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Unidade III A Gesto Estratgica

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Unidade
III

A Gesto Estratgica




3.1. Estratgia Organizacional



Todas as organizaes ambicionam alcanar o sucesso. As constantes evolues do
mercado tornam imprescindvel apostar na inovao, na modernizao tecnolgica e na
formao profissional - indispensveis para o aumento da competitividade.
Reforar a competitividade de qualquer organizao depende, no s da atractividade
dos negcios onde actua, mas tambm das estratgias que adopta para cada negcio.
Assim, o sucesso de qualquer organizao , primeiramente, funo da sua
orientao estratgica, uma vez que define a natureza da relao entre a organizao, os
clientes e a concorrncia. A estratgia o caminho escolhido para alcanar os objectivos
[Freire, 1997].
A estratgia organizacional assenta, pois, na gesto dos seus recursos distintivos para
criar produtos e servios que alcancem no mercado uma aceitao superior da concorrncia.

RECURSOS
PRODUTOS
E
SERVIOS
ESTRATGIA DA
EMPRESA
RECURSOS
PRODUTOS
E
SERVIOS
ESTRATGIA DO
CONCORRENTE
MEIO
ENVOLVENTE
MERCADO

Figura 3.1 - Estratgias em competio
Fonte: Adaptado de Freire, Adriano (1997) Estratgia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, p. 18.

Uma estratgia competitiva deve ser abrangente e focar fundamentalmente as
oportunidades e exigncias do mercado, bem como as habilidades e recursos que a
organizao deve deter para servir convenientemente esse mercado, permitindo definir o lugar
ocupado pela organizao no seu ambiente competitivo e a forma pela qual esta poder
melhorar o seu posicionamento face aos seus concorrentes [McGee et al., 1993].
Neste contexto, a estratgia deve ser uma revoluo, procurando criar uma vantagem
competitiva sustentvel. Por conseguinte, aces estratgicas e tcticas, em conjunto, visam
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assegurar que a empresa proporcione aos clientes mais valor que o oferecido pelos
competidores [Freire, 1997].
J anteriormente, Ansoff, na sua obra Corporate Strategy, definia o conceito de
estratgia como sendo o melhor posicionamento do conjunto de produtos e mercados da
empresa, no meio envolvente sistmico e competitivo. A operacionalizao da estratgia era
efectuada atravs dos seguintes elementos: conjunto de produtos e mercados, o vector
crescimento, a vantagem competitiva e a sinergia.
O conjunto de produtos e mercados, vector de
crescimento e vantagem competitiva descrevem a
trajectria da empresa no seu ambiente externo,
em que o primeiro descreve o alcance da busca, o
segundo indica a direco seguida e o terceiro as
caractersticas das oportunidades mais atraentes.
Ansoff conclui assim que a estratgia e os
objectivos (atributos, propriedades e metas)
descrevem conjuntamente o conceito de campo
de actuao da empresa, especificando as reas, a
direco de crescimento e as metas da
rentabilidade.
Muitos autores defendem que a misso,
objectivos e estratgias devem ser definidos antes
da fase da Anlise Estratgica. Todavia, a sociedade actual exige uma abordagem diferente,
posicionando essa etapa posteriormente anlise do meio envolvente e da empresa, pelo que
aqui se adopta a abordagem apresentada pelo autor Adriano Freire.

ANLISE DO MEIO
ENVOLVENTE
ANLISE
ORGANIZACIONAL
MISSO, OBJ ECTIVOS
E ESTRATGIA
PRODUTOS
MERCADOS
INTEGRAO
VERTICAL
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
INTERNACIONALIZAO
DIVERSIFICAO
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
POLTICA DE GESTO
ANLISE
ESTRATGICA
FORMULAO
DA
ESTRATGIA
ORGANIZAO
E
IMPLEMENTAO
DA
ESTRATGIA
R
E
T
R
O
A
C

O

Figura 3.2 - Modelo de Estratgia Organizacional
Fonte: Adaptado de Freire, Adriano (1997) Estratgia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, p. 44.

Qualquer organizao deve adequar a sua actuao s condies competitivas do
meio envolvente, utilizando os seus diferentes tipos de recursos com flexibilidade. Note-se
que, se um plano estratgico no for suficientemente flexvel para se ajustar evoluo do
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meio envolvente e no puder ser bem implementado pelos prprios executantes, a sua
utilidade para a empresa reduzida.
Assim sendo, a estratgia, antes de ser um plano, apenas um conjunto de vises
integradas da actuao da empresa, resultante do pensamento estratgico de qualquer membro
da organizao. O planeamento estratgico deve contribuir para a formulao das orientaes
estratgicas, mas a origem da estratgia reside no pensamento estratgico dos membros da
organizao [Freire, 1997]. No entanto, o pensamento estratgico no termina na concepo
da estratgia. Todos os membros da empresa devem manter uma atitude estratgica flexvel
face constante evoluo do meio envolvente, com vista a identificar continuamente novas
oportunidades. O plano estratgico deve, por conseguinte, oferecer uma perspectiva integrada
e dinmica da actuao futura da empresa, contribuindo para reforar o esprito competitivo
da organizao. Naturalmente, o plano estratgico deve ser revisto periodicamente por forma
a verificar se continua a reflectir o pensamento estratgico.
Em suma, a filosofia da gesto estratgica continua a assentar na anlise do meio
envolvente e da empresa, na formulao da misso, objectivos e estratgia, na organizao da
estrutura e na respectiva implementao das orientaes estratgicas definidas.
Em comparao com a abordagem tradicional, a principal diferena reside, no no
contedo da gesto estratgica, mas no processo planificado e contingencial que lhe est
subjacente. Desta forma, o ciclo de gesto estratgica passa a constituir um sistema aberto,
sensvel quer evoluo do meio envolvente, quer evoluo do pensamento estratgico dos
membros da organizao [Freire, 1997].

ANLISE
ESTRATGICA
FORMULAO
DA
ESTRATGIA
ORGANIZAO
E
IMPLEMENTAO
DA
ESTRATGIA
PENSAMENTO
ESTRATGICO
Evoluo do meio envolvente
PENSAMENTO
ESTRATGICO
RETROACO CONTROLO
DA
ESTRATGIA

