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GESTOR ADMINISTRAO GERAL

(MPOG)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO


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Aula 1 7. Gesto de pessoas: estilos de liderana; liderana
situacional; motivao; 8. Comunicao organizacional: habilidades e
elementos da comunicao; Questes de Reviso

Ol pessoal, agora que formamos nosso qurum, vamos comear com tudo
para essa preparao, ok? Vejam como ficou o cronograma do restante do
curso:
Aula 2 (26/4)
Aula 3 (3/5)
Aula 4 (10/5)
Aula 5 (17/5)
Aula 6 (24/5)
Aula 7 (31/5)
Antes de comear, quero colocar o tpico complementar aula demonstrativa.

5 Ps da Estratgia Mintzberg
Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So
diferentes definies para estratgia. Vejamos:
Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano
de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no
mercado.
Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que
competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da
empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a
expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia.
Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o
conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado
pela organizao, gerando confiana para o mercado.
Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a
combinao entre o contexto interno e externo.
Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o
mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.



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Estilos de liderana; Liderana situacional
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a
atingirem determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado,
um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou
possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder
dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no
est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais
- na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a
administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de
relaes humanas, etc.

Teoria dos traos
Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser
humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no.
Vejamos as caractersticas:
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Vejamos cada um:
Fatores fsicos: tem a ver com
Habilidades: facilitam a obteno de liderana;
Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se
treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais
facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os
transformaro em lderes.

Teoria dos estilos
Conforme o prprio nome, essa teoria
Vejamos os tipos:
Autocrtica (autoritria; diretivo)
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. As decises do lder so tomad
consulta ou participao de terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas
unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.
Liberal (rdea solta; laissez
deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder
possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm
autonomia nas decises.
fator fsico
habilidades
personalidade
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Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um;
Habilidades: facilitam a obteno de liderana;
Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom
treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais
facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os

Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.
Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio.
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas
unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.
Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou
: exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder
possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm
peso
altura
tipo de voz
inteligncia
escolaridade
fluncia verbal
habilidades
moderao
autoconfiana
sensibilidade
personalidade
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caractersticas fsicas de cada um;
Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
tornar lderes atravs de um bom
treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais
facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os
destaca diferentes estilos de se liderar.
: significa o poder para si prprio.
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
as de forma isolada, sem qualquer
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas
deixar fazer ou
: exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder
possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm
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Democrtica (participativa; consultiva)
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no
para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3
- Participao dos liderados
importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo
de liderana.

Liderana Transacional x Liderana Transformacional
Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abord
surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.
Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de
tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas
do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso
se voc fizer aquilo.
Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana
vai alm da simples realizao baseada em meta
transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma
(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais
O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da
situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.
Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.
Autocrtico
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Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a
ticipar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no
para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:
Participao dos liderados +
importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo
Liderana Transacional x Liderana Transformacional
Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana
se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.
: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h
cionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de
tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas
do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso
: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana
vai alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a
transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma
(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.
os enfoques situacionais
O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da
situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.
m diferentes correntes. Vejamos as principais.
Democrtico Liberal
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: a equipe estimulada a
ticipar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no
formas de liderana:

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo
agem de liderana
se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.
: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h
cionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de
tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas
do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso
: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana
s. A novidade aqui a
transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma
(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.
O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da

m diferentes correntes. Vejamos as principais.
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Teoria Contingencial de Fiedler dois fatores so determinantes para o
desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau
em que a situao gera controle e influncia ao lder.
H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e
membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos,
definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia).
Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes
extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou
muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meio-
termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.
Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das
responsabilidades impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos
preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado",
alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".
Vamos aos nveis de maturidade existentes:
Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade.
Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando
de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo
discusses/dilogos.
Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de
orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder
persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana
em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para
esclarecimento.
Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca
nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de
assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador, como se fosse
um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto
(compartilhamento, troca de idias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e
tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de
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responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.
Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.

Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de
liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na
preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).
Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma
grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com preocupao para as
pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de
liderana resultantes so as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela
produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia,
tambm chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.








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Alto 9
1.9 9.9
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Baixo 1
1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo interesse para produtividade Alto


Papis de Gerentes - Mintzberg
Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs
categorias:
1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados
perante a diretoria, esse o papel de informao.
3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo
problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel
decisrio.

Habilidades
Esse um assunto tratado por Robert Katz.
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So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:
Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio
do conhecimento requerido;
Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes;
Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a organizao.

Sistemas de organizaes - Likert
Likert identifica quatro sistemas de organizaes. Vejamos:
Sistema autoritrio coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez,
possui forte controle, pouca comunicao. Geralmente, est presente em
empresas com mo-de-obra intensiva e no especializada, com pouca
tecnologia.
Sistema autoritrio benevolente: apesar de impositivo, um pouco
condescendente, menos rgido. Presena, mesmo que pequena, de
consulta, delegao e recompensas (junto com ameaas). Presente em
empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mo-de-
obra um pouco mais especializada.
Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. H
discusso para a definio dos objetivos e tarefas. Presena de
comunicao de baixo para cima (do subordinado ao chefe).
Caracterizado pela motivao dos funcionrios, mas, uma vez que mais
participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decises. Sistema
tpico do ramo de servios e de empresas industriais mais organizadas.
Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos
na tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos,
havendo forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de
interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal
especializado e tarefas complexas.

Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia
diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso:
poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As
influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no
incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
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medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a
acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, a imagem qu
reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio
de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder
esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura
para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Mintzberg identificou seis configura
Vejamos cada uma.
Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo
eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.
Organizao Instrumental
Sistema Fechado
Organizao Autocrticas
Organizao Missionria
Organizao Meritocrtica
Arena Poltica
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medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
Alm da descentralizao, a influncia externa passa a
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, a imagem qu
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio
de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder
esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea
para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.
instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo
eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.
Organizao Instrumental
Organizao Autocrticas
Organizao Missionria
Organizao Meritocrtica
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medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
Alm da descentralizao, a influncia externa passa a
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio
de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder
constitui pea-chave
para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para

instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo
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Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os
incentivos materiais.
Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada,
formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios
pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.
Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso,
exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serve
para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia.
Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.
Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.
Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como
os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua
sobrevivncia.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade tcnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);
4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizaes, que
se relacionam s bases:
1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, habilidades e competncias;
2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;
4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base
nos seguintes fatores:
capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que
aparecem na rotina de trabalho.
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Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder
pessoa que no substituda.
Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.
Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de
outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.
Questes.
1) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado
alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder
que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio
identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de
liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
Vejamos cada letra.
a) O lder autocrtico no d essa liberdade de escolha. A segunda parte
refere-se ao lder liberal.
b) o lder democrtico interfere.
c) o comportamento diferente quando h um lder que deixa o subordinado
tomar decises se comparado ao comportamento de um liderado cujo lder d
diretrizes e acompanha (decide junto) o trabalho.
d) essa a nossa resposta. Com a alta cobrana e controle, a produo acaba
sendo maior, mas no h como evitar frustraes e agressividades.
e) o lder liberal pode ser at ignorado com o tempo. Porm, isso no ocorre
com o lder democrtico, que trabalha em conjunto com os liderados.
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Gabarito: D
2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderana situacional,
um gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana
do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar
uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou
alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,
mediante a liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de
no interferir em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar
um estilo nico para todos os liderados.
Exercer uma liderana situacional entender que preciso se adaptar a cada
um dos liderados e cada um dos momentos vivenciados.
Vejamos os erros:
a) competncia a combinao de conhecimento, habilidade e atitude, como
veremos na Aula 4. Na verdade, o conceito de comprometimento que
resulta da combinao entre motivao e confiana, como define Cavalcanti.
b) o estilo diretivo aplicvel maturidade mdia e alta, M3 e M4. No entanto,
o estilo participativo pode ser adotado tambm.
d) a maneira de conduzir e interferir depende da maturidade do liderado.
e) isso tudo que o lder situacional no pode fazer. Ele no pode criar
mdias/regras/padres.
Gabarito: C
3) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere
liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento
especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
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e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
Tenham sempre em mente esse conceito: o bom lder aquele que consegue,
independente do modo, influenciar as pessoas para que estas se voltem para o
cumprimento dos objetivos da organizao.
Gabarito: E
4) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo incorreta.
a) Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham trs categorias de
papis: interpessoais, de processamento de dados e de deciso.
b) No desempenho de um cargo gerencial so necessrias habilidades
tcnicas, humanas e conceituais.
c) No nvel hierrquico relativo administrao superior ou nvel
estratgico, a habilidade tcnica a mais requerida.
d) A pessoa que ocupa um cargo no nvel de superviso encontra-se na
base da estrutura hierrquica e chefia funcionrios operacionais.
e) Mintzberg define que o papel de disseminador est relacionado ao
de processamento de informaes e o de negociador ao de tomada de
deciso.
Letras a/b so meras citaes.
c) medida que se sobe na hierarquia, menos habilidade tcnica requerida.
O coordenador deve ser muito mais tcnico do que o diretor.
d) O supervisor ou chefe de seo ou coordenador um chefe de mais baixo
escalo, devendo coordenador o cho de fbrica, ou seja, os funcionrios que
esto na operao das atividades.
e) Quando lida com informaes, o lder dissemina contedo. Quando toma
deciso, o lder precisa negociar, saber agir em situaes de conflito, etc.
Gabarito: C
5) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opo correta.
a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo
bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a
eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas.
b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a
capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja
vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-
los em suas aes.
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c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de
liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos
pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus
seguidores.
d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de
liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o
trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de
desempenho que vo alm do prprio cargo.
e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de
liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na
lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais
e de capacitao de seus seguidores.
Vejamos os erros:
a) No existe uma explicao pr-determinada. Existem situaes e maneira
de agir em cada uma delas. No um carter bidimensional, e sim,
multidimensional.
b) Esse o lder transformacional.
c) Essa a teoria tradicional de liderana.
d) No necessariamente o foco ser no desenvolvimento de pessoas. Depende
da situao e dos liderados.
e) Quando o lder reconhece a importncia dos liderados, ele aceita que cada
um possui especificidades, maneira de agir e pensar, ou seja, o gestor admite
diferentes situaes. Essa a nossa resposta.
Gabarito: E
6) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros
do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder
do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos
outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso
ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrtica.
(D) carismtica.
(E) democrtica.
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A questo tratou de caractersticas e possveis consequncias que o tipo de
liderana autocrtica traz para uma organizao. Vejam que, com essa formar
de liderar, os indivduos tornam-se mais individualistas, o que gera todo esse
comportamento: rivalidade, agresses, criao de bodes expiatrios,
hostilidade. Mas por que a autocracia gera esse problema?
Esse fenmeno ocorre pelo seguinte motivo: as decises do lder so tomadas
de forma isolada. No gera participao dos demais funcionrios. Decididas as
diretrizes, resta aos liderados acatar tudo. Como no houve participao no
processo decisrio, no existe solidariedade.
O outro lado da moeda a forte dependncia que o lder autocrtico impe aos
seus liderados. Pelo mesmo motivo da forma de se tomar a deciso:
isoladamente.
Gabarito: C
7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus
seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de
administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica
um estilo de liderana que denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
Vejam que, com a conquista da liderana, o novo chefe pegou o poder para si
prprio, caracterizando-se ento o estilo autocrtico. O lder autoritrio, que
no considera as opinies dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.
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No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderana: situacional
(contingencial) e transformacional, em que se encontra a caracterstica
personalista.
Item b: liderana interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas.
Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem tambm.
Gabarito: E
8) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar
num padro autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um
modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos
liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram
os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e
Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser
tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por
parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos
subordinados.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Vejamos item por item.
I) Item errado. Est ao contrrio. O correto seria: o lder aquele que procura
adequar o seu estilo de comando situao.
II) Item errado. No existe essa limitao de liderana relacionada repetio
de tarefas. Na verdade, em situaes rotineiras, o lder que adota um perfil
autocrtico. No so os subordinados que adotam o perfil citado.
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III) Item certo.
IV) Item certo.
V) Item certo.
Gabarito: E
9) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre
lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao,
sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e
espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e
aspiraes.
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da
organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes
compartilhadas.
Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites
em sua atuao. Ele proativo.
II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na
primeira com a segunda.
III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o
cumprimento dos objetivos.
Gabarito: C




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Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com
o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,
tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio
subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,
ambiente e condies de trabalho.
Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e
aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas
favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.
Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow
As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j
possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis.
Vejamos a figura.
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Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais
motivador), passa-se para o de cima.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-
se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um
continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:
Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana
(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de
natureza material.
Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato
de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.
Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o
nvel auto-estima e auto-realizao.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que
afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a
teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.


Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo
sexual, abrigo
Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e
s perdas; proteo contra ameaas/privaes
Necessidades de Afeio: social, sentimento de
pertencer a um grupo, associao e participao
Necessidades de Estima (Ego): confiana e
realizaes, status, valorizao, aprovao social
Necessidades de Auto- Realizao:
realizao total, do prprio potencial,
envolvendo o pessoal e o profissional
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Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de
insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por
outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas
empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da
prestao do servio).
Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores
de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais
motivao para o funcionrio.
Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades
agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de
status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)




Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho,
nvel e qualidade da superviso





Sentimento de realizao, reconhecimento,
responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e
progresso pessoais


Causadores de Insatisfao
Fatores de Higiene e Manuteno
Motivao e Satisfao com o Trabalho
Causadores de Satisfao
Motivadores ou Fatores de Crescimento
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Teoria da Motivao para Realizao de McClelland
Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada
grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:
As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar;
As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que
trabalhem;
As pessoas no assumem responsabilidades;
A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.
Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem
problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses
indicam:
Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar;
As pessoas so comprometidas com a organizao;
Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades;
H capacidade de criatividade;
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao
tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

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Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:
Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;
As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e
Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam
disponveis.
Vejamos a figura.

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse
desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de
que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de
que um melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom
O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:
Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre
resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por
determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor.
Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado,
aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;
Motivao funo da relao percebida entre
Esforo
aplicado
O nvel efetivo
de
desempenho
Gratificaes (resultados
desejados) relacionadas ao
desempenho
Disponibilidade das
gratificaes (resultados
desejados)
I
II
III
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Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados
relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de
resultados referentes s necessidades (2 nvel)
Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida
levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um
determinado curso de ao e um resultado previsto.
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as
variveis:
Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade
de a ao levar a um resultado;
Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da
instrumentalidade;
Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

Teoria da Equidade (Adams)
Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual
aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas
avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em
relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso
muito comum na comparao salarial entre pessoas.
Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir
para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:
Comparao de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros
Contribuies Pessoais Contribuies dos outros

Teoria do Reforo de Skinner
Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).
Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis
(prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis
(repreenses, que podem culminar em demisses).

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Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de
algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em que
ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em
uma situao concreta.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,
quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.









Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:
1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com
que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas
idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
Recongelamento Mudana Descongelamento
Novas idias e
prticas so
incorporadas no
comportamento
Novas idias e
prticas so
exercidas e
aprendidas
Velhas idias e
prticas so
derretidas
(abandonadas e
desaprendidas)
Reforo Suporte Internalizao
Identificao
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promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando
maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em
voga.

Teorias de Contedo x Teorias de Processo
Existe uma abordagem que
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
classificao.
A diferena entre as teorias a seguinte:
Contedo: relaciona-
Processo: o modo como o comportamento motivado.
Questes.
10) (ESAF CVM 2010)
suposies e crenas que os administradores tm a respeito da
Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland
Processo
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
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alores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
ue as novas idias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da
maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em
Teorias de Contedo x Teorias de Processo
Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
A diferena entre as teorias a seguinte:
-se com o que motiva o comportamento;
modo como o comportamento motivado.
10) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das
suposies e crenas que os administradores tm a respeito da
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
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alores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
ue as novas idias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
a nova norma integrada prtica atual da
maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em
separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa

se com o que motiva o comportamento;

Os estilos de administrao dependem das
suposies e crenas que os administradores tm a respeito da
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natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da
empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as
Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
Essa questo foi anulada, j que h quatro alternativas que se encaixam na
Teoria Y. Se a questo pedisse a incorreta, teramos como resposta o item c),
que caracterstica da Teoria X.
Gabarito: X
11) (ESAF CGU 2004) Uma das funes da administrao est
relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a
seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de
fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas
no so suficientes para motivar.
( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo
organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes:
autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e
participativo.
( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance
dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as
pessoas estabelece metas.
( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio
de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de
aprimoramento.
a) V, F, V, F
b) F, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
Vejamos uma por uma:
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I) Item errado. Essa a teoria de Herzberg.
II) Item certo. Simples citao dos sistemas.
III) Item errado. Os conceitos esto invertidos.
IV) Item certo. Quando o rodzio de cargos feito, as pessoas passam a
transitar em outras reas. Mesmo que elas voltem para o cargo de origem, o
aprendizado gerado com certeza ir contribuir para o trabalho executado. Essa
pessoa passa a entender as necessidades das outras reas.
Controlar a si prprio tambm fundamental para detectar falhas e elimin-
las.
Treinamento e participao em grupos de aprimoramento tm a funo de
melhorar o desempenho no cargo.
Gabarito: B
12) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da
Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo
de presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito,
se necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas
tarefas, centraliza as decises.
Vejamos item por item.
a) Na teoria Y, no deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes.
precisa empoderar (dar fora, dar autonomia) as pessoas.
b) Essa a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, possvel o uso do poder da
autoridade.
c) as punies so tpicas da Teoria do Xiii, l vem problema.
d) os indivduos no se interessam na Teoria X.
e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decises.
Gabarito: B
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13) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de
produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao
de Victor Vroom, so
a) expectativa, esforo e resultado.
b) crena, valncia e performance.
c) valncia, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remunerao, produtividade e satisfao.
Vroom baseia-se no trip valncia (opinies sobre resultados) x expectativa
(grau de percepo sobre a eficcia de uma alternativa) x instrumentalidade
(resultados relacionados ao desempenho levam satisfao de resultados
referentes s necessidades).
Gabarito: C
14) (FCC TCE-GO 2009) Segundo as teorias da motivao,
recompensas extrnsecas so
a) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela
participao na gesto da empresa.
b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com
programas de responsabilidade social da organizao.
c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do
trabalho da empresa pelo mercado.
d) independentes da direo da organizao, decorrendo da
necessidade de autorrealizao dos indivduos.
e) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades
de autorrealizao das pessoas.
Essa questo no to simples. Devemos utilizar o conceito de motivao
extrnseca e intrnseca junto com a hierarquia das necessidades de Maslow.
Se fizermos um paralelo, devemos perceber que as recompensas extrnsecas
situam-se na base da pirmide e as intrnsecas no topo. Sendo assim, como
vimos, para se chegar ao topo, preciso atender s necessidades da base em
primeiro lugar.
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Da chegamos ao nosso gabarito: as recompensas extrnsecas (base) so
fundamentais para a possibilidade (no garantia) de satisfao das
necessidades de autorrealizao das pessoas (intrnsecas).
Gabarito: E
15) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia
de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de
recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto,
inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a
criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s
necessidades:
(A) fisiolgicas.
(B) sociais .
(C) de estima.
(D) de auto-realizao.
(E) de segurana.
Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles
que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na
hierarquia. Trata-se da estima.
Gabarito: C
16) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um
elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de
retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na
organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam
em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais
avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus
funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes
premissas:
I - processos individualizados;
II - poltica de generalizao;
III - modelo do homem econmico;
IV- baseado em metas;
V - nfase no futuro.
Esto corretas as premissas
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a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e IV, apenas.
d) I, IV e V, apenas.
e) III, IV e V, apenas.
Dentro de uma viso tradicional, no h individualizaes, h generalizaes.
O tipo de recompensa a mesmo para todos, no havendo consideraes
acerca do perfil de cada um.
Nessa viso, no h relao com o futuro e nem com metas ou objetivos
traados.
Homem econmico: um conceito tradicional, em que toda pessoa
influenciada apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais, ou
seja, o homem no gosta de trabalhar, apenas trabalha por necessidade.
Somente em uma viso mais moderna que metas e futuro passaram a ser
preocupaes.
Gabarito: B


