EL PROCESO DEL COACHING EN LA ACTUALIDAD

Cada vez escuchamos con ms frecuencia hablar de Coach. Pero, Qu hay detrs
de esta etiqueta? Qu se entiende por coachin? Qu problemas soluciona?
Comencemos por el principio.
El Coaching es un proceso, no una cosa. El coaching es un ciero ipo !e
relaci"n #ue se esa$lece enre !os %o &'s( personas en las #ue una !e ellas
%coach( )acilia el *+io !e la ora %coachee(.
Qu entendemos por xito y qu entendemos por facilitar el xito? !l "ito lo
define el mismo coachee. #acilitar el "ito sinifica que, el coach, va a ayudar a su
coachee a tener ms posibilidades de conseuirlo. Pero, el responsable de este "ito
va a ser el propio coachee, quien va a ser quien tome las decisiones. $l coach tiene
muchas maneras de facilitar el "ito de su coachee. !s%, en funci&n del tipo de
ob'etivos que haya definido, la estrateia ms adecuada ser una u otra. $ste es el
principio de la fle"ibilidad( $l coach cortar el tra'e a la medida de su coachee. )a
misma receta quizs no sea aplicable a todas las situaciones as% que cuanto ms
fle"ible sea el coach a la hora de facilitar que su coachee alcance el "ito, tanto ms
"ito tendr l como coach. *i una variable a tener en cuenta es la naturaleza de los
ob'etivos, y esta variable influye en la fle"ibilidad que el coach debe tener para ser
eficaz, otra variable es la naturaleza misma del coachee que reclama una estrateia
relacional a medida +acorde a su persona, sus deseos, inquietudes y anhelos, su
forma de pensar y de tomar decisiones, sus creencias sobre los l%mites de su mundo y
de sus capacidades ,nicas-. $l coach eficaz, parte de la aceptaci&n plena de la
unicidad de sus coachees para elaborar sus apro"imaciones. .a'o este marco, no
importa qu utilice el coach para facilitar el "ito del coachee. )os medios estn pues
supeditados a los fines. $sto permite que el servicio de coachin tome muchas formas
distintas(
Coachin sin transferencia de e"periencia
Coachin e'ecutivo
Coachin telef&nico
Coachin rupal
Coachin en mar/etin estratico de servicios personales...
0o importa si el coach transfiere o no su e"periencia si con ello su coachee tiene "ito1
no importa si el coach es una persona contratada por una oranizaci&n o es interna de
la empresa1 si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta
etiqueta1 no importa la forma como se da esta relaci&n de coachin1 no importa el
n,mero de personas que estn implicadas ni el rea de aplicaci&n del servicio... )o
que importa es que, en el marco de esta relaci&n, el coachee alcance el "ito tal y
como l lo define. 2eamos alunas aplicaciones de este servicio. Para identificar pues
las me'ores reas de aplicaci&n comencemos por identificar posibles 3"itos3. Para mi
una forma muy sencilla de hacerlo consiste en identificar situaciones deseadas, por
e'emplo, reas de nuestras vidas que pensamos que podr%an ser me'or de lo que son
en este momento. )as posibilidades son muchas(
4na persona sin pare'a puede querer compartir un proyecto de futuro con una
pare'a especial.
4n estudiante con dificultades en los e"menes de f%sica puede querer me'orar
en esta habilidad.
4na persona de neocios sin tiempo para la familia puede desear encontrar un
equilibrio ms ecol&ico entre el traba'o y la vida privada.
4n escritor novel puede desear ver publicada su primera obra.
4n profesional independiente +lase arquitecto, aboado, psic&loo, 'ardinero,
electricista, licenciado o conferenciante...- puede querer hacerse con una
clientela fiel.
4na persona insatisfecha con su la forma como se ana la vida puede querer
realizar un cambio.
4na persona que no encuentra sentido a su vida puede querer encontrarlo.
4na familia desavenida puede querer armonizar sus relaciones.
4n empresario emprendedor puede querer lanzar un nuevo neocio
4n universitario puede querer me'orar su habilidad para e"poner su tesis en
p,blico.
)as posibilidades son cuantiosas. Qu tenemos ahora? Un con,uno !e siuaciones
en las #ue unas personas !esean #ue se pro!u-ca un ca&$io. 5icho cambio, a su
vez, es un criterio que podemos utilizar para definir el "ito( para una persona en
concreto, el "ito ser pasar de su situaci&n actual a su situaci&n deseada. Por
e'emplo, para la primera persona de la lista, sin pare'a y con deseo de tenerla, el "ito
ser encontrar aluien especial con quien compartir un proyecto de futuro. *i esta
persona establece un proceso de coachin, su coach actuar facilitando su "ito y lo
mismo har%a en el caso del empresario emprendedor que quiere lanzar un nuevo
neocio o de cualquier otra persona.
