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A IMPORTNCIA DA CULTURA

ORGANIZACIONAL NAS
ORGANIZAES E PARA OS
ADMINISTRADORES

Israel Jos, 11 de fevereiro de 2009



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A IMPORTNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NAS ORGANIZAES E
PARA OS ADMINISTRADORES

Autoria: Israel Jos dos Santos Felipe

Resumo: O objetivo deste artigo procurar compreender a influncia da cultura
organizacional nas organizaes e na vida das pessoas, bem como o entendimento da
presena do jeitinho brasileiro nas organizaes brasileiras, das tipologias
comparativas de culturas, a influncia da cultura organizacional no comportamento dos
indivduos e os efeitos positivos e negativos de sua presena ou ausncia. Dessa forma,
sero comentados vrios assuntos abordando a cultura organizacional, a cultura
brasileira e os esteritipos culturais, para que o tema desse texto seja desenvolvido e
entendido da melhor maneira possvel.

Palavras-chaves: Cultura Organizacional; cultura; influncia; tipologias; jeitinho
brasileiro; aspectos.

1- Introduo

Segundo Freitas (1997), o comportamento humano nas organizaes tornou-se, nas
ltimas dcadas, objeto de estudo cientfico especfico, orientado para a busca de
melhor compreenso do mesmo e do termo cultura organizacional comeou a ser
utilizado.
Neste novo cenrio global, presenciamos cada vez mais a busca incessante da
excelncia continua pelas organizaes. De um ngulo, enxergam-se as prticas
gerenciais herdadas do passado que parecem se perder no mundo cheio de exigncias
pelos padres globais de eficincia. Por outro, os modelos importados podem empacar
em alguns dos traos bsicos de nossa cultura. A procura pela eficincia e modernizao
tem mostrado que h necessidade de transformaes.
Transformaes, entretanto, pressupem auto-anlise. Se as organizaes ambicionam a
transformao, faz-se necessrio ento, que se conheam os traos de nossa cultura que
iro impor restries e aqueles que fortificaro o processo de transio.
Assim, a anlise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das mudanas nas
organizaes.

2- Cultura Organizacional e Cultura

2.1- Distines

A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial compreenso das
estruturas organizativas. Segundo Infestas Gil (1991), aquela permite relacionar e
aplicar variadas noes que at muito pouco tempo eram consideradas fatores passivos:
os valores, a qualidade de vida local de trabalho, a identidade. A cultura de uma
organizao ser, pois um conjunto de caractersticas que a individualiza e a torna nica
perante qualquer outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos atravs de
rituais, mitos, hbitos e crenas comuns aos membros de uma instituio, que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos.
A cultura organizacional compreende um conjunto de foras importantes que
influenciam o comportamento organizacional. Compreende, alm das normas formais,
tambm o conjunto de regras no escritas, um padro de crenas e expectativas
compartilhadas pelos funcionrios que produzem normas inconscientes. Estas por sua
vez, podem moldar poderosamente o comportamento dos indivduos e grupos dentro
das empresas.
Para Joo Bilhim (1996), a cultura significa mais do que as normas ou valores do grupo,
traduzindo-se sim numa resposta genrica aos problemas que podem surgir baseada em
sucessos conseguidos perante situaes passadas.
Formada por um conjunto de caractersticas que no so inatas, e que se criam e se
preservam atravs da comunicao e cooperao entre indivduos numa sociedade,
dessa forma, pode-se concluir que a cultura transmitida ao longo do tempo.
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos
membros de uma organizao e que a difere de uma para a outra. (Robbins, 2002).

2.2- Conceito Antropolgico de Cultura Organizacional

No Brasil, a discusso do que cultura organizacional assumiu proposies
antropolgicas para melhor definio do que seria a cultura organizacional brasileira
uma srie de valores, idias e pressupostos que caracterizam a maneira como
administramos e nos relacionamentos em nossas organizaes.
A cultura, desse modo, constitui a utilidade, serve de aparelho ptico atravs do qual o
indivduo v o mundo e interfere na satisfao das necessidades e anseios fisiolgicos
bsicos.
Embora nenhum indivduo conhea totalmente o seu sistema cultural, necessrio ter
um conhecimento mnimo para operar dentro do mesmo. Conhecimento mnimo este
que deve ser compartilhado por todos os componentes da sociedade de forma a permitir
a convivncia dos mesmos.

