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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU


PROJETO A VEZ DO MESTRE




MOTIVAO NAS EMPRESAS



Renata da Silva Gomez


Marcelo Saldanha






Rio de Janeiro
2009



UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE





MOTIVAO NAS EMPRESAS










Apresentao de monografia Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obteno do grau de especialista em Gesto de
Recurso Humanos.
Renata da Silva Gomez



AGRADECIMENTOS

















A Deus que me capacitou e permitiu
que eu realizasse mais esse desejo do
meu corao.
A minha famlia, noivo, amigos e
parentes.

Ao Prof. Marcelo Saldanha



DEDICATRIA





















A Deus a quem devo tudo o que eu sou.
Dedico ao pai, me, noivo e irm.




RESUMO

Busca-se enfatizar a preocupao das organizaes com a satisfao
de seus colaboradores e seu ambiente de trabalho. Perante uma sociedade,
onde as empresas esto passando por processo de grandes transformaes, a
questo motivar pessoas est em voga, ou seja, motivar e ter motivos. Ter
motivo para trabalhar, para se dedicar, se comprometer, para quem quer
vencer, para querer aprender, para se dedicar quilo que faz, em busca de
resultados. No entanto, efetivamente a existncia de um processo motivacional
que incentive a inovao nas empresas, mas sim a importncia da adoo
deste, visando fortalecer a efetiva participao nas empresas neste ambiente
de competitividade.















METODOLOGIA

A referida pesquisa de natureza de pesquisa bibliogrfica com leitura
de livros, jornais, revistas. Procurou-se direcionar o estudo a motivao no
campo motivao de empresas enfocando forma metdica de cada um dos
itens escolhidos, tentando apresentar com a mxima clareza.



















SUMRIO

INTRODUO .............................................................................. 01

Captulo 1: Motivao

1.1 As Necessidades Humanas ...................................................... 06
1.2 Grande o Poder da Motivao ............................................... 07
1.3 Motivando a Equipe de Trabalho .............................................. 08
1.4 - Motivao no Trabalho .............................................................. 09
1.5 - Falta de Motivao ..................................................................... 12
1.6 - A Motivao do Colaborador ..................................................... 14

Captulo 2: Motivao e Comportamento Organizacional

2.1 Motivao e Comportamento .................................................... 16
2.2 - Motivao como Estratgia de Gesto ......................................18
2.3 Motivao para Melhorar a Qualidade Total ..............................20
2.4 Sete Falcias da Motivao .......................................................21
2.5 - Cresce a Responsabilidade dos Gestores Quanto ao Clima
Motivacional ......................................................................................................23

Captulo 3: Praticando a Motivao
3.1 Motivao: Teoria e Prtica .......................................................24
3.2 Motivao Visando o Desempenho Mximo ..............................27



3.3 Trabalho: Motivo de Felicidade ou Infelicidade ..........................29
3.4 Algumas Formas de Motivao Usadas pelas Empresas ......... 30
3.5 Recompensas e Motivao ........................................................34

Concluso ....................................................................................................35
Bibliografia ...................................................................................................36
Atividades Culturais .................................................................................37





















INTRODUO

A motivao um dos fatores organizacionais que mais preocupam os
gestores de uma empresa, sendo um atributo muito desejado no trabalho,
portanto podemos dizer que a motivao explica-se por um processo que
depende de seu estado de esprito, a partir do momento em que se recebe a
informao, onde esta mesma informao pode ser reativa positiva ou
negativa.
A globalizao e a competitividade no mbito empresarial, aliada aos
custos de contratao e formao profissional, fazem com que se intensifiquem
as buscas por se conseguir o melhor dos colaboradores. Para que isso ocorra,
os envolvidos no processo devem estar motivados e dispostos s conquistas
das metas e objetivos propostos pelas empresas, motivaes estas que s
fazem sentido de uma nica maneira: compreender o sujeito em quem se
focaliza o processo da motivao.
Para Vianna (2000), motivar significa colocar o combustvel mais
poderoso dentro do crebro dos seres humanos que fazem parte dessa equipe.
Motivar significa introduzir entusiasmo, pode representar uma mudana no
ritmo fsico e muito mais na cadeia emocional. Estar motivado estar com os
neurnios a plena carga, com endorfina correndo pelo corpo.
Comportamento Organizacional o estudo e aplicao da forma como
as pessoas agem em uma empresa e formado por quatro elementos que so
pessoas, estrutura, tecnologia e o ambiente externo. As pessoas formam
grupos dinmicos formais ou informais dentro de uma organizao e agem com
sentimentos prprios para alcanar seus objetivos. A estrutura define os
relacionamentos formais das pessoas dentro das organizaes, ou seja, qual a
parte que cad a cada um. A tecnologia vai influenciar na maneira de trabalhar
pessoas, mas pode tambm bitolar as mesmas.




Debater motivao organizacional vem se tornando obrigatrio na atual
administrao. A competitividade faz com que cada vez mais as empresas
busquem aperfeioar seus resultados, e resultados excepcionais s aparecem
quando as pessoas que fazem parte do processo produtivo e criativo tm
motivao genuna. uma questo de estratgia, inteligente e necessria, se
considerar que os objetivos organizacionais sero alcanados apenas com o
trabalho de pessoas satisfeitas e motivadas.






















CAPTULO 1
MOTIVAO

Motivao uma fora intrnseca, ou seja, a ao parte de dentro para
fora do indivduo e no de fora para dentro. Quando ocorre o contrrio, ou seja,
a ao ocorre de fora para dentro do indivduo, muitas vezes contrariando sua
vontade, dizemos que existe um estmulo ou incentivo. A diferena entre essas
duas foras a chave para analisar uma parte do comportamento do
profissional no ambiente de trabalho.
Quando o profissional estimulado a seguir na direo apontada pela
organizao e que no necessariamente aquela que ele deseja, ele poder
no prosseguir at o fim de um projeto caso o estmulo deixe de existir ou no
seja forte o suficiente. Isso pode ser ruim para a organizao visto que um
profissional desestimulado pode produzir um trabalho com resultado muito
abaixo do um patamar mnimo, fazendo com que a organizao ganhe mais um
problema ao invs de uma soluo. Talvez o caminho no seja exatamente
produzir novos estmulos para o profissional, mas sim averiguar em que
direo ele pretende seguir, quais seus sonhos profissionais, quais seus
desejos imediatos, enfim, de que forma ele se sinta motivado.
Talvez ele se sinta motivado se tiver a liberdade de conduzir algum
projeto especfico, talvez ele se sinta motivado se obtiver um aumento de
salrio, ou ao ganhar uma premiao, um elogio ou novos desafios. O mais
importante descobrir o que motiva o profissional, e nessa empreitada devem
estar envolvidos o departamento de recursos humanos e o chefe do
profissional, o primeiro em funo da experincia em gesto de pessoas e o
segundo em funo do contato mais prximo com o profissional.
Descobrir os sonhos de outra pessoa pode parecer uma tarefa
impossvel, mas no . Comece conversando de forma aberta e reservada,
pergunte quais so as suas perspectivas profissionais, o que gosta de fazer,
como gosta de agir, que projetos gostaria de realizar, enfim, entreviste o seu



