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QUALIDADE NA PRTICA QUALIDADE NA PRTICA QUALIDADE NA PRTICA QUALIDADE NA PRTICA QUALIDADE NA PRTICA

CONCEIT CONCEIT CONCEIT CONCEIT CONCEITOS E FERR OS E FERR OS E FERR OS E FERR OS E FERRAMENT AMENT AMENT AMENT AMENTAS AS AS AS AS
Confederao Nacional da Indstria
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
Diretor Geral
Jos Manuel de Aguiar Martins
DEPARTAMENTO NACIONAL
Izelmar Mota de Andrade
Ivone Zanatta
Iur Gomes
Jackson Luis Siedschlag
Joo Carlos Castro Carvalho
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Jairo Story Preisler
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Luiz Fernando Malmann Heineck
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Luiz Bogo
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Ney Mendes Couto Junior
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Rogrio Mosimann
Rosel y E. Rhomberg
Sandra Regiane Martins
Solange Cassi Bobato
Sidnei Ari da Silveira
Srgio Baroukh
Sergio Paulo Olinto da Motta
Arthur Emmanuel Fonseca Silveira
Alexandre Lerpio
Alfredo Dario Schprejer
Andr Luiz Cancian Sobrinho
Aline Jacques Delfes Varela
Almir Fermino Pires
Almir Lopes da Silva Junior
Augusto Mainieri
Carolina Paz
Cludia Vanessa Schittini
Cristiane Cardoso
Dauro Veras
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Fbio Lus dos Santos Zamborline
Fernando Santos Hernandes
Gustavo Boci anoski
Henrique Otte
Iria Licia Doniack
Colaboradores
Ricardo Miranda Brcia
QUALIDADE NA PRTICA QUALIDADE NA PRTICA QUALIDADE NA PRTICA QUALIDADE NA PRTICA QUALIDADE NA PRTICA
CONCEIT CONCEIT CONCEIT CONCEIT CONCEITOS E FERR OS E FERR OS E FERR OS E FERR OS E FERRAMENT AMENT AMENT AMENT AMENTAS AS AS AS AS
PAULO HENRIQUE LAPORTE AMBROZEWICZ
2003
Impresso no Brasil
4 44 44 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte
Qualidade na prtica: Conceitos e Ferramentas/Paulo Henrique Laporte
Ambrozewicz. Curitiba: Servio Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional do Paran, 2003.
118 p. : il.; 28 cm (Qualidade na Indstria da Construo).
Inclui Bibliografia. ISBN 85.88980-04-5
Acompanho de fita Servios e materiais controlados e CD-ROM.
1. Indstria da Construo Civil 2. Construo Civil Controle de
Qualidade I. Ttulo. II Srie (Qualidade na Indstria da Construo).
CDD (20 ed.)
692.501658562
Dados internacionais de catalogao na publicao
Bibliotecria responsvel: Mara Rejane Vicente Teixeira
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Impresso no Brasil/Printed in Brazil
2003 SENAI
1 Edio
ISBN 85.88980-04-5
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 5
SUMRI O SUMRI O SUMRI O SUMRI O SUMRI O
Apresentao............................................................................................. 09
Unidade I Qualidade: conceito e abordagem
1.Introduo ............................................................................................... 13
2.Qualidade: histrico................................................................................ 14
3.Qualidade: conceitos.............................................................................. 18
4.As principais abordagens da Qualidade ................................................ 19
4.1.Deming................................................................................................. 19
4.2.Juran .................................................................................................... 20
4.3.Feigenbaun .......................................................................................... 21
4.4.Crosby ................................................................................................. 22
4.5.Ishikawa ............................................................................................... 23
4.6.Falconi ................................................................................................. 24
4.7.Paladini ................................................................................................ 25
4.8.Quadros comparativos ......................................................................... 26
5. Abordagem de processo ....................................................................... 30
6.Produo enxuta. Uma nova filosofia de produo................................ 37
Atividades de Aprendizagem ..................................................................... 40
Unidade II Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade
1. Introduo .............................................................................................. 43
2. Ferramentas e estratgias para a implantao da Qualidade Total ... 44
2.1. Ferramentas derivadas das novas estruturas
dos sistemas de produo ........................................................................ 54
2.2. As novas ferramentas da Qualidade .................................................. 55
3. Utilizao prtica das ferramentas da Qualidade................................. 58
3.1. As principais ferramentas da Qualidade ............................................ 58
3.2. Ferramentas derivadas das novas estruturas dos
sistemas de produo ............................................................................... 68
6 66 66 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
3.3. O Programa dos 5S ........................................................................... 70
Atividades de Aprendizagem ..................................................................... 73
Unidade III Indicadores de Desempenho e Normalizao
1. Introduo ............................................................................................. .75
2. Indicadores de desempenho........................................................ 76
3. Requisitos dos Indicadores ................................................................... 78
4. Unidades de medida para Indicadores .................................................. 79
5. Indicadores de desempenho na Construo Civil ................................. 80
6. Padronizao......................................................................................... 86
7. Um mundo normalizado......................................................................... 88
8. Objetivos da normalizao .................................................................... 89
9. Nveis de normalizao ......................................................................... 90
10. Condies para o xito ....................................................................... 92
Atividades de Aprendizagem ..................................................................... 93
Unidade IV A Construo Civil no Brasil: um diagnstico
1. Introduo .............................................................................................. 97
2. Entraves ao desenvolvimento da Construo Civil ................................ 97
3. A Qualidade na Construo Civil brasileira......................................... 100
4. O Brasil no contexto internacional ..................................................... 104
Atividades de Aprendizagem ................................................................... 106
Atividades de Auto-avaliao................................................................... 107
Referncias bibliogrficas........................................................................ 113
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 7
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA PRTICA PRTICA PRTICA PRTICA PRTICA
CONCEIT CONCEIT CONCEIT CONCEIT CONCEITOS E FERR OS E FERR OS E FERR OS E FERR OS E FERRAMENT AMENT AMENT AMENT AMENTAS AS AS AS AS
8 88 88 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
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A AA AAPRESENT PRESENT PRESENT PRESENT PRESENTAO AO AO AO AO
Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, este
o princpio bsico de qualquer empresa nos dias de hoje, seja ofere-
cendo um produto ou prestando um servio. O atendimento s ne-
cessidades e expectativas explcitas e implcitas das pessoas passou
de um mero contentamento para o encantamento. Neste livro co-
nheceremos como a Qualidade surgiu e como seus estudiosos a
conceituaram atravs dos tempos.
Poderemos observar como as ferramentas podem auxiliar
no processo de desenvolvimento e manuteno de um Sistema de
Gesto da Qualidade e, mais especificamente, como so aplicadas
na Construo Civil.
Os indicadores de desempenho tambm so explorados,
demonstrando a importncia do acompanhamento de dados resul-
tantes de processos impactantes em uma empresa e como esse acom-
panhamento pode resultar em melhoria contnua.
10 10 10 10 10 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
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U UU UUNIDADE NIDADE NIDADE NIDADE NIDADE I II II
QUALIDADE: CONCEITO E QUALIDADE: CONCEITO E QUALIDADE: CONCEITO E QUALIDADE: CONCEITO E QUALIDADE: CONCEITO E
ABORDAGEM ABORDAGEM ABORDAGEM ABORDAGEM ABORDAGEM
Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos
Apresentar o desenvolvimento da
Qualidade no cotidiano do ser humano
Apresentar o surgimento do conceito de
Qualidade como prtica econmica e seu
subseqente desenvolvimento
Conhecer como os principais estudiosos da
rea definiram Qualidade
Conceituar processo
Conhecer um pouco sobre a aplicao do
controle de processos
12 12 12 12 12 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 13
1. I 1. I 1. I 1. I 1. INTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO
A histria da Qualidade comeou antes de o homem in-
ventar o dinheiro. Com a necessidade de se alimentar, o prprio
processo seletivo de escolha dos alimentos j demonstrava a utiliza-
o de diferentes formas de controlar a qualidade do alimento que
seria ingerido.
Com o passar do tempo, a Qualidade foi sendo difundida.
Por volta do sculo XIII a.C., j existiam artesos que marcavam
suas peas, para que pudessem rastre-las mais tarde, e mais recen-
temente, durante a Segunda Guerra Mundial, a aeronutica reali-
zava um controle de Qualidade rigoroso nas peas fabricadas.
Grandes estudiosos da Qualidade vm conceituando e de-
finindo Qualidade, durante todas as suas fases, e esse processo con-
tinua em mutao, pois as necessidades dos consumidores evoluem
e se diferenciam com o passar do tempo e com o advento de novas
tecnologias.
Hoje, o processo de obteno da Qualidade vai alm da en-
trega do produto ou realizao do servio, dentro de caractersticas
prdeterminadas. Ele engloba todo o processo de fabricao de um
produto ou realizao do servio, envolvendo desde a matria-prima
utilizada, controles do processo de realizao e a qualificao dos en-
volvidos nas atividades, at o atendimento ps-entrega ao cliente.
A histria da Qualidade comeou antes de o homem inventar o
dinheiro. A seleo dos alimentos j demonstrava a utilizao de
diferentes formas de controlar a qualidade. Com o passar do tempo,
esse processo foi sendo difundido e, hoje, a obteno da Qualidade
engloba todo o processo de fabricao de um produto, desde a mat-
ria-prima utilizada, at o atendimento ps-entrega ao cliente.
14 14 14 14 14 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
2. Q 2. Q 2. Q 2. Q 2. QUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE: : : : : HISTRICO HISTRICO HISTRICO HISTRICO HISTRICO
Na verdade, muito antes de existir o conceito de Qualidade,
o homem j se preocupava em criar procedimentos para normatizar
processos produtivos. Normatizar processos? No precisa se assus-
tar, foi isto mesmo que voc leu. Mais adiante, quando definirmos os
conceitos bsicos da Qualidade, voc vai entender direitinho.
Seguindo o nosso raciocnio, voc ficar surpreso em saber
que o primeiro Manual da Qualidade de que se tem registro foi
desenvolvido h milhares de anos, no Egito Antigo. O Livro dos
Mortos detalhava o processo de embalsamamento de cadveres. Ele
era to eficiente que muitas mmias chegaram intactas at os nos-
sos dias.
J na Idade Mdia, cada arteso marcava suas peas com as
iniciais do prprio nome ou algum smbolo que o identificasse, per-
mitindo que a sua produo fosse reconhecida pelos compradores e
usurios. Assim, aonde quer que uma pea chegasse, era possvel sa-
ber quem a tinha feito. Isso parte do que se convencionou chamar
de rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histrico daquela pea.
No ano de 1140, foi criado na Europa um sistema de marca-
o por contraste para atestar a qualidade dos produtos manufatura-
dos em ouro e prata. Esse sistema o mesmo ainda utilizado hoje.
At o sculo XVII, os artesos detinham o domnio comple-
to do ciclo de produo: do atendimento ao cliente, passando pelo
projeto, escolha dos materiais e da tcnica a ser utilizada, constru-
o do produto em si, at a sua entrega. Desse modo, no era difcil
fazer um controle de Qualidade. Porm, como a produo era
pequena e as peas eram muito caras, poucos tinham acesso a elas.
Com o crescimento do comrcio no continente europeu,
surgiram as primeiras manufaturas, cujos donos, quase sempre
comerciantes, contratavam artesos que trabalhavam por salri-
os, participando, cada um, de uma etapa do trabalho. Reduziu-
se, assim, o preo da unidade produzida, o que permitia que pes-
soas de classes mais baixas tivessem acesso a mais bens. Era o
incio da produo em massa.
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Invenes como a imprensa de tipos (sculo XV) e do tear
hidrulico (sculo XVII) demonstraram que era possvel mecanizar
o trabalho e produzir em srie. Com o desenvolvimento da mqui-
na a vapor por James Watt, em 1776, finalmente o trabalho huma-
no e a trao animal puderam ser substitudos por outra forma de
energia, dando incio Revoluo Industrial.
Nas fbricas, os operrios passaram a ser coadjuvantes das
mquinas, executando um trabalho rotineiro e padronizado, sem
contato com o cliente e com a viso global do processo produtivo.
O trabalho foi ento dividido entre os que pensava (gerentes, admi-
nistradores, engenheiros) e os que executava. Como as mquinas
eram limitadas e os operrios e administradores despreparados, ha-
via muitas falhas, desperdcio e acidentes de trabalho. A inspeo
final dos produtos e a superviso do trabalho foram uma conseq-
ncia natural dessa situao.
A necessidade de organizar as indstrias fez com que os eco-
nomistas da poca estudassem o seu funcionamento. Os primeiros
sistemas de medida foram adotados em 1791, na Frana, e em 1814,
na Inglaterra. L, surgiria, em 1901, o primeiro comit de normas
de alcance nacional.
No incio do sculo XX, a moderna administrao de em-
presas se consolida atravs dos trabalhos de Fayol e Taylor.
O norte-americano Frederick Winston Taylor foi operrio, capataz e
engenheiro. Em 1911 ele lanou o livro Princpios da Administrao
Cientfica, defendendo a estruturao global da empresa e a aplicao da
superviso funcional, do planejamento de tarefas, da padronizao de
procedimentos, ferramentas e instrumentos, do estudo de tempos e
movimentos e dos sistemas de premiao por eficincia.
Em 1916, o francs Henry Fayol publicou o livro Adminis-
trao Industrial e Geral, que deu origem escola de administrao
clssica. Por ela, a empresa se divide em seis funes bsicas: tcni-
ca, comercial, financeira, contbil, administrativa e de segurana. E
a funo administrativa, por sua vez, foi subdividida em prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. A estrutura da
administrao pblica brasileira, que adotou o modelo francs, tem
fortes influncias da escola de administrao clssica.
16 16 16 16 16 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Veja figura que
ilustra o PDCA
na pgina 32
Outro americano, Henry Ford, definiu o processo produtivo
como um conjunto de operaes planejadas, ordenadas e contnuas.
Foi ele quem instituiu o salrio mnimo e a jornada diria de 8 horas.
Atravs da padronizao do produto, da linha de montagem, do
conceito de ritmo de produo e da economia de escala, ele conseguiu,
no incio do sculo XX, fabricar um carro popular baixando o custo do
automvel de US$ 3.600,00 para US$ 360,00, ou seja, a 1/10 do valor
inicial. No final da dcada de 20, suas 90 empresas empregavam 140
mil pessoas e produziam 2 milhes de carros por ano.
Em 1931, o estatstico Walter Shewhart lana os conceitos
bsicos da moderna engenharia de Qualidade no livro Economic
Control of Quality of Manufactured Products. Ele percebeu que o oper-
rio era capaz de entender e controlar a sua produo, e criou tcnicas
para isso. Da surgiram dois importantes conceitos: o Controle
Estatstico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo
de Melhoria Contnua. Este ltimo conceito, ainda muito
utilizado, mais conhecido como PDCA. Ele se baseia na
execuo cclica e sistemtica de quatro etapas na anlise de
um problema: Plan (planejar) ;planejamento da abordagem,
definio das variveis a serem acompanhadas e treinamento
do pessoal envolvido ; Do (executar) ; acompanhamento e me-
dio do processo ; Check (examinar) ; verificao e anlise dos
dados coletados e problemas identificados ; e Act (ajustar) agir
sobre as causas, corrigi-las ou elimin-las , para, em seguida, reiniciar
o ciclo com uma nova etapa de planejamento.
Nos anos 50 desenvolveu-se a moderna concepo da Ges-
to de Qualidade Total, atravs dos trabalhos de Feigenbaum,
Juran e Deming. Este ltimo defendeu os conceitos da aplicao do
controle de Qualidade em todas as reas da empresa, no como
uma receita de bolo, mas como um conjunto de princpios a se-
rem adaptados cultura de cada organizao. Para ele, o consumi-
dor a pea mais importante de uma linha de produo.
Engenheiro, empresrio e consultor, Joseph M. Juran enun-
ciou, em 1950, a aplicao do Princpio de Pareto aos problemas
gerenciais, segundo o qual poucas causas so responsveis pela maior
parte das ocorrncias de um problema e um grande nmero de pos-
sveis causas so irrelevantes.
Para Juran, a implementao de um Sistema de Qualidade
deve se dar em trs etapas distintas: planejamento, controle e
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melhoria. Entre os inmeros artigos e livros que escreveu, desta-
ca-se o Jurans Quality Handbook, que ainda hoje um dos mais im-
portantes manuais de engenharia e gesto da Qualidade.
O livro Total Quality Control, lanado por Armand V.