Figura 3.3 - Ciclo da Gesto Estratgica

Deste processo dever resultar um plano estratgico que deve reflectir de uma forma
sinttica e completa o pensamento estratgico de todos os membros dos diferentes
subsistemas do sistema organizao. Por isso, importante que seja estruturado de acordo
com as trs componentes da reflexo estratgica: a anlise estratgica, a formulao da
estratgia e a sua organizao, implementao e respectivo controlo.
A primeira parte, relativa anlise estratgica, deve abordar a interaco entre a
organizao e o seu meio envolvente, bem como a adequao desta aos requisitos
competitivos do seu negcio. Naturalmente, esta deve ser especificamente repetida para cada
uma das divises da organizao. Exemplo: Anlise estratgica do IPB e anlise estratgica
das suas divises (ESA, ESE, ESTIG, Servios Sociais e Biblioteca). Para tal, deve ser gerada
uma tabela sntese da anlise do macroambiente (factores econmicos, factores scio-
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culturais, factores poltico-legais e factores tecnolgicos) que constitui a denominada anlise
de PEST. Por forma a explicar as origens da rentabilidade estrutural de determinada indstria
conveniente recorrer ao modelo das cinco foras de Michael Porter, cujo foco o
microambiente da organizao. Posteriormente, deve proceder-se identificao dos factores
crticos de sucesso e das competncias chave ou centrais decorrentes, essencialmente, da
identificao dos recursos da organizao e respectiva comparao com os recursos da
concorrncia. Nesta linha sero tambm identificados os produtos e servios crticos da
organizao. Por fim, h que efectuar a anlise SWOT com o intuito de relacionar os pontos
fracos e fortes com as oportunidades e ameaas do meio envolvente. Mas, as ameaas constituem
oportunidades latentes. Pelo que, a anlise SWOT dever migrar para a Nova Anlise SWOT,
com vista a definir no tempo alternativas estratgicas de progresso para a empresa.
A segunda parte, relativa formulao da estratgia, deve explicitar a misso, os
objectivos e orientaes estratgicas da organizao. Em sentido lato, so definidas as linhas
mestras, quer da estratgia corporativa, quer da estratgia de cada diviso ou de cada
negcio. Definido o mbito da actuao da empresa necessrio determinar o tipo de
vantagem competitiva(s) que a organizao pretende explorar. Para tal, deve ser elaborada
uma sntese das orientaes estratgicas decorrente, mais propriamente, de:
- Matriz de produtos-mercados referente ao posicionamento de todos os produtos da
organizao nos correspondentes mercados-alvo.
- Integrao vertical, em que a organizao ter de optar entre executar as actividades
internamente ou contrat-las no mercado, (analisar as potencialidades do outsourcing
estratgico).
- Internacionalizao, igualmente importante a identificao ou adaptao das vrias
modalidades de entrada nos mercados externos.
- Diversificao, que constitui o elemento central da estratgia corporativa, complementando
as estratgias de negcio das vrias actividades da organizao. Para tal, temos como exemplo
o modelo da BCG (Boston Consulting Group) que permite efectuar o planeamento de
portflios de negcios. Consequentemente, a organizao dever identificar as opes
(alternativas) distintas de posicionamento estratgico no mercado.
- Desenvolvimento organizacional, que integra a orientao estratgica decorrente dos
processos acima referidos com as diversas modalidades de desenvolvimento organizacional.
Tipicamente, a estratgia final da organizao consiste na combinao das opes
feitas em cada uma das quatro dimenses analisadas, luz das tendncias do meio envolvente
e das capacidades da organizao. Convm por isso avaliar a natureza conjunta das
orientaes definidas, por forma a garantir que a sua execuo posterior permitir alcanar o
sucesso desejado [Freire, 1997].
Finalmente, a terceira parte, relativa organizao e implementao da estratgia,
deve traduzir as orientaes estratgicas delineadas em medidas concretas para atingir os
objectivos. So delineados, ento, a estrutura organizacional, as polticas de gesto e, por
ltimo, o controlo, adequados, quer sede, quer a cada uma das divises. Aceitanto a
organizao como um sistema aberto, os prprios mecanismos de regulao do sistema
organizao e dos seus subsistemas devero ser revistos por forma a garantir a homeostasia
1
.
As organizaes foram tradicionalmente consideradas como instituies hierrquicas
que funcionam segundo uma estrutura de comando do topo para baixo: planos estratgicos
so formulados no topo e implementados para uma cascata de instrues atravs de filas
dispostas em camadas. Est hoje largamente confirmado que este modo demasiado lento e

1
Homeostasia ou homeostase a propriedade dos sistemas abertos, a despeito das variaes do meio ambiente,
manterem em equilibrio todas as suas funes e a sua integridade [Bertalanffy, 1968].
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inflexvel para enfrentar com xito a proporo, cada vez maior, de mudana e complexidade
circundante de muitas organizaes.
3.2. Anlise Estratgica



O crescente ritmo de mudana, o aumento de competitividade e das exigncias dos
consumidores so algumas das caractersticas do contexto ambiental em que as organizaes
actuais esto inseridas. Estas circunstncias exigem a compreenso da evoluo do meio
envolvente ou ambiente, por forma a identificar as oportunidades e ameaas que o mesmo
encerra. Aquelas circunstncias ou variveis que afectam o sistema social em que a
organizao est inserida constituem o ambiente geral; as que estejam directamente
relacionadas com a actividade da organizao constituem o ambiente especfico. Mas uma
oportunidade detectada no ambiente pode ser oportunidade para uma organizao e no o ser
para as outras. Tal avaliao deve basear-se na anlise organizacional ou diagnstico interno.
Desta anlise dever resultar o ponto de partida para a formulao da estratgia
organizacional.



3.2.1. Anlise do meio envolvente


A constante evoluo dos mercados e das indstrias gera mltiplas oportunidades e
ameaas que as organizaes tm de identificar e s quais tm de saber dar resposta. Neste
contexto instvel, a sobrevivncia de qualquer organizao depende, em primeiro lugar, da
sua capacidade de interaco com o meio envolvente.
A anlise do meio envolvente consiste na identificao das tendncias e no
reconhecimento das suas implicaes para a indstria, quer do ambiente geral ou
macroambiente, quer do ambiente especfico ou microambiente (Figura 3.4).
ORGANIZAO
MICROAMBIENTE
MACROAMBIENTE
CLIENTES
FORNECEDORES CONCORRENTES
COMUNIDADE
VARIVEIS
TECNOLGICAS
VARIVEIS
ECONMICAS
VARIVEIS
POLTICAS
VARIVEIS
SOCIOCULTURAIS
VARIVEIS
LEGAIS
VARIVEIS
ECOLGICAS
VARIVEIS
DEMOGRFICAS

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Figura 3.4 - Meio Envolvente da Organizao
Fonte: Adaptado de Chiavenato, Idalberto (1982) Administrao de empresas, McGraw-Hill, p. 105.
O macroambiente, comum a todas as organizaes, constitudo por um vasto e
complexo conjunto de condies e factores externos que influenciam, a longo prazo, as
actividades da organizao, enquanto que o microambiente, especfico para cada indstria,
constitudo pelos elementos que interagem directamente com a indstria.
A organizao insere-se, portanto, num contexto de mudana e em ambiente
turbulento e competitivo, com transformaes profundas que ocorrem a ritmos muito rpidos
e originadas por questes econmicas, tecnolgicas, polticas e sociais.
Identificados estes aspectos ambientais de carcter mais amplo que influenciam os
negcios em que a empresa est envolvida, devem, de seguida e de forma dinmica, ser
analisadas a atractividade da indstria, a estrutura competitiva e os factores crticos de
sucesso de cada segmento de mercado-alvo.
Por forma a explicar as origens da rentabilidade estrutural de determinada indstria,
conveniente recorrer ao modelo das cinco foras. De acordo com este modelo, a
atractividade a longo prazo de uma determinada indstria resulta da aco conjunta dos
factores mencionados na figura 3.5.
Este modelo permite, por um lado, analisar o grau de rivalidade concorrencial na
indstria que determina a capacidade de gerao de lucros, por outro, pode ser aplicado
focando mais directamente a empresa, os seus fornecedores e clientes, bem como a
concorrncia actual e potencial nos segmentos a que a empresa se dirige.
A anlise da atractividade da indstria deve, pois, ser dinmica, identificando, no
apenas a actual configurao das cinco foras, mas tambm a sua evoluo futura e a forma
como as empresas se vo posicionando em funo das novas tendncias.

Ameaa de novos
concorrentes
Poder Negocial
dos Fornecedores
Poder Negocial
dos Clientes
Ameaa de Produtos
Substitutos
RIVALIDADE
NA
INDSTRIA

Figura 3.5 - Modelo das Cinco Foras
Fonte: Adaptado de Porter, Michael (1980) Competitive Strategy, The Free Press, p. 4.

A anlise ao sector ficaria completa uma vez avaliado o papel do Estado, que afecta
cada uma das cinco foras competitivas atravs de uma interveno directa ou indirecta. No
caso do IPB, ou outra instituio do mesmo sector, esta avaliao fundamental.
No que diz respeito estrutura da indstria, a sua competitividade pode ser traduzida
em funo do ciclo de vida da indstria
2
. Ao longo do ciclo de vida de uma indstria, as

2
Segundo Michael Porter (1980), o conceito de ciclo de vida pode ser aplicado tanto a produtos individuais
como a indstrias.
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vendas dos concorrentes costumam atravessar quatro fases distintas: introduo, crescimento
maturidade e declnio.




Figura 3.6 - Fases do Ciclo de Vida
da Indstria
Fonte: Freire, Adriano (1997) Estratgia - Sucesso
em Portugal, Editorial Verbo, p. 89.

