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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E

TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA


EXERCCIOS - CNJ
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO


Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 1

A(,- . /0 C-)-'$1)2&$3'-& %-& ")4-#35-671& 8")*-3& *"%1)#-&:
$3!"& %1 1&$)($()- ")4-#35-'3"#-,9 #-$()15-9 83#-,3%-%1& 1
')3$:)3"& %1 %1!-)$-*1#$-,35-6;"< /= L3%1)-#6-< V-,1 - P1#-
E&$(%-) %1 N">"

Ol pessoal, o que acharam da aula demonstrativa? Alguma crtica? Alguma
sugesto? Algum elogio? Alguma questo existencial? Alguma dvida? No se
esqueam de usar o frum para tirar dvida so!re as aulas"
Agora vamos que vamos que no dia da prova voc# tem que chegar convicto e
usar o $o!erto %arlos para ga!aritar e sair com vaga" O pensamento do
candidato deve ser assim&
'(a!e quem vai acertar toda a prova ho)e?*

A autoconfiana + fundamental e aguentar as piadinhas que no tem graa do
,rofessor fa- parte do processo"

/= L3%1)-#6-
.? @CESPE ANCINE /A./? C"* )181)B#'3- C 41&$;" %1 !1&&"-& #-&
")4-#35-671&9 D(,4(1 " 3$1* - &14(3)
A& ,3%1)-#6-& $)-#&8")*-'3"#-, 1 $)-#&-'3"#-, -&&1*1,E-*-&1 F(-#$"
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-+")%-41#& - '-!-'3%-%1 %1 -%1F(-6;" %" '"*!")$-*1#$" %1
,3%1)-#6- -" '"#$1G$"
.ue tal definirmos liderana? /iderana + a utili-ao da capacidade prpria de
influenciar o comportamento dos outros, ou se)a, um lder + aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc" O lder deve possuir a ha!ilidade de motivar os seus seguidores a
atingirem determinados o!)etivos"
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0e)amos a a!ordagem o!)eto da questo, que foi tra-ida pelo autor 1urns&
T)-#&-'3"#-,& !aseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
!urocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado" Assim, h
um relacionamento que envolve o esta!elecimento de metas, a determinao
de tarefas a serem desenvolvidas, as possveis gratifica2es e puni2es
oriundas do alcance ou no dos resultados, etc" Nessa liderana, vale a
mxima 'te dou isso se voc# fi-er aquilo*"
T)-#&8")*-'3"#-,& nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento" O sentimento gerado na relao entre lder e liderado + de
)ustia, com a relao !aseada na lealdade, na confiana" 3ssa liderana vai
al+m da simples reali-ao !aseada em metas" A novidade aqui + a
transformao que o lder, )unto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa" A !ase da liderana transformacional est em 4 fatores& carisma
5personalista6, inspirao, estmulo intelectual e considerao individuali-ada"
A questo ) comea errada ao afirmar que os dois estilos tra-em
comportamentos semelhantes de lder" 7e maneira alguma, no +? O lder
transacional comporta8se de acordo com o que o su!ordinado entrega de
resultado" 9 o lder que !usca a transformao possui comportamento
!aseado na confiana, na vontade de transformar seus liderados"
Al+m disso, essa a!ordagem no se !aseia em contexto, em situa2es" No
estamos falando aqui de lideranas contingenciais, que agem de acordo com a
situao" 3ssas lideranas 5transformacionais e transacionais6 esto !aseadas
no comportamento:estilo que cada perfil de lder pode ter"
G-+-)3$": E
/? @CESPE MPU /A.A? A '"*(#3'-6;" '"#&$3$(3 -$3>3%-%1 F(1 %1*-#%-
4)-#%1 !-)$1 %- -$1#6;" %1 F(1* "'(!- '-)4" 41)1#'3-,
(egundo ;int-!erg, h tr#s pap+is dos gerentes 5pessoas que ocupam cargos
gerenciais6&
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7e fato, todos esses pap+is so fundamentais para os gerentes e demandam
tempo em suas rotinas" 7entro do papel de informar, est atividade de
comunicao, fundamental para o lder exercer a sua funo de maneira
adequada"
G-+-)3$": C
H? @CESPE MPE-PI /A./? A'1)'- %1 "+D1$3>"&9 %1&-83"& 1 '-)-'$1)2&$3'-&
%- 41&$;" %1 !1&&"-& 1 %1 '"*!")$-*1#$" ")4-#35-'3"#-,9 D(,4(1 "
!)IG3*" 3$1*
A ,3%1)-#6- '"#$1*!")J#1- : '-)-'$1)35-%- !1,- '-!-'3%-%1 %1 " ,2%1)
'"#%(53) - 1F(3!1 #- %3)16;" %1 "+D1$3>"& &"+ - -($")3%-%1 %" '-)4"
3sse tipo de questo tem sido !astante recorrente" < !om ficar atento para as
defini2es atuais 5contempor=neas6 de lder:liderana"
Antigamente, o lder !aseava seus atos na sua autoridade" Autoridade,
segundo %hiavenato, + 'o direito formal e legtimo de tomar decis2es, dar
ordens e alocar recursos para alcanar o!)etivos organi-acionais dese)ados*"
No entanto, al+m desse tipo formal de liderana conhecido e de fcil percepo
de todos, existe outro aspecto que demonstra presena de liderana em
empresas& o espont=neo, formado por pessoas que assumem papel de lder
informalmente" ,or isso, a questo est errada ao 'cravar* a necessidade da
autoridade do cargo"
gerente o chefe
lder
Papis
interpessoais
gerente o monitor
disseminador
porta-voz (comunicao)
Papis de
informao
gerente o empreendedor
solucionador de problemas
negociador
Papis de
deciso
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Os lderes modernos atuais no precisam usar necessariamente da autoridade
do cargo para liderar" 3les precisam !uscar a confiana da sua equipe para o
cumprimento dos o!)etivos da organi-ao, a)udando tam!+m no alcance dos
o!)etivos pessoais dos seus liderados, caso esses se)am compatveis com o
que a empresa espera"
0e)am que a definio que coloquei na primeira questo ) mataria esse item
tam!+m&
/iderana + a utili-ao da capacidade prpria de influenciar o
comportamento dos outros, ou se)a, um lder + aquele que consegue
convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc"
O lder deve possuir a ha!ilidade de motivar os seus seguidores a
atingirem determinados o!)etivos"
(o!re esse tema, apresento a a!ordagem de /i>ert, que identifica quatro
sistemas de organi-a2es" 0e)amos&
(istema autoritrio coercitivo& marcado pela ar!itrariedade, rigide-,
possui forte controle, pouca comunicao" ?eralmente, est presente em
empresas com mo8de8o!ra intensiva e no especiali-ada, com pouca
tecnologia"
(istema autoritrio !enevolente& apesar de impositivo, + um pouco
condescendente, menos rgido" ,resena, mesmo que pequena, de
consulta, delegao e recompensas 5)unto com ameaas6" ,resente em
empresas mais industriais com certa tecnologia 5pouca6, com mo8de8
o!ra um pouco mais especiali-ada"
(istema consultivo& mais participativo, pouca ar!itrariedade" @
discusso para a definio dos o!)etivos e tarefas" ,resena de
comunicao de !aixo para cima 5do su!ordinado ao chefe6"
%aracteri-ado pela motivao dos funcionrios, mas, uma ve- que + mais
participativo, aca!a sendo um sistema mais lento nas decis2es" (istema
tpico do ramo de servios e de empresas industriais mais organi-adas"
(istema participativo& sistema democrtico, com participao de todos
na tomada de deciso" A comunicao ocorre em todos os sentidos,
havendo forte motivao" @ um sentimento de segurana coletiva e de
interdepend#ncia" Apico de empresas com forte tecnologia, com pessoal
especiali-ado e tarefas complexas"
G-+-)3$": E
K? @CESPE ANEEL /A.A? A& ,3%1)-#6-& &3$(-'3"#-3& &()41* '"*"
)1&(,$-%" %1 #"*1-671& !-)- "'(!-6;" %1 '-)4"& %1 'E183-
No existe essa relao" O que adv+m da ocupao de cargos de chefia so as
lideranas estritamente formais" A liderana situacional surge em um contexto
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de necessidade de adaptao a pessoas e a situa2es" < a necessidade de
encontrar a melhorar maneira de liderar em cada momento especfico"
0amos entender um pouco como so essas lideranas situacionais e como
eram as teorias anteriores a esse foco contingencial" As anteriores primeiro&
T1")3- %"& $)-6"&
(egundo essa teoria, a liderana + considerada como algo inerente ao ser
humano, ou se)a, ou voc# nasce com ela ou no"
0e)amos as caractersticas inerentes&
Batores fsicos 5altura, estilo da vo-6& tem a ver com caractersticas
fsicas de cada umC
@a!ilidades 5intelig#ncia, flu#ncia ver!al6& facilitam a o!teno de
lideranaC
,ersonalidade 5moderao, autoconfiana6& geram aceitao ou no de
um lder pelos liderados"

T1")3- %"& 1&$3,"&
%onforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar"
0e)amos os tipos&
A($"')L$3'- @-($")3$L)3-< %3)1$3>"?& significa 'o poder para si prprio*" <
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na +poca do
a!solutismo" As decis2es do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros"
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divis2es de tarefas, etc, so definidas
unilateralmente" O lder + voltado para as tarefas"
L3+1)-, @):%1- &",$-< ,-3&&15-8-3)19 F(1 &34#383'- M%13G-) 8-51)N "(
M%13G-) !-&&-)N?& + exatamente o extremo da autocrtica" Aqui, o lder
possui o mnimo de participao" < a equipe do lder 5liderados6 que det+m
autonomia nas decis2es"
D1*"')L$3'- @!-)$3'3!-$3>-< '"#&(,$3>-?& a equipe + estimulada a
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso" O gestor lidera voltado para as pessoas e no
para as tarefas como fa- o diretivo 5autoritrio6"
0e)am uma escala de participao dos liderados nas D formas de liderana&

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8 ,articipao dos liderados E


