Instituto Superior Politcnico J os Antonio Echeverra

Centro de Estudios de Ingeniera y de Sistemas

Facultad de Ingeniera Industrial







Modelo de Indicadores para el Control de
Gestin de Recursos Humanos basado en el
Cuadro de Mando Integral y el Data warehouse
(Modelo ICGRH)

Trabajo presentado para optar por el Ttulo de Master en Informtica Aplicada



Autor: Ing. Carlos Ramn Lpez Paz

Tutores: Dr. Armando Cuesta Santos
Dr. Ral Martnez Rodrguez




Ciudad de la Habana
2006


Resumen


El presente trabajo se propone definir y fundamentar un Modelo de Indicadores para el
Control de Gestin de Recursos Humanos (Modelo ICGRH) que aproveche las
potencialidades del Cuadro de Mando Integral, como herramienta gerencial para el
Control de Gestin (CG) y el Data Warehouse como modo de integrar la informacin para
los indicadores de CG. En este sentido se consideran las peculiaridades del entorno
cubano de la GRH para aplicar el Modelo ICGRH con una herramienta automatizada.

La utilidad del Modelo ICGRH est en ofrecer procedimientos a los directivos de Recursos
Humanos (RH) para realizar un Control de la Gestin de Recursos Humanos en su
organizacin. Asimismo, al concebir el enfoque funcional y estratgico de la GRH, le
permite a los directivos de RH establecer coherencias entre los objetivos e indicadores de
cada una de las actividades claves de GRH involucradas en este Control; adems de,
poder conocer en qu medida la GRH se integra con la estrategia organizacional.

La aplicacin del Modelo ICGRH radica en ofrecer una solucin para el diseo del data
marts (DM) plantilla laboral perteneciente al proyecto GREHU Corporativo que se
desarrolla en el Grupo de GRH del CEIS. Este DM servir como fuente de informacin
para que las organizaciones corporativas que tienen el Sistema GREHU tengan soporte
informacional para el implementar indicadores para el CGRH.






















































a Mara Carla, por las horas robadas que le debo


Agradecimientos






A Armando Cuesta por el tiempo que me ha dedicado, por sus consejos y aliento

A Ral Martnez por permitirme aplicar esta investigacin en su Grupo

A Maritza Hernndez por la orientacin decisiva en los inicios de esta investigacin

A mi madre, mi padre y toda la familia, por la constante preocupacin y dedicacin

A Yura, quien no escatim en dedicarme largas y oscuras horas, por su amor,
nuestro amor

A los amigos y colegas preocupados en este trabajo, no los menciono, ellas y ellos
saben quienes son

A mi estudiantes Pablo, Grey, Yainunys, Vernica, Dianelys, David y Joan partcipes de
este trabajo
NDICE


INTRODUCCIN.............................................................................................................. 1
CAPTULO 1. FUNDAMENTOS TERICOS................................................................... 7
1.1 Introduccin .............................................................................................................. 7
1.2 La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos (GERH) ................................. 7
1.2.1 Modelos de GERH............................................................................................ 9
1.2.2 Proceso de direccin....................................................................................... 9
1.2.3 Control de la Gestin de Recursos Humanos (CGRH) .................................. 10
1.2.3.1 Indicadores de Control de Gestin............................................................13
1.2.3.2 Acercamiento en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de Cuba al
CGRH....................................................................................................................13
1.3 El Cuadro de Mando Integral (CMI) ....................................................................... 14
1.3.1 Indicadores del CMI........................................................................................ 15
1.3.2 Construccin del CMI: un proceso integrado ................................................. 16
1.3.3 Cuadro de Mando para los Recursos Humanos ............................................ 19
1.4 Tecnologa Data warehouse (DW) ........................................................................ 21
1.4.1 Esquema Multidimensional............................................................................. 23
1.4.1.1 Dimensiones.............................................................................................23
1.4.1.2 Hechos.....................................................................................................24
1.4.1.3 Esquema Estrella......................................................................................24
1.4.3 Arquitectura y diseo del DW......................................................................... 26
1.4.4 Operadores de acceso al DW........................................................................ 28
1.5 Sistemas de Informacin (SI) y el CGRH............................................................. 30
1.5.1 Posicionamiento de los SI en el proceso de direccin................................... 31
1.5.1.1 SI para el CGRH.......................................................................................32
1.5.1.1.1 Informatizacin del CMI .................................................................... 33
1.6 Conclusiones parciales .......................................................................................... 35

6


CAPTULO 2. MODELO DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS (MODELO ICGRH) ................................................................ 36
2.1 Introduccin ............................................................................................................ 36
2.2 Concepcin del Modelo propuesto ....................................................................... 36
2.3 Procesos definidos en el Modelo .......................................................................... 38
2.3.1 Proceso Realizar Diagnostico Organizacional ............................................... 38
2.3.1.1 Cuestionario para Integracin estratgica de los RH...............................40
2.3.1.2 Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH........................................41
2.3.1.3 Cuestionario sobre alineacin del Departamento de Sistemas de
Informacin............................................................................................................42
2.3.2 Proceso Definir Arquitectura de CGRH.......................................................... 43
2.3.3 Proceso Determinar indicadores para el CGRH............................................. 45
2.3.3.1 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control
funcional................................................................................................................45
2.3.3.2 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control
estratgica.............................................................................................................47
2.3.4 Disear indicadores para el CGRH................................................................ 49
2.3.5 Ejecutar Plan de Control................................................................................. 53
2.4 Conclusiones parciales ......................................................................................... 58
CAPITULO 3. APLICACIN DEL MODELO ICGRH..................................................... 59
3.1 Introduccin ............................................................................................................ 59
3.2 Sistema de Soporte a la Gestin Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG
1.0) .................................................................................................................................. 59
3.2.1 Concepcin general........................................................................................ 59
3.2.1.1 Modelo del Dominio..................................................................................60
3.2.1.2 Modelo de Casos de Uso..........................................................................62
3.2.1.3 Modelo de los Datos..................................................................................66
3.2.1.4 Modelo de Despliegue...............................................................................69

