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I

Mnica Lusa Sousa da Silva




O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo:
O Caso Quintas da Madeira


Universidade Fernando Pessoa


Novembro 2011




















































Mnica Lusa Sousa da Silva


O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo:
O Caso Quintas da Madeira



Universidade Fernando Pessoa



Novembro 2011



















































Mnica Lusa Sousa da Silva


O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo:
O Caso Quintas da Madeira
















Trabalho apresentado Universidade Fernando Pessoa
como parte dos requisitos para obteno do grau de
Mestre em Cincias Empresarias



































I

Resumo

O turismo atualmente a principal atividade econmica da Regio Autnoma da
Madeira (RAM), sendo considerado um vetor estratgico para o desenvolvimento
econmico da regio. Dada a sua importncia, torna-se essencial garantir um
crescimento sustentado do sector do turismo, que permita a sua manuteno a longo
prazo. Um dos meios de garantir a sustentabilidade do sector do turismo atravs do
seu planeamento e gesto, monitorizando a situao, traando objetivos, estratgias e
planos de ao que permitam o desenvolvimento sustentado do destino. Neste sentido,
esta dissertao aborda o processo de planeamento estratgico em turismo.

Os objetivos desta dissertao so:

1 Dar a conhecer as fases, conceitos, modelos e ferramentas de um processo de
planeamento estratgico em turismo.

2 No mbito de um processo de planeamento estratgico aplicado, desenvolver
uma anlise da situao do processo de planeamento estratgico do produto Quintas da
Madeira, relativamente oferta e procura, nomeadamente em termos de segmentao
e posicionamento.

3 - Propor recomendaes para a implementao de um plano estratgico para o
produto turstico Quintas da Madeira, ao nvel dos objetivos, estratgia de
desenvolvimento e programas.

A metodologia utilizada assenta no recurso:
a) informao secundria disponvel sobre os temas abordados;
b) a dados primrios, resultantes da realizao de questionrios aos gestores das
Quintas da Madeira.

Palavras-chave: Produto Turstico, Planeamento Estratgico, Quintas da Madeira,
Turismo, Estratgia de Marketing

II

Abstract

Tourism is now the main economic activity of Madeira (RAM), a vector is considered
strategic for the region's economic development. Given its importance, it is essential to
ensure sustained growth of the tourism sector, allowing for the long-term maintenance.
One way to ensure the sustainability of the tourism sector is through its planning and
management, monitoring the situation, outlining goals, strategies and action plans that
enable sustainable development of the destination. Thus, this paper discusses the
process of strategic planning in tourism.

The objectives of this thesis are:
1 - To publicize the steps, concepts, models and tools for a process of strategic planning
in tourism.
2 - As part of a strategic planning process used to develop a situation analysis of the
strategic planning process of the product "Quintas da Madeira", in relation to supply and
demand, particularly in terms of segmentation and positioning.
3 - Propose recommendations for implementing a strategic plan for tourism product
"Quintas da Madeira", in terms of objectives, development strategy and programs.
The methodology used is based on the resource:
a) the secondary information available about the topics covered;
b) the primary data, resulting from the completion of questionnaires to the managers of
the "Quintas da Madeira"

Keywords: Tourist Product, Strategic Planning, Quintas da Madeira, Tourism,
Marketing Strategy




III

Dedicatria


Agradeo a todas as pessoas que tm contribudo para o desenvolvimento da minha vida
pessoal e profissional, em especial na realizao deste trabalho:

- Ao meu marido Daniel, pela motivao, amor, pacincia, ajuda e alegrias que me tem
dado durante estes anos.

- Aos meus pais, pelo apoio e motivao que me ofereceram desde sempre.

- Aos meus orientadores, Ana Salazar e Jorge Costa, pela ajuda, e em especial o apoio
incondicional, amizade, presena e disponibilidade na realizao deste trabalho, o que
permitiu que esta investigao se tornasse muito mais fcil e clara. Muito obrigada pela
sua ajuda incondicional, Ana Salazar!

- Aos gestores das Quintas da Madeira, especialmente aos seis gestores respondentes
pela sua disponibilidade e interesse em colaborar nesta investigao, sem a qual a
recolha de dados secundrios no teria sido possvel.

- Ao meu superior hierrquico, Jos Jorge dos Santos F. Faria, um agradecimento
especial pela sua flexibilidade e compreenso durante toda a investigao. Obrigado!
IV


































V

NDICE GERAL


CAPTULO I Introduo Geral

1.1 Tema . 1
1.2 Justificao da escolha 2
1.3 Problema e Objetivos .. 3
1.4 Metodologia . 5
1.5 Limitaes/Restries .. 5
1.6 Estrutura da Dissertao .. 6


CAPTULO II O Processo de Planeamento Estratgico

2.1 Introduo 7
2.2. Definio do processo de planeamento estratgico . 7
2.2.1 Componentes e etapas do processo de planeamento estratgico .. 14
2.3 O Processo de Planeamento Estratgico . 16
2.3.1 Definio de Misso . 17
2.3.2 Viso . 19
2.3.3. Anlise Macro e Micro Ambiente ... 19
2.3.3.1 Anlise PEST-E . 21
2.3.3.2 Anlise Interna ... 23
2.3.3.2.1 Matriz BCG . 24
2.3.3.2.2 Matriz GE/McKinsey . 26
2.3.3.2.3 O Modelo dos 7S da McKinsey 28
2.3.3.3 O Modelo das 5 Foras de Porter .. 30
2.3.3.4 Anlise SWOT ... 31
2.3.4 Segmentao do Mercado 33
2.3.5 Posicionamento 36
2.3.5.1 Diferenciao 38
2.3.6 Objetivos .. 38
VI

2.3.7 Estratgias . 40
2.3.7.1 Estratgias Genricas . 41
2.3.7.2 Estratgias de Desenvolvimento 45
2.3.7.3 Estratgicas de Marketing .. 47
2.3.8 Marketing Mix .. 52
2.3.8.1 O Produto ... 55
2.3.8.1.1 O Ciclo de Vida do produto ... 55
2.3.8.1.2 Processo de Lanamento de Novos Produtos 59
2.3.8.2 O Preo ... 60
2.3.8.3 A Distribuio 63
2.3.8.4 A Comunicao . 64
2.3.8.5 As Pessoas .. 64
2.3.8.6 Os Processos .. 64
2.3.8.7 Servios ao cliente . 65
2.4 Implementao e Controlo .. 65
2.5 Concluso e Implicaes para o Estudo .. 66


CAPTULO III - Metodologia

3.1 Introduo 67
3.2 Processo de Pesquisa ... 67
3.3 Fases do Processo de Pesquisa 68
3.4 Problema e Objetivos ... 69
3.5 Design da Pesquisa .. 71
3.6 Processo de Amostragem . 73
3.7 Mtodo de Recolha de Dados . 74
3.8 Anlise de Dados . 79
3.9 Concluso 85




VII

CAPTULO IV O Caso das Quintas da Madeira

4.1 Introduo 87
4.2 Caracterizao do Produto Turstico Quintas da Madeira 87
4.2.1 Definio e conceito no mbito histrico 87
4.2.2 Definio e conceito no mbito patrimonial 88
4.3 O processo de planeamento estratgico nas Quintas Anlise de Dados 92
4.3.1 Viso e Misso .. 92
4.3.2 Anlise / Auditoria 93
4.3.2.1 Caraterizao da Oferta . 93
4.3.2.2 Caraterizao da Procura ... 95
4.3.2.3 Anlise de Concorrncia 98
4.3.3 Anlise PEST-E 99
4.3.4 Anlise SWOT 100
4.4 Modelo de Gesto integrado em redes empresariais das Quintas da Madeira:...101
4.4.1 Vantagens e Desvantagens ..101
4.4.2 Vantagens competitivas das Quintas .. 102
4.4.3 Vantagens comparativas das Quintas . 103
4.4.4 Posicionamento do Produto Turstico Quintas da Madeira .. 104
4.4.4.1 Fatores diferenciadores do Produto Turstico Quintas da
Madeira .. 105
4.4.5 Objetivos . 106
4.5 Estratgias de Marketing das Quintas da Madeira . 107
4.6 Marketing Mix / Planos de Ao ... 109
4.6.1 Plano de Ao da Comunicao 110
4.6.1.2 Plano de Ao da Promoo 111
4.6.2 Plano de Ao da Distribuio 111
4.6.3 Plano de Ao do Preo .. 112
4.6.4 Plano de Ao das Pessoas .... 112
4.6.5 Plano de Ao dos Processos 113
4.6.6 Plano de Ao de Servios de Cliente 113
4.6.7 Programas de fidelizao 115
4.7 Discusso dos Resultados e Recomendaes .. 116
VIII

4.7.1 Definio de misso 116
4.7.2 Anlise interna e externa . 117
4.7.3 Segmentao e Posicionamento . 117
4.7.4 Definio de objectivos . 118
4.7.5 Definio de estratgia 119
4.7.6 Definio de planos de ao .. 120
4.8 Concluso .. 121


CAPTULO V Concluso

5.1 Tema .. 122
5.2 Problema e Objetivos . 123
5.3 Contributo do estudo . 123
5.4 Recomendaes . 124
5.5 Limitaes do estudo . 128
5.6 Orientao para pesquisas futuras . 129

ndice de Figuras

Figura 2.1 Planeamento Estratgico de marketing para a indstria do turismo .. 12
Figura 2.2 Processo de Planeamento Estratgico do negcio .. 14
Figura 2.3 Processo de Planeamento . 15
Figura 2.4 Comunicao da Misso .. 18
Figura 2.5 Planeamento Estratgico .. 19
Figura 2.6 Anlise PEST-E ... 22
Figura 2.7 Anlise Interna . 23
Figura 2.8 Matriz BCG .. 24
Figura 2.9 Matriz GE/McKinsey, orientaes estratgicas .. 26
Figura 2.10 Modelo das 7Ss McKinsey ... 27
Figura 2.11 Critrios de avaliao do Modelo McKinsey 29
Figura 2.12 Modelo das cinco foras de Porter 31
Figura 2.13 Anlise SWOT ... 32
IX

Figura 2.14 Etapas na segmentao, no mercado alvo e o posicionamento 37
Figura 2.15 Aes Estratgicas (produto/mercado) .. 44
Figura 2.16 Estratgias genricas .. 46
Figura 2.17 Matriz produto/mercado 47
Figura 2.18 Tipos Bsicos de Estratgia ... 49
Figura 2.19 A Review of Marketing Mix: 4Ps or more? Reviso da literatura de
marketing de servios 54

Figura 3.1 Sntese do Processo de Pesquisa .. 68
Figura 3.2 Desenvolvimento de uma anlise de contedo .. 83


ndice de Quadros

Quadro 2.1 Planeamento Estratgico de Negcios 14

Quadro 3.1 Comparao entre trs tipos gerais de pesquisa 72
Quadro 3.2 Ligao das perguntas do guio aos objetivos especficos .. 79
Quadro 3.3 - Domnios Possveis da Adaptao da Anlise de Contedo . 80
Quadro 3.4. Categorias de anlise . 85

Quadro 4.1 Importncia e existncia de um Planeamento Estratgico . 104
Quadro 4.2 Anlise de concorrncia (As 5 foras de Porter) .. 98
Quadro 4.3 Fatores diferenciadores do produto turstico 105
Quadro 4.4 Objetivos Chave ... 107
Quadro 4.5 Anlise PEST-E . 99
Quadro 4.6 Anlise SWOT .. 100
Quadro 4.7 Segmentao de mercado e o posicionamento .. 97
Quadro 4.8 Estratgias de Desenvolvimento 95
Quadro 4.9 Estratgias de Marketing .. 108
Quadro 4.10 Marketing Mix 110
Quadro 4.11 Implementao e Controlo 115


1

CAPTULO I Introduo Geral


1.1 Tema

O planeamento estratgico uma metodologia que assegura mais respaldo gesto
empresarial. Diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da empresa e a sua
rea de atuao, considerando os aspectos internos e principalmente o ambiente externo
no qual a empresa est inserida.

O planeamento estratgico visa eficcia, estabelece bases e possibilita o diagnstico
empresarial, sendo assim, uma tcnica administrativa que ordena as ideias dos gestores,
fazendo com que criem uma viso do caminho que se deve seguir, ou seja, direcionar as
suas atividades para aquilo que traz resultados.

A importncia da existncia e elaborao do planeamento estratgico para o produto
tursticos das Quintas da Madeira, com o recurso a ferramentas de anlise estratgica
fundamentais que aplicadas ao produto turstico, em particular, assumam um papel
preponderante, visando a antecipao, formalizao e articulao das principais
decises a serem tomadas para o produto Quintas da Madeira, constitui uma das bases
deste trabalho.

A Madeira, candidata a destino de excelncia, com produtos turstico nicos, o caso das
Quintas da Madeira tem de ser valorizada para que seja um destino diferenciado. A
Madeira preserva hoje as belas Quintas, outrora residncias de prncipes e aristocratas,
polticos e escritores que, pelo seu gnio se imortalizaram, e que contriburam para
enriquecer ainda mais o patrimnio cultural da ilha.

As Quintas da Madeira mostram um estilo de vida enraizado no sistema feudal. Cada
Quinta tem a sua histria para contar. Os jardins e os interiores das casas so
fragmentos de uma vida, a eles se juntam outras histrias feitas de coisas novas. Para
conhecer tudo o que as Quintas da Madeira tm para lhe oferecer preciso tempo.

2

1.2 Justificao da escolha

De acordo com a Organizao Mundial de Turismo (WTO, 1994a: 8), turismo de
qualidade no significa necessariamente turismo de preos elevados, mas refere-se antes
s atraes, facilidades e servios tursticos que oferecem good value for money, que
protegem os recursos tursticos, e que atraem os tipos de turistas que respeitam o
ambiente e as sociedades locais.

Cada vez mais organizaes tursticas recorrem a quatro estratgias de marketing
abrangentes para atrair visitantes. Estas estratgias focam a: imagem, atraes &
eventos, infra-estruturas e as pessoas. (Kotler, Haider, Rein 1993 311)

Partidrio (2003: 117), menciona que se tem visto a consolidao de um novo segmento
de turistas na procura de um conceito de turismo diferente, associado proximidade aos
recursos naturais, cultura intrnseca das comunidades e das regies e s atividades
prximas dos espaos naturais.

De forma a otimizar os benefcios e prevenir, ou pelo menos minimizar, quaisquer
problemas que possam surgir, essencial o bom planeamento e a gesto cuidada do
turismo (Inskeep, 1991:16). De acordo com a OMT (WTO, 1994: 6, 7, 54), para que
um correcto planeamento do turismo possa ser levado a cabo, independentemente dos
mtodos de planeamento utilizados, todo o processo deve ser desenvolvido com base
num conhecimento prvio da situao em que se encontra o setor, na rea em avaliao.

O caso Quintas da Madeira um tema diferenciado, interessante pelas caratersticas
das Quintas, e pelo facto de ser ainda um produto em desenvolvimento mas ainda pouco
conhecido, havendo muito pouca informao acerca do produto. As Quintas da
Madeira foram recebidas pelas autoridades regionais como uma marca da Ilha, pela sua
fora e distino, tendo-se tornado uma marca oficial.

3

O desconhecimento do aparecimento da sua histria e dos seus valores generalizado
pela populao em geral. Esta tipologia de alojamento deve ser mantida nas tradies
madeirenses, e contribui para a recuperao de quintas madeirenses que fazem parte do
patrimnio classificado dos imveis com interesse para o turismo.

De acordo com o Plano e Programa de Investimentos e Despesas de Desenvolvimento
da Regio Autnoma da Madeira, existe a preocupao para a implementao do
planeamento turstico para o produto diferenciador Quintas da Madeira. As
afirmaes seguintes demonstram a importncia do produto, por parte das instituies
oficiais (PIDDAR, 2006):
Desenvolvimento da segmentao turstica, atravs do reforo de produtos
tursticos j identificados congressos e incentivos, golfe, turismo nutico,
Quintas da Madeira, passeios a p, ecoturismo, wellness e luas-de-mel, para a
ilha da Madeira..
Implementao do plano de marketing da marca de prestgio Quintas da
Madeira, em parceria com a Associao de Promoo da RAM e os
empresrios..

A manuteno do produto turstico Quintas da Madeira corresponde assim a um novo
produto da Madeira que poder transformar-se num veculo importante para a
consolidao da imagem de qualidade da Madeira junto de um segmento alto,
informado e exigente.


1.3 Problema e Objetivos

A Regio Autnoma da Madeira tem no Turismo uma das principais actividades
econmicas sendo esta, uma actividade profundamente enraizada na cultura local e que
abrange, directa ou indirectamente, a grande maioria da populao local.

O turismo pode ser o melhor amigo como o pior inimigo do desenvolvimento de uma
regio, devendo por isso existir uma maior preocupao por parte dos privados e
4

entidades competentes na preservao e manuteno das quintas madeirenses, deixando
as caractersticas tradicionais serem realadas e no ignoradas, de modo a que esta
tipologia de alojamento continue a ser um factor de diferenciao em relao a outros
destinos. A recuperao deste tipo de imveis tradicionais destinados ao alojamento,
deve ser considerado uma boa prtica e uma alternativa construo massificada das
grandes unidades hoteleiras, permitindo assim, que a histria da cidade e por
consequncia da regio permanea viva.

Com este trabalho pretende-se:
Analisar o caso das Quintas da Madeira, e transmitir a importncia da
existncia de um plano estratgico deste produto turstico.
Propor recomendaes ao nvel do planeamento estratgico das Quintas
da Madeira.
Lanar as bases de um plano estratgico atualizado das Quintas da
Madeira, para que assuma um papel preponderante, visando a
antecipao, formalizao e articulao das principais decises a serem
tomadas para o produto Quintas da Madeira.

No que diz respeito ao conhecimento da oferta turstica do produto Quintas da
Madeira, desenvolv-lo como forma de se manterem vivas as tradies e a gastronomia
local, de manter o patrimnio, pretende-se efectuar um levantamento dos elementos que
o constituem, de forma a caraterizar a situao actual e detetar eventuais falhas e pontos
fortes da mesma. Assim, so definidos os seguintes objetivos especficos:

- Caraterizao da oferta.
- Caraterizao da procura.
- Anlise da concorrncia.
- Definio de Objetivos.
- Definio de Estratgias
- Propor aes para a implementao.



5

1.4. Metodologia

O trabalho ser elaborado, numa primeira fase exploratria, com o recurso a informao
secundria disponvel sobre os diversos temas abordados, quer seja atravs de
monografias, revistas, estudos, livros, manuais e jornais editados, como atravs de
pesquisas na internet. Na consulta de informao atravs da internet ser tomado o
devido cuidado em consultar apenas as pginas Web oficiais das organizaes ou de
publicaes de reconhecida idoneidade, de forma a minimizar o risco de utilizao de
informaes errneas, que se sabem estar igualmente disponveis.

Na segunda parte do trabalho, o design da pesquisa ser descritivo, uma vez que se
pretende analisar como, o qu, quem e quando, e propor recomendaes para o produto.

A recolha de dados ser feita atravs de questionrios aos gestores do produto Quintas
da Madeira. Relativamente ao processo de amostragem, este ser no probabilstico
por julgamento.

Quanto ao mtodo de anlise de dados, este ser qualitativo, mais precisamente por
recurso anlise de contedo dos questionrios realizadas aos gestores.

Objetiva-se obter informao e documentao que possibilite caraterizar e explicar os
dados do caso e, comparados com outros casos analisados e melhores prticas
identificadas em literatura sobre o planeamento estratgico de produtos tursticos.

1.5 Limitaes / Restries

Durante a investigao poder ser notada a existncia de alguma informao sobre o
sector do turismo, a qual se encontra dispersa e ainda por analisar. Poder-se- considerar
fundamental a elaborao de um inventrio do produto turstico, o qual permitir um
melhor planeamento do sector e a deteco de eventuais necessidades.

Ainda, e devido ao tipo de amostra a usar, o grau de generalizao dos resultados ser
limitado.
6

1.6 Estrutura da Dissertao

Este trabalho est dividido em 5 captulos:

I Introduo
II O Processo de Planeamento Estratgico em Turismo
III Metodologia
IV Estudo de Caso Quintas da Madeira
V Concluso e recomendaes


O captulo I, corresponde introduo do trabalho. Seguidamente, no captulo II, so
apresentados o processo de planeamento estratgico, as suas fases, contedos, modelos
e ferramentas.

No captulo III apresenta-se toda a estrutura metodolgica que serviu como base para a
construo deste trabalho, fazendo referncia adoo do estudo de caso, identificando
as suas vantagens e limitaes, a escolha do questionrio como elemento crucial na
recolha de informao primria e abordando a pertinncia da pesquisa bibliogrfica.

No captulo IV, faz-se a apresentao dos dados, normalmente sintetizados em quadros,
para mais fcil compreenso, bem como a anlise dos mesmos. No final existe a
discusso dos resultados, dando indicao de algumas vertentes para elaborao de um
planeamento estratgico para as quintas da madeira.

Finalmente, o captulo V, correspondente s concluses sobre o tema, objetivos e
problema, contributo do estudo, as recomendaes, as limitaes do estudo e
orientaes para pesquisas futuras.





7

CAPTULO II O Processo de Planeamento Estratgico


2.1. Introduo

Neste captulo so abordadas definies e interpretaes sobre o processo do
planeamento estratgico. Como elaborar, como implementar, quais as suas etapas, a sua
importncia para uma gesto adequada no setor de atividade do turismo, nomeadamente
no produto turstico, bem como os modelos e ferramentas para o seu desenvolvimento.


2.2. Definio do processo de planeamento estratgico

Para que se possa definir o processo de planeamento estratgico, investigaram-se
diferentes perspetivas.

Santos (2008:30), sintetiza o planeamento como sendo uma funo da gesto que
clarifica a misso da empresa, defina os objetivos e formula a estratgia e as tticas mais
adequadas consecuo dos objetivos traados.

Segundo Baptista (2003:127), no mbito dos planos estratgicos de marketing ao nvel
institucional, so diversas as polticas de interveno direta do Estado no investimento e
na gesto operacional de estruturas tursticas, nomeadamente de alojamento.

Freire (cit in Santos (2008:330)), ape definio de planeamento estratgico como um
exequvel processo sistemtico, metdico e complementar de apoio, estmulo,
organizao, estruturao e sntese da reflexo estratgica dos administradores.

De acordo com Teixeira, (2005:49), o planeamento compreende a definio de objetivos
e das vias de atuao para os atingir. So trs os nveis de planeamento empresarial:
estratgico, ttico e operacional o planeamento estratgico, envolve de uma forma
global toda a organizao, revestindo-se de particular importncia. Visa antecipar o
futuro da empresa no longo prazo, envolve avultados ou mesmo a totalidade dos
8

recursos disponveis, apta todas as atividades da empresa e crucial para o sucesso da
organizao, sendo o planeamento estratgico uma atividade que cabe
fundamentalmente aos gestores de topo.

Tambm segundo o mesmo autor (2005:35), o planeamento consiste em determinar
antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objetivos pretendidos, e
como faz-lo. O processo do planeamento comea, assim, com a definio dos objetivos
que se pretenda atingir.

J Kotler, Bowen e Makens, (cit. in Baptista 2003:407), definem um plano estratgico
de uma empresa hoteleira que integre os seguintes objetivos:
- proporcionar um mapa-guia para todas as atividades de marketing para o prximo
futuro;
- assegurar que as atividades de marketing sejam revistas e pensadas objetivamente em
todas as fases do processo estimulando os gestores de marketing a fazer;
- apoiar o processo de monitorizao e confronto dos resultados reais com os previstos.

Em sinopse, segundo Kotler, Bowen e Makens, um plano estratgico deve conter as
seguintes dez intervenes:

- O sumrio executivo,
- a conexo no seio da empresa,
- a anlise ambiental e projees,
- a segmentao e metas,
- os objetivos e quotas para o prximo ano,
- os planos de ao (estratgias e tticas),
- os recursos necessrios para apoiar as estratgias e atingir os objetivos,
- o controlo de marketing,
- a apresentao e venda do plano e
- a preparao do futuro.

A ttulo de breve comentrio ao que apresentado por Kotler, Bowen e Makens, (cit. in
Baptista, 2003:407-408), esclarecem que, na realidade, trata-se de um programa e no
9

de um plano, pois este deve incidir sempre nos mdio/longo prazos, enquanto a
abordagem por eles feita se refere apenas a um exerccio econmico. O mesmo no
acontece, contudo, na viso sumria e recapitulativa que se segue sobre o que os autores
entendem quanto ao plano de marketing em turismo, que pode ser apreciado segundo as
seguintes ticas:

1) Apoiar o plano estratgico da empresa, no que se refere a decises a tomar no futuro
prximo nos domnios de estratgias e tticas, tais como objetivos da empresa quanto ao
lucro, crescimento, quotas de mercado pretendidas, posicionamento da empresa ou das
linhas de produtos, integrao vertical ou horizontal, alianas estratgicas e dimenso
dos produtos:
2) Abranger as seguintes reas: vendas, publicidade e promoo, relaes pblicas,
pesquisa de marketing, preos e servios ao cliente;
3) Interpretar como uma ferramenta de crescimento das empresas e dos seus recursos
humanos considerando os seguintes critrios:
3.1) Um processo de planeamento participativo permite aos trabalhadores
compreender o processo de gesto;
3.2) Os trabalhadores aprendem a ser membros de equipa durante o processo;
3.3) Os trabalhadores aprendem a estabelecer objetivos e calendrios de
execuo para assegurar que sejam atingidos;
3.4) O processo de estabelecer estratgias e tticas realistas para atingir objetivos
tambm apreendido;
3.5.) Os trabalhadores que abordam o processo de planeamento com uma mente
receptiva ao plano de marketing consideram-no como uma contribuio para os
seus planos de carreira;
4) A fora de vendas deve considerar os seguintes objetivos estratgicos:
- prevenir a eroso de pontos-chave;
- aumentar contas marginais selecionadas;
- diminuir contas marginais selecionadas;
- reter contas marginais selecionadas mas providenciar a reduo dos custos de
venda de suporte;
- obter novos negcios de clientes potenciais selecionados;
5) No que respeita aos objetivos de vendas, a gesto deve ter em conta o seguinte:
10

5.1) Os membros da equipa de vendas anseiam proteo apresentando objetivos
inferiores aos efetivamente possveis;
5.2) A empresa tem motivado objetivos baseados na previso das suas
necessidades;
5.3) A gesto deve ter acesso a informaes da pesquisa de marketing no
acessveis equipa de vendas;
5.4) A gesto deve dispor de informao histrica sobre a equipa de vendas para
avaliar se as projees esto demasiado acima ou demasiado abaixo de uma
determinada percentagem;
5.5) A gesto pode querer habilitar o departamento de marketing/vendas com
recursos adicionais que eram desconhecidos dos membros da equipa de vendas.

O anteriormente relatado afirma-se pertinente, considerando que o plano em causa
manifesta a sua integrao e a sua articulao com um plano estratgico previamente
estabelecido.

No planeamento estratgico, uma vez identificados os segmentos de mercado a tender
pelo esforo de marketing, os empreendimentos hoteleiros devero adotar um
planeamento estratgico correto, compreendendo fundamentalmente um marketing mix
adequado ao servio de objetivos especficos e apoiado em estratgias e tticas
suscetveis de captar a ateno e preferncia dos referidos segmentos. De acordo com
Quintas (2006:844-854), a utilizao de um plano estratgico eficaz obriga a uma
compreenso perfeita dos instrumentos de marketing disponveis e exige a aplicao
racional e conveniente dos recursos concedidos pela empresa para a gesto de
marketing, tendo em conta basicamente os objetivos fixados pelo plano de marketing e
a situao verificada no ambiente externo.

No plano de marketing, uma vez identificadas as componentes do seu marketing mix e
selecionados os instrumentos ou meios destinados a atingir os segmentos da procura
considerados de interesse, os empreendimentos hoteleiros devero proceder
elaborao criteriosa e fundamentada de um plano de marketing, independentemente da
sua natureza e capacidade, sem prejuzo do reconhecimento de que a dimenso do
referido plano depende, compreensivelmente, do tipo e complexidade dos
11

empreendimentos hoteleiros e, em especial, da importncia e nmero dos centros de
lucros que os integram.

O plano de marketing permitir aos estabelecimentos hoteleiros adotarem a orientao
mais conveniente para o seu sucesso comercial, garantindo ao mesmo tempo o
aproveitamento superiormente eficaz do seu potencial econmico e dos meios
disponveis para a obteno dos resultados pretendidos.

Com efeito, a existncia de um plano de marketing permitir empresa organizar o
negcio de forma a assegurar a sua viabilidade e rentabilidade satisfatria,
independentemente das alteraes e perturbaes verificadas no mercado, apontando
ainda a orientao que o empreendimento dever seguir de forma a concentrar todas as
suas capacidades e esforos na obteno de objetivos especficos em cuja formulao,
alis, no devero deixar de participar os vrios responsveis do hotel e dos seus
departamentos procurando garantir-se, deste modo, a sua solidariedade e
comprometendo-os na realizao dos objetivos fixados. Segundo Quintas (2006:844-
854), e de uma forma telegrfica, pode afirmar-se que um plano de marketing
compreende trs componentes essenciais: a estratgia, a organizao e o capital.

Uma nova abordagem apresentada por Edgell et. al (1999) sobre o planeamento de
marketing estratgico para o setor do turismo. Realam a qualidade, a eficincia e a
efetividade no processo de marketing. O modelo apresentado mostra como os
responsveis de marketing devem analisar a sua posio no mercado e desenvolver um
plano de estratgia de marketing para incrementar as vendas nos segmentos alvos. Os
autores recomendam um sexto passo com um deparo ao planeamento de marketing
estratgico para o setor do turismo. Estes passos incluem como requisito a anlise das
necessidades, a pesquisa e anlise, a infuso criativa, a estratgia de posicionamento, o
desenvolvimento do plano de marketing, a preparao, a implementao, a avaliao e a
adaptao.

O modelo concebido para proporcionar um roteiro para a maioria dos destinos
tursticos organizados e para ajudar a acentuar e melhorar o marketing. um processo
estratgico de marketing que vai tentar exigir o mximo do planeamento, alargando as
12

vendas atravs da monitorizao e avaliao, mas tambm orientado para a ao das
estratgias de referncia e contra os concorrentes construdo em medidas de
desempenho e avaliaes.

Figura 2.1 Planeamento Estratgico de Marketing para a Indstria do Turismo























Fonte: Adaptado de Edgell et. al, (1999)


Anlise das
necessidades
Pesquisa e
anlise
Infuso
criativa
Estratgia de
posicionamento
Desenvolviment
o do plano de
marketing
Preparao,
implementao,
avaliao e adaptao
Grupo
stakeholder
do cliente
Objetivos
mais
amplos do
cliente
Perspectivas
de futuro
Anlise
interna
Auditoria de
marketing
Avaliao da
Indstria e do
mercado
Anlise
competitiva
Pesquisa do
cliente
Identificao
do cliente
segmentao
e mercado
alvo
Um exerccio
prtico para
os executivos
da
criatividade
do cliente.
Pretenso
global
Posiciona
mento
/Branding/
imagem
segmento
de
desenvolvi
mento de
plano de
marketing
Perspectiva
s
Repetir os
clientes
Objetivos
SMART
Posicionam
ento
/Branding/i
magem
Estratgia de
desenvolvimento
Identificao de
fatores crticos
de sucesso
Marketing Mix
marketing,
desenvolviment
o de sistema de
informao
Oramentos
Produtos/novo
s produtos
Preo
Promoo
Canal de
vendas
Alianas
estratgicas
Ajuste de
avaliao
Implem
entao
vendas,
servios e
treino da
liderana
13

O modelo desenhado para prover um roteiro para quase todas as organizaes de
turismo e de destinos e para aumentar e melhorar as suas estratgias de marketing. Em
alguns casos, no ser necessrio utilizar todos os passos como apresentado no modelo.