Enquanto que na primeira e ltima fases a estrutura da indstria muito varivel, nas
restantes fases a generalidade dos sectores apresenta uma natureza concentrada ou
fragmentada por longos perodos de tempo. Portanto, em funo da evoluo no ciclo de vida,
as indstrias podem ser emergentes, fragmentadas, concentradas ou em declnio.
Uma vez analisadas as tendncias do meio envolvente, a atractividade e a estrutura
da indstria, necessrio identificar as actividades que, por si s, garantem o bom
desempenho da organizao no seu negcio - os factores crticos de sucesso.
Os factores crticos de sucesso so, ento, as actividades ou variveis de gesto que
mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao
desse valor [Freire, 1997].
Assim sendo, esta anlise deve ser dinmica, acompanhando a evoluo das
necessidades dos clientes e as iniciativas dos concorrentes.
Em suma, a anlise ao meio envolvente macro e a anlise atractividade da
indstria, estrutura competitiva e aos factores crticos de sucesso de cada segmento de
mercado, fornece uma perspectiva completa do negcio e das oportunidades ou ameaas que
se deparam a todos os concorrentes.


3.2.2. Anlise organizacional


Apesar das semelhanas quanto s tendncias do meio envolvente de uma
determinada indstria, algumas empresas, que operaram nessa indstria, conseguem obter
sistematicamente melhor desempenho que outras. Esta diferena resulta, essencialmente, de
nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de mais e melhores recursos.
A qualidade e quantidade dos recursos da empresa , portanto, determinante para o seu
desempenho competitivo [Freire, 1997]. Neste contexto, necessrio estar informado sobre as
capacidades da organizao.
Em muitas circunstncias, sucede considerar-se o estudo de uma organizao como o
apuramento do seu valor, num determinado momento, valor esse que corresponde soma dos
valores contabilsticos dos distintos elementos patrimoniais evidenciados pelo balano. Mas a
anlise de uma empresa deve consistir, no s na anlise desses mesmos valores, mas,
principalmente, em aferir a qualidade da sua gesto, identificar as suas capacidades e os seus
problemas, tendo em conta os sintomas diagnosticados. Aps a anlise ambiental, pretende-
INTRODUO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLNEO
TEMPO
VENDAS
DA
INDSTRIA
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se, agora, obter um conhecimento objectivo e fundamentado da situao da organizao
atravs de um diagnstico interno - a anlise organizacional.
O que temos na organizao? Para responder a esta questo, a anlise da
organizao deve comear pela identificao dos principais recursos de que dispe e pela
avaliao dos respectivos mritos, por forma a apurar-se o seu real valor. Apesar da sua
diversidade, existem trs categorias bsicas de recursos [Freire, 1997]:

Recursos humanos, cuja eficcia, eficincia, evoluo e interaco determinante no
sucesso da organizao a longo prazo (nmero de trabalhadores, qualificao, etc.);

Recursos financeiros, que afectam directamente o crescimento organizacional
(capitalizao, solvabilidade e eficincia, grau de liquidez, etc.);

Recursos organizacionais, reflectidos no valor dos activos intangveis da organizao
(sistemas de gesto, processos funcionais, controlo da gesto, etc.).

Actualmente, a informao tida como um imprescindvel factor de sucesso das
organizaes, pelo que passou a ser vista como um recurso, exercendo um papel
preponderante sobre os aspectos de gesto, por forma a reduzir riscos e incertezas associadas
ao processo de deciso. Neste contexto, no seria descabido incluir como categoria bsica de
recursos, o recurso informao.

Seno vejamos:

O valor de todos os elementos da empresa deriva da sua capacidade de integrao
dos trs tipos de recursos referidos:

A aquisio de boas matrias-primas, bom equipamento e terrenos bem
localizados requer a combinao de recursos humanos e financeiros [Freire, 1997]. No
entanto, para o sucesso dessa interaco ser necessria informao atempada e correcta na
pessoa certa e no momento certo.

A concepo de estratgias eficazes, estruturas orgnicas, polticas de gesto
eficientes e sistemas de controlo de gesto no sero tambm sustentados pelo recurso
informao aquando da combinao de recursos humanos e organizacionais?

E nas medidas de integrao vertical, internacionalizao, diversificao e
aquisies e fuses, que resultam geralmente da combinao de recursos organizacionais e
financeiros, a informao no ter um papel preponderante?

A resposta poder ser encontrada na figura 3.7, onde so enquadrados os mltiplos
recursos de uma qualquer organizao.
Actualmente, a informao tida como um recurso que deve ser gerido com a
mesma determinao que os restantes recursos de uma organizao. Numa qualquer
organizao, a informao necessria na orientao de actividades operacionais e
actividades de gesto.
A informao , portanto, um suporte de deciso, mas tambm um envolvente dessa
deciso, ou seja, um instrumento de gesto. Assim sendo, imprescindvel a existncia de
uma actividade que se ocupe da Gesto de Informao (GI). Essa actividade poder ser a
Gesto de Sistemas de Informao.
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RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
FINANCEIROS
RECURSOS
ORGANIZACIONAIS
G.I.
RECURSO
INFORMAO
RECURSO
INFORMAO
RECURSO
INFORMAO
- Estratgia
- Estrutura organizacional
- Polticas de gesto
- Controlo de gesto
- Matrias-primas
- Equipamento
- Terrenos
- Integrao vertical
- Internacionalizao
- Diversificao
- Aquisies / fuses

Figura 3.7 - A Integrao dos Recursos da Organizao

Mas no basta a abundncia e qualidade dos recursos para assegurar uma
superioridade sustentada sobre os concorrentes, necessrio que estes sejam utilizados de
forma eficiente. Com iguais nveis de recursos, a organizao mais eficiente incorre em
menos custos, pelo que detm uma vantagem competitiva.
Identificado o valor dos diversos recursos da organizao, deve ser efectuada a sua
comparao com os recursos dos competidores, com o intuito de saber quais so os pontos
fracos e pontos fortes da organizao e, dentro destes, quais so as suas competncias chave.
Um ponto forte uma actividade ou recurso da empresa que contribui, melhor que a
concorrncia, para a satisfao do cliente. Assim sendo, pontos fortes mais relevantes
constituem as competncias chave ou competncias centrais dessa empresa. Com base nas
suas competncias centrais as empresas desenvolvem produtos e servios crticos. As
competncias centrais e os produtos ou servios esto na origem dos produtos finais de
sucesso. ento possvel avaliar o actual grau de adequao estratgica da organizao e
determinar o seu intento estratgico para o futuro. A adequao estratgica da empresa
funo da correspondncia entre as competncias chave e os factores crticos de sucesso do
negcio. As empresas de hoje em dia, especialmente as de grande dimenso, no conseguiram
pura e simplesmente sobreviver neste perodo de rpida mudana e inovao se no
adquirirem ou consolidarem as suas competncias chave. Naturalmente, muitas empresas no
detm partida competncias chave em todos os factores crticos de sucesso. Nestes casos,
deve-se valorizar as competncias centrais actuais e reforar a prazo as competncias mal
dominadas. Esta perspectiva dinmica de adequao estratgica reflecte a noo de intento
estratgico para o futuro [Freire, 1997].
Nesse sentido, adequado enquadrar os pontos fracos e fortes da empresa nas
principais tendncias do meio envolvente, nomeadamente no que concerne a ameaas e
oportunidades identificadas. Para tal, conveniente utilizar a conhecida Anlise SWOT.
A anlise SWOT (Strenghts: Foras, Weaknesses: Fraquezas, Opportunities:
Oportunidades e Threats: Ameaas) uma tcnica especialmente adequada para sintetizar os
resultados das anlises anteriores relativas ao ambiente externo e s capacidades da
organizao. A ideia no uma mera listagem das percepes subjectivas da gesto, mas uma
avaliao estruturada de dados, dentro do possvel, objectivos.
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Pontos Fortes:

Pontos Fracos:

Oportunidades:



Sugestes


Sugestes
Ameaas:



Sugestes


Sugestes
Tabela 3.1 - Modelo de Anlise SWOT
Fonte: Adaptado de Freire, Adriano (1997) Estratgia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, p. 143.

