto de recursos
materiais e
patrimnio
Pessoas
Gesto de recursos
humanos
Pessoas
Gesto de Marketing
Pessoas
Gesto de recursos
financeiros
Pessoas
44

homem, a gesto deste recurso deve ser muito diferenciada do processo de gesto dos
outros recursos.
Assim, a abordagem de gesto de pessoas na perspectiva sinrgica esta
intimamente relacionada forma como feita a interaco entre a gesto de pessoas, de
processos e de orientao estratgica, considerando-se que a gesto dos recursos humanos
devera estar presente em todos os nveis organizacionais.
Por outras palavras a administrao dos recursos humanos no se faz a partir de
nenhum departamento, rea ou parcela da organizao; faz-se como funo integral da
empresa e, ademais de maneira proactiva (Cuesta & Gonzles, n.d, p. 27).
Assim, administrao dos recursos humanos supera de longe a administrao de
pessoal, pois se reconhece o homem o principal motor na gesto organizacional,
recomendando-se logo a orientao estratgica, considerando-se as organizaes como
sistemas, com um tratamento interdisciplinar, participativo e proactivo de pessoas.
A seguir se desenvolve o captulo de versa sobre a gesto de pessoas na
administrao pblica no intuito de demonstrar as peculiaridades da administrao de
pessoas nesse sector.








45

CAPITULO 3 - GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA
No captulo que se segue, pretende-se fazer uma abordagem da gesto de pessoas
na esfera pblica, particularmente estuda-se como feita a constituio da relao de
trabalho bem como que estrutura organizacional comporta o sector pblico. Por outro
lado estuda-se tambm o sistema de recursos humanos no sector pblico, distinguem-se
alguns termos, descrevem-se os cargos e funes, avaliam-se os pressupostos da gesto
de pessoas no sector pblico bem como os problemas da gesto de pessoas na esfera
pblica.

3.1. Constituio da relao de trabalho no sector pblico
O sector pblico, uma parte do Estado que lida com a produo, entrega e
distribuio de bens e servios por e para o governo ou para os seus cidados.
Em Moambique a constituio da relao de trabalho entre o cidado d-se por
duas modalidades, por nomeao ou por contracto, ambos sujeitos ao visto do tribunal
administrativo e a publicao no Boletim da Repblica.
7

O referido no pargrafo anterior, no se aplica as nomeaes efectuadas pelo
Presidente da Repblica, sendo bastante a simples anotao do Tribunal Administrativo.
Assim, nulo e sem efeitos nenhum efeito qualquer acto que no respeite os
procedimentos referidos quer seja sem visto ou anotao do Tribunal Administrativo,
havendo lugar a responsabilidade disciplinar ou at criminal do agente ou funcionrio que
assim o proceder.
Assim so requisitos gerais para a nomeao no aparelho de Estado Moambicano
a descrio constante no quadro 5 abaixo.
8


7
Corresponde ao disposto no nmero 1 do artigo 9 da lei 14/2009 de 17 de Maro, lei que aprova o Estatuto
Geral dos Funcionrios e Agentes do Estado.
8
Corresponde ao disposto no n 1 do artigo 12 do EGFAE
46

Todavia, a lei estabelece que excepcionalmente possam ser admitidos ao exerccio
da funo pblica cidados que tenham mais de 35 anos, cuja competncia conferida ao
Conselho de Ministros, para a sua definio. No caso premente trata-se de cidados com
formao superior e outros que a lei determinar.
A seguir se resume no quadro 3.1, elenca-se os requisitos e respectivos
documentos comprovativos, com as devidas adaptaes visto que a fonte usada de uma
data anterior a aprovao e entrada em funcionamento do Estatuto Geral de Funcionrios
e Agentes do Estado.
Quadro 3.1: Requisitos e documentos comprovativos para nomeao no Aparelho
de Estado Moambicano.
Requisitos Documentos comprovativos
Nacionalidade Moambicana Certido de Nascimento ou Bilhete de
Identidade
Idade no inferior a 18 anos e no
superior a 35 anos
Certido de Nascimento ou Bilhete de
Identidade
Sanidade mental e fsica Mapa de Junta Mdica
No ter sido expulso do Aparelho de
Estado ou aposentado
Declarao de compromisso de honra
Ausncia de condenao por crime Certido de registo criminal
Habilitaes literrias Certido de habilitaes
Servio militar regularizado Declarao militar/carto de passagem a
disponibilidade
Fonte: Baseado emMFP
9
(2008, p. 12)
Como se disse nos pargrafos antecedentes uma das modalidades de constituio
da relao de trabalho no estado por via de contrato, designando-se assim os cidados
contratados por Agentes do Estado e indivduos nomeados por Funcionrios do Estado.
Assim, contrato uma das modalidades que o Estado usa para constituir a relao
de trabalho com os cidados que prestam servios no Aparelho do Estado (artigos 9 e 18
do EGFAE nos artigos 10 e seguintes do respectivo regulamento).

9
Corresponde a sigla do Ministrio da Funo Pblica de Moambique.
47

Como se disse acima, o contrato no confere ao contratado a qualidade de
funcionrio do Estado. No entanto, ele designado por Agente do Estado sendo este
celebrado por meio de um termo, sujeito a visto do Tribunal Administrativo e publicao
no Boletim da Repblica.
Os documentos que devem constar da instruo do processo de contrato a enviar o
Tribunal Administrativo devem incluir, a proposta de contratao onde foi lavrado o
respectivo despacho de autorizao indicando-se a necessidade de provimento e a
existncia de disponibilidade financeira e a disposio legal que serviu de base para
elaborao da proposta (MFP, Manual de Procedimentos do Estatuto Geral de
Funcionrio e Agentes do Estado, 2010, p. 18).
Constitui tambm requisito a elaborao de um contrato correctamente elaborado,
designadamente com a indicao da legislao geral e da legislao especial, se for o
caso, que fundamenta o provimento; a declarao do responsvel mximo do servio, no
sentido de que foram cumpridas as formalidades legalmente exigidas para o provimento e
se o candidato rene todos os requisitos legalmente exigidos para o efeito(ibid).
Outrossim, so tambm requisitos a apresentao dos seguintes documentos:
certido de nascimento ou Bilhete de Identidade; certificado de habilitaes literrias ou
das qualificaes profissionais legalmente exigidas; certificado mdico comprovativo de
possuir aptido fsica e sanidade mental necessrias para o exerccio do cargo a prover;
certificado de registo criminal; e documento militar comprovativo do cumprimento das
obrigaes militares, quando legalmente a elas sujeito.
Como se pode verificar, os requisitos acima coincidem com os elencados para
efeitos de nomeao de cidados ao quadro de pessoal no Aparelho de estado
moambicano, excepcionando-se a indicao da proposta de contratao onde foi lavrado
o respectivo despacho de autorizao indicando-se a necessidade de provimento.
Seguido do processo de nomeao e contratao segue a fase de tomada de posse.
Este um acto solene que ocorre logo aps a admisso do funcionrio ou agente do
Estado e conferida pelo dirigente competente para nomear ou por seu delegado com
48

competncia para tal, na presena dos funcionrios e demais agentes do Estado do sector,
onde o empossando vai desempenhar as suas funes.
Tomam posse os funcionrios ou agentes do Estado nomeados e/ou contratados
para uma categoria/carreira ou os designados para, emcomisso de servio, exercerem
funes de Direco Chefia no aparelho de Estado. Com a posse o funcionrio ou agente
do Estado investido de direitos e deveres inerentes sua categoria ou funo (Artigos
14, 15 e 16 EGFAE).
A Lei de Moambique que regula a relao de trabalho entre o cidado e o estado
impe a nomeao provisria como procedente da nomeao definitiva. A nomeao
provisria ocorre logo aps a admisso do funcionrio e tema durao de dois anos,
findo os quais o funcionrio provido definitivamente. O perodo de nomeao
provisria considerado de estgio e temcarcter probatrio. A nomeao definitiva
ocorre findos os dois anos de provimento provisrio e o funcionrio deve ser
automaticamente provido definitivamente, desde que no haja manifestao em contrrio
(n. 5 do artigo 13 do EGFAE).
Para efeitos referidos no pargrafo anterior, constituem procedimentos a seguir
pelo sector de recursos humanos os seguintes, produzir o despacho de nomeao
definitiva para assinatura pelo dirigente; emitir o despacho a ser assinado pelo dirigente,
no prazo de 15 dias contados a partir da data da converso da nomeao provisria (n 2
do artigo 4 do REGFAE); enviar para a publicao emBoletim da Repblica, nos 5 dias
subsequentes a sua produo; e fazer a anotao no Processo Individual e actualizao no
e-SIP
10
.
Todavia, o despacho de nomeao definitiva no carece de Visto do Tribunal
Administrativo. Por outro lado, a no observncia dos prazos estabelecidos para a
assinatura e publicao do despacho de nomeao definitiva passvel de procedimento

10
Corresponde a sigla do sistema electrnico de identificao do pessoal.
49

disciplinar ao funcionrio a quem couber a respectiva responsabilidade nos termos do
disposto no n 5 do artigo 4 do REGFAE.

3.2. Estrutura organizacional da administrao pblica
A luz da Constituio da Repblica de Moambique em vigor, a Administrao
Pblica serve o interesse pblico e na sua actuao respeita os direitos e liberdades
fundamentais dos cidados. Assim os rgos da administrao Pblica obedecem
Constituio e lei e actuam com respeito pelos princpios de igualdade, de
imparcialidade, da tica e de justia. (Artigo 249 da CRM).
O estatudo acima implica que na sua actuao o Estado e seus rgos servem o
interesse da colectividade, com respeito a direitos e liberdades fundamentais, respeitando
a constituio, a lei, onde todos esto em igualdade de circunstncias, situao que no se
verifica na administrao privada que serve aos interesses particulares, e onde at actuam
com base em princpios opostos aos de igualdade, de imparcialidade, de tica e de justia.
No que tange a sua estrutura, a administrao pblica moambicana estrutura-se
com base no princpio de descentralizao e desconcentrao, promovendo a
modernizao e eficincia dos seus servios . (Longamane, 2008, p. 12).
Como se pode verificar na figura 3.1, acima na busca de eficincia e aproximao
da administrao pblica a administrao pblica Moambicana se orienta na
desconcentrao, descentralizao e simplificao de procedimentos.




50

Figura 3.1: Princpios de estruturao da administrao pblica moambicana

Fonte: baseado em Longamane ( 2008, p. 12)
O acima referido significa que a administrao pblica se orienta em
descentralizar e desconcentrar actividades, delegando, empoderando sectores ou rgos
hierarquicamente inferiores a exercerem actividades antes centralmente executadas,
objectivando deste modo eficincia e aproximao dos seus servios aos cidados. Por
outro lado a administrao pblica promove a simplificao de procedimentos
administrativos e a aproximao dos servios aos cidados de acordo com o disposto no
artigo 250 da Constituio da Repblica de Moambique.
A Estruturao da Administrao Pblica Moambicana regida pelo Decreto n.
4/81, de 10 de Junho que Aprova as Normas de Organizao e Direco do Aparelho do
Estatal Central (NODAEC s), d-nos a seguinte estruturao de nveis hierrquicos no
Aparelho de Estado: Ministrio; Direces Nacionais; Departamentos; Reparties e
Seces, como se ilustra na figura 3.2 abaixo.