7

3.3 Entorno de aplicacin del Modelo ICGRH............................................................ 69
3.3.1 Grupo de Gestin de Recursos Humanos del CEIS ...................................... 70
3.3.1.1 Concepcin general del Data marts Plantilla Laboral ..............................73
3.4.2 Perspectivas de aplicacin en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.. 76
3.5 Conclusiones parciales .......................................................................................... 78
CONCLUSIONES........................................................................................................... 79
RECOMENDACIONES................................................................................................... 80
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 81
GLOSARIO DE SIGLAS................................................................................................ 89
ANEXOS......................................................................................................................... 90
1
INTRODUCCIN

La actual Gestin de Recursos Humanos (GRH), en su posicionamiento rector en la gestin
empresarial, se concibe en un estrecho vnculo con el mbito empresarial y las tecnologas
informticas. En este contexto, las fronteras entre ambos se hacen difusas y, en consecuencia,
se aboga por la formacin de un directivo de Recursos Humanos (RH) integral que pueda
desenvolverse en un proceso de direccin que conduzca hacia la eficiencia y eficacia de una
organizacin comprometida con su sociedad.

Esta forma actual de gestionar los RH es la Gestin Estratgica de los RH (GERH). En ella sus
subsistemas, polticas y actividades claves deben integrarse orgnicamente con la estrategia
organizacional considerando diversos factores que, desde dentro y fuera de la organizacin,
podran afectar tal integracin. En este sentido, reviste gran importancia contar con mtodos y
medios para la sistemtica e imbricada planificacin y control de indicadores que midan la GRH
tomando en consideracin los cambiantes entornos organizacionales.

El Control de la GRH (CGRH) es, dentro de la GERH, el sistema encargado de controlar los
indicadores de GRH y est formado por dos fuentes fundamentales: la Auditora Estratgica de
la GRH y el Control de Gestin (CG).

Vinculados con esta temtica, en Cuba, desde hace varios aos, en la Facultad de Industrial
perteneciente al Instituto Superior Politcnico J os Antonio Echeverra (CUJ AE) se han
desarrollado diversos estudios con resultados apreciables. En ellos, desde dismiles
perspectivas, se muestran diferentes acercamientos al CGRH. Los ejemplos se encuentran en
las diferentes ediciones de la Maestra de GRH impartida a especialistas y directivos de RH
[Cuesta, 2005]; experiencias en la aplicacin a nivel empresarial del CG en una empresa de
xito como ASTICAR [Hernndez, 2005b]; y la implantacin de una herramienta de software
para la automatizacin de la GRH a nivel operativo en un conjunto numeroso de organizaciones
nacionales [Martnez et al, 2005].

Conjuntamente, el Ministerio de Trabajo y de Seguridad Social de nuestro pas ha realizado
transformaciones en las leyes laborales que persiguen ubicar, como una mxima de la sociedad
cubana, la formacin del capital humano [Morales, 2005]. En consecuencia, prximamente se
2
oficializar la Norma Cubana de GRH donde el Autocontrol ser uno de sus mdulos. El mismo
persigue de forma planificada, sistmica y peridica, de acuerdo con las caractersticas de cada
organizacin y tomando como base los objetivos estratgicos e indicadores que miden el
resultado de la gestin integrada de los RH, identificar un conjunto de objetivos a controlar.
[Morales, 2006]

En lo que respecta a los sistemas de Informacin (SI) para el CG [Hernndez, 2001a], se
considera que son complejos sistemas de medidas y anlisis. Estos se caracterizan por el tipo
de informacin manipulada (econmica-financiera y no financiera o de operaciones), los
mtodos de procesamiento, la periodicidad, los medios, las entradas y las salidas; y tienen como
usuarios a todos los niveles de la organizacin: alta direccin, mandos de las direcciones
funcionales, mandos operativos y nivel de ejecucin quienes demandan informacin diferente
conforme a las caractersticas de las decisiones que se toman a cada nivel.

En el despliegue de los SI para el CGRH en una organizacin se pueden interrelacionar,
fundamentalmente, dos elementos cardinales que se involucran en el control de los indicadores
de GRH: el Cuadro de Mando Integral (CMI) y el Data warehouse (DW).

En el caso del CMI, este explcita la estrategia organizacional al controlar un conjunto de
indicadores de resultados e indicadores causales entendidos, estos ltimos, como los agentes
motivadores o inductores de los indicadores de resultados. En tal sentido, el reconocimiento del
trmino indicador en el CMI no es considerado a priori, sino, como el modo de medir el
cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin distribuidos estos en un conjunto
de perspectivas integradas. Estas perspectivas son tomadas como paradigmas para controlar la
organizacin desde varias dimensiones: financiera, de sus clientes, de sus procesos internos y
de las cuestiones relativas a la formacin y desarrollo.

Por su parte, el DW se puede considerar como la solucin tecnolgica para integrar de manera
eficiente toda la informacin operativa, tanto interna como externa, que se gestiona en la
organizacin y convertirla en un repositorio de informacin histrica que sirva de estructura para
los indicadores del CMI. Adems, el DW se extiende para establecerse como una arquitectura
que soporte las continuas y cambiantes necesidades de informacin de los directivos de RH y
directivos en general.

3
Sin embargo, aunque los estudios en el rea del CGRH abogan y refieren continuamente que la
medicin de la GRH debe hacerse de manera integrada, no detenida en el tiempo y concebida
como un proceso continuo de cambio (donde los SI de la organizacin se desplieguen
coherentemente en el diseo de indicadores no exclusivamente tangibles y que aprovechen las
sinergias entre DW y el CMI), la realidad empresarial no marcha con toda la sincrona necesaria
y deseada. En consecuencia, las organizaciones evalan su desempeo basndose
mayoritariamente en los resultados financieros pasados que son insuficientes para predecir de
forma proactiva si son acertadas las estrategias trazadas y sistemticamente replanteadas.
Adems, las estrategias de informatizacin en la mayora de los Departamentos de Sistemas de
Informacin
1
(DSI) no se encaminan hacia el diseo e implementacin de indicadores para el
CGRH.