A anlise SWOT envolver os seguintes passos:
1. Identificao sinttica da estratgia actual que a empresa est de facto a seguir;
2. Identificar as mudanas no ambiente externo;
3. Identificar as capacidades chave (pontos fortes) e as deficientes chave (pontos
fracos) da organizao, dentro do possvel, de forma objectiva e nmero no
superior a oito.

Podero assim identificar-se mais claramente e de uma forma sinttica as questes
estratgicas cruciais enfrentadas pela organizao. Esta anlise permitir ainda identificar as
competncias nucleares que, se disponveis empresa em grau mais favorvel ao que
acontece com os seus concorrentes, lhe permitir identificar os segmentos que lhe so mais
propcios e aqueles que deve evitar.

Contudo, para um bom estratego, as ameaas constituem sempre oportunidades
latentes [Freire, 1997], pelo que este dever saber aproveitar as oportunidades reflectidas nas
novas tendncias do meio e transformar aparentes ameaas em novas oportunidades no tempo
mais apropriado, em vez de decretar uma situao de crise
3
. Neste contexto, Adriano Freire
apresenta uma Nova Anlise SWOT, relacionando os pontos fortes e fracos da empresa com
as oportunidades do meio envolvente e com o tempo.

No entanto, para alm do conhecimento dos pontos fortes, pontos fracos, recursos
disponveis, habilidades, potencialidades, capacidades e competncias chave da organizao,
h tambm que conhecer, em sentido lato, a sua estrutura e cultura e aferir a qualidade do
respectivo sistema de informao. A estrutura a forma como a empresa est organizada em
termos de autoridade e comunicao, adequao e flexibilidade, genericamente representada
atravs de organograma. A cultura organizacional o conjunto de crenas, expectativas
prticas comuns e valores partilhados entre os membros de uma organizao.



3
Tanto mais que, quando escrita em chins, a palavra crise formada por dois caracteres - um representa
perigo e o outro representa oportunidade. Portanto, o seu conceito representa mudana (J ohn F. Kennedy).
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Oportunidades & Tempo

Curto e mdio prazo Mdio e longo prazo
Pontos Fortes:



Sugestes


Sugestes
Pontos Fracos:



Sugestes


Sugestes
Tabela 3.2 - Modelo da Nova Anlise SWOT
Fonte: Adaptado de Freire, Adriano (1997) Estratgia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, p. 144.

Em suma, conveniente relacionar os pontos fracos e fortes da organizao com as
oportunidades previamente identificadas no contexto de uma anlise SWOT, com vista a
definir no tempo alternativas estratgicas de progresso para a organizao.


























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3.3. Formulao da Estratgia



A formulao da estratgia de uma qualquer organizao tem origem na conjugao
das anlises do meio envolvente e das competncias internas da organizao. No se trata de
formulao de estratgia elaborada no topo da organizao, mas de inovao estratgica
elaborada por toda a organizao. A partir da viso do seu intento estratgico futuro, so
ento esclarecidas a misso, os objectivos e a estratgia da organizao.
Esta abordagem contraria, ento, a sequncia do modelo de gesto estratgica
proposto por Lus Cardoso, em Gesto Estratgica das Organizaes - ao encontro do 3
milnio, onde o primeiro passo para a formulao da estratgia a identificao da misso e
dos objectivos, aps o que necessrio analisar o ambiente e efectuar o diagnstico interno.
Ora, se a definio dos objectivos e orientaes estratgicas da organizao no pode
visar apenas a satisfao dos interesses da sua administrao, ento a governao da empresa
deve considerar tambm os interesses de outros elementos internos e externos. Neste sentido,
da conjugao das anlises do meio envolvente e da organizao que nasce a estratgia
organizacional [Freire, 1997].



3.3.1. Misso, objectivos e estratgia


A misso, os objectivos e a estratgia formam uma sequncia lgica
de raciocnio estratgico enquadrado na viso global da organizao.
Esta viso expressa, em sentido lato, as intenes e aspiraes para o
futuro, sem especificar concretamente como devem ser atingidas.
A misso de uma organizao explicita qual a razo de ser da sua
existncia e legitima a sua funo na sociedade. A misso deve ser
uma afirmao do sentido, postura social, imagem e carcter da
organizao [Cardoso, 1997]. Mas a misso deve envolver tambm o
conceito de negcio. A definio do negcio dever ser cuidada e
ampla, pois influencia as orientaes estratgicas a desenvolver.
Contudo, saliente-se que diferentes empresas de um grupo econmico devem ter
misses distintas. Por exemplo, para o IPB, deve ser concebida ou reformulada uma misso
geral, enquanto que para as escolas, biblioteca central e servios sociais que o constituem
devero ser concebidas ou reformuladas misses mais especficas. De salientar, ainda, que a
misso dos gestores deve ser sobreposta misso dos empregados, pois para criar o futuro da
empresa necessrio reinventar um puzzle em que a confiana no pode ser uma pea em
falta [Covey, 1997].
Em conformidade com a misso, a organizao deve estabelecer objectivos
mensurveis, priorizados e calendarizados, garantindo que no passem de meras expresses
de boas vontades e que sejam, de facto, atingidos.
Os objectivos explicitam, portanto, aquilo que a organizao pretende atingir atravs
das suas actividades na prossecuo do cenrio de futuro desejvel apresentado na misso.
MISSO
OBJ ECTIVOS
ESTRATGIA
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Finalmente, para alcanar os objectivos desejados, tem de ser concebida uma
estratgia organizacional, quer para a organizao como um todo, quer para cada um dos seus
negcios individuais.
A estratgia organizacional define o caminho a trilhar pela organizao, indicando
onde e como deve competir. Essencialmente, necessrio definir em que sectores a
organizao deve actuar e identificar, para cada negcio, quais as competncias chave a
reforar com vista a melhorar o desempenho relativo nos factores crticos de sucesso dos
segmentos-alvo.
Neste contexto, uma estratgia organizacional integra dois elementos distintos mas
interrelacionados: a estratgia corporativa e a estratgia do negcio
4
[Freire, 1997]. Por
exemplo, enquanto que a estratgia corporativa composta pelas decises relativas actuao
do IPB, tomadas ao nvel da administrao da instituio, a estratgia do negcio
constituda pelas decises tomadas ao nvel de cada uma das trs Escolas, Biblioteca e
Servios Sociais.
Na determinao da misso, objectivos e estratgia, conveniente identificar, ainda,
a importncia relativa dos vrios constituintes da organizao: accionistas, empregados,
clientes, fornecedores, financiadores e comunidade, por forma a definir um estilo de
governao consistente com a promoo dos seus interesses.
Portanto, a escolha da estratgia envolve a seleco, de entre as diversas alternativas
estratgicas, da estratgia organizacional que, previsivelmente, permitir alcanar os
objectivos definidos. Consequentemente, dever ser conseguido o alinhamento entre a
estratgia da organizao e os objectivos pessoais da administrao e gestores de topo,
motivando-os, atravs da criao de um sistema de incentivos, para levarem a cabo as
orientaes estabelecidas [Freire, 1997].


3.3.2. Produtos - Mercados


Uma vez definido o mbito da actuao da organizao, necessrio determinar o
tipo de vantagem competitiva que a empresa vai explorar para superar a concorrncia nos
segmentos escolhidos.
Genericamente, a estratgia tem por finalidade garantir que a empresa satisfaa as
necessidades dos clientes melhor que a concorrncia. Assim, a vantagem competitiva da
organizao dever ser manifestada na diferenciao da sua gama de produtos e servios.
O acompanhamento da dinmica das necessidades dos clientes e das novas
iniciativas da concorrncia induz o lanamento de novos produtos ou a entrada em novos
mercados, de que resulta um permanente reforo de adequao da estratgica organizacional.
A estratgia de produtos e mercados inicia-se na concepo da chamada matriz de
produtos-mercados, que relaciona os produtos ou servios da organizao com os seus
mercados-alvo. Posteriormente, devero ser identificadas as vantagens competitivas a adoptar
em cada segmento de actuao, por forma a obter nveis de rentabilidade operacional
superiores mdia da indstria em que a organizao est inserida.