Eficincia e
aproximao
Descentralizao
Simplificacao de
procedimentos
Desconcentrao
51

Figura 3.2: Estrutura da administrao pblica Moambicana

Fonte: Baseado emDecreto n. 4/81 de 10 de Junho

Quanto diferenciao entre estruturas organizacionais, existem no sector privado
dois tipos de estrutura, a larga e a alta. A estrutura larga tem as vantagens de propiciar
melhor comunicao, por haver um menor nmero de nveis, as pessoas sentem-se mais
prximas da alta direco da empresa. Por outro lado, encoraja-se as iniciativas dos
subordinados, assim como se da maiores responsabilidades aos empregado de nvel
baixo. (Funiber; Funiber, http://campus.funiber.org)
Quanto alta estrutura, ela facilita a especializao dos dirigentes, facilita
maiores possibilidades no controle do pessoal. Por haver um maior nmero de nveis, os
empregados tmmais possibilidades de promoo. (ibid).
Assim a estrutura da administrao pblica moambicana apresentada guarda
relao com o tipo de estrutura alta apresentado no pargrafo anterior, pois verifica-se
maior nmero de nveis hierrquicos.
Ministrio
Direco Nacional
Departamento
Reparties
Seco
Direco Nacional
Departamento
Reparties
Seco
Direco Nacional
Departamento
Reparties
Seco
52

3.3. Sistemas de administrao de recursos humanos no sector pblico
O Sistema Nacional de Recursos Humanos tema sua gnese no Estatuto Geral
dos Funcionrios do Estado, (EGFE), este foi reajustado pelo Decreto n 47/95, de 17 de
Outubro, objectivando sua adequao realidade econmica e social decorrente das
alteraes poltico administrativo que o Moambique vinha atravessando desde a sua
independncia, em 1975. Em anexo 1 apresentam-se os principais diplomas legais
aprovados que regulam o funcionalismo pblico.
Todavia, como afirma MFP (2009, p. 20), a prtica revelou que havia grande
distoro na aplicao desse instrumento legal pelos diferentes rgos do Aparelho do
Estado e, emcerta medida, um incumprimento das regras e princpios nele consagrados.
O Sistema Nacional de Gesto dos Recursos Humanos do Estado, (SNGRH), foi
criado pelo Decreto n 40/92, de 25 de Novembro, tendo sido reajustado pelo Decreto n
55/2007, de 8 de Novembro, com o objectivo de adequ-lo e ajust-lo aos novos desafios
da Funo Pblica, e est consubstanciado, fundamentalmente, no Estatuto Geral dos
Funcionrios e Agentes do Estado (EGFAE), aprovado pela Lei n 14/2009, de 17 de
Maro, cujo objectivo definir as normas jurdico-laborais, estabelecendo o regime geral
dos funcionrios e demais Agentes do Estado, em exerccio dentro e fora do territrio
moambicano.
O referido Sistema em anlise integra, entre outros, os sub-sistemas
descriminados, aplicando-se aos rgos centrais e locais do Estado e s suas instituies
subordinadas ou tuteladas: a) Carreiras e Remunerao; b) Informao do Pessoal; e c)
Formao emAdministrao Pblica;
No que se refere aos seus antecedentes e causas a literatura a volta do tema
demonstra que at a sua aprovao a administrao pblica caracterizava-se por um
incumprimento nas normas plasmadas no Estatuto Geral dos Funcionrios e Agentes do
Estado (EGFAE), que tinha como corolrios aspectos nefastos a uma administrao
pblica que se pretendia, eficiente, eficaz e efectiva.
As consequncias e causas encontram-se descritas no quadro 3.2 que se segue.

53

Quadro 3.2: Antecedentes e causas do SNGRH
Antecedentes de causas Consequncias
Deficincia de planificao e controlo Servios mal prestados, instituies
funcionavam mal
Deficincia nos processos de
recrutamento e seleco de pessoal
Excessiva burocracia
Poltica salarial inadequada Falta de motivao dos funcionrios
Falta de uma poltica correcta de
desenvolvimento de recursos
Humanos.
Ilegalidade resultante do no cumprimento
do EGFAE, que o instrumento que define
os procedimentos e relao entre o
funcionrio/agente e Estado, muitos dos
actos praticados, eram de certa
forma ilegais.


Fonte: adaptado MFP (2009, p. 19)

Assim foi concebido o SNGRH com vista a uniformizao da execuo dos
procedimentos legalmente institudos a nvel nacional e garantir que determinadas
funes comuns, a todos os rgos do Aparelho do Estado, sejam desempenhadas de
forma coordenada e homognea.
Tem como o objectivo principal garantir a eficincia da gesto de recursos
humanos e responder s necessidades de planificao, coordenao, execuo e controlo
das actividades da sua gesto em funo das directrizes e aco governamentais, devendo
nomeadamente (artigo 2 o decreto 55/2007 de 8 de Novembro): a) criar articulao entre
os rgos de recursos humanos a nvel nacional; b) garantir a aplicao adequada do
Estatuto Geral dos Funcionrios e Agentes do Estado (EGFAE), atravs da
implementao correcta dos procedimentos nele institudos;
Objectiva tambm, criar um sistema de informao de pessoal que permita
acompanhar de forma eficiente a situao dos recursos humanos e capaz de apoiar o
funcionamento dos outros subsistemas ou reas; e d) capacitar e formar os recursos
humanos com vista a criar e desenvolver um contingente de pessoal com perfil
compatvel s necessidades de cada sector.
54

Porm, sendo um sistema, a eficincia e eficcia do mesmo, depender da
eficincia e eficcia dos seus componentes/subsistemas e da qualidade de inputs que
recebe do meio ambiente.
Assim, a abordagem sistmica permitir abordar a complexidade da gesto de
recursos humanos de uma maneira mais abrangente e contingente e visualizar tanto os
factores ambientais internos e externos que interferem no processo de gesto de recursos
humanos, como tambm o lugar das funes dos subsistemas que a compem.
Assim, o Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos (SNGRH)
compreende os seguintes rgos (artigo 4 o decreto 55/2007 de 8 de Novembro): rgo
Director Central; rgos Sectoriais; rgo Coordenador Provincial; rgos Provinciais;
rgo Coordenador Distrital; e rgos Distritais;
Figura 3.3: Articulao entre os rgos do Sistema Nacional de Gesto de Recursos
Humanos (SNGRH)



Fonte: Adaptado (MFP, 2009, p. 24)
rgo
Coordenador
Provincial
rgos
Provinciais
rgos
Distritais
rgo
Coordenador
Distrital
rgos
Sectoriais
rgo
Director
Central
55

Existe uma grande articulao entre todos estes rgos, eles actuam de uma forma
coordenada, tendo emvista garantir a uniformidade de critrios e procedimentos ligados
gesto de recursos humanos como se indica na figura 3.3 acima.
O SNGRH composto por 7 reas nomeadamente: Planificao e Controlo,
Recrutamento e Seleco; Legislao de pessoal, Remunerao e compensao,
Desenvolvimento, Administrao de Pessoal, Promoes e Progresses.
As reas acima referidas, actuam em estreita interligao e interdependncia umas
com outras. Como afirma MFP (2009, p. 28) para fazer o recrutamento necessrio
recorrer ao plano de desenvolvimento institucional, as informaes disponveis no banco
de dados, ao quadro de pessoal, a interligao referida conforme demonstrado na figura
3.4 abaixo.

Figura3.4: reas do Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos


Fonte: Adaptado (MFP, 2009, p. 28)
Planificao
e Controlo
Recrutament
o e Seleco
Legislao
de pessoal
Remunerao e
compensao
Desenvolvim
ento
Administra
o de Pessoal
Promoes e
Progresses.
56

Planificao e controlo responsvel por, planificar, coordenar e controlar as
actividades de gesto dos recursos humanos do aparelho do Estado, de acordo com as
directrizes e planos do Governo; controlar a composio dos quadros de pessoal dos
sectores; administrar e manter actualizado o subsistema de informao dos recursos
humanos; orientar, acompanhar e controlar a implementao do subsistema de
informao dos rgos sectoriais; implementar e controlar a poltica de desenvolvimento
dos recursos humanos no aparelho de Estado.
Por seu turno, a rea de recrutamento e seleco competente responsvel para
realizar estudos e pesquisas com vista ao estabelecimento de polticas de recrutamento e
seleco de recursos humanos para a rea comum do aparelho do Estado; definir normas
e procedimentos para a sua aplicao; acompanhar, orientar e controlar a execuo das
actividades de recrutamento e seleco de recursos humanos para a rea comum do
Aparelho do Estado, aliviando-as sistematicamente, com vista aplicao correcta do
Estatuto Geral dos Funcionrios do Estado.
A rea de legislao de pessoal se dedica a, elaborar proposta de normas de gesto
de recursos humanos, visando a aplicao e actualizao permanente da legislao de
pessoal; organizar e manter actualizado o ficheiro de legislao de actos oficiais e
normativos e de jurisprudncia; promover, coordenar, orientar e controlar a correcta
aplicao da legislao referente a pessoal; participar em estudos e pesquisas com vista
ao estabelecimento de normas de higiene e proteco no trabalho dentro do aparelho do
Estado.
A rea de remunerao e compensao vocacionada a realizar estudos,
elaborao e anlise de propostas referentes aos qualificadores profissionais, estruturas
salariais e a poltica de remunerao, benefcios e incentivos, em coordenao com o
rgo que superintende a rea das finanas e a realizar estudos para o permanente
ajustamento e actualizao do sistema remuneratrio do aparelho de Estado.
O subsistema de desenvolvimento tema funo de realizar estudos visando a
definio da poltica global de formao para a rea comum do aparelho do Estado;
57

elaborar planos, programas e projectos de formao para a rea comum do Aparelho do
Estado; realizar estudos visando a permanente adequao dos critrios e normas de
avaliao de desempenho previstas no Estatuto Geral dos Funcionrios do Estado;
acompanhar, avaliar e controlar a implementao dos planos de promoo e progresso;
acompanhar, avaliar e controlar os resultados dos programas de formao para a rea
comum do aparelho de Estado e a propor normas e critrios para a continuao de
estudos e atribuio de bolsas de estudo.
A rea de administrao de pessoal competente para programar, coordenar,
controlar e executar as actividades de gesto corrente de pessoal, devendo,
nomeadamente: organizar e actualizar os processos individuais dos funcionrios e agentes
do Estado; actualizar o cadastro de carreiras e funes; organizar a documentao para o
provimento provisrio; executar actividades relativas tomada de posse; registar e
controlar a assiduidade a assiduidade e a efectividade dos funcionrios; controlar as
situaes dos regimes especiais de actividade; organizar e controlar os processos de
contagem de tempo de servio, aposentao, concesso de penses, bnus de
rendibilidade e subsdio por morte; garantir a emisso do carto de identificao dos
funcionrios e agentes do Estado; garantir a assistncia mdica e medicamentosa dos
funcionrios e acompanhar, registar e divulgar as decises dos processos disciplinares.
E finalmente o subsistema de promoes e progresses, responsvel por,
programar, coordenar, controlar e executar as actividades relativas a promoes e
progresso dos funcionrios no aparelho do Estado.
No tema seguinte desenvolvido a abordagemsobre a descrio de cargos e
funes no sector estatal Moambicano no intuito de demonstrar as peculiaridades desta
aco e comparao com o sector privado.



58

3.4. Descrio de cargos e funes
Devidas as especificidades de qualquer organizao se faz necessrio que se
estabelea o arrolamento de funes a actividades a ela atinentes, constituindo-se como
necessidades bsicas dos recursos humanos para a organizao, quer qualitativa ou
quantitativamente. Segundo Chiavenato (2006, p. 242), assim que so estabelecidas
atravs de um esquema as descries e especificaes do cargo.
Para o autor em apreo, as descries do cargo relacionam as tarefas, os deveres
e as responsabilidades do cargo, enquanto que as especificaes de cargos preocupam-se
com os requisitos necessrios ao ocupante (Chiavenato, 2006, p. 242).
Como corolrio da descrio de cargos e funes, so providos os lugares de
acordo com as mesmas.
Em Moambique, a competncia para elaborar a descrio de cargo e funes
atribuda ao Ministrio da Funo Pblica (rgo Director Central Do Sistema Nacional
e Gesto Dos Recursos Humanos) por sua iniciativa e sob proposta dos diversos sectores
do estado, assim que foi aprovado o qualificador profissional.
Qualificadores profissionais constituem um instrumento fundamental para o
correcto enquadramento dos funcionrios e agentes do Estado nas carreiras,
categorias e funes em vigor no aparelho do Estado, de acordo com os
requisitos exigveis para o desempenho das suas actividades. (MFP, 2010, p.
17).
assim que o Governo da Repblica de Moambique elaborou um documento de
344 pginas designados de qualificadores, onde definem as designaes das carreiras,
categorias e funes de direco, chefia e confiana, os contedos de trabalho e os
requisitos de qualificao, determinando o grupo salarial que lhes corresponde.
O documento retro citado composto por 4 itens nomeadamente: a designao do
cargo, o contedo de trabalho, os requisitos de qualificao e os grupos salarial.
A designao o nome, comum ou especfico a cada sector do Aparelho do
estado Moambicano, legalmente adoptado para uma determina da carreira, categoria ou
59

funo de direco, chefia ou confiana, que deve ser compatibilizado com o contedo de
trabalho.
O contedo de trabalho consiste na descrio de funes e tarefas, rotineiras,
peridicas ou ocasionais, os meios de trabalho utilizados, que o titular de uma carreira,
categoria ou cargo deve executar, de acordo com as condies tcnico-organizativas
existentes.
Os requisitos de qualificao so constitudos pelos conhecimentos especficos
deformao tcnico-profissional ou acadmica mnima exigvel pela experincia
profissional que o funcionrio deve possuir para realizar as funes e tarefas constantes
no contedo de trabalho, com a qualidade e eficincia requeridas, constituindo critrios
uniformes para a sua avaliao profissional em caso de admisso ou promoo.
O grupo salarial indica aposio, na tabela salarial, em que se enquadra cada
carreira ou funo, de acordo com a complexidade do trabalho.

