GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAES

Francisco Jos Batista de Albuquerque

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Katia E. Puente-Palacios
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Neste captulo esperado que voc desenvolva as seguintes competncias:

1. Compreender que os grupos permeiam toda a sociedade e que tm uma existncia
dinmica, modificando valores e crenas ao longo do tempo;
2. Discriminar conceitos relativos a grupos e equipes, compreendendo a inter-relao entre
eles;
3. Analisar como os estudos sobre grupos e equipes podem ser aplicados as organizaes;
4. Refletir sobre como o estudo sobre os grupos e equipes pode auxiliar no entendimento
dos processos organizacionais.

SUMRIO
Introduo
Importncia de estudar os grupos
Definio e caractersticas dos grupos
Interao grupo x comportamento
Influncia social
Poder e influncia dos grupos
Motivao e expectativas do grupo
Comunicao grupal
Liderana existe ou se cria?
Equipes de trabalho
Definio e caractersticas
Tipos de equipes
Estgios de desenvolvimento das equipes de trabalho
Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho
Efetividade das equipes de trabalho
Equipes de trabalho efetivas

1
Doutor em Psicologia social e Professor da Universidade Federal da Paraba UFPB. e-mail
frajoba@uol.com.br
2
Doutora em Psicologia Social e Professora da Universidade de Braslia UnB. e-mail: puente@unb.br

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Introduo
Neste captulo voc encontrar um conjunto de informaes relacionadas
ao funcionamento de grupos e equipes de trabalho, assim como s peculiaridades
que caracterizam o comportamento dos seus membros. Mais do que um roteiro de
como trabalhar com grupos e equipes deseja-se favorecer a sua reflexo a
respeito da complexidade do comportamento humano, quando inserido numa
coletividade que, neste caso, desempenha as suas atividades num cenrio maior
chamado organizao. Portanto, esperado que a sua leitura favorea a
compreenso dos elementos que participam do direcionamento de
comportamentos das pessoas inseridas em grupos ou equipes, assim como
comportamentos e desempenhos coletivos quando eles ocorrem nas
organizaes. De maneira adicional, esperado o aprendizado tanto da
especificidade que caracteriza o desempenho das equipes de trabalho, como dos
elementos que favorecem a sua efetividade.
Para atingir os objetivos mencionados, o captulo est dividido em duas
sees sendo que, na primeira, o foco recai sobre os grupos, enquanto que a
segunda enfatiza o estudo das equipes de trabalho. A primeira seo est
organizada de maneira a guiar o leitor, em primeira instncia, atravs de uma
parte introdutria na qual so apresentadas a definio e caractersticas dos
grupos, e destacada a importncia do seu estudo. Em seguida discutida a
influncia do coletivo no comportamento individual, apontando os mecanismos a
partir dos quais esta influncia ocorre. Num terceiro momento so apresentados
alguns processos especficos da vida dos grupos, como a motivao,
comunicao e liderana.
A segunda seo tambm se inicia com uma breve introduo na qual as
equipes so definidas e as suas caractersticas so especificadas com o objetivo
de estabelecer as diferenas entre grupos e equipes de trabalho. Uma vez tendo
remarcado as diferenas, sero apresentadas algumas tipologias de equipes e as
suas etapas de desenvolvimento. Nesta parte, tambm os elementos que
direcionam o comportamento dos seus membros sero discutidos. Finalmente so
destacados os critrios apontados pela literatura cientfica como indicadores
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legtimos da efetividade das equipes de trabalho, e discute os elementos que
favorecem o seu desempenho.


Importncia de estudar os grupos
Um peixe, se conscincia tivesse, provavelmente no se daria conta de
que vive permanentemente na gua. Ns, raramente tomamos conscincia de que
vivemos imersos numa grande camada de oxignio. Do mesmo modo, quase
nunca nos apercebemos que vivemos em contato direto com os grupos e as
instituies. Somente quando o peixe retirado da gua, quando sofremos
alguma privao de oxignio, quando nos afastamos ou perdemos um grupo de
referncia, que sentimos o quanto estvamos envolvidos por este meio
ambiente, que nos abraa de forma to sutil, to cotidiana, que o temos como um
fato, pouco nos importamos com ele. Tal qual o amor, no a paixo, que nos
acarinha com tranqilidade, segurana e que alguma vez sentimos sua falta, mas
no a sua presena.
Pois de maneira parecida ocorre com os grupos. De to habituados a viver
em relao com os demais, poucas vezes nos damos conta de sua importncia ou
de sua influncia em nossos comportamentos ou em nossas decises. Neste
captulo procuraremos mostrar a relevncia dos grupos em nossas vidas,
chamando mais a ateno para os seus aspectos organizacionais, porm sem
perder de vista outros contextos diferentes das organizaes.
A vida humana grupal. Nascemos em uma famlia na qual nos
relacionamos com nossos pais e irmos. Tambm existem os tios, tias, primos e
toda uma gama de pessoas que formam um conjunto perfeitamente identificvel,
que transmite caractersticas prprias, de sorte que muita vezes exclamamos ante
um determinado comportamento: s poderia ser da famlia tal!. Observe que no
nos referimos nesse momento ao sujeito do comportamento, e sim ao
comportamento. como se essa pessoa refletisse uma espcie de linhagem
comportamental perfeitamente identificada atravs dos diversos atos que j
observamos em outros membros de sua famlia. Ocorre o mesmo com algumas
4
Designa-se de grupo de referncia
aquele no qual o indivduo motivado
a manter relaes. Quando um grupo
de relaes (p.ex. colegas de trabalho),
torna-se um grupo de referncia, este
passa a desempenhar um papel
normativo no comportamento do
indivduo. Vale salientar, ainda, que
um grupo normativo tem a funo de
imprimir aos seus membros valores e
normas amplamente compartilhadas
pela sociedade.
profisses, os advogados tm um estilo, os militares outro, pedreiros agem de
forma parecida, e os consertadores de eletrodomsticos tm uma maneira muito
sua de tratar os prazos acertados.
Todos estes citados anteriormente, tm um modo prprio de comportar-se
que ao mesmo tempo reflete a sua individualidade, mas tambm o grupo de
referncia a que pertence. Isto importante porque este grupo de referncia que
o faz se sentir apoiado no seu comportamento emitido. s vezes um
comportamento pode se manifestar inadequado em um determinado contexto,
porque o seu emissor estava utilizando como referncia um grupo distinto quele
com o qual est interagindo momentaneamente (Uma breve explicao de grupo
de referncia est no quadro 1).
Recorde os primeiros dias de faculdade. Poucos conhecidos, buscamos
algum em meio ao mar de estranhos, at que
finalmente encontramos um colega com quem
pouco nos relacionvamos em outros contextos,
como no colgio ou no bairro. Agora parece um
aliado, um companheiro simptico a quem
buscamos e em quem encontramos uma
receptividade que antes no vislumbrvamos, nos
fazemos companheiros e at nos perguntamos
como que no nos relacionvamos antes com esta pessoa to agradvel!
O fato de estarmos em um ambiente novo faz com que
momentaneamente nos encontremos fragilizados e buscando formar um esquema
conhecido que nos permita sentir-nos outra vez em ambiente seguro. Imagine em
situaes de maior ambigidade ou nas quais o futuro est em jogo, como em um
trabalho novo e ver a importncia de cuidarmos atentamente em entender as
normas e regras de grupos, de maneira que possamos auxiliar as pessoas a
encontrarem e construrem circunstncias que lhes sejam mais favorveis,
gerando como conseqncia padres de comportamentos que satisfaam s
normas organizacionais.

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Definio e caractersticas dos grupos
Embora todos conheamos grupos e pertenamos a vrios deles, mais
fcil descrever um grupo que defini-lo. Uma definio que tem se mostrado
adequada a de que um grupo um conjunto formado por duas ou mais pessoas
que para atingir determinado(s) objetivo(s) necessita algum tipo de interao,
durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria mais difcil ou
impossvel obter o xito desejado. Ou dito de outro modo, um conjunto de
pessoas se caracterizar mais fortemente como grupo segundo as seguintes
condies: a) quanto menor for o nmero de seus membros; b) quanto maior for a
interao entre os seus membros; c) quanto maior for a sua histria e d) quanto
mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus membros. Como
se v, definies funcionais que pretendem apenas situar o leitor de forma que ele
possa compreender o processo que se estabelece em uma relao na qual se
pode dizer que existe um grupo.
Talvez um contraponto sirva para aclarar as idias. Pessoas esperando
um nibus em uma parada no constituem um grupo porque o objetivo a alcanar
depende unicamente de cada uma delas. Mesmo s a pessoa pode atingir seu
objetivo de tomar a conduo. J amigos que se renem nos finais de semana
para jogar futebol, pode ser considerado um grupo na medida em que necessitam
um dos outros para poder se divertir. Podem at ser concorrentes em outras reas
da vida profissional, mas ali, naquele momento, formam um grupo sim.
Desse modo, os grupos possuem determinadas caractersticas como
serem pequenos, ou seja, as pessoas se conhecem entre si, existe uma relao
face a face; compartilham objetivos e aceitam as normas construdas pelo prprio
grupo. Em relao s normas construdas pelo prprio grupo, cabe se remeter a
alguns estudos sobre construo de normas sociais. Geralmente pouca conta nos
damos de que partilhamos normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para
a sua construo atravs dos diversos encontros que temos com nossos
companheiros, familiares, cnjuges, enfim, com quem nos relacionamos
socialmente. Quando fofocamos, estamos estabelecendo normas de
comportamento. Se fulano fez isto ou aquilo, passa por nosso comentrio,
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maldoso ou no, a aceitao do seu comportamento. Assim, estamos nesse
instante determinando se aquele comportamento coerente com o que desejamos
ou se pelo contrrio ele deve ser modificado, e estabelecemos sanes ou
reforos destinados a manter ou a mudar a maneira como nosso colega
comportou-se.
Essas normas so conhecidas por todos os membros do grupo. No esto
escritas, porm quase sempre so seguidas risca. Pertencer ao grupo implica
em se submeter s suas regras e normas. Para isto so tambm estabelecidos
prmios e castigos. Os prmios em geral se do na forma de aceitao e
prestgio. As punies variam desde as que se administram em forma de
brincadeiras, passando por admoestaes explcitas, at a expulso ou morte
fsica do antigo companheiro. Exemplos diversos podem ser identificados ao
analisar o que ocorre muitas vezes nos grupos de delinqentes, de presos ou em
grupos terroristas. A morte sempre uma possibilidade a quem fugir de
determinadas regras. A histria rica em exemplos como estes, os jornais dirios,
infelizmente, tambm.
As organizaes no fogem regra, ali tambm os grupos existem e
constituem a matria prima do seu desenvolvimento. Em duas organizaes que
tm mesmo objetivo, como dois colgios, duas lojas comerciais ou duas fbricas
de automveis, muitas vezes o que vai diferenciar uma da outra a maneira como
as normas grupais foram estabelecidas. Muito gerente ou administrador pensa que
um roteiro de normas a serem seguidas suficiente para fazer com que as
pessoas sigam ao p da letra tudo aquilo que ali est escrito. Este sempre o
grande sonho dos administradores mais autoritrios, mais controladores. Ledo
engano! Nem nos quartis as normas so respeitadas ao p da letra. Ali vige a
norma de que vale no ser pego em flagrante. Isto ocorre porque os grupos tm
um poder muito forte nas organizaes e este poder pode ser utilizado em favor
da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos.
O administrador capaz aquele que consegue lidar com essas normas de tal
maneira que elas se orientem para a consecuo dos objetivos organizacionais e
no, contra. Como existe uma tenso constante nos grupos, pois as pessoas
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possuem diferentes cognies e valores que devem compartilhar, distintas
percepes esto sempre presentes. A capacidade administrativa em lidar com as
pessoas consiste fortemente em lograr a superao dessas tenses canalizando-
as para objetivos grupais, que sejam concatenados com os objetivos
organizacionais. Uma administrao participativa implica necessariamente em
saber lidar com essas diferentes percepes, e abrir canais de expresso para as
foras de ao desenvolvidas no grupo, de sorte que encontrem seu lugar,
liberando de forma assertiva o contraditrio dentro de cada grupo ou equipe e,
portanto, na organizao.

