UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

Performance em projetos de aplicao,
no prazo e dentro do oramento

PARACATU MG
ABRIL 2011
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

Performance em projetos de aplicao,
no prazo e dentro do oramento

Por:


PARACATU MG
ABRIL 2011
RESUMO

Fundamentalmente, a proposta apresentada neste trabalho visa orientar o gerente de projetos em
TI para que possa utilizar os conceitos da gesto de projetos e boas praticas de TI, para obter melhores
resultados em sua rotina. Assim sendo, entende-se que aplicao de diversos conceitos e mtodos da
gesto em gerenciamento de projetos pode trazer inmeros benefcios, pois atravs das melhores
praticas conseguir atingir a meta estabelecida. As ferramentas e tcnicas da gesto de projetos foram
abordadas como mecanismos capazes de suportar a implantao da gesto em projetos.

Palavras-chave: Gesto de projetos, Performance em projetos, Boas praticas em TI.

ABSTRACT

Fundamentally, the proposal presented in this paper aims to guide the project manager so that
you can use the concepts of project management, obtaining better results in your routine. Therefore, it
is understood that application of various concepts and methods of management in project management
can bring many benefits, because through best practices will achieve the goal. The tools and techniques
of project management were discussed as mechanisms to support the implementation of management
projects.

Keywords: Project management, Performance Projects
SUMRIO

RESUMO 03 ABSTRACT 03 INTRODUO 05
1.0 Gesto de Projetos 06
1.1 Definio 06
1.2 Ciclo de Vida 06
1.3 Gerenciamento de projetos 07
1.4 Tempo 08
1.5 Custo 08
1.6 Qualidade 09
1.7 Recursos Humanos 10
1.8 Comunicao 11
1.9 Riscos 12
2.0 Aquisies 18
2.1 Integrao 19
2.2 Principais Conceitos 22
Concluso 14
Referncias 15
INTRODUO

O mercado global atual exige das empresas um planejamento estratgico flexvel e altamente
sintonizado com a demanda gerada pelos clientes. Em um ambiente economicamente dinmico, a
gesto de projetos exerce um papel muito importante no planejamento estratgico das empresas,
tornando-se um diferencial competitivo.
A abertura de mercado e o avano da tecnologia da informao modificaram o perfil da
competio empresarial. Desde o incio da dcada de 90, muitos negcios sofreram transformaes
radicais, outros desapareceram e tantos outros foram criados. Essas mudanas, em velocidades jamais
imaginadas, esto motivando o mercado a exigir organizaes e pessoas cada vez mais flexveis, estando
sempre prontas a se adaptarem.
Desta maneira, para atingir novos patamares e alavancar resultados cada vez mais rpidos, as
empresas esto aumentando a utilizao de projetos. Com isto, o profissional especialista vem sendo
mais requisitado se tornando mais preparado com tcnicas cada vez mais avanadas em gerenciamento
de projetos.
O Project Management Institute PMI apresenta uma definio de gerenciamento de projetos. Tal
definio est relacionada com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas
atividades a serem realizadas para atender s necessidades e expectativas, de forma a buscar o
equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras reas de
conhecimento aplicveis. Um dos principais objetivos da gerncia de projetos manter os riscos de
fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida deste. Porm deve ser levado
e considerao que esse risco aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os
estgios do projeto.
Diante dessa mudana de viso, o conhecimento est se tornando o principal ativo das
organizaes e a chave da vantagem competitiva. E a fonte deste conhecimento so os colaboradores,
que agregam valor ao transformarem dados e informaes em conhecimento, tornando-se este base
sustentvel para a tomada de deciso da organizao.
1.0 Gesto de Projetos