Agora vamos entrar nas ,3%1)-#6-& &3$(-'3"#-3&"
O importante, para essa teoria, + o contexto, a situao" Nesse sentido, +
preciso considerar, para cada caso, os atri!utos do lder, da equipe e da
situao" O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos"
,rincipais teorias situacionais&
Aeoria %ontingencial de F31%,1) 5/,% F least preferred co8Gor>er F cola!orador
menos preferido6 F dois fatores so determinantes para o desempenho do
grupo& maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao
gera controle e influ#ncia ao lder"
@, segundo essa teoria, D variveis importantes& relao entre lder e
mem!ros do grupo 5confiana e respeito6, estrutura da tarefa 5procedimentos,
definio de metas6 e posio de poder do lder 5grau de poder e influ#ncia6"
Aeoria de O1)&1P e B,-#'E-)% F nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional !aseia8se em duas variveis&
comportamento do lder e maturidade dos seus su!ordinados" 3ssa maturidade
relaciona8se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das
responsa!ilidades impostas"
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos
preocupar com a varivel Hestilo do lderH, a varivel Hmaturidade do lideradoH,
al+m da varivel Ham!ienteH, ) que estamos falando de situa2es"
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas t#m de
assumir a responsa!ilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou se)a, de
cumprir os deveres sem ter que rece!er ordens e sem precisar ser HvigiadoH"
G)3% %1 L3%1)-#6- tam!+m chamado de Managerial Grid 5termo em ingl#s6,
esse modelo de liderana foi desenvolvido por 1la>e e ;outon" O ?rid
identifica I estilos diferentes de liderana !aseados na preocupao com as
pessoas e na preocupao com a produo 5reali-ao de tarefas:atividades6"
%omo + representado o modelo? O modelo + demonstrado a partir de uma
grade, com preocupao para a produo 5eixo J6 e com preocupao para as
Autocrtico Democrtico Liberal
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pessoas 5eixo K6" %ada eixo varia de L 5!aixo6 a M 5alto6" Os estilos de
liderana resultantes so as seguintes&
%asa L"L 8 1aixo interesse pelas pessoas 5L6 e !aixo interesse pela
produtividade 5L6, chamada de administrao nula ou empo!recida"
%asa L"M F Alto interesse pelas pessoas 5M6 e !aixo interesse pela
produtividade 5L6, chamada de administrao de clu!e ou de festa"
%asa M"L 8 1aixo interesse pelas pessoas 5L6 e alto interesse pela
produtividade 5M6, + a administrao com !ase na autoridade e na o!edi#ncia,
tam!+m chamada de administrao do chicote"
%asa I"I 8 ;+dio interesse pelas pessoas 5I6 e m+dio interesse pela
produtividade 5I6, chamada de administrao do meio do caminho"
%asa M"M 8 Alto interesse pelas pessoas 5M6 e alto interesse pela produtividade
5M6, chamada de administrao da equipe"
0e)a a figura"

Alto 9
1.9 9.9
i
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t
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Baixo 1
1.1 9.1
1 & % $ # " ! 9
Baixo interesse para produtividade Alto

G-+-)3$": E
Q? @CESPE STJ /A./? J(,4(1 "& 3$1#& &(+&1'($3>"&9 )1,-$3>"& - !"%1) 1
,3%1)-#6- #-& ")4-#35-671&
A $1")3- %- ,3%1)-#6- $)-#&8")*-'3"#-, +-&13--&1 1* $)-6"& %1
!1)&"#-,3%-%1
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7e maneira alguma" A louco, examinador????
T)-#&8")*-'3"#-,& nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento" O sentimento gerado na relao entre lder e liderado + de
)ustia, com a relao !aseada na lealdade, na confiana" 3ssa liderana vai
al+m da simples reali-ao !aseada em metas" A novidade aqui + a
transformao que o lder, )unto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa" A !ase da liderana transformacional est em 4 fatores& carisma
5personalista6, inspirao, estmulo intelectual e considerao individuali-ada"
Araos so aspectos inerentes, so caractersticas especficas que, na viso dos
tericos de antigamente, determinavam quem seria um lder e quem no seria"
0e)amos as caractersticas&

G-+-)3$": E
R? @CESPE STJ /A./? N-& ")4-#35-671&9 $-#$" -& '-)-'$1)2&$3'-&
3#%3>3%(-3& F(-#$" -& '"#%3671& ")4-#35-'3"#-3& )181)1#$1& C&
3#$1)-671& 1#$)1 ,2%1) 1 ,3%1)-%" "( &(!1)>3&") 1 &(+")%3#-%"
%1$1)*3#-* " 1G1)'2'3" %" !"%1)
O poder deve ser visto como a possi!ilidade de decidir, a situao de posio
de privil+gio em relao N outra parte"
No contexto organi-acional, no incio, o poder + centrali-ado nas mos dos
fundadores:proprietrios" O medida que a empresa cresce, o poder vai
migrando, vai se descentrali-ando" Al+m da descentrali-ao, a influ#ncia
externa passa a acontecer"
A partir da, podemos ver que as condi2es organi-acionais determinam o
exerccio do poder" A alterao do tamanho da organi-ao, por exemplo, +
uma condio organi-acional"
Ppeso
Paltura
Ptipo de vo-
fator fsico
Pintelig#ncia
Pescolaridade
Pflu#ncia ver!al
ha!ilidades
Pmoderao
Pautoconfiana
Psensi!ilidade
personalidade
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As caractersticas individuais tam!+m so determinantes do poder" 0e)amos&
;int-!erg identifica I !ases de poder" 3ssas !ases demonstram como os
indivduos exercem poder na organi-ao, que depende deles para a sua
so!reviv#ncia"
0e)amos as !ases&
L" recursosC
Q" ha!ilidade t+cnicaC
D" corpo de conhecimento importante para a organi-ao 5compet#ncia6C
4" prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal 5chefes6C
I" acesso privilegiado das pessoas as outras !ases"
;int-!erg 5mais uma ve- ele6 trata dos grupos de poder nas organi-a2es, que
se relacionam Ns !ases&
L" recompensa e coero& com !ase nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, ha!ilidades e compet#nciasC
Q" legtimo 5formal6& com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, !aseada nas prerrogativas legaisC
D" experi#ncia& !aseado na compet#ncia e nas ha!ilidadesC
4" referente& identificao por certas pessoas, tidas como modelos"
,ara 1OR7SA%@ e 1TONO 5QUUV6, as pessoas podem exercer poder com !ase
nos seguintes fatores&
capacidade de lidar com incerte-as& enfrentar as incerte-as que
aparecem na rotina de tra!alho"
(u!stitu!ilidade& dificuldade de ser su!stitudo por outro, gerando poder
N pessoa que no + su!stituda"
%entralidade organi-acional& quanto mais centrali-ado, maior o poder"
Snterdepend#ncia do papel e da tarefa& se uma atividade depende de
outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle so!re o primeiro"
G-+-)3$": C
0? @CESPE STJ /A./? S1 (*- !1&&"- 1G1)'1 3#8,(B#'3- &"+)1 "($)- !")
&-+1) 8-51) " $)-+-,E" %1 8")*- 1G1*!,-)9 1#$;"9 #1&&1 '-&"9 - )1,-6;"
%1 !"%1) 1#$)1 -*+-& +-&13--&1 #- )181)B#'3- F(1 (*- : !-)- - "($)-
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A questo peca ao misturar poder de refer#ncia e poder de compet#ncia"
0e)amos&
;int-!erg trata dos grupos de poder nas organi-a2es, que se relacionam Ns
!ases&
L" recompensa e coero& com !ase nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, ha!ilidades e compet#nciasC
Q" legtimo 5formal6& com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, !aseada nas prerrogativas legaisC
D" experi#ncia& !aseado na compet#ncia e nas ha!ilidadesC
4" referente& identificao por certas pessoas, tidas como modelos"
O!servando as !ases de poder D e 4, podemos concluir o seguinte&
poder de compet#ncia 5experi#ncia6& a influ#ncia se d pelo sa!er fa-er o
tra!alho
poder de refer#ncia& identificao com pessoas tidas como carismticas"
G-+-)3$": E
=? @CESPE STJ /A./? O& 1#8"F(1& '"*!")$-*1#$-, 1 '"#$3#41#'3-,
1#8-$35-* "& '"*!")$-*1#$"& %" ,2%1) A ,3%1)-#6-9 &"+ 1&&1&
1#8"F(1&9 )1,-'3"#--&1 C -%"6;"9 !1," ,2%1)9 %1 '"*!")$-*1#$"& $3%"&
'"*" -%1F(-%"&
(im, am!os os enfoques possuem #nfase no comportamento"
(e por um lado na liderana comportamental os lderes transformacionais ou
transacionais atuam 5comportam8se6 de acordo com determinados aspectos, o
lder situacional 5contingencial6 comporta8se de acordo com o contexto" Ou
se)a, para cada tipo de comportamento ou contexto, h modos mais
adequados de se agir"
G-+-)3$": C
S? @CESPE STJ /A./? T1")3-& +-&1-%-& 1* $)-6"& %1 !1)&"#-,3%-%1
>3&-* %1$1)*3#-) -& '-)-'$1)2&$3'-& !1&&"-3& %1 +"#& ,2%1)1&
.uesto certa e !em fcil" Alguns candidatos ficaram descontentes com a
expresso '!ons lderes*" ,essoal, prestem a ateno no seguinte& devemos
sempre danar conforme a msica" A hora + agora, como di- o Baustinho
5antigo Bausto6"
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%oloquei a foto do homem s para acordar quem estava meio sonolento a"
As quest2es tra-em premissas que devemos segui8las" No caso em questo,
mesmo sa!endo que !ons lderes, nos conceitos modernos:atuais, so aqueles
que possuem a ha!ilidade de motivar os seus seguidores a atingirem
determinados o!)etivos, devemos cravar a assertiva como correta"
.ual + o motivo, professor? O examinador no quer sa!er o que + um !om
lder atualmente, ele quer sa!er o que + um !om lder de acordo com a teoria
dos traos" 3 essa teoria est de fato !aseada nas caractersticas pessoais, o>?
T1")3- %"& $)-6"&
(egundo essa teoria, a liderana + considerada como algo inerente ao ser
humano, ou se)a, ou voc# nasce com ela ou no"
0e)amos as caractersticas inerentes&
Batores fsicos 5altura, estilo da vo-6& tem a ver com caractersticas
fsicas de cada umC
@a!ilidades 5intelig#ncia, flu#ncia ver!al6& facilitam a o!teno de
lideranaC
,ersonalidade 5moderao, autoconfiana6& geram aceitao ou no de
um lder pelos liderados"
G-+-)3$": C
.A? @CESPE TJ-ES /A..? D1 -'")%" '"* "& 1&$(%"& ',L&&3'"& - )1&!13$"
%1 1&$3,"& %1 ,3%1)-#6-9 -%*3#3&$)-%") F(1 '"#%(5 &1(& &(+")%3#-%"&
!") *13" %1 ,3%1)-#6- ,3+1)-, "+$:* !)"%($3>3%-%1 &(!1)3") C "+$3%-
!") -F(1,1 F(1 -%"$- ,3%1)-#6- -($"')L$3'-9 1* )-5;" %- ')3-$3>3%-%1 1
%- 3#">-6;" 41)-%-&
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(e levarmos em conta o modo de pensar atual em relao ao tema,
poderamos at+ pensar em marcar a assertiva como correta" @o)e em dia, o
enfoque + muito mais humano e a flexi!ilidade + um fator que contri!ui para a
criatividade e a inovao"
No entanto, a questo citou 'estudos clssicos*, ou se)a, estudos tradicionais,
antigos" 7e acordo com os primeiros tericos, o lder autocrtico + que
consegue extrair maior produtividade dos seus liderados, por meio do controle
excessivo das atividades"
A($"')L$3'- @-($")3$L)3-< %3)1$3>"?& significa 'o poder para si prprio*" <
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na +poca do
a!solutismo" As decis2es do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros"
Nesse aspecto de liderana autocrtica, todas as rotinas, as divis2es de
tarefas, etc, so definidas unilateralmente" O lder + voltado para as tarefas"
G-+-)3$": E
..? @CESPE BASA /A.A? N- -$(-,3%-%19 3#1G3&$1 &3$(-6;" F(1 '"*!")$1
- -!,3'-6;" %- ,3%1)-#6- -($"')L$3'- #" J*+3$" %1 (*- ")4-#35-6;"9
!"3& 1&&- : (*- $1")3- &1* -!,3'-+3,3%-%1 !)L$3'-
O aspecto situacional + claro& qualquer tipo de liderana se encaixa em uma
determinada situao" No h como descartar um estilo ou outro"
G-+-)3$": E
./? @CESPE EBC /A..? L3%1)-#6- : - E-+3,3%-%1 %1 3#8,(1#'3-) !1&&"-&9
%3)343) &1( '"*!")$-*1#$" 1* %3)16;" -" -,'-#'1 %1 "+D1$3>"& 1
*1$-&9 !"%1#%" &1) ")31#$-%- !-)- !1&&"-& 1 $-*+:* !-)- $-)18-&
7e fato, ser lder + sa!er influenciar pessoas e o seus comportamentos para
que elas contri!uam para o alcance dos o!)etivos organi-acionais"
7e acordo com o que vimos, + possvel que o lder se oriente para pessoas ou
para tarefas, o que ir depender da maturidade dos liderados"
G-+-)3$": C
.H? @CESPE EBC /A..? E* (*- ")4-#35-6;"9 1G3&$1*9 +-&3'-*1#$19
$)B& 1&$3,"& %1 ,3%1)-#6-: " -($"')L$3'"9 >",$-%" !-)- " ,2%1)< "
%1*"')L$3'"9 >",$-%" !-)- " ,2%1) 1 " &(+")%3#-%"< 1 " ,3+1)-,9 >",$-%"
!-)- " &(+")%3#-%"
< isso mesmo" O lder autocrtico + centrali-ador, tra- tudo para si" O lder
democrtico tra!alha )unto com o su!ordinado, como uma parceria" O lder
li!eral deixa o su!ordinado atuar com total autonomia"
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G-+-)3$": C