profissional e descubra qual direo ele quer seguir. Claro que existem limites,
no se pode permitir tudo e as prioridades da organizao devem vir em
primeiro lugar. O segredo mesclar a motivao e estmulo. Deixe o
profissional conduzir algum projeto que o satisfaa e traga benefcios para a
organizao, mas estabelea paralelamente uma meta estipulada pela prpria
organizao. Seguindo esse caminho, com algumas adaptaes para cada
caso, os profissionais da sua empresa podero apresentar uma produtividade
maior e trazer ganhos significativos para voc.
Sendo assim, compreender a vontade como algo sempre impulsionado
por razes e motivos, sendo estes vinculados ao processamento de algum
valor intrnseco, havendo sempre um vnculo real entre valores e motivos.
Existem vrias classificaes de tipos diversos de motivao e com
eles divergem nas caractersticas necessrias para uma estimulao. Um dos
modelos de diviso proposto por que divide a motivao em trs tipos:
extrnsecas, intrnseca e transcendente. Esta diferenciao apia-se na
observao de que toda a ao humana se realiza num ambiente, organizao
e que gera resultados em dimenses diferentes.
Os motivos movem o ser humano pelas suas conseqncias que
espera em virtude da ao executada. Na motivao extrnseca, pelas
conseqncias que espera alcanar decido s reaes do ambiente, na
motivao intrnseca pelo que espera que produza nele a sua prpria ao, na
motivao transcendente pelas que espera que sua ao produza em outras ou
outras pessoas presente sua volta.
So trs as motivaes capazes de se encontrar em todas as pessoas
humanas e em propores distintas ainda de acordo com Weil (2002). A ao
das pessoas tambm variar de acordo com esta proporcionalidade
diferenciada. Se a motivao extrnseca for predominante em uma pessoa a
situao desta ser de modo interesseiro, pois esta se encontra dependente
das reaes do mundo exterior.
Se o predomnio maior for pela motivao intrnseca, a pessoa pode se
decidir pela ao tendo em vista sua melhoria pessoa em detrimento do



aspecto exterior. A motivao transcendente, quando em maior proporo,
determinar um comportamento de considerao maior pela necessidade
alheia ou melhoria pessoal dos destinatrios de sua atividade.


Motivao o empenho de aumentar ou manter to alto
quanto possvel a capacidade de um indivduo, a fim de
que este possa alcanar excelncia na execuo das
atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso
da organizao a que pertence (HECKHAUSEN, 1967,
pg. 32).



















1.1 - As Necessidades Humanas

A motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A
influencia gerencial sobre os subordinados exige liderana eficaz e uma
contnua motivao da equipe. A motivao funciona como um dinamizador,
um impulsionador do comportamento humano.
Para se compreender a motivao humana, o primeiro passo o
conhecimento do que a provoca e dinamiza. A motivao existe dentro das
pessoas e se dinamiza atravs das necessidades humanas. Todas as pessoas
tem suas necessidades prprias que podem ser chamadas de desejos,
aspiraes, objetivos individuais ou motivos. As necessidades humanas ou
motivos so foras internas que impulsionam e influenciam cada pessoa
determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente
s diversas situaes da vida. As necessidades ou motivos constituem as
fontes internas de motivao da pessoa. Cada pessoa possui seus prprios e
especficos motivos ou necessidades. Da resulta que os motivos ou
necessidades so pessoais e individuais, pois so determinados pelos fatores
que formam a personalidade, pelos traos biolgicos e psicolgicos e pelas
caractersticas adquiridas atravs da experincia pessoal e aprendizagem de
cada pessoa.Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e
necessidades de maneira diferente em diferentes pocas ou situaes.
Apesar das diferenas individuais quanto aos motivos ou necessidades
que reagem o comportamento das pessoas, certas necessidades so
basicamente semelhante quanto maneira pela qual fazem as pessoas
organizarem seu comportamento para obter satisfao. Sob este ponto de
vista, muitas teorias procuram identificar as necessidades que so comuns a
todas as pessoas. A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gestor,
pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os
objetivos da empresa e simultaneamente, alcanar satisfao delas atravs do
contexto organizacional. Ambos, empresa e individuo poderiam beneficiar-se
reciprocamente.



1.2 - Grande o Poder da Motivao

O que faz ou motiva um bom gestor? O escopo desta pergunta to
amplo que qualquer pessoa que tente responde-la ter dificuldade em saber
por onde comear. Algumas pessoas talvez digam que o bom gestor o gestor
bem-sucedido; e hoje a maioria dos pesquisadores da rea de negcio e os
prprios homens de negcios sabem que o que motiva as pessoas que
gerenciam com sucesso suas prprias pequenas empresas. Descobriu-se que
a chave para o sucesso o que os psiclogos chamam de necessidade de
realizao, o desejo de fazer alguma coisa melhor ou forma mais eficiente do
que j feita. Inmeros livros e artigos resumem estudos que explicam como o
motivo da realizao necessrio para que as pessoas consigam obter
sucesso por conta prpria.
Mas o que a motivao da realizao tem a ver com uma boa gesto?
No h nenhum motivo terico para que uma pessoa com uma forte
necessidade de ser mais eficiente deva tornar-se um bom gesto. Embora isso
possa dar a impresso que todo mundo deva ter necessidade de realizao, na
verdade, a motivao da realizao, da forma como os psiclogos a definem e
medem, leva as pessoas a se comportarem de formas muito especiais que no
resultam necessariamente em uma boa gesto.
A concluso geral desses estudos que o auto gestor de uma
empresa deve possuir uma grande necessidade de poder: isto , uma
preocupao em influenciar as pessoas. Entretanto, essa necessidade deve
ser disciplinada e controlada para que seja direcionada em beneficio da
organizao como um todo, e no do engrandecimento pessoal do gestor.
Alem disso, a necessidade de poder dos altos gestores deve ser maior do que
a sua necessidade de conquistar a afeio das pessoas.