3.4. Pressupostos da gesto de pessoas na esfera pblica
O planejamento assume capital importncia para o sucesso de qualquer
organizao, seja ela pblica ou privada, principalmente quando esta for pblica. Por
conseguinte como afirma Bergue (2007, p. 97),
O planejamento estratgico de recursos humanos deve ser parte integrante do
planejamento estratgico da organizao, onde se faz necessrio que conste:
valores da organizao em relao gesto de pessoas, a situao actual e
futura de actuao do rgo ou ente pblico e directrizes gerais das polticas de
dimensionamento das necessidades de pessoas, treinamento e desenvolvimento
destas, remunerao e incentivos, actuao e integrao social.
O sistema de gesto de pessoas objectiva auxiliar as organizaes a
desenvolverem competncias diferenciadas e a conquistarem consistentemente um
desempenho melhor, o crescimento e desenvolvimento da mesma e das pessoas que nela
trabalham.
60

Por conseguinte, compulsada a literatura que versa sobre a temtica ora em estudo
denota-se que um modelo que gesto de pessoas requer objectivos bem definidos,
domnio das tcnicas, metodologias actualizadas constantemente, clareza e objectividade
na busca dos objectivos finais, sem contudo se descurar em perceber os impactos
causados nas pessoas.
Outrossim, quando se nomeia ou quando se contrata se faz necessrio que haja
regras para liderar as pessoas, no intuito de alcanar os objectivos e resultados desejados.
neste mbito que sobressaem o papel das polticas, que quando bem projectadas e
planeadas auxiliam na tomada de decises e ajudam os funcionrios a perceberem as suas
funes e atribuies. Outros dos pressupostos elencados por diversos autores refere-se a
clareza nas aces com o objectivo de alcanar o planejado e a capacidade de mudana
constante.
Por outro lado, se faz necessrio que se implante na organizao polticas de
gesto de pessoas do primazia ou preconizam o desenvolvimento e a valorizao das
pessoas nas organizaes, a esse respeito advoga-se que polticas com essas
peculiaridades trazem consigo consequncias positivas como produo de produtos e
servios inovadores de alta qualidade, bem como atendimento mais flexvel e atencioso
porque, teoricamente, um colaborador que se sente atendido, satisfeito e valorizado tende
a realizar suas funes com maior afinco. (Gemelli & Filippim, 2010, p. 169).

3.5. Problemas de gesto de pessoas na esfera pblica
Moambique um pas pobre, que situa-se na frica Austral e seu povo
11
,
fundamentalmente vive na rea rural dependente da agricultura que a sua base de
sustento e base do desenvolvimento nacional, constitucionalmente consagrada no n 1 do
artigo 103 da Constituio da Repblica de Moambique

11
No ano de 2009 a populao de Moambique era estimada em 21 742 336 habitantes, sendo que desta
10470 201 Homens e 11272135 mulheres. (INE, 2012).
61

Tudo, portanto, converge para uma fraca poltica educacional, que gera um
capital humano subdesenvolvido, mo-de-obra desqualificada
12
, desemprego, e por a vai.
Outrossim, Moambique v seus quadros de epidemias, como a SIDA AIDS.
Por outro lado a grande maioria das instituies pblicas Moambicanas enfrenta
problemas crnicos graves de estrutura e conjuntura, resultando em clima organizacional
de desmotivao, insatisfao, desnimo.
Dentre os constrangimentos enfrentados na gesto de pessoas, citam-se: a) a
concentrao do poder decisrio no que tange a gesto de pessoas principalmente nos
Tribunais Judiciais.
13

Embora registam-se avanos significativos na funo pblica no mbito da
profissionalizao, persistem ainda a fraca profissionalizao dos funcionrios e agentes
do Estado. O ttulo exemplificativo no ano 2009 dos 179.383 funcionrios pblicos
apenas 26454 9 (correspondente a 14.7%) possuam nvel mdio tcnico profissional e
3580 funcionrio (correspondente a 1.9%) possuam nvel de bacharelato, ou seja a maior
parte dos funcionrios pblicos possuem o ensino secundrio geral como se pode ver na
quadro 3.3 abaixo.
Assim, a nvel dos recursos humanos, apesar dos vrios esforos desenvolvidos na
sua capacitao, verifica-se ainda uma qualificao mdia abaixo do desejvel e por
vezes desajustada das reais necessidades dos organismos.
Verificam-se limitaes financeiras, pois o oramento esttico e dependente em
grande parte dos doadores internacionais, assim muitas polticas cujos resultados seriam
benficos para todo o sector pblico, alguns carecem de implementao que temsido
limitada por no se possuir meios para o efeito. (Longamane, 2008)


12
Em 2010 a taxa bruta de escolaridade era de 63.5%. (INE, 2012)
13
A esse respeito cumpre afianar que com a aprovao do decreto n5/2006 de12 de Abril foram delegados
a gesto dos recursos humanos aos Governadores Provinciais passando os rgos centrais o papel de
desenho de polticas, contudo tal procedimento no se verifica nos tribunais.
62

Quadro 3.3: Distribuio dos funcionrios e agentes do estado por nvel acadmico
Nivel de Ensino Homens Mulheres Total
Ensino Primrio 1 Grau 13041 4121 17162
Ensino Primrio 2 Grau 17532 8639 26171
Ensino Secundrio Geral 38740 21228 59968
Ensino Bsico Tcnico Profissional 9113 6335 15448
Ensino Mdio Geral 12561 7077 19638
Ensino Mdio Tcnico/Profissional 17255 9199 26454
Ensino Superior - Bacharelato 2662 918 3580
Ensino Superior - Licenciatura 6545 2863 9408
Ensino Superior - Mestrado 892 330 1222
Ensino Superior - Doutoramento 268 64 332
Total 118609 60774 179383
Fonte: Adaptado (MFP, 2010, p. 31)
Concentrao dos quadros mais qualificados na Administrao Pblica Central
em Maputo Cidade e Reduzida cobertura do controlo e auditoria interna ainda
insuficiente.
Outrossim, persiste a fraca cobertura de infra-estrutura tecnolgica e dos sistemas
de informao ao nvel local. Este vcuo tecnolgico temameaado o sucateamento das
instituies pblicas moambicanas em razo da baixa taxa de investimento lquido
verificado embora registam-se avanos significativos nesse domnio.
14

Regista-se tambm a fraca adequao dos quadros de pessoal s exigncias das
funes, desequilbrio entre afectao de funcionrios, estruturas sobrecarregadas e
estruturas com falta de pessoal e fraca mobilidade na Funo Pblica.
Fraco ou incipiente planejamento do desenvolvimento dos recursos humanos nos
vrios sectores, pois nem sempre as aces de formao a realizar esto alinhadas com os
objectivos das instituies e com as necessidades concretas das suas funes,

14
A ligao em rede da Administrao Pblica, atravs da GovNet, e a entrada em funcionamento do Portal
do Governo constituem duas das principais realizaes do Pas na rea da Governao Electrnica. (GM,
2012, p. 36)
63

contribuindo para a desvalorizao do funcionrio na realizao do seu trabalho, para
alm do baixo salrio dos funcionrios.
Assim, com vista a dar a conhecer as peculiaridades da rea de estudo, elaborou-
se o captulo seguinte.













64

CAPTULO 4 - A REA DE ESTUDO
O capitulo que a seguir se desenvolve se faz meno as peculiaridades da rea de
estudo da presente dissertao. Assim, so desenvolvidos temas como a sua localizao,
caracterizao, as actividades desenvolvidas, a fora Laboral, os objectivos estratgicos, a
misso, e se faz uma abordagem sobre a gesto de pessoas.
Pretende-se com o captulo em apreo, que o autor se familiarize com a rea de
estudo no que refere aos subtemas referidos no pargrafo anterior.

4.1. Localizao
Tete uma provncia da regio central de Moambique, tem como capital a
cidade de Tete, localizada a cerca de 1570 km a norte da cidade de Maputo, a capital do
pas. Temuma rea de 98 417 km, e est dividida em 12 distritos possuindo, desde 2008,
3 municpios: Moatize, Tete e Ulongu. pois no Municpio de Tete onde esta localizado
a rea de estudo.
A provncia a nica de Moambique em contacto fronteirio com 3 pases. Tete
atravessada pelo rio Zambeze e na sua parte mdia que se encontra a barragem de
Cahora Bassa, uma das maiores do continente africano.

4.2. Breve caracterizao
O Tribunal Judicial da Provncia de Tete um tribunal comum e funciona em 1 e
2 instncia.
A rea de apoio judicirio composta por 5 seces e respectivos gabinetes dos
magistrados, nomeadamente: 1 seco cvel, 2 seco criminal, 3 seco criminal, 4
seco cvel e a seco de instruo criminal, como se descreve na figura 4.1 abaixo.

65

Figura 4.1: Estrutura do Tribunal Judicial da Provncia de Tete

















Fonte: baseado na Lei n24/2007 de 20 de Agosto
Juiz Presidente
rea administrativa rea tcnica jurdica
Administrador Judicial Administrador
Judicial Adjunto
1Sesso
Cvel
2Sesso
Criminal
3Sesso
Criminal
4Sesso
Cvel
Instruo
Criminal
Repartio
de Finanas
Repartio
de Recursos
Humanos
Repartio
de Estatstica
Judicial
Patrimnio Secretaria
de
Direco
Tribunais Distrais
Cidade
de Tete
Moatize Ang
nia
Chag
ara
Maca
-nga
Muta-
rara
Magoe Cahora
Bassa
Marvia
65

No que tange a rea de apoio administrativo, integramo tribunal provincial o
gabinete do administrador judicial, administrador judicial adjunto e as reparties de
finanas, recursos humanos e informao Judicial e estatstica, patrimnio e secretaria de
direco. Integram ainda o tribunal provincial os tribunais judiciais dos distritais de
Angnia, Changara, Moatize, Macanga, Mutarara, Cahora Bassa, Mgo e Cidade de
Tete e o de Marvia.

4.3. Viso
Os Tribunais integram o Sistema da Administrao da Justia e, deste modo,
asseguram, de forma articulada, os direitos, as liberdades e as garantias, contribuindo
para a harmonia social e o fortalecimento das instituies democrticas do Estado de
Direito com integridade, iseno, transparncia e eficincia.

4.4. Misso
De acordo com o Tribunal Supremo adiante abreviado de TS, os tribunais tema
misso de defender a ordem jurdica, promover a observncia da lei, garantir, a segurana
jurdica, a tranquilidade, os interesses, direitos, liberdades, garantias e propriedade dos
cidados e administrar uma justia clere e acessvel para todos. (TS, 2010, p. 2)

4.5. Mandato
Os tribunais tm como mandato garantir e reforar a legalidade como factor da
estabilidade jurdica, garantir o respeito pelas leis, assegurar os direitos e liberdades dos
cidados, assim como interesses jurdicos dos diferentes rgos e entidades com
existncia legal. (ibidem).
66

4.6. Valores
A actividade dos tribunais guiada pelos valores fundamentais derivados da
Constituio e dos princpios do Direito, quais sejam, os referidos no documento da
Viso da Justia: legalidade; igualdade; humanismo; paz social; diversidade cultural;
dignidade; profissionalismo; eficincia; integridade; iseno; eficcia e justia social.
(ibid).

4.7. Actividades desenvolvidas
Na Repblica de Moambique a funo judicial exercida pelo Tribunal Supremo
e outros tribunais definidos por lei, nomeadamente em ordem descendente Tribunal
Superior de Recurso, Tribunal Judicial de Provncia, tribunal Judicial de Distrito e
tribunais comunitrios. Por definio os tribunais so rgos de soberania que
administram justia em nome do povo.
15

Como se pode constatar, actividades desenvolvidas pelos tribunais so definidas
por lei, nomeadamente a Constituio da Repblica de Moambique e a lei 24/2007 de 20
de Agosto lei da organizao judiciria de Moambique. O artigo n
s
212 da CRM e 3 do
LOJ estabelecem que os tribunais tm como atribuies garantir e reforar a legalidade
como factor da estabilidade jurdica, garantir o respeito pelas leis, assegurar os direitos e
liberdades dos cidados, assim como os interesses jurdicos dos diferentes rgos e
entidades com existncia legal.
Adiante estabelecem os diplomas legais supracitados que tribunais educam os
cidados no cumprimento voluntrio e consciente das leis, estabelecendo uma justa e
harmoniosa convivncia social. Outrossim os tribunais penalizam as violaes da
legalidade e decidem pleitos de acordo com o estabelecido na lei.

