Cartilha

Gesto de Projetos
Superintendncia de Planejamento e Gesto SUPLAN
Ministrio Pblico do Estado de Gois




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Superintendncia de Planejamento e Gesto

Esta cartilha tem como objetivo transmitir os conceitos bsicos relacionados ao
Gerenciamento de Projetos e compartilhar da metodologia utilizada no Ministrio
Pblico do Estado de Gois para a gesto de seus projetos.
No faz parte do escopo desta cartilha o detalhamento dos processos de gesto
preconizados pelo PMI (Project Management Institute).
Este documento foi elaborado pela Superintendncia de Planejamento e Gesto,
por meio do Departamento de Elaborao e Acompanhamento de Projetos que tem como
misso prestar apoio metodolgico e assessoramento aos projetos institucionais do MP-
GO.
Foi utilizado como principal referncia bibliogrfica o guia PMBOK (2008),
publicado pelo PMI.



Departamento de Elaborao e Acompanhamento de Projetos do MP-GO.
Superintendncia de Planejamento e Gesto.



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CARTILHA: GESTO DE PROJETOS

O QUE UM PROJETO?

Projeto um empreendimento planejado que
consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas
e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos
especficos dentro dos limites de oramento e de tempo
claramente definidos. o "esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo" (PMBOK,2008).

CARACTERSTICAS DE UM PROJETO

so temporrios: possuem um incio e um fim claramente definidos;
so planejados, executados e controlados;
entregam produtos, servios ou resultados exclusivos;
so desenvolvidos em etapas e de forma incremental, caracterizando
a elaborao progressiva;
tm recursos limitados.


PORQUE OS PROJETOS FALHAM?

planejamento insuficiente; os produtos finais no so bem definidos;
cronogramas no realistas; padres de trabalho no so estabelecidos;
metas e objetivos mal estabelecidos; m relao com os stakeholders do projeto;
informaes insuficientes ou inadequadas; expectativas no alinhadas com a realidade;
muitas atividades e pouco tempo para realiz-
las;
falta de participao da
equipe na tomada de
decises;



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QUAL A UTILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

importante compreender que gerenciar projetos traz benefcios vitais para a instituio.
As tcnicas de gerenciamento permitem organizao:
alinhar projetos s estratgias organizacionais;
medir o alcance de resultados;
melhorar o desempenho dos projetos, por meio da
utilizao de melhores prticas;
estabelecer padres metodolgicos para toda organizao;
reduzir o nvel de incerteza e riscos nos empreendimentos;
melhorar a comunicao interna e o compartilhamento de conhecimentos.


PMO O ESCRITRIO DE PROJETOS

PMO (Project Management Office) ou "Escritrio de Projetos" uma rea da instituio
exclusiva para lidar com o gerenciamento de projetos. Tem como objetivo auxiliar o planejamento,
a conduo, a organizao, o controle e finalizao das atividades dos projetos. Abriga pessoas
capazes de prestar todo o suporte necessrio aos gerentes de projeto e suas equipes.
O escritrio de projetos torna-se um centro de apoio
onde as informaes encontram-se centralizadas e auxiliam no
suporte a decises estratgicas. Acompanha prazos,
oramentos e o progresso dos projetos da organizao.
O PMO disponibiliza e mantm uma metodologia de
Gerenciamento de Projetos prpria da organizao. Auxilia na
priorizao de recursos e capacita profissionais em
gerenciamento de projetos. Identifica projetos com problemas
e fornece o respectivo apoio.
Enfim, torna-se uma plataforma de apoio para os gerentes de projetos.





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VANTAGENS DE SE TER UM SETOR DEDICADO GESTO DE PROJETOS

Organizaes que possuem uma rea dedicada ao Gerenciamento de Projetos tm mais
facilidade em aplicar as melhores prticas de gerenciamento em seus projetos. Outras vantagens
podem ser citadas:
consultoria na elaborao de projetos;
promoo de capacitao em gerenciamento de projetos;
identificao dos projetos em andamento;
organizao e apresentao dos projetos para a alta administrao;
definio de uma metodologia prpria para a organizao;


DIFERENA ENTRE PROJETOS E ROTINAS:

importante compreender que h diferenas entre projetos e rotinas/processos. Os
projetos e as rotinas diferem, principalmente, no fato de que os projetos so temporrios e produzem
resultados exclusivos, enquanto as rotinas so contnuas e repetitivas.
No quadro a seguir, algumas das principais diferenas:

PROJETO: OPERAO/ROTINA/PROCESSO:
Visa criar ou inovar um produto ou servio; Visa manter as atividades da organizao;
um esforo temporrio e nico; um esforo contnuo, estvel e repetitivo;
A equipe planeja e executa o projeto;

As pessoas apenas desempenham as mesmas
tarefas a cada ciclo do processo, sem
necessidade do planejamento;
Enfrenta escopos que podem ser
desconhecidos;
O escopo nunca muda; Sempre feito o que
previsto no processo;
Termina com um resultado nico e especfico. O controle de produtividade estabelecido em
torno de metas de produo.