Nas ltimas dcadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformaes sociais,
econmicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas consequncias da globalizao econmica,
das redefinies geopolticas e do avano cientfico e tecnolgico. Entre as vrias consequncias dessas
transformaes est o acirramento acentuado da concorrncia no ambiente empresarial.
Nesse contexto altamente competitivo, a agilidade, a facilidade de adaptao e implementao de
estratgias e a capacidade de oferecer novos produtos e servios tornam-se vantagens importantes e,
em alguns segmentos, pr-requisitos para a sobrevivncia das empresas. A inovao e os
empreendimentos que visam ao desenvolvimento da inovao, seja ela um novo produto, processo ou
servio, devem estar na agenda dos executivos, juntamente com o entendimento das mudanas do
ambiente empresarial e o planejamento das aes necessrias para responder a essas mudanas ou
influenci-las.
As aes de implementao da estratgia sempre podem ser traduzidas em projetos e
administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. A figura a seguir ilustra a
transformao de oportunidades organizacionais em aes estratgicas e sua implementao em
projetos:

A globalizao e a alta competitividade no mundo dos negcios traz a necessidade de
especializao das tcnicas de gesto. Alguns erros verificados nas empresas no acompanhamento de
projetos so, em sua maioria, decorrentes da falta de tcnicas de gerenciamento, planejamento,
cronogramao, oramentao e controle.
Porm, a concorrncia no permite mais o mtodo de tentativas e erros. Por isso, para que a
empresa possa almejar e alcanar patamares elevados na disputa de mercados, se torna essencial correr
alguns riscos, desde que de forma calculada.
No passado, era assumido que os projetos poderiam ser conduzidos conforme o plano original,
caso este fosse bem elaborado. Alm disso, tinha-se a ideia de que o cliente no mudaria sua solicitao
e que os objetivos e recursos da empresa no mudariam ao longo do projeto.
Um dos principais objetivos da gerncia de projetos manter os riscos de fracasso em um nvel
to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida deste. Porm deve ser levado e considerao que
esse risco aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do projeto.
Alm disso, busca definir e alcanar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de
recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espao, etc). Para isso, intitulado o gerente de projeto que tem
como funo o progresso e a interao dos diversos participantes deste. Deve ainda possuir o perfil de
absorver rapidamente as mudanas solicitadas pelo cliente.
Os fundamentos do gerenciamento de projetos prazo, custo, qualidade e satisfao so
coerentes com os objetivos globais da empresa. No mercado competitivo, o sucesso das empresas est
intimamente ligado satisfao do cliente.
Entregar projetos no prazo e dentro do oramento se torna primordial para a sustentabilidade da
empresa. Utilizando as tcnicas do gerenciamento de projetos, a reduo do ciclo de desenvolvimento
de solues (internas e externas) conseguida atravs do aumento do dinamismo da empresa,
auxiliando assim o processo de tomada de decises pelo aumento do nvel de informaes.
As lies aprendidas so tambm um benefcio da utilizao destas tcnicas, visto que permitem a
comparao do trabalho realizado com o planejado, conseguindo informaes vitais para a melhoria do
desempenho dos projetos atuais e futuros.
Para a implantao do gerenciamento de projetos na empresa, necessrio planejamento,
sustentao e perseverana, j que uma mudana cultural importante para a continuidade dos
negcios desta, mesmo sendo as mudanas culturais e quebras de paradigmas difceis e lentas. O
gerenciamento de projetos deve fazer parte da filosofia da empresa, se tornando um mtodo
consagrado para o alcance das metas traadas.

1.1 Definio

De acordo com o PMI Project Management Institute (1996:04) um projeto um esforo
temporrio empreendido pra criar um produto ou servio nico. Temporrio significa que todo o
projeto tem um incio e um trmino bem definidos. nico significa que o produto ou servio distingue-se
substancialmente de todos os produtos e servios existentes.
Segundo PRADO (1999:03) projetos so esforos temporrios levados a efeito para produzir um produto
ou servio nico.

Podemos dizer que os projetos possuem algumas caractersticas determinantes, dentre elas
temporrio e nico.

TEMPORRIO -possui incio, meio e fim. S podemos considerar que o projeto est concludo
quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos, ou que os objetivos no podero ser atingidos,
ou ainda que a necessidade do projeto j no existe mais.
NICO -o produto ou servio gerado por um projeto diferente de todos os outros j existentes.

Devemos ainda, para o perfeito entendimento do gerenciamento de projetos, definir as fases do
ciclo de vida de um projeto, ou seja, como esto divididas as etapas compreendidas entre o incio e o
fim deste.