Noutros casos, poder haver a necessidade de modificar o modelo para se adaptar
situao. Este modelo foi concebido pelos autores para estimular um pensamento
inovador sobre o marketing no turismo. Pelo facto do turismo ser to dinmico
importante ser flexvel e manter a recetividade sobre as ferramentas de marketing,
incluindo o modelo da figura 2.1.

De acordo com Edgell et. al (1999), o plano estratgico de turismo prtico, intensivo,
um conjunto de ideias que abordam o marketing de turismo de destinos. um sistema
de marketing estratgico que permite ofertar ao rendimento do marketing, no entanto,
tambm um plano de marketing orientado para verificar e controlar as estratgias dos
concorrentes com medidas efetivas e de avaliao para medir a performance, ou seja,
uma forma de fazer a comparao nos concorrentes e verificar as boas prticas
utilizadas.

Segundo Kotler (1998:105), o planeamento estratgico orientado para o mercado o
processo de gesto de desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos,
habilidades e recursos da organizao e as suas oportunidades de mercado mutantes. O
objetivo do planeamento estratgico moldar e remoldar os negcios e produtos da
empresa de forma a alcanarem o lucro e o crescimento apreendidos.

Segundo Davidson and Maitland (1997:73-74) um planeamento estratgico entendido
atravs do seguinte quadro 2.1:








14

Quadro 2.1 Planeamento Estratgico de Negcios
Planeamento estratgico de Negcios
1. Misso
2. Anlise do Ambiente Externo a) Fatores macro ambientais
b) Fatores micro ambientais
c) Oportunidades
d) Ameaas
3.Anlise do ambiente interno
(anlise de pontos fortes e fracos)
4. Formulao de Metas a) Hierrquico
b) Quantitativo
c) Realstico
d) Consistente
5. Formulao da estratgia (Michael Porter) a) Liderana de custo total
b) Diferenciao
c) Foco
6. Formulao do programa
7. Implementao
8. Controlo
Fonte: Adaptado pelo prprio


2.2.1 Componentes e etapas do processo de planeamento estratgico

De acordo no que Kotler (1998:86) define, o processo de planeamento da figura 2.2 diz
respeito s tarefas desempenhadas pelos gestores das empresas. O processo de
planeamento estratgico da empresa consiste nas oito etapas da mesma figura.

Figura 2.2 Processo de Planeamento Estratgico do negcio







Fonte: Adaptado de Kotler, (1998)
Misso do
Negcio
Anlise do
ambiente
externo
(O/A)
Anlise do
ambiente
interno
(F/F)
Swot Analysis
Formulao
de
Metas
Formulao
de Estratgia
Formulao
de Programa
Implemen
tao
Feedback
e
Controle
15

Baptista (2003:179-181), identifica as fases do processo de planeamento aplicvel ao
setor do turismo as ilustraes constantes na figura 2.3.

Figura 2.3 - Turismo Gesto Estratgica, Processo de Planeamento

PROCESSO DE PLANEAMENTO













Fonte: Adaptado de Baptista, (2003:181)

Comeando pelo inventrio no meio envolvente, a atmosfera poltica e social, como a
conscincia e compreenso do processo turstico, os seus custos e benefcios, os
recursos humanos, a qualificao, as atitudes a incentivar e a mudar, e a atmosfera
econmica, onde as tendncias regionais e locais que afetam o turismo a enquadrar em
listas de controlo definindo os pontos fortes e os pontos fracos da comunidade.

As tendncias previsveis, que tipo de estruturas considerar, a capacidade tcnica e
mtodos para determinar a procura futura, em termos qualitativos e quantitativos;
desenvolvimento da misso definida, metas e objetivos; estudo de planos de ao
alternativos para atingir as metas e os objetivos, equacionar alternativas segundo o
mtodo do brainstorming e as foras e fraquezas dos meios para os atingir, isto , a sua
Inputs do cidado 1: Inventrio do Ambiente
Social, Poltico e Econmico
2: Projeco das
Tendncias
8: Avaliao
7: Implementao do
Plano
Inputs do
cidado
6: Desenvolver a Estratgia para
alcanar os objetivos
5: Seleccionar a
alternativa possvel
Inputs do
cidado
4: Examinar as alternativas
para alcanar os objetivos
3: Definir metas e
objetivos
As condies alteraram-se?
Houve alterao das tendncias?
Houve alterao dos objetivos da
comunidade?
Foi seleccionada a alternativa
apropriada?
O Plano cumpriu a misso?
16

viabilidade, a inserir em critrios de prioridade para discusso crtica pblica; seleo da
alternativa preferida fazendo uma anlise das foras e das fraquezas.

No desenvolvimento da estratgia para atingir as metas, estipulando os prazos por tipo
de diligncias a realizar; implementao do plano trata-se da fase da ao, sem parar ou
questionar a ideia, admitir que possam surgir contrariedades, desenvolvimentos no
previstos podem justificar mudanas de pensar com reflexos no plano, estando neste
caso sempre presentes, a misso e as metas estabelecidas; reviso da avaliao e
continuao dos planos, avaliar os fatores contributivos e prejudiciais com base nas
metas estabelecidas e nos meios planeados.

O processo de planeamento deve envolver o maior nmero possvel de pessoas e
atividades comerciais da comunidade, incluindo lderes polticos, lderes da Cmara ou
Associao de Comrcio e lderes de opinio, pois o plano permite que o turismo seja
uma fora positiva e integradora da comunidade.


2.3. O Processo de Planeamento Estratgico

O processo de planeamento estratgico fixa as grandes orientaes que permitem s
empresas modificar, melhorar ou consolidar a sua posio face concorrncia. uma
ferramenta de apoio gesto com vista ao desenvolvimento futuro da empresa,
especificando a forma e os timings de execuo.

Segundo Kotler (1998:86), uma vez formulada a declarao de misso da empresa, o
gerente da empresa conhece as partes e o ambiente que precisa de monitorizar para
atingir as suas metas. Em geral, uma unidade de negcio necessita de instrues sobre
as foras macro ambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais,
sociais e culturais) e os atores micro ambientais importantes (consumidores,
concorrentes canais de distribuio, fornecedores) que afetam a sua habilidade de obter
lucro. A unidade de negcio deve estabelecer um sistema de inteligncia de marketing
para rastrear tendncia ou desenvolvimento, e a administrao precisa identificar as
oportunidades e ameaas associadas.
17

Ainda segundo o mesmo autor, um importante propsito da anlise ambiental detetar
novas oportunidades de marketing. As oportunidades podem ser classificadas de acordo
com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa
no depende apenas da fora do seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem
sucedida num mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar os seus
concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa
de menor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e
sustent-lo ao longo do tempo.


2.3.1 Definio de Misso

A misso de uma organizao corresponde ao que esta se prope a fazer, e para quem.
o propsito de sua existncia. Segundo Teixeira (2005:34-36), a misso de uma
organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos
propsitos gerais e constantes que expressam as intenes fundamentais da gesto
global a nvel superior da empresa, proporcionando orientaes para o seu
desenvolvimento futuro. Traduz-se na prtica uma filosofia bsica de atuao da
empresa e o ponto de partida para a definio dos outros objetivos que a ela esto,
portanto, subordinados.

A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas
que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos
diversos nveis. Mas, expressa ou no formalmente atravs da definio dos fins
estratgicos gerais, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de
propsitos. A misso representa um vasto conceito de negcio que essencialmente
prosseguido. A misso de uma determinada organizao manifesta-se numa explcita
declarao ou num implcito entendimento de qual a razo de ser da sua existncia.
Quando se transforma numa declarao explcita, esta deve ser breve e simples para
mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar
das outras organizaes similares. Habitualmente as informaes contidas recaem sobre:

- O tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica;
18

- Os mercados a que se dirige;
- A sua filosofia de atuao;
- A viso que tem de si prpria (auto conceito) e;
- A imagem pblica que pretende transmitir.

Segundo Teixeira (2005:37), a figura 2.4 ilustra a misso de uma empresa.


Figura 2.4 - Comunicao da Misso
















Fonte: Adaptado de Rue e Holland (cit in Teixeira, 2005:37)


Kotler (1998:86), afirma que cada empresa precisa definir a misso especfica dentro da
misso mais ampla da empresa. Em conformidade com Maitland e Davidson (1997:63),
a misso do negcio tem que ser definida para cada negcio definindo a sua misso
especfica dentro da misso da empresa. Assim, uma unidade de negcios deve definir
os seus vrios mbitos, mais especificamente: os seus produtos e aplicaes,
competncia, segmentos de mercado, posicionamento vertical e geogrfico. Tambm
deve definir os seus objetivos e polticas especficas, como uma empresa separada.
COMUNICAO
DA MISSO
Percepo No exterior No interior Percepo

Investimento




Consumo





Filiao

Escolha de
Actividades



tica




Nvel de
empenhamento

Filosofia



Conceito
Prprio


Significado


Identifica
o


Imagem



Filiao

M
I
S
S

O
Nome
Declarao
Pblica
Valores
Cultura
Declarao
Pblica
Slogan
s
19

2.3.2. Viso

A viso indica quais os princpios bsicos que devem ser protegidos dentro da empresa
e para onde, com base em orientaes futuras dever seguir e realar. De acordo com
Foley et. al (2006:59), a organizao deve ter uma viso clara que explique a razo do
negcio e a direo do mesmo. Sem uma viso clara, no pode haver valores ou
procedimentos operacionais.

Segundo Teixeira (2005:51), e em conformidade com a figura 2.5, o planeamento
estratgico comea com a definio da misso, que , em conformidade com o referido
anteriormente no ponto 2.3.1, a filosofia bsica de alterao da empresa, a qual vai
determinar, portanto, os parmetros de orientao dos esforos a depreender para atingir
os objetivos a que se pretendem. A segunda etapa consiste na anlise do ambiente,
anlise externa e na anlise interna da prpria empresa.


Figura 2.5 Planeamento Estratgico








Fonte: Adaptado de Teixeira, (2005:50)


2.3.3. Anlise Macro e Micro Ambiente

Uma empresa constituda por fatores que esto fora do controle de marketing e afetam
a capacidade da administrao da empresa em desenvolver e manter negociaes bem
sucedidas com os consumidores que pretende atingir. Para ser bem-sucedida, uma
Definio de Misso
Anlise do Ambiente
Externo
Anlise Interna da
empresa
Objetivos
Estratgia
20

empresa deve adaptar as suas aes de marketing s tendncias e desenvolvimentos
nesse ambiente. Algumas abordagens foram verificadas aquando desta investigao.

Segundo Davidson e Maitland (1997:63-64), na perspetiva da anlise do ambiente
externo, o gestor de negcios reconhece as partes do ambiente para controlar no negcio
e alcanar os seus objetivos. Em geral, uma unidade de negcio tem de controlar as
foras macro ambiente chave (demografia, economia, tecnolgicos, poltica/legal e
social/cultural) e significativos fatores micro ambiente (clientes, concorrentes, canais de
distribuio, fornecedores) que afetam a sua habilidade para ganhar lucros neste
mercado. A unidade de negcio deve estabelecer um sistema de inteligncia de
marketing para acompanhar as tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada
tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e
ameaas implcitas. A finalidade principal da anlise do ambiente discernir novas
oportunidades. Define-se uma oportunidade de marketing da seguinte forma: uma
oportunidade de marketing uma rea de necessidade em que uma empresa pode
realizar lucros. Oportunidades podem ser listadas e classificadas de acordo com a sua
atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa
depende no das ameaas do seu negcio se acompanhar os requisitos de sucesso para a
operao no mercado alvo, mas tambm superiores aos dos seus concorrentes. A melhor
empresa ser a peculiar que motiva o maior valor ao cliente e fideliza-o ao longo do
tempo.

Algum desenvolvimento no ambiente externo pode ser representativo de ameaas. Os
autores definem uma ameaa ambiental como sendo um desafio colocado pela evoluo
ou desenvolvimento desfavorvel que levaria na ausncia de ao defensiva de
marketing, das vendas ou deteriorao de lucro. As ameaas devem ser classificadas de
acordo com a sua gravidade e a probabilidade de ocorrncia.

Kotler (1998:87) afirma que alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam
ameaas. As ameaas devem ser classificadas conforme o grau de relevncia e
probabilidade e ocorrncia. Uma vez a administrao ter identificado as principais
oportunidades e ameaas enfrentadas por uma unidade de negcio especfica, possvel
caraterizar a sua atratividade global. Quatro resultados so possveis:
21

1- um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
2- um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaas;
3- um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
4- um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

Ainda, segundo Davidson and Maitland (1997:65), mas na perspetiva micro ambiente,
discernir as oportunidades atraentes do ambiente: ter as competncias necessrias para
ter sucesso nessas oportunidades. Cada empresa precisa avaliar os seus pontos fortes e
os seus pontos fracos regularmente. Cada empresa deve controlar alguns processos
bsicos, como o desenvolvimento de novos produtos, matrias-primas at aos produtos
acabados, as vendas levam s ordens, as ordens de clientes para o pagamento em
dinheiro, e assim por diante.

Aps a unidade de negcios ter definido a sua misso, analisando com resistncia os
seus pontos fracos, pontos fortes as suas oportunidades e ameaas, anlise Swot, poder
continuar a desenvolver os objetivos especficos e metas para o perodo de planeamento,
sendo esta a fase de formulao de metas. Os objetivos indicam o que uma unidade de
negcio pretende atingir, dando respostas como estratgia para chegar aos objetivos.
Cada empresa deve adequar uma estratgia para alcanar os seus objetivos atravs da
formulao de objetivos.


2.3.3.1 Anlise PEST-E

A Anlise PEST-E um modelo de anlise da envolvente externa macro-ambiental
da organizao, cuja sigla corresponde s iniciais dos quatro grupos de fatores ou
variveis ambientais a serem analisadas, nomeadamente:
- Variveis Poltico-Legais: estabilidade governativa, legislao e regulamentao dos
mercados, poltica fiscal, legislao laboral,
- Variveis Econmicas: evoluo do produto, taxas de juro, taxas de inflao, nvel
de desemprego, nveis salariais, custo da energia e de outros fatores produtivos,
22

- Variveis Socioculturais: tendncias demogrficas, hbitos de consumo, estilos de
vida, distribuio do rendimento, sistema educativo,
- Variveis Tecnolgicas: investimentos pblicos e privados em I&D, proteo de
patentes, velocidade de transferncia de tecnologia.
Cada uma das variveis apresentadas carateriza-se por estar fora do controlo direto da
empresa, podendo contudo representar ameaas ou oportunidades que a organizao
dever procurar evitar ou aproveitar.
A anlise do ambiente geral tambm conhecida por anlise PEST-E, cuja sigla
corresponde s iniciais das principais variveis dessa rea do ambiente colocadas em
quatro categorias, ou seja, condicionantes polticas, econmicas, scio culturais e
tecnolgicas. A figura 2.6 ilustra as componentes da anlise PEST-E.


Figura 2.6 - Anlise PEST-E
Anlise PEST-E














Fonte. Adaptado de Teixeira (2005:51)




Variveis
Poltico-Legais
Variveis
Econmicas
Variveis Scio-
Culturais
Variveis
Tecnolgicas
. Estabilidade do Governo
. Legislao Comercial
. Leis de Proteco Ambiental
. Legislao Fiscal
. Legislao Laboral
. Produto Nacional Bruto (tendncia)
. Taxa de Juro
. Taxa de Inflao
. Nvel de Desemprego
. Custo (e disponibilidade) de energia


. Distribuio do Rendimento
. Taxa de Crescimento da populao
. Distribuio etria da populao
. Estilo de Vida e (actuao)
. Tipo de Consumo
. Mobilidade Social





. Investimentos do Governo
. Foco no esforo tecnolgico
. Velocidade de transferncia de tecnologia
. Proteco de Patentes
. Aumento da Produtividade (atravs de automao)






23

2.3.3.2 Anlise Interna

A anlise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na anlise do posicionamento
dos vrios stakeholders da empresa, ou seja, da influncia que exercem ou que sobre
eles exercida. So eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos
regulamentadores e governo includo.

De acordo com Teixeira (2005), a anlise interna da empresa, tambm chamada de
anlise do ambiente interno, consiste na identificao dos aspetos mais importantes que
caraterizam a empresa e lhe conferem uma situao de vantagem ou desvantagem em
relao aos seus concorrentes para a implementao de uma estratgia. Traduz-se na
anlise dos vrios aspetos relativos estrutura organizacional, pessoal, de marketing, de
produo, na rea financeira, entre outros.

Os pontos mais importantes a ter em conta na anlise interna das empresas sintetizam-se
na Figura 2.7.

Figura 2.7 - Anlise Interna
Inovao Produo Organizao
Investigao
Tecnologias
Lanamento de novas tecnologias
Patentes
Estrutura de custo
Equipamento
Layout
Acesso matrias-primas
Estrutura da organizao
Rede de comunicao
Motivao pessoal
Gesto Marketing Finanas
Qualidade dos gestores
Lealdade/rotao
Qualidade das decises
Linhas de produtos
Marcas e segmentao
Distribuio e fora de vendas
Servio
Liquidez
Solvibilidade
Autonomia financeira
Acesso a capitais

Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:52)




24

2.3.3.2.1 Matriz BCG

O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, o mais
divulgado e foi pioneiro na anlise estratgica da bolsa de produtos. Foi desenvolvido
por Bruce Anderson, membro do grupo acima referido, no incio da dcada de 70.
Para empregar este modelo, deve-se primeiro traar uma matriz entre a participao dos
produtos no mercado e o crescimento deste mercado. Forma-se ento os quatro
quadrantes onde os produtos podem estar, como se pode verificar na figura 2.8:
Oportunidade, Estrela, Vaca leiteira e Animal de estimao:

Figura 2.8 - Matriz BCG














Fonte: Adaptado de Santos (2008:230-234)

De acordo com a anlise realizada e no que diz respeito a Santos (2008:230-234), na
oportunidade, tm um rpido crescimento e consequentemente um consumo monetrio
excessivo, mas como possuem uma baixa participao no mercado, geram poucos
outputs. Podem ser ainda conhecidos como question marks (pontos de interrogao)
ou problem child (criana problemtica) devido, s suas caratersticas ambguas. Tm
o potencial de ganhar participao no mercado, tornando-se estrelas, ou eventualmente
vacas leiteiras se o mercado tiver um crescimento lento. Se a oportunidade no se
T
a
x
a

d
e

c
r
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Rentabilidade
Quota de Mercado Relativa
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i
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n
t
o

BAIXAS
ELEVADAS
BAIXA ELEVADA
25

conseguir tornar um lder de mercado, aps anos de consumo monetrio ir degenerar
num animal de estimao medida que o mercado desce. Devido a todos estes fatores, o
ponto de interrogao representa a necessidade da empresa ter de refletir muito antes de
aplicar dinheiro num negcio que poder ser positivo ou no.

As estrelas, so as oportunidades bem sucedidas. Geram grandes quantidades de capital
pois ocupam uma posio de elevada quota de mercado, contudo tambm consomem
elevados recursos devido ao seu constante crescimento e necessidade de defesa
relativamente a possveis concorrentes. Desta maneira, o lucro destes produtos no
elevado, contudo se conseguir manter a sua elevada participao no mercado
rapidamente se tornar uma vaca leiteira quando o crescimento do mercado parar. A
gama de produtos, portfolio de uma empresa deve sempre incluir uma ou mais estrelas,
as quais com o passar dos tempos se transformam em vacas leiteiras, assegurando assim
o futuro da empresa em causa. A vaca leiteira, como lder do mercado, apresenta uma
taxa de retorno de capital superior ao crescimento do mercado, sendo assim o elemento
mais rentvel na medida em que produz mais capital do que consome.

Formam-se usualmente quando a taxa de crescimento cai e devero ser ordenhadas,
extraindo os lucros e investindo o menos capital possvel. Por sua vez este capital
utilizado para diversos fins, entre eles a promoo de oportunidades para lderes de
mercado, cobrir despesas administrativas da empresa, subsidiar pesquisa e
desenvolvimento, pagar os dividendos dos acionistas, entre outros. Finalmente, no que
se refere ao animal de estimao, so negcios de baixa participao em mercados de
baixo crescimento. Geram pouco lucro ou do prejuzo. Frequentemente so mantidos
por razes sentimentais, consumindo muito tempo da administrao.

Contudo, esta matriz tem algumas limitaes que importa referir como sendo:
- Apenas tm em conta a participao do produto no mercado e o crescimento deste
ltimo, e com este existem outros fatores a ter em conta;
- Considera que cada produto independente um do outro, podendo em alguns casos o
animal de estimao estar a auxiliar outro produto a ganhar vantagem competitiva;
26

- A definio de mercado relativa na medida em que um produto poder dominar um
nicho de mercado e ter pouca aceitao no geral. Neste caso a definio de mercado faz
a diferena entre um animal de estimao e uma vaca leiteira.

Lendrevie et. al (1996) tm a mesma abordagem no que se refere matriz BCG e
referem ainda que esta se aplica apenas a s atividades actuais de uma empresa e no s
atividades futuras para as quais, a empresa no possui ainda quota de mercado
relativa.


2.3.3.2.2 Matriz GE/McKinsey

A Matriz GE / McKinsey conforme representada na figura 2.9, um modelo para a
anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de negcios aquele
que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as
indstrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da anlise do portflio de negcios
tero a ver com a melhor deciso sobre o qual a unidade de negcios que deve receber
mais ou menos investimento, o desenvolvimento de estratgias de crescimento
incluindo novos produtos/servios e negcios ao portflio e a deciso de quais os
negcios ou produtos/servios no devero permanecer na empresa.

Figura 2.9 Matriz GE/McKinsey, orientaes estratgicas










Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:65)
A
t
r
a
t
i
v
i
d
a
d
e

d
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d
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s
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n
o




Pontos Fortes
ALTO
MDIO
BAIXO
ALTO MDIO BAIXO



Investir (crescer)
Investir seletivamente
Desinvestir (colher)
27

Lendrevie et. al, (1996:439), defende como terceiro modelo de avaliao do interesse de
uma atividade, o modelo McKinsey que se apoia em dois critrios de avaliao dos
domnios de atividade: a atratividade do mercado e a posio competitiva da empresa,
os quais se decompem nos seguintes fatores ilustrados na figura 2.10:


Figura 2.10 Critrios de avaliao do modelo McKinsey














Fonte: Adaptado de Lendrevie et. al (1996:439)

Em resumo, na construo desta matriz a cada um destes critrios, fatores chave de
sucesso, dever ser atribuda uma ponderao, sendo que os domnios de atividade so
classificados e quanto mais prximos estiverem do ngulo superior da matriz mais
interessantes se tornam para a empresa do ponto de vista da rentabilidade global.

Em relao ao modelo BCG, esta matriz apresenta duas vantagens importantes. Permite
avaliar no apenas os atuais domnios de atividade da empresa mas tambm os seus
potenciais domnios de atividade. Permite por outro lado, tendo em conta um grande
nmero de fatores, avaliar de uma forma mais precisa e mais vlida o interesse de um
mercado e a competitividade da empresa.
- dimenso atual do mercado;
- taxa de crescimento do mercado;
-perspetivas de inovao tecnolgica;
- vulnerabilidade inflao;
- requisitos energticos;
- impate do meio envolvente entre
outros

- quota de mercado;
- crescimento;
- qualidade dos produtos;
- reputao da marca;
- rede de distribuio;
- eficcia da promoo;
- capacidade de produo;
- eficincia da produo;
- custos unitrios;
- matrias-primas;
- I&D;
- gesto de recursos humanos entre outros

Atratividade Posio competitiva
28

Concluindo, a fraqueza do modelo McKinsey reside no carter mais subjetivo de certas
apreciaes sobre as quais se fundamenta, bem como as ponderaes que necessrio
fazer entre os diferentes subcritrios que utiliza.

Para o efeito foram desenvolvidas vrias ferramentas bastante teis para organizar,
analisar e diagnosticar questes corporativas e, ainda, para planear intervenes e
mudanas na empresa. O modelo que ser descrito no ponto seguinte tem sete fatores
necessrios para uma empresa atuar mais eficientemente possvel. O objectivo do
Modelo dos 7 S que os gestores devem levar em considerao todos os sete fatores em
conjunto, para assim terem a certeza que a estratgia implementada com efeito.


2.3.3.2.3 O Modelo dos 7 Ss da McKinsey

O modelo dos 7 Ss da McKinsey foi desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman,
com o apoio de Anthony Athos e Richard Pascall e de acordo com Santos (2008:45) o
modelo considera que o desempenho organizacional depende de sete componentes
divididos em duas reas: hardware (hard-s) e software (soft-s). Os componentes
chamados de hard-s so facilmente compreendidos e identificados dentro de uma
empresa, e so:

- Estratgia (Strategy),
- Estrutura (Structure) e
- Sistemas (Systems).

J os elementos chamados de soft-s so mais difceis de serem percebidos e
analisados. Porque tratam de capacidades e habilidades, valores e elementos da cultura
organizacional, torna-se difcil a sua descrio, uma vez que essas componentes esto
em contnua mudana e desenvolvimento. Essas componentes so determinadas pelas
pessoas que trabalham e influenciam a organizao e, por isso, torna-se muito mais
complicado planear, influenciar e modificar essas componentes, que so:


29

- Percia ou competncias distintivas (Skills)
- Cultura da organizao ou valores partilhados (Shared values)
- Pessoas (Staff)
- Estilo (Style)

A figura 2.11 esquematiza o modelo que trata uma proposta integrada da percetibilidade
das organizaes com a introduo de novas variveis e com o aprofundamento das j
existentes. A estratgia esclarece a afetao dos seus recursos por vezes escassos ao
longo do tempo sempre com o objetivo da execuo e concluso dos objetivos
organizacionais.

Figura 2.11 Modelo das 7 Ss McKinsey










Fonte: Adaptado de Peters e Waterman (cit in Santos ,2008:45)

As competncias distintivas do pessoal - chave ou da empresa como um todo, ou seja,
em que rea a organizao tem mais competncias. Na cultura da organizao ou
valores partilhados, as polticas da organizao adoptadas contribuem para tornar as
empresas mais competitivas, estimulando, assim, o crescimento econmico e a criao
de mais postos de trabalho, as crenas e os valores partilhados por todos os
trabalhadores da organizao.

As caratersticas das pessoas em particular das pessoas chave: aferindo o nvel de
escolaridade, a formao, as qualificaes tcnicas, a idade, entre outros dados que
Estrutura
Sistemas Estratgia
Competncia
Pessoas
Estilos
Valores
Partilhados
30

sejam considerados como relevantes para a integrao na empresa. Os sistemas e os
processos formais relacionados com as reas funcionais, contabilidade e reporting, a
caraterizao do estilo da organizao, representado na forma como se comportam os
gestores na execuo e concluso dos objetivos organizacionais.

Finalmente, o tipo de estrutura e organigrama da organizao e a forma como os vrios
tipos de entidades se interligam.


2.3.3.3 O Modelo das 5 Foras de Porter

O modelo das Cinco Foras foi criado por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise
da concorrncia entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que
devem ser estudadas para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente.

Porter aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma
indstria e da forma como essa estrutura evolui. A forma como estas cinco variveis
determinam a estrutura da organizao pode ver-se, em sntese, na Figura 2.12.

So as cinco foras competitivas: a rivalidade entre empresas concorrentes, a ameaa
de novas entradas, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes e a
ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos.

Porter, (cit. in Teixeira 2005:67), defende que uma empresa, para melhor competir num
determinado mercado, deve decidir a sua estratgia liderana pelo custo, diferenciao
ou foco com base no conhecimento da estrutura da indstria em que a empresa
compete bem como na perfeita identificao dos clientes - alvo.






31

Figura 2.12 - Modelo das cinco foras de Porter

























Fonte: Adaptado de Teixeira 2005


2.3.3.4 Anlise SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta que ajuda a situar ou a verificar a posio
estratgica da empresa no ambiente em questo. A avaliao da posio competitiva
efetuada atravs do recurso a uma matriz de dois eixos, o eixo das variveis internas e o
Ameaa de novos concorrentes
(barreira entrada)
Economia de escala
Diferenciao do produto
Imagem de marca
Necessidade de fundos
Custos de mudanas
Acesso aos canais de distribuio
Know-how (patentes,)
Acesso favorvel a matrias-primas
Curva de experincia
Poltica de governo
Retaliao esperada
Determinantes da rivalidade
Crescimento da indstria
N. de concorrentes
Custos fixos elevados
Reduzida diferenciao
Custos de mudana
Sobrecapacidade intermitente
Diversidade de concorrentes
Importncia estratgica do negcio
Barreiras sada:
. Activos especficos
. Custos fixos de sada
. Relaes estratgicas
. Barreiras Emocionais
. Restries sociais/governamentais
Determinantes do poder dos
fornecedores
Concentrao de fornecedores
(inexistncia de) produtos substitutos
Diferenciao das entradas
Custos de mudana de fornecedores
Importncia do volume do fornecedor
Custo em relao ao total comprado na
indstria
Riscos de integrao a jusante
Determinantes do poder dos clientes
Concentrao
Volume das suas compras
Inexistncia de diferenciao
Custo de mudana:
. reduzidos (para o cliente)
. elevados (para a empresa)
Ameaa de integrao a montante
Informaes disponveis (s/ preo,
procura, etc)
Produtos substitutos
RIVALIDADE
NA INDSTRIA
Poder Negocial dos
Fornecedores
Ameaa
de novos
concorrentes
Poder Negocial
dos Fornecedores
Ameaa
de novos
produtos
32

eixo das variveis externas, cada um dos quais composto por duas variveis: pontos
fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organizao; oportunidades
(Opportunities) e ameaas (Threats) do meio envolvente.

Aps a investigao realizada verificou-se que os vrios autores concordam nas vrias
abordagens.

Figura 2.13 Anlise SWOT

S (Strenghts)
Pontos Fortes

W (Weaknesses)
Pontos Fracos


O
(Opportunities)
Oportunidades
SO (maxi-maxi)
Tirar o mximo partido dos
pontos fortes para aproveitar
ao mximo as oportunidades
detectadas.
WO (mini-maxi)
Desenvolver as estratgias que
minimizem os efeitos
negativos dos pontos fracos e
simultaneamente aproveitem
as oportunidades emergentes.

T
(Threats)
Ameaas
ST (maxi-mini)
Tirar o mximo partido dos
pontos fortes para minimizar
os efeitos das ameaas
detetadas.
WT (mini-mini)
As estratgias a desenvolver
devem minimizar ou
ultrapassar os pontos fracos e,
tanto quanto possvel, fazer
face s ameaas.
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:53)

Segundo Teixeira (2003:52), a anlise SWOT deteta respetivamente as oportunidades e
as ameaas (no exterior), os pontos fortes e os pontos fracos (no interior), strenghts
(pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas).

A anlise SWOT pode sintetizar uma matriz de quatro clulas, conforme figura 2.13, a
qual sugere a escolha bvia das estratgias que conduzam maximizao das
oportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e
ANLISE
INTERNA
ANLISE
EXTERNA
33

minimizao das ameaas bem como reduo dos pontos dos efeitos dos pontos fracos
da empresa.

A anlise SWOT deve ser tanto quanto possvel, dinmica e permanente. Alm da
anlise da situao atual, importante confront-la com a situao no passado, a sua
evoluo, a situao prevista e a sua evoluo futura.

Santos (2008:212), invoca uma nova abordagem ao modelo clssico de anlise SWOT,
surgindo com a substituio do fator ambiental externo tradicional ameaa pelo fator
tempo (time). Esta nova abordagem resulta da observao da maioria de vrios casos
de que a diferena entre a ameaa e uma oportunidade no estabelece tanto na natureza
positiva ou negativa do fator ambiental externo em presena, mas na criatividade, viso
e discernimento dos gestores, nos recursos e competncias internas da organizao e,
muito, especialmente, no fator tempo, em que se entende como sendo a capacidade das
organizaes para tirarem partido das oportunidades e ameaas do meio envolvente no
timing mais adequado.

