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CURSO ON-LINE ORGANIZAES PARA ANALISTA DE

DESENVOLVIMENTO BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
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www.pontodosconcursos.com.br
Aula 0 Organizaes (Viso Geral).
Ol pessoal, tudo certinho?
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no
reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este
curso de Organizaes para o concurso do BDMG. Antes de
comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de
Uberlndia;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV;
Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no
CNJ concurso do STF;
Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr.
e Proj. Educacionais;
Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea
administrativa) e no TJDFT (administrador);
Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso
atual);
Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos,
cursos para os seguintes concursos: MPU; Fiocruz, ABIN,
INMETRO, TRE-ES, Previc, MMA, STM e PG-DF;
Atualmente, leciono outros cursos para concurso, tambm por
meio do stio do Ponto dos Concursos, como um curso de
TRTs da banca FCC.






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Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 2 aulas (alm desta aula
demonstrativa), capacit-los para resolver a prova do BDMG, no
cargo Analista de Desenvolvimento.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta
disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Como a nossa banca (FUMARC) um pouco desconhecida, iremos
colocar, nas aulas, exerccios de outras bancas tambm, com intuito
de trein-los para a prova.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da
disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas
aulas.
Nesta primeira aula, alguns temas das prximas aulas j sero
abordados. O que faremos: apontaremos, nas aulas, os itens j
ministrados.
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os
tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais
importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver
alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os
itens descritos sero abordados.
Aula 0 (29/3): Organizaes (Viso Geral);






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Aula 1 (15/4): Definio, conceitos de organizaes, empresas
e administrao, histria das organizaes;
Aula 2 (29/4): Abordagens sistmicas, funes administrativas.
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.
Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por
l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo
seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos sero atendidos.
Organizaes (Viso Geral)
As chamadas funes do administrador so convencionadas da
seguinte forma: planejar, organizar, dirigir e controlar (juntamente
com controlar, podemos considerar tambm a funo avaliar).
Nosso foco est na funo organizao. Vamos a ela.
Organizao: proporcionar tudo o que til para o funcionamento
da empresa.
Vejamos os principais aspectos da organizao:






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No contexto do que chamamos de ciclo administrativo (planejamento,
organizao, direo e controle), as estruturas encaixam-se na
funo organizao. Nessa estruturao, as atividades e os recursos
das empresas so ordenados e o nvel de autoridade e o processo
decisrio so definidos.
Dentro de uma empresa, possvel identificar tanto uma estrutura
formal quanto uma estrutura informal.
Estrutura Formal: o que a empresa de fato definiu. a estrutura
pensada e formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito
importante para ns: organograma. J viram, nas empresas, aqueles
desenhos de cargos e hierarquia? Aquilo o organograma.
Estrutura Organizacional
Autoridade
Relacionamento
Pessoal
Diviso do
Trabalho
Planejamento
Organizao






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relacionamento no trabalho acabam determinando esses
relacionamentos fora da empresa. No verdade?
Essas relaes informais podem influenciar bastante uma
organizao: negativa ou positivamente.
Por que negativo? A direo da organizao pode perder o controle
das relaes informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe
mais destaque que a estrutura formal, prejudicando o bom
andamento da empresa, planejado previamente.
E positivo? A integrao entre pessoas pode contribuir para melhorar
o desempenho de um determinado setor, por exemplo.
Henry Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes. Vamos
separar as partes da organizao em duas para compreendermos as
partes: atividade meio e atividade fim.
Atividade Meio
Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora
da linha de produo, pensando, por exemplo, em mtodos de
trabalho. So analistas, engenheiros, contabilistas,
estatsticos, profissionais de recursos humanos, etc.
Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o prprio nome,
so atividades de apoio, de suporte produo ou prestao
dos servios. Como exemplo, temos a logstica, restaurante,
relaes pblicas, etc.






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Atividade Fim
Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados
produo ou execuo dos servios (core business negcio da
empresa).
Intermedirio: gerentes ou chefia intermediria em que o nvel
operacional se subordina.
Estratgico: representa a cpula que garantir o cumprimento
da misso da empresa. E a misso tem tudo a ver com o
negcio da empresa. A misso a razo de ser da empresa.
Princpios
Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a
contribuio de Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princpios de
administrao que possuem forte correlao com o estudo das
estruturas organizacionais. Vejamos:
Diviso do Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da
organizao.
Essa diviso de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se
com a questo da descentralizao e delegao. Vejamos.
o Delegao: atribuio de responsabilidade e autoridade a
um nvel hierrquico inferior (delegado), para execuo
de uma tarefa delegada, a qual compete ao delegante.