1.2 Ciclo de Vida

O ciclo de vida do projeto compreende algumas fases, que so determinadas pelas caractersticas
e necessidades especficas de cada tipo de projeto. Nessas fases esto descritas as aes que so
necessrias, e que, em conjunto, formam o projeto.


A temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos exigem a adoo de um ciclo de vida,
que pode ser definido como o espao finito de tempo no qual as atividades dos projetos esto
circunscritas. A palavra ciclo pressupe a existncia de uma srie de atividades realizadas em ordem
lgica (exemplo: nascimento, crescimento, maturao, declnio, fim).

O ciclo de vida , geralmente, dividido em fases e possui as seguintes caractersticas gerais, de
acordo com o PMI:

O nvel de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos so baixos no incio, aumentam
gradativamente durante a execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.
A previsibilidade do projeto relativamente baixa no incio e cresce com o desenrolar das atividades
e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas so altos no incio e diminuem,
gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpveis e as idiossincrasias conhecidas.
O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no incio. As mudanas
vo ficando cada vez mais difceis e custosas conforme o projeto avana, j que o resultado construdo
progressivamente. Assim, mudanas no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e
aumento de custos e prazos.

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1.3 Gerenciamento de projetos

Os projetos modernos envolvem grande complexidade tcnica e requerem alta diversidade de
habilidades, alm de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar
com essa nova e complexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade,
novas formas de gesto se desenvolveram. A moderna administrao ou gesto de projetos uma
delas.
Considerada uma rea distinta da prtica gerencial, o gerenciamento de projetos relativamente
novo e seus mtodos no eram conhecidos, at pouco tempo, por grande parte do nvel gerencial das
organizaes. Seu incio data da dcada de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da
dcada de 1980 que comeou a se espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto,
existiram tambm iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que tm na execuo de
projetos sua atividade principal.
Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina, gerenciamento de projetos
planejamento, organizao, direo e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento,
levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado
com o acompanhamento de um cliente externo, tambm deve ser considerada a preocupao em
manter boas relaes com o cliente e atend-lo.

[pic]
PMBOKGuide (2000) classifica em 5 grupos os processos de gerenciamento de projetos:
iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento.
A fase da iniciao onde identificada a necessidade a ser resolvida pelo projeto. Nesta etapa,
realizado o estudo de viabilidade do projeto, onde so analisados o custo / benefcio e alguns
indicadores de eficincia como o payback, valor presente lquido, taxa interna de retorno, entre outros.
Aps este estudo, est estabelecida a meta do projeto. Para formalizar o incio de projeto, utilizado o
Project Charter, onde est reconhecida a existncia de um novo projeto e designado seu gerente, com
os respectivos poderes, atribuies e responsabilidades.
Na fase do planejamento, estabelecido o plano de trabalho para alcance das metas do projeto.
Vale ressaltar que esta a fase de maior importncia para o projeto, pois um planejamento bem feito
praticamente a certeza de sucesso, ou, melhor dizendo, reduo de risco de fracasso deste. Apesar da
cultura do povo brasileiro de executar um trabalho antes de planej-lo, faz-se necessrio mudar este
costume e levarmos o tempo necessrio para realizarmos um bom planejamento, minimizando riscos, e
aumentando a certeza durante a fase da execuo.
A fase de execuo onde se desenvolve o produto (ou servio), que foi planejado na fase
descrita no pargrafo anterior. Nesta fase podemos observar dois tipos de gerenciamento: do projeto e
tcnico. No mbito tcnico, so executadas as aes conforme previstas no cronograma, levando em
considerao as caractersticas tcnicas do produto ou da rea de aplicao. J no gerenciamento do
projeto, so acompanhados os resultados do trabalho, atravs de dados que so coletados e alimentam
o sistema de informaes do projeto. na fase de execuo que ocorre a maior tendncia de
aparecerem as solicitaes de modificao de escopo.
Dependendo da amplitude desta modificao, necessrio que seja feito um replanejamento,
calculando as mudanas em prazo, custo, qualidade e de contrato dos fornecedores. Para que essas
modificaes sejam detectadas em tempo hbil, evitando o fracasso do projeto, fundamental o
controle do mesmo, que estar descrito no pargrafo a seguir.
Este controle realizado na fase de controle do projeto. Nesta fase so analisados os dados
coletados durante a execuo do projeto e, atravs destes, feita a verificao de quo bem ou mal
est o andamento em relao ao planejado. O desempenho do projeto verificado atravs da
comparao entre o escopo, qualidade do produto, prazos, custos, riscos previstos e realizados. Caso
seja verificada uma disparidade, so tomadas aes para corrigir e / ou prevenir alteraes no
andamento do projeto, mesmo que essas levem ao re-planejamento do mesmo. Nesta fase,
fundamental um sistema de informao completo, visto que cada anormalidade encontrada pode servir
de lio para futuros projetos, ou mesmo para o projeto ainda em execuo.
A fase de encerramento engloba o encerramento administrativo, dos contratos, avaliao do
desempenho final e criao da documentao do projeto. Para que esta fase seja iniciada, necessrio
que as metas traadas na inicializao do projeto sejam atingidas ou que se tenha concludo que estas
no podero ser atingidas. Nesta fase so levantados todos os dados relevantes do projeto, formando
um banco de dados de referncia a futuros projetos. As lies aprendidas conseguidas atravs dos
aspectos tcnicos e dos problemas encontrados servem de base para a melhoria contnua e
amadurecimento da organizao. Alm disso, so coletadas tambm as melhores prticas, que
englobam os dados e aes realmente inovadoras.