4
Corporate strategy e Business strategy, na literatura inglesa.
Unidade III A Gesto Estratgica
62
Finalmente, a estratgia de produtos-mercados deve ser tambm consistente com a
seleco da via de diferenciao da gama de produtos e servios organizacionais e adaptar-se
evoluo dos clientes e da concorrncia [Freire, 1997].
3.3.3. Integrao vertical


Aps decidir quais os produtos e servios a disponibilizar e em que segmentos-alvo,
a organizao tem de optar entre executar as actividades operacionais internamente ou
contrat-las no mercado. A estratgia de integrao vertical define, portanto, quais as
actividades da cadeia de valor que devem ser internas ou externas, em funo do seu tributo
para o desempenho competitivo da organizao.
A integrao vertical pode ser total ou parcial, a montante ou a jusante.
Naturalmente, necessrio avaliar os benefcios, custos e riscos especficos de cada
modalidade de integrao vertical. Neste contexto devero ser analisadas as potencialidades
do outsourcing estratgico.
Finalmente, a estratgia de integrao vertical deve evoluir em sintonia com a
estratgia de produtos-mercados e ser flexvel evoluo do meio envolvente.


3.3.4. Internacionalizao


Uma vez definidas as orientaes estratgicas para o pas de origem, a organizao
deve explorar a possibilidade de transpor as suas actividades para outros mercados
geogrficos. Para tal, convm enquadrar o processo de internacionalizao da organizao
com a sua actuao no mercado domstico, por forma a garantir o aproveitamento das
competncias e vantagens competitivas j desenvolvidas ao longo do tempo [Freire, 1997].
O processo de internacionalizao inicia-se com a identificao das diversas
modalidades de entrada nos mercados externos. As vias mais apropriadas para a empresa
sero funo da anlise dos respectivos benefcios, custos e riscos.
Por ltimo, o nvel de internacionalizao da empresa dever evoluir em paralelo
com as tendncias do mercado e das competncias internas, para contribuir para o constante
reforo da competitividade nos mercados internacionais.


3.3.5. Diversificao


A diversificao uma estratgia de crescimento, pois a organizao diversifica para
novos produtos ou novos mercados, variando o grau de integrao vertical e aumentando a
penetrao nos mercados externos.
A diversificao constitui o elemento crtico da estratgia corporativa, que
complementa as estratgias dos negcios de cada sector de actividade da organizao e
contribui para o seu crescimento sustentado a longo prazo [Freire, 1997].
Unidade III A Gesto Estratgica
63
A diversificao organizacional pode ser parcial ou totalmente relacionada com o
negcio base da organizao, sendo possvel explorar sinergias comerciais e tecnolgicas
entre os vrios negcios, ou, pelo contrario, no relacionada, em que as sinergias apresentam
um carcter mais financeiro.
Tal como qualquer outra alternativa estratgica, a organizao deve escolher a
modalidade de diversificao que melhor se ajuste aos seus objectivos estratgicos,
consoante a anlise de benefcios, custos e riscos.
Uma vez criada a carteira diversificada de negcios, convm recorrer a modelos de
planeamento de portflios para avaliar a actuao dos vrios sectores de actividade da
empresa e acompanhar a sua progresso. Os modelos de planeamento de portflio permitem
enquadrar a estratgia corporativa com as diferentes estratgias dos negcios. Desta forma,
possvel obter uma viso abrangente da extenso das actividades da organizao e verificar
em que medida a estratgia organizacional consistente. Temos, como exemplo destes
modelos, o modelo da BCG, que relaciona a taxa de crescimento do mercado com a quota de
mercado relativa da empresa. Segundo este modelo, existem quatro posies tipo que um
negcio pode assumir:

QUOTA DE MERCADO RELATIVA
Elevada (>1) Reduzida (<1)


Crescimento

Elevado

ESTRELA

PONTO DE
INTERROGAO
do mercado
Reduzido

VACA LEITEIRA


CO

Tabela 3.3 - Modelo da BCG (Boston Consulting Group)
Fonte: Adaptado de Freire, Adriano (1997) Estratgia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, p. 380.

Tabela 3.4 - Matriz da BCG Evoluo dos negcios e fluxos financeiros

Ponto de interrogao (question mark ou problem child) negcios em elevado
crescimento, em que a organizao no lder de mercado, pelo que normalmente geram
fluxos financeiros muito negativos. A recomendao estratgica para esta situao
abandonar a actividade ou aumentar a cota de mercado para ascender liderana
comercial e alcanar assim uma melhor posio de custos na posio estrela.
Unidade III A Gesto Estratgica
64
Estrela (star) negcios em elevado crescimento em que a empresa lder de mercado,
pelo que, tipicamente, geram fluxos financeiros pouco significativos. A recomendao
estratgica para as estrelas manter a liderana, por forma a evoluir para a posio mais
favorvel de vaca leiteira quando o crescimento do mercado abrandar.
Vaca leiteira (cash cow) negcios com taxas de crescimento reduzidas em que a
empresa lder de mercado. Tipicamente, geram fluxos financeiros considerveis. A
recomendao estratgica para tal caso rentabilizar o negcio, maximizando os ganhos
para suportar o crescimento dos pontos de interrogao e das estrelas.
Co (dog) negcios com taxas de crescimento reduzidas em que a empresa no lder
de mercado. Tipicamente, geram fluxos financeiros pouco significativos. A recomendao
estratgica para as posies co abandonar a actividade ou reformular o negcio para
evoluir para sectores em maior crescimento e passar a ser um ponto de interrogao.

Com vista a refinar e reduzir algumas das limitaes da Matriz BCG, surgiu a Matriz
da GE/McKinsey. Esta matriz constituda por nove clulas (em vez das quatro da matriz
BCG) sendo a atractividade da indstria e a posio concorrencial determinadas em funo de
um conjunto de variveis devidamente ponderadas. Note-se que a rea dos crculos continua a
corresponder dimenso relativa dos respectivos negcios na empresa. No entanto, cada
crculo apresenta tambm um segmento sombreado que representa a sua parcela de mercado.
Considerando a estrutura (Structure), a estratgia (Strategy), os sistemas (Systems),
os tcnicos e quadros (Staff), as aptides (Skills), o estilo (Style) e os valores partilhados
(Shared Values) como os atributos fundamentais da formulao de uma estratgia, tambm
proposta a anlise atravs do modelo dos 7 S da Mckinsey.

Tabela 3.5 Matriz GE/McKinsey Figura 3.8 Os 7 S da McKinsey

Uma vez concebida a estratgia de diversificao da empresa, necessrio enquadr-
la com a estratgia de produtos-mercados e com a natureza competitiva de gama de produtos
oferecida. Convm, por isso, determinar, no s as alternativas de desenvolvimento da
organizao, como tambm o posicionamento mais adequado satisfao das necessidades
futuras dos clientes.
Unidade III A Gesto Estratgica
65
Finalmente, o processo de diversificao deve evolucionar de acordo com as
tendncias do mercado e a evoluo das competncias da organizao, com o intuito de
reforar sustentadamente a sua competitividade.


3.3.6. Desenvolvimento organizacional


Definidas as principais opes da organizao ao nvel estratgico, necessrio
decidir as vias de desenvolvimento organizacional a adoptar, ou seja, identificar a melhor
maneira de pr em prtica as medidas estratgicas planeadas.
Aps definir a orientao estratgica pela qual a organizao envereda, necessrio
integr-la com as modalidades de desenvolvimento interno ou externo: aquisies e fuses,
alianas estratgicas e as transaces do mercado. Obviamente, a deciso final de opo por
qualquer das modalidades de desenvolvimento organizacional deve ser fundamentada na
anlise dos benefcios, custos e riscos.
Finalmente, a organizao deve avaliar com flexibilidade os benefcios e
inconvenientes potenciais das vrias vias de desenvolvimento organizacional ao longo do
tempo. Assim, esta gesto do desenvolvimento organizacional permite assegurar o constante
enquadramento da estratgia com a evoluo do meio envolvente e das competncias da
organizao.
Contudo, se, por um lado, os aspectos anteriormente referidos so importantes na
formulao da estratgia, pelo outro, um dos pontos chave para que essa formulao seja
eficaz o desenvolvimento e utilizao de um Sistema de Informao, incluindo apoio
tomada de deciso estratgica que permita, no s, uma vigilncia do meio envolvente, mas
tambm o estabelecimento duma viso prospectiva do conjunto dos desafios com os quais a
organizao ir ser confrontada no futuro.




