Como resultado de la revisin bibliogrfica relacionada con las temticas apuntadas y los aos
de experiencia adquiridos en la implantacin del Sistema GREHU
2
, se identifican una serie de
dificultades que afectan la adecuada gestin de los indicadores para el CGRH en nuestro pas
desde dos puntos de vista: su informatizacin y visin del directivo de RH

Visin del Directivo de RH

Los directivos de RH, mayoritariamente, se centran en una visin departamental o
funcional de la organizacin mutilando as una visin integradora de la misma.
Se definen y controlan gran nmero de indicadores desconectados de la estrategia de la
organizacin.
Los ejemplos prcticos de aplicacin del CMI profundizan en las perspectivas financiera,
proceso internos y cliente; no siendo igualmente tratada la perspectiva de formacin y
desarrollo.
Las iniciativas para aplicar el CMI al CGRH se asumen de forma parcializada
centrndose, exclusivamente, en la definicin de los indicadores y no en el procedimiento
para identificarlos.



1
Cualquier rea funcional de la organizacin encargada de la gestin de sus SI.
2
El GREHU es una herramienta de software para la gestin operativa de los RH. La misma es el resultado prctico de una
investigacin conjunta de profesores y estudiantes de la Facultad de Industrial procedentes del Grupo de Investigacin de GRH
y del Centro de Estudios de Ingeniera y Sistemas.
4
Informatizacin:

La automatizacin de la GRH todava es baja y est dirigida, bsicamente, a la
automatizacin del departamento de personal a un nivel operativo (fundamentalmente la
plantilla, el inventario de personal y las nminas) lo que provoca la ausencia de
informacin potencial para la definicin de los indicadores para el CGRH.
El conocimiento de los especialistas informticos sobre la importancia que tiene el DW
como soporte al proceso de direccin de la organizacin no es homogneo en todas las
organizaciones.
La presencia del DW en las organizaciones no es un hecho generalizado y cuando est
presente no se prioriza el rea de los RH.

Una vez enmarcadas e identificadas las principales dificultades que afectan los indicadores para
el CGRH se define como Problema de Investigacin:

La complejidad en la gestin de los indicadores para el CGRH que repercute en la integracin
de la GRH con la estrategia organizacional se debe a la inexistencia de modelos que, de manera
flexible y personalizada para cada organizacin, expliciten las sinergias entre el DW y el CMI sin
establecer prioridades entre ellos debido a su carcter multidisciplinar.

Para afrontar este problema se define como Objeto de Investigacin:

El CGRH como rea de conocimiento donde se presenta el problema de investigacin.
El CMI como herramienta para el CG que servir de referencia para la concepcin de los
indicadores para el CGRH.
Los SI y su posicionamiento en el proceso de direccin.
El DW como tecnologa y paradigma para el soporte informacional de los indicadores
para el CGRH.
Los departamentos de RH cubanos como entorno potencial para la aplicacin de los
resultados de la investigacin; prestando especial atencin, en una primera fase, al
contexto de las organizaciones donde se encuentra implantado el Sistema GREHU.



5
Para dar solucin al problema de investigacin planteado se define como Objetivo general:

Definir y fundamentar un Modelo de Indicadores para el CGRH (Modelo ICGRH) que aproveche
las potencialidades del CMI y el DW considerando las peculiaridades del entorno cubano de la
GRH para aplicar con una herramienta automatizada.

Para dar cumplimiento al objetivo general se definieron los siguientes Objetivos especficos:

1. Determinar el marco terico referencial de la investigacin.
2. Formalizar el sistema de procesos del Modelo ICGRH.
3. Desarrollar una herramienta automatizada de soporte al Modelo propuesto.
4. Aplicar el Modelo ICGRH como solucin al diseo del DW del proyecto GREHU
Corporativo.

Para dar cumplimiento a los objetivos trazados se definieron las siguientes Tareas:

1. Estudiar el estado actual del CGRH atendiendo a las concepciones de Auditora y CG, en
el contexto de la GERH.
2. Analizar las caractersticas del CMI atendiendo a la concepcin de sus indicadores y la
relacin con la GERH.
3. Profundizar en la arquitectura DW para poder explicitar su relacin con el CGRH.
4. Determinar los procesos del Modelo ICGRH.
5. Elaborar los instrumentos de diagnostico del referido Modelo.
6. Proponer una plantilla para los indicadores de CGRH.

La utilidad del Modelo ICGRH est en ofrecer procedimientos a los directivos de RH para
realizar un CGRH en su organizacin. Asimismo, al concebir el enfoque funcional y estratgico
de la GRH, le permite a los directivos de RH establecer coherencias entre los objetivos e
indicadores de cada una de las actividades claves de GRH involucradas en este Control;
adems de, poder conocer en qu medida la GRH se integra con la estrategia organizacional.

Por otra parte, la inclusin de una herramienta automatizada como soporte al Modelo que se
propone agiliza el manejo con el conjunto de indicadores propios del CGRH y permite gestionar,
6
de manera flexible y segura, los diferentes Modelos de Control que existan en una organizacin
de modo que sean accesibles a la totalidad de los trabajadores y los directivos.

La utilidad prctica de la herramienta automatizada como soporte al Modelo ICGRH no solo se
inscribe a la configuracin de Modelos de control relacionados con la GRH, sino que es flexible
para la configuracin de otros Modelos de Control que tomen como objetos de control la
organizacin en s misma, procesos, departamentos, grupos de trabajadores, trabajadores, etc.

En cuanto a la aplicacin prctica del presente trabajo, el Modelo ICGRH ofrece una solucin
para el diseo del data marts (DM) plantilla laboral perteneciente al proyecto GREHU
Corporativo que se desarrolla en el Grupo GREHU. Este DM servir como fuente de informacin
para que las organizaciones corporativas que tienen el Sistema GREHU tengan soporte
informacional para el implementar indicadores para el CGRH.