Uma gesto de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenao extensivos. O fluxo de
trabalho e a coordenao devem ser administrados horizontalmente, e no verticalmente, como ocorre
na gerncia tradicional. Na administrao vertical, os trabalhadores so organizados em cadeias de
comando de cima para baixo. Por isso, tm poucas oportunidades de interagir com outras reas
funcionais. Na gerncia de projetos o trabalho organizado ao longo dos vrios grupos funcionais que
trabalham em interao permanente, como um time de projeto. Tal organizao permite uma
melhoria na coordenao e comunicao entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de
trabalho acarreta produtividade, eficincia e eficcia. As empresas que conseguiram se especializar em
fluxo horizontal de trabalho so, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar
exclusivamente o fluxo vertical.

Alm do aspecto organizacional, importante salientar o papel dos processos. No passado, o foco
da gesto de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa
abordagem ser necessria, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, polticas e
ferramentas mais formalizadas so vitais para o planejamento e gerenciamento. As solues para
problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser,
de alguma forma, complexas ou adaptveis s novas condies. Como resposta s demandas, surgiram
novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por processo.

Entre as abordagens, umas das mais difundidas, principalmente nas Amricas e na sia, ,
novamente, a do Project Management Institute PMI, que considera que a gesto de projetos
realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma srie de aes para obteno dos
resultados desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos com um ou mais
subprocessos.

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1.4 Tempo
Nesta rea esto envolvidos os processos para a garantia de planejamento e execuo do projeto
dentro dos prazos previstos, abrangendo desde o levantamento das atividades, o agendamento das
mesmas ao longo do tempo at o controle destas.
A principal caracterstica do tempo a inexorabilidade. Todo o tempo que passou irrecupervel,
e, por isso, o gerenciamento do tempo vital para qualquer atividade que se esteja realizando. Para que
este gerenciamento seja bem realizado, segundo o PMBOKGuide (2000), alguns processos devem ser
seguidos como: definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativas de durao destas,
elaborao do cronograma e controle deste.

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1.5 Custos
De acordo com PMBOKGuide (2000) existem quatro processos necessrios para assegurar que o
projeto ser concludo dentro do oramento aprovado. necessrio, portanto, que no gerenciamento
de custos seja realizado, o planejamento dos recursos e a estimativa, alm de oramento e controle dos
custos.
Apesar de todas as atividades do ciclo de vida do gerenciamento do projeto afetarem o custo final
deste, um dos processos que mais podem alterar o oramento aprovado a definio do escopo do
produto e do projeto. A correta identificao dos requisitos do produto final e do trabalho a ser
executado para o sucesso do projeto primordial para a certeza de que o custo ser realizado dentro do
planejado.