Interao grupo x comportamento
Pelo visto at agora voc deve estar se perguntando em que medida o
seu comportamento representa a sua individualidade ou reflete as caractersticas
do seu grupo. So as duas coisas. Somos fruto de nossa personalidade, porm
somos ao mesmo tempo resultado da interao dessa personalidade com os
grupos a que pertencemos, aos quais valoramos. Todos queremos aparecer bem
ante os demais. A questo que no a todos os demais e sim queles que
elegemos como mais importantes para ns. Em outras palavras, nosso
comportamento tambm fruto da interao com os outros, at quando estes no
esto fisicamente presentes. a que muitas vezes esbarra a capacidade de
algumas pessoas: pais, professores ou gerentes, para administrar o
comportamento dos demais. Pensa-se que o comportamento s o indivduo,
mas no, resultante do indivduo e suas circunstncias, seus grupos de
referncia. E mudar o indivduo sem entender o grupo ao qual pertence muito
mais complicado. Mais fcil resulta mudar o grupo, e como conseqncia o
indivduo, do que o contrrio.
Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo maior do
que os indivduos, embora por eles seja constitudo. Possuir uma viso global ou
sistmica o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padres de
comportamento desejveis em uma organizao. Compreendendo que os grupos
existem, que estabelecem normas de convivncia e que estas normas podem ir a
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favor ou em contra dos objetivos organizacionais, o administrador pode
estabelecer suas prprias regras comportamentais de forma a interagir de maneira
adequada com os diversos grupos e assim lograr seus objetivos.
Embora possa parecer simples, gerenciar o comportamento humano uma
tarefa complexa. Os membros da organizao reconhecem as diferenas entre os
comportamentos socialmente sustentados pelo seu grupo e as cobranas feitas
pela organizao. Nestas circunstncias, a comunicao constitui um elemento
que favorece o adequado gerenciamento. Contudo, ela benfica apenas na
medida em que as pessoas encarregadas de gerenciar esses indivduos
conhecem os grupos aos quais pertencem assim como as regras que, nesses
grupos, norteiam o comportamento. Com base nessa informao possvel
estabelecer normas de comum acordo que favoream as metas organizacionais, e
estejam em harmonia com as necessidades individuais. Existem evidncias que
apontam que na complexidade de comportamentos da organizao, um aspecto
de fundamental importncia para o adequado gerenciamento de indivduos e
grupos a comunicao aberta na qual ouvir to importante quanto falar. Fazer
de conta que est ouvindo, jogar uns contra os outros pode desencadear
competio nociva entre os indivduos o que desemboca em baixos nveis de
satisfao e comprometimento, prejudicando todos os membros da organizao.
Influncia social
Os anos iniciais do sculo passado foram tomados por enormes
discusses entre os socilogos e psiclogos de ento sobre se de fato existiam os
grupos, se estes eram determinantes para o comportamento; se existia alguma
entidade supra-individual formada pela interao entre os indivduos, ou se os
indivduos eram quem determinavam em ltima instncia os comportamentos.
Variavam as opinies de um extremo a outro. Alguns defendiam que a sociedade
era basicamente constituda por grupos, e que seria a partir desses grupos que se
poderia modific-la de maneira a ser mais tica, justa e equilibrada; ou que os
grupos constituram uma espcie de fora prpria, de conscincia coletiva que
suplantaria, em determinadas circunstncias a conscincia individual, como
Dukheim, Tarde, Le Bon e McDougall ou, como se posicionava Floyd Allport, no
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Segundo Morales (1994) um grupo de
tericos pr-experimentais cujos
expoentes principais foram LeBon,
McDougall e Freud, defendia que os
grupos se caracterizam realmente por
uma psicologia diferente, impossvel de
reduzir psicologia do membro
individual mas igualmente real.
Postulavam alguma verso da idia
segundo a qual nos contextos grupais ou
coletivos os indivduos eram possudos
por uma mente de grupo que
transformava de forma qualitativa sua
psicologia e sua conduta (pg. 8).
outro extremo, se existia unicamente o indivduo e como tal todo o comportamento
e toda a sociedade somente poderia ser explicada atravs dele, considerando o
seu processo de aprendizagem, individual e intransfervel (lvaro, & Garrido,
2003).
McDougall (1987) chama ateno para o contraditrio que existe na
participao na vida grupal, j que, se por um lado degrada a pessoa, como
afirmava Le Bon, por outro a eleva a sua mxima potencialidade como ser
humano. McDougall pensa encontrar na organizao do grupo a soluo. Quando
o grupo est organizado, e no simplesmente uma multido, as tendncias
degradantes so minimizadas. Na medida em que os diversos graus de
organizao (continuidade, autoconscincia, interao, tradies e costumes
grupais e especializao funcional) se do no grupo, se produz como
conseqncia a apario do esprito grupal, frente ao qual surge a mente grupal,
um sistema organizado de foras que tm
vida prpria, e a capacidade de modelar a
todos e a si mesmo, submetido s a uma
mudana lenta e gradual (ver Morales,
1987).
Pensando em outro extremo
encontra-se Marx, (citado em Lapassade,
1983) que combate as proposies de
mudanas da sociedade atravs dos grupos,
alcunhando seus defensores de socialistas
utpicos, posto que, por mais que mudem a sociedade, a mudariam sempre
dentro das condies impostas pelas foras econmicas que a impulsionam,
estando estas foras j determinadas pelo modelo econmico vigente. De algum
modo esse debate volta atualidade com a nfase no desenvolvimento de
cooperativas, associaes e desenvolvimento das relaes interpessoais como
fontes de mudana social. Tambm, contrrio a essa compreenso de grupo como
possuindo uma fora prpria, alheia ao indivduo, se encontra Floyd Allport
defendendo a mais pura e simples negao da existncia de qualquer fenmeno
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de conscincia que no fora individual, considerando que o grupo seria nada mais
que a simples soma dos indivduos que o compem. Allport, em 1924, cunhou a
expresso falcia do grupo para referir-se a aqueles escritores que se viram
induzidos a postular um certo tipo de mente coletiva ou conscincia de grupo,
distinta e separada das mentes dos indivduos que compem o grupo (ver
Sanchez, 2002, pg. 12).
Como pode perceber, alguns defendiam que os indivduos apenas
refletiam a fora do grupo a que pertenciam, davam como exemplos os torcedores
de um time de futebol que agem como se fosse uma s pessoa; revoltosos que
participavam de manifestaes e que nestas circunstncias quase que perdiam a
sua vontade prpria e se despersonalizavam sendo conduzidos pela influncia das
massas. No outro extremo, encontravam-se aqueles que defendiam ser a
aprendizagem individual a nica condio comportamental pois era nela que
esbarrava todo e qualquer ato em si, ou seja, o grupo era nada mais nada menos
que a soma das aprendizagens anteriores dos indivduos que os compunham.
Essas postulaes conduziam a conseqncias diametralmente opostas
no que significa o relacionamento entre as pessoas, sobre o sistema judicirio,
sobre como as autoridades poderiam exercer o seu papel, enfim, como se
organizava a sociedade. Foi por estes momentos que uma pesquisa de laboratrio
veio a aclarar a situao, dando um novo tom ao debate, que permanece vivo at
hoje.
O problema como decidir qual grupo est com a razo, porque se
analisamos os comportamentos ao natural, como eles ocorrem, ficaremos
confusos em meio a tantas variveis que os influenciam, de sorte que ser
impossvel dizer quem est certo. Sempre se poder dizer que os efeitos
comportamentais, so dependentes da aprendizagem anterior ou ento da
influncia das presses das massas, sendo as pessoas meros receptculos
dessas influncias. Como explicar isto cientificamente? Necessitaramos de uma
circunstncia em que no houvesse aprendizagem anterior, provocssemos uma
aprendizagem e em seguida analisssemos os efeitos das influncias dos outros
sobre o comportamento.
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Pois bem, em um experimento clssico realizado por Sherif (1966) na
dcada de 30 contribuiu para a discusso propondo o seguinte:
a Qualquer pessoa colocada em um ambiente escuro, com uma luz
acendendo e apagando intermitentemente percebe essa luz que de fato est
parada, pregada na parede, como se movendo, acendendo ora em um ponto, ora
em outro da sala. Isto virtual, porm cada um v como se realmente a luz se
deslocasse. Sabe-se tambm que esse deslocamento aparente que a princpio
aleatrio, com o passar do tempo, digamos depois de 50 vezes, tende a assumir
determinadas repeties, que uma vez estabelecidas permanecem inalteradas;
b Quando essa pessoa volta a uma sesso posterior, se ela j passou
antes pela experincia, tende a repetir o esquema aprendido. Ou seja, ela percebe
a luz como se deslocando no mesmo espao virtual que havia determinado antes;
Realizado o experimento, vrias etapas foram cumpridas.
1 Primeiramente os indivduos foram submetidos sozinhos a experincia
at estabelecerem um padro de resposta luz intermitente que acendia e
apagava e que ele via como se movimentando;
2 Quando j haviam aprendido um padro de respostas, os indivduos
eram submetidos as mesmas experincias s que agora juntamente com outro
que tambm j havia previamente aprendido um padro de resposta similar,
porm evidentemente, como era pessoal, distinto do seu colega;
3 Pedia-se agora que os dois indivduos chegassem a um acordo sobre
qual o padro que existia.
Ora, sabemos que os padres individuais eram distintos uns dos outros.
Quando a luz acendia e apagava cada um, a princpio, tendia a afirmar que a luz
se deslocava de modo similar ao padro anteriormente aprendido por ele.
Como tinham que chegar a um acordo, com o passar do tempo eles dois
tendiam a criar um novo padro virtual de deslocamento da luz, que substitua os
padres individuais anteriormente aprendidos. Veja bem, eles no copiavam um
do outro, e sim criavam um novo padro, de forma inconsciente, ou seja, no se
davam conta que estavam modificando sua percepo atravs da interao que
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se estabelecia; pensavam que realmente a luz agora se deslocava na forma como
eles estavam vendo.
Quando voltavam a ser submetidos um de cada vez a outra exposio da
luz intermitente que acendia e apagava, eles davam como padro de resposta
aquele mapa que haviam criado junto com o outro sujeito do experimento,
esquecendo a aprendizagem anteriormente estabelecida quando foram
submetidos sozinhos exposio da luz.
A que concluso se chega? Pois a de que a maneira como as pessoas
percebem o mundo mais resultado do processo de interao e construo
coletiva, que de sua individualidade. Ento, o comportamento no se devia nem a
um extremo, pois se as pessoas fossem unicamente influenciadas pelos grupos,
elas dariam as respostas que o outro queria; nem so unicamente fruto de suas
prprias aprendizagens, pois o que antes elas tinham aprendido havia se
modificado e tomado o lugar da imagem anteriormente estabelecida. Quer dizer,
existia uma terceira forma de explicar o comportamento, que nem era de um lado,
nem do outro, e sim, um processo em que tanto o indivduo, quanto o outro, seja
ele um grupo ou uma norma, interagem dando lugar a uma nova construo que a
partir dali ocupar lugar privilegiado de influncia comportamental.
Como voc j deve estar pensando, tudo isso se d de forma inconsciente
e em um processo de aprendizagem contnuo, de modo que a cada momento
estas normas fluem, podendo se manter ou mudarem. Porm essa mudana
lenta, no dia a dia a gente nem nota. Nos apercebemos disso quando nos
distanciamos de um grupo por alguma razo, uma viagem para estudar em outra
cidade, a mudana de escola, de bairro, e depois de algum tempo, um ano ou
dois, nos encontramos outra vez com o grupo ao qual pertencamos. Muitas vezes
as pessoas esto diferentes, quase como se no fossem as mesmas. Mudaram as
regras, mudou o grupo, mudaram os indivduos, mudou voc!
Que importncia tem tido isto para o dia a dia de um psiclogo que
trabalha em organizaes? Pois muita, porque agora ele sabe que as normas
estabelecidas na sua organizao tm de fazer parte de um processo interativo
entre a administrao, os grupos e as pessoas, para poderem ser aceitas e
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incorporadas como delas, elevando a sua satisfao e o grau de
comprometimento com as metas organizacionais. Participao e dilogo, parecem
ser as ferramentas fundamentais para obter tais resultados. Ento, como o
psiclogo trabalha basicamente com a palavra, cabe a ele possuidor de uma viso
sistmica e com os conhecimentos sobre o funcionamento dos grupos, articular
esse liame entre as diversas percepes e normas organizativas de modo a que
as pessoas se sintam integradas no processo decisrio organizacional.
Lembra do que falvamos antes sobre a fofoca? Pois bem, espero que
esteja mais claro agora o que queramos dizer. As normas sociais vo sendo
estabelecidas no dia a dia organizacional, e dependendo como sejam as relaes
com os que detm o poder formal, essas normas podem ser de cooperao ou de
contradio, ou muitas vezes, o que pior, de omisso. Ser isto bom para
organizao e seus membros?