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PROJETO ESTRATGICO

aquele projeto que est alinhado ao planejamento estratgico da organizao e
que contribui diretamente para o alcance das metas institucionais.
No Ministrio Pblico do Estado de Gois (MP-GO), os projetos estratgicos de
cada rea esto agrupados em um nico documento, o PGA Plano Geral de
Atuao. O PGA um instrumento de gesto de curto prazo (dois anos) e nele
esto reunidas as prioridades da instituio para cada binio. Aps sua aprovao pelo Colgio de
Procuradores, o desafio para os integrantes do MP-GO passa a ser o alcance das mudanas sociais
almejadas e a transformao da realidade local.


CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

O conjunto de fases pelo qual todo projeto passa conhecido por ciclo de vida do
projeto. Geralmente so as seguintes etapas: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento/Controle e Encerramento.
As fases do projeto apresentam as seguintes caractersticas:
cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables), como
estudos de viabilidade ou prottipos funcionais, por exemplo;
no incio de cada fase, que se define o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua
execuo;
o fim de cada fase caracterizado por uma reviso dos
produtos e do desempenho do projeto at o momento;
uma fase comea quando termina a outra. Quando h
overlapping (sobreposio) entre as fases, chamamos essa prtica de "fast
tracking" (rastreamento rpido). Nesse caso, comea-se a trabalhar nas
prximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e reviso
dos produtos);
os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana;
os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana;
a possibilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase decrescente
medida que a fase avana.




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PRINCIPAIS COMPONENTES DO PROJETO

No gerenciamento de projetos, h trs componentes que so extremamente crticos e
merecem especial ateno por parte do gerente do projeto. So eles:
1. Tempo: O tempo requerido para finalizar cada entrega do projeto inclui a durao de
cada tarefa necessria para concluir o trabalho do projeto.

2. Custo: Estimar os custos o processo de desenvolvimento de
uma estimativa dos recursos necessrios para executar as
atividades do projeto.

3. Escopo: So as exigncias especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende
realizar.




PRODUTOS DO PROJETO

Produtos do projeto so quaisquer resultados que sejam
quantificveis e verificveis e que ao serem produzidos,
materializam o fim de um projeto. Muitas vezes esse termo
utilizado como referncia a uma entrega externa, que uma entrega
sujeita aprovao do patrocinador ou do cliente do projeto.
Os produtos do projeto muitas vezes so utilizados para
definir fases no projeto e assim facilitar sua mensurao tanto quanto
ao prazo de finalizao do projeto, como tambm ao gasto
oramentrio do projeto e assim definir se o projeto necessita de
alteraes para sua concluso dentro do planejado.



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CRONOGRAMA DO PROJETO

O cronograma um instrumento de planejamento e
controle semelhante a um diagrama, em que so definidas e
detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas
durante um perodo estimado. Em nvel gerencial, um
cronograma um artefato de controle importante para
levantamento das datas e dos custos de um projeto e, a partir
deste artefato, pode ser feita uma anlise de viabilidade antes
da aprovao final para a realizao do projeto.


ENCERRAMENTO DO PROJETO

Todo projeto deve ser encerrado, ainda que no atinja os objetivos propostos inicialmente.
E essa caracterstica de temporalidade que difere os projetos de qualquer outro tipo de
empreendimento.
Os projetos acabam por vrias razes, alguns so concludos com sucesso, outros
cancelados e alguns so esquecidos.
No encerramento do projeto deve-se:
conferir se as demandas entregues pelo projeto
esto de acordo com as especificaes;
registrar o aceite final do solicitante do projeto,
demonstrando sua satisfao em relao as
demandas entregues;
encerrar os contratos com clientes e fornecedores
que foram feitos devido as necessidades do
projeto;
organizar e armazenar as informaes e os
documentos gerados pelo projeto;
desfazer a equipe formada pelo projeto;
documentar as lies aprendidas com o projeto para que a instituio aprenda com
seus erros e melhore continuamente.