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1.6 Qualidade

Para entendermos o gerenciamento da qualidade em projetos, devemos, primeiramente, definir o
conceito de qualidade aplicada em projeto. Segundo o PMBOK Guide (2000), um projeto com qualidade
aquele concludo em conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o que foi
definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais necessidades dos clientes). Baseado nesta
definio podemos afirmar que deve ser feita uma coleta detalhada das necessidades e expectativas do
cliente em relao ao projeto, sendo estas especificadas formalmente.
De acordo com as idias do PMBOK Guide (2000), os processos necessrios ao gerenciamento da
qualidade so o planejamento, garantia e controle da qualidade.

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1.7 Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos em projeto tem por objetivo tornar mais efetiva a
participao dos envolvidos neste (stakeholders). O sucesso nesta rea de conhecimento est em
conciliar as estratgias da organizao de projeto aos interesses dos stakeholders.
Apesar dos recursos humanos serem fundamentais para qualquer projeto, visto que sem pessoas
no se tem projeto, o PMBOKGuide (2000) apresenta os conhecimentos desta rea como simples e
superficiais. Os processos necessrios so: planejamento organizacional onde so identificadas,
documentadas e atribudas s funes e responsabilidades no projeto, formao da equipe alocao
dos recursos necessrios para o projeto e desenvolvimento da equipe onde se desenvolve as aptides
individuais da equipe. PMBOK Guide (2000)
O objetivo de melhorar o desempenho do projeto no pode deixar de mencionar o gerenciamento
de conflito, que est inserido nesta rea de conhecimento.
Quando falamos de pessoas interagindo, naturalmente estamos falando de conflitos. Como
conseqncia, o gerente de projetos deve ter a habilidade de gerenci-los, transformando os conflitos
em benefcios ao projeto e evitando o desgaste e a separao da equipe, mantendo todos os envolvidos
no mesmo foco: o sucesso do projeto.

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1.8 Comunicao

Esta rea de conhecimento responsvel pela gerao, coleta, distribuio e armazenamento das
informaes do projeto, alm do controle desta durante todo seu ciclo de vida.
Como projetos so feitos de pessoas, a habilidade de comunicao se torna vital para o sucesso
destes. Durante todo o ciclo de vida de um projeto, so produzidas ou recebidas, uma grande
quantidade de informaes. Fazer com que o time do projeto saiba qual a sua responsabilidade, liderar
e motivar a equipe e fazer com que os stakeholders estejam bem informados so consideradas
habilidades de comunicao.
O estudo entende que esta rea do gerenciamento de projetos est intimamente ligada gesto
do conhecimento. Isto porque a informao tratada aqui pode e deve gerar o conhecimento, base do
sucesso da empresa. E para que a transformao da informao em conhecimento ocorra, necessrio
uma srie de aes em cada fase do ciclo de vida do gerenciamento do projeto, por parte do gerente
deste, que sero detalhadas no captulo subseqente.

1.9 Riscos

Para entender o gerenciamento de riscos, vamos primeiramente definir o conceito de risco.

Embasados na citao acima, reconhecemos a importncia desta rea de conhecimento para o
sucesso do projeto. O gerenciamento de riscos tem, portanto, o objetivo de definir, analisar e traar
aes de resposta aos riscos que podem surgir durante a execuo do projeto, minimizando as
conseqncias dos eventos negativos.

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2.0 Aquisies

a rea de conhecimento que engloba os processos necessrios para o gerenciamento das
compras externas empresa executora do projeto, ou seja, se refere ao relacionamento com os
fornecedores externos.
Algumas habilidades desejveis ao gerente de projeto, descritas anteriormente, so de
fundamental importncia no gerenciamento de aquisies entre elas a habilidade de negociao e a
capacidade de comunicao, que podem determinar uma parceria de sucesso ou desastre na relao
equipe de projeto fornecedor.