15
Artigo 1 da Lei 24/2007 de 20 de Agosto
67

4.8. Objectivos estratgicos
Os objectivos estratgicos dos tribunais judiciais encontram-se centralmente
definidos no Plano Estratgico Integrado da Justia II (2009-2014) e Cenrio Fiscal
elaborado pelo Tribunal Supremo, rgo superior na hierarquia dos tribunais judiciais.
Assim, constituem objectivos estratgicos o prosseguindo os objectivos gerais
preconizados no Programa do Governo, cujo enfoque recai sobre o acesso justia pelo
cidado. Onde subjaz, a promoo da justia criminal e civil, o desenvolvimento dos
recursos humanos, a formao dos operadores da justia, o reforo e consolidao dos
mecanismos de gesto, planejamento financeira e sistemas de tecnologia de informao e
comunicao, modernizar as infra-estruturas, melhorar os sistemas de informao e
documentao, implementar as polticas de preveno de HIV/SIDA e de combate a
corrupo.
Os funcionrios do judicirio so o factor mais importante no cumprimento do
mandato do sector. O desenvolvimento da rea dos recursos humanos tem como premissa
a concepo e implementao de polticas de recrutamento institucionais adequadas,
promoo do pessoal e melhoria das condies de trabalho, factores importantes para
melhorar o perfil dos operadores e, ao mesmo tempo, assegurar a motivao destes.
A rea acima citada assegura de forma continuada o desenvolvimento dos
recursos humanos; o sector reconhece que os operadores de justia so o factor mais
importante no cumprimento do seu mandato. A meta do sector ter em execuo uma
poltica que melhore o perfil dos operadores e, ao mesmo tempo, assegure a motivao
destes, particularmente daqueles que tenham piores condies de trabalho.
Com tudo isso, constituem objectivos estratgicos, assegurar o recrutamento,
nomeao, desenvolvimento dos operadores da justia e capacitar os profissionais da
justia em matrias de diversa especialidade, com vista a melhoria dos seus servios.
Por outro lado, constituem objectivos, a expanso da rede judiciria em todos os
distritos semcobertura almejando-se assim por uma justia mais prxima do cidado, e o
68

melhoramento da capacidade institucional e organizacional dos tribunais a todos os nveis
hierrquicos

4.9. A fora laboral
O tribunal judicial da provncia de Tete contava ate o dia 8 de Outubro de 2012
com um universo de 200 funcionrios
16
entre Magistrados, Oficiais de Justia,
Assistentes de Oficiais de Justia, Tcnicos Superiores de Administrao de Justia e
Funcionrios de Carreira de Regime Geral.
Figura 4.2: pirmide etria dos funcionrios do tribunal

Fonte: Adaptado pelo autor com base no cadastro e-caf
No que tange a idade como se pode constatar na figura 4.2 acima, o tribunal
possui uma forca laboral constituda maioritariamente por jovens entre 18 a 37 anos, no
havendo por conseguinte funcionrios idosos que esto no limiar da reforma pelo
requisito idade
17


16
Corresponde ao nmero de funcionrios registados no e-caf (sistema electrnico de cadastramento de
funcionrios)
17
Em Moambique pelo requisite idade podem reformam obrigatoriamente com 65 anos funcionrios do
sexo masculino e 60 anos funcionrios do sexo feminino.
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40
18-25
26-31
32-37
38-41
42-48
49-54
55-59
60-65
>65
Em dezenas
Idade
69

Em relao ao gnero constata-se, que grande parte dos funcionrios do sexo
masculino 110 correspondente a 55% e remanescente 45% ou seja 90 funcionrios do
sexo feminino, como se pode ver na figura 4.3 abaixo.
Figura 4.3: Distribuio dos funcionrios do Tribunal Judicial da Provncia de Tete
conforme o gnero

Fonte: Adaptado pelo autor

Outrossim, quando analisados os dados do cadastramento dos funcionrios em
relao a carreira, verifica-se que grande parte dos funcionrios, encontram-se
enquadrados na carreira de assistentes de oficiais de justia com 45%, seguido de Agente
de servio com 15%, auxiliar administrativo com 12%, as carreiras tcnicas so as que
temmenor representao com 1% cada, como se pode ver na figura 4.4 abaixo.




55%
45%
Homens
Mulheres
70

Figura 4.4: distribuio dos funcionrios do Tribunal Judicial da Provncia de Tete
por categoria

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados do e-caf.
No que se refere ao nvel acadmico, verifica-se que a maior parte dos
funcionrios da rea de estudo 63% tem o nvel mdio, seguido do nvel bsico com 25%
e licenciatura com 9%, ensino tcnico profissional com 2% e bacharelato com 1%, ou
15%
40%
3%
9%
12%
2% 8%
6%
1%
1%
1%
1%
1%
Agente de servio
Assistente de Oficial de
Justia
Assistente Tcnico
Auxiliar
Auxiliar administrativo
Escrivo Distrital
Magistratura Judicial
Oficial de Justia
Tcnico
Tcnico Profissional
Tcnico Profissional de
tecnologia de informao e
comunicao
Tcnico Superior de
Administrao de Justia
Tcnico Superior de N1
71

seja regista-se uma fraca formao acadmica dos funcionrios da rea de estudo, como
se pode verificar na figura 4.5 abaixo.
Figura 4.5: distribuio dos funcionrios do tribunal judicial da provncia de Tete
conforme a formao acadmica

Fonte: adaptado pelo autor com base nos dados do e-Caf

4.10. Historial da gesto de pessoas no tribunal judicial da provncia de Tete
O historial da gesto de pessoas na rea de estudo insere no estudo da evoluo do
sistema Judicial Moambicano. A gesto de pessoas, remota desde o perodo da
edificao dos Tribunais de Comarca, perodo sob a denominao colonial em
Moambique.
De acordo com o Decreto-lei n 38/300 de 15 de Junho de 1951, perodo sob a
dominao colonial Portuguesa, os rgos centrais do sistema encontravam-se na
Metrpole (Portugal) e no ultramar funcionavam as bases do sistema. Neste perodo a
gesto de pessoas era efectuada centralmente pelo Conselho Superior Judicirio das
Colnias, era este rgo responsvel por todas as actividades de gesto de pessoas, entre
25%
1%
9%
63%
2%
Bsico
Bacharelato
Licenciatura
Nvel Mdio
Tcnico Profissional
72

as quais se destaca o recrutamento, colocao e instruo disciplinar dos Magistrados e
funcionrios.
No perodo do Governo de transio (marcado essencialmente pelo dfice de
pessoal a todos nveis), o mais alto rgo com funo judicial era o Tribunal Popular
Supremo, responsvel pela gesto de pessoas e os tribunais populares de provncia
responsveis pela coordenao dessa gesto, neste perodo as funes de regime
administrativo eram exercidos por pessoa de regime especfico, no havendo assim
distino.
No ano 1992 foi aprovada a Lei n10/92 onde se definia o Tribunal Supremo
como sendo o mais alto rgo na hierarquia dos tribunais judicias, seguindo logo pelos
tribunais provinciais. Neste perodo a gesto de pessoas exercida centralmente pelo
Tribunal Supremo cabendo aos demais tribunais judiciais de provncia a coordenao
neste processo.
o Departamento de Recursos Humanos o responsvel, essencialmente pela
gesto dos funcionrios do quadro comum que se encontrama trabalhar nos tribunais .
(Santos & Trindade, 2003, p. 275). No que diz respeito aos magistrados e funcionrios de
apoio tcnico judicial (oficiais e assistentes de oficiais de justia) a gesto de
competncia do Conselho Superior da magistratura Judicial.
Santos e Trindade (2003, p.275), faz recordar que quanto aos Oficiais e
Assistentes de Oficiais de Justia existe uma sobreposio de competncias entre o
prprio Conselho Superior de Magistratura Judicial, no qual compete apreciar o mrito
profissional e exercer a aco disciplinar e Departamento de Recursos Humanos que
responsvel sobre as suas nomeaes.
Neste perodo apesar do quadro tipo prever a existncia de unidades orgnicas
com vocao para actividades de gesto do pessoal, no existia no tribunal judicial da
provncia de Tete, uma repartio com o espao fsico, funcionrios e o respectivo chefe,
estando estas funes delegadas a escrives dos distintos cartrios, que eramresponsveis
pelas actividades como controlo da assiduidade, pontualidade, denuncia em caso de
73

infraco disciplinar, para alem de actividades jurisdicionais que tambm exerciam.
Porm, o responsvel mximo da gesto de pessoas era o Juiz Presidente de Provncia.
O ltimo perodo a abordar coincide com a aprovao da lei 24/2007 de 20 de
Agosto, onde assiste-se alguma descentralizao de competncias em termos de gesto de
pessoas para o tribunal provincial, mantendo-se a gesto de disciplina e mrito
profissional dos magistrados e oficias de justia ao Conselho Superior de Magistratura
Judicial, cabendo simplesmente a Direco Nacional de Recursos Humanos outrora
designado de Departamento de Recursos Humanos a nomeao dos Oficiais e Assistentes
de Oficias de Justia.
Neste perodo assiste-se a nomeao de funcionrios de formao especfica
(administrao pblica) para o quadro, assim no ano 2011 assiste-se pela primeira vez na
historia da rea de estudo a nomeao de um funcionrio em comisso de servio para
exercer a funo de Chefe da Repartio dos Recursos Humanos.
No perodo em apreo, o tribunal provincial passa a ter competncia em prover
concurso de ingresso para determinadas categorias, competncias essas, que outrora eram
desempenhadas pelo Tribunal Supremo (Direco Nacional de Recursos Humanos).
Para alm dos Juzes presidente de provncia, o tribunal passa a dispor pela
primeira vez na histria da organizao judicial de administrador judicial e seu adjunto,
figuras essas que vem descongestionar o trabalho do Juiz presidente em matria
administrativa, passando assim em tarefas jurisdicionais e os administradores como
gestores de pessoas. No espao que a seguir apresentamos faz-se meno aos resultados
da pesquisa efectuada na base da tcnica de colecta de dados (entrevista), com o
propsito de reforar ou negar as premissas do trabalho.



74

CAPITULO 5 PROJECTO METODOLGICO
O presente captulo visa apresentar a metodologia usada para alcanar os
objectivos definidos para a presente pesquisa. Sero neste espao aflorados as variveis
envolvidas na pesquisa, a amostra, os instrumentos e medio e tcnicas e os
procedimentos e as hipteses do trabalho.
O presente Projecto Final de Mestrado tem como tema o estudo sobre a
Administrao Estratgica dos Recursos Humanos no sector pblico tomando como caso
de estudo o Tribunal Judicial da Provncia de Tete, Moambique.
Objectiva-se indagar sobre a Administrao Estratgica dos Recursos Humanos
no sector pblico tomando como caso de estudo o Tribunal Judicial da Provncia de Tete,
Moambique. O estudo tema pretenso de investigar como feita a administrao dos
recursos humanos no sector estatal em geral e no Tribunal Judicial da Provncia de Tete,
em particular, e traar directrizes ou recomendaes com vista ao desenvolvimento da
administrao do pessoal na rea de estudo.
A questo que orientou a presente pesquisa a seguinte: actual gesto dos
recursos humanos concorre ou no para o alcance dos objectivos estratgico do Tribunal
Judicial da Provncia de Tete?
De forma especfica, objectiva-se caracterizar a rea de estudo; descrever a
historia da administrao dos recursos humanos e Moambique e no Tribunal Judicial da
Provncia de Tete; identificar as diferenas entre a administrao dos recursos humanos
no sector pblico e no sector privado; avaliar o sistema de administrao dos recursos
humanos na rea de estudo; descrever a importncia do enfoque estratgico na
administrao dos recursos humanos no Tribunal Judicial da Provncia de Tete; e propor
recomendaes com vista que a ARH se enfoque na estratgia do sector e na melhoria da
prestao dos servios oferecidos pelo Tribunal.
Seguidamente se desenvolvem ponto a ponto os aspectos a abordarem neste
captulo.

75

5.1.Variveis
No que diz respeito a este aspecto, sero avaliados a estratgia de gesto dos
recursos humanos, no que diz respeito a: comunicao; o envolvimento, estimulo e
participao; planejamento dos recursos humanos; retroalimentao e o clima
organizacional.

5.2.Amostra
O universo da amostra de 102 funcionrios. O trabalho atende a duas
modalidades de amostragem a saber: amostra probabilstica e a amostra no
probabilstica.

5.3.Instrumentos de medio e tcnicas
Durante a realizao da dissertao emepgrafe, o autor exercia ou exerce a
funo de Chefe da Repartio Provincial de Informao Judicial e Estatstica na rea de
estudo.
Nessa qualidade o autor participa na Administrao dos Recursos Humanos
adstritos a esta unidade orgnica do tribunal Judicial da Provncia de Tete, para alm de
ser chamado a participar em processos de seleco de pessoal deste rgo do judicirio.
Pelo que uma das tcnicas a usar observao participante.
Com o objectivo de colectar, confrontar e actualizar dados sobre a temtica em
estudo proceder-se-, a materializao das entrevistas e questionrios com vista a avaliar
a as variveis definidas na presente pesquisa.
A organizao e tratamento de dados colectados ser na base de entrevistas ou
questionrios e para o respectivo tratamento usar-se- programas informticos gerais e
especficos, como Ms Word, Excel e SPSS (Statistical Packege For Social Science).
76

Entende-se que tais programas melhor contribuiro para elaborar figuras, quadros,
grficos e anlises estatsticas aos inquritos/entrevistas.
Para a anlise e interpretao dos resultados, sero usadas tcnicas gerais e
tcnicas especficas que permitiram avaliar a informao, construir indicadores,
parmetros, testar, por fim discuti-los, procurando verificar se as mesmas respondem aos
padres recomendados pelos autores, manuais, rgos competentes, entre outros, sendo
usadas as seguintes tcnicas ou mtodos a saber: O mtodo estatstico, e a tcnica de
tabulao/cruzada, o mtodo comparativo e mtodo descritivo.