1.3 - Motivando a Equipe de Trabalho

Ao observar as pessoas trabalhando torna-se estilos e hbitos
evidente em seus diferentes tipos de trabalho. Algumas sempre colocam em
dia seus afazeres e ficam at mais tarde no trabalho at completarem suas
tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem
grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado
com suas aptides e habilidades. Porm, o bom desempenho requer muito
mais do que simplesmente aptides e habilidade. Requer tambm motivao
para trabalhar.O bom desempenho depende de quo motivado est o
empregado. Em termos de comportamento, a motivao pode ser conceituada
como esforo e pelo trabalho exercido, pela pessoa para fazer algo ou alcanar
algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom
desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a
motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais
caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides,
habilidades etc.
H muita literatura escrita sobre as caractersticas comportamentais
tpicas do funcionrio motivado e muito mais ainda sobre o funcionrio
desmotivado. Nem sempre o que est no papel corresponde realidade.
Apesar de enorme quantidade de pesquisas sobre motivao no existem
ainda concluses cientificamente corretas sobre o assusto. As cincias
humanas carecem do rigor e do determinismo das cincias fsicas. H sempre
um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme complicao.








1.4 - Motivao no Trabalho

Sievers (1990, pg.8) define que:

A fragmentao do trabalho nas organizaes produtivas e
a alienao da decorrente levou muitos sujeitos que
trabalham nas organizaes contemporneas a aceitarem
como absolutamente normal desempenhar atividades que
no fazem o menor sentido. (...) A motivao do
colaborador s se tornou uma questo organizacional
porque o prprio trabalho, pela excessiva fragmentao,
perdeu o sentido. As teorias motivacionais tm procurado
oferecer aos gerentes os corantes e aromatizantes
artificiais para tornar tolervel uma atividade que j no faz
sentido.

Nos ambientes organizacionais, o tema motivao vem ganhando
importante espao: o clima organizacional deve estar diretamente ligado ao
ambiente interno que est intimamente relacionado com o grau de motivao
de seus participantes dentro da empresa.
Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies
econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores
existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas dos sujeitos que
participam da organizao, da natureza do negcio (ramo de atividade da
empresa) e do estgio de vida da mesma.

Falando de motivao, no h uma regra geral que possa ser aplicada
por todos. preciso refletir e chegar concluso do que importante
para o sujeito que esta dentro de uma empresa. Mas tem de prestar ateno na
forma de como ele v o trabalho. Quem enxerga o trabalho como uma



obrigao penosa certamente tem muito mais dificuldade para se sentir
motivado. Para se sentir motivado, tem no s que gostar do que faz, mas
tambm ver significado naquilo que faz e acreditar que aquilo importante.

"Motivao para o trabalho uma expresso que indica um
estado psicolgico de disposio ou vontade de perseguir uma
meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa est
motivada para o trabalho significa dizer que esse sujeito
apresenta disposio favorvel ou positiva para realizar o
trabalho. Estudar a motivao para o trabalho procurar
entender quais so as razes ou motivos que influenciam o
desempenho dos sujeitos, que a mola propulsora do
desempenho". (Maximiano, 2000, p. 347).

Ocorre que hoje, com a dificuldade cada vez maior de se conseguir
uma boa colocao no mercado, muitos sujeitos tm que se contentar com o
que aparece. E o que aparece dificilmente o que se deseja. O que fazer?
Ficar o mnimo possvel de tempo numa situao dessas, eis a nica sada
porque estar motivada um diferencial necessrio para qualquer sujeito que
pretende ser bem sucedido. No entanto, uma iluso pensar que ns
conseguimos ficar motivados o tempo todo. Altos e baixos so mais do que
normais.
Introduzindo uma abordagem humanstica com o objetivo de tornar
mais democrtica as relaes entre os sujeitos e a empresa, Mayo ( Bernardes,
1988) traz a preocupao com os aspectos psicolgicos e sociolgicos,
iniciando a aplicao de conceitos como a motivao, liderana e
comunicao.
Trata-se de uma linha desenvolvida no corpo da Escola das Relaes
Humanas, a qual, alis, Mayo surge como seu principal fundador. Nesta,
defendida a tese da necessidade psicolgica do sujeito de sentir-se como
membro de um grupo social. Portanto, alm da recompensa financeira, existe a



necessidade de que a empresa favorea a cooperao e a integrao neste
processo. ( Bernardes, 1988).
Nesse sentido, Bernardes, citando Monteiro e Gomes, destaca a
"concepo do sujeito no trabalho, relacionado motivao, sociabilidade e
aspirao de que o trabalho se torne um instrumento de realizao pessoal.

























1.5 - Falta de Motivao

A motivao humana quando analisada de forma organizada, so
poderosos fatores que contribuem e interferem na vida das empresas. Segundo
Chiavenato (2000),

A satisfao das necessidades nem sempre plenamente
alcanada. Pode existir uma barreira ou obstculo que impea a
satisfao da necessidade. Toda vez que a satisfao
bloqueada por uma barreira, ocorre a frustrao. A frustrao
impede que a tenso existente seja liberada e mantm o estado
de desequilbrio e tenso. (p.130)

Para existir um bom relacionamento entre todos da empresa e,
principalmente, dos que se sentem menos favorecidos e sem chances, deve
acontecer uma boa comunicao, para quem sabe chegarem a um acordo,
desde que seja bom para ambos. Infelizmente isto no vem acontecendo, os
chefes mandam e desmandam, os colaboradores no reclamam nem
questionam, pois acham que vo correr riscos, ento isso vai gerando cada vez
mais a falta de motivao dos colaboradores em relao as suas tarefas, a
empresa e, principalmente, a si mesmo. Talvez se futuramente tiverem um bom
programa de motivao, podero achar talentos escondidos, melhorando assim
o bom funcionamento da empresa.