EL COACHING EN LA E.PRESA
$l coachin e'ecutivo es una prctica profesional relativamente 'oven que a,n est
formando su identidad. $n esa b,squeda de identidad, quienes lo realizan contin,an
analizando los alcances 6y l%mites6 de su profesi&n y descubriendo que e"iste un
aspecto muy delicado de su traba'o( el cliente. 7ealizar coachin en el luar de traba'o
implica transitar una l%nea muy delada entre las necesidades y deseos de la persona
y los resultados buscados por la oranizaci&n. $l coach, debe ayudar a la persona o
a la oranizaci&n? Contrariamente a lo que muchos piensan, la tarea de un coach no
es la de un terapeuta o un psic&loo, aunque muchos lo sean de profesi&n. $l
coachin no es terapia +aunque a veces resuelve conflictos-. *e trata de profesionales
que ayudan a las personas a conocerse me'or y a sacar lo m"imo de s% mismas. Por
qu, entonces, una empresa invierte en coachin? )a 'ustificaci&n de esta inversi&n
est dada por la me'ora del desempe8o que se lora, la cual causa 6a su vez6 un
impacto favorable en la empresa. 4no de los principios del coachin valida este
arumento( las personas se !ese&pe/an &e,or cuan!o ac0an en ar&on1a con
sus au*nicos !eseos. Las co&pa/1as con &e,or !ese&pe/o son a#uellas #ue
apo2an el !esarrollo !e su personal. 3, co&o reorno !e esa in4ersi"n, los
e&plea!os consru2en un &e,or lugar !e ra$a,o.
Cada vez ms compa8%as ven a las personas como el recurso principal y procuran
capacitarlas, para que traba'en ms efectivamente. *in embaro, el coachin va ms
all y area otros inredientes a la iniciativa de desarrollo( la vida laboral de una
persona es ms efectiva si sta pone en acci&n sus metas, sue8os y valores, tanto en
el traba'o como en el resto de su vida.
El aspeco &'s i&porane !e la area !el coach es au&enar la ineligencia,
conrol 2 responsa$ili!a! !e una persona so$re su propia 4i!a 2 li$erar la
e+presi"n !e sus alenos 2 )orale-as.
$l n,cleo de este traba'o es que el cliente lore mayor consistencia e interidad entre
su vida laboral y personal. Cada persona est inmersa en dos conte"tos, laboral y
e"tra6laboral, determinados por un con'unto de relaciones particulares. $sta 3doble
dimensi&n3 hace que muchas veces un coach se enfrente a una conflictiva duda( est
el carcter del empleado modelado por su luar de traba'o? o es el luar de traba'o el
que est modelado por el carcter del empleado? Precisamente, la interacci&n entre el
individuo y el sistema es la dinmica que el coach intenta me'orar. )a misi&n del
coachin oranizacional es, 'ustamente, alinear la b,squeda personal de libertad
individual, relaciones de calidad y prop&sitos sinificativos, con imperativos
empresariales como traba'o en equipo, misi&n compartida, creatividad y fle"ibilidad. !
la preunta 3la persona o la oranizaci&n? 3 el coach responde( 999ambas::: ;oy las
oranizaciones ya no pueden ser lideradas por los incansables 3adictos al traba'o3,
que eran los e'ecutivos de ayer. *e necesitan personas 3plenamente humanas3 para
liberar el potencial de oranizaciones ms emprendedoras, ms democrticas y ms
orientadas al aprendiza'e. 5e hecho, el incremento e"ponencial que est teniendo la
productividad oranizacional y la innovaci&n, descansa en la converencia del
desarrollo personal y el desarrollo oranizacional. )as personas necesitan tener "ito y
felicidad en sus vidas, dentro y fuera del traba'o( s&lo de esta manera podrn
desarrollarse como *eres( <;umanos=. $l desaf%o del coachin es encontrar nuevas
maneras de inspirarlas a traba'ar ms efectivamente, respetando la libertad y derecho
de stas de diriir y e"pandir su propio destino.