C"#&3%1)-#%" "& '"#'13$"& %1 ,3%1)-#6- 1G!"&$"& #" $1G$" -'3*-9
D(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1 &14(1*
.K? @CESPE EBC /A..? O ,2%1) %1>1 %1&!1)$-) >3)$(%1& !1&&"-3& 1*
'-%- 3#%3>2%(" 1 -!"#$-) (* #")$1 !-)- - %3)16;" %"& 1&8")6"& %"
4)(!"
Na !urocracia, temos uma hierarquia rgida, com cargos !em definidos" A
partir da, visuali-amos os chefes da organi-ao, ou se)a, os lderes formais"
Apesar disso, existem lderes informais na organi-ao" (o pessoas que, de
forma espont=nea, emergem como lderes"
A grande virtude de um lder + fa-er as pessoas cumprirem os o!)etivos
organi-acionais" ,ara isso, + preciso que ele consiga estimular o potencial de
cada um para otimi-ar os esforos do grupo"
No =m!ito das organi-a2es, a liderana se fa- presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana 5chefias6" Al+m dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas& o espont=neo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente"
V-*"& 1G1*!,383'-)& Tma pessoa que assume um cargo de ger#ncia + um
lder" Ssso + formal, est registrado na empresa, est escrito" ,or outro lado,
um operrio, por ra-2es diversas, como ter facilidade de comunicao ou
possuir vo- ativa na empresa 5+ escutado pelos outros6, assume papel de lder
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dos prprios operrios, no momento de reivindica2es" Ssso + informal, no
est escrito, mas todo mundo sa!e que est acontecendo"
G-+-)3$": C
.Q? @CESPE EBC /A..? O '"*!-)$3,E-*1#$" %1 >-,")1& 3#$1)81)1
#14-$3>-*1#$1 #- '""!1)-6;" 1&!"#$J#1- 1* -!"3" -" ,2%1)
< fundamental para a conduo do tra!alho que ocorra o compartilhamento de
valores" (e valores so compartilhados, gera8se uma tend#ncia de cooperao
dentro do grupo"
3sse compartilhamento gera confiana entre as pessoas, que ficam mais N
vontade para atuarem dentro de uma equipe e em apoio ao lder"
G-+-)3$": E
.R? @CESPE EBC /A..? L3%1)-#6- #;" : (*- F(-,3%-%1 3#$)2#&1'- %-
")4-#35-6;" 8")*-,9 &()43#%" %1 8")*- #-$()-, #"& -4)(!-*1#$"&
E(*-#"&
.uesto !em tranquila" (er lder + algo espont=neo, algo que emerge dentre
de um grupo de pessoas" A liderana no pode ser vista como algo ligado
estruturalmente a uma organi-ao formal somente, inseparvel desse
am!iente" 3la + isso tam!+m, mas possui o outro lado, o da informalidade, da
espontaneidade"
G-+-)3$": C
.0? @CESPE TJ-ES /A..? E* F(-,F(1) &3$(-6;"9 " 1&$3," %1 ,3%1)-#6-
!"&3$3>-9 !-)$3'3!-$3>- 1 '")%3-, : " *-3& -!)"!)3-%"
.uando a questo falar em 'qualquer situao* com relao a liderana, pode
ter certe-a& o ga!arito ser errado" @ momentos em que ser autocrtico, ser
controlador ser !astante til"
G-+-)3$": E
.=? @CESPE MPE-PI /A./? O& '"#E1'3*1#$"& &"+)1 '"*!")$-*1#$"
")4-#35-'3"#-, !)"!")'3"#-* (*- *1,E") '"*!)11#&;" %"& 3#%3>2%("&
1 4)(!"& F(1 3#$14)-* ")4-#35-671& A )1&!13$" %-& &3$(-671&
)1,-'3"#-%-& -" $)-+-,E"9 D(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1 &14(1*
S14(#%" -& $1")3-& '"#$3#41#'3-3& %1 ,3%1)-#6-9 -& *1$-&
")4-#35-'3"#-3& &I &;" -$3#43%-& %1 *-#13)- 183'-5 !1," 4)(!" &1 " &1(
,2%1) -%"$- (* '"*!")$-*1#$" %1*"')L$3'"
No tem isso, galera" (e falou que a teoria + contingencial, no h um
comportamento especfico que podemos cravar como o ideal" ,ara cada
situao, um comportamento diferente + exigido, o>?
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Tm pouco mais so!re a Aeoria de @erseW e 1lanchard&
nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional
!aseia8se em duas variveis& comportamento do lder e maturidade dos seus
su!ordinados" 3ssa maturidade relaciona8se ao desempenho das tarefas, com
a aceitao das responsa!ilidades impostas"
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos
preocupar com a varivel Hestilo do lderH, a varivel Hmaturidade do lideradoH,
al+m da varivel Ham!ienteH, ) que estamos falando de situa2es"
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas t#m de
assumir a responsa!ilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou se)a, de
cumprir os deveres sem ter que rece!er ordens e sem precisar ser HvigiadoH"
0amos aos nveis de maturidade existentes&
C"*-#%" @M.?: para pessoas 5liderados6 com !aixo nvel de maturidade"
Nesse prisma, o lder d ordens sem esta!elecer qualquer tipo de
relacionamento com os su!ordinados, fornecendo instru2es e supervisionando
de perto" O foco + na tarefa, ou se)a, o lder + fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo
discuss2es:dilogos"
V1#%- @M/?: caracteri-ado tam!+m pela maturidade !aixa" Alto nvel de
orientao para as tarefas 5lder decide tudo6 e tam!+m para as pessoas 5lder
persuade6" Nesse caso, h vontade dos su!ordinados, por+m falta confiana
em assumir responsa!ilidades" /der decide, mas d oportunidades para
esclarecimento"
P-)$3'3!-6;" @MH?: maturidade m+dia" $elacionamento + o foco, com pouca
#nfase nas tarefas" @ capacidade dos funcionrios, mas no existe dese)o de
assumir responsa!ilidades" /der troca ideias, + um facilitador, como se fosse
um lder democrtico" Aarefa !aixa 5liderados decidem6 e relacionamento alto
5compartilhamento, troca de ideias, dilogo6"
D1,14-6;" @MK?: maior maturidade" ,ouca ateno para tarefa 5delegao6 e
tam!+m para as pessoas 5no h compartilhamento, h transfer#ncia de
responsa!ilidades, como se fosse um lder li!eral6" @ capacidade e dese)o de
assumir responsa!ilidades" /der transfere a deciso para os liderados"
0e)am que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe"
G-+-)3$": E
.S? @CESPE MPS /A.A? A *"$3>-6;" #;" : (* $)-6" !1&&"-,9 *-& &3* "
)1&(,$-%" %- 3#$1)-6;" %" 3#%3>2%(" '"* - &3$(-6;"9 &1#%" )1&!"#&L>1,
!1,- 3#$1#&3%-%19 %3)16;" 1 !1)&3&$B#'3- %"& 1&8")6"& %1 (*- !1&&"-
!-)- " -,'-#'1 %1 %1$1)*3#-%- *1$-
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S$1!E1# P R"++3#& C"*!")$-*1#$" ")4-#35-'3"#-, S;"
P-(,": P1-)&"# P)-$3'1 O-,,9 /AAQ9 ! .H/ @'"* -%-!$-671&?
A )1&!13$" %- %3#J*3'- %-& ")4-#35-671&9 D(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1
&14(1*
O 1&$3," %1 ,3%1)-#6- -%"$-%" !") (*- ")4-#35-6;" 3#8,(3 %3)1$- 1
3#%3)1$-*1#$1 1* &1(& )1&(,$-%"& N" '-&" %- ,3%1)-#6- ")31#$-%- !-)-
$-)18-&9 - -($"')-'3- 1 " -($")3$-)3&*" &;" '-)-'$1)2&$3'-& *-)'-#$1&
JL #" 1&$3," %1 ,3%1)-#6- >",$-%" !-)- -& !1&&"-&9 -& '-)-'$1)2&$3'-&
&;" %1*"')-'3- 1 !-)$3'3!-6;" %"& 8(#'3"#L)3"&
Xtima definio" At+ parece que o examinador estudou a mat+ria, neh?
A($"')L$3'- @-($")3$L)3-< %3)1$3>"?& significa 'o poder para si prprio*" <
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na +poca do
a!solutismo" As decis2es do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros"
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divis2es de tarefas, etc, so definidas
unilateralmente" O lder + voltado para as tarefas"
L3+1)-, @):%1- &",$-< ,-3&&15-8-3)19 F(1 &34#383'- M%13G-) 8-51)N "(
M%13G-) !-&&-)N?& + exatamente o extremo da autocrtica" Aqui, o lder
possui o mnimo de participao" < a equipe do lder 5liderados6 que det+m
autonomia nas decis2es"
D1*"')L$3'- @!-)$3'3!-$3>-< '"#&(,$3>-?& a equipe + estimulada a
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso" O gestor lidera voltado para as pessoas e no
para as tarefas como fa- o diretivo 5autoritrio6"
G-+-)3$": C
/A? @CESPE PREVIC /A..? N" '"#$1G$" %-& ")4-#35-671&9
!1&F(3&-%")1& ,34-%"& -" 1&$(%" %- ,3%1)-#6- &3$(-'3"#-, $B*
-!)1&1#$-%" %3>1)&-& !)"!"&$-& %1 *"%1,"& !-)- &1)1* -!,3'-%"& 1*
3#&$3$(3671& U* %1&&1& *"%1,"& +-&13--&1 1* $)B& -&!1'$"& 3#$1)-
)1,-'3"#-%"&: " '"*!")$-*1#$" %1 $-)18-9 " '"*!")$-*1#$" %1
)1,-'3"#-*1#$" 1 - *-$()3%-%1 %"& &(+")%3#-%"& C"* +-&1 #1&&-&
3#8")*-671&9 D(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1 &14(1*9 )181)1#$1& C ,3%1)-#6-
&3$(-'3"#-,
A *-$()3%-%1 %1 (* 4)(!" "( %1 (* ,3%1)-%" %1>1 &1) '"#&3%1)-%-
4,"+-,*1#$19 1 #;" &"*1#$1 1* )1,-6;" C $-)18- 1&!1'283'- - &1)
)1-,35-%-
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A considerao + em relao N tarefa especfica" A prpria questo ) deu a
resposta" No enunciado ela fala de liderana situacional, ou se)a, para cada
caso 5tarefa6, + preciso analisar a maturidade do grupo"
Aeoria de O1)&1P e B,-#'E-)% F nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional !aseia8se em duas variveis&
comportamento do lder e maturidade dos seus su!ordinados" 3ssa maturidade
relaciona8se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das
responsa!ilidades impostas"
G-+-)3$": E
/.? @CESPE PREVIC /A..? C"#&3%1)-*-&1 '"*!")$-*1#$" %1 $-)18- "
-!"3" &"'3"1*"'3"#-, 1 " 1#'")-D-*1#$" %-%" !1," ,2%1)
3moo, lder encora)ando"""" isso + comportamento voltado para pessoas" O
lder est mostrando preocupao com os seus liderados"
%asa L"M F Alto interesse pelas pessoas 5M6 e !aixo interesse pela
produtividade 5L6, chamada de administrao de clu!e ou de festa"
G-+-)3$": E
//? @CESPE PREVIC /A..? C"* )1,-6;" C 41&$;" %1 !1&&"-&9 D(,4(1 "
3$1* F(1 &1 &14(1
O 41&$")9 ($3,35-#%" (* !)"'1&&" %1'3&I)3" *-3& !-)$3'3!-$3>"9 $1#%1 -
,3%1)-) '"* *-3& 183'3B#'3- 1 - -(*1#$-) - *"$3>-6;" %1 &1(&
'",-+")-%")1&
Nessa questo, o examinador fui cuidadoso para no gerar dvidas" 3le no
cravou nada" 3le di- '$1#%1 a liderar* 5grifo6"
No temos garantia de que a efici#ncia e a motivao iro aumentar, mas a
tend#ncia, de fato, + essa"
G-+-)3$": C