Segundo Veal (2005:109, 110), como resultado da anlise SWOT, hipotticos planos de
aco comeam a emergir, os quais podem construir ou reforar foras, evitar ou
identificar fraquezas futuras, procurar explorar oportunidades, identificar ou tentar
neutralizar ameaas, sendo o resultado a identificao de potenciais polticas e aes
idealmente relacionadas com a misso e objetivos da empresa.


2.3.4. Segmentao do Mercado

Segmentar o mercado o resultado da diviso de um mercado em pequenos grupos.
Este processo decorrente do reconhecimento de que o mercado total representa o
conjunto de grupos com caratersticas distintas, que so chamados de segmentos.
Cumprida a investigao apurou-se as seguintes inferncias:

De acordo com Kotler et al. (1976), segmentar um mercado consiste em:

34

subdividir o mercado potencial total de um produto ou de um servio num
certo nmero de subconjuntos, to homogneos quanto possvel, a fim de permitir
empresa melhor adoptar a sua poltica de marketing a cada um desses
subconjuntos, ou alguns deles.

Toften et. al (2009), verificaram que o modelo STP (processo de segmentao/mercado
- alvo/objetivo ou meta e posicionamento) nem sempre seguido e as organizaes
optam por basear a sua estratgia nas vantagens obtidas pelos seus recursos como
produto de elevada qualidade e relacionamento personalizado, para assim, competirem
no mercado.

Mahajan et. al (2008), afirmaram recentemente, que tem havido um prosseguimento de
crticas sobre a utilidade da segmentao como uma ferramenta de marketing. Muitos
autores tm sugerido que a forma como a segmentao realizada pelos negociantes
nos dias de hoje no afiana ajuda nem uma mais-valia para eles. Os critrios de
segmentao mais comuns utilizados pela maioria das empresas incluem a segmentao
geogrfica, a segmentao da distribuio; quando diversos canais de distribuio
podem ser usados para atingir diferentes mercados e a segmentao de media, e quando
por vezes possvel o pensamento de diferentes meios de comunicao que tendem a
chegar a um pblico diferente. A segmentao do preo explora o conhecimento das
variaes na receita disponvel criando oportunidades para segmentar os mercados ao
longo da dimenso do preo. As variveis de segmentao demogrfica identificados
pelo sexo, pela idade, pelo rendimento mensal, pelo tipo de habitao e pelo nvel de
ensino entre outros. A segmentao do tempo menos comum mas altamente eficaz,
tendo em conta por exemplo a abertura e fecho de lojas em tempos diferentes ou a
venda de alguns produtos apenas em determinadas pocas do ano, sendo este um
segmento no direcionado para o turismo.

Concluram Mahajan et. al (2008), que iniciativas tomadas para certos segmentos do
mercado tm sido geralmente enganadoras devido a vrias razes, tais como, o interesse
excessivo na identidade do consumidor, a pouca nfase no comportamento do
consumidor atual que pode revelar as suas atitudes e ajudar a prever os resultados de
negcios e de absoro indevidas nos detalhes tcnicos da elaborao de segmentaes.
35

No entanto, referem que um estudo cauteloso da evoluo da segmentao pode
consagrar conhecimentos aprofundados para os profissionais sobre o tipo de
segmentao mais adequada para as diferentes funes do marketing.

Segundo Firmino (2007:334), a identificao de segmentos de mercado no domnio da
promoo dos destinos requer tambm alguns cuidados, registando oito critrios para
uma segmentao de mercados eficazes; a homogeneidade, a mensurabilidade a
substancialidade, a acessibilidade, a defensibilidade, a competitividade, a
compatibilidade e a durabilidade. Esta perspetiva coloca a empresa e a marca numa
posio de vantagem face aos mercados estrangeiros e aos concorrentes, como sugere
Morrison (cit. in Firmino 2007:334). Para escolher a estratgia de segmentao, Kirdar
(cit. in Firmino, 2007:334), recomenda dever-se procurar segmentos no servidos sendo
que em cada segmento deve assegurar-se uma imagem apropriada do Pas, no se
posicionando entre segmentos, deve servir-se um segmento com uma nica estratgia e
nunca adotar estratgias de marketing de massas.

Deste modo, a entidade que faz a promoo dos destinos ter de definir claramente os
segmentos que mais interessam ao destino promover. Provavelmente o critrio
qualidade deve prevalecer sobre o critrio quantidade, atraindo turistas com elevado
poder de compra, sendo a publicidade em si mesma insuficiente, se no for
complementada com medidas ao nvel da oferta.

Ainda segundo Firmino (2007:134), a escolha de critrios para definir um segmento de
mercado, depende daquilo que se quer demonstrar e que levar a segmentar os clientes
ou os elementos de amostra. Uma classificao dos turistas em grupos homogneos
obedece a diversos critrios, tais como: as razes da escolha de um destino, o
planeamento da viagem, o nvel socioeconmico e cultural dos turistas, a experincia
dos turistas em viajar, o perodo do ano de visita, a durao e a estadia, a situao
familiar (idade do casal, com ou sem crianas), entre outros.

Cooper et al. (cit in Firmino, 2007:136), confrontam a situao de que enquanto no
passado a segmentao de mercados obedecia essencialmente a critrios geogrficos e
demogrficos, na atualidade dada prioridade, na segmentao, a critrios psicogrficos
36

e comportamentais. Num contexto em que o cliente mais exigente importa estudar as
necessidades de grupos restritos, que procuram satisfazer necessidades muito especiais,
que se prendem com novos estilos de vida e de valores, sendo que estas necessidades
podero corresponder a uma maior exigncia. Por outro lado, Middleton e Clarke (cit. in
Firmino, 2007;136), observam que os destinos percebidos pelos consumidores esto
associados aos preos, os quais so smbolos de estatuto social, o que nos remete para a
necessidade de diferenciar cada vez mais o nosso produto.

O estabelecimento de uma estratgia de marketing pressupe, que uma empresa possua
um conhecimento perfeito do seu mercado de forma a poder adaptar os seus produtos e
as demais variveis controlveis tendo em vista criar, conservar ou alargar a sua
clientela. Contudo, o mercado no um todo homogneo. O mercado formado por um
elevado nmero de indivduos com caractersticas muito diferentes; nomeadamente, os
seus hbitos, gostos e exigncias. A segmentao surge, pois, numa tentativa de
adaptao da empresa a esse mercado heterogneo. Existem duas maneiras extremas de
adaptao ao mercado, sendo que a primeira consiste em ignorar deliberadamente as
diferenas que possam existir entre os consumidores, preocupando-se apenas com o
consumidor mdio, oferecendo a todos o mesmo produto, o mesmo preo com o
mesmo sistema de distribuio e a mesma estratgia de promoo. A segunda, em
oposio, consiste em analisar e ter em conta as caratersticas de cada um dos seus
componentes e adaptar os produtos e servios s necessidades de cada um dos clientes.


2.3.5. Posicionamento

Lendrevie (1996), defende que na definio de uma estratgica de marketing o conceito
chave a escolha de um posicionamento. O posicionamento o conjunto de traos
salientes e distintivos da imagem, tendo em conta que atravs da imagem que se inicia
a definio de posicionamento, ou seja, uma representao ou perceo simplificada,
redutora, comparativa e distintiva do produto.

Kotler (1996), define posicionamento como sendo o ato de desenvolver a oferta e a
imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio competitiva distinta e
37

significativa nas mentes dos consumidores-alvo. O autor refere a existncia de vrios
tipos de posicionamento como sendo: posicionamento por atributo, que ocorre quando
uma empresa se posiciona num atributo como o tamanho, anos de existncia e assim por
diante. Posicionamento por benefcio, onde o produto posicionar o produto como o
melhor para algum uso ou aplicao. Posicionamento por usurio, a situao em que o
produto posicionado como o melhor para algum grupo de usurios. Posicionamento
por concorrente, onde o produto posicionado como o melhor em relao a
determinado concorrente. Posicionamento por qualidade/preo, situao em que o
produto posicionado como oferecendo o maior valor.

A Figura 2.14 mostra os trs passos importantes no marketing de destino. A primeira a
segmentao do mercado de dividir um mercado em grupos distintos de compradores
que podem exigir produtos distintos e / ou comercializao de misturas. A empresa
identifica maneiras diferentes de segmentar o mercado e desenvolve perfis dos
segmentos resultantes.

A segunda etapa de segmentao de mercado a avaliao de cada atrao de
segmentos e selecionar um ou mais dos segmentos de mercado. O terceiro passo o
posicionamento de mercado desenvolvendo um posicionamento competitivo para o
produto e um marketing mix adequado.

Figura 2.14 - Etapas na segmentao, no mercado alvo e posicionamento










Fonte: Adaptado de Kotler (1996:244)

Segmentao de Mercado Mercado Alvo Posicionamento do
Mercado
Identificar as bases para a
segmentao do mercado
Desenvolver perfis dos
segmentos resultantes
Desenvolver medidas de
atraco segmento
seleccionar segmentos
alvo
Desenvolver
posicionamento para cada
segmento alvo
Desenvolvimento de
marketing mix para cada
segmento alvo
38

2.3.5.1 Diferenciao

Diferenciao a ao de desenvolver um conjunto de diferenas significativas para
distinguir a oferta da empresa das ofertas concorrentes. O posicionamento o ato de
desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem uma posio
competitiva distinta e significativa no entendimento dos consumidores-alvo.

Toften et. al (2009), defendem que aps a realizao da segmentao e seleo dos
segmentos ou nichos mais atraentes na maioria dos autores de gesto de marketing
continuam sugerindo que o prximo passo decidir sobre o aspeto de diferenciao.

A diferenciao preferencialmente realizada com base nos pontos fortes da empresa
que so particularmente valorizadas e preferidas pelos clientes, que em seguida,
fornecem as bases para os reforos de posicionamento da empresa, a diferenciao
criar algo ou propor algo que seja entendido como singular no mercado.

Em resumo, muitas empresas defendem a promoo de apenas um benefcio do produto,
criando assim, uma proposta nica de venda. As pessoas tendem a lembrar-se do
nmero um, mas o posicionamento de benefcio duplo e triplo pode tambm ser bem
sucedido, desde que, as empresas adotem providncias, para no subposicionar, super
posicionar ou criar posicionamento confuso ou duvidoso. Uma vez a empresa ter
desenvolvido uma estratgia de posicionamento clara, deve comunicar esse
posicionamento efetivo via composto de marketing.


2.3.6. Objetivos

Os objetivos tm como intuito tornar a misso mais concreta e alcanar a viso de
futuro da organizao. Os objetivos devem ser quantificveis, com uma conceo
temporal, passveis de ser realizados, compreender a diversidade de interesses da
organizao, minimizadores de conflitos, simplificadores de consequncias indesejveis
e facilitadores de compromisso.

39

A terceira fase do processo de planeamento estratgico consiste na definio de
objetivos especficos. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com a
concorrncia, h que quantificar a linha de rumo que comea a tomar forma. Os
objetivos estratgicos devem satisfazer os requisitos em termos genricos, isto , devem
tanto quanto possvel ser estimulantes, traduzir um desafio mas sem deixarem de ser
realistas, atingveis; devem ser mensurveis, tanto quanto possvel quantificados; quanto
mais especficos forem os objetivos com maior preciso e em termos mais definidos se
pode comear a delinear a estratgia.

Deve, no entanto, referir-se que, de modo geral, os gestores estrategos de nvel mais
elevado se preocupam mais com a definio das grandes linhas de orientao do que
com a definio de objetivos bem especficos, sendo esta ltima tarefa provavelmente
aquela em que se verifica um maior apelo colaborao dos gestores de nvel
intermdio.

Definidas as linhas de orientao da empresa e estabelecidos os objetivos, h que
formular a estratgia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por
todos os intervenientes, nomeadamente os que vo desempenhar um papel fundamental
na sua execuo como sejam os gestores de nvel intermdio e o seu pessoal. A
formulao da estratgia, que deve ser escrita e explicitamente comunicada constituiu a
ltima fase do planeamento estratgico passando ento fase da implementao.

De acordo com Cooper et al. (cit. in Firmino 2007:312), onde identificam os objetivos
ou metas que no devem ser conflituantes entre si para a estratgia. Estes objetivos
esto presentes nos planos de desenvolvimento de turismo, dos quais destacam-se: a alta
qualidade oferecida ao cliente; fomento da prtica do turismo; distribuio dos
benefcios pela populao recetora; desenvolvimento de projetos arquitetnicos e de
paisagismo como forma de preservao dos recursos culturais e naturais;
implementao de polticas e programas nos destinos capazes de atrair turistas de todo o
mundo; maximizar a entrada de divisas; atrair turistas com gasto mdio dirio elevado;
promoo do emprego no destino; e criar condies para que as regies perifricas
interrompam o recurso emigrao elevem os seus nveis de rendimento e de emprego.

40

Esta perspetiva pode ser recomendada aos responsveis polticos dos pases cujo
objetivo a aposta no turismo, enquanto indstria estruturante para as suas economias.
Mas se a aposta assenta exclusivamente no mono produto Sol e Praia, alguns riscos se
colocam, como sugere Correia (cit. in Firmino 2007:312). A anlise de Correia ter de
ser integrada numa perspetiva que no deixe o mercado entregue a si mesmo, numa
tica de curto prazo, mas que assente um conceito de planeamento para o destino
turstico.


2.3.7. Estratgia

A estratgia pelo ponto de vista de plano serve como um guio para lidar com a
situao, uma espcie de ao intencional e consciente.

A estratgia como um padro uma corrente de aes intencional ou no, que devido
sua consistncia se transforma num padro (Salazar, 2008).

Segundo Teixeira, (2005:117), a estrutura de uma organizao um meio para que a
gesto consiga atingir os objetivos propostos. Sendo os objetivos genricos e globais de
uma organizao a partir dos quais se definem os objetivos especficos dos diferentes
departamentos derivados da estratgia da empresa, evidente que entre estratgia e
estrutura (tipo de organizao) deve haver uma relao estreita. Chandler (cit in
Teixeira (2005:117)), nos anos 60, estipulava que a estrutura segue a estratgia, isto
, que as alteraes verificadas na estratgia das empresas precediam e implicavam
alteraes na sua estrutura organizativa. Segundo as concluses dos estudos de
Chandler (cit in Teixeira (2005:117)), as empresas, de modo geral, evoluam em termos
estratgicos de unidades mono produto para uma integrao vertical e posteriormente
para a diversificao, o que as forava a desenvolver estruturas organizacionais mais
elaboradas a fim de manter a sua eficcia. Comeando com estruturas orgnicas,
acabavam por evoluir, ao longo do tempo, e acompanhando a evoluo da estratgia,
para estruturas mais mecanicistas. A tese de Chandler (cit in Teixeira (2005:117)) tem
sido posta em causa mais recentemente por vrios autores por se considerar que muitas
vezes a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estratgia. Pretendem
41

assim que a relao estratgia/estrutura atribuda a Chandler (cit in Teixeira
(2005:117)): ambiente estratgia estrutura, deva antes escrever-se: ambiente
estrutura estratgia, ou seja, acentuando embora que a estrutura tambm pode
influenciar, e muitas vezes influencia, as escolhas estratgicas (o que Chandler no
disse), mantm no entanto como vlida a influncia da estratgia escolhida na estrutura
a adotar.

De acordo com Mintzberg (1994), existem cinco definies possveis em que a
estratgia encarada como um plano, um padro, uma posio, uma ao e uma
perspetiva, encontrando-se relacionadas entre si.


2.3.7.1 Estratgias genricas

As estratgias genricas so mtodos utilizados para reprimir os concorrentes. Dos
vrios autores apresentados e investigados verifica-se que todos eles tm o mesmo
entendimento sobre as estratgias genricas.

De acordo com Porter, (cit. in Firmino, 2007:292), nas estratgias genricas, () h,
potencialmente, trs abordagens de estratgias genricas de sucesso para
combater outras formas numa indstria: (1) Liderana global pelos custos; (2)
Diferenciao; e (3) enfoque. Por vezes uma firma pode, com sucesso, prosseguir
com mais do que uma abordagem como seu primeiro alvo, embora isto seja
raramente possvel ().

Porter interpreta que, para cada uma destas trs estratgias so requeridas certas
competncias e determinados recursos e requisitos organizacionais. Existem, no
entanto, riscos em cada uma das estratgias genricas. A liderana pelos custos pode
levar imitao pelos concorrentes, a tecnologia muda, h o risco de desgaste de alguns
fatores e os custos ainda podem baixar mais em determinados segmentos; na estratgia
de diferenciao os concorrentes podem igualmente imitar, impondo-se a necessidade
de diferenciar, segmentando o mercado; nas estratgias de enfoque, os concorrentes
podero entrar nos nossos segmentos-alvo, tambm atravs da imitao.
42

Campbell-Hunt (cit. in Firmino, 2007:292), faz o balano do que foi aprendido com a
teoria das estratgias genricas de Porter nos ltimos vinte anos. Na essncia esta teoria
contm dois elementos:

Primeiro, um esquema para descrever as estratgias competitivas das empresas,
de acordo com o seu mbito no mercado (focalizado ou amplo) e a sua fonte de
vantagem competitiva (custo ou diferenciao), e, segundo, uma proposio
terica acerca dos resultados da performance deste desenhos estratgicos: essa
falha, ao escolher entre uma estratgia de custo ou de diferenciao-liderana,
resultar numa performance inferior, na to chamada hiptese intermdia (stuck-
in-the-middle) hypothesis), (cit. in Firmino, 2007:292).

Segundo Teixeira (2005:54), na seleo da estratgia a seguir, podem ser consideradas
vrias hipteses, quer se trate da definio de uma estratgia global para a organizao
como um todo quer se trate da escolha de uma estratgia para uma determinada rea de
negcios, na hiptese de se tratar de uma empresa diversificada.

O primeiro grupo refere-se organizao em termos globais (corporate level). Uma
estratgia de concentrao consiste no crescimento, focalizando num nmero restrito de
produtos ou servios altamente relacionados. Fala-se de integrao vertical quando uma
empresa cresce, entrando em reas que so prprias dos seus fornecedores (integrao
vertical a montante) ou dos seus clientes (integrao vertical a jusante) eventualmente
adquirindo as respetivas empresas. A diversificao consiste na entrada em novos
negcios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual.

As estratgias de estabilidade consistem na atuao da empresa caraterizada por poucas
alteraes nos produtos, nos mercados, ou nos mtodos de produo.

O turnaround, que letra significa dar a volta, ao problema, o conjunto de aes
estratgicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendncia negativa do negcio;
habitualmente envolve reduo da dimenso da atividade. O desinvestimento traduz-se,
naturalmente, pela venda de parte dos ativos do seu negcio e a liquidao ocorre
quando a empresa totalmente vendida ou dissolvida.
43

As estratgias combinadas resultam da combinao possvel de algumas das estratgias
acabadas de referir.

Ao nvel das reas estratgicas de negcios, a classificao acima referenciada deve-se a
Porter onde Kotler, (1998:90) em concordncia, mostram as diferentes vias porque as
empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os
concorrentes em cada uma das reas de negcios em que a empresa atua.

A liderana pelo custo a estratgia definida pela empresa que compete no seu
mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou servios tirando partido dos
seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes.

A diferenciao, do produto ou servio, consiste em concorrer no mercado, fazendo
com que o seu produto ou servio seja percebido pelo cliente como sendo nico,
diferente, portanto, dos seus concorrentes.

O foco a estratgia desenvolvida dirigindo todos os esforos na direo de um
particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com
caratersticas prprias, uma rea geogrfica especfica, entre outras.

Uma outra classificao das estratgias empresariais agrupa-as em quatro tipos -
defensiva, ofensiva, analtica e reativa tendo em conta fundamentalmente a forma
como os gestores tentam adaptar-se ao ambiente e s suas alteraes.

A estratgia defensiva aquela em que a empresa, possuindo domnios definidos de
produtos e/ou mercados, procura mant-los defendendo-se apenas da concorrncia.
uma estratgia que se ajusta a um ambiente estvel, isto , sem grandes nem rpidas
alteraes.

A estratgia diz-se ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo
riscos, procura novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de
algumas empresas a um ambiente caraterizado por dinamismo e crescimento.

44

Analtica a estratgia conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um
domnio do produto/mercado j garantido, simultaneamente procura novas
oportunidades. uma resposta ajustada a um ambiente em mutao moderada.

Estratgia reativa aquela em que a empresa reage com atraso s ocorrncias do
ambiente, de forma improvisada, sem preparao. caraterstica de empresas sem
dinamismo, eventualmente envelhecidas e a sua atuao independente das
caratersticas do ambiente.

Esta viso tambm partilhada pelos autores Davidson and Maitland (1997:67).

A leitura apresenta vrias abordagens sobre estratgicas genricas, conforme figura
2.15:

Figura 2.15 Estratgias Genricas

ESTRATGIAS
Porter cit in Kotler (1998), Porter
(2001) cit in Davidson and Maitland
(1997)
- Liderana Global por custos
- Diferenciao
- Enfoque ou Foco

Campbel-Hunt (2000)

- Focalizao ou amplo
- Custo ou diferenciao
- Diferenciao liderana Stuck-in-the-
middle hypothesis



Teixeira (2005)

Globais
- De crescimento
- De estabilidade
- Defensivas
- Combinadas
reas de Negcio
- Liderana por custo
- Diferenciao (do produto ou servio)
- Foco (do produto ou servio)
Fonte: Elaborao pelo prprio

AUTOR
45

Campbell-Hunt (cit. in Firmino, 2007:292), seleciona os seguintes elementos da
estratgia competitiva como de importncia relevante para concorrer no mercado. So
elas: a publicidade, a identificao da marca, a influncia dos canais de distribuio, a
inovao de marketing, a promoo, a fora de vendas, a reputao, os preos elevados,
os preos baixos, os novos produtos, os produtos especializados, a qualidade do
produto, o controlo de qualidade, a qualidade de servio, as aquisies, a fora de
trabalho qualificada, a inovao do processo de fabrico, a eficincia das operaes, a
reduo de custos unitrios, as instalaes modernas, a variedade de produtos, a
variedade de clientes, a focalizao no produto e a focalizao no cliente.


2.3.7.2 Estratgias de Desenvolvimento

Segundo Davidson e Maitland (1997:62), na estratgia de desenvolvimento do mercado,
a gesto deve tambm procurar novos mercados cujas necessidades podem ser
satisfeitas pelos seus produtos decorrentes. As aes a tomar em cada uma das
estratgicas por que se opte so explicitadas na figura 2.16.

A primeira tentativa identificar os grupos de usurios potenciais nas reas de vendas
actuais, cujo interesse no produto pode ser estimulada. Em segundo lugar, a empresa
poder diligenciar canais de distribuio adicionais na sua localizao actual.

Na estratgia de desenvolvimento do produto, a gesto deve considerar as
possibilidades de novos produtos.

Analisando as trs estratgias de crescimento intenso na gesto espera-se descobrir
vrias maneiras de crescer. Ainda assim, isso pode no ser suficiente caso em que a
gerncia deve analisar tambm a oportunidade de crescimento integrativo.





46

Figura 2.16 - Aes estratgicas (produto/mercado)
MERCADO PRODUTOS ESTRATGIAS ACES



ACTUAIS


ACTUAIS


NOVOS


Penetrao no mercado


Desenvolvimento do
produto
. Aumentar o consumo dos clientes
. Atrair clientes da concorrncia
. Atrair novos clientes para o produto

. Desenvolver novas caractersticas
. Criar diversas verses de qualidade
. Desenvolver novos modelos e tamanhos





NOVOS



ACTUAIS




NOVOS



Desenvolvimento do
mercado


Integrao vertical



Diversificao


. Expandir em novas reas geogrficas
. Atrair novos segmentos de mercado

. Integrao a montante (controlo dos
fornecimentos)
. Integrao a jusante (controlo dos
fornecimentos)

. Concntrica
. Conglomerada

Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:56)

Em relao s estratgias de crescimento, no pode deixar de referir-se a matriz
produto/mercado de Igor Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado,
um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de
negcio de uma organizao, que sintetiza esquematicamente as opes possveis e que
resultam da combinao de atuaes em produtos e/ou mercados atuais ou novos.
As estratgias de crescimento, em termos genricos, so quatro:
- penetrao no mercado,
- desenvolvimento do mercado,
- desenvolvimento do produto,
- diversificao,
- e integrao vertical, conforme sintetiza a referida matriz na figura 2.17.
47


Figura 2.17 - Matriz produto/mercado
PRODUTOS
ACTUAIS
NOVOS
PRODUTOS
Mercado
actual

Penetrao no mercado
Desenvolvimento do
Produto
Novos
mercados

Desenvolvimento do mercado
Diversificao e integrao
vertical
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:55)


2.3.7.3 Estratgias de Marketing

Guiltinan, Gordon e Madden (1996), defendem que as estratgias da procura primria
so projetadas para aumentar o nvel de procura por tipo de produto. Empresas pioneiras
na comercializao de lanamento de novos produtos, tm como principal preocupao
a procura das estratgias a seguir. Alm disso, empresas com quotas de mercado
elevadas em mercados estabelecidos, muitas vezes dedicam parte de seu esforo de
marketing para a expanso da procura principal, porque, como lderes de mercado, eles
tm mais a ganhar com a expanso do mercado. Basicamente, existem duas fontes de
nova procura para um tipo de produto: os no-consumidores e os consumidores que
podem ou no aumentar a sua taxa de uso. Estratgias de procura primria podem,
portanto, ser categorizadas em termos de como a estratgia direcionada.

Para aumentar o nmero de consumidores, a empresa deve aumentar a capacidade dos
clientes com vontade de comprar o produto. A vontade de comprar pode ser estimulada
por uma das trs abordagens. Demonstrando os benefcios j oferecidos por uma forma
de produtos, desenvolvendo novos produtos com benefcios que sero mais atraentes
para certos segmentos e demonstrando ou promover novos benefcios a partir de
produtos j existentes.

A importncia deste tipo de estratgia primordial quando um lanamento de um novo
produto introduzido no mercado, pois novos produtos so mais difceis de penetrarem
PRODUTOS
MERCADOS
48

no mercado e serem vendidos. Esta estratgia pode no ser importante nas economias
avanadas se um produto bem estabelecido, mas pode ser fundamental para trazer um
produto para um novo mercado numa cultura diferente.

Guiltinan et al. (1997), definem as diferenas entre programa estratgico onde a ao
baixar o preo com vrias razes:

Primeiro, poderiam esperar que isso implicasse um aumento das vendas,
pois s nessas circunstncias, os potenciais consumidores comprariam o
produto ou servio em causa.

Segundo, poderiam com essa ao aumentar a taxa de compra, ou seja, as
pessoas comprariam mais vezes ou em maior quantidade.

Terceiro, poderia servir para reter consumidores que mudariam de
fornecedor porque um concorrente estaria a praticar preos mais baixos.

Por ltimo, a descida de preo poderia ter como objetivo surripilhar
clientes a um concorrente que pratica preos mais elevados.

Em qualquer dos casos, o preo foi usado para influenciar a procura, mas de diferentes
modos. Em cada um deles, o tipo de impacto sobre a procura no foi o mesmo. O preo
foi usado para implementar diferentes tipos de estratgias de marketing.

Em conciliao com o quadro da figura 2.18, os tipos bsicos de estratgias passam
pelas seguintes situaes:
1. estimular a procura primria por aumento do nmero de utilizadores;
2. estimular a procura primria por aumento da taxa de compra;
3. estimular a procura selectiva por reteno dos actuais consumidores;
4. estimular a procura selectiva por aquisio de novos consumidores.



49


Figura 2.18 - Tipos Bsicos de Estratgia

Procura

Primria


Aumentar n. utilizadores


Aumentar taxa de compra
Aumentar a vontade de comprar
Aumentar a capacidade de comprar

Mais utilizaes / ocasies
Maior nvel de consumo
Encorajar substituio

Procura

Selectiva


Reter actuais consumidores



Adquirir novos consumidores
Manter satisfao
Igualar concorrncia
Relacionamento de Marketing

Posicionamento Frontal
Posicionamento Diferencial
Nicho de mercado

Linha de
Produtos

Produtos Substitutos

Produtos Complementares

Extenso de linha

Combinao de marcas
Fonte: Adaptado de Guiltiman, Paul e Maddon (1997)

Da anlise feita ao quadro de tipos bsicos de estratgia conclu-se que estimular o
aumento da vontade de comprar atravs da demonstrao dos benefcios atualmente
oferecidos pelo produto, desenvolver novos produtos com benefcios mais atrativos para
certos segmentos e demonstrar ou promover novos benefcios em produtos existentes.

Para aumentar a capacidade de compra, os preos devem ser mais baixos ou existirem
condies de crdito ou ainda tornar o produto mais disponvel atravs de mais
distribuidores, menos rupturas de stocks e maior frequncia de entrega.

Para aumentar a taxa de compra, dever proporcionar-se mais tipos de utilizaes ou
ocasies, aumentar o nvel de consumo estimulando a substituio.

Nas estratgias de aquisio, vital o posicionamento frontal, o posicionamento
diferenciado e o posicionamento orientado para o consumidor como nicho.
50

Nas estratgias de reteno de consumidores, dever ser mantido um alto nvel de
satisfao dos consumidores, emparelhar a concorrncia, e o relacionamento de
marketing que deve ser revisto sistematicamente.

Nas estratgias para produtos substitutos, dever ser tido em ateno a extenso de
linha, uma nova marca para um novo segmento e a existncia da combinao de marcas.
Nas estratgias para produtos complementares, h que promover um produto lder, e
fazer o bundling: combinao de produtos e ter o cuidado da existncia da
compatibilidade entre produtos individuais.

Dacko (2004:8), que defende uma anlise cuidadosa sobre estratgias de marketing e as
tticas destinadas a atender s necessidades de um segmento de mercado no
homogneo, pode sugerir inmeras maneiras para os gestores a possibilidade de
aumentar as receitas globais, entre outras abordagens de marketing, diligenciando meios
para insensibilizar os clientes a preos ou mesmo cobrando preos mais elevados. Na
combinao de uma perspetiva de gesto de receitas e estratgia de marketing, surge de
imediato uma questo indispensvel: at que ponto existem oportunidades para
fortalecer a estratgia de marketing da empresa e melhorar o marketing mix para um
determinado servio referindo-se ltima viajante e com o mercado turstico com o
objetivo de aumentar a rentabilidade da empresa e as receitas. Afinal, nem todos os
ltimos viajantes e turistas so iguais. Alguns podem ser viajantes de negcios,
enquanto outros podem ser chamados de "aventureiros jovens solteiros", por exemplo.

possvel a identificao e conhecimento das origens do consumidor e fornecer uma
base para as estratgias de segmentao que pode finalmente resultar em prticas de
gesto das receitas e abordagens para aumentar as vendas e o lucro de uma empresa de
servios, podendo no entanto, ficar em causa a satisfao do cliente.

As estratgias de marketing e o marketing mix so avaliados primeiro, seguido por uma
discusso de estratgias de segmentao que pode ser empregue no ltimo minuto de
mercado de turismo. Uma anlise de mercado de ltima hora de turismo, realizada e as
concluses e recomendaes, desde que possam servir de base para aes de indivduos
51

envolvidos nos processos de gesto de receitas e de marketing para as atividades de
ltima hora de turismo e afins.