COACHING EN LAS P3.E
Para la mayor%a la palabra Coach trae a la mente a un entrenador de f,tbol, tenis,
nataci&n etc. que sopla su silbato para impulsar a los atletas a alcanzar su m"imo
rendimiento. Pero el deporte no es el ,nico que se ve beneficiado con las habilidades
de un coach. $n los neocios el coachin para Py>$s ha crecido en popularidad de
forma sorprendente en todo el mundo. 4n coach profesional para Py>$s debe estar
entrenado para uiar a un directorio en el proceso de toma de decisiones. 4n buen
coach define los roles, metas y responsabilidades antes de iniciar la relaci&n de
traba'o. 4n buen coachin debe sacarle lo me'or al directorio, ayudarlo a moverse
hacia sus metas y a aprender nuevas habilidades.
Las caracer1sicas !e un coach e)iciene son5 sa$er escuchar, ha$ili!a! para
pregunar, capaci!a! !e an'lisis, sa$er esrucurar un $uen plan %2 seguirlo( 2 la
capaci!a! !e conecar a los inegranes !el !irecorio a un !ialogo consane
#ue re!un!e en el !esarrollo !e o!a la organi-aci"n. El coach, para ser e)eci4o,
!e$e ener ganas !e apren!er, ser 1negro, un $uen escucha, aseri4o, &e,orar
los resula!os !el negocio 2 ener un $uen seni!o !el hu&or.
4na buena intervenci&n de coachin empieza en el directorio de la peque8a y mediana
empresa y lueo ba'a hacia toda la compa8%a. $l primer paso en este proceso es
delimitar los roles estraticos tcticos y operativos de la oranizaci&n. *i nosotros
analizamos la estructura oranizativa de cualquier corporaci&n encontraremos a(
?. )os accionistas que cumplen el rol de aportar el capital y a cambio percibirn
un dividendo,
@. !l directorio de donde emana el orden estratico de la compa8%a,
A. ! la erencia de donde sure el orden tctico
B. C por ,ltimo los niveles puramente operativos.
$n una Py>e los roles se confunden ya que es com,n ver a un director ocupando el
rol de erente y en alunas empresas hasta de operario.
El o$,ei4o !e coach es lograr #ue se piense 2 se inernalice para la o&a !e
!ecisiones en ca!a rol.
$l !ccionista piensa en funci&n del 7.D.$, +return on equity- el director en funci&n del
7.D.! + return on assets- y del 7.D.E. +return on investment-, el erente en funci&n del
7.D.* +return on sales- y en el plano operativo en funci&n de la productividad, el
empresario pyme debe tratar de equilibrar estos conceptos para alcanzar sus ob'etivos
estraticos.
El coaching a$re 4enanas para #ue se in4esiguen5 concepos !e negocios,
herra&ienas, *cnicas 2 nue4os para!ig&as !e gesi"n e&presarial, pro4ee una
&eo!olog1a !e plani)icaci"n coninua uili-an!o esraegias 2 'cicas
apuna!as a incre&enar la 4isi"n e&presarial.
$"isten evidencias que se forma as% un sistema sinrico de traba'o en equipo que
apalanca las competencias individuales de cada interante del directorio en beneficio
de me'ores resultado para la empresa. $l coachin en las pymes est orientado a los
resultados y tiene como consecuencia la me'ora continua del desempe8o individual y
rupal. 4n coach puede ser un promotor del cambio, un conse'ero, aluien que realice
dian&sticos, un e"perto, un seductor, un au"iliar, un mentor y un compa8ero. )a
comprensi&n de los motivos que llevaron al directorio a contratar un coach es la clave
para definir sus demandas hacia l . aunque el ob'etivo obvio de un coach es me'orar
los resultados del neocio.
6INCULACION ENTRE COACHING 3 RENDI.IENTO
!lunas empresas parecen que han olvidado porqu la formaci&n es un medio y no un
fin. Qu tiene esto que ver con el coachin? Para qu sirve la formaci&n? Parece
que hay muchas empresas que la utilizan para cumplir con un presupuesto. Claro que
esto no es as%, pero lo parece. $s como si hubieran olvidado que la formaci&n es un
medio que persiue la me'ora de los resultados de la empresa. Qu tipo de me'ora
de resultados espec%ficamente? !quellas que se producen como consecuencia de
aumentar el nivel de conocimientos y habilidades del personal. Cuando una empresa
detecta una deficiencia en el rendimiento de su personal, que es atribuible de una falta
de habilidades o de conocimientos, puede plantearse la opci&n de establecer un
proceso de formaci&n. *i este proceso est bien dise8ado y se ha implementado de
forma adecuada, es posible que este nivel de rendimiento aumente. Cuando la
deficiencia en el nivel de rendimiento del personal 0D se debe a una falta de
habilidades o de conocimientos, la formaci&n no eliminar esta deficiencia. *iuiendo
a Filbert, las deficiencias en el nivel de rendimiento son oriinadas bsicamente por(
#alta de informaci&n +el empleado no sabe qu tiene que hacer, no sabe para
cundo tiene que terminarlo, cree que hay una manera me'or de hacer las
cosas que la que le han propuesto, cree que lo que va a hacer no funcionar...-
#alta medios o herramientas.