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2.1 Integrao

Esta rea de conhecimento tem por objetivo garantir que todos os elementos dentro do projeto
estejam devidamente coordenados e integrados. Alm disso, visa garantir tambm integrao com
elementos externos como operaes rotineiras da empresa e integrao do escopo do produto e do
projeto.
Segundo o PMBOK Guide (2000), os processos necessrios para o correto gerenciamento de
integrao so o desenvolvimento do plano de projeto, a execuo do plano de projeto e o controle
integrado das mudanas.

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Modelos de Melhores Prticas em Governana de TI.

Existem diversos modelos de melhores prticas para auxlio implantao da Governana de TI, e
cada um deles tem uma forma de se posicionar dentro do modelo de Governana de TI.
A Governana de TI no se restringe somente implantao dos modelos de melhores prticas,
entretanto importante conhec-los em termos de seus objetivos, estruturas e aplicabilidade. A
explicao de alguns destes modelos aplicveis no contexto da Governana de TI sero demonstrados
nos tpicos seguintes.

CMMI Capability Maturity Model Integration.

O modelo CMMI foi criado com o objetivo de combinar as suas vrias disciplinas em uma estrutura
nica, flexvel e componentizada, para que as organizaes pudessem utiliz-lo de forma integrada para
os processos de melhoria em mbito corporativo.
Para os autores, esta ao de melhoria dos processos e habilidades organizacionais, tem foco no
gerenciamento do desenvolvimento, aquisio e manuteno de produtos e servios, e oferece duas
abordagens distintas para a sua implementao sendo a abordagem por estgios e a aproximao
distinta.
Na abordagem de implementao por estgios as reas de processo se distribuem entre 5 nveis de
maturidade, e para cada uma delas existem metas especficas e genricas a serem cumpridas,
respectivamente, atravs de suas prticas especficas e genricas, sendo 1 inicial, 2 gerenciado, 3
definido, 4 gerenciado quantitativamente e 5 otimizado.
Na abordagem contnua de implementao, cada uma das reas de atuao CMMI implementada
de forma independente e evolutiva, agrupando suas prticas genricas e especficas em seis nveis de
maturidade, sendo nvel 0 incompleto, 1 executado, 2 gerenciado, 3 definido, 4 gerenciado
quantitativamente e 5 otimizado.
A opo pela abordagem contnua no exclui a possibilidade de utilizao da abordagem por
estgios, ficando a critrio da organizao o estabelecimento de perfis alvos para o alcance dos prprios
nveis de maturidade.
O CMMI pode ser implementado em quaisquer organizaes, cujo foco seja o desenvolvimento de
produtos (sistemas em geral ou softwares) para atendimento s necessidades de clientes externos ou
internos, utilizando ou no recursos terceirizados.
Este modelo pode trazer diversos benefcios s organizaes que conseguem utiliz-lo em sua
Governana de TI, sendo que os principais so a reduo de custos e prazos, aumento da qualidade,
aumento da satisfao dos clientes, e aumento do ROI (Retorno sobre investimento).

PMBOK Project Management Body of Knowledge.

O modelo PMBOK tem sua nfase sobre a gesto de projetos e no sobre a engenharia de
desenvolvimento de produto resultante do projeto, ou seja, podemos utilizar o modelo para gesto dos
projetos de software e sistemas, mas no para o processo metodolgico do desenvolvimento do
software propriamente dito.
Para ser utilizado de forma consistente em uma organizao de TI, o PMBOK necessita de adaptaes
em funo dos tipos, portes e riscos dos projetos, estabelecendo para isso um processo de
gerenciamento de projetos que ligue, de forma lgica e coerente, as boas prticas entre si. Esta
abordagem deve utilizar formulrios especficos elaborados para o uso do processo, podendo ser
aplicados em ferramentas de gerenciamento de projetos existentes.
Uma pesquisa realizada em 2001 pelo Center for Business Practices em 43 organizaes de variados
portes, levantou os principais benefcios obtidos com a implantao de projetos em organizaes de TI
atravs do modelo PMBOK, entre eles esto a melhoria na estimativa de prazo, estimativa de esforo e
de custo, qualidade, satisfao dos clientes, alinhamento dos projetos com as estratgias do negcio,
entrega dos projetos dentro do oramento, desempenho do prazo e melhorias no tempo de resposta.
Um outro objetivo do PMBOK estabelecer um conjunto comum de termos sobre a disciplina de
gerenciamento de projetos, que ainda recente e congrega profissionais de diversas origens
acadmicas.
Cada processo deste gerenciamento de projetos do PMBOK formado de trs componentes bsicos,
sendo:
Entradas que serviro de base para execuo do processo;
Tcnicas e Ferramenetas que so os mecanismos aplicados s entradas para produzir os
resultados;
Resultados e Produtos que correspondem aos documentos ou itens gerados a partir da execuo
do processo.
Estes trs componentes possibilitam definir as ligaes lgicas entre os processos e os requisitos de
cada processo.