Feigenbaum em 1951, finalmente chega ao conceito de Qualidade
Total, em que a Qualidade deve estar embutida no produto ou no
servio. Ele tem uma abordagem sistmica do processo produti-
vo. Na sua viso no basta inspecionar e eliminar falhas, necess-
rio especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a
organizao, documentada, com procedimentos tcnicos e gerenciais
integrados, para coordenar as aes dos trabalhadores e equi-
pamentos, de modo a garantir a satisfao do cliente a
custos competitivos.
Os sistemas de Qualidade se espalharam pelo mundo a
partir da dcada de 50, principalmente devido ao sucesso dos pro-
dutos norte-americanos no perodo ps-guerra, o que gerou a mul-
tiplicao das suas empresas multinacionais.
No Brasil, o movimento da Qualidade reconhecido pelos
japoneses como o segundo maior do mundo. A caracterstica mais
importante no Brasil a adeso de empresas de todos os setores
(indstrias de transformao e de construo, comrcio, servios
inclusive o servio pblico e o setor agrcola).
O movimento comeou ainda na dcada de 70, especial-
mente para as empresas fornecedoras de energia nuclear, quando a
exigncia de garantia de Qualidade dos equipamentos obrigou
as empresas brasileiras a buscar tecnologia e gerncia de padro
mundial.
Os anos 80 foram um divisor de guas na industrializao
brasileira. Em 1988, foi implantado um programa radical de mo-
dernizao que motivou, principalmente no setor privado, a adio
de novas tcnicas de produo, entre elas a Qualidade Total.
Com o objetivo de padronizar os mtodos de gesto, pro-
duo e aferio que foram criados os sistemas de normas que
so usadas atualmente. A famlia das ISO a mais difundida em
todo o mundo.
Hoje em dia, sobretudo pelo aumento da concorrncia, o
que era uma deciso gerencial entre produzir ou produzir com Quali-
dade se transformou na deciso estratgica entre produzir com Quali-
dade ou pr em risco a sobrevivncia da empresa.
18 18 18 18 18 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
3. Q 3. Q 3. Q 3. Q 3. QUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE: : : : : CONCEITOS CONCEITOS CONCEITOS CONCEITOS CONCEITOS
Para entendermos a aplicao da Qualidade na prtica, te-
mos tambm que entender o seu desenvolvimento terico. Da mes-
ma forma que para edificar precisamos primeiro de uma base, que
so as fundaes, numa teoria primeiro temos que definir e
conceituar a base do nosso pensamento. Uma vez compreendida
esta base, nossa viagem seguir muito mais tranqila.
A maior dificuldade para identificar o significado da palavra
qualidade com preciso que, alm de no ser um termo tcnico, ela
de domnio pblico. Porm, ao defini-la, muito importante respei-
tar a noo intuitiva que as pessoas j tm. Por outro lado, essa noo
muitas vezes incorreta, o que acarreta outras dificuldades.
Por seu uso indiscriminado, o termo qualidade tem sido con-
fundido com luxo, beleza, virtudes, etiquetas, preo alto ou baixo, falta ou
excesso de peso, embalagem bonita, moda, detalhes de acabamento etc.
No que cada um desses itens no faa parte da Qualidade. O erro
est em considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, a
um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade um conjunto de
atributos ou elementos que compem um produto ou servio.
Para incorporar a Qualidade no seu processo pro-
dutivo, uma empresa deve criar, em todos os nveis, o que
chamamos de uma Cultura da Qualidade.
Ou seja, para se alcanar a Qualidade, deve-se foca-
lizar toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor.
o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou servio,
que determinar seus elementos e atributos, sejam eles subjetivos,
mensurveis, declarados, perfeitamente caracterizados, ou no. A
satisfao do consumidor e o desempenho da empresa em
proporcion-la so os principais itens na avaliao da Qualidade.
Para que possamos entender melhor, vamos nos fazer uma
simples pergunta:
Entende-se cultura por um
conjunto de valores que a
sociedade atribui a deter-
minados elementos, situa-
es, crenas, idias etc.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 19
Qual carro tem mais Qualidade, uma BMW
ou um fusca?
Resposta: depende de quanto o consumidor quer
pagar e o uso que dar a esse carro. Explicando
melhor: se o consumidor tiver bastante dinheiro
e desejar um carro luxuoso e de alta performance,
a BMW ter mais Qualidade para ele. Porm, se
o consumidor dispor apenas de uma pequena
quantia e quiser esse carro apenas para se
locomover, a resposta certa ser o fusca.
4. A 4. A 4. A 4. A 4. AS SS SS PRINCIP PRINCIP PRINCIP PRINCIP PRINCIPAIS AIS AIS AIS AIS ABORDA ABORDA ABORDA ABORDA ABORDAGENS GENS GENS GENS GENS
DA DA DA DA DA Q QQ QQUALI DADE UALI DADE UALI DADE UALI DADE UALI DADE
Desde que a Qualidade se tornou um atributo do processo
produtivo, ela vem sendo objeto de estudo de muitos pensadores e
grupos, visando ao seu desenvolvimento. Cada um deles tem uma
abordagem particular da Qualidade. o que veremos agora.
4.1. Deming 4.1. Deming 4.1. Deming 4.1. Deming 4.1. Deming
Como j vimos, pela teoria de Deming, o aprimoramento
dos processos se d atravs da melhoria contnua, cujo principal ins-
trumento o ciclo PDCA.
Para a implantao da Gesto de Qualidade, ele estabelece
um programa de 14 pontos:
1 - criar um propsito constante = melhoria de produtos
e servios;
2 - adotar uma nova filosofia no aceitar erros materi-
ais e humanos;
3 - deixar de depender da inspeo em massa;
4 - no comprar apenas pelo preo;
5 - melhorar constantemente os sistemas de produo e
de servio;
6 - instituir o treinamento e o retreinamento;
Qualidade
a capacidade
de satisfazer
desejos.
20 20 20 20 20 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
7 - instituir a liderana liderar tarefa do gerente;
8 - eliminar o temor dos empregados;
9 - derrubar as barreiras entre as diversas reas e nveis
hierrquicos;
10 - eliminar slogans, exortaes e metas s servem se
acompanhadas de roteiro e mtodo de execuo;
11 - eliminar cotas numricas quem pensa em nme-
ros esquece a Qualidade;
12 - remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado;
13 - instituir um programa de forte educao;
14 - criar uma estrutura na alta administrao para im-
plantar os 13 primeiros pontos.
Outra caracterstica da abordagem de Deming a grande
importncia dada a tcnicas estatsticas, mudana cultural com
nfase na participao dos empregados e s pesquisas de mercado.
Segundo ele, a maioria dos problemas das empresas causada pelos
sistemas adotados e no pelos operadores. Sentir que a gerncia est
se esforando para solucionar os problemas, efetuando melhoria nos
sistemas e no colocando a culpa nos trabalhadores, um forte fa-
tor motivacional que leva a melhoria da Qualidade ao crescimento
da produo.
4.2. Juran 4.2. Juran 4.2. Juran 4.2. Juran 4.2. Juran
Para Juran, chega-se Qualidade atravs das seguintes
atividades:
Planejamento: estabelecimento de objetivos e dos mei-
os para alcan-los desde as metas de Qualidade at o
desenvolvimento de controle de processos;
Controle: definio do que deve ser controlado, meios
para avaliar o desempenho, comparao do desempenho
com as metas e aes corretivas;
Aperfeioamento: busca de alto nvel de desempenho.
Qualidade a
adequao ao uso.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 21
Quanto aos aspectos relacionados organizao e admi-
nistrao da Qualidade, em 1994, num dos seus trabalhos mais re-
centes, Juran prope as seguintes aes:
criar um comit da Qualidade;
estabelecer a Poltica da Qualidade;
estabelecer objetivos da Qualidade;
prover os recursos, a motivao e o treinamento para:
diagnosticar as causas;
estimular o estabelecimento de aes corretivas;
estabelecer controles para manter as melhorias
alcanadas;
fornecer treinamento orientado resoluo de pro-
blemas;
estabelecer um sistema de informaes que mantenha
todos atualizados sobre o andamento da Qualidade;
definir um coordenador da Qualidade;
qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar
o programa de Qualidade;
fazer uso de auditorias para verificar os resultados do
sistema.
4.3. Feigenbaun 4.3. Feigenbaun 4.3. Feigenbaun 4.3. Feigenbaun 4.3. Feigenbaun
Esta abordagem busca a integrao de todas as atividades rea-
lizadas dentro da organizao, principalmente em processos industri-
ais. O conceito de Gesto da Qualidade total criado por ele prev um
processo multidepartamental centrado no gerenciamento atravs de:
polticas de Qualidade;
padres;
avaliao e conformidade dos padres;
ao corretiva; e
Qualidade um
conjunto de caractersti-
cas do produto tanto
de engenharia, como de
fabricao que
determinam o grau de
satisfao que proporci-
onam ao consumidor
durante o seu uso.
22 22 22 22 22 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
planejamento de melhorias baseadas em aes e deci-
ses dos diversos setores.
Segundo Feigenbaun, a implantao do sistema deve co-
mear por uma ou duas reas piloto, como experincia. A alta dire-
o da empresa tem a responsabilidade de integrar as atividades das
pessoas e dos grupos de trabalho.
A motivao do pessoal tambm tem grande importncia
nesta abordagem. sugerida a criao de programas de educao e
treinamento e a melhoria das condies de trabalho.
4.4. Crosby 4.4. Crosby 4.4. Crosby 4.4. Crosby 4.4. Crosby
Esta abordagem fundamentada em quatro pilares bsicos,
a saber:
o desempenho do sistema medido pelo custo da no-
conformidade (m Qualidade);
deve haver definio de um sistema de preveno de
defeitos para a atuao antes da ocorrncia dos mes-
mos;
cada indivduo na empresa deve buscar o Zero Defeito;
a conceituao da Qualidade tratada como confor-
midade s especificaes;
Assim como Deming, Crosby tambm prope a implanta-
o do sistema atravs de 14 premissas bsicas:
1 - comprometimento da alta direo atravs da elabora-
o da poltica de Qualidade e dos objetivos da empresa;
2 - criao de equipes de melhoria tendo os gerentes como
coordenadores;
3 - medio dos resultados;
4 - avaliao dos custos da Qualidade;
5 - comunicao dos resultados a todos na empresa;
6 - identificao dos problemas em conjunto;
Qualidade significa
conformidade com as
especificaes.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 23
7 - divulgao do programa atravs de um comit in-
formal;
8 - treinamento da gerncia e dos supervisores;
9 - Dia do Zero Defeito para divulgao dos resulta-
dos anuais e reconhecimentos aos participantes do
programa;
10 - estabelecimento de objetivos a serem seguidos;
11 - consulta aos empregados sobre a origem dos proble-
mas;
12 - recompensa pelos objetivos obtidos;
13 - criao de conselhos de Qualidade; e
14 - completado o processo, comear tudo de novo.
As campanhas motivacionais, a educao e o treinamento
do pessoal, assim como uma grande divulgao em todos os mbi-
tos da empresa, so fundamentais na abordagem de Crosby. Esti-
mular os empregados na soluo dos problemas, criar competies
entre eles, fazer uso de slogans, mensagens afixadas nos corredores e
caixas de sugestes foram alguns dos instrumentos encontrados para
se chegar ao Zero Defeito.
4.5. Ishikawa 4.5. Ishikawa 4.5. Ishikawa 4.5. Ishikawa 4.5. Ishikawa
Esta abordagem nasceu de uma compilao do trabalho de
diversos especialistas, incluindo os citados anteriormente. Acrescento
a eles uma preocupao mais humanstica no processo da busca pela
Qualidade. Suas principais caractersticas so:
participao de todos os empregados da empresa;
nfase no ensino e no treinamento;
atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ);
auditorias permanentes;
aplicao de mtodos estatsticos; e
Qualidade igual
qualidade do servio,
qualidade do trabalho,
qualidade da informa-
o, qualidade do
processo, do operrio,
do engenheiro, do
administrador, quali-
dade das pessoas,
qualidade do sistema,
qualidade da prpria
empresa, da sua
diretriz, de preos...
24 24 24 24 24 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
filosofia de respeito aos valores humanos e participao
gerencial plena.
Ishikawa tambm faz uso do ciclo PDCA, e suas principais
contribuies para a organizao do processo produtivo com nfase
na Qualidade so:
educao paulatina para o Controle da Qualidade Total
(TQC);
conceito de controle baseado em dados reais e significa-
tivos;
conscientizao de todos que a organizao existe em
funo do cliente e que para estar no mercado preciso
ter competncia;
conceber a organizao como uma cadeia de fornece-
dores e clientes;
padronizao para definir as necessidades do cliente.
O elemento humano desenvolvido pela educao e trei-
namentos contnuos como forma de se atingirem o autocontrole e
a delegao de autoridade, fundamentais para o bom funcionamen-
to do processo e para a realizao pessoal de cada um.
4.6. Falconi 4.6. Falconi 4.6. Falconi 4.6. Falconi 4.6. Falconi
Falconi prope 11 princpios para o alcance da Qualidade Total:
orientao pelo cliente: fornecer e produzir produtos
que sejam requisitados pelo consumidor;
qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivncia
atravs do lucro contnuo pelo domnio da Qualidade;
ao orientada por prioridades: identificar o problema
mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade;
Produto ou servio de
Qualidade aquele
que atende perfeita-
mente, de forma
confivel, de forma
segura e no tempo
certo as necessidades
dos clientes.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 25
ao orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e deci-
dir com dados e com base em fatos;
controle de processos: uma empresa no pode ser con-
trolada por resultado, mas durante o processo;
controle de disperso: observar cuidadosamente a dis-
perso dos dados e isolar sua causa fundamental;
prximo processo seu cliente: o cliente um rei ou
uma rainha com quem no se deve discutir, mas satis-
fazer os desejos, desde que razoveis;
controle a montante: a satisfao do cliente baseia-se
exclusivamente em funes a montante. As contribui-
es a jusante so pequenas;
ao de bloqueio: no permitir o mesmo engano ou
erro; no tropear na mesma pedra; tomar ao pre-
ventiva de bloqueio para que o mesmo problema no
ocorra outra vez pela mesma causa;
respeito pelo empregado como ser humano: respeitar
os empregados como seres humanos independentes; e
comprometimento da alta direo: entender a definio
da misso da empresa e a viso estratgica da alta dire-
o; executar diretrizes e metas de todos os chefes.
4.7. Paladini 4.7. Paladini 4.7. Paladini 4.7. Paladini 4.7. Paladini
Edson Pacheco Paladini , hoje, no Brasil, um dos grandes
pensadores da Qualidade. Ele identifica um novo modelo de Gesto
da Qualidade, o TQM (Total Quality Management), apontando al-
gumas caractersticas que o diferenciam do modelo tradicional na
definio de Gesto da Qualidade, entre elas:
a misso de cada rea da empresa contribuir decisiva-
mente para o alcance dos objetivos da organizao em
sua totalidade;
a estrutura de operaes interativa;
26 26 26 26 26 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
a misso de cada recurso humano da empresa contri-
buir decisivamente para o alcance dos objetivos de toda
a organizao;
o projeto de produto e servios estruturado com base
em necessidades de clientes e consumidores;
o planejamento estratgico da organizao prioriza
oportunidades para atuao no mercado. Por isso, o
crescimento da empresa est sempre voltado para fora,
em direo a mercados consumidores bem definidos;
o planejamento estratgico deve priorizar a eliminao
de fontes de inadequao do processo ao uso, reduzir
custos de produo e minimizar causas que compro-
metem o alcance de determinados nveis de satisfao
do cliente;
a qualidade construda pela preveno dos defeitos, em
aes de resultados consistentes, obtidos no longo prazo;
os controles so fixados em funo do planejamento. O
controle definido com o um processo que visa con-
frontar a qualidade obtida com a qualidade corrigida; e
quem determina a qualidade so os clientes e so as
informaes sobre o comportamento deles que
estruturam a Gesto da Qualidade.
4.8. Quadros comparativos 4.8. Quadros comparativos 4.8. Quadros comparativos 4.8. Quadros comparativos 4.8. Quadros comparativos
Veremos agora dois interessantes quadros. O objetivo deles
dar uma viso geral da transformao e evoluo das teorias que
acabamos de estudar.
O quadro seguinte compara e define a Qualidade segundo
diferentes enfoques de interesse. Este quadro faz parte do estudo
Gesto da Qualidade na Construo Pblica Baseada no PBQP-H,
do prof. Paulo H. Laporte Ambrozewicz.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 27
O quadro a seguir compara cinco das abordagens vistas,
segundo a viso que cada autor tem da Qualidade, suas caractersti-
cas, como encara os recursos humanos, os principais focos de aten-
o e os modos de implantao.