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o Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio
na alta administrao, sendo mais distribudo pelos
diversos nveis hierrquicos.
Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las
serem cumpridas pelos comandados.
Disciplina: regras de conduta no trabalho.
Unidade de comando: segundo esse princpio, um funcionrio deve
ter apenas um chefe.
Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo rumo,
a mesma direo, com um controle nico.
Subordinao do interesse individual (ao interesse geral):
prevalece o interesse do coletivo.
Remunerao: suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios
e da prpria organizao.
Centralizao: atividades principais devem ser centralizadas.
Linha de comando (Hierarquia): respeito linha hierrquica e
autoridade superior.
Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a
organizao.
Equidade: direitos iguais dentro da organizao.
Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade
para garantir o desempenho da organizao e o moral dos
funcionrios.






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Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.
Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a
conscincia de classe para que haja um propsito comum.
Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura
para fixarem as definies.
Podemos ainda tratar de outro princpio quando falamos
exclusivamente de estruturas: unidade de objetivos.
Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas,
todos devem estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.
Pessoal, essa parte da aula, ns estamos conhecendo conceitos que
iro contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois
que entrarmos nas classificaes, essas definies faro mais sentido,
pois estaro contextualizadas.
Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao,
preciso considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco
dessas condicionantes.
Tamanho da organizao: quanto mais pessoas, mais complexa a
organizao.
Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o
nvel de tecnologia utilizada pela empresa?
Estratgia: conceito que j vimos. Como se pretende atingir os
objetivos.
Ambiente: outra definio conhecido por ns. Em qual
mercado/ambiente est inserida a empresa?






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Temos tambm outro condicionante fundamental: fator humano.
Qual o perfil dos funcionrios da empresa?
Fayol tambm desenvolveu as seis funes bsicas em uma empresa.
Vejamos:
Tcnicas: produo de bens ou servios;
Comerciais: compra e venda;
Financeiras: gesto de capitais;
De segurana: proteo e preservao de bens;
Contbeis: referente a inventrios, registros, balanos;
Administrativas: integrao da cpula com as demais funes.
Trata-se de uma funo que se encontra acima das outras
funes.
Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura.
Lembrando que no existe uma regra sobre as estruturas, no existe
uma melhor do que a outra. Existem sim situaes em que
determinada estrutura mais adequada. Certo?
Funcional: So estruturas tradicionais, divididas por funes ou
departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro,
finanas pra l... O desenho vale mais do que a explicao. Vejamos.
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Caractersticas: no existe unidade de comando; a comunicao
vertical; sempre respeitando a linha hierrquica; diviso do trabalho
bem especializada. Essa especializao possui, como consequncia,
reas extremamente eficientes naquilo que fazem, porm com pouco
conhecimento do todo, do negcio da empresa (core business).
Estrutura Funcional
Caractersticas Vantagens Desvantagens
Especializada Melhor superviso
tcnica
Diluio da
autoridade de
comunicao
Autoridade dividida
ou funcional
Contato direto entre
rgos e cargos
Subordinao
mltipla chefes e
chefes dos chefes
Linhas diretas de
comunicao
Separa funes de
planejamento e
controle e execuo
Tendncia a
concorrncia entre
especialistas
Descentralizao
das decises

Presidncia
Depto.
Comercial
Depto. de
RH
Depto.
Financeiro






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Linear: a mais simples estrutura, podendo ser chamada de
piramidal, com forte centralizao das decises. Ideal para pequenas
empresas. No h diluio de autoridade, o que pode ser visto na
funcional, j que h diretores, por exemplo, para as diferentes
funes.
Estrutura em Linha ou Linear
Caractersticas Vantagens Desvantagens
autoridade nica estrutura simples e
de fcil
compreenso
inflexibilidade,
dificultando a
inovao
linhas formais de
comunicao
delimitao ntida de
responsabilidades
chefia no permite
autonomia e
especializao
centralizao das
decises
facilidade de
implantao
toda comunicao
passa pelo chefe
indicada para
pequenas ou novas
empresas
constncia de
relaes formais
geram estabilidade
congestionamento
das linhas de
comunicao
tpica para empresas
onde predomina as
atividades rotineiras
ou padronizadas







