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Alvaro Cabrera Junior

DIFICULDADES DE IMPLEMENTAO DE PROGRAMAS SEIS SIGMA:


Estudos de casos em empresas com diferentes nveis de maturidade.









Dissertao apresentada escola de Engenharia
de So Carlos da Universidade de So Paulo,
como parte dos requisitos para obteno do ttulo
de Mestre em Engenharia de Produo.












Orientador: Prof. Associado Luiz Csar Ribeiro Carpinetti









So Carlos
2006












































Dedico este trabalho a meu pai Alvaro Cabrera e minha me Maria de Ftima A.
Cabrera por sempre me incentivar e dar suporte nos momentos de grande conflito, pois
sem tal apoio este trabalho no teria sido possvel.






AGRADECIMENTOS





Acima de tudo agradeo a DEUS e a todos aqueles que em seu nome contriburam para
a concluso desta dissertao.

A meu pai lvaro Cabrera, minha me Maria de Ftima A. Cabrera e a minha irm
Maria Carolina Cabrera, o meu muitssimo obrigado por ser meu suporte nos momentos
difceis e minha inspirao nos momentos de criao.

Agradeo ao Professor Associado Luiz Csar Ribeiro Carpinetti, meu orientador, por
sua pacincia para comigo nos momentos difceis e por sua orientao que contribuiu de
forma decisiva para que esta dissertao alcanasse o nvel atual.

Obrigado a Alberto Pezeiro, Scio e Diretor da Seta Desenvolvimento Gerencial e Ex
Six Sigma Master Black Belt da GE Plastics Amrica do Sul por sua ateno, pacincia
e pelas dicas muito teis para a realizao desta dissertao.

Agradeo aos Master Black Belts e demais especialistas Seis Sigma das empresas
analisadas por sua ateno e pacincia durante a coleta de dados, que no tero seus
nomes aqui citados em virtude do sigilo quanto aos nomes das empresas analisadas
neste trabalho.

Agradeo professora doutora Mrcia Echeveste e a minha amiga Mnica Pierre pela
ajuda prestada quanto a parte estatstica deste trabalho.

Agradeo Silvana, Ruth, Sueli, Luiz Fernando, Allan e demais funcionrios do
departamento de engenharia de produo por sua educao e solicitude no trato para
comigo e em especial a Jos Luiz Donizete Chiaretto por sempre me auxiliar na
resoluo de problemas ligados ao mestrado.

Muitssimo obrigado aos meus grandes amigos do mestrado Ava, Alessandro, Edwin,
Valria e a todos aqueles que no esto aqui citados por sua amizade que representou
um fator de grande equilbrio e fora para superar as dificuldades associadas ao trabalho
de produo desta dissertao.

































Nunca ande pelo caminho traado, pois ela conduz somente at onde os outros
foram.
Grahan Bell






RESUMO


CABRERA, A.J. (2006). DIFICULDADES DE IMPLEMENTAO DE
PROGRAMAS SEIS SIGMA: Estudos de casos em empresas com diferentes nveis de
maturidade. Dissertao (Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo, So Carlos.

A melhoria da qualidade em funo do aumento da competitividade nas empresas vem
se tornado uma realidade evidente para aquelas que desejam continuar atuantes no
mercado. Esta melhoria deve ter como objetivo a satisfao das necessidades de seus
clientes e o atendimento das expectativas de lucro de seus acionistas. Para isto
abordagens como o Seis Sigma, que trazem como proposta a melhoria da qualidade
visando o atendimento destes objetivos, encontram nestes ambientes as condies
propcias para sua utilizao. No entanto, o que se observa na literatura uma
supervalorizao desta abordagem de melhoria da qualidade como forma de eliminao
das barreiras que impedem o aumento da competitividade. Este fato pode ser
evidenciado com base na propaganda de seu sucesso de aplicao em empresas de
grande porte e com alto nvel de maturidade destas, que possuem condies de sanar
seus problemas atravs de qualquer metodologia comprovada, mas que no produzem o
mesmo efeito em empresas com menor compreenso de seus processos, que constituem
a grande maioria que busca em uma abordagem como o Seis Sigma a soluo para seus
problemas seja de processo, seja organizacionais. Este trabalho tem como proposta a
pesquisa e anlise das dificuldades de implementao de programas Seis Sigma,
utilizados para melhoria de competitividade em empresas com diferentes nveis de
maturidade, considerando os fatores crticos de sucesso que condicionam este processo,
apontados na literatura sobre o tema. Inicialmente uma reviso bibliogrfica feita para
apresentar um referencial terico de conceitos sobre Seis Sigma; casos de
implementao bem sucedidos; levantamento das dificuldades associadas aos conceitos
referenciados; e levantamento dos fatores crticos de sucesso para implementao de
Programas Seis Sigma em uma organizao; e a elaborao com base nesta reviso dos
instrumentos de coleta de dados. Para execuo deste trabalho realizou-se um estudo de
casos mltiplos com objetivos descritivos visando levantar as dificuldades de
implementao do Seis Sigma em empresas de grande porte e com diferentes nveis de
maturidade que j utilizem este programa.

Palavras-chave: Seis Sigma; Fatores Crticos de Sucesso; Gesto da Qualidade;
Controle Estatstico da Qualidade.



ABSTRACT


CABRERA, A.J. (2006). SIX SIGMA PROGRAMS: DIFICULTIES IN
IMPLEMENTATION: studies of cases in companies with different levels of maturity.
Dissertation (Mster Degree) - School of Engineering of So Carlos, University of So
Paulo, So Carlos.

The Quality Improvement, related to the companies competitiveness increasing, has
become a strong reality to those that want to continue acting in the market.This
improvement shall have the customer satisfaction needs and the shareholders expected
profit achievement objective.So, strategies such as six sigma approach, that proposes a
quality improvement by meeting these objectives, find on these scenario, proper
condition to be used.However, what is observed on the literature is a super valorization
of this quality improvement approach as a way to eliminate barriers that obstruct the
competitiveness increasing.This fact can be demonstrated, according to the application
success promotion, in lead companies and with high level of maturity, that have
conditions to solve its problems through any proper methodology, but does not
produces the same effect in companies which does not understand its process, and that
represents the huge amount that is searching for Six Sigma approach to solve its
process or organizational problems.This work proposes to develop and analyze the Six
sigma program implementation problems, used to improve the companies
competitiveness with different maturity levels, considering the success critical factors
that limit this process, according to the actual literature. At beginning a biographic
review was conducted to present the teorical reference related to Six Sigma concepts;
well succed implementation cases; list of problems associated to the refer concepts; the
list of critical factors for Six Sigma implementation in an organization; and the
preparation of data collection based on these review.The execution of this work was
done by multiple cases with defined objective study in order to list the Six Sigma
implementation problems in big companies and several levels of maturity that already
uses this program.


Key-words: Six Sigma, Critical Factor of success, Quality Management, Statistical
Control of quality



Lista de Figuras

Figura 1 Distribuio normal com e sem variao............................................................... 19
Figura 2 Estrutura bsica de um diagrama de Causa e Efeito.............................................. 26
Figura 3 As fases do Programa Seis Sigma ......................................................................... 34
Figura 4 Ambiente de atuao do programa Seis Sigma e seus pilares de sustentao. ...... 40
Figura 5 Gesto do Conhecimento Organizacional.............................................................. 49
Figura 6 Organograma da Organizao da empresa X.......................................................... 69
Figura 7 Organograma da Organizao da empresa Y.......................................................... 71
Figura 8 Organograma da Organizao que pertence empresa Z....................................... 73

Lista de Quadros

Quadro 1 Tipos de Grficos.................................................................................................. 26
Quadro 2 - Categorias de anlise entre os estgios evolutivos ................................................ 47
Quadro 3 - Grupos de dificuldades de implementao, fatores crticos correspondentes e
situaes chaves referente a cada fator............................................................................... 61
Quadro 4 - Comparao dos resultados obtidos com o questionrio do ANEXO A, com as
percepes dos fatores crticos mais importantes obtidos com o do Anexo B para a
empresa X........................................................................................................................... 87
Quadro 5 - Comparao dos resultados obtidos com o questionrio do Anexo A, com as
percepes dos fatores crticos mais importantes obtidos com o questionrio do Anexo B
para a empresa Y. ............................................................................................................. 100
Quadro 6 - Comparao dos resultados obtidos com o questionrio do ANEXO A, com as
percepes dos fatores crticos mais importantes obtidos com o questionrio do ANEXO B
para a empresa Z. ............................................................................................................. 116
Quadro 7 Dificuldades enfrentadas durante implementao do Seis Sigma nas empresas
levantadas a partir das respostas do questionrio do ANEXO A. .................................... 118


Lista de Tabelas

Tabela 4.1 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Green Belt
empresa X........................................................................................................................... 82
Tabela 4.2 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Black Belt,
empresa X........................................................................................................................... 83
Tabela 4.3 - Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Champions,
empresa X........................................................................................................................... 84
Tabela 4.4 mdia Geral do Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os
entrevistados da Empresa X. .............................................................................................. 84
Tabela 4.5 Fatores crticos e a anlise de varincia de seus resultados mdios para a empresa
X......................................................................................................................................... 86
Tabela 4.6 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Green Belt,
empresa Y........................................................................................................................... 95
Tabela 4.7 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Black Belt,
empresa Y........................................................................................................................... 96
Tabela 4.8 - Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os, empresa Y.... 97
Tabela 4.9 - mdia Geral do Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os
entrevistados da Empresa Y. .............................................................................................. 97
Tabela 4.10 Fatores crticos e a anlise de varincia de seus resultados mdios para a
empresa Y........................................................................................................................... 99
Tabela 4.11 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Green,
empresa Z. ........................................................................................................................ 110
Tabela 4.12 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Black Belt,
empresa Z. ........................................................................................................................ 111
Tabela 4.13 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Champion,
empresa Z. ........................................................................................................................ 112
Tabela 4.14 - mdia Geral do Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os
entrevistados da Empresa Z............................................................................................. 112
Tabela 4.15 Fatores crticos e a anlise de varincia de seus resultados mdios para a
empresa Z. ........................................................................................................................ 116


SUMRIO

1 - INTRODUO......................................................................................................... 11
1.1 Caracterizao e Justificativa............................................................................. 11
1.2 Objetivo do Trabalho ......................................................................................... 13
1.3 Mtodo de desenvolvimento .............................................................................. 14
1.4 Estrutura do Trabalho......................................................................................... 14
2 REVISO BIBLIOGRFICA.................................................................................. 16
2.1 Contextualizao do Seis Sigma ........................................................................ 16
2.1.1 O Que Seis Sigma?................................................................................... 16
2.1.2 Qualidade e Finanas, a chave do sucesso estratgico do Seis Sigma........ 20
2.2 Metodologias ligadas ao Seis Sigma.................................................................. 20
2.2.1 A metodologia DMAIC .............................................................................. 20
2.2.2 A metodologia DFSS .................................................................................. 23
2.3 Corpo de conhecimentos tcnicos que compem o programa Seis Sigma ........ 25
2.3.1 Ferramentas Estatsticas Bsicas Utilizadas no Seis Sigma........................ 25
2.3.2 Delineamento de Experimentos .................................................................. 28
2.4 A Equipe Seis Sigma.......................................................................................... 28
2.4.1 Como trabalha uma equipe Seis Sigma....................................................... 30
2.5 Casos de Implentao e utilizao do Seis Sigma ............................................ 35
2.5.1 Seis Sigma na General Electric .................................................................. 35
2.5.2 O Seis Sigma na Kodak Brasil .................................................................... 36
2.5.3 Seis Sigma na AlliedSignal/Honeywell ...................................................... 37
2.5.4 Outros apontamentos de utilizao bem Sucedida do Seis Sigma.............. 38
2.6 - Aspectos importantes para o entendimento das dificuldades relacionados
implementao do programa Seis Sigma ................................................................... 40
2.6.1 - Seis Sigma e o Ambiente Organizacional.................................................... 41
2.6.2 - Seis Sigma e Recursos Humanos................................................................. 48
2.6.3 - Seis Sigma e os conhecimentos tcnicos ..................................................... 50
2.7 - Dificuldades para implementao bem sucedida do programa Seis Sigma........ 50
2.7.1 - Dificuldades associadas ao ambiente organizacional .................................. 51
2.7.2 - Dificuldades associadas aos Recursos Humanos......................................... 53
2.7.3 - Dificuldades associadas aos Conhecimentos Tcnicos ............................... 55
3. PLANEJAMENTO DA PESQUISA.......................................................................... 62
3.1 Classificao da Pesquisa................................................................................... 62
3.2 Metodologia de Pesquisa ................................................................................... 63
3.3 Instrumento de Coleta de dados ......................................................................... 64
3.4 Critrios para Seleo das Empresas.................................................................. 66
3.5 Questes da Pesquisa ......................................................................................... 67
4. APLICAO DA PESQUISA................................................................................ 68
4.1. - Apresentao das empresas ............................................................................... 68
4.1.1. - Empresa X................................................................................................... 68
4.1.2. Empresa Y.................................................................................................. 70
4.1.3. - Empresa Z................................................................................................... 72
4.2 Apresentao dos resultados .............................................................................. 74
4.2.1 - Empresa X ................................................................................................... 75
4.2.2 - Empresa Y ................................................................................................... 88
4.2.3 - Empresa Z.................................................................................................. 101
4.3 Consideraes Finais........................................................................................ 118
5 CONCLUSO........................................................................................................ 120


5.1 - Aspectos relacionados ao Objetivo da pesquisa ............................................... 120
5.2 - Aspectos relacionados aos Mtodos de Desenvolvimento da Pesquisa ........... 121
5.3 O levantamento das dificuldades de implementao do Seis Sigma nas empresas
................................................................................................................................... 123
5.4 - Limitaes ligadas Pesquisa .......................................................................... 123
5.5 Sugestes para estudos futuros......................................................................... 124
6 - BIBLIOGRAFIA................................................................................................ 126
ANEXO A..................................................................................................................... 132
ANEXO B..................................................................................................................... 135


CAPTULO 1______________________________________________

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1 - INTRODUO
O captulo 1 aborda a contextualizao e justificativa da necessidade do estudo e
avaliao do programa Seis Sigma como mecanismo de ganho de competitividade; a
apresentao do objetivo do trabalho; o mtodo como ser realizado; e a forma como ser
estruturado.
1.1 Caracterizao e Justificativa

Do incio da dcada de 70 at os anos 90, as grandes potncias ocidentais,
caracterizadas basicamente por empresas norte-americanas, sofreram grandes perdas
competitivas no mercado mundial para algumas potncias orientais japonesas emergentes, nos
setores de base, eletroeletrnicos, automobilstico e alta tecnologia, respectivamente. No incio,
os responsveis pela administrao das empresas ocidentais buscaram motivos que justificassem
essas perdas de posies na competio. Porm, com o passar dos anos, vendo o crescimento
das foras competitivas das potncias orientais, constataram que no mais podiam ignorar a
realidade e comearam a perceber que o diferencial daquelas empresas estava em seu modelo de
gesto da produo.
Aps a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram para o Japo
especialistas para ajudar a reconstruir sua economia. Dentre estes estava W. Edwards Deming,
um estatstico que junto a outros especialistas auxiliaram o Japo em seu processo de re-
industrializao.
De acordo com Eckes (2001), a contribuio mais significativa de Deming foi a
influncia que seu trabalho original exerceu sobre as estratgias de anlise das variaes dos
processos de produo utilizadas pelas organizaes japonesas, contribuio esta tornada
publica em 1980, atravs da transmisso do documentrioIf Japan can, Why cant we?, do
canal de televiso americano NBC.
Deste ponto em diante, e por quase toda a dcada de 80, as empresas americanas,
tentando imitar as japonesas, se entregavam a qualquer abordagem de melhoria cujo ttulo
trouxesse a palavra qualidade (ECKES, 2001). Com a crescente tendncia de utilizao destas
abordagens da qualidade, que vo desde Controle Estatstico do Processo (CEP) at a filosofia
Just in Time (JIT), muitas consultorias surgiram trazendo para as empresas solues que
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pareciam fceis de implementar e cujo resultado era garantido, mas que acabavam por trazer
pouco ou nenhum resultado, minando desta forma a confiana das empresas em novas
abordagens de qualidade.
Visando impedir esse tipo de abuso, de acordo com ECKES (2001), o governo
americano, reconhecendo a Qualidade como um trabalho de todos dentro da organizao, criou
um Prmio Nacional da Qualidade cujo nome foi Prmio Malcom Baldridge da Qualidade.
Nesta mesma poca, por volta de 1985, de acordo com Linderman et al (2002), o
engenheiro americano da Motorola, Mikel Harry, influenciado pelo trabalho de Deming,
comeou a estudar as variaes dos processos produtivos, variaes estas medidas
estatisticamente e expressas atravs de desvios padro da mdia representados pela letra grega
sigma (), e usadas na melhoria destes processos. A abordagem sigma, inicialmente aplicada
nos processos produtivos com excelentes resultados, logo foi estendida a todas as atividades da
organizao, por iniciativa do ento presidente Bob Galvin, com o nome de Seis Sigma,
programa utilizado pela Motorola como sua forma de gerenciar seus negcios e que,
estatisticamente, significa ter processos de produo com nveis mnimos de defeito, ou seja,
processos com ndice de defeitos da ordem de 3,4 defeitos por milhes de oportunidade
(ECKES, 2001).
Devido ao sucesso com a abordagem Seis Sigma, segundo KLEFSJO et al (2001), a
MOTOROLA ganhou em 1988 o Prmio Malcom Baldridge da Qualidade. Com os resultados
dessa estratgia tornados pblicos por meio do prmio, outras empresas adotaram a abordagem
Seis Sigma e obtiveram excelentes resultados, como o caso da Alliedsignal e da General
Electric.
O sucesso dessas grandes organizaes, de acordo com Antony e Banuelas (2002),
tornou o Seis Sigma popular para muitas organizaes como uma abordagem para eliminao
da variabilidade dos processos e reduo de desperdcios atravs do uso de ferramentas e
tcnicas estatsticas poderosas.
As empresas que desejam garantir sua sobrevivncia, ou atingir uma margem maior de
participao no mercado, ou vencer seus concorrentes, de acordo com Gastaldon e Vanalle
(2003), tm apostado em formas de melhorar suas vantagens competitivas, ligadas diretamente
satisfao do cliente. Para alcanar estas vantagens competitivas, a maioria das empresas utiliza
programas de qualidade consagrados, ou seja, que j funcionam com outras empresas, como o
caso do Seis Sigma em grandes empresas. Porm, ao mesmo tempo em que o sucesso
contemplou algumas empresas, muitas outras que utilizaram a abordagem Seis Sigma, no
alcanaram benefcios semelhantes.
Por se tratar de um programa de melhoria da qualidade na qual a capacitao das
pessoas que esto ligadas aos processos da organizao de fundamental importncia na
aplicao dos conhecimentos complexos nos quais se baseia o Seis Sigma, somente empresas
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que possuam um grau de maturidade suficientemente alto, o que inclui uma elevada
preocupao com a capacitao de seus colaboradores, consegue empreg-lo com uma
probabilidade de sucesso.
Esta diferena de resultados entre as empresas torna evidente que a implementao do
Seis Sigma um processo complexo e central que depende de vrios fatores considerados
crticos para o sucesso de sua implementao (ANTONY e BANUELAS, 2002), pois segundo
Porter (1996), uma vantagem competitiva traz a superioridade a uma empresa sobre as demais
somente se for estabelecida uma diferena que possa ser sustentada com relao a seus
competidores.
Segundo Dossembach (2004), as empresas que obtiveram sucesso com a abordagem
Seis Sigma eram todas de grande porte e com negcios complexos e diversificados. De acordo
com este autor, foi esta abordagem que possivelmente salvou tais empresas de sofrerem quedas
significativas em suas posies competitivas, porm, se for a analisado o desempenho da
Motorola com relao aos valores de suas aes, dentro do horizonte de tempo dos ltimos
quinze anos, pode-se constatar que a utilizao do Seis Sigma no resolveu os problemas
globais de competitividade desta companhia.
Pelo exposto, pode-se constatar uma supervalorizao do Seis Sigma como estratgia de
melhoria de competitividade baseada na eliminao da variabilidade em processos e reduo de
desperdcios organizacionais, por meio da utilizao de ferramentas e tcnicas estatsticas, de
gerenciamento e de anlise e soluo de problemas. Apesar de apresentar bons resultados para
um grupo de empresas, no apresenta o resultado esperado a uma grande maioria que o adota
como prtica de melhoria da qualidade para melhorar sua competitividade. A utilidade e
justificativa deste trabalho residem exatamente na anlise das dificuldades de implementao do
Seis Sigma, ou seja, dos fatores para os quais as organizaes precisam estar atentas se desejam
obter sucesso na adoo desta abordagem.
1.2 Objetivo do Trabalho
Este trabalho tem como proposta a pesquisa e anlise das dificuldades de
implementao de programas Seis Sigma, utilizados para melhoria de competitividade em
empresas com diferentes graus de maturidade, levando em conta os fatores crticos de sucesso
que condicionam este processo, citados na literatura.
O termo implementao ser utilizado neste trabalho com o significado, segundo o
dicionrio Michaelis on line, como o ato de levar prtica por meio de providncias concretas
aquilo que serve para cumprir ou executar uma meta. No caso desta pesquisa, este termo
relaciona-se com o ato de levar a prtica do programa de melhoria da qualidade Seis Sigma
realidade de uma empresa, com o objetivo de executar a meta de melhorar a qualidade
organizacional buscando uma melhoria na competitividade.
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Atravs desta anlise, o trabalho tem como proposta responder seguinte questo de
pesquisa:
Quais as dificuldades para implementao de programas Seis Sigma como
estratgia de melhoria da competitividade?
1.3 Mtodo de desenvolvimento
Para cumprir o objetivo principal proposto, primeiramente foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica atravs de consultas em peridicos nacionais e internacionais, livros e sites de
internet especializados em Seis Sigma e assuntos relacionados a este. A partir do resultado desta
pesquisa os seguintes pontos do programa Seis Sigma sero levantados:
1. Apresentao do referencial terico: reviso de conceitos sobre Seis Sigma;
2. Casos de sucesso de implementao;
3. Os fatores crticos de sucesso para implementao de Programas Seis Sigma em
uma organizao.
Em um segundo momento, algumas empresas que j utilizam o Seis Sigma como
programa de melhoria de seus processos, foram selecionadas, e atravs de estudos multicasos
baseados em entrevistas, com questes abertas elaboradas a partir da pesquisa bibliogrfica,
observaes diretas e anlise de documentos, foram analisadas. Esta estratgia de pesquisa
escolhida para realizar esta segunda parte do trabalho, segundo YIN (2001), tem lugar de
destaque na pesquisa de avaliao e pode ser utilizada para explorar aquelas situaes nas quais
a interveno que est sendo avaliada no apresenta um conjunto simples e claro de resultados.
Reforando esta deciso, GUERRINI (2002, p. 39) diz que a pesquisa descritiva observa,
analisa e correlaciona os fatos ou variveis sem manipul-las, e o fato desta ser do tipo estudo
de caso, busca comparar aspectos entre teoria e pratica.
Por fim, ser feita uma comparao entre os resultados da anlise dos dados coletados
nas empresas, comparados s dificuldades e aspectos favorveis existentes e relatados na
literatura, e concluses sobre estas diferenas sero relatadas.
Como resultado dos estudos de caso espera-se levantar as dificuldades, assim como os
aspectos favorveis, para a implementao de programas Seis Sigma em diferentes tipos de
organizao.
1.4 Estrutura do Trabalho
O captulo 1 conforme j foi exposto, trata da introduo.
No captulo 2, o conceito de Seis Sigma ser introduzido de forma a contextualizar este
programa de capacitao organizacional no universo da qualidade e dentre outros programas
que buscam a melhoria da qualidade. Na seqncia, a metodologia Seis Sigma ser apresentada
em detalhes, seguida por apresentao de estudos de caso com o objetivo de enfatizar os
aspectos de implementao do programa que sero analisados neste trabalho, de forma a
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compreender melhor o funcionamento deste processo em cenrios semelhantes ao da aplicao
proposta neste trabalho. Por fim ser feita a apresentao das principais dificuldades de se
aplicar esta metodologia em situaes semelhantes deste estudo, alm de pontos fortes e fracos
do programa e dos fatores crticos do sucesso, levantados a partir de reviso bibliogrfica.
O mtodo de pesquisa a ser utilizado para realizao do trabalho, apresentado no
captulo 3, ser referenciado (mtodo, questes de pesquisa, instrumentos de coleta de dados,
critrios de seleo das empresas).
Na seqncia (captulo 4), sero apresentadas as empresas estudadas, constando suas
caracterizaes, a caracterizao do Seis Sigma em cada empresa, e as dificuldades para
implementao deste programa em cada uma, assim como os dados coletados, relatos da
aplicao, discusso dos resultados, as dificuldades encontradas.
No captulo 5 sero apresentados as concluso do estudo, baseada na comparao dos
resultados da anlise dos dados coletados e do que foi observado na literatura.
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2 REVISO BIBLIOGRFICA
Neste captulo o conceito de Seis Sigma ser introduzido de forma a contextualizar este
programa de capacitao organizacional no universo da qualidade e dentre outros programas
que buscam a melhoria da qualidade. Na seqncia, a metodologia Seis Sigma ser apresentada
em detalhes, seguida por apresentao de estudos de caso com o objetivo de enfatizar os
aspectos de implementao do programa que sero analisados neste trabalho, de forma a
compreender melhor o funcionamento deste processo em cenrios semelhantes ao da aplicao
proposta neste trabalho. Por fim ser feita a apresentao das principais dificuldades de se
aplicar esta metodologia em situaes semelhantes deste estudo, alm de pontos fortes e fracos
do programa e dos fatores crticos do sucesso, levantados a partir de reviso bibliogrfica.
2.1 Contextualizao do Seis Sigma
2.1.1 O Que Seis Sigma?
O Seis Sigma nasceu no departamento de garantia de qualidade da Motorola, fruto da
aplicao dos conceitos de Deming sobre variao de processos, cujo objetivo era atacar as
causas destas variaes como forma de melhor-los. Tais variaes eram medidas por meio de
seu desvio padro (medida estatstica representada pela letra grega sigma, ) e a meta de
melhoria adotada por esta empresa foi de Seis Sigma, que representa uma variao das
caractersticas de resposta do processo analisado de seis desvios padres em torno de seu valor
central, e que tambm foi adotada como nome desta abordagem de melhoria. Embora esta fosse
uma abordagem que originalmente destinava-se parte operacional, o presidente da Motorola,
Bob Galvin, atento ao potencial desta abordagem, logo a adaptou a todas as atividades de
negcio, elegendo esta como a maneira de fazer negcio de sua empresa (ECKES, 2001).
A adoo da abordagem Seis Sigma fez da Motorola o primeiro vencedor do Malcom
Baldridge National Quality Award em 1988. Como resultado desta premiao, sua abordagem
Seis Sigma de gerenciamento ficou disponvel s outras organizaes que a partir da
comearam a utiliza-la com sucesso para gerenciar seus negcios, como o caso da
AlliedSignal, ABB, Lockhead Martin, Polaroid, Sony, Honda, American Express, Ford, Lear
Corporation e Solectron (KLEFSJ et al, 2001).
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Seis Sigma exige uma implementao altamente eficaz, rigorosa e focalizada dos
princpios e tcnicas comprovadas da qualidade, que tem por objetivo um desempenho de
negcios livre de erros (PYZDEK, 2000). Sigma - - , para os estatsticos, a representao da
medida de variabilidade de processos ou variveis aleatrias, e significa o desvio padro que os
resultados destes processos podem apresentar. Rotandaro (2002) diz que Seis Sigma uma
metodologia rigorosa que utiliza ferramentas e mtodos estatsticos para definir os problemas e
situaes a melhorar, medir para obter a informao e os dados, analisar a informao
coletada, incorporar e empreender melhorias nos processos e, finalmente, controlar os
processos ou produtos existentes com a finalidade de se alcanar etapas timas, o que por sua
vez gera um ciclo de melhoria contnua.
O Seis Sigma pode ter conotaes diferentes, dependendo do mbito da organizao em
que se aplica. Quando ligado mudana da cultura da organizao, ele representa uma filosofia
de trabalho para alcanar, maximizar e manter o sucesso comercial, por meio da compreenso
das necessidades dos clientes (internos e externos). um conceito que foca cliente e produto.
Quando ligado ao processo produtivo, Seis Sigma constitui uma metodologia estruturada que
incrementa a qualidade por meio da melhoria contnua dos processos envolvidos na produo de
um bem ou servio, levando em conta todos os aspectos importantes de um negcio, ou seja,
conseguir excelncia competitiva atravs da melhoria contnua dos processos. De acordo com
Mitra (2004), Seis Sigma assume uma conotao diferente considerando cada nvel hierrquico
da organizao, sendo estas:
ALTA GERNCIA uma filosofia por meio do qual seus funcionrios podem
demonstrar seu comprometimento com a melhoria contnua da qualidade em todas as
reas da organizao;
MDIA GERNCIA (lderes de projeto) uma metodologia que leva a uma melhoria
em qualidade atravs da reduo de defeitos em produtos, processos e operaes do
negcio;
PESSOAL DA OPERAO uma mtrica que define a qualidade atravs de um
nmero que denota a porcentagem de produtos no conforme.
O padro Seis Sigma expressa uma meta de qualidade de 3,4 defeitos por milho de
oportunidades, na qual oportunidade de defeito representa a chance de existir um defeito por
unidade de produto ou servio fornecido. Quando o processo considerado estvel, ou seja, a
mdia no desvia mais de 1,5 desvios padres do seu valor nominal calculado para o processo
em questo e, portanto, que o nmero de oportunidades de defeitos esperado por milho de
oportunidades ser de 0,001, e a variabilidade dos resultados de mais ou menos Seis Sigma a
partir da mdia nominal (MITRA, 2004). No entanto, todo processo apresenta uma variao
natural, que os estatsticos da Motorola, pais da metodologia Seis Sigma, aps verificar o
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comportamento de muitos resultados de processos, determinaram para esta variao o valor de
1,5 desvios padres () (MONTGOMERY, 2004). Esta explicao pode ser observada atravs
da figura 1.
Segundo Carpinetti (2003), todo processo que possa ser entendido como a
transformao de um conjunto de parmetros de entrada (material, mquina, mtodo, trabalho)
em uma sada (um produto acabado ou um semi-acabado), sempre apresentar um certo grau de
variabilidade entre os produtos. Portanto, considerando isto, a meta de 3,4 defeitos por milho
de oportunidade passa a representar praticamente a perfeio para um processo de
transformao.
De acordo com GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE (1996), um programa um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada
para obteno de benefcios no possveis de serem alcanados se gerenciados individualmente.
Os esforos Seis Sigma acontecem na forma de projetos e visam melhoria organizacional.
Portanto, para este trabalho, Seis Sigma ser um programa de melhoria organizacional que visa
atingir melhoria contnua da competitividade, baseado na melhoria da qualidade, tendo sempre
como objetivo a satisfao do cliente e de seus acionistas, sendo essa melhoria alcanada pela
transformao planejada de todos os processos, desde o produtivo at os funcionais que a
compem, atravs da eliminao de desperdcios originados por estes e melhorando a integrao
entre as reas funcionais.
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Figura 1 Distribuio normal com e sem variao (SIX SIGMA GUIDE, 2001 2004).

As ferramentas e mtodos utilizados pela metodologia Seis Sigma no so novidades no
mundo da qualidade, mas o jeito que este programa as estrutura e foca na reduo da
variabilidade dos processos, faz deste um mtodo bastante eficiente e diferenciado.
Seis Sigma, ento, no pode ser entendido apenas como um esforo de melhoria da
qualidade, mas sim como uma metodologia de aperfeioamento de processos industriais, pois
trabalha uma melhoria no negcio como um todo, que se reflete, portanto, em uma maior
satisfao de seus clientes e conseqentemente uma maior participao no mercado e, tambm,
resultados financeiros muito expressivos para a organizao que o aplica.
Muitas so as razes pelas quais as organizaes adotam a metodologia Seis Sigma.
Para Rotandaro (2002), empresas que a implementam buscam criar uma cultura interna de
indivduos educados em uma metodologia padronizada de caracterizao, otimizao e controle
de processos.
Processo 3 sigma centrado em torno do valor nominal: representa um total de
66.738 de defeitos por milho de oportunidades fora do limite superior e
inferior dos limites de especificao.
Processo 6 sigma: total de 3.4 defeitos por milho de oportunidades
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2.1.2 Qualidade e Finanas, a chave do sucesso estratgico do Seis
Sigma.
Segundo o guia de Seis Sigma [2001 2004], Total Quality Management, PDCA (Plan,
Do, Check and Action), Seis Sigma, enfim, todas as metodologias de qualidade devem estar
focadas na eliminao de defeitos em suas causas razes, porm se tudo isso no levar a um
beneficio financeiro, dificilmente vale a pena sustentar tais atividades.
A metodologia Seis Sigma, em particular, enfatiza os resultados financeiros de um
projeto. Isso possibilita que os funcionrios possam participar mais do processo, pois estes
conseguem visualizar onde seus esforos surtem efeitos de fato.
A seleo de projetos um ponto importante da metodologia Seis Sigma. A seleo
correta de um projeto de melhoria pode ser extremamente significante no negcio, uma vez que
seu processo pode tornar-se mais eficiente em um horizonte de tempo de trs a seis meses.
Conseqentemente, seus funcionrios ficaro satisfeitos e podero apreciar seus esforos para
melhoria do processo e os acionistas ficaro satisfeitos em ver resultados financeiros advindos
destes esforos. A atividade de seleo de projeto se baseia no DMAIC (Define, Measure,
Analyse, Improve and Control), uma das metodologias que compem o Seis Sigma, e ser mais
adequadamente explicada adiante.
2.2 Metodologias ligadas ao Seis Sigma
2.2.1 A metodologia DMAIC
DMAIC uma metodologia de qualidade baseada em dados para melhoria de processos.
Esta que a metodologia mais caracterstica do Seis Sigma, universalmente reconhecida, ser
descrita a seguir, detalhadamente, relacionando-a as ferramentas mais utilizadas em cada uma
de suas fases. O conhecimento prvio das tcnicas e ferramentas necessrio para se determinar
qual destas a mais apropriada, ressaltando que a aplicao apropriada das ferramentas crtica
para a eficcia do projeto Seis Sigma em curso. Vale dizer que o conhecimento de todas as
ferramentas no implica na utilizao de todas estas. Segundo o GUIA SEIS SIGMA [2001
2004], muitas companhias comeam implementando Seis Sigma utilizando a metodologia
DMAIC, e mais tarde a metodologia DFSS quando o nvel de cultura e experincia
organizacional assim permite.
Segundo o GUIA SEIS SIGMA [2001 2004], a metodologia DMAIC deve ser usada
quando um produto ou processo j existe dentro da companhia, porm este ou no atende as
especificaes dos clientes, ou no apresenta o desempenho adequado. Em alguns negcios
apenas quatro de suas cinco fases so utilizadas, pois as consideraes para definio so
consideradas pr-trabalhadas ou includas na fase de medio.
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FASES DA METODOLOGIA DMAIC
Definir (Define - D)
Esta fase tem por objetivo definir claramente os efeitos indesejveis que se deseja
eliminar ou melhorar em um processo. Os passos a seguir representam o modo como deve se
estruturar esta etapa (ROTANDARO, 2002):
1. Definir quais so os requisitos do cliente (Voz do cliente) traduzindo-as em
Caractersticas Crticas para Qualidade (CPQ) ligando assim a viso do cliente com o
que acontece dentro da organizao, e definir tambm os processos chave envolvidos;
2. Montar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma;
3. Mapeamento dos processos crticos procurando identificar fatores relacionados com as
CPQs do cliente, como resultados ruins, reclamao dos clientes, problemas
funcionais, problemas trabalhistas, altos custos de mo de obra, baixa qualidade de
suprimentos, etc. Estes erros que influenciam diretamente as atividades operacionais e
que indiretamente afetam os resultados do negcio, afetando assim a satisfao do
cliente, e conseqentemente o lucro;
4. Realizar uma anlise de retorno dos resultados que podero ocorrer dos esforos de
melhoria, relacionando os esforos com os custos referentes m qualidade;
5. Apresentar o projeto para avaliao dos executivos lderes.