28 28 28 28 28 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 29
30 30 30 30 30 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
5. A 5. A 5. A 5. A 5. ABORDAGEM BORDAGEM BORDAGEM BORDAGEM BORDAGEM DE DE DE DE DE PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO
Para seguirmos adiante em nosso caminho, temos que
entender um conceito que permeia qualquer cadeia produtiva.
Do nvel individual a uma grande organizao, podemos perce-
ber todas as aes como sendo processos. A noo intuitiva que
temos tambm ajuda nesse entendimento. Em termos de Qua-
lidade, porm, este conceito mais abrangente, j que seus des-
dobramentos resultaram em grandes avanos no gerenciamento
empresarial.
Em primeiro lugar, vamos conhecer a definio de processo:
Todo conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas) pode ser chamado de
Processo. O insumo (entrada) de um processo , geralmente,
produto (sada) de outro processo. Nas organizaes os processos so,
geralmente, planejados e realizados sob condies controladas para
agregar valor.
Nessa definio grifamos propositadamente mais um ter-
mo para reforar que a idia central de um processo a transfor-
mao. Em nvel empresarial, essa transformao de insumos em
produtos deve seguir uma seqncia lgica, preestabelecida, ten-
do como objetivo satisfazer os requisitos do cliente. Numa em-
presa, o processo depende de inmeras variveis, como veremos
no diagrama a seguir.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 31
Vej amos como seria o mesmo diagrama aplicado
Construo Civil.
32 32 32 32 32 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Deming,
o referencial bsico para a gerncia de Processos. Vamos nos lem-
brar do que se trata.
P (Plan) a primeira fase a do planejamento, quando
se definem as metas (quantidades e prazos a serem alcan-
ados) e os mtodos que possibilitem a realizao dessas
metas.
D (Do) a fase da realizao, quando as pessoas envol-
vidas sero treinadas e, em seguida, executaro o produto.
C (Check) nesta fase sero estabelecidos mecanismos
de controle para permitir a verificao dos resultados.
A (Act) na ltima fase tomam-se as medidas necess-
rias para corrigir os desvios constatados no processo.
Para melhor visualizar o que estamos falando, veja com
ateno o diagrama abaixo.
Esta figura ilustra o PDCA, seja
para a implantao de proces-
sos novos ou em andamento. No
segundo caso, visando sua
melhoria, deve-se comear pelo
item C. Ao longo do tempo, os
grupos de trabalho devero rea-
lizar cada etapa com muito mais
rapidez, eficcia e eficincia.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 33
A figura a seguir ilustra o modelo de um sistema de gesto
de Qualidade, baseada no processo, descrito nas normas da famlia
NBR ISO 9000. Esta ilustrao mostra que os clientes desempenham
um papel importante em fornecer requisitos para a organizao. O
monitoramento da satisfao das partes interessadas exige a avaliao
de informaes relativas percepo dessas partes, bem como em
que grau as suas necessidades e expectativas foram atendidas.
Para nossa melhor compreenso, vamos decodificar essa fi-
gura passo a passo. O primeiro passo fcil de entender, se levarmos
em conta o fluxo bsico de um processo. Para a fabri-
cao de um produto (ou servio), temos as entradas
sendo transformadas por meio da realizao do pro-
duto em sadas, que nada mais so do que os prprios
produtos fabricados. Esse um esquema bsico que
qualquer empresa no mundo utiliza.
O segundo passo, aparentemente, igual ao primeiro, po-
rm a pequena diferena que no s os processos finalsticos (que
geram os produtos) devem ser levados em considerao, como tam-
Modelo de um proces-
so baseado no Siste-
ma de Gesto da Quali-
dade
34 34 34 34 34 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
bm todos os processos que estejam ligados ao
nosso Sistema de Gesto da Qualidade e que
influam na Qualidade estabelecida. Por isso,
aparecem na figura os polgonos na caixa da re-
alizao do produto. Essa preocupao com os
demais processos mostra que todos devem tra-
balhar de forma harmnica com a realizao do produto ou servio.
No terceiro passo apresenta a satisfao do cliente em destaque.
Eles esto, antes da realizao do pro-
duto, informando quais so os requisi-
tos requeridos ao nosso sistema, e na
sada para que a satisfao dos mesmos
seja medida.
No quarto passo introduzi-
do o ciclo da Qualidade nas demais etapas. A norma refora que so
importantes a realizao do produto e
a voz do cliente, mas isso deve ser rea-
lizado por meio de um planejamento
coerente (responsabilidade da direo
e gesto de recursos) e com medio,
anlise e melhoria de todo o nosso Sis-
tema de Gesto da Qualidade. Esse
um ponto que garante a continuidade
do sistema. Os pontos de controle e a
inspeo na execuo dos servios ga-
rantem que os processos sejam anali-
sados, medidos e que a melhoria possa
ser demonstrada atravs da reduo dos
desperdcios, otimizao do tempo, cum-
primento do cronograma etc.
No quinto passo a norma
nos mostra a introduo da melhoria
contnua. Esse conceito promove a
renovao e atualizao do Sistema
de Gesto da Qualidade, permitindo
que o mesmo evolua com o tempo.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 35
Nessa abordagem, fica fcil o entendimento da figura ado-
tada pela ISO 9001:2000 em toda a sua totalidade e a visualizao
do seu modelo de processo.
36 36 36 36 36 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Para o bom funcionamento deste, ou de qualquer outro Sis-
tema de Gesto de Qualidade, devemos fazer uso das Ferra-
mentas e dos Indicadores de Desempenho, at chegarmos a uma
Normalizao. Cada um desses termos agora citados ser tema
de um captulo especfico deste livro de estudo.
Numa economia globalizada, onde a competio cada vez
maior e as mudanas to rpidas que quase
no se pode acompanh-las, as empresas de-
vem adotar estratgias mais flexveis e es-
truturas mais leves para atender satisfatori-
amente os seus clientes. Motivar os funcio-
nrios e mudar o modo como as decises
so tomadas, disseminando e compartilhan-
do as informaes e delegando mais pode-
res, fundamental nos dias de hoje. nesse
sentido que a organizao por processos
puxa a organizao.
Uma vez que todos os processos es-
tiverem mapeados e cada funcionrio sou-
ber exatamente o que recebe e de quem re-
cebe, o que faz e para quem faz, vendo-se
ora como cliente e ora como fornecedor, estar sendo gerada nesta
empresa a cadeia cliente fornecedor.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 37
6. P 6. P 6. P 6. P 6. PRODUO RODUO RODUO RODUO RODUO ENXUT ENXUT ENXUT ENXUT ENXUTA AA AA: : : : : UMA UMA UMA UMA UMA NO NO NO NO NOV VV VVA AA AA
FILOSOFIA FILOSOFIA FILOSOFIA FILOSOFIA FILOSOFIA DE DE DE DE DE PRODUO PRODUO PRODUO PRODUO PRODUO
A vida dinmica. A Economia dinmica. E quem quiser
sobreviver tem que se adaptar s necessidades do mercado.
A fbrica de automveis japonesa Toyota passou por uma
grave crise financeira, e de sua reestruturao surgiu a base para o
que hoje chamamos de Produo Enxuta, desenvolvida por Taiichi
Ohno e Shigeo Shingo.
Naquele momento, o mercado estava mudando o seu per-
fil. Os carros, todos iguais, j no satisfaziam a clientela. Foi preciso
criar um processo que permitisse gerando lucro, claro produ-
zir pequenas quantidades de muitos modelos diferentes.
No novo conceito, a produo deixou de ser apenas uma
seqncia de operaes e passou a ser concebida como dois diferen-
tes fluxos: o de materiais, definido como processo, e o dos traba-
lhadores, definido como operao.
Esta operao exigiu uma mo-de-obra multifuncional,
que tambm executasse atividades de planejamento e controle.
Outra grande mudana foi a eliminao de estoques, vistos
como perda, diferentemente da viso tradicional que os considera-
va como um mal necessrio. Na verdade, isto tambm decorreu da
adaptao realidade japonesa, que, ento, se caracterizava pela es-
cassez de recursos materiais, financeiros e de espao fsico.
A Produo Enxuta iniciou uma nova era que acabou ge-
rando outros sistemas produtivos, que ficaram conhecidos por sua
eficincia e a obteno de bons resultados em sua utilizao prtica.
O Just in Time o melhor exemplo entre todos.
O Just in Time (JIT) um processo no qual se formalizam
muitas das idias contidas em diversas estratgias de produo. Parte-
se, aqui, do mesmo conceito de produo orientada para o atendimen-
to demanda, j descrito. Assim, a aquisio, a montagem ou a produ-
o de peas feita para atender a pedidos especficos. Isso quer dizer:
38 38 38 38 38 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
(1) produz-se o que for necessrio;
(2) quando for necessrio; e
(3) apenas o quanto for preciso.
O modelo JIT , na verdade, um processo de intensa racio-
nalizao das atividades produtivas. O que no adiciona valor ao
produto eliminado: o que no est direcionado para o atendimen-
to da demanda desnecessrio e, portanto, no feito.
A Construo Civil o nosso negcio. E quanto mais pu-
dermos trazer a teoria para a nossa prtica, mais proveitosa ser a
nossa viagem. Mostraremos agora como os princpios da Nova Fi-
losofia de Produo podem ser aproveitados em nosso setor.
Comearemos com uma figura para ilustrar a definio do
processo produtivo como um fluxo de material e/ou informao
da matria bruta at o produto pronto. Nesse fluxo, o material
transportado, processado, inspecionado e permanece em espera.
Como podemos perceber, s a atividade de processamento
agrega valor ao produto. Todos os outros fluxos, alm de no agre-
garem valor, consomem tempo e recursos, gerando perdas. Para
maximizar a eficincia do processo, devemos buscar a eliminao
ou a reduo das atividades de fluxo, a partir do projeto da edificao,
at a concepo e o planejamento do processo produtivo. Deve-se,
por exemplo, evitar a subdiviso de tarefas entre vrios grupos, au-
mentando, assim, o fluxo improdutivo.
Conhecer as necessidades do cliente no significa apenas
saber o que o consumidor final deseja. muito importante ter em
mente a noo de cliente interno, segundo o qual todos na obra so
clientes e fornecedores de algum. A preveno de acidentes pode
no agregar valor ao produto final, mas evita novas atividades de
fluxo e desperdcio de material, sem falar no elemento humano.
Representao do proces-
so de produo segundo
Koskela (1992)
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 39
Simplificar Assen-
tando-se o assoalho de
madeira com cola e pa-
rafuso, por exemplo, eli-
mina-se a execuo do
tarugamento e do
contrapiso.
Assim como conhecer o requisito tcnico do seu cliente, as ativi-
dades de inspeo e o tempo de preparo para a atividade subsequente
(conhecido no sistema Toyota como reduo do tempo de set up)
podem reduzir o retrabalho.
Reduzindo-se as incertezas ao longo do processo, ganha-se
em eficincia com um mnimo de recursos. A padronizao de pro-
dutos, elementos e procedimentos o melhor mecanismo para isto.
Ganha-se muito, tambm, reduzindo o tempo do ciclo do
processo. Isto , a obra do seu incio at o final. Para tanto, devemos
organizar o canteiro de obras, concentrar as frentes de trabalho, exe-
cutar em paralelo as atividades pertencentes a um mesmo ciclo e
sincronizar as atividades de modo a evitar esperas e estoques. de
importncia fundamental aplicar sempre a melhoria contnua.
Assim, garante-se a reduo do tempo entre a execuo, a identifi-
cao e a correo de um problema, e a sua preveno.
Simplificar uma das palavras-chave da Produo Enxu-
ta. A padronizao de componentes e procedimentos, a eliminao
de etapas, a reduo da interdependncia nos processos e a redu-
o das informaes necessrias ao controle so algumas das aes
que podem ser tomadas para de simplificar uma obra.
Tanto quanto a simplificao, a transparncia ajuda no
entendimento do processo, fazendo que os problemas apare-
am mais rapidamente, evitando novos erros. Esse conceito deve
ser aplicado na comunicao interna, nos documentos de procedi-
mento e formas de controle. A prpria organizao e desobstruo
do espao fsico como a comunicao visual atravs de cartazes so
bons exemplos de transparncia.
O conceito de flexibilizao de sadas est diretamente
relacionado ao atendimento aos requisitos do cliente. Quando o pro-
jeto prev esse atendimento, coordenado com os setores de venda e
de produo, mais tarde se poder customizar uma habitao. o
caso das plantas flexveis, que fazem uso de drywalls e de sistemas de
porta pronta. Usando-se tecnologias mais avanadas, como as
construes moduladas pr-moldadas, maior rendimento podere-
mos ter na execuo de obras.
Por ltimo, devemos ver o benchmarketing (comparao do
nosso produto com o dos concorrentes, principalmente como do lder de
mercado) no apenas como um estmulo para um melhor desempenho,
mas, tambm, como um aprendizado da prpria construtora, na medida
em que se coletam os dados e se analisam processos diferentes dos nossos.
A AA AATIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES DE DE DE DE DE A AA AAPRENDIZ PRENDIZ PRENDIZ PRENDIZ PRENDIZA AA AAGEM GEM GEM GEM GEM
1- Aps conhecer como os grandes pensadores conceituaram a Qualidade, crie
um conceito prprio.
2- Quais aes para que esse conceito possa ser aplicado.
3- Com base na evoluo da Qualidade, voc considera que a padronizao de
processos possibilitou um melhor controle da Qualidade dos produtos?
Por qu?
4- E no dia-a-dia da sua empresa, ou mesmo em sua casa, na escola de seu filho,
no seu condomnio, enfim, nas demais atividades sociais, voc reconhece a
evoluo da Qualidade? Reflita e descreva uma situao desse tipo.
U UU UUNIDADE NIDADE NIDADE NIDADE NIDADE II II II II II
INSTRUMENTOS DE APOIO A INSTRUMENTOS DE APOIO A INSTRUMENTOS DE APOIO A INSTRUMENTOS DE APOIO A INSTRUMENTOS DE APOIO A
PROGR PROGR PROGR PROGR PROGRAMAS DE QUALIDADE AMAS DE QUALIDADE AMAS DE QUALIDADE AMAS DE QUALIDADE AMAS DE QUALIDADE
Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos
Conhecer algumas ferramentas da Qualida-
de muito utilizadas como auxlio na implanta-
o e manuteno de sistemas de Qualidade
Exemplificar a aplicao prtica das ferra-
mentas
42 42 42 42 42 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 43
1. I 1. I 1. I 1. I 1. INTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO
Os modelos da Qualidade Total tm, na sua maioria, uma
estrutura terica consistente. Suas exigncias e requisitos fundamen-
tais so aceitos com muita facilidade; no h nenhum tipo de agres-
so ao senso comum em termos de normas de funcionamento ou em
sua filosofia de operao. Isso, entretanto, insuficiente para garan-
tir o sucesso de seu uso. A efetiva implantao da Qualidade Total s
foi possvel aps o desenvolvimento de tcnicas que, pela simplicida-
de, facilidade de utilizao e obteno de resultados imediatos e not-
veis, mostraram que a Qualidade Total podia passar da teoria prtica.
Como a prpria noo da Qualidade, as tcnicas evoluram
bastante nos ltimos anos. Saram de modelos estatsticos elemen-
tares para matri zes que, embora paream compl exas pel a
abrangncia e diversidade de informaes requeridas para seu fun-
cionamento, so de simples compreenso, fcil manipulao e pro-
duzem resultados bastante compensadores.
Antes de comearmos a apresentar essas ferramentas, va-
mos citar uma pequena parbola para responder a uma pergunta
que, possivelmente, voc j se ter feito no decorrer do nosso estu-
do: Por que ora falamos em Qualidade e ora em Qualidade Total?
Afinal, qual a diferena? Podemos explicar a Qualidade Total com
a Teoria do Alpinista da Montanha Infinita. Como a monta-
nha infinita, ele nunca alcana o topo e a escalada nunca tem fim.
No entanto, ele est sempre mais longe de onde comeou e mais
perto de onde quer chegar.
Como a Montanha Infinita, a Qualidade Total no existe, ela um
lugar (uma situao) aonde desejamos chegar. Ela no existe, justa-
mente, porque acreditamos ser sempre possvel melhorar um pouco mais.
Por isso, a Qualidade Total est estreitamente ligada ao conceito de
melhoria contnua.