Unidade III A Gesto Estratgica
66






3.4. Organizao e Implementao da Estratgia



Uma vez formulada a estratgia, o processo de deciso ainda no terminou,
envolvendo agora a sua organizao, implantao e controlo. Num contexto ambiental de
mudana acelerada e de elevada competitividade, h que dar especial ateno
implementao da estratgia escolhida, ou seja, procurar as condies ideais de
funcionamento da organizao com vista ao sucesso.
Nas ltimas dcadas, podem encontrar-se diversas estratgias teoricamente bem
delineadas, mas que, na prtica, acabaram em enormes fracassos. Isto sucede quando no h
uma cuidada organizao e implementao das orientaes estratgicas delineadas. Assim,
so importantes os aspectos organizacionais e comportamentais [Cardoso, 1997]. Neste
sentido, tal como se ver de seguida, necessrio adequar a estrutura organizacional e
conseguir a execuo de polticas de gesto que motivem o desempenho efectivo da
organizao.



3.4.1. Estrutura organizacional


A estrutura surge nas organizaes como instrumento de coordenao de actividades
e de controlo da actuao dos seus membros [Camara, 1996].
Para a organizao estrutural, tal como se referiu no captulo anterior, tm
contribudo diversas teorias: as teorias clssicas de Taylor, Fayol e Max Weber, e algumas
teorias modernas com grande aceitao.
A actualidade um contexto competitivo e de constante mudana, pelo que as
organizaes so confrontadas com a urgente necessidade de se adaptar a tais mudanas.
Assim sendo, as organizaes sentem necessidade de reformular as suas estratgias com
qualidade e rapidez. Uma vez delineada a estratgia, , ento, necessrio proceder criao
da estrutura que ir servir de suporte implementao das orientaes correspondentes.
J nos anos 70, os estudos do professor Alfred Chandler
5
, anunciavam a importncia
da adequao entre a estratgia e a estrutura organizacional. Portanto, uma evoluo da
estratgia deve originar uma evoluo correspondente na estrutura organizacional, quer
atravs de alteraes estrutura existente, quer pela adopo de uma nova estrutura.

5
As reflexes de Chandler marcaram uma certa poca e representaram uma etapa na reflexo sobre a estrutura.
Unidade III A Gesto Estratgica
67
Mais recentemente, as abordagens contingenciais (Lawrence e Lorsh), confirmam
esta relao, ainda que realando outras influncias como a dimenso, a tecnologia, os
comportamentos e a cultura organizacional.
Qualquer que seja o modo de evoluo, conclui-se que a relao entre a estratgia e a
estrutura se verifica nos dois sentidos (figura 3.9):







Figura 3.9 - Alinhamento entre estratgia e estrutura


Desta forma, atendendo a que o meio envolvente diferente, torna-se necessrio
clarificar a organizao procurando a flexibilidade. O organograma da empresa dever existir,
mas ser entendido em termos dinmicos, ou seja, de momento, corresponde opo mais
adequada de organizao dos recursos humanos para que as organizaes alcancem os seus
objectivos. Alteraes no contexto ambiental podem regularmente justificar mudanas na
estratgia e, consequentemente, na sua estrutura [Cardoso, 1997]. No entanto, a estrutura
tambm condiciona as escolhas estratgicas [Strategor
6
, 1997]. Por exemplo, a administrao
do IPB, mesmo apercebendo-se das evolues, no consegue reagir a tempo, pois uma das
componentes da estrutura, nomeadamente os circuitos de transmisso das informaes,
retardam a tomada de deciso.
Por conseguinte, interessa, nesta parte do relatrio, estudar a estrutura
organizacional, no s quanto sua relao com a estratgia, mas tambm quanto sua
natureza, tipo e caractersticas.

Uma estrutura organizacional , portanto, constituda por um conjunto de relaes
que unem todos os recursos organizacionais com o intuito de levar a cabo as orientaes
estratgicas escolhidas.

Caractersticas da estrutura organizacional

A ausncia de uma estrutura consistente induz desorientao estratgica e
reduo da eficcia e eficincia da organizao. Por isso, aps a formulao da estratgia,
necessrio conceber a estrutura organizacional apropriada aos objectivos da organizao.
Consequentemente, a estrutura organizacional deve ser analisada em funo do seu
grau deformalizao, centralizao e complexidade [Camara, 1996]:

A formalizao o grau em que os cargos esto padronizados, ou grau de preciso, na
definio das funes ou relaes, revelando a importncia relativa das regras e

6
Strategor o nome de uma equipa de professores do Departamento de Estratgia e Poltica de Empresa do
grupo HEC - Hautes tudes Commerciales de J ouy-en-J osas.
ESTRATGIA
ESTRUTURA
MEIO
ENVOLVENTE
Unidade III A Gesto Estratgica
68
procedimentos explcitos numa empresa. O grau de formalismo varia no interior de cada
organizao e de empresa para empresa. Se o grau de formalidade for elevado, ento os
empregados tm uma margem mnima de autonomia em torno da execuo do seu
trabalho. Assim sendo, este factor concorre para a minimizao da incerteza, mas restringe
a iniciativa e criatividade dos recursos humanos.
A centralizao revela o nvel organizacional a que so tomadas as decises, isto , refere-
se ao grau em que a tomada de deciso est concentrada num nico ponto da organizao.
Quanto maior for o grau de centralizao da organizao, menor ser o peso de
mecanismos de controlo e coordenao. No entanto, aumentar o tempo de resposta ao
mercado e desmotivar gradualmente os recursos humanos da organizao. Assim, diz-se
que uma organizao centralizada se a gesto de topo toma todas as decises chave com
pouca ou nenhuma participao dos gestores intermdios. Pelo contrrio, quanto maior for
a autonomia ou a participao na deciso dos gestores intermdios, mais descentralizada
ser a organizao.

A complexidade de uma empresa refere-se ao nmero de componentes e de variveis com
que a organizao tem que lidar. funo da sua disperso espacial, diferenciao vertical
e diferenciao horizontal [Freire, 1997]:
- Quanto maior for a disperso espacial (n. de localizaes e mercados geogrficos
de actuao) da organizao, maior ser o nvel de complexidade da sua gesto;
- Quanto maior for a diferenciao vertical (nmero de nveis hierrquicos existentes
no organograma) da organizao, maior ser a complexidade da sua gesto.
Estruturas mais achatadas proporcionariam uma gesto mais descentralizada. Neste
sentido, tem-se vindo a assistir reduo do grau de diferenciao vertical das
organizaes e atribuio de maiores responsabilidades aos membros dos nveis
mais baixos da hierarquia atravs de processos de downsizing ou righsizing;
- Quanto maior for a diferenciao horizontal (nvel de especializao das tarefas
realizadas por grupos de membros da organizao), maior ser a complexidade de
gesto, pois torna-se mais difcil coordenar e controlar as diversas actividades. Por
outro lado, a diferenciao vertical gera lentido no processo de deciso, a menos
que haja delegao de poderes, o que raramente acontece em organizaes
fortemente hierarquizadas. Exemplos de organizaes hierarquizadas so a
Administrao Pblica.