De Costa e Bernardo, (cit. in Baptista 2003:129), propem uma estratgia de marketing
para o turismo portugus, por produto segmento de mercado, retiveram-se, em sntese
seletiva, os seguintes parmetros metodolgicos:

1) Concentrao dos esforos comerciais sobre os produtos mais desenvolvidos e
economicamente mais importantes, evoluindo gradualmente para novos produtos que
atinjam massa crtica;

2) Encerrar o conceito de produto turstico como a combinao da oferta local/regional
(o que tem determinado para a regio oferecer ao turista) com uma motivao especfica
da procura (o que procura o turista com a sua deslocao);

3) Identificar e sistematizar as motivaes relevantes nos principais mercados
internacionais; estudar a oferta de Portugal, regio a regio, com uma crtica; avaliar
comparativamente as diferentes combinaes que podem dar origem a produtos
tursticos em Portugal;

4) Com vista a uma estratgia integrada de comunicao, promoo e distribuio, o
primeiro parmetro (comunicao) deve respeitar as seguintes regras bsicas;
focalizao nos produtos prioritrios para garantir eficcia de servio aos objetivos de
marketing; desenvolvimento de marcas internacionais, no se resumindo marca
umbrella Portugal; adequao aos mercados seleccionados, nomeadamente atravs de
campanhas locais;

5) Segundo e terceiro parmetros (promoo e distribuio), crticos para o sucesso da
estratgia global, devem contemplar os seguintes fatores: promove-se pacotes mais
complexos face aos mercados organizados, apoiando os operadores tursticos de forma a
provocar saltos qualitativos no valor mdio; ganhar maior visibilidade nos canais;
selecionando parceiros importantes generalistas e especialistas, ganhasse mais
protagonismo junto dos operadores-chave da distribuio e revendo a presena em
52

feiras; agir mercado a mercado, no obstante a globalizao e a concentrao em curso,
atendendo s caratersticas especficas de funcionamento das respetivas cadeias de
valor.

As estratgias de marketing e o marketing mix so avaliados conjuntamente sendo os
componentes do marketing mix fatores para mudarem a posio de uma empresa para
uma posio competitiva. Segue-se a caraterizao das variveis do marketing mix
aplicados ao turismo.


2.3.8. Marketing Mix

Esta etapa da estratgia de marketing do processo de planeamento fundamental, pois
ser importante considerar a importncia relativa, que ter que ser concedida a cada uma
das varveis de marketing mix: produto, preo, distribuio, comunicao, pessoas,
processos e servios ao cliente.

O marketing mix proveniente do P nico (preo) da teoria microeconmica, Chong cit
in (Goi, 2009:2). McCarthy cit in (Goi, 2009:2) consagrou o marketing mix, muitas
vezes referido como os 4Ps, como forma de traduzir o planeamento de marketing em
prtica Bennett cit in (Goi, 2009:2).

O marketing mix no uma teoria cientfica, mas sim um quadro concetual que
identifica a principal deciso tomada pelos gestores quando fazem na configurao das
suas ofertas para atender s necessidades dos consumidores.

Segundo Grnroos cit in (Goi, 2009:2), o paradigma de gesto de marketing mix tem
dominado o pensamento de marketing, na pesquisa e na prtica, e tendo em conta
tambm a afirmao de Van Waterschoot, n.d. cit in (Goi, 2009:2), "como um criador
de diferenciao" desde que foi introduzida nos anos 40. Por outro lado, Kent cit in
(Goi, 2009:2), referia-se aos 4Ps do marketing mix como "o Santo... Quadruple da f
marketing... escrito em tbuas de pedra".

53

De acordo com Moller cit in (Goi, 2009:2), o marketing mix tem sido extremamente
influente na informao do desenvolvimento da teoria e da prtica de comercializao.
As principais razes do marketing mix atravs do seu conceito poderoso, poder
permitir a separao de marketing de outras atividades da empresa e a delegao de
tarefas de marketing para os especialistas, e os componentes do marketing mix podem
mudar a posio de uma empresa para uma posio competitiva, de acordo com
Grnroos cit in (Goi, 2009:2).

O conceito de marketing mix tambm tem duas vantagens importantes:

- Primeiro, uma ferramenta importante usada para ativar o trabalho do gestor de
marketing em termos de objetivos, sendo em grande parte, uma questo de negociao
fora dos benefcios da sua fora competitiva no marketing mix em relao aos
benefcios de outros.

- A segunda vantagem do marketing mix que ele ajuda a revelar uma outra dimenso
do trabalho do gestor de marketing. Todos os gestores tm de alocar recursos entre as
diversas empresas, e o gestor de marketing, por sua vez alocar estes recursos
disponveis entre os vrios dispositivos competitivos do marketing mix. Ao faz-lo, ir
ajudar a incutir a filosofia de marketing na organizao, segundo Low e Tan cit in (Goi,
2009:2). Ainda que, Moller (cit in (Goi, 2009:2)), ao salientar que as deficincias dos
4P's de marketing mix, como pilares da gesto do marketing tradicional frequentemente
tornaram-se alvo de intensas crticas.

Alguns crticos at vo mais longe rejeitando por completo os 4Ps, propondo
alternativas em conformidade com a figura 2.19:







54

Figura 2.19 - A Review of Marketing Mix: 4Ps or More?
Autores Argumentos Enunciao
Booms
And
Bitner
(1981)
Reconhecendo o carcter especial dos servios como produtos, eles demonstraram a
importncia dos factores ambientais (Provas Fsicas) influenciam a percepo de
qualidade. Eles incluam os participantes (funcionrios e clientes) e o processo de
prestao de servios como a outros factores de Marketing Mix.
Os servios de Marketing Mix
incluem alm dos 4P's mais Ps,
como os Participantes a Prova
Fsica e o Processo.



Cowell (1984)
Trs aspectos que justificam a reviso do quadro original de Marketing Mix:
- A mistura original foi desenvolvida para empresas de fabricao;
- A evidncia emprica sugere que os profissionais de marketing no sector de servios
encontrem o marketing mix, inclusive no sendo suficiente para as suas necessidades
Adopta o quadro proposto por
Booms e Bitner
Brunner
(1989)
Os 4Ps, elementos do marketing mix devem ser estendidos para incluir mais factores
que afectam a comercializao de servios tornando-se assim mais alargado.
Conceito mix de custos, canais e
Comunicaes.

Ruston and
Carson (1989)
As caractersticas nicas dos servios - intangibilidade, inseparabilidade,
perecibilidade e variabilidade - fazer o controlo do processo de marketing, usando as
ferramentas de marketing generalizada que so insuficientes.
Novos instrumentos e conceitos
devem ser desenvolvidos para
explicar e gerir a intangibilidade
dos servios

Fryar
(1991)
Segmentao e diferenciao so a base do posicionamento de sucesso dos servios.
Alm disso, o relacionamento pessoal com o cliente e a qualidade do servio so
elementos importantes do marketing de servios.
O marketing de servios requer:
- Diferenciao baseada na
segmentao e posicionamento
- Contacto com o cliente
- Viso nica sobre a qualidade


Heuvel (1993)
Interaco entre a entrega de um servio e o cliente muito importante e tem efeito
directo sobre a qualidade do servio e a percepo de qualidade. O elemento produto
pode ser melhor demonstrado como tendo dois componentes, o principal e o
secundrio elemento servio, bem como do processo.
O marketing mix de servios:
- Pessoal
- Produto
- Localidade
- Preo
- Promoo



Doyle
(1994)
Ainda que reconhecendo que o contedo dos 4P's no sector dos servios de alguma
forma diferente daquela da tangibilidade, ele no aceita os 4P's como os elementos do
marketing mix de servios. Ele identifica as dificuldades especiais na promoo e na
localidade preferindo substitu-los pelos termos de comunicao e distribuio.
O marketing mix de servios:
- Produto
- Preo
- Comunicao
- Distribuio
Melewar and
Saunders
(2000)
O sistema de identidade visual corporativa a base da diferenciao das empresas e do
ncleo da identidade visual da empresa.
Um novo P deve ser adicionado ao
4P's do Marketing Mix (e nos 3P's
dos servios), nomeadamente as
publicaes.
English
(2000)
O marketing tradicional no tem sido uma ferramenta eficaz para a comercializao de
servios de sade.
Um novo quadro surge, destacando
os 4R s: a pertinncia, a resposta,
os relacionamentos e resultados.

Groove et. al
(2000)
O Marketing de servios pode ser comparado a uma produo teatral. Como o servio
realizado importante quanto o que realizado. O factor crtico , portanto, a
experincia do cliente. O marketing tradicional no captura adequadamente as
circunstncias especiais que esto presentes quando feita a comercializao de um
produto ou servio.
Quatro elementos estratgicos
constituem a experincia teatral dos
servios: os actores, a audincia, a
configurao e a performance.
Beckwith
(2001)
Os Servios de marketing num mundo em mudana exige foco no aumento da
satisfao do cliente e rejeitando os paradigmas do produto antigo e as manigncias do
marketing.
As quatro chaves do moderno
(servios) marketing: preo, marca,
embalagem, e as relaes
Fonte: Adaptado de Goi, C. (2009)
55

Segue-se uma apresentao mais pormenorizada de cada um dos componentes do
marketing mix.


2.3.8.1. O Produto

Segundo Kotler (1998:28), um produto algo que pode ser oferecido para satisfazer a
uma necessidade ou desejo. Ainda segundo o mesmo autor (1998:35) o conceito do
produto assume que os consumidores favorecero aqueles produtos que oferecem mais
qualidade, desempenho ou caractersticas inovadoras. Os gerentes das organizaes
orientadas para produto focam a sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-
os ao longo do tempo.

Para Peter Drucker traduzido e adaptado de Kotler et. al (1976), o consumidor que
determina o que uma empresa... que os responsveis da empresa pensam
produzir no de importncia fundamental e no o , particularmente, para o
futuro e o sucesso da empresa. O que decisivo o que o consumidor quer
comprar, a sua prpria concepo de valor que atribui ao produto. isso que
faz a alma da empresa, a realidade da sua produo e, da, a sua prosperidade.

Devido importncia dos novos produtos para a sobrevivncia dum negcio, as
empresas necessitam de um processo organizado para os desenvolver. O fracasso destes
produtos poder ser rendido pelas empresas mais bem geridas e que reconhecem o
desenvolvimento e a administrao como processos vitais.

A concepo do produto e servio turstico segundo Songshan et. al (2009: 287-295),
dever ter-se em considerao as necessidades psicolgicas internas dos turistas.


2.3.8.1.1 O Ciclo de Vida do Produto

O conceito de ciclo de vida de produto especialmente importante para o planeamento
estratgico de marketing. Mostra que a empresa necessita de diferentes compostos de
56

marketing e mesmo estratgias, medida que um produto se movimenta durante o ciclo
de vida. Este constitui um ponto importante, pois o lucro altera-se durante o ciclo de
vida.

O ciclo de vida de um produto o padro de desenvolvimento de um produto,
geralmente medido em volume de vendas que por norma tem uma evoluo que inclui
quatro fases, sendo esta a situao mais comum: introduo, crescimento, maturao e
declnio. Esta situao pe-se devido a nem todos os autores apontarem o mesmo
nmero de fases, no tendo no entanto diferenas acentuadas.

Para Teixeira (2005:57), o produto tem um ciclo de vida que o padro de
desenvolvimento do produto que inclu quatro fases: introduo, crescimento,
maturidade e declnio. Esta sequncia aplica-se em todos os produtos com exceo de
bens essenciais.

A fase de introduo caraterizada por ser um perodo de crescimento lento de vendas,
devido demora da deslocao do produto para os diversos mercados e demora da
contextualizao com os distribuidores. Por consequncia, preciso uma viso a longo
prazo, pois o lucro ainda inexistente nesta fase, j que so necessrias grandes
despesas de lanamento.

No caso de novos produtos cujo preo elevado, o crescimento de vendas retardado
ainda, pelo facto de um pequeno nmero de compradores o poder comprar. Nesta fase, o
lucro negativo ou baixo em funo do pequeno volume de vendas e das altas despesas
de distribuio e promoo, porque necessrio muito capital para atrair os
distribuidores e convenc-los a criar stocks do produto. Assim, a empresa focaliza a
venda naqueles compradores que esto dispostos a comprar, geralmente grupos de
rendimento mais alto. Nesta fase os preos tendem a ser mais elevados porque:

- Os custos so maiores devido ao baixo volume de produo;
- Os problemas tecnolgicos de produo podem ainda no estar totalmente resolvidos;
- So necessrias margens altas para enfrentar as elevadas despesas de promoo
exigidas para o crescimento do produto no mercado.
57

Na fase de crescimento pode verificar-se uma rpida aceitao do mercado e melhoria
significativa no lucro. Os consumidores comeam a gostar do produto e a compr-lo.
Novos concorrentes entram no mercado, atrados pelas oportunidades decorrentes da
produo em larga escala e lucro, introduzem novas caratersticas nos produtos e
expandem o nmero de canais de distribuio.

Os preos permanecem constantes ou caem lentamente, na medida em que a procura
aumenta rapidamente. As empresas mantm os seus gastos promocionais ou aumentam-
nos lentamente para acompanhar a concorrncia. As vendas crescem com muita rapidez,
causando uma reduo na relao gastos promocionais/receita de vendas.
Durante esta fase, os lucros aumentam medida que os custos promocionais se diluem
sobre o maior volume de vendas. Contingentemente, a taxa de crescimento passa a
desacelerar e as empresas tm que observar o incio dessa queda para preparar novas
estratgias.

A fase de maturidade o momento de reduo no crescimento de vendas, porque o
produto j foi aceite pela maioria dos consumidores potenciais. Este pblico deve ser
mantido fiel. Geralmente, a durao desta fase mais longa que a anterior e apresenta
grandes desafios para a administrao de marketing. O lucro estabiliza-se at entrar em
declnio graas ao aumento das despesas de marketing em defend-lo da concorrncia.

A fase de maturidade pode ser dividida em trs fases; a maturidade do crescimento, a
taxa de crescimento de vendas comea a declinar, onde no h novos canais de
distribuio para serem atendidos, a maturidade estabilizada, onde as vendas nivelam-se
numa base per capita devido saturao do mercado, e a maturidade decadente onde o
nvel absoluto de vendas comea a declinar e os consumidores comeam a mudar para
outros produtos ou substitutos. A taxa de crescimento de vendas comea a ser lenta, os
concorrentes lutam entre si procurando encontrar nichos de mercado. Geram-se
frequentemente guerras de reduo de preos, aumenta a publicidade, as negociaes
com os intermedirios e as concesses para os consumidores. Crescem tambm os
oramentos de pesquisa e desenvolvimento para a promoo de melhorias nos produtos.
58

Comea um perodo de movimentao intensa e os concorrentes mais fracos retiram-se
do mercado. Apenas permanecem as empresas bem implementadas cujo impulso bsico
conquistar vantagem competitiva.

Finalmente, a fase de declnio, perodo de forte queda nas vendas e no lucro. o
momento de desacelerao, eliminao ou revitalizao com a introduo de um novo
produto/servio. A queda nas vendas ocorre por diversas razes, incluindo avanos
tecnolgicos, mudanas nos gostos dos consumidores e aumento da competio
domstica pela entrada de concorrentes estrangeiros. As empresas remanescentes podem
reduzir o nmero de produtos, podendo retirar-se dos segmentos menores e abandonar
os canais de distribuio mais fracos. Tambm podem reduzir o oramento de promoo
e baixar os preos, sendo que por vezes, a administrao acredita que as vendas do
produto melhoraro com a recuperao da economia, quando a estratgia de marketing
for revista ou o produto for melhorado. Havendo razes para a reteno dos produtos
fracos, a sua manuteno custar muito para a empresa e pode debilitar tempo
desproporcional administrao. Retirar-se eliminao de produtos fracos pode
atrasar a busca agressiva por produtos substitutos. Os produtos fracos afetam
negativamente a rentabilidade atual da empresa e enfraquecem a sua posio futura.

Butler, cit in Costa et al., 2004, invoca que o ciclo de vida do produto turstico tem seis
fases: explorao, envolvimento, desenvolvimento, consolidao, estagnao e
estabilizao, rejuvenescimento ou declnio, em que na fase de explorao surge um
novo produto, onde o nmero de turistas reduzido com elevado poder de compra e
evitam situaes standardizadas. A representao deste turista baixa e so atrados
pelos recursos bsicos, como o patrimnio a natureza, so poucos os canais de
distribuio, sendo que o turista assume a organizao deste tipo de viagens o que por
consequncia no existe concorrncia.

Na fase de envolvimento o nmero de turistas comea a aumentar, comeando a haver o
envolvimento dos agentes locais, dando lugar a iniciativas locais para a satisfao dos
turistas. As entidades locais comeam a ser pressionadas para o desenvolvimento de
infra-estruturas, dando incio a uma poca turstica. Nesta fase os canais de distribuio
59

ainda so poucos bem como as estruturas especficas do turismo onde o turista ainda
assume a organizao das viagens, continuando a no existir concorrncia.

Na fase de desenvolvimento, surgir o maior crescimento da oferta e da procura, com
crescimento acentuado mas com reduo associada ao poder de compra. Na poca alta a
populao residente ultrapassada pelo nmero de turistas, o que far com que a oferta
seja alargada e as caratersticas do destino se alterem. Existir uma passagem
progressiva da iniciativa local para agentes externos, fazendo com que o carter
artesanal v ficando sem impacto e com a interveno dos operadores tursticos
tornando-se eles prprios indispensveis para a colocao dos turistas. Nesta fase a
acessibilidade do destino abrangente e por consequncia a concorrncia comea a ter
efeitos, com a presso dos preos e a maior sofisticao.

Na fase final depois de um perodo elevado de crescimento surge a consolidao, fase
em que o crescimento diminui embora permanea positiva, interveno acentuada dos
agentes externos na oferta, far com que a atividade turstica assuma uma importncia
vital para a economia local, criando-se riqueza e emprego local. Tal com na fase
anterior a concorrncia comea a ser forte, com a presso dos preos e a maior
sofisticao.

A partir da fase de estagnao vir a estabilizao, rejuvenescimento ou declnio, onde a
incerteza imperar, o nmero mximo de turistas ser atingido, e este ter um nvel
scio econmico muito baixo o que far e trar populao um sentimento de conflito e
repulsa. Pelo facto dos turistas apresentarem nesta fase uma alta taxa de repetio
existir uma dificuldade em atrair novos turistas, com a consequncia de danos em
termos ambientais, sociais e econmicos. Os operadores tursticos nesta fase sero
indispensveis para a colocao de turistas pois aumenta o poder de concorrncia.


2.3.8.1.2 Processo de Lanamento de Novos Produtos

Uma vez desenvolvido o conceito de produto no ponto 2.3.8.1.1, do ponto de vista de
mercado um produto ou servio aquilo que o consumidor ou cliente percebe como
60

capaz de satisfazer uma necessidade material ou no. Assim, a noo de novo produto
alterna conforme o critrio que se utiliza na diferenciao do produto em relao aos
seus concorrentes, pois, mesmo sem que haja bens tcnicos e objetivos, o novo produto
ou servio pode ser percebido como tal pelo consumidor ou cliente, o que nos permite
afirmar que a inovao tem um carter subjetivo e relativo. Podemos, portanto, ter
vrios produtos novos sem grandes investimentos para a sua elaborao o que torna o
processo de gerao de um novo produto, metodologicamente, fcil de ser seguido.

Lambin (2006:485), acrescenta que aps o desenvolvimento do conceito do produto e
tomada a deciso de lanamento por parte dos gestores, o marketing deve organizar o
processo de lanamento do novo produto e formular as previses sobre a curva de
penetrao no mercado-alvo, assim como o prazo em que sero atingidos os objetivos
de rendibilidade, atendendo ao empenho do marketing realizado para apoiar o novo
produto. Na conceo do plano de lanamento do novo produto ser de extrema
importncia escolher os esforos de marketing em funo das suas etapas e seguir a
evoluo do alvo ao longo de todo este processo.


2.3.8.2 O Preo

O preo uma varivel particular no marketing mix que para alm de contribuir para
a imagem e o posicionamento do produto, permite transformar esse valor em lucro
para a empresa. uma varivel abstrata por oposio aos outros elementos do
marketing mix e tem repercusses imediatas no sendo possvel proteger a poltica de
preo dos concorrentes como importante para a estrutura de custos.

As decises relacionadas com preos esto entre as mais importantes a serem
tomadas pelos gestores das empresas. A formao de preos distinguida pela sua
importncia ttica e estratgica para a competitividade de uma empresa.

De acordo com Hudson (2008:196), no ncleo de preos a perceo do consumidor do
preo em relao qualidade do produto, e o valor do dinheiro pode ser influenciado
para a compra. Quando um novo produto entra no mercado, vital para obter
61

participao de mercado, criar a imagem desejada para o produto e ter o consumidor
interessado.

Os novos produtos enfrentam problemas especficos, como, quando o produto
realmente novo, sem nunca ter estado disponvel no mercado, ser extremamente difcil
para o consumidor desenvolver uma perceo de que o preo adequado. Se no h
produtos semelhantes com os quais compar-lo eles podem tanto subestimar a inovao
ou, talvez, sobrevaloriz-lo. Ser de extrema importncia que a pesquisa detalhada sobre
a sensibilidade ao preo, claramente delineando as caratersticas originais do produto
novo e pesquisando a melhor maneira de comunicar essa informao aos consumidores.

Existem trs estratgias conjuntamente usadas para a introduo de novos produtos. So
esses os preos de premium, paridade e de penetrao.
Nos preos de premium define-se o preo elevado, para posicionar um produto na
extremidade superior ou de luxo no mercado. Por exemplo, o turismo e a hospitalidade,
os operadores que desejam ser vistos como topo de gama, os operadores ou
estabelecimentos devem entrar no mercado com preos elevados para refletir essa
imagem de qualidade. O produto em si ter de garantir este nvel de qualidade (em
termos de decorao, menu, localizao, instalaes, entre outros). Se o consumidor
valoriza esses atributos, vo pagar o preo adicional.

Nos preos de paridade, exigem uma definio de preos altos na fase de lanamento e,
progressivamente, diminuindo-os como produto com regras mais estabelecidas e por
consequncia progredindo por meio do seu ciclo de vida. Na desnatao de mercado
leva vantagens do facto de que a maioria dos produtos esto em alta procura na fase
inicial do ciclo de vida, quando eles so novos ou originais ou quando os suprimentos
so limitados. Nesta procura podem ser geridos inicialmente atravs de preos muito
altos para atrair aqueles preparados para enfrent-los e, gradualmente, reduzir o preo
para atender diferentes segmentos de mercado, a chamada preo e elasticidade. O valor
especfico desta poltica que ela fornece um elevado afluxo de fundos para a empresa
quando os custos de marketing so mais elevados. Se o produto prev um ciclo de vida
muito curto e os custos de organizao e de marketing deve ser recuperado rapidamente,
o preo de paridade uma poltica sensata a seguir.
62


No preo de penetrao uma estratgia oposta de desnatao de mercado, como os
preos so fixados um nvel inicial muito baixo. Se uma organizao est a tentar
conseguir a distribuio mxima para o produto nos estgios iniciais, ser
provavelmente o preo a um nvel inferior para obter o mximo de vendas e a quota de
mercado. Este mtodo conjuntamente utilizado na comercializao de bens de grande
consumo, quando uma rpida distribuio essencial para o sucesso do produto. Se o
mercado o preo de penetrao sensvel, de uma maneira eficiente de ganhar uma
posio rpida. A inteno definir preos baixos somente at esta quota de mercado
foi estabelecido e, em seguida, para aumentar os preos gradualmente para nveis de
mercado.

De acordo com Sadjadi et. al (2009), regista-se um interesse na produo integrada de
planeamento e estratgias de marketing onde a procura e funes de custo, dependem
de parmetros diferentes tais como o preo e as despesas de marketing. A principal
preocupao em todos os modelos a dificuldade em estimar os parmetros do
modelo de preos e de marketing para a elasticidade da procura. A mais recente
investigao relacionada com o preo e estratgias de marketing criaram uma grande
motivao na necessidade de haver estratgias mais realistas e otimizadas ao cliente.

Quintas (2006:790), afirma que no geral, conhece-se, razoavelmente, o produto,
menos bem o mercado e ignora-se com demasiada frequncia o efeito da instabilidade
dos fatores econmicos. Apesar de se viver num contexto socioeconmico, em que os
fenmenos polticos, econmicos, sociais e culturais exercem forte influncia sobre
os negcios, as decises relacionadas com a fixao de preos hoteleiros so, muitas
vezes, tomadas, contra toda a influncia, a partir dos fatores internos e baseadas,
sobretudo, nos custos, em vez de refletirem a situao do mercado e atenderem s
caratersticas e potencial dos vrios segmentos de procura.

A formao do preo dever ter em considerao a concorrncia no quadro da
estratgia, sendo esta, ainda, influenciada pelo poder de compra disponvel, por um
lado, e pelo ciclo de vida do produto, por outro.

63

Concluindo, o preo constitui um elemento de grande importncia e ponderao na
definio de marketing mix dos estabelecimentos hoteleiros, dadas as variaes
significativas que poder apresentar, na prtica, permitindo, graas adequada
flexibilidade, a sua pronta adequao aos objetivos estratgicos prprios de cada fase
da vida do hotel e da situao do mercado.


2.3.8.3 A Distribuio

Preparado o produto para o seu lanamento, o passo imediato do processo de marketing
determinar quais os mtodos e caminhos a seguir para conduzir o produto ao mercado
a que se destina. Isto significa a definio de polticas e estratgias de distribuio,
incluindo a seleo dos canais a utilizar e a organizao da distribuio fsica.

De acordo com Lendrevie et. al, 1996, na economia atual, a maior parte dos fabricantes
no vende os seus produtos diretamente ao consumidor final. Entre eles e o consumidor
existe um vasto nmero de pessoas ou de instituies exercendo atividades mltiplas,
sob denominaes diversas.

A internet e outros recursos eletrnicos esto a facilitar uma inovadora e diferente
interface entre o cliente e a organizao. Hymas (2001), finca que muitos profissionais
neste ambiente no conseguem reconhecer o seu papel primordial de canal e so
atrados a acreditar, erroneamente, que o prprio meio suficiente para criar uma
proposta motivacional dos clientes.

Resumindo, a funo da distribuio numa economia de mercado eliminar as
disparidades que existem entre o estado dos bens na fase da oferta e o estado dos bens
na fase da procura.





64

2.3.8.4 A Comunicao

A comunicao compreende a propaganda, a publicidade, as relaes pblicas, a
assessoria de imprensa, o boca-a-boca, a venda pessoal e refere-se aos diferentes
mtodos de promoo do produto, da marca ou da empresa. A comunicao fornece os
meios atravs dos quais os membros da organizao podem ser induzidos a implementar
as aes planeadas, e a faz-lo motivados e com entusiasmo.

De acordo com Churchill (2000):

pertinente destacar que a comunicao voltada para criar conscincia
muito importante para lanar novos produtos ou marcas. Por outro lado,
quando produtos ou marcas j possuem imagens claras, criar imagens positivas
pode criar valor acrescentando significado aos produtos.

A princpio a comunicao pode ser direccionada para identificar os
consumidores potenciais e assim formar um relacionamento com eles, logo
depois ela pode esclarecer o que estes consumidores desejam e como a
organizao pode satisfaz-los.


2.3.8.5. Pessoas

o elemento mais importante de qualquer servio ou experincia. Os servios tendem a
ser produzidos e consumidos ao mesmo tempo, e aspetos da experincia do consumidor
so alterados para satisfazer as 'necessidades individuais' de uma pessoa consumindo
aquele servio.


2.3.8.6. Processos

Existem vrias percees do conceito do processo dentro do mundo de negcios e da
literatura do marketing. Alguns autores vem o processo como uma forma de atingir
65

algum resultado, como por exemplo a quota de mercado. Outros so da opinio que o
marketing tem uma srie de processos que integram o conjunto para criar um processo
global de marketing, por exemplo - telemarketing e marketing na Internet pode ser
integrado. Uma viso mais abrangente que os processos de comercializao so
usados para controlar o marketing mix, ou seja, processos que medem a realizao de
objetivos de marketing.


2.3.8.7. Servio ao cliente

O servio ao cliente possui caratersticas de interesse para o marketing, como a
intangibilidade, onde o consumidor baseia-se no renome de uma marca ou de um
servio; a perecibilidade: se no for utilizado, est isolado; a heterogeneidade, varia de
cliente para cliente, a atividade voltada para as pessoas, a simultaneidade, criados e
consumidos simultaneamente, no podendo ser armazenados e a participao do cliente
no processo que vai originar na experincia vivida.


2.4. Implementao e Controlo

A implementao atua nas estratgias desenvolvidas que ocorreram nas etapas
anteriores ao processo de planeamento estratgico. Sem a implementao efetiva da
estratgia, as organizaes so ineptas de obter os benefcios da realizao de uma
anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da
formulao da estratgia organizacional.

O controlo est concentrado na monitorizao e avaliao do processo de administrao
estratgica no sentido de melhor-lo e certificar um bom funcionamento.

Segundo Kotler (1998:92), a implementao consiste numa estratgia clara e um
programa de apoio bem delineado podendo ser intil se a empresa falhar na
implementao.

66

Na fase de implementao a empresa define os timings, os oramentos, as tarefas para
assegurar a operacionalidade das estratgias anteriormente definidas, no sentido de
atingir os objetivos propostos.


2.5. Concluso e implicaes para o estudo

Este captulo constitui o ponto de ligao entre a reviso da literatura do captulo II e a
aplicao da metodologia do captulo III, tendo introduzido uma nova componente que
foi o produto turstico em estudo, As Quintas da Madeira.

Neste captulo foram desenvolvidas vrias definies do processo de planeamento
estratgico, as suas componentes e etapas. No planeamento estratgico a definio de
misso e viso, passando anlise macro e micro ambiente com o recurso s
ferramentas da PEST-E, o modelo das 5 Foras de Porter e a anlise SWOT. No que se
refere anlise interna descreveu-se a Matriz BCG, a Matriz GE/McKinsey e o Modelo
dos 7S da McKinsey.

Foi apresentada a segmentao do mercado, o posicionamento e os fatores de
diferenciao. Identificaram-se objetivos e estratgias genricas, estratgias de
desenvolvimento e estratgicas de marketing.

Definiu-se o marketing mix para este estudo, com o produto e o seu ciclo de vida e o
processo de lanamento de novos produtos, o preo, a distribuio, a comunicao, as
pessoas, os processos e o servio ao cliente. Finalmente, e para dar cumprimento a todos
os passos de um planeamento estratgico foi abordada a implementao e controlo.

No estudo de caso sero aplicadas para a parte de anlise e caraterizao do plano que
vai ser realizada atravs da anlise estratgica por recurso s ferramentas PEST-E,
SWOT e ao Modelo das 5 Foras de Porter.



67

CAPTULO III Metodologia


3.1 Introduo

Este captulo tem como objetivo apresentar a metodologia utilizada na execuo do
presente estudo sobre o processo de planeamento estratgico do produto turstico
Quintas da Madeira.

Numa primeira fase referida a metodologia seguida para a preparao de um trabalho
bem elaborado, tomando por base as sete etapas consideradas por Pizam (1994),
fazendo uma interligao entre estas e a aplicao efetuada ao longo do trabalho.

A utilizao de um estudo de caso qualitativo e as razes que a justificam, bem como a
apresentao de algumas vantagens e limitaes inerentes a este tipo de pesquisa
compem a primeira fase deste captulo destinado metodologia.

Justifica-se, juntamente, atravs do ponto de vista de alguns autores, a escolha das
tcnicas de amostragem e de recolha de dados, sobretudo, do questionrio e a sua
utilizao como fonte de pesquisa.

Finalmente, apresenta-se o modo de anlise e interpretao dos dados adquiridos atravs
dos questionrios.