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DIFERENA ENTRE PROJETO, PROGRAMA E PORTFLIO

Muitas pessoas confundem projetos com programas e at
pensam que so a mesma coisa, porm so conceitos distintos.
Projeto um empreendimento temporrio e com o objetivo de
produzir um resultado exclusivo.
Programa, por sua vez, o conjunto de projetos que tm
objetivos semelhantes, gerenciados de modo coordenado para a
obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
Outro conceito importante o de portflio que, diferentemente do programa, refere-se ao
conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento e que
no necessariamente possuem alguma relao ou afinidade entre si.

GERENTE DO PROJETO

Todo projeto planejado, executado e acompanhado
por pessoas. frente de todo esse trabalho est o gerente do
projeto. Ele o responsvel pelo sucesso ou fracasso do
empreendimento e deve acompanhar cada etapa, cobrando
resultados e motivando a equipe do projeto.
O gerente deve agregar esforos e competncias para
alcanar o sucesso, dominando tanto fatores tcnicos quanto
comportamentais.

STAKEHOLDERS
Todo projeto envolve pessoas ou
afetam os interesses das mesmas. Os
stakeholders ou partes interessadas so
pessoas ou organizaes que esto
ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Podem ser elas clientes,
patrocinadores, equipe do projeto, a organizao executora do projeto, o pblico, entre outros.



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EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP)

Falar em gerenciamento de projetos (GP) algo recente. Porm estudos mostram que essa
prtica vem sendo utilizada h muitos anos. Empreendimentos como as Pirmides do Egito, a
Muralha da China, o Coliseu em Roma, o Parthenon e o desenvolvimento da bomba atmica so
exemplos de gerenciamento de projetos.


Essas construes demandaram um grande nmero de pessoas, executando diversas
atividades diferentes simultaneamente. Grandes quantidades de recursos materiais e oramentos
que, se no fossem bem calculados, poderiam acarretar na inviabilizao dos projetos. Prazos a
serem cumpridos e que poderiam resultar no fracasso desses projetos. Problemas que deveriam ser
resolvidos ou minimizados. Todos esses empreendimentos contaram com um esforo em
gerenciamento, ainda que de forma intuitiva, para que os mesmos no viessem a fracassar.

Entretanto, foi por volta da Segunda Guerra Mundial
que o gerenciamento de projetos comearia a se tornar uma
disciplina como hoje a conhecemos.
A construo da bomba atmica foi resultado do
Projeto Manhattan, que envolveu mais de 100 mil pessoas
um projeto de pesquisa e desenvolvimento distribudo em
treze locais diferentes e que, em apenas trs anos, traria ao
mundo um resultado que deixaria assustados at mesmo os
envolvidos.

Figura 2: Coliseu de Roma
Figura 1: Pirmide do Egito
Figura 3: Projeto Manhatan
Bomba Atmica



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O PMI E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Apesar do rpido crescimento da disciplina de gerenciamento de projetos, muitos
profissionais ainda desconhecem do que se trata esta atividade. Acreditam que se trata apenas de
coordenao de atividades, ou controle financeiro de um projeto. Na realidade, a disciplina muito
mais ampla.
A evoluo do gerenciamento de projetos resultou no chamado PMBOK, um guia que
rene as melhores prticas para gerenciamento de projetos. Esta obra foi desenvolvida pelo PMI
(Project Management Institute) organizao norte-americana, sem fins lucrativos, responsvel por
publicar e divulgar prticas e mtodos de desenvolvimento de projetos, reconhecidas mundialmente.
O instituto desenvolve uma srie de trabalhos e congressos ao redor do mundo, visando elencar as
boas prticas aceitas e reconhecidas no gerenciamento de projetos.

No comeo dos anos 1990, o PMI publicou a primeira edio do Guia PMBOK. A partir
de ento, outras quatro edies foram publicadas pelo instituto, com o lanamento da 5 edio em
2012.


Ilustrao 1: Guia PMBOK
Ilustrao 2: PMI



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PROCESSOS DE GP E AS REAS DO CONHECIMENTO

O gerenciamento de um projeto feito ao longo de cinco etapas: iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento e encerramento. Cada uma dessas etapas forma um grupo de
processos, conforme imagem abaixo:


Figure 1 Grupos de Processos


A seguir, a descrio de cada grupo de processos:
1. Processos de Iniciao autorizao do projeto ou fase.
2. Processos de Planejamento so processos iterativos de definio e refinamento de
objetivos e seleo dos melhores caminhos para atingir os objetivos.
3. Processos de Execuo execuo dos planos do projeto: coordenao de pessoas e
outros recursos para executar o plano.
4. Processos de Monitoramento e Controle medio e monitoramento do desempenho
do projeto. Garantem que os objetivos do projeto so alcanados atravs do monitoramento e
medio regular do progresso, de modo que aes corretivas possam ser tomadas quando
necessrio.
5. Processos de Encerramento aceitao formal do projeto (com verificao de escopo)
ou fase para a sua finalizao.
Os grupos de processo so ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um
processo frequentemente a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de
aes que levam o projeto adiante, em direo ao seu trmino.