44 44 44 44 44 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
2. F 2. F 2. F 2. F 2. FERR ERR ERR ERR ERRAMENT AMENT AMENT AMENT AMENTAS AS AS AS AS E EE EE ESTR ESTR ESTR ESTR ESTRA AA AATGIAS TGIAS TGIAS TGIAS TGIAS
P PP PPAR AR AR AR ARA AA AA A AA AA IMPL IMPL IMPL IMPL IMPLANT ANT ANT ANT ANTAO AO AO AO AO DA DA DA DA DA
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE T TT TTO OO OOT TT TTAL AL AL AL AL
O primeiro conjunto de tcnicas da Qualidade Total envolve as
ferramentas, que so dispositivos, procedimentos grficos, numricos
ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, meca-
nismos de operao, enfim, mtodos estruturados para viabilizar a im-
plantao da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se
a uma rea especfica do projeto ou do funcionamento do Sistema da
Qualidade ou, ainda, da avaliao de seu desempenho. As ferramentas
dispem de nfase especfica, que podem referir-se uma a anlise prtica
do processo produtivo para, por exemplo, determinar previses acerca
de seu desenvolvimento; ou anlise da ao de concorrentes em uma
mesma faixa de mercado; ou, ainda, a como melhor atender a um grupo
de consumidores.
Para uma melhor compreenso, no final deste item procura-
remos mostrar exemplos da prtica do uso das ferramentas na Cons-
truo Civil.
a) Fluxogramas
So representaes grficas da seqncia das etapas pelas
quais passa um processo. Como em programao computacional, o
fluxograma permite rpido entendimento de como o processo opera.
Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina especfica como para o
processo global de uma empresa. Primeiro, devemos fazer um levan-
tamento da rotina do processo, identificando as entradas e seus for-
necedores, padres de entrada, operaes, rgos e pessoas envolvi-
das, sadas e seus clientes, padres de sada. Existem diversos tipos de
fluxograma, cada um com sua simbologia e mtodo prprio.
Os smbolos mais usados, e seus significados no Fluxograma so:
Retngulo Operao Este smbolo representa uma
mudana no fluxo do processo que est sendo descrito.
Ele pode ocorrer pela execuo de trabalho humano,
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 45
atividade de uma mquina ou pela combinao de am-
bos. usado para mostrar uma atividade de qualquer
natureza (anl i ses, cl cul os, preenchi mentos,
digitaes, operaes de trabalho).
Seta Grossa Movimento/Transporte Indica movimen-
tao fsica e concreta entre localidades (mandar peas
ou componentes para o almoxarifado, enviar materiais e
documentos).
Losango Ponto de Deciso Representa o ponto do
processo em que uma deciso tomada. A seqncia de
atividades a seguir depende da deciso tomada neste pon-
to (vender ou no, dados suficientes ou no para deciso,
investir ou no).
Crculo Grande Inspeo/Controle Indica que o flu-
xo do processo interrompido para que a qualidade de
sada possa ser avaliada. Normalmente, envolve uma ope-
rao de inspeo ou um controle (checagem, confern-
cia, controle, verificao, autorizao).
Retngulo com Fundo Arredondado Documento
Impresso Este smbolo indica que a sada de uma ativi-
dade inclui informaes registradas em papel (relatrios,
cartas, listagens de computador, memorandos).
Retngulo de Lado Arredondado Espera Utiliza-
do quando uma pessoa, um item ou uma atividade preci-
sa esperar, ou quando um item colocado num estoque
temporrio antes que a prxima atividade seja executada
(esperar um avio, esperar uma assinatura, esperar um
lote ser completo.)
Tringulo Armazenagem Este smbolo indica que
existe uma condio de armazenagem sob controle, e uma
ordem ou requisio necessria para remover o item
para a atividade seguinte. Muitas vezes usado para re-
presentar que um produto aguarda um cliente (armaze-
nagem, arquivamento, guarda, estoque).
Seta Sentido de Fluxo Utilizada para indicar o senti-
do e a seqncia das fases do processo. Realiza a ligao
entre os diferentes smbolos.
46 46 46 46 46 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Seta Interrompida Transmisso Identifica a ocor-
rncia de transmisso instantnea de informao (trans-
misso eletrnica de dados, fax, chamada telefnica).
Crculo Alongado Limites Indica o incio e o fim
de um processo. Normalmente, as palavras incio e fim
esto inscritas no smbolo.
b) Diagrama de causae e efeito
Tambm conhecido como grfico de espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa, que o criou, em 1943. Trata-se de um ins-
trumento voltado para a anlise de processos produtivos. Sua forma
similar espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de
informaes, e as espinhas, que para ele se dirigem, representam con-
tribuies secundrias ao processo sob anlise. O diagrama ilustra as
causas principais de uma ao, para as quais convergem subcausas
(causas menos importantes), cuja interao leva ao sintoma, resulta-
do ou efeito final. O diagrama permite a visualizao da relao entre
as causas e os efeitos delas decorrentes.
Smbolos utilizados
na el aborao de
fluxogramas.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 47
c) Histogramas
So estruturas utilizadas na Estatstica para a representa-
o de dados. Trata-se de um sumrio grfico da variao de uma
massa de dados. A representao dos dados sob forma de
histogramas facilita a visualizao do padro bsico, que identifica a
populao de onde eles foram extrados, o que no seria possvel em
tabelas convencionais.
48 48 48 48 48 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
d) Grficos de controle (tendncia)
So grficos desenvolvidos por Shewhart, na dcada de 20,
que especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais me-
didas estatsticas associadas a uma dada populao so locadas. A
tendncia da populao mostrada por uma linha central; as curvas
determinam a evoluo histrica de seu comportamento e a ten-
dncia futura.
e) Folhas de checagem
So dispositivos utilizados
para o registro de dados. As folhas
so estruturadas conforme necessi-
dades especficas de seus usurios e,
por isso, apresentam extrema flexi-
bilidade de elaborao, utilizao e
interpretao. Essas folhas no de-
vem ser confundidas com checklists
(listagens de itens a verificar). Um
boletim escolar um exemplo sim-
ples do seu uso, assim como a mai-
oria dos formulrios normalmente
utilizados no nosso dia-a-dia.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 49
f) Grficos (ou Diagramas) de Pareto
So grficos utilizados para clas-
sificar causas que atuam em um dado pro-
cesso de acordo com seu grau de impor-
tncia. Utiliza-se aqui uma analogia com
os princpios de Economia fixados por
Vilfredo Pareto, no sculo passado, segun-
do os quais apenas uma pequena parcela
de pessoas detinha a maior parte da ren-
da. O mesmo princpio foi utilizado na
dcada de 50 para mostrar que os princi-
pais efeitos (problemas) so derivados de
um pequeno nmero de causas. Essa fer-
ramenta permite determinar as priorida-
des a serem atacadas. Os grficos podem
ser construdos levando-se em conta a freqncia do problema ou o
custo causado por ela. Isso porque nem sempre o problema mais
freqente o de maior custo.
g) O Programa dos 5S
Mais que um instrumento, este programa uma filosofia
de trabalho. O seu maior objetivo desenvolver a criatividade e a
cooperao visando melhoria do ambiente de trabalho. Muitos o
consideram o primeiro passo na implantao de um sistema de Ges-
to de Qualidade. Em outras palavras, ele serve como uma prepara-
o do terreno para que a Qualidade possa germinar. Atravs dos
seus mandamentos, promove-se uma faxina geral na casa e cria-
se um ambiente motivador.
O nome 5S vem das palavras japonesas Seiri, Seiton,
Seisou, Seiketsu e Shitsuke. Como no existe uma traduo lite-
ral para o Portugus para cada uma delas, os autores brasileiros
convencionaram chamar o S de senso de. Mesmo assim, h di-
vergncias na nomenclatura adotada por cada um deles. Usaremos
aqui a de Vicente F. Campos (Gerenciamento da Rotina de Traba-
lho no Dia-a-Dia, 1994). Vejamos ento:
Seiri = Senso de Utilizao ou Descarte: os recursos
disponveis devem ser separados conforme a necessidade,
a freqncia de uso ou a adequao, procurando evitar os
excessos, as perdas, os desperdcios e a m utilizao. Tudo
50 50 50 50 50 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
que no tiver utilidade presente ou futura deve ser descar-
tado. Neste senso inclui-se tambm a correta utilizao
dos equipamentos visando aumentar a sua vida til.
Seiton = Senso de Ordenao / Organizao: orde-
nando-se os recursos disponveis de forma sistmica, atra-
vs de um layout definido e um bom sistema de comuni-
cao visual, consegue-se organizar melhor o ambiente
de trabalho, tornando-o mais funcional e agradvel.
Seisou = Senso de Limpeza: ao se manter em exce-
lentes condies de limpeza o ambiente de trabalho e os
equipamentos, contribui-se para o bem-estar e a segu-
rana de todos, bem como para o aumento da produtivi-
dade. Este senso tambm pode ser encarado como um
processo de Gesto Ambiental, j que prega a eliminao
de fontes de poluio.
Seiketsu = Senso de Asseio ou Sade: o objetivo des-
te senso promover no ambiente de trabalho um estado
favorvel sade, num sentido amplo (fsico, mental e
emocional). Na prtica, ele funciona eliminando-se as
fontes de perigo, embelezando o local de trabalho e pro-
movendo atividades para a integrao e desenvolvimento
social dos funcionrios.
Shitsuke = Senso de Autodisciplina: este senso um
reforo dos quatro anteriores, pois s atravs da
autodisciplina possvel manter e melhorar os outros S.
Ele significa que as pessoas devem estar comprometidas
com o rigoroso cumprimento de padres tcnicos, mo-
rais e ticos. Alm da disciplina, ele engloba os fatores
motivao e iniciativa.
h) Brainstorming
Esta uma palavra inglesa que significa tempestade de
idias. Seu objetivo gerar idias novas e criativas e funciona da
maneira explicada a seguir:
Reunidas num mesmo ambiente e dispostas em crculo, as
pessoas, uma de cada vez, comeam a expressar suas idias sobre
um assunto predeterminado.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 51
Quanto mais idias, melhor; neste caso, quantidade qua-
lidade. As idias no devem sofrer censura, nem autocensura. proi-
bido dizer no. Deve-se falar a primeira idia que vem cabea. No
primeiro momento, no devemos questionar se uma idia ou no
exeqvel, nem devemos ter medo de parecermos ridculos.
Pegar carona, isto , desenvolver uma idia j apresentada,
tambm vlido.
Para que no se perca o que foi dito, necessrio que al-
gum esteja anotando tudo.
S depois de completadas duas rodadas sem que ningum
apresente nada de novo que se encerra o brainstorming propria-
mente dito.
A seguir vem o processo de filtragem das idias, que engloba:
numerar as idias;
descartar as repetidas e as inexeqveis;
juntar, combinar e completar as idias (se possvel);
organizar as idias consideradas vlidas.
i) 5W2H ou as 7 perguntas
Este mtodo surgiu para facilitar a identificao das vari-
veis de um processo, suas causas e o objetivo a ser alcanado, ga-
rantindo que todos os ngulos sejam abordados. O nome vem da
lngua inglesa, onde as letras W e H so as iniciais das interrogativas
what, who, where, when, why, how e how much (em portu-
gus: que, quem, onde, quando, por que, como e quanto). O 5W2H
um excelente checklist nos processos complexos e pouco definidos.
Perguntando dessa maneira, devemos exaurir o tema em questo.
Vejamos:
1 - What Que: Que operao esta? Qual o assunto?
O que deve ser medido?
2 - Who Quem: Quem conduz esta operao? Qual o
departamento responsvel?
3 - Where Onde: Onde a operao ser conduzida?
52 52 52 52 52 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
4 - When Quando: Quando esta operao ser
conduzida? Com que periodicidade?
5 - Why Por qu: Por que esta operao necessria?
Ela pode ser evitada?
6 - How Como: Como conduzir esta operao?
7 - How much Quanto: Quanto custa esta operao?
Vamos ver agora alguns exemplos de como esse mtodo
pode ser aplicado na Construo Civil. Escolhido algum procedi-
mento, as perguntas podem ser feitas desta forma:
O Qu? (What?)
- Que materiais utilizar?
- Quais so os equipamentos?
- O que envolve o servio?
- Quais so as condies anteriores?
- Quais so as condies de exposio?
- Quais so as condies para a interrupo?
Onde? (Where?)
- Onde ser feito o servio?
- Onde esto os materiais?
- Onde armazen-los?
- Onde guardar os equipamentos?
Quando? (When?)
- Quando iniciar o servio?
- Quando verificar?
- Qual o prazo de execuo?
- Quando interromper o servio?
Quem? (Who?)
- Quem deve fazer o servio?
- Quem deve verificar?
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 53
Por Qu? (Why?)
- Por que se deve verificar o servio?
- Quais os riscos da falta de controle?
Como? (How?)
- Como executar o servio?
- Como verific-lo?
Quanto? (How much?)
Quanto de material ser utilizado?
Quanto de mo-de-obra ser utilizada?
Quanto custar o servio?
j) Observao instantnea
Esta tcnica foi criada em
1934 por um ingls chamado L. H.
C. Tippett para medir o tempo de es-
pera de mquinas e trabalhadores na
indstria txtil. Trata-se de um mto-
do estatstico por sondagem, ou seja,
por observaes descontnuas, rpidas,
tomadas ao acaso e com intervalos de
tempo irregulares.
A observao instantnea um meio de anlise e diag-
nstico que trabalha sob forma de percentagem, sobre como o tem-
po foi gasto durante o perodo de observao.
Por se tratar de um clculo estatstico, fundamental
determinar o nvel de confiana e o erro relativo com o qual se de-
seja trabalhar.
Normalmente, usa-se um grau de confiana de 95% e erro
relativo de +/- 5%.
O resultado dessa ferramenta, normalmente, dado sob as
formas de histograma ou de um grfico do tipo pizza (onde cada
pedao corresponde a uma percentagem do total das observaes).
54 54 54 54 54 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
2.1. Ferramentas derivadas das novas 2.1. Ferramentas derivadas das novas 2.1. Ferramentas derivadas das novas 2.1. Ferramentas derivadas das novas 2.1. Ferramentas derivadas das novas
estruturas dos sistemas de produo estruturas dos sistemas de produo estruturas dos sistemas de produo estruturas dos sistemas de produo estruturas dos sistemas de produo
Nos ltimos anos, tm sido propostas, desenvolvidas e im-
plantadas novas estruturas de Sistemas de Produo, a partir, prin-
cipalmente, do modelo Just in Time, de origem japonesa. Essas
estruturas requereram, e possibilitaram, o projeto e a aplicao de
ferramentas prprias. Algumas delas migraram, por sua similarida-
de de uso e objetivos, para o contexto da Qualidade Total, trazendo
nova nfase para a rea. Sua prioridade organizar o processo, pro-
duzindo qualidade em um esforo contnuo e bem estruturado.
Observam-se as diferenas que marcam a evoluo das ferramen-
tas: conhecer o processo para organiz-lo; controlar a qualidade para
produzi-la.
As sete ferramentas mais usuais so:
a) Perda zero: mtodo destinado a eliminar quaisquer
perdas que possam ocorrer no processo produtivo.
b) Clulas de produo: organizao do processo pro-
dutivo em pequenas fbricas, de forma a transfor-
mar setores da empresa em clientes e fornecedores
uns dos outros.
c) Manuteno produtiva total (TPM): envolvimento
dos operadores de mquinas e equipamentos nos pro-
cessos de manuteno. Em termos organizacionais, tra-
ta-se de um modelo que associa as mquinas aos opera-
dores que a utilizam, tornando-os responsveis por elas.
d) Crculos da Qualidade: organizao da mo-de-obra
em pequenos grupos, tornando-os participantes da pro-
duo da Qualidade.
e) JIDOKA (ou automao): tcnica destinada a per-
mitir que os operrios se autogerenciem, controlando
seu prprio trabalho. um processo que visa evitar
anormalidades to logo elas ocorram. Permite a ao
de homens na automao com baixos custos.
f) Qualidade na origem: tcnica para motivar a pro-
duo da Qualidade logo no primeiro esforo de pro-
duo, durante a execuo do processo. Trata-se da fer-
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 55
ramenta que deu origem filosofia de produo da
Qualidade, em substituio ao simples controle ou
avaliao.
g) Kanban: tcnica para a programao e controle da pro-
duo, em geral associada minimizao de estoques
(decorrncia de seu uso). uma ferramenta muito utili-
zada na Construo Civil por ser de fcil assimilao e
visualizao.