4. Comunicao organizacional: habilidades e elementos da
comunicao
Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente
emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que
transmitido.
Dado: registro referente a um evento/ocorrncia.
Informao: conjunto de dados, possuindo um determinado significado.
Vejam a figura abaixo:


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Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo:
Emisso ou fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem.
Transmisso: aparelho utilizado para codificar a mensagem. So smbolos,
sinais ou gestos necessrios para disponibilizar a informao.
Transmitir ou codificar transportar a mensagem em um cdigo, utilizando o
canal, para o receptor no destino. Dentro dessa codificao, temos a escrita e
a palavra. A transmisso apenas a transferncia da informao, que ocorre
por meio do canal.
Com relao aos smbolos: quando estamos nos comunicando, valemo-nos de
vrios smbolos. Quando estamos falando e o receptor movimenta a cabea
para cima e para baixo, esse smbolo significa que ele parece estar
concordando ou entendendo. Nesse sentido, os smbolos so dotados de
significados e a compreenso desses fundamental no processo de
comunicao.
Canal: meio pelo qual a mensagem transportada, sendo um espao, um
ambiente, meio escrito ou falado. Uma comunicao pessoal, por exemplo,
utiliza o ar como canal.
Rudo: distrbios/interferncias enfrentadas pela mensagem, afetando-a. O
rudo prejudica o xito da comunicao.
Receptor: aparelho que decodifica a mensagem.
Destino: quem recebe a mensagem.
Receber ou decodificar ligar o canal ao destino, tendo como exemplo a
audio, a leitura. J o raciocnio pode estar tanto na codificao quanto na
decodificao. A escrita uma habilidade codificadora.
Retroao ou Feedback: o retorno do entendimento da mensagem.
Exemplificando. Em uma conversa de telefone, quem est falando o emissor.
A transmisso a fala. O canal o telefone. A recepo feita pela escuta,
Emissor Transmissor Canal Rudo Receptor Destino
Retroao

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que feita por quem est ouvindo, o destino. Se a pessoa repete o que
escutou ou afirma que entendeu a mensagem, isso ser a retroao. Rudos
ocorrero se estiver passando um caminho de pamonha perto do telefone,
por exemplo.
Um aspecto importante na comunicao a empatia, ou seja, a ao de se
colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar.
Outro conceito importante a redundncia que, por meio da repetio, tenta-
se garantir a compreenso da mensagem. Apesar de parecer um conceito
negativo, a redundncia fundamental para compensar problemas de rudos
em uma comunicao. Assim, utiliza-se a comunicao pessoal, via e-mail, por
telefone, etc.
Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicao, ela
consegue o envolvimento dos funcionrios com mais facilidade. Assim, quando
a organizao precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o
sucesso da sua implementao, j que ele chega em um nmero grande de
pessoas.

Barreiras comunicao
Barreiras so obstculos efetiva comunicao. Elas podem ser classificadas
da seguinte maneira:
Pessoais (humanas): surgem das emoes humanas, dos valores de cada
um, de maus hbitos de escuta, das diferenas de sensitividade. Distncia
psicolgica entre pessoas um exemplo de barreira pessoal. Quando se est
assistindo uma palestra de algum em que voc no acredita, o entendimento
tende a ter problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais.
O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma
platia, prudente que tentemos prender a ateno dos ouvintes. O
palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a importncia do que
est sendo falado para que elas entendam a mensagem.
Fsicas: so barulhos, distncias grandes, problemas tcnicos. Dificuldade de
ouvir uma mensagem um exemplo. Espaos/distncias so exemplos.
Semnticas: so problemas com os significados, os conceitos, os smbolos, as
interpretaes de palavras. No Brasil, fcil imaginar um problema de
comunicao entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde
palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com um
portugus!!!


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Hierarquia dos Canais
Podemos dizer que os diferentes canais possuem distintas capacidades e isso
pode ser hierarquizado ou classificado. Essa capacidade medida por trs
habilidades:
lidar com dicas mltiplas;
facilitar o feedback (retroao) rpido e bilateral;
estabelecer um foco pessoal.
Podemos ter de um lado uma conversa pessoal que rica em foco pessoal, lida
com dicas mltiplas, j que emissor e receptor esto presentes e o feedback
rpido. Por outro lado, um relatrio no gera um feedback fcil, pouco ou
quase nada pessoal e no lida com vrias dicas. Sendo assim, podemos
apresentar a seguinte classificao:
1. Conversa Pessoal
2. Telefone
3. E-mail, Intranet
4. Cartas e Memorandos
5. Relatrios, Pareceres, Boletins

Quando h a necessidade de uma comunicao no-rotineira, quanto mais rico
o canal melhor. Assim, conversas pessoais so as ideais. Por outro lado, para
comunicaes mais rotineiras, que no trazem ambiguidade, a comunicao
pode ser feita por um canal menos rico, como o e-mail por exemplo.

Fluxo de Comunicao
De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutirrez, o fluxo de comunicao
circular abrange todos os nveis possveis, no se preocupando com as direes
tradicionais, podendo o seu contedo ser amplo medida que aumenta o grau
de aproximao das relaes interpessoais entre os indivduos.
Outros tipos de comunicao so: ascendente (dos subordinados para o
chefe), descendente (dos chefes para os subordinados), lateral (horizontal
entre equipes e grupos) e transversal (presente em organizaes mais
flexveis).