5.4.Procedimentos
Os procedimentos comearam com uma fase exploratria que consistiu na
pesquisa bibliogrfica e documental a partir da leitura apurada de obras cientficas
subordinadas ao tema em pesquisa e no s, legislao, polticas, artigos cientficos. Esse
estgio compreendeu a seguintes estrutura, escolha do tema e reviso bibliogrfica e
documental e entrevista com informantes chave.
Na primeira procurou-se definir e delimitar o campo de estudo, identificar marcos
e modelos tericos de gesto de pessoas no sector pblico, produzir instrumentos de
colecta de dados e obter dados secundrios e a pesquisa de internet.
Na segunda, a pesquisa do ponto de vista dos objectivos exploratria, com estas
peculiaridades sustenta-se que este tipo de pesquisa visa proporcionar maior
familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses.
Envolve levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias
prticas com o problema pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso.
Assim elaborou-se um roteiro de entrevista padronizada com vista a entender a
avaliao dos informantes chave (gestores de pessoas no tribunal judicial da provncia de
Tete), objectivando-se obter e compor experiencia prticas e futuras da GERH.
77

Seguiu-se depois a fase de trabalho de campo, cumulando com a observao
participante.
Socorreu-se da observao participante porque durante a realizao da dissertao
em epgrafe, o autor exercia ou exerce a funo de Chefe da Repartio Provincial de
Informao Judicial e Estatstica na rea de estudo.
Nessa qualidade o autor participa na Administrao dos Recursos Humanos
adstritos a esta unidade orgnica do tribunal Judicial da Provncia de Tete, para alm de
ser chamado a participar em processos de seleco de pessoal deste rgo do judicirio.
Cumulativamente a posio ocupada facilitou o acesso a informaes, sem
contudo se descuidar do rigor cientfico e imparcialidade que se requer na aplicao do
questionrio.
Por outro lado recorreu-se a amostra probabilstica e mostra no probabilstica.
Na primeira os dados foram colectadas de forma aleatria simples, de modo a que todos
os elementos entrevistados tivessem, igual possibilidade ou condio de opinar.
Na segunda foram seleccionados profissionais do Tribunal Judicial da Provncia
de Tete e alguns gestores de pessoa que tem um bom julgamento do tema em anlise.
Intencional.
Motivou a escolha do Excel, e sobretudo o SPSS (Statistical Packege for Social
Science) por estes e sobretudo o ultimo que permite fazer uma anlise estatstica em
cincias sociais, assumindo que a temtica ora emestudo nela se insere.




78

5.5.Hipteses do trabalho
Definem-se como hipteses do trabalho as seguintes:
Hiptese A
A0: a actual estratgia de comunicao com os colaboradores na rea de estudo
contribui sobremaneira para o cumprimento dos objectivos organizacionais;
A1: a estratgia de comunicao com os colaboradores um dos aspectos
negativos na rea de estudo, contribuindo deste modo para o no alcance dos objectivos
corporativos;
Hiptese B
B0: na rea de estudo os colaboradores so envolvidos, participam, so
capacitados em estratgias a usar e usam-se factores crticos na definio de estratgias,
factores esses que tmcontribudo para o cumprimento dos objectivos organizacionais;
B1: na rea de estudo os colaboradores no envolvidos, no participam, no
capacitados em estratgias a usar e no se usam factores crticos na definio de
estratgias, factores esses que tm contribudo para o no cumprimento dos objectivos
organizacionais;
Hiptese C
C0: na rea de estudo no existe um clima organizacional favorvel a satisfao
dos colaboradores, no se planejam e nem sem retro alimenta os colaboradores e que
consequentemente contribuem para melhoria de prestao de servios aos cidados;
C1: na rea de estudo existe um clima organizacional favorvel a satisfao dos
colaboradores, se planejam e nem sem retro alimenta os colaboradores e que
consequentemente contribuem para melhoria de prestao de servios aos cidados.

79

CAPTULO 6 - RESULTADOS
O presente captulo objectiva apresentar os resultados da pesquisa efectuada com
base num inqurito submetido a 101 funcionrios da rea de estudo emanexo 2, como se
pode ver no quadro 6.1 abaixo. Pretende-se que os mesmos sirvam de suporte para a
recusa ou aceitao das premissas aqui definidas. Assim, seguem-se as apresentaes dos
resultados.
Quadro 6.1: nmero total da amostra

Sexo Estado Civil
Formao
acadmica Idade Carreira Profissional
Amostra Validas 101 101 101 101 101
Omisses 0 0 0 0 0
Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS.19

No que tange a informao geral, como se pode constatar no quadro 6.2. abaixo, a
maior parte dos inquiridos do sexo feminino, ou seja do universo dos inquiridos, 50.5%
so do sexo feminino e o remanescente 49.5% so do sexo masculino.

Quadro 6.2: descrio em relao ao gnero dos entrevistados
Sexo
Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Validas Feminino 51 50.5 50.5 50.5
Masculino 50 49.5 49.5 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS .19

No que diz respeito a idade conforme consta no quadro 6.3 abaixo, a ilao que se
pode tirar que a rea de estudo possui uma populao jovem, pois da amostra cerca de
65.3% dos funcionrios entrevistados temidade que se situa nas faixas de 18 a 31 anos de
idade, concluindo-se logo que a populao da rea de estudo jovem.
80

Quadro 6.3: descrio em relao idade entrevistados
Idade
Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagemacumulada
Validas 18-25 31 30.7 30.7 30.7
26-31 35 34.7 34.7 65.3
32-37 5 5.0 5.0 70.3
38-41 9 8.9 8.9 79.2
42-48 10 9.9 9.9 89.1
49-54 9 8.9 8.9 98.0
55-59 2 2.0 2.0 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS .19

Compulsando o quadro 6.4 abaixo deduz-se que os funcionrios da rea de estudo
possuem formao acadmica muito fraca, pois a maior parte dos funcionrios 44.6% tem
o nvel elementar, 13.9% nvel bsico e 35.6% nvel mdio, reforando-se assim a ideia
de se investir na formao do capital humano para que os objectivos que a organizao se
prope alcanar sejam alcanados com afinco. Poucos colaboradores inqueridos possuem
o nvel superior de licenciatura 5.9%, no existindo funcionrios com nvel de mestrado
ou de doutoramento.

Quadro 6.4: descrio em relao a formao acadmica dos entrevistados
Nvel acadmico
Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Validas Bsico 14 13.9 13.9 13.9
Elementar 45 44.6 44.6 58.4
Licenciatura 6 5.9 5.9 64.4
Mdio 36 35.6 35.6 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS .19
No que concerne a carreira profissional sobre as quais os inqueridos esto
inseridos, constata-se como se pode ver no quadro 6.5 abaixo, que a maior parte dos
funcionrios esta na carreira Assistentes de Oficiais de Justia 44.6%, seguida de Oficiais
81

de Justia com 21.8%, Regime geral 30.7%, carreira com menos representao a
Tcnica com 3% apenas, reforando-se logo a ideia da existncia de pessoal de mltiplas
reas do saber, ou seja enfoque de recrutamento e provimento de pessoal multidisciplinar.

Quadro 6.5: descrio em relao a carreira profissional dos entrevistados
Carreira profissional
Frequncia
Percentage
m
Percentagem
valida
Percentagem
acumulada
Validas Assistente oficial de J ustia 45 44.6 44.6 44.6
Oficial de justia 22 21.8 21.8 66.3
Regime Geral 31 30.7 30.7 97.0
Tcnico 3 3.0 3.0 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS.19

O questionrio em apreo pretendia avaliar o pulsar das estratgias adoptadas pela
instituio com vista ao cumprimento da sua misso, particularmente no que diz respeito
a gesto de pessoas. Assim dividiu-se o questionrio para alm da parte geral acima
descrita em mais duas partes adicionais, a estratgia e gesto dos recursos humanos.
Em relao a estratgia apresentam-se resultados referentes a comunicao,
envolvimento estimulo e participao, planejamento, retroalimentao e retribuio e na
componente gesto de pessoas abordam-se resultados sobre motivao dos funcionrios,
clima organizacional e administrao por objectivos.

6.1. Sobre estratgia de comunicao
No item comunicao dentro da estratgia foram feitas 3 questes sobre se os
colaboradores so comunicados antes, durante ou depois da adopo da estratgia, cujo
respectivos resultados se apresentam nos quadros 6.6, 6.7 e 6.8 abaixo.
Sobre a primeira questo como se pode ver no quadro 12 abaixo 52.5% dos
entrevistados respondeu que as vezes so comunicados antes da adopo das estratgias,
82

30.7% responderam que sempre so comunicados e somente 16.8% acham que muitas
vezes so comunicados antes da adopo das estratgias sobre os quais iram recair.

Quadro 6.6: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados antes da adopo
das estratgias

Frequncia Percentagem Percentagem valida
Percentagem
acumulada
Validas As vezes 53 52.5 52.5 52.5
Muitas Vezes 17 16.8 16.8 69.3
Sempre 31 30.7 30.7 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS

No que se refere a comunicao durante a adopo das estratgias os resultados
respaldam como se mostra no quadro 6.7 que os colaboradores da rea de estudo
entendem que nunca so comunicados durante a adopo das estratgias (66.3%), outros
entendem que sempre so comunicados durante a adopo das estratgias (19.8%), outros
enredem que muitas vezes recebem comunicao durante a adopo das estratgias
(10.9%), no sabem ou no responderam 3% dos inquiridos.

Quadro 6.7: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados durante adopo
das estratgias

Frequncia Percentagem Percentagemvalida
Percentagem
acumulada
Validas 3 3.0 3.0 3.0
Muitas Vezes 11 10.9 10.9 13.9
Nunca 67 66.3 66.3 80.2
Sempre 20 19.8 19.8 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS
Os resultados tambm elucidam que os funcionrios s so comunicados depois
da adopo da estratgia institucional, pois 61.4% dos inquiridos revelaram que sempre
83

so comunicados depois da adopo da estratgia, 18.8% respondem que muitas vezes
so comunicados, o que demonstram que os colaboradores s so comunicados depois da
adopo das estratgias. Sobre esta questo apenas 17.8% dos inquiridos responderam
que nunca so comunicados depois da adopo das estratgias, no sabem ou no
responderam apenas 2%.

Quadro 6.8: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados depois da
adopo das estratgias

Frequncia Percentagem Percentagemvalida
Percentagem
acumulada
Validas 2 2.0 2.0 2.0
Muitas Vezes 19 18.8 18.8 20.8
Nunca 18 17.8 17.8 38.6
Sempre 62 61.4 61.4 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS

6.2 Estratgia de envolvimento, estimulo e participao
Sobre a estratgia de envolvimento, estimulo e participao dos colaboradores
foram feitas 3 perguntas, sobre o envolvimento na formulao de estratgias, sobre o
estmulo a participao e sobre participao nas estratgias do sector, cujos respectivos
resultados se apresentam nos quadros 6.9, 6.10 e 6.11 abaixo.
Os resultados demonstram como se pode aferir no quadro 6.9 abaixo, que h
pouco envolvimento, pois 49.5% responderam que nunca so envolvidos na formulao
das estratgias do sector, 30.7% consideram que s as vezes so envolvidas, para 18.8%
sempre so envolvidos.
Os resultados sobre estmulo e participao nas estratgias do sector demonstram
no haver estmulo dos colaboradores nem haver participao destes, pois 33.7%
consideram no haver estmulo para 24.8% que consideram haver sempre estimulo para
os colaboradores.

84

Quadro 6.9: Resultados sobre envolvimento dos colaboradores nas estratgias

Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Validas 1 1.0 1.0 1.0
As Vezes 31 30.7 30.7 31.7
Nunca 50 49.5 49.5 81.2
Sempre 19 18.8 18.8 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS

Por outro lado 60.4% consideram no se sentirem estimulados na organizao,
19.8 consideram que as vezes so estimulados, 14.9% consideram que sempre so
estimulados, no responderam a esta questo 5% dos inquiridos.

Quadro 6.10: Resultados sobre estmulo dos colaboradores nas estratgias

Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Validas 5 5.0 5.0 5.0
As Vezes 22 21.8 21.8 26.7
Muitas Vezes 15 14.9 14.9 41.6
Nunca 34 33.7 33.7 75.2
Sempre 25 24.8 24.8 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS

Quadro 6.11: Resultados sobre participao dos colaboradores nas estratgias

Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Validas 5 5.0 5.0 5.0
As Vezes 20 19.8 19.8 24.8
Muitas Vezes 15 14.9 14.9 39.6
Nunca 61 60.4 60.4 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS
85

6.3. Estratgia de capacitao
Para avaliar a estratgia de capacitao foram feiras 2 questes, cujos resultados
se podemverificar nos quadros 6.12 e 6.13 abaixo. O quadro 6.12 demonstra que cerca
de 39.6% dos inquiridos consideraram as vezes so capacitados em relao as estratgias
a usar, 33.7% consideram que nunca so envolvidos nessa actividade, 8.9% consideram
que muitas vezes so capacitados e 17.8% consideram que sempre so capacitados em
relao as estratgias a usar.