Unidade III A Gesto Estratgica
69
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Disperso Espacial
Disperso Horizontal
Disperso Vertical
COMPLEXIDADE
C
E
N
T
R
A
L
I
Z
A

O
Poder de
deciso
Delegao
de Poder
Gesto
Participativa
F
O
R
M
A
L
I
Z
A

O
Autonomia
Individual
Regulamentao
Interna
Contedo
Funcional

Figura 3.10 - Caractersticas da Estrutura Organizacional

de salientar que, por um lado, a forma como as caractersticas de formalizao,
centralizao e complexidade da estrutura organizacional se podem combinar numa
determinada organizao varia de caso para caso; e, pelo outro, que estes trs componentes
estruturais devero relacionar-se com as vantagens competitivas que a organizao tanto
deseja. Deduz-se, ento, que diferentes caractersticas se adequam a vantagens competitivas
distintas [Freire, 1997].
Cientes da necessidade e vantagem de se estruturarem as organizaes, interessa
agora identificar o seu contedo funcional. Esse contedo assenta em dois aspectos
essenciais:
Qual a autoridade e responsabilidade de cada um dos elementos da organizao;
Qual a autonomia, flexibilidade e liberdade de aco de cada um dos elementos da
organizao.
Em termos comparativos, estes so os aspectos de entendimento entre as escolas
clssicas e as modernas tendncias de gesto e que, actualmente, apontam para o
empowerment ao nvel mais baixo da organizao, que tem que fazer de interface com os
clientes ou o mercado.


Tipos de estruturas organizacionais

A organizao apresenta-se, aparentemente, como um todo, cujo funcionamento
denota uma nica estrutura ou constituindo um sistema complexo de estruturas sobrepostas e
cruzadas, interesses e relaes, cuja gesto requer uma harmonizao dinmica concertada.
As caractersticas fundamentais de qualquer estrutura organizacional,
nomeadamente a natureza da diferenciao horizontal da organizao, permitem dividir a
estrutura da organizao em duas vertentes: a macroestrutura e a microestrutura [Freire,
1997].
O Instituto Politcnico de Bragana pode muito bem ser exemplo desta viso:

Unidade III A Gesto Estratgica
70
SEDE CENTRAL
IPB
BIBLIOTECA ESA ESE ESTG
SERVIOS
SOCIAIS
M
A
C
R
O
E
S
T
R
U
T
U
R
A
M
I
C
R
O
E
S
T
R
U
T
U
R
A

Figura 3.11 - Macroestrutura e Microestrutura

Consequentemente, e de acordo com os tipos de estruturas descritos no captulo
anterior, podemos identificar essencialmente:
No contexto das macroestruturas bsicas decorrentes das teorias clssicas: a
estrutura simples ou informal, a estrutura linear ou hierrquica, a estrutura funcional e a
estrutura divisional.
No contexto das macroestruturas avanadas decorrentes das teorias modernas: a
estrutura de projectos, a estrutura por unidades estratgicas de negcios, a estrutura
matricial, a estrutura em rede e, finalmente, a estrutura livre ou orgnica.

Enquanto que a macroestrutura de uma organizao est relacionada com toda a
organizao, a microestrutura diz respeito ao modo como as tarefas so estruturadas no seio
das divises ou departamentos da organizao, com vista a melhorar o desempenho global.

Assim, no contexto das microestruturas, necessrio definir a modalidade de
estruturao mais apropriada organizao das actividades em empresas ou divises
individuais.
Neste contexto, passamos anlise da microestrutura que dever estar em sintonia,
seja com a estratgia da organizao, seja com a sua macroestrutura.

Assim sendo, existem quatro tipos de microestruturas, em conformidade com os
nveis de complexidade de gesto [Freire, 1997]:

Estrutura do Grupo Departamental:
Esta soluo adoptada em pequenas organizaes, em particular quando no existe
necessidade de grande interaco entre os vrios departamentos. As actividades de cada
departamento ou seco so desempenhadas com autonomia por cada um dos seus
membros, competindo ao chefe de seco ou departamento a sua gesto.

Estrutura do Grupo de Ligao:
Esta abordagem adequada a situaes em que a autonomia departamental tem de ser
preservada, mas onde a constante coordenao entre grupos departamentais
imprescindvel. Para tal, alguns membros dos departamentos, para alm de manterem as
suas funes, representam o seu departamento em comisses ou conselhos. Exemplo: IPB.

Estrutura da Unidade de Projecto:
Este tipo de microestrutura adoptada aquando da necessidade de redireccionar recursos
para um novo projecto, durante um dado perodo de tempo. Assim, alguns dos membros da
empresa tm uma dupla responsabilidade: por um lado tm de desempenhar as funes
Unidade III A Gesto Estratgica
71
inerentes ao departamento a que esto afectos e geridas pelo respectivo superior
hierrquico departamental, pelo outro, tm de participar em projectos especficos de
carcter interdepartamental, geridos por um membro nomeado superiormente.

Estrutura da Equipa Independente:
Esta perspectiva adoptada para levar a cabo actividades fora do contexto dos
departamentos da empresa. Para tal, criada uma entidade autnoma, usando temporria
ou definitivamente o total empenhamento de determinados membros de outros
departamentos, sob a direco de um lder prprio. Enquanto que nos grupos
departamentais a actuao de cada elemento relativamente autnoma, nas equipas
independentes a interaco entre todos os membros e a complementaridade de
competncias so fundamentais ao bom desempenho.







Seleco da estrutura organizacional

Uma vez descritas as estruturas organizacionais mais frequentes, surge uma questo:
- Qual a ideal? Com certeza, a resposta ser: - Nenhuma.
A justificao desta afirmao prende-se com o facto de que a escolha da estrutura
organizacional de natureza contingencial. O ambiente influencia e motiva a estratgia. A
estratgia, adaptando-se s circunstncias que rodeiam a organizao, define como o trabalho
deve ser feito. Assim, aquando da escolha da estrutura, o conhecimento dos diversos tipos de
estruturas organizacionais e suas caractersticas facilitar a tomada de deciso, em
conformidade com os objectivos e estratgia da organizao e com o seu ambiente.
Em suma, quando o ambiente for estvel, a diversidade dos negcios for pouco
acentuada e a dimenso da organizao for pequena, as estruturas tendem a ser mais
centralizadas. No entanto, em ambientes muito dinmicos e caracterizados pela mudana
constante e em organizaes com actividades diversificadas, torna-se mais necessria a
existncia de estruturas mais descentralizadas e flexveis.
de referir, ainda, que, nas empresas modernas, a estrutura no deve constituir um
entrave ao avano das potencialidades das TI, devendo evoluir interactivamente de forma a
legitimar a tecnologia neste domnio [Zorrinho, 1991].
Qualquer que seja o modo de estruturao escolhido , pois, de extrema importncia
que esta no se mantenha esttica, sob o risco de, a mdio longo prazo, no se adequar
evoluo do meio envolvente ou da prpria estratgia da organizao. Por isso, essencial
manter uma viso dinmica da organizao das actividades, ajustando as macroestruturas e
microestruturas medida que as circunstncias o justifiquem [Freire, 1997].
A estrutura organizacional deve, portanto, ser revista com frequncia, por forma a
evoluir, acompanhando a evoluo da estratgia da organizao e do meio envolvente,
nomeadamente no que concerne a tecnologias de informao. S assim ser possvel alinhar a
estratgia com a estrutura e criar condies para a implementao das respectivas orientaes.
No entanto, a estrutura adoptada por uma qualquer organizao, tem um impacto importante
no comportamento e atitude dos seus membros. Pelo que, por forma a garantir a viabilidade
Unidade III A Gesto Estratgica
72
da evoluo estrutural, necessrio desenvolver, paralelamente, uma cultura organizacional
flexvel e abrangente.



Actualmente, tem-se vindo a assistir ao emergir de abordagens alternativas s
estruturas decorrentes das teorias clssicas e, de certo modo, mais adequadas que as estruturas
decorrentes das prprias teorias modernas. Um dos exemplos pode ser o VSM (Viable System
Model), visto tratar-se de uma metodologia que vai de encontro s novas exigncias
estruturais: descentralizao e flexibilidade da estrutura organizacional, por forma a tornar as
organizaes mais eficientes na adaptao constante mudana.