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/0 C-)-'$1)2&$3'-& %-& ")4-#35-671& 8")*-3& *"%1)#-&: $3!"& %1
1&$)($()- ")4-#35-'3"#-,9 #-$()15-9 83#-,3%-%1& 1 ')3$:)3"& %1
%1!-)$-*1#$-,35-6;"
O #">" %3)1$") %1 %1$1)*3#-%" I)4;" !T+,3'" !)1$1#%1 )11&$)($()-) -&
D()3&%3671& %-& 'E183-& 1 %- (#3%-%1 %1 '"*-#%" A!I& -
)11&$)($()-6;"9 !)1$1#%19 -3#%-9 $")#-) "& %3>1)&"& &1$")1& %" I)4;"
-!$"& - 41)1#'3-) %381)1#$1& !)"D1$"& %1*-#%-%"& !1," )1&$-#$1 %-
")4-#35-6;"
C"* +-&1 #1&&- &3$(-6;" E3!"$:$3'-9 D(,4(1 "& 3$1#& - &14(3)
/H? @CESPE MPU /A.A? C-&" "& !)"D1$"& 3#$1)%3&'3!,3#-)1&
%1*-#%-%"& !1," I)4;" &1D-* !"('"& 1 -!)1&1#$1* +-3G" 4)-( %1
!)3")3%-%19 " %3)1$") %1>1 "!$-) !1,- 1&$)($()- *-$)3'3-, 8(#'3"#-,
9urisdio das chefias& alcance de poder, extenso em que atua o chefe"
Tnidade de comando& segundo esse princpio, um funcionrio deve ter apenas
um chefe"
Al+m da unidade de comando, h outros LD princpios enunciados por @enri
BaWol&
7iviso do Ara!alho& especiali-ao dos funcionrios ao longo da organi-ao"
3ssa diviso de tra!alho e agrupamento de atividades relaciona8se com a
questo da descentrali-ao e delegao" 0e)amos"
o 7elegao& atri!uio de responsa!ilidade e autoridade a um nvel
hierrquico inferior 5delegado6, para execuo de uma tarefa
delegada, a qual compete ao delegante"
o 7escentrali-ao& menor concentrao do poder decisrio na alta
administrao, sendo mais distri!udo pelos diversos nveis
hierrquicos"
Autoridade& atri!uio da chefia, possi!ilitando dar ordens e fa-#8las serem
cumpridas pelos comandados"
7isciplina& regras de conduta no tra!alho"
Tnidade de direo& os funcionrios devem seguir o mesmo rumo, a mesma
direo, com um controle nico"
(u!ordinao do interesse individual 5ao interesse geral6& prevalece o
interesse do coletivo"
$emunerao& suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
prpria organi-ao"
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%entrali-ao& atividades principais devem ser centrali-adas"
/inha de comando 5@ierarquia6& respeito N linha hierrquica e N autoridade
superior"
Ordem& cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organi-ao"
3quidade& direitos iguais dentro da organi-ao"
3sta!ilidade dos funcionrios& deve8se evitar a alta rotatividade para garantir o
desempenho da organi-ao e o moral dos funcionrios"
Sniciativa& capacidade de esta!elecer planos e cumpri8los"
3sprito de equipe& o tra!alho deve ser con)unto, existindo a consci#ncia de
classe para que ha)a um propsito comum"
A estrutura matricial + uma forma de organi-ao em que passam a coexistir,
na empresa, reas funcionais e reas de pro)eto, formando uma matri-" 3ssa
matri- pode ser pro)eti-ada 5matri- do pro)eto6, com foco em pro)etos"
,or outro lado, caso predominem as reas funcionais, temos uma matri-
funcional" Na questo, podemos notar um exemplo desse tipo de matri-, )
que h poucos pro)etos e com !aixo grau de prioridade"
0e)amos a ilustrao&

G-+-)3$": C
/K? @CESPE MPU /A.A? A -%"6;"9 !1," %3)1$")9 %- 1&$)($()- ,3#E--staff
-'1,1)-)3- " !)"'1&&" %1'3&I)3"
D1!$" C"*1)'3-, D1!$" D1 RO D1!$" F3#-#'13)"
P)1&3%B#'3-
P)"D1$" .
P)"D1$" /
P)"D1$" H
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/inear& + a mais simples estrutura de uma organi-ao, podendo ser chamada
de piramidal, com forte centrali-ao das decis2es" Sdeal para pequenas
empresas" No h diluio de autoridade, o que pode ser visto na funcional, )
que h diretores, por exemplo, para as diferentes fun2es"
E&$)($()- 1* L3#E- "( L3#1-)
C-)-'$1)2&$3'-& V-#$-41#& D1&>-#$-41#&
autoridade nica estrutura simples e
de fcil
compreenso
inflexi!ilidade,
dificultando a
inovao
linhas formais de
comunicao
delimitao ntida de
responsa!ilidades
chefia no permite
autonomia e
especiali-ao
centrali-ao das
decis2es
facilidade de
implantao
toda comunicao
passa pelo chefe
indicada para
pequenas ou novas
empresas
const=ncia de
rela2es formais
geram esta!ilidade
congestionamento
das linhas de
comunicao
tpica para empresas
onde predomina as
atividades rotineiras
ou padroni-adas


A estrutura linha8staff + uma evoluo da estrutura linear" A inovao dessa
estrutura deve8se N presena de um rgo staff 5assessoramento, consultoria6"
0antagens& + inovadora, mas mant+m a autoridade nicaC especiali-ao de
servios"
7esvantagens& conflito entre linha e staffC tentativa de imposio das ideias do
staff"
3sse rgo novo no tem poder de deciso" 3ntretanto, por ser um rgo
consultivo, antes de tomar as decis2es, os responsveis consultam o staff, o
que atrasa o processo decisrio" ,ortanto, a estrutura linha8staff no acelera o
processo decisrio"
G-+-)3$": E
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/Q? @CESPE MPU /A.A? A" %1!-)$-*1#$-,35-)9 " %3)1$") %1>1
'"#&3%1)-) "& -&!1'$"& %1 ")%1* 8")*-, 1 3#8")*-,
A departamentali-ao + a diviso da organi-ao em su!unidades com
caractersticas semelhantes, com a finalidade de atingir mais efici#ncia para
alcanar os o!)etivos da empresa" Ns, na verdade, ) sa!amos o que +
departamentali-ao, mas com outro nome& especiali-ao hori-ontal"
Batores formais& custo da estrutura, coordenao entre chefia e su!ordinados
5autoridade e responsa!ilidade6, import=ncia das atividades"
Batores informais& processo poltico 5envolvendo atos de poder6, preparao
dos empregados para mudanas, rede de rela2es pessoais e sociais, a
exist#ncia de lderes informais"
Assim, para que a departamentali-ao se)a efica-, o diretor no pode
prescindir nem da ordem formal nem da informal"
G-+-)3$": C
/R? @CESPE MPU /A.A? A" !)"!") - %1!-)$-*1#$-,35-6;"9 " %3)1$")
%1>1 '"#&3%1)-) F(1 -& -$3>3%-%1& '"* *-3") !-)$3'3!-6;" !-)- -
'"#&1'(6;" %"& "+D1$3>"& %- ")4-#35-6;" %1>1);" 1&$-) &(+")%3#-%-&
-" #2>1, E31)L)F(3'" *-3& !)IG3*" C +-&1 %- !3)J*3%1 ")4-#35-'3"#-,
;uito pelo contrrio" Atividades com maior participao para a consecuo dos
o!)etivos so estrat+gicas para a organi-ao" 7ada a sua import=ncia, essas
atividades devem estar prximas N cpula da organi-ao, ou se)a, distantes
da !ase da pir=mide organi-acional"
G-+-)3$": E
/0? @CESPE MPU /A.A? C-&" %1&1D-&&1 )11&$)($()-) -!1#-& - (#3%-%1
%1 '"*-#%"9 " %3)1$") %1>1)3- 1&'",E1) - 1&$)($()- 8(#'3"#-,
Buncional& (o estruturas tradicionais, divididas por fun2es ou
departamentos" Ou se)a, mar>eting para um lado, $h para o outro, finanas
pra l""" O desenho vale mais do que a explicao" 0e)amos"

P)1&3%B#'3-
D1!$"
C"*1)'3-,
D1!$" %1
RO
D1!$"
F3#-#'13)"
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E&$)($()- F(#'3"#-,
C-)-'$1)2&$3'-& V-#$-41#& D1&>-#$-41#&
3speciali-ada ;elhor superviso
t+cnica
7iluio da
autoridade de
comunicao
Autoridade dividida
ou funcional
%ontato direto entre
rgos e cargos
(u!ordinao
mltipla F chefes e
chefes dos chefes
/inhas diretas de
comunicao
(epara fun2es de
plane)amento e
controle e execuo
Aend#ncia a
concorr#ncia entre
especialistas
7escentrali-ao
das decis2es