Quadro 6.12: Resultados sobre capacitao das estratgias a usar
Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Valida As Vezes 40 39.6 39.6 39.6
Muitas vezes 9 8.9 8.9 48.5
Nunca 34 33.7 33.7 82.2
Sempre 18 17.8 17.8 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0


Quadro 6.13: Resultados necessidades de capacitao
Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Valida As Vezes 23 22.8 22.8 22.8
Muitas Vezes 20 19.8 19.8 42.6
Nunca 46 45.5 45.5 88.1
Sempre 12 11.9 11.9 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0

No que refere as necessidades formais e informais de capacitao 45.5% do
universo dos 101 inquiridos consideram que nunca este aspecto considerado, 22.8%
consideraram que s as vezes se consideram este aspecto. 19.8% responderam que muitas
vezes so avaliadas as necessidades formais e informais ante ao processo de adopo das
estratgias organizacionais, contra 11.9% que consideram que sempre acontece.
86

6.4. Estratgia de planejamento
Para avaliar a estratgia de planejamento na rea de estudo, no questionrio
constavam 4 questes, nomeadamente se os projectos de investimento decorriam de um
planejamento estratgico, se as estratgias definidas esto relacionadas com os processos
crticos, se as estratgias objectivam interligar as diversas unidades orgnicas da
organizao e se na formulao das estratgias, cujos resultados se encontram reflectidos
nas tabelas 6.14, 6.15, 6.16 e 6.17 abaixo.

Quadro 6.14: Resultados da relao investimento e planejamento estratgico

Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Valida As vezes 24 23.8 23.8 23.8
Muitas vezes 1 1.0 1.0 24.8
Nunca 66 65.3 65.3 90.1
Sempre 10 9.9 9.9 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0

No que tange a primeira questo, os entrevistados em 65.3% consideram que os
investimentos na instituio nunca decorrem de um planejamento estratgico, 9.9%
consideram que sempre decorremdesse processo e 23.8% consideram que somente as
vezes assim, acontece.

Quadro 6.15: Resultados relao processos crticos e estratgia

Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Valida As vezes 24 23.8 23.8 23.8
Muitas vezes 6 5.9 5.9 29.7
Nunca 58 57.4 57.4 87.1
Sempre 13 12.9 12.9 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0

87

No que se refere a segunda questo 57.4% dos inquirido acham que as estratgias
adoptadas nunca guardam respaldo com os processos crticos da organizao, 23.8%
consideram que as vezes tal procedimento acontece, 5.9% consideram que muitas vezes
se sucede, como se pode ver no quadro 20 acima.
Em relao a terceira questo a maior parte dos colaboradores inquiridos 47.5%
como se pode ver no quadro 6.16 abaixo, consideram que sempre as estratgias adoptadas
buscam interligar as diversas unidades orgnicas agregando-a como um todo, contra
25.7% que consideram que nunca se sucede.

Quadro 6.16: Resultados relao estratgia com coeso da instituio

Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Valida Muitas vezes 26 25.7 25.7 25.7
Nunca 27 26.7 26.7 52.5
Sempre 48 47.5 47.5 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0
Em relao a ltima questo, a maior parte dos inquiridos 52.5% dos inquiridos
como se pode ver na tabela 6.17 abaixo, consideram que no cultura corporativa a
consulta dos pessoal subalterno na formulao de estratgias, 15.8% consideram que as
vezes acontece, para 20.8% sempre acontece consulta, contra 3% que no responderam
ou no sabem dizer.

Quadro 6.17 Resultados sobre planejamento estratgico participativo

Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Valida 3 3.0 3.0 3.0
As Vezes 16 15.8 15.8 18.8
Muitas Vezes 8 7.9 7.9 26.7
Nunca 53 52.5 52.5 79.2
Sempre 21 20.8 20.8 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0

88

6.5. Estratgia de feedback
Os resultados reflectidos no quadro 6.18 abaixo revelam que na rea de estudo
no existem pessoas que falam das mudanas estratgias adoptadas pela instituio e que
evidenciam o papel do colaborador nessas mudanas, pois 35.6% dos inquiridos
responderam nunca existirem, 34.7% responderam que as vezes existem, contra 17.8% e
11.9% que consideram sempre e muitas vezes existirem respectivamente.

Quadro 6.18: Resultados sobre comunicao das mudanas e papel dos funcionrios

Frequncia Percentagem Percentagem valida
Percentagem
acumulada
Valida As vezes 35 34.7 34.7 34.7
Muitas Vezes 12 11.9 11.9 46.5
Nunca 36 35.6 35.6 82.2
Sempre 18 17.8 17.8 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0

Por outro lado, os resultados reflectidos no quadro 6.19 abaixo revela que
prtica na instituio o desenvolvimento de reunies de trabalho, pois 67.3% dos
inquiridos confirmam, por outro lado 13.9% consideram nunca existirem. 18.8% dos
inquiridos consideram que muitas vezes se efectuamreunies de trabalho.

Quadro 6.19: Resultados sobre reunies de trabalho

Frequncia Percentagem Percentagem valida
Percentagem
acumulada
Valida Muitas Vezes 19 18.8 18.8 18.8
Nunca 14 13.9 13.9 32.7
Sempre 68 67.3 67.3 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0
89

No que se refere a utilizao das reunies de desempenho com vista a reforar
mudanas e desenvolvimento de pesquisas reflectidos nos resultados dos quadros 6.20 e
6. 21 respectivamente, a pesquisa efectuada demonstra que nunca se desenvolvem
reunies de trabalho (72.3%) e que nunca se efectuam pesquisas na instituio (57.4%).

Quadro 6.20: Resultados sobre reviso de desempenho estratgico e reforo de
mudanas

Frequncia Percentagem Percentagem valida
Percentagem
acumulada
Valida 8 7.9 7.9 7.9
Muitas Vezes 15 14.9 14.9 22.8
Nunca 73 72.3 72.3 95.0
Sempre 5 5.0 5.0 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0


Quadro 6.21: Resultados sobre desenvolvimento de pesquisa

Frequncia Percentagem Percentagem valida
Percentagem
acumulada
Valida As vezes 31 30.7 30.7 30.7
Muitas Vezes 5 5.0 5.0 35.6
Nunca 58 57.4 57.4 93.1
Sempre 7 6.9 6.9 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0




90

6.6. Clima organizacional
No estudo emapreo tentou-se avaliar alguns indicadores que caracterizam o
clima organizacional das organizaes, como o caso da satisfao dos colaboradores,
caractersticas da organizao, delegao de responsabilidades e desenvolvimento do
potencial criativo dos trabalhadores, cujos resultados encontram-se reflectidos nos
quadros 6.22, 6.23, 6.24 e 6.25 abaixo.

Quadro 6.22: Resultados sobre satisfao dos colaboradores

Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Valida As Vezes 4 4.0 4.0 4.0
No 76 75.2 75.2 79.2
Sim 21 20.8 20.8 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0

Como se reflecte no quadro acima a satisfao no caracterstica da organizao
estudada, pois 75.2% dos colaboradores inquiridos se acham insatisfeitos, apenas 20.8%
se dizem satisfeitos.
Por outro lado, caracterizam a instituio como sendo desordenada e confusa, pois
dos resultados expressos na tabela 6.23 abaixo, 65.3% assim o dizem contra 17.8% que
temopinio contrria.

Quadro 6.23: Resultados sobre caractersticas da organizao

Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Valida As Vezes 18 17.8 17.8 17.8
No 17 16.8 16.8 34.7
Sim 66 65.3 65.3 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0

91

Outrossim, consideram em 61.4% que no caracterstica desta instituio
delegao de responsabilidade aos seus colaboradores, limitando-se ou concentrando-se
quase todas actividades ao pessoal de direco e chefia, contra 18.8% que temopinio
contrria, como se pode verificar no quadro 6.24 abaixo.

Quadro 6.24: Resultados sobre caractersticas da organizao

Frequncia Percentagem Percentagem valida Percentagem acumulada
Valida As Vezes 20 19.8 19.8 19.8
No 19 18.8 18.8 38.6
Sim 62 61.4 61.4 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0

Distarte os resultados plasmados no quadro 6.25 abaixo, consideram os
colaboradores que no permite desenvolver todo o potencial criativo e habilidade dos
colaboradores, pois 82.2% assim opinaram contra 17.8% que tem uma viso divergente
desta.

Quadro 6.25: Resultados sobre desenvolvimento do potencial criativo dos
trabalhadores

Frequncia Percentagem Valida Percentagem percentagem acumulada
Valida No 18 17.8 17.8 17.8
Sim 83 82.2 82.2 100.0
Total 101 100.0 100.0

Fonte: elaborado pelo autor com base em SPSS 19.0

Os resultados acima demonstramque a estratgia de comunicao s funciona
depois da adopo da estratgia organizacional, aspecto este comprovado em entrevista
com informantes chaves, este aspecto compromete sobremaneira o cumprimento dos
objectivos organizacionais, aceitando-se assim a hiptese A1 e refutando a premissa A0.
Por outro lado, os resultados acima sobre a varivel envolvimento, estimulo e
participao demonstram com clareza alheamento, apatia, no estmulo, e no
92

participao na vida da organizao aspecto que segundo a doutrina administrativa
sobretudo a de gesto de pessoas compromete sobremaneira o cumprimento dos
objectivos corporativos. Sendo assim rejeita-se a hiptese B0 e aceitando-se a premissa
B1.
Outrossim, existe na rea de estudo um clima organizacional desfavorvel, no que
diz respeito a estratgia aplicada pela organizao para planejar suas actividades,
estratgias para dar feedback aos colaboradores, os resultados demonstram tambm que
estas no so as das melhores.
Os aspectos referidos no pargrafo anterior tm comprometido sobremaneira a
gesto de pessoal na rea de estudo e consequentemente o cumprimento dos objectivos
organizacionais com a assumpo de que as actividades desenvolvidas pelos tribunais so
produto do trabalho desde o Servente at ao Juiz. Sendo assim aceita-se a hiptese C0 e
rejeita-se a C1, hipteses essas definidas no capitulo anterior.
No captulo seguinte se discute os resultados apresentados contrapondo com a
doutrina objectivando deste modo propor algumas propostas especificas de modo a
solucionar os problemas expostos.









93

CAPTULO 7- DISCUSSO
O presente capitula objectiva apresentar uma breve discusso dos resultados
apresentados no pargrafo antecedente. Com o mesmo pretende-se ter uma viso
subjectiva dos resultados na base da interpretao dos resultados.
Na base dos constrangimentos ou problemas encontrados pelos resultados sero
apresentadas propostas especificas aliceradas na doutrina.
Os resultados sobre a estratgia de comunicao relatam a existncia de
constrangimentos nessa ordem, pois no se comunica antes, durante a adopo das
estratgias, efectivando-se depois de acontecerem.
Na Stoner e Freeman (1982, p. 141) como foi discutido na parte terica, o
conceito de estratgia definido sob duas perspectivas, a primeira abrange o que a
organizao pretende fazer e a segunda perspectiva abarca o que a organizao
eventualmente faz.
Inserindo as divises supra citadas nos resultados da estratgia de comunicao,
se faz necessrio que os colaboradores sejam comunicados antes, durante e depois da
adopo das estratgias pois, situao que no acontece na rea de estudo a avaliar pelos
resultados acima expressos.
Por outro lado, alicerando-se no estudo feito por Chiavenato (2006, p. 22),
deduz-se que condio sine qua non, para a existncia da organizao, a cooperao
entre as pessoas que fazem parte da organizao, afirmando-se assim que uma
organizao s existe quando, existem pessoas capazes de se comunicar e que, esto
dispostas a contribuir com aco conjunta, objectivando alcanar objectivo comum.
Assim sendo, entende-se que comunicao um importante para a existncia de
qualquer organizao, faltando na rea de estudo como se expressou nos resultados
acima, no se esta a contribuir para que as pessoas possam contribuir para os objectivos
da administrao pblica no geral e da rea de estudo em particular.
94