3.2 Processo de Pesquisa

Segundo Pizam (1994), a investigao na rea do turismo tem como objetivo principal
fornecer informao que ir apoiar os gestores do sector do turismo a tomar decises.
A investigao em turismo um processo que se pode distinguir de outros pelos
seguintes aspetos: objetividade, reprodutibilidade e sistematizao. Assim, a
objetividade obriga que o ponto de vista do investigador e a sua opinio pessoal sejam
excludos da anlise, para evitar que haja subjetividade na investigao. A
68

reprodutibilidade implica que qualquer outro investigador, ao aplicar os mesmos
procedimentos nas mesmas condies de estudo, possa chegar ao mesmo resultado, isto
, dado pela ausncia de subjetividade. E, finalmente, a sistematizao, isto , o
processo de planeamento e organizao pensado antes da investigao. Assim,
fundamental realizar o planeamento da investigao, de forma a prever todas as fases da
investigao e assim alcanar os objetivos inicialmente definidos.

Na figura 3.1 encontra-se representado de uma forma sucinta o processo de pesquisa
aplicado a este trabalho e que ser explicado nos pontos seguintes:

Figura 3.1 Sntese do Processo de Pesquisa














Fonte: Adaptado de Pizam (1994)


3.3 Fases do processo de pesquisa

Pizam (1994) refere que o processo de investigao na rea do turismo constitudo por
sete etapas:
Formulao problema Reviso literatura Clarificao de conceitos
Identificao das variveis
Seleo Tipo
Pesquisa
Descritiva Estudo de
Caso
Seleo Tcnica
Recolha de dados
Comunicao Direta
Dados Secundrios
Questionrio
Anlise de Dados
69

a) Formulao do problema de investigao; b) reviso de literatura; c) definio de
conceitos, d) variveis e hiptese; e) seleco do modelo de investigao; f) seleco da
tcnica de recolha de dados e; g) seleco dos assuntos e planeamento do tratamento de
dados de anlise.

A OMT (cit. in Costa, 2005, p. 126) relata que a investigao em turismo deve ser
efetuada nas seguintes fases: a) planeamento e justificao do problema; b) construo
do modelo terico; c) determinao da populao objeto do estudo e a amostra
correspondente; d) codificao e obteno dos dados; e) anlise dos resultados,
aplicao da investigao para os fins propostos e; f) as concluses do estudo.

Tambm Sancho et al (cit. in Costa, 2005), apresentam outra metodologia de
investigao em turismo, onde so referidas as fases de uma investigao. Segundo
estes autores, a investigao deve ser iniciada com a definio de objetivos, onde feita
uma pesquisa na literatura, para se poderem definir a(s) hiptese(s) e a metodologia que
mais se adequa investigao. Depois da escolha do mtodo de investigao, este
aplicado para depois se poderem analisar os resultados e estabelecer concluses.

Assim, possvel verificar que existem vrios modelos de investigao que so muito
semelhantes, tendo sido adotado neste trabalho o modelo de Pizam por ser o mais
orientado para o setor do turismo.


3.4 Problema e Objectivos

A Regio Autnoma da Madeira tem no turismo uma das principais atividades
econmicas, sendo esta uma atividade profundamente enraizada na cultura local e que
abrange, direta ou indiretamente, a grande maioria da populao local.

O turismo pode ser o melhor amigo como o pior inimigo do desenvolvimento de uma
regio, devendo por isso existir uma maior preocupao por parte dos privados e
entidades competentes na preservao e manuteno de um dos seus produtos tursticos,
as quintas madeirenses, deixando as caractersticas tradicionais serem realadas e no
70

ignoradas, de modo a que esta tipologia de alojamento continue a ser um fator de
diferenciao em relao a outros destinos (Quadro 3 do ponto 3.8). A recuperao
deste tipo de imveis tradicionais destinados ao alojamento deve ser considerada uma
boa prtica e alternativa construo massificada das grandes unidades hoteleiras,
permitindo assim, que a histria de uma cidade e por consequncia da regio,
permanea viva.

Os planos estratgicos dos produtos tursticos devem ser elaborados tendo em vista o
apoio aos gestores das quintas da madeira. Seria uma mais-valia para este produto,
especificamente tendo em conta que um produto novo que est em crescimento, e uma
vez que as tendncias tursticas apontam para a personalizao e individualizao do
servio. A manuteno do produto turstico Quintas da Madeira corresponde a um
novo produto da Madeira que poder transformar-se num veculo importante para a
consolidao da imagem de qualidade da Madeira junto de um segmento alto,
informado e exigente.

Assim, pretende-se com este trabalho o desenvolvimento de um plano estratgico das
Quintas da Madeira, devido importncia deste produto na comunidade madeirense,
visando a antecipao, formalizao e articulao das principais decises a serem
tomadas para o produto Quintas da Madeira.

So definidos como objetivos especficos para a elaborao de um plano estratgico
para o produto Quintas da Madeira:

- Caraterizao da oferta.
- Caraterizao da procura.
- Anlise da concorrncia.
- Definio de objetivos
- Definio de estratgias.
- Definio de programas a implementar.

A anlise estratgica ser realizada por recurso s ferramentas PEST-E, SWOT e ao
Modelo das 5 Foras de Porter.
71

3.5 Design da Pesquisa

Churchill (cit. in Maschieto, 2006,18) refere trs tipos gerais de pesquisa em cincias
sociais, sendo estas abordagens as seguintes: a exploratria, a descritiva e a causal.

A classificao deste autor, partilhada por Malhotra (2006) e Mattar (1999), considera
quer o objetivo, quer o grau em que o problema da pesquisa se centra tal como se pode
verificar no quadro 3.1 que expe a comparao entre os trs tipos referidos de
pesquisa.

A grande maioria dos estudos qualitativos inicia-se com uma pesquisa exploratria
passvel de vrias interpretaes e na qual se pede a pequenas ou a totalidade de
amostras de um grupo de indivduos, devidamente selecionados, que expressem os seus
pontos de vista sobre determinada temtica.

Refere Malhotra (cit. in Maschieto, 2006, 25) que cada um dos modelos ou design da
pesquisa: exploratrio, descritivo ou causal aplicvel a um problema em estudo. No
entanto, havendo insuficiente conhecimento sobre o problema, o design exploratrio
ser o ponto de partida podendo ser utilizado, a qualquer momento e como
complemento um design descritivo ou causal.

Na pesquisa exploratria o objetivo descobrir ideias e percees, com caratersticas
flexveis, versteis, sendo muitas das vezes o ponto de partida de toda a conceo de
pesquisa, sendo utilizados os mtodos dos questionrios com especialistas,
levantamentos-piloto, dados secundrios e pesquisa qualitativa. A pesquisa exploratria
baseia-se em dados primrios e/ou secundrios. Dados primrios (quer quantitativos
quer qualitativos) so utilizados pelas organizaes como coadjuvante tomada de
decises e requer a reunio de dados que no podem ser obtidos via outra fonte, ou seja,
via dados secundrios. O modelo de pesquisa exploratria utilizado para explorar a
situao do problema, ou seja, atendendo obteno de ideias e informaes relevantes
em relao ao problema em estudo. O objetivo deste mtodo de pesquisa a descoberta
de ideias e levantamento de factos esclarecedores caraterizando-se por ser um modelo
flexvel e verstil.
72


Quadro 3.1: Comparao entre trs tipos gerais de pesquisa

Pesquisa Exploratria Pesquisa Descritiva Pesquisa Causal
O
b
j
e
c
t
i
v
o
s

Descobrir ideias e informaes
relevantes
Descrever as caratersticas e
funes
Determinar relaes causa /
efeito
C
a
r
a
c
t
e
r

s
t
i
c
a
s

Flexvel e verstil

Informao a pesquisar
definida apenas
superficialmente
Usualmente a primeira
etapa de projectos
conclusivos
Anlise qualitativa
Amostra pequena e no
representativa
estatisticamente
Resultados obtidos so
hipteses formuladas
Definida pela prvia
formulao de hipteses
Informao a pesquisar
claramente definida e
formalmente estruturada



Anlise quantitativa
Amostra grande e
representativa

Resultados conclusivos
Precedida por formulao
terica robusta
Manipulao de variveis
independentes medindo-se
efeitos sobre as variveis
dependentes
Controlo de variveis
externas ao problema


Anlise quantitativa
conclusiva
M

t
o
d
o
s

Questionrios /questionrios
em profundidade
Grupos de foco
Anlise dados secundrios
Pesquisa de campo (surveys)
Painis
Observao sistemtica

Experincias
Fonte: Adaptado de Malhotra (cit in Maschieto, 2006)

Na pesquisa descritiva o objetivo descrever caratersticas ou funes de mercado com
caratersticas marcadas pela formulao prvia de hipteses especficas e conceo pr-
planeada e estruturada, sendo utilizados os mtodos dos dados secundrios,
levantamentos, painis e dados de observao e outros dados.
Finalmente, a pesquisa causal tem como objetivo determinar relaes de causa e efeito,
com caratersticas de manipulao de uma ou mais variveis independentes e com
controlo de outras e variveis intermedirias com utilizao do mtodo experimental.

73

No caso presente, um estudo exploratrio constitui a primeira parte do modelo de
pesquisa aplicado, tendo sido feito um levantamento de dados secundrios sobre a
marca e o produto Quintas da Madeira. Os estudos qualitativos partem do principio
que h atitudes e motivaes a serem exploradas e para as quais podem no haver
respostas previstas. No caso especfico Quintas da Madeira a pesquisa qualitativa
essencial para entender o posicionamento, a comunicao e os valores deste alojamento
atravs dos seus gestores.

Na segunda parte deste estudo foi utilizado um design descritivo, atravs da aplicao
de questionrios aos oito gestores das oito Quintas da Madeira que esto integradas na
marca.


3.6 Processo de Amostragem

Em conformidade com Malhotra (2006), a amostragem um dos componentes de uma
conceo de pesquisa. A sua formulao o terceiro passo de um processo de pesquisa
de marketing. Ser nesta ocasio do processo, que a informao necessria para abordar
o problema da pesquisa de marketing j foi identificada bem como a natureza da
pesquisa: exploratria, descritiva ou causal.

O processo de elaborao da amostragem inclui cinco etapas; definio da populao-
alvo, a composio da amostra, escolha da tcnica de amostragem, determinar o
tamanho da amostra, e executar o processo de amostragem.

De acordo com Malhotra (2006:320-340), os mtodos para selecionar uma amostra
podem ser agrupados em dois grupos seguintes: Amostras Casuais, Probabilsticas ou
Aleatrias e Amostras No Casuais, No Probabilsticas ou No Aleatrias.

Os mtodos de amostragem probabilsticos so preferveis quando o investigador
pretende extrapolar com confiana para o universo os resultados obtidos a partir da
amostra. Neste tipo de amostragem possvel demonstrar a representatividade da
74

amostra assim como calcular estatisticamente o grau de confiana com o qual as
concluses tiradas da amostra se aplicam ao universo.

Os mtodos de amostragem no probabilsticos no so aconselhveis quando se
pretende extrapolar para o universo os resultados e concluses obtidos com a amostra,
contudo, podero ser muito teis no incio de uma investigao, por exemplo, para
testar as primeiras verses de um questionrio. Dentro destes mtodos, os mais
vulgarmente utilizados so: a amostragem por convenincia e a amostragem por quotas.

A amostragem por convenincia um tipo de amostragem no representativo da
populao. Ocorre quando a participao voluntria ou os elementos da amostra so
escolhidos por uma pergunta de convenincia do entrevistador. Deste modo, o processo
amostral no garante que a amostra seja representativa, pelo que os resultados desta s
se aplicam a ela prpria.

Na amostragem por quotas pode ser realizada uma escolha de uma amostra no aleatria
de tamanho determinado pela frao de amostragem.

A escolha dos respondentes seguiu um mtodo no probabilstico por julgamento,
incluindo assim, os oito gestores das oito quintas da Madeira que pertencem
associao das Quintas da Madeira, ou seja, que se encontram integradas na marca do
produto turstico Quintas da Madeira, em funo dos objetivos delineados para a
execuo deste trabalho.


3.7 Mtodo de Recolha de Dados

No desenvolvimento de uma investigao podem ser utilizadas vrias metodologias,
sendo que o investigador deve escolher qual a mais indicada para o tipo de investigao
desejada. Antes de comear qualquer tipo de investigao fundamental perceber quais
os objetivos de estudo, para depois definir os tipos de pesquisas que devem ser
efetuadas e quais os mtodos mais corretos. Quando o objetivo da investigao inclui a
75

recolha de dados primrios, essencial escolher o mtodo de recolha de dados que mais
se adapte investigao.

O questionrio foi o mtodo escolhido para a recolha dos dados primrios. Segundo
Malhotra (2004) um questionrio uma tcnica estruturada para a recolha de dados que
consiste numa srie de perguntas, escritas ou verbais, que devero ser consumadas pelo
respondente.

De acordo com Malhotra (2001), para a recolha de dados, no levantamento de
informaes, so empregues as seguintes tcnicas de interrogao: a entrevista, o
questionrio e o formulrio. Por questionrio, entende-se um conjunto de perguntas, que
respondido por escrito pelo respondente. A entrevista uma tcnica que envolve duas
pessoas nas quais uma delas formula perguntas e a outra responde. O formulrio
definido como a tcnica de recolha de dados em que o entrevistador formula perguntas
previamente elaboradas e anota as respostas.

Analisando cada uma das trs tcnicas, pode verificar-se que o questionrio constitui
uma excelente opo pelos inmeros benefcios da sua utilizao: mais rpido, mais
barato e no exige treino do pessoal e garante o anonimato do entrevistado.

Malhotra (2001), define o questionrio como uma
tcnica estruturada para a colecta de dados, que consiste numa srie de
perguntas (escritas ou verbais) a que um entrevistado deve responder.

O questionrio de uma maneira geral possui trs objetivos especficos, que so:

a) Traduzir a informao desejada num conjunto de perguntas especficas s
quais os respondentes tenham condies de responder. A elaborao das
perguntas uma tarefa difcil, pois duas maneiras aparentemente
semelhantes, de formular uma pergunta podem gerar informaes
divergentes, sendo este objetivo um desafio;
b) Motivar e incentivar os respondentes a envolverem-se no assunto, de forma a
cooperarem e colaborarem com a pesquisa. Ao projetar um questionrio, o
76

pesquisador necessita de minimizar o cansao e o aborrecimento do
entrevistado, e igualmente esfora-se para atenuar as respostas incompletas e
a no resposta, fazendo com que o questionrio no seja cansativo,
elaborando-o da forma mais coesa possvel;
c) Minimizar o erro na resposta, que aquela situao que surge quando os
entrevistados do respostas imprecisas, ou quando as respostas so registadas
ou analisadas incorretamente. Um questionrio pode ser uma fonte
importante de erros nas respostas. Minimizar esses erros deve ser
considerado como um objetivo importante no planeamento de um
questionrio.

Comummente, podem detetar-se vrios erros num questionrio preparado ao acaso, sem
uma base terica, ou quando este no tem um objetivo definido. Ao preparar um
questionrio, o pesquisador deve escolher refletidamente as perguntas, a sua forma, o
tipo de redao e a sua sequncia. Um erro comum incluir perguntas que no podem
ou no precisam de ser respondidas e omitir outras que devem ser respondidas.

As perguntas menos interessantes devem ser eliminadas e tambm deve ser considerado
como a forma da pergunta pode induzir a resposta. As perguntas diferenciam-se entre
perguntas abertas, que permitem que os respondentes utilizem as suas prprias palavras
para definir as respostas e perguntas fechadas, que determinam todas as respostas
possveis, e os respondentes escolhem entre elas.

Normalmente, as perguntas fechadas fornecem respostas de mais fcil interpretao
para tabelar, sendo estas particularmente teis na fase exploratria da pesquisa, quando
o pesquisador est preocupado em saber como as pessoas pensam e no em medir
quantas pessoas pensam de determinada maneira.

Sekaran (2000) acrescenta que as respostas esto usualmente limitadas a um conjunto
fechado de alternativas. Segundo esta autora, um questionrio um meio eficiente de
recolha de dados quando o investigador sabe exactamente aquilo que requerido e
como medir as variveis de interesse.

77

De acordo com Burns e Bush (1999) um questionrio serve seis funes chave:

1. Exprime o objetivo da investigao em perguntas especficas que so aplicadas aos
respondentes.
2. Cria um padro nas perguntas e categoriza as respostas de forma a todos os
respondentes receberem o mesmo estmulo.
3. Atravs da redao das perguntas, o seu fluxo e aparncia, estimulada a cooperao
e mantm os respondentes motivados ao longo de todo o processo de resposta do
questionrio.
4. Servem como registos permanentes da pesquisa.

5. Tornam mais eficaz o processo de anlise de dados.
6. Contm a informao na qual recai a credibilidade aquando de eventuais testes de
validao participao dos respondentes nos respetivos questionrios.

Para cumprir com os objetivos desta investigao foi essencial fazer dois tipos de
pesquisa, primeiro foi efetuada a pesquisa de dados secundrios, seguidamente foram
realizados questionrios com perguntas abertas e fechadas com o objetivo de obter
dados primrios.

O questionrio, apresenta uma relao padronizada e fixa de perguntas (questionrio ou
formulrio), cuja ordem e redao permanecem invariveis para todos os questionrios,
que geralmente so em grande nmero.

O questionrio uma tcnica de pesquisa que visa obter informaes de interesse a uma
investigao, onde o pesquisador formula perguntas orientadas, com um objetivo
definido, frente a frente com o respondente e dentro de uma interao social.

Segundo Malhotra (2006), os questionrios realizados com especialistas, os gestores,
so mais vantajosos em pesquisas de marketing realizadas para as empresas industriais e
para produtos de natureza tcnica, quando relativamente fcil de identificar os
especialistas e abord-los. Este mtodo tambm muito til em situaes nas quais
escassa a disponibilidade de informaes de outras fontes, como no caso de produtos
novos.
78


Para poder obter uma boa taxa de resposta foi essencial o investigador estabelecer
contatos, o mais direto possvel, com os elementos da populao a estudar, de forma a
explicar a sua importncia para o sucesso do estudo. No caso desta investigao foi
estabelecido um contacto inicial por telefone de forma a explicar a importncia da
investigao e a solicitar a participao no estudo. Nesta fase foi fundamental alguma
insistncia na resposta ao e-mail com o questionrio que fizeram parte do questionrio,
por isso a flexibilidade e a insistncia do investigador so fatores fundamentais para o
sucesso da investigao. No foram agendadas reunies, seis dos oito gestores
responderam ao questionrio enviado por e-mail.

Foram formuladas por correio eletrnico atravs de e-mail quarenta e oito perguntas aos
oito gestores das Quintas da Madeira pertencentes ao produto turstico das Quintas da
Madeira que esto na marca e que pertencem Associao das Quintas da Madeira.

No incio desta investigao eram dez as quintas da madeira que pertenciam
Associao, tendo-se alterado para oito Quintas da Madeira aquando da aplicao dos
questionrios.

O guio dos questionrios foi implementado atendendo ao processo da elaborao de
um planeamento estratgico em turismo, para o caso das Quintas da Madeira. Para isso,
a ligao das perguntas efetuadas nos questionrios dizem respeito aos objetivos
especficos delineados para este trabalho e de acordo com o Apndice I.1 (Guio de
questionrio para os oito gestores das oito Quintas da Madeira), de acordo com o
apresentado no quadro 3.2 seguinte.

79

Quadro 3.2 Ligao das perguntas do guio aos objetivos especficos
Perguntas Objetivos Especficos
1 e 2 Importncia e Existncia de um PE
3 e 29 Anlise de concorrncia
4, 5, 16 e 22 Fatores diferenciadores do produto QM
6 e 32 Objetivos chave para o PE
7 Anlise PEST-E
8, 9, 10 e 11 Anlise Swot
12, 13, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24 e 30 Segmentao de mercado e o posicionamento (Estratgias genricas)
25, 26 e 27 Estratgias de Desenvolvimento
28, 31, 33, 33.1, 34, 35, 36, 37, 38 e 39 Estratgias de Marketing
40, 41, 42, 43, 44, 45, 46.1, 46.2, 46.3, 46.4, 46.5, 46.6 e 46.7 Marketing Mix
47.1, 47.2 e 48 Implementao e Controlo
Fonte: Elaborao pelo prprio


De seguida segue-se a descrio dos mtodos de anlise de dados, resultantes da ligao
das perguntas com os objetivos especficos delineados para a execuo deste trabalho.


3.8 Anlise de Dados

A finalidade da anlise de contedo ser pois efetuar inferncias, com base numa lgica
explicitada, sobre as mensagens cujas caratersticas foram inventariadas e
sistematizadas. A anlise de contedo uma tcnica de tratamento da informao, no
um mtodo. Enquanto tcnica de pesquisa, a anlise de contedo exige a maior
explicitao de todos os procedimentos utilizados (Vala, 1986). A anlise de contedo
hoje uma das tcnicas mais comuns na investigao emprica realizada pelas diferentes
cincias humanas e sociais.

No quadro 3.3 esto representados os possveis domnios da anlise de contedo.









80

Quadro 3.3 Domnios Possveis da Adaptao da Anlise de Contedo

Cdigo e suporte
Uma pessoa
"monlogo"
Comunicao dual,
"dilogo"
Grupo restrito Comunicao de massa
LINGUSTICO
Escrito Agendas, maus
pensamentos,
congeminaes, dirios
ntimos.
Cartas, respostas a
questionrios, a testes
projectivos, trabalhos
escolares.
Ordens de servio numa
empresa, todas as
comunicaes escritas,
trocadas dentro de um
grupo.
Jornais, livros, anncios
publicitrios. Cartazes,
literatura, textos jurdicos,
panfletos.
Oral Delrio do doente
mental, sonhos.
Entrevistas e
conversaes de
qualquer espcie.
Discusses, entrevistas,
conversaes de grupo
de qualquer natureza.
Exposies, discursos,
rdio, televiso, cinema,
publicidade, discursos.
ICNICO (sinais, grafismos,
imagens. Fotografias, files, etc.)
Garatujas mais ou
menos automticas,
grafitos, sonhos.
Respostas aos testes
projectivos, comunicao
entre duas pessoas
atravs da imagem.
Toda a comunicao
icnica num pequeno
grupo (por exemplo:
smbolos icnicos numa
sociedade secreta, numa
casta).
Sinais de trnsito,
cinema, publicidade,
pintura, cartazes,
televiso.
OUTROS CDIGOS SEMITICOS
(isto , tudo o que no sendo
lingustico, pode ser portador de
significaes; exemplo: msica,
cdigo olfactivo, objectos diversos,
comportamentos, espao, tempo,
sinais patolgicos, etc.).
Manifestaes
histricas da doena
mental, posturas,
gestos, tiques, dana,
coleces de objectos.
Meio fsico e simblico:
sinalizao urbana,
monumentos, arte;
mitos, esteretipos,
instituies, elementos
de cultura.
Nmero de pessoas implicadas na comunicao
Comunicao no verbal com destino a outrem
(posturas, gestos, distncia espacial, sinais
olfactivos, manifestaes emocionais, objectos
quotidianos, vesturio, alojamento),
comportamentos diversos, tais como os ritos e as
regras de cortesia.

Fonte: Adaptado de Bardin (1977)

No presente trabalho, o suporte ser escrito e a comunicao dual atravs da aplicao
de questionrios aos oitos gestores das quintas da madeira.

As condies de produo de uma anlise de contedo so: os dados de que dispe o
analista encontram-se j dissociados da fonte e das condies gerais em que foram
produzidos; o analista coloca os dados num novo contexto que constri com base nos
objetivos e no objeto da pesquisa; para proceder a inferncias a partir dos dados, o
analista recorre a um sistema de conceitos analticos cuja articulao permite formular
as regras da inferncia.

Ao proceder anlise de contedo de um texto, um documento, uma entrevista ou
qualquer outro material, o investigador formula uma srie de perguntas que se podem
sistematizar da seguinte forma (Vala, 1986):
- Com que frequncia ocorrem determinados objetos (o que acontece e o que
importante).
81

- Quais as caratersticas ou atributos que so associados aos diferentes objetos (o que
avaliado e como).
- Qual a associao ou dissociao entre os objetos (a estrutura de relaes entre
objetos).

A primeira questo pressupe o recurso a uma quantificao simples. A anlise de
frequncia permite inventariar as palavras ou smbolos chave, os temas maiores, os
temas ignorados, os principais centros de interesse, entre outros. Esta anlise de
ocorrncias visa determinar o interesse da fonte por diferentes objetos ou contedos. A
hiptese implcita a de que quanto maior for o interesse do emissor por um dado
objeto maior ser a frequncia de ocorrncia, no discurso, dos indicadores relativos a
esse objeto.

A segunda questo liga-se ao estudo avaliativo dos objetos referidos pela fonte. Esto
neste caso em causa as atitudes favorveis e desfavorveis da fonte e o seu sistema de
valores. Esta anlise avaliativa est assim relacionada com o estudo das atitudes da
fonte relativamente a determinados objectos.

A terceira questo sugere uma mudana de nvel em relao s prticas dominantes em
anlise de contedo: o material a analisar no pensado como um conjunto informe mas
como uma estrutura; o analista procura passar do inventrio dos referentes da fonte para
a anlise do sistema de pensamento da fonte. Esta anlise estrutural visa permitir
inferncias sobre a organizao do sistema de pensamento da fonte implicado no
discurso que se pretende estudar.

De acordo com Bardin (1977) a tcnica da anlise de contedo comporta as seguintes
fases:
1) Pr-anlise.
2) Explorao do material.
3) O tratamento dos resultados, a inferncia e a interpretao.

82

A pr-anlise tem trs misses: escolha dos documentos a serem submetidos anlise, a
formulao das hipteses e dos objectivos e a elaborao de indicadores que
fundamentem a interpretao final.

Nesta investigao, os documentos a analisar so as transcries dos questionrios
aplicados aos oito gestores das quintas da madeira, sendo o objetivo, conforme j
referido, a elaborao de um plano estratgico para que assuma um papel
preponderante, visando a antecipao, formalizao e articulao das principais
decises a serem tomadas para o produto Quintas da Madeira.

necessrio saber porque que se analisa e explicit-lo de modo a que se possa saber
como analisar. Tratar o material codific-lo. A codificao corresponde a uma
transformao efetuada segundo regras precisas de dados brutos de texto,
transformao esta que, por recorte, agregao e enumerao, permite atingir uma
representao do contedo, ou da sua expresso, susceptvel de esclarecer o analista
acerca das caratersticas do texto, que podem servir de ndices: a codificao o
processo pelo qual os dados brutos so transformados sistematicamente e agregados em
unidades, as quais permitem uma descrio exata das caratersticas pertinentes do
contedo. Ainda segundo Bardin (1977) a organizao da codificao compreende trs
escolhas (no caso de uma anlise quantitativa e categorial):

O recorte: escolha das unidades.
A enumerao: escolha das regras de contagem.
A classificao e agregao: escolha das categorias.

Na figura 3.2 esto representados os passos a seguir no desenvolvimento de uma anlise
de contedo.

A categorizao consiste na operao de classificao de elementos constitutivos de um
conjunto por diferenciao e, seguidamente, por reagrupamento segundo o gnero
(analogia), com os critrios previamente definidos (Bardin, 1977).


83

Figura 3.2 Desenvolvimento de uma anlise de contedo
Leitura flutuante
Formulao das hipteses e
dos objectivos
Dimenso e direces de
anlise
Referenciao dos ndices
Elaborao dos indicadores
Regras de recorte, de
categorizao, de codificao
Texting das tcnicas
Escolha de documentos
Constituio do corpus
Preparao do material
Leitura flutuante
EXPLORAO DO MATERIAL
TRATAMENTO DOS RESULTADOS E
INTERPRETAES
Operaes estatsticas
Sntese e seleco dos
resultados
Provas de validao
Inteferncias
Interpretao
Utilizao dos resultados de
anlise com fins tericos ou
pragmticos
Outras orientaes para um
nova anlise
PR-ANLISE

Fonte: Adaptado de Bradin (1977)

As categorias so rubricas ou classes, as quais renem um grupo de elementos
(unidades de registo) sob um ttulo genrico, agrupamento esse afetado em razo dos
carateres comuns destes elementos. O critrio de categorizao pode ser semntico
(categorias temticas) sinttico (exemplo verbos), lxico (exemplo sentido) e
expressivo. Em anlise de contedo, a mensagem pode ser submetida a uma ou vrias
dimenses de anlise.

84

Segundo Bardin (1977), a categorizao um processo de tipo estruturalista e comporta
duas etapas:

O inventrio: isolar os elementos.
A classificao: repartir os elementos, e portanto procurar ou impor uma certa
organizao s mensagens.

E pode empregar dois processos inversos, de acordo com o apresentado anteriormente:
- fornecido o sistema de categorias e repartem-se da melhor maneira possvel os
elementos, medida que vo sendo encontrados, ou
- o sistema de categorias no fornecido, antes resulta da classificao analgica e
progressiva dos elementos. O ttulo concetual de cada categoria, somente definido no
final da operao.

A construo de um sistema de categorias pode ser feita a priori ou a posteriori, ou
ainda atravs da combinao destes dois processos. Se a interao entre o quadro terico
de partida do analista, os problemas concretos que pretende estudar e o seu plano de
hipteses permitem a formulao de um sistema de categorias e o que lhe importa a
deteco da presena ou da ausncia dessas categorias no corpus, ento o analista optar
por categorias definidas a priori.

A definio de categorias a priori ser a seguida na anlise dos dados dos questionrios
deste trabalho.

A homogeneidade: um nico princpio de classificao deve governar a sua
organizao. Num mesmo conjunto categorial s se pode funcionar com um
registo e com uma dimenso de anlise. Ou seja, as categorias devem ser
homogneas, no se misturar.
A excluso mtua: cada elemento no pode existir em mais do que uma diviso.
Quer isto dizer que as categorias devem ser exaustivas: esgotar a totalidade do
texto, ou seja, que todas as unidades de registo possam ser colocadas numa das
categorias.

85

Para a anlise dos dados recolhidos nos questionrios realizados aos gestores das
Quintas da Madeira, foi usado o mtodo da anlise de contedo. Em cada resposta
foram identificadas palavras ou frases que pertencem a cada uma das categorias de
anlise, a saber:

Quadro 3.4. Categorias de anlise
Perguntas Objetivos Especficos Categorias
1 e 2 Importncia e Existncia de um PE Planeamento estratgico
3 e 29 Anlise de concorrncia Vantagens competitivas das QM
4, 5, 16 e 22 Fatores diferenciadores do produto QM Diferenciao do produto QM
6 e 32 Objetivos chave para o PE Objetivos especficos e gerais
7 Anlise PEST-E
Fatores econmicos, tecnolgicos, fiscais, laboral
e ambientais
8, 9, 10 e 11 Anlise Swot Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades, Ameaas
12, 13, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24 e 30
Segmentao de mercado e o
posicionamento Estratgias Genricas
25, 26 e 27
Novos Servios, consolidao/procura
dos mercados Estratgias de Desenvolvimento
28, 31, 33, 33.1, 34, 35, 36, 37, 38 e 39 Estratgias de Marketing
Vantagens concorrentes, Tx repetio, Ciclo Vida produto,
Como feita Promoo
40, 41, 42, 43, 44, 45, 46.1, 46.2,
46.3, 46.4, 46.5, 46.6 e 46.7 Marketing Mix
Comunicao, distribuio, preo, promoo/msg e
planos de ao para o mix
47.1, 47.2 e 48 Implementao e Controlo Sinergias, implementar
Fonte: Elaborao pelo prprio



3.9 Concluso

Neste captulo fundamentou-se a abordagem metodolgica utilizada ao longo deste
trabalho de investigao. A utilizao do mtodo de pesquisa qualitativo, a escolha dos
dados secundrios internos e externos, o questionrio, so aspetos que foram
justificados ao longo deste captulo.

Apresentou-se assim, a metodologia utilizada para o desenvolvimento desta
investigao, no respeitante recolha de informao relevante para este estudo de caso e
o seu tratamento. De salientar que o questionrio foi base fundamental para a obteno
de dados reais e concretos sobre o posicionamento dos oito gestores das oito Quintas da
Madeira.