A estrutura funcional no possui unidade de comando 5um chefe para cada
su!ordinado6" 3strutura com unidade de comando + organi-ao linear"
G-+-)3$": E
J(,4(1 "& 3$1#& &14(3#$1&9 )1,-$3>"& - $3!"& %1 1&$)($()- ")4-#35-'3"#-,9
#-$()15- 1 83#-,3%-%1& %-& ")4-#35-671& 8")*-3& *"%1)#-&
/=? @CESPE MPU /A.A? CE183-& 41#1)-,3&$-&9 1&$-+3,3%-%1 1 '"#&$J#'3-
#-& )1,-671& &;" '-)-'$1)2&$3'-& !)I!)3-& %- 1&$)($()- ")4-#35-'3"#-,
,3#1-)
Na estrutura linear, a mais simples de todas as estruturas, no h diluio de
autoridades, fa-endo com que as decis2es centrali-em8se no topo da
hierarquia" Assim, os chefes t#m que tomar decis2es que servem para todos os
funcionrios na !ase da hierarquia, o que gera chefias generalistas"
Nesse tipo de organi-ao, as atividades so rotineiras e previsveis,
contri!uindo para a esta!ilidade e a const=ncia nas rela2es"
G-+-)3$": C
/S? @CESPE MPU /A.A? O& I)4;"& %1 -&&1&&")3- %- ")4-#35-6;" 1*
1&$)($()- ,3#E--staff 1G1)'1* -($")3%-%1 %1 ,3#E- &"+)1 "&
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'",-+")-%")1& %"& %1*-3& &1$")1&9 '"* " 3#$(3$" %1 -,'-#6-) "&
"+D1$3>"& ")4-#35-'3"#-3&
A estrutura linha8staff + uma evoluo da estrutura linear" A inovao dessa
estrutura deve8se N presena de um rgo staff 5assessoramento, consultoria6"
3sse rgo novo no tem poder de deciso" 3ntretanto, por ser um rgo
consultivo, antes de tomar as decis2es, os responsveis consultam o staff"
O staff + apenas consultivo, no exercendo autoridade de linha 5hierrquica6,
no possuindo poder de deciso"
G-+-)3$": E
HA? @CESPE MPU /A.A? A 1&$)($()- *-$)3'3-, : 3#%3'-%- !-)-
")4-#35-671& F(1 ,3%-* '"* !)"D1$"& 1&!1'283'"&
A estrutura matricial + uma forma de organi-ao em que passam a coexistir,
na empresa, reas funcionais e reas de pro)eto, formando uma matri-" Nesse
sentido, + vivel a estrutura matricial para o tipo de organi-ao a!ordado na
assertiva"
G-+-)3$": C
H.? @CESPE MPU /A.A? A ")4-#35-6;" 1&$)($()-%- %1 8")*- &3*!,1& 1
'1#$)-,35-%- 1* $")#" %1 (*- -($")3%-%1 *LG3*- -%"$- 1&$)($()-
8(#'3"#-,
Na estrutura funcional, h diluio de autoridade, o que no ocorre na
estrutura linear" Assim, na estrutura funcional a organi-ao + mais
descentrali-ada"
A questo estaria certa se dissesse 'estrutura linear*"
G-+-)3$": E
A'1)'- %1 %1!-)$-*1#$-,35-6;"9 D(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1 &14(1*
H/? @CESPE MPU /A.A? A %1!-)$-*1#$-,35-6;" !") !)"%($" !1)*3$1
(*- >3&;" T#3'- -'1)'- %- ")4-#35-6;" 1 " '"#$)",1 183'-5 &"+)1 &1(
'"#D(#$"
7epartamentali-ao + a diviso da organi-ao em unidades semelhantes" O
crit+rio para definir a semelhana + que ir definir o tipo de
departamentali-ao" 3xemplos& departamentali-ao por clientes,
departamentali-ao por pro)etos, departamentali-ao geogrfica, etc"
.uando a organi-ao reali-a a departamentali-ao por produtos, cada
departamento especfico ter sua prpria viso da organi-ao" Assim, o
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departamento do produto J ter um entendimento, o departamento do
produto K poder ter outra viso e assim por diante"
Smaginem a Am!ev com sua linha de refrigerantes e a linha de cerve)as" %ada
uma ir ter diferentes especificidades"
O controle tam!+m fica pre)udicado, ) que cada diviso tra!alha de maneira
diferente"
G-+-)3$": E
HH? @CESPE MPU /A.A? A %1!-)$-*1#$-,35-6;" 8(#'3"#-, : -%1F(-%-
!-)- " %1&1#>",>3*1#$" %1 -$3>3%-%1& '"#$3#(-%-& 1 )"$3#13)-& 1* F(1
&1D-* ($3,35-%"& )1'()&"& 1&!1'3-,35-%"&
Nessa departamentali-ao, cada funo 5atividades comuns6 ter seu
departamento 5financeiro, $h, mar>eting, produo, etc6" Tma funo + uma
atividade continuada, permanente, com grau de rotina" Nesses tipos de
departamento, h um alto grau de especiali-ao, ) que cada diviso se
especiali-a em uma funo especfica"
3m departamentali-ao, especiali-ao e departamentali-ao funcional so
sinYnimos" (e na questo no estivesse escrito 'especiali-ados*, a
departamentali-ao seria a linear"
G-+-)3$": C
HK? @CESPE MPU /A.A? A %1!-)$-*1#$-,35-6;" !") !)"'1&&"& 8->")1'1
- )L!3%- -%-!$-6;" %- 1*!)1&- C& *(%-#6-& ")4-#35-'3"#-3&
3ssa + a departamentali-ao de acordo com o fluxo de tra!alho" Os processos
caracteri-am8se pela continuidade" 3xemplos& diviso de secagem, diviso de
moagem, diviso de expedio" < como se pegssemos a produo de um !em
e dividssemos em etapas" %ada etapa + uma unidade:departamento"
;udanas organi-acionais no so perce!idas rapidamente nesse tipo de
estrutura, que + voltada para dentro" 7epartamentali-ao por clientes, por
produtos e por pro)etos possuem o foco externo, que possi!ilita a adaptao
mais rpida Ns mudanas organi-acionais"
G-+-)3$": E
HQ? @CESPE MPU /A.A? D1 -'")%" '"* (* %"& !)3#'2!3"& %-
%1!-)$-*1#$-,35-6;"9 -& -$3>3%-%1& %1 '"#$)",1 %1>1* 1&$-) &1!-)-%-&
%-& F(1 &1);" "+D1$" %1 '"#$)",1
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%ontrolar algo que ns mesmos fa-emos no fa- sentido" < preciso algu+m de
fora para verificar o que est sendo feito" Assim, + fundamental essa
separao entre quem fa- o controle e quem executa a atividade controlada"
(e o controle fosse feito pela mesma pessoa que executou uma tarefa,
provavelmente a su!)etividade imperaria"
G-+-)3$": C
HR? @CESPE MPU /A.A? A %1!-)$-*1#$-,35-6;" !") ',31#$1& -$1#%1 %1
8")*- *-3& -!)"!)3-%- - ")4-#35-6;" '(D"& "+D1$3>"& !)3#'3!-3& &1D-*
" ,(')" 1 - !)"%($3>3%-%1
A empresa ir dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus
clientes" ,or exemplo& em uma f!rica de glucose, produto que + vendido para
empresas que fa!ricam chocolate, poderia haver a diviso de atendimento N
Nestl+C diviso de atendimento N >raft 5/acta6, diviso de atendimento N
?aroto"
A diviso no precisa ser feita !aseada em um cliente especfico" < possvel
dividir a empresa com !ase em um setor da economia& diviso de clientes com
renda altaC diviso de clientes com renda !aixa"
3sse tipo de diviso 5por clientes6 no necessariamente tra- mais lucro" %usta
caro dividir a empresa para atendimento de diferentes clientes" %ada cliente +
atendido por um diferente processo de produo" ,erde8se economia de
escala, ou se)a, perde8se o que seria ganho se a empresa estivesse dedicada
como um todo em uma nica forma de produ-ir e atender aos clientes" A
empresa no consegue ganhos de produtividade"
%om relao N produtividade, a departamentali-ao funcional ou por
processos so as mais indicadas"
G-+-)3$": E
H0? @CESPE MPU /A.A? O 1#8)-F(1'3*1#$" %- 1&!1'3-,35-6;" '"#&$3$(3
(*- %1&>-#$-41* %- %1!-)$-*1#$-,35-6;" 41"4)L83'-
3sse tipo de departamentali-ao ocorre com empresas que atendem a um
territrio maior e que visuali-am grandes diferenas nas regi2es" 7a, voc#
pode ter a unidade de atendimento ao nordeste, a unidade do centro8oeste, a
do sul, etc"
Tma ve- que o foco + a locali-ao, a especiali-ao de fun2es perde espao"
A especiali-ao + forte na departamentali-ao por funo, em que cada
atividade comum + tratada de forma separada"
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G-+-)3$": C
H=? @CESPE MS /A.A? N- -%E"')-'3-9 : %-%- B#8-&1 -" -,$"
%1&1*!1#E" 1 C ")31#$-6;" %3#J*3'- !-)- " *1)'-%"
1urocracia x Adhocracia
;ax Re!er + tido como o pai da !urocracia, em que se !usca a efici#ncia,
atrav+s do detalhamento daquilo que ser feito" As ideias li!erais que
originaram a !urocracia de ;ax Re!er surgiram no mundo na segunda metade
do s+culo JSJ" 0e)amos as caractersticas"