2.3- Ncleo da Cultura Organizacional

Segundo Schein (1985), que por sua vez, estabelece que crenas e pressupostos formam
o ncleo de uma cultura organizacional, conforme mostra a Figura 1.

Figura 1: Trs nveis de cultura

1-Artefatos
2-Valores
3-Crenas

Fonte: Adaptado de Schein (1985).

As crenas e pressupostos representam o que os membros acreditam ser a realidade e
por conseqncia influenciam o que eles percebem e como eles pensam e sentem. As
crenas so sedimentadas, existindo fora de um nvel de percepo e, na maior parte dos
casos, inacessveis conscincia, representando predies sobre como as coisas so. J
os valores so os princpios, objetivos e padres sociais mantidos dentro de uma cultura
e que possuem importncia intrnseca. Os valores definem com que os membros de uma
organizao se preocupam, como liberdade, democracia, tradio, riqueza ou lealdade,
sendo manifestados por declaraes sobre como as coisas deveriam ser. Constituem a
base para o julgamento sobre o que certo e o que errado. Valores so mais
conscientes do que as crenas bsicas, mas no esto usualmente no topo da mente
dos membros da organizao. A distino entre crenas e valores somente possvel
quando o grau de conscincia dos indivduos, em relao s preferncias expressas,
pode ser objetivamente determinado.

2.4- Cultura Organizacional e Jeitinho Brasileiro

Um dos temas mais discutidos na atualidade na literatura brasileira sobre cultura
organizacional diz respeito ao jeitinho brasileiro e sua interferncia nas organizaes.
Um conceito comum de jeitinho brasileirooferecido pelos autores nesta tradio : o
genuno processo brasileiro de uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinaes
(leis, normas, regras, ordens etc.) contrrias (Motta e Alcadipani, 1999, p. 9)
Para a maioria das pessoas o jeitinho brasileiro visto como um mtodo de driblar as
regras e leis que so impostas e como uma ferramenta de esperana diante as
dificuldades, um jeito simptico, bem humorado e criativo.
H vrios anos o povo brasileiro tem uma fascinao pelo que vem de fora, fato este que
j est presente no dia-a-dia das pessoas. Em outros pases de Terceiro mundo ainda
contemplam dessa mesma idia, onde num complexo de inferioridade todos acham que
tudo que estrangeiro melhor em termos de qualidade, segurana, etc.
O jeitinho brasileiro, como define Motta (1997), uma prtica cordial que implica
personalizar relaes por meio da descoberta de um time de futebol ou de uma cidade
natal, ou qualquer interesse comum. uma maneira de conseguir driblar normas
atravs da simpatia, da criatividade e sensibilidade que so caractersticas que esto
presentes no cerne da sociedade brasileira. uma prtica menos agressiva que apelar
para o prestgio de algum amigo ou parente.
A globalizao e a grande exigncia do mercado atual tm obrigado as organizaes a
se adaptarem rapidamente s novas maneiras de administrar. Para isso, necessrio
conhecer suas razes e caractersticas pessoais para adapt-las a esse processo de
transformao. no cotidiano organizacional que podemos encontrar explicaes para
certas atitudes e problemas atravs dos traos da cultura nacional.