Atravs do uso de cartes individuais, que acompanham
cada material ou equipe de mo-de-obra, associados a
um quadro de programaes, fica mais fcil controlar o
fluxo de materiais e o ritmo de trabalho das equipes. As
tarefas so definidas em uma planilha (geralmente se-
mana) e depois passadas s equipes de produo, uma
em cada carto, ou algumas por carto, se forem de pe-
quena durao. Uma cpia do carto vai para o quadro
de programao para que todos possam estar a par do
andamento da obra. No caso dos materiais, os cartes
trazem informaes sobre quem usou ou vai usar, quan-
do e quanto.
2.2. As novas ferramentas da Qualidade 2.2. As novas ferramentas da Qualidade 2.2. As novas ferramentas da Qualidade 2.2. As novas ferramentas da Qualidade 2.2. As novas ferramentas da Qualidade
O desenvolvimento das novas ferramentas de Qualidade
comeou nos anos 70, no Japo. provvel que seu incio tenha
ocorrido quando a Sociedade para o Desenvolvimento da Qualida-
de Total (STQD) tentou organizar as tcnicas, estratgias e
metodologias que as empresas no Japo, Estados Unidos e Europa
estavam desenvolvendo. O critrio bsico para que a tcnica fosse
considerada era sua efetiva implantao, com resultados j bem co-
nhecidos.
A partir da, observa-se que a Qualidade Total adquiriu nova
nfase, qual seja, o direcionamento da organizao para atender o con-
sumidor da forma mais abrangente possvel. Como decorrncia desse
empenho, o conceito da Qualidade ampliou-se consideravelmente, re-
querendo o crescente envolvimento de todos os recursos da empresa.
56 56 56 56 56 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Fica, assim, evidenciada a idia de que a otimizao do pro-
cesso no um fim em si mesma, mas um meio de ampliar o pleno
atendimento ao consumidor este sim, objetivo bsico da Qualida-
de.
H, nas novas ferramentas da Qualidade, duas estruturas
bsicas: matrizes (organizao plana de informaes, com repre-
sentaes precisas e bem definidas) e diagramas (um modelo de fluxo
de informaes similar quele utilizado nas ferramentas tradicionais).
Por no serem de uso comum na indstria da Construo
Civil, no iremos mostrar exemplos prticos da aplicao das sete
novas ferramentas da Qualidade. Exercite sua criatividade. Tente
aplicar cada uma dessas ferramentas tendo como base os dados do
seu dia-a-dia.
a) Diagrama-matriz: estrutura que organiza logica-
mente informaes que representam aes, responsa-
bilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados.
A estrutura tende a enfatizar a relao entre os ele-
mentos, mostrando como se opera essa relao por
destaque conferido s conexes relevantes do diagra-
ma. Esse destaque utiliza simbologia prpria, que per-
mite rpida visualizao da estrutura.
b) Matriz de anlise de dados: arranjo de dados que
facilita a anlise das variveis que intervm em um
processo, ressaltando suas caractersticas mais not-
veis. Uma utilizao usual refere-se determinao
do perfil de um conjunto de consumidores. A matriz
determina as contribuies individuais para o resulta-
do final do processo.
c) Diagrama-seta: ferramenta destinada a programar a
execuo de atividades. O diagrama-seta s pode ser
utilizado se todas as informaes associadas execu-
o das atividades esto disponveis e so confiveis.
d) Diagrama de dependncia: dada uma atividade b-
sica, o diagrama identifica elementos que dela depen-
dem ou esto a ela relacionados. Definidos os fluxos
dentro dos quais as atividades se desenvolvem, o dia-
grama mostra como causas e efeitos se relacionam.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 57
e) Diagrama-rvore: fixado um objeto a ser perseguido
e metas intermedirias (ou secundrias), o diagrama-
rvore determina os mtodos e as formas para atingi-
los. Este diagrama tem se mostrado til na determina-
o das relaes entre necessidades (nem sempre ade-
quadamente expressas) e caractersticas destinada a
atend-las, bem como quando se deseja definir que
aes so necessrias (e em que ordem devem ser rea-
lizadas) para que um objeto possa ser atingido.
f) Diagrama de similaridade: este diagrama define
nveis de similaridade entre informaes relativas a um
dado processo ou a um produto. Sua operao consis-
te em agrupar os dados disponveis segundo relaes
de semelhana, analogia ou afinidade que eles possam
apresentar. Sua utilizao tem sido mais comum para
grupos de pessoas que esto reunidas para buscar so-
lues para uma dada situao. O resultado mais ex-
pressivo do diagrama aparece sob a forma de organi-
zao de informaes que aparecem desconexas,
desordenadas e sem lgica, principalmente se elas fo-
rem disponveis em grande nmero.
g) Diagrama de programao da deciso: modelo
grfico onde so esquematizadas possveis decorrnci-
as de decises relativas soluo de um problema. O
diagrama tende a detectar situaes no previstas, pos-
sibilitando abortar sua ocorrncia ou, caso ela seja ine-
vitvel, listar as aes para neutraliz-la. Assim, pode-
se tanto antecipar quais problemas sero derivados de
uma tomada de deciso quanto evitar sua ocorrncia.
um diagrama parecido com o diagrama-rvore: par-
te-se de uma situao-ncleo para expandir sua anli-
se em vrias direes (ramos), com objetivo de elimi-
nar a ocorrncia de elementos inesperados ou
minimizar sua influncia no processo.
58 58 58 58 58 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
3. U 3. U 3. U 3. U 3. UTILIZ TILIZ TILIZ TILIZ TILIZAO AO AO AO AO PRTIC PRTIC PRTIC PRTIC PRTICA AA AA DAS DAS DAS DAS DAS
FERR FERR FERR FERR FERRAMENT AMENT AMENT AMENT AMENTAS AS AS AS AS DA DA DA DA DA Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE
3.1. As principais ferramentas da 3.1. As principais ferramentas da 3.1. As principais ferramentas da 3.1. As principais ferramentas da 3.1. As principais ferramentas da
qual i dade qual i dade qual i dade qual i dade qual i dade
O primeiro exemplo que vamos mostrar o de um caso
real em que dez das principais ferramentas foram utilizadas numa
seqncia lgica. Trata-se de um estudo realizado na central de mon-
tagem de armaduras para estrutura de concreto armado, em um
canteiro de obras de uma construtora de grande por-
te, localizado em Belm (PA). Seu objetivo final
era a diminuio dos desperdcios na obra.
O estudo comeou por uma reunio de
motivao com a presena dos principais agentes
daquele canteiro: engenheiros, supervisor de pro-
duo, tcnicos e encarregados. Para demonstrar a
importncia do trabalho que comeava e ser feito,
usou-se a tcnica do Brainstorming, onde todos par-
ticiparam dando opinies e sugerindo modificaes a
serem realizadas.
No entanto, nada poderia ser feito sem que houvesse uma
fotografia clara da realidade da central de montagem de armadu-
ras. Por isso, o primeiro passo foi a definio de um Fluxograma
de Processo, onde se estabeleceu quem eram os fornecedores e
quem eram os clientes dessa cadeia produtiva. O mesmo foi elabo-
rado em conjunto com o tcnico responsvel pelo setor.
Este caso faz parte da
Metodologia de Organizao
Interna e Melhoria de Proces-
so Produtivo em Centrais de
Montagens de Componentes,
tese de mestrado do engenhei-
ro Luiz Maurcio Furtado de
Maus. O trabalho teve como
objetivo realizar um estudo so-
bre a utilizao de centrais de
componentes no processo de
industrializao da constru-
o, em particular a racionali-
zao do processo na cons-
truo de edifcios de mltiplos
andares.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 59
Em seguida, levantaram-se com cada membro dessa ca-
deia cliente-fornecedor quais as suas necessidades, os problemas e
as sugestes de melhoria que cada um via no processo. De posse de
todos os dados, usou-se o diagrama de Ishikawa, tambm cha-
mado de diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe, para
que se pudesse visualizar melhor a situao.
60 60 60 60 60 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
p
a
r
a

c
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-
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 61
Para analisar o histrico da produtividade e das perdas do
setor, o pesquisador e o engenheiro responsvel optaram por fazer
uso de um grfico de tendncia. Nele foram lanados os resulta-
dos registrados entre os meses de fevereiro de 1994 e agosto de 1995.
Verificou-se, ento, uma grande variabilidade na produo e um des-
perdcio de material bastante regular, na ordem de 5%.
62 62 62 62 62 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Para registrar a freqncia das ocorrncias dos problemas
que levaram baixa produtividade na Central, j detectados no dia-
grama de Ishikawa, foi usada uma lista de verificao. Neste
caso, a coleta dos dados foi feita dentro de um perodo de tempo
preestabelecido, ou seja, um ms.
Pedido fora do romaneio
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 63
Durante a pesquisa julgou-se de extrema importncia esta-
belecer os percentuais de atividades produtivas, improdutivas e au-
xiliares dos cinco funcionrios do setor. Para tanto, a observao
instantnea foi considerada a ferramenta mais adequada. Durante
cinco semanas procedeu-se coleta de dados, para a qual foi utiliza-
da a planilha abaixo.
64 64 64 64 64 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Como vimos na parte terica deste item, no nosso mdulo
de estudo, o resultado geral da ferramenta observao instant-
nea pode ser observado atravs de um grfico do tipo pizza,
como o que apresentamos a seguir. E veja como foi til: a maior
parte do tempo foi gasta com atividades auxiliares, seguida das im-
produtivas e, por ltimo, das produtivas.
Nesse caso, tambm era muito importante saber quais os
motivos que mais incidiam em cada item. Para analisar mais
detalhadamente os dados coletados, o pesquisador optou pelo
histograma como ferramenta. Dessa forma, foi possvel estabele-
cer prioridades entre as atividades em que poderia haver melhorias.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 65
O estudo no estaria completo se no fossem definidos os
itens mais significativos entre os problemas que ocorriam durante
o processo produtivo na central de montagem de armaduras. Dian-
te desse desafio, o diagrama de Pareto foi considerado como a
ferramenta que melhor traduziria a realidade. Aps a sua coleta, o
passo seguinte foi organizar os dados, em ordem decrescente de
ocorrncia, conforme a tabela abaixo.
Atraso
Atraso
66 66 66 66 66 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Aps a preparao dos dados, foi possvel construir o dia-
grama (ou grfico) de Pareto, que podemos conferir logo abaixo.
Repare que apenas os trs itens que tiveram a maior ocorrncia, en-
tre os quatorze analisados, significavam 60% do total. Portanto, solu-
cionando-os, mais da metade dos problemas j estariam resolvidos.
Finalmente, aps a anlise dos dados, o pesquisador e os
engenheiros responsveis pela obra consideraram que eram oito os
principais problemas a serem solucionados de imediato. Para esta-
belecer a melhor forma de como atuar sobre cada um deles, usou-
se a ferramenta 5W2H. Com ela, foi possvel responder a, pratica-
mente, todas as questes envolvendo o planejamento do trabalho a
ser feito. Confira na figura ao lado.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 67
Como vimos, usando essas dez ferramentas, conseguimos
obter um quadro bastante completo da situao do setor estudado,
bem como estabelecer prioridades a serem atacadas e encaminhar
um planejamento de solues.
Assim, com instrumentos de simples utilizao, a constru-
tora em questo deu um grande salto rumo Qualidade Total.
68 68 68 68 68 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Este exemplo baseado em um caso
real, relatado na tese de ps-gradua-
o Aplicao de Ferramentas
para o Aumento da Transparn-
cia no Processo de Planejamen-
to e Controle de Obra na Cons-
truo Civil, da engenheira Sandra
Gaspar Novais. Seu objetivo era o
de possibilitar a identificao de opor-
tunidades de melhorias na programa-
o da obra estudada e detectar as-
pectos importantes para a eficcia do
que foi programado.
3.2. Ferramentas derivadas das novas 3.2. Ferramentas derivadas das novas 3.2. Ferramentas derivadas das novas 3.2. Ferramentas derivadas das novas 3.2. Ferramentas derivadas das novas
estruturas dos sistemas de produo estruturas dos sistemas de produo estruturas dos sistemas de produo estruturas dos sistemas de produo estruturas dos sistemas de produo
O nosso exemplo rene trs das sete ferramentas deste grupo:
as Clulas de Produo, os Crculos de Qualidade e o Kanban.
Ser muito fcil perceber a sua utilidade e como eles se complementam.
Nesse caso, o estudo foi realizado num canteiro de obras
de uma construtora de pequeno porte, em Florianpolis (SC).
Por se tratar da obra de um edifcio de apartamentos,
onde vrios procedimentos se repetiriam, estabeleceu-se a uti-
lizao de Clulas de Produo para cada um, ou grupo
deles, respeitando a cadeia fornecedorcliente desse proces-
so. Em outras palavras, o que estamos querendo dizer
que determinado grupo de operrios fazia sempre a mesma
coisa em todos os pavimentos do edifcio, ou seja, havia um
grupo para a estrutura, que era fornecedor para o grupo da
alvenaria, que, por sua vez, era fornecedor do grupo de re-
boco interno, e assim por diante. Dessa forma, pela prtica,
haveria um ganho de Qualidade e produtividade no servio de
cada grupo pela possibilidade de usufruir do efeito aprendizado e
pelo melhor controle que a clula proporciona, do que se houvesse
uma diviso dos grupos por pavimento.
Uma vez por semana, ao final dos trabalhos da quinta fei-
ra, havia reunio com todos da obra, ou de determinados grupos.
Nessas reunies era discutido o andamento da programao e de
servios especficos. A esse procedimento, em que cada grupo parti-
cipa e tem a preocupao com a qualidade do que est fazendo,
que chamamos de Crculos de Qualidade.
A programao e o controle do trabalho dos grupos era fei-
ta semanalmente pelo mtodo Kanban. Na planilha Programao
constavam a descrio de cada tarefa, o nome das equipes, os proce-
dimentos de preparao, o local onde ela deveria ser realizada, os
dias da semana, os problemas encontrados na sua realizao e o n-
dice PPC (percentual de tarefas programadas concludas).
O ndice PPC permite avaliar o sucesso de uma programa-
o de curto prazo e muito simples de calcular. Se a tarefa foi
concluda no prazo, assinala-se 1 na respectiva coluna. Se no foi,
assinala-se 0. Ao final da planilha, some os valores da coluna e divi-
da pelo total de tarefas (linhas de programao). Multiplique o re-
sultado achado por cem e ter o PPC.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 69
As tarefas definidas na planilha eram depois passadas s equi-
pes de produo atravs dos cartes de controle. Para que todos pu-
dessem estar a par do andamento da obra, uma cpia do carto ia
para o quadro de programao (conforme foi visto na parte terica).
As ferramentas Jidoka (automao) e Manuteno Pro-
dutiva Total (MPT), praticamente, no so aplicveis na Cons-
truo Civil, por ser esta uma indstria quase artesanal. Podemos
dizer que sua relevncia pontual, dado que as poucas mquinas
existentes, habitualmente, nos canteiros de obra, resumem-se s
serras, betoneiras e elevadores.
SEGUNDA
70 70 70 70 70 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
No caso da MPT, podemos exemplificar, comparando-a
com a manuteno que fazemos com os automveis:
quando uma pea estraga e ns a trocamos, estamos
fazendo uma ao corretiva;
quando percebemos um barulho estranho e levamos o
carro oficina, estamos fazendo uma manuteno
preventiva;
quando fazemos as revises a cada dez mil quilmetros
rodados, conforme a recomendao do fabricante,
estamos fazendo uma manuteno preditiva.
A MPT a ao preditiva que devemos fazer com os equi-
pamentos usados no processo da Construo Civil.
Mais do que um instrumento, a Perda Zero uma filoso-
fia de trabalho. Alcan-la seria como alcanar o topo da Montanha
Infinita da parbola contada no comeo deste captulo. A perspecti-
va de sua aplicao em uma empresa de qualquer rea est voltada
para um futuro, aps esta atingir um alto grau de maturidade no
seu Sistema de Qualidade, que permita maior visibilidade no qua-
dro geral do seu funcionamento.
Normalmente, somente as empresas com um alto grau de
sofisticao no seu processo produtivo trabalham com a perspecti-
va de Perda Zero.
3.3. O Programa dos 5S 3.3. O Programa dos 5S 3.3. O Programa dos 5S 3.3. O Programa dos 5S 3.3. O Programa dos 5S
Para mostrar os 5S na prtica, foram produzidas duas
ilustraes.
A primeira mostra um cenrio de obra bem bagunado e
cheio de situaes consideradas perigosas e inadequadas.