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Organizao linha-staff: tambm chamada de linha-assessoria.
Essa estrutura como se fosse uma estrutura linear com a adio de
reas de apoio (suporte).
Presente em organizaes que, alm da estrutura linear, apresentam
um rgo de staff (assessoramento), como consultores e profissionais
de apoio. Por grande parte dos tericos, uma estrutura composta
pela autoridade linear e pela assessoria.
Linha: tem ao de comando, atividade fim
Staff: no tem ao de comando e no assume responsabilidade
(mas pode ameaar a autoridade), atividade meio;
Vantagens: inovadora, mas mantm a autoridade nica;
especializao de servios.
Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposio
das idias do staff.
Projetizada: So estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientao da
organizao quase que exclusivamente para projetos. Temos muito
desse tipo de organizao em empresas prestadoras de servios de
informtica. Os projetos so o foco. Empreiteiras de construo civil
tambm se encaixam nessa estrutura. Vejamos a figura:
Presidncia
Gerente de
Projetos 1
Gerente de
Projetos 2
Gerente de
Projetos 3






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Algum pode estar perguntando. Cad o RH, as finanas? Cada
gerncia de projetos possui sua prpria rea de finanas, de recursos
humanos, etc.
Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurana
um dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente,
que os gerentes costumam buscar novos projetos antes que os
projetos vigentes acabem. Mesmo assim, comum os funcionrios
ficarem preocupados se sero realocados ou no em futuros projetos.
Em rede: os velhos departamentos sendo substitudos por uma
estrutura em redes, que podem conter tanto unidades
organizacionais quanto equipes com multifunes. Caracterizada por
alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.
Virtual: quando a tecnologia da computao que mantm a
empresa ligada aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelncia
no desempenho, dada a rapidez de informaes, ausncia de limites
das organizaes tradicionais. No h linhas hierrquicas.
Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a
de projetos. Considerada uma estrutura hbrida, comumente
utilizada quando h um grande nmero de projetos ocorrendo ao
mesmo tempo. tambm comum em empresas iniciantes na gesto
de projetos, em que a utilizao da estrutura funcional persiste por
certo tempo.
Como se pode perceber, h uma coexistncia de projetos e funes
na estrutura. Vejamos a ilustrao:






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Como caracterstica desse tipo de estrutura, podemos perceber a
cooperao interdepartamental. Desse modo, a comunicao deixa de
ser somente vertical, passando a ocorrer tambm de forma diagonal.
Exemplo: departamento financeiro interagindo com o gerente do
Projeto 2. O lado ruim disso que passa a ocorrer o duplo comando,
o que pode gerar conflitos. Um chefe j complicado, imaginem
dois? Lembrem-se do conceito de unidade de comando? Pois , na
matriz, isso no ocorre.
Outro fenmeno que ocorre com as matrizes que as equipes
ganham mais autonomia para tomar de decises.
Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que j
comeamos a perceber qual o foco adotado, se a empresa
inovadora ou tradicional.
Depto.
Comercial
Depto. de
RH
Depto.
Financeiro
Presidncia
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3






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Departamentalizao
Conceito importantssimo para ns. A departamentalizao a
diviso da organizao em subunidades com caractersticas
semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficincia para alcanar
os objetivos da empresa. Ns, na verdade, j sabamos o que
departamentalizao, mas com outro nome: especializao
horizontal.
Vamos aos critrios de departamentalizao:
Funcional: organizao divida com base em atividades comuns,
como a diviso em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo
raciocnio da estrutura funcional.
Por clientes: o foco aqui so os clientes. A empresa ir se dividir
suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por
exemplo: uma fbrica de glucose, produto que ser vendido para
empresas de chocolate, poderia haver a diviso de atendimento
Nestl; diviso de atendimento Erlan (no conhecem? uma
fbrica de Uberlndia, rsrs), diviso de atendimento Garoto. A
diviso no necessariamente feita pelo cliente, mas pode ser por
um setor da economia: diviso de clientes com renda alta; diviso de
clientes com renda baixa.
Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes
produtos ou servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de
bolos, etc.
Territorial ou geogrfica: esse tipo de departamentalizao ocorre
com empresas que atendem a um territrio maior e que visualizam






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grandes diferenas nas regies. Da, voc pode ter a unidade de
atendimento ao nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.
Por projetos: mesmo raciocnio da estrutura projetizada.
Por processos: departamentalizao de acordo com o fluxo de
trabalho. Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado,
os processos so contnuos. Diviso de secagem, diviso de moagem,
diviso de expedio. como se pegssemos a produo de um bem
e dividssemos em etapas. Cada etapa uma unidade.
Por quantidade ou nmero: em que no possvel ter um critrio,
como os demais tipos de departamentalizao, e a organizao
complexa, grande, possvel separar as unidades em nmeros,
simples assim. Unidade 1, unidade 2, unidade 3, etc.
Questes.
1) (VUNESP CETESB 2009) Considerado, ao lado de Taylor, um
dos grandes nomes dos primrdios da Administrao, Henry
Fayol foi fundador da Teoria Clssica cuja nfase estava no(a)
a) tarefa realizada pelo operrio.
b) homem e suas necessidades.
c) estrutura da organizao.
d) ambiente externo.
e) concorrncia.
Fayol tambm focou na produtividade/eficincia. Entretanto, ao invs
de enfatizar as tarefas, focou na estrutura da organizao.