No desenvolvimento de uma investigao podem ser utilizadas vrias metodologias, o
investigador deve escolher qual a mais indicada para o tipo de investigao desejada.
Antes de comear qualquer tipo de investigao fundamental perceber quais os
86

objetivos de estudo, para depois definir os tipos de pesquisas que devem ser efetuadas e
quais os mtodos mais corretos. Quando o objetivo da investigao inclui a recolha de
dados primrios, essencial escolher o mtodo de recolha de dados que mais se adapte
investigao. Para cumprir com os objetivos desta investigao foi essencial fazer dois
tipos de pesquisa, primeiro foi efetuada a pesquisa de dados secundrios, seguidamente
foram aplicados questionrios com perguntas abertas e fechadas com o objetivo de obter
dados primrios.

Para poder obter uma boa taxa de resposta foi essencial o investigador estabelecer
contatos, o mais diretos possveis, com os elementos da populao a estudar, de forma a
explicar a sua importncia para o sucesso do estudo. No caso desta investigao foi
estabelecido um contato inicial por telefone de forma a explicar a importncia da
investigao e a solicitar a participao no estudo atravs do envio das perguntas do
questionrio por correio eletrnico atravs do e-mail. Nesta fase foi fundamental alguma
insistncia, por isso a flexibilidade e a insistncia do investigador foram fatores
fundamentais para o sucesso da investigao. Seguidamente, foi realizado novo contato
telefnico com o objetivo de confirmar e aprofundar algumas das perguntas constantes
do questionrio.

Desta forma possvel concluir que cada fase da investigao importante, por isso o
investigador deve ter sempre em ateno qual a melhor metodologia a aplicar em cada
etapa, visto que um erro em qualquer das fases do estudo pode comprometer os
resultados.

No captulo IV ser abordada a caraterizao das oito Quintas da Madeira em estudo, a
anlise dos modelos utilizados, sendo tambm apresentados e discutidos os resultados
dos questionrios.





87

CAPTULO IV O Caso das Quintas da Madeira


4.1 Introduo

Este captulo tem como finalidade apresentar os resultados da investigao. No incio
feita uma caraterizao das empresas e dos estabelecimentos de alojamento das
Quintas da Madeira, e seguidamente so apresentados os resultados da anlise das
respostas dos questionrios realizadas aos oito gestores das oito Quintas da Madeira,
relativa ao processo de planeamento estratgico sobre as Quintas da Madeira.

No ltimo ponto so avanadas as contribuies e recomendaes desta pesquisa,
atravs de propostas ao nvel dos objectivos, estratgia e programas de ao a serem
implementados nas Quintas da Madeira.


4.2. Caraterizao do Produto Turstico Quintas da Madeira

As Quintas da Madeira surgem da necessidade de preservar um interessante esplio da
histria da ilha da Madeira. A sua gnese est ligada ideia de um grupo de
empresrios que se reuniu sob uma marca distinta de oferta hoteleira da ilha da Madeira.

4.2.1 Definio e conceito no mbito histrico

Segundo Meneses e Silva (1984), o termo e definio de Quinta na ilha da Madeira,
costuma designar uma propriedade rstica e urbana, de maior ou menor extenso,
murada em todo o seu permetro ou ao menos numa parte considervel dele, contendo
sempre uma boa casa de habitao, rodeada de jardins e passeios com macios de
rvores. D-lhe acesso uma porta gradeada de ferro, de certo aparato arquitetnico,
comunicando com um passeio que conduz diretamente casa. Muitas Quintas abrangem
terrenos cultivados de vinha e cana-de-acar, hortas pomares e arvoredos. Algumas
delas possuem construes destinadas a diversos servios agrcolas, estbulos e
habitaes dos caseiros, tendo as mais antigas, alm da casa nobre de moradia, uma
88

capela adjunta, outrora para uso privativo dos seus proprietrios. A Quinta um tipo de
propriedade associada aristocracia e evoca uma vivncia de abundncia. As Quintas
da Regio Autnoma da Madeira esto geralmente associadas a membros influentes ou
abastados da sociedade, sendo a melhor definio para a palavra "Quinta" como uma
parte de terra para cultivar ou para semear. A definio inclui, ainda, diversas variaes:
uma propriedade rstica com uma casa de campo, rvores e campos de cultivo, num
espao definido e normalmente murado. As quintas possuem casa me com alguma
relevncia histrica, na sua maioria tm amplos jardins com variedade mais ou menos
importante de flora endmica, e mais recentemente tornaram-se unidades hoteleiras com
grande ateno ao servio e ao detalhe, aliando edifcios antigos e ofertas modernas
num agradvel conjunto final.

So hotis que contam um pouco da histria da Madeira, cada uma sua maneira. Umas
expondo espectaculares coleces de objectos de outros tempos, outras com escritos que
passam de gerao para gerao. O produto turstico das Quintas da Madeira, foi
abraado pelas autoridades regionais como uma marca da Ilha, pela sua fora e
distino, tornando-se numa marca oficial.


4.2.2 Definio e Conceito no mbito Patrimonial

Foi feita uma anlise das dez quintas da Madeira integradas no produto turstico da
marca Quintas da Madeira e que segundo Meneses e Silva (1984) a mais importante e
sumptuosa quinta da Ilha da Madeira a Quinta da Casa Velha do Palheiro Ferreiro.

A Quinta Casa Velha do Palheiro Ferreiro agora designada, que nasceu em 1804 como
pavilho de caa e residncia de Vero do 1 Conde de Carvalhal, Joo Esmeraldo. Nos
tempos primordiais da quinta, o Conde importou espcies de rvores do mundo inteiro e
consta que muitos exemplares de rvores raras foram oferecidos ao Conde por D. Joo
VI e tambm por comandantes de navios. Mais tarde, em 1885, John Burden Blandy
comprou a herdade que se mantm at hoje na posse da famlia Blandy. Em 1995
iniciou-se o restauro da Casa Velha e em 1997 foi inaugurada como estalagem. Valores
como a hospitalidade e o atendimento personalizado so algumas das caratersticas que
89

distinguem a Estalagem Casa Velha do Palheiro, para alm da Casa de Ch, localizada
entre os famosos Jardins do Palheiro e o Palheiro Golf - com os greens mais famosos da
Madeira.

A Quinta do Albatroz Beach & Yacht Club, em Santa Cruz, foi construda em 1930 por
um empresrio madeirense chamado Freitas Branco e vendida ao Dr. Amrico Duro
em 1940, um conceituado cirurgio que chegou Ilha da Madeira em 1929, decidiu
ento ao longo dos anos ampliar a casa me e comprar todo o terreno envolvente
ficando no total com 14.000 metros. Faleceu em 1984 e a sua viva decidiu dar
continuidade aos trabalhos decidindo ento por remodelar a Quinta Madeirense, criando
espaos de lazer e deporto e os jardins foram tambm remodelados. A quinta com uma
frente mar privativa de 400 metros, localizado a menos de 10 minutos do Santo da Serra
Golfe, sede do Madeira Open e, a 15 minutos do Palheiro Golfe, rene as condies
ideais tanto para os praticantes de Golfe como para os amantes do mar, inaugurada
como estalagem em 2002.

A Quinta da Bela Vista, uma casa luminosa de 1844 encontram-se trs sculos em
antiguidades. Em 1864 a Quinta foi vendida e depois em 1873 foi cedida ao conhecido
poltico e Jurista Conselheiro Jos Dias Ferreira. Por volta do ano 1900 Manuel Jos
Perestrelo Favila Vieira compra a Quinta e morre em 1923 sem ter deixado filhos. O
Conde da Torre Bela aluga a Quinta nesta altura onde casa e tem duas filhas. Enquanto
viviam na Quinta toda o terreno envolvente estava cultivado com bananeiras, rvores de
frutos, cana-de-acar e vinha. Em 1972 o Dr. Roberto Favila Ornelas Monteiro como
descendente recupera a Quinta da Bela Vista. Foram necessrios 10 anos para provar
que a Quinta rentvel. Em 1989, O Dr. Roberto Ornelas Monteiro e a famlia
conseguem a classificao da Quinta da Bela Vista como estalagem de 5 estrelas.

A Quinta da Casa Branca, pertence famlia Leacock desde o sculo XVIII. A sua
abertura deu-se em 1998, como "boutique hotel" de 5 estrelas situado perto do centro da
cidade do Funchal, proporciona aos seus clientes um servio personalizado, exclusivo e
de qualidade mpar. Este arrojado projeto arquitetnico e a sua harmoniosa integrao
dentro de uma vasta antiga quinta madeirense foi fortemente aclamado pela imprensa
especializada e galardoado com o Prmio de Arquitetura do Funchal em 1999. Em
90

Agosto de 2002, aps concluso de uma ampliao e remodelao do Hotel, a
Estalagem Quinta da Casa Branca admitida como nico membro em Portugal da
prestigiada e exclusiva cadeia de hotis e resorts independentes - "Small Luxury Hotels
of the World".

A Quinta Jardins do Lago, situada no Funchal, diz-se que a pequena "Achada" ou
planalto que pende sobre a ribeira de Santa Luzia foi adquirida por um rico mercador,
no sculo 16, edificada no sculo XVIII, em 1750, por um portugus e ento tornou-se a
residncia de vero dos bispos do Funchal, que a venderam no incio do sculo 19 a
William Penfold. Este ingls viveu no Funchal desde cerca de 1803 e em 1813 em
parceria com Henry Veitch continuaram com a Quinta. A Quinta foi residncia do
Major-General William Carr Beresford (mais tarde Lord Beresford), o comandante das
tropas inglesas que ocuparam a Ilha em 1807, tendo o mesmo ampliada a quinta. A
quinta sofreu um grave incndio tendo ficado destruda. Em 1907 a Quinta foi dada
como prenda de um casamento Blandy. A Quinta j no pertence famlia Blandy e foi
inaugurada como estalagem em 2000, est rodeada por um grande jardim botnico
composto por raros exemplares de rvores centenrias e belas flores exticas,
originrias das mais diferentes latitudes do mundo.

A Quintinha de So Joo, tambm conhecida como a Quinta dos herdeiros de So
Joo, propriedade de Diogo Berenguer um sobrinho do Visconde de So Joo, ttulo
este extinto em 1871. Ao longo dos anos a quinta foi deteriorando-se e por razes
complexas a propriedade foi dividida em duas partes. O australiano Maurice Faber
comprou uma parte e constru a Quintinha de So Joo numa pequena parte das terras.
A entrada da quinta foi distinguida com uma parede de azulejos. O Dr. Rui Bettencourt
da Cmara e a sua mulher Dona Margarida das Rocha Machado ampliaram a quinta e
nela construram a capela dedicada a Nossa Senhora da Redeno e Mercs. O Dr. Rui
Bettencourt da Cmara faleceu na quinta e o funeral teve lugar na capela. Em 1982 o
Faber vendeu a quinta ao Jos Barreto atual dono, tendo tornado a quintinha de So
Joo numa estalagem de cinco estrelas.

A propriedade que hoje pertence Quinta do Furo, pertenceu a Fernando Cunha a
maior parcela a Francisco Maria Jardim - um grande proprietrio de terras, era inclusive
91

dono da metade do Stio da Achada do Gramacho. Era casado com uma Viscondessa;
qual sua ascendncia (real) estava associado um animal e este era um Furo;
considerado pela realeza como um smbolo de status e de nobreza. Em virtude do
casamento entre os dois foi atribudo carinhosamente a Francisco Maria Jardim a
alcunha de 'Furo' e posteriormente ao nico filho do casal Francisco Maria Jardim
Jnior que herdou a respectiva alcunha. Dando assim origem ao nome da Quinta e ao
seu logtipo: a coroa (realeza) e o furo (animal). O terreno era coberto com rvores e
dividido pela pequena passagem transversal que atravessa a Quinta. Mais tarde as
rvores foram cortadas para se dar lugar a uma plantao de vinha.

Entretanto, Francisco Maria Jardim Jnior e a sua mulher Olga Isaura Gonalves Eiras
procederam a algumas alteraes na casa principal do terreno, nomeadamente a
mudana da sua cobertura de colmo para telha, com esta curiosidade, a sua estrutura
principal foi respeitosamente mantida nomeadamente a cozinha com o forno, os quartos
de dormir e a sala no piso trreo. Com a construo da Quinta deu lugar 'casa do
director' tendo sido aps alguns anos em 2007 transformada numa tipologia de
alojamento - as villas. Alguns anos mais tarde a Madeira Wine Co. adquire todo o
terreno, onde inclusive j estavam plantadas vinhas de castas europeias. Em 1991 a
Sociedade 'Quinta do Furo' compra o respetivo terreno para dar lugar um hotel
residencial e um empreendimento de animao turstica; em 1993 - o Restaurante e em
1997 - o Hotel.

A Quinta da Rochinha, situado num rochedo sobranceiro Vila da Ponta do Sol, a
Quinta da Rochinha Estalagem da Ponta do Sol, distingue-se pela forma arrojada
como se impe paisagem, por ser um projeto inovador, e de certa forma pioneiro,
depressa captou as atenes das revistas da especialidade. A ousadia chamou a ateno
ao exigente grupo internacional Design Hotels que fez da Estalagem da Ponta do Sol
seu membro reconhecido.

De seguida ser feita a anlise de dados dos resultados dos questionrios feitos aos seis
gestores das seis Quintas da Madeira pertencentes Associao das Quintas da
Madeira.

92

4.3 O processo de planeamento estratgico nas Quintas da Madeira Anlise de
dados dos resultados dos questionrios

4.3.1. Viso e Misso

As Quintas da Madeira pertencentes Associao das Quintas da Madeira,
nomeadamente seis respondentes, tm website e em nenhum deles constam a misso ou
a viso da empresa.

Ser a exceo, a Quinta da Casa Branca que tem um texto no website sobre a quinta
dizendo o seguinte:

A Quinta da Casa Branca, um hotel na Madeira, que proporciona aos seus
clientes novas experincias de inovao, elegncia, inspirao e autenticidade.
Estes so os ingredientes fundamentais que fazem deste recanto o refgio
procurado pelos que nos visitam.

Este texto no se encontra identificado como sendo a misso, mas pode ser adaptado
como tal. Ser importante referir que quaisquer das seis quintas respondentes tm a
integridade e excelncia em tudo aquilo que fazem, sendo o esforo constante, no
sentido de adotar as melhores inovaes e implementar as novas tecnologias nas
operaes, mantendo-se, todavia, sempre fiis aos valores tradicionais. Propiciam aos
seus clientes novas experincias de inovao, elegncia, inspirao e autenticidade.

Ser importante complementar manifestando que a misso deve ser formalmente
expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas que trabalham na empresa,
nomeadamente, os grupos que a constituem e os gestores nos diversos nveis, bem
como, a viso que indica quais os princpios bsicos que devem ser protegidos dentro da
empresa e para onde, com base em orientaes futuras que dever seguir e realar.




93

4.3.2. Anlise / Auditoria

4.3.2.1 Caraterizao da Oferta

Caraterizar a oferta ser indicar o que disponibilizado aos mercados, pelas oito
Quintas da Madeira em estudo.

A Quintinha de So Joo tem trinta e quatro quartos, seis suites e trs jnior suites, uma
piscina exterior e uma piscina interior, um restaurante, um spa com trs salas de
tratamento e zona de gua e um amplo jardim. Interrogado o gestor se pretendia
continuar com o mesmo tipo de servios e consolidar mais os mercados existentes,
respondeu dizendo que era o principal objetivo com os mesmos servios consolidar os
mercados existentes, no pretendendo para j desenvolver novos servios para os
mercados existentes, a no ser algo seja exigido pelo mercado, fruto de pedidos
recorrentes dos clientes.

A Quinta da Casa Velha do Palheiro tem trinta e um quartos e seis suites e em termos de
instalaes contempla uma pequena sala/biblioteca, um Lounge/Bar, uma sala de estar,
uma sala de jogos, sala de reunio/TV, servio interno de lavandaria, equipa do hotel
multilingue, golfe adjacente ao campo Palheiro Golf, entrada livre nos amplos jardins
do Palheiro, pesca grossa, sauna, banho turco, ginsio, uma piscina exterior e uma
piscina interior aquecidas, spa, badminton, croqu, tnis de mesa, bilhar, mesa de cartas
e jogos de tabuleiro e finalmente campo de tnis. Interrogado o gestor se pretendia
continuar com o mesmo tipo de servios e consolidar mais os mercados existentes, o
gestor respondeu que sim, com os mesmos servios consolidar os mercados existentes, e
sim pretende desenvolver novos servios para os mercados existentes.

A Quinta do Furo tem um total de quarenta e cinco quartos, sendo trinta e nove duplos,
quatro suites e duas villas, dispe igualmente de uma piscina interior/exterior aquecida,
uma sauna, uma sala de fitness, uma sala de leitura, dois bares e uma adega onde
possvel inclusive provar e comprar os vrios tipos de Vinho Madeira complementada
com dois lagares tradicionais e explorao agrcola rigorosamente biolgica. O Hotel
tem ainda o privilgio de possuir uma casa tpica de colmo; o ex-libris de Santana
94

representando a Madeira alm fronteiras como um dos mais importantes cartazes
tursticos da Regio. Interrogado o gestor se pretendia continuar com o mesmo tipo de
servios e consolidar mais os mercados existentes, o gestor respondeu que sim, com os
mesmos servios consolidar os mercados existentes, e sim pretende desenvolver novos
servios para os mercados existentes, dando como exemplo criar programas outdoor:
dando como exemplo o pequeno-almoo ser servido no pico ruivo.

A Estalagem da Quinta Albatroz tem ao dispor dezoito quartos e duas suites, com
instalaes de restaurao, dois bares, duas piscinas, amplo jardim, campo de tnis, e
uma sala com ampla biblioteca. Interrogado o gestor se pretendia continuar com o
mesmo tipo de servios e consolidar mais os mercados existentes, o gestor respondeu
que sim que querem aumentar o leque de servios agora prestados e com os mesmos
servios consolidar os mercados existentes, e sim pretende desenvolver novos servios
para os mercados existentes.

A Quinta da Bela Vista, dispe de oitenta e nove quartos das quais seis suites, dois
restaurantes e um bar, uma piscina, trs salas de banquetes, trs salas de reunies, amplo
jardim e alberga uma significativa coleco particular de antiguidades, catalogada pela
Christies - um verdadeiro museu - fruto de uma procura h muito iniciada. Interrogado
o gestor se pretendia continuar com o mesmo tipo de servios e consolidar mais os
mercados existentes, o gestor respondeu que sim que querem aumentar o leque de
servios agora prestados e com os mesmos servios consolidar os mercados existentes, e
sim pretende desenvolver novos servios para os mercados existentes.

A Estalagem Quinta da Casa Branca tem quarenta e um quartos e duas suites, dispe de
dois restaurantes, uma sala/biblioteca, jogos de mesa e de cartas, uma piscina exterior
aquecida, um amplo jardim, o Health Club e Spa composto por um ginsio equipado
com vrias mquinas de manuteno e fitness training e um centro de esttica.
Interrogado o gestor se pretendia continuar com o mesmo tipo de servios e consolidar
mais os mercados existentes, respondeu dizendo que sim que com os mesmos servios
consolidar os mercados existentes, no pretendendo para j desenvolver novos servios
para os mercados existentes.

95

O quadro 4.8 reflete as respostas dos seis respondentes acerca das estratgias de
desenvolvimento, j comentadas na caraterizao da oferta das seis quintas
respondentes.

Quadro 4.8 - Anlise de Dados das perguntas 25, 26 e 27 - Estratgias de Desenvolvimento
Mesmos servios
consolidar mercados
Desenvolver
novos servios
Mesmos servios
procurar
novos mercados
Quintinha de So Joo
o principal objectivo
No, a no ser algo que me
seja exigido pelo mercado,
fruto de pedidos recorrentes
dos nossos clientes
A estratgia passa
sobretudo por
consolidar mercados,
embora estejamos a
trabalhar especifica/
dois mercados que no
possumos neste
momento
Quinta da Casa Velha
do Palheiro Sim Sim Sim
Quinta do Furo
Sim
Programas oudoor
exemplo: pequeno almoo
no pico ruivo
Sim
Quinta Albatroz
Sim. Pretendemos tanto quanto
possvel aumentar o leque de
servios agora prestados Sim
Sim
Quinta da Bela Vista
Sim
Estamos sempre atentos no
desenvolvimento de novos
servios
Sim, porque devemos
consolidar os mercados
(alemo, francs, ingls)
e h ainda muito a fazer.
Existe um novo
potencial mercado, o
Brasil
Quinta da
Casa Branca Sim No temos isso previsto. Sim
Quinta Jardins
do Lago No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema



4.3.2.2 Caraterizao da Procura

Caraterizada a oferta das seis quintas da madeira, passa-se caraterizao da procura
atendendo a que sem a oferta no existe a procura.

Nos quadros 4.7 e 4.8 podem ser examinadas as respostas dos seis gestores sobre a
caraterizao da procura.

96

A procura do mercado a soma de todas as procuras individuais, sendo que os
mercados estratgicos do destino Madeira, so nomeadamente o Reino Unido,
Alemanha, Frana, Espanha, Itlia, Escandinvia, ustria, Sua, Holanda e Blgica, os
mesmos mercados apontados pelos seis gestores respondentes, mas com mais incidncia
nos mercados do Reino Unido, Alemanha e Frana, sendo que duas das quintas,
apontam um mercado emergente com potencial, o Brasil.

As seis quintas definem os seus produtos concorrentes com base nas caratersticas de
cada quinta, realando sempre o fato de que os maiores produtos concorrentes so os
hotis de cinco estrelas, e as prprias quintas da madeira.

Para a Quintinha de So Joo e Quinta da Casa Velha do Palheiro no existem mercados
concorrentes, enquanto, para a Quinta Albatroz os mercados concorrentes so o
mercado Europeu e o mercado de Leste.

A Quinta da Bela Vista e a Quinta da Casa Branca apontam como mercados
concorrentes, respetivamente, os que esto na Bacia Mediterrnica e os mercados
concorrentes do destino Madeira como sendo, Canrias, Crsega e Malta.

Os segmentos de mercado das seis quintas so o mdio alto tendencialmente, com
exceo da Quinta do Furo que determina o seu segmento de mercado como mdio
mdio.

Para a maioria das quintas a procura de novos mercados feita atravs de parcerias com
os tour operadores, com agentes de viagem, com empresas que vendem experincias,
como exemplo A vida bela, com companhias de seguros e empresas de outras
reas, faz parte da atividade comercial, a procura permanente por novas parcerias, novos
mercados e novos clientes. Tambm tm parcerias com alguns hotis e quintas, com
unidades de prestgio para promoo conjunta de referncia no mercado do Brasil.



97

Quadro 4.7- Anlise de Dados das perguntas - Segmentao de mercado e o posicionamento
Produtos
concorrentes
Mercados
concorrentes
Segmentos
mercado Posicionamento
Parcerias/novos
mercados/
clientes
Estratgia Concorrentes
Quintinha de So Joo
- Os hotis de 5 e 4 estrelas da
Madeira que so reconhecidos
pela sua qualidade; hotis de
dimenso equivalente e com a
mesma componente cultural
- Sobretudo, as outras Quintas
da Madeira situadas no Funchal
e toda a hotelaria dita
tradicional de 5 estrelas desta
cidade
.
- No consideramos
geograficamente nenhum
mercado como nosso
concorrente
- Mdio alto. Pequena unidade de luxo de
5* - Existem parcerias
com os OT, com
agentes de viagem, com
empresas que vendem
experincias (tipo Vida
Bela), com
companhias de seguros
e empresas de outras
reas
- Faz parte da
actividade comercial, a
procura permanente por
novas parcerias, novos
mercados e novos
clientes
A estratgia
passa pela
aposta
permanente e
contnua na
qualidade do seu
produto e
servios, na
capacidade de
inovar, estando
atento s
tendncias do
mercado e
apostando cada
vez + nos meios
alternativos de
comrcio,
nomeada/
atravs da
internet.
Os hotis de 5 e 4
estrelas da
Madeira que so
reconhecidos pela
sua qualidade
Quinta da Casa
Velha do Palheiro
- As prprias quintas
No existem mercados
geogrficos concorrentes
para esta quinta
Media alta Relais &
Chateaux - Resort com golfe,jardins e
spa., associado cadeia
Relais & Chateaux
- Que a fora da marca,
supere a do destino
- Sim. Com o Palheiro
Golf e a cadeia Relais
& Chateaux
- Vinho Madeira
Aproveitar todos
os canais de
distribuio (
Internet, tour-
operators,
R&C), dando
especial nfase
s vendas
directas.
Os resort's ,
nomeadamente os
que incluem oferta
de golfe
Quinta
do Furo
- Quinta Spendida / Quinta
Estreito / Hotel Jardim do
Atlntico
- Hotel Reids
-Todos! Cada vez mais! O
turismo est cada vez mais
globalizado!
- Seria nenhum
Mdio - mdio - A melhor unidade nature
da Madeira - Sim, nomeada/ com
alguns hotis e quintas
de referencia no
mercado brasil
- com outras unidades
de prestigio para
promoo conjunta
Implementar
tticas que
visem cada vez
+ a migrao do
segmento TO
para o segmento
internet/extranet
aumentando
assim a
rentabilidade
Todas as unidades
hoteleiras
Quinta Albatroz
- Os hotis de 5*
- As Quintas da Madeira
- No sabe
- Mercado Europeu e de
Leste
- Mdio alto com
elevado poder de
compra principalmente
mercado Europeu
- Segmento mdio alto
com especial enfoque
numa faixa etria mais
elevada
- Hotel de charme para um
segmento superior - Sim, com as QM
- Sempre que se
justificar e numa
perspectiva profcua
para as partes
Consolidao da
carteira de
hspedes j
existentes
potenciando as
vendas directas
a familiares e
amigos. Criar no
hspede a
vontade de
regressar.
As Quintas da
Madeira e hotis
de 5 estrelas
Quinta da Bela Vista
- Todos os hotis de 5* da
RAM e da bacia do
mediterrneo
- Todas as unidades hoteleiras
da RAM
- Os mercados localizados
na Bacia do mediterrneo

- Mdio alto. - Pequeno Hotel de Charme
5*
- O Hotel Quinta da
Bela Vista membro
do Great Hotels of the
World
- Sim existiro
Diferenciao
do produto,
Aumentar a
penetrao nos
mercados
emissores de
turismo
As Quintas da
Madeira, todo o
produto turstico
que utiliza o nome
de Quinta da
Madeira
Quinta da Casa Branca
- Todos dentro da mesma gama
e localizao. Nenhum, se tiver
em considerao o fator
arquitectura que tanto nos
diferencia.
- Todos os mercados
identificados como
concorrentes da Madeira
como destino Canrias,
Corsega Malta
- Casais jovens 30/40
anos para short stays
- Casais seniores todo o
ano procura de
sossego, natureza e
clima ameno
- mercado gay que
procuram em regra
hotis fora do vulgar e
considerados Hip
- Local calmo, que lhe
proporciona um olhar design,
um enquadramento histrico
e contemporneo
- bom gosto informal e
depurado
- local bonito mas com
ambiente ligeiro
- Sim, atravs dos
planos de marketing
anuais que so muito
dinmicos.
- Manter quota
de mercado
atravs da
consolidao
dos seus
principais
mercados, como
da entrada em
mercados
alternativos.
- Crescer nas
vendas directas
atravs do on-
line
Sendo as QM um
produto de
crescimento na
regio, os
concorrentes so
todos e aparecem
a toda a hora. O
produto
atractivoe
muitas vezes a
gesto dos
empreendimentos
feita de forma
muito domstica.
Quinta Jardins
do Lago No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da
Rochinha No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaborao pelo prprio





98

4.3.2.3 Anlise de Concorrncia

Foram efetivadas duas perguntas aos seis respondentes, sobre as vantagens competitivas
de estar inserido no produto turstico Quintas da Madeira, e qual o grau de
competitividade e concorrncia dentro deste setor.

Quadro 4.2 - Anlise de Dados das perguntas 3 e 29 - Anlise de Concorrncia
Vantagens
competitivas de estar na
marca QM
Grau de
competitividade e
concorrncia do setor
Quintinha de So Joo
Criao e divulgao da marca,
assim
como no projeto de
comunicao da marca nos
vrios mercados
To grande ou to pequena
quanto nos outros setores
Quinta da Casa
Velha do Palheiro
Maior facilidade de exposio
no mercado;maior
comunicao; marca valorizada
Elevado
Quinta do Furo
Existe uma certa ideia de
qualidade e bom servio
associado marca
Elevado,
bastante competitivo
Quinta Albatroz
Desde logo a troca de
experiencias entre os membros.
Fazer parte de uma associao
deste tipo s faz sentido se
tivermos sempre presente que
a unio faz a fora.
Elevado
Quinta da Bela Vista
Maior capacidade na rea da
promoo
Marca diferenciadora na oferta
hoteleira regional
Elevado
Quinta da Casa Branca
A vantagem maior, a de fazer
passar uma mensagem nica e
diferenciadora dos produtos
hoteleiros da regio e at do
pais
Elevado
Quinta Jardins do Lago No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaborao pelo prprio


As respostas so todas unnimes no que se refere ao grau de competitividade e
concorrncia como sendo elevado. J no que se refere s vantagens competitivas todos
os seis gestores apontaram vantagens comuns como se pode verificar no quadro 4.2,
salientando, de facto a vantagem apontada pelo gestor da Quinta Albatroz, como sendo
a troca de experincias entre os membros da Associao das Quintas da Madeirae ter
a sensibilidade de que fazer parte de uma associao deste tipo s faz sentido se todos
tiverem presente que a unio faz a fora.
99

4.3.3. Anlise PEST-E

A nica pergunta feita sobre a existncia de algum aspeto a nvel ambiental, fiscal,
tecnolgico, econmico ou laboral, que afetasse particularmente o produto turstico das
Quintas da Madeira, aos seis gestores respondentes, originou uma resposta comum
como se pode constatar no quadro 4.5, que o fato da Associao ser de pequena
dimenso, afetando assim todas as quintas ao nvel econmico.

Quadro 4.5 - Anlise de Dados da pergunta 7 - Anlise PEST-E
Quintinha de So Joo
Quinta da casa Velha do Palheiro
Quinta do Furo
Quinta Albatroz
Quinta da Bela Vista
Quinta da Casa Branca
Quinta Jardins do Lago
Quinta da Rochinha
Fonte: Elaborao pelo prprio
A nvel laboral, cada unidade tem que ter uma carga de pessoal
muito superior a um hotel de maiores dimenses, e para obter
pessoal que preste um servio cuidado, tem que ser mais bem
remunerado.
A nvel econmico a rentabilidade mais fraca pela sua pequena
dimenso, sendo no entanto a sua estrutura de custos pouco
elstica, o que produz rcios por vezes difceis de gerir. A gesto
tem que ser muito cuidada e o triangulo custos/lucro/qualidade de
servio, tem que ser acompanhado de muito perto.
Todas as responsabilidades tecnolgicas e ambientais, so por
vezes de dificil implementao pois os seus custos raramente so
proporcionais ao potencial de cada empresa.
Em termos fiscais no fao comentrios, pois politicas pblicas
so uma discusso que no caberia neste inqurito
No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
PEST-E
A falta de dimenso, quando considerados separadamente, pois
somos todos unidades de pequena dimenso. De resto, somos
afectados da mesma forma que o resto do destino, relativamente
s variveis que so referenciadas na pergunta.
No existem
Ambiente / Tencologia Pelas suas caractersticas, nem sempre
fcil introduzir medidas ecofriendly nos edifcios que
constituem as Quintas
Fiscal em igualdade de circunstancias com outras tipologias de
alojamento
Economico a pequena dimenso das suas unidades afetam a sua
rentabilidade por comparao com outras tipologias, este fator
pode obviamente ser compensado por preos de venda mais
elevados
Laboral uma vez mais a escala e os elevados padres de servio
chocam um com o outro h perca de rentabilidade compensado
por bons preos de venda
Pelo facto de se tratar de unidade de pequenas dimenses existe
na maioria um cuidado especial com o meio ambiente
Todas as alteraes positivas ou negativas, no meio ambiente
regional afetam este produto;
No existe reconhecimento dos gastos envolvidos na manuteno
das reas verdes, como exemplo o custo da gua, para a
manuteno dos jardins;
Rigidez na Lei laboral, falta de polivalncia;
Existe alguma legislao em termos de segurana que tm pouco
em linha de conta as edificaes antigas e classificadas como
patrimnio.