Atividades Realizadas nessa Fase:
Definio das CPQs do processo a partir do cliente (caractersticas crticas para
qualidade);
Coleta de dados do processo;
Determinao do problema a ser analisado, as metas e benefcios esperados;
Definio dos recursos a serem utilizados no projeto de melhoria;
Escolha da equipe que encabear os projetos;
Avaliar os suportes chave da organizao para ajudar a facilitar o desenrolar do
projeto;
Desenvolver um planejamento detalhado do projeto;
Desenvolver um mapa detalhado do processo;
Roteirizar o projeto;
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Desenhar o fluxograma do processo, pois o fluxograma utilizado para de forma
esquemtica o processo para que possamos estud-lo e melhor-lo;
Elaborar o diagrama SIPOC (Fornecedor entrada produo sada cliente); com
este procedimento possvel entender melhor algumas relaes existentes no
processo desde o fornecedor at o atendimento do cliente;
Realizar anlise de risco (custo benefcio).
Medir (Mesure - M)
Nesta etapa, com o processo em estudo mapeado, as variveis dos processos principais
so medidas. O procedimento desta etapa deve ser o seguinte, segundo ROTANDARO (2002):
1. Desenhar o processo e os subprocessos envolvidos com o projeto, definindo as entradas
e as sadas, ou seja, estabelecer as relaes Y=f(x);
2. Analisar o sistema de medio de modo a ajust-lo s necessidades do processo. Coletar
dados do processo por meio de um sistema que produza amostras representativas e
aleatrias.
Atividades realizadas nesta fase:
Definir defeito, oportunidade, unidade e mtricas;
Analisar o sistema de medio utilizado;
Anlise dos dados coletados e relacionando as sadas em funo das entradas
(Y=f(x)), utilizao de grficos;
Determinar a capacidade atual do processo;
Analisar (Analyze - A)
Os dados coletados na fase anterior devem, nesta fase, ser analisados estatisticamente
para que se possa determinar as causas razes dos problemas. Aqui as causas bvias e no
obvias (os Xs entradas do processo) que influenciam o processo devem ser determinadas.
Feito isto, determina-se a capacidade sigma atual do processo e se estabelece os objetivos de
melhoria para o mesmo.
Atividades realizadas nesta fase:
FMEA;
Diagrama de causa e efeito;
Teste de hipteses (variveis continuas e discretas);
Anlise de varincia;
Testes no paramtricos;
Correlao e regresso simples;
Teste Qui quadrado.
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Melhorar (Improve- I)
Esta sem dvida a fase mais crtica de todo o processo, pois nela que as melhorias
propostas devem ser implementadas. Os dados estatsticos ajustados na fase anterior, colocados
como metas devem ser transformados novamente em dados de processo para que a equipe
responsvel possa agir sobre as causas razes dos problemas do processo a ser melhorado.
Atividades realizadas nesta fase:
Elaborao de planos de ao;
Calcular a nova capacidade do processo;
Definir tolerncias operacionais de sistemas em potencial;
DOE Delineamento de Experimentos.
Controlar (Control - C)
Nesta fase, as novas mtricas estabelecidas e implementadas no processo, tm de ser
validadas e mantidas atravs de um sistema de medio e controle capaz de garantir a
manuteno da capacidade do processo. As entradas crticas do processo (Xs crticos), neste
ponto do projeto, tem de ser monitorados no somente como fonte de manuteno da
capacidade do processo, mas tambm para captar oportunidades de melhoria futura.
Atividades realizadas nesta fase:
Elaborao de novos procedimentos;
Utilizao de grficos de controle seja por variveis ou por atributos;
Controle estatstico de processos individuais;
Fechamento dos projetos e padronizao de procedimentos.

2.2.2 A metodologia DFSS
DFSS significa projetar para Seis Sigma (Design for Six Sigma).
Ao contrrio da metodologia anterior, segundo o GUIA SEIS SIGMA [2001 2004],
esta no possui fases ou passos universalmente reconhecidos ou definidos, pois, em sua grande
maioria, cada companhia ira defini-las de maneira diferente. utilizada para projetar ou re-
projetar um produto ou servio do comeo ao fim. O nvel sigma para um produto DFSS de no
mnimo 4,5 sigma, mas pode ser 6 sigma dependendo do produto.
Dentro de uma empresa temos constantemente processos que no apresentam
desempenho adequado e, portanto, fazem com que a empresa no atenda s expectativas dos
clientes. Estes processos podem ser melhorados, mas muitas vezes mais interessante re-
projet-los em virtude de novas variveis inseridas para estes processos ou em virtude das
modificaes sofridas pelas variveis j existentes. As metodologias apresentadas, ento,
CAPTULO 3______________________________________________


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acabam muitas vezes por se complementarem, o que pode ser perfeitamente compreensvel, j
que o DFSS no possui passos de execuo definidos.
A abordagem DFSS, segundo o GUIA SEIS SIGMA [2001 2004], pode utilizar
muitas metodologias possveis. O fato que todas estas metodologias DFSS usam as mesmas
ferramentas avanadas (Desdobramento da Funo Qualidade (QFD); Anlise do Modo e do
Efeito da Falha (FMEA); Benchmarking; Delineamento de Experimentos (DOE); Simulao;
Otimizao Estatstica; Reviso do Erro; Projeto Robusto; etc). Cada metodologia difere
primariamente em cada fase e no numero de fases. Dentre as metodologias que compem a
abordagem DFSS, temos:
Uma metodologia popular de planejar para Seis Sigma chamada de DMADV, que
contm o mesmo nmero de letras e portanto de fases que o DMAIC. O significado de cada
letra do DMADV e a funo de cada fase so:
Definir (Define) definir os objetivos de projeto e requisitos dos clientes (internos ou
externos);
Medir (Measure) medir e determinar necessidades e expectativas dos consumidores, e
usar melhores prticas dos concorrentes e do setor em que atua a organizao;
Analisar (Analyse) analisar as opes de processo para atender as expectativas do
consumidor;
Planejar (Design) planejar detalhadamente o processo para atendimento das
necessidades do consumidor;
Verificar (Verify) verificar o desempenho do projeto e a habilidade de atender tais
necessidades.
Uma ligeira modificao da metodologia DMADV DMADOV (Define, Measure,
Analyse, Design, Optimaze and Verify Definir, Medir, Analisar, Planejar, Otimizar e
Verificar).
H alguns outros tipos de metologias associadas ao DFSS, como:
1. DCCDI, tem muitas similaridades com as fases do DMADV:
Definir (Define) definir objetivos do projeto;
Consumidor (Customer) analise do consumidor completada;
Conceber (Concept) conceber idias que ser desenvolvidas, revisadas e
selecionadas;
Planejar (Design) planejar o desempenho para o atendimento das
especificaes dos clientes e dos negcios;
Implementar (Implementation) completada com o desenvolvimento e
comercializao do produto ou servio.
2. IDOV uma metodologia bem conhecida, especialmente no meio industrial e significa:
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Identificar (Identify) identificar o cliente e suas expectativas chave;
Planejar (Design) traduzir as expectativas chave dos clientes em requisitos
funcionais e dentro de solues alternativas.
Otimizar (Optimize) usar ferramentas estatsticas avanadas e modelar para
predizer e otimizar o desempenho do projeto;
Validar (Validate) ter certeza que o projeto que esta sendo desenvolvido
atender as expectativas chave do cliente.
Tais metodologias derivam do ciclo PDCA (Planejar Executar Verificar Agir)
introduzido por W. Edwards Deming, o mais utilizado para melhoria de processos
(ROTANDARO, 2002). Baseado neste modelo, a MOTOROLA desenvolveu o modelo MAIC
(Measure, Analyse, Improve and Control) que mais tarde a GE o transformou em DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve and Control) que passou a ser o segredo do sucesso desta
organizao, segredo este que segundo PYZDEK (2000), foi revelado aps a MOTOROLA
ganhar em 1988 o PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE MALCOM BALDRIGE e ter
tornado pblico tal segredo.
2.3 Corpo de conhecimentos tcnicos que compem o programa Seis
Sigma
2.3.1 Ferramentas Estatsticas Bsicas Utilizadas no Seis Sigma.
Este item tem a finalidade de apresentar as ferramentas bsicas mais utilizadas na
implementao do Seis Sigma utilizando a metodologia DMAIC.
GRFICOS
As representaes grficas so importantes para permitir a visualizao imediata do
conjunto de dados, alm de evidenciar as relaes existentes entre os atributos ou variveis
observadas. Este tipo de recurso visual geralmente caracterstico da segunda fase da
metodologia DMAIC, ou seja, a fase MEDIR. Vamos definir alguns grficos no quadro 1.
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Tipo de Grfico Funo

Histograma
Segundo MONTGOMERY (2004), o histograma uma representao visual
dos dados que nos possibilita enxergar trs propriedades do conjunto de
dados do processo, a forma, a tendncia central e a disperso.


Box-Plot
Revela grande parte da estrutura dos dados e dele podem ser extradas as
seguintes caractersticas dos dados: Posio ou tendncia central; Disperso
ou variabilidade; Assimetria; Comprimento das caudas; e Observao
discrepante.


Diagrama de
Disperso
Trata-se de um grfico utilizado para a visualizao do tipo de
relacionamento existente entre as duas variveis. este grfico til para
facilitar o entendimento dos tipos de relao existente entre as variveis
associadas a um processo, para facilitar a deteco de possveis problemas e
para o planejamento das aes de melhoria a serem adotadas.

Diagrama de
Pareto
Esta ferramenta tem por funo descrever graficamente os dados, que
representam a caracterstica de interesse, de maneira que se possa detectar
os itens com melhores oportunidades de melhoria e desta forma direcionar e
concentrar esforos nestes (ROTANDARO, 2002). um recurso utilizado
na fase MEDIR da metodologia DMAIC.
Quadro 1 Tipos de Grficos
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Trata-se de uma ferramenta cuja finalidade apresentar a relao existente entre um
resultado de um processo (o efeito) e os vrios fatores (causas) que influenciam este resultado
(ROTANDARO, 2002). Tambm conhecido como diagrama espinha de peixe, devido a sua
representao grfica que lembra muito o esqueleto de um peixe, e como diagrama de Ishikawa.
um recurso bastante utilizado na fase ANLISE da metodologia DMAIC.
A estrutura bsica de um diagrama de Causa e Efeito mostrada na figura 3.












Figura 2 Estrutura bsica de um diagrama de Causa e Efeito (CARPINETTI, 2003).

Operador Mquina
Mtodo
EFEITO
Mtodo
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FMEA Anlise do Modo e do Efeito da Falha
Trata-se de um mtodo de anlise de produtos ou de processos, industriais ou
administrativos, utilizado para identificar possveis modos de falha, determinando o efeito de
cada uma sobre o desempenho do produto ou processo. Estas falhas so priorizadas em funo
de seus efeitos, de sua freqncia de ocorrncia, e da capacidade dos controles existentes
evitarem que a falha chegue ao cliente. Identificam-se, ainda, aes que tenham como finalidade
a eliminao ou reduo da chance de ocorrncia de uma falha em potencial (ROTANDARO,
2002). Segundo Freitas e Colosimo (1997), o objetivo de uma FMEA consiste em identificar
todos os modos de falhas dentro de um projeto do produto e do projeto, de tal forma que elas
possam ser eliminadas ou mantidas sob controle ou tenham seus efeitos atenuados o mais breve
possvel. Existem dois tipos de FMEA: de produto e de processo.
Esta ferramenta utilizada na fase ANLISE da metodologia DMAIC.
CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO
Controle Estatstico do Processo uma tcnica de Controle da Qualidade que consiste
na coleta, anlise e interpretao dos dados dos processos para a utilizao nas atividades de
melhoria e coleta da qualidade de produtos e servios (SIQUEIRA,1997).
Processo todo conjunto de atividades que transforma entradas (matria prima,
materiais, energia, etc) em uma sada (produtos ou servios).
A principal ferramenta de verificao do desempenho do processo, usada durante a fase
de controle da metodologia Seis Sigma, o grfico de controle, que parte com Controle
Estatstico do Processo. Este consiste de um conjunto de pontos (amostras) ordenados no tempo,
e os parmetros de anlise so dados em funo dos limites de controle superior (LSC) e inferior
(LIC) e da linha mdia (LM), que so expressos por linhas horizontais.
Segundo Carpinetti (2002), as variaes do processo se devem a dois tipos de causas:
crnicas (mtodo inapropriado, equipamentos ou ajustagem de equipamentos no apropriados,
por falta de treinamento ou superviso) e espordicas (ferramenta quebrada ou desgastada,
flutuaes no ponto de ajuste da mquina, ou contaminao da matria prima, erro do operador,
etc).
Um processo dito sob controle quando as causas espordicas de variao so
eliminadas de um processo restando apenas causas crnicas, que so mais facilmente
controladas, e os pontos plotados no grfico de controle permanecem dentro dos limites de
controle.

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2.3.2 Delineamento de Experimentos
Os delineamentos de experimento so testes conduzidos de forma planejada, em que
entradas (fatores ou variveis controladas) so alteradas de modo planejado para avaliar seu
impacto sobre uma sada (resposta) (ROTANDARO, 2002).
As tcnicas de Delineamento de Experimentos tm por objetivo a melhora da qualidade
de projeto de produto ou processo de fabricao com base nas seguintes informaes
(CARPINETTI, 2003):
1. Quais variveis do processo exercem maiores influncia no parmetro de resposta que
est sendo analisado;
2. Os nveis de ajuste das variveis do processo que influem na resposta considerando uma
mnima variabilidade no parmetro de resposta de interesse;
3. Os nveis de ajuste das variveis que influem no processo para que o valor do resultado
fique prximo do nominal;
4. Os nveis de ajuste das variveis que influem na resposta para que haja uma reduo no
efeito das variveis no controlveis.
O planejamento de experimentos utilizado na metodologia DMAIC durante a fase
MELHORAR, pois nesta fase que a equipe Seis Sigma determina e executa a melhoria a ser
realizada no processo.
2.4 A Equipe Seis Sigma
Para Rotandaro (2002), a constituio da equipe Seis Sigma um elemento fundamental
no sucesso do programa.
A nomenclatura dada aos especialistas da equipe Seis Sigma baseada na graduao
utilizada nas artes marciais, pois assim como neste tipo de arte, as diferentes graduaes
indicam o nvel de habilidade que se espera de cada especialista que figura neste patamar.
As hierarquias e as atribuies destas no programa Seis Sigma so:
EXECUTIVO LDER
Normalmente a alta gerncia tem como responsabilidades:
Implantar o Seis Sigma;
Prover subsdios para a implantao bem sucedida da estratgia de melhoria, afinal a
essncia do programa uma abordagem top-down;
Conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda empresa;
Verificar se os objetivos financeiros conseguidos atravs dos projetos Seis Sigma esto
sendo atingidos;
Selecionar os executivos que assumiro o papel de campees.
CHAMPIONS
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Cargo ocupado por diretores e gerentes, nomeados pelo Executivo lder. uma funo
caracterstica de empresas grandes com vrias divises. As atribuies deste cargo so:
Liderar os Especialistas Seis Sigma;
Organizar, guiar o comeo, o desdobramento e a implementao do Seis Sigma por toda
organizao;
Compreender as teorias, princpios e prticas do Programa para facilitar a execuo dos
projetos de melhoria;
Criar um ambiente propcio para as mudanas necessrias;
Definir as pessoas que disseminaro os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a
empresa.
MASTER BLACK BELT
Esta tambm uma funo tpica de uma empresa de grande porte. A pessoa que ocupa
este cargo recebe um treinamento intensivo em todas as tcnicas e ferramentas que compem o
Seis Sigma. As atribuies do cargo so:
Provimento de incentivo para consolidao da cultura Seis Sigma dentro da
organizao;
Responsvel pela criao de mudanas dentro da organizao;
Auxilia os campees na escolha e treinamento de novos projetos de melhoria;
Fornecer liderana tcnica de preparo para Seis Sigma;
Ter tempo integral destinado para o programa Seis Sigma;
Preparado para soluo de problemas estatsticos;
Deve possuir habilidades de comunicao e ensino;
Deve treinar e instruir os Black Belts e os Green Belts.
BLACK BELTS
Elementos chave do sistema, assim como os Green Belts. Os ocupantes deste cargo tm
de ser muito bem treinados em tcnicas estatsticas e de soluo de problemas. Trabalham sob
as ordens dos Master Black Belts e possuem as seguintes atribuies:
Tem de possuir iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento interpessoal e
boa comunicao;
Tem de ser motivado para que assim alcance os resultados buscados e seja capaz de
efetuar a mudana;
Devem ter influncia no setor em que trabalham;
Tem de ter habilidade para trabalhar em equipe;
Devem possuir excelentes conhecimentos tcnicos em sua rea de trabalho;
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30
Devem aplicar as ferramentas e os conhecimentos de Seis Sigma em projetos
especficos;
Devem orientar os Green Belts na conduo dos grupos de trabalho.
GREEN BELTS
Cargo ocupado geralmente pela mdia gerncia da organizao. Pessoas que ocupam
este cargo recebem um treinamento em tcnicas estatsticas e de soluo de problemas, porm
mais ameno do que os recebidos pelos Black Belts. Possuem as seguintes atribuies:
As tarefas ligadas ao programa Seis Sigma so apenas parte de suas atribuies dentro
da organizao;
Possuem duas tarefas bsicas:
- Auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos;
- Liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas reas de atuao.
2.4.1 Como trabalha uma equipe Seis Sigma
Como o Seis Sigma uma metodologia para trabalhar toda a organizao, cada projeto,
seja para simplesmente melhorar um processo, quanto para buscar uma mudana gerencial,
exige a participao de pessoas de vrios departamentos, unidades ou setores dentro da
organizao. Por este motivo as equipes de trabalho devem apresentar a seguinte estrutura, de
acordo com ROTANDARO (2002, p. 31):
Ncleo Base composto por pessoas que sero as responsveis pelo projeto (desde seu
planejamento at sua execuo) composta pelos especialistas do Seis Sigma;
Membros pessoas que integraro a equipe apenas em determinadas fases do projeto;
Especialistas pessoas com conhecimentos especializados dos processos que compem
a rea contemplada pelo projeto e que podero ser solicitados a prestar servios para a equipe do
projeto.
Para escolher as pessoas que iro compor a equipe deve-se levar em conta
primeiramente os processos que sero atendidos no projeto. Segundo ECKES (2001), toda
equipe precisa ter um lder, que geralmente o dono do processo a ser melhorado, e que tem
como responsabilidades selecionar os membros da equipe; prover a equipe com a orientao
estratgica necessria, mostrando o que deve e o que no deve ser feito e estabelecer em linhas
gerais o que um projeto bem sucedido vai obter. Este papel normalmente cabe ao Black Belt.
Em seguida ocorre a escolha dos componentes, que devem ser aqueles com profundo
conhecimento e domnio destes processos e que, portanto, possuam a experincia necessria
para atingir a mudana planejada. A equipe ncleo formada deve possuir influncia em todos os
setores que a mudana toca, alm de forte representatividade com a alta cpula da organizao.
O comprometimento, participao e contribuio de todos os membros da equipe para que os
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31
resultados planejados para o projeto sejam alcanados, so fatores considerados crticos para o
sucesso (ANTONY E BANUELAS, 2002).
Escolhida a equipe, o prximo passo a definio e planejamento do projeto e de sua
execuo. Para isto, alguns passos devem ser seguidos com o objetivo de criar um ambiente e
uma linguagem comum dentro da equipe, incentivando assim a participao de todos e
aumentando assim a chance de sucesso dos esforos empreendidos, pois, segundo LOCKE1
(1976) apud SILVA et al (2003), a satisfao no emprego resulta de uma avaliao do emprego
sobre como atingir (ou permitir que se atinja) importantes valores no ambiente de trabalho, de
tal forma que esta situao seja congruente com (ou ajude) a preencher as necessidades bsicas
individuais, sejam elas fsicas ou psicolgicas. De acordo com ROTANDARO (2002), os passos
para uma boa definio e planejamento e visando a execuo tima de projetos Seis Sigma, so:
Elaborao dos Objetivos de Projeto
Nesta etapa, a partir das caractersticas crticas da qualidade (Critical To Quality),
definem-se quais so os defeitos (qualquer parte do produto ou servio que no atende a
especificao do cliente), a unidade que representa este defeito de forma mensurvel e as
probabilidades deste defeito ocorrer, ou seja, quando a equipe define os pontos que devem ser
melhorados. Quando se determinam objetivos para um projeto Seis Sigma, deve-se privilegiar,
segundo ECKES (2001), o retorno financeiro que o projeto trar aliado aos demais objetivos de
negcios da organizao, uma vez que o programa Seis Sigma, em sua essncia, tem por
objetivo a reduo de custos relacionados qualidade atravs da reduo da variabilidade dos
processos e reduo de desperdcios advindos destes. Na definio do problema, a equipe deve
deixar claro qual a diferena entre a situao atual e a situao ideal que se deseja alcanar.
Esta fase conhecida como sendo o primeiro e parte do segundo estgio do processo de
conhecimento e controle de projetos, segundo Slack et al (1999), pois aqui onde se analisam e
compreendem todos os fatores que condicionam o ambiente onde se situa o problema em
questo, e onde se define o problema a ser tratado em projeto. Segundo o autor, a identificao
dos problemas deve ser feita com base em termos neutros, sendo esta neutralidade alcanada
atravs de trs passos:
1. Nenhuma causa pode ser identificada de forma prematura;
2. Sem o conhecimento da causa do problema, no se deve sugerir solues prematuras;
3. A definio dos problemas no deve ser feita atravs de atribuio de culpas.
Uma vez definido o problema, metas e objetivos mensurveis devem ser estabelecidos
para que os lderes de projeto possam direcionar o esforo de melhoria.

1
Locke, Edwin. The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnete (Ed.) Handbook of industrial
and organizacional psychology (pp1297-1349). Chigaco, IL: Rand McNally. 1976.

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32
Levantamento dos Obstculos e Barreiras Potenciais para o Projeto
Na determinao dos objetivos os fatores que podem contribuir ou dificultar o projeto
so levantados atravs de consenso pela equipe responsvel. Uma ferramenta que utilizada
nesta fase o Diagrama de Afinidade, que consiste basicamente de sugestes de todos na
equipe, agrupadas por afinidades de interesse, questionadas quanto importncia diante de
todas as sugestes. Aquelas que permanecerem no escopo do projeto so colocadas em um
roteiro para que sejam consideradas em todas as tomadas de deciso durante a execuo do
projeto. Esta etapa segundo Slack et al (1999) configura parte do terceiro estgio do processo de
planejamento e controle de projetos, pois aqui se determinam os relacionamentos entre
funcionrios, o que pode dificultar ou auxiliar o bom andamento das atividades que compem o
projeto.
Determinar as fronteiras do Projeto
Nesta etapa do processo so definidas as fronteiras de atuao da equipe,
determinando-se quem afetado e beneficiado pelo projeto, o que representa uma vantagem na
determinao dos apoios necessrios, e prever resistncia dentro da empresa. Segundo ECKES
(2001), nesta etapa, define-se o escopo do projeto, ou seja, as fronteiras dentro das quais a
equipe atuar, e, sobretudo, como que a equipe no estar trabalhando. De acordo com Slack et
al (1999), esta fase configura uma parte do terceiro estgio do planejamento e controle de
projetos, pois aqui os lderes de projeto determinam onde exatamente o projeto vai ocorrer para
assim otimizar os recursos a serem utilizados.
Delegao de Funes e Responsabilidades
Com base nos resultados obtidos nas etapas levantamento dos obstculos e barreiras
potenciais e determinao das fronteiras do projeto, a equipe base deve decidir quem sero os
membros da equipe e quais especialistas sero necessrios para uma boa execuo do projeto,
assim como quais pessoas devem ser mantidas a par do andamento do projeto. De acordo com
ECKES (2001), os papis devem ser atribudos a pessoas que possuam qualificao para a
realizao do trabalho e que, por conseguinte, gerem um impacto direto e significativo sobre os
objetivos estratgicos e no apenas pela disponibilidade destas. De acordo com Slack et al
(1999), esta etapa integra tambm o terceiro estgio do planejamento e controle de projetos, no
qual os envolvidos na equipe recebem responsabilidades por cada atividade anteriormente
determinada. Feito isto, funes devem ser delegadas e as responsabilidades de quem recebeu a
funo devem ser esclarecidas, e tudo isto deve ser documentado no chamado mapa de funes
e responsabilidades.
Coordenao e controle do projeto
Com as responsabilidades e responsveis definidos, a equipe ncleo monitora e controla
o andamento das atividades visando assegurar que todos os principais pontos esto sendo
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cobertos. A seguinte ferramenta, considerando, quatro dimenses de anlise de um projeto, deve
ser utilizada para realizar esta tarefa, segundo ROTANDARO (2002):
a) Objetivos do grupo
Os objetivos e as metas da equipe so claros e aceitos por todos?
Os objetivos e as metas esto alinhados com o ambiente da equipe?
b) Responsabilidades
Os papis e as responsabilidades foram claramente descritos e compreendidos?
Os papis apiam as metas da equipe?
Os membros das equipes possuem competncia para preencher suas
responsabilidades?
c) Procedimentos
A equipe possui processos e procedimentos que so aceitos e compreendidos por
todos?
Esses processos so consistentes com os objetivos da equipe?
Exemplos de processos: mtodo para resoluo de problemas, processos de tomada
de deciso, mtodo para alocao de recursos, etc.
d) Relaes positivas
As relaes interpessoais so saudveis e apiam um bom trabalho em equipe?
Existe na equipe um nvel saudvel de confiana e abertura?
Com a utilizao desta ferramenta possvel, para a equipe, identificar as reas que
necessitam de melhorias e, a partir da, definir aes corretivas para alcanar este fim, assim
como o responsvel pelas aes e o prazo para sua execuo.
Esta etapa, de acordo com o Guide to the Project Management Body of Knowledge
(1996), aquela onde tudo o que foi planejado nas etapas anteriores levado a efeito, ou seja,
onde o projeto tecnicamente executado, sempre com acompanhamento de cada fase e a
viabilidade da continuidade do projeto quanto ao objetivo final.
Concluso
Por fim, depois de toda preparao, esperado pela equipe ncleo que um ambiente
propcio execuo dos trabalhos tenha sido criado, uma linguagem comum que facilite a
comunicao dentro da organizao e o conhecimento adequado de todos os recursos que
possam ser necessrios aos trabalhos j tenham sido obtidos.
A forma como a equipe Seis Sigma trabalha desde a determinao dos objetivos dos
projetos Seis Sigma, at a melhoria de processos ser atingida tanto na rea funcional quanto para
a organizao como um todo, seguem a metodologia DMAIC e pode ser entendida atravs da
figura 4.
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Figura 3 As fases do Programa Seis Sigma (adaptado de HARRY, 1998, apud KASAHARA E
CARVALHO, 2003, para a realidade deste trabalho).

1 - Selecionar as caractersticas CTQ
2 - Definir padres de desempenho
3 Analisar o sistema de medio utilizado
4 - Estabelecer a capacidade do processo
5 - Definir os objetivos de desempenho
6 - Identificar causas razes de problemas
7 Elaborar planos de ao
8 Calcular a nova capacidade do processo
9 - Estabelecer tolerncias de operao
10 Elaborar novos procedimentos
11 - Validar os sistemas de medio
12 - Implementar os controles do processo
Etapas do processo
Projetos de aplicao
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Lderes gerenciais
Produto de referncia
Lderes tcnicos e gerenciais
Aspectos chaves do processo
A
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EXAMINAR E REVISAR
A B C D E F G
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2.5 Casos de Implentao e utilizao do Seis Sigma
2.5.1 Seis Sigma na General Electric
Segundo ANTONY E BANUELAS (2002), de 1995 at 1998 a General Electric
registrou economias de cerca de um bilho de dlares devido implementao do Seis Sigma.
Segundo Henderson e Evans (2000), em 1995, Jack Welch, CEO da General Electric
(GE), inspirado pelos timos resultados financeiros alcanados pela MOTOROLA atravs da
utilizao da abordagem de melhoria da qualidade Seis Sigma, a adotou como a nica iniciativa
corporativa da GE.
Na esperana de que as lies aprendidas pelos pioneiros do Seis Sigma documentadas
nos resultados do Prmio Nacional da Qualidade Malcom Baldridge e de seu programa iniciado
em 1989, Welch reduziu o tempo necessrio para obteno do nvel Seis Sigma de dez para
cinco anos, pois pretendia que sua corporao estivesse operando no nvel Seis Sigma at o ano
2000.
A introduo do Seis Sigma dentro da GE foi uma mudana de cultura drstica que
exigiu apoio do mais alto escalo. A liderana e direo pessoal de Welch foram necessrias e
tambm todo instrumental na lista do Seis Sigma. Quando os empregados tentaram dispensar o
Seis Sigma como o programa do ms, Welch mudou a estrutura do negcio para um nvel
corporativo para ressaltar a importncia desta meta. Ele implementou duas notveis mudanas
estratgicas:
1. Um treinamento de treze dias completos para cada empregado e
2. Considerao para promoo condicionada pelo treinamento de Green Belt
quando completo.
Jack Welch determinou ento que todo o empregado ligado a GE seria treinado na
metodologia Seis Sigma at o final de 1998.
O Seis Sigma para a GE representa um caminho para melhorar processos e ento a
companhia pode produzir produtos e servios de padro mundial de maneira mais eficiente e
previsvel.
A metodologia utilizada pela equipe para atacar problemas e atingir o nvel Seis Sigma
a metodologia DMAIC, explicada anteriormente neste trabalho.
Um passo crtico para a GE a identificao e delimitao dos projetos Seis Sigma.
Projetos incluem painis encabeados por times de clientes da empresa e estes so gerenciados e
trabalhados por todos os empregados. Os painis so negociados com cada cliente para que se
identifique o que de mais importante este considera com relao ao produto ou servio
fornecido a este pela GE. Alm disso, projetos podem ser selecionados para alavancar os
resultados de projetos bem sucedidos para outros processos, lugares, ou linhas de produtos.
Abordagens diferentes para a aplicao do Seis Sigma incluem alcanar a capacitao e
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implementao de operaes estveis, na qual a capacitao o nvel de desempenho de um
processo, produto, fbrica, ou negcio, deve ser capaz de atingir sem que haja um investimento
substancial e/ou reengenharia. Operaes estveis visam tornar estvel um processo, produto ou
servio atravs da identificao das causas (entradas de processo Xs) de pontos de defeitos
acima dos limites (sadas defeituosas Ys), eliminando tais defeitos, e conseqentemente
melhorando o processo.
2.5.2 O Seis Sigma na Kodak Brasil
O processo de implementao do programa Seis Sigma na Kodak, segundo a Revista
Banas da Qualidade (2000), teve incio em 1995. O catalisador para a deciso de adotar tal
programa foi o sucesso que a General Eletric e a Motorola obtiveram com a utilizao deste. O
sistema passou a funcionar efetivamente em 1998, perodo no qual funcionrios da Kodak do
Brasil passaram a participar do Six Sigma Office, escritrio em Rochester (EUA), gerenciados
por funcionrios da Kodak incumbidos de ministrar o curso sobre Seis Sigma para a empresa
em nvel mundial.
Todas as reas da unidade de So Jos dos Campos, localizada no estado de So Paulo,
aplicam a metodologia Seis Sigma, trabalhando com capacidades de processo de at 5 sigma.
Na Kodak existem dois tipos de Black Belts. O primeiro o gerencial, que recebe um
treinamento de uma semana para conhecer as ferramentas utilizadas na aplicao da
metodologia Seis Sigma. Este pode ter sob seu comando mais de um Black Belt praticante.
O segundo tipo de Black Belt o praticante, que recebe um treinamento de 12 a 15
semanas e tem basicamente dedicao exclusiva ao Seis Sigma e sua aplicao nos setores da
empresa.
No Brasil, a primeira turma de Black Belts praticante contava com 26 candidatos
indicados pela gerncia. Estes passaram por um treinamento que intercalava entre aulas tericas
e prticas por quase quatro semanas. O investimento na formao de cada Black Belt de cerca
de 15 mil dlares.
A Kodak aposta fortemente no relacionamento interpessoal, como formao e interao
com o grupo. A cada funcionrio treinado na Metodologia Seis Sigma cobrada a elaborao de
um projeto, que deve ser aprovado e aplicado, sendo ainda submetido a uma sabatina elaborada
pela direo da empresa. A certificao dos especialistas vem da matriz assinada pelo presidente
da empresa.
Considerando a rea de manufatura, os projetos dos Black Belts gerenciais trouxeram
um retorno da ordem de 8 milhes de dlares desde o incio de suas aplicaes. Na turma mais
recente espera-se um retorno da ordem de 10 a 12 milhes de dlares.
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Na Kodak, os projetos apresentados pelos Black Belts no revertem necessariamente em
lucro, mas ajudam a evitar a evaso, como, por exemplo, no projeto para reduzir custos atravs
da diminuio de acidentes de trabalho, em cerca de 200 mil dlares.
Essa empresa procura sempre formar seus Black Belts ao invs de busc-los no mercado
como parte de sua poltica, pois para a empresa um candidato a especialista em Seis Sigma j
deve ter conhecimentos e ter completa intimidade do processo onde dever aplicar o projeto de
melhoria.
Apesar desta unidade ter encerrado suas atividades no final de 2005, segundo a Folha
On Line, o motivo do fechamento est ligado com uma deciso estratgica sobre uma mudana
de foco de seus esforos, porque seu produto principal, papel fotogrfico, est se tornando uma
opo tecnolgica obsoleta, pois de acordo com seu diretor de assuntos corporativos Herson
Manfrinato, a demanda para este produto sofreu uma queda de 30% comparando 2004 com
relao ao ano anterior. Portanto, apesar desta fbrica no estar mais em atividade, o esforo
Seis Sigma realizado nesta digno de ser relatado neste trabalho.
2.5.3 Seis Sigma na AlliedSignal/Honeywell
A Honeywell, que passou a ser assim chamada aps uma fuso em 1999 (antigamente
chamada AlliedSignal), segundo Pande et al (2001), uma histria de sucesso do Seis Sigma
que liga as histrias de sua utilizao da GE e da Motorola. Foi seu CEO, Larry Bossidy,
quando assumiu o cargo em 1991, quem convenceu Jack Welch, CEO da GE, a fazer do Seis
Sigma o modo de fazer negcio desta empresa.
A AlliedSignal comeou suas atividades de melhoria de qualidade no incio dos anos
noventa, e em meados de 1999, apresentava uma economia da ordem de US$600 milhes ao
ano, fruto do amplo treinamento de seus funcionrios em Seis Sigma e aplicao de seus
princpios.
Como consequencia da aplicao desta metodologia, as equipes Seis Sigma desta
empresa apresentaram como resultado, no somente uma reduo de custos de consertos de
defeitos, mas tambm a aplicao dos mesmos princpios ao projeto de novos produtos, como
motores de aeronaves. O tempo que decorre entre projeto e a certificao do produto foi
reduzido de 42 para 33 meses. A empresa confere ao Seis Sigma um aumento de produtividade
de seis por cento em 1998, e um aumento em sua margem de lucro de treze por cento. O
aumento do valor de mercado da empresa (computado durante o ano fiscal de 1998), desde o
incio da utilizao do Seis Sigma, foi da ordem de vinte e sete por cento ao ano. Hoje os
diretores executivos da Honeywell vem o Seis Sigma como algo que mudou a forma de pensar
e de se comunicarem. Anteriormente, estes executivos afirmam que no falavam sobre processo
ou cliente, e que agora estes so parte de suas conversas dirias.
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Segundo Pande et al (2001) o Seis Sigma ajudou a Honeywell a ser reconhecida pela
revista Forbes como a empresa mais bem diversificada e pela revista Fortune como a empresa
aeroespacial mais admirada.
2.5.4 Outros apontamentos de utilizao bem Sucedida do Seis Sigma
O Seis Sigma pode ser considerado um modismo, porm considerando Pande et al
(2001), as empresas que adotam esta abordagem de melhoria da qualidade, possuem uma
mentalidade quase antimodismo. Tais empresas que so referncias em seu ramo de atuao
como Asea Brown Boveri, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Dow Chemical, Federal
Express, Johnson & Johnson, Kodak, Navistar, Polaroid, Seagate Technologies, Siebe
Applience Controls, Sony, Toshiba etc, esto silenciosamente embarcando em esforos do Seis
Sigma. Os resultados obtidos por estas compreendem melhorias significativas, beneficiando no
s o cliente como os acionistas. Exemplos de alguns dos muitos projetos Seis Sigma em
organizaes ao redor do mundo, segundo Pande et al (2001), so:
Desenvolvimento de Novos Produtos
Uma empresa de produtos de telecomunicaes utilizou as tcnicas de Projeto Seis
Sigma para possibilitar maior flexibilidade e um retorno mais rpido em uma fbrica-chave. Na
planta industrial, vrios produtos so montados em uma nica linha de produo. Como cada
pedido de cliente pode exigir diferentes placas de circuito, a necessidade de evitar troca de
ferramental era crtica. Ao trabalhar o alinhamento das necessidades do cliente com projetos de
produto e especificaes do processo, a troca de ferramental foi consideravelmente reduzida. A
fbrica tambm foi capaz de instituir um processamento paralelo para que se uma rea da linha
no estivesse funcionando, o processo de trabalho pudesse tomar outra rota sem aumentar o
tempo de ciclo.
Sob o novo projeto da planta, os pedidos dos clientes eram transmitidos
eletronicamente, onde o design virtual era aplicado para obter respostas rpidas. Todas as
inovaes acabaram por melhorar o tempo de ciclo geral de dias para horas, alm de melhorar a
produtividade gesto de recursos.
Enviando a mensagem com maior rapidez e menor custo
Os Clientes de uma empresa de servios de telecomunicaes estavam estarrecidos com
o tratamento dado seus pedidos. Todo pedido (desde os que se tratavam de alguns minutos de
tempo de satlite, at um up-link dedicado, de longo prazo) passava por vrios nveis de reviso
legal e tcnica antes de ser aprovado. O processo no apenas transtornava os clientes, mas
tambm desperdiava recursos e dinheiro.
Uma equipe Seis Sigma mediu e analisou o problema. Embora as solues propostas
fossem contrrias maneira comprovada e corrente de fazer as coisas, a equipe foi capaz de
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influenciar opinies a partir de fatos baseados em dados baseados no conhecimento das
necessidades dos clientes. Aps seis meses de esforo, o processo estava otimizado e uma
economia de US$ 1 milho foi constatada.
Fornecendo uma resposta imediata
Um centro financeiro de crdito, utilizou uma equipe Seis Sigma para analisar e
melhorar operaes da central de chamadas. O foco era em dois objetivos: (1) reduzir o tempo
mdio de atendimento de cada ligao; e (2) aumentar a porcentagem de problemas e questes
dos clientes resolvidas na ligao inicial. A equipe centralizou e simplificou o sistema de
atendimento, o que refletiu em uma reduo do tempo mdio de atendimento de 54 para 14
segundos, alm de melhorar o percentual do quesito Resoluo na Primeira Chamada de 63
para 83 por cento.
Pensando fora do ambiente
O grupo de marketing e logstica de peas sobressalentes de uma empresa de fabricao
aeroespacial estava buscando maneiras de diminuir custos e tempo em seu servio ao cliente.
Um elemento principal de custos era a embalagem de peas. A maior parte dos embarques de
peas no atacado vindas das fbricas era desembalada, colocada em prateleiras de armazns e
depois retirada em reempacotada para o transporte at os clientes.
Focalizando o projeto do processo em necessidades de clientes e em atividades
agregadoras de valor, a operao de embalagem das peas sobressalentes foi deslocada dos
armazns para as fbricas. O custo de material de embalagem foi reduzido em meio milho de
dlares por ano. A mudana tambm contribuiu para melhorias importantes em entrega pontual,
que aumentou de menos de 80 para mais de 95 por cento em aproximadamente trs anos.