A !urocracia possui algumas disfun2es 5pro!lemas que surgiram na
implantao da !urocracia6, a sa!er&
Apego aos regulamentosC
$esist#ncia a mudanasC
,rocesso decisrio + lento, ) que + centrali-adoC
%onformidade a rotinasC
7ificuldade no atendimento a clientes"
Adhocracia + o oposto de !urocracria" < uma constante adaptao a cada
situao particular" Adhocracia vem de 'ad hoc*, que significa 'aqui e agora*"
B()"')-'3-
P%om!ate N corrupo, centrali-ao
P%ontrole de gastos, de processos 8 atividades8meio
P@ierarquia, diviso do tra!alho e rigide-
P$otinas controladas e esta!elecidas
PBormalismo e impessoalidade
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O foco + resolver pro!lemas em constante mudana" A estrutura no possui
uma forma determinada, + livre, flexvel" A criatividade + estimulada"
A adhocracia + extramente flexvel, )ustamente para se adaptar Ns constantes
mudanas do mercado, para que a organi-ao atin)a o alto desempenho"
G-+-)3$": C
A ")4-#35-6;" #;" 4">1)#-*1#$-, @ONG? V3>1) '"* S-T%1 !"&&(3
!)"4)-*-& %1 3#'1#$3>" C !)L$3'- %1&!")$3>-9 %1 *"#3$")-*1#$" %-
&-T%1 +('-,9 %1 %3>(,4-6;" &"+)1 - !)1>1#6;" %1 %"1#6-& &1G(-,*1#$1
$)-#&*3&&2>13&9 1#$)1 "($)"& A )181)3%- ONG -$(- 1G',(&3>-*1#$1 #"
D3&$)3$" F1%1)-, @DF?9 *-& !)1$1#%1 -*!,3-) &(- L)1- %1 -$(-6;" !-)-
" 1&$-%" %1 G"3L& 1* 8-'1 %- )1-,3%-%1 !)1'L)3- %"& 8")#1'1%")1& %1
&1)>36"& %1 &-T%1 %-& !1F(1#-& '3%-%1& %" 1#$")#" %" DF T-,
-*!,3-6;" 3*!,3'-)L (* -(*1#$" %1 0AU #"& '(&$"& %- ")4-#35-6;"
P-)- $-#$"9 - ONG $1)L %1 $"*-) %1'3&71& -'1)'- %" &1( !)"'1&&"
")4-#35-'3"#-,
A !-)$3) %- &3$(-6;" E3!"$:$3'- -'3*-9 D(,4(1 " 3$1* - &14(3) '"*
)1,-6;" -" !)"'1&&" ")4-#35-'3"#-,
HS? @CESPE MS /A.A? A -*!,3-6;" %- L)1- %1 -$(-6;" %- ONG 1*
-!)16" !-)- " 1&$-%" %1 G"3L& 3#>3-+3,35- &1( -$(-, *"%1," %1
%1!-)$-*1#$-,35-6;" !") &1)>36" %- ")4-#35-6;" !") &1 $)-$-) %1
%381)1#$1& ,"'-,3%-%1&
7epartamentali-ao por produtos ou servios& as unidades refletem os
diferentes produtos ou servios fornecidos" 7iviso de !iscoitos, diviso de
!olos, etc"
No + porque ela vai atuar em outro estado, que ela vai mudar seu modelo de
departamentali-ao" A estruturao geogrfica no + o!rigatria" A ON? pode
manter seu modelo, dividindo sua estrutura conforme os seus diferentes
servios& incentivo N prtica desportiva, de monitoramento da sade !ucal,
etc"
G-+-)3$": E

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T1#%" " 8)-4*1#$" %1 $1G$" -'3*- '"*" )181)B#'3- 3#3'3-,9 D(,4(1 "&
3$1#& &14(3#$1&9 - )1&!13$" %1 #"671& %1 -%*3#3&$)-6;" 1 %1
!)"'1%3*1#$"& -%*3#3&$)-$3>"& 1 ")4-#35-'3"#-3&
KA? @CESPE EBC /A..? U*- ")4-#35-6;" !"%1 -%"$-) 1&$)($()-
")4-#35-'3"#-, *1'-#3'3&$- "( ")4J#3'-< 1&$- T,$3*- : *-3& ($3,35-%-
1* -*+31#$1& 1&$L>13&9 '"* +-&$-#$1 &14()-#6-9 !)1>3&3+3,3%-%1 !-)-
$"*-%- %1 %1'3&;"9 "#%1 &1 %1&1#>",>1* -$3>3%-%1& )"$3#13)-& 1
+()"')L$3'-&
3strutura mecanicista& so as estruturas tradicionais, verticais, !urocrticas,
como a linear, a funcional, etc" Apica de atividades rotineiras em am!ientes
estveis, com previsi!ilidade para tomada de deciso"
3strutura org=nica& so as estruturas inovadoras, hori-ontais, como a
estrutura em rede e a virtual" Apica de am!ientes em constante
transformao, essa estrutura + flexvel ao que o mercado precisa"
0irtual& quando + a tecnologia da computao que mant+m a empresa ligada
Laos seus fornecedores e parceiros" ,ossui excel#ncia no desempenho, dada a
rapide- de informa2es, aus#ncia de limites das organi-a2es tradicionais" No
h linhas hierrquicas"
G-+-)3$": E
J(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1 &14(1*9 )1,-$3>"& - 8(#671& -%*3#3&$)-$3>-& 1
-*+31#$1 ")4-#35-'3"#-,
K.? @CESPE MPE-PI /A./? O 8,(G"4)-*- : (* 3#&$)(*1#$" -%1F(-%"
!-)- )1!)1&1#$-) 4)-83'-*1#$1 - 1&$)($()- %1 (*- ")4-#35-6;" 1 &1(&
%1!-)$-*1#$"&
Bluxogramas representam fluxos, ou se)a, processos em movimento" O
instrumento que representa uma organi-ao, que tira a foto de uma
organi-ao, + o organograma"
Organograma + isso aqui&
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Bluxograma + isso aqui&










G-+-)3$": E
K/? @CESPE MPE-PI /A./? U*- %-& 8(#671& +L&3'-& %- -%*3#3&$)-6;" :
- ")4-#35-6;" "( 1&$)($()-6;"9 F(1 '"#&3&$1 #- )1(#3;" 1 '"")%1#-6;"
%1 -$3>3%-%1& 1 %1 )1'()&"& #1'1&&L)3"& !-)- " -,'-#'1 %"& "+D1$3>"&
")4-#35-'3"#-3&
A questo est correta"
,residente
7iretor de $@
Areinamento
$ecrutamento
e (eleo
7iretor
Binanceiro
%ontas a
,agar
3la!orar minuta
de contrato
3la!orar )ustificativa
de inexigi!ilidade ou
dispensa
'o
(e)uer
*icitao+
,im
0erificar se ser
eletrYnico ou
presencial
,im
- prego+
0erificar a
modalidade
'o
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3strutura organi-acional + a maneira com que as empresas organi-am os
tra!alhos dos funcionrios, definem o relacionamento interpessoal e distri!uem
as chefias 5autoridade6, sempre considerando o tipo de am!iente em que esto
inseridas" 7igamos que + uma preparao 5feita aps o plane)amento6 da
empresa para atingir os o!)etivos"


No contexto do que chamamos de ciclo administrativo 5plane)amento,
organi-ao, direo e controle6, as estruturas encaixam8se na funo
organi-ao" Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so
ordenados e o nvel de autoridade e o processo decisrio so definidos"
G-+-)3$": C
KH? @CESPE EBC /A..? O *"%1," *-$)3'3-, : (* $3!" %1 1&$)($()-
)1&(,$-#$1 %- 3#$14)-6;" %1 %"3& $3!"& %1 ")4-#"4)-*-&: " *"%1,"
$)-%3'3"#-, %1 1&$)($()- 8(#'3"#-, 1 " *"%1," %1 1&$)($()- ")4-#35-%"
!") !)"D1$"
A matri- + um modelo h!rido& pro)etos E estrutura tradicional"
%omo se pode perce!er, h uma coexist#ncia de pro)etos e fun2es na
estrutura" 0e)amos a ilustrao&
3strutura Organi-acional
Autoridade
$elacionamento
,essoal
7iviso do
Ara!alho
,lane)amento
Organi-ao
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G-+-)3$": C
KK? @CESPE TJ-ES /A..? U* %"& !)"+,1*-& '"*(#& C& 1&$)($()-&
*-$)3'3-3& : - 8")*-6;" %1 E-+3,3%-%1& -%*3#3&$)-$3>-& 1&!1'283'-& 1
41)-3& -" *1&*" $1*!"
Ssso no + pro!lema" Arata8se de uma vantagem da estrutura matricial" Nos
pro)etos, adquire8se ha!ilidades gerais e nas fun2es, ha!ilidades especficas
so agregadas"
G-+-)3$": E
KQ? @CESPE TJ-ES /A..? O !)"'1&&" %1 ")4-#35-6;" !)1&&(!71 -
*-#13)- '"*" -& $-)18-& &;" %3>3%3%-& 1 "& )1'()&"& &;" %3&$)3+(2%"&
3strutura organi-acional + a maneira com que as empresas organi-am os
tra!alhos dos funcionrios, definem o relacionamento interpessoal e distri!uem
as chefias 5autoridade6, sempre considerando o tipo de am!iente em que esto
inseridas" 7igamos que + uma preparao 5feita aps o plane)amento6 da
empresa para atingir os o!)etivos"
0e)amos os principais aspectos da organi-ao&
D1!$"
C"*1)'3-,
D1!$" %1
RO
D1!$"
F3#-#'13)"
P)1&3%B#'3-
P)"D1$" .
P)"D1$" /
P)"D1$" H
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No contexto do que chamamos de ciclo administrativo 5plane)amento,
organi-ao, direo e controle6, as estruturas encaixam8se na funo
organi-ao" Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so
ordenados e o nvel de autoridade e o processo decisrio so definidos"

G-+-)3$": C
KR? @CESPE ABIN /A.A? C"#&3%1)--&1 %1&'1#$)-,35-%- - 1&$)($()-
")4-#35-'3"#-, '"* !"('- %3&$)3+(36;" %1 !"%1)9 $3!" %1 1&$)($()- F(1
+1#183'3- "& #2>13& E31)L)F(3'"& *-3& +-3G"&
.uando descentrali-amos, passamos poder aos nveis mais !aixos da
estrutura, ou se)a, distri!umos poder, !eneficiando o !aixo escalo"
G-+-)3$": E
.rganizao
/ividir o trabalho
/esignar atividades
0grupar as atividades em 1rgos e cargos
0locar recursos
/efinir autoridade e responsabilidade
,lane)amento
Organi-ao
7ireo
%ontrole
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K0? @CESPE ABIN /A.A? A )1&!"#&-+3,3%-%19 %183#3%- '"*" " %3)13$" %1
%-) ")%1#& -" "'(!-#$1 %1 '-)4" -%*3#3&$)-$3>"9 "+D1$3>- - 1G1'(6;"
'"))1$- %" $)-+-,E"
3ssa + a definio de autoridade" $esponsa!ilidade + sa!er o que deve ser
feito, + ter consci#ncia das atividades, ordens e decis2es a tomar necessrias
de determinado cargo"
G-+-)3$": E
K=? @CESPE ABIN /A.A? A %1$1)*3#-6;" %1 (*- ,3#E- ',-)- %1
-($")3%-%1 #- 1&$)($()- ")4-#35-'3"#-, : #1'1&&L)3- !-)- F(1 -
%1,14-6;" %1 -($")3%-%1 &1D- 1G1'($-%- &1* '"#8,3$"& E31)L)F(3'"&
.uando tudo est determinado na empresa, os conflitos de autoridade
diminuem" 1asta cada um seguir aquilo que est determinado" A partir da,
caso se)a necessrio delegar autoridade, fica mais fcil cumprir essa tarefa" O
risco de delegar algo que uma terceira pessoa este)a a cargo + menor quando
tudo est delimitado"
G-+-)3$": C
KS? @CESPE ABIN /A.A? A ")4-#35-6;" 1&$)($()-%- %1 8")*- &3*!,1& 1
'1#$)-,35-%- 1* $")#" %1 (*- -($")3%-%1 *LG3*- -%"$- 1&$)($()-
8(#'3"#-,
A forma mais simples de estrutura + a linear"
E&$)($()- 1* L3#E- "( L3#1-)
C-)-'$1)2&$3'-& V-#$-41#& D1&>-#$-41#&
autoridade nica estrutura simples e
de fcil
compreenso
inflexi!ilidade,
dificultando a
inovao
linhas formais de
comunicao
delimitao ntida de
responsa!ilidades
chefia no permite
autonomia e
especiali-ao
centrali-ao das
decis2es
facilidade de
implantao
toda comunicao
passa pelo chefe
indicada para
pequenas ou novas
empresas
const=ncia de
rela2es formais
geram esta!ilidade
congestionamento
das linhas de
comunicao
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tpica para empresas
onde predomina as
atividades rotineiras
ou padroni-adas


G-+-)3$": E
QA? @CESPE TRE-RJ /A./?