A segunda mostra o mesmo cenrio organizado, com o pes-
soal trabalhando de forma ordenada e dentro dos padres.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 71
A AA AATIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES DE DE DE DE DE A AA AAPRENDIZ PRENDIZ PRENDIZ PRENDIZ PRENDIZA AA AAGEM GEM GEM GEM GEM
Ao verificar que sua conta est negativa, e tem estado assim por muito tempo,
voc percebe que pode utilizar algumas ferramentas da Qualidade para descobrir
a causa e resolver esse problema. Agora que voc j conhece as ferramentas da
Qualidade, percebe que so mais fceis do que imagina, desde que elas sejam
utilizadas corretamente.
Ao traar seu plano de ao, reflita sobre as questes a seguir.
1- Qual a aplicao do brainstorming?
2- Como o diagrama de Ishikawa poder lhe ajudar?
3- Qual a utilidade do histograma para resolver esse tipo de problema?
4- Afinal, voc acha que o conceito de Qualidade pode ser til no seu dia-a-dia?
U UU UUNIDADE NIDADE NIDADE NIDADE NIDADE III III III III III
INDICADORES DE DESEMPENHO E INDICADORES DE DESEMPENHO E INDICADORES DE DESEMPENHO E INDICADORES DE DESEMPENHO E INDICADORES DE DESEMPENHO E
NORMALI Z NORMALI Z NORMALI Z NORMALI Z NORMALI ZAO AO AO AO AO
Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos
Verificar como os indicadores so utilizados
para se medir e avaliar, na prtica, a
performance de um sistema
Conhecer alguns indicadores utilizados na
Construo Civil
Definir normalizao
Conhecer a histria da normalizao
74 74 74 74 74 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 75
1. I 1. I 1. I 1. I 1. INTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO
A utilizao de padres externos empresa tornou-se uma
necessidade nos dias de hoje, pois, atravs do reconhecimento da
utilizao desses padres, portas de mercados internacionais esto
se abrindo. A uniformizao de normas de elaborao de produtos e
de execuo de servios tem o objetivo de garantir que todas as ati-
vidades desenvolvidas por empresas de diferentes pases sigam os
mesmos padres e tenham seu controle de Qualidade garantido.
Para que esses padres sejam mantidos, as empresas se va-
lem de vrios instrumentos de avaliao de seus processos. Essa
avaliao, normalmente, realizada atravs da anlise de indicado-
res, que consistem em uma foto de todo o processo que est sendo
realizado.
76 76 76 76 76 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
2. I 2. I 2. I 2. I 2. INDICADORES NDICADORES NDICADORES NDICADORES NDICADORES DE DE DE DE DE DESEMPENHO DESEMPENHO DESEMPENHO DESEMPENHO DESEMPENHO
Voc deve estar lembrado que, como foi dito na unidade III,
todo Sistema de Gesto da Qualidade, para funcionar bem, pre-
cisa fazer uso dos indicadores de desempenho. E o que so e
para que servem esses indicadores? simples. Indicadores de de-
sempenho so ndices desenvolvidos para se medir e avaliar, na pr-
tica, a performance de um sistema. Vejamos como funciona.
Em primeiro lugar, antes da implementao de qualquer
mudana em uma organizao, preciso saber exatamente qual a
situao daquele momento, para que depois possa ser feita uma com-
parao. Esse primeiro controle chamado de Medio para Visi-
bilidade. A partir da fica mais fcil o estabelecimento de metas a
se atingir.
No segundo momento, fazemos as Medies para Con-
trole, que tm o objetivo de identificar os desvios nos processos,
com base nos padres conhecidos de cada um deles.
Uma vez estabelecidas as metas de melhorias, e se a em-
presa decide intervir no processo, passa-se a fazer as Medies para
Controle, quando o desempenho comparado com essas metas.
Mais uma vez, devemos salientar a importncia da mudana
de cultura, valores e princpios na organizao. Todos devem estar
conscientes de que a Qualidade s vir com a medio correta dos
processos para que estes sejam melhorados com base em dados
confiveis. E mais: de nada adianta um grande investimento se no
houver, tambm, uma cultura de compartilhamento de informaes.
Os indicadores precisam ter credibilidade, ser bem defini-
dos, adequadamente divulgados e analisados permanentemente para
que sejam aceitos e tornem-se subsdios valiosos para a tomada de
decises. Eles devem ser estabelecidos para medir as fases do pro-
cesso e reas especficas da empresa, bem como para avaliar o seu
desempenho global. Porm, devem ser prioritariamente utilizados
nas reas que mais agregam valor ao cliente externo e que espelhem
a real necessidade interna da empresa. Seno a sua aplicao pode
tornar-se um custo suprfluo.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 77
Os indicadores de desempenho,
que so informaes e dados
colhidos a partir da rotina, de-
vem ser organizados de tal for-
ma que permitam a visualizaao
fcil e segura dos resultados
da empresa, tais como: ven-
das, lucro, produtividade, des-
perdcios e outras perdas, pon-
tualidade e absentesmo, grau
de satisfaao dos funcionrios
e clientes, entre outros.
Devemos fazer uso dos indicadores de uma forma sistem-
tica para que sejam percebidos os desvios ocorridos na produo. O
tempo gasto para se identificar uma no-conformidade gera preju-
zo e mais esforo para voltar situao desejada.
O intervalo de tempo entre uma medio e outra deve ser
estabelecido de forma a dar tempo para que a melhoria possa ser
obtida. Se for menor do que isso, poderemos ter a falsa impresso
de que a mudana implementada no est dando resultado. Se for
maior, estaremos perdendo tempo para implementar novas
melhorias. De toda maneira, fica claro que cada processo demanda-
r um intervalo de tempo de acordo com as suas peculiaridades.
A peculiaridade de cada processo tambm vai definir como
medi-lo. impossvel se criar uma frmula genrica. Pesquisas de
satisfao dos clientes podem ajudar a levantar os critrios de cada
um. H casos como o do fator segurana, por exemplo, que, por
ser subjetivo, pode ser medido pela sua falta prpria, contabilizando-
se os acidentes de trabalho durante um certo perodo. Da mesma
forma, caractersticas difceis de se medir podem ser sub-
divididas em caractersticas mais palpveis, como no
caso de se perguntar a algum o que ele acha da
Qualidade de um edifcio. O certo seria perguntar
o que essa pessoa acha do projeto, do acabamento,
da localizao, da garagem etc. Uma vez concei-
tuados e definidos, os parmetros de medio de-
vem ser transformados em uma frmula matem-
tica que ir compor o indicador para cada rea.
Quem faz quem mede. S quem conhece
bem o processo pode avaliar corretamente de que forma
esto sendo utilizados os recursos disponveis e os seus pontos cr-
ticos. Colocando-se uma pessoa errada para medir, corre-se o risco
de chegar a falsas concluses, que, por sua vez, podero levar a de-
cises gerenciais baseadas em um quadro totalmente equivocado.
78 78 78 78 78 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
3. R 3. R 3. R 3. R 3. REQUISITOS EQUISITOS EQUISITOS EQUISITOS EQUISITOS DOS DOS DOS DOS DOS INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP, 1991), especificou os requisitos bsicos que os indicadores
de desempenho devem atender. Confira:
Seletividade: os indicadores devem estar relacionados a
aspectos, etapas e resultados essenciais ou crticos do pro-
duto, servio ou processo. Um nmero excessivo de in-
dicadores dificulta a coleta e leva interrupo do acom-
panhamento.
Estabilidade: devem perdurar ao longo do tempo, com
base em procedimentos rotinizados, incorporados s ativi-
dades da empresa ou departamento. Alm disso, um hist-
rico da evoluo de cada indicador mais importante, pois
permite avaliar a evoluo do processo ao longo do tempo.
Simplicidade: devem ser de fcil compreenso e aplica-
o, usando relaes percentuais simples, mdias, medidas
de variabilidade e nmeros absolutos. Frmulas complica-
das de clculo e coletas de dados trabalhosas desestimulam
e inviabilizam sob o ponto de vista de custo o acompanha-
mento dos indicadores.
Baixo custo: o custo para coleta, processamento e avalia-
o no pode ser superior ao benefcio obtido pela medida.
Acessibilidade: os dados para coleta do indicador devem
ser de fcil acesso, caso contrrio as pessoas envolvidas
na sua obteno abandonam a coleta, interrompendo o
acompanhamento.
Representatividade: o indicador deve ser formulado de
forma a representar satisfatoriamente o processo ou pro-
duto a que se refere. Indicadores pouco representativos
no so teis para orientar tomadas de deciso.
Rastreabilidade: devem ser adequadamente documen-
tados os dados e as informaes utilizadas, bem como os
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 79
formulrios e memrias de clculo, incluindo o registro do
pessoal envolvido. Este procedimento favorece o reclculo
rpido do indicador em caso de dvida, alm de permitir
que outra pessoa possa efetuar a coleta e o clculo.
Abordagem experimental: recomendvel testar, ini-
cialmente, os indicadores. Caso no se mostrem impor-
tante e eficazes ao longo do tempo, devem ser alterados.
Esta abordagem importante, pois protege a persistncia
no uso de indicadores.
4. U 4. U 4. U 4. U 4. UNIDADES NIDADES NIDADES NIDADES NIDADES DE DE DE DE DE MEDIDA MEDIDA MEDIDA MEDIDA MEDIDA
P PP PPAR AR AR AR ARA AA AA I II IINDIC NDIC NDIC NDIC NDICADORES ADORES ADORES ADORES ADORES
Tudo o que se mede precisa de alguma unidade de medida
para ser compreendido. Uma quantidade s tem valor quando ela
est referida a alguma coisa. Assim com os indicadores de desem-
penho. O autor L. F. Tironi definiu bem as mais importantes dessas
unidades:
- a proporo ou o percentual entre um certo nmero de
ocorrncias perfeitas (ou ao contrrio: com falhas, erros
ou defeitos) e a quantidade de total ocorrncias, referidas
a certo perodo de tempo. Exemplo: percentual de cober-
turas impermeabilizadas que apresentaram infiltraes em
um ms;
- tempo de espera para a ocorrncia de um evento ou
tempo de execuo de uma etapa do processo. Exemplo:
prazo de aprovao de projetos;
- relao entre um quantitativo (nmero, valor, rea etc.)
e um referencial apropriado. Exemplo: volume de con-
creto por rea construda;
- nmero absoluto ou percentagem de ocorrncias
verificadas dentro de um perodo ou condies
80 80 80 80 80 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
preestabelecidas. Exemplo: nmero de acidentes de tra-
balho por ms;
- relao entre um produto gerado e a quantidade de um
ou mais fatores e insumos empregados em sua gerao.
Exemplo: total de homens-hora por rea construda;
- os quatro componentes do custo da m-qualidade:
a) custo de preveno. Exemplo: investimentos em pro-
jetos de melhoria;
b) custo de avaliao e deteco. Exemplo: ensaio de
controle de recebimento de materiais;
c) custo de falhas internas. Exemplo: perda de materiais; e
d) custo de falhas externas. Exemplo: conserto em obras
entregues.
5. I 5. I 5. I 5. I 5. INDICADORES NDICADORES NDICADORES NDICADORES NDICADORES DE DE DE DE DE DESEMPENHO DESEMPENHO DESEMPENHO DESEMPENHO DESEMPENHO
NA NA NA NA NA C CC CCONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO C CC CCIVIL IVIL IVIL IVIL IVIL
Para ilustrar melhor o que acabamos de ver, passaremos
agora prtica, atravs do Sistema de Indicadores de Qualidade e
Produtividade para a Construo Civil desenvolvido pelo Ncleo
Orientado para a Inovao da Edificao (NORIE), da Universi-
dade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Os 28 indicadores
estabelecidos no Sistema foram selecionados a partir de uma pes-
quisa em outros setores industriais, na Indstria da Construo de
outros pases e em funo de problemas considerados crticos para
o setor no Brasil. A pesquisa contou, tambm, com a participao
de empresas de construo.
Para a aplicao dos indicadores, as empresas foram subdi-
vididas em sete setores bsicos: projeto, suprimento, assistncia
tcnica, planejamento e vendas, produo, recursos huma-
nos e administrativo. A natureza dos indicadores foi estabelecida
conforme se segue:
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 81
- Racionalidade: medem o desempenho da etapa de pro-
jeto, atravs da racionalidade dos diferentes projetos
(arquitetnico, estrutural e instalaes);
- No-conformidade: permitem a quantificao de des-
vios e a identificao de suas causas;
- Satisfao do cliente: medem a satisfao dos clientes
e as causas de insatisfao;
- Desperdcios: medem o nvel de desperdcio de cada
processo;
- Produtividade: medem a eficincia (relao entre en-
tradas e sadas) de cada processo;
- Segurana do trabalho: medem o nvel de segurana
oferecida pela empresa nos canteiros de obra;
- Relaes de trabalho: medem a qualidade das rela-
es de trabalho entre a empresa e seus empregados;
- Qualificao: monitora as oportunidades de qualifica-
o oferecida pela empresa aos seus funcionrios; e
- Econmico-financeiro: medem o desempenho eco-
nmico-financeiro da empresa.
82 82 82 82 82 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 83
Vamos detalhar mais um pouco dois desses indicadores, para
nossa melhor compreenso, o de nmero 4 Relao entre o com-
primento das tubulaes hidrulicas e o nmero de pontos,
e o de nmero q ndice de erros na entrega de materiais.
O primeiro tem como objetivo verificar a eficincia do pro-
jeto arquitetnico quanto ao grau de concentrao de pontos hidru-
licos e do projeto hidrulico quanto ao traado das tubulaes, relaci-
onando o comprimento das tubulaes ao nmero de locais de aten-
dimento. Ele tambm gera informaes para estimativas de custo.
Roteiro para o clculo:
O outro indicador tem como objetivo identificar a quanti-
dade e os tipos de erros que ocorrem na entrega de materiais na
obra, visando evitar as paradas e o conseqente atraso do cronograma
de execuo.
84 84 84 84 84 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Da mesma maneira que na tabela anterior cruzamos vrias
informaes para determinar qual a natureza dos indicadores, po-
demos tambm fazer um cruzamento para determinar quais unida-
des de medio devemos usar em funo dos objetivos dos indica-
dores de recursos humanos desejados.
Confira o resultado na tabela a seguir, que encerra o cap-
tulo dos indicadores de desempenho.
- So considerados erros (ou no-conformidades
na entrega de materiais:
a) qualquer falha na documentao, quanto
quantidade e especificao de tens, que dificul-
tem a correta conferncia do material no recebi-
mento
b) a existncia de diferenas entre a quantidade ou
especificao do material constante na ordem de
compra (ou documento correspondente) e o
material efetivamente entregue na hora
(NL)
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 85
86 86 86 86 86 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
6. P 6. P 6. P 6. P 6. PADRONIZ ADRONIZ ADRONIZ ADRONIZ ADRONIZAO AO AO AO AO
O SIQ Construtoras do PBQP-H, como qualquer outro
sistema de qualificao, uma norma que deve ser adotada e
verificada para que a empresa postulante possa obter o seu certifi-
cado. Ou seja, a empresa dever estar normalizada segundo o con-
junto de regras e procedimentos-padro estabelecidos por aquela
norma. Para que possamos entender melhor esse conceito, vamos
comear definindo o que a padronizao.
Fazendo um paralelo com o comeo do nosso livro, pode-
mos afirmar que o ser humano, mesmo que de modo inconsciente,
convive com a padronizao h milhares de anos. o caso do j
citado Livro dos Mortos, do Egito Antigo ou, se quisermos retroceder
ainda mais no tempo, podemos pensar nos caadores de uma tribo
pr-histrica:
As caadas eram realizadas com pedras e pedaos de pau,
separadamente. Um dia, algum descobriu que poderia afiar um
tipo especial de pedra e uni-lo a um pedao de pau, criando assim
uma lana. Dessa forma, ele conseguiu melhores resultados nas suas
caadas. Percebendo o seu resultado, o resto da tribo adotou o novo
mtodo para caar, padronizando-o para todos.
Vale aqui tecer alguns comentrios a respeito desta historinha.
- Ningum foi obrigado a adotar o
novo mtodo. S o fez porque dava
resultado.
- A lana era o meio. O objetivo
era melhorar a caada.
- O mtodo padronizado no pode
ser fixo. Ele tem que evoluir. De-
pois, algum inventou a
zarabatana, depois o arco e flecha,
e assim por diante.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 87
Em termos de processo produtivo, temos as seguintes definies:
- Padro: documento, estabelecido por consenso, para
simplificar e unificar um procedimento (tarefa, servio
etc.), de forma a aumentar a produtividade de um siste-
ma, sendo continuamente atualizado.
- Padronizao: atividade sistemtica de elaborar e uti-
lizar padres.
- Norma: regra, base ou medida estabelecidas para a
realizao ou avaliao de alguma coisa.