#alta de consecuencias apropiadas +el empleado anticipa consecuencias
neativas para hacer lo que se supone que debe de hacer o el empleado no
pierde nada por no mantener el nivel de rendimiento que se supone que debe
de mantener-
Problemas personales del empleado o falta de motivos.
#alta de aptitud del empleado
#alta de habilidades o conocimientos.
*iendo esta ,ltima la ms cara de eliminar
C el Coachin? 4n proceso de formaci&n se 'ustifica solamente en la medida en que
est vinculado a una me'ora del rendimiento, y es poco eficiente sino es as%. Eual
pasa con un proceso de coachin e'ecutivo. *i una empresa no es capaz de vincular
un proceso de coachin a la me'ora en el rendimiento de la persona que recibe el
coachin est despilfarrando sus recursos. $l coachin no es la panacea. $l coachin
es un medio que deber%a de estar supeditado a su fin( la me'ora del rendimiento +a
travs de aumentar el nivel de conciencia acerca de las opciones de quien recibe el
coachin, a travs de me'orar sus estrateias en la toma de decisiones, a travs de
apoyar el desempe8o, a travs de un seuimiento eficaz o a travs de lo que sea que
el coach utilice como recurso-. Uili-a!o as1, el coaching aparece co&o un recurso
&u2 e)ica-, un recurso capa- !e pro!ucir resula!os incre1$les.
COACHING CONTRA EL ESTR7S
$n la sociedad actual, la naturaleza del traba'o sufre constantes cambios y
alteraciones. Por ello, uno de los principales y ms acuciantes problemas que soportan
las oranizaciones empresariales es el relativo al ba'o %ndice de productividad
oriinado, entre otros muchos factores, por el estrs que afecta al capital humano de
las mismas.
El esr*s causa!o por el ra$a,o represena una seria a&ena-a para la salu! !e
los ra$a,a!ores 2, co&o consecuencia !ireca e in&e!iaa, para la salu! inerna
!e las organi-aciones, por lo ano, es a$solua&ene i&prescin!i$le pro4eer a
las e&presas !el conoci&ieno necesario para re!ucirlo a un ni4el &1ni&o.
*e puede definir al estrs causado por el traba'o como las per'udiciales reacciones
f%sicas y emocionales que se suceden cuando las e"iencias del mismo no iualan las
capacidades, los recursos o las necesidades del traba'ador, situaci&n que deriva en un
deterioro de su salud. )as condiciones laborales aparecen como primera causa del
estrs de traba'o aunque tambin influyen factores individuales, tales como, el rado
de conciliaci&n y equilibrio entre la vida laboral y la familiar o personal, el apoyo de
ente perteneciente al entorno ms cercano, una filosof%a de vida optimista, rela'ada y
positiva, etc.
Enre las con!iciones !e ra$a,o #ue pue!en causar esr*s )iguran el !ise/o !el
ra$a,o, el esilo !e !irecci"n !e las organi-aciones, las relaciones la$orales e
inerpersonales, el rol asu&i!o en el ra$a,o, la orienaci"n !e la propia carrera
pro)esional 2, por 0li&o, las con!iciones a&$ienales.