Como disse, Boudreau/ Milkovich (2000, pg.19),

O alto escalo da empresa pode acreditar que est
comunicando mensagens essenciais sobre estratgias, inovaes



e qualidade dos produtos, mas os colaboradores podem
simplesmente no estar ouvindo, j que eles prprios no se
sentem ouvidos.

Como importante a motivao. Hoje em algumas empresas elas so
tratadas com muito "carinho" entre seus dirigentes, numa empresa onde o
colaborador trabalha feliz e motivado, com certeza sua produo ser maior,
gerando benefcios para a empresa, ento a empresa s ter a ganhar com
estes programas.
Partindo desta idia, Broxado (2001) acredita que preciso que o ser
humano encontre e defina sua paixo e propsito de vida. Para ele, se no
houver paixo e propsito, qualquer resultado ser bom, e mais tarde poder
surgir sentimentos de culpa, frustrao e angstia pelo tempo perdido (p.43).
Sob essa tica, acredita que as empresas devem identificar seus fatores
motivacionais sem as fascinaes ou glamour de campanhas motivacionais
sazonais e incuas em mdio e longo prazos, respeitando seu universo, sem a
introduo de modelos padronizados no mercado em geral.














1.6 - A motivao do Colaborador

Criar um ambiente onde os sujeitos possam se sentir bem com a
gerncia, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar
confiantes na satisfao das prprias necessidades, ao mesmo tempo em que
cooperam com o grupo. Os sujeitos podem ser motivados para o bem ou para
o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas tm. Se os sujeitos no
esto motivados a fazer alguma coisa ou alcanar uma meta, pode-se
convenc-los a fazer algo que eles preferiram no fazer, mas a menos que
estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os
comportamentos no ser permanente.
Segundo Davis e Newstron (1992), "embora no haja respostas
simples para a questo da motivao, um importante ponto de partida reside na
compreenso das necessidades do colaborador".
Dizer aos sujeitos que se espera que eles faam o melhor significa que
estes so consideradas capazes de alcanar altos padres sobre os quais
concordam. Segundo Davis e Newstron (1992), "o resultado de um sistema
eficaz de comportamento organizacional a motivao que quando combinada
com as habilidades e capacidades do colaborador, resulta na produtividade
humana". (p.28). Os colaboradores precisam saber o que a administrao
espera que produzam, e de que maneira. E estes mesmos administradores
precisam saber o que os colaboradores esperam que se faa para tornar
possvel esse trabalho. Responsabilidades so os resultados que se espera
obter nos sujeitos que se est procurando motivar. Se estes sujeitos no
sabem que resultado est se esperando delas, certamente no podero atingi-
los. Para Weiss (1991), "cada sujeito tambm deve conhecer suas
responsabilidades individuais".
A falta de capacidade ou de habilidade do colaborador, forma uma
barreira enquanto que a empresa ergue barreiras quando no proporciona
treinamento, oportunidades de carreira ou recompensas apropriadas.



A motivao no a nica influncia no nvel de desempenho de um
sujeito. Dois outros fatores envolvidos so as capacidades do sujeito e suas
compreenses dos comportamentos necessrios para conseguir um timo
desempenho; este fator chama-se percepo do papel. A motivao, as
capacidades e as percepes do papel esto inter-relacionadas. Assim, se
qualquer fator for baixo, o nvel de desempenho provavelmente ser baixo,
mesmo que os outros fatores estejam em nvel elevado.























CAPTULO 2
MOTIVAO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

2.1 - Motivao e Comportamento

O estudo da motivao e do comportamento procura responder a
intrincadas questes sobre a natureza humana. Reconhecendo a importncia
do elemento humano nas empresas.

Comportamento

O comportamento origina-se basicamente para a consecuo de
objetivos. Em outras palavras, nosso comportamento geralmente motivado
pelo desejo de alcanar algum objetivo. Nem sempre as pessoas tem
conscincia dos seus objetivos. Todos ns por vezes perguntamos: Por que fiz
isso? Nossa mente nem sempre v conscientemente a razo das nossas
aes. Os impulsos que determinam nossos padres comportamentais/
personalidade so em grande parte subconscientes, o que dificulta a sua
anlise e avaliao.
Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importncia da motivao
subconsciente. Acreditando que as pessoas nem sempre esto consciente do
que querem, concluiu que boa parte do seu comportamento ditada por
motivos ou necessidades subconscientes.
As pesquisas de Freud convenceram-no de que se podia estabelecer
uma analogia entre motivao da maioria das pessoas e a estrutura de iceberg.
Um segmento considervel da motivao humana encontra-se de tal modo
oculto que nem sempre evidente para o prprio indivduo.Conseqentemente,



muitas vezes apenas uma pequena parte da motivao claramente visvel ou
consciente. Isso pode ser devido falta de esforo das pessoas para
conhecerse a si mesmas. No momento, mesmo como auxlio de um
profissional por exemplo, de um psicoterapeuta conhecer-se a si mesmo
pode ser um processo difcil, sujeito a graus menores ou maiores e de xito.

Motivo

As pessoas diferem no s pela sua capacidade, mas tambm pela
sua vontade de fazer coisas, isto pela motivao. A motivao das pessoas
depende da intensidade dos seus motivos. Os motivos podem ser definidos
como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivduo e dirigidos para
objetivos, que podem ser consciente ou inconsciente.
Os motivos so os porqus do comportamento.Provocam e manter as
atividades e determinam a orientao geral do comportamento das pessoas.
Em suma, os motivos ou necessidades so as molas propulsoras da ao.
Usaremos os dois termos, motivos e necessidades, como sinnimos. Neste
contexto, o termo necessidade no deve ser associado com qualquer desejo
premente de alguma coisa. Significa simplesmente algo dentro do indivduo
que o predispe a agir.