Se temos um padro estabelecido, responderemos muito
mais facilmente s perguntas da ferramenta 5W2H.
O padro facilita, tambm, a delegao de responsabilidades.
Para que seja eficaz, um padro deve ter as seguintes caractersticas:
1 ser mensurvel;
2 ser de fcil compreenso;
3 ser de fcil utilizao;
4 ser democrtico;
5 ser baseado na prtica;
6 ser passvel de reviso;
7 possuir autoridade;
8 possuir informao de vanguarda;
9 ser voltado para o futuro;
10 fazer parte de um sistema de padronizao.
Veja o que alguns autores disseram sobre a importncia da
padronizao:
No existe controle sem padronizao. J. M. Juran
Nas empresas modernas de todo o mundo a padronizao consi-
derada a mais fundamental das ferramentas gerenciais. V. F.
Campos
Nem um pouco do sucesso japons na Qualidade teria sido possvel
se ns no tivssemos unido o progresso em controle de Qualidade
com avanos na padronizao. K. Ishikawa
88 88 88 88 88 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
7. U 7. U 7. U 7. U 7. UM MM MM MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO NORMALIZ NORMALIZ NORMALIZ NORMALIZ NORMALIZADO ADO ADO ADO ADO
Antes de tudo, vamos responder a uma pergunta que no foi
formulada aqui, mas que, com certeza, a maioria dos alunos j deve
ter feito a si mesmo: Qual a diferena entre normatizao e nor-
malizao? fcil de entender: a normatizao, com T, um padro
que criamos para ns mesmos ou nossa organizao. Ns nos
normatizamos a partir de procedimentos criados pela gente. Estar
normalizado, com L, significa utilizar normas estabelecidas por uma
entidade externa. No nosso caso, estamos em busca do certificado de
normalizao, segundo as normas do SIQ Construtoras do PBQP-H.
A lngua portuguesa bom exemplo de norma que todos se-
guimos sem nos dar conta. Ns o fazemos porque este conjunto bem
definido de normas sintticas, morfolgicas e semnticas tem o mes-
mo significado para todos e facilita a nossa comunicao.
Historicamente falando, a partir da Revoluo Industrial, a nor-
malizao teve que ser desenvolvida metodicamente, pela necessidade
de se produzirem peas intercambiveis devido transformao da pro-
duo artesanal em uma produo seriada de grandes lotes.
As guerras, como se sabe, apesar de todo absurdo que envol-
vem, geram grandes avanos tecnolgicos. a necessidade de sobrevi-
vncia que fala mais alto. Foi assim no caso dos Estados Unidos da
Amrica, na segunda Guerra Mundial. Para evitar ao mximo que as
armas apresentassem falhas nos fronts de batalha, o governo americano
exigiu que as fbricas produzissem as armas seguindo uma padroniza-
o que as unificasse.
Em 1947, na Sua, criada a ISO (International Organization
for Standardization em Portugus, Organizao Internacional de
Normalizao), cuja estrutura formada por Comits Tcnicos
(Technical Comitee TC).
Em 1958, o Departamento de Defesa dos EUA comeou a
exigir de todos os seus fornecedores a Norma MIL STD Q9858 (Quality
Program Requirements).
Em 1979, a Inglaterra publicou a BS 5750, uma evoluo
das normas militares americanas e da OTAN, para uso em todo o
Reino Unido. Nesse mesmo ano, a ISO criou o Comit Tcnico
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 89
TC 176 para elaborar normas de sistemas de gesto e garantia da
Qualidade em mbito internacional.
Em 1987, a ISO, atravs do TC 176, oficializa a srie de
normas 9000, que passa a ser oficialmente adotada na Comu-
nidade Europia.
Hoje a ISO conta com 132 membros, de diversos pases,
representando 95% da produo industrial mundial. O represen-
tante brasileiro a Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT). Em 1997, j haviam sido formados 180 comits tcnicos,
que so os grupos de trabalho e estudo responsveis pela elaborao
das normas. A ISO o foro mundial onde se busca o consenso na
elaborao de normas internacionais, por meio da conciliao dos
interesses de fornecedores, consumidores, governo, comunidade ci-
entfica e demais representantes da sociedade civil organizada.
8. O 8. O 8. O 8. O 8. OBJETIV BJETIV BJETIV BJETIV BJETIVOS OS OS OS OS DA DA DA DA DA NORMALIZ NORMALIZ NORMALIZ NORMALIZ NORMALIZAO AO AO AO AO
A Normalizao atende a vrios objetivos nos processos
produtivos. Os principais so:
Economia: com a sistematizao e ordenao das ativi-
dades produtivas, evidenciada a necessidade da reduo
de custos de produtos e servios, com a conseqente eco-
nomia para clientes e fornecedores.
Simplificao: permite a reduo da variedade de pro-
cedimentos e tipos de produtos.
Comunicao: proporciona os meios necessrios para a
adequada troca de informaes entre clientes e fornece-
dores, com vistas a garantir a confiabilidade nas relaes
comerciais.
Segurana: a proteo da vida humana, da sade e do
meio - ambiente garantida pela verificao da con-
formidade de produtos e servios com os requisitos
da norma.
Eliminao das barreiras comerciais: com a norma-
lizao, procuramos evitar a diversidade de regulamen-
90 90 90 90 90 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
tos, muitas vezes conflitantes, elaborados para produtos e
servios, pelos diferentes pases.
Proteo ao consumidor: assegura a proteo do consu-
midor na medida em que contm requisitos que permitem
a possibilidade de aferir a qualidade dos produtos e servios.
Fixar o conhecimento tcnico: assegura a memria
tecnolgica da empresa.
Implantao e certificao de sistemas de gesto da
Qualidade e sistemas de gesto ambiental: atravs da
verificao da conformidade dos seus produtos e servios.
9. N 9. N 9. N 9. N 9. NVEIS VEIS VEIS VEIS VEIS DE DE DE DE DE NORMALIZ NORMALIZ NORMALIZ NORMALIZ NORMALIZAO AO AO AO AO
Do nvel individual at chegar ao nvel internacional, a
normalizao executada em diferentes nveis de complexidade.
Independentemente da importncia de cada um deles, existe a ne-
cessidade de atuao harmnica e integrada, uma vez que os objeti-
vos da normalizao so comuns a todos os nveis.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 91
- Nvel internacional So as normas que resultam da
cooperao e de acordos entre grande nmero de naes
independentes. Elas espelham os interesses comuns e vi-
sam ao desenvolvimento do emprego mundial.
Exemplos: ISO 9000 e ISO 14000
- Nvel Regional Nesse nvel as normas representam
os interesses de naes independentes, de um mesmo con-
tinente ou regio.
Exemplos: CMN Comit Mercosul de Normalizao
CEN Comit Europeu de Normalizao
COPANT Comisso Pan-Americana de Normas Tcnicas
- Nvel Nacional Essas normas representam o con-
senso entre os interesses do governo, das indstrias, dos
consumidores e da comunidade cientfica de um pas. Elas
so editadas, aps a verificao da sua eficcia, por uma
organizao nacional de normas, reconhecidas como au-
toridade para torn-las pblicas.
Exemplos: Normas da DIN Associao Alem de Nor-
mas Tcnicas
Normas da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
- Nvel Associao So normas que as associaes de
entidades de um mesmo ramo elaboram para que sejam
cumpridas pelos seus associados.
Exemplos: Normas da American Society for Testing and
Materials ASTM
Normas elaboradas por um associao de indstrias tx-
teis brasileiras
- Nvel Empresa Para orientar as compras, a fabrica-
o, as vendas e outras operaes, uma empresa ou gru-
po de empresas prepara e edita as suas normas. nesse
nvel que se notam os esforos normalizadores perma-
nentes, visto que essa atividade ir mostrar as necessida-
92 92 92 92 92 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
des da empresa e apontar os caminhos mais adequados
para a satisfao dessas necessidades.
Exemplos: Normas do Banco do Brasil
Normas de fabricantes de autopeas, materiais de cons-
truo etc.
A tarefa de produzir normas necessrias para que os produ-
tos ou servios da empresa possam satisfazer as necessidades de
seus clientes que ir garantir a fidelidade sua marca.
10. C 10. C 10. C 10. C 10. CONDIES ONDIES ONDIES ONDIES ONDIES P PP PPAR AR AR AR ARA AA AA O OO OO XIT XIT XIT XIT XITO OO OO
Terminaremos este captulo apresentando as condies ne-
cessrias para que um sistema de normas seja eficaz. Na verdade,
esses mandamentos so vlidos para todos os sistemas de gesto,
principalmente os sistemas de gesto da Qualidade Total.
Vontade poltica da alta direo e compromisso dos
demais nveis de gerncia da empresa.
Participao, em todos os nveis, das pessoas da
organizao.
Ampla difuso e explicao dos objetivos e benefcios do
processo de normalizao.
Investigao e anlise sobre o uso e aplicao da
tecnologia.
Estabelecimento de um sistema dinmico e permanen-
te para elaborao e reviso das normas.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 93
A AA AATIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES DE DE DE DE DE A AA AAPRENDIZ PRENDIZ PRENDIZ PRENDIZ PRENDIZA AA AAGEM GEM GEM GEM GEM
1- Considerando a execuo de uma obra e as etapas fundao, impermeabilizao
e execuo de pintura, quais indicadores voc estabeleceria para verificar o gasto
dos materiais utilizados.
2- Ao analisar os mandamentos para o xito de um Sistema de Gesto da Qua-
lidade, qual voc considera o de maior impacto na sua empresa? Explique.
3- Aps ler sobre normalizao, faa uma reflexo sobre o conceito e sua
aplicabilidade no dia-a-dia de sua empresa.
4- Quais as vantagens e desvantagens da normalizao?
U UU UUNIDADE NIDADE NIDADE NIDADE NIDADE IV IV IV IV IV
A CONSTRUO CIVIL NO BR A CONSTRUO CIVIL NO BR A CONSTRUO CIVIL NO BR A CONSTRUO CIVIL NO BR A CONSTRUO CIVIL NO BRASIL/ ASIL/ ASIL/ ASIL/ ASIL/
UM DIAGNSTICO UM DIAGNSTICO UM DIAGNSTICO UM DIAGNSTICO UM DIAGNSTICO
Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos Obj eti vos
Posicionar o setor da Construo Civil no
contexto da Qualidade
Identificar os principais entraves ao
desenvolvimento da Construo Civil
96 96 96 96 96 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 97
1. I 1. I 1. I 1. I 1. INTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO
Como voc deve saber, a indstria da Construo Civil
uma das maiores geradoras de emprego e de riquezas no Brasil. Em
mdia, ela ocupa 6% da mo-de-obra nacional (1/3 de todo o recur-
so humano industrial), gerando 13,7% do Produto Interno Bruto
(PIB). No entanto, se comparada a outros setores, essa fora no se
traduz em modernidade, principalmente entre as pequenas e mdi-
as empresas, na sua maioria familiares, tradicionais e conservado-
ras. normal, entre elas, a existncia de uma cultura do improvi-
so, o que acarreta inmeros problemas em todo o processo, preju-
zos econmicos e, at mesmo, a necessidade de desocupao de
edificaes por causa de patologias construtivas.
2. E 2. E 2. E 2. E 2. ENTR NTR NTR NTR NTRA AA AAVES VES VES VES VES A AA AAO OO OO DESENV DESENV DESENV DESENV DESENVOL OL OL OL OLVIMENT VIMENT VIMENT VIMENT VIMENTO OO OO
DA DA DA DA DA C CC CCONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO C CC CCIVIL IVIL IVIL IVIL IVIL
Os problemas na Construo Civil so grandes e de todas
as ordens. Vamos olhar mais de perto e ver o que os estudos apon-
tam como os principais entraves ao desenvolvimento do setor.
- indstria nmade, com materiais e processos incons-
tantes, gerando produtos no-seriados;
- produto fixo e operrios mveis (ao contrrio das fbri-
cas), dificultando a organizao e o controle;
- oramentos, prazos e caractersticas com baixo grau de
preciso;
- consumidor final pouco exigente;
- baixa exigncia das empresas em relao aos forne-
cedores;
- pouco investimento em pesquisas/atraso tecnolgico;
- desarticulao entre produtores e usurios da tecnologia
da habitao;
- pouco uso da informtica;
98 98 98 98 98 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
- responsabilidades dispersas e pouco definidas;
- erros de projeto (origem de 60% dos defeitos patolgicos);
- falta de manuteno de equipamentos etc;
- mtodos de gesto superados; e
- mo-de-obra desqualificada e com baixo nvel de educa-
o formal.
Como decorrncia desses entraves, chegamos aos desperdcios
que encarecem, e muito, o produto final de uma obra; desperdcios de
tempo (processos confusos e retrabalho) e, principalmente, de materi-
ais. Estes chegam, em alguns casos, a mais de 30% do que foi adquirido.
Veja no quadro abaixo alguns exemplos de desperdcio.
EXEMPLOS DE PERDAS SEGUNDO A NATUREZA, MOMENTO DE INCIDNCIA E ORIGEM
Natureza Exemplo Momento de Incidncia Origem
Superproduo Produo em Produo Planejamento: falta de
argamassa em procedimento e controle
quantidade superior
necessria
Substituio Utilizao de tijolos Produo Suprimentos: falta do
vista em paredes a material em canteiro
serem rebocadas por falha na
programao de
compras
Espera Parada na execuo Produo Suprimentos: falha na
do servio por falta programao de
de material compras
Transporte Duplo manuseio Recebimento/Transporte/ Gerncia de Obra:
Produo falha no planejamento
de locais de estoca-
gem
Processamento Necessidade de Produo Planejamento: falhas
refazer uma parede no sistema de contro-
por no atender aos le. Recursos Huma-
requisitos de controle nos: falta de treina-
(nvel e prumo) mento dos operrios
Estoques Deteriorizao do Armazenamento Planejamento: falta
cimento estocado de procedimentos
referentes s condi-
es adequadas de
armazenamento
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 99
EXEMPLOS DE PERDAS SEGUNDO A NATUREZA, MOMENTO DE INCIDNCIA E ORIGEM
Natureza Exemplo Momento de Incidncia Origem
Movimentos Tempo excessivo de Produo Gerncia de Obra:
deslocamento devido falta de planejamento
s grandes distncias das sequncias de
de entrepostos de atividades
trabalho no andar
Elaborao de Desnveis na Produo/ Inspeo Projeto: falhas no
produtos defeituosos estrutura sistema de formas
utilizado
No entanto, um dos itens listados anteriormente, a mo-de-obra
desqualificada, o que mais pesa para que ocorram estes desperdcios.
Confira nos grficos abaixo a situao desta fora de trabalho.
O problema da mo-de-obra poderia ser amenizado com
investimentos em treinamento por parte das empresas e, tambm,
melhorando-se o relacionamento entre os operrios e seus superio-
100 100 100 100 100 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
res hierrquicos (patres, engenheiros, encarregados etc.). Pode no
parecer, mas o fator psicolgico conta muito. O rendimento cresce
quando o operrio se sente reconhecido. Veja alguns depoimentos.
- A gente nem v o patro quando ele vem aqui. O enge-
nheiro, no mximo, cumprimenta. Se eles falassem
conosco, iramos nos sentir bem melhor.
- s vezes a gente tem vontade de falar, mas no tem
liberdade.
- Eles s do um uniforme. Temos que trabalhar de rou-
pa suja.
- Eles esto em busca de Qualidade, mas ela s existe se
os operrios esto bem. A gente toma caf com po
aqui, mas sabe que os filhos no tomam.
- A nova estufa para esquentar a marmita muito boni-
ta, s que a marmita no cabe dentro dela.
O mercado atual est cada vez mais exigente. O Cdigo de
Defesa do Consumidor aumentou mais ainda a responsabilidade dos
construtores; uma desateno pode custar muito caro empresa. A
privatizao das estatais e a formao do Mercosul aumentaram em
muito a concorrncia. Da mesma forma que, para concorrer nos ou-
tros pases, preciso estar dentro dos padres exigidos, fundamen-
tal manter-se atualizado para no perder mercado no Brasil.
Para fazer frente a esta nova situao e corrigir as falhas deta-
lhadas anteriormente imprescindvel a implantao, nas empresas
brasileiras da Construo Civil, de mecanismos de controle de Qualidade.