ITIL Information Technology Infrastructure Library.

O ITIL tem se firmado continuamente como um padro mundial de fato para as melhores prticas em
servios recorrentes de TI, e como um framework, o principal objetivo do ITIL prover um conjunto
destas prticas de gerenciamento testadas e comprovadas no mercado, que podem servir como
balizadoras, tanto para organizaes que j possuem operaes de TI em andamento, quanto criao
de novas operaes.
O sucesso de sua implementao depende fundamentalmente da existncia de um modelo
operacional de servios, no qual seja especificado um catlogo de ofertas de servios, alm dos
processos operacionais que espelham a cadeia produtiva da organizao de TI.
O ITIL composto por um conjunto de publicaes relacionadas aos domnios considerados
importantes no contexto do gerenciamento de servios de TI que se inter-relacionam com o objetivo de
integrar as necessidades do negcio com os recursos tecnolgicos atravs de servios.
Sua utilizao vem crescendo devido a nfase que dada aos aspectos tecnolgicos e sua
aderncia aos requisitos de negcio, sendo compatvel com vrias modalidades de prestao de servios
de TI.
Entre os benefcios que so caractersticas fundamentais e abrangem quase todos os modelos, os
autores apontam que a implementao do ITIL pode beneficiar tambm na reduo do custo das
oportunidades de negcio perdidas, sendo que as melhores prticas do ITIL tm sido utilizadas como
embasamento tcnico para anlise e seleo de propostas de prestao de servios.
Apesar do ITIL fornecer uma boa documentao de processos, fluxos e interaes de TI, no uma
abordagem completa, uma vez que precisa de um modelo de maturidade especfico e um sistema de
medio para a melhoria dos processos.
As organizaes so foradas a utilizar um outro modelo de governana como o Cobit (modelo de
boas prticas que ser visto no decorrer do trabalho) para colocar seu programa de ITIL no contexto de
um amplo controle e estrutura de governana.
Ainda que para implementar o ITIL, as organizaes devem investir em recursos e superar a
resistncia dos trabalhadores mudanas e, em alguns casos, os gerentes de TI so obrigados a
implementar o ITIL para atingir os requisitos em conformidade com as empresas externas pois deixam
de realizar negcios com empresas sem esta certificao mnima de indicao de qualidade.

4.6.2.4. Seis Sigma

O principal objetivo do modelo de governana Seis Sigma a melhoria e desempenho do negcio e
dos processos, tendo como meta um que apresente 3,4 (trs virgula quatro) defeitos sobre um milho
de oportunidades.
Os demais objetivos que este modelo acomete, variam de acordo com os objetivos da benfeitoria,
podendo ser: Reduo de custos, de tempo de ciclo ou de defeitos, Melhoria da produtividade,
Crescimento de fatia de mercado, Reteno de clientes, Mudana cultural para a qualidade e Excelncia
no desenvolvimento de produtos e servios.
O modelo Seis Sigma pode ser aplicado para projetos de melhoria de processos, gerenciamento do
sistema, auxiliando ao CIO na elaborao de oramentos e controle de custos, e para projetos de novos
seguimentos, sendo que na rea de TI, pode ser aplicado em processos de desenvolvimento de
softwares, fbricas de programas ou mesmo manuteno de sistemas.
Seis Sigma uma estratgia gerencial que visa aumentar a lucratividade das empresas por meio da
reduo de custos e aumento da qualidade de seus produtos.
O uso de tcnicas estatsticas para a melhoria da qualidade de produtos e servios no nenhuma
novidade, porm, o Seis Sigma possui o foco no aumento da margem de lucro da empresa e da elevao
da satisfao do cliente, em que todas as benfeitorias realizadas dentro de uma empresa tem que ser
convertidas, no final das contas, em lucro para a mesma.