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Conforme metodologia do PMI, ao longo dos cinco grupos de processos esto 42 processos
de gesto que, por sua vez, esto distribudos entre nove reas de conhecimento.
A seguir um quadro que contempla os 42 processos de gerenciamento, distribudos entre os
cinco grupos de processos e as nove reas do conhecimento:



Ilustrao 3: Cinco Grupos de Processos X Nove reas do Conhecimento



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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MP-GO
O MP-GO iniciou seus estudos em gerenciamento de projetos
no final de 2008. Estes estudos surgiram com a criao do
Departamento de Elaborao e Acompanhamento de Projetos
(DEAP). O intuito do Departamento difundir aos integrantes do MP-
GO a cultura de gerenciamento de projetos, visando um melhor
aproveitamento de seus recursos humanos, materiais, tecnolgicos e
de infraestrutura e assim documentar os projetos que so desenvolvidos no mbito da instituio.
O DEAP detm o papel do Escritrio de Projetos da instituio e atualmente integra a
estrutura da Superintendncia de Planejamento e Gesto (SUPLAN). Atua como plataforma de
apoio aos membros e servidores que necessitem de auxlio na elaborao, execuo e
acompanhamento de seus projetos.

PRINCIPAIS DOCUMENTOS UTILIZADOS NO MP-GO
TERMO DE ABERTURA documento que contm a autorizao e
formalizao do incio do projeto. Nele so apresentados os objetivos,
justificativa, recursos iniciais, premissas e restries, macro-cronograma e os
produtos a serem entregues pelo projeto. Veja ao fim desta cartilha, no Anexo
01, o modelo de Termo de Abertura utilizado no MP-GO.

DECLARAO DE ESCOPO esse documento contm as informaes a respeito do que faz parte
do projeto. Quais produtos e/ou servios o projeto produzir em cada etapa do seu desenvolvimento,
seus objetivos, as alteraes que ocorreram durante todo o andamento do projeto. Veja, no Anexo
02, o modelo de Declarao de Escopo utilizado no MP-GO.

EAP estrutura grfica de decomposio do trabalho para a entrega
do projeto. Nesse documento constar todas as tarefas que sero
realizadas no projeto, bem como, os produtos que originaro de cada
uma das tarefas.

CRONOGRAMA ferramenta de gesto cuja finalidade estruturar o projeto levando-se em conta
as datas das entregas do projeto.

TERMO DE ENCERRAMENTO documento que formaliza o encerramento do projeto.



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METODOLOGIA UTILIZADA NO MP-GO

No Ministrio Pblico de Gois, como boa prtica de gesto, os projetos tem seguido a
metodologia de gerenciamento de projetos proposta pela Superintendncia de Planejamento e
Gesto, por meio do Departamento de Elaborao e Acompanhamento de Projetos (DEAP).
A figura a seguir representa o fluxo a ser seguido pelo gerente, na conduo dos seus
projetos:


Figura 8: Cinco Grupos de Processos X Nove reas do Conhecimento



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COMO OBTER AJUDA DO DEAP

Para obter respostas a todos esses questionamentos, o interessado deve entrar em contato
com o Departamento de Elaborao e Acompanhamento de Projetos (DEAP), por um dos meios
abaixo relacionados:
Enviar um ofcio Diretoria Geral solicitando o apoio metodolgico da SUPLAN;
Encaminhar suas dvidas ou questionamentos pelos e-mails: suplan@mp.go.gov.br ou
pmo@mp.go.gov.br;
Contato telefnico pelos nmeros (62) 3243-8458 ou (62) 3243-8626 ou (62) 3243-8350.
Maiores informaes ou esclarecimentos relacionados a projetos tambm podem ser
obtidos em:
Portal da Suplan no site do MP-GO: http://www.mp.go.gov.br/ggi
WikiMP: http://www.mp.go.gov.br/wikigp



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GLOSSRIO

MP-GO Ministrio Pblico do Estado de Gois
DEAP
GP
Departamento de Elaborao e Acompanhamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMBOK Project Management Guide of
EAP Estructure Analitic Project
Stakeholders Partes Interessadas
SUPLAN Superintendncia de Planejamento e Gesto
TAP Termo de Abertura do Projeto






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ANEXO 01 TERMO DE ABERTURA



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ANEXO 02 DECLARAO DE ESCOPO



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