Poder e influncia dos grupos
Para compreender o funcionamento dos grupos necessrio entender a
natureza da influncia social. As presses para a uniformidade se exercem
mediante a interao social na qual os membros tentam modificar suas crenas,
atitudes e aes mutuamente, como foi vislumbrado antes. Surgem processos
similares sempre que um grupo tenta tomar deciso sobre metas a escolher ou
sobre a maneira como alcan-las. Coordenar as atividades de grupo exige que a
conduta de cada membro se ajuste a dos outros, e se efetue a liderana mediante
processo de influncia sobre os demais.
Conforme Moscovici (1985)
a maioria dos objetos sociais so ambguos e isto o que os
distingue dos objetos fsicos. Carecemos de critrios claros e
precisos para julga-los. Assim, no temos critrios para avaliar a
verdade ou o erro em matria de opinies polticas ou religiosas,
valores e normas culturais, e smbolos em geral. Ante tais objetos,
os indivduos so presa da incerteza e no sabem que juzo preciso
fazer sobre eles. No entanto, necessitam de um. A fim de reduzir
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essa incerteza, uns se apoiam sobre o julgamento dos outros e
formam uma norma comum que decide, de maneira arbitrria, o que
verdadeiro ou falso. Se supe que esta norma representa a
realidade. Como resultado disto, a norma estabelecida em comum
adquire fora de lei para cada indivduo. Os indivduos se
conformam a ela e j no vem as coisas atravs dos seus prprios
olhos, e sim atravs dos olhos do grupo (pg. 29).
Quer dizer que os grupos tendem a se ajustar entre seus membros
influenciando-se mutuamente para alcanar os seus fins. Voc provavelmente j
experimentou este processo muitas vezes e se agora relembrar alguns momentos
de trabalho com outros companheiros ver que em um primeiro momento existe
uma certa necessidade de definio do que vai ser feito. Alguns no conseguem
passar dessa fase, j outros se encontram e rapidamente se organizam cuidando
de distribuir tarefas e realizar o que necessrio para alcanar os objetivos
propostos. As vezes surge um que tenta organizar tudo muito ligeiro, outras vezes
se faz a coisa de forma mais conversada.
Fundamentalmente, existe um jogo de papis que podem ser
influenciados tanto pelos traos de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser
cumprido. Isto nos leva a que uma pessoa tenha influncia sobre outra se algum
comportamento dela gera uma mudana no comportamento da outra. Agora, para
especificar as propriedades do indivduo que podem servir como recursos de
poder em um determinado grupo importante saber quais so as motivaes dos
membros do grupo. Da decorre que pesquisas sobre as expectativas dos
membros de uma organizao so importantes fontes de conhecimento para
conseguir a dinmica necessria a um bom funcionamento de grupo ou de equipe
de trabalho. A correta percepo sobre as aspiraes dos outros pode levar a
condutas que repercutem positivamente na consecuo dos objetivos
organizacionais, porque nesses casos geram tambm realizao de objetivos
individuais, havendo uma conjugao de esforos que pode ser muito benfica
para todos.
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Entretanto, sempre haver uma dinmica prpria do poder que a
contradio entre a mudana e a resistncia mudana. Em uma relao
dialtica, geralmente as mudanas encontram reaes nos membros dos grupos.
E necessrio saber lidar com elas. A resistncia ser tanto maior quanto for a
diferena de informao que existir entre os membros do grupo; quanto menor for
a ameaa sobrevivncia do grupo e mais fcil se dar quando os objetivos
individuais se realizem atravs do grupo. Existem fortes correlaes entre coeso
e poder do grupo. Quanto mais coeso um grupo, mais poder ele exercer sobre
os demais e maior ser a resistncia interna s mudanas no prprio grupo. Por
isto, podemos falar de grupos majoritrios e grupos minoritrios e sua relao de
poder.
Os grupos majoritrios so considerados aqueles que representam o
poder formal, institudo ou da maioria, mesmo que muitas vezes no guardem
relao com o nmero de pessoas que os compem. Por exemplo, quando
falamos que as mulheres formam uma minoria, estamos nos referindo a que elas
formam uma minoria em relao ao poder social, mesmo sendo maioria
populacional. O mesmo ocorre com outros segmentos sociais, e interessante
salientar que uma pessoa pode participar de vrios grupos com posies
diferentes. Pode participar de um grupo na posio majoritria e em outro na
posio minoritria.
Nas organizaes tambm acontece algo semelhante. Grupos que so
minoritrios em um determinado momento, em outro passam a exercer o poder.
Uma das caractersticas dos grupos em relao ao poder, que ele exercido de
forma desigual entre os seus membros. Vai existir um ncleo central que detm
maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta desse ncleo. Quanto
mais central, mais identificado com o grupo, e mais resistente s mudanas.
Essas discrepncias de poder e consequentemente de influncia nos grupos e nos
indivduos geram divises, rachas, que tendem a ir se transformando ao longo do
tempo e que podem gerar a constituio de novos grupos, muitas vezes
antagnicos, ou ento modificaes na prpria estrutura de poder do grupo.
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Quanto mais perifrico o indivduo, mais facilidade ele tem em mudar de
comportamento em relao ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. Em
conseqncia, o seu poder de influncia pequeno. No entanto, ele pode servir
de aliado a outros inconformados para pressionar mudanas na estrutura de
poder. Esse movimento muitas vezes desgua na ruptura do grupo, ou na
modificao do poder antigo, cujos membros que permanecem no grupo, passam
agora a representar o que chamamos de grupo minoritrio e comea tudo outra
vez. Todos j assistimos a isso, e vamos assistir sempre. Se olharmos a poltica e
os comportamentos dos polticos, veremos que aulas prticas eles nos do sobre
essas relaes de poder. s vezes, nas organizaes, por no haver mudana na
estrutura de poder, elas morrem, quebram, entram em falncia. Essa dinmica
fundamental, tanto para preservar a democracia poltica, quanto para garantir a
flexibilidade necessria a sobrevivncia das organizaes.
A comparao entre grupos foi estudada e desenvolvida teoricamente por
Tajfel (1981) a partir do paradigma do grupo mnimo, permitindo concluir que a
formao do grupo e da conduta intergrupal se desenvolve como resultado do
processo de categorizao social. Foi demonstrado que toda interao intergrupal
se baseia na valorizao negativa do exogrupo frente a uma valorizao positiva
do endogrupo, mesmo quando no existe nenhum determinante externo para tal.
Escolhidos, aleatoriamente, dois grupos, pares e impares de uma classe, por
exemplo, os membros do primeiro tendem a se sentir diferentes dos do outro
grupo! Desta forma, a identidade social de cada indivduo formada a partir dos
seus grupos de referncia e cada um se comporta de acordo com essas normas e
expectativas, introjetadas pelos grupos de referncia. Ou seja, quando se diz que
a famlia a base da formao das pessoas, est se confirmando o que foi
demonstrado e estudado por Tajfel.
Quando analisamos os conflitos entre grupos ou entre naes, esse
conceitos podem ser de grande ajuda. Um dos possveis motivos para que o Brasil
continue inteiro, sem guerras separatistas, possivelmente reside no fato de sermos
uma mistura de raas e etnias, falarmos o mesmo idioma, sermos religiosos, mas
no dogmticos e constituirmos uma nao nica, embora tudo isto deva ser
17
matizado. Se formos analisar minuciosamente veremos que existem mais de 100
idiomas, vrias naes e etnias variadas. Entretanto, aqui o que importa que de
modo global, nosso grupo de referncia enquanto pas de uma grande
homogeneidade.
Nas organizaes, devemos ter em mente esses fatores quando formos
instados a introduzir modificaes em procedimentos de desenvolvimento
organizacional. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar
enfrentados ou trabalhar a favor de um mesmo projeto de fundamental
importncia na hora de planejar mudanas organizacionais. As diversas equipes
formam um conjunto, mas podem ser competitivas e destrutivas umas com as
outras. O psiclogo organizacional deve estar atento para evitar rupturas
desnecessrias.