CobiT Control Objectives for Information and Related Technology

Considerando os vrios modelos de melhores prticas em governana de TI apresentados no
presente trabalho, vale destacar que ser realizada uma abordagem mais detalhada do modelo CobiT,
exemplo este de boas prticas de governana de TI que ser utilizado na implementao da soluo dos
problemas levantados durante o mapeamento dos processos da empresa em estudo.
De acordo com o ITGI (IT Governance Instituit 2010) o CobiT possui as seguintes caractersticas:
Estabelecer relacionamentos com os requisitos do negcio;
Organizar as atividades de TI em um modelo de processos genrico;
Identificar os principais recursos de TI que devem receber mais investimento;
Definir os objetivos de controle que devem ser considerados para a gesto.
O principal objetivo das prticas do CobiT contribuir para o sucesso da entrega de produtos e
servios de TI, a partir da perspectiva das necessidades do negcio, tendo suas atenes mais
acentuadas no controle.
Uma das caractersticas mais importantes deste modelo, o fato de que ele estruturado de uma
forma que, tanto o pessoal operacional como os gerentes de negcio compreendem, criando assim uma
ponte de comunicao entre as partes.

A explicao de cada um dos focos da Governana de TI, na viso do CobiT, segundo o IT Governance
Instituit (2010) ser apresentada a seguir:
Alinhamento Estratgico: Interligao entre TI e negcio, manuteno e validao da proposio de
valor de TI;
Entrega de Valor: Comprovao do valor de TI atravs da entrega dos benefcios prometidos no prazo
de acordo com a estratgia;
Gesto de Recursos: Recursos de TI com seus investimentos e gesto otimizados;
Gesto de Riscos: Atribuio de responsabilidades dos riscos na organizao e conhecimento dos
riscos com entendimento claro dos requisitos de compilance pela alta direo;
Mensurao de Desempenho: Traduo da estratgia em aes com auxlio de indicadores de
desempenho para acompanhamento e monitorao da implementao da estratgia.
A utilizao destas boas prticas iro contribuir para a otimizao das habilidades de TI e garantir a
prestao dos servios, fornecendo medidas contra riscos (IT GOVERNANCE INSTITUIT, 2010).

CONCLUSO

De uma forma geral, percebeu-se que o alinhamento estratgico dos projetos de tecnologia da
informao negociados, elaborados, conduzidos e encerrados pela empresa Beta alto. Certamente
muito acima do grau que seria encontrado na maioria das empresas brasileiras.
Dentre os vrios motivos para essa hiptese, encontra-se: a cultura j consolidada na empresa de
elaborao e implementao de planeja mento estratgico; a utilizao estvel e madura de um sistema
integrado de gesto e a marcante presena de um modelo rgido de gesto e controle, trazido e
reforado h mais de duas dcadas pela matriz europia.
Por tudo isso, acredita-se fortemente que a aplicao desta tcnica de anlise de alinhamento
tem um futuro promissor junto s empresas nacionais, pois verificou-se que h poucos estudos sobre o
quo eficazes so os projetos de TI conduzidos nas organizaes nacionais e menos ainda sobre como
torn- los mais eficazes. Acredita-se que se de um lado - o modelo proposto por Henderson e
Venkatraman (1993) um pouco abstrato demais para a sua aplicao imediata, a sua difcil aplicao
ser em muito amenizada e otimizada pela utilizao das ferramentas desenvolvidas e utilizadas nesta
pesquisa.

REFERNCIAS

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