2.2 - A Motivao como Estratgia de Gesto

Segundo Robbins (1998), a administrao por objetivos da nfase
determinao participativa de metas que sejam tangveis, imensurveis. No
uma idia nova. Na verdade, ela foi originalmente proposta por Peter Drucker
h mais de 40 anos como um meio de usar metas para motivar pessoas mais
do que control-las.
Atualmente organizaes empresariais esto em busca de pessoas
motivadas, ou seja, pessoas comprometidas, com metas bem definidas.
As organizaes mais competitivas querem profissionais com viso do
trabalho, como uma forma de realizao profissional.
Para uma motivao verdadeira e duradoura, ela tem que vir de dentro
das pessoas, pois ningum motiva ningum, pois as empresas de hoje no
querem mais de preocupar em motivar.
As empresas esto dispostas sim, a investir em programas que
capacitem seus profissionais a resolver problemas especficos de mercado,
tecnologia e competitividade.
A palavra do momento comprometimento. Os colaboradores tem que
estar comprometidos e objetivados como trabalho. o compromisso que
motiva.
O trabalho serve para que possamos satisfazer as nossas
necessidades.
No existe uma regra especfica para motivar pessoas. necessrio
refletir o que importante para cada pessoa. Uma forma comum neste
universo de pessoas enxergar o trabalho.
Vale enfatizar que a integrao e a produtividade do trabalhador so
desafios difceis e at impossveis de obter atualmente, onde o conflito entre
capital e trabalho aumentou assustadoramente em todo o mundo
(Berger,1986).



O que todos gostariam de fazer criar um ambiente que as pessoas
gostem de trabalhar e trabalhem bem, um ambiente de trabalho que ajude a
enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente deveria satisfazer tanto os
requerimentos do trabalhador quanto do seu empregador, atendendo as
necessidades da comunidade como um todo (Goniliart & Kelly, 1997).
A criao de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume
um acordo entre pessoas e pessoas so totalmente diferente uma das outras.
Mas o fato de as pessoas serem diferentes entre si torna-se o que elas tem em
comum e um bom ponto de partida, a motivao enxerga o compromisso do
indivduo para o trabalho e seu local de trabalho do ponto de vista dos fatores
internos a ele, das necessidades individuais, gostos e preferncias.



















2.3 - Motivao para Melhorar a Qualidade Total

A qualidade total, como filosofia de ao administrativa, no significa,
apenas aumentar a produtividade por meio da implantao de novos mtodos e
tcnicas de trabalho, mas constitui-se no produto de uma profunda
transformao do comportamento profissional de cada funcionrio da empresa.
Alis, o grande segredo do sucesso empresarial japons que tanto tem
influenciado os estudiosos ocidentais de administrao.
nessa perspectiva que a motivao tudo aqui capaz de impelir
algum a determinada forma de comportamento para o auto aperfeioamento
vital no planejamento, implementao e acompanhamento de um programa
que vise melhorar a qualidade total de um produto ou servio.
A motivao traduz o princpio que identifica o indivduo que nunca
est satisfeito consigo mesmo, sempre buscando novas formas de executar
seu trabalho.
Para uma gesto participativa, motivar um instrumento fundamental
no sentido de persuadir seus liderados, espontaneamente, na consecuo dos
objetivos de qualidade total da empresa.













2.4 - Sete Falcias da Motivao

Falcia 1 Dinheiro um motivador efetivo
De fato, abaixo de determinado nvel, o dinheiro pode ser um fator de
desmotivao, mas a crena de que o dinheiro por si s pode motivar um
mito.
Falcia 2 Motivao aumenta o desempenho
A motivao um fator importante para melhorar o desempenho do
indivduo e do grupo, mas preciso tambm convergncia de competncia,
esforos e um sistema de gesto eficaz para transformar a motivao em um
bom desempenho.
Falcia 3 O lder pode motivar seus liderados
Ningum pode, a rigor, motivar ningum. Um lder pode, entretanto,
prover as condies necessrias para criar um ambiente motivador. Um lder
pode trabalhar para eliminar as barreiras e as condies que levam
desmotivao.
Falcia 4 Funcionrios felizes so produtivos
Funcionrios felizes so apenas funcionrios felizes. claro que
trabalhar num ambiente agradvel e livre de tenses sadio e ajuda o
desempenho, mas acreditar que isso suficiente mais um mito.
Falcia 5 Fatores de satisfao
Fatores de satisfao variam de indivduo para indivduo. Isto ocorre
em funo do seu meio social e da interao que se estabelece entre ele e este
meio. Alm disso, os fatores de satisfao tambm variam com seu momento
de vida.
Falcia 6 Punies podem ser utilizadas como motivadores
A Psicologia Comportamental demonstra como o reforo negativo de
pouca eficcia na alterao de comportamentos. Em ambientes



organizacionais, o que se geralmente si consegue desmotivao, sentimento
de injustia e atitude defensiva e resistente.
Falcia 7 possvel notar facilmente quando uma pessoa esta
motivada
Assim como existem motivadores universais, no existem
comportamentos caractersticos que reflitam motivao. Cada pessoa pode
demonstrar este estado de forma diferente, prpria de sua personalidade.





















2.5 - Cresce a Responsabilidade dos Gestores Quanto ao Clima
Motivacional

A funo relevante dos gestores obter resultado atravs de equipes
coesas e integradas por objetivos comuns negociados. O gestor lder,
educador, negociador, formador de equipes, motivador e estrategista. Assim,
confiana, negociao, delegao e objetivos so condies bsicas
eficincia e a eficcia em gestores. O sentido dos ns muda hoje o perfil de
liderana, de carismtica empreendedor de mercado, dimenso individualista
para lder de equipes empreendedor de grupos, dimenso social.
Empreendedores individualistas no compreendem essa verdade e
pagam o preo da derrota, aps ilusrias vitrias momentneas. No h
frmulas definitivas para a boa convivncia; a eficcia e a beleza esto no
esprito de boa-vontade, na espontaneidade e na criatividade. O lder cria a
atmosfera social, induzindo, atravs de suas atitudes, o relacionamento cordial
e amigo. tnue a linha entre firmeza e flexibilidade. O lder deve ser firme,
mas suave. Autoridade para preservar a unidade do grupo e liberdade, como
garantia s individualidades criativas.
O gestor precisa ouvir para saber o que est acontecendo. A surdez
psicolgica, emocional e por ignorncia privam o gestor de conhecer pessoas e
fatos, gerando decises irrefletidas, intempestivas e ineficazes.
O cotidiano repleto de problemas que, sem uma atitude renovadora,
matam a motivao. preciso desenvolver no gestor a capacidade reativa
(conduta de comando, tticas de combate, na linguagem militar), mas com
habilidade pr-ativa (viso estratgica).