Para una mejor compresin de los contenidos desarrollados en el presente trabajo el documento
se ha estructurado en tres captulos. En el Captulo 1 se apuntan las concepciones de la GERH
y del CGRH; se analiza el CMI como herramienta gerencial de CG; se caracteriza el DW como
arquitectura para integrar informacin en la organizacin y; se describe el posicionamiento de
los SI en el proceso de direccin, prestndole especial atencin a la informatizacin del CMI

En el Captulo 2 se explica la concepcin y fundamento del Modelo ICGRH. En consecuencia,
se define el sistema de Procesos que lo integran; se elaboran tres instrumentos de diagnstico
(cuestionarios) para ser utilizados como entradas del primer proceso del Modelo; y se define la
plantilla de indicadores para el CGRH.

En el captulo 3 se propone una herramienta automatizada (GIDIG 1.0) como soporte al
proceso central del Modelo ICGRH y se exponen sus entornos de aplicacin en el Grupo del RH
del CEIS as como sus perspectivas de aplicacin en el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social.
7
CAPTULO 1. FUNDAMENTOS TERICOS


1.1 Introduccin
En el presente captulo se expone el marco terico-referencial del trabajo. En el mismo se
abordan las peculiaridades de la GERH y del CGRH; se analiza el CMI como referente
metodolgico en la concepcin de indicadores para el CGRH que estn alineados con la
estrategia organizacional; se caracteriza el DW como referente para la formalizacin y desarrollo
de los indicadores de CGRH y; se describen el posicionamiento de los SI atendiendo a la funcin
que desempean en el proceso de direccin, prestndole especial atencin a la informatizacin
del CMI.

1.2 La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos (GERH)
La GRH que precedi a la nueva y actual GERH fue la Administracin de Personal (AP). La
misma concibe la GRH con un enfoque exclusivamente funcional pues insiste en la existencia de
los departamentos de personal, proteccin e higiene, organizacin del trabajo, los salarios, entre
otros, con excesiva especializacin. En este sentido, su alcance y objeto es bsicamente el
trabajo con las nminas, la seguridad social, administracin de altas y bajas y relaciones con el
sindicato. [Cuesta, 2005:17].

Por GERH se entender al conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito
organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la
planeacin, implantacin y control de las estrategias organizacionales, considerando las
interacciones con el entorno. [Cuesta, 2005:1].

En esta conceptualizacin se apuntan tres elementos esenciales: considerar los RH como el
factor esencial para que la organizacin alcance una ventaja competitiva; concebir la GRH con un
enfoque sistmico e integrador; y alinear la GRH con la estrategia organizacional.

La GERH ha superado a la AP en su rasgo ms relevante que fue considerar al factor humano
como un gasto o costo. En la nueva GRH, este no se conceptualiza como gasto o costo sino
como activo, y ms an, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconmicas, como inversin
de su capital humano realizado por la persona. En consecuencia, la evolucin de la GRH ha
8
transitado de los RH como costo hasta considerarse como activo y como inversor de su capital
humano. [Cuesta, 2005]

En cuanto al carcter sistmico e integrador de la GERH, Cuesta Santos profundiza: [] El
enfoque sistmico de la GRH [] pretenda que sus elementos interactuaran buscando la
sinergia, tributando al todo que era la empresa, considerada como organismo vivo. Se pretenda
que el sistema GRH no resultara de la suma simple de sus partes o elementos, sino de la
interrelacin de esas partes [] [Cuesta, 2005:22]

En relacin con el tercer elemento de la GERH, diversos autores plantean como vital la
integracin que debe existir entre la estrategia y el modelo de GRH que se tenga implantado
[Cuesta, 1999 y 2005] [Hernndez, 2001a] [Daz Llorca, 2005] [Nogueira, 2004]. En este punto se
hace imprescindible acercarse al trmino estrategia organizacional.

R. Grciga ha definido la estrategia organizacional como el producto de un conjunto de acciones
lgicas y creativas aplicables que conducen a la formulacin de objetivos amplios, de polticas
principales y de asignacin de recursos para lograr las metas trascendentales de una
organizacin, en la bsqueda de una mejor posicin competitiva y una respuesta ms coherente
ante el entorno actual y futuro [Grciga, 1999]. Otros autores [LLanes, 2001] y [Carballal, 2001]
han apuntado otras caractersticas de la estrategia que amplan esta definicin:

La gestin a largo plazo, no la operativa del da a da.
El cambio como manera de adecuarse y generar entornos positivos para la organizacin.
Las decisiones como procesos no repetitivos.
Existencia de una visin general acerca de las aspiraciones de la organizacin y su
fundamentacin cualitativa.
Coherencia de las decisiones operativas con las estratgicas.
Garantiza la Misin, la Visin y los Valores;
Permite obtener el acuerdo comn de todas las unidades organizativas, sobre la direccin
a seguir, con un enfoque integrador, para contribuir al xito de la empresa

La importancia sobre la necesidad de que la estrategia organizacional se integre con la GRH es
apuntada por J ames A. F. Stoner al considerar que [] lo ms importante es recordar que, a no
ser que las polticas de la Administracin de RH estn influidas por todas las partes interesadas,
9
la organizacin no podr satisfacer las necesidades de todos los grupos de interesados a largo
plazo y fracasar [Stoner, 1996:440].
1.2.1 Modelos de GERH
Por su parte, la concepcin de la GERH se refleja en modelos de GRH. En este sentido, Cuesta
Santos en su libro de referencia para la GRH Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos
[Cuesta, 2005] se centra en la explicacin de los modelos conceptuales de la GRH ms
representativos; modelo de Harper y Lynch, Modelo de Beer y colaboradores y Modelo de GRH
de Diagnostico, Proyeccin y CG (Modelo GRH DPC), entre otros.

El modelo funcional de Harper y Lynch (1992) relaciona las actividades de GRH: inventario de
personal, evaluacin del potencial humano, anlisis y descripcin de puestos, valoracin de
puestos, clima y motivacin, entre otras. Todas ellas alineadas con la estrategia organizacional
(ver anexo 1).

El modelo de Beer y colaboradores de la Harvard Business School se concentra en cuatro
polticas que comprenden cuatro reas de igual nombre: Sistemas de Trabajo, Flujos de Trabajo,
Sistemas de Recompensas e Influencias de los empleados. Este modelo es enriquecido al
agregrsele, posteriormente, la Auditora de GRH centrada en la calidad (ver anexo 2).