Um fato interessante de relatar o da Multibrs, que uma empresa lder no Brasil no
setor de eletrodomsticos, e que segundo a revista Banas da Qualidade de maro de 2002,
possui seu diferencial competitivo em um modelo de gesto baseado na capacitao e
comprometimento de seus colaboradores (funcionrios) com os objetivos empresariais e
permanentes da melhoria da qualidade. Segundo o coordenador do programa Seis Sigma na
empresa, os investimentos com este so da ordem de um milho de reais por ano. Os primeiros
projetos Seis Sigma na Multibrs eram voltados para a estabilizao de processos produtivos e
na reduo de custos de material.
A deciso de adotar o Seis Sigma nesta empresa data de 1997, sendo esta a pioneira em
treinamentos de agentes de melhoria no Brasil. A Multibrs tomou conhecimento do programa
atravs da Whirpool Corporation, (principal acionista do grupo Brasmotor, controladora da
Multibrs) e ento trouxeram instrutores do Estados Unidos para realizao da primeira fase de
implementao. Hoje o Seis Sigma na empresa representa uma das principais diretrizes de seu
Sistema de Gesto da qualidade total.
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A empresa j treinou de 1997 at 2002, segundo depoimento do coordenador do
programa Seis Sigma para a Revista Banas de maro de 2002, 232 Black Belts e 91 Green Belts,
que alcanaram resultados financeiros de aproximadamente 70 milhes de reais em 800 projetos
de melhoria realizados.
A Multibrs estendeu seus conhecimentos para sua cadeia de fornecedores,
representados por pequenas e mdias empresas. A empresa organiza treinamentos na prpria
casa do cliente ou dentro da organizao. Internamente possui outros programas de qualidade,
como Crculos de controle da Qualidade (CCQs), aplicado no cho de fbrica e j formou cerca
de 400 grupos de colaboradores, que se renem uma vez por semana para elaborarem projetos e
dissemin-los pela fbrica, o que assegurou a energia necessria para que tais programas fossem
bem sucedidos..
2.6 - Aspectos importantes para o entendimento das dificuldades
relacionados implementao do programa Seis Sigma
O programa Seis Sigma tem como cenrio a organizao em que implementado e est
baseado em dois pilares de sustentao: o conhecimento de tcnicas e ferramentas complexas
que compem a metodologia e os recursos humanos (pessoas) que o aplicam na
operacionalizao dos trabalhos, e que se assemelham s pernas de um ser humano, segundo
Rotandaro et al (2002). A figura 6 expe como tais pilares sustentam as melhorias de processos
tratadas como projetos tudo isso imerso no ambiente organizacional onde ocorrem.




















Figura 4 Ambiente de atuao do programa Seis Sigma e seus pilares de sustentao.

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PROJETOS PARA MELHORIA DOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
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2.6.1 - Seis Sigma e o Ambiente Organizacional
importante entender o ambiente organizacional, porque neste que acontecem os
processos que sero melhorados atravs dos projetos do Programa Seis Sigma. Segundo o
dicionrio Lngua Portuguesa on line, organizao (sentido figurado) disposio de alguma
coisa para determinado fim. No caso de uma organizao de manufatura, o que deve ser
disposto, segundo Slack et al (1999), so os recursos Humanos, Materiais e Tecnolgicos, que
so as chamadas entradas do processo, para um fim determinado de produzir bens e servios
atravs de um processo de transformao, que garanta a satisfao dos clientes, e estes bens e
servios so conhecidos como sadas do processo.
Uma organizao passa por diversos nveis de maturidade, segundo alguns autores,
nveis estes que condicionam as chances de sucesso de determinadas iniciativas que tem por
objetivo trabalhar alguma melhoria nesta. Estes indicadores de maturidade podem se basear na
estrutura da organizao de acordo com Mintzberg (1995), na evoluo da qualidade na
organizao, segundo Garvin (1992), no emprego de ferramental estatstico, segundo
Montgomery (2004). Aproveitando a estrutura proposta por Rodrigues e Santos (2004) sobre o
empowerment nos estgios evolutivos das reas de gesto que abrange todas estas vises, traar-
se- uma estrutura que agrega todos estes indicadores de maturidade em uma nica estrutura de
anlise para determinao da maturidade organizacional e que ser utilizada nesta dissertao.
Os estgios evolutivos propostos por Santos (2001)
Estgio de iniciao funcional
Uma organizao inicia sua existncia com suas reas funcionais dispostas em uma
configurao estrutural chamada estrutura simples (MINTZBERG, 1995). As caractersticas
desta configurao so:
A organizao consiste de pouco mais de uma pessoa na cpula estratgica e de um
ncleo operacional, onde o comportamento pouco formalizado e a coordenao das
atividades so efetuados atravs da superviso direta.
A tomada de deciso centralizada nas mos do executivo principal ou da cpula
estratgica, geralmente representada pelo dono da empresa;
A comunicao flui de maneira informal;
Possui pequena ou nenhuma estrutura tcnica (especialistas de apoio);
Faz o mnimo de uso de planejamento, treinamento;
Os servios do ncleo operacional so pouco especializados e no intercambiveis;
Estrutura tpica de organizaes de porte pequeno, geralmente no incio de suas
atividades.
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Neste estgio, de acordo com Montgomery (2004), o gerente praticamente desconhece
os problemas de qualidade de seus processos e, portanto, a qualidade se resumir basicamente
em modestas aplicaes de mtodos de amostragem de aceitao, usados geralmente por
processos de inspeo na recepo.
Estgio de especializao funcional
Segundo Mintzberg (1995), a configurao organizacional caracterstica deste estgio
a Burocracia Mecanizada, que possui as seguintes caractersticas:
Os procedimentos no ncleo operacional so muito padronizados. A coordenao
feita no ncleo operacional com nfase na padronizao do processo de trabalho, e
a superviso direta utilizada pelos gerentes de linha de forma muito limitada.
Unidades verdadeiramente grandes podem ser delineadas no ncleo operacional.
Os operadores possuem pouca liberdade na execuo de suas tarefas, com pequena
possibilidade de ajuste mtuo no nvel operacional;
O ncleo operacional aqui confinado visando evitar influncias ambientais
perturbadoras e isto exige uma estrutura administrativa altamente elaborada, sendo
esta situada logo acima do ncleo operacional e nitidamente diferenciada em
unidades funcionais. Os gerentes desta estrutura tm que executar trs tarefas
primordiais:
o Tratar dos distrbios que surgem entre os trabalhadores altamente
especializados do ncleo operacional;
o Ser o ponto de interligao entre os analistas da estrutura tcnica de apoio, a
fim de incorporar seus padres nas unidades operacionais abaixo;
o Dar suporte ao fluxo vertical da estrutura, retro-informando a hierarquia
superior e elaborando planos de ao para baixo na hierarquia.
A autoridade formal sobre o ncleo operacional delegada aos gerentes de linha,
porm, a assessoria da estrutura tcnica possui um poder informal considervel;
H uma obsesso pelo controle, que refletido pelo constante esforo na eliminao
de incertezas que possam interromper a mquina burocrtica e pela presena de
sistemas de controle para conteno de conflitos advindos da prpria estrutura;
A elaborao de estratgias na burocracia mecanizada acontece de cima para baixo
e com grande nfase no planejamento para ao;
Estrutura caracterstica de organizaes maduras, com tamanho e volume de
trabalho operacional suficientes para haver repetio e padronizao, e tempo
suficiente de existncia para ser capaz de decidir sobre os padres que deseja
utilizar;
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Este tipo de estrutura enquadra-se bem em ambientes simples e estveis;
Estrutura caracterstica de organizaes de produo em massa.
A estratgia de reduo de custos a opo das empresas que se encontram neste
estagio de especializao funcional.
Neste estgio, segundo Montgomery (2004), as empresas comeam a entender que a
qualidade no pode ser inspecionada ou testada no produto, e comea-se a utilizar o controle
estatstico do processo produtivo, visando melhorar a qualidade do produto antes de estar
acabado. Neste estgio de evoluo a ISO 9000/TS 16949 utilizada com sucesso.
Estgio de integrao interna
As empresas neste estgio, de acordo com Mintzberg (1995), atendem a configurao
organizacional Forma divisionalizada, que possui as seguintes caractersticas:
A organizao no constitui uma estrutura completa desde a cpula estratgica at o
ncleo operacional, mas sim uma estrutura sobreposta a outras. bastante utilizada no
setor privado da economia industrial (exemplo: empresas com vrias unidades de
negcios funcionando atravs de um escritrio central);
As divises aqui so criadas para atender aos mercados que servem, o que ajuda a
minimizar a interdependncia entre as divises, dando, a cada uma destas, autonomia e
liberdade para administr-las sua maneira;
O principal mecanismo de coordenao a padronizao de resultados que so
delimitadas por sistemas de controle de desempenho. A superviso direta age como
mecanismo de suporte para a coordenao;
Estruturadas na forma de Burocracias Mecanizadas, cada diviso deve ser encarada
como nico sistema integrado atravs de um nico e adequado conjunto de metas, que
devem ser caracterizadas por medidas quantitativas visando controle de desempenho;
A comunicao altamente formal e consiste basicamente na transmisso dos padres
de desempenho destinados s divises e da comunicao dos resultados no atendimento
destes para o escritrio central;
Administrar a carteira estratgica; alocar de forma global recursos financeiros; traar os
parmetros de controle para os sistemas de desempenho, e designar os gerentes para
cada diviso; monitorar o comportamento das divises de forma pessoal; e prover certos
servios de suporte para as divises, so as atribuies do escritrio central;
Estruturas tpicas de empresas que operam em ambientes no muito complexos nem
muito dinmicos, com tamanho, volume de produo e experincia suficientes para
padronizar procedimentos.
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Aqui a estratgia se baseia no s em custo como tambm na qualidade e diferenciao,
j que o objetivo atingir mercados concorrentes.
A gesto da qualidade passa agora a ser feita visando garantia deste quesito e a
preveno de problemas, atravs da incorporao de conceitos gerencias como: quantificao
dos custos de qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e a meta zero
defeito (GARVIN, 1992). De acordo com Montgomery (2004), a utilizao macia do controle
estatstico do processo e o planejamento experimental, causam um maior impacto sobre a
produo, atividades de planejamento do produto e desenvolvimento do processo, trazendo
melhorias substanciais da qualidade, custo e produtividade da organizao. Algumas abordagens
de melhoria associadas a este estgio so a ISO 9000, Crculos de controle da qualidade,
ISO/TS 16949, Seis Sigma como ferramenta para anlise e soluo de problemas.
Estgio de integrao externa
Neste estgio, o ambiente competitivo no qual as empresas operam altamente
complexo, ou seja, para competir, elas precisam estar sempre inovando seus produtos e
processos. Aqui as empresas se organizam em equipes ad-hoc; esta configurao organizacional
recebe o nome de Adhocracia (MINTZBERG, 1995).
Aspectos da Adhocracia:
Os peritos (profissionais cujos conhecimentos e habilidades foram altamente
desenvolvidos em programas de treinamento) recebem autonomia de trabalho em
funo de suas competncias, sendo que estas no podem ser padronizadas, j que
cada situao diferente de qualquer outra. Diferentes peritos so agrupados em
equipes multidisciplinares, sendo cada uma destas formadas para atender um
projeto ou prover uma inovao especfica para o atendimento de seus mercados;
Os gerentes so muitos, podendo ser do tipo funcionais, integradores e de projeto. O
poder para inovar, aqui, no monopolizado por ningum, pertencendo a todos;
Existem dois tipos de adhocracia, a operacional e a administrativa. A primeira tem
a funo de inovar e resolver problemas para o atendimento das necessidades dos
clientes, sendo que o trabalho de administrao e a execuo operacional de cada
necessidade (projeto) so tratados como um nico esforo. A segunda empreende
projetos para servir a si mesma, e em funo disso isola seu ncleo operacional.
Este isolamento se d nas seguintes situaes:
o A organizao tem a necessidade de inovar para manter competitividade e
seu ncleo operacional apenas um executor de tarefas repetitivas
(burocracia mecanizada);
o O ncleo operacional pode ser completamente abolido;
o O ncleo operacional se torna automatizado;
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Os gerentes de linha tornam-se membros funcionais das equipes de projeto tendo
como responsabilidade especial coordenao desta. Aqui a tomada de deciso
pode vir de qualquer possuidor de percia, independente da posio; por este motivo
os assessores tcnicos (peritos) representam um papel chave nesta configurao.
Usa como estratgia a inovao, a busca de maneiras no convencionais de atender
aos clientes e, portanto, no podem se apoiar em qualquer forma de procedimento
padronizado para coordenar suas atividades. A estratgia no formulada na cpula
estratgica, pode vir da, mas sua origem no tem localizao definida.
A alta gerncia possui como atribuies fundamentais:
o Empregar boa parte de seu tempo nas batalhas que decorrem de suas escolhas
estratgicas;
o Trato de perturbaes que se levantam sobre todas essas estruturas fluidas
(equipes de projeto);
o Devotar boa parte do tempo para monitorar projetos; e
o O papel individual - e talvez mais importante da alta gerncia neste tipo de
configurao -, interligar a estrutura com o ambiente externo.
Configurao organizacional tpica de ambientes dinmicos e complexos.
Para Garvin (1992), qualidade aqui depende da qualidade do sistema produtivo e a
satisfao do cliente se d em funo do que a concorrncia oferece. A qualidade gerida de
forma estratgica com base em suas dimenses visando o aumento da competitividade dos
produtos nas respectivas categorias de qualidade a que pertencem.
As organizaes aqui encontradas utilizam experimentos planejados e os mtodos de
controle estatstico do processo intensivamente, e utilizam amostragem de aceitao de forma
muito modesta (MONTGOMERY, 2004). As abordagens mais comuns associadas a este estgio
de maturidade so: Gerenciamento Total da Qualidade (TQM), Programa Seis Sigma, ou seja,
programas de melhoria da qualidade com bases complexas de conhecimentos.
Os nveis de maturidade e suas respectivas categorias de anlise so sintetizados no
quadro 2.
CAPTULO 3_____________________________________________________________________________________

46
Categorias de anlise entre os estgios evolutivos
E
s
t

g
i
o
s

E
v
o
l
u
t
i
v
o
s

Estrutura
da
organizao
Planejamento Forma de
controle
Sistema de
tomada de
deciso
Comunicao Procedimentos
do ncleo
operacional
Caractersticas
das
organizaes
que se
enquadram
Tipo e
estratgia
adotada
Abordagens de
qualidade utilizadas
I
n
i
c
i
a

o

F
u
n
c
i
o
n
a
l

Cpula
Estratgica;
Ncleo
operacional.
Praticamente
no faz uso
formal
Superviso direta Centralizado
em uma
pessoa da
cpula
estratgica
Flui de
maneira
informal
Pouco
especializado e
no
intercambiveis
Pequeno porte;
Geralmente
empresas
iniciantes
No conhece
suficientement
e seus
processos e
mercado para
formular uma
estratgia






Processos de inspeo
baseados em modestas
aplicaes de mtodos
de amostragem e
aceitao
E
s
p
e
c
i
a
l
i
z
a

o

F
u
n
c
i
o
n
a
l

Estrutura
administrativ
a altamente
elaborada e
Ncleo
operacional
de grande
porte e
protegido
pela
administra
o
Elaborao de
estratgias
acontece de
cima para baixo
e o
planejamento
enfatiza a ao
de
responsabilidade
dos gerentes de
linha que
utilizam
superviso direta
as vezes;
Especialistas tm
grande poder
informal sobre o
controle.
Todas as
decises so
tomadas
pela
estrutura
administrati
va com a
finalidade de
isolar o
ncleo
operacional
de
influncias
perturbadora
s
Flui da
estrutura
administrativa
em forma de
plano de ao
para o ncleo
operacional e
deste s sobem
de volta a
informao
dos resultados
dos processos.
Padronizados e
as tarefas so
bastante
simples e
repetitivas

O funcionrio
no interage de
maneira
alguma com o
processo a no
ser na sua
execuo
Organizaes
com tamanho,
volume de
produo e
tempo suficiente
de existncia
para ser capaz
de decidir sobre
quais padres
deseja utilizar.
Estratgia de
reduo de
custos
Comea a utilizar
controle estatstico do
processo produtivo
visando melhorar a
qualidade do produto.
ISO 9000
TS169409
CAPTULO 3_____________________________________________________________________________________

47
I
n
t
e
g
r
a

o

I
n
t
e
r
n
a

Um
escritrio
central
responsvel
pelo
gerenciament
o de vrias
unidades de
negcios
independente
s
Os padres de
desempenho so
elaborados no
escritrio
central e
passados para
cada unidade.

O planejamento
das atividades
internas de cada
unidade
elaborado pela
gerncia das
mesmas.
Padronizao de
resultados feita
por sistemas de
controle de
desempenho

Superviso direta
age como
mecanismo de
suporte.
As decises
sobre os
padres so
tomadas no
escritrio
central,
porm a
forma como
as unidades
gerenciam
suas
atividades
so feitas
nas prprias
unidades.
Altamente
formal e
consiste
basicamente
na transmisso
de padres de
desempenho
destinados s
divises e da
comunicao
dos resultados
destes de vota
ao escritrio
central
Padronizados e
as tarefas so
bastante
simples e
repetitivas.
O funcionrio
possui alguma
interao com o
processo alm
da execuo de
suas atribuies
normais.
Organizaes
que possuem
volume de
produo,
tamanho e
experincia no
mercado para
padronizar
procedimentos.
Estratgia
baseada em
custos, mas
tambm em
qualidade e
diferenciao,
pois o objetivo
atingir
mercados
concorrentes.
Utilizao macia de
controle estatstico do
processo e
planejamento
experimental visando
melhorar processos,
melhorando qualidade,
reduzindo custos e
aumentando a
produtividade.
ISO 9000
CCQs
Seis Sigma
ferramenta de melhoria
de processos
I
n
t
e
g
r
a

o

E
x
t
e
r
n
a

Um
escritrio
central
responsvel
pelo
gerenciament
o de vrias
unidades de
negcios
independente
s
A estratgia de
ao no
formulada na
cpula
estratgica, ela
at pode vir da,
mas sua origem
no tem
localizao
definida.


No campo da
melhoria
operacional
feito com base
nas metas de
projeto de
melhoria.

No campo
administrativo,
concentram
esforos em
isolar o ncleo
operacional para
melhorar seu
trabalho
administrativo.
Pode vir de
qualquer
perito do
processo,
independent
e de sua
posio
hierrquica.
Como esta
configurao
trabalha
melhorias
atravs de
equipes
multifuncionai
s, a
comunicao
flui no s do
escritrio
central para as
unidades, mas
tambm entre
as funes das
unidades
atravs dos
projetos.
Extremamente
padronizados,
sendo
caracterizados
por tarefas
altamente
repetitivas,
tanto que este
pode ser
completamente
terceirizado ou
automatizado.
Empresas com
volume de
produo,
tamanho, e
extrema
experincia em
mercados
dinmicos e
complexos.
Estratgia
baseada em
inovao, pois
busca
maneiras no
convencionais
de atender aos
clientes, e que,
portanto,
podem se
apoiar em
qualquer
forma de
procedimento
padronizado
para coordenar
suas
atividades.
Utilizao de
experimentos
planejados e controle
estatstico do processo
utilizado de forma
intensa, com alguma
utilizao de
amostragem de
aceitao muito
modesta.

Abordagens comuns
associadas a este nvel
so:
TQM
Programas Seis Sigma
Quadro 2 - Categorias de anlise entre os estgios evolutivos
CAPTULO 3______________________________________________


48
2.6.2 - Seis Sigma e Recursos Humanos
O programa Seis Sigma ento atua na organizao para melhorar continuamente
processos de todas as reas que esto direta ou indiretamente ligados a este processo de
transformao, atravs da aplicao de conhecimentos complexos que iro ser usados para
melhorar a eficincia e a eficcia dos processos e tambm o nvel de competncia dos Recursos
Humanos da organizao; por isso tem que pertencer ao nvel de maturidade mximo, onde a
competncia de cada funcionrio tenha o mais alto nvel. importante saber claramente onde a
melhoria se aplica, como proceder e que recursos organizacionais usar para assim identificar e
desenvolver comportamentos para chegar s competncias essenciais, afinal, na prtica das
atividades de melhoria contnua que se formam os comportamentos para adquirir algum tipo de
competncia essencial visando melhoria contnua (MESQUITA e ALLIPRANDINI, 2003).
Competncia, de acordo com Fleury e Fleury (2001), um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Segundo esse autor, competncias em uma organizao so desenvolvidas submetendo
toda a organizao a um processo de aprendizagem que comea pelo indivduo, passa pelo
grupo chegando ento aprendizagem organizacional. No nvel individual a aprendizagem pode
ser definida como um processo de mudana, provocado por estmulos diversos, mediado por
emoes, que podem vir (ou no) a se manifestar em mudana do comportamento da pessoa.
Fenmenos complexos como aprendizagem de conceitos e a soluo de problemas, so
muito bem explicados por um modelo chamado cognitivista, cujo objetivo a utilizao e
dados objetivos, comportamentais, dados subjetivos, levando em considerao crenas e
percepes do indivduo que influenciam seu processo de apreenso da realidade (FLEURY e
FLEURY, 2001).
O processo de aprendizagem em uma organizao composto pela elaborao de mapas
cognitivos e tambm o surgimento de novos comportamentos como fruto da efetividade do
aprendizado. Todas as rotinas, procedimentos relativamente padronizados, para lidar com os
problemas internos e externos, desenvolvidos atravs de sistemas cognitivos acabam por formar
a memria da organizao. Os indicadores da concretizao do processo de aprendizagem em
uma organizao podem ser representados tanto pelas mudanas em processos, estruturas e
comportamentos, quanto pela possibilidade de recuperao do conhecimento adquirido por seus
membros.
Assim, o processo de aprendizagem organizacional pode ser entendido atravs dos
seguintes passos: Aquisio de conhecimentos e desenvolvimento de conhecimentos,
Disseminao, e Construo da memria, que pode ser visualizado atravs da figura 7.

CAPTULO 3______________________________________________


49








Figura 5 Gesto do Conhecimento Organizacional (FLEURY E FLEURY, 2001).

A aquisio do conhecimento com conseqente desenvolvimento de competncias
ocorre atravs de processos pr-ativos ou reativos.
Os processos pr-ativos mais significativos, segundo Fleury e Fleury (2001), so a
experimentao e a inovao porque implicam na gerao de novos conhecimentos e
metodologias, gerando novos produtos ou servios, com base em situaes rotineiras.
Para este mesmo autor os processos reativos que mais se destacam so:
Resoluo sistemtica de problemas, modalidade que ganhou muito destaque atravs
de programas de qualidade como o Seis Sigma que utilizam ferramental estatstico para
diagnosticar problemas de processos e melhor-los e utilizar os dados obtidos para
auxiliar no processo de tomada de deciso;
Experincias realizadas por outros, atravs da observao de boas prticas realizadas
em outras organizaes pode-se melhorar a aprendizagem da organizao a que
pertence. Um exemplo de ferramenta utilizada para esta finalidade o benchmarking;
Contratao de pessoas, a entrada de pessoas novas na empresa pode constituir uma
importante fonte de renovao dos conhecimentos organizacionais.
O processo de disseminao do conhecimento geralmente acontece atravs dos
seguintes processos:
Comunicao e circulao do conhecimento o conhecimento deve circular de forma
rpida e eficiente atravs da organizao, pois novas idias quando compartilhadas
coletivamente criam um maior impacto nos resultados do que quando ficam retidas nas
mos de poucos, pois acabam por perder sua utilidade;
Treinamento provavelmente a forma mais comum de se trabalhar o processo de
aprendizagem e disseminao de novas competncias;
Rotao das pessoas este procedimento consiste em rotacionar as pessoas pelas
reas, unidades, posies na empresa, de forma a conhecer todas as realidades que a
Memorizao
Disseminao
Desenvolvimento
Aquisio e
CAPTULO 3______________________________________________


50
compem e as contribuies e restries de cada uma delas dentro do sistema
organizacional;
Trabalho em equipes diversas processo de integrao com pessoas com nveis
culturais e de conhecimento diferentes propiciando assim a disseminao de idias,
propostas e novas solues para os problemas.
O autor nos diz que tanto a gerao de conhecimentos, como a construo da identidade
da organizao pode ser obtida atravs do compartilhamento de experincias atravs de um
processo contnuo de aprendizagem. Uma boa forma de se alcanar isto o trabalho em times,
ou comunidades prticas.
2.6.3 - Seis Sigma e os conhecimentos tcnicos
Dentro do corpo de conhecimentos tcnicos do programa Seis Sigma existem vrias
ferramentas e tcnicas, que compreendem tanto as ferramentas estatsticas, quanto as de
gerenciamento de projetos, que se dividem, segundo Coronado e Antony (2002), em trs grupos,
conforme descritos abaixo:
Tipos de ferramentas
Ferramentas de time
So ferramentas e tcnicas que utilizadas em formao de times de projeto e que ajudam
na comunicao e alinhamento das informaes com as metas visando atingir o objetivo
estabelecido para o mesmo.
Ferramentas de processo
Tratam-se de ferramentas e tcnicas estatsticas para anlise e soluo de problemas
nos processos e para determinao de parmetros de controle para estes, que so as ferramentas
e tcnicas estatsticas relatadas no item 2.3.1 e 2.3.2.
Ferramentas de liderana
So os indicadores de desempenho encontrados estatisticamente pelas ferramentas de
processo utilizadas para acompanhar os processos otimizados e dos indicadores (metas e
objetivos) determinados com o auxlio das ferramentas de time. Estas constituem uma
importante ferramenta de acompanhamento e dos projetos Seis Sigma e de interao entre a alta
gerncia e as equipes de projeto.
2.7 - Dificuldades para implementao bem sucedida do programa Seis
Sigma
As dificuldades associadas implementao de um programa de melhoria de qualidade
que utiliza conhecimentos complexos, como o caso do Seis Sigma, residem em seus prprios
CAPTULO 3______________________________________________


51
alicerces de sustentao que so conhecimentos tcnicos, Recursos Humanos e o ambiente
organizacional no qual estes recursos interagem.
2.7.1 - Dificuldades associadas ao ambiente organizacional
Analisaremos primeiramente o ambiente organizacional. Este ambiente, em se tratando
de um programa Seis Sigma, segundo Mintzberg (1995), tem que se caracterizar atravs de
divises estruturadas ainda em uma burocracia mecanizada para que se mantenha o ritmo de
trabalho, porm composta por funcionrios mais capacitados a atuar no seu processo para
monitorar os resultados e atuar no sentido de melhor-lo. Eles tambm devem atuar na soluo
de problemas ou desenvolvimento de inovaes. Essa atividade realizada por equipes de
projetos multifuncionais compostas inclusive por membros da mdia gerncia funcionais e
especialistas, atravs da configurao Adhocratica.
O Seis Sigma pode comear a ser utilizado na forma divisionalisada, ou estgio de
integrao interna, na qual a assessoria por parte de peritos j mais explorada, mas no como
programa para melhoria da qualidade e sim como ferramenta para anlise e soluo de
problemas, j que nas divises seus funcionrios continuam exercendo tarefas limitadas e
relativamente simples e padronizadas e suas reas funcionais ainda no possuem o nvel de
cooperao necessrio.
Geralmente as empresas possuidoras de maior chance de sucesso com a adoo deste
programa se encontram no nvel de maturidade de integrao interna, em que predomina a
forma divisionalizada, mas com condies para mudana para o estgio de integrao externa,
onde, por outro lado, predomina a adhocracia. Segundo Neto e Escrivo (2000), a adequao da
estrutura organizacional aos objetivos que se pretende atender, no caso de tal programa a
obteno de vantagens competitivas baseadas na modificao estrutural visando o melhor
atendimento do cliente e gerao de valor para os acionistas, um dos principais mecanismos
organizacionais para a melhoria da competitividade.
Organizaes que utilizam procedimentos rgidos e pouco complexos tm sua cultura
fundamentada em cobranas. Segundo Coronado e Antony (2002), tais empresas esto baseadas
em medo onde erros no so permitidos e seus funcionrios costumam esconder os defeitos.
Seis Sigma um programa de melhoria que traz mudanas radicais, afinal envolve ajustes nos
valores e na cultura da organizao para que possa ser implementado com sucesso. Este
programa baseia-se em um ambiente aberto e seguro, onde os defeitos so vistos como
oportunidades de melhoria. Assim, mudana cultural considerada um fator crtico para uma
implementao bem sucedida deste programa (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO
e ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001). Eckes (2001) apresenta quatro fatores
que so os responsveis pela resistncia mudana cultural considerando o programa Seis
Sigma:
CAPTULO 3______________________________________________


52
a) Tcnica: a falta de entendimento das ferramentas e tcnicas estatsticas faz com que
as pessoas relutem em aceit-las. A soluo neste caso envolve treinamento para
melhor compreenso das ferramentas e tcnicas;
b) Poltica: muitas vezes a poltica da organizao enxerga as solues encontradas
como uma perda para a empresa, pois no enxerga nem a oportunidade nem o
benefcio que esta necessidade por mudana pode trazer atravs da melhoria;
c) Individual: funcionrios com problemas pessoais, mas que interferem em seu
rendimento dentro da organizao. Diminuir a carga de trabalho deste ou realoc-
lo para outra rea pode ser uma soluo;
d) Organizacional: ocorre com certas crenas comuns a toda organizao reforada
pela gerncia. A soluo para reduzir esta tendncia levar um pouco de
entendimento das vantagens do Seis Sigma at a gerncia.
A maneira de minimizar tais resistncias elevar o nvel de conhecimentos das pessoas
na organizao, pois de acordo com Neto e Escrivo (2000) o conhecimento o principal fator
para capacitar pessoas que so as responsveis pelo funcionamento do sistema e para que a
mudana cultural tenha maiores chances de sucesso, uma vez que as relaes entre pessoas
devem ser feitas de igual para igual atravs principalmente de equipes de trabalho. O poder nas
novas organizaes provm das relaes e no das estruturas (HANDY, 1997). A confiana (o
principal meio de controle) torna as pessoas mais eficazes, criativas e capazes de atuar em um
ambiente dinmico.
De acordo com Coronado e Antony (2002), organizaes que decidem implementar o
Seis Sigma e obter sucesso com este programa tm de possuir algumas caractersticas como
certo grau de comunicao, estratgia com foco de longo prazo e trabalho em equipes, alm de
elevados recursos financeiros para investir na capacitao de especialistas. Equipes de trabalho,
tambm conhecidas em tal programa como equipes de projeto so os detentores do
conhecimento e os executores da melhoria de processos organizacionais.
A infra-estrutura organizacional condicionada pelo Seis Sigma consiste na formao de
especialistas atravs de um rigoroso treinamento em ferramentas e tcnicas estatsticas e
gerenciais. Esta estrutura consiste de um time de trabalho formado por Champions, que so os
altos executivos da organizao, Master Black Belts, compostos pela alta gerncia, Black Belts,
cargo ocupado por executivos seniores, e Green Belts, cargo ocupado por especialistas das reas
de apoio ligados ao problema (a descrio detalhada dos especialistas citados pode ser
encontrado no item 2.4). A este time cabe a funo de difundir conhecimentos e dar suporte
nova cultura.
Esta Infraestrutura Organizacional considerado tambm como um fator crtico para
a implementao do Seis Sigma (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY,
2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001; HANDERSON e EVANS, 2000; LEE, 2002). Porm,
CAPTULO 3______________________________________________


53
segundo Eckes (2001), os especialistas responsveis pelo bom andamento deste programa so
geralmente profissionais que acreditam que todos os problemas podem ser resolvidos atravs
das ferramentas estatsticas devido sua formao especialista. Isto gera, em alguns casos, uma
dependncia prejudicial dentro da empresa, j que da pode nascer a crena de que os lucros s
podem vir da implementao de algo que as pessoas, com exceo dos especialistas, no so
suficientemente preparados para fazerem sozinhos, e, segundo o autor, dentro de uma empresa
a melhoria conseguida pedindo-se ajuda e no se entregando tudo nas mos de algum que
clama ter todas as respostas.
Um outro aspecto importante abordado por Eckes (2001) que toca a formao desta
Infra-estrutura so os sistemas de informaes. O autor coloca que a coleta de dados o
calcanhar de Aquiles da maioria dos esforos Seis Sigma. Tais dados tm de estar disponveis
instantaneamente e por isso a tecnologia de informao associada tem que ser escolhida com
cuidado e implementada, afinal desta vai depender o sucesso ou fracasso destes esforos.
2.7.2 - Dificuldades associadas aos Recursos Humanos
A funo desta infra-estrutura ento a aquisio e disseminao do conhecimento. No
caso de empresas do ramo industrial, mesmo as mais maduras, em um primeiro momento a
aquisio do conhecimento se d atravs de processos reativos, como resoluo sistemtica de
problemas, experincias realizadas por outros e contratao de pessoas segundo Fleury e Fleury
(2001), sendo a formao de especialistas Seis Sigma feita atravs de consultorias externas
(experincias realizadas por outros). Antony (2004) coloca que h uma variao que ocorre de
organizao para organizao no corpo de conhecimentos do Black Belt (especialista mais
capacitado do programa), ou seja, no h um procedimento estruturado para certificao dos
especialistas, o que acaba representando uma sria limitao para constituio do Seis Sigma
como programa. No existe oficialmente nenhum rgo regulador deste quesito, porm a
necessidade natural de credibilidade para este tipo de conhecimento tem impulsionado as
empresas srias que decidem adquirir este conhecimento a procurar consultorias que adotem
como corpo de conhecimento para seu principal especialista (Black Belt) aquele sugerido por
entidades conceituadas na disseminao de conhecimentos relacionados qualidade, como a
American Society of Quality (ASQ).
A disseminao do conhecimento adquirido, conforme foi visto no item 2.6.2, se d
atravs dos seguintes processos acordo com Fleury e Fleury (2001): comunicao e circulao
do conhecimento, treinamento, rotao das pessoas, e trabalhos em equipes diversas.
O treinamento considerado como um fator crtico para o sucesso na implementao
do Seis Sigma (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et
al, 2001; ECKES, 2001; HANDERSON e EVANS, 2000; LEE, 2002), j que tal programa
baseado em conhecimentos tcnicos e em recursos humanos. Para Fleury e Fleury (2001), o
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54
treinamento provavelmente a forma mais comum de se trabalhar o processo de aprendizagem
e disseminao de novas competncias. O sistema de especialistas ajuda a assegurar o
treinamento de todos dentro da organizao possibilitando assim a uniformizao da linguagem
organizacional e identifiquem oportunidades de melhoria dentro da funo que desempenha.
O trabalho em equipe por projetos, que constitui a forma de trabalhar da equipe Seis
Sigma, como descrito no item 2.4.1, um dos recursos mais estratgicos do programa. Ainda
segundo Fleury e Fleury (2001), ele promove a integrao de pessoas com diferentes nveis
culturais e de conhecimento, propiciando assim a disseminao de idias, propostas e novas
solues para os problemas, alm de prover a oportunidade de rotao de pessoas por diferentes
reas, unidades, posies na empresa, dando a estas a chance de conhecer todas as realidades da
organizao e as contribuies e restries de cada uma delas dentro do sistema organizacional.
Outro aspecto importante na disseminao de conhecimentos e valores da nova cultura
organizacional a comunicao, que tambm considerada, na literatura, um fator crtico para
o sucesso na implementao do Seis Sigma (CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et al,
2001; HANDERSON e EVANS, 2000). Cada organizao tem um dialeto prprio para a
manifestao de como as tarefas se realizam dentro do complexo de informaes e relaes que
compem a estrutura organizacional (NETO E ESCRIVO, 2000). Esta importante etapa do
processo tem a finalidade de mostrar a todos dentro da organizao como trabalhar dentro da
nova filosofia, falando a mesma lngua e como relacionar seus esforos aos benefcios
trazidos por estes. Programas de comunicao devem ser criados objetivando mostrar a todos na
empresa o que deve ser comunicado, por meio de quem e como. Segundo Coronado e Antony
(2002) a comunicao ajuda as organizaes a propagarem suas estratgias de negcio, os
requisitos chave para os clientes e incentivar o trabalho em equipe. Para este autor todos os
resultados dos projetos de melhoria devem ser comunicados, mas no s os de sucesso, tambm
os que falharam, pois uma forma de prover subsdios para as futuras equipes de pensar melhor
o processo de melhoria que iro adotar. Este tipo de procedimento em empresas que ainda
adotam estruturas rgidas de relacionamento, como a burocracia mecanizada pura, pode
representar uma das maiores barreiras a ser vencida.
Algumas outras dificuldades relacionadas ao Seis Sigma residem na forma como este
programa se liga aos seguintes grupos: aos clientes, aos recursos humanos que compem a
prpria organizao e aos fornecedores.
A ligao do Seis Sigma ao cliente um trabalho que exige muita ateno pela equipe
de especialistas do programa. Essa questo tambm considerada pela literatura um fator crtico
para o sucesso para sua implementao (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e
ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001). Este trabalho feito com base na forma
como trabalha a equipe Seis Sigma, mencionada detalhadamente no item 2.4.1, e neste caso
consiste em identificar os processos chaves que compem o processo produtivo, e
CAPTULO 3______________________________________________