CAPTULO 3
PRATICANDO A MOTIVAO



3.1 - Motivao: Teoria e Prtica

Teorias bem desenvolvidas so a base para uma aplicao. Todas as
teorias sobre motivao aqui brevemente discutidas deveriam ser uma base
para uma aplicao efetiva. Todas essas teorias falam muito sobre o
comportamento humano e os motivos para esse comportamento, porm o
fazem de forma bastante genrica, dificultando a aplicao para os casos
particulares. H considervel evidncia suportando cada uma das teorias,
porm h algumas excees.
Necessitamos de maiores informaes e conhecimentos sobre
incentivos financeiros, aplicaes da teoria das necessidades, determinao
dos objetivos que os indivduos realmente procuram, pessoas em nveis
diferentes na organizao, diferentes trabalhos e diferentes estgios da
carreira.
Alguns cientistas comportamentais tem pensado na reestruturao do
trabalho como soluo para torn-lo mais motivador. Para lutar contra os
burocratas, que do uma abordagem mais mecnica ao trabalho, esses
cientistas tem sugerido tcnicas tais como: expanso de cargos e
responsabilidade, iniciando programa de transferncia e promoo planejada.
Criar horas flexveis de trabalho. Apesar de algumas dessas tcnicas serem
desenvolvidas para o setor industrial como uma reao contra monotonia de
uma linha de montagem, elas podem ser aplicadas para qualquer empregado
burocrtico.



Expanso de cargo A tcnica que tem recebido a maior ateno da
cincia do comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como
verticalmente.
Um programa bem-sucedido de expanso de tarefa dever idealmente
aumentar a satisfao do empregado.Porm, como uma organizao no
existe seno para criar satisfao ao empregado como um fim, dever tambm
haver benefcios diretos organizao. H evidncias de que a expanso das
tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausncia no trabalho.
Expanso vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nvel
superior dentro da escala hierrquica, ou seja, permitir que o empregado
execute algumas tarefas de seu supervisor tambm chamadas enriquecimento
do cargo. A expanso horizontal do cargo significa adicionar a ele tarefas que
so executadas dentro do mesmo nvel hierrquico. Obviamente, o uso dessa
tcnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas requer
grandes habilidades.
Rotao de cargo Essa tcnica adequada para o problema de
insatisfao do trabalhador cansado por excesso de estrutura do trabalho. A
rotao de tarefas pode ser usada de uma forma planejada como um programa
de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma atividade e depois
transferido. Grandes organizaes, em seus programas de desenvolver
gerentes, utilizam a tcnica de rotao de cargos, mudando os indivduos entre
posies de linha e staff. A vantagem da rotao de cargo est clara. Amplia a
mente dos empregados e d a eles uma grande experincia, permitindo um
grande entendimento de outras atividades dentro da organizao,
principalmente quando se ocupam altos escales.
Horrio flexvel um sistema em que o empregado contatado para
trabalhar um dado nmero de horas por semana, porm livre para variar a
hora de trabalho, dentro de um dado limite. O empregado obrigado a
trabalhar dentro de um tempo fixo e tem livre um perodo para variar conforme
desejar. O perodo varivel pode permitir horas extras a serem acumuladas e o
empregado pode obter um dia livre no fim do ms.



Sob o regime de horrio flexvel o empregado assume a
responsabilidade de completar a tarefa e aumentar o sentimento pessoal de
alto valor. Esse sistema condizente com o ponto de vista de que o indivduo
pago para produzir, e no para estar no seu posto de trabalho por um dado
perodo de tempo.
O conceito parece contribuir para a reduo de ausncia ao trabalho,
para reduzir fadiga e para aumentar a lealdade organizacional.
O que podemos concluir que h muito mais a ser motivado do que a
aplicao de tcnicas mencionada, ou outras tais como: telefone privado,
espao no estacionamento, plano de benefcios bastante rico, caixas de
sugestes, carro privado. Motivao uma filosofia que deve ser emanada de
cima e espalhada para toda a empresa. Essa filosofia descoberta sobre as
necessidades e desejos de cada empregado e a engrenagem criadora do
ambiente que o permite dedicar-se, como indivduo, tarefa de melhorar seu
desempenho.
















3.2 - Motivao Visando o Desempenho Mximo

Qual a motivao necessria para se obter o mais elevado
desempenho de um trabalhador? A resposta atualmente mais ouvida nas
empresas satisfao do empregado. Contudo, este um conceito
praticamente sem sentido mesmo que significasse algo, satisfao do
empregado no seria motivao suficiente para satisfazer as necessidades da
empresa.
Um indivduo pode ficar satisfeito com seu trabalho porque este lhe
proporciona uma certa realizao pessoal. Mas este indivduo poder estar
insatisfeito por ser uma pessoa irascvel.Mas tambm pode estar insatisfeito
porque para fazer um servio melhor, quer aperfeioar seu prprio trabalho e o
trabalho de seu grupo ou quer fazer coisas maiores e melhores. E esta
insatisfao a atitude mais valiosa que uma empresa pode esperar de seus
empregados, bem como a mais genuna expresso de orgulho no servio e no
trabalho, e tambm de responsabilidade. Entretanto, no temos como distinguir
entre a satisfao que provem da realizao pessoal e na satisfao que no
se apatia; entre a insatisfao que expressa descontentamento e a insatisfao
que significa um desejo de trabalhar melhor.
Alm do que, ningum sabe se as coisas que estamos procurando
medir em termo de satisfao tem algum impacto sobre o comportamento e o
desempenho das pessoas, ou qual seria este impacto. Ser que a satisfao
como os colegas de trabalho mais importante para motivar as pessoas ao
trabalho que a satisfao com as condies fsicas do local de trabalho?
Alguma destas satisfaes de fato importante? Ns no sabemos.
Mas a satisfao , sobretudo, inadequada como motivao. Constitu
aquiescncia passiva. Um indivduo profundamente insatisfeito poder medir
demisso; e, se permanecer, ir se tornar rancoroso e antagnico empresa e
sua administrao. Mas o que faz o indivduo satisfeito? Afinal de contas, a
empresa deve exigir que o trabalhador faa alguma coisa de boa vontade e
com envolvimento pessoal.