Motivao e expectativas do grupo
Muitos experimentos j foram realizados mostrando como somos
influenciados pelos outros. Destacamos, por haver marcado uma etapa no
pensamento organizacional, um que foi levado a cabo em uma fbrica da Western
Eletric Company, nos Estados Unidos, por um Professor da universidade de
Havard, Elton Mayo, e que ficou conhecido como a experincia de Hawthorne,
transformando-se em um estudo clssico da rea.
Este trabalho foi constitudo por uma srie de pesquisas, entre os anos de
1927 a 1933, em que se procurou estudar em princpio, os efeitos da iluminao
em trabalhadoras de uma linha de montagem de rels, sob condies controladas.
Queria se verificar a influncia da luminosidade na produtividade delas. Partia-se
do princpio que deveria haver um ponto timo de iluminao que permitiria s
mulheres trabalharem com melhor disposio, posto que se cansariam menos e
enxergariam melhor as pequenas peas de que se compunham os rels.
O interessante que este estudo fracassou, porque independentemente
da quantidade de luz aportada, as mulheres sempre produziam mais. Ou seja, era
esperado que a produtividade variasse de acordo com as condies de
luminosidade, quando variasse a luminosidade a partir de um determinado ponto,
18
para mais ou para menos, a produtividade deveria acompanhar a diferena da
iluminao.
Nesse momento importa a genialidade dos pesquisadores, que no
conformados com os resultados, buscaram as respostas para esse fenmeno. De
pronto foi descartada a primeira hiptese, a de que a luz tinha um efeito sobre a
produo! Deveria haver outra varivel que estivesse causando o aumento da
produtividade. a que est a riqueza da pesquisa. Foi entendido que a produo
aumentava no devido a fatores fsicos como a luminosidade, mas sim por fatores
psicolgicos, como a prpria presena dos investigadores e pelo interesse que os
trabalhadores demonstravam por estarem participando de uma pesquisa. No se
sentiam apenas como trabalhadoras comuns, mas como pessoas que estavam
ajudando pesquisadores da universidade a descobrir coisas novas.
Ento, uma nova pesquisa foi estruturada para verificar se realmente isto
era verdadeiro, ou seja, se as condies psicolgicas, as expectativas das
trabalhadoras influenciavam de fato na produtividade. Para realizar a pesquisa, foi
criada uma rplica das condies que havia na esteira de montagem, e escolhidas
ao acaso 5 moas para participar da experincia. Nesta nova sala havia um
controle da luminosidade e os pesquisadores podiam contar as peas que cada
moa produzia. Introduziram certos melhoramentos nas condies funcionais,
como perodos de descanso, menos horas de trabalho por dia, lanches etc. O
resultado foi um aumento tanto na produtividade, quanto na satisfao das
trabalhadoras com respeito ao trabalho. Outra vez, foi surpreendente para os
pesquisadores que, quando em uma determinada etapa da pesquisa,
suspenderam todas as melhorias anteriormente introduzidas, as trabalhadoras
continuaram satisfeitas e aumentando a produtividade. A atitude das trabalhadoras
com relao as suas tarefas e a ateno que recebiam dos supervisores e dos
pesquisadores eram, pelo menos to importantes quanto as condies materiais
de melhoria do trabalho.
Como estavam em um ambiente no qual a pesquisa era entendida, esse
evento gerou um conjunto posterior de experimentos que durou 6 anos, e que
redundou na criao de uma escola terica de administrao que at hoje
19
influencia o modo como se gerencia, trata-se especificamente da Escola das
Relaes Humanas.
A pesquisa evidenciou que a mudana comportamental foi provocada pelo
sentimento e no pela luz. O fato de sentir-se parte importante de um processo,
poder construir um grupo com quem se compartilhava trabalho assim como
objetivos comuns, gerou o dinamismo que desaguou no aumento da
produtividade. Est claro que a esteira de montagem foi desfeita e criados grupos
de trabalho pequenos, mudaram as condies ambientais e sociais, foram
introduzidos lanches, clubes de recreao, proporcionadas condies para que os
trabalhadores interagissem entre si, enfim, tudo isso que hoje alguns ainda
apresentam com ares de modernidade, vem dali, de uma fbrica nos anos 20-30
do sculo passado.
Foi a descoberta prtica do quanto variveis psicolgicas podiam
influenciar na produtividade. O sentimento de pertena, de ser importante, de ter
um grupo de amigos com objetivos comuns, provavelmente o conjunto de
variveis que pode influenciar definitivamente entre o xito ou o fracasso de um
empreendimento. E isso deve ser levado em conta na hora de administrar
pessoas.
Outro aspecto que merece a pena chamar a ateno o que trata da
possibilidade de realizar pesquisas aplicadas nas organizaes. Aqui no Brasil
existe pouca tradio nesse sentido, uma pena porque sem pesquisas ficamos
na dependncia do achismo daqueles que mais poder detm no momento.

Comunicao grupal
A comunicao no uma tarefa fcil, mesmo sob as melhores condies.
Nossa capacidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma
eficaz com os outros depende em grande medida de nossas habilidades de
comunicao. No terreno dos grupos isto se complica mais ainda dado o nmero e
variaes de interrelaes que se estabelecem. A comunicao entendida como
o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que so recebidas,
interpretadas e respondidas por outras pessoas. O propsito desse processo
20
desenvolver significados que seriam compartilhados por membros do grupo. O
processo de comunicao consta dos seguintes elementos: emissor, receptor,
mensagem e codificao.
Como somos seres interativos, conforme vimos acima, interferimos e
criamos nossa realidade ao mesmo tempo em que captamos por nossos sentidos
o que vem do exterior. O processo de comunicao passa por esse entendimento,
de forma que a comunicao no pura, no sentido de que ela sai do emissor e
chega ao receptor da mesma forma. Na verdade, ela reinterpretada por cada um
dos receptores. Um teste simples pode aclarar esta questo. Quando estudamos
em conjunto, lemos objetivamente o mesmo texto, entretanto voc deve estar bem
lembrado das numerosas discusses sobre se o autor disse isto ou aquilo. Ou
seja, mesmo com uma fonte escrita, a possibilidade de que a comunicao seja
reinterpretada muito elevada. Imagine o que ocorre em nosso cotidiano, quando
alm da comunicao oral, inclumos a corporal, as emoes, o tom da voz, o
poder e toda a sutileza de um idioma!
Um dos aspectos que mais deveria ser cuidado nas organizaes seria o
das comunicaes entre as pessoas, as equipes, os grupos. Entretanto,
freqentemente muito descuidado, gerando como conseqncias fortes
resistncias, conflitos e muitas vezes prejuzos que poderiam ser evitados. Nesse
sentido, foram estudas as diversas redes de comunicao, de forma a sabermos
que devemos cuidar do modo como dispomos as pessoas, por exemplo, quando
queremos que elas participem mais ou menos em uma discusso. Uma
comunicao mais franca e aberta, deve se dar sempre em condies em que as
pessoas no grupo possam todas se olhar face a face. Mesas de reunio em linhas
paralelas significa que o diretor da reunio pouca opinio deseja de seus colegas,
est mais interessado em passar a informao do que em receb-la. O problema
que geralmente no se tem a certeza de que foi bem entendido e depois advm
comportamento inesperado.
Por outro lado, novas formas de comunicao esto na ordem do dia. Os
membros dos grupos no precisam estar presentes para realizar as tarefas,
compartilhar informaes ou socializar-se. Portanto, surgiram novas formas de
21
grupalidade que podem ser as equipes virtuais nas organizaes e os grupos de
apoio social na internet. Tecnologias da comunicao como videoconferncia, fax,
escaner, bases de dados de informao, correio eletrnico, internet, esto
permitindo formar equipes virtuais nas organizaes que separados temporal e
espacialmente, fazem com que seus membros colaborem e compartilhem
conhecimentos de forma mais rpida apesar da distncia, do tempo e dos limites
organizacionais. Um exemplo este livro que foi escrito por autores que se
encontram distantes uns dos outros, s vezes em outros pases, e nem todos se
conhecem pessoalmente.