Como medida para suplantar tal constrangimento prope-se que se efective a
comunicao antes, durante e se consolide a comunicao depois da adopo das
estratgias.
No que tange a envolvimento, estimulo, e participao demonstram que na rea de
estudo no se envolve as pessoas, no se estimula as pessoas e as pessoas no participam,
situao que consubstancia a caracterizao do nvel de clima organizacional na rea de
estudo de baixo. Propondo-se por conseguinte envolver as pessoas, estimula-las, e
submete-las a participar na formulao das estratgias do sector.
A situao ideal seria a referida por Chiavenato (2006,p.103) de clima
organizacional de nvel alto , caracterizado por envolvimento, estmulo. Tal situao
contribuiria sobremaneira para o cumprimento dos objectivos organizacionais.
Outrossim, o Sistema Nacional de Gesto dos Recursos Humanos objectiva entre
outras actividades capacitar e formar os recursos humanos com vista a criar e desenvolver
um contingente de pessoal com perfil compatvel s necessidades de cada sector.
No que diz respeito a estratgia de capacitao engendrada na rea de estudo, os
resultados espelhados na apresentao dos resultados reflectem uma fraca capacitao
dos colaboradores sobre as estratgias a usar no sector, at mesmo porque no se
consideram as necessidades formais e informais de capacitao, pelo que dever a gesto
de pessoas na rea de estudo incidir sobre esta componente da administrao do pessoal.
Assim sendo prope-se que se efective um levantamento de raiz que ira incidir ao
treinamento cada estratgia a adoptar pela instituio, lembrando que o lema da
administrao publica moambicana cada cidado a servir cada vez mais o cidado.
Sobre a estratgia de retroalimentao, os resultados demonstramque esta no
nada abonatria na rea de estudo, pois no se informa aos colaboradores as mudanas
ocorridas e o papel dos mesmos, no se procede revises de desempenho estratgico e
pesquisas e no se utilizam grupos de sensibilizao.
Ora a doutrina nos ensina comunicar, antes, durante e depois da adopo das
estratgias organizacionais, pelo que se faz necessrio a existncia de comunicao onde
95

se enfoque o papel do colaborador nessas mudanas, propondo-se desse modo tal
actividade.
Como referem Certo & Peter, (1993, p. 6) administrao estratgica refere-se ao
processo contnuo e interactivo objectivando assegurar que uma organizao interaja com
o seu ambiente. , Assim de acordo com esta perspectiva a retroalimentao se afigura
pertinente.
A administrao estratgica de acordo com Ansoff & MacDonnell (1993, p. 16)
corresponde a uma abordagem sistmica gesto de mudanas estratgicas, que
compreende, o posicionamento da organizao atravs da estratgia e do planeamento das
potencialidades, a resposta estratgica em tempo real atravs da administrao de
questes e gesto sistmica das resistncias durante a implantao da estratgia, onde se
faz meno ao desenvolvimento de reviso de desempenho estratgico.
Todavia um factor positivo reportado na pesquisa apresenta acima deduz-se na
efectivao de reunies em equipas de trabalho.
Os resultados apresentados sobre o clima organizacional fica claro conforme o
discutido na parte terica do presente trabalho que o clima organizacional instalado na
organizao desfavorvel ao cumprimento dos objectivos da instituio, pois assiste-se
a frustrao das necessidades dos colaboradores conforme refere (Chiavenato, 2006,
p.75).
Assim, assiste-se com base nos resultados a um baixo clima, que se traduz na
desmotivao dos colaboradores, insatisfao, desnimo, falte de interesse e colaborao.
A situao ideal seria a referida por Chiavenato (2006, p. 74) o clima
organizacional encontra-se estritamente relacionado com o grau de motivao dos seus
participantes, quando h elevada motivao entre os membros da organizao, o clima se
eleva, traduzindo-se em relaes de satisfao, animao, interesse e colaborao .
Assim prope-se actividades que visam motivar o colaborador, actividades essas
que vo para alem da retribuio salarial, como a participao, a entrega de prmios a
melhores funcionrios e outros louvores pblicos, que apesar de previsto no Estatuto
Geral do Funcionrio e Agente do Estado no encontram espao para a sua efectivao.
96

No que diz respeito a estratgia de planejamento, os resultados obtidos no
pargrafo anterior fica claro que na instituio no prtico ou incipiente a efectivao
do planejamento estratgico das suas actividades. Entende-se que o planejamento assume
fundamental importncia para o sucesso de qualquer organizao, seja ela pblica ou
privada.
Por outro lado, em contraponto com a teoria administrativa, os resultados
reportam a no congruncia dos projectos de investimentos com o planejamento
estratgico, reflectem a no insero dos processos crticos da rea de estudo com a
estratgia, pese embora referem que a estratgia busca a coeso da instituio como um
todo.
Parafraseando Bergue (2007, p. 97) planejar estrategicamente as pessoas, requeri
que estas sejam parte integrante do planejamento estratgico da organizao, propondo-se
por essa via um planejamento estratgico participativo.
Nessa perspectiva, se faz necessrio que conste: valores da organizao em
relao gesto de pessoas, a situao actual e futura de actuao do rgo ou ente
pblico e directrizes gerais das polticas de dimensionamento das necessidades de
pessoas, treinamento e desenvolvimento destas, remunerao e incentivos, actuao e
integrao social, sob pena de termos servios que funcionam mal, com maus servios
prestados aos cidados, sendo estes dois factores que motivaram a existncia do sistema
nacional de gesto dos recursos humanos.
Seguidamente se apresentam as concluses gerais do presente trabalho, ou seja se
abordam o cumprimento ou no dos objectivos da presente pesquisa.




97

CAPTULO 8 - CONCLUSES GERAIS
Procurou-se na presente pesquisa presente pesquisa indagar sobre a gesto
estratgica de pessoas na administrao pblica moambicana, tomando como caso de
estudo o tribunal judicial da provncia Tete, assim a pesquisa em apreo permitiu tirar as
ilaes plasmadas nos pargrafos seguintes.
A administrao de pessoas no sector pblico embora tenha princpios comuns a
administrao de pessoas no sector privado, existemaspectos que diferem uma da outra.
Os administradores de pessoas no sector publico trabalham com objectivos
impostos por organizaes exteriores s que administram, as estruturas so impostas, o
sistema de carreira esta fora do controlo dos gestores e ainda os objectivos devem ser
alcanados em menos tempo que na gesto privada.
Assim, o modelo de gesto de pessoas no sector pblico moambicano e na rea
de estudo emparticular fundamentalmente estatutrio, pois basta-se no Estatuto Geral
dos Funcionrios e Agentes de Estado e demais leis que regulam o funcionalismo
pblico. Tal situao coloca os funcionrios em presses polticas, possibilita o
investimento emcapital humano, possibilitam ainda a neutralidade da administrao
pblica.
No que diz respeito ao historial da Administrao dos Recursos Humanos, vimos
ao longo do trabalho que esta passou por quatro perodos evolutivos at ao estgio actual
denominado Gesto de Pessoas
O primeiro perodo correspondeu ao das Relaes Industriais, surgida no inicio do
sculo XX, a gesto de pessoas caracterizava-se por ser uma actividade mediadora,
conciliadora entre organizaes e as pessoas no intuito reduzir os conflitos industriais, a
organizao dissociava-se das pessoas, pois os objectivos organizacionais e individuais
eram irreconciliveis.
Vimos que volta da dcada 50 do sculo XX surgiu o segundo perodo
denominado Administrao de Pessoal, para alm de resoluo de conflitos laborais
administrao de pessoas passou a se apoiar em legislao laboral vigente.
98

Abordou-se que em 1970 surgiu o conceito de Administrao dos Recursos
Humanos, passa a se considerava as pessoas como recursos das organizaes, recursos
produtivos, passivos cujas actividades deveriam ser planejadas e controladas a partir das
necessidades das organizaes. Neste perodo de evoluo da gesto de pessoas, a
administrao dos recursos humanos foi centralizada.
No que diz respeito a administrao pblica moambicana, foi aflorado no
presente trabalho que foi colonizado por Portugal, cuja independncia foi proclamada em
25 de Junho de 1975, anterior a esta proclamao a actividade administrativa incluindo a
gesto de pessoas, caracterizou-se por ser centralizador no processo decisrio e as
relaes com as designadas provncias ultramarinas eram estabelecidas atravs do
Ministrio das Colnias e mais tarde Ministrio do Ultramar.
Neste prisma, abordou-se que a administrao pblica Moambicana at a
independncia, foi influenciada pelas quatro fases da administrao Portuguesa
nomeadamente a administrao monrquica tradicional, a administrao liberal, a
administrao corporativa, e a administrao social e corporativa.
No primeiro perodo acima citado, caracterizou-se por no havia separao entre a
administrao e a justia, assistiu-se a concentrao do poder no monarca e a
administrao era centralizada. No segundo perodo assistiu-se a separao entre a justia
e a administrao, a administrao passou a descentralizar-se e reforou-se as garantias
dos cidados.
No terceiro perodo, consolidou-se a separao entre a justia e a administrao,
deu-se primazia a centralizao da administrao pblica, diminuem-se as garantias dos
particulares em todas as matrias, por motivos lgicos, polticos e econmicos,
incrementa-se o autoritarismo poltico. O terceiro e ltimo perodo assistiu-se a separao
das funes administrativas e jurisdicionais, reforo da administrao local, incrementou-
se o poder intervencionista do Estado, restabeleceu-se os direitos, liberdades e garantias
dos cidados na constituio e incrementou-se a descentralizao da administrao
pblica.
99

Ficou plasmado na presente dissertao que depois da independncia, a
administrao pblica passou por um perodo de reformas que coincidiram com a
aprovao da primeira constituio em 1975, a de 1990, a de 2004 at aos dias de hoje.
O perodo caracterizou-se por recursos humanos pouco ou nada qualificados,
visto que a fora laboral do momento era constitudo por Portugueses que regressaram a
metrpole. Neste perodo a administrao caracterizou-se por ser centralizadora e
democrtica.
Por outro lado, a constituio de 1990, veio consagrar muitas das mudanas
polticas e econmicas at a experimentadas, nomeadamente o abandono do sistema de
economia centralmente planificado e a introduo do pluralismo poltico e da economia
do mercado emMoambique.
Nesta perodo emergiu a Estratgia Global da Reforma do Sector Pblico, como
resposta a baixa qualificao profissional dos funcionrios pblicos, a fraca capacidade
de gesto de polticas pblicas, recursos humanos, financeiros, materiais, a excessiva
burocracia, a morosidade nos procedimentos de licenciamento comercial e industrial, a
falta de mecanismos para garantir a fora e efectividade dos
Com a aprovao da constituio de 2004 que a administrao pblica ganhou
mais mpeto atravs de grandes reformas, que tinham por base servir o interesse pblico e
respeitando na sua actuao direita e liberdades dos cidados, obedecendo a constituio,
a lei e actuam com princpios de igualdade e imparcialidade.

Os resultados do trabalho de campo permitem concluir que na rea de estudo a
estratgia adoptada para comunicar, envolver, estimular, o clima organizacional actual,
bem como a estratgia de planejamento no contribuem para que a gesto de pessoas seja
efectiva, eficaz. Tal situao contribui para que haja desafasagem entre os objectivos dos
funcionrios e da organizao como se demonstrou nos resultados da pesquisa com
implicaes no cumprimento dos objectivos da organizao que de administrar a justia
em nome do povo.
100

Apesar do Sistema Nacional de Gesto dos Recursos Humanos prever um
enfoque sistmico pode-se dizer que para o caso da rea de estudo ele no aplicado
como afinco, pois ainda prevalece como se demonstrou no trabalho de campo a mono
valncia e mono habilidades ou mono competncias dos funcionrios, caractersticas do
Taylorismo.
Outra ilao que se tirou da pesquisa que o enfoque da gesto de pessoas na rea
de estudo no participativo, ou os resultados da pesquisa demonstraram que no existe
influncia dos colaboradores na gesto de recursos humanos quer na gesto de pessoas,
contrario ao enfoque actual que recomenda um enfoque participativo pois a gesto de
pessoas se faz necessrio que seja de todos os colaboradores da rea de estudo.
Outrossim a pesquisa demonstrou que existe na rea de estudo grande deficit de
planejamento na componente de gesto de recursos humanos, situao que faz com que a
actual administrao dos recursos humanos reactiva ou seja incapaz de se antecipar as
mudanas que acontecem nas organizaes, apesar de se reconhecer que se trata da
administrao pblica.
A principal dificuldade na prossecuo do presente trabalho foi sem dvida a
disponibilidade de obras cientficas que versam sobre a administrao de pessoas no
sector pblico, pois apesar de existirem princpios em comum existem diferenas
assinalveis que justificam o estudo da gesto de pessoas na administrao pblica.
Pelo exposto anteriormente, entende-se que a gesto estratgica de pessoas no
sector pblico e emMoambique em particular tem grande campo de estudo sobretudo
em pesquisas de clima organizacional e sua influncia do desempenho do sector, estudos
em influncia da avaliao de desempenho no cumprimento de objectivos corporativos
pblicos, estudos como estratgias de reteno de pessoas no sector pblicos entre outros
que poderiam aqui ser elencados.