100

4.3.4. Anlise SWOT

Sendo a anlise SWOT uma ferramenta que ajuda a situar ou a verificar a posio
estratgica da empresa no ambiente do turismo foram efetuadas quatro perguntas aos
seis gestores respondentes, tendo-se conseguido construir uma anlise SWOT, analisado
o quadro 4.6, em que como ameaa o gestor da Quinta da Bela vista destaca o fato das
Quintas serem um produto diferenciador.



Quadro 4.6 - Anlise de Dados das perguntas 8, 9, 10 e 11 - Anlise Swot
Pfortes Pfracos Oportunidades Ameaas
Quintinha de So Joo




O servio, a dimenso, os
jardins, o apelo experincia
genuna do que
verdadeiramente a riqueza
cultural da Ilha. O fato de
termos "nascido" por vontade
prpria, a independncia de
propriedade. As infraestruturas,
quando comparadas com as dos
hotis tradicionais e a
diversidade da oferta.

A dificuldade de gerir as
diferentes sensibilidades
inerentes s vrias
personalidades que esto frente
das unidades. A incapacidade,
por ser um projeto movido por
vontade prpria, em agregar
todas as Quintas, o que cria
algum rudo no mercado. As
diferentes perspetivas em relao
ao tipo de atuao no mercado e
a gesto, que a 8 muito difcil
de fazer de forma eficiente.
Sobretudo, o
alargamento do mbito
de atividade, para reas
como a comercial, as
compras ou a formao,
s para citar as que me
parecem as mais
evidentes.




O tal rudo que criado por
quem no integra o projeto; a
conjuntura internacional, que
pode afetar os produtos
menos baratos e de menor
dimenso; a incapacidade de
criar consensos em relao
ao futuro do projecto




Quinta da Casa
Velha do Palheiro

Personalizao; produto nico;
qualidade da oferta.

Dimenso do grupo


Aumentar e diversificar
a oferta; aproveitar as
redes sociais e a Internet
para incrementar as
reservas diretas
A dimenso condiciona a
politica de preos; custos
elevados para a promoo
junto dos canais tradicionais
(tour operators)
Quinta do Furo

Diferenciao, Qualidade de
servio e Escala
Liderana multicefala = falta de
liderana
Efeito de webler
segmento topo de gama,
normalmente potencia a
procura
Dumping, falta de escala
Quinta Albatroz

Tranquilidade, servio
personalizado, abundncia de
espaos verdes

Elevados custo de manuteno

Oferece a oportunidade
de conhecer o destino
ficando instalado em
diferentes pontos da ilha
No existem


Quinta da Bela Vista


Qualidade do servio
Qualidade das instalaes
Gastronomia

Dimenso do produto turstico
QM
Insuficiente conhecimento nos
mercados geradores de clientes
Produto com
caratersticas
diferenciadoras

As mesmas que ameaam a
Madeira enquanto destino
turstico, no entanto aponto,
a falta de clareza nos
segmentos de pblico-alvo,
custo elevado nos transportes
e baixo preo praticado na
hotelaria tradicional
Quinta da Casa Branca



Dimenso enquadramento
paisagstico histria - servio



Dimenso (em termos de back
office ) falta de associativismo
e vises diferentes falta de
uniformizao em termos de
qualidade de unidade para
unidade falta de dinmica
comercial
Profissionalizao da
associao dinmica
comercial e marketing



As restries financeiras
publicas/privadas
Os encargos fiscais e laborais
que trazem constrangimentos
ao nvel da rentabilidade.
A falta de pessoal com slida
formao,.
A falta de entendimento
interno entre os associados
das QM
Quinta Jardins do Lago No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaborao pelo prprio
101

4.4. Modelo de Gesto integrado em redes empresariais das Quintas da Madeira

Segundo Buhalis e Peters (2006), a competio entre concorrentes pode acontecer para
aumentar a competitividade regional. Grande parte dos estabelecimentos de alojamento
estudados at data referiu isto indiretamente, quando consideram que a existncia de
redes de coperao entre organizaes do setor pode ser importante para o
desenvolvimento turstico da regio. Mais de metade dos estabelecimentos de
alojamento de categoria superior da Regio Autnoma da Madeira, so da opinio que
importante a existncia de redes empresariais para poderem desenvolver o seu
estabelecimento de alojamento no mercado.

Segundo Buhalis e Peters (2006) a coopetio entre concorrentes de mercado pode
trazer economias de escala e como consequncia a reduo de custos. Portanto, os
estabelecimentos de alojamento esto conscientes dos benefcios que a coperao lhes
pode trazer. As vantagens que possuem maior frequncia de respostas so a atrao de
clientes e o aumento do conhecimento por parte dos membros. Na literatura referido
que as relaes entre entidades podem trazer s organizaes vantagens competitivas e o
sucesso empresarial. Na investigao verificaram que grande parte dos estabelecimentos
de alojamentos envolvidos numa rede formal que pertencem mesma para usufruir de
vantagens competitivas relativamente aos concorrentes.


4.4.4.1 Vantagens e Desvantagens

De acordo com a investigao realizada por Reis (2009), onde foi possvel observar
atravs de questionrios, que grande maioria dos estabelecimentos de alojamento que
pertenciam associao das Quintas da Madeira, concluiu que as mesmas quintas
enquadradas neste produto turstico tentaram atuar em conjunto para obter benefcios
gerais. Considerando as quintas que pertenciam associao, em 2006, que eram 12,
afirmaram que pertencer associao fez com que aumentassem o nmero de ligaes
com outros estabelecimentos que promoviam o mesmo produto. No caso dos membros
do produto turstico em anlise, apontaram como principais vantagens, a maior
102

divulgao e visibilidade no mercado, o trabalho em grupo, maior competitividade no
mercado, possibilidade de iniciativas em projetos e diferenciao do produto.

No mesmo estudo e no que se expe a desvantagens referidas pelos membros da
associao relacionam-se com o aumento de custos, a uniformizao da oferta e a
incapacidade de trabalhar em conjunto com alguns dos membros. No entanto, a maior
parte das quintas da madeira referem que pertencer associao Quintas da Madeira
no possui nenhuma desvantagem.

Fazendo aplicao aos questionrios aplicados aos oito gestores das oito quintas da
madeira que fazem parte do produto turstico e consequentemente da associao, seis
gestores so da opinio ser uma mais-valia alm das vantagens que podem ter todos por
estarem integrados numa rede empresarial.


4.4.2. Vantagens competitivas das Quintas da Madeira

De acordo com Firmino (2006), nos modelos de competitividade do turismo ressaltam
trs ideias fundamentais, que se complementam entre si; a atratividade do destino, a
competitividade do destino e a sustentabilidade do modelo de crescimento e a definio
dos limites desse destino.

Em turismo, aos conceitos e definies dos modelos de competitividade so adicionados
outros conceitos-chave, a atratividade e a sustentabilidade. Referindo-se aos destinos
tursticos, Crouch e Kim et. al cit in Firmino (2006), prope que sejam vantagens
competitivas a alocao de recursos, custos, preos, eficincia, eficcia, performance,
capacidade de organizao, empreendedorismo, auditoria, manuteno e crescimento.

Ainda tendo em conta a investigao realizada por Reis (2009), algumas das quintas que
pertencem associao seria para obteno de vantagens competitivas relativamente aos
outros tipos de estabelecimentos de alojamento da RAM, isto , estes estabelecimentos
decidem trabalhar em conjunto para poder diferenciar o seu produto em relao ao
oferecido pelos outros empreendimentos de alojamento que no possuem as
103

caratersticas de Quintas da Madeira. Alguns estabelecimentos de alojamento aderentes
associao referiram que a razo para se terem tornado scios prendia-se com as
seguintes vantagens competitivas: diferenciaes do produto, reconhecimento do
produto, j outras das entidades referiram que pertenciam associao para poder, obter
vantagens competitivas que lhes permitissem o aumento das taxas de ocupao.


4.4.3 Vantagens comparativas das Quintas da Madeira

Referindo-se aos destinos tursticos, Crouch e Kim et. al cit in Firmino (2006),
apresentam como vantagens comparativas a fisiografia, o clima, recursos histricos e
culturais, dimenso da economia, indstrias relacionadas e de suporte, infra-estrutura,
acessibilidades, transportes, voos diretos, tecnologia, recursos humanos, conhecimento,
capital financeiro, gesto da informao e da investigao e diagnstico.

Os seis gestores apontam como vantagens comparativas dos concorrentes em relao s
quintas da madeira, o preo, a localizao, o espao de jardins ou de piscina, a grande
capacidade de comunicao com os mercados, quando integradas em grupos
empresariais de maior dimenso, ganham em massa crtica, em sinergias e em diluio
de custos. Ganham tambm na disperso geogrfica, que com unidades fora de regio os
coloca em situaes de desafogo financeiro.

Verificou-se que nos questionrios aplicados, e em conformidade com o quadro 4.1, que
em relao s perguntas realizadas sobre a existncia e importncia de um planeamento
estratgico, os seis gestores respondentes, so unnimes no que se refere a no existir
nenhum planeamento estratgico, e que a existncia de um planeamento estratgico
seria de extrema importncia, fundamental para qualquer organizao, e principalmente
para o produto turstico fixando as grandes orientaes e permitindo s empresas
modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia.
104

Existncia PE Importncia PE
Quintinha de So Joo No existe nenhum Plano
Estratgico
Ser importante, se a marca
Madeira o tiver tambm.
Quinta da Casa Velha do Palheiro No
importante para o prprio
produto turstico
Quinta do Furo
No. O que existe no constitui um
verdadeiro plano estratgico.
Sem duvida importante
Quinta Albatroz No existe
Fundamental para qualquer
organizao.
Quinta da Bela Vista No existe nenhum documento escrito. Muito importante
Quinta da Casa Branca
Um plano estratgico nunca foi
considerado, atendendo no
formalizao deste projecto em
associao.
O plano estratgico faria todo o
sentido.
Quinta Jardins do Lago No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaborao pelo prprio
Quadro 4.1 - Anlise de Dados das perguntas 1 e 2 - Existncia e importncia de um
Planeamento Estratgico



4.4.4 Posicionamento do Produto Turstico Quintas da Madeira

O posicionamento das seis quintas definido por cada gestor de uma forma muito
especfica atendendo s caratersticas de cada quinta, conforme se pode analisar no
quadro 4.8. Essas caratersticas fazem parte dos fatores que vo desenvolver a oferta e a
imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio competitiva distinta e
significativa nas mentes dos consumidores-alvo.

A Quintinha de So Joo, a Quinta da Bela Vista, a Quinta da Casa Branca e a Quinta
Albatroz posicionam-se como pequenas unidades de luxo e charme de 5*, a Quinta da
Casa Velha do Palheiro, posiciona-se como um resort de golfe, jardins e spa associado
cadeia Relais e & Chateaux, sendo esta associao uma forte promoo do restaurante
desta quinta madeirense. O gestor desta quinta tem a forte pretenso de que a marca das
quintas da madeira consiga ter tanta ou mais notoriedade que a do destino Madeira. A
Quinta do Furo posiciona-se no mercado como a melhor unidade nature da Madeira.


105

4.4.4.1 Factores diferenciadores do Produto Turstico Quintas da Madeira

Os gestores das seis quintas apontam fatores diferenciadores das Quintas da Madeira
com diferenas significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas
concorrentes. No quadro 4.3 pode-se analisar e comparar os fatores diferenciadores de
cada quinta respondente.

Quadro 4.3 - Anlise de Dados das perguntas 4, 5, 16 e 22 - Fatores diferenciadores do produto turstico
FDiferenciadores QM QM
fator diferenciador
FDiferenciadores
atual
FDiferenciadores
futuro
Quintinha de So Joo

Sobretudo, a genuinidade. um
produto turstico nico, s
possvel de encontrar na
Madeira, que pretende oferecer
a quem o visita uma experincia
que pretende ser diferente,
porque vai raiz do destino e
passa a vivncia das famlias
madeirenses de outros tempos.
bem como o servio, que
pretendem mais personalizado e
prximo do cliente.
Este produto pode ser um factor
diferenciador, seja ele utilizado
dessa forma. No sabe aferir se o
.
Diferenciamo-nos pela
qualidade do nosso
servio; pela genuinidade
do produto; pelas
infraestruturas, que hoje
oferecem tudo o que se
espera num tradicional
hotel de 5 estrelas de
dimenso superior; pela
dimenso dos jardins face
ao nmero de quartos;
pela experincia diferente
ao nvel cultural.
Diferenciamo-nos pela
qualidade do nosso servio;
pela genuinidade do produto;
pelas infraestruturas, que
hoje oferecem tudo o que se
espera num tradicional hotel
de 5 estrelas de dimenso
superior; pela dimenso dos
jardins face ao nmero de
quartos; pela experincia
diferente ao nvel cultural.
Quinta da Casa Velha
do Palheiro
Atendimento personalizado;
envolvente ambiental e cultural.
Actualmente, no Jardins, Golf e
Localizao.
Golf e Jardins
Quinta do Furo
Escala, servio personalizado
Poder ser, embora na maior
parte dos destinos existam
produtos bastante semelhantes
julgo que mais importante do
que ser diferenciador em relao
a outras Ilhas, o facto de
aumentar o leque de escolha e
puxar para cima o nvel geral do
destino tornando mais
provvel a escolha da Madeira.
Localizao e
servio
Excelncia de servio;
Localizao nica
Quinta Albatroz
um servio personalizado, um
ambiente acolhedor e familiar,
um contacto de proximidade
com o visitante
Poder ser, se for visto como um
produto nico com
caractersticas especficas
O mar. A proximidade
com o aeroporto
proporcionando uma
chegada e/ou partida
mais confortvel
O mar e a excelncia do
servio personalizado
Quinta da Bela Vista
Qualidade de servio
Espao fsico
Autenticidade
Pode ser, por ser um produto
regionalcom caratersticas
muito prprias
Servio, rea de jardim,
decorao e gastronomia
Servio, rea de jardim,
decorao e gastronomia
Quinta da
Casa Branca
jardins, recuperao de casas
antigas e de patrimnio
histrico da ilha, servio
personalizado, pequena
dimenso, carcter nico e forte
design, arquitectura, clssicas,
botnicas, gourmets
Sim, se bem que noutros pases,
existem produtos ou marcas
muito comparveis eg, Fincas
em Espanha Relais& Chteaux
em Frana
local bonito mas com
ambientes
ligeiros , bom gosto
informal e depurado,
enquadramento histrico
e contemporneo
local bonito mas com
ambientes
ligeiros , bom gosto informal
e depurado, enquadramento
histrico e contemporneo
Quinta Jardins
do Lago No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaborao pelo prprio


106

A genuinidade apontada pela Quintinha de So Joo como maior fator diferenciador,
porque um produto turstico nico, s possvel de encontrar na Madeira, que pretende
oferecer a quem o visita uma experincia que pretende ser diferente, porque vai raiz
do destino e passa a vivncia das famlias madeirenses de outros tempos, bem como o
servio, que pretendem mais personalizado e prximo do cliente. Como fatores
diferenciadores apontam o atendimento personalizado, a envolvente ambiental e
cultural, qualidade de servio, os espaos fsicos, a autenticidade, a recuperao de
casas antigas e de patrimnio histrico da ilha, produto de pequena dimenso, carcter
nico e forte.


4.4.5. Objetivos

A terceira fase do processo de planeamento estratgico consiste na definio de
objetivos especficos. Comparados os pontos fortes e os pontos fracos da SWOT
desenvolvida no ponto 4.3.4. das empresas com a concorrncia, h que quantificar a
linha de rumo que comea a tomar forma.

Os objetivos apontados pelos seis gestores so passveis de ser realizados, compreender
a diversidade de interesses da organizao, minimizadores de conflitos, simplificadores
de consequncias indesejveis e facilitadores de compromisso.

Como se pode constatar da anlise ao quadro 4.4 o objetivo comum mais relevante o
de tornar o produto turstico Quintas da Madeira como diferenciador do destino
Madeira. Outro objetivo prende-se com a promoo do destino e existir uma maior
comunicao externa e uma maior facilidade de negociar o produto junto dos tour-
operadores e agentes de viagem.

107

Quadro 4.4 - Anlise de Dados das perguntas 6 e 32 - Objetivos Chave
Objetivos chave PE Objetivos especficos
Quintinha de So Joo
O objectivo chave deve ser o de
tornar este o produto turstico
diferenciador do destino; a sua
bandeira e o que o distingue (ao
destino) de toda a concorrncia.
Manter o nmero de clientes
Quinta da Casa
Velha do Palheiro
Maior comunicao externa;
maior facilidade de negociar o
produto junto dos tour-
operators e agencias de viagem
Aumentar o nmero de clientes
Quinta do Furo
Brand awareness / visibilidade
da marca / apetncia Aumentar o nmero de clientes
Quinta Albatroz
A promoo do destino e a
diferenciao do produto
Quintas
Aumentar o nmero de clientes
Quinta da Bela Vista
Diferenciao deste produto
relativamente ao resto da oferta
turstica Aumentar o nmero de clientes
Quinta da Casa Branca
Dotar a Madeira como destino,
com oferta diferenciada nica
da regio. As Quintas da
Madeira podem ser uma marca
que pode trazer muito brand
awareness ao destino, para alm
de dotar os seus associados do
mesmo.
Aumentar o nmero de clientes
Quinta Jardins do Lago No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaborao pelo prprio



4.5 Estratgias de Marketing das Quintas da Madeira

De acordo com as respostas dos seis gestores, de acordo com o quadro 4.9, as quintas da
madeira em relao aos concorrentes ficam em desvantagem por vrias razes
apontadas pelos gestores como sendo, o facto das outras unidades de alojamento quando
integradas em grupos empresariais de maior dimenso, ganharem em massa crtica, em
sinergias e em diluio de custos. Ganham tambm na disperso geogrfica, que com
unidades de alojamento fora de regio os coloca em situaes de conforto financeiro,
por vezes encontram-se em stios muito mais acessveis, o preo, a localizao, espao
de jardins ou de piscina.
108

Quadro 4.9 - Anlise de Dados das perguntas - Estratgias de Marketing
Vantagens dos
concorrentes versus QM
Recomendao/
Tx repetio/nvel de
satisfao
Ciclo Vida Promovida como
Quintinha de So Joo
Vo desde o preo,
localizao, espao de jardins
ou de piscina; enfim, h uma
srie de fatores que influenciam
a escolha.
- Temos cerca de 20% de
clientes repetidos e de 10% de
clientes que vem atravs de
recomendao de terceiros
- A recomendao feita pelos
clientes que j c estiveram ou
atravs da imprensa.
- 20%, ou, para ser mais exacto,
18%
- Os nveis de satisfao, em
todas as sees e relativa/ a
todos os servios, esto acima
dos 90%, com exceo da
animao, onde a pontuao
inferior
- 95%. No Trip Advisor, somos
o 5 melhor hotel e com a
pontuao mxima.
Estamos no segundo ciclo
de vida e diria que na fase
de crescimento, isto depois
dos investimentos recentes
que fizemos, que
terminaram em 2009.
- Sim, nomeadamente atravs
do projecto Quintas da
Madeira
- Tambm nos promovemos
individualmente, estando
presentes em feiras,
workshops e road-shows
vrios e igualmente atravs
da internet
Quinta da Casa Velha
do Palheiro
Maior proximidade aos centros
- Cerca de 20%
- Atravs do Trip Advisor e por
contacto directo com os clientes.
- taxa de repetio cerca do
20%
- Pelo questionrio, cerca de
95% de grau de satisfao.
- de 95% de grau satisfao
Crescimento Sim
Quinta do Furo
Por vezes encontram-se em
stios muito mais acessveis, por
terra, ar ou mar
- Temos comprovadamente cerca
de 20% de return guests;
- Elevado
- Nas redes sociais
especializadas temos Trip
advisor com 96% de
recomendao, booking.com
com 93% e a HolidayCheck
(lder na Alemanha) com 100%
Neste momento, em virtude
de um processo de
remodelao que demorou
demasiado tempo, diria que
passamos da fase de
maturidade para uma nova
fase de crescimento (houve
no fundo, uma espcie de
renascimento)
Claramente, fazemos
promoo com e sem
parcerias uma per si sem a
existncia da outra no pode
funcionar
Quinta Albatroz
Maior poder promocional
- Cerca de 10% dos nossos
hspedes regressam ou vieram
baseados em recomendao
- A recomendao feita boca a
boca na sua maioria a familiares
e amigos.
taxa de repetio 10%
- nvel de satisfao / servios
existentes-Elevado
nvel de satisfao / Quinta
Albatroz - Elevado
Certamente estamos num
padro de crescimento.
Primeiro porque somos uma
unidade relativamente
recente abertura em 2003
segundo porque s a
partir de 2008 iniciamos a
promoo do alojamento.
Sim
Quinta da Bela Vista
A grande capacidade de
comunicao com os mercados
-Sim, atravs de Cliente -
amigos, Operadores / agentes -
clientes
-taxa de repetio 30% da
ocupao
nvel de satisfao / servios
existentes - Excelente
- nvel de satisfao / Quinta da
Bela Vista - Excelente Crescimento
- Sim. APM Mercados
externos
SRTT Mercado nacional.
- Fao tambm promoo
individual atravs Tv
estrangeira, revistas de
especialidade de gastronomia
e decorao.
Quinta da
Casa Branca
Quando integrado em grupos
empresariais de maior
dimenso, ganham em massa
critica, em sinergias e em
diluio de custos. Ganham
tambm na disperso
geogrfica, que com unidades
fora de regio os coloca em
situaes de desafogo
financeiro.
- verbal/, muitos clientes
expressam a vontade de
recomendar o nosso hotel aos
seus amigos.
- vrias formas: conselho de
amigos, agncias de viagens,
artigos de imprensa, sendo
tambm nico hotel na Madeira
membro da cadeira de hotis
Small Luxury Hotels of the
World.
- taxa de repetio, um nmero
entre 10 a 15%.
- nvel de satisfao /servios
existentes, 91.86% Bom/muito
bom
nvel de satisfao / Quinta da
Casa Branca, 91.86%
Bom/muito bom
A Quinta da Casa Branca
est neste momento a
chegar ao final da sua fase
de maturao. um produto
que j teve um auge e
assistiu sua queda
forada pelo 20 de
Fevereiro, e neste momento
tem alguma dificuldade em
recuperar o sucesso de anos
anteriores, pela sua falta de
actualizao
- Sim
- no entanto a Quinta da Casa
Branca investe forte/ na
promoo individual com
apresentaes nos mercados
de origem do seu produto,
com participaes em feiras
da especialidade, com
investimentos em brochuras
de operadores, com
investimentos em
ferramentas tecnolgicas
diversas.
Quinta Jardins
do Lago No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaborao pelo prprio

109

O facto que as taxas de recomendao esto na ordem dos 20%, sendo esta
recomendao feita pelos clientes que j estiveram ou atravs da imprensa, o boca-a-
boca na sua maioria a familiares e amigos.

Os nveis de satisfao, em todos os inquritos de satisfao e relativamente a todos os
servios das quintas, esto acima dos 90%. Nas redes sociais especializadas, Trip
Advisor, a Quintinha de So Joo o 5 melhor hotel e com a pontuao mxima, a
Quinta do Furo com 96% de recomendao, no booking.com com 93% e na Holiday
Check (lder na Alemanha) com 100%.

As Quintas da Madeira, promovem pacotes mais complexos face aos mercados
organizados, apoiando os operadores tursticos de forma a provocar aumentos
qualitativos no valor mdio, ganhando maior visibilidade nos canais, selecionam
parceiros importantes generalistas e especialistas, ganhando mais protagonismo junto
dos operadores-chave da distribuio e revendo a presena em feiras, agindo no
mercado a mercado, no obstante a globalizao e a concentrao em curso, atendendo
s caractersticas especficas de funcionamento das respetivas cadeias de valor.


4.6 Marketing Mix / Planos de Ao

Neste estudo foram utilizados os 7Ps tendo em conta as caractersticas da atividade dos
servios, o turismo. No quadro 4.10 encontram-se as respostas dos gestores das seis
quintas e a importncia relativa que os mesmos concederam a cada uma das varveis de
marketing mix: produto, preo, distribuio, comunicao, pessoas, processos e servios
ao cliente.

No que diz respeito ao ciclo de vida do produto que o padro de desenvolvimento de
um produto, geralmente medido em volume de vendas que por norma tem uma
evoluo que inclui quatro fases, sendo esta a situao mais comum: introduo,
crescimento, maturao e declnio.

110

O ciclo de vida do produto especialmente importante para o planeamento estratgico
de marketing. Das seis quintas cinco esto em fase de crescimento, onde se verifica
nesta fase, uma rpida aceitao dos mercados e uma melhoria significativa no lucro das
empresas. Os consumidores comeam a gostar do produto e a compr-lo. Novos
concorrentes entram no mercado, atrados pelas oportunidades decorrentes da produo
em larga escala e lucro, introduzem novas caratersticas nos produtos e expandem o
nmero de canais de distribuio.

A Quinta da Casa Branca est na fase de maturao, segundo o gestor, que disse ser um
produto que j teve um auge e assistiu sua queda forada pela intemprie do 20 de
Fevereiro, e que neste momento tem alguma dificuldade em recuperar o sucesso de anos
anteriores.

Digamos que a Quinta da Casa Branca encontra-se no momento de reduo no
crescimento de vendas, porque o produto j foi aceite pela maioria dos consumidores
potenciais. Este pblico deve ser mantido fiel. Geralmente, a durao desta fase mais
longa que a anterior e apresenta grandes desafios para a administrao de marketing. O
lucro estabiliza-se at entrar em declnio graas ao aumento das despesas de marketing
em defend-lo da concorrncia.


4.6.1 Plano de Ao da Comunicao

A comunicao compreende a propaganda, a publicidade, as relaes pblicas, a
assessoria de imprensa, o boca-a-boca, a venda pessoal e refere-se aos diferentes
mtodos de promoo do produto, da marca ou da empresa.

Os seis gestores tm previsto os planos de ao para a comunicao como tm vindo a
fazer, como sendo a publicidade e artigos de opinio em revistas, brochuras, aes
informativas via correio eletrnico (mailings), na internet, compra de espao nas
brochuras dos tour operadores, anncios nas revistas de especialidade e nos jornais,
anncios publicitrios na televiso, pgina oficial da instituio na internet, utilizao
das redes sociais.
111

4.6.1.1 Plano de Ao da Promoo

A promoo uma tcnica de marketing comercial. Os seis gestores utilizam diferentes
mtodos de promoo do produto, tais como, aes na internet, brochuras, press e farm
trips, road-shows, presena em feiras e workshops e imprensa escrita. Recorrem aos
Public Relations, fazem publicidade e emitem artigos de opinio em revistas. A Quinta
da Casa Velha do Palheiro faz parcerias com o Palheiro Golf e o Palheiro Estate. A
Quinta da Casa Branca investe fortemente na promoo individual com apresentaes
nos mercados de origem do seu produto, com participaes em feiras da especialidade,
com investimentos em brochuras de operadores, com investimentos em ferramentas
tecnolgicas diversas.

A mensagem da promoo que passada prende-se com as seguintes situaes:
- Fatores diferenciadores e mais-valias do produto.
- Relais & Chateaux.
- As mensagens promovidas pela Associao das Quintas da Madeira.
- Tranquilidade e excelncia de servio.
- Best Nature Hotel.
- Imagem do destino, seguida da imagem das Quintas da Madeira.

A Associao de Promoo da Madeira em parceria com as Quintas da Madeira apoia
viagens de alguns representantes de publicaes, como por exemplo tour@magazine.fr,
para elaborao de artigos no website das publicaes, sobre as Quintas da Madeira da
marca.


4.6.2 Plano de Ao da Distribuio

Os gestores devem saber quais os mtodos e caminhos a seguir para conduzir o produto
ao mercado a que se destina. Isto significa a definio de polticas e estratgias de
distribuio, incluindo a seleo dos canais a utilizar e a organizao da distribuio
fsica.

112

Os seis gestores como canais de distribuio utilizam a presena massiva dos
operadores tursticos que trabalham o destino Madeira, os agentes de viagem, os Public
Relations e atravs dos sites oficiais, a presena em feiras e workshops, as brochuras
dos operadores que so distribudas por eles e os sites com contratos espordicos mas
sistemticos de pay per click e jornais e revistas press trips.


4.6.3 Plano de Ao do Preo

As decises relacionadas com preos esto entre as mais importantes a serem
tomadas pelos gestores das empresas. A formao de preos distinguida pela sua
importncia ttica e estratgica para a competitividade de uma empresa, no entanto,
os gestores das seis quintas

Existem trs estratgias conjuntamente usadas para a introduo de novos produtos. So
esses os preos de premium, paridade e de penetrao. Foi colocada a questo sobre
qual a estratgia de preo que seguem.

Das seis quintas da madeira dois gestores utilizam a estratgia premium, dois gestores
utilizam a estratgia da paridade e os restantes dois gestores dizem no ter qualquer
estratgia, ou seja, calculam o preo atravs dos custos e a margem de lucro pretendida,
em funo da procura e tendo em conta os critrios de qualidade de servio, comparao
do valor internacional deste produto na Bacia Mediterrnica e os preos da concorrncia
e determina o nvel para a quinta.


4.6.4 Plano de Ao das Pessoas

A preocupao de grande parte dos gestores a formao contnua com os
trabalhadores, consolidando e melhorando o nvel de servio existente.



113

4.6.5 Plano de Ao dos Processos

Algumas das seis quintas tm implementada a certificao Alimentar HACCP, tendo a
preocupao de a manter, porque dizem ser tambm uma forma de consolidar e
melhorar o nvel de servio existente e o que for criado. O gestor da Quinta do Furo
tem a pretenso de implementar uma certificao ambiental atravs da Norma 14001,
devido ao tipo de servios da quinta.


4.6.6 Plano de Ao do Servio ao Cliente

Os seis gestores querem um servio ao cliente de excelncia e com genuidade, sempre
atentos a abertos a alteraes que vejam ser necessrias para o cliente se sentir bem
acomodado.