Comunicao em Rede
riqueza rotina
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H comunicaes que podem ser realizadas em pequenos grupos, seja de
forma centralizada, seja de forma descentralizada. Na comunicao
centralizada, como se tudo passasse por uma pessoa. Na descentralizao,
h liberdade de comunicao entre os membros da equipe.
Nesse contexto, podemos ter diferentes tipos de comunicao em rede.
Vejamos a figura do livro do Vecchio:

O X representando em algumas figuras representa a figura do lder ou do
chefe. Vamos entender cada tipo:
Em roda: uma centralizao em que tudo depende do lder. As
comunicaes so centralizadas nele.
Em Y: outra forma centralizada com comunicao nos dois sentidos entre
os nveis da hierarquia.
Cadeia: essa centralizao respeita a cadeia formal de comando. Os
indivduos s se comunicam com aqueles que os antecedem ou
precedem.
Crculo: tipo de descentralizao em que o ltimo sempre comunica com
o primeiro, sem a figura de uma pessoa central.
Completamente conectada: tambm conhecida como todos os canais,
uma descentralizao que permite a comunicao em todos os lados,
todos comunicam com todos. H autores que chamam essa comunicao
de crculo tambm.

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Marketing Comunicando-se com o cliente
Marketing, amplamente utilizado no nosso vocabulrio, uma palavra sem
muita traduo. Market significa mercado. Nesse sentido, marketing so aes
voltadas para o mercado.
Um conceito importante no marketing o de Composto de Marketing
(Marketing Mix) ou os 4Ps do Marketing, que so as reas de atuao do
marketing: o Produto caractersticas, marca, qualidade; o Preo poltica de
preos; a Praa apresentao do produto, local, distribuio; e a Promoo
comunicao para promover o produto.
Quando pensamos em marketing, devemos relacionar esse conceito a questes
de mercado, para fazer face aos concorrentes, enfrentar crises, criar produtos
e servios que realmente atendam aos desejos e necessidades dos clientes.
Vejamos alguns conceitos que podem nos ajudar a acertar questes sobre
comunicao:
entropia: Deteriorizao do sistema
Negentropia: tambm conhecida como sintropia ou entropia negativa, o
antdoto da entropia a ordenao do sistema.
Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro para entender o modo
de pensar conceito fundamental no marketing.
Marketing pblico: uma comunicao dos atos do governo, dos feitos
realizados.
Endomarketing: marketing que realizado para dentro da empresa. O
objetivo a conscientizao e mobilizao dos setores para alinhar os
funcionrios, mesmo que de forma indireta, para o melhor atendimento ao
cliente possvel. No endomarketing, preciso ficar claro que os colaboradores
possuem necessidades bastante especficas (se comparadas aos
consumidores), demandando uma comunicao direcionada. A rea de
recursos humanos a grande fornecedora de informaes para o
endomarketing. ela que ir subsidiar a formao de polticas e planos de
endomarketing na empresa.