55
posteriormente identificar os principais clientes a quem se destinam. A partir desta identificao
parte-se para a determinao de quais necessidades e requisitos estes clientes esperam dos
produtos que consomem deste processo, ou seja, as caractersticas crticas para a qualidade, que
so as metas dos projetos Seis Sigma. Devido ao comportamento dinmico do mercado, as
caractersticas crticas da qualidade devem sempre estar sendo revistas pelo time Seis Sigma,
pois as que so crticas hoje, podem no ser as de amanh.
A ligao do Seis Sigma aos recursos humanos tambm considerada um fator crtico
para sua implementao bem sucedida (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e
ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001; HANDERSON e EVANS, 2000).
Comportamentos e resultados advindos dos recursos humanos dentro da filosofia Seis Sigma
devem ser reconhecidos e valorizados com o objetivo de consolidar a filosofia dentro da
organizao, segundo Coronado e Antony (2002). Um exemplo dessa natureza (HANDERSON
e EVANS, 2000) o caso de implementao desta iniciativa na General Electric, quando os
empregados comearam a pensar em deix-la de lado, Jack Welch, executivo chefe, mudou a
estrutura do negcio de um enfoque puramente operacional para um corporativo, condicionando
possibilidades de promoo para aqueles que fossem treinados em pelo menos um programa de
Green Belt.
Eckes (2001) chama a ateno para as melhorias de eficcia e eficincia trazidas
empresa atravs do conceito de cliente interno. Cliente interno todo processo ou pessoa que
atendido por um dos processos que constituem a organizao. Segundo este autor, para qualquer
empresa em que a satisfao dos funcionrios um objetivo de negcio estratgico, este
conceito no pode ser desprezado.
A ligao do Seis Sigma com os fornecedores tambm considerada, pela literatura,
como um fator crtico para o sucesso de sua implementao (ANTONY e BANUELAS, 2002;
CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001). O sucesso de uma cadeia depende de
todos os elos que a compe. O objetivo do Seis Sigma reduzir a variabilidade de seus
processos. Se o comprometimento para o sucesso desta estratgia for adotado tambm pelos
fornecedores, as chances de variao por parte dos produtos fornecidos tornam-se uma
preocupao a menos por parte da empresa, e isso faz com que esforos de melhoria possam ser
direcionados para outras reas problemticas. No se pode, segundo Coronado e Antony (2002),
tornar uma companhia Seis Sigma sem a participao de seus fornecedores na mudana cultural.
Uma das formas para reduzir a variabilidade ter poucos fornecedores, mas que apresentem
altos nveis Sigma de capacidade de desempenho (PANDE et al, 2001).
2.7.3 - Dificuldades associadas aos Conhecimentos Tcnicos
Os conhecimentos tcnicos podem ser agrupadas em trs grupos de ferramentas,
conforme o item 2.6.3, que so as ferramentas de time, de processo e de liderana.
CAPTULO 3______________________________________________


56
Analisando o primeiro grupo que so as ferramentas e tcnicas estatsticas, que so
aquelas que compem o grupo das ferramentas de processo, necessrio primeiramente
entend-las da maneira correta para que no se perca o foco do programa que a melhoria da
qualidade e aprendizagem organizacional.
De acordo com Antony (2004), Seis Sigma utiliza o pensamento estatstico e encoraja a
aplicao de tcnicas e ferramentas estatsticas bem provadas para obter uma reduo de
defeitos atravs de mtodos para reduo da variabilidade do processo. Segundo Eckes (2001),
20% dos projetos Seis Sigma fracassaram devido m utilizao da metodologia exatamente na
obteno do resultado fornecido pelas ferramentas estatsticas que a determinao e validao
da causa raiz do problema. A metodologia Seis Sigma utiliza ferramentas e tcnicas para
resolver problemas em processo de negcios de uma maneira seqenciada e disciplinada. Cada
uma destas ferramentas tem um papel a desempenhar: onde, quando e por qu. Como estas
devem ser aplicadas representa a diferena entre o sucesso ou fracasso de um projeto Seis
Sigma (CORONADO, 2004).
Por este motivo torna-se importante entender as tcnicas e ferramentas que
compem o corpo de conhecimento do Seis Sigma, considerado um fator crtico para o
sucesso na implementao deste programa (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e
ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001; HANDERSON e EVANS, 2000; LEE,
2002). Por isso, o especialista ligado a este programa deve adquirir o entendimento no apenas
do contedo da tcnica, mas tambm da maneira de utiliz-la com bom senso, sem desperdcio
de energia desnecessrio.
Pande et al (2001) afirma que estatsticas podem responder perguntas, mas no podem
entregar um servio excepcional, que idias criativas podem ter potencial mas sem o processo
adequado para desenvolv-las so apenas sonhos e que o sucesso do Seis Sigma depende da
utilizao de seus mtodos e ferramenta no equilbrio certo para prover a melhoria desejada.
Considerando as ferramentas de gerenciamento de projetos, dois fatores crticos nascem,
que so as habilidades em gerenciar projetos e a parte de seleo e priorizao de projetos
(ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; ECKES, 2001).
Considerando as habilidades de gerenciar projetos, segundo Coronado e Antony
(2002), muitos projetos Seis Sigma falham devido a habilidades fracas de gerenciamento,
conjunto de agendas pobres, agrupamento e manuteno de regras bsicas fracas, determinao
de papis e atribuio de responsabilidades, ou facilitar comportamentos indesejveis. Eckes
(2001) coloca que cerca de 60% das equipes Seis Sigma, dos quais ele teve acesso, fracassam
por causa ou da fraca dinmica da equipe ou uma inadequada liderana de facilitao. Segundo
este autor as reas problemticas mais comumente encontradas so:
Habilidade em reunir-se referente s ferramentas e tcnicas que as equipes tratam
seu trabalho a cada vez que se renem com a finalidade de torn-los mais eficientes
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57
e eficazes. Algumas destas habilidades que devem fazer parte do trabalho das
equipes so:
o Elaborao de agendas uma boa agenda deve trazer expressos os
resultados esperados da reunio, uma lista com os assuntos a ser discutidos,
o mtodo a ser utilizado e o tempo previsto para a reunio;
o Determinao de papis e responsabilidades na reunio dentro de uma
reunio os principais papis so os do facilitador (geralmente os lderes de
projeto, especialistas Seis Sigma), pessoa que conduz e gerencia a reunio,
e do cronometrista, pessoa controladora do tempo de cada etapa da reunio;
o Estabelecimento e cumprimento das regras bsicas regras bsicas so
acordos sobre como se portar durante a reunio. Alm do tempo pr-
estabelecido a ser respeitado, outras regras bsicas so tpicas, como as
discusses devem focar idias e no pessoas, sigilo dos assuntos que forem
comentados durante a reunio, acompanhamento da participao individual,
a no presena de hierarquia dentro da reunio; cada participante tem seu
momento de fala.
Comportamentos facilitadores o segredo da excelncia na habilidade em reunir-
se est em prevenir os comportamentos. Portanto, todas as vezes que houver um
desvio das regras bsicas a interveno por parte dos facilitadores deve ser levada a
efeito.
Outro ponto importante que tambm constitui, do ponto de vista da literatura, um fator
crtico para o sucesso da implementao bem sucedida do Seis Sigma a atividade de seleo e
priorizao de projetos. Isso acontece, em muitas organizaes, com base puramente em
julgamentos subjetivos, no se utilizando nenhuma ferramenta para esta tarefa.
Cada projeto Seis Sigma tem por funo trazer o mximo de retorno financeiro para a
organizao, por isso tem que ser muito bem selecionado e priorizado, porque uma m seleo e
priorizao de projetos leva a um atraso nos resultados e tambm frustrao.
Os projetos selecionados devem ajudar a empresa a melhorar sua competitividade, sua
lucratividade, ciclo de tempo do processo, etc. Existem muitos critrios de seleo para projetos,
que medem os fatores mencionados, sendo alguns deles defeitos por milho de oportunidades
(DPMO), margens de custo lquidas, custo de baixa qualidade (COPQ), capacidade, tempo de
ciclo, satisfao do consumidor, e desempenho interno.
De acordo com Eckes (2001), projetos visveis, de alto impacto e bem sucedido so a
marca registrada do comeo de um programa Seis Sigma. No entanto, a partir do segundo ou
terceiro ano de existncia do Seis Sigma, os projetos no devem mais ser vistos como sua
principal evidncia. Nesse momento, as empresas que possuem um alto nvel na utilizao desse
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programa, devem apresentar fortes sistemas de gesto e um alto rigor e disciplina dos mtodos
cientficos nas atividades cotidianas das pessoas dentro da organizao.
O Seis Sigma no deve ser visto como um caminho isolado para provimento da
melhoria, o programa deve estar ligado aos objetivos organizacionais e contar com o
comprometimento de todos no sentido de direcionar seus esforos para o atendimento destes. Os
projetos Seis Sigma e todas as atividades referentes a esta iniciativa devem sempre deixar claro
em seus objetivos a forma como ligam clientes, processos chave e competitividade. Para isso
necessrio alinhar tais caractersticas dos projetos sempre com os objetivos do negcio da
organizao, entendido como um fator crtico para o sucesso da implementao de sucesso
deste programa.
Segundo GARVIN (1992), uma abordagem estratgica, como o caso do Seis Sigma,
implica a coexistncia de dois fatores: o engajamento da alta direo da organizao e a
motivao de todos os funcionrios. Os princpios que compem este programa devem ser
ensinados aos gerentes seniores dentro da organizao, para que desta forma aumente o
entendimento e, portanto, o comprometimento deste nvel da hierarquia organizacional. O Seis
Sigma tem de ser parte do trabalho de todos dentro de uma empresa, inclusive e principalmente
a alta gerncia e o gerentes seniores. Sem o comprometimento e suporte por parte da alta
gerncia, esta iniciativa criar dvidas e perder sua fora entre os membros da organizao.
Basta verificar os casos de empresas como MOTOROLA, GE, onde a participao ativa de seus
executivos chefes na implementao e suporte da iniciativa Seis Sigma foi crucial para seu
sucesso (CORONADO e ANTONY, 2002). Nesse sentido, o comprometimento da alta
gerncia, considerado como um fator crtico para o sucesso na implementao do Seis Sigma
em uma organizao, sem dvida o fator que alinha os alicerces do programa, que so a
aquisio e disseminao dos conhecimentos tcnicos visando a capacitao e, portanto, a
motivao dos recursos humanos ajudando a criar o ambiente organizacional que integre estes
fatores e de condies para que mantenham e tragam uma melhoria contnua na produtividade
da organizao baseada na satisfao de seus clientes e no melhor retorno financeiro a seus
acionistas.
De acordo com Coronado e Antony (2002), a maior parte das empresas que utilizam o
Seis Sigma fracassa na obteno de mudanas positivas expressivas em seus balanos
financeiros e no preo de suas aes em um horizonte de tempo considervel, e isto se deve ao
fato de que a implementao do Seis Sigma um processo complexo e central, no qual alguns
fatores crticos para uma implementao bem sucedida desta abordagem devem ser
reconhecidos. Fatores crticos, segundo estes autores, representam os ingredientes essenciais
sem o qual um projeto apresenta poucas chances de sucesso, ou seja, a base a partir da qual o
programa Seis Sigma construdo e que se negligenciada pode levar ao fracasso deste
programa.
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Todos os grupos de dificuldades desdobradas nos fatores crticos que a
compem e estes nas situaes que os caracterizam apresentados no item 2.6 desta
dissertao esto sintetizados no quadro 3.
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Comprometimento da alta gerncia
Durante os projetos Seis Sigma os Champions e Master Black Belts:
S 1. Esto presentes e participam dos treinamentos de especialistas respondendo perguntas, inclusive.
S 2. Participam (sem avisar) em reunies do Seis Sigma em que voc participa.
S 3. Visitam seus locais de trabalho e os locais onde os projetos de melhoria esto ocorrendo com
freqncia.
S 4. Quando em reunies de andamento dos projetos costumam argumentar com base nos relatrios
de acompanhamento.
Mudana cultural
S 5. H domnio de todas as tcnicas que so utilizadas durante um projeto Seis Sigma.
S 6. Os erros detectados durante a execuo do projeto so vistos como fontes de perdas.
S 7. Problemas pessoais diminuem o rendimento na execuo de tarefas.
S 8. Os gerentes costumam ser enrgicos quando no se atinge o objetivo do projeto.
Infra-estrutura Organizacional
S 9. Quando h alguma dvida sobre as ferramentas, seja estatstica, seja de
acompanhamento de projeto, ou de analise e soluo problemas os Bblack Belts e
Green Belts conseguem san-la?
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S 10. Dificuldades no andamento do projeto devido a conflitos de interesse da rea
analisada so reduzidos pela ao do Champion.
Treinamento
S 11. Os treinamentos de Seis Sigma pelos quais passou foram suficientes para o
entendimento das ferramentas necessrias execuo de suas atividades nos
projetos?
S 12. Os instrutores que ministram o treinamento dominam completamente o assunto que
expem?
S 13. Todos os especialistas com que trabalha nos projetos dominam os assuntos nos quais
so treinados?
Comunicao
S 14. Quando o programa Seis Sigma tocou sua rea, durante a implementao, voc j
conhecia seu funcionamento?
S 15. Quando um projeto inicia em sua rea possvel visualizar a melhoria que o cliente
vai ter?
S 16. Depois da concluso de um projeto importante voc fica conhecendo o resultado com
facilidade?
Ligar o Seis Sigma ao cliente
S 17. As necessidades dos clientes que guiam os projetos Seis Sigma so sempre aquelas
fornecidas pelo departamento comercial?
S 18. As melhorias trazidas pelos projetos que so executados podem ser comprovadas por
observao?
Ligar do Seis Sigma aos recursos humanos
S 19. Quando o projeto alcana ou excede o objetivo de melhoria proposto pelo projeto
Seis Sigma h premiao financeira?

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S 20. Quando o projeto alcana ou excede o objetivo de melhoria proposto pelo projeto
Seis Sigma h reconhecimento pblico dos membros da equipe?
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S 21. Os especialistas de Seis Sigma que mais se destacam so considerados para
promoes dentro da organizao?
Ligar o Seis Sigma com os fornecedores
S 22. Quando um problema detectado e um projeto Seis Sigma estruturado para soluo
do mesmo os fornecedores do processo participam da soluo?
S 23. Fornecedores externos e o pessoal das reas de apoio tambm so treinados em Seis
Sigma?
S 24. Todo fornecedor externo esta comprometido com a abordagem Seis Sigma?
Entender as tcnicas e ferramentas que compem o corpo de conhecimento do Seis
Sigma
S 25. Os lideres de projeto sempre conseguem fazer a equipe a atingir o objetivo do
projeto?
S 26. As equipes de projetos formadas so a chave para a que o projeto corra melhor?
S 27. O agendamento das atividades a chave para que o projeto corra melhor?
S 28. Durante a fase de medio e anlise do problema o conhecimento dos lideres do
projeto so suficientes para encontrar a causa raiz do mesmo?
Habilidades de gerenciamento de projetos
S 29. As regras bsicas estabelecidas na fase de definio do projeto, as responsabilidades
atribudas aos membros da equipe so respeitadas sempre durante a execuo de
todos os projetos?
S 30. Os escopos, objetivos dos projetos so perfeitamente alinhados aos elementos-chave
escolhidos para paut-los?
S 31. Os recursos necessrios para a realizao do projeto, estabelecidos na fase de
definio do problema, esto disponveis sempre na hora que so necessrios?
S 32. Comportamentos contrrios ao bom andamento do projeto, tanto no que diz respeito a
membros da equipe, quanto aos obstculos organizacionais, so resolvidos pelos
lderes de projeto?
Seleo e Priorizao de Projetos
Considerando Projetos Seis Sigma:
S 33. Quando um projeto esta sendo estruturado sempre se faz uma analise de onde a
melhoria vai gerar economias ou ganhos que so validados pelo setor financeiro antes
de ser aprovado?
S 34. Na estruturao de projetos o ganho financeiro direto sempre o melhor indicador
usado?
S 35. Reduo de variao nos resultados dos processos crticos so os alvos da maioria
dos projetos Seis Sigma?
Ligar o Seis Sigma aos objetivos do negcio da organizao
S 36. Quando um problema detectado e um projeto Seis Sigma estruturado, para
resolv-lo as necessidades dos clientes fornecidas pelo departamento comercial so
levadas em conta?
S 37. Na formulao do objetivo de um projeto as premissas da misso da empresa so
consideradas?
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S 38. O retorno financeiro que ser alcanado pela execuo do projeto Seis Sigma
estimado antes de seu inicio?
Quadro 3 - Grupos de dificuldades de implementao, fatores crticos correspondentes e situaes
chaves referente a cada fator.

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3. PLANEJAMENTO DA PESQUISA
Neste captulo ser apresentado o mtodo de pesquisa a ser utilizado para realizao do
trabalho seguidos da apresentao dos instrumentos de coleta de dados, os critrios de seleo
das empresas e das questes de pesquisa.
3.1 Classificao da Pesquisa

Do ponto de vista do referencial terico, uma pesquisa pode ser do tipo quantitativo e
qualitativo. De acordo com GUERRINI (2002), a pesquisa quantitativa trata de questes ligadas
a problemas sociais ou humanos atravs de testes em hipteses ou teorias compostas de
variveis, mensuradas com nmeros, e analisada atravs de mtodos estatsticos para determinar
a veracidade destas hipteses ou teorias.
Segundo GUERRINI (2002) E HOPPEN et al (1996), a pesquisa qualitativa, cuja
abordagem a utilizada neste estudo, subjetiva por natureza, e considera que h uma relao
dinmica entre o mundo real e o sujeito da pesquisa. Neste tipo de referencial terico, que so as
dificuldades de implementao de programas Seis Sigma, no qual o fenmeno ou objeto de
anlise o interesse da pesquisa, os mtodos qualitativos so mais indicados, pois segundo
PATTON (1990), tais mtodos de pesquisa permitem ao pesquisador o estudo de determinadas
questes em profundidade e detalhe.
Algumas caractersticas referentes pesquisa qualitativa, segundo HOPPEN et al
(1996), so:
No requerem o uso de tcnicas mtodos estatsticos para anlise de dados;
O ambiente natural a fonte direta de coleta de dados;
O pesquisador o instrumento chave;
A pesquisa descritiva;
Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente;
O processo e seu significado so o foco principal desta abordagem;
Os fatos so observados pelo pesquisador como se este fosse algum interno
organizao;
A pesquisa observa os fatos ao longo do tempo buscando assim uma profunda
compreenso do contexto da anlise; e
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Utiliza mais de uma fonte de dados.
Ainda que bem enquadrada nas pretenses deste trabalho de dissertao, existem alguns
problemas relacionados a este referencial de pesquisa que necessitam ser conhecidos para que
uma maior ateno seja dada durante a execuo do estudo. Segundo MARTINS (1999 apud,
BARRETO, 2003) os principais problemas relacionados ao referencial qualitativo so:
Acesso informao: o fornecimento de informaes, conseguidas atravs de
pessoas como fonte de dados, pode representar um problema se estas se recusarem a
cooperar;
Interpretao: de fundamental importncia que as opinies das pessoas sejam
expostas pelo pesquisador da maneira mais imparcial possvel;
Anlise dos dados: no existem muitas regras associadas a este referencial quando
se analisam os dados.
3.2 Metodologia de Pesquisa

De acordo com DANE (1990), pesquisa um processo crtico para questionar e tentar
responder questes sobre o mundo, e usada para ordenar as vrias teorias e explicaes que j
existem, como tambm apontar quais as teorias e explicaes mais teis. Ainda segundo este
autor, a pesquisa tem como objetivo principal e ltimo a formulao de questes e encontrar
respostas para estas questes.
As questes e respostas referentes a um determinado assunto podem ser muitas, de
modo que a delimitao do escopo da pesquisa tem de ser feito para evitar erros de anlise. Uma
maneira de fazer isto escolher a metodologia de pesquisa mais adequada que possa prover o
pesquisador com uma estratgia que o permita entender quais questes so pertinentes e que
tipo de respostas buscar.
A pesquisa de campo desta dissertao utilizar, como delineamento de pesquisa, o
estudo de caso que, segundo GIL (1999), se caracteriza pelo estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado. Tal tarefa
praticamente impossvel mediante os outros tipos de delineamentos considerados, e ter, de
acordo com DANE (1990), um objetivo descritivo, pois envolve o exame de um fenmeno para
defini-lo de maneira mais completa ou para diferenci-lo de outros fenmenos. No caso desta
pesquisa, as dificuldades de implementao e sustentao de um programa Seis Sigma em
funo dos fatores crticos de sucesso levantados a partir da literatura.
Ainda com relao ao tipo de delineamento de pesquisa escolhido, conforme YIN
(2001), um estudo de caso, do ponto de vista tcnico, objetivo desta dissertao, tem a seguinte
definio:
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Estudo de caso uma investigao emprica de um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente
definidos.(YIN, 2001, p. 32).
Esta estratgia de pesquisa tenta responder questes do tipo como ou por que
referentes a um conjunto de acontecimentos atuais sobre os quais o pesquisador no possui ou
possui pouco controle (YIN, 2001).
O tipo de estudo de caso aqui utilizado o Estudo de casos mltiplos e holstico.
Conforme YIN (2001), mais de um caso e apenas uma unidade de anlise, do tipo
Exploratrio, explica a correlao causa-efeito e apresenta as ligaes entre os objetos de
estudo (GIL, 1999; YIN, 2001; GUERRINI, 2002). Estudos de casos mltiplos geram
resultados considerados mais convincentes tornando assim o estudo mais robusto.
Segundo YIN (2001), para a utilizao efetiva e eficaz da estratgia de estudo de caso,
fundamental o desenvolvimento de um arcabouo terico, seja ele uma teoria a ser comprovada,
ou uma teoria concorrente a ser contrastada a uma outra que j exista. No caso deste trabalho,
evidenciam-se as dificuldades de implementao do Seis Sigma do ponto de vista dos fatores
crticos de Sucesso deste programa explicadas no item 2.7 e sintetizados no quadro 3 desta
dissertao.
Esta dissertao no busca uma generalizao de resultados, uma vez que cada unidade
de anlise, ou seja, cada empresa estudada, possui realidades e necessidades diferentes. No
entanto, alguns padres comuns podem ser detectados quando se trata de uma nova e complexa
tecnologia como o programa Seis Sigma, utilizado para prover tanto melhorias de processos,
quanto para melhorias de toda a organizao.
3.3 Instrumento de Coleta de dados
A coleta de dados para estudos de caso pode se basear em muitas fontes de evidncia.
YIN (2001) coloca que seis so as fontes de evidncias mais relevantes na estratgia de estudo
de caso, sendo estas: documentao, registro de arquivos, entrevistas, observao direta,
observao participante e artefatos fsicos.
Considerando a natureza desta dissertao, as seguintes fontes de evidncia sero
utilizadas na coleta de dados:
Entrevistas semi-estruturadas de curta durao.
As entrevistas consistem na aplicao de um questionrio de questes abertas (anexo A)
formuladas a partir de parmetros sugeridos por AAKER (2001), que sero utilizadas para
explorar a questo de pesquisa proposta por esta dissertao no ambiente organizacional, para
ento compar-las com a teoria formulada na reviso bibliogrfica. Este questionrio ser
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aplicado aos Master Black Belts, que so os responsveis pela implementao e gerenciamento
do programa Seis Sigma dentro das organizaes.
A segunda parte das entrevistas ser realizada atravs da aplicao de um questionrio
de questes fechadas, formuladas a partir de aspectos chaves extrados dos fatores crticos de
sucesso, encontrados na literatura e estruturadas em uma srie de situaes pr-definidas,
presentes no ANEXO B, os quais sero analisadas atravs de uma escala Likert de sete pontos,
de acordo com Aaker et al (2001). Este questionrio de perguntas fechadas ser aplicado em
uma amostra de 10 especialistas da infra-estrutura Seis Sigma por cada empresa analisada. Seu
objetivo prover o entendimento de como os fatores crticos para o sucesso deste programa
(exposto no captulo sobre dificuldades de implementao) so compreendidos em ordem de
importncia pelos especialistas que compem a infra-estrutura do programa Seis Sigma de cada
empresa. Isso possibilita traar um perfil de cada grupo destes, contendo uma faixa de tempo de
servio na empresa, nvel hierrquico a que pertence e grau de escolaridade. Outra finalidade do
questionrio do ANEXO B a de reforar os pontos de anlise das dificuldades levantadas
atravs do questionrio do ANEXO A.
Os questionrios foram elaborados para cobrir, tanto no levantamento das dificuldades,
quanto na anlise de entendimento dos especialistas Seis Sigma, os seguintes aspectos:
o Conhecimentos
- Adequao da cultura organizacional;
- Comprometimento da Alta Gerncia;
- Estratgia de negcios e poltica de qualidade;
- Relacionamento com clientes;
- Relacionamento com fornecedores.
- Recursos Humanos (RH):
o Treinamento;
- RH e melhoria da qualidade;
- Processo de aquisio e disseminao do conhecimento;
- Formas de feedback dos treinamentos;
- Formas para valorizao do aprendizado.
Observaes diretas para analisar o local de estudo e avaliar alguns comportamentos
relevantes ou condies ambientais referentes a este;
Anlise de documentao para confirmar e aumentar a credibilidade das evidncias
obtidas atravs das outras fontes.
Os grupos em que se distribuem as dificuldades relacionadas implementao bem
sucedida de programas Seis Sigma coletadas na literatura; os fatores crticos, segundo Coronado
e Antony (2002), correspondentes a estas; e as 38 situaes formuladas a partir de aspectos
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chaves contidos na reviso de cada fator (quadro 3, item 2.7) , so a base do questionrio de
perguntas fechadas, presentes no ANEXO B, cuja forma de anlise ser uma escala Likert de
sete pontos, de acordo com Aaker et al (2001). Esse questionrio ser utilizado para analisar a
forma como os especialistas que compem a infra-estrutura Seis Sigma vem estes fatores
quanto a sua importncia a partir de sua vivncia neste programa, alm de reforar na anlise
das dificuldades levantadas atravs do questionrio do ANEXO A. A escala Likert utilizada no
questionrio do anexo B se baseia na seguinte escala: o quanto o item representa nenhuma
concordncia para o entrevistado, que expressa atravs de seu valor zero, e uma situao de
concordncia total, representada pelo valor sete, com relao as situaes que compem cada
um dos fatores crticos analisados. A anlise dos dados deste questionrio ser feita atravs de
tcnica estatstica Anlise de Varincia, pois como a escolha dos especialistas foi aleatria e a
amostragem por grupo foi feita obedecendo a proporo representativa de cada no quesito
nmero de integrantes, esta tcnica pode ser utilizada.
3.4 Critrios para Seleo das Empresas
Uma parcela muito pequena das empresas americanas que adotaram o Seis Sigma
obteve sucesso, segundo Coronado e Antony (2002), sendo este alcanado principalmente por
grandes organizaes como Motorola, Alliedsignal, Citybank, e algumas outras. Observa-se
que, dentre as empresas que obtiveram sucesso com a adoo do Seis Sigma como estratgia e
melhoria da qualidade e reduo custos associados a esta, a maioria das empresas so de grande
porte.
Empresas como as citadas possuem grande experincia no mercado, j experimentaram
vrias formas de melhorar sua competitividade utilizando at mesmo outras abordagens de
melhoria da qualidade alm do Seis Sigma. O que provavelmente pode desencorajar a adoo de
tal programa pelas pequenas e mdias empresas o alto custo inicial para institucionalizar o
Seis Sigma cultura da organizao, de acordo com Antony (2004).
O critrio de seleo que ser utilizado neste trabalho de empresas que j utilizem o
Seis Sigma e possuam em vigor alguma das abordagens como a ISO 9000, ISO/TS 16949, 5S,
ou seja, empresas que possuam e incentivem a adoo e sustentao de abordagens slidas para
melhoria da qualidade e que, portanto, possuam produtos reconhecidos no mercado.
Trs empresas foram escolhidas, levando em conta o perfil acima, para a realizao do
estudo de casos mltiplos. Cada uma das empresas ser a unidade de anlise do estudo de caso.
Segundo YIN (2001), unidade de anlise o objeto de estudo relacionado ao problema
fundamental que deseja estudar, podendo ser representada pela economia de um pas, uma
indstria no mercado global etc. Para este trabalho a unidade de anlise cada uma das trs
empresas que sero estudadas.
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3.5 Questes da Pesquisa
De acordo com YIN (2001), a primeira e mais importante condio na escolha da
estratgia de pesquisa que ser adotada a identificao do tipo de questo que se deseja
responder com o estudo. A estratgia de estudo de caso, que ser utilizada neste trabalho de
dissertao, enquadra-se em questes do tipo como e por que, que tem como finalidade,
segundo CERVO E BERVIAN (1984), descrever de maneira precisa e descobrir relaes
existentes entre os elementos componentes da mesma. Desta forma, a tarefa mais importante do
pesquisador a formulao das questes referentes pesquisa de maneira clara, precisa, em que
a natureza destas questes possa convergir com as questes que caracterizam esta estratgia de
pesquisa.
O trabalho tem por finalidade identificar Quais as dificuldades na implementao do
Seis Sigma como estratgia de melhoria da competitividade atravs da comparao de
informaes coletadas nas trs empresas a serem estudadas, como tambm do questionrio de
perguntas abertas apresentadas no ANEXO A e baseada em teoria formulada no captulo de
reviso bibliogrfica desta dissertao.
Para determinar o nvel de maturidade das empresas do estudo, utilizou-se os estgios
evolutivos propostos por Rodrigues e Santos.
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4. APLICAO DA PESQUISA
4.1. - Apresentao das empresas
Neste item apresentaremos em linhas gerais as caractersticas relevantes das empresas
analisadas nesta pesquisa.
As empresas aqui estudadas no sero identificadas em virtude da natureza deste
trabalho (o levantamento de dificuldades na implementao de um programa Seis Sigma que
visa melhoria da qualidade), e que por este motivo poder trazer tona alguns aspectos falhos
ligados a nveis estratgicos da administrao. Apesar disso, caracterizaremos cada uma das trs
empresas analisadas neste trabalho tendo em vista suas caractersticas relevantes. Para efeito de
estudo, as empresas estudadas sero aqui chamadas de empresa X, Y e Z.
Para caracterizao das empresas quanto a sua atividade produtiva ser utilizada a
Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE), verso 1.0, rgo do Instituto
Brasileiro de Geografia Estatstica (IBGE). Este rgo classifica as unidades de produo de
acordo com a atividade que desenvolvem em categorias definidas como segmentos homogneos
quanto similaridade de funes produtivas (insumos, tecnologia, processos), caractersticas
dos bens e servios, finalidade de uso etc. De acordo com esta classificao, todas as trs
empresas estudadas pertencem seo D, ou seja, tm suas atividades produtivas dedicadas
produo de mercadorias/bens, obtidos por processos de transformao, montagem, tratamento
e construo, como a produo manufatureira, a produo e distribuio de gua, gs e energia
eltrica e a construo.
4.1.1. - Empresa X
A Empresa X faz parte de uma organizao de capital nacional composta por 4000
funcionrios e com suas unidades de produo e escritrio de vendas espalhados pelos Estados
de So Paulo e Rio de Janeiro. A organizao fruto de vrias fuses de empresas, inicialmente
situada no ABC paulista, com atividades iniciadas em 1954 e se estendeu para o interior paulista
em 1978. Desde seu incio a organizao pertenceu a trs proprietrios.
A empresa X, localizada no interior de So Paulo, emprega 1700 funcionrios. De
acordo com o IBGE (2003), tem suas atividades produtivas enquadradas nas seguintes classes:
28.13-4- Fabricao de obras de caldeiraria pesada;
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69
28.21-5- Fabricao de tanques, reservatrios metlicos e caldeiras para
aquecimento central;
29.23-8- Fabricao de mquinas, equipamentos e aparelhos para transporte e
elevao de cargas e pessoas;
31.11-9- Fabricao de geradores de corrente contnua ou alternada;
35.21-1- Construo e montagem de locomotivas, vages e outros materiais
rodantes.
Esta empresa possui as seguintes certificaes:
ISO 9000:1994 Certificao de Controle de Processo conferida por ABS - American
Bureau of Shipping, que est migrando para a ISO 9000:2000, que trata de Certificao
de Sistemas de Qualidade;
ISO 14000:2005 Certificao de controle de impactos do processo no meio ambiente
conferido por ABS - American Bureau of Shipping;
A organizao, que composta pela empresa X, bastante divisionalizada e todos os
segmentos atendem ao mercado metal mecnico pesado. O organograma dessa organizao
representado na figura 6. Saliente-se que a rea em vermelho indica o nvel em que figura o
comando do Seis Sigma na organizao.

Figura 6 Organograma da Organizao da empresa X

Presidncia
Diretoria Jurdica
Super. de serv. e venda de
produtos
Diretoria de ps venda
e Qualidade
Assessoria de Aliana
Estratgica
Comit para uma determinada
fatia de mercado
Assessoria de Inteligncias
Humanas
Diretoria de
Operaes
Diretoria
Financeira
Diretoria
Comercial
Unidade de
Produo RJ
Outra
Unidade
Outra
Unidade
Empresa X
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70
A poltica da qualidade desta organizao consiste no respeito a si mesmo, ao
semelhante e ao meio ambiente.
A viso da empresa enfoca dois pontos:
Alcanar excelncia organizacional tanto em recursos humanos quanto tecnolgicos,
para assim oferecer solues inteligentes em produtos e servios; e
Atravs da qualidade e confiabilidade advindas de seus produtos, satisfazer seus clientes
e prover um retorno financeiro para os acionistas.
Sua misso consiste em ser a maior e melhor empresa latino-americana no
fornecimento de produtos, sistemas, servios e solues inteligentes atravs de seus processos
produtivos para atender seus mercados clientes, estando sempre comprometida na busca
constante do desenvolvimento, do respeito a si prprio, ao prximo e ao meio ambiente.
Seus valores: Competncia, Sinergia, Inovao, Respeito e Paixo.
4.1.2. Empresa Y
A empresa Y integra uma organizao que lder mundial nos mercados que atende,
com 61.000 funcionrios em aproximadamente 200 localidades, distribudas em cerca de 20
pases. Com sede nos Estados Unidos, a organizao figura entre os dez maiores fornecedores
de sistemas e componentes para mais de 40 fabricantes de veculos e 250 diferentes modelos.
Esta organizao, lder no mercado brasileiro no segmento em que atua, est sediada no
interior do estado de So Paulo; conta com 8 fbricas e 4,3 mil funcionrios. Possui, ainda,
postos de servios distribudos por todo o territrio brasileiro, por meio de 61 franquias de
Servios.
Sua sede no interior do estado de So Paulo, que a empresa Y, objeto de estudo desta
dissertao, possui aproximadamente 2400 funcionrios e de acordo com o IBGE (2003), tem
suas atividades produtivas enquadradas nas seguintes classes:
34.41-0- Fabricao de peas e acessrios para o sistema motor;
34.49-5- Fabricao de outras peas e acessrios para veculos automotores no
especificados anteriormente.
A empresa Y possui as seguintes certificaes:
ISO 14001 - Sistema de Gesto Ambiental certificado por Bureau Veritas Quality
International (BVQI);
Norma SA 8000 - Responsabilidade Social certificado por Bureau Veritas Quality
International (BVQI);
Especificao OHSAS 18001 - Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho
certificado por Bureau Veritas Quality International (BVQI);
ISO/TS 16949:2002- Certificao em Sistema de Gesto da Qualidade conferido por
Bureau Veritas Quality International (BVQI);
CAPTULO 4______________________________________________


71
Certificao IQA Atestado de conformidade dos servios de Logstica e distribuio
para o Setor de reposio - conferido por Instituto da Qualidade Automotiva,
importante rgo do setor de autopeas.