Liderana, existe ou se cria?
Voc j deve estar se perguntando porque em um captulo sobre grupos e
equipes ainda no foi falado sobre liderana. Foi proposital. Em geral se associa
grupos com liderana, e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. O
grande problema que no dizem o que se fazer para liderar. como se fosse um
fato feito, que se desse por si s. Entendemos que o problema deve ser mais
matizado para chegar a um entendimento razovel e aplicado aos nossos
propsitos.
Quando falamos em liderana nos vem mente figuras da histria ou das
religies que fortes influncias exerceram em seus povos. A existem explicaes
para tudo, do mesmo modo que havia explicaes contraditrias sobre se somos
ou no influenciados pelos grupos, como visto acima. O que nos interessa chamar
a ateno para o cotidiano, o dia-a-dia da empresa, da organizao, onde as
relaes de poder so exercidas a dirio, os objetivos devem ser cumpridos e as
metas so estabelecidas. Este o terreno em que queremos discutir sobre
liderana.
Como voc j percebeu, defendemos que o comportamento resultado de
muitas variveis, algumas internas ao prprio indivduo e outras externas a ele.
Pois com a liderana se d o mesmo, o lder um fenmeno grupal, funcional, ele
existe em determinada circunstncia e lugar histrico e no de forma
descontextualizada. E o lder tambm se d por momentos, assim, uma pessoa
no lder todo o tempo. Um grande lder em casa ser esposo e pai. O neto do
22
escritor Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia lhe perguntou porque Jorge
Amado tambm se chamava Jorge, como ele!
Ento, o lder geralmente a pessoa que em determinadas circunstncias
tem a possibilidade de melhor refletir as aspiraes do grupo a que pertence. Nem
o mais inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical ou conservador, na
maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor sntese faz das
aspiraes do grupo. Mudando as aspiraes, ou o lder muda com elas ou se
muda o lder. Isto tambm a histria nos conta, mas freqentemente nos
esquecem de lembrar, preferindo centrar as explicaes nas figuras e no nos
fatos ou nos processos. Voc j reparou que a maioria dos lderes se tornou mais
lder depois de mortos que quando estavam vivos?
Sanchez (2002), considera que as diversas formas de conceber a
liderana reflexo de diferentes enfoques tericos e metodolgicos, e que so
agrupados por ele da seguinte maneira:
Aqueles que se centram na figura do lder;
Os que consideram a anlise a partir dos seguidores;
Os que analisam a interao entre lderes e seguidores;
Os que ressaltam o papel da situao;
Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pg. 378).

Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderana significa estar
centrado nos grupos, podendo ou no possuir cargos ou apoio institucional. o
processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar
obstculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos
para cumprir metas, o que faz um lder. Quer dizer, estamos considerando que
liderar resultado de um processo interativo entre pessoas que tm aspiraes e
que devem ser cumpridas em um determinado espao institucional. Saber
conjugar os objetivos e aspiraes dos que esto envolvidos nesse processo, com
as metas e os objetivos organizacionais o desafio de liderana que se coloca
quele que de alguma maneira representa o poder institudo.

23

Equipes de trabalho

Ao longo deste captulo tem sido apresentado o que so os grupos, a
influncia que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas
caractersticas da dinmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas
organizaes foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus
membros, portanto, no funcionamento da organizao. Tomando como base os
mesmos princpios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo
especfico de grupo ser focalizado nesta parte do captulo: as equipes de
trabalho.
Para quem percorre os cenrios organizacionais evidente que a adoo
de equipes de trabalho, tambm chamados de grupos de trabalho, crculos de
qualidade, comits de gesto, ou simplesmente times, tem se incrementado nos
ltimos anos. Este incremento responde, em ltima instncia, procura de
mecanismos que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos, portanto
das organizaes.
Embora exista grande confuso em relao s denominaes
encontradas, maior preciso pode ser conseguida a partir da adoo de uma
definio precisa do que so as equipes de trabalho, assim como da descrio
das suas caractersticas e funcionamento.

Definio e caractersticas
A definio de equipes de trabalho no nica e podem ser encontradas
divergncias dependendo do aspecto enfatizado pelos autores interessados no
seu estudo. Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o grupo de trabalho como um
padro complexo de relaes dinmicas entre um conjunto de pessoas
(membros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propsitos
comuns. Nesta definio, os autores apontam a existncia de trs elementos
constitutivos: os membros, o propsito ou objetivo e a tecnologia. Esta ltima
compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva
realizao do trabalho. Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de
24
trabalho como indivduos que se percebem e so percebidos pelos outros como
uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que desempenham,
e inseridos num sistema social maior, a organizao, que afetada pelo
desempenho do grupo. Conforme o leitor pode observar, esta definio no
prioriza os propsitos, mecanismos ou produtos do trabalho da equipe, mas os
indivduos que as integram. A nfase recai principalmente nas relaes internas
mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem.
West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma
entidade social, inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que
tanto contribuem para que o objetivo da organizao seja atingido, como afetam
outros indivduos dentro e fora da organizao. Segundo estes autores, os
membros desta entidade social, so interdependentes entre si para a execuo
das tarefas e so identificados como grupo dentro e fora da organizao. Esta
definio, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas duas
anteriores.
Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar
empiricamente o desempenho dos grupos de trabalho, os define como:
Um sistema de relaes dinmicas e complexas entre um conjunto de
pessoas, que se identificam a si prprias e so identificadas por outras
pessoas dentro da organizao como membros de um grupo relativamente
estvel, que interagem e compartilham tcnicas, regras, procedimentos e
responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a
finalidade de atingir objetivos mtuos. (p.7).
25
A definio dada por esta autora congrega os pontos principais adotados
pelos autores anteriormente citados, como tambm ressalta que o grupo de
trabalho no caracterizado por se tratar de um conjunto de pessoas mais pela
dinamicidade presente nas relaes mantidas entre eles assim como na execuo
das tarefas, que esto orientadas para a consecuo de um objetivo determinado.
Desta forma, destaca a importncia dos elementos constitutivos do grupo de
trabalho, a saber: membros, tecnologia e objetivos.
A partir das definies apresentadas, o leitor pode estar se perguntando se
os termos grupo e equipe de trabalho so sinnimos quando usados para
descrever unidades de trabalho inseridas no seio da organizao. Pois bem,
apesar de guardarem semelhanas, trata-se realmente de estruturas diferentes
pelo que a seguir tais diferenas sero enfatizadas.
Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confuso decorrente do
uso corriqueiro da palavra time ou equipe quando a estrutura apontada nem
sempre responde as caractersticas que uma equipe deveria ter. Com certa
freqncia a palavra equipe usada para definir conjuntos de pessoas que
trabalham num mesmo departamento ou seo, sendo que elas nem sempre tm
um objetivo comum, claramente especificado. Por exemplo, no caso de
funcionrios do departamento financeiro de uma empresa, embora o objetivo de
trabalho de todos eles seja cuidar das finanas da empresa, cada empregado
funciona como uma unidade mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma
equipe de trabalho no momento em que, alguns deles, fossem chamados a juntar
os seus esforos, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um
objetivo especfico como traar um plano de trabalho que permitisse empresa
alcanar novos mercados. Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que
diferencia grupos de equipes. Nos grupos, a realizao do trabalho depende
fundamentalmente do esforo individual, enquanto que na equipe, depende tanto
do esforo individual como do esforo conjunto.
Uma segunda diferena diz respeito responsabilidade em quem recai a
realizao do trabalho. Embora, em determinadas circunstncias, os membros do
grupo possam fazer um esforo conjunto para atingir determinados objetivos, a
26
responsabilidade pelos resultados obtidos individual. Portanto, cada empregado
se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das equipes de trabalho,
a responsabilidade pelo resultado final compartilhada, seja em maior ou menor
grau. A vitria no campeonato uma responsabilidade da equipe brasileira, e de
todos seus membros cobrada, ainda que contribuies diferenciadas possam ser
identificadas como a do goleiro ou a do treinador.
Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um
objetivo de trabalho compartilhado. Ainda que cada membro possa ter metas
especficas que devam ser atingidas, haver um objetivo global, da equipe, que
a razo pela qual foi criada e que compartilhado por todos. A relao entre o
esforo individual e o objetivo geral mais prxima do que nos grupos, pelo que
exige um certo grau de comprometimento no sentido de direcionar o esforo sua
consecuo. No caso dos grupos, os objetivos so distantes e vagos pelo que no
se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles.
Por ltimo, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam
das equipes na relao que mantm com a empresa. Os objetivos de trabalho que
devem ser atingidos pelos membros do grupo, por exemplo os funcionrios do
departamento financeiro, so definidos pela organizao que tambm estabelece
os passos a serem seguidos, as atribuies individuais e as normas que regem
comportamentos e desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo
uma equipe de pesquisa, se bem o objetivo geral seria definido pela organizao,
certamente os membros teriam mais flexibilidade na tomada de decises e no
estabelecimento de mecanismos de ao a ser implementados para atingir o
objetivo trazendo como resultado, no apenas o sucesso na tarefa mas reaes
afetivas positivas dos seus membros. Desta forma, possvel afirmar que as
equipes de trabalho so, por natureza, clulas semi-autnomas ou autnomas.
Outros autores interessados no estabelecimento de diferenas entre grupos
e equipes de trabalho so Gonzlez, Silva e Cornejo (1996). Estes autores
manifestam que elas (as diferenas) so claras pois enquanto os grupos se
caracterizam por: a) ter um lder claramente designado por um elemento externo
perante o qual responde pelo grupo, b) trabalhar em prol do objetivo da
27
organizao, c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definio
de responsabilidades e estabelecimento de recompensas, e, d) ter a sua
efetividade evidenciada a partir da influncia que exercem sobre outros membros
ou grupos da organizao, as equipes se caracterizam por: a) compartilhar as
responsabilidades que no recaem apenas sobre o lder, b) trabalhar em prol de
um projeto especfico e prprio, c) enfatizar no esforo conjunto tanto para o
desempenho como para recompensas e responsabilidades, e, d) ter a sua
efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe.
A partir das contribuies oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e
Gonzlez e cols. (1996) pertinente concluir que equipes e grupos de trabalho
constituem duas estruturas de desempenho diferentes. Contudo, dada a
freqncia com que estas denominaes so empregadas de maneira alternada,
desconhecendo as peculiaridades que caracterizam s equipes de trabalho,
divergncias podem ser encontradas entre autores interessados no seu estudo
assim como entre gerentes ou administradores que adotam estas denominaes
com o objetivo de nomear as unidades de desempenho que comandam.
O grfico a seguir resume as contribuies realizadas pelos autores citados,
quanto diferenciao entre equipes e grupos, nas organizaes.

Grupos Equipes
Esforo individual
Responsabilidade por
resultados individuais
Objetivo de trabalho
individual
Unidades de trabalho
dependentes
Esforo coletivo
Responsabilidade
compartilhada pelos resultados
globais
Objetivo de trabalho
compartilhado
Unidades de trabalho semi
autnomas ou autnomas

Figura 1 : Caractersticas diferenciais de grupos e equipes de trabalho.