Modelo de GRH DPC (ver anexo 3). Este modelo fue concebido por el Grupo de investigacin de
GRH de la Facultad de Industrial de la CUJ AE y es aplicado en la Maestra de GRH que coordina
esta Facultad. La esencia de este Modelo se revela en sus siglas (GRH DPC) ya que [] indica
[] que a la vez que en el proceso de investigacin se va diagnosticando o interpretando, se va
proyectando, para inmediatamente despus ejecutar o transformar segn lo proyectado, y con
posterioridad se va a controlar esa ejecucin o gestin consecuente con la estrategia
organizacional [] [Cuesta, 2005:27]
1.2.2 Proceso de direccin
Toda vez que se ha insistido en que la GERH debe integrarse con el curso de la organizacin es
pertinente comprender el contexto donde esta ocurrir: el proceso de direccin
3
.

El proceso de direccin est integrado por cuatro funciones bsicas: Planificacin, Organizacin,

3
En el campo de la direccin empresarial la conceptualizacin del vocablo administracin ha conllevado al empleo indistinto de
trminos tales como, management, direccin o gestin sin que se aprecien diferencias significativas [Nogueira, 2002:2]
10
Liderazgo y Control. La planificacin determina los resultados que ha de lograr la organizacin; la
organizacin especifica como se lograrn los resultados planificados; el Liderazgo centra su
atencin en los trabajadores para dirigirlos y motivarlos de manera que acten de tal modo que
puedan lograrse los objetivos establecidos; y el Control comprueba si se han logrado o no los
resultados planificados. Estas cuatro funciones se encuentran en los tres niveles de la gestin
empresarial: estratgico, tctico y operativo [Nogueira, 2002:2].

Consideraciones similares a esta asume Hernndez Torres [Hernndez, 2005] cuando apunta
algunas de las caractersticas de estas cuatro funciones. Sin embargo, resalta que los objetos de
la GERH (actividades claves, procesos, polticas y/o subsistemas) contenidos en determinado
modelo de GRH se conciben en el nivel estratgico del proceso de direccin de manera
interconectada con los otros dos niveles (tctico y operativo)
1.2.3 Control de la Gestin de Recursos Humanos (CGRH)

En el mbito empresarial hay autores como Hernndez Torres [Hernndez, 2001] y Nogueira
Rivera [Nogueira, 2004] que abordan el trmino CG identificando dos momentos: un CG
tradicional y un CG moderno. A partir de esta distincin la primera autora ha realizado un estudio
comparativo que tiene en cuenta los criterios de mltiples estudiosos en la materia. (Ver Tabla 1)

Tabla 1. Comparacin entre el CG tradicional y el CG moderno
CG TRADICIONAL

CG MODERNO
Los mecanismos de eficiencia son
estables en el tiempo
Capacidad de diagnstico para administrar el
cambio y no la estabilidad
Las funciones de planificacin y control
se dan separadas
Tendencia a la integracin de las funciones de
planificacin y control
Orientado al pasado como control de
gestin retrospectivo
Ms orientado al futuro, vincula el presente con el
futuro como control de gestin prospectivo
Expresin de objetivos y resultados en
trminos financieros
Utiliza indicadores financieros y no financieros,
expresando objetivos y resultados de forma
diversificada
La eficiencia productiva se identifica
con la disminucin de los costos
Se administra no slo el costo sino el valor
El costo global es equivalente al costo
de un factor de produccin dominante
generalmente la mano de obra directa
El costo es generado por una combinacin de
factores que concurren en las actividades y
procesos de la empresa
El criterio de mejora del desempeo es
con respecto a la propia empresa
(visin desde adentro)
El criterio de mejora del desempeo es con
respecto al cliente y a la competencia (visin desde
afuera)
11
CG TRADICIONAL

CG MODERNO
Enfatiza las medidas de logro o
resultados globales de la empresa
Informacin operativa que articula los efectos de las
decisiones locales con los logros o resultados
globales de la empresa
Orientado a las cifras, a la
documentacin. Como control de los
resultados
Proactivo: Orientado a la accin. Planteamiento de
alternativas y cursos de accin
Tratamiento de la informacin manual
con automatizacin de tareas aisladas
Sistemas de gestin con apoyo de ordenadores.
Integracin de datos o integracin global de la
empresa
Orientado al control y administracin de
recursos
Orientado a cambios de comportamiento de las
personas, al aprendizaje
Centrado en la verificacin y anlisis de
desviaciones
Adems de verificar, el CG es beligerante :marca
los puntos crticos e impulsa a la accin
correspondiendo con la estrategia trazada
Sistema de informacin orientado a las
entidades exteriores
Sistema de informacin orientado a las
necesidades de direccin interna de la empresa
Orientado a responsabilidades
funcionales
Orientado a los procesos. Procesos de decisin
sobre criterios globales de la compaa y singulares
de cada proceso y funcin
concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos
El CG se orienta a la organizacin
burocrtica, centralizada y hacia la
funcin
El CG se orienta a una organizacin estratgica,
descentralizada y hacia el proceso de direccin
Vlido en sistemas cerrados o
burocrticos sin grandes exigencias de
adaptacin
Vlido en sistemas abiertos, descentralizados y
orientados a las estrategias


En tal sentido, las cuestiones relacionadas con el CG moderno revisten importancia para esta
investigacin, en tanto que son la base para la concepcin de los indicadores para el CGRH.
Otros puntos a destacar son:

Considerar el trmino objetivos como la categora rectora del proceso de CG, al
considerar el grado en que los resultados de la gestin se acercan a los objetivos
previamente establecidos
Cada rea o subsistema del mbito de control debe ser dotada de funciones que delimiten
un objetivo clave e integrador y disear un SI que se relacione con ese objetivo.

En cuanto a la GRH, la auditora es [] una evaluacin sistemtica y estructurada de
determinado objeto, situacin o proceso [Cuesta, 2005:93]. Por tanto, la auditora llega a ser
control de la GRH.
12

En tal sentido, Cuesta Santos reconoce dos tipos: una auditora de funcionamiento y una
auditora estratgica.