101

CAPTULO 9 - RECOMENDAES
A pesquisa demonstrou que existe desafasagem na actual estratgia de gesto de
pessoas na rea de estudo, sobretudo no que diz respeito a comunicao, a envolvimento,
participao, no clima corporativo e no planejamento dos recursos humanos, situao que
compromete o alcance dos objectivos organizacionais.
Face a estratgia de comunicao recomenda-se que a actual gesto de pessoas se
converta numa administrao comunicativa, que informe aos seus colaboradores sobre as
mudanas a fazer, a ocorrer e ocorridas, elevando assim o sentimento de pertena dos
colaboradores a organizao e combatendo o alheamento ou absentismo.
Como se disse na parte terica a gesto de pessoas responsabilidade de todos os
membros da organizao. Os resultados demonstram que os colaboradores no so
envolvidos e nem participam na concepo das estratgias organizacionais e na gesto de
pessoas, actividade esta efectuada somente pela alta direco. Assim recomenda-se os
colaboradores sejam mais envolvidos e que participem na vida da organizao, elevando
assim o sentimento de pertena a mesma com assinalveis implicaes no cumprimento
dos objectivos organizacionais.
Urge ainda melhorar o clima corporativo instalado na organizao caracterizado
por desmotivao, desinteresse, desencontro entre objectivos das pessoas e objectivos da
organizao atravs de participao dos colaboradores na gesto do tribunal, na
delegao de competncias rotineiras aos funcionrios intermdios, atravs da retribuio
como prmios, louvores, convvios sociais corporativos e envolvimento da liderana na
vida dos funcionrios.
Recomenda-se ainda que a componente planejamento seja considerada na gesto
da rea de estudo sobretudo na gesto de pessoas, pois s assim a organizao poder
antever e responder as mudanas ambientais, ou seja s com planejamento a organizao
poder ser proactiva. Nesse prisma, recomenda-se que a organizao execute o
planejamento de pessoas a prover, a formar, os lugares a prover, as politicas de recursos
102

humanos a adoptar, as tecnologias necessrias, os meios de retribuio de modo a que a
organizao alcance os objectivos proposto.
Como a pesquisa demonstrou apesar existir um sistema de gesto de recursos
humanos na administrao pblica em Moambique, no caso particular da rea de estudo,
a actual gesto no sistmica pois a gesto de pessoas feita numa rea especfica da
rea de estudo emcontra-senso com a doutrina administrativa. Assim recomenda-se que a
gesto de pessoas no se faa a partir de uma unidade especfica como o departamento
dos recursos humanos, mais que a mesma se execute como uma funo integral da
organizao e de maneira proactiva.
Actividade de gerir os recursos humanos deve ser vista como elemento
fundamental para a reforma da administrao pblica, e a criao de condies para
facilitar o processo de gesto de recursos humanos, estimular a participao, a inovao,
e apoiar os estores e tcnicos de recursos humanos na melhoria contnua da prestao de
servios, constitui um dos desafios que se colocam.
Por outro lado se faz necessrio que a gesto de pessoas enfoque mais na
polivalncia dos funcionrios, aplicando assim polticas de rotao dos funcionrios em
diversas reas de modo a usufruir das multi competncias ou multi habilidades dos
colaboradores da organizao.
Recomenda-se a consolidao do investimento na formao de recursos humanos
atravs de planejamento anual da formao e politicas de reteno desse funcionrio
capacitado pois de nada vale formar para o funcionrio migrar para outro sector, ou seja o
investimento no dever ser visto como um custo mais sim como um investimento.
O sculo XXI marcado sobretudo pela influncia das tecnologias de informao
e comunicao, tecnologias essas que tm alterando a gesto empresarial, nesses termos
recomenda-se que a gesto de pessoas na rea de estudo encontre suporte informtico.
Como se disse no historial de gesto de recursos humanos da rea de estudo, a
actual administrao caracterizada por ser centralizada, recomendando-se assim a
103

descentralizao dessa gesto para os Tribunais J udiciais de Provncia como o caso da
rea de estudo.
No que tange ao desenvolvimento de pesquisa na rea de gesto de pessoas no
sector pblico como se referiu existe muita carncia em estudos que versam sobre esta
temtica, por conseguinte recomenda-se a materializao de pesquisas neste domnio, tal
o caso de pesquisas em efeitos da avaliao de desempenho, pesquisas em avaliao da
influncia do clima organizacional, pesquisas sobre o capital intelectual na rea de
estudo, entre outros.
























104

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a

Anexo 1: Produo legislativa no mbito da gesto dos recursos humanos
Assunto Diploma
Estabelece a organizao, funcionalismo
pblico e critrios de proviso de cidado a
lugares no estado
Constituio da Repblica 2004
Estatuto Geral de Funcionrios e Agentes
do Estado
Lei n 14/2009 de 17 de Maro
Regulamento do Estatuto geral de
Funcionrios e Agentes do Estado
Decreto n 62/2009 de 8 de Setembro
Estabelece os princpios e regras gerais de
reestruturao do sistema de carreiras e
remunerao dos funcionrios e Agentes do
estado
Decreto n 54/2009 de 8 de Setembro
Atribui aos Governadores Provinciais e
Administradores Distritais, competncias
em matria de gesto de recursos humanos
Decreto 5/2006 de 12 de Abril
Atribui uma sesso de estudo legislativo
sobre funcionalismo pblico com durao
de 120 minutos
Resoluo n 11/2001 de 26 de Dezembro
Aprova as normas de procedimento e os
critrios de avaliao de potencial para a
progresso nas carreiras profissionais do
Aparelho de Estado
Resoluo n 12/2001 de 26 de Dezembro
Estabelece o formato de Crach para
funcionrios pblicos
Resoluo 9/2009 de 22 de Maio
Define critrios para atribuio de bnus de
antiguidade
Resoluo 1/90 de 4 de Junho
Cria o bnus especial a atribuir aos
tcnicos de nvel mdio e superior
Diploma Ministerial n. 22/99 de 24 de
Maro
Classifica reas territoriais para efeitos de
atribuio de bnus especial aos
funcionrios do Estado
Diploma Ministerial n. 23/99 de 24 de
Maro
Regulamenta os critrios de distribuio
dos 5 por cento da receita proveniente do
Imposto de Reconstruo Nacional pelos
funcionrios e agentes que participam nas
actividades de recenseamento de
contribuintes e lanamento do imposto
Diploma Ministerial n. 79/88
de 15 de Junho
Estabelece direito gratificao de chefia
devida aos funcionrios a quem foi
atribudo o vencimento da funo que
exerce
Resoluo n. 12/2000 de 26 de Dezembro


b

Assunto Diploma
Aprova o regulamento de concursos para as
carreiras de regime geral e especial da rea
comum do aparelho de Estado
Diploma Ministerial n. 61/2000 de 05 de
Julho
Estabelece as normas de conduta aplicveis
aos titulares de cargos governativos e
explica os seus deveres e direitos,
reconhecendo as exigncias especiais do
seu cargo
Lei n. 7/98 de 15 de Junho

Regulamenta a Lei 7/98 de 15 de Junho
Decreto n 48/2000
de 5 de Dezembro
Aprova o Regulamento de Assistncia
Mdica e Medicamentosa aos funcionrios
do Estado
Decreto n 21/96 de 11 de Junho
Adequa o sistema de gesto dos recursos
humanos do Estado aos desafios da funo
pblica
Decreto n. 55/2007 de 8 de Novembro

Cria o Sistema de Gesto de Desempenho
na Administrao Pblica, abreviadamente
designado por SIGEDAP
Decreto n. 55/2009 de 12 de Outubro

Cria o subsistema de informao de
pessoal, designado abreviadamente de e-sip
Decreto n. 54/2007 de 29 de Novembro

Regulamenta os critrios de atribuio do
Subsdio de Localizao, criado pelo artigo
25 do Decreto n. 54/2009
Decreto n. 91/2009
de 31 de Dezembro
Aprova as Normas de Funcionamento dos
Servios da Administrao Pblica
Decreto n 30/2001 de 15 de Outubro

Regula a formao da administrao
publica, estabelece as normas de defesa dos
direitos e interesses dos particulares
Lei 14/2011 de 10 de Agosto





c

Anexo 2: QUETIONRIO
INSTRUES DE PREENCHIMENTO
O questionrio que a seguir se apresenta objectiva colher impresses do entrevistado,
quanto a Gesto Estratgica dos Recursos Humanos, para fins do desenvolvimento da
pesquisa sobre o tema A GESTAO DE PESSOAS NA ADMINISTRACAO
PUBLICA:CASO DO TRIBUNAL JUDICIAL DA PROVNCIA DE TETE, tema da
dissertao de Mestrado em Direco Estratgica apresentada por Gilberto Joo Mungi
Universidade de Len em convnio com a Fundao Universitria Ibero-Americana
Sero entrevistados, gestores de recursos humanos e funcionrios do Tribunal Judicial da
Provncia de Tete. O entrevistado dever marcar com X, as questes que julgar
conveniente, observe-se desde j que para facilitar o processamento estatstico dos dados,
fundamental que o entrevistado responda a todas questes.
O questionrio composto por duas partes: estratgia e gesto de pessoas.

I. Dados prvios
Masculino Feminino
Sexo :


Casado Solteiro Outros
Estado civil:



MJ OJ AOJ AJ CRG
Carreira:












18-27 28-37 38-47 48-57 58-
65
Idade:


Bsico Mdio Lic. Mss.
Phd

Formao:


+5 +10 +15 +20
+25 +30
Anos de servio:
d

I. Estratgia
Comunicao

a). Sempre b).Muitas vezes c).As
vezes
d).Nunca
1.1. Os funcionrios so comunicados
antes da adopo das estratgia do
sector ou do aparelho judicirio?

1.2.Os funcionrios so comunicados
durante a adopo das estratgia do
sector ou do aparelho judicirio?

1.3.Os funcionrios so comunicados
depois da adopo das estratgia do
sector ou do aparelho judicirio?

Envolvimento, estimulo e
participao

2.1. Os funcionrios so envolvidos
durante a adopo das estratgias do
sector

2.2.Os funcionrios so estimulados a
participar no processo de formulao de
estratgias?

2.3.Os funcionrios participam na
formulao de estratgias do sector?

Capacitao
3.1. os funcionrios so capacitados em
relao as estratgias a adoptar?

3.2.so avaliadas as necessidades
formais e informais de capacitao ante
ao processo de adopo de estratgias
organizacionais?

Planificao
4.1. os projectos de investimento
decoremdo planeamento estratgico?

4.2.as estratgias definidas esto
relacionadas com os processos crticos
da rea e frequentemente so utilizadas
como parmetros de gesto?

4.3.as estratgias definidas objectivam
identificar e explorar as interligaes
entre as diversas unidades orgnicas do
tribunal buscando agregar valor ao
tribunal como um todo?

4.4.para a formulao de estratgias
consulto sempre as demais pessoas da
minha rea de forma a tornar o
planeamento estratgico participativo?

e


Retroalimentao

a). Sempre b).Muitas vezes c).As
vezes
d).Nunca
5.1. existem pessoas adequadas na
instituio que falam das mudanas
estratgicas na instituio e que
evidenciam o papel dos funcionrios
nessas estratgias?

5.2. desenvolve-se reunies de equipes
de trabalho?


5.3. utilizam-se revises de
desempenho estratgico e avaliaes
para reforar mudanas?


5.4.desenvolvem-se pesquisas e
utilizam-se grupos de sensibilizao?

Retribuio


6.1 estabelece-se sistema de retribuio
aos funcionrios?

6.1.1Se positivo, sob que forma? Promoes reconhecimento sistema
salarial
Outros










f

Recursos humanos
A. Motivaes.
1. Sente que os funcionrios gostam do trabalho que realiza?
a) Sim b) No

2. sente que os funcionrios estimulados nesta?
a) Sim b) No

3. Cr que os funcionrios desempenham correctamente seu trabalho?
a) Sim b) No

4. Considera que os funcionrios podem realizar outras funes?
a) Sim b) No

5. Os funcionrios gostam de participar em cursos de superao?
a) Sim b) No


B. Clima organizacional
1. Considera haver cordialidade e apoio entre os membros da organizao.
a) Sim b) No c) as vezes


g

2. Considera que a satisfao no caracterstica dessa organizao.
a) Sim b) No c) as vezes


3. A organizao desordenada, confusa e catica.
a) Sim b) No c) as vezes


4. No se d nenhuma responsabilidade aos membros.
a) Sim b) No c) as vezes


5.A organizao no permite desenvolver todo o potencial criativo e de habilidades.
a) Sim b) No c) as vezes


6.No h motivao no trabalho na organizao.
a) Sim b) No c) as vezes


C. Administrao por objetivos.
Circule o nmero que indica sua percepo do nvel alcanado.
1. Como avalia o nvel de participao nos objectivos que so atribudos aos funcionrios?
a)Baixo b)Mdio c)Alto

2. Como avalia o nvel de comunicao chefe e demais funcionrios ao estabelecer os
h

objectivos?
a)Baixo b)Mdio c)Alto