O organograma da Empresa Y apresentado na figura 7:




































Figura 7 Organograma da Organizao da empresa Y.

A poltica da qualidade desta organizao consiste em Qualidade responsabilidade de
cada um e alcanada atravs de melhoria contnua. Sua misso consiste em alcanar
posies de liderana em seu mercado de atuao atendendo s necessidades de seus clientes
Presidncia
Mundial
.............
Demais Pases
Presidncia
Amrica do Sul
Dir. Operaes
Dir. Vendas/
Engenharia do Produto
Servio Ps
Venda
Finanas RH Operaes Logistica Suprimentos
Eng. Qual. e
Melhoria cont.
Melhoria
Contnua
Seis Sigma;
Lean Production;
5S
TPM (manuteno produtiva
total);
Nvel de Gerncia/Mster Black Belt
Nvel de Diretoria/ Champion
Nvel de Presidncia
Assistnci
a Tcnica
Clientes
Empresa Y
Inspeo e
Recebimento
Eng. da
Qualidade
Devolues
Qual. de
Fbrica
Qual.
Fornecedor
Nvel de Superviso / Black e Green Belt
CAPTULO 4______________________________________________


72
por modos inovadores sendo os melhores em tudo o que fazem. Criar valor para seus
acionistas equilibrando o desempenho de curto prazo e fora financeira de longo prazo.
Cabe dizer que seus valores consistem em entregar valor superior a seus clientes
atravs da qualidade, confiana e tecnologia.
4.1.3. - Empresa Z
Esta empresa, de acordo com o IBGE (2003), tem suas atividades produtivas
enquadradas nas seguintes classes:
24.31-7- Fabricao de resinas termoplsticas.
A organizao, a qual pertence esta empresa, existe a mais de 120 anos e opera em mais
de cem pases, empregando cerca de trezentas mil pessoas em todo o mundo.
A empresa Z possui operaes no Brasil desde 1919. So oito instalaes industriais no
pas, distribudas entre os Estados de So Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro, alm de
escritrios de vendas e marketing em outras localidades. A empresa emprega cerca de 6 000
funcionrios no Pas e tem sua matriz, que foi o foco da pesquisa, instalada na cidade de So
Paulo. Todos os onze negcios da organizao mantm atividades no Brasil.
Esta empresa conta com equipamentos sofisticados e funcionrios altamente
qualificados, exercendo rigoroso e contnuo controle sobre as vrias etapas de produo e
observando a mais absoluta pontualidade, uniformidade e continuidade de tudo o que produz e
comercializa. Tal procedimento conferiu empresa a certificao ISO/QS 9002, conferida pelo
ABS Quailty Evaluations, Inc (USA).
A Empresa Z possui as seguintes certificaes conferidas pelos respectivos rgos:
ISO 9001 Certificado de Sistema da Qualidade conferido por DET NORSKE
VRITAS Certificadora Ltda;
ISO/TS 16.949:2002 Segunda Edio Certificao em Sistema de Gesto da
Qualidade conferido por DET NORSKE VRITAS Certificadora Ltda;
ISO 14.001:1996 Certificado de Sistema de Gesto Ambiental conferido por DET
NORSKE VRITAS Certificadora Ltda.
Esta empresa extremamente divisionalizada, sendo que cada uma das divises foca um
mercado diferente que engloba: Mercado financeiro (responsvel por cerca de quarenta por
cento do faturamento da organizao), Energia, Mdica, Transportes e Entretenimento.
O cronograma da empresa Z representado na figura 8.


73





























Figura 8 Organograma da Organizao que pertence empresa Z
Jurdico Presidente Executivo Assistente Executivo
Diteretor de
Operaes
Gerente de
Planta
Brasil
Gerente de
Planta
Argentina
Especialista
de Garantia
da
Qualidade
Diretor
Comercial
Amrica do Sul
Diretor Comercial
Amrica Central
Diretor da Cadeia
de Suprimento
Diretor de
Recursos
Humanos
Diretor de
Tecnologia da
Informao
Controladoria e
Finanas
Organizacionais
Diretor de
Marketing
Gerente de
Vendas Brasil
Gerente de
Vendas
Argentina
Gerente de
Clientes
Gerente de Clientes
Lder Operacional
Brasil
Lder Operacional
Argentina
Lder Operacional
Mxico
Coordenador de
Recursos
Gerente de
Planejamento de
Materiais
Black Belt de
Operaes
Black Belt de
Manufatura
Gerente de
Recursos
Humanos Brasil
Gerente de
Recursos
Humanos
Argentina
Gerente de
Recursos
Humanos
Mxico
Gerente
Financeiro
Brasil
Gerente
Financeiro
Argentina
Gerente
Financeiro
Mxico
Gerente de
Risco Amrica
do Sul
Gerente de
Risco Amrica
Central
Controladoria
Especialista
Comercial de
Finanas
Planejamento e
analises de
finanas
Gerente de
Sistemas Brasil
Gerente de
Sistemas
Arg./Mx.
Gerente de
Infra-estrutura
Gerente
Automotivo
Gerente
Industrial
Engenheiro de
Desenvolvimento
e Aplicao
Amrica do sul
Engenheiro de
Desenvolviment
o e Aplicao
Mxico
Gerente de
Tecnologia
Black Belt
Comercial
Eng. De
Desenvolviment
o de Produto
Gerente de
solues
Eletrnicas
Gerente de
Negcios
Eletrnicos
CAPTULO 4______________________________________________


74
Sua poltica de qualidade consiste no atendimento das necessidades de seus clientes e da
expectativa de lucro de seus acionistas. A misso consiste em atender sempre melhor a
crescente demanda mundial do segmento de mercado em que atua, atravs da utilizao de
equipamentos sofisticados, e pessoal altamente qualificado, exercendo rigoroso e contnuo
controle sobre as vrias etapas de produo e observando a mais absoluta pontualidade,
uniformidade e continuidade de tudo o que produz e comercializa.
Seus valores apiam-se basicamente em capacitao tcnica de mquinas e recursos
humanos, atendimento das necessidades dos clientes e atendimento das expectativas de lucro
dos acionistas.
4.2 Apresentao dos resultados
Neste tpico so apresentados em detalhes os resultados obtidos atravs da aplicao do
questionrio de perguntas abertas apresentado no ANEXO A. Este tpico representa o foco
principal deste trabalho, pois atravs dele que as dificuldades referentes implementao do
programa Seis Sigma em cada empresa so levantados. Este questionrio foi aplicado aos
especialistas Seis Sigma ligados alta administrao em cada uma das empresas, que so os
responsveis pelo gerenciamento deste como um programa, ou da rea que o utiliza como uma
ferramenta de melhoria da qualidade. Seus resultados sero apresentados na seqncia da
disposio das perguntas com exceo das abordagens de qualidade que so mostrados junto
com a apresentao das empresas. A parte referente s dificuldades de implementao ser
disposta na mesma seqncia em que so dispostas no item 2.7 desta dissertao.
A aplicao do questionrio apresentado no ANEXO B, que tem um carter secundrio
nesta pesquisa, foi aplicado em cada empresa em dez especialistas, escolhidos de forma
aleatria, sendo seis Green Belts, dois Black Belts, e dois Champions, obedecendo proporo
com relao quantidade de especialistas por funo dentro do Seis Sigma. Tal quantidade de
especialistas entrevistados representa uma amostra da ordem de cinco a dez por cento do total
que compem o quadro de especialistas das empresas estudadas, e por isso trata-se de uma
amostra piloto, que servir para reforar alguns resultados obtidos no questionrio de perguntas
abertas e tambm revelar algumas tendncias para estudos futuros. Antes de apresentarmos os
resultados da empresa como um todo ser relatado os resultados parciais por grupo de
especialistas, para se observar as diferenas de viso entre funcionrios de hierarquias
diferentes. Os resultados das tabelas de cada grupo estaro expressos em funo de doze fatores
crticos para a implementao bem sucedida do Seis Sigma. A obteno do valor de cada fator
ser, primeiramente, calculada por indivduo, atravs da mdia aritmtica dos valores referentes
a cada situao analisada por fator, conforme indicado nas tabelas 4.1, 4.2, 4.3, 4.6, 4.7, 4.8,
4.11, 4.12, 4.13. Posteriormente os valores obtidos por fator de cada indivduo, atravs de mdia
aritmtica, integraro os valores finais de cada grupo e sero devidamente representados em
CAPTULO 4______________________________________________


75
tabelas. O resultado geral por empresa ser obtido por meio da mdia aritmtica dos resultados
alcanados por grupo de especialistas. Uma anlise estatstica atravs da ferramenta anlise de
varincia ser realizada nas mdias obtidas atravs do questionrio do anexo B com o objetivo
de verificar se h diferena significativa no grau mdio de concordncia entre os Green Belts, os
Black Belts e os Champions.
Na seqncia da apresentao dos resultados ser feita uma anlise destes por cada
empresa e, finalizando este tpico, ser feita uma anlise comparativa de todas as anlises
visando identificar os pontos comuns, e as diferenas mais significativas entre as empresas
estudadas.
4.2.1 - Empresa X
Resultados dos questionrios do ANEXO A
Nesta empresa foi entrevistado o Master Black Belt, responsvel pela estruturao e
implementao de todo o programa Seis Sigma. Trata-se de um profissional com formao de
nvel superior completo em engenharia mecnica, pertencente rea industrial, com vinte e
quatro anos de empresa e que atualmente ocupa um cargo de nvel de diretoria.
Para a empresa, o Seis Sigma representa a curto prazo uma ferramenta de anlise e
soluo de problema e que a longo prazo visa tornar os aspectos desta abordagem como parte da
cultura organizacional.
A primeira turma de Seis Sigma foi treinada em 2002 e a implementao oficial do
programa ocorreu em meados de 2003.
A idia motivadora da implementao deste programa na empresa X nasceu a partir de
um problema de liberao de materiais vindos de um determinado fornecedor, devido a prticas
burocrticas na liberao de notas fiscais. Este trmite burocrtico fazia com que o material (18
peas de grande porte por pedido) j entregue permanecesse preso em estoque sem poder ser
utilizado pela empresa por volta de sessenta dias, e desta forma causava prejuzos advindos da
permanncia do material em estoque e conseqente atraso na produo, e desta forma na m
utilizao dos recursos inerentes a este setor.
Este fornecedor uma empresa referncia no que diz respeito ao Seis Sigma. Por
solicitao da empresa X, uma turma recebeu treinamento por este fornecedor em Seis Sigma;
depois do conhecimento adquirido, o setor de Alianas Estratgicas da empresa, juntamente
com profissionais da rea de estatstica de uma Universidade Federal prepararam todo material
de treinamento para cada nvel de especialidade do Seis Sigma (Front Line, Green Belt, Black
Belt e Champion). Este processo de preparao do material durou cerca de um ano, e em
meados de 2003 a ltima turma necessria para compor a infra-estrutura inicial foi treinada na
metodologia Seis Sigma (o grupo de Champions) e ento o programa estava oficialmente
implementado na empresa X.
CAPTULO 4______________________________________________


76
Na fase da aquisio do conhecimento da metodologia pela empresa X no treinamento
provido pelo seu fornecedor, a turma treinada trabalhou no problema de liberao do material,
visando desta forma consolidar o aprendizado. Utilizando o DMAIC encontraram na fase
melhorar (I) nove causas que contribuam para esta variao dos resultados sendo que quatro
delas foram eleitas para serem trabalhadas. Suas causas baseavam-se praticamente em excesso
de material por pedido, falta de integrao no fluxo de informao, demora em tratar produtos
no conformes, alm de um fraco processo de medio. Com as melhorias feitas, na concluso
deste projeto o atraso de sessenta dias tinha passado para dez e a interao entre as empresas
tinha melhorado muito. A minimizao deste problema trouxe para a empresa X, no intervalo de
um ano, uma reduo, com relao utilizao de mo de obra e capital de giro, de cerca de
dois bilhes de reais.
Hoje na organizao do qual a empresa X faz parte, 670 dos 4000 funcionrios so
treinados em Seis Sigma, sendo que este treinamento de especialistas dado a funcionrios de
nvel de superviso para cima, uma vez que se tratam de conhecimentos tcnicos complexos e
que, portanto, devem ser ensinados a quem possa realmente utiliz-los. Para as demais pessoas,
durante a integrao de funcionrios, que ocorre no ato da contratao do funcionrio,
apresentado o Seis Sigma em linhas gerais.
Destes 670 especialistas treinados, 25 so Black Belts (9 na planta da empresa X), 252
front line (pessoal das reas de apoio, 61 na planta da empresa X), 204 Green Belts (72 na
planta da empresa X), 27 Champions (16 na planta da empresa X) e um Master Black Belt que
foi o responsvel pela implementao do programa Seis Sigma na Organizao pertencente a
planta da empresa X.
Na empresa X, o perfil dos funcionrios a ocupar as funes de especialista do Seis
Sigma e o seu tempo de dedicao funo :
Champions Pessoas ligadas Diretoria. Tempo de dedicao de 0 a 5% do seu
tempo;
Black Belts Pessoas ligadas Gerncia, ou supervisores de grande destaque.
Tempo de dedicao de 0 a 10 % do seu tempo;
Green Belts Supervisores. Tempo de dedicao de 0 a 5 % do seu tempo;
Front line Pessoas ligadas a reas de apoio com nvel de conhecimento tcnico
cientfico. S so utilizados como membros em alguns projetos; o tempo destinado
no relevante.
Hoje a empresa X possui em mdia 37 projetos Seis Sigma em andamento, sendo 7
destes, projetos Black Belts (projetos de grande complexidade), e 30 projetos Green Belts
(projetos menos complexos, porm de importncia estratgica fundamental). Destes projetos so
esperados como retorno financeiro algo em torno de nove milhes de reais, sendo metade deste
CAPTULO 4______________________________________________


77
valor auditvel e a outra metade presumvel, ou seja, metade desta quantia ser reduo de custo
com m qualidade, e portanto no aparece no sistema de contabilidade vigente.
A mdia anual de abertura de projetos algo em torno de 30 a 40 projetos, sendo que
20% destes projetos so Black Belts, j que cada Black Belt tem que desenvolver de um a dois
projetos de melhoria por ano com resultados de grande impacto, quer no que diz respeito a
melhorias de processos que tragam um significativo ganho financeiro, quer a um melhor
aproveitamento dos recursos do processo.
Dos projetos abertos, cerca de 5% acabam no vingando, devido ao fato destes no
poderem atingir a melhoria objetivada em projeto.
Uma definio interessante do Seis Sigma, com relao a sua estrutura de especialistas
que:
O Seis Sigma como uma avio, onde a metodologia o acelerador, os
Champions so as turbinas e os Black Belts e Green Belts, so a Estrutura do
aparelho. (Mster Black Belt Empresa X)

Alm das ISO 9000:1994 e ISO 14000:2005 que ainda vigoram, outras abordagens que
visam melhorar a qualidade dos produtos e processos, que esta empresa j adotou so:
Ciclo da Qualidade vigorou de 1986 at 1992 e era destinada melhoria
contnua. Foi extinta pelo seu desuso, ocasionada por uma das trocas de dono pelo
qual a empresa passou; e
Segurana, Arrumao e Limpeza consistia em uma avaliao de cada rea por
outras reas, no quesito organizao e limpeza, sendo esta avaliao feita por check
list visual. Esta abordagem, que lembra o 5S, durou de 1993 at 1996 e foi extinta
devido a uma determinao da Diretoria da poca.
Sero apresentados a seguir, na mesma seqncia utilizada no item 2.7 desta
dissertao, os fatores crticos que representaram e os que no representaram dificuldades para
implementao do Seis Sigma na empresa X. Nos fatores que representaram dificuldades, estas
sero descritas com detalhes; nos demais ser descrita a posio da empresa com relao ao
quesito em questo.
Segundo o Master Black Belt, as dificuldades de implementao ocorreram nos
seguintes fatores crticos de sucesso: mudana cultural, infra-estrutura organizacional,
treinamento, ligar o Seis Sigma aos Recursos Humanos, habilidades de gerenciar projetos.


CAPTULO 4______________________________________________


78
DIFICULDADES ASSOCIADAS AO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Mudana Cultural
A empresa ainda possui um sistema de tomada de decises baseadas no feeling de seus
diretores, ou seja, o mesmo tipo de sistema de administrao utilizado desde sua fundao, e por
este motivo as expectativas de resultados so de carter imediatista. Isto representa uma barreira
natural a uma abordagem de qualidade como o Seis Sigma que age em um horizonte de tempo
de mdio a longo prazo e onde as tomadas de decises so realizadas com base no resultado de
anlises acuradas de dados de seus processos.
Infra-estrutura Organizacional
Com relao infra-estrutura do Seis Sigma, que so os soldados da metodologia, os
problemas relacionados a cada nvel de especialidade so:
1. Os Champions, que representam o comando estratgico da empresa encontram-se
arraigados em uma cultura de comando baseada no modelo de administrao
tradicional, que consiste em fazer as ordens de comando fluir do topo para a base da
hierarquia sem nunca medir nem reportar os resultados dos processos administrativos
que comandam, ou seja, uma crena comum a toda organizao reforada pela gerncia.
Estes profissionais no so guiados por uma viso de processo, mas sim por tarefas.
Agindo desta forma estes especialistas no cumprem seu papel, que dar o exemplo e
imprimir a energia necessria para a mudana da cultura organizacional visando criar
um ambiente de cooperao entre os funcionrios para assim consolidar o Seis Sigma
como um programa de melhoria da qualidade;
2. Um outro aspecto importante que dificultou bastante a implementao do Seis Sigma na
empresa X foi o fato de a empresa no ligar os resultados dos projetos expressivos do
Seis Sigma a premiaes financeiras, e tambm o fato de no privilegiar tanto os
especialistas, que muitas vezes so utilizados para atribuies fora do escopo da
metodologia Seis Sigma, mas cobrados pelo peso da funo que exercem nesta.
DIFICULDADES ASSOCIADAS AOS RECURSOS HUMANOS
O ponto de partida de uma boa implementao a aquisio do conhecimento, e na
empresa X isto ocorreu a partir da necessidade de resoluo sistemtica de um problema
administrativo, e da contratao da empresa fornecedora com quem tinha tal problema. Esta
ltima tratava-se de uma referncia em Seis Sigma e treinou a primeira turma de especialistas
que estruturou e implementou a metodologia na empresa, o que representou o caso moderno de
empresas fornecedoras maduras que negociam alm de recursos materiais, tambm solues
estratgicas para resoluo de problemas ligados aos seus processos.
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79

Treinamento
O treinamento foi ento inicialmente ministrado pela empresa fornecedora, que
referncia na metodologia Seis Sigma, e posteriormente todo o material e estruturao do curso
de formao foi idealizado pelo Master Black Belt e por especialistas da rea de estatstica de
uma determinada Universidade Federal. Hoje os treinamentos so ministrados pelos Black Belts,
e estes so treinados pelo Master Black Belt. Um aspecto ligado ao treinamento que representou
e ainda representa uma grande dificuldade da aceitao da metodologia o excesso de
preocupao dos conhecimentos ligados s ferramentas estatsticas em detrimento da pouca
ateno dada para a anlise dos resultados em si, ou seja, o entendimento das mtricas
resultantes. Segundo o Master Black Belt o treinamento deveria ser muito mais simples e rpido.
Comunicao
A comunicao tem, como finalidade, mostrar a todos dentro da organizao como
trabalhar dentro da nova filosofia, seguindo os mesmos princpios, falando a mesma lngua e
evidenciando como relacionar seus esforos aos benefcios trazidos por estes. Para isso devem
ser criados programas de comunicao para ensinar a todos, na empresa, o que deve ser
comunicado atravs de quem e de que maneira. A empresa X possui um poderoso sistema de
informaes criado especialmente para monitoramento e disponibilizao dos resultados e das
informaes sobre andamento de projetos Seis Sigma. O sistema fica disposio dos cargos de
superviso para cima na hierarquia da empresa para ser acessado a qualquer momento e com
informaes razoavelmente atualizadas.
Ligar Seis Sigma ao Cliente
Com relao ligao do Seis Sigma com o cliente, a empresa trabalha em funo de
projetos de produo de grandes estruturas, que visam o atendimento das necessidades dos
clientes e que, portanto, esto em contato muito prximo com estes, visando sempre o
atendimento de suas necessidades. O fato de ser uma empresa j bem conceituada em seu ramo
de atuao faz com que possua experincia suficiente para padronizar alguns aspectos chave de
seus processos.
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos
Na empresa X, os recursos humanos ligados ao Seis Sigma no participam de forma
alguma dos resultados financeiros advindos de esforos bem sucedidos dos projetos
desenvolvidos e o reconhecimento pblico no uma regra geral, ocorrendo ocasionalmente.
Isto faz com que estes no se sintam motivados em se comprometer com esta metodologia
composta de conhecimentos to complexos.
CAPTULO 4______________________________________________


80
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores
Considerando seus fornecedores, a relao que vigora basicamente comercial, salvo o
fato de ter sido um de seus fornecedores que os iniciou na utilizao do Seis Sigma como
ferramenta de anlise e soluo de problemas. Nenhum de seus fornecedores externo treinado
em Seis Sigma ou est diretamente comprometido com esta abordagem.
DIFICULDADES ASSOCIADAS AOS CONHECIMENTOS TCNICOS
Entendimentos das tcnicas e ferramentas ligadas ao Seis Sigma
A empresa X utiliza atravs do MINITAB as ferramentas e tcnicas estatsticas que
integram o Seis Sigma. Segundo seu Master Black Belt, isto j basta, aliado ao conhecimento
dos Black Belts para conferir a proficincia necessria para trabalhar os problemas propostos em
projeto, encontrar a causa raiz e eliminar ou minimizar tais causas.
Habilidades de gerenciar projetos
A empresa hoje tem o sistema de informao desenhado especialmente para o
monitoramento do Seis Sigma, onde os objetivos, datas de finalizao de etapas e concluso de
projetos, pessoal envolvido e suas atribuies nestes. Tais dados tem de ser atualizados pelos
lderes de projetos, que geralmente so os Black Belts, e monitorados pelo Master Black Belt e
pelo Champion ligado ao projeto, e podem ser acessados por qualquer especialista da infra-
estrutura. O gerenciamento de atividades como reunies das equipes no feito de maneira
formal, ficando assim a cargo do bom senso dos lderes de projeto. Segundo o especialista,
como a empresa X ainda dirigida por diretores, baseado em seus feelings, e as atividades dos
projetos terem prazos e os Champions, que so os diretores, estarem comprometidos com estes
prazos, faz com que se gere uma certa tenso quanto a este modelo de gerenciamento, o que
representou de certa forma uma dificuldade na implementao do Seis Sigma.
Seleo e Priorizao de projetos
No h um critrio formal para a seleo e priorizao de projetos.Tal procedimento
geralmente feito atravs do ganho financeiro que o projeto possa trazer empresa e que
acordado em reunio com a alta gerncia. Do ponto de vista do Master Black Belt, isso no
representou uma dificuldade de implementao, mas analisando a longo prazo isso pode
representar um revs, visto que tornar o retorno financeiro o critrio de seleo e priorizao de
projetos, pode impedir que a empresa trabalhe pontos de melhoria importantes, trazendo uma
melhor eficincia de processo, sem trazer um ganho financeiro aparente.
Ligar o Seis Sigma aos objetivos estratgicos da organizao
O Seis Sigma visto hoje pela empresa como uma maneira de prover uma reduo com
custos advindos da m qualidade trazendo como conseqncia uma melhora na qualidade de
seus processos. No entanto, no h nenhum indcio da preocupao formal em alinhar os
CAPTULO 4______________________________________________


81
esforos de melhoria provenientes dos projetos Seis Sigma com os objetivos estratgicos da
empresa X; isto fica subentendido. Este quesito tambm no representou uma dificuldade na
implementao do Seis Sigma na empresa.
Comprometimento da Alta Gerncia
O comprometimento da alta gerncia na empresa X, segundo o Master Black Belt, um
fator determinante para que o Seis Sigma tivesse a energia necessria para sua implementao,
mas que apresentar problemas no mdio para longo prazo, pois os executivos desse nvel
hierrquico no esto acostumados a gerenciar e avaliar desempenho, o que uma caracterstica
que contraria a crena vigente de resultados obtidos no curto prazo. Foi um fator decisivo para a
implementao da ferramenta, no representando uma dificuldade. No entanto, para o
especialista, isso representar um entrave no longo prazo.
Resultados dos questionrios do ANEXO B
GRUPO DOS GREEN BELTS
No grupo dos seis Green Belts entrevistados, trs possuem tempo de servio na empresa
entre 15 e 30 anos e os demais esto na empresa entre seis meses e 5 anos. Os trs mais antigos
pertencem todos ao setor administrativo e ocupam cargos de nvel gerencial, e dentre os trs
mais novos um engenheiro trainee e os demais so funcionrios de nvel de coordenao. Dos
entrevistados, apenas dois fizeram parte da implementao do Seis Sigma na empresa X, um dos
quais possui 29 anos de tempo de servio na empresa e outro de cinco anos.
Cinco dos entrevistados possui formao acadmica de nvel superior completo, e um
deles em tcnico cientfico em eletromecnica. Dos cinco com formao acadmica, os que
ocupam cargos administrativos tm formao em Direito e Comrcio Exterior e os trs outros
nas reas das Cincias Exatas (Engenharia Eltrica, Engenharia Mecnica e Cincias da
Computao).
Basicamente para este grupo de especialistas, o Seis Sigma uma forma de melhorar a
qualidade e reduzir os custos, detectando, corrigindo e controlando os desvios dos processos da
empresa, ajudando assim a empresa a utilizar melhor seus recursos. Salvo pequenas diferenas
na definio do Seis Sigma pelos especialistas entrevistados, pode-se dizer que um grupo em
que a linguagem associada ao Seis Sigma bastante uniforme.
A tabela 4.1 traz os resultados dos questionrios de perguntas fechadas
aplicados ao grupo dos Green Belts.
CAPTULO 4______________________________________________


82
Tabela 4.1 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Green Belt empresa
X.
Fator Crtico de Sucesso
GB
1
GB
2
GB
3
GB
4
GB
5
GB
6
Mdia
dos
Green
Belts
Infra Estrutura organizacional 6,50 5,00 6,50 6,00 5,50 5,50 5,83
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do
Seis Sigma
6,50 5,50 5,75 4,75 6,00 4,25 5,46
Treinamento 4,33 5,00 6,67 5,00 4,67 6,00 5,28
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 4,33 5,67 6,00 4,67 6,33 4,67 5,28
Habilidades de gerenciamento de projetos 5,50 4,75 5,75 3,50 6,00 5,00 5,08
Comprometimento da Alta gerncia 4,75 5,25 5,25 6,25 2,75 4,75 4,83
Ligar Seis Sigma ao Cliente 6,00 4,00 5,50 1,00 3,50 5,00 4,17
Seleo e Priorizao de Projetos 3,33 3,33 6,33 4,67 3,33 3,67 4,11
Comunicao 2,00 3,67 4,67 5,00 0,00 6,00 3,56
Mudana Cultural 3,50 4,25 2,75 3,25 1,00 4,25 3,17
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 1,50 2,00 2,25 3,00 4,50 2,00 2,54
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 3,00 2,00 2,33 0,00 1,67 3,33 2,06
GRUPO DOS BLACK BELTS
No grupo dos Black Belts entrevistados, um possui tempo de servio na empresa de 15
anos e o outro de 16 anos. Um possui cargo de nvel gerencial assumido recentemente, e o outro
de nvel de coordenao com mais de dois anos na funo.
Seus setores de atuao so um na rea administrativa e outro na rea de manufatura.
Ambos os especialistas fizeram parte da implementao do Seis Sigma na Empresa X.
Quanto ao grau de escolaridade o especialista que ligado rea de manufatura possui
grau de escolaridade superior completo em Engenharia de Agrimensura, e o outro ligado rea
administrativa graduado em Engenharia Mecnica com mestrado em Engenharia de Produo.
Dentro deste grupo, a essncia do entendimento do Seis Sigma a mesma, mas uma
divergncia quanto linguagem associada ao Seis Sigma detectada na forma como os dois o
definem. Para o especialista ligado rea de manufatura, Seis Sigma uma metodologia para
resoluo de problemas, com o objetivo de alcanar resultados positivos em todos os nveis da
empresa, enquanto para o outro ligado rea administrativa uma ferramenta moderna de
melhoria de processos.
A tabela 4.2 traz os resultados dos questionrios de perguntas fechadas
aplicados ao grupo dos Black Belts.

CAPTULO 4______________________________________________


83
Tabela 4.2 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Black Belt,
empresa X.
Fator Crtico de Sucesso
BB
1
BB
2
Mdia
dos
Black
Belts
Treinamento 6,0 5,7 5,83
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 5,3 5,5 5,38
Seleo e Priorizao de Projetos 3,7 6,0 4,83
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 3,3 6,0 4,67
Habilidades de gerenciamento de projetos 5,0 4,3 4,63
Comprometimento da Alta Gerncia 4,3 4,3 4,25
Ligar Seis Sigma ao Cliente 3,5 5,0 4,25
Comunicao 3,3 5,0 4,17
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 3,3 4,0 3,67
Mudana Cultural 3,0 4,0 3,50
Infra Estrutura organizacional 2,5 4,5 3,50
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 2,8 3,8 3,25
GRUPO DOS CHAMPIONS
No grupo dos Champions entrevistados, um possui tempo de servio na empresa de 23
anos e o outro de 18 anos. Os dois possuem cargo de nvel gerencial, um ligado rea
administrativa a um perodo superior a cinco anos e o outro ligado rea de manufatura a um
perodo superior a dois anos na funo.
Quanto ao grau de escolaridade, o especialista ligado rea de manufatura possui grau
de escolaridade superior completo em Engenharia, e o outro ligado rea administrativa
graduado em Engenharia Eltrica. Um fato importante que ambos os especialistas fizeram
parte da implementao do Seis Sigma na empresa X.
Dentro desse grupo h uma concordncia quanto essncia, mas uma divergncia
quanto linguagem associada ao Seis Sigma. O Champion ligado rea de manufatura o v
como uma ferramenta que possibilita melhorias da competitividade, qualidade, lucratividade e
reduo de custos, na organizao. O outro o v como um programa para melhoria da
qualidade, buscando alto nvel de eficincia na produo e contribuindo para prevenir defeitos e
reduo de custos.
A tabela 4.3 traz os resultados dos questionrios de perguntas fechadas
aplicados ao grupo dos Champions.
CAPTULO 4______________________________________________


84
Tabela 4.3 - Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Champions,
empresa X.
Fator Crtico de Sucesso CH1 CH2
Mdia dos
Champions
Infra Estrutura organizacional 6,5 5,5 6,00
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 6,3 5,0 5,67
Habilidades de gerenciamento de projetos 6,0 5,3 5,63
Comprometimento da Alta Gerncia 6,5 4,5 5,50
Entendimento das Ferramentas e Tcnicas do Seis Sigma 5,0 5,0 5,00
Treinamento 5,7 4,0 4,83
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 6,0 3,3 4,67
Comunicao 4,7 4,0 4,33
Ligar Seis Sigma ao Cliente 5,0 2,5 3,75
Seleo e Priorizao de Projetos 2,3 4,7 3,50
Mudana Cultural 3,5 2,8 3,13
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 3,8 2,3 3,00
RESULTADOS PARA TODA EMPRESA X
A tabela 4.4, nos mostra a ordem de importncia como os fatores crticos de
sucesso so vistos pelos especialistas da empresa X a partir da aplicao do questionrio
de perguntas fechadas.
Tabela 4.4 mdia Geral do Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso
segundo os entrevistados da Empresa X.
Fator Crtico de Sucesso
Mdia
Empresa X
Treinamento 5,31
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 5,28
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 5,20
Infra Estrutura organizacional 5,11
Habilidades de gerenciamento de projetos 5,11
Comprometimento da Alta gerncia 4,86
Seleo e Priorizao de Projetos 4,15
Ligar Seis Sigma ao Cliente 4,06
Comunicao 4,02
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 3,46
Mudana Cultural 3,26
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 2,93
CAPTULO 4______________________________________________


85
Anlise dos Resultados da EMPRESA X
A empresa X, apesar de trabalhar com projetos especficos para atender seus clientes,
consegue padronizar seus procedimentos quebrando-os em tarefas simples, graas ao grande
tamanho e volume de trabalho operacional possudos pela empresa, realizadas por funcionrios
experientes. Toda a estratgia seguida por esta empresa vem da alta cpula administrativa e visa
basicamente o planejamento das aes que sero executadas, principalmente pelo ncleo
operacional. A mdia gerncia exerce como principais funes o tratamento de conflitos entre
os funcionrios altamente especializados do ncleo operacional, o ponto de contato entre os
especialistas de processo e o ncleo operacional na transmisso dos padres a serem seguidos
por estes ltimos. , tambm, o elo de contato entre a alta gerncia e o ncleo operacional, seja
na transmisso dos resultados deste ltimo para o outro, ou no desdobramento dos objetivos
estratgicos vindos do primeiro em planos de ao destinados ao ncleo. Todas estas atribuies
da mdia gerncia visam evitar que perturbaes nas atividades do ncleo operacional ocorram,
prejudicando assim os objetivos estratgicos da empresa baseados nas atividades a realizadas.
Do ponto de vista da qualidade, a empresa obtm muito sucesso com abordagens ISO
(9000 e 14000), cuja funo gerenciar rotinas ligadas ao processo produtivo e conservao
ambiental. Apesar disso, as abordagens ligadas melhoria da qualidade, citadas na apresentao
dos resultados do questionrio do Anexo A, foram deixadas de lado devido ao desuso que est
associado tanto cultura da empresa, quanto ao comprometimento da alta gerncia em imprimir
a energia necessria para que a abordagem entre em regime.
Todas estas caractersticas nos mostram que a empresa X possui um nvel de maturidade
que se enquadra no estgio de especializao funcional, que o segundo estgio evolutivo,
conforme descrito no item 2.6.1 desta dissertao. Pertencer a este nvel de maturidade no
significa que o Seis Sigma no possa ser utilizado com sucesso, todavia, pelo histrico de
utilizao de abordagens para melhoria da qualidade mais simples, fica evidenciado que as
chances deste programa cair no desuso grande.
Nessa empresa o Seis Sigma representa uma ferramenta de anlise e soluo de
problemas, conforme pode ser comprovado pelas respostas, tanto do questionrio do Anexo A,
como a dos especialistas analisados pelo questionrio do Anexo B. Por se tratar de um conjunto
de ferramentas e mtodos estatsticos que possuem uma grande complexidade, requer um
grande comprometimento, tanto de seus especialistas em compreender tal conjunto assim como
tambm utilizar corretamente seu contedo, quanto da alta gerncia em garantir um ambiente
propcio para a sustentao e consolidao do Seis Sigma como parte da cultura organizacional,
o que no ocorre na empresa X. Sem isso, possivelmente esta abordagem de melhoria de
qualidade ser um dia lembrada como mais uma que no funcionou.
CAPTULO 4______________________________________________


86
Fleury e Fleury (2001) apontam que os funcionrios lembram principalmente daquilo
que lhes despertou sentimentos positivos. Neste caso, os fatores que foram crticos durante a
fase da implementao do Seis Sigma na empresa X, e que foram detectados e solucionados ou
minimizados, tornam-se um estimulo positivo para os especialistas que integram a infra-
estrutura. Comparando, ento, os fatores que representaram dificuldades para a implementao
do Seis Sigma nesta empresa (obtidos atravs do questionrio do Anexo A, composto de cinco
fatores considerados mais importantes, obtidos por grupo de especialistas e tambm
considerando o total da empresa X, atravs do questionrio do Anexo B), podemos observar
que trs fatores dos cinco relatados atravs do questionrio do Anexo A, esto presentes na
percepo de toda a empresa. Para o grupo dos Green Belts existem tambm trs, dos Black
Belts dois e dos Champions tambm dois, conforme mostrado no quadro 4.
Analisando estatisticamente os resultados obtidos por grupo de especialistas (tabelas
4.1, 4.2 e 4.3) atravs da tcnica Anlise de Varincia, observa-se que nos fatores infra-estrutura
organizacional, e ligar Seis Sigma aos recursos humanos, h uma diferena significativa entre as
percepes dos diferentes grupos de especialistas da infra-estrutura Seis Sigma, conforme pode
ser visualizado na tabela 4.5. Para o fator infra-estrutura organizacional que apresenta uma
diferena significativa para um nvel de significncia de 5%, atravs da observao das mdias
pode-se constatar que os grupos dos Green Belts e dos Champions apresentam um grau de
concordncia muito prximo e maior que o do grupo dos Black Belts. No caso do fator Ligar
Seis Sigma aos recursos humanos, para um intervalo de confiana de 90% observa-se que a
diferena entre as mdias no chega a ser significativa, mas nos mostra no grupo uma diferena
entre os grupo dos Champions, onde a concordncia maior, e o dos Green Belts conforme
pode ser visualizado atravs das mdias destes grupos. O grupo dos Black Belts com relao a
este fator apresenta um resultado intermedirio entre as percepes dos dois outros grupos,
porm ainda sim baixo com relao escala de anlise.
Tabela 4.5 Fatores crticos e a anlise de varincia de seus resultados mdios para a empresa X
Fatores crticos para implementao do Seis Sigma
MDIA
GB
MDIA
BB
MDIA
CH
p-valor
Comprometimento da Alta gerncia 4,83 4,25 5,50 NS
Mudana Cultural 3,17 3,50 3,13 NS
Infra Estrutura organizacional 5,83 3,50 6,00 0,019**
Treinamento 5,28 5,83 4,83 NS
Comunicao 3,56 4,17 4,33 NS
Ligar Seis Sigma ao Cliente 4,17 4,25 3,75 NS
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 2,06 3,67 4,67 0,076*
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 2,54 3,25 3,00 NS
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 5,46 5,38 5,00 NS
Habilidades de gerenciamento de projetos 5,08 4,63 5,63 NS
Seleo e Priorizao de Projetos 4,11 4,83 3,50 NS
Ligar Seis Sigma a Estratgia de Negcios 5,28 4,67 5,67 NS
NS: Diferena no significativa
* (p<0,10) significativa a 10%
**(p<0,05) significativa a 5%
***(p<0,01) significativa a 1%
CAPTULO 4______________________________________________


87
Comparado com as dificuldades levantadas atravs do questionrio do ANEXO A, com
a ordem de concordncia relatada nas tabelas 4.1, 4.2 e 4.3, conforme mostrado de forma
resumida no quadro 4, pode-se constatar que os dois fatores crticos que apresentaram
divergncias de percepo, ambos pertencem ao grupo de dificuldades apontadas pelo Master
Black Belt atravs das respostas do Questionrio do ANEXO A.