Por una parte, la auditora de funcionamiento se considera como la evaluacin sistemtica y
estructurada de todas las polticas y actividades claves de GRH. La misma parte identificando los
elementos a auditar los cuales son los resultados tangibles de la GRH: productividad del trabajo,
aprovechamiento de la jornada laboral, fluctuacin laboral, ausentismo e impuntualidades, entre
otros. En tanto estos son los indicadores que normalmente existen en las organizaciones:
indicadores tangibles de la GRH. Por otra parte, la auditora estratgica se centra en auditar el
grado de integracin de las polticas, subsistemas y actividades de GRH con la estrategia
organizacional y tiene como soporte la auditora de funcionamiento. Por tanto, esta ltima,
siempre est presente.

En este sentido, tal integracin concibe el manejo de variables asociadas con el entorno, la
aplicacin de la estrategia y el interior de la organizacin. En correspondencia con ellas, Cuesta
Santos formula las siguientes preguntas claves para la auditora estratgica de la GRH:

El entorno: Cmo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo? Cmo contribuye la
GRH en el logro de los objetivos a largo plazo de la organizacin? Cmo contribuye la GRH a
obtener ventajas sobre la competencia? Qu oportunidades del entorno hay que maximizar y
qu amenazas hay que minimizar?

La aplicacin de la estrategia: Cules son las actividades claves de la GRH comprendidas en
la implantacin de la estrategia organizacional? Qu relaciones con otros procesos (finanzas,
ventas, produccin, entre otros) debe establecer la GRH para la implantacin de la estrategia
organizacional y cmo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH?

El interior de la organizacin: Cules son los puntos fuertes y dbiles de la organizacin
respecto a los recursos humanos? Qu acciones de GRH deben realizarse en aras de la
sinergia entre los distintos procesos institucionales? [Cuesta, 2005:93]
13

1.2.3.1 Indicadores de Control de Gestin

Segn Harrington, comentado por Hernndez Torres [Hernndez, 2001] un indicador de CG
(ICG) se define por una expresin cuantitativa que permite analizar cun bien se est dirigiendo
la empresa. Este queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte
temporal.
En tal sentido la referida autora realiza un estudio sobre importantes autores en la materia que
tambin son comentados por Nogueira Rivera en su libro Fundamentos para el Control de
Gestin empresarial [Nogueira, 2004]. En tanto concluye que las principales caractersticas de
los ICG son:
la mayora de los ICG que existen en las organizaciones industriales responden al
tradicional enfoque funcional
Los ICG son indicadores globales que responden a los altos directivos de la organizacin,
y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles del
proceso de direccin, pasndose por alto los mecanismos de conexin entre los
indicadores globales y los locales.
Se le da ms importancia a la definicin del ICG en s mismo que en el procedimiento
para determinarlo.
Se presenta a los ICG como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de
los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas crticos y la
propia especificidad del objeto industrial.

1.2.3.2 Acercamiento en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de Cuba al CGRH

Los cambios en las leyes laborales que se llevan a cabo en nuestro pas motivaron la realizacin
del Primer Seminario Taller de RH auspiciado por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
[Morales, 2005]. En el mismo se intercambiaron experiencias entorno al alcance y objeto de la
GRH actualmente en Cuba. En este sentido, prximamente, se oficializar la Norma Cubana de
GRH la que tiene como fundamentos normalizar los procedimientos que deben seguirse para
lograr una gestin integrada de los RH.

14
Los mdulos que conforman la norma son: Organizacin del Trabajo, Seleccin e Integracin,
Capacitacin y Desarrollo, Estimulacin Material y Moral, Seguridad y Salud en el Trabajo,
Evaluacin del Desempeo, Comunicacin Institucional y Autocontrol. El mdulo que se relaciona
con el CGRH es el Autocontrol.

El autocontrol asegura que el sistema de gestin integrada de RH que se disee tenga efectiva
integracin con la estrategia de la entidad, que las polticas estn bien diseadas, que se
cumplan y que no se distorsionen, y servir para medir su impacto en los usuarios, proveedores,
otras entidades, el cumplimiento de los compromisos con la sociedad y con los propios
trabajadores de la entidad. El mismo es planificado, sistmico y peridico, de acuerdo con las
caractersticas de la entidad, toma como base los objetivos estratgicos, indicadores que miden
el resultado de la gestin integrada de los RH, las interrelaciones con otros sistemas, las
auditorias, inspecciones y controles realizados anteriormente. [Morales, 2006].

Por otra parte, el autocontrol se ejecuta a diferentes niveles: un nivel general que controla como
un todo la totalidad de mdulos referidos con periodicidad anual y un nivel parcial que abarca el
control de los mdulos de manera independiente.

1.3 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
El CMI es una herramienta gerencial para el CG moderno que se ha difundido en el mbito
empresarial. Este tiene su origen en un estudio realizado en los aos 90 liderado por Peter
Norton (Director General de la empresa Nolan Norton) y Robert S. Kaplan (profesor de la
Universidad de Harvard). Sus autores probaron un instrumento de medicin que recogi no solo
las actuaciones financieras sino las no financieras en mltiples empresas norteamericanas,
sustentados en la base de que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuacin
financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones para crear un
futuro valor econmico [Kaplan & Norton, 2000].