Responsabilidade social Comunicando-se com a sociedade
A responsabilidade social representa uma quebra de paradigma na maneira de
fazer negcios no mundo atual. Antigamente, o empresariado preocupava-se
apenas com situao de mercado das organizaes. Hoje em dia, um ator
fundamental entra em cena: a sociedade.
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A maneira de encarar a realidade, sendo responsvel de forma socioambiental,
saber entender a importncia da relao de mo dupla da empresa com a
sociedade, ou seja, esta transforma o mercado e por ele transformada.
Um ponto importante quando falamos nesse novo ator que o entendimento
da realidade deve ser algo sistmico, envolvendo o ecossistema com a qual a
sociedade se interage.
Com esse novo entendimento, as empresas passam a viso de que o mercado
no algo fixo, algo imutvel. A interao com o ambiente (sociedade e
ecossistema) faz com que alteraes ocorram constantemente no mundo
empresarial
As empresas que se engajam na responsabilidade socioambiental devem
entender que simples iniciativas isoladas so insuficientes. Essa
responsabilidade s ocorre quando ela infiltra na empresa como um todo,
coexistindo nos vrios setores da organizao, devendo representar um
esforo conjunto para atingir objetivos sociais, ambientais e ticos
Questes.
17) (ESAF RECEITA FEDERAL ANALISTA 2009) Sobre o tema
'comunicao organizacional', correto afirmar que:
a) quando operada em fluxo descendente, a comunicao
considerada formal.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao
seja bem-sucedida.
c) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
Vejamos os itens.
a) exatamente. Essa comunicao descendente so as ordens proferidas pelos
chefes aos subordinados, tendo carter formal.
b) redigir com clareza um documento condio necessria para o xito da
comunicao. Mas isso no quer dizer que haver sucesso, ou seja, no
suficiente apenas ser claro. Barreiras comunicao podem ocorrer no
processo.
c) o uso do melhor canal disponvel mitiga (diminui) a ocorrncia de rudos.
No existe garantia de eliminao de rudos.
d) a comunicao informal inevitvel e deve ser considerada pela
organizao. A empresa no pode fingir que ela no acontece.
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e) Somente o emissor fonte de comunicao. Receptor aquele que recebe a
mensagem.
Gabarito: A
18) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Elemento bsico para a interao social
e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao
desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e
programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo,
correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da
organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos
pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica
deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e
interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a
cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos
a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em
uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes
pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a
comunicao interna.
Vejamos os itens.
a) a empresa deve saber reconhecer erros tambm. Basta pensarmos nos
recalls que so divulgados. O interesse dos pblicos interno (funcionrios) e
externo (clientes) deve sempre ser levado em conta. A empresa no vive
ilhada disso.
b) as comunicaes institucionais (imagem da empresa perante o pblico
interno e externo relacionamento com esses pblicos) e interna (para os
funcionrios) no podem ser preteridas, independente da finalidade da
organizao.
c) A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos,
crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem
a organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada
organizao nesse aspecto. Ela deve nortear qualquer tipo de planejamento.
Essa a nossa resposta.
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d) a comunicao feita (praticada) por todos, especialista ou no, vinculados
a uma assessoria de comunicao ou no.
e) h organizaes pblicas que disponibilizam sim bens e servios ao
mercado, vide Petrobrs. Alis, qualquer rgo presta um tipo de servio
pblico sociedade. Com isso, a comunicao externa imprescindvel para os
entes pblicos. Eles precisam estabelecer contato com o cidado, por meio de
ouvidorias e outros canais.
Gabarito: C
19) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opo que apresenta uma forma de
controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto
para a comunicao interpessoal nas organizaes.
a) entropia
b) feedback
c) homeostasia
d) conflito
e) legitimidade
Homeostasia: equilbrio dinmico adquirido pela auto-regulao/auto-controle.
capacidade de se manter dentro de certos limites ao longo do tempo em
busca da estabilidade.
Tanto quando falamos em controle quanto em comunicao, fornecer feedback
fundamental para a garantia do sucesso do processo.
Gabarito: B
20) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opo que apresenta apenas
barreiras comunicao interpessoal nas organizaes.
a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem
b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais
c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes
d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem
e) reaes emocionais - codificao rudo
So barreiras: percepo diferentes (pessoais), rudo (fsico) e diferenas de
linguagem (semntica).
Gabarito: D
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21) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de
pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e
relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem
ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s
trs capacidades de transmisso de informaes (so)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatrios e boletins.
(E) memorandos e cartas.
Questo interessante sobre comunicao. No se preocupem caso no tenham
conseguido fazer. Os comentrios dos exerccios tambm devem trazer
aprendizado. Na hora da prova que precisamos saber.
Na conversa ao telefone, possvel perceber a expresso do rosto da pessoa?
De forma alguma. Muito menos no e-mail, nos relatrios ou nos memorandos.
Somente a conversa face a face.
Quanto ao feedback rpido, alm do item B, a conversa ao telefone tambm
possibilita.
A pessoalidade atinge seu pice na conversa face a face. Depois dela, talvez o
telefone seja mais pessoal. E-mails, relatrios e memorandos so bem menos
pessoais.
Gabarito: B
22) (CESGRANRIO IBGE 2009) A comunicao horizontal na empresa
tem como propsito
a) constituir um canal de comunicao informal.
b) proporcionar coordenao e resoluo de problemas
interdepartamentais.
c) fornecer informaes sobre objetivos e comportamentos esperados
pela alta cpula da empresa.
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d) descrever, direo executiva, problemas operacionais que
comprometem o desempenho dirio das atividades.
e) motivar os funcionrios a adotar a misso e os valores culturais da
organizao.
Quando falamos em comunicao horizontal, significa que no estamos lidando
com nveis hierrquicos diferentes, no estamos tratando de chefia para
subordinado ou vice-versa.
A comunicao horizontal feita entre departamentos que esto ao lado. Um
exemplo seria a rea de logstica informar o recebimento de um produto rea
financeira para pagamento do fornecedor.
Gabarito: B
23) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um profissional tem que executar
uma tarefa na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de
mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs
tipos de redes formais de comunicao: em forma de roda, de cadeia e
de crculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por qu?
a) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos
colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram
os problemas de maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e
na cadeia.
b) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de
organizao, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente
rotineiras e de carter centralizado, em geral, no funcionam.
c) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as
mensagens so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.
d) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a
emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros.
e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de
comando, diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do
crculo, em que todos os membros do grupo tm liberdade para
contribuir.
Vejamos cada item.
a) No podemos falar que h poucos ensaios. A linha de comando formal,
passando de hierarquia por hierarquia.
b) No podemos dizer que h clareza de organizao. Por outro lado, apesar
de serem mais centralizadas, a cadeia e a roda podem funcionar.
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c) A presena do lder facilita a aceitao da mensagem, o que no o caso do
crculo.
d) Definio de crculo ou totalmente conectada ou todos os canais.
e) Essa a nossa resposta. A cadeia respeita sempre a linha formal de
comando.
Gabarito: E
24) (CESGRANRIO BACEN 2010) Fruns internos de discusso, intranet
e canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de
comunicao que, junto com as antigas caixas de sugestes, so
transformadas em ouvidorias e servios de atendimento ao cliente
interno das organizaes. Tais ferramentas
a) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento
das pessoas.
b) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos
funcionrios.
c) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e
fornecedores.
d) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho
organizacional.
e) transformam a cultura organizacional e os processos tcnico-
administrativos.
Esses novos espaos de comunicao que foram criados ampliam e
modernizam antigas intenes das empresas. Essas ferramentas tm a funo
de estabelecer um elo mais forte entre o funcionrio e a empresa. O
funcionrio, alm de seus objetivos pessoais, passa a se preocupar tambm
com o desempenho da organizao.
Gabarito: D
25) (FCC BAHIAGS 2010) No processo de comunicao, a percepo e
interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem
recebida denominada
a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
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e) resposta.
a decodificao que tem essa funo de interpretar o significado da
mensagem. O decodificador recebe a mensagem, que vem codificada, devendo
interpret-la.
Tautologia um vcio de linguagem. Consiste na repetio do mesmo
pensamento com palavras sinnimas. Voc, meu amigo, meu companheiro,
meu colega...
Gabarito: C
26) (CESGRANRIO BACEN 2010) Organizaes de diversos tipos e
portes introduzem, cada vez mais, em seus processos de comunicao,
uma srie de tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os
sistemas mensageiros. Tais ferramentas
a) causam um processo de ruptura e inovao difcil de ser evitado nos
dias de hoje e plenamente aceito pelo pblico.
b) favorecem a configurao de uma ambincia digital voltada para a
eliminao de barreiras de comunicao.
c) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que
facilita a convergncia dos canais de informao.
d) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, se no
estiverem adequadas ao planejamento da rea.
e) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida em que
eliminam os rudos na transmisso de mensagens.
Vejamos por item.
a) Esse processo no aceito to facilmente pelo pblico. Qualquer mudana
no bem vista no incio.
b) O ambiente digital possui foco na modernizao, na rapidez. A eliminao
de barreiras pode ou no ocorrer.
c) Up-to-date significa que algo est atualizado, na ltima moda. Quem usa
camisa xadrez est up-to-date, segundo a minha esposa. No existe garantia
de convergncia de canais facilitada.
d) Essa a nossa resposta. Seja qual for a comunicao, preciso que ela
esteja vinculada ao planejamento, vinculada ao que foi traado. De nada
adianta voc se comunicar bem se voc transmitir algo que no diz respeito ao
que foi planejado para a execuo.
e) No podemos afirmar que os rudos sero eliminados. Cuidados com
afirmaes desse tipo.
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Gabarito: D
27) (FCC SERGIPE GS 2010) Os componentes essenciais da
comunicao humana so:
a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e fecho.
b) signos, sinais, elementos, cdigo e avaliao.
c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras.
d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais.
e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback.
No existe comunicao sem algum que emita a mensagem e algum que a
recebe codificado. Esse receptor deve ainda dar feedback do seu entendimento
para efetivar a comunicao.
Gabarito: E
28) (FCC SERGIPE GS 2010) Identifique os vcios de linguagem que
dificultam a comunicao:
a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia.
b) concordncia, coeso e naturalidade.
c) correo, conciso e clareza.
d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade.
e) cacofonia, coeso e correo.
Vejamos item por item:
a) Esse o nosso gabarito. Ser ambguo significa dar a possibilidade de ter
diferentes significados; estrangeirismo o emprego de palavra estrangeira; e
a cacofonia um tipo de efeito desagradvel ao ouvido em uma sequncia de
palavras.
b) Nenhuma dessas palavras representa um vcio. Ser coeso significa estar
firmemente ligado, harmnico, associado.
c) No h vcios aqui. Ser conciso ser exato, preciso, breve.
d) A simplicidade no um vcio de linguagem. Barbarismo so palavras
estranhas ao idioma, seja em sua forma ou na sua significao. Pleonasmo
ser repetitivo, dizer palavras que tenham o mesmo sentido.
e) S a cacofonia um vcio.
Gabarito: A
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29) (FCC TRT 3 2009) Um recurso frequentemente utilizado para
compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de
comunicao dentro de uma organizao
a) a retroinformao.
b) o feedback.
c) a redundncia.
d) o reforo dos fluxos descendentes.
e) a criao de redes informais de comunicao.
Quando h rudos no processo, quanto mais mecanismos forem utilizados para
efetivar a comunicao, maior a probabilidade de que a mensagem seja
corretamente transmitida. Assim, a redundncia o antdoto para esse
problema de rudo.
Retroinformao o mesmo que feedback.
Fluxo descendente a comunicao do chefe para o subordinado, como as
ordens transmitidas.
Gabarito: C