2.5- Tipologias Culturais

Pretende-se neste tpico descrever as idias centrais e algumas caractersticas dos
autores abaixo mencionados, de forma a tornar clara a diferenciao entre os mesmos e
produzir o melhor entendimento da variedade de opinies e snteses que tratam deste
assunto.
Charles Handy (1) utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison (2) sobre a
ideologia e carter organizacionais, e desenvolveu uma tipologia cultural que considera
como os canais de poder so refletidos em determinadas estruturas e sistemas.
Assumindo os mesmos pressupostos de Harrison (1972), disponibilizou em categorias
as ideologias organizacionais. A primeira foi chamada de Cultura do Poder, que a
mais encontrada em organizaes pequenas, com uma estrutura em forma de teia e o
poder no ncleo central. Apresentam poucas regras e procedimentos, as decises so
tomadas com base no equilbrio entre influncia e razes processuais ou lgicas. As
pessoas que so orientadas nesse tipo de cultura esto orientadas para o poder,
apresentam mentalidade poltica, assumem riscos e deixam segurana em segundo
plano.
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papis, onde muito confundida com a
burocracia devido existncia da lgica e racionalidade. As funes e especialidades
so os pontos fortes dos pilares dessa categoria, submetidos a uma extrema faixa de alta
administrao, onde a interao entre ambos controlada de procedimentos para papis
(descries e definies), de procedimentos para comunicao e de regras para a
soluo de conflitos. O ambiente dos indivduos que se encontram influenciados por
esse tipo de cultura muito seguro e previsvel, a ponto de se tornar frustrante para os
indivduos orientados para o poder ou controle de trabalho prprio.
A terceira, chamada de Cultura de Tarefa, cujo foco a orientao para o trabalho ou
projeto na organizao, apresenta tambm nfase na execuo do trabalho a partir do
encaixe entre ferramentas apropriadas, pessoas certas, nveis certos e autonomia. Nesse
tipo de ambiente difcil o controle organizacional, pois o mesmo mantido pela alta
chefia e por meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos.
Por fim a ltima categoria, a Cultura de Pessoa, que encontrada em organizaes cujos
indivduos se prendem aos seus valores e fazem parte do ponto central. Existe nesse
grupo uma mtua orientao no sentido de reunirem-se todos os membros do grupo para
seguirem suas prprias tendncias e o que desejam fazer.
Ainda de acordo com o pensamento de Handy (1978), a famlia moderna tende a passar
de uma cultura baseada no poder e nos papis para uma outra baseada na pessoa, com
influncia compartilhada e diviso de papis de acordo com a habilidade de cada um.
Sethia & Von Glinow (3) enfoca a Administrao de Recursos Humanos, em particular
o Sistema de Recompensas, atravs do qual a relao pessoas versus performance
produz quatro tipos de cultura.
Esses autores assumem o Sistema de Recompensas como uma slida e imponente
ferramenta para administrao da cultura na vida diria da organizao, sendo uma
relao interdependente e mtua entre ambas.
A interdependncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de duas formas:
1-a cultura de uma organizao influenciando o sistema de recompensas diretamente e
atravs da ao mediadora da filosofia de recursos humanos, e vice-versa;
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma mediada pela
qualidade dos recursos humanos.

Dessa maneira as duas variveis apresentam um comportamento tendencioso passvel de
alterao recproca, at que atinjam um estado mtuo de equilbrio. Esse pensamento se
baseia no argumento de que o sistema de recompensas um instrumento efetivo na
administrao da cultura.
Por fim, tem-se a anlise de Robert M. Donnelly (4), que enfoca a Influncia do
Planejamento na criao de valores compartilhados e no grau de estabilidade existente
na organizao do processo de trabalho, de onde resultariam trs tipos culturais. O
primeiro tipo a Cultura Excelente, que planejada e a misso fica claramente definida
para pessoas e Organizao. A Cultura Fuzzy (Vaga), est presente onde constante o
hbito de mudanas na equipe dirigente e no se tm a definio de rumo. Em ltimo
lugar, a Cultura Awful (Horrvel), esteriotipada por constantes crises, existncia de
enorme confuso e trabalho de pessoas para atender emergncias.

Notas:

(1) HANDY, Charles. Como Compreender as Organizaes, Rio de Janeiro: Zahar,
1978.
(2) SETHIA, N. & VON GLINOW, M.A. Arriving At Four Cultures by Managing the
Reward System. In: KILLMANN et alii, op. cit.
(3) DONNELLY, R. The interrelationship of Planning With Corporate Culture on the
Creation of Shared Values. Managerial Planning, vol. 32, mai.-jun. 1984.



2.6- Cultura e Organizaes Brasileiras

Segundo Geertz (1973), no uma qualidade e nem um poder que determina o
comportamento dos indivduos. Mas um sistema de relaes e significados que tornam
inteligveis e descritveis os comportamentos, valores, crenas e princpios dos
diferentes grupos sociais.
O discernimento de que as organizaes possuem, alm de um referencial interno, um
referencial mais amplo que se inter-relaciona ao universo cultural peculiar s diferentes
naes para constituio de sua prpria cultura orientada para os estudos sobre a cultura
nacional e das organizaes.
Como afirma Motta (1997), para conhecer e entender as organizaes nos diferentes
pases importante conhecer sua cultura nacional. Isto traduz simplesmente conhecer os
pressupostos da vida em sociedade, que caracterizam essas culturas.
Na atualidade as empresas so marcadas por decises que tendem a ser caracterizar por
uma intensa interao social, bem como por um envolvimento dos gestores superiores
geralmente autocrticos.
As decises brasileiras, mais rpidas e arriscadas, com um nmero menor de
participantes, e fazendo uso de um nmero igualmente menor de informae, parecem
ter maior dificuldade para atingir seus objetivos, comparadamente ao processo decisrio
ingls (Arruda, s.d.).
Apresentando uma discrepncia to grande entre o poder e a distribuio de renda
nacional, as organizaes brasileiras lembram o passado escravocrata. No Brasil, o
operrio o sucessor do escravo, como sugere Caio Prado Jr. (1965).
De modo geral, os valores democrticos no so muitos fortes nos mbitos das
organizaes. Entretanto, no democracia, mas tambm no autocracia. Tipo algo
intermedirio ou ambguo, como muitos traos de cultura brasileira.