Na figura 1.10 so apresentadas as respostas dos gestores das quintas quanto ao
marketing mix seguido.
114

Quadro 4.10 - Anlise de Dados das perguntas - Marketing Mix
Comunicao Distribuio Preo
Promoo/
mensagem
Aes a
implementar nos 7
P's
Quintinha de So Joo
Internet, sobretudo Atravs dos operadores
tursticos, dos agentes de viagem
e igualmente atravs do nosso
site
- Calculando os custos e a
margem de lucro pretendida
- No h nenhuma
estratgia de preo
- Aes na internet, presena
em feiras e workshops e
imprensa escrita
- As relacionadas com os
fatores diferenciadores e
mais valias do produto
Preo - tentar ir
ganhando margem e,
no mnimo, aumentar
cobrindo o valor da
inflao
Pessoas - continuar a
apostar na formao
- Processos - trabalhar
na sua melhoria, com
utilizao dos meios
informticos mais
actuais
- manter os restantes
mix
Quinta da Casa Velha
do Palheiro
Publicidade e artigos de opinio
em revistas, brochuras, mailngs
, Internet, parcerias com o
Palheiro Golf e Palheiro Estate.
Atravs de P.Rs , dos tour
operators, distribuio em feiras
e workshops
- Pela analise do mercado
- Paridade
- P.Rs , feiras e workshops,
publicidade e artigos de
opinio em revistas,
brochuras, mailngs , Internet,
parcerias com o Palheiro
Golf e Palheiro Estate.
- Somos associados da Relais
& Chateaux
-Intensificar as
parcerias
- Manter o mix
Quinta do Furo
Mailing, compra de espao nas
brochuras dos TO Presena massiva nos TOs que
trabalham o destino Madeira, E-
mais recentemente site e
extranets
- Bench Marking nota
importante, o preo hoje em
dia de uma volatilidade
vertiginosa principio do
Best Available Rate
- flexibilidade
- Press e Fam Trips,
presenas em feiras, road-
shows
- Best Nature Hotel lder de
mercado
- Comunicao,
Melhoria constante da
nossa presena nas
redes sociais e no nosso
site
- Distribuio,
Aumentar a venda
directa atravs do site
e das redes socias
- Promoo nas redes
sociais especialistas.
- Pessoas
Formao
- Processos
Considerar uma
certificao ambiental
14001
- Servio ao cliente
Excelncia de servio
mas com genuidade
Quinta Albatroz
Revistas de especialidade e
meios on line
Atravs de parceiros on line
- Em funo da procura e
tendo em conta os critrios
de qualidade de servio
- Premium
- As promovidas pelas
Quinta da Madeira
- Tranquilidade e excelncia
de servio
-Distribuio,
Intensificar as parcerias
existentes e procurar
novos parceiros
-Preo e Pessoas e
Processos
Consolidar e melhorar
o nvel de servio e o
existente
- Servio ao cliente
Criar novos servios
atraindo novos
segmentos de mercado
Quinta da Bela Vista
Net, televiso e revistas Jornais, revistas e TO
- Comparo o valor
internacional deste produto
na Bacia mediterrnica e os
preos da concorrncia e
determino o nvel para a
minha quinta
- premium
- Porta a porta e feiras
- Imagem do destino, seguida
da imagem das quintas da
madeira
- Comunicao Net,
revistas, atualizao
perma/ do site
- Distribuio,
Revistas, jornais e TO
- Promoo
Essencial/ atravs de
TO
- Preo Ajustar o preo
face economia
-Pessoas
Formao sempre
- Processos,
Manuteno do
HACCP
- Servio ao cliente
Sempre aberto aos
gostos dos clientes
Quinta da
Casa Branca
- Brochuras de operadores,
website prprio, redes sociais,
jornais e revistas
- as brochuras de operadores so
distribudas pelos mesmos, o
website,c/ contratos espordicos
mas sistemticos de pay per
click e jornais e revistas press
trips atravs dos seus meios
prprios
- Calculando o custo de
quarto, o qual serve de base
mnima e de partida, para o
calculo do preo de venda.
- Paridade
investe fortemente na
promoo individual com
apresentaes nos mercados
de origem do seu produto,
com participaes em feiras
da especialidade, com
investimentos em brochuras
de operadores, com
investimentos em
ferramentas tecnolgicas
diversas
- Manter todo o mix
Quinta Jardins
do Lago No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaborao pelo prprio

115

4.6.7 Programas de fidelizao

A implementao consiste numa estratgia clara e um programa de apoio bem
delineado, atuando nas estratgias desenvolvidas que ocorreram nas etapas anteriores ao
processo de planeamento estratgico.

O quadro 4.11 mostra claramente os vrios programas que as quintas tm como sendo
exequveis, bem como a pretenso que existe em criar sinergias.

Quadro 4.11 - Anlise de Dados das perguntas 47.1, 47.2 e 48 - Controlo e Implementao
Criar sinergias?
Com quem? Como? Implementao
Quintinha de So Joo
No
Se est a pensar em pacotes do
produto QM, isso j foi
inclusivamente feito.
Quinta da Casa
Velha do Palheiro
- Sim
- com o Vinho da Madeira e golfe
- atravs de Semanas gastronmicas,
torneios de golfe,etc.
Promoo do Fly & Drive
Quinta do Furo
- Sim
-Existe a vontade de aumentar o
numero de camas sobre a nossa
gesto, no com ampliao nem
aquisio mas atravs de contratos de
gesto
Sim embora a implementao das
mesmas seja difcil por no haver
um primus inter pares que tenha
capacidade e reconhecimento
suficiente dos restantes parceiros
para a implementar.
Quinta Albatroz
- Sim
- Com parcerias que potenciem as
vendas
- Nomeadamente com empresas que
prestem servios ligados ao mar, aos
desportos nuticos e ao bem-estar
J existe algo que pode ser
considerado dentro desse esprito:
as vindimas na Quinta do Furo
Quinta da Bela Vista
- Sim
- Com as QM e outras cadeias
hoteleiras
- Gostaria que se implementasse uma
central de compras para as QM
Sim e neste momento existe um
pacote feito pela Blandy, que
consiste na visita a 3 quintas com
almoo ou lanche, e no site da
quinta da bela vista existe a
possibilidade de marcar as noites
nas vrias quintas da marca.
Quinta da Casa Branca -At data no pensmos nisso. No sugeriram
Quinta Jardins do Lago No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha No responderam entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaborao pelo prprio


A Associao das Quintas da Madeira e as prprias Quintas tm programas
implementados que incluem pacotes de Golfe com a Quinta Jardins do Lago, Quinta
Casa Velha do Palheiro, com a Quinta da Casa Branca e com a Quintinha de So Joo,
que inclui o transfer de ida e volta para os campos de golfe, armazenamento de sacos de
golfe e limpeza de tacos gratuito. Outro pacote tem a ver com Pacotes de Sade e Bem-
estar, com a Quinta da Casa Branca, Pacote gastronmico com a Quinta da Casa Branca
e a Quintinha de So Joo. A Quinta do Furo, em Setembro, na altura das vindimas
116

tem um pacote que inclui o transfer de turistas do Funchal para Santana e vice-versa que
inclui a experincia do turista fazer a vindima, sendo este pacote sazonal.


4.7 Discusso dos Resultados e Recomendaes

Neste ponto so discutidos os resultados obtidos. Retrocedendo at ao captulo da
metodologia, recorda-se que foram definidas quarenta e oito perguntas para este estudo
as quais sero tratadas com base nos resultados apresentados neste captulo.

Com base nos resultados das pesquisas exploratria e descritiva apresentados
anteriormente, foram definidas uma srie de linhas de orientao para o
desenvolvimento de um plano estratgico para o produto Quintas da Madeira, que
inclui seis pontos, apresentados seguidamente.


4.7.1 Definio de misso

A definio da misso deve conter e realar todos os fatores diferenciadores de cada
quinta e das quintas da Madeira, e para a definio de viso devem constar os princpios
bsicos que devem ser protegidos dentro da empresa.

Prope-se para o planeamento estratgico do produto turstico das Quintas da Madeira
que a misso consista em:

Fomentar que mais Quintas da Madeira entrem neste projeto da Associao das
Quintas da Madeira.
Ajudar a manter as infra-estruturas destas quintas.
Desenvolver a formao de recursos humanos.
Coordenar a promoo interna e externa do produto turstico Quintas da
Madeira como destino turstico diferenciador.
Aumentar planos de ao entre as Quintas e para as Quintas.

117

A misso seria: A Associao das Quintas da Madeira, detm uma relao privilegiada
com as outras entidades pblicas e os agentes econmicos, a Associao est
empenhada em cumprir o desgnio de reforar o turismo neste produto turstico.


4.7.2 Anlise interna e externa

Os gestores devero organizar as histrias de cada quinta e oficializar nas pginas da
internet, pois as suas histrias nicas fazem parte da cultura e patrimnio da Ilha da
Madeira.

Nas pginas de internet das Quintas da Madeira indigita-se que conste o logtipo da
Associao das Quintas da Madeira, seguindo o exemplo da Quinta Albatroz, pioneira
nesta medida.


4.7.3 Segmentao e Posicionamento

A criao da marca Quintas da Madeira corresponde a um produto da Madeira que
poder transformar-se num veculo importante para a consolidao da imagem de
qualidade da Madeira junto de um segmento alto, informado e exigente.

Apesar dos segmentos de mercado estarem bem tratados por cada uma das quintas, estas
devem explor-las em profundidade para conseguirem manter o segmento, e
consequentemente conseguirem aument-lo.

As quintas da madeira da marca devem assumir claramente o seu posicionamento. A
comunicao deve ser segmentada e coordenada para alcanar o pblico-alvo em
mercados j saturados de mensagens publicitrias.

Prope-se para este planeamento estratgico a seguinte segmentao do mercado,
assente na diferenciao de cada quinta:

118

- Turismo Familiar e Turismo Cultural Todas as Quintas
- Turismo Sade e Bem-Estar - Quinta Albatroz e Quinta da Casa Branca
- Turismo Natureza - Quinta do Furo e Quinta da Casa Velha do Palheiro
- Turismo Nutico Quinta Albatroz
- Turismo Rural Quinta do Furo


4.7.4 Definio de objectivos

Prope-se como objetivos especficos para o planeamento estratgico das Quintas da
Madeira, tornar o produto turstico Quintas da Madeira, diferenciador do destino,
atravs da sua distino em relao marca do destino e de toda a concorrncia.
Prope-se ainda:
Reconhecimento da marca Quintas da Madeira e dos seus associados,
atravs da quantificao dos nveis e tendncias do conhecimento e
sensibilizao dos consumidores da existncia deste produto turstico
nico.
Avaliar a imagem percebida acerca do produto turstico as Quintas da
Madeira.

Prover ao turismo da Madeira as Quintas da Madeira como oferta
diferenciada nica da regio.

Promover maior comunicao externa, maior facilidade de negociar o
produto das quintas junto dos tour-operadores e agncias de viagens.

Realizar mais captao de mercado interno, ou seja, os portugueses.

O gestor da Quinta da Casa Branca destacou que o projecto Quintas da
Madeira nasceu da associao informal de algumas empresas que se
enquadravam numa lista de estatutos e da Associao de Promoo da
119

Madeira, e assente num plano de comunicao ao consumidor em
determinados mercados alvo. Este plano de comunicao por seu lado
obrigou elaborao dum oramento conjunto, e a evoluo natural foi
para um plano de marketing e no um planeamento estratgico o qual
nunca foi considerado vista a no formalizao deste projecto em
associao. Dever ser repensado esta proposta avanando para a
implementao do planeamento estratgico das Quintas da Madeira.


4.7.5 Definio de estratgia

Prope-se uma estratgia de diferenciao para as Quintas da Madeira, que passe pela
satisfao e fidelizao dos hspedes, pela implementao de tticas que visem cada vez
mais a migrao do tour operador para o canal de comunicao internet, aumentando
assim a rentabilidade. Prope-se ainda:

A aposta continua na qualidade do produto e servio, a capacidade de
inovar, estar atento s tendncias de mercado e apostar cada vez mais nos
meios alternativos de comrcio, nomeadamente atravs da internet.

Consolidar a imagem, promover a marca, contratar public
relationships, atualizar as pginas da internet para que o canal de
comunicao seja claro, atual e credvel.

Aderir s redes sociais como rede profissional, embora um dos princpios
da rede seja a sua abertura e porosidade, por ser uma ligao social, a
conexo fundamental entre as pessoas/entidades d-se atravs da
identidade.

Reter os atuais mercados, atravs da manuteno da satisfao, adquirir
novos mercados atravs do posicionamento diferencial, com o turismo
natureza, patrimnio e cultura, natico; a diferenciao do produto.

120

4.7.6 Definio de planos de ao

As Quintas da Madeira com o apoio da Associao de Promoo da Madeira convidam
regularmente jornalistas Madeira, sendo o resultado destes convites, a materializao
de variados artigos, num total de vrias pginas, fomentando o turismo cultural, no
sentido em que os jornalistas durante a estadia tm atividades que pode incluir os
passeios a p, uma visita ao Monte e ao centro da cidade do Funchal, entre outras, como
objetivo de lhes dar a conhecer locais e sensaes que s podero ser escritas por quem
j teve a experincia.

Prope-se que a Associao das Quintas da Madeira, estimule este tipo de iniciativas
em parceria com a Associao de Promoo da Madeira, pois sendo uma entidade ter
mais fora para divulgar as iniciativas. Devem as mesmas fazer divulgao destas
situaes com maior enfoque.

Prope-se ainda:

Conforme se pode verificar no quadro 4.11, a Quinta Albatroz pretende criar
mais sinergias com quem potencie as vendas, sendo que para isso pretende
implementar com empresas que prestem servios ligados ao mar, aos desportos
nuticos e ao lazer e bem-estar, programas para captarem mercados com
interesse nestas atividades.

Procura de temas que permitam experincias nicas aos visitantes das Quintas
da Madeira e que tenham um mago verdadeiramente ilhu, atlntico,
madeirense.

Em Setembro, altura das vindimas, a Quinta do Furo, realiza as vindimas
convidando os seus hspedes, e nos restantes meses pratica a agricultura
biolgica tambm com a vivncia e experincia dos hspedes.


121

Fomentar a realizao de semanas gastronmicas das Quintas da Madeira,
insistir na preservao e valorizao do patrimnio gastronmico,
apresentando-o na sua generosidade e divulgando-o como uma componente de
diversificao do produto turstico oferecido, de modo a torn-lo apelativo, quer
aos agentes do setor, quer aos inmeros madeirenses e visitantes nacionais e
estrangeiros.

Procurar maiores sinergias e parcerias com o Vinho da Madeira e o Golfe.


4.8 Concluso

Neste captulo foram ento apresentados os resultados do projeto de acordo com a
reviso de literatura definida no captulo II e a metodologia proposta no captulo III.

Como resultado, foram feitas algumas propostas como base de um plano estratgico
para o produto Quintas da Madeira, que inclui:

- Definio de misso
- Anlise interna e externa
- Segmentao e Posicionamento
- Definio de objetivos
- Definio de estratgia
- Definio de planos de ao.

No captulo seguinte apresentada a concluso da dissertao, referindo as principais
concluses, as limitaes encontradas e sugestes de pesquisas futuras.





122

CAPTULO V Concluso


5.1 Tema

Este trabalho teve como objetivo geral compreender o desenvolvimento de um plano
estratgico actualizado das Quintas da Madeira, devido importncia deste produto
na comunidade madeirense, visando a antecipao, formalizao e articulao das
principais decises a serem tomadas para o produto Quintas da Madeira.

No captulo I, fez-se uma introduo geral, identificou-se os problemas e delinearam-se
os objetivos especficos, sendo a pretenso com este trabalho o caso em anlise das
Quintas da Madeira, a saber: transmitir a importncia da existncia de um
planeamento estratgico deste produto turstico, propor recomendaes ao nvel do
planeamento estratgico das Quintas da Madeira, o desenvolvimento de um
planeamento estratgico atualizado das Quintas da Madeira, devido importncia
deste produto na comunidade madeirense e elaborar um planeamento estratgico para
que assuma um papel preponderante, visando a antecipao, formalizao e articulao
das principais decises a serem tomadas para o produto Quintas da Madeira.

No captulo II, fez-se uma explicao dos conceitos, procedimentos e modelos que
auxiliaram no estudo de caso O processo de planeamento estratgico nas Quintas da
Madeira. Foram caraterizadas e identificadas vrias abordagens ao processo de
planeamento estratgico e todas as etapas nele contido.

No captulo III apresentou-se toda a estrutura metodolgica que serviu como base para a
construo deste trabalho, fazendo referncia adoo do estudo de caso, identificando
as suas vantagens e limitaes, a escolha do questionrio como elemento crucial na
recolha de informao primria e abordando a pertinncia da pesquisa bibliogrfica.

No captulo IV, fez-se a apresentao dos dados, normalmente sintetizados em quadros,
para mais fcil compreenso, bem como a anlise dos mesmos. No final consta a
123

discusso dos resultados, propondo-se em algumas vertentes do planeamento estratgico
das Quintas da Madeira.


5.2 Problema e objectivo

Foi identificado como problema a inexistncia de um planeamento estratgico para um
produto turstico nico e diferenciador na marca do destino Madeira. Face a que cada
vez menos existem quintas na Associao das Quintas da Madeira, que j foram 16, h
que perceber quais so as motivaes e limitaes que os gestores tm para a
implementao de um processo de planeamento estratgico. Assim, o principal
objectivo deste trabalho passou pelo desenvolvimento de um plano estratgico para esse
produto turstico.


5.3 Contributo do estudo

Os resultados deste estudo apresentaram fatores importantes que no podem ser
descurados para uma melhor gesto da Associao das Quintas da Madeira.

Neste trabalho foram abordados temas de extrema importncia para executar um
trabalho cientfico que permita servir de base realizao de outros trabalhos
acadmicos relevantes e cujo tema de interesse para quem versa sobre esta temtica,
nomeadamente, os gestores das quintas da madeira.

Os contributos do estudo prendem-se com algumas vertentes constituintes de um
planeamento estratgico, com recomendaes para a implementao do planeamento
estratgico, O processo de planeamento estratgico, a definio da misso, a anlise
interna da Associao das Quintas da Madeira, a anlise SWOT, a segmentao do
mercado, o posicionamento e a sua diferenciao. Recomendaes dadas para os
objetivos chave e as suas estratgias e ao nvel de algumas componentes do marketing
mix, nomeadamente o preo, a distribuio, a comunicao, e por ltimo a sobre
124

implementao e controlo atravs de recomendaes efetuadas ao nvel de sinergias e
parcerias.


5.4 Recomendaes

Considera-se que os dados obtidos resultantes da aplicao dos questionrios so de
grande interesse quer para os agentes econmicos do turismo, nomeadamente a
Associao de Promoo e a Secretaria Regional do Turismo, quer para os gestores das
Quintas da Madeira. Para alm das concluses tiradas no mbito desta investigao
acadmica, os dados podero servir a necessidade de informao focalizada, pelo que a
primeira orientao para que a informao possa ser utilizada em funo dos objetivos
e da estratgia da Associao das Quintas da Madeira e de cada Quinta.

A importncia dada por parte das instituies oficiais ao produto, passa pelo
desenvolvimento da segmentao turstica, atravs do reforo de produtos tursticos j
identificados, e a implementao do plano de marketing da marca de prestgio Quintas
da Madeira, em parceria com a Associao de Promoo da RAM, Associao das
Quintas da Madeira e os gestores.

O processo de planeamento deve envolver o maior nmero possvel de pessoas e
atividades comerciais da comunidade, incluindo lderes polticos, lderes da Cmara ou
Associao de Comrcio e lderes de opinio, pois o plano permite que o turismo seja
uma fora positiva e integradora da comunidade.

A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas
que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos
diversos nveis. Mas, expressa ou no formalmente atravs da definio dos fins
estratgicos gerais, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de
propsitos. A misso representa um vasto conceito de negcio que essencialmente
prosseguido.

125

Recomenda-se que as oito quintas da madeira que se encontram como associadas do
produto turstico, definam a sua misso e viso e que seja claramente evidenciada nas
suas pginas da internet.

Realizar uma anlise interna do produto Quintas da Madeira, tambm chamada de
anlise do ambiente interno, que consiste na identificao dos aspetos mais importantes
que caraterizam a empresa e lhe conferem uma situao de vantagem ou desvantagem
em relao aos seus concorrentes para a implementao de uma estratgia. Traduz-se na
anlise dos vrios aspetos relativos estrutura organizacional, pessoal, de marketing, de
produo, na rea financeira, entre outros.

A anlise SWOT, so hipotticos planos de aco que comeam a emergir, os quais
podem construir ou reforar foras, evitar ou identificar fraquezas futuras, procurar
explorar oportunidades, identificar ou tentar neutralizar ameaas, sendo o resultado a
identificao de potenciais polticas e aes idealmente relacionadas com a misso e
objetivos da empresa.

A Associao das Quintas da Madeira deve elaborar periodicamente questionrios aos
gestores das Quintas, em que o resultado seja uma anlise SWOT para que a mesma
possa ajudar a reforar as foras e as oportunidades e a colmatar as fraquezas e as
ameaas.

Deve ainda ser aumentada a ligao entre os agentes econmicos do turismo,
nomeadamente a Associao de Promoo e a Secretaria Regional do Turismo,
desenvolvendo mais projetos em parcerias, tendo em vista orientar a oferta por padres
uniformes de qualidade, rentabilizar melhor os fluxos tursticos, desenvolvendo
sinergias, desenvolvendo a oferta no seu todo e aumentando a satisfao do visitante
para o produto Quintas da Madeira.

No que diz respeito ao marketing mix, h que manter e privilegiar a imagem quer na
comunicao e promoo, quer na organizao da oferta, quer na prestao dos
servios, pois a imagem influncia a satisfao e a vontade de voltar e de recomendar.

126

Comunicar convenientemente a identidade de cada quinta nos principais mercados
identificados associando os fatores diferenciadores apontados pelos seis gestores
respondentes das quintas da madeira, e explorar os principais segmentos de mercado
apontados.

Em termos de comunicao: (i) promover o produto turstico Quintas da Madeira,
atravs da internet; sites, blogs, e redes sociais de uma forma associativa, uma vez que
este meio j o que mais influencia a deciso de viajar, sendo igualmente fundamental
na organizao da viagem. A presena do produto turstico Quintas da Madeira na
web tem de ser implementada e desenvolvida por especialistas, visando o controlo dessa
mesma presena. (ii) privilegiar os pontos fortes da imagem do produto turstico
Quintas da Madeira, apostando em imagens e mensagens que identifiquem o produto
e afirmem a diferenciao.

Em termos de gesto do preo, estudar os mercados das Quintas Madeira e privilegiar
aqueles de maior rendimento. Adotar uma poltica de preos formada a partir do perfil
do cliente das Quintas e no das taxas de ocupao hoteleira madeirense.

O produto turstico Quintas da Madeira um produto diferenciador por si s, mas
alguns dos gestores respondentes no conseguem aferir esta posio, bem como se o
mercado deste produto turstico o mesmo para outro tipo de alojamento concorrente.

A Associao das Quintas da Madeira deve deter um papel mais interventivo na
divulgao e gesto do produto turstico, uma vez que constatado um papel passivo.
Por isso, deve esta Associao ter um papel ainda mais congregador e preponderante
para os seus associados, porque a nvel do planeamento e estratgia deve ser este o
caminho a seguir.

Apesar da sua atuao passiva, o know how gerado desde a sua existncia uma
ferramenta de extrema importncia para o bom desenvolvimento deste produto turstico,
embora devamos considerar que no deve existir limites para a continuao da expanso
do know how adquirido.

127

Esta Associao dever ter uma gesto altamente qualificada e profissionalizada
permitindo o normal desenvolvimento, sem interrupes, de qualquer objetivo e
estratgia delineados no planeamento estratgico.

Os associados devem mostrar maior corporativismo atravs de uma maior participao
na Associao Quintas da Madeira, tendo um papel fundamental na prossecuo dos
trabalhos propostos e a propor, ter um papel fiscalizador e regulador da gesto deste
produto turstico.

As pesquisas realizadas em diversos motores de busca, e.g google, yahoo, sapo,
netmadeira, por Quintas da Madeira, no existem com informao agrupada e
uniformizada.

O posicionamento constitui um atributo estvel e durvel de um produto, de tal forma
que, muitas vezes, permanecer o mesmo durante toda a vida desse produto. isto que
explica que por vezes se utilize, como sinnimo do termo posicionamento, termos
identidade ou personalidade da marca.

O processo de planeamento compreende a segmentao do mercado para identificar as
bases para a segmentao do mercado e desenvolver os perfis dos segmentos
resultantes, os mercados alvo para serem desenvolvidas medidas de atrao para o
segmento e a sua seleo e o posicionamento do mercado, onde ter que ser
desenvolvido o posicionamento para cada segmento alvo e o desenvolvimento de
marketing mix para cada segmento alvo. No posicionamento a comunicao deve ser
segmentada e cordenada para alcanar o pblico-alvo em mercados saturados de
mensagens publicitrias.

Deve a Associao das Quintas da Madeira fomentar a consolidao dos novos
segmentos de turistas identificados pelos gestores das Quintas, na procura de um
conceito de turismo diferente, associado proximidade aos recursos naturais e s
atividades prximas dos espaos naturais e cultura intrnseca das comunidades locais.

128

No que respeita a uma estratgia para o planeamento estratgico das Quintas da
Madeira, a concentrao dos esforos promocionais, deve ter em conta as caratersticas
de autenticidade das Quintas madeirenses, ou seja, uma estratgia de diferenciao deve
ser adotada.

A gesto da expetativa do turista para as Quintas da Madeira, ou seja, o confronto com
aquilo que promovido e a realidade que ele encontra determinante para a
sustentabilidade deste produto turstico.

Como recomendao primordial resultante deste estudo, sugere-se haver um maior
aproveitamento da sinergia e um maior consenso volta da marca umbrela Quintas da
Madeira, devendo esta ser potenciada.


5.5 Limitaes do estudo

Como limitaes centrais elaborao deste trabalho existiram alguns dos membros da
Associao das Quintas da Madeira, que se recusaram a participar no estudo, no
mostrando qualquer interesse neste tema. Aps um grande esforo estabelecido no
sentido de conseguir a participao de todos, a taxa de resposta no foi de 100%. Isto
teve como consequncia a impossibilidade de trabalhar com todos os gestores da marca
das Quintas da Madeira, o que fez com que no se conseguisse apurar na Quinta da
Rochinha e na Quinta Jardins do Lago, qual a importncia que os respetivos gestores
do ao processo de planeamento estratgico.

Outra das limitaes, est relacionada com a ferramenta utilizada para a anlise
estratgica, pois de acordo, com a reviso da literatura, existem outras ferramentas,
sendo assim legtimo pensar que uma outra ferramenta seria mais apropriada, mas
atendendo s caratersticas do estudo de caso no se conseguiu aplic-las.

Este trabalho apresenta um grau limitado de generalizao das respostas a outros
produtos tursticos do gnero, devido ao tipo de amostra utilizada, bem como ao seu
tamanho.
129

O esforo feito na obteno de dados atravs dos gestores, poderia traduzir uma
quantidade e qualidade ainda maior, caso houvesse uma maior colaborao.

H poucos ou nenhuns trabalhos sobre esta temtica, a implementao do processo de
planeamento estratgico para um produto turstico to importante e em crescimento.


5.6 Sugestes para pesquisas futuras

Como propostas de pesquisas para trabalhos futuros sugere-se a concluso do processo
de planeamento estratgico aqui iniciado, atravs das fases de implementao e
controlo. Posteriormente, no espao de 2 anos, realizar um estudo, com o objetivo de
aferir e avaliar se o planeamento estratgico foi implementado.

Sugere-se ainda a aplicao de outros modelos descritos no captulo II, nomeadamente
os modelos de anlise de portfolio e o modelo dos 7 Ss.

















130

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www.pontadosol.com

www.quintacasabranca.pt

www.quintadofurao.com

www.quintinhasaojoao.com




























136

Exmo. Senhor XX,
Pedimos a sua colaborao no preenchimento do inqurito que a seguir se apresenta.
Este inqurito um instrumento para a realizao de um diagnstico que servir de base para
a elaborao do Processo de Planeamento Estratgico das "Quintas da Madeira".
A sua colaborao e mxima sinceridade so cruciais para a definio de um retrato exato da
situao presente.
As suas respostas so fundamentais para o desenvolvimento da pesquisa.
Agradecemos antecipadamente a sua colaborao.
Se pretender responder por e-mail, deve enviar as respostas para este mesmo e-mail, se no,
entrarei em contato para marcarmos reunio para responder pessoalmente.
1- Existe um Plano estratgico para este produto turstico Quintas da Madeira?
2- Se no, qual a sua opinio sobre a existncia de um plano estratgico para o produto
Quintas da Madeira?
3 Quais as vantagens competitivas de estar inserido na marca Quintas da Madeira?
4- Da sua viso e experincia como gestor do produto turstico Quintas da Madeira, quais
so os fatores diferenciadores deste produto?
5- O produto Quintas da Madeira fator diferenciador para a escolha da Madeira em
relao a outras ilhas?
6 Quais os objectivos chave que apontaria para um planeamento estratgico do produto
turstico Quintas da Madeira?
7 Existe algum aspeto a nvel ambiental, fiscal, tecnolgico, econmico ou laboral que afete
particularmente o produto turstico das Quintas da Madeira?
8- Quais considera serem os pontos fortes do produto Quintas da Madeira?
9 Quais considera serem os pontos fracos do produto Quintas da Madeira?
10 Quais considera serem as oportunidades do produto Quintas da Madeira?
11 Quais considera serem as ameaas do produto Quintas da Madeira?
12 - Quais so os produtos concorrentes da Quinta XX?
13 - Quais so os mercados geogrficos concorrentes da Quinta XX?
14- Caraterize os segmentos de mercado da Quinta XX, no que se refere sua tipologia.
15 - Qual o posicionamento da Quinta XX, no mercado global?
16 - Qual o(s) fator(es) diferenciador(es) da Quinta XX?
17 - Existem parcerias para angariarem novos mercados/clientes?
18 - Qual a estratgia da Quinta XX?
Perspetivas Futuras (o ideal) para a Quinta XX:
19 - Quais sero os produtos concorrentes?
20- Quais sero os mercados concorrentes?
21 - Quais os segmentos de mercado?
22 - Quais sero o(s) fator(es) diferenciador(es) da Quinta XX?
Entrevista ao 8 Gestores das 8 Quintas da Madeira integradas na Marca
como produto turstico estratgico
Apndice I.1 Guio do questionrio para os oito gestores das oito Quintas da
Madeira

























137

23 Existiro mais e novas parcerias para angariarem novos mercados/clientes?
24 - Qual o posicionamento que gostaria que a Quinta XX venha a ter?
25 Pretende continuar com o mesmo tipo de servios e consolidar mais os mercados
existentes?
26 Pretende desenvolver novos servios para os mercados existentes?
27 Pretende com os servios existentes procurar novos mercados?
28 - Qual a estratgia que a Quinta XX vai seguir?
29 Qual o grau de competitividade e concorrncia dentro deste setor?
30- Quem so os concorrentes?
31 - Quais so as vantagens desses concorrentes em relao s Quintas da Madeira?
32 Em termos de objetivos, em relao ao nmero de clientes pretende manter ou
aumentar?
33 Tem conhecimento de quantos clientes voltam com recomendao?
33.1 Como feita a recomendao e por quem?
34 Qual a taxa de repetio?
35 Qual o nvel de satisfao dos clientes em relao aos servios existentes?
36 Qual o nvel de satisfao dos clientes em relao Quinta XX?
37 O produto tem um ciclo de vida que o padro de desenvolvimento do produto que inclui
quatro fases: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Identifique qual das quatro fases
se identificam Quinta XX e porqu?
38 - A Quinta XX promovida atravs de parcerias existentes com a Associao de Promoo
da Madeira e a Secretaria Regional dos Transportes e Turismo?
39 Se respondeu no pergunta 1, significa que a Quinta XX promove individualmente.
Como fazem essa promoo?
40 Especifique os meios de comunicao mais utilizados nos ltimos 5 anos?
41 - Especifique como fazem a distribuio?
42 Como determinam o preo?
43 - Qual a estratgia do preo? Premium, Paridade ou Penetrao?
44 Quais as aes promocionais mais utilizadas nos ltimos 5 anos?
45 - Qual a mensagem que passada para a promoo?
46 Que aes pretendem implementar para a Quinta XX?
46.1 Ao nvel da Comunicao
46.2 Ao nvel da Distribuio
46.3 Ao nvel da Promoo
46.4 Ao nvel do Preo
46.5 Ao nvel das Pessoas
46.6 Ao nvel dos Processos
46.7 Ao nvel do Servio ao cliente
47 Pretendem criar sinergias?
47.1 Com quem?
47.2 E Como?
48 - J alguma vez pensaram em conjunto na implementao de alguma atividade que consista
no alojamento das Quintas que esto na marca?