Questes de Reviso
30) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento
organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto
prescinde de um pensar estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma
estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a
possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e
mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem
projetiva.
Vejamos cada letra.
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a) prescinde significa no depender. O pensamento estratgico fundamental.
b) tcnicas subjetivas tambm so recomendadas.
c) o contrrio. Com as finalidades traadas, estabelecem-se os meios
necessrios.
d) a alterao sempre possvel. O processo deve ser dinmico e flexvel.
e) essa a nossa resposta. A abordagem prospectiva relaciona-se com
cenrios em um contexto de incerteza e mudanas rpidas, gerando futuros
mltiplos.
Gabarito: E
31) (ESAF ANA 2009) Considerado uma ferramenta de mudana
organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado
pelas seguintes afirmaes, exceto:
a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente
mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o
mdio prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido
de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e
potencialidades da organizao.
d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de
atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao.
e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e suscetvel a mudanas.
Vejamos as letras:
a) o ambiente ser sempre incerto. Sendo assim, a capacidade de adaptao
de uma organizao fundamental.
b) essa a nossa resposta. O horizonte de longo prazo.
c) o planejamento, quando estratgico, deve sim envolver toda a organizao,
devendo ser compreensivo (abrangente). A sinergia (esforo coletivo para a
cooperao) fundamental tambm nesse contexto.
d) o planejamento no pode ser algo decidido por um s. O estabelecimento
do consenso fundamental para que todos se envolvam com a execuo
daquilo que foi planejado.
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e) medida que a organizao vai planejando e monitorando o seu
planejamento, ela vai aprendendo o que deve ser melhorado e o que deve ser
estimulado.
Gabarito: B
32) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento
estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que
cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
Durante a execuo, cabe ao coordenador planejar o desenvolvimento,
promover a compatibilizao de tarefas, controlar prazos e prever solues.
A fundamentao da estratgia adotada cabe alta administrao. O
coordenador, que est em um nvel intermedirio na organizao, no tem
essa prerrogativa. Ele pode e deve questionar a estratgia no momento da
execuo. A partir da, ele ir subsidiar a alta administrao a tomar decises,
mas no tomar decises de forma isolada.
Gabarito: D
33) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica
abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar
no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de
atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados
a seguir.
I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno.
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.
IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e
externo.
Esto corretos APENAS os passos
a) I e II.
b) I e III.
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c) I e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
Vejamos item por item.
I) As oportunidades e ameaas, fatores no controlveis, esto no ambiente
externo. Item errado.
II) Os pontos fortes e fracos, fatores controlveis, esto no ambiente interno.
Item errado.
III) Alm disso, so definidos os valores e a viso. Item certo.
IV) As estratgias so formuladas aps os objetivos, delineando a maneira de
cumpri-los. Item certo.
Gabarito: E
34) (FGV SEFAZ 2009) Um plano a traduo formal de um
planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de
abrangncia e respectivo nvel organizacional.
Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel
operacional de um plano.
a) Objetivos gerais.
b) Forte orientao externa.
c) Foco em unidades ou departamento de uma organizao.
d) Foco em tarefas rotineiras.
e) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada
unidade organizacional.
Vamos classificar por item.
a) estratgico
b) estratgico
c) ttico
e) ttico
Gabarito: D