2.7- Aspectos positivos da influncia da Cultura Organizacional

Os impactos positivos so produzidos na medida em que se percebe que a cultura
manejvel no sentido de produzir a otimizao dos resultados organizacionais.
A produo de comportamentos funcionais que contribuem para que se possa alcanar
as metas organizacionais; distinguindo a organizao dentre as demais existentes, a
cultura permite o desenvolvimento da identidade externa; servindo tambm de
mecanismo de controle social, pois define a realidade com a qual os membros iro
viver.
Para Weick (1995), a cultura proporciona para seus membros um esquema
interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de posies e atividades
em uma organizao, sendo assim uma fonte de alta confiabilidade nas organizaes.

2.8- Aspectos negativos da influncia da Cultura Organizacional

O conflito ainda existe em torno da possiblidade de se mudar ou no uma cultura no
permeia o esfriamento do nimo e do entusiasmo daqueles que acreditam, e defendem
que a cultura no s muda como isso s pode ocorrer de forma planejada.
Ainda que o planejamento seja assumido como possvel, consenso entre os adeptos
dessa corrente que o processo no simples, no barato e no se faz sem provocar
alguns traumas como efeito colateral.
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura est conectada com outros
elementos que sofrero alteraes, tais como estratgia, estruturas, sistemas de
recompensas, habilidades e procedimentos, dentre outros. Tal pensamento ainda semeia
que no qualquer mudana de comportamento que implica mudana cultural.
Conflitos internos, resistncia mudana e fortalecimento de uma subcultura, que pode
ser desenvolver em outras unidades da organizao, resultando em falta de coordenao
interna que atinge direta e adversamente as relaes externas.

3.0- Concluso

Para enfrentar as constantes cobranas e ameaas existentes neste cenrio globalizado e
de extensa competio, as organizaes devem-se planejar pautadas especialmente na
poltica de mudana cultural. Para isso torna-se necessrio um estudo da cultura
organizacional dentro do ambiente, de sua influncia sobre o comportamento dos
funcionrios e colaboradores, sem esquecer da esfera dos gestores ou dirigentes.
Um processo de mudana cultural bem-sucedido tambm deve incluir o
comprometimento dos que fazem parte do corpo organizacional (os chamados heris); o
reconhecimento da ameaa real no mundo exterior; fazer rituais de transio (elemento-
piv da mudana); treinar novos valores e padres comportamentais; sempre promover
a mudana de dentro para fora da organizao; construir smbolos tangveis da nova
administrao e garantir que a segurana das pessoas (emprego) est assegurada no
procesos de transio.
Dentro desse contexto entende-se por mudana cultural a definio de um outro rumo,
uma nova maneira ou postura para fazer as coisas, alicerada em novos valores,
smbolos e rituais.
A cultura organizacional influncia direta e indiretamente nos comportamentos, na
motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas
com a organizao. A ambincia organizacional tambm reflete a histria dos tipos de
pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de
comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce autoridade dentro do sistema.
Clima organizacional no uma vaga analogia meteorolgica. um fenmeno
invisvel, mas perceptvel em toda organizao.
Desde a dcada de 60, quando comearam a aparecer os primeiros estudos sobre clima
organizacional em empresas americanas, vrias foram as correlaes feitas entre o clima
e outras reas crticas das empresas, como liderana, motivao, desempenho e cultura
organizacional, por exemplo.
Mas s recentemente se vem salientando a importncia do impacto da cultura e do clima
organizacional sobre a qualidade dos produtos, servios e principalmente nas
organizaes.
Esta nova maneira de compreender o fenmeno deixa clara a necessidade de se ampliar,
conhecer melhor e estudar a cultura e o clima organizacional.