3.4.2. Poltica de gesto


Aps as fases de planeamento e organizao, inicia-se o processo de implementao
efectiva das orientaes estratgicas delineadas. A poltica de gesto vem, ento,
complementar a estratgia e estrutura organizacionais.
Assim, as polticas de gesto, cuja concepo tem incio na caracterizao das
diferentes actividades da cadeia de valor da organizao, operacionalizam a estratgia
organizacional.

INFRA-ESTRUTURA DA ORGANIZAO
GESTO DOS RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO
COMPRAS
LOGSTICA
DE
ENTRADA
OPERAES
LOGSTICA
DE
SADA
MARKETING
E
VENDAS
SERVIO
M

A

R

G

E

M
M

A

R

G

E

M
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
D
E

S
U
P
O
R
T
E
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
P
R
I
M

R
I
A
S

Figura 3.12 - Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter, Michael (1985) Competitive Advantage, The Free Press, p.37.

O conjunto de actividades de gesto, actividades primrias e actividades de suporte
de uma qualquer organizao podem ser representadas sob a forma de uma cadeia de valor
Unidade III A Gesto Estratgica
73
genrica. De salientar que a funo sistema de informao, que inclui as actividades de
recolha, processamento e distribuio da informao, sustenta, essencialmente, as actividades
de suporte.
Naturalmente, cada uma das actividades implica custos e deve contribuir para a
criao de valor para os clientes. Por isso, conveniente averiguar quais as actividades que
devero ser alinhadas s orientaes estratgicas delineadas.
Em funo da estratgia adoptada, as actividades da cadeia de valor de uma
organizao podem ser [Freire, 1997]:
Actividades estratgicas: imprescindveis implementao da estratgia, tanto em
quantidade como em qualidade, uma vez que afectam directamente o desempenho
dos factores crticos de sucesso;
Actividades tcticas: complementam ou suportam a aco das actividades
estratgicas, sendo necessrias mas no suficientes para a implementao da
estratgia delineada;
Actividades de base: so necessrias ao funcionamento da empresa, seja quais
forem as orientaes estratgicas. No entanto, a sua influncia no desempenho
competitivo reduzida, pelo que devem envolver o mnimo de custos possveis para
o nvel de qualidade desejado.

Igualmente, a gesto das actividades da cadeia de valor deve estar alinhada com a
estrutura organizacional. Neste sentido, a organizao pode enveredar pela definio de
polticas funcionais de pessoal, de investigao e desenvolvimento, de operaes, de
marketing, de finanas e de sistemas de informao, ou, em alternativa, pela actuao por
processos interfuncionais.
O reconhecimento da gesto por processos tem originado, actualmente, uma
crescente transformao dos sistemas funcionais em sistemas por processos. Esta evoluo
tem vindo a ser suportada, essencialmente, pela Reengenharia e pela Gesto da Qualidade
Total.
Quando bem implementada, a gesto por processos permite melhorias drsticas em
avaliaes de performance usuais e crticas, como os custos, a rapidez e a qualidade das
tarefas executadas. No entanto, a gesto por processos muito dificilmente compatvel com a
estrutura hierrquica e polticas funcionais convencionais. A orientao tradicional do gestor
s tarefas, pessoas e estruturas ter de ser substituda pela orientao s actividades que usam
um ou mais inputs para criar um output que possui valor acrescentado para o consumidor.
Neste sentido, a estrutura organizacional evidencia trs nveis: coordenao do processo
(coordenador responsvel pelo desenvolvimento do processo), gesto de linha (executivo
responsvel pelo desenvolvimento das capacidades individuais) e gesto de topo (lder
responsvel pela criao da cultura organizacional e da viso de futuro). Este ltimo deve
contribuir para a criao de entusiasmo e motivao nas pessoas e nas equipas de trabalho,
criao de Gung Ho
7
. No se trata de mudar a cultura organizacional, o que muda so as
prticas de gesto, mas sim fazer com que as culturas permitam uma mudana nas prticas
para sobrevivncia da organizao.
Em complemento, ainda indispensvel identificar vias alternativas para lidar com
ocorrncias imprevistas do meio envolvente ou situaes pontuais de incerteza na
implementao das orientaes estratgicas.

7
Gung Ho uma expresso chinesa associada aos conceitos de motivao, colaborao e interajuda. Foi,
tambm, com esta expresso que Ken Blanchard, intitulou o seu mais recente livro.
Unidade III A Gesto Estratgica
74
Naturalmente, as diferentes formas de gerir incerteza incidem sobre factores distintos
do ambiente e da organizao [Freire, 1997]:
Gesto tecnocrtica da incerteza: assenta na previso de evolues alternativas do meio
envolvente. Para identificar estas tendncias futuras, a gesto inclui recolha de informao
adicional, a previso por casos, os sistemas de aviso atempado e o planeamento de
contingncia.
Gesto poltica da incerteza: assenta na actuao e controlo do meio envolvente. Para tal,
esta gesto inclui campanhas institucionais, alianas estratgicas, aco judicial, etc.
Gesto estrutural da incerteza: assenta no aumento da flexibilidade e competitividade da
organizao com o intuito de a imunizar contra qualquer tipo de incerteza. Assim, qualquer
que seja a evoluo dos mercados e da concorrncia, a empresa conseguir sempre
alcanar os seus objectivos. Para tal, podem ser usadas a deciso sequencial, a reviso dos
planos, a diversificao e a consolidao da posio competitiva.

Finalmente, o ciclo de gesto estratgica deve assegurar o controlo de gesto que
permite, por um lado, avaliar o grau de integrao e sucesso da estratgia implementada e,
pelo outro, identificar modos para renovar as atitudes de gesto estratgica e operacional da
organizao.

Controlo da estratgia

Actualmente, o sucesso de qualquer organizao funo, essencialmente, da
formulao de estratgias competitivas. Contudo, as estratgias formuladas no momento
presente, face s evolues ambientais, rapidamente perdem a sua competitividade.
Tal como foi mencionado anteriormente, qualquer uma das componentes da reflexo
estratgica deve evoluir com as tendncias do meio envolvente. Neste contexto, o controlo da
estratgia deve assegurar, primeiramente, o retorno componente anterior sempre que
necessrio por forma a serem reformulados os respectivos modelos. Posteriormente, deve
garantir o sucesso da implementao da estratgia, renovando, sempre que necessrio, o plano
estratgico da organizao.
Nesta perspectiva, e em conformidade com o referido no nicio deste captulo, a
gesto estratgica ter de passar a constituir um sistema aberto, sensvel quer evoluo do
meio envolvente, quer evoluo do pensamento estratgico dos membros da organizao.
De facto, encarar a organizao luz das teorias sistmicas permite uma melhor compreenso
das inter-relaes dos diversos subsistemas no interior da organizao e desta com os diversos
sistemas com os quais interage. Falamos, mais concretamente, das retroaces que regulam a
vida do sistema. Assim, assumem particular importncia os canais de comunicao externos e
internos que, possibilitando a informao relevante, no momento certo, ao subsistema que
dela necessite, auxiliam o desenvolvimento de processos de deciso mais eficazes.
O conjunto dos sinais que chegam ao sistema permite-lhe, deste modo, colocar-se
numa situao homeosttica, uma espcie de equlibrio dinmico que permite ao sistema
adequar a prpria actividade s exigncias efectivas e potenciais do seu meio envolvente
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.
Por conseguinte, a funo SI, para alm da indispensvel concepo e gesto dos
fluxos de informao correspondentes s actividades de recolha, processamento e distribuio
da informao, apoiando a tomada de deciso de todos os membros da organizao, deve
assegurar a criao consistente de mecanismos de regulao.

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Rever Teorias Sistmicas.
Unidade III A Gesto Estratgica
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Num contexto ambiental como o actual, as organizaes no se podem dar ao luxo de
prescindir da atitude de controlo constante, pelo que devem munir-se dos mecanismos
necessrios por forma a garantir o controlo da gesto estratgica.