Dificuldades
item 4.2.1
Questionrio
Anexo A
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.1
Green Belts
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.2
Black Belts
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.3
Champions
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.4
Total empresa X
Mudana cultural
Infra Estrutura
organizacional
Treinamento
Infra Estrutura
organizacional
Treinamento
Infra-estrutura
organizacional
Entendimento das
Ferramentas e
tcnicas do 6
Entendimento das
Ferramentas e
tcnicas do 6
Ligar 6 a
Estratgia de
Negcios
Entendimento das
Ferramentas e
tcnicas do 6
Treinamento Treinamento
Seleo e
Priorizao de
Projetos
Habilidades de
gerenciamento de
projetos
Ligar Seis Sigma
a Estratgia de
Negcios
Ligar o 6 aos
Recursos
Humanos
Ligar 6 a
Estratgia de
Negcios
Ligar 6 a
Estratgia de
Negcios
Comprometiment
o da Alta gerncia
Infra Estrutura
organizacional
Habilidades de
gerenciar projetos
Habilidades de
gerenciamento de
projetos
Habilidades de
gerenciamento de
projetos
Entendimento das
Ferramentas e
tcnicas do 6
Habilidades de
gerenciamento de
projetos
Quadro 4 - Comparao dos resultados obtidos com o questionrio do ANEXO A, com as percepes
dos fatores crticos mais importantes obtidos com o do Anexo B para a empresa X.

Analisando os perfis dos especialistas entrevistados que compem a infra-estrutura do
Seis Sigma na empresa X observa-se que se tratam de pessoas com nvel superior completo e
grande parte com formao em Engenharia e Administrao, isto , pessoas capazes de entender
os conhecimentos estatsticos que compem o ferramental ligado ao Seis Sigma.
Se observamos podemos constatar que os nveis hierrquicos nesta empresa esto
bastante relacionados com o tempo de servio dos funcionrios. Aqueles que esto na empresa
h mais tempo so aqueles que ocupam cargos do nvel da alta gerncia e que tambm esto
ligados s funes mais altas de especialistas da infra-estrutura Seis Sigma. Por outro lado, os
funcionrios especialistas que esto a menos tempo e esto ligados a cargos de nvel de
coordenao e superviso, esto ligados s funes mais rasas nesta mesma intra-estrutura.
Para uma empresa em que a funo da alta gerncia simplesmente proteger o ncleo
operacional de turbulncias e ditar todas as aes que devem ocorrer neste, e que os cargos de
coordenao e superviso tm por funo cumprir estas determinaes da alta cpula, a
vinculao de cargos com as funes da infra-estrutura no trar nada de novo. Sem uma
mudana na cultura no qual o poder est vinculado s estruturas de cargos para uma outra
cultura voltada valorizao dos recursos humanos responsveis pela execuo das atividades
CAPTULO 4______________________________________________


88
operacionais, dando a estes mais autonomia para lidar com os processos a que esto ligados, o
Seis Sigma, assim como qualquer outra abordagem de melhoria da qualidade tender ao
insucesso.
Um Outro ponto importante dessa nova cultura e que tambm pode levar ao insucesso
a aquisio de novos conhecimentos que possam trazer melhorias aos processos, sejam eles
funcionais ou trans-funcionais, assim como a preparao de pessoal interno para dissemin-los.
Fazendo um balano das anlises dos dados para a empresa X considerando as
dificuldades apontadas pelo Master Black Belt nas respostas do Questionrio do ANEXO A, e
das percepes traadas a partir das respostas dos especialistas da infra-estrutura obtidas atravs
do questionrio do Anexo B, pode-se dizer que as dificuldades enfrentadas por esta empresa
durante a implementao do programa Seis Sigma estavam basicamente ligadas aos seguintes
fatores: Habilidades de gerenciamento de projetos, Infra Estrutura organizacional,
Treinamento, Ligar o Seis Sigma aos Recursos Humanos e Mudana cultural.

4.2.2 - Empresa Y
Resultados dos questionrios do ANEXO A.
Nesta empresa foi entrevistado o Master Black Belt, que a pessoa responsvel pelo
gerenciamento dos sistemas da qualidade, em que o Seis Sigma uma de suas ferramentas.
Trata-se de um profissional com formao de nvel superior completo em Engenharia de
produo mecnica, pertencente rea de Engenharia da qualidade e melhoria contnua, com
vinte e seis anos de empresa e ocupando um cargo de nvel de diretoria h 18 anos. Alm disso,
este fez parte da implementao do Seis Sigma na empresa. Para ela, o Seis Sigma representa
uma ferramenta de anlise e soluo de problemas que visa reduo de custos.
O Seis Sigma nesta empresa teve incio em 2000, a idia de ser utilizada veio de uma
resoluo da alta gerncia da matriz da organizao. O idealizador da utilizao desta
abordagem na empresa Y ocupa o cargo de CEO da organizao e um antigo funcionrio de
alto escalo da GE de Jack Welch. Dentro da organizao ao qual pertence empresa estudada,
a alta cpula da organizao tem um setor que busca, adquire, formata e dissemina as melhores
prticas que podem trazer um nvel de excelncia maior s empresas que a compem, dentre
estas a empresa Y. Tais prticas compem um manual de melhores prticas que so aplicadas a
toda a organizao.
A implementao do Seis Sigma na empresa, sendo uma deciso vinda da matriz,
aconteceu de forma simultnea em todas as unidades da organizao. A formatao da infra-
estrutura de especialistas e todo o gerenciamento da implementao desta abordagem foi feita
por uma consultoria internacional Rath & Strong . O treinamento de 300 especialistas lderes,
CAPTULO 4______________________________________________


89
que foram os responsveis pela implementao do Seis Sigma nas empresas da organizao foi
realizado pelo IMEC/UNICAMP.
Dos 4000 funcionrios (2400 pertencentes empresa Y) em todo o Brasil, 258 so
treinados como especialistas Seis Sigma. Destes 258 especialistas treinados, 5 so Black Belts (3
na planta da empresa Y), 242 Green Belts (153 na planta da empresa Y), 6 Champions (3 na
planta da empresa Y), 10 Money Belts (so os responsveis pelas anlises de viabilidade dos
projetos Seis Sigma), e um Master Black Belt que participou da implementao e gerencia o
Sigma em toda a Amrica do Sul, inclusive a empresa Y.
Atualmente, na Organizao, para ser treinado como um especialista Seis Sigma, o
funcionrio deve possuir um nvel de formao no mnimo superior completo e possuir cargos,
no mnimo, de coordenao, j que como se trata de uma ferramenta constituda de
conhecimentos complexos, s deve ser ensinada para quem possa realmente utiliz-la.
Na empresa Y, o perfil dos funcionrios a ocupar as funes de especialista do Seis
Sigma e o seu tempo de dedicao funo :
Champions Pessoas ligadas Diretoria. Tempo de dedicao de 0 a 5% do seu
tempo;
Black Belts Pessoas ligadas mdia gerncia, ou supervisores de grande destaque.
Tempo de dedicao de 50 a 100 % do seu tempo;
Green Belts Supervisores. Tempo de dedicao de 0 a 5 % do seu tempo, quando
envolvido com algum projeto Seis Sigma;
Money Belt Pessoas ligadas rea financeira que realizam as anlises de
viabilidade dos ganhos referentes aos projetos Seis Sigma ou outra abordagem
ligada melhoria contnua. Seu tempo de dedicao algo em torno de 0 a 2% do
seu tempo, quando existe algum projeto Seis Sigma em andamento.
Hoje a empresa Y possui em mdia 167 projetos Seis Sigma em andamento, sendo 10
destes, projetos Black Belts (projetos de grande complexidade), e 157 projetos Green Belts
(projetos menos complexos).
A mdia anual de abertura de projetos algo em torno de 120 a 200 projetos sendo que
10% destes projetos so Black Belts, j que cada Black Belt tem que desenvolver de um a dois
projetos de melhoria por ano com resultados de grande impacto, quer no que diz respeito s
melhorias de processos que tragam um significativo ganho financeiro, quer num melhor
aproveitamento dos recursos do processo. Os Green Belts devem desenvolver pelo menos um
projeto com um impacto financeiro significativo por ano.
Dos projetos abertos, entre 0 a 10% acabam no vingando, sobretudo devido ao fato
destes no poderem atingir a melhoria objetivada em projeto.
CAPTULO 4______________________________________________


90
Alm das certificaes citadas no item 4.1.2, outras abordagens que esta empresa possui
objetivando melhorar a qualidade dos produtos so:
Controle Estatstico do Processo sua utilizao teve incio em 1979 e continua
em vigor. A idia de sua utilizao surgiu de uma necessidade de monitorar melhor
a qualidade de seus produtos que passariam a ser exportados. Hoje parte do Seis
Sigma e a pr-utilizao desta ferramenta ajudou a compreenso e aceitao do
ferramental estatstico ligado abordagem;
Produo Enxuta Iniciada em 1999 e ainda em vigor, visa melhoria contnua
incremental. Esta abordagem faz parte das melhores prticas detectadas pelo CEO e
que foi difundida por toda organizao;
5 S abordagem existente desde 1999 e ainda em vigor, visa melhor organizao
e limpeza das empresas. uma das melhores prticas que compem o manual da
organizao e que difundida pelo CEO para todas as unidades. Foi um pr
requisito para a implementao da TPM, explicada a seguir;
Planejamento total da Manuteno (TPM) surgiu em 1999 e ainda em vigor.
tambm uma das melhores prticas que so difundidas a partir da matriz por deciso
do CEO. Este programa ainda est em desenvolvimento e, portanto, ainda no est
documentado. Tem por funo prover um melhor aproveitamento dos recursos
destinados manuteno da planta produtiva.
Sero apresentados a seguir, na mesma seqncia utilizada no item 2.7 desta
dissertao, os fatores crticos que representaram e os que no representaram dificuldades para
implementao do Seis Sigma na empresa Y. Nos fatores que representaram dificuldades, estas
sero descritas com detalhes, nos demais ser descrita a posio da empresa com relao ao
quesito em questo.
Segundo o Master Black Belt, as dificuldades de implementao ocorreram nos
seguintes fatores crticos de sucesso: mudana cultural, infra-estrutura organizacional,
comunicao, ligar o Seis Sigma aos recursos humanos, entendimento das tcnicas e
ferramentas ligadas ao Seis Sigma, habilidades de gerenciar projetos, seleo e priorizao de
projetos.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Mudana Cultural
A empresa Y possui um sistema de melhoria de processos em que as melhores prticas
existentes a compem, e apesar de bem treinados, os novos especialistas no encontram o
ambiente necessrio para desenvolver suas novas habilidades, seja por falta de incentivo
(pblico ou financeiro), ou ainda, pelo excesso de atribuies que possuem devidos a seus
CAPTULO 4______________________________________________


91
cargos. Este fato revela que a estrutura administrativa da empresa ainda obedece a um estilo
centralizador e imediatista, em que se privilegia os resultados de curto prazo. Nestes casos, as
decises ainda so tomadas baseadas no feeling dos que compem a alta gerncia da empresa.
Infra-estrutura Organizacional
Os especialistas so muito bem treinados, mas, considerando especialmente os Green
Belts, em sua rotina de trabalho diria no encontram tempo suficiente para amadurecer e
aplicar de maneira eficiente os novos conhecimentos, o que faz com que todo o esforo de
aquisio desta gama de conhecimentos complexos acabem se perdendo com o passar dos dias.
Outro ponto conflitante o fato que, sendo um grande nmero de funcionrios que ocupam esta
funo, todos so cobrados para apresentar um projeto de melhoria por ano e que traga um alto
impacto financeiro, o que acaba por fora-los a utilizar a metodologia Seis Sigma. Isso os
possibilita analisar e solucionar problemas cujas causas no se conhecem, assim como para
tratar problemas de causas conhecidas e que a soluo depende somente da tomada de deciso;
isso tudo apenas para cumprir as exigncias ligadas nova funo.
Considerando os Black Belts, estes so muito bem treinados e tem um perodo de
dedicao, segundo o Master Black Belt, da ordem de 50 a 100% do seu tempo dentro da
empresa. Um aspecto conflitante com relao a este especialista que, dentro do conjunto das
melhores prticas, estes podem assumir a funo de especialista em mais de uma abordagem de
qualidade (por exemplo, produo enxuta e Seis Sigma), o que pode ser bastante til se as duas
abordagens forem bem entendidas dentro da organizao. No entanto, caso no sejam bem
entendidas e perfeitamente utilizadas, principalmente se o estilo administrativo for baseado em
feeling e carter imediatista, a abordagem baseada em conhecimentos menos complexos ir
prevalecer e esta pode no ser suficiente para solucionar o problema que se trabalha.
Dos sistemas de informao, a empresa Y hoje possui um, na sua INTRANET, que
responsvel por todo o acompanhamento detalhado dos projetos ligados ao Seis Sigma e
Produo Enxuta.
RECURSOS HUMANOS
O ponto de partida de uma boa implementao a aquisio do conhecimento, e na
empresa Y isto ocorreu a partir de uma deciso da alta cpula administrativa da organizao.
Toda a aquisio e disseminao de conhecimentos foram feitas atravs de consultorias e rgos
especializados no treinamento deste tipo de conhecimento.
Treinamento
Este fator no representou, segundo o Master Black Belt, uma dificuldade de
implementao para o Seis Sigma. Todo o treinamento de especialistas na empresa Y, desde a
primeira turma de especialistas at os treinados atualmente, feito atravs do
IMEC/UNICAMP, rgo de treinamento especializado em ferramentas estatsticas que oferece
CAPTULO 4______________________________________________


92
treinamento para especialistas de Seis Sigma. No h treinamento interno, ou seja, ministrado
pelos seus prprios especialistas.
Comunicao
Este fator representou, sim, inicialmente, uma dificuldade na implementao do Seis
Sigma na empresa, pois no existia um sistema de informao que possibilitasse a disseminao
rpida e confivel das informaes referentes aos projetos.
A comunicao tem como finalidade mostrar a todos dentro da organizao como
trabalhar dentro da nova filosofia, compreendendo igualmente os seus princpios e falando a
mesma lngua e como relacionando seus esforos aos benefcios trazidos por estes. A empresa
Y, na atualidade, possui um sistema de informao que traz em detalhes os dados referentes ao
andamento dos projetos Seis Sigma. Na concluso de cada projeto, as equipes elaboram uma
apresentao com a descrio das fases, seus resultados e os resultados globais do projeto,
apresentados aos diretores. Os projetos de maior expresso podem ser conhecidos na edio
mensal da revista da empresa.
Ligar Seis Sigma ao Cliente
Este fator, de acordo com o Master Black Belt, no representou uma dificuldade, j que
a ferramenta foi uma prtica sugerida pela matriz exatamente para melhorar a qualidade de
atendimento dos clientes.
Com relao ligao do Seis Sigma com o cliente, a empresa busca produzir com o
mximo de eficcia visando assim atender seus clientes no prazo adequado, no nvel de
qualidade adequado para, desta maneira, satisfazer suas necessidades e ganhar credibilidade
junto a estes, uma vez que grande parte de seus clientes so empresas de porte considervel com
necessidades de alta qualidade. Neste caso, o Seis Sigma s veio melhorar esta relao.

Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos
Na empresa Y, os recursos humanos ligados ao Seis Sigma no participam de forma
alguma dos resultados financeiros advindos de esforos bem sucedidos dos projetos
desenvolvidos. O reconhecimento pblico no uma regra geral, ocorrendo ocasionalmente por
meio de divulgao de mdia interna da organizao. Isto representou - e ainda representa - uma
dificuldade, no tanto na implementao, mas na consolidao do Seis Sigma como parte
integrante da cultura da empresa.
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores
Considerando o relacionamento da empresa Y com seus fornecedores externos, a
relao que vigora basicamente comercial, em que a qualidade ainda controlada por inspeo
do material recebido. Isto no representou uma dificuldade na implementao da ferramenta,
porm representa um ponto a ser explorado no sentido de melhorar a qualidade da empresa a
partir da origem.
CAPTULO 4______________________________________________


93
H uma proposta nesta empresa de integrao do setor de compras com os projetos Seis
Sigma para comear a mapear as variveis crticas referentes ao material vindo de fornecedores
externos, para que seja feita uma melhor integrao deste com os esforos Seis Sigma. No
entanto, no h nada concreto.
CONHECIMENTOS TCNICOS
Entendimentos das tcnicas e ferramentas ligadas ao Seis Sigma
O treinamento ministrado em um perodo curto de tempo em contraste com o alto
volume de conhecimentos complexos que so apresentados e a pouca utilizao do que foi
aprendido pelos especialistas, fez tornou este aspecto, uma dificuldade na implementao da
ferramenta, segundo o Master Black Belt. Essa dificuldade faz com que tanto a estrutura da
metodologia DMAIC como a utilizao adequada das ferramentas estatsticas no sejam bem
exploradas, seja pela pobreza na coleta de dados, ou pela pouca ou inexistente utilizao de
Experimentos planejados.
Habilidades de gerenciar projetos
De acordo com o Master Black Belt, uma dificuldade de implementao do Seis Sigma
est relacionada ao gerenciamento de projetos, pois devido ao grande nmero de pessoas
treinadas como especialistas Seis Sigma (Green Belts), e exigncia de desenvolvimento de
pelo menos um projeto por ano que apresente um alto impacto financeiro, torna-se difcil para
os Black Belts gerenciar um nmero to alto de projetos (80 projetos por cada Black Belt) e
ainda desenvolver os dois projetos que precisam executar necessarios para assegurar sua
certificao como especialista Seis Sigma.
Um outro aspecto que gera conflito no quesito gerenciar projetos o fato de que o
tempo de durao dos projetos, que deveriam acontecer entre 4 a 5 meses. No entanto, os
projetos atuais podem passar de 6 meses durante sua execuo.
Seleo e Priorizao de projetos
Este fator representou uma dificuldade de implementao, e ainda representa. No h
um critrio formal para a seleo e priorizao de projetos. Tal procedimento geralmente feito
considerando o que est mais em evidncia, ou seja, o que mais urgente, ou o que pode trazer
um grande impacto financeiro, o que leva a uma utilizao inadequada da ferramenta. No h
uma anlise estratgica para a seleo e priorizao dos projetos que sero executados pelas
equipes. Isto aliado ao fato de que cada Green Belt, tem que elaborar e executar um projeto Seis
Sigma de alto impacto financeiro por ano, e ainda executar suas atribuies de rotina, referentes
a seus cargos, faz com que alem de no haver um critrio de seleo e priorizao de projetos,
tambm que qualquer situao problemtica, mesmo tendo sua causa conhecida, seja tratada
atravs do DMAIC, o que representa um gasto de energia desnecessrio e um conseqente
desgaste do comprometimento dos especialistas que formam sua infra-estrutura.
CAPTULO 4______________________________________________


94
Ligar o Seis Sigma aos objetivos estratgicos da organizao
A empresa Y tem como objetivo estratgico a melhoria da qualidade para obteno de
reduo de custos, buscando excelncia operacional atravs de inovao tecnolgica constante
visando um melhor atendimento de seus clientes que condiciona, como reflexo direto, o
atendimento das expectativas de retorno financeiro de seus acionistas. O Seis Sigma no se
encontra ligado formalmente a tais objetivos. No entanto, observa-se que por sua prpria
essncia baseada na melhoria da qualidade, reduo de desperdcio, apoiado na satisfao das
necessidades dos clientes, faz com que esta ligao seja lgica, e por este motivo no
representou uma dificuldade durante sua implementao e continua no representando.
COMPROMETIMENTO DA ALTA GERNCIA
Como o Seis Sigma na empresa Y faz parte do conjunto das melhores prticas
apontadas pela alta gerncia da organizao para ser utilizada na melhoria de processos, claro
o apoio da alta gerncia da empresa, e, portanto, este fator no representou uma dificuldade na
implementao do Seis Sigma. Este apoio consistiu em altos investimentos financeiros para
treinamento de especialistas por rgos competentes e renomados neste quesito, e para a criao
de sistemas de informao para gerenciamento dos projetos. No entanto, a falta de uma melhor
valorizao da ferramenta e uma participao mais prxima dos Champions na execuo dos
projetos Seis Sigma acaba por enfraquecer a vontade dos especialistas que compem as equipes
de projeto em dar continuidade na utilizao desta ferramenta composta de conhecimentos de
difcil compreenso e to pouco valorizada.
Resultados dos questionrios do ANEXO B
GRUPO DOS GREEN BELTS
No grupo dos seis Green Belts entrevistados, trs possuem tempo de servio na empresa
entre 19 e 24 anos e os demais esto na empresa entre 4 a 5 anos. Dos trs mais antigos, dois
pertencem rea de manufatura e ocupam cargo de superviso sendo que um j ocupa este
cargo h 15 e o outro h 2 anos, e o terceiro mais antigo pertence rea tcnica de
desenvolvimento de fornecedores e ocupa um cargo de superviso j h 5 anos. Os trs mais
novos pertencem rea de manufatura e ocupam cargos de especialistas de apoio manufatura,
e j esto nos cargos entre 6 meses e 2 anos.
Dos seis Green Belts entrevistados, apenas dois, os mais antigos, fizeram parte da
implementao do Seis Sigma na empresa Y.
Quanto ao grau de escolaridade, dentre os entrevistados, o mais antigo possui ps-
graduao em Administrao, quatro possuem superior em Engenharia mecnica, Engenharia de
produo mecnica e Administrao e um deles possui nvel tcnico em Processo de produo.
CAPTULO 4______________________________________________


95
Salvas algumas particularidades que so fruto da natureza individual de cada
especialista entrevistado, na essncia a viso deste grupo quanto forma com que definem o
Seis Sigma muito semelhante, o que mostra uma linguagem e disseminao de conceitos
muito uniformes na empresa, pelo menos para este grupo. Para o grupo citado o Seis Sigma
definido basicamente da seguinte forma: uma ferramenta para anlise e soluo de problemas
que visa a reduo de custos e melhoria da eficcia dos processos.
A tabela 4.6 traz os resultados dos questionrios de perguntas fechadas
aplicados ao grupo dos Green Belts.
Tabela 4.6 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Green Belt, empresa Y.
Fator Crtico de Sucesso
GB
1
GB
2
GB
3
GB
4
GB
5
GB
6
Mdia
dos
Green
Belts
Treinamento 7,00 6,67 6,33 7,00 6,00 6,00 6,50
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do
Seis Sigma
6,50 6,75 5,00 6,00 6,50 6,75 6,25
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 6,67 6,67 6,33 5,33 6,33 5,33 6,11
Infra Estrutura organizacional 6,00 7,00 3,50 6,00 6,50 6,50 5,92
Ligar Seis Sigma ao Cliente 6,00 6,00 4,00 7,00 5,50 5,00 5,58
Habilidades de gerenciamento de projetos 6,50 5,50 2,75 6,00 5,50 6,00 5,38
Seleo e Priorizao de Projetos 6,67 6,00 4,33 6,33 5,00 3,67 5,33
Mudana Cultural 6,25 2,75 6,00 4,75 4,00 3,50 4,54
Comprometimento da Alta gerncia 6,25 5,25 3,75 4,75 4,00 3,00 4,50
Comunicao 6,00 4,67 4,67 3,33 5,67 1,67 4,33
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 2,75 4,00 2,25 3,25 3,50 1,00 2,79
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 3,33 1,33 2,00 2,33 4,33 1,00 2,39
GRUPO DOS BLACK BELTS
No grupo dos Black Belts entrevistados, um possui tempo de servio na empresa de
mais de 20 anos e o outro de 9 anos. Um possui cargo de nvel gerencial h mais de 15 anos, e o
outro de nvel de coordenao com mais de dois anos na funo. Ambos atuam na rea de
Engenharia da qualidade e melhoria contnua. Apenas o Black Belt de nvel gerencial fez parte
da implementao do Seis Sigma na Empresa Y. O grau de escolaridade do especialista de nvel
gerencial superior completo em Engenharia de produo mecnica e do outro Engenharia
mecnica.
Dentro deste grupo h um consenso sobre o que o Seis Sigma mostrando, pelo menos
neste grupo, uma coeso da linguagem organizacional ligada a este programa. Para ambos, Seis
Sigma definido como Metodologia de anlise e soluo de problemas, visando reduo de
custos.
CAPTULO 4______________________________________________


96
A tabela 4.7 traz os resultados dos questionrios de perguntas fechadas
aplicados ao grupo dos Black Belts.
Tabela 4.7 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Black Belt,
empresa Y.
Fator Crtico de Sucesso BB1 BB2
Mdia
dos
Black
Belts
Seleo e Priorizao de Projetos 6,00 6,33 6,17
Ligar Seis Sigma ao Cliente 6,00 5,50 5,75
Comunicao 7,00 4,00 5,50
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 5,25 4,50 4,88
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 4,00 5,33 4,67
Treinamento 4,67 3,00 3,83
Mudana Cultural 3,75 3,50 3,63
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 3,00 3,75 3,38
Habilidades de gerenciamento de projetos 3,25 3,50 3,38
Infra Estrutura organizacional 2,50 4,00 3,25
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 2,00 3,33 2,67
Comprometimento da Alta gerncia 2,75 0,50 1,63
GRUPO DOS CHAMPIONS
Para este grupo, s foi possvel entrevistar um Champion devido ao pouco acesso a
funcionrios deste nvel estratgico. O entrevistado est na empresa h seis anos e ocupa h dois
anos o cargo de nvel gerencial na rea de melhoria contnua.
Quanto ao grau de escolaridade, o especialista ligado rea de manufatura possui grau
de escolaridade superior completo em Engenharia de produo mecnica com ps graduao em
gesto estratgica de negcios. Um fato importante que o especialista fez parte da
implementao do Seis Sigma na empresa Y.
Para este especialista, o Seis Sigma um modelo estruturado de fazer melhoria
baseado em dados, visando melhorar objetivos estratgicos como Reduzir custo, Melhorar
Qualidade, Atendimento Global e Inovao Tecnolgica.
A tabela 4.8 traz os resultados dos questionrios de perguntas fechadas
aplicados ao grupo dos Champions.
CAPTULO 4______________________________________________


97
Tabela 4.8 - Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os, empresa Y.
Fator Crtico de Sucesso
CH1 CH2
Mdia dos
Champions
Comunicao 6,00 6,00
Treinamento 5,67 5,67
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 5,33 5,33
Infra Estrutura organizacional 5,00 5,00
Ligar Seis Sigma ao Cliente 4,50 4,50
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 4,25 4,25
Mudana Cultural 4,00 4,00
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 4,00 4,00
Habilidades de gerenciamento de projetos 4,00 4,00
Seleo e Priorizao de Projetos 4,00 4,00
Comprometimento da Alta gerncia 3,00 3,00
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 3,00 3,00
RESULTADOS PARA TODA EMPRESA Y
A tabela 4.9, nos mostra a ordem de importncia como os fatores crticos de
sucesso so vistos pelos especialistas da empresa Y a partir da aplicao do questionrio
de perguntas fechadas.
Tabela 4.9 - mdia Geral do Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso
segundo os entrevistados da Empresa Y.
Fator Crtico de Sucesso
Mdia
EMPRESA Y
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 5,37
Treinamento 5,33
Comunicao 5,28
Ligar Seis Sigma ao Cliente 5,28
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 5,13
Infra Estrutura organizacional 4,72
Habilidades de gerenciamento de projetos 4,25
Seleo e Priorizao de Projetos 4,17
Mudana Cultural 4,06
Comprometimento da Alta gerncia 3,08
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 3,06
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 3,02

CAPTULO 4______________________________________________


98
Anlise dos Resultados da EMPRESA Y
A empresa Y uma das vrias divises de uma organizao, em que cada diviso
destinada ao atendimento de seus mercados consumidores.
A comunicao daquilo que deve ser realizado dentro desta organizao acontece por
meio de um escritrio central que determina e transmite padres de resultados para os sistemas
de desempenho de cada diviso, que os gerenciam com toda autonomia e liberdade, ficando
obrigados apenas a transmitir os resultados de seus sistemas, no sentido de atender aos padres
estabelecidos, de volta origem. Utilizam a superviso direta de seus processos atravs de
especialistas visando dar suporte coordenao das atividades funcionais.
Trata-se de uma empresa com um grande nmero de funcionrios, um alto volume de
produo h bastante tempo no mercado, e que, portanto, possui um total conhecimento de seus
processos que so todos padronizados, uma exigncia da ISO 9000.
A melhoria da qualidade nesta empresa no apenas uma fonte de minimizao de
custos, mas tambm uma forma de atender s necessidades de seus clientes quanto a prazos de
entrega e produtos confiveis e livres de defeitos, ou seja, uma fonte de fidelizao destes.
Em seu histrico de utilizao de abordagens de qualidade, observa-se h muito tempo o
controle estatstico em seus processos, o que facilitou muito a utilizao e entendimento das
ferramentas estatsticas ligadas ao Seis Sigma. Possui em funcionamento tambm a produo
enxuta, TPM, o prprio Seis Sigma, alm das certificaes para gerenciamento de rotinas ISO
9000, TS 16949 e ISO 14000. Todas elas esto ativas e contam com o apoio da mais alta
gerncia da organizao. Nesse sentido, apesar de existirem dificuldades no caminho do Seis
Sigma, estas sempre sero superadas, pois a energia imposta para o sucesso das abordagens de
melhoria existe e funciona.
Baseado em todos estes dados, constata-se que a empresa Y possui um nvel de
maturidade pertencente ao terceiro estgio proposto por esta dissertao no item 2.6.1, o estgio
de integrao interna. Pertencer a este nvel de maturidade no significa que o Seis Sigma
possui grandes chances de obter sucesso, no apenas na implementao, mas principalmente na
sustentao e institucionalizao deste como parte da cultura organizacional.
Dentro desta empresa, o Seis Sigma uma ferramenta de anlise e soluo de
problemas, e uma das que compem seu sistema de qualidade, conforme pode ser comprovado
pelas respostas, tanto do questionrio do Anexo A, como a dos especialistas analisados pelo
questionrio do Anexo B.
Fleury e Fleury (2001), relatam que, funcionrios lembram mais daquilo que lhes
despertou sentimentos positivos. Neste caso os fatores que foram crticos durante a fase da
implementao do Seis Sigma na empresa Y, e que foram detectados e solucionados ou
minimizados, tornam-se um estmulo de positivismo nos especialistas que integram a infra-
CAPTULO 4______________________________________________


99
estrutura. Comparando, ento, os fatores que representaram dificuldades para a implementao
do Seis Sigma nesta empresa, obtido atravs do questionrio do Anexo A, composto de sete
fatores considerados os mais importantes, aos resultados obtidos por grupo de especialistas, e
total da empresa Y, atravs do questionrio do Anexo B, podemos observar que quatro fatores
dos sete relatados atravs do questionrio do Anexo A, esto presentes na percepo de toda a
empresa, quatro na percepo dos Green Belts, quatro na dos Black Belts e quatro na dos
Champions, conforme mostrado no quadro 5.
Analisando estatisticamente os resultados obtidos por cada grupo de especialistas
(tabelas 4.7, 4.8 e 4.9), atravs da tcnica Anlise de Varincia, observa-se que nos fatores
Comprometimento da Alta gerncia, treinamento e Entendimento das Ferramentas e tcnicas do
Seis Sigma h uma diferena significativa entre as percepes dos diferentes grupos de
especialistas da infra-estrutura Seis Sigma. , conforme pode ser visualizado na tabela 4.10. Com
relao ao fator comprometimento da alta gerncia, os grupos apresentaram trs nveis de
concordncia diferentes, sendo o mais baixo revelando nenhuma concordncia apresentado
pelos Black Belts, e o de maior grau de concordncia o grupo dos Green Belts. Em se tratando
do fator treinamento, o grupo dos Green Belts revelou um nvel de concordncia baixo, ao passo
que os Champions e os Black Belts apresentaram um alto grau de concordncia neste quesito de
anlise, sendo que este ltimo grupo apresentou o mais alto grau dentro da escala Likert de
anlise dos dados. Quanto ao fator Entendimento das ferramentas e tcnicas do Seis Sigma, o
grupo dos Champions e o dos Black Belts apresentaram graus de concordncia muito
semelhantes que revelou o mesmo grau de concordncia dentro da escala utilizada, ao passo que
os Green Belts revelaram um maior grau de concordncia quanto a este fator crtico.
Tabela 4.10 Fatores crticos e a anlise de varincia de seus resultados mdios para a empresa Y.
Fatores crticos para implementao do Seis Sigma MDIA
GB
MDIA
BB
MDIA
CH
p-valor
Comprometimento da Alta gerncia 4,50 1,63 3,00 0,04**
Mudana Cultural 4,54 3,63 4,00 NS
Infra Estrutura organizacional 5,92 3,25 5,00 NS
Treinamento 6,50 3,83 5,67 0,007**
Comunicao 4,33 5,50 6,00 NS
Ligar Seis Sigma ao Cliente 5,58 5,75 4,50 NS
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 2,39 2,67 4,00 NS
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 2,79 3,38 3,00 NS
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 6,25 4,88 4,25 0,034**
Habilidades de gerenciamento de projetos 5,38 3,38 4,00 NS
Seleo e Priorizao de Projetos 5,33 6,17 4,00 NS
Ligar Seis Sigma a Estratgia de Negcios 6,11 4,67 5,33 NS
NS: Diferena no significativa
* (p<0,10) significativa a 10%
**(p<0,05) significativa a 5%
***(p<0,01) significativa a 1%
A comparao das dificuldades levantadas atravs do questionrio do ANEXO A,
visualizadas de forma resumida no quadro 5, revela que dos dois fatores crticos que
apresentaram estatisticamente divergncias de percepo, apenas o fator Entendimento das
CAPTULO 4______________________________________________


100
Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma pertencem ao grupo de dificuldades apontadas pelo
Master Black Belt atravs das respostas do Questionrio do ANEXO A.