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Exerccios Trabalhados
1) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado
alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que
ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o
estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia
no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o
grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no
interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do
lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer
e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica
maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderana situacional, um
gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no
interferir em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.
3) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
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e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
4) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo incorreta.
a) Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham trs categorias de papis:
interpessoais, de processamento de dados e de deciso.
b) No desempenho de um cargo gerencial so necessrias habilidades tcnicas,
humanas e conceituais.
c) No nvel hierrquico relativo administrao superior ou nvel estratgico, a
habilidade tcnica a mais requerida.
d) A pessoa que ocupa um cargo no nvel de superviso encontra-se na base
da estrutura hierrquica e chefia funcionrios operacionais.
e) Mintzberg define que o papel de disseminador est relacionado ao de
processamento de informaes e o de negociador ao de tomada de deciso.
5) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opo correta.
a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional
de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a
orientao para a produo e para as pessoas.
b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade
de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos
membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes.
c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na
qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos,
mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.
d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana
focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho
independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm
do prprio cargo.
e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana
que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os
lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus
seguidores.
6) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do
grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com
o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de
bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de
comportamento. Essa liderana do tipo:
(A) liberal.
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(B) situacional.
(C) autocrtica.
(D) carismtica.
(E) democrtica.
7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores.
H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de
recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que
denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
8) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e
sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro
autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de
liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo
de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o
lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento,
optar por um dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a
ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso
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forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia
o desenvolvimento dos subordinados.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
9) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e
gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre
seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da
organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes.
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao,
mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas.
Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
10) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e
crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do
comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos
importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da
Teoria Y:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
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11) (ESAF CGU 2004) Uma das funes da administrao est relacionada
liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V)
ou falsas (F).
( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores
higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes
para motivar.
( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional, Likert
identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio coercitivo, autoritrio
benevolente, consultivo e participativo.
( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos
objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece
metas.
( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de
cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento.
a) V, F, V, F
b) F, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
12) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um
gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de
presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
13) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de
produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de
Victor Vroom, so
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a) expectativa, esforo e resultado.
b) crena, valncia e performance.
c) valncia, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remunerao, produtividade e satisfao.
14) (FCC TCE-GO 2009) Segundo as teorias da motivao, recompensas
extrnsecas so
a) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela participao na
gesto da empresa.
b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com programas de
responsabilidade social da organizao.
c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho da
empresa pelo mercado.
d) independentes da direo da organizao, decorrendo da necessidade de
autorrealizao dos indivduos.
e) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de
autorrealizao das pessoas.
15) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de
lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas
adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia
das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do
Ms, Olavo buscou atender s necessidades:
(A) fisiolgicas.
(B) sociais .
(C) de estima.
(D) de auto-realizao.
(E) de segurana.
16) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento
importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio,
retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente,
enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais,
outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto
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para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas
seguintes premissas:
I - processos individualizados;
II - poltica de generalizao;
III - modelo do homem econmico;
IV- baseado em metas;
V - nfase no futuro.
Esto corretas as premissas
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e IV, apenas.
d) I, IV e V, apenas.
e) III, IV e V, apenas.
17) (ESAF RECEITA FEDERAL ANALISTA 2009) Sobre o tema 'comunicao
organizacional', correto afirmar que:
a) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada
formal.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bem-
sucedida.
c) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
18) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Elemento bsico para a interao social e o
desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel
fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente
organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem
levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser
priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna.
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c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura
organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem
adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por
especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada
alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas
propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna.
19) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opo que apresenta uma forma de
controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a
comunicao interpessoal nas organizaes.
a) entropia
b) feedback
c) homeostasia
d) conflito
e) legitimidade
20) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras
comunicao interpessoal nas organizaes.
a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem
b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais
c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes
d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem
e) reaes emocionais - codificao rudo
21) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de pessoas
envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento
com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em
funo de sua capacidade quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs
capacidades de transmisso de informaes (so)
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(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatrios e boletins.
(E) memorandos e cartas.
22) (CESGRANRIO IBGE 2009) A comunicao horizontal na empresa tem
como propsito
a) constituir um canal de comunicao informal.
b) proporcionar coordenao e resoluo de problemas interdepartamentais.
c) fornecer informaes sobre objetivos e comportamentos esperados pela alta
cpula da empresa.
d) descrever, direo executiva, problemas operacionais que comprometem
o desempenho dirio das atividades.
e) motivar os funcionrios a adotar a misso e os valores culturais da
organizao.
23) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um profissional tem que executar uma tarefa
na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e um
grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de redes formais de
comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais). Qual
deve ser a escolhida e por qu?
a) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados
dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de
maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia.
b) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao, visto
que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter
centralizado, em geral, no funcionam.
c) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens
so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.
d) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia
de um lder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem
ativamente uns com os outros.
e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando,
diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que
todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir.
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24) (CESGRANRIO BACEN 2010) Fruns internos de discusso, intranet e
canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de comunicao
que, junto com as antigas caixas de sugestes, so transformadas em
ouvidorias e servios de atendimento ao cliente interno das organizaes. Tais
ferramentas
a) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento das
pessoas.
b) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos
funcionrios.
c) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e
fornecedores.
d) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho
organizacional.
e) transformam a cultura organizacional e os processos tcnico-
administrativos.
25) (FCC BAHIAGS 2010) No processo de comunicao, a percepo e
interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida
denominada
a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
e) resposta.
26) (CESGRANRIO BACEN 2010) Organizaes de diversos tipos e portes
introduzem, cada vez mais, em seus processos de comunicao, uma srie de
tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os sistemas mensageiros.
Tais ferramentas
a) causam um processo de ruptura e inovao difcil de ser evitado nos dias de
hoje e plenamente aceito pelo pblico.
b) favorecem a configurao de uma ambincia digital voltada para a
eliminao de barreiras de comunicao.
c) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que facilita a
convergncia dos canais de informao.
d) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, se no estiverem
adequadas ao planejamento da rea.
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e) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida em que eliminam os
rudos na transmisso de mensagens.
27) (FCC SERGIPE GS 2010) Os componentes essenciais da comunicao
humana so:
a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e fecho.
b) signos, sinais, elementos, cdigo e avaliao.
c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras.
d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais.
e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback.
28) (FCC SERGIPE GS 2010) Identifique os vcios de linguagem que dificultam
a comunicao:
a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia.
b) concordncia, coeso e naturalidade.
c) correo, conciso e clareza.
d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade.
e) cacofonia, coeso e correo.
29) (FCC TRT 3 2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar
os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao dentro de
uma organizao
a) a retroinformao.
b) o feedback.
c) a redundncia.
d) o reforo dos fluxos descendentes.
e) a criao de redes informais de comunicao.
30) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento
organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um
pensar estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica,
recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
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d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade
de os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas
rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.
31) (ESAF ANA 2009) Considerado uma ferramenta de mudana
organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas
seguintes afirmaes, exceto:
a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel,
sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio
prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter
efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao.
d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender
a todos na direo futura que melhor convenha organizao.
e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa
constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e
suscetvel a mudanas.
32) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento
estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero,
ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
33) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica abrange uma
srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de
alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido
em alguns passos, como os apresentados a seguir.
I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno.
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.
IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo.
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Esto corretos APENAS os passos
a) I e II.
b) I e III.
c) I e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
34) (FGV SEFAZ 2009) Um plano a traduo formal de um planejamento
organizacional. Ele pode variar em termos de abrangncia e respectivo nvel
organizacional.
Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de
um plano.
a) Objetivos gerais.
b) Forte orientao externa.
c) Foco em unidades ou departamento de uma organizao.
d) Foco em tarefas rotineiras.
e) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade
organizacional.

Gabarito:
1) D 2) C 3) E 4) C 5) E 6) C 7) E
8) E 9) C 10) X 11) B 12) B 13) C 14) E
15) C 16) B 17) A 18) C 19) B 20) D 21) B
22) B 23) E 24) D 25) C 26) D 27) E 28) A
29) C 30) E 31) B 32) D 33) E 34) D

Um grande abrao e bons estudos!!!