3. A Q 3. A Q 3. A Q 3. A Q 3. A QUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA C CC CCONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO
C CC CCI VI L I VI L I VI L I VI L I VI L BR BR BR BR BRASI LEI R ASI LEI R ASI LEI R ASI LEI R ASI LEI RA AA AA
A histria da adoo de modelos de gesto da Qualidade pela
indstria da Construo Civil brasileira comeou em 1995, quando a
primeira empresa do setor recebeu o seu certificado. At outubro de
1999, apenas mais 52, em um universo em torno de 170 mil empresas,
haviam seguido o mesmo caminho. Destas, 32 responderam pesqui-
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 101
sa Impacto da ISO 9000 na Construo Civil, realizada pela NBS
Consultoria, em novembro do mesmo ano, e a primeira do gnero no
Brasil. Atravs dela ficamos sabendo quais resultados esto sendo co-
lhidos e os problemas surgidos para manter o sistema da Qualidade.
Quanto motivao que levou as empresas a implementarem
este programa de Qualidade, a pesquisa mostrou o que est representa-
do a seguir.
Benefcios Obtidos Ps-Certificao ISO 9000
canteiros
102 102 102 102 102 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
curioso notar que, muitas vezes, o que significava a mo-
tivao inicial para uns foi benefcio indireto para outros, e vice-
versa, como atestam os seguintes depoimentos:
Nossa inteno era nos colocar melhor dentro do mercado, mas
vimos que poderamos ir muito alm do marketing, com melhorias
concretas na Qualidade.
O objetivo principal era melhorar a qualidade dos servios, das
obras e de todos os processos da construtora. Mas como fomos a primei-
ra empresa do nosso Estado a obter o selo ISO, a certificao acabou
sendo um poderoso instrumento de marketing.
A melhoria do relacionamento dentro da empresa tambm
foi citada:
Alm da competitividade que procurvamos, hoje trabalhamos mais
em equipe, os departamentos se aproximaram e tudo funciona melhor,
com uma definio clara das responsabilidades.
A maioria das empresas 66% levou de 10 a 14 meses
para implementar o sistema. Dez por cento levaram at 9 meses
para a sua implementao; outros 10% levaram de 15 a 18 meses e
14% precisaram de mais de 18 meses para completar o ciclo.
Um dado que impressiona que 100% das empresas utili-
zaram servios especializados de consultores para a implementao
do Sistema de Qualidade 79% receberam consultoria total, inclu-
indo treinamento, e 21% tiveram consultoria parcial.
As dificuldades encontradas pelas empresas na manuten-
o do Sistema esto relacionadas na grfico a seguir.
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 103
O depoimento a seguir refere-se ao item acima destacado.
Se no fosse um consultor estar aqui para nos convencer de que,
mais do que necessrio, imprescindvel para a Construo Civil, no
teramos implantado o programa da Qualidade. Espero que a ISO
9001/2000 seja mais flexvel para empresas de servios...
O material do Kit Qualidade na Indstria da Construo
foi desenvolvido justamente para suprir dificuldades como essas.
Uma vez que o Governo Federal lanou o PBQP-H (Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat), as construto-
ras, para podere participar de concorrncias pblicas e receber fi-
nanciamento da Caixa Econmica Federal, tero que estar qualifi-
cadas pelo SIQ Construtoras (Sistema de Qualificao de Empre-
sas de Servios e Obras). Ou seja, realmente uma questo de so-
brevivncia aderir a esse programa de Qualidade.
Alm dessa questo de sobrevivncia, que obviamente fun-
damental, aderir a um programa de Qualidade traz s empresas
muitos outros benefcios que elas prprias no esperavam obter ao
iniciarem a sua implementao.
104 104 104 104 104 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Confira na tabulao das respostas sobre os resultados ob-
tidos que as construtoras atingiram as metas estabelecidas, alm de
outros benefcios no esperados:
- 90% - padronizao das atividades
- 86% - valorizao da imagem da empresa no mercado
- 79% - treinamento dos funcionrios
- 76% - implantao de rotina de melhoria contnua na
empresa
- 62% - maior organizao nos canteiros de obra
- 55% - reduo de erros e desperdcios
- 48% - mudana de atitude entre os colaboradores
- 41% - qualificao da mo-de-obra de prestadores de servio
- 38% - melhoria da coordenao de projetos
- 14% - tecnologia mais acessvel e disponvel
4. O B 4. O B 4. O B 4. O B 4. O BR RR RRASIL ASIL ASIL ASIL ASIL NO NO NO NO NO CONTEXT CONTEXT CONTEXT CONTEXT CONTEXTO OO OO
I NTERNACI ONAL I NTERNACI ONAL I NTERNACI ONAL I NTERNACI ONAL I NTERNACI ONAL
A conferncia internacional Implementao da Qualida-
de na Construo e Sistemas Relacionados: Uma Atualizao Glo-
bal (Lisboa junho/2000), que reuniu especialistas de mais de vin-
te pases, teve como principal objetivo constituir um frum para a
troca de experincias sobre o desenvolvimento e a aplicao prtica
da Qualidade no setor.
Durante os trs dias de discusso, ficou claro que as normas
da srie ISO 9000 tm sido adotadas em todo o mundo como platafor-
ma para a implementao dos sistemas de Qualidade na indstria da
Construo Civil e que o setor est plenamente preparado para tal.
Entretanto, constatou-se que as empresas tm falhado ao
gerir, de forma isolada, a Qualidade, os custos, o planejamento, a
segurana e as questes ambientais. Tambm se verificou a necessi-
dade de se criarem mecanismos para que a troca de informaes e a
integrao da gesto se dem entre todos os agentes envolvidos no
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 105
empreendimento, seja o proprietrio, a construtora, os projetistas
ou, os consultores, entre outros.
Alguns expositores apresentaram desculpas dos empresri-
os, tais como mo-de-obra analfabeta e falta da cultura de registros,
que dificultariam a implementao do Sistema em seus pases, o
que tambm ocorre no Brasil. No entanto, essas desculpas so se-
guidamente desmistificadas pelos vrios casos de sucesso no pas.
Alm disso, as pequenas e mdias empresas, que no possuem uma
gerncia to profissional, necessitam de alguma fora motivadora para
avanar nesse sentido. Essa fora pode ser a busca pelos ganhos de
eficincia ou a exigncia do Estado para a entrada em concorrncias
pblicas.
Os programas setoriais de Qualidade brasileiros, os nicos
no gnero apresentados, chamaram muita ateno. Foi grande o
interesse em saber a abrangncia dos programas Qualihab e
PBQP-H, em que nvel foram implantados, quais as dificuldades
encontradas e a taxa de sucesso alcanada.
PBQP (1990) O Programa Brasileiro de Qualidade e Produti-
vidade, do Governo Federal, produziu um
diagnstico do setor da habitao que deu
origem ao PBQP-H (1998)
QUALIHAB (1996) Coordenado e implementado pela Companhia de
Desenvolvimento Habitacional e Urbano do
Estado de So Paulo, dividido em trs: PSQ
(Programa Setorial de Qualidade) Projetos /
Gerenciamento / Materiais e Componentes da
Construo Civil
PQF Programa de Qualificao de Fornecedores
SIQ Si stema de Qual i fi cao de Empresas de
Servios e Obras
Se levarmos em conta que o movimento em busca da Qua-
lidade comeou na Europa, pelo menos uma dcada antes que no
Brasil, temos um bom indicador de que os problemas atualmente
observados so, em geral, os mesmos. O que prova que nosso avan-
o foi bem rpido.
A AA AATIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES TIVIDADES DE DE DE DE DE A AA AAPRENDIZ PRENDIZ PRENDIZ PRENDIZ PRENDIZA AA AAGEM GEM GEM GEM GEM
1- Entre os maiores entraves para o desenvolvimento da Construo Civil, quais
voc considera de maior impacto na implantao do Sistema de Qualidade na
sua empresa?
2- Quais melhorias voc espera alcanar na sua empresa aps a implantao do
Sistema de Gesto da Qualidade?
3- Quais as principais motivaes que o levaram a implantar um Sistema de
Gesto da Qualidade em sua empresa?
4- Voc acha que o Brasil avanou na busca da Qualidade no setor da Constru-
o Civil. Quais os principais indicadores?
A AA AATI VI DADES TI VI DADES TI VI DADES TI VI DADES TI VI DADES DE DE DE DE DE A AA AAUT UT UT UT UTO OO OO- -- --A AA AAV VV VVALI AO ALI AO ALI AO ALI AO ALI AO
108 108 108 108 108 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 109
A AA AATI VI DADES TI VI DADES TI VI DADES TI VI DADES TI VI DADES DE DE DE DE DE A AA AAUT UT UT UT UTO OO OO- -- --A AA AAV VV VVALI AO ALI AO ALI AO ALI AO ALI AO
1) Desde a Antigidade o homem j se preocupa em normatizar processos objetivando a Qualidade,
como, por exemplo, os processos de embalsamamento das mmias, no Egito Antigo, e os smbolos
que, na Idade Mdia, identificavam as peas produzidas por artesos. Com a Revoluo Industrial,
surgiu a produo em srie, havendo a necessidade de uma padronizao de procedimentos. Quan-
do se deu, portanto, a moderna concepo da Gesto de Qualidade Total, em todas as reas da
empresa, como um conjunto de princpios a serem adaptados cultura de cada organizao, visando
ao consumidor final? Assinale a alternativa correta.
a) Em 1931, com o estatstico Walter Shewart, no livro Economic Control of Quality of
Manufactured Products.
b) Atravs dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming, nos anos 50.
c) Em 1916, com o francs Henry Fayol, que publicou o livro Administrao Industrial e
Geral.
d) Em 1911, com o norte-americano Frederick Winston Taylor, que publica o livro Princ-
pios da Administrao Cientfica.
e) Em 1140, quando na Europa surgiu um sistema de marcao por contraste.
2) Em relao s Abordagens da Qualidade, assinale a Viso da Qualidade colocada por Deming.
a) Qualidade conformidade com os requisitos.
b) Caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades dos clientes pro-
porciona a satisfao em relao ao produto.
c) Qualidade atendimento s necessidades atuais e futuras do consumidor.
d) Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies
so o verdadeiro uso e o preo de venda.
e) Qualidade significa busca contnua das necessidades do consumidor. Atravs de:
qualidade do produto, servio, administrao, pessoas, atendimento a prazo certo.
110 110 110 110 110 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
3) Toda cadeia produtiva deve seguir uma srie de atividades que transformam insumos em produtos,
o que denominamos de Processo, devendo seguir uma seqncia lgica, preestabelecida, com o
objetivo da satisfao do cliente final. Em uma empresa da Construo Civil, qual seqncia de
processos mais se aproxima da sua realidade?
a) A aplicao dos 5S somente.
b) Processo de um Sistema de Gesto da Qualidade, em que valores no so agregados
durante o processo produtivo.
c) Processo de produo segundo Koskela, onde o material transportado, processado,
inspecionado e permanece em espera.
d) Processo que atenda ao requisitos do cliente, seguindo as seguintes etapas: Planeja-
mento, Projeto, Suprimento, Produo e Ps-venda, visando QUALIDADE.
e) Um processo que trabalhe com grandes estoques, visando aproveitar os melhores
preos de materiais para garantir um custo reduzido das obras.
4) Qualidade Total est estreitamente ligada ao conceito de melhoria contnua. Para tanto, foram
criadas ferramentas e estratgias para a implantao da Qualidade Total. Das ferramentas criadas,
o grfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa tambm denominado de:
a) Histograma
b) Programa dos 5S
c) Fluxograma
d) Diagrama de causaefeito
e) Folha de checagem
5) A implantao da Qualidade Total s foi possvel com o desenvolvimento de tcnicas e ferramentas
adequadas. Quais so, portanto, as colocaes que definem o mtodo 5W2H, criado para facilitar a
identificao das variveis de um processo?
a) Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke
b) Plan, Do, Check, Act (PDCA)
c) Fluxograma com smbolos: Retngulo,Seta Grossa, Losango, Crculo Grande, Retn-
gulo com Fundo Arredondado, Retngulo de Lado Arredondado, Tringulo, Seta, Seta
Interrompida e Crculo Alongado
d) Ferramentas: Perda Zero, Clulas de produo, Manuteno produtiva total (TPM),
Crculos de Qualidade, JIDOKA (ou automao), Qualidade na origem, Kanban
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 111
e) What, Who, Where, When, Why, How, How Much.
6) O PBQP (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, 1991) especificou os requisitos
bsicos a que os indicadores de desempenho devem atender. Entre os requisitos dos indicadores,
assinale o que vem a ser o de Rastreabilidade.
a) Os dados e as informaes utilizadas devem ser adequadamente documentados, bem
como os formulrios e memrias de clculo, incluindo o registro do pessoal envolvido,
favorecendo o reclculo rpido do indicador em caso de dvida, alm de permitir que
outra pessoa possa efetuar a coleta e o clculo.
b) Os dados para a coleta do indicador devem ser de fcil acesso, caso contrrio as
pessoas envolvidas na sua obteno abandonam a coleta, interrompendo o acompa-
nhamento.
c) Os dados devem perdurar ao longo do tempo, com base em procedimentos rotiniza-
dos, incorporados s atividades da empresa ou departamento.
d) Os indicadores devem estar relacionados a aspectos, etapas e resultados essenciais
ou crticos do produto, servio ou processo.
e) Os indicadores devem ser formulados de forma a representar satisfatoriamente o pro-
cesso ou produto a que se referem.
7) O SIQ Construtoras uma norma que deve ser adotada e constantemente verificada pela empre-
sa para certificao, seguindo uma padronizao. Sobre padronizao, J. M. Juran define:
a) Nas empresas modernas de todo o mundo a padronizao considerada a mais
fundamental das ferramentas gerenciais.
b) No existe controle sem padronizao.
c) Nem um pouco do sucesso japons na Qualidade teria sido possvel se ns no tivssemos
unido o progresso em controle de Qualidade a avanos na padronizao.
d) O padro facilita, tambm, a delegao de responsabilidades.
e) O padro um documento estabelecido por consenso, para simplificar e unificar um
procedimento, de forma a aumentar a produtividade de um sistema, sendo continu-
amente atualizado.
8) Para a normalizao de sistemas de gesto e garantia da Qualidade, foi criada a ISO, no Brasil
representada pela, Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). A normalizao atende a
vrios objetivos nos processos produtivos. Aquele que permite a reduo da variedade de procedi-
mentos e tipos de produtos :
112 112 112 112 112 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
a) Segurana
b) Economia
c) Comunicao
d) Simplificao
e) Proteo ao Consumidor
9) Referindo-se aos Nveis de Normalizao, do nvel individual at chegar ao nvel internacional, a
normalizao executada em diferentes nveis de complexidade, havendo a necessidade da coexis-
tncia harmnica entre eles, independentemente do nvel de importncia. Qual dos nveis abaixo
refere-se quele cujas normas representam os interesses de naes independentes, de um mesmo
continente ou regio.
a) Nvel Nacional
b) Nvel Internacional
c) Nvel Empresa
d) Nvel Associao
e) Nvel Regional
10) A histria da adoo de modelos de gesto da Qualidade na Construo Civil brasileira inicia-se
em 1995, quando uma empresa do setor recebe o primeiro certificado ISO 9000. H inteno de
melhoria da Qualidade e de seus produtos e servios, visando a uma maior competitividade e criando
um diferencial com o fim de atender s exigncias dos clientes. Desde a implantao desse siste-
ma, qual a maior dificuldade encontrada na manuteno dele?
a) Burocracia excessiva
b) Operacionalizao das rotinas impostas pelo Sistema
c) Falta de comprometimento das pessoas envolvidas no processo
d) Adequao dos requisitos da norma ISO realidade da Construo Civil
e) Engessamento da atividade
Q QQ QQUALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE UALIDADE NA NA NA NA NA P PP PPRTICA RTICA RTICA RTICA RTICA CONCEITOS E FERRAMENTAS 113
R RR RREFERNCI AS EFERNCI AS EFERNCI AS EFERNCI AS EFERNCI AS BI BLI OGRFI CAS BI BLI OGRFI CAS BI BLI OGRFI CAS BI BLI OGRFI CAS BI BLI OGRFI CAS
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Habitat - Workshop 2. DET, 2000.
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nal do Paran. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e
Habitat - Workshop 3. DET, 2000.
AMBROZEWICZ, Paulo Henrique Laporte. SENAI - Departamento Regio-
nal do Paran. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e
Habitat - Workshop 4. DET, 2000.
AMBROZEWICZ, Paulo Henrique Laporte. SENAI - Departamento Regio-
nal do Paran. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e
Habitat - Workshop 5. DET, 2000.
AMBROZEWICZ, Paulo Henrique Laporte. SENAI - Departamento Regio-
nal do Paran. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e
Habitat - Workshop 6. DET, 2000.
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