7elevante es rese8ar el notable aumento de enfermedades cardiovasculares,
afecciones musculoesquelticas, afecciones psicol&icas como la depresi&n, la
ansiedad y el aotamiento por causa del estrs y, como consecuencia de ello, se
produce iualmente, un mayor asto de asistencia mdica destinada a los
traba'adores que sufren esas alteraciones e inevitablemente una ba'ada considerable
en el nivel de productividad de las oranizaciones. $stas condiciones estresantes
asociadas al traba'o estn liadas con el ausentismo, la tardanza, retiros, etc. )as
oranizaciones que ozan de "ito son aquellas que se consideran con capacidad
suficiente para estionar adecuadamente tanto los cambios internos como las
modificaciones que se producen a nivel e"terno y, por supuesto, las que se anticipan,
reaccionan y responden ante los nuevos problemas y retos que plantea la sociedad
actual. Para asumir dichos cambios y afrontarlos con total arant%a es necesario
preparar mentalmente al capital humano de las oranizaciones, una de las tendencias
y estrateias de "ito ms recomendables consiste en introducir diferentes acciones
de coachin especializado en los proramas formativos de las empresas, bien de
manera interna, dentro de las pol%ticas de formaci&n, o mediante un coach e"terno,
especializado en dotar y proporcionar al rupo humano de la oranizaci&n de
herramientas de esti&n completamente definidas y, sobre todo, de conducirlo hacia la
b,squeda de soluciones espec%ficas. )as oranizaciones deben dise8ar pol%ticas que
beneficien la salud del traba'ador y, de este modo, dotar a las mismas de un plus de
valor que incida positivamente en la productividad y ofrezca a sus plantillas un traba'o
sano de ba'o o ine"istente estrs. $l coachin, especializado en el campo de la salud,
primordialmente, es un proceso combinado de mbito personal, empresarial y
e'ecutivo, enfocado a la soluci&n estratica de problemas oranizacionales y
personales derivados del estrs. *e trata de una herramienta que capacita a las
oranizaciones para la esti&n y el mane'o adecuado del estrs. $l ob'etivo
fundamental de esta variedad de coachin es mostrar a los traba'adores la naturaleza
y fuente del estrs, los efectos que para la salud produce y las habilidades necesarias,
tanto personales como profesionales, para reducir o eliminar el mismo. *e concentra,
iualmente, en el traba'ador y en el ambiente de traba'o, estudiando la manera ms
favorable de afrontar las condiciones de traba'o y, consecuentemente, de me'orarlas.
Enicialmente, identifica las causas estresantes y, posteriormente, dise8a estrateias
para reducir las causas identificadas, combinando un mane'o lobal del estrs con un
cambio menor o iro oranizativo que intenta no afectar a la estructura corporativa de
la oranizaci&n. $l coachin establece una relaci&n de colaboraci&n entre el individuo,
rupo o departamento concreto que adolece de un cierto rado de estrs y el coach,
que tiene como principal misi&n provocar un cambio determinante en el
comportamiento de los afectados que potencie y me'ore el equilibrio emocional, la
calidad de vida, la coordinaci&n entre la vida personal y profesional de los mismos y,
de esta manera, aumentar la eficiencia de los profesionales en su traba'o diario de
esti&n. Para identificar, primeramente, el orien del estrs en la oranizaci&n, se
realizan reuniones o sesiones de brainstormin, de modo que el rupo de afectados
e"prese sus variadas opiniones referentes a las fuentes del estrs y, asimismo,
e"ponan las alternativas y medidas reales que les parezcan ms oportunas para la
soluci&n del problema. $l coach o consultor especializado recopila el feedbac/
oriinado en las reuniones, evaluando el contenido de las mismas para encontrar
causas, efectos y soluciones. 4na vez localizadas las mencionadas causas, se
desarrolla y dise8a un Prorama de Coachin personalizado que adopta medidas
correctoras y un Plan de *alud para luchar contra el estrs. )as sesiones de coachin,
tanto a nivel individualizado como rupal, sern fundamentales para que el prorama
tena "ito, tambin constituye un factor de especial relevancia la funci&n del coach,
que actuar de enlace entre la visi&n de la plantilla afectada y la postura que adopte la
direcci&n de la compa8%a. Para viilar la eficacia del prorama implantado se
realizarn estudios peri&dicos respecto de las condiciones de traba'o y de los s%ntomas
del estrs.
El coaching incre&ena la pro!uci4i!a!, cohesionan!o la relaci"n enre
responsa$les 2 cola$ora!ores, hacien!o #ue se perci$a &'s sais)acoria,
re!uce la roaci"n !e los e&plea!os, )acilia la )i!eli-aci"n, el co&pro&iso
in!i4i!ual e i!eni)ica al ra$a,a!or con los 4alores corporai4os, &isi"n 2
esraegia !e la co&pa/1a 2, por supueso, re!uce el esr*s en las
organi-aciones.
.iblioraf%a
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P$7*D0! D ! )! D7F!0EI!CEJ0? 6 5aniel $lfenbaum Consultor de
empresas
A. CD!C;E0F P$7*D0!) 40 P7DC$*D 5$ >$KD7! P$7*D0!)EI!5D 6
P!7! HE 6 *usana )emonche
B. )! E>PD7H!0CE! 5$) CD!C;E0F $0 )!* Py>$s 6 5r. *antiao >alvicino
5irector Feneral de Consultor%a en 5irecci&n.
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