Segn apunta Dvila [Dvila, 2004] el CMI ha evolucionado mucho desde su primera formulacin
cuando se defina como un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una
visin comprensiva del negocio, para ser ahora una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

En consecuencia, Norton y Kaplan en su libro clsico definen el CMI como una herramienta que
15
permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas
de actuacin. Pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros, e incluye los inductores de
actuacin futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en accin [Kaplan & Norton, 2000:8]

Los diferentes tipos de indicadores que forman parte del CMI se distribuyen en cuatro
perspectivas:
1. La perspectiva financiera: el enfoque tradicionalmente abordado por los directivos y en la
mayora de los casos tomado como nico patrn para controlar el desarrollo y la eficiencia
de una empresa.
2. La perspectiva de Clientes: identifica los segmentos de cliente y nichos de mercado
donde se debe ser competitivo. Toma en consideracin cmo los negocios actuales se
disean y gestionan entorno al Cliente.
3. Perspectiva de los procesos internos: se centra, partiendo de la misma concepcin de un
proceso, en que la cadena de valor para una empresa involucra de forma transversal
varios de los departamentos funcionales de la misma En tal sentido, deben ser
identificados y diseados aquellos procesos que le permitirn obtener una ventaja
competitiva a la empresa.
4. Aprendizaje y crecimiento: Se considera el pilar de las anteriores perspectivas. La misma
parte de que una empresa para que verdaderamente pueda desarrollar buenos procesos
internos de cara a sus clientes y, as, poder obtener buenos resultados financieros debe
priorizar las capacidades de los empleados, las capacidades de los SI y la motivacin,
delegacin de poder y coherencia de objetivos
1.3.1 Indicadores del CMI
En cuanto a los indicadores del CMI (ICMI) Norton y Kaplan hacen una distincin entre
indicadores estratgicos e indicadores de diagnstico. Por una parte, los indicadores estratgicos
son [] aquellos que definen una estrategia diseada para obtener una excelencia competitiva.
Por otra, los indicadores de diagnstico son [] aquellos que siguen y controlan si el negocio
sigue estando controlado y emiten seales cuando suceden cosas no habituales, que requieren
una atencin inmediata [] [Kaplan & Norton, 2000:176]. Estos ltimos podran corresponderse
con los ICG.

16
Los indicadores estratgicos, a su vez, se dividen en dos grupos: indicadores inductores de la
actuacin (indicadores causas) e indicadores de resultado (indicadores efectos).

En este sentido, su vinculacin a travs de una serie de relaciones causa-efecto (a la manera de
un mapa estratgico) permite contar la historia de la estrategia de la organizacin. Por tanto, en
la media que puedan ser validadas estas relaciones causa-efecto (hiptesis estratgicas) se
estar cumpliendo la estrategia definida por la organizacin. Esta es la caracterstica fundamental
de los indicadores estratgicos del CMI: slo se conciben interconectados entre ellos.

1.3.2 Construccin del CMI: un proceso integrado

El proceso de construccin de un CMI incluye un elemento fundamental: obtener el consenso y
el apoyo de la mxima direccin de la organizacin. Es imprescindible que la construccin del
CMI no se vea simplemente como un programa donde los directivos de la organizacin van a
impulsar la mejora en la forma de medir los indicadores que actualmente posee o que desea
disear.

Algunos de los objetivos que deben plantearse en sus inicios el equipo de direccin son [Norton &
Kaplan, 2000:306]: guiar la construccin de objetivos e indicadores para el CMI; obtener
compromiso real de toda la organizacin; tener claridad en el proceso de gestin a seguir para la
implantacin del CMI

Otro punto importante en la construccin del CMI lo es la determinacin de las personas que
participarn en su proyecto de construccin. En este aspecto se identifican dos roles: Arquitecto o
Lder del Proyecto y Clientes.
El arquitecto gua el proceso, coordina los encuentros con los directivos para la realizacin de las
entrevistas y reuniones que sean necesarias planificar. Esta persona tiene bajo su
responsabilidad cumplir con el tiempo establecido para el Proyecto. Por otra parte, debe ser
cuidadoso en controlar que la construccin inicial del CMI sea un proceso iterativo e incremental
donde escalonadamente se produzca la traduccin de la estrategia, siendo este un proceso
emocional de construccin de equipos y de solucin de conflictos [Norton & Kaplan, 2000]
Los clientes son los que asumen la propiedad ltima del CMI. Estas personas estn
comprometidas completamente con el proceso y dirigirn las actividades que involucrarn su
utilizacin.
17

Ambos roles son desempeados, generalmente, por miembros del alto equipo directivo;
principalmente, lo asume el directivo encargado del Control de la Calidad de la organizacin. En
el caso del arquitecto, puede que se solicite el apoyo de un asesor externo al mismo.

Una vez creadas las condiciones iniciales el proceso de construccin del CMI lo forman cuatro
pasos que coordinan diez tareas. A continuacin se muestran en la tabla 2 y, posteriormente,
son comentados de manera general.

Tabla 2. Proceso de Construccin del CMI [Norton & Kaplan, 2000:310]
Pasos Tareas
1. Seleccionar la unidad de la organizacin adecuada 1. Definir la arquitectura de
la Medicin 2. Identificar las vinculaciones entre las corporaciones y las
Unidad Estratgica de Negocio (UEN)
3. Realizar la primera ronda de entrevistas
4. Sesin de sntesis
2. Construir el consenso
alrededor de los objetivos
estratgicos 5. Taller ejecutivo: primera ronda
6. Reuniones de subgrupos 3. Seleccionar y disear
indicadores 7.Taller ejecutivo: segunda ronda
8. Desarrollar Plan de Implantacin
9.Taller ejecutivo: tercera ronda
4. La construccin de un
Plan de Implantacin

10. Finalizar Plan de Implantacin

Paso 1. Definir la arquitectura de la medicin: Este paso parte de que, en sentido general, la
organizacin puede tener 3 niveles (Corporacin, Divisin y Unidad Estratgica de Negocio); por
tal motivo, se debe seleccionar cul de estas organizaciones debe tomarse como referencia para
la construccin inicial del CMI. En tal sentido, se recomienda comenzar por organizaciones del
nivel 3 pues [] la mayora de las corporaciones son la suficientemente variadas para que la
construccin de un CMI de nivel corporativo sea una primera tarea difcil. El proceso inicial de
CMI funciona mejor en una Unidad estratgica de Negocio []Norton & Kaplan, 2000:312]
Lo anterior se corresponde con la primera de las dos tareas a realizar en el paso 1, o sea,
Seleccionar la Unidad de la organizacin adecuada. La segunda tarea, Identificar las
vinculaciones entre las corporaciones y la Unidad Estratgica de Negocio (UEN), pretende
18
identificar mediante entrevistas con la alta direccin los objetivos financieros de las UEN, los
temas corporativos y los vnculos con las dems UEN.