Uma vez tendo identificado as principais caractersticas que diferenciam
equipes de grupos, quando ambos esto presentes no cenrio organizacional,
cabe agora especificar alguns tipos de equipes.
28

Tipos de equipes
Quando o objetivo identificar os tipos de equipes de trabalho, h grande
dificuldade para oferecer ao leitor uma classificao nica. Esta dificuldade
decorrente da diversidade de propostas que podem ser encontradas na literatura
da rea, associada ao fato j comentado, que a utilizao da denominao
equipes para unidades de desempenho cujas caractersticas nem sempre
respondem s de uma equipe. Portanto, pode se afirmar que as classificaes so
diversas e o consenso a este respeito ainda no tem sido atingido. Tais
classificaes diferem a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser
encontradas classificaes realizadas com base no tempo de durao, misso ou
natureza da atividade, organizao dos seus elementos, finalidade das tarefas da
equipe, s para citar alguns exemplos.
Se o ponto enfatizado o tempo de durao, ento a classificao de
equipes permanentes e temporrias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenrio
organizacional, podem ser identificadas equipes de trabalho que so criadas para
atingir um objetivo especfico como, por exemplo, a criao de uma nome para
uma novo produto que ser divulgado por meio de uma campanha publicitria.
Uma vez cumprida a tarefa (criado nome) a equipe se desfaz. H tambm as
esquipes que existem de maneira permanente e nem por isso deixam de ser
consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte do
dentro do departamento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfao
dos consumidores com os novos produtos. Se permanentemente so lanados
novos produtos, ento a necessidade de realizao desta tarefa tambm ser
permanente.
Se o aspecto enfatizado nas equipes a sua misso, ento a tipologia
resultante contempla as chamadas equipes de trabalho, cujo objetivo executar
tarefas que devem ser realizadas para permitir a efetividade da organizao, e as
equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de incrementar a efetividade
dos processos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999).
29
Se a classificao realizada de acordo com o elemento da estrutura da
equipe que priorizado, ento os tipos resultantes so: grupos fora-tarefa,
equipes propriamente ditas e tripulao (Arrow & McGrath, 1995). Os elementos
aos quais Joseph McGrath, autor desta proposta, se refere, e j apontados na
definio de equipes de trabalho, so: a) o projeto ou objetivo a ser alcanado
pela equipe, b) os membros que a compem e c) a tecnologia ou formas de
desempenho das tarefas associadas s ferramentas utilizadas. Nos grupos fora
tarefa, o elemento priorizado objetivo a ser alcanado, como por exemplo apagar
um incndio. Quando o objetivo atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de
grupo enfatizado o cumprimento da tarefa antes que a sobrevivncia da equipe.
Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante so os indivduos e
as suas relaes interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o
sucesso da tarefa. Um segundo elemento de importncia a tecnologia traduzida
nos conhecimentos ou habilidades especficas dos membros. Neste tipo de equipe
a sobrevivncia, como unidade de desempenho, um indicador de efetividade que
somente alcanada a partir de interaes bem sucedidas, como no caso de um
time de futebol. Finalmente, nas tripulaes, o elemento mais importante o
objetivo e em segundo lugar a tecnologia que considerada complexa. O exemplo
caracterstico deste tipo de grupo a tripulao de um avio onde a escolha dos
membros realizada com base no seu domnio de determinada tecnologia que, no
exemplo colocado, pode ser um bombardeiro ou um avio de carga.
As classificaes apresentadas no so as nicas e o leitor interessado
certamente poder encontrar outras. Contudo, o objetivo perseguido neste
captulo mostrar a diversidade que caracteriza este campo do conhecimento
que, por ser ainda novo e em construo, oferece um amplo leque de opes
algumas das quais se estendem para alm dos limites da definio de equipes de
trabalho adotada. Por esta razo recomendvel utilizar a definio como o fiel
que permitir verificar se as classificaes oferecidas se referem a equipes ou
englobam tambm grupos de trabalho ou ainda outras unidades de desempenho.
Uma vez tendo destacado as possveis classificaes de equipes de
trabalho, a seguir so apresentadas as suas fases do se desenvolvimento, que
30
vo desde a sua formao at o seu pleno funcionamento ou, se for o caso, a sua
extino.

Estgios de desenvolvimento das equipes de trabalho
As equipes de trabalho, aps o seu nascimento ou formao, passam por
diferentes fases at atingir o estgio em que o desempenho das tarefas
favorecido. Estas fases no so uma peculiaridade das equipes de trabalho. So
fases do desenvolvimento na vida dos grupos e como as equipes constituem um
tipo especfico de grupo, passam tambm por elas. De maneira adicional cabe
destacar que nem todas essas etapas so seqenciais e pode ocorrer de voltar de
uma etapa para a anterior antes do que ir para a seguinte. Isto pode ser
conseqncia de mudanas ou presses vindas do meio externo. Tambm
possvel que uma equipe nunca atinja o estgio final ou at faa o possvel para
no atingi-lo. Ainda assim, algumas fases do desenvolvimento das equipes so
claramente apontadas por diversos autores (Bcuhcanan & Huczynski, 1985;
Greenberg & Baron, 1995; Ivancevich & Matteson, 1999; Tosi, Rizzo & Carroll,
1994) pelo que sero brevemente descritas a seguir. A importncia de identificar
essas fases reconhecer que certos perodos de turbulncia fazem parte do
processo de desenvolvimento da equipe, pelo que necessrio saber em que
momento prudente uma interveno externa.
Formao: Quando os membros da equipe iniciam os contatos com vistas
realizao do trabalho, comea um processo de descobrimento do outro, mesmo
que esse outro seja um colega de trabalho j conhecido. Nesta fase, os
indivduos procuram identificar quem o outro e em que ele pode contribuir para
atingir o objetivo estabelecido para a equipe. neste momento que inclusive o
objetivo da equipe, usualmente definido de maneira prvia pela organizao, ser
mais bem delimitado. As regras do jogo tambm sero definidas, tanto em termos
de desempenho quanto de comportamentos sociais, como por exemplo concordar
em se reunir duas vezes por semana para checar os avanos e/ou dificuldades
encontradas por cada membro em relao tarefa e no chegar atrasado mais do
que cinco minutos do horrio combinado. Freqentemente esta fase se caracteriza
31
pela incerteza, tanto sobre regras, normas, procedimentos como sobre
comportamentos, responsabilidades e papis de cada membro, pois nada ainda
est bem definido. Tende a ser mais conturbada quanto mais diferenas existirem
entre os membros (por exemplo grupos multi-culturais) e finaliza quando os
indivduos passam a se reconhecer como membros da equipe.
Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, d-se inicio a um
processo de ajuste ou negociao. Ajuste no sentido de estabelecer o que ser
realizado, por quem e de qual maneira. Negociao, porque os membros da
equipe podem no concordar com as decises que os atingem e, neste momento,
tentaro redefinir as regras. Se lideranas formais no foram estabelecidas pela
organizao nesta fase que elas comeam a se perfilar e pode ocorrer que dois
membros entrem em pugna pelo controle do grupo. O poder do grupo comea a
ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vantagens que cada um
considera ser a sua arma. Contudo, ainda que havendo conflito, nem sempre esta
fase vivida da forma aqui retratada: como uma guerra. As negociaes podem
ocorrer de maneira menos acalorada embora certa discordncia entre os membros
seja esperada. O estilo de negociao vai depender do estilo pessoal dos
membros que compem a equipe assim como das regras gerais da empresa s
quais esto submetidos. Nesta fase importante saber lidar com o conflito antes
do que tentar elimin-lo, pois ele faz parte do processo de formao e
estruturao da equipe.
Normatizao: Se o conflito a caracterstica da fase anterior, a coeso e
identificao dos membros da equipe, so caractersticas desta. Relaes mais
prximas entre os membros, sentimentos e percepes compartilhadas
freqentemente surgem nesta fase. A troca de informaes tende a ser mais
aberta e espontnea havendo maior tolerncia face s divergncias. Pode
tambm ser identificada nesta fase uma concordncia explcita com as metas e
objetivos da equipe. As lideranas, tendo sido aceitas pelos membros, definem,
junto com eles, os papis, tarefas e responsabilidades de cada um, assim como as
normas de desempenho que favorecem a consecuo dos objetivos da equipe.
32
Esta fase conclui quando h aceitao das normas de comportamento assim
como dos procedimentos que iro pautar as tarefas a ser cumpridas.
Desempenho: O quarto estgio no desenvolvimento da equipe constitui a
execuo das atividades. o trem andando a todo vapor. Uma vez tendo sido
aceitadas as normas de comportamento e desempenho, as metas a serem
atingidas e o comando das lideranas, toda a energia do grupo est voltada para a
realizao das tarefas. Pode se dizer que a fase da produtividade embora nem
sempre se espere que ela ocorra em nveis constantes. Dependendo da tarefa,
algumas equipes iro se aprimorar no seu desempenho pelo que poder haver um
incremento dos nveis de produtividade.
Desintegrao: A ltima fase no processo de desenvolvimento dos grupos,
portanto das equipes de trabalho, a desintegrao. Esta fase ocorre quando os
objetivos que levaram criao da equipe so atingidos e no h mais razo para
ela continuar a existir. Contudo, conforme fora mencionado, parte da efetividade
das equipes de trabalho a sua capacidade de sobrevivncia pois a
desintegrao poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de ineficcia.
Assim, esta fase est presente apenas na vida de um tipo especfico de equipes
de trabalho: as temporrias. J as permanentes procuraro sempre sobreviver e
se fortalecer a partir de processos de renovao seja de metas, tecnologia ou se
preciso da troca de alguns membros. O grfico a seguir representa as etapas de
evoluo na formao de equipes de trabalho









Figura 2: Etapas do desenvolvimento dos grupos e equipes de trabalho

Apesar das fases de desenvolvimento apresentadas serem realmente
identificveis, elas no ocorrem de maneira to pura como colocado aqui com o
objetivo de permitir a visualizao, por parte do leitor, dos seus aspectos
FORMAO CONFLITO NORMATIZAO DESEMPENHO DESINTEGRAO
33
caractersticos. Portanto, mesmo que uma equipe tenha um tempo razovel de
existncia, as regras e normas de desempenho tenham sido definidas, e esteja na
fase de desempenho, pode estar negociando papis e ajustando as metas aos
recursos de que dispe. Um lder pode ter surgido nas primeiras fases, mas uma
vez na fase de desempenho pode ser evidenciado que as suas habilidades,
digamos, de organizador e negociador no so mais teis no momento da
execuo das tarefas. Portanto, estas fases aparentemente diferenciveis, se
organizam na forma de um processo dinmico que passa por ajustes permanentes
durante o tempo de existncia da equipe. Apesar disso, certos comportamentos
caractersticos tero maior probabilidade de ocorrer em certos momentos da vida
da equipe, pelo que devem ser cuidadosamente observados na hora de tomar
decises que as atinjam. Por exemplo, trocar alguns membros durante a fase de
desempenho pode ter como conseqncia uma queda da produtividade em
decorrncia da necessidade de ajustes das regras de comportamento e
desempenho. Ainda assim as fases de desenvolvimento das equipes no so os
nicos focos de influncia dos comportamentos dos seus membros. Isto porque
elas, as equipes, como qualquer outra unidade de desempenho, esto sob o efeito
de elementos que afetam tanto o comportamento dos seus membros como o seu
funcionamento. Estes elementos fazem parte da estrutura das equipes pelo que a
seguir, sero apresentados.

Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho
Ao falar sobre os elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho
necessrio alertar o leitor, mais uma vez, que no se trata de caractersticas
exclusivas das equipes. So caractersticas dos grupos, por esta razo, a leitura
do captulo relativo a socializao organizacional, certamente vir complementar
as informaes contidas neste. Esses elementos so: as normas, os papis e a
posio dos membros ou o seu status dentro da equipe.
Normas: So padres de comportamentos e desempenhos tolerados, aceitos e
esperados, sustentados pelos membros das equipes, criados com o objetivo geral
de regulamentar e estabelecer o que pode, ou no, ser feito. Estas normas, que
34
dizem respeito aos membros das equipes, se diferenciam das regras da
organizao por ser informalmente estabelecidas. Usualmente no esto escritas
e apesar disso os membros da equipe so capazes de identificar as mais
relevantes. Essas normas so estabelecidas em relao a aspectos considerados
significativos para as equipes. Assim, se a produo constitui o ponto mais
importante, as normas principais sero a respeito da produtividade como
diversidade de indicadores ou nveis esperados. J se um dos aspectos mais
importantes a cooperao, ento normas sobre esse assunto sero mais
freqentes. H tambm outros tipos de normas que surgem espontaneamente e
servem para estabelecer, de maneira mais evidente, quem pertence ao grupo e
quem no. Por exemplo, qual o tipo de roupa que pode ser usada. Por fim, em
relao s normas das equipes de trabalho pode se afirmar que cumprem com o
objetivo especfico de direcionar comportamentos e/ou desempenhos de maneira
a tornar a convivncia entre os membros mais estvel e o futuro mais previsvel
em decorrncia do estabelecimento das regras do jogo.
Papis: Outros elementos caractersticos da estrutura das equipes constituem os
papis atribudos e desempenhados por seus membros. Geralmente, na fase de
negociao, quando os papis a ser desempenhados por cada membro so
estabelecidos. Atrelados a eles esto os comportamentos esperados. Se a um
membro do grupo atribudo o papel de negociador com o meio externo, dele ser
esperado o cumprimento de certas tarefas, como, por exemplo, representar a
equipe num encontro com o administrador ou lder da organizao. As cobranas,
em termos de comportamentos e resultados, no esto baseadas na pessoa que
desempenha o papel, mas no papel em si. A este respeito pode se afirmar que
no interessa quem negociador da equipe. O que interessa que, seja quem for,
cumpra com a misso estabelecida. Isto , cumpra com as expectativas
decorrentes do papel que desempenha.
A atribuio de papis nem sempre o resultado de processos de deciso
ou evoluo da equipe. Por vezes ocorre da organizao definir certas posies
como a do lder, cujo papel de coordenador do desempenho da equipe
formalmente estabelecido. Neste caso, o papel no atribudo de maneira
35
espontnea. o resultado de uma deciso institucional. Atrelado a ele esto
certos comportamentos esperados e que tambm no foram delegados pelos
membros da organizao, mais que devero ser sustentados por eles, ainda que
seja tomando como base o poder do lder. Se o papel decorrente da posio no
sustentado pelos outros membros, o conflito pode surgir resultando em
instabilidade da equipe, a ponto de culminar na troca do lder imposto ou at na
desintegrao da equipe.
Prestigio ou Status: O terceiro e ltimo elemento da estrutura das equipes
o prestigio ou status dos membros. O prestgio pode ser compreendido como o
reconhecimento social dado a um membro ou equipe como um todo. A
importncia deste elemento na estrutura da equipe, a influncia que o indivduo
ou indivduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da
equipe. Considerando que o prestgio o reconhecimento de algum, por conta de
certas caractersticas, no pode ser imposto pela organizao. O que a
organizao pode fazer sinalizar os aspectos valorizados por ela e que tornariam
o indivduo merecedor de reconhecimento. Por exemplo, comportamentos como:
comprometimento com a organizao, lealdade, conhecimento, domnio de certa
tecnologia. Contudo, so os membros da equipe de trabalho que vo decidir se
ser leal organizao uma caracterstica valorizada a ponto de fazer com que
quem a demonstra, merea ser reconhecido ou venha a ter prestgio entre os seus
colegas. Pode inclusive ocorrer que a lealdade, to valorizada pela organizao,
seja motivo de desconfiana por parte dos membros de uma equipe de
trabalhadores. Assim, o prestgio de um dos membros da equipe de trabalho pode
trazer conseqncias tanto positivas, quanto negativas para a organizao, em
decorrncia do poder que essa pessoa detm sobre os outros membros da
equipe. As conseqncias positivas viriam a partir do alinhamento entre os
interesses do indivduo com prestgio e os objetivos da equipe. J o
desalinhamento desses objetivos poderia resultar em obstculos ao desempenho.
Da mesma forma como o conflito parte das etapas do desenvolvimento da
equipe, pelo que o mais importante estar alerta sua presena antes do que
pretender elimin-lo, a existncia de um ou mais membros com maior prestigio
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entre os colegas, faz parte da vida da equipe. Ainda assim, o prestigio nas equipes
de trabalho usualmente est dividido entre os membros. Considerando que as
equipes de trabalho so unidades de desempenho criadas para cumprir atividades
especficas, as pessoas escolhidas para comp-las detm algum tipo de
conhecimento ou habilidade considerada importante para a adequada consecuo
dos objetivos da equipe. Portanto, o prestgio no caracterstico de apenas um
nico membro. dividido entre aqueles que compem a equipe.
Uma vez tendo compreendido as principais fases de desenvolvimento das
equipes de trabalho assim como os elementos que afetam o comportamento dos
seus membros, a seguir so apresentados e brevemente discutidos alguns dos
critrios apontados por tericos da rea como indicadores da efetividade das
equipes de trabalho.

Efetividade das equipes de trabalho
Nadler, Hackman e Lawler (1979) destacam que a efetividade das equipes
de trabalho pode ser compreendida a partir da observao de trs critrios
fundamentais: os resultados produtivos do trabalho em si, a satisfao dos
membros e a sobrevivncia da equipe. A relevncia das propostas realizadas por
estes autores pode ser visualizada pela influncia que os critrios propostos tem
exercido em trabalhos tanto tericos como empricos deste campo. Modelos
tericos elaborados com o objetivo de compreender o desempenho das equipes
de trabalho os adotam como indicadores de efetividade como no caso dos
propostos por Gladstein (1984), Sundstrom, De Meuse e Futrell (1990), alm
daquele desenvolvido pelo prprio Hackman, (1987), s para citar alguns
exemplos. No campo das pesquisa empricas estes indicadores tambm tm sido
freqentemente adotados e tiveram a sua validade empiricamente testada. Logo,
so considerados indicadores validos da efetividade das equipes de trabalho, pois
ao serem avaliados em conjunto favorecem compreenso global dos resultados do
seu desempenho.
Em relao aos resultados produtivos do desempenho, Nadler et al. (1979)
estabelecem que eles devem atingir ou exceder os padres organizacionais, tanto
37
em relao quantidade como qualidade. Esclarecem que se o produto do
desempenho da equipe, no possui caractersticas que o tornem pelo menos
aceitvel, ento no possvel afirmar que a equipe teve sucesso na execuo
da tarefa incumbida.
No que diz respeito satisfao dos membros, os autores manifestam que
a experincia vivida pela equipe, como unidade de desempenho, deve permitir que
os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invs de
frustradas. Caso no grupo sejam desenvolvidos padres de comportamento
destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a
convivncia em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que
os impede de atingir os seus objetivos pessoais, ento dificilmente poder-se-ia
afirmar que a equipe foi bem sucedida.
Finalmente, em relao efetividade das equipes, os autores defendem
que os processos sociais que envolvem a execuo do trabalho, devem manter ou
incrementar a possibilidade da equipe sobreviver, para a realizao das etapas
subsequentes do trabalho. Exemplificam este critrio afirmando que, por vezes, o
processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados
mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade
de se manterem unidos como clula de desempenho. Nestes casos, ainda que o
produto da equipe tenha atingido os padres de quantidade ou qualidade definidos
pela organizao, no poderia ser concludo que a equipe efetiva pois o
resultado final certamente seria a sua desintegrao.
Aps o estabelecimento dos critrios que devem ser observados para
definir se uma equipe de trabalho efetiva, imprescindvel destacar quais os
mecanismos que favorecem essa efetividade. Contudo, essa tarefa no fcil
pelo que a seguir so discutidos os elementos que a pesquisa emprica tm
apontado como preditores de alguns dos critrios de efetividade apresentados.