A %1!-)$-*1#$-,35-6;"9 F(1 '"#&3&$1 #- %3>3&;" %1 $-)18-& 1* +,"'"&9
(#3%-%1& "( L)1-& %1 $)-+-,E"9 '"* +-&1 1* ')3$:)3"& 1&!1'283'"&9 $1*
- 83#-,3%-%1 %1 1,1>-) - 1#$)"!3- %" &3&$1*- ")4-#35-'3"#-,
.uanto mais voca!ulrio tivermos, melhor" Ssso vale para qualquer mat+ria"
A primeira parte da questo define !em departamentali-ao" No entanto, ao
colocar como sua finalidade a elevao da entropia no sistema organi-acional,
a questo comete um grande erro" 0e)am o significado de entropia&
1#$)"!3-& 7eteriorao do sistema
;ais uma palavrinha&
N141#$)"!3-& tam!+m conhecida como sintropia ou entropia negativa, + o
antdoto da entropia F + a ordenao do sistema"
A departamentali-ao nunca vai !uscar a desordem, a deteriorao"
O enunciado fala tam!+m so!re Administrao" 0e)a&
0amos definir administrao? < o processo de tomada de decis2es acerca de
o!)etivos e recursos 5materiais, humanos ou financeiros6" Nesse sentido, a
administrao rene o esforo de todas as equipes presentes em uma
organi-ao para que todos este)am alinhados para o alcance dos o!)etivos
traados"
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Administrao, segundo BaWol, pode ser definida como o con)unto das
seguintes atividades& !)1>1), ")4-#35-), '"*-#%-), '"")%1#-) e '"#$)",-)
53sses elementos, tomados em con)unto, formam o !)"'1&&"
-%*3#3&$)-$3>"6"
G-+-)3$": E
Q.? @CESPE AGENTE DA PF /A./? N- 1&$)($()-6;" %" D1!-)$-*1#$" %1
P",2'3- F1%1)-,9 '"*!"&$" %1 I)4;"& '"*" -& D3)1$")3-& T:'#3'"-
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%1#"*3#-%- %1!-)$-*1#$-,35-6;" 8(#'3"#-,
< isso mesmo" 0e)a que cada departamento criado representa uma funo
diferente do 7,B" 3strutura funcional&

G-+-)3$": C


V-,1 - P1#- E&$(%-) %1 N">"
A partir de ho)e, comeamos a rever mat+rias ) vistas" %omo s tivemos o
tema 'motivao* na primeira aula, o nmero de quest2es ho)e ser menor" O
medida que o curso for avanando, essa parte da aula ir aumentar um pouco"
Q/? @CESPE AGU /A.A? A" -&&(*3) - 41)B#'3- %1 F(-,3%-%1 %1 (*-
")4-#35-6;"9
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!)"'1&&"& $1);" (*- )"$3#- *(3$" +1* %1,3#1-%- 1 &1);" ->-,3-%"&
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1>"'-%"9 D(,4(1 " !)IG3*" 3$1*
M-)3-9 1* $1)*"& %1 ,3%1)-#6-9 &1 !-($- #- $1")3- X %1 M'G)14")
J& !aseado em ")4-#35-671& $)-%3'3"#-3&, cu)as hipteses indicam o
seguinte&
As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de tra!alharC
As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que
tra!alhemC
As pessoas no assumem responsa!ilidadesC
A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana"
%ostumo falar que essa + a teoria do pro!lema" < a teoria do Xiiii, l vem
pro!lema" ,or excluso, a outra + a teoria W" 0e)amos"
K& -+")%-41#& *-3& )1'1#$1& em relao N nature-a humana, cu)as
hipteses indicam&
,ara as pessoas, tra!alhar + to natural quanto se divertir ou descansarC
As pessoas so comprometidas com a organi-aoC
3m condi2es adequadas, o tra!alhador pode aprender e aceitar
responsa!ilidadesC
@ capacidade de criatividadeC
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto8reali-ao
tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana"
$esolvendo a questo, ela est certa pois podemos identificar claramente
aspectos negativos, ou se)a, caractersticas da teoria do Jiiii&
auditoria de processos gerenciais
as pessoas no so responsveis e no gostam de tra!alhar
oferecer as melhores gratifica2es
rotina muito !em delineada e sero avaliados semestralmente
G-+-)3$": C
QH? @CESPE STM /A.A? A )1,-6;" 1G3&$1#$1 1#$)1 *"$3>-6;" 1
&-$3&8-6;" #" $)-+-,E" : 1>3%1#$1 #-& ")4-#35-671&9 #;" E->1#%"9
!")$-#$"9 #1'1&&3%-%1 %1 (* *"%1," !-)- 1G!,3'L-,-
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7e fato, motivao relaciona8se com satisfao" ;as a intensidade dessa
relao varia por teoria" Nesse sentido, cada modelo possui uma viso
especfica importante so!re o assunto"
G-+-)3$": E
QK? @CESPE ABIN /A.A? C"* )1,-6;" C& $1")3-& %- *"$3>-6;"9 D(,4(1
"& 3$1#& - &14(3)
D1 -'")%" '"* - $1")3- %- 1F(3%-%19 - *"$3>-6;" !1&&"-, %1!1#%1 %"
1&8")6" 1*!)11#%3%" !-)- -,'-#6-) %1$1)*3#-%" "+D1$3>" 1 %- -$)-6;"
F(1 1&&1 )1&(,$-%" 1G1)'1 &"+)1 " 3#%3>2%("
O erro dessa questo est em trocar recompensa ou compensao por atrao"
0e)amos a teoria&
T1")3- %- EF(3%-%1 @A%-*&?
No campo organi-acional, essa teoria funciona da seguinte forma& quando as
pessoas avaliam o resultado do prprio tra!alho, qualquer diferena perce!ida
em relao ao tra!alho dos outros + um estado de consci#ncia motivador" Ssso
+ muito comum na comparao salarial entre pessoas"
.uando h uma percepo de in)ustia, as pessoas estaro motivadas a agir
para que se)a restaurada a equidade" A comparao + feita do seguinte modo&
%omparao de 3quidade
$ecompensas ,essoais $ecompensa dos outros
%ontri!ui2es ,essoais %ontri!ui2es dos outros
G-+-)3$": E
QQ? @CESPE ABIN /A.A? A *"$3>-6;" !1&&"-, !-)- " $)-+-,E" !"%1
>-)3-) $-#$" 1* (* *1&*" 3#%3>2%(" F(-#$" 1#$)1 3#%3>2%("&9
'"#8")*1 " -*+31#$1 ")4-#35-'3"#-, 1 - #-$()15- %- -$3>3%-%1 - &1)
%1&1*!1#E-%-
.uesto-inha mel na chupeta, no +? @ momentos em que ns estamos
motivados e h situa2es cu)a motivao nossa cai !astante"
Al+m disso, para dada situao, cada um se motiva de forma diferente"
Am!iente de tra!alho e tipo de atividade exercem forte influ#ncia na
motivao"
G-+-)3$": C

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EG1)'2'3"& T)-+-,E-%"&
L6 5%3(,3 AN%SN3 QULQ6 %om refer#ncia N gesto de pessoas nas
organi-a2es, )ulgue o item a seguir"
As lideranas transformacional e transacional assemelham8se quanto ao estilo
comportamental do lder, sendo elemento comum dessas a!ordagens a
capacidade de adequao do comportamento de liderana ao contexto"
Q6 5%3(,3 ;,T QULU6 A comunicao constitui atividade que demanda grande
parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial"
D6 5%3(,3 ;,38,S QULQ6 Acerca de o!)etivos, desafios e caractersticas da
gesto de pessoas e de comportamento organi-acional, )ulgue o prximo item"
A liderana contempor=nea + caracteri-ada pela capacidade de o lder condu-ir
a equipe na direo de o!)etivos so! a autoridade do cargo"
46 5%3(,3 AN33/ QULU6 As lideranas situacionais surgem como resultado de
nomea2es para ocupao de cargos de chefia"
I6 5%3(,3 (A9 QULQ6 9ulgue os itens su!secutivos, relativos a poder e
liderana nas organi-a2es"
A teoria da liderana transformacional !aseia8se em traos de personalidade"
V6 5%3(,3 (A9 QULQ6 Nas organi-a2es, tanto as caractersticas individuais
quanto as condi2es organi-acionais referentes Ns intera2es entre lder e
liderado ou supervisor e su!ordinado determinam o exerccio do poder"
Z6 5%3(,3 (A9 QULQ6 (e uma pessoa exerce influ#ncia so!re outra por sa!er
fa-er o tra!alho de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder
entre am!as !aseia8se na refer#ncia que uma + para a outra"
[6 5%3(,3 (A9 QULQ6 Os enfoques comportamental e contingencial enfati-am
os comportamentos do lder" A liderana, so! esses enfoques, relaciona8se N
adoo, pelo lder, de comportamentos tidos como adequados"
M6 5%3(,3 (A9 QULQ6 Aeorias !aseadas em traos de personalidade visam
determinar as caractersticas pessoais de !ons lderes"
LU6 5%3(,3 A983( QULL6 7e acordo com os estudos clssicos a respeito de
estilos de liderana, administrador que condu- seus su!ordinados por meio de
liderana li!eral o!t+m produtividade superior N o!tida por aquele que adota
liderana autocrtica, em ra-o da criatividade e da inovao geradas"
LL6 5%3(,3 1A(A QULU6 Na atualidade, inexiste situao que comporte a
aplicao da liderana autocrtica no =m!ito de uma organi-ao, pois essa +
uma teoria sem aplica!ilidade prtica"
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LQ6 5%3(,3 31% QULL6 /iderana + a ha!ilidade de influenciar pessoas, dirigir
seu comportamento em direo ao alcance de o!)etivos e metas, podendo ser
orientada para pessoas e tam!+m para tarefas"
LD6 5%3(,3 31% QULL6 3m uma organi-ao, existem, !asicamente, tr#s
estilos de liderana& o autocrtico, voltado para o lderC o democrtico, voltado
para o lder e o su!ordinadoC e o li!eral, voltado para o su!ordinado"