A responsabilidade no pode ser comprada com dinheiro. As
recompensas e incentivos financeiros so evidentemente importantes; mas
agem negativamente na sua grande parte o descontentamento com as
recompensas financeiras um poderoso desestmulo que vai minando e
corroendo a responsabilidade pelo desempenho. Mas satisfao com as
recompensas financeiras no uma motivao positiva suficiente, como a
experincia nos mostra. S age como fora motivadora quando outros fatores
j preparam o trabalhador para assumir responsabilidade. Isso fica bastante
claro quando se estuda pagamentos de incentivo para um acrscimo de
trabalho. O incentivo monetrio s implica numa maior produo quando j
houver a disposio de se trabalhar melhor; doutra forma, ineficaz, sendo
inclusive sabotado.
A questo de o ser humano querer assumir responsabilidade ou no
vem sendo debatida a milhares de ano. E est sendo discutida hoje pelas
empresas. De um lado o pessoal das relaes humanas afirma que as pessoas
querem responsabilidade, que inclusive precisam dela; de outro, administrao
aps administrao afirma que as pessoas temem a responsabilidade e evitam-
na como se fosse a prpria peste.
A empresa precisa de seu desempenho; e agora que j no pode mais
recorrer ao medo, isso s possvel incentivando ao mesmo induzindo -
inclusive pressionando- o trabalhador a assumir responsabilidade.











3.3 - Trabalho: Motivo de Felicidade ou Infelicidade?

preciso reinventar o humano na empresa
Claristophe Dejours classificou as organizaes como lugares
propcios ao sofrimento ao tdio, ao desespero, ao desconforto espiritual.
Aceitarmos essa afirmao, generalizando-a estaremos concordando com a
nossa sociedade organizacional tende a se perder.No a salvao para um
esprito tomado pela infelicidade, pois a desesperana precipita a decadncia.
Quando o trabalho no motiva, escraviza. Quando no eleva, reduz o homem a
um instrumento como foi concebido pelas teorias mecanicistas, que dominam
ainda hoje, em grande parte, o inconsciente das organizaes. As propostas
reformuladoras, consideradas avanadas seguem modelos estruturalsticos,
cartesianos, em que a racionalidade significa supresso do homem
sentimento e emoes. Vejam as reengenharias, com seus vrios rtulos
enganosos. O que prevalece o ser tecnolgico, e no o ser humano.
O trabalho aceito como valor de realizao, com dimenso transcendente
significa razo de vida, no de morte. Sem significado para o esprito produzir
estresse, vazio existencial.














3.4 - Algumas Formas de Motivao Usadas pelas Empresas

Seja forte
A forma mais tradicional de motivao na empresa d nfase
autoridade.
Esse mtodo consiste em forar as pessoas a trabalhar sob ameaa
de serem despedidas se no fizerem. A base dessa abordagem est na
suposio de ganhar dinheiro a nica razo que leva as pessoas ao trabalho
e o faro apenas se foradas pelo receio de perder o emprego. Supe ainda
que, como ningum gosta do trabalho, as pessoas tentaro cair fora fazendo o
menos que puderem. Para impedir que isso acontea necessria uma
superviso rgida. A administrao deve dizer a cada trabalhador exatamente o
que dever fazer. Os empregados contratados para trabalhar, no para pensar.
Seja bom
Como substituto para o seja forte, muitas empresas tem adotado a
filosofia do seja bom. Procuram elas elevar o moral do empregado,
proporcionando boas condies de trabalho, benefcios adicionais, servios
para empregados, salrios elevados e uma superviso justa.
H duas formas de seja bom.
Paternalismo, e
Administrao higinica.
Paternalismo. Se a administrao boa para os empregados eles
trabalharo eficientemente, por lealdade e gratido.
Administrao higinica. Ignora a questo da gratido; sustenta que
benefcios liberais, boas condies de trabalho e uma superviso amigvel
produz empregados satisfeitos, e que empregados satisfeitos trabalham
melhor.




Barganha implcita
Nesta abordagem, a administrao encoraja os funcionrios a
produzirem um razovel volume de trabalho, acertando um acordo e, em troca,
proporcionando uma razovel superviso.
Se voc trabalhar mais, poder ter certos privilgios, como: suspender
o trabalho para tomar caf, usar o telefone da campainha para chamadas
pessoais, bater o carto de sada mais cedo etc.
O supervisor concorda em no pressionar os homens se eles
concordarem em no restringir a produo. O receio de que outro lado quebre
a promessa fornece a motivao para mant-la. Assim como o supervisor pode
terminar com a indulgncia se no obtm a cooperao dos subordinados,
assim tambm eles podem terminar com a cooperao se o supervisor no for
indulgente.
Competio
A competio a motivao utilizada com o aumento de salrios,
promoes etc. , com freqncia, mais eficaz entre grupos que entre
indivduos. Sofre certas limitaes e efeitos derivados indesejveis, como:
Nem todos esto igualmente interessados em progresso. Algumas
pessoas so altamente ambiciosas e motivadas para a competio, mas outras
procuram evitar situaes desse tipo.
s vezes, a excessiva competio pode destruir uma empresa inteira.
Em muitos trabalhos, difcil quem foi mais bem sucedido, uma vez
que impossvel identificar a produo de cada empregado.
Esforos excessivos para encorajar a competio podem ser, s
vezes, considerados como presso, e presso cauda frustrao.
Motivao interiorizada
Nessa abordagem do problema motivao, procuram-se proporcionar
oportunidades de satisfao atravs da execuo do prprio trabalho,e assim,