Dificuldades
item 4.2.2
Questionrio
Anexo A
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.6
Green Belts
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.7
Black Belts
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.8
Champions
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.9
Total empresa Y
Mudana cultural Treinamento
Seleo e
Priorizao de
Projetos
Comunicao
Ligar 6 a
Estratgia de
Negcios
Infra-estrutura
organizacional
Entendimento das
Ferramentas e
tcnicas do 6
Ligar 6 ao
Cliente
Treinamento Treinamento
Comunicao
Ligar 6 a
Estratgia de
Negcios
Comunicao
Ligar 6 a
Estratgia de
Negcios
Comunicao
Ligar o 6 aos
recursos humanos
Infra Estrutura
organizacional
Entendimento das
Ferramentas e
tcnicas do 6
Infra Estrutura
organizacional
Ligar 6 ao
Cliente
Entendimento das
tcnicas e
ferramentas
ligadas ao 6
Ligar 6 ao
Cliente
Ligar 6 a
Estratgia de
Negcios
Ligar 6 ao
Cliente
Entendimento das
Ferramentas e
tcnicas do 6
Habilidades de
gerenciar projetos
Habilidades de
gerenciamento de
projetos
Treinamento
Entendimento das
Ferramentas e
tcnicas do 6
Infra Estrutura
organizacional
Seleo e
priorizao de
projetos
Seleo e
Priorizao de
Projetos
Mudana Cultural Mudana Cultural
Habilidades de
gerenciamento de
projetos
Quadro 5 - Comparao dos resultados obtidos com o questionrio do Anexo A, com as percepes
dos fatores crticos mais importantes obtidos com o questionrio do Anexo B para a empresa Y.
Analisando os perfis dos especialistas entrevistados que compem a infra-estrutura do
Seis Sigma na empresa Y, observa-se que se tratam de pessoas com nvel superior completo e
grande parte com formao em engenharia nas modalidades mecnica e de produo, ou seja,
pessoas capazes de entender perfeitamente os conhecimentos estatsticos que compem o
ferramental ligado ao Seis Sigma. Os funcionrios que atuam como especialistas ligados ao
processo produtivo, supervisores e coordenadores, pessoas que assumem as funes de Green
Belts e alguns de Black Belts dentro da infra-estrutura Seis Sigma, possuem como atribuies
auxiliar a operacionalizao e supervisionar o funcionamento dos padres estabelecidos pelo
escritrio central, tendo eles muita liberdade para agir dentro de seu rol de atividades. Os
gerentes funcionais, pessoas que ocupam cargos de Champion, tm como funo transmitir e
operacionalizar os padres estratgicos transmitidos pelo escritrio central para suas reas
funcionais. Ambos os nveis hierrquicos possuem um mesmo objetivo, sendo que a mdia
gerncia existe para garantir que a gerncia funcional cumpra seus objetivos. Por este motivo,
CAPTULO 4______________________________________________


101
so altas as chances de sucesso da infra-estrutura Seis Sigma adequada hierarquia de cargos na
empresa Y.
Como possvel observar por meio da anlise dos perfis dos especialistas traados nos
resultados do ANEXO B do item 4.2.2, o tempo de servio no determina o nvel hierrquico a
que o funcionrio pertence, uma vez que existem Green Belts (pessoas de nvel de superviso
de reas) atuando na empresa a mais de quinze anos (o prprio Champion entrevistado est na
empresa h seis anos). Cargos como este so de grande responsabilidade e exigem profissionais
experientes e com conhecimento do negcio, o que leva a pensar que, no existindo tais
competncias dentro da empresa, ou da organizao, as mesmas foram buscadas no mercado.
Este aspecto nos revela uma organizao bem madura quanto a seus processos decisrios
relativos ocupao de seus cargos estratgicos.
Em se tratando de uma empresa que acata as determinaes vindas da matriz quanto s
abordagens de melhoria de processos, onde as atribuies dos especialistas ligadas s
abordagens apenas se somam s atribuies normais ligadas aos seus cargos, possvel dizer
que o processo de aquisio de conhecimento, por mais completo que seja, ser prejudicado
pelo excesso de preocupaes do dia a dia, e uma vez prejudicada a aquisio, a utilizao do
conhecimento adquirido poder acontecer de maneira equivocada ou superficial, fazendo com
que a abordagem utilizada no cumpra a funo para o qual foi adotada.
Fazendo um balano das anlises dos dados para a empresa Y, considerando as
dificuldades apontadas pelo Master Black Belt nas respostas do Questionrio do ANEXO A, e
das percepes traadas a partir das respostas dos especialistas da infra-estrutura obtidas atravs
do questionrio do ANEXO B, pode-se dizer que as dificuldades enfrentadas por esta empresa
durante a implementao do programa Seis Sigma estavam basicamente ligadas aos seguintes
fatores: Comunicao, entendimento das ferramentas e tcnicas do Seis Sigma, Infra-estrutura
organizacional, e habilidade de gerenciar projetos, seleo e priorizao de projetos, ligar os
Seis Sigma aos recursos humanos e mudana cultural.

4.2.3 - Empresa Z
Resultados dos questionrios do ANEXO A
Nesta empresa foi entrevistado o Black Belt, que uma das pessoas responsveis pelo
gerenciamento do programa Seis Sigma e um ex Master Black Belt. O primeiro possui grau de
escolaridade superior completo em Administrao, com MBA em gerenciamento de negcios, e
pertencente rea de manufatura ocupa hoje o cargo de Gerenciador do Seis Sigma no nvel
corporativo, um cargo de nvel gerencial; est na empresa h 5 anos. O segundo possui
formao em Engenharia e ps-graduao em qualidade e produtividade pela UNICAMP.
CAPTULO 4______________________________________________


102
Pertencia rea comercial e ocupava um cargo de nvel de diretoria. Trabalhou na empresa por
8 anos, e fez parte da implementao deste programa na empresa Z.
Para a empresa Z, o Seis Sigma representa um programa de melhoria contnua, que a
espinha dorsal do sistema de gesto da companhia. Conforme os dois entrevistados, ser um
especialista bem sucedido com este programa representa uma forma de acelerar a carreira, mas
deixam bem claro que no se trata de um cargo, e sim de uma funo temporria que alguns
funcionrios assumem para auxiliar no processo de melhoria da qualidade da organizao.
O Seis Sigma na organizao a qual a empresa Z pertence teve incio entre os anos de
1995 e 1996, e nesta empresa entre os anos de 1997 e 1998.
A implementao do Seis Sigma nesta unidade, assim com em todas as outras, se deu
por uma deciso do CEO da Companhia e foi imposta para toda a organizao.
O processo de implementao se deu da seguinte forma inicialmente, foram apontados e
treinados os MBB de nvel corporativo (entende-se por corporativo significa pessoas ligadas ao
headquarter, que do suporte aos negcios; trata-se de uma funo independente da hierarquia
organizacional). Posteriormente, foram apontados e treinados os Black Belts (1manufatura, 1
Supply Chain e 1 rea administrativa), e ento a primeira leva de Green Belts.
O treinamento dos primeiros Master Black Belts e Black Belts foi provido pela
Fundao Vanzollini. Isso significa que a aquisio do conhecimento foi feita atravs da
contratao de servios de consultoria externa. Hoje a disseminao do conhecimento referente
ao Seis Sigma feita atravs de seus Black Belts corporativos, com dedicao exclusiva ao Seis
Sigma, e no mais por consultorias externas.
Dos 6000 mil funcionrios que a empresa tem no Brasil, 80 so especialistas de Seis
Sigma, sendo que destes, 7 so Champions, 3 so Black Belts Corporativos, e 70 so Green
Belts Certificados.
Depois de 2002, ficou institucionalizado na cultura da organizao, por imposio da
mais alta cpula administrativa, que todos os seus funcionrios deveriam ser treinados pelo
menos no nvel de Green Belt. Acrescenta-se ainda que todo recm contratado teria 12 meses
para passar por este treinamento.
Na empresa Z, o perfil dos funcionrios a ocupar as funes de especialista do Seis
Sigma e o seu tempo de dedicao funo :
Champions Pessoas ligadas a Diretoria ou gerncia, j que trata-se de uma
organizao extremamente divisionalizada. Tempo de dedicao de 0 a 5% do seu
tempo;
Mster Black Belt Pessoal ligado ao nvel de Diretoria ou Gerncia, geralmente
especialistas ligados a esta rea de conhecimento. uma funo do Seis Sigma que
hoje tem sido deixada de lado, j que os especialistas ligados a ela recebiam tanto
investimento que acabavam ficando muito visados pelo mercado e acabavam por
CAPTULO 4______________________________________________


103
serem absorvidos por outras empresas, fazendo com que o investimento feito pela
organizao fosse perdido;
Black Belts Corporativos Pessoas ligadas ao nvel gerencial. Este tipo de
especialista est ocupando o lugar do Master Black Belt e responsvel pela ponte
entre o nvel funcional ou transfuncional, e os champions. Pertencer ao nvel
corporativo significa dizer que o Seis Sigma uma rea de apoio parte,
responsvel por trabalhar todo o setor de melhoria de processos e trabalhar sua
estrutura para que se torne cada vez mais integrante da cultura organizacional. Este
profissional dedica 100 % do seu tempo ao Seis Sigma;
Black Belts Funcionais So especialistas cujas atribuies so mentorar projetos
Green Belts e trabalhar projetos de alto impacto no nvel funcional, porm a
empresa Z no possui tal especialista sendo que suas atribuies so feitas pelos
Black Belts Corporativos (mentorar projetos), e parte pelos Green Belts (Projetos de
alto impacto no nvel funcional). Se esta categoria estivesse em atividade, seu
tempo de dedicao seria da ordem de 40% de seu tempo de trabalho;
Green Belts Na empresa todos que entram tem at doze meses, pelo menos, para
serem treinados como Green Belts, contudo para ser considerado como apto ao
treinamento tem que ser funcionrio mensalista pertencente, dentro da hierarquia
organizacional, ao nvel de coordenao/superviso para cima. Tempo de dedicao
de 0 a 10 % do seu tempo. Para ser um Green Belt certificado, alm do treinamento,
o funcionrio tem que prestar uma prova todo ano e desenvolver um projeto de
melhoria por ano.
Atualmente, na empresa Z existem cerca de 35 projetos em andamento, sendo que
destes, 4 so projetos Black Belts (projetos de grande complexidade geralmente mais
relacionados ao nvel transfuncional), e 31 projetos Green Belts (projetos igualmente de alta
complexidade, porm que trabalham a melhoria mais em nvel funcional).
A mdia anual de abertura de projetos algo em torno de 30 a 40 projetos, dos quais 10
a 20% so Black Belts, j que cada um deles tem que desenvolver dois projetos de melhoria por
ano com resultados de grande impacto financeiro ou de melhoria de processos. O restante dos
projetos abertos so todos Green Belts, sendo que um especialista certificado nesta funo tem
que desenvolver pelo menos um projeto Seis Sigma por ano, e o problema tratado atravs desta
metodologia tem que ser algo cuja causa no conhecida. Sua soluo deve trazer alguma
melhora significativa ao processo.
Dos projetos vigentes, entre 0 a 5% acabam no sendo concludos, em virtude da
deteco da inviabilidade observada durante a concluso das fases do projeto em se alcanar o
objetivo de melhoria proposto pelo mesmo.
CAPTULO 4______________________________________________


104
As certificaes citadas no item 4.1.3, e outras abordagens que visam melhorar a
qualidade dos produtos e processos que esta empresa possui, comentadas em detalhes, so:
ISO 9000 sua utilizao teve incio em 1995 e continua em vigor. A idia de sua
utilizao surgiu atravs de uma iniciativa da rea de manufatura adotando-a como
uma metodologia para gerenciar rotinas, visando melhorar a competitividade;
Controle Estatstico do Processo teve seu incio em 1996 e ainda continua em
vigor. Esta ferramenta estatstica foi adotada a partir de uma iniciativa da rea
industrial para melhorar o controle dos parmetros crticos do processo;
TS 16949 teve seu incio em 2003 e ainda est em vigor. A QS 9000 est sendo
substituda pela ISO/TS 16949:1999 que foi desenvolvida com base na ISO
9001:1994, cujo campo de aplicao estabelecer os requisitos de um sistema da
qualidade para a concepo, desenvolvimento, produo e, onde aplicvel,
instalao e servios aps venda de produtos ligados indstria automobilistica.
Trata-se, portanto, da variante da Norma Internacional ISO 9001 para a Indstria
automobilstica. Este procedimento foi adotado visando melhorar a
competitividade;
Produo Enxuta Iniciada em 2002 e ainda em vigor foi uma iniciativa da rea
comercial e da rea de Supply Chain visando eliminar desperdcios produtivos e,
portanto, melhorar a competitividade;
Planejamento total da Manuteno (TPM) teve seu incio em 2002 e ainda em
vigor, foi uma iniciativa da rea industrial visando um melhor planejamento das
atividades ligadas manuteno, para assim aproveitar melhor os recursos a ela
destinados.
Sero apresentados a seguir, na mesma seqncia utilizada no item 2.7 desta
dissertao, os fatores crticos que representaram e os que no representaram dificuldades para
implementao do Seis Sigma na empresa Z. Nos fatores que representaram dificuldades, elas
so descritas com detalhes, nos demais descrita a posio da empresa com relao ao quesito
focalizado.
Segundo o Master Black Belt, as dificuldades de implementao ocorreram nos
seguintes fatores crticos de sucesso: mudana cultural, comunicao, entendimento das
ferramentas e tcnicas do Seis Sigma, habilidades de gerenciar projetos e seleo, priorizao de
projetos e comprometimento da alta gerncia.




CAPTULO 4______________________________________________


105
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Mudana Cultural
O Seis Sigma na empresa Z no foi a primeira metodologia de melhoria da qualidade a
se tornar um programa. Anteriormente, era utilizada o Controle Total da Qualidade (TQM), o
que propiciou um ambiente favorvel implementao bem sucedida do Seis Sigma. Devido ao
fato de a abordagem ter sido imposta pela matriz a toda a organizao, no houve grande
resistncia ao sucesso deste programa. Esta forma de imposio, segundo o Black Belt, pode
causar certa resistncia, porm, considerando a sustentao da mudana por uma organizao
com um alto nvel de maturidade, em que ela sempre consolidada conforme o planejado. Isso
significa que a poltica da organizao quanto a mudanas e as crenas da alta gerncia apiam
e sustentam o processo de mudana, o que faz com que o processo ocorra com sucesso e seu
objetivo seja atingido como desejado.
Segundo o Master Black Belt, talvez os maiores problemas, referentes ao quesito cultura
organizacional, que acabaram dificultando o sucesso da implementao do Seis Sigma, tenham
sido:
Conseguir o suporte da rea financeira para fazer as revises financeiras dos
projetos, que acontece no incio do projeto; e
Conseguir tempo dos Champions para fazer a Reviso dos projetos.
Infra-estrutura Organizacional
Na empresa Z, o quesito formao da infra-estrutura no foi uma dificuldade,
considerando a opinio dos dois entrevistados, j que ali, o fato de ser um especialista do Seis
Sigma um acelerador de carreira dentro da organizao.
Hoje, dentro da empresa Z, a construo da infra-estrutura se inicia desde o momento
que o funcionrio ingressa na organizao e se baseia praticamente na formao de seus
especialistas. Todo funcionrio de nvel de coordenao para cima, que trabalha como
mensalista, tem, a partir do seu ingresso, um perodo de 12 meses no mximo para ser treinado
como Green Belt, sendo que este tempo mencionado utilizado para que o mesmo conhea a
empresa e as atribuies de seu cargo. O fato de ser treinado como Green Belt no significa que
este ser um especialista Seis Sigma Certificado. Para obter a certificao neste nvel o
candidato deve tambm prestar uma prova, alm do desenvolvimento de pelo menos um projeto
Seis Sigma por ano.
J os Black Belts tem que ser funcionrios que j sejam Green Belts Certificados,
tenham recebido um treinamento especfico bem mais rigoroso que os outros grupos de
especialistas da infra-estrutura, prestar tambm uma prova, com nvel de dificuldade muito
maior, e desenvolver 2 projetos que tragam retornos financeiros significativos ou uma melhora
de processos expressiva por ano.
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106
Os treinamentos dos Master Black Belts, funo no utilizada dentro da hierarquia Seis
Sigma dentro da empresa Z devido alta taxa de evaso deste especialista para o mercado,
feito nos mesmos moldes do treinamento dos Black Belts, sendo que as atribuies dos Master,
hoje, so desempenhadas pelos Black Belts.
Os Champions recebem um treinamento rpido, da ordem de 3 a 4 dias para se
familiarizarem com a metodologia e entender as mtricas de trabalho, para assim auxiliar na
eliminao de barreiras da melhoria que ser trabalhada pelos projetos Seis Sigma.
RECURSOS HUMANOS
Treinamento
Este fator no foi uma dificuldade na implementao do programa Seis Sigma, na
empresa Z. No entanto, o modo como ele aconteceu algo que deve ser relatado.
Os primeiros especialistas que compuseram a infra-estrutura Seis Sigma na empresa Z,
foram treinados atravs de uma consultoria externa a fundao Vanzollini. Uma vez
implementado e devidamente estruturado este programa, o treinamento passou a ser ministrado
pelos Master Black Belts e Black Belts corporativos, aos novos especialistas (Black Belts
funcionais e Green Belts) que integraro a infra-estrutura. Este procedimento alm de trazer
uma compreenso melhor das ferramentas e tcnicas estatsticas, tambm ajuda a criar termos
de comunicao ligados ao Seis Sigma e comuns a toda organizao.
Comunicao
Na fase de implementao do Seis Sigma, toda comunicao era feita via telefone, e-
mails e reunies de final de etapas, o que representava uma grande dificuldade para o sucesso da
implementao deste programa e foi devido a esta dificuldade que foi desenhado um sistema de
informaes especialmente para o Seis Sigma na INTRANET, de onde a disseminao, tanto de
conhecimentos, quanto de resultados referentes aos projetos poderiam ser acompanhados com
facilidade. Outro aspecto que ajudou muito a melhorar a comunicao dentro da empresa Z foi o
fato de que o treinamento passou a ser ministrado por pessoal interno, como foi descrito no item
treinamento j citado. Um outro aspecto importante na melhoria da compreenso da
comunicao por parte do funcionrio que os que so contratados tem um perodo de 12 meses
para conhecer a organizao antes de optar ter contato com o treinamento Seis Sigma.
Ligar Seis Sigma ao Cliente
Durante os quatro primeiros anos o programa Seis Sigma foi utilizado para solucionar
problemas internos a organizao, mas apesar disso, sua ligao com o cliente nunca foi uma
dificuldade de implementao. Aps este perodo inicial, tal ligao foi vista e utilizada como
uma oportunidade de diversificao para empresa Z, que consistia em levar o Seis Sigma at
seus clientes para auxili-los na soluo de seus problemas e desta forma fideliz-los. Hoje,
CAPTULO 4______________________________________________


107
cerca de 20 % dos projetos Seis Sigma que a empresa Z tem em andamento so voltados ao
atendimento de clientes externos.

Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos
Este quesito, segundo os entrevistados, no representou uma dificuldade na
implementao do Seis Sigma na empresa Z, uma vez que um impulsionador de carreira faz
com que todos os que assumem a funo de especialista no queiram apenas fazer parte, mas
tambm queiram ser bem sucedidos na utilizao do programa.
Todos os funcionrios que exercem a funo de especialista dentro da infra-estutruta
Seis Sigma, recebem um reconhecimento pelos esforos empreendidos atravs dos projetos de
melhoria do qual fazem parte. No se trata de incentivos financeiros, porm, o reconhecimento
pblico feito diante da alta gerncia, atravs das premiaes anuais e eventos relacionados, do
tipo competies realizadas entre as equipes, inclusive entre unidades para soluo de situaes
problemticas com premiaes simblicas, fazem com que este programa ganhe fora e se
consolide cada vez mais como parte da cultura organizacional.
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores
Este fator certamente no representou uma dificuldade para a implementao do Seis
Sigma na empresa Z, pois de acordo com o ex Master Black Belt, cerca de 80% do fornecimento
de recursos da empresa estudada feito pela matriz da organizao que o bero do Seis Sigma.
CONHECIMENTOS TCNICOS
Entendimentos das tcnicas e ferramentas ligadas ao Seis Sigma
Este fator representou uma grande dificuldade para a implementao do Seis Sigma na
empresa Z. Segundo o ex Master Black Belt, as ferramentas estatsticas, que so conhecimentos
complexos e no comuns realidade industrial, demoram para ser completamente
compreendidas pelos especialistas (MBB e BB). Demorou cerca de um ano para que os BB
tivessem a perfeita compreenso e condies de entendimento para que todas as dvidas vindas
dos Green Belts, advindas deste item, no representassem mais um problema.
Habilidades de gerenciar projetos
No incio, o Gerenciamento dos projetos era feito com o auxlio do Excell, e isto criava
grandes lacunas no gerenciamento, principalmente na atualizao dos dados, o que dificultava a
visualizao dos dados em razo da poluio de informaes. Depois de dois anos iniciais do
programa, foi desenvolvido um software especfico para o gerenciamento eficiente e eficaz dos
projetos na INTRANET da empresa, mas este fator representou uma grande dificuldade para a
implementao bem sucedida do Seis Sigma na empresa Z.
A tarefa do gerenciamento dos projetos fica a cargo do BB e os empecilhos que este no
possa resolver tm que ser tratados pelo MBB. Este gerenciamento ocorre atravs de reunies
CAPTULO 4______________________________________________


108
mensais onde esto presentes o Presidente Executivo, os Diretores e os Black Belts corporativos,
e so realizadas para discutir metas, apresentar resultados, e discutir dificuldades de andamento
dos projetos Seis Sigma. Alm destas, h tambm reunies trimestrais, onde os integrantes das
mensais so convidados a participar. Essas reunies objetivam comunicar os resultados obtidos
com os projetos, as metas que esto sendo buscadas e as atividades que as caracterizam assim
como os responsveis por ela, alm de proporcionar a todos os presentes o direito de participar
dando sugestes de soluo para problemas ainda no solucionados.
Seleo e Priorizao de projetos
Este com certeza um fator que representou uma grande dificuldade na implementao
bem sucedida do Seis Sigma na empresa Z. A seleo e priorizao de projetos eram feitas
apenas visando melhorias associadas a ganhos financeiros ou melhorias de processo, e o
cumprimento de exigncias de elaborao de projetos vinculadas obteno da certificao
pelos especialistas. O importante era ter realizado um projeto de melhoria de impacto sem se
importar com a correta utilizao da metodologia. Isso acabava por gerar um nmero muito
grande de projetos, o que dificultava o seu gerenciamento por parte dos Black Belts, alm de
disseminar o uso equivocado da metodologia DMAIC, que desta forma passou a ser usada como
uma forma de documentar procedimentos e no de soluo de problemas de processo como
deveria ser.
Os Master Black Belts e Black Belts corporativos, aps detectar esta falha de execuo
de uma parte do corpo de conhecimento associado ao Seis Sigma, tiveram como primeira
atitude fazer com que o treinamento de nvel Green Belt fosse obrigatrio a todos na empresa,
porm a certificao no, o que reduziu consideravelmente a preocupao de os recm treinados
utilizarem qualquer situao como fonte de problema para um projeto de certificao.
A seleo e priorizao de projetos na empresa Z baseada em mtricas financeiras
bem claras. Segundo o ex Master Black Belts, isto sempre foi uma prtica forte dentro da
organizao, porque sempre as reas definem no incio do ano fiscal suas mtricas para cada
rea funcional. Por exemplo, a rea de produo ndice de produtividade, absentesmo etc; a
rea de manuteno horas de servio por mquina, horas de manuteno preventiva etc. Todos
os projetos so focados na melhoria das mtricas consideradas mais crticas.

Ligar o Seis Sigma aos objetivos estratgicos da organizao
Este fator no representou uma dificuldade na implementao do Seis Sigma na
empresa Z.
Em se tratando de uma empresa pertencente a uma organizao altamente
divisionalizada, com alto nvel de maturidade, ou seja, que tem total conhecimento de seus
processos produtivos e trans-funcionais, tem seus objetivos organizacionais fundamentados
basicamente na melhoria da qualidade para o atendimento das necessidades crticas de seus
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109
clientes e no atendimento das expectativas de retorno financeiro a seus acionistas, j se
encontram completamente alinhados com a essncia de abordagens de qualidade como o Seis
Sigma.
COMPROMETIMENTO DA ALTA GERNCIA
De acordo com o Black Belt, existiu, sim, durante a implementao do Seis Sigma, um
certo grau de dificuldade associado a este fator, que foi a resistncia imposta pelos funcionrios
ligados alta gerncia das unidades. No entanto, este foi facilmente compensado devido
extrema fora com que tal programa foi imposto pela matriz, que fornecia no somente a
energia necessria para vencer as barreiras organizacionais, como tambm os recursos
financeiros destinados criao do ambiente mais propcio possvel para a implementao e
sustentao bem sucedidas deste programa de melhoria organizacional.
Resultados dos questionrios do ANEXO B
GRUPO DOS GREEN BELTS
No grupo dos seis Green Belts entrevistados, cinco j trabalham na empresa por 3 a 5
anos e pertencem s reas de apoio (Qualidade, TI, Marketing, Atendimento ao consumidor),
ocupando cargos de especialistas de processo, coordenao ou superviso. O sexto entrevistado
est na empresa Z h um ano e um trainee pertencente infra-estrutura do Seis Sigma. Todos
possuem grau de escolaridade superior completo com formaes em Processamento de dados,
Engenharia qumica, Administrao de empresas e Economia. Dos seis Green Belts
entrevistados nenhum fez parte da implementao do Seis Sigma na empresa Z.
Salvas algumas particularidades que so fruto da natureza individual de cada
especialista entrevistado ligados sua rea de atuao na empresa Z, na essncia, a viso deste
grupo quanto forma como enxergam o Seis Sigma muito semelhante, o que revela uma
coeso quanto aos conceitos disseminados, mas alguma divergncia quanto linguagem
utilizada para definir o conceito. Para este grupo de especialista, o Seis Sigma pode ser definido
como a forma que a empresa Z mensura seus custos, apia sua tomada de deciso, melhora seus
processos e busca satisfazer seus clientes e seus acionistas. Em outras palavras, o modo como
esta empresa gerencia seus negcios.
A tabela 4.11 traz os resultados dos questionrios de perguntas fechadas
aplicados ao grupo dos Green Belts.
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110
Tabela 4.11 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Green, empresa Z.
Fator Crtico de Sucesso GB
1
GB
2
GB
3
GB
4
GB
5
GB
6
Mdia
Green
Belts
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 6,33 5,00 6,33 6,00 5,33 6,00 5,83
Treinamento 6,33 4,33 6,67 6,00 5,33 5,33 5,67
Infra Estrutura organizacional 7,00 5,50 6,00 5,50 3,50 5,00 5,42
Seleo e Priorizao de Projetos 4,00 5,00 7,00 5,33 6,00 4,67 5,33
Comunicao 4,67 4,67 6,33 6,00 3,67 4,33 4,94
Habilidades de gerenciamento de projetos 5,50 4,50 5,00 5,25 3,50 5,00 4,79
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis
Sigma
5,25 5,50 5,25 4,50 2,50 4,75 4,63
Comprometimento da Alta gerncia 5,25 3,25 4,50 4,00 4,00 3,75 4,13
Mudana Cultural 4,25 4,50 4,25 3,50 3,75 3,75 4,00
Ligar Seis Sigma ao Cliente 4,50 3,00 4,00 5,50 2,00 4,50 3,92
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 4,00 3,67 2,67 5,33 2,67 3,00 3,56
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 4,00 4,25 2,00 3,25 0,50 2,50 2,75
GRUPO DOS BLACK BELTS
No grupo dos Black Belts entrevistados, um possui tempo de servio na empresa de 7
anos ocupa um cargo de nvel gerencial e pertence a rea comercial, e o outro de 5 anos ocupa
um cargo de nvel gerencial e pertence a infra-estrutura do Seis Sigma
Nenhum dos Black Belts entrevistados fez parte da implementao do Seis Sigma na
Empresa Z.
O grau de escolaridade do especialista de nvel gerencial que esta h sete anos na
empresa superior completo em engenharia com ps graduao em Qualidade e Produtividade
e do outro que esta na empresa a cinco anos superior completo em administrao com MBA
executivo.
Dentro deste grupo h um consenso sobre o que o Seis Sigma mostrando, pelo menos
neles que h uma extrema coeso tanto quanto ao conceito como quanto a linguagem com que
se expressam, o que mostra uma grande intimidade com o universo Seis Sigma. Para ambos os
entrevistados, o Seis Sigma para a empresa Z uma metodologia de melhoria de processo
contnua onde a tomada de deciso est sempre baseada em dados. a forma pela qual fazemos
projetos na Empresa Z...est no DNA da empresa.
A tabela 4.12 traz os resultados dos questionrios de perguntas fechadas
aplicados ao grupo dos Black Belts.

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111
Tabela 4.12 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Black Belt,
empresa Z.
Fator Crtico de Sucesso
BB1 BB2
Mdia Black
Belts
Comunicao 6,67 7,00 6,83
Infra Estrutura organizacional 7,00 6,00 6,50
Treinamento 6,33 6,67 6,50
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 5,67 6,67 6,17
Habilidades de gerenciamento de projetos 6,25 4,50 5,38
Seleo e Priorizao de Projetos 4,33 6,33 5,33
Comprometimento da Alta gerncia 5,50 5,00 5,25
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 5,75 4,75 5,25
Ligar Seis Sigma ao Cliente 3,50 6,50 5,00
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 4,33 4,00 4,17
Mudana Cultural 4,25 3,50 3,88
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 3,75 4,00 3,88
GRUPO DOS CHAMPIONS
Dos Champions entrevistados, um deles est na empresa h 8 anos e ocupa um cargo de
nvel de diretoria e pertence rea de Supply Chain, o outro est na empresa h 15 anos e
ocupa um cargo de nvel de diretoria e pertence a rea de Marketing.
Os dois entrevistados fizeram parte da implementao do Seis Sigma na empresa Z.
O grau de escolaridade do Champion que est na empresa h 8 anos superior completo
em Administrao de empresas com ps em MBA executivo e o outro que esta a 15 anos
superior completo em Engenharia Qumica.
Neste grupo verificou-se uma uniformidade no entendimento do conceito, porm uma
leve diferena na forma de express-lo, ou seja, na linguagem utilizada. Para o Champion com
menos tempo de servio na empresa Seis Sigma : a espinha dorsal do sistema de gesto da
empresa, e para o que esta na empresa h mais tempo: Metodologia para melhoria contnua
utilizada na empresa Z.
A tabela 4.13 traz os resultados dos questionrios de perguntas fechadas
aplicados ao grupo dos Champions.

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112
Tabela 4.13 Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso segundo os Champion,
empresa Z.
Fator Crtico de Sucesso
GB1 GB2
Mdia
Champions
Habilidades de gerenciamento de projetos 6,50 6,50 6,50
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 7,00 5,33 6,17
Infra Estrutura organizacional 5,50 6,50 6,00
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 5,50 6,50 6,00
Seleo e Priorizao de Projetos 6,00 5,67 5,83
Treinamento 5,00 6,33 5,67
Ligar Seis Sigma ao Cliente 6,00 5,00 5,50
Comunicao 5,00 5,00 5,00
Comprometimento da Alta gerncia 4,25 5,50 4,88
Mudana Cultural 2,75 4,50 3,63
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 1,25 3,75 2,50
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 0,00 4,67 2,33
RESULTADOS PARA TODA EMPRESA Z
A tabela 4.14, nos mostra a ordem de importncia como os fatores crticos de
sucesso so vistos pelos especialistas da empresa Z a partir da aplicao do questionrio
de perguntas fechadas.
Tabela 4.14 - mdia Geral do Grau de concordncia dos fatores crticos de sucesso
segundo os entrevistados da Empresa Z.
Fator Crtico de Sucesso
Mdia
Empresa Z
Ligar Seis Sigma Estratgia de Negcios 6,06
Infra Estrutura organizacional 5,97
Treinamento 5,94
Comunicao 5,59
Habilidades de gerenciamento de projetos 5,56
Seleo e Priorizao de Projetos 5,50
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 5,29
Ligar Seis Sigma ao Cliente 4,81
Comprometimento da Alta gerncia 4,75
Mudana Cultural 3,83
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 3,35
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 3,04

CAPTULO 4______________________________________________


113

Anlise dos Resultados da Empresa Z
A empresa Z uma das vrias divises de uma organizao, na qual cada diviso
destinada ao atendimento de seus mercados consumidores.
Quanto comunicao sobre o que deve ser realizado dentro desta organizao, nota-se
que um escritrio central determina e transmite padres de resultados para os sistemas de
desempenho de cada diviso, que os gerenciam com toda autonomia e liberdade, ficando
obrigadas apenas a transmitir os resultados de seus sistemas, no sentido de atender aos padres
estabelecidos, de volta origem.
Uma caracterstica da organizao, ao qual a empresa Z pertence, que o jeito de
gerenciar os negcios feito atravs do programa Seis Sigma, o qual consiste de uma infra-
estrutura de especialistas altamente preparados atravs de programas de treinamento, para que,
aliados s suas competncias dentro da rea que atuam, possam trabalhar os problemas no
padronizveis ligados aos processos que compem o negcio, sejam estes no mbito
operacional ou no administrativo, atravs de equipes multifuncionais de projeto.
Como se pode observar atravs do organograma da empresa Z (figura 4.3), sua
estrutura bem divisionalizada e possui vrios gerentes, seja no nvel funcional, seja no
administrativo, ou queles ligados s lideranas de equipes de projetos de melhoria. Estes
ltimos, ligados ao gerenciamento dos projetos de melhoria de processos (Master Black Belts e
Black Belts corporativos), possuem dedicao exclusiva a esta funo, que no constitui uma
carreira e sim uma atividade temporria. Ao final do processo, essas atividades podem ser
consideradas para promoes a cargos mais altos dentro da hierarquia de cargos da empresa.
Esta estrutura de trabalhar situaes problemticas atravs de projetos, ocorre, na
empresa Z, tanto no nvel operacional quanto no administrativo. No operacional busca-se
atender s necessidades dos clientes atravs da resoluo de problemas e conseqente melhoria
da qualidade de produtos e processos, em que as atividades ligadas ao gerenciamento e
execuo do projeto configuram um nico esforo. No nvel administrativo, a organizao busca
a inovao de seu processo de negcio estratgico, ficando o ncleo operacional fora, j que
este consiste apenas de um executor de tarefas j altamente padronizadas e repetitivas.
Os gerentes de unidades, neste caso, compem as equipes multifuncionais de projetos
tendo, alm de suas atribuies normais ligadas a seus cargos, tambm a funo de coordenao
das atividades que sero desempenhadas por estas. Os demais membros que compem tais
equipes so todos especialistas treinados no programa Seis Sigma, ou especialistas com
conhecimentos especficos ligados ao processo a ser trabalhado. Nessa empresa, todos os
funcionrios com condies de compor estas equipes so treinados como especialistas Seis
Sigma (Green Belts).
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114
Das atribuies da alta gerncia (Champions, Master Black Belts e Black Belts
corporativos) relatadas no item 2.6.1, para o estgio de integrao externa (de acordo com o
exposto nos resultados do questionrio do Anexo A), pode-se dizer que os seguintes aspectos
so cumpridos a contento:
Os Champions cumprem bem seu papel na eliminao das perturbaes funcionais que
aparecem no caminho da execuo das atividades de projetos trans-funcionais; no
entanto, o monitoramento dos projetos merece ser melhorado;
Quanto funo de interligao da infra-estrutura e o ambiente organizacional, que
uma funo do Master Black Belt ou Black Belts corporativos apoiados pelos
Champions, na empresa Z esta cumprida muito bem por esta equipe de especialistas;
Quanto s escolhas estratgicas para os negcios da organizao apoiadas pelo
programa Seis Sigma, esta muito bem realizada atravs da ao dos Master Black
Belts ou Black Belts.
Na empresa Z, assim como na organizao a que esta pertence, a qualidade tem uma
importncia estratgica, pois a melhoria da qualidade de seus produtos e servios oferecidos a
seus clientes, torna a empresa mais competitiva em seus mercados de atuao.
Esta empresa possui um histrico de utilizao de abordagens de melhoria da qualidade
de processos bastante significativa, como por exemplo, a utilizao do controle estatstico do
processo pela rea industrial para melhorar o controle dos parmetros crticos do processo, o
que, segundo o Black Belt corporativo foi de grande valia no entendimento do ferramental
estatstico ligado ao Seis Sigma por parte dos especialistas treinados. Tambm foi importante a
utilizao de princpios ligados a TQM (gerenciamento total da qualidade) no incio da dcada
de noventa na organizao, alm de ter implementado abordagens ligadas mudana de cultura
da organizao ligadas ao aumento da autonomia de seus funcionrios, como a Produo
enxuta, utilizada para integrar esforos de todos na melhoria de problemas incrementais ligados
aos processos funcionais, que comeou a ser utilizada em 2002 e ainda continua em vigor.
A utilizao do ferramental estatstico ligado ao Seis Sigma explorado de maneira
macia na empresa Z. Nela, a tarefa de entendimento e compreenso do conhecimento
estatstico complexo fica a cargo dos Master Black Belts e Black Belts, que de posse desse
domnio de conhecimentos fica responsvel por dar o suporte aos outros especialistas que se
dedicam em tempo parcial ao programa (Champions e Green Belts), deixando a estes como
atribuio o entendimento e compreenso das mtricas resultantes no processo de tomada de
decises, aumentando assim a chance de acerto com a utilizao do programa.
Baseado em todos estes dados, constata-se que a empresa Y, que, ainda que conserve
algumas pouqussimas caractersticas do estgio de integrao interna, possui outras
CAPTULO 4______________________________________________


115
caractersticas que lhe conferem o mais alto nvel de maturidade, que o quarto estgio
proposto por esta dissertao no item 2.6.1, o estgio de integrao externa.
O fato de pertencer a este nvel de maturidade mostra por si que o processo de
implementao, e principalmente sua institucionalizao como parte da cultura organizacional,
algo natural e lgico para esta empresa.
Dentro desta empresa, o Seis Sigma um programa de melhoria da qualidade de todos
os processos da empresa e da organizao, ou em outras palavras, a maneira como a
organizao gerncia seus negcios, o DNA da empresa, conforme pode ser constatado atravs
da observao das respostas do questionrio do Anexo A, e tambm das dos especialistas nas
respostas dos questionrios do Anexo B.
Retomando Fleury e Fleury (2001), os funcionrios se lembram sobretudo daquilo que
lhes despertou sentimentos positivos. Neste caso os fatores que foram crticos durante a fase da
implementao do Seis Sigma na empresa Z, e que foram detectados e solucionados ou
minimizados, tornam-se um estmulo positivo nos especialistas que integram a infra-estrutura.
Comparando, ento, os fatores que representaram dificuldades para a implementao do Seis
Sigma nesta empresa, obtido atravs do questionrio do Anexo A (composto de sete fatores
considerados mais importantes e obtidos por grupo de especialista) e tambm considerando o
total da empresa Z, atravs do questionrio do ANEXO B, podemos observar que quatro fatores
dos sete relatados atravs do questionrio do ANEXO A, esto presentes na percepo de toda a
empresa. Para o grupo dos Green Belts existem tambm quatro, dos Black Belts tambm quatro
e dos Champions tambm quatro, conforme mostrado no quadro 4.3.
Analisando estatisticamente os resultados obtidos por grupo de especialistas (tabelas
4.11, 4.12 e 4.13), atravs da tcnica Anlise de Varincia, observa-se que nos fatores
Comunicao e Habilidades de gerenciamento de projetos h uma diferena significativa entre
as percepes dos diferentes grupos de especialistas da infra-estrutura Seis Sigma, conforme
pode ser visualizado na tabela 4.15. Para o fator Comunicao o grupo dos Green Belts e dos
Champions possuem um baixo nvel de concordncia muito semelhante, conforme se pode
constatar verificando suas mdias, sendo que para o grupo dos Black Belts apresentam um valor
mdio de concordncia bem prximo nvel mais alto, porm dentro do mesmo grau dentro da
escala Likert utilizada que os dois outros grupos. No caso do fator habilidade de gerenciar
projetos, os trs grupos apresentaram um nvel de concordncia muito prximo, porm o grupo
que obteve a maior concordncia, de acordo com a escala Likert de sete pontos utilizadas para
anlise dos dados, foram os Champions, e os dois outros grupos apresentaram um mesmo nvel
de concordncia, porm menor que o dos Green Belts.