Equipes de trabalho efetivas
A partir da definio de equipes de trabalho foi possvel identificar que se
trata de um conjunto de indivduos que, mantendo um esquema dinmico de
38
interaes, caminham para um objetivo que lhes comum. A respeito do seu
desempenho surge freqentemente a pergunta: O que fazer para tornar as
equipes de trabalho efetivas?. A resposta no fcil. E tal vez seja mais prudente
dizer que no fcil porque no existe uma nica resposta. Face a essa pergunta
importante descobrir qual o tipo de equipe da qual estamos falando?. Qual o
objetivo perseguido com a sua criao? H quanto tempo est funcionando? Que
tipo de tarefas realiza? Conta com todos os recursos de que necessita? Como tem
sido o seu desempenho at hoje? Como os membros foram selecionados?
Somente conhecendo de maneira clara a equipe, os seus pontos fortes e fracos,
que os mecanismos que favorecem o desempenho dos seus membros podem ser
procurados.
Tambm importante ter em mente que a efetividade da equipe de trabalho
depende, em grande parte, do cenrio em que ela est inserida. Assim, se a
equipe de trabalho faz parte de uma organizao que est passando por um
processo de reduo do quadro de funcionrios, a instabilidade e o fantasma do
desemprego perturbam o sono de boa parte deles, mesmo que os membros da
equipe tenham seu emprego garantido, o clima externo ir influenciar, em maior
ou menor grau, o desempenho dessa equipe. Diramos que no possvel
encontrar uma tripulao que calmamente guie o barco no meio de uma
tempestade. Pode at ter sucesso e levar o barco para guas mais tranqilas, mas
no o far sem apreenso e nervosismo.
A procura de procedimentos nicos que prometem a eficcia das equipes
tende a se incrementar conforme aumenta a divulgao de relatos de equipes bem
sucedidas. Face a esses relatos, surge o desejo de descobrir qual foi o segredo
ou a receita de sucesso seguida por essa equipe. S que os casos de equipes que
no conseguiram atingir os seus objetivos, de adoo de procedimentos que
resultaram na desintegrao das equipes, e de equipes criadas para elevar o nvel
de eficcia da organizao e que tomaram decises to arriscadas que levaram a
empresa quebra financeira, no so relatados, embora sejam tambm
abundantes. Nos relatos de sucesso devem ser cuidadosamente analisadas as
evidencias concretas do sucesso atingido a partir da implementao de
39
determinados procedimentos, assim como a diferena, grande ou pequena, entre
a empresa na qual a experincia bem sucedida ocorreu e a empresa na qual
esteja se pensando implementa-los. Digamos que a adoo, por parte de uma
empresa brasileira, de procedimentos que levaram uma equipe de numa empresa
americana ao sucesso, tomando como base apenas o relato da experincia bem
sucedida, seria como esperar que por usar sapatos de determinada marca, um
jogador de basquete de um time brasileiro fizesse, num nico jogo, o mesmo
nmero de cestas que Michael Jordan. Caso isso ocorresse o resultado deveria
ser atribudo sorte e no qualidade dos sapatos.
Embora no exista uma receita de sucesso para as equipes de trabalho,
alguns aspectos devem ser cuidadosamente investigados pois existem evidencias,
obtidas a partir de resultados de pesquisas empricas, que mostram o seu impacto
sobre os resultados do desempenho da equipe. Um desses elementos a
correspondncia entre a quantidade de membros que compe a equipe e as
tarefas designadas. Equipes que afirmam ter um nmero inadequado de membros
em relao tarefa que devem executar (muitos ou muito poucos), tendem a
apresentar piores resultados que as equipes que afirmam ter o nmero adequado
de membros. Alm da adequao do nmero de membros, necessrio que os
membros da equipe tenham as habilidades necessrias para atingir os resultados
esperados. Portanto, a adequao diz tambm a respeito das habilidades e
conhecimentos de que a equipe precisa para cumprir com os objetivos
estabelecidos. Caso estas habilidades, tanto relativas a procedimentos tcnicos e
conhecimento como relativas ao relacionamento interpessoal, negociao ou
comunicao, no estejam presentes, treinamentos dirigidos a sanar essas
deficincias sero imprescindveis.
A equipe deve contar com o suporte de que necessita para poder executar
as tarefas incumbidas. Este suporte no se refere apenas quantidade e
qualidade de recursos materiais. Refere-se tambm ao suporte social. Assim,
necessrio que goze de uma certa margem de liberdade, de confiana, de
maneira que possa gerenciar os seus recursos e tomar decises com
independncia sem ter de recorrer sempre s lideranas organizacionais. Esta
40
independncia outorgada aos membros da equipe promove o sentimento de
controle sobre o seu desempenho e de responsabilidade pelos resultados.
Obviamente, dependendo da situao e das caractersticas da tarefa, pode ser
necessria uma dose de controle externo. Contudo, equipes que precisam de
aprovao de membros externos para tomar todas as decises, tm grandes
possibilidades de fracassar, talvez no na realizao da tarefa mas certamente na
satisfao dos membros, no tempo gasto ou na qualidade dos resultados. Isto ,
na sua efetividade.
Por fim, um elemento que pode contribuir favoravelmente na efetividade das
equipes de trabalho constitui o sistema de recompensas oferecidas pela
organizao como conseqncia dos resultados do desempenho. Mas, a respeito
do desempenho, importante destacar que um aspecto caracterstico das equipes
de trabalho a dificuldade de identificao da pessoa responsvel pela realizao
de certas tarefas pois so assumidas como sendo da equipe. A responsabilidade
diluda deve ser motivo de ateno por parte de quem lida com equipes de
trabalho, pois pode levar os membros da equipe a assumir riscos excessivos com
conseqncias negativas no somente para a equipe, como tambm para a
organizao. Tambm pode ocorrer a queda do nvel de esforo individual.
Resultados de pesquisas mostram que indivduos colocados para trabalhar em
duplas e grupos de quatro e oito pessoas, podem fazer um esforo fsico at
quatro vezes menor do que se trabalhassem sozinhos.
Os comportamentos relatados no podem ser vistos como truques dos
empregados para trabalhar menos ou se arriscar de maneira irresponsvel. So o
resultado de processos sociais que afetam todos os que fazem parte de um grupo
inclusive de uma equipe de trabalho. Isto , a implantao da equipe de trabalho
exige do indivduo habilidades diferentes daquelas exigidas para realizar o
trabalho sozinho. Ao trabalhar em equipe, facilmente pode se perder o controle
sobre a evoluo do trabalho, os avanos tidos ou os problemas enfrentados pois
no depende mais do que um indivduo faz ou deixa de fazer. Depende agora do
esforo conjunto.
41
neste ponto que um adequado sistema de recompensas pode contribuir
na melhor administrao do desempenho dos membros da equipe. Contudo,
benefcios sero obtidos apenas se o sistema de recompensas vem acompanhado
de um conjunto de elementos que permitem a sua adequada implantao. Um
deles a comunicao entre os membros da equipe assim como a
disponibilizao, por parte da empresa, das informaes de que equipe precisa
para ser efetiva. Se a equipe no conta com um sistema adequado de
comunicao que lhe permita acompanhar a evoluo do seu trabalho, ento a
tarefa de estabelecer responsabilidades e recompensar desempenhos se torna
arriscada quando no perigosa.
O segundo elemento que deve ser associado ao sistema de recompensas
para que este possa trazer conseqncias positivas a retroalimentao da
informao (feedback). A adoo deste mecanismo tem por objetivo permitir que,
tanto ao indivduo quanto a equipe, monitorem o desempenho e progresso em
relao aos objetivos que devem alcanar. Se o grupo desconhece os resultados
da adoo desta ou daquela estratgia de desempenho, como pode aprender e
decidir o caminho a seguir? Neste caso a efetividade da equipe certamente ser
prejudicada.
Sustentado num adequado sistema de comunicao e de retroalimentao
da informao, o sistema de recompensas individuais e grupais pode ser
implementado. As recompensas grupais tm como objetivo favorecer a
identificao do indivduo com a sua equipe como unidade de desempenho. As
recompensas individuais tm o objetivo de permitir identificar contribuies
pessoais para o sucesso da equipe. A importncia da adoo do sistema de
recompensas individuais e coletivas associado ao sistema de retroalimentao da
informao se fundamenta em que permite aos membros da equipe visualizar a
relao entre esforo, desempenho e resultados, portanto, controlar tanto o
prprio comportamento e desempenho quanto o da equipe.
Falando a respeito do papel do feedback no desempenho das equipes de
trabalho, Tjosvold (1991) manifesta que, associado ao estabelecimento de metas
coletivas para a equipe e s recompensas pelos logros alcanados, constitui um
42
conjunto de variveis com indcios consistentes, nas pesquisas empricas deste
campo, da sua participao como preditoras da motivao e da produtividade.
Os aspectos aqui apontados como elementos que favorecem a efetividade
da equipe: quantidade suficiente de membros e de habilidades, autonomia e
sistema de recompensas, no constituem garantia de sucesso. Eles devem ser
observados pelo efeito que podem ter sobre os resultados do desempenho. O
sucesso ou fracasso das equipes no uni-causal. o resultado da ao de um
conjunto de variveis tanto relativas organizao como equipe e aos indivduos
que, agindo de maneira concomitante, favorecem ou dificultam o sucesso das
equipes de trabalho. Portanto, organizaes que adotam equipes como unidades
de desempenho devem estar dispostas a investir no suporte de que essas equipes
precisam para alcanar o sucesso.
Por fim, gostaramos que voc refletisse sobre a estreita relao dos grupos
com as equipes e conseqentemente com as organizaes, compreendendo seus
aspectos prticos, de aes efetivas que podem ser implementadas, mas que
dependem de um entendimento mais global sobre todo o processo organizacional.
A partir de modelos tericos explicativos se pode construir uma noo mais clara
da atuao dos profissionais de recursos humanos assim como de todos os nveis
de gerenciamento. Como bem afirmou certa vez Kurt Lewin, psiclogo que
dedicou parte de sua vida ao estudo dos grupos, construindo a base na qual se
assenta hoje a maioria dos conceitos sobre esta rea no processo interativo de
entendimento da realidade, discutindo a relao entre a prtica do dia-a-dia, as
aes e decises que devem ser tomadas a partir dos dados disponveis no
momento, como ocorre freqentemente nas organizaes. Dizia ele:
A maior limitao da psicologia aplicada est no fato de que sem o
auxlio terico adequado, teve que seguir o mtodo custoso,
improdutivo e limitado de ensaio e erro. Muitos psiclogos
trabalhando hoje num campo aplicado esto plenamente
conscientes da necessidade de uma cooperao entre Psicologia
terica e aplicada. Isto pode ser conseguido em Psicologia, como o
foi em Fsica, se o terico no olhar para problemas aplicados com
43
averso ou com medo dos problemas sociais, e se o psiclogo
aplicado perceber que no existe nada to prtico quanto uma boa
teoria (Lewin, K. 1965, pg. 191).
Esta frase j antiga, porm pouco conhecida, continua valendo em nossos
dias. E quem, entre os profissionais da psicologia, enfrenta maiores desafios sobre
a aplicao dos conhecimentos se no o psiclogo que lida diariamente nas
organizaes? Portanto, nossos objetivos estaro atingidos se voc compreendeu
que os grupos e as equipes so instncias inerentes vida organizacional, que a
maneira como so organizados interfere no processo produtivo, e que os
psiclogos tm desenvolvido estudos de forma a permitir que esses grupos e
equipes possam desenvolver interaes que propiciem um desenvolvimento
organizacional adequado, tanto do ponto de vista produtivo quanto do ponto de
vista social.
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45
PSICOLOGIA SOCIAL I

III ESTGIO 01/10/03

Prof. Francisco Albuquerque

Considerando o artigo sobre grupos e equipes, responda as seguintes
questes.

1 - Explique porque os grupos tm uma existncia dinmica,
modificando valores e crenas ao longo do tempo.

2 - Explique como os estudos sobre grupos e equipes podem ser
aplicados as organizaes

3 Explique porque mais fcil modificar um grupo de indivduos que
se drogam do que uma nica pessoa que pertena a este grupo.

4 Explique a seguinte frase: nosso comportamento tambm fruto
da interao com os outros, at quando estes no esto fisicamente
presentes.

5 Explique a seguinte frase: Voc j reparou que a maioria dos
lderes se tornou mais lder depois de mortos que quando estavam
vivos?