interiorizar a motivao de modo que as pessoas apreciem fazer um bom
trabalho. Ento, quanto melhor fizer o empregado, mais alto nvel de satisfao
no trabalho ele alcana.
Diz Leonard R. Sayles (1966), que estudou a motivao no trabalho
nos aspectos acima, que um dos problemas centrais de qualquer empresa o
de motivar seus membros a trabalharem para os objetivos totais da
empresa.Na famlia, sociedade primitiva ou no clube social de voluntrios, isto
pode ser uma tarefa relativamente fcil. Mas, na empresa ampla da nossa
sociedade, motivar os empregados um problema difcil.
Tradicionalmente, a administrao fundamentou-se no seja -
forte.Com o crescimento dos sindicatos, como padro de vida em relao e
com padres de disciplina em mudana no lar e escola, essa abordagem
tornou-se menos eficaz. Motiva ela as pessoas a produzirem s o mnimo
necessrio para no serem dispensadas (embora, em alguns casos, esse
mnimo possa ser adequado). Acima de tudo, cria frustraes e outros efeitos
derivados indesejveis. Na prtica, freqentemente temperada com grande
dose de barganha implcita.
O seja bom remove algumas das inconvenincias da abordagem
autoritria.
Pode ajudar a recrutar funcionrios e torn-los mais desejosos de
aceitar seus trabalhos. Como conseqncia, eles podem no ficar satisfeitos.
Mas o seja bom sozinho proporciona pouca motivao para que seja mais do
que um mnimo de trabalho para no haver dispensa.
A barganha implcita parece uma abordagem algo mais realista.
Proporciona uma atmosfera de viver e deixar viver, mas, raramente, fornece
qualquer motivao para aumentar a produo.
A competio tem s limitada eficcia como recurso motivador em
tarefa onde h pouca oportunidade de produo ou onde a antiguidade
prevalece. A competio excessiva pode, na realidade destruir o trabalho de
equipe e levar frustrao e a uma quantidade de efeitos derivado
indispensveis.



De muitos pontos de vista a motivao interiorizada a melhor forma
de motivao, uma vez que proporciona a maior oportunidade para os
indivduos satisfazerem suas necessidades e desenvolver suas
personalidades. Mas a motivao interiorizada raramente pode ser aplicada
sozinha e consideravelmente mais apropriada a alguns tipos de pessoas e
trabalhos (exemplo, trabalhos que exijam discernimento e compromisso
pessoal) do que a outros.






















3.5 - Recompensas e Motivao

Do ponto de vista da empresa, as recompensas visam motivar
determinados comportamentos. Mas em que condies as recompensas
realmente motivaro os funcionrios? Para que sejam teis, elas precisam ser
vistas como oportunas e associadas ao desempenho eficaz.
Uma teoria surge que as seguintes condies so necessrias para
motivao dos funcionrios.
Os funcionrios precisam acreditar que o desempenho eficaz (ou um
determinado comportamento especfico) levar ao recebimento de uma
bonificao ou aprovao dos demais.
Os funcionrios precisam considerar atraentes as recompensas
oferecidas. Alguns podem desejar promoes porque buscam poder, mas
outros podem desejar alguma forma de benefcios, por exemplo, um fundo de
penso, pois so mais velhos e desejam segurana na aposentadoria.
Os funcionrios precisam acreditar que um determinado nvel de
esforo individual os far alcanar os padres de desempenho da empresa.
Conforme indicado, a motivao para exercer o esforo acionada
pela perspectiva das recompensas desejadas: dinheiro, reconhecimento,
promoo e assim por diante. Se o esforo leva ao desempenho e o
desempenho leva s recompensas desejadas, o funcionrio fica satisfeito e
motivado para manter o bom desempenho.









CONCLUSO

O estudo da motivao do colaborador passa principalmente pelo
estudo dos comportamentos, condutas e dos aspectos psicolgicos do
colaborador frente s situaes do trabalho e de sua vida como um todo. O
sujeito deve ser analisado como um todo, pois sua vida pessoal, sua educao,
crenas e traumas afetam tambm sua vida profissional.
Definir se um colaborador est motivado tarefa bastante complexa,
pois as necessidades e anseios variam de sujeito para sujeito. Esta anlise
passa por processos bastante subjetivos.
Infelizmente, o que se percebe na maioria dos estudos um enfoque
dado produtividade e aumento dos lucros e no ao sujeito.
O sujeito vive em constante busca de suas realizaes, da
independncia, liberdade e de uma boa qualidade de vida, porm para muitos
isto s ser alcanado quando tambm os lderes (empresrios e gestores) se
conscientizarem da importncia que enfocar os objetivos no sujeito, e no na
produtividade e no desejo insacivel do lucro ou prestgio individual em
detrimento da qualidade de vida de muitos seres humanos que esto sob suas
responsabilidades.











BIBLIOGRAFIA

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administrao integrada. So Paulo: Atlas, 1988.

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CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. So Paulo: Afiliada. 1996.

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VIANNA, M. A. F. Motivao, liderana e lucro. So Paulo: Gente, 2000.

VROOM, Victor H. Gesto de Pessoas, no de Pessoal. So Paulo: Campus,
2000.

WEISS, D. Motivao e resultado: Como obter o melhor de sua equipe. So
Paulo: Nobel, 1991.












Atividades Culturais






















NDICE
FOLHA DE ROSTO ......................................................................................... 01
AGRADECIMENTO ......................................................................................... 03
DEDICATRIA ................................................................................................ 04
RESUMO ......................................................................................................... 05
METODOLOGIA .............................................................................................. 06
SUMRIO ........................................................................................................ 07
INTRODUO ................................................................................................. 08

CAPITULO I - MOTIVAO
1.1 As Necessidades Humanas ...................................................... 13
1.2 Grande o Poder da Motivao ............................................... 14
1.3 Motivando a Equipe de Trabalho .............................................. 15
1.4 - Motivao no Trabalho .............................................................. 16
1.5 - Falta de Motivao ..................................................................... 19
1.6 - A Motivao do Colaborador ..................................................... 21

CAPTULO II MOTIVAO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
2.1 Motivao e Comportamento .................................................... 23
2.2 - Motivao como Estratgia de Gesto ......................................25
2.3 Motivao para Melhorar a Qualidade Total ..............................27
2.4 Sete Falcias da Motivao .......................................................28
2.5 - Cresce a Responsabilidade dos Gestores Quanto ao Clima
Motivacional ......................................................................................................30




CAPTULO III PRATICANDO A MOTIVAO
3.1 Motivao: Teoria e Prtica .......................................................31
3.2 Motivao Visando o Desempenho Mximo ..............................34
3.3 Trabalho: Motivo de Felicidade ou Infelicidade ..........................36
3.4 Algumas Formas de Motivao Usadas pelas Empresas ......... 37
3.5 Recompensas e Motivao ........................................................41

CONCLUSO....................................................................................................42
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................43
ATIVIDADES CULTURAIS................................................................................45
NDICE ..............................................................................................................46