%onsiderando os conceitos de liderana expostos no texto acima,
)ulgue os itens que se seguem"
L46 5%3(,3 31% QULL6 O lder deve despertar virtudes pessoais em cada
indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo"
LI6 5%3(,3 31% QULL6 O compartilhamento de valores interfere negativamente
na cooperao espont=nea em apoio ao lder"
LV6 5%3(,3 31% QULL6 /iderana no + uma qualidade intrnseca da
organi-ao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos"
LZ6 5%3(,3 A983( QULL6 3m qualquer situao, o estilo de liderana positiva,
participativa e cordial + o mais apropriado"
L[6 5%3(,3 ;,38,S QULQ6 Os conhecimentos so!re comportamento
organi-acional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e
grupos que integram organi-a2es" A respeito das situa2es relacionadas ao
tra!alho, )ulgue os itens que se seguem"
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(egundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organi-acionais s
so atingidas de maneira efica- pelo grupo se o seu lder adota um
comportamento democrtico"
LM6 5%3(,3 ;,( QULU6 A motivao no + um trao pessoal, mas sim o
resultado da interao do indivduo com a situao, sendo responsvel pela
intensidade, direo e persist#ncia dos esforos de uma pessoa
para o alcance de determinada meta"
(tephen ," $o!!ins" %omportamento organi-acional" (o
,aulo& ,earson ,ratice @all, QUUI, p" LDQ 5com adapta2es6"
A respeito da din=mica das organi-a2es, )ulgue os itens que se
seguem"
O estilo de liderana adotado por uma organi-ao influi direta e indiretamente
em seus resultados" No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia
e o autoritarismo so caractersticas marcantes" 9 no estilo de liderana
voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos
funcionrios"
QU6 5%3(,3 ,$30S% QULL6 No contexto das organi-a2es, pesquisadores
ligados ao estudo da liderana situacional t#m apresentado diversas propostas
de modelos para serem aplicados em institui2es" Tm desses modelos !aseia8
se em tr#s aspectos inter8relacionados& o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos su!ordinados" %om
!ase nessas informa2es, )ulgue os itens que se seguem, referentes N
liderana situacional"
A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada
glo!almente, e no somente em relao N tarefa especfica a ser reali-ada"
QL6 5%3(,3 ,$30S% QULL6 %onsideram8se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encora)amento dado pelo lder"
QQ6 5%3(,3 ,$30S% QULL6 %om relao N gesto de pessoas, )ulgue o item que
se segue"
O gestor, utili-ando um processo decisrio mais participativo, tende a liderar
com mais efici#ncia e a aumentar a motivao de seus cola!oradores"
O novo diretor de determinado rgo p!lico pretende reestruturar as
)urisdi2es das chefias e da unidade de comando" Aps a reestruturao,
pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar
diferentes pro)etos demandados pelo restante da organi-ao"
%om !ase nessa situao hipot+tica, )ulgue os itens a seguir"
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QD6 5%3(,3 ;,T QULU6 %aso os pro)etos interdisciplinares demandados pelo
rgo se)am poucos e apresentem !aixo grau de prioridade, o diretor deve
optar pela estrutura matricial funcional"
Q46 5%3(,3 ;,T QULU6 A adoo, pelo diretor, da estrutura linha8staff
aceleraria o processo decisrio"
QI6 5%3(,3 ;,T QULU6 Ao departamentali-ar, o diretor deve considerar os
aspectos de ordem formal e informal"
QV6 5%3(,3 ;,T QULU6 Ao propor a departamentali-ao, o diretor deve
considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos
o!)etivos da organi-ao devero estar su!ordinadas ao nvel hierrquico mais
prximo N !ase da pir=mide organi-acional"
QZ6 5%3(,3 ;,T QULU6 %aso dese)asse reestruturar apenas a unidade de
comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional"
9ulgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organi-acional,
nature-a e finalidades das organi-a2es formais modernas"
Q[6 5%3(,3 ;,T QULU6 %hefias generalistas, esta!ilidade e const=ncia nas
rela2es so caractersticas prprias da estrutura organi-acional linear"
QM6 5%3(,3 ;,T QULU6 Os rgos de assessoria da organi-ao em estrutura
linha8staff exercem autoridade de linha so!re os cola!oradores dos demais
setores, com o intuito de alcanar os o!)etivos organi-acionais"
DU6 5%3(,3 ;,T QULU6 A estrutura matricial + indicada para organi-a2es que
lidam com pro)etos especficos"
DL6 5%3(,3 ;,T QULU6 A organi-ao estruturada de forma simples e
centrali-ada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional"
Acerca de departamentali-ao, )ulgue os itens que se seguem"
DQ6 5%3(,3 ;,T QULU6 A departamentali-ao por produto permite uma viso
nica acerca da organi-ao e o controle efica- so!re seu con)unto"
DD6 5%3(,3 ;,T QULU6 A departamentali-ao funcional + adequada para o
desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que se)am
utili-ados recursos especiali-ados"
D46 5%3(,3 ;,T QULU6 A departamentali-ao por processos favorece a rpida
adaptao da empresa Ns mudanas organi-acionais"
DI6 5%3(,3 ;,T QULU6 7e acordo com um dos princpios da
departamentali-ao, as atividades de controle devem estar separadas das que
sero o!)eto de controle"
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DV6 5%3(,3 ;,T QULU6 A departamentali-ao por clientes atende de forma
mais apropriada a organi-ao cu)os o!)etivos principais se)am o lucro e a
produtividade"
DZ6 5%3(,3 ;,T QULU6 O enfraquecimento da especiali-ao constitui uma
desvantagem da departamentali-ao geogrfica"
D[6 5%3(,3 ;( QULU6 Na adhocracia, + dada #nfase ao alto desempenho e N
orientao din=mica para o mercado"
A organi-ao no governamental 5ON?6 0iver com (ade possui programas
de incentivo N prtica desportiva, de monitoramento da sade !ucal, de
divulgao so!re a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre
outros" A referida ON? atua exclusivamente no 7istrito Bederal 57B6, mas
pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de ?ois em face da
realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas
cidades do entorno do 7B" Aal ampliao implicar um aumento de ZU\ nos
custos da organi-ao" ,ara tanto, a ON? ter de tomar decis2es acerca do
seu processo organi-acional"
A partir da situao hipot+tica acima, )ulgue o item a seguir com relao ao
processo organi-acional"
DM6 5%3(,3 ;( QULU6 A ampliao da rea de atuao da ON? em apreo para
o estado de ?ois invia!ili-a seu atual modelo de departamentali-ao por
servio da organi-ao por se tratar de diferentes localidades"

Aendo o fragmento de texto acima como refer#ncia inicial, )ulgue os itens
seguintes, a respeito de no2es de administrao e de procedimentos
administrativos e organi-acionais"
4U6 5%3(,3 31% QULL6 Tma organi-ao pode adotar estrutura organi-acional
mecanicista ou org=nicaC esta ltima + mais utili-ada em am!ientes estveis,
com !astante segurana, previsi!ilidade para tomada de deciso, onde se
desenvolvem atividades rotineiras e !urocrticas"
9ulgue os itens que se seguem, relativos a fun2es administrativas e am!iente
organi-acional"
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4L6 5%3(,3 ;,38,S QULQ6 O fluxograma + um instrumento adequado para
representar graficamente a estrutura de uma organi-ao e seus
departamentos"
4Q6 5%3(,3 ;,38,S QULQ6 Tma das fun2es !sicas da administrao + a
organi-ao ou estruturao, que consiste na reunio e coordenao de
atividades e de recursos necessrios para o alcance dos o!)etivos
organi-acionais"
4D6 5%3(,3 31% QULL6 O modelo matricial + um tipo de estrutura resultante da
integrao de dois tipos de organogramas& o modelo tradicional de estrutura
funcional e o modelo de estrutura organi-ado por pro)eto"
446 5%3(,3 A983( QULL6 Tm dos pro!lemas comuns Ns estruturas matriciais +
a formao de ha!ilidades administrativas especficas e gerais ao mesmo
tempo"
Ssso no + pro!lema" Arata8se de uma vantagem da estrutura matricial" Nos
pro)etos, adquire8se ha!ilidades gerais e nas fun2es, ha!ilidades especficas
so agregadas"
4I6 5%3(,3 A983( QULL6 O processo de organi-ao pressup2e a maneira como
as tarefas so divididas e os recursos so distri!udos"
4V6 5%3(,3 A1SN QULU6 %onsidera8se descentrali-ada a estrutura
organi-acional com pouca distri!uio de poder, tipo de estrutura que !eneficia
os nveis hierrquicos mais !aixos"
4Z6 5%3(,3 A1SN QULU6 A responsa!ilidade, definida como o direito de dar
ordens ao ocupante de cargo administrativo, o!)etiva a execuo correta do
tra!alho"
4[6 5%3(,3 A1SN QULU6 A determinao de uma linha clara de autoridade na
estrutura organi-acional + necessria para que a delegao de autoridade se)a
executada sem conflitos hierrquicos"
4M6 5%3(,3 A1SN QULU6 A organi-ao estruturada de forma simples e
centrali-ada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional"






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IU6 5%3(,3 A$38$9 QULQ6

A departamentali-ao, que consiste na diviso de tarefas em !locos, unidades
ou reas de tra!alho, com !ase em crit+rios especficos, tem a finalidade de
elevar a entropia do sistema organi-acional"
IL6 5%3(,3 A?3NA3 7A ,B QULQ6 Na estruturao do 7epartamento de ,olcia
Bederal, composto de rgos como as 7iretorias A+cnico8%ientfica, de
Sntelig#ncia ,olicial, de ?esto de ,essoal e a de Administrao e /ogstica
,olicial, entre outros, foi adotada a denominada departamentali-ao
funcional"
IQ6 5%3(,3 A?T QULU6 Ao assumir a ger#ncia de qualidade de uma
organi-ao,
;aria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que
avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos
diversos setores componentes da organi-ao" ,ara compor sua
equipe, ;aria decidiu recrutar pessoalmente cada cola!orador, por
meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de tra!alhar" 0isando
atrair cola!oradores para o cargo, ela oferecer as melhores
gratifica2es financeiras da organi-ao" Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito !em delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas" Os aspectos da avaliao
)ulgados deficientes sero o!)eto de capacita2es"
%om refer#ncia a essa situao hipot+tica e ao tema por ela
evocado, )ulgue o prximo item"
;aria, em termos de liderana, se pauta na teoria J de ;c?regor"
ID6 5%3(,3 (A; QULU6 A relao existente entre motivao e satisfao no
tra!alho + evidente nas organi-a2es, no havendo, portanto, necessidade de
um modelo para explic8la"
I46 5%3(,3 A1SN QULU6 %om relao Ns teorias da motivao, )ulgue os itens a
seguir"
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7e acordo com a teoria da equidade, a motivao pessoal depende do esforo
empreendido para alcanar determinado o!)etivo e da atrao que esse
resultado exerce so!re o indivduo"
II6 5%3(,3 A1SN QULU6 A motivao pessoal para o tra!alho pode variar tanto
em um mesmo indivduo quanto entre indivduos, conforme o am!iente
organi-acional e a nature-a da atividade a ser desempenhada"

G-+-)3$":
L6 3 Q6 % D6 3 46 3 I6 3 V6 % Z6 3
[6 % M6 % LU6 3 LL6 3 LQ6 % LD6 % L46 %
LI6 3 LV6 % LZ6 3 L[6 3 LM6 % QU6 3 QL6 3
QQ6 % QD6 % Q46 3 QI6 % QV6 3 QZ6 3 Q[6 %
QM6 3 DU6 % DL6 3 DQ6 3 DD6 % D46 3 DI6 %
DV6 3 DZ6 % D[6 % DM6 3 4U6 3 4L6 3 4Q6 %
4D6 % 446 3 4I6 % 4V6 3 4Z6 3 4[6 % 4M6 3
IU6 3 IL6 % IQ6 % ID6 3 I46 3 II6 %

A!rao e !ons estudos]]]

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