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Gabarito: C
2) (FCC METR-SP 2008) Agrupar num mesmo rgo as
atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o
processo de departamentalizao
a) por produto ou servio.
b) por processo.
c) por rea geogrfica.
d) funcional.
e) matricial.
Especialidades e funes significam a mesma coisa, quando falamos
de estrutura ou departamentalizao.
Gabarito: D
3) (FCC DPE-SP 2010) Organizaes que planejam
desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior
eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.






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As redes integradas de equipes formam estruturas que se adquam
s necessidades do mercado, tendo flexibilidade para se adaptarem
s mudanas constantes no mercado.
Trata-se de um tipo de estrutura que no rgido, podendo gerar
mais motivao e eficincia aos membros, dado o espao para o
crescimento da criatividade (para lidar com diferentes circunstncias)
que gera nesse tipo de ambiente.
Gabarito: B
4) (FCC TRT 3 2009) A principal vantagem da
departamentalizao funcional
a) criar ambientes estveis que requerem desempenho
constante e repetitivo das tarefas rotineiras.
b) implementar uma maior formalizao da estrutura
administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior
nmero de nveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o
foco nas variveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o
princpio da especializao ocupacional.
e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos
desenvolvidos dentro da empresa.
Esse o tipo de questo em que se deve marcar a mais correta. Isso
acontece s vezes. O examinador, alm disso, foi claro ao dizer que
ele queria a principal vantagem, ou seja, o diferencial desse tipo de
departamentalizao.






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Ler com ateno o enunciado fundamental. Temos que estar
concentrados e descansados no momento da prova, para no
bobearmos nesse tipo de questo.
O grande diferencial da departamentalizao funcional a
diferenciao lgica das funes, por meio da especializao
ocupacional.
Gabarito: D
5) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida
limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
A unio de reas de projetos com as reas funcionais a estrutura
matricial.
Gabarito: C
6) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de
departamentalizao no qual existem os rgos principais de
trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os
rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os






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projetos e os orientam em assuntos especializados
denominado
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
Questo bem parecida com a anterior. Estrutura hbrida uma
estrutura com duas estruturas convivendo ao mesmo tempo, no caso,
projetos e funcional.
Gabarito: A
7) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura
organizacional de tipo matricial :
a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas
em diferentes reas, que so deslocados de suas funes
habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
b) a combinao de formas de departamentalizao funcional
e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes,
que se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir
sobre seu trabalho.
d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares,
agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.






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e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados
aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que
apiam os primeiros.
Vejam como as questes vo se repetindo. Na estrutura matricial, h
uma combinao de estruturas, formando uma matriz, podendo ser
funes mais produto ou funes mais projetos.
Gabarito: B
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Teoria Geral de Administrao Idalberto Chiavenato
Teoria Geral de Administrao Antonio Maximiano
Exerccios Trabalhados
1) (VUNESP CETESB 2009) Considerado, ao lado de Taylor, um dos
grandes nomes dos primrdios da Administrao, Henry Fayol foi
fundador da Teoria Clssica cuja nfase estava no(a)
a) tarefa realizada pelo operrio.
b) homem e suas necessidades.
c) estrutura da organizao.
d) ambiente externo.






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e) concorrncia.
2) (FCC METR-SP 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades
afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de
departamentalizao
a) por produto ou servio.
b) por processo.
c) por rea geogrfica.
d) funcional.
e) matricial.
3) (FCC DPE-SP 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma
estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao,
devem optar por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
4) (FCC TRT 3 2009) A principal vantagem da departamentalizao
funcional
a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e
repetitivo das tarefas rotineiras.






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b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e
uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas
variveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio
da especializao ocupacional.
e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos
desenvolvidos dentro da empresa.
5) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual existem os
rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do
projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os
projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
6) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no
qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes,
que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados
denominado
a) matricial.






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b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
7) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura
organizacional de tipo matricial :
a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em
diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para
se dedicarem a uma tarefa especfica.
b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de
produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se
tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho.
d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares,
agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.
e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos
objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam os
primeiros.
Gabarito:
1) C 2) D 3) B 4) D 5) C 6) A
7) B
Um grande abrao e bons estudos!!!