CAPTULO 4______________________________________________


116
Tabela 4.15 Fatores crticos e a anlise de varincia de seus resultados mdios para a empresa Z.
Fatores crticos para implementao do Seis Sigma
MDIA
GB
MDIA
BB
MDIA
CH
p-valor
Comprometimento da Alta gerncia 4,13 5,25 4,88 NS
Mudana Cultural 4,00 3,88 3,63 NS
Infra Estrutura organizacional 5,42 6,50 6,00 NS
Treinamento 5,67 6,50 5,67 NS
Comunicao 4,94 6,83 5,00 0,078*
Ligar Seis Sigma ao Cliente 3,92 5,00 5,50 NS
Ligar Seis Sigma aos Recursos Humanos 3,56 4,17 2,33 NS
Ligar Seis Sigma aos Fornecedores 2,75 3,88 2,50 NS
Entendimento das Ferramentas e tcnicas do Seis Sigma 4,63 5,25 6,00 NS
Habilidades de gerenciar projetos 4,79 5,38 6,50 0,077*
Seleo e Priorizao de Projetos 5,33 5,33 5,83 NS
Ligar Seis Sigma a Estratgia de Negcios 5,83 6,17 6,17 NS
NS: Diferena no significativa
* (p<0,10) significativa a 10%
**(p<0,05) significativa a 5%
***(p<0,01) significativa a 1%
A comparao das dificuldades levantadas atravs do questionrio do ANEXO A,
visualizadas de forma resumida no quadro 6, revela que os dois fatores crticos que
apresentaram estatisticamente divergncias de percepo entre os grupos de especialista Seis
Sigma nesta empresa, ambos pertencem ao grupo de dificuldades apontadas pelo Master Black
Belt atravs das respostas do Questionrio do ANEXO A.

Dificuldades
item 4.2.3
Questionrio
Anexo A
Cinco primeiros
fatores da tabela
4.11
Green Belts
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.12
Black Belts
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.13
Champions
Cinco primeiros
fatores da
tabela 4.14
Total empresa Z
Mudana
cultural
Ligar 6
Estratgia de
Negcios
Comunicao
Habilidades de
gerenciamento de
projetos
Ligar 6
Estratgia de
Negcios
Comunicao Treinamento
Infra Estrutura
organizacional
Ligar 6
Estratgia de
Negcios
Infra Estrutura
organizacional
Entendimento
das ferramentas e
tcnicas do 6
Infra Estrutura
organizacional
Treinamento
Infra Estrutura
organizacional
Treinamento
Habilidades de
gerenciar
projetos
Seleo e
Priorizao de
Projetos
Ligar 6
Estratgia de
Negcios
Entendimento das
Ferramentas e
tcnicas 6
Comunicao
Seleo e
priorizao de
projetos
Comunicao
Habilidades de
gerenciamento de
projetos
Seleo e
Priorizao de
Projetos
Habilidades de
gerenciamento de
projetos
Comprometimen
to da alta
gerncia
Habilidades de
gerenciamento de
projetos
Seleo e
Priorizao de
Projetos
Treinamento
Seleo e
Priorizao de
Projetos
Quadro 6 - Comparao dos resultados obtidos com o questionrio do ANEXO A, com as percepes
dos fatores crticos mais importantes obtidos com o questionrio do ANEXO B para a empresa Z.


CAPTULO 4______________________________________________


117
Analisando os perfis dos especialistas entrevistados, componentes da infra-estrutura do
Seis Sigma na empresa Z, observa-se que, no nvel de especialidade mais baixo da infra-
estrutura Seis Sigma, todos os Green Belts possuem grau de escolaridade superior completo. No
nvel dos Black Belts, o grau de escolaridade detectado superior completo com ps-
graduao. Ao grupo dos Champions o mais novo na empresa possui superior completo com
ps-graduo e o mais velho apenas superior completo. Nota-se, ento, que os especialistas
integrantes da infra-estrutura Seis Sigma nesta empresa so pessoas capazes de entender
perfeitamente os conhecimentos estatsticos que compem o ferramental ligado ao Seis Sigma.
O Seis Sigma nesta empresa uma rea parte, na qual os Master e Black Belts,
pessoas vindas de cargos de nvel gerencial que administram o programa, tm dedicao
exclusiva para esta funo. As demais funes especialistas da infra-estrutura (Champions e
Green Belts), apesar de no trabalhar em dedicao exclusiva para a funo que possuem,
quando em contato com os projetos encontram-se muito envolvidos pelo prprio ambiente
organizacional, que composto por praticamente 100% de funcionrios experientes treinados na
metodologia Seis Sigma, o que faz com que os trabalhos ligados aos projetos de melhoria em
que esto envolvidos sejam atividades muito prximas das atribuies ligadas ao cargo que
ocupam.
Como possvel observar atravs da anlise dos perfis dos especialistas traado nos
resultados do ANEXO B do item 4.2.2, o tempo de servio possui forte relao ao nvel
hierrquico ao qual o funcionrio pertence. V-se que os Green Belts analisados possuem tempo
de servio da ordem de 1 a 5 anos; os Master Black Belts e Black Belts possuem um tempo de
servio da ordem de 7 a 8 anos e os Champions acima de 8 anos. Atravs deste cenrio pode-se
observar que o tempo de ascenso na hierarquia de cargos para as pessoas de nvel de
coordenao para cima rpida na empresa Z, o que indica que h uma evaso de funcionrios
desta faixa hierrquica. Isso significa que a empresa uma fonte de profissionais capacitados
para o mercado.
Fazendo um balano das anlises dos dados, para a empresa Z, considerando as
dificuldades apontadas pelo Master Black Belt e Black Belt nas respostas do Questionrio do
ANEXO A, e das percepes traadas a partir das respostas dos especialistas da infra-estrutura
obtidas atravs do questionrio do ANEXO B, pode-se dizer que as dificuldades enfrentadas por
esta empresa durante a implementao do programa Seis Sigma estavam basicamente ligadas
aos seguintes fatores: mudana cultural, comunicao, entendimento das ferramentas e tcnicas
do Seis Sigma, habilidades de gerenciamento de projetos e comprometimento da alta gerncia.
CAPTULO 4______________________________________________


118
4.3 Consideraes Finais
Na escolha das empresas, este trabalho teve a felicidade de encontrar empresas de
grande porte e com nveis de maturidade diferentes, o que ajudou a levantar e entender as
dificuldades associadas a cada realidade.
As empresas analisadas X, Y e Z pertencem aos respectivos nveis de maturidade:
estgio de especializao funcional, estgio de integrao interna e estgio de integrao
externa, conforme exposto no item 2.6.1.
No quadro 7 pode-se visualizar as dificuldades enfrentadas por cada empresa
levantadas a partir das respostas do questionrio do ANEXO A presentes nos tens 4.2.1
(empresa X), 4.2.2 (empresa Y) e 4.2.3 (empresa Z).
Empresa X
Dificuldades levantadas no
item 4.2.1 Questionrio Anexo A
Estgio de especializao
Funcional
Empresa Y
Dificuldades levantadas no item
4.2.2 Questionrio Anexo A
Estgio de integrao interna
Empresa Z
Dificuldades levantadas no
item 4.2.3 Questionrio Anexo A
Estgio de integrao externa
Mudana cultural Mudana cultural Mudana cultural
Infra-estrutura organizacional Infra-estrutura organizacional Comunicao
Treinamento Comunicao
Entendimento das ferramentas e
tcnicas do 6
Ligar o 6 aos Recursos
Humanos
Ligar o 6 aos recursos humanos
Habilidades de gerenciar
projetos
Habilidades de gerenciar
projetos
Entendimento das tcnicas e
ferramentas ligadas ao 6
Seleo e priorizao de
projetos

Habilidades de gerenciar projetos
Comprometimento da alta
gerncia

Seleo e priorizao de projetos

Quadro 7 Dificuldades enfrentadas durante implementao do Seis Sigma nas
empresas levantadas a partir das respostas do questionrio do ANEXO A.

Dentre as trs empresas analisadas, as dificuldades comuns enfrentadas por estas foram
Mudana cultural e habilidades de gerenciar projetos, que podem estar associadas ao fato de ser
o Seis Sigma uma abordagem de melhoria que requer uma adequao na forma de executar o
trabalho das pessoas que operacionalizam, tanto o processo produtivo, quanto os processos
administrativos.
Observa-se atravs da tabela 4.16 que as Empresas X e Y, pertencentes ao segundo e
terceiros nveis de maturidade apresentados no item 2.6.1 respectivamente, apresentaram
dificuldades em fatores crticos muito parecidos, sendo que dos relatados pela primeira, apenas
um fator, o treinamento, difere-se dos fatores da segunda. Porm a empresa X possui apenas
dois fatores crticos em comum com a empresa Z.
O fato da empresa X, que pertence a um nvel de maturidade inferior, com relao a
empresa Y, ter percebido menos dificuldades em seu processo de implementao do Seis Sigma,
CAPTULO 4______________________________________________


119
na opinio do pesquisador, pode estar ligado ao fato de essa ainda no conhecer perfeitamente
todos os aspectos que formam seu processo de produo, exatamente por ainda estarem presos
a uma mentalidade de gerenciamento, onde o importante produzir a custos baixos. Como os
produtos desta empresa tm suas etapas de fabricao bastante padronizadas e atendem aos
nveis de qualidade exigidos pelos seus clientes, por serem produtos de grande porte, e por no
terem muitos concorrentes no mercado, no h preocupao em melhoras significativas em seus
processos. O que diferente na empresa Y, que possui muita concorrncia, e fornece para
muitos clientes importantes e que por isso tem que buscar continuamente melhorar a qualidade
de seus processos produtivos baseado na satisfao de seus mercados consumidores, e para isso
tem que conhecer muito bem seus processos produtivos.
Ainda com base na observncia da tabela 4.16, pode-se constatar que dos sete fatores
que representaram dificuldades para a empresa Y, cinco destes foram fontes de dificuldades
entre os seis fatores relatados para a empresa Z, sendo que esta ltima pertence ao estgio mais
alto de maturidade dentro do critrio proposto no item 2.6.1; o nico que no foi comum s
duas foi a infra-estrutura organizacional.
Com base na comparao dos resultados da anlise das percepes dos diferentes
grupos de especialistas de cada empresa observa-se que da empresa com o menor nvel de
maturidade para a de maior ocorre uma uniformizao entre as percepes dos diferentes grupos
de especialistas. Este fato pode indicar que medida que a empresa vai se tornando madura, a
ela vai ficando mais transparente e comea a utilizar a mesma linguagem, e, ento, os objetivos
estratgicos de toda a organizao passam a ser o objetivo estratgico de cada funcionrio que a
compe.
Claro que os resultados aqui obtidos no podem ser generalizados, pois cada empresa
uma realidade, uma vez que cada uma apresenta um nvel de maturidade diferente. No entanto, a
exposio das dificuldades e os fatores crticos associados, comparando uma empresa com a
outra, ajuda a visualizar, para o cenrio apresentado neste estudo, quais so as dificuldades
associadas a empresas com diferentes nveis de maturidade.
CAPTULO 5______________________________________________


120




5 CONCLUSO

Este captulo traz consideraes relacionadas com os aspectos de realizao da pesquisa
referentes aos objetivos propostos por esta e os mtodos utilizados para seu atendimento, assim
como as limitaes ligadas pesquisa e sugestes de estudos futuros.
5.1 - Aspectos relacionados ao Objetivo da pesquisa
A pesquisa teve como objetivo o levantamento das dificuldades de implementao de
programas Seis Sigma, utilizados para melhoria de competitividade em empresas com diferentes
graus de maturidade, levando em conta os fatores crticos de sucesso que condicionam este
processo, citados na literatura. Para isso o estudo buscava responder seguinte questo: Quais
as dificuldades para implementao de programas Seis Sigma como estratgia de melhoria da
competitividade?.
Para se atingir tal objetivo, os instrumentos de coleta de dados, relacionados no captulo
3 desta dissertao no item 3.1.3, foram aplicados nos especialistas Seis Sigma das trs
empresas selecionadas para o estudo a partir de um critrio tambm relacionado neste captulo,
visando coletar os dados necessrios para ento analis-los e poder atingir o objetivo proposto.
Observando-se os resultados obtidos atravs dos instrumentos de coleta de dados do
ANEXO A e B, e tambm nos tens de anlise dos resultados para cada empresa presentes nos
itens 4.2.1, 4.2.2 e 4.2.3. e no item 4.3, onde so apresentadas as dificuldades de implementao
do Seis Sigma em empresas com diferentes nveis de maturidade (tabela 4.16) e ainda em
alguns comentrios comparativos entre as empresas estudadas, pode-se constatar que o objetivo
proposto pela pesquisa foi alcanado.
Realmente, na opinio do pesquisador, os fatores crticos levantados a partir da teoria
desenvolvida para este trabalho e analisados nas empresas escolhidas atravs dos instrumentos
de coleta de dados elaborados, cumpriram sua funo e os resultados encontrados nos revelam
que uma empresa deve sempre procurar conhecer mais do seu processo produtivo, assim como
tambm seus processos administrativos, para que se a adoo de uma abordagem de melhoria
como o Seis Sigma for considerada, a mesma saiba se possui as condies necessrias para
empreender esforos para que esta deciso tenha possibilidade de sucesso.
CAPTULO 5______________________________________________


121
5.2 - Aspectos relacionados aos Mtodos de Desenvolvimento da
Pesquisa
O mtodo de desenvolvimento proposto para esta pesquisa se deu na seguinte ordem:
Reviso Bibliogrfica, Planejamento da Pesquisa, Seleo das empresas, Aplicao da pesquisa
e Anlise dos Resultados.
Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica atravs de consultas em peridicos
nacionais e internacionais, livros e sites de internet especializados em Seis Sigma e assuntos a
ele relacionados, nos quais os seguintes pontos do programa Seis Sigma foram levantados:
4. Reviso de Conceitos sobre Seis Sigma (ferramentas, tecnologia, infra-estrutura
de especialistas);
5. Casos de Sucesso de implementao;
6. Os fatores crticos de sucesso para implementao de Programas Seis Sigma em
uma organizao.
Esta etapa levou pouco mais de um ano e teve como principal dificuldade o excesso de
material ligado ao Seis Sigma presente em artigos e Internet, devido supervalorizao
propagandista desta abordagem de melhoria da qualidade no meio empresarial. Esta dificuldade
foi sanada atravs de contatos feitos com especialistas Seis Sigma de grandes empresas e com
rgos reguladores no oficiais de abordagens ligadas qualidade, mas de grande credibilidade
como a American Society for Quality (ASQ).
Com o arcabouo terico de anlise finalizado, o passo seguinte foi a escolha do tipo de
estratgia de pesquisa que melhor se adequava ao objetivo pretendido e elaborao dos
instrumentos de coleta de dados.
Estudo de casos mltiplos foi a estratgia escolhida para esta pesquisa, pois era a mais
adequada para atingir o objetivo pretendido. Quanto aos instrumentos de coleta de dados, os
escolhidos foram entrevistas, observao direta e anlise de documentao, conforme pode ser
confirmada no item 3.1 desta dissertao.
Esta etapa foi realizada em dois meses e seu desenvolvimento ocorreu simultaneamente
com a fase de concluso da reviso bibliogrfica. O planejamento da pesquisa consistiu na
escolha do tipo de pesquisa e mtodo de anlise a ser utilizado e na elaborao de instrumentos
de coleta de dados utilizando consultas bibliogrficas em material sobre o assunto podem ser
encontrados na Biblioteca Central da Escola de Engenharia de So Carlos - EESC/USP,
conforme evidenciado no captulo 3 desta dissertao.
Para a realizao da pesquisa, utilizando como mtodo de pesquisa o estudo de casos
mltiplos, trs empresas foram selecionadas conforme critrios descritos no item 3.2 do captulo
3 desta dissertao. A escolha das empresas obedecendo ao critrio mencionado foi feita atravs
de pesquisas na Internet buscando aquelas que j utilizassem o Seis Sigma, contatos feitos
atravs de network do Orientador com uma das empresas e contato via network deste
CAPTULO 5______________________________________________


122
Pesquisador obtidos atravs de contatos com especialistas Seis Sigma em eventos universitrios.
Feito isto, contatos via telefone e posteriormente apresentao presencial da proposta de estudo
s empresas foram realizados para que ento as coletas de dados tivessem incio.
As empresas selecionadas so neste trabalho chamadas de X, Y e Z, em virtude da
natureza dele, que o levantamento de dificuldades na implementao de um programa Seis
Sigma que visa melhoria da qualidade, e que por este motivo poder trazer tona alguns
aspectos falhos ligados a nveis estratgicos da administrao das empresas.
A aplicao da pesquisa consistiu de duas fases: a coleta de dados e a sua anlise.
A coleta dos dados, que consistia na aplicao dos questionrios de perguntas abertas
(ANEXO A) e do questionrio de perguntas estruturadas (ANEXO B) aos especialistas da infra-
estrutura Seis Sigma das empresas selecionadas, estava prevista para ocorrer em um ms, porm
foi necessrio o dobro do tempo estimado.
Nas empresas X e Y a aplicao dos questionrios de perguntas abertas e de perguntas
fechadas foi totalmente feito atravs de entrevistas presenciais. Vale dizer que a aplicao do
segundo questionrio demorou o dobro do tempo previsto, porque era difcil reunir uma
quantidade necessria de especialistas com tempo disponvel em um mesmo dia para que o
Pesquisador pudesse ir at empresa e entrevist-los. Foram necessrios quatro dias de visita
em cada empresa para que todos os dados necessrios para a realizao do estudo fossem
coletados.
Na empresa Z, o questionrio de perguntas abertas foi aplicado atravs de entrevista
presencial, com o Black Belt e atravs de entrevista por telefone com o ex Master Black Belt, o
que levou um dia e meio. Quanto ao questionrio de perguntas fechadas, em virtude do acesso
restrito aos especialistas da infra-estrutura Seis Sigma na empresa Z, a coleta dos dados foi feita
via e-mail. O contato com os especialistas foi feito inteiramente por meio do Black Belt.
A apresentao das empresas (item 4.1), e os resultados obtidos para cada empresa
(item 4.2) e a anlise destes so apresentados no captulo 4 desta dissertao.
A anlise dos dados coletados foi feita principalmente baseada nas respostas obtidas
atravs dos questionrios de perguntas abertas aplicados aos especialistas que administram o
Seis Sigma nas empresas estudadas. Contudo, elas foram comparadas e reforadas atravs da
utilizao dos dados obtidos atravs do questionrio do ANEXO B, aplicado aos demais
especialistas da infra-estrutura. Esta etapa durou cerca de um ms e demandou muita ateno,
mas no apresentou nenhum problema, j que a coleta de dados foi suficientemente boa, com
uma pequena exceo ocorrida na empresa Y, onde um dos Champions no pode ser
entrevistado em virtude do pouco acesso a profissionais deste nvel hierrquico dentro da
empresa.
CAPTULO 5______________________________________________


123
5.3 O levantamento das dificuldades de implementao do Seis Sigma
nas empresas
Em se tratando de uma abordagem para melhoria da qualidade altamente valorizada e
nova, no havia muitos registros documentados sobre os aspectos da implementao do Seis
Sigma em nenhuma das empresas estudadas, sendo todos os dados considerados neste trabalho
conseguidos atravs de conversas com os especialistas que fizeram parte de sua implementao
e na observncia de alguns resultados de projetos da poca do incio de sua utilizao nestas
empresas.
Como o Seis Sigma uma abordagem cujas funes de especialistas so ocupadas por
funcionrios ligados ao nvel estratgico da empresa, que no esto acostumados a serem
analisados, foi necessria uma explicao sucinta da pesquisa mostrando que o objetivo no era
avaliar o profissional e nem a empresa, mas sim levantar dados, ligados realidade brasileira, e
traar um panorama ligado a esta realidade atravs desta dissertao.
5.4 - Limitaes ligadas Pesquisa
Pelo carter do mtodo de pesquisa aqui escolhido - que o exame de um fenmeno de
forma a defini-lo de maneira mais completa -, algumas limitaes podem nascer deste objetivo
relacionadas aos instrumentos de coleta de dados elaborado a partir da teoria, das empresas
estudadas, e tamanho da amostra de empresas.
A estratgia de pesquisa adotada aqui, que o estudo de casos mltiplos do tipo com o
objetivo descritivo, tem, como principal funo, a anlise de um fenmeno para defini-lo de
maneira completa ou diferenci-lo de outros fenmenos; neste caso, a do levantamento das
dificuldades para implementao e sustentao de um programa Seis Sigma em funo dos
fatores crticos de sucesso levantados a partir da literatura.
Para atingir o objetivo da pesquisa os instrumentos foram elaborados com base na
literatura, que em sua grande maioria retrata aspectos ligados a uma realidade empresarial e uma
cultura com aspectos muito diferentes a das empresas brasileiras. Este fato pode gerar uma
limitao na adequao dos resultados ligados aos fatores crticos de sucesso que a essncia do
questionrio do ANEXO B, utilizado para analisar a percepo de tais fatores pelos especialistas
da infra-estrutura Seis Sigma das empresas analisadas.
As empresas funcionam em um ambiente dinmico onde seus funcionrios tm
atribuies definidas e que se no forem cumpridas pode comprometer o atendimento dos
objetivos estratgicos de seus negcios. O Seis Sigma, dentro da empresa, vem trazer uma
ferramenta capaz de auxiliar na anlise e soluo de problemas ligados a seus processos de
negcio, porm os especialistas que so treinados para desempenharem tal funo dentro da
infra-estrutura tem que se dedicar a esta sem deixar de lado as atribuies ligadas a seu cargo na
empresa. Este acmulo de atribuies dos especialistas, associado no premiao financeira
CAPTULO 5______________________________________________


124
dos resultados ligados aos bons resultados que so alcanados pelos projetos de melhoria,
representa uma limitao fortssima para a o entendimento dos conhecimentos ligados ao Seis
Sigma e, portanto, ao comprometimento do funcionrio a esta abordagem de melhoria baseada
em conhecimentos to complexos.
Um outro aspecto ligado limitao da empresa, mas com relao pesquisa que,
devido ao acmulo de atribuies dos especialistas fica difcil ter acesso a eles e por este motivo
o tempo para a coleta dos dados para esta pesquisa acabou levando o dobro do previsto.
O objetivo desta dissertao, como j foi mencionado no captulo 3, no final do item
3.1.2, no buscar uma generalizao de resultados, uma vez que o nmero de empresas
analisadas diante do total de empresas que se enquadram no critrio de seleo de empresas
proposto por este estudo, no configura uma amostra significativa no sentido de generalizar os
resultados. Por este motivo os resultados aqui obtidos, apesar de terem sido comparados entre as
empresas revelando que, apesar das dificuldades terem sido diferentes para cada empresa,
objetivam apenas levantar alguns pontos comuns, nos quais os estudos que busquem a
generalizao possam ser realizados.
5.5 Sugestes para estudos futuros
Atravs do desenvolvimento desta dissertao, foi possvel a compreenso dos fatores
abordados na literatura e comprovados atravs da aplicao da pesquisa. A partir do
amadurecimento do conhecimento adquirido atravs deste trabalho, e visando uma melhor
compreenso dos assuntos ligados no s a implementao, mas tambm a sustentao do Seis
Sigma nas empresas, algumas propostas de estudos futuros so oferecidas a seguir:
Aumentar o escopo de aplicao da pesquisa, realizando-a em um nmero maior de
empresas pertencentes a cada nvel de maturidade proposto no item 2.6.1, e ento
poder encontrar um denominador comum generalizvel para cada categoria;
Melhorar as situaes que compem o questionrio de perguntas estruturadas do
ANEXO B, e aplicar tal instrumento em um nmero maior de especialistas que
compem a infra-estrutura Seis Sigma nas empresas que forem analisadas, buscando
observar melhor as percepes visando levantar os pontos crticos onde o Seis Sigma
pode ser fortalecido;
Considerar tambm a anlise de projetos Seis Sigma mais significativos
desenvolvidos, buscando enfocar aspectos ligados utilizao de ferramental
estatstico e pontos de seleo e priorizao projetos, para assim fornecer um
feedback para as empresas estudadas no sentido de melhorar a utilizao desta
abordagem;
CAPTULO 5______________________________________________


125
Fazer com que a anlise de aspectos mais ligados utilizao desta abordagem de
qualidade, originados a partir deste trabalho aproxime mais o meio acadmico do
meio industrial.
Que este trabalho possa ter cumprido o seu objetivo e que auxilie os futuros
pesquisadores estudiosos desse tema, de forma principal ou a ele relacionado, a enxergar nele
uma contribuio para seus objetivos e a partir deles aumentar o grau de conhecimento da rea
de melhoria organizacional provendo uma melhor compreenso para os que viro.
CAPTULO 6______________________________________________


126







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contribuindo para o direcionamento estratgico e para o aprimoramento do sistema
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YIN, R. K. (2001). Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. Porto Alegre RS:
BOOKMAN.


132






ANEXO A
Questionrio de anlise Perguntas abertas

Quanto tempo est na empresa?_____________
A que rea funcional pertence?____________________________________________________
Qual o cargo ocupado nesta rea?__________________________________________________
H quanto tempo est no cargo?_____________

O que o Seis Sigma para a empresa?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Voc fez parte da implementao do programa Seis Sigma? ( ) Sim ( )No

Dentro da estrutura Seis Sigma voc ocupa qual funo:
( ) Champion
( ) Master Black Belt
( ) Black Belt
( ) Green Belt
( ) Membro da Equipe (especificar)___________________________________________
( ) Outros________________________________________________________________

Qual o Grau de escolaridade do entrevistado:
( ) Ensino mdio
( ) Tcnico (especificar a modalidade) ________________________________________
( ) Superior (especificar o curso )____________________________________________
( ) Ps graduao (especificar o curso) _______________________________________
( ) Outros_______________________________________________________________

Para os Mster Black Belts

Quando foi implementado o Programa Seis Sigma na empresa?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Como surgiu a idia para implementao?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Como foi o processo de implementao do programa Seis Sigma?
Questes Abertas


133
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Quantos projetos Seis Sigma existiram, inclusive no finalizados, at o momento?_______
Destes, quantos eram projetos Black Belts?_________
E quantos so Green Belts?_______
Quantos projetos Seis Sigma existem em andamento?__________
Destes quantos so Black Belts?__________
Quantos so Green Belts?________
Qual a mdia anual de projetos Seis Sigma abertos?_________________
E a taxa de concluso anual?___________

Para Mster Black Belts/Champions/Black Belts/Green Belts/Membros de equipe

Dos programas de qualidade ou Ferramentas abaixo, qual a empresa j utilizou e ainda
utiliza:
ISO 9000:

Quando iniciou?______________ Ainda em vigor?________________
Como surgiu a idia?__________________________________________________________
___________________________________________________________________________

TS 16949:

Quando iniciou?______________ Ainda em vigor?________________
Como surgiu a idia?__________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Produo Enxuta:

Quando iniciou?______________ Ainda em vigor?________________
Como surgiu a idia?__________________________________________________________
___________________________________________________________________________

TQM/TPM:

Quando iniciou?______________ Ainda em vigor?________________
Como surgiu a idia?__________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Controle Estatstico do Processo:

Quando iniciou?______________ Ainda em vigor?________________
Como surgiu a idia?__________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Outra (especificar): _________________________________________________________
Quando iniciou?______________ Ainda em vigor?________________
Como surgiu a idia?__________________________________________________________
___________________________________________________________________________




134
Qual o tempo de dedicao ao programa Seis Sigma (em porcentagem de tempo):
Black Belt - _________________________________
Green Belt - _________________________________
Outros (especificar) - __________________________

Quais as dificuldades encontradas durante a implementao do programa Seis Sigma na
empresa?_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________


135








ANEXO B
QUESTIONRIO DE ANLISE
PERGUNTAS FECHADAS

Quanto tempo est na empresa?_____________
que rea funcional pertence? __________________________________________________
Qual o cargo ocupado nesta rea?________________________________________________
H quanto tempo est no cargo?_____________
O que o Seis Sigma para a empresa?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Voc fez parte da implementao do programa Seis Sigma? ( ) Sim ( )No
Dentro da estrutura Seis Sigma voc ocupa qual funo:
( ) Champion
( ) Master Black Belt
( ) Black Belt
( ) Green Belt
( ) Membro da Equipe (especificar)__________________________________________
( ) Outros_______________________________________________________________
Qual o Grau de escolaridade do entrevistado:
( ) Ensino mdio
( ) Tcnico (especificar a modalidade) ________________________________________
( ) Superior (especificar o curso )____________________________________________
( ) Ps graduao (especificar o curso) _______________________________________
( ) Outros_______________________________________________________________

FATORES CRTICOS
Instruo: baseado em sua experincia dentro do programa Seis Sigma indique a importncia de
cada situao abaixo. Na escala:
Nunca / Nada ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Sempre/Completamente
0 1 2 3 4 5 6 7

0 1 2 3 4 5 6 7
Durante os projetos Seis Sigma os Champions e Master Black
Belts:

Esto presentes e participam dos treinamentos de
especialistas respondendo perguntas inclusive

__

__

__

__

__

__

__

__
Participam (sem avisar) em reunies do Seis Sigma em que
voc participa
__ __ __ __ __ __ __ __
Visitam seus locais de trabalho e os locais onde os projetos
Questes bsicas


136
de melhoria esto ocorrendo com freqncia? __ __ __ __ __ __ __ __
Quando em reunies de andamento dos projetos costumam
argumentar com base nos relatrios de acompanhamento?

__

__

__

__

__

__

__

__
H domnio de todas as tcnicas que so utilizadas durante um
projeto Seis Sigma?
__ __ __ __ __ __ __ __
Os erros detectados durante a execuo do projeto so vistos
como fontes de perdas?
__ __ __ __ __ __ __ __
Problemas pessoais diminuem o rendimento na execuo de
tarefas?
__ __ __ __ __ __ __ __
Os gerentes costumam ser enrgicos quando no se atinge o
objetivo do projeto?
__ __ __ __ __ __ __ __
Quando o programa Seis Sigma tocou sua rea, durante a
implementao, voc j conhecia seu funcionamento?

__

__

__

__

__

__

__

__
Quando um projeto inicia em sua rea possvel visualizar a
melhoria que o cliente vai ter?

__

__

__

__

__

__

__

__
Depois da concluso de um projeto importante voc fica
conhecendo o resultado com facilidade?

__

__

__

__

__

__

__

__
Quando h alguma dvida sobre as ferramentas, seja estatstica,
seja de acompanhamento de projeto, ou de anlise e soluo de
problemas os Black belts e Green belts conseguem san-la?


__


__


__


__


__


__


__


__
Dificuldades no andamento do projeto devido a conflitos de
interesse da rea analisada so reduzidos pela ao do
Champion?

__

__

__

__

__

__

__

__
Os treinamentos de Seis Sigma pelos quais passou foram
suficientes para o entendimento das ferramentas necessrias
execuo de suas atividades nos projetos?


__


__


__


__


__


__


__


__
Os instrutores que ministram o treinamento dominam
completamente o assunto que expem?

__

__

__

__

__

__

__

__
Todos os especialistas com que trabalha nos projetos dominam
os assuntos nos quais so treinados?

__

__

__

__

__

__

__

__
Quando um problema detectado e um projeto Seis Sigma
estruturado para resolv-lo as necessidades dos clientes
fornecidas pelo departamento comercial so levadas em conta?


__


__


__


__


__


__


__


__
Na formulao do objetivo de um projeto as premissas da
misso da empresa so consideradas?

__

__

__

__

__

__

__

__
O retorno financeiro que ser alcanado pela execuo do
projeto Seis Sigma estimado antes de seu incio?

__

__

__

__

__

__

__

__
As necessidades dos clientes que guiam os projetos Seis Sigma
so sempre aquelas fornecidas pelo departamento comercial?

__

__

__

__

__

__

__

__
As melhorias trazidas pelos projetos que so executados podem
ser comprovadas por observao?

__

__

__

__

__

__

__

__


137
Quando o projeto alcana ou excede o objetivo de melhoria
proposto pelo projeto Seis Sigma h premiao financeira?

__

__

__

__

__

__

__

__
Quando o projeto alcana ou excede o objetivo de melhoria
proposto pelo projeto Seis Sigma h reconhecimento pblico
dos membros da equipe?

__

__

__

__

__

__

__

__
Os especialistas de Seis Sigma que mais se destacam so
considerados para promoes dentro da organizao?

__

__

__

__

__

__

__

__
Quando um problema detectado e um projeto Seis Sigma
estruturado para soluo do mesmo os fornecedores do
processo participam da soluo?

__

__

__

__

__

__

__

__
Fornecedores externos e o pessoal das reas de apoio tambm
so treinados em Seis Sigma?

__

__

__

__

__

__

__

__
Todo fornecedor externo est comprometido com a abordagem
Seis Sigma?
__ __ __ __ __ __ __ __
Os lderes de projeto sempre conseguem fazer a equipe a
atingir o objetivo do projeto?

__

__

__

__

__

__

__

__
As equipes de projetos formadas so a chave para a que o
projeto corra melhor?
__ __ __ __ __ __ __ __
O agendamento das atividades a chave para que o projeto
corra melhor?
__ __ __ __ __ __ __ __
Durante a fase de medio e anlise do problema o
conhecimento dos lideres do projeto so suficientes para
encontrar a causa raiz do mesmo?

__

__

__

__

__

__

__

__
As regras bsicas estabelecidas na fase de definio do projeto,
as responsabilidades atribudas aos membros da equipe so
respeitadas sempre durante a execuo de todos os projetos?


__


__


__


__


__


__


__


__
Os escopos, objetivos dos projetos so perfeitamente alinhados
aos elementos-chave escolhidos para paut-los?

__

__

__

__

__

__

__

__
Os recursos necessrios para a realizao do projeto,
estabelecidos na fase de definio do problema, esto
disponveis sempre na hora que so necessrios?

__

__

__

__

__

__

__

__
Comportamentos contrrios ao bom andamento do projeto,
tanto no que diz respeito a membros da equipe, quanto aos
obstculos organizacionais, so resolvidos pelos lideres de
projeto?


__


__


__


__


__


__


__


__
Considerando Projetos Seis Sigma:
Quando um projeto esta sendo estruturado sempre se faz
uma analise de onde a melhoria vai gerar economias ou
ganhos que so validados pelo setor financeiro antes de ser
aprovado?


__


__


__


__


__


__


__


__
Na estruturao de projetos o ganho financeiro direto
sempre o melhor indicador usado?

__

__

__

__

__

__

__

__
Reduo de variao nos resultados dos processos crticos
so os alvos da maioria dos projetos Seis Sigma?

__

__

__

__

__

__

__

__