Paso 2. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos: Este paso incluye la
realizacin de entrevistas por el equipo de arquitectos para introducir el concepto de CMI e
identificar la idea que tienen de la estrategia y los objetivos de la organizacin. Por otra parte, es
un objetivo implcito hacer pensar a estos directivos en traducir la estrategia y los objetivos en
indicadores operativos tangibles tanto a un nivel personal como interfuncional. Posteriormente,
se sintetizan los resultados y se obtiene un listado con los objetivos candidatos para las
perspectivas.
En la primera ronda del taller ejecutivo, mediante tcnicas de trabajo colaborativo, se discuten y
otorgan prioridades a los objetivos establecidos definindose relaciones causa/efecto entre ellos.
Como resultado final del paso 2 se identifican 3 4 objetivos para cada perspectiva con una lista
de indicadores potenciales para cada uno de ellos.

Paso 3. Seleccionar y disear indicadores: en este punto del proceso se realizan reuniones
grupales que persiguen como objetivo:
Refinar la fraseologa entorno a los objetivos estratgicos
Identificar los indicadores que mejor recojan y comuniquen la intencin del objetivo
estratgico
Identificar, para cada indicador, las fuentes de informacin necesarias y las acciones
que hay que realizar para que esta informacin sea disponible
Identificar, para cada una de las perspectivas, las relaciones entre los indicadores, las
relaciones entre las perspectivas y la forma, en sentido general, en que cada indicador
influye en los dems

Una tarea esencial en el paso 3 es la eleccin de indicadores que midan. En este aspecto se
parte del conjunto de indicadores genricos centrales, identificando, como elemento esencial, los
inductores de la actuacin.

Al final del trabajo en los referidos subgrupos, adems de tener la informacin sobre las
perspectivas, los objetivos e indicadores, se alcanzan los resultados siguientes:
Identificar la forma de cuantificar el indicador
Graficar las relaciones entre perspectivas-objetivos-indicadores
19

Por ltimo, el Paso 3 concluye con la segunda ronda del Taller ejecutivo en la que intervienen el
equipo de altos directivos, sus subordinados directos y mandos intermedios. En esta oportunidad
se debatirn, entre todos, los conceptos de estrategia y visin de la organizacin pero con la
fortaleza de tener una propuesta inicial de CMI como resultado de las tareas anteriores.

En este sentido, se entiende como visin a la declaracin acerca de cmo lucir la organizacin
en el futuro. La visin debe responder a las siguientes preguntas: Qu es lo singular, lo que
distingue a nuestra organizacin de las dems? Qu puedo hacer yo que me comprometiera a
conciencia y corazn con esa Visin? [Portuondo, 1997]

Paso 4. La construccin de un Plan de Implantacin: Los lderes de cada subgrupo establecido
en el Paso 3 formalizan las metas y desarrollan un Plan de Implantacin. Este Plan debe reflejar
la forma en que se vincularn los indicadores con las bases de datos y los SI de la
organizacin. Posteriormente se realiza la tercera y ltima ronda del Taller Ejecutivo para:
Establecer un consenso final sobre la visin y objetivos e indicadores
Convalidar las metas propuestas por los lideres de los subgrupos
Establecer programas de acciones preeliminares para el establecimiento de los metas
propuestas
Integrar el CMI en una filosofa de Gestin
Desarrollar un SI para apoyar el CMI

El Plan de Implantacin queda finalizado cuando (Tarea 10):
1. El CMI se integre en el Sistema de gestin de la organizacin
2. Se elabore un Plan escalonado de introduccin del CMI
3. Los SI de la organizacin se pongan al nivel del Proceso de Construccin del CMI
1.3.3 Cuadro de Mando para los Recursos Humanos
Disear un CMI para los RH implica tener como base en la organizacin un modelo estratgico
de GRH; es decir, las funciones bsicas del proceso de direccin (Planificacin, Organizacin,
Liderazgo y Control) deben desplegarse verticalmente en todos los procesos o actividades claves
de la GRH y en cada uno de sus niveles (estratgico, tctico y operativo). En la figura 1 se ilustra
con mayor claridad una integracin conceptual entre los procesos claves de la GRH y el proceso
de direccin.
20

Figura 1. Los procesos o actividades claves de GRH y su integracin en el proceso de direccin.
Figura modificada a partir de [Hernndez, 2005]

De las cuatro perspectivas del CMI (Ver 1.3) la perspectiva aprendizaje y crecimiento, es la que
ms estrecha relacin guarda con la GRH. En palabras de los creadores del CMI, esta
desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organizacin.
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente, y de los procesos internos
identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente []. [Norton & Kaplan,
2000:140]

En el anlisis del sistema genrico de indicadores de esta perspectiva (Figura 2) se aprecia la
interrelacin de determinados procesos claves de la GRH.

Figura 2. Sistema de Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. [Norton & Kaplan, 2000]

21
En un anlisis de abajo hacia arriba se aprecia cmo las competencias del personal, la
infraestructura tecnolgica y el clima laboral son inductores de la actuacin de la satisfaccin del
empleado y este, a su vez, lo es de la retencin del empleado y la productividad del mismo.

Resulta esencial identificar cmo el referido sistema genrico de indicadores mezcla, tanto
indicadores tangibles (productividad del trabajo) como indicadores esencialmente intangibles
(Clima laboral).

Otro autor como Daz LLorca [Daz, 2005], considera que una forma de poder potenciar las
capacidades de los empleados, apuntadas con anterioridad, y, por consiguiente, desplegar en la
organizacin una GRH integrada con la estrategia de la organizacin, es que los directivos
deben identificar los puntos de interseccin entre los RH y el plan de implementacin estratgica
de la organizacin. Para este fin, los nuevos propsitos se dividen en dos categoras: inductores
de rendimiento (indicadores efecto) y factores posibilitadores (indicadores causa). Los inductores
del rendimiento son las capacidades o bienes relacionados con el personal y cada organizacin
los identifica de acuerdo a sus caractersticas particulares. Por ejemplo, identificar la
productividad de los trabajadores puede ser un indicador de rendimiento clave, pero modificar
sus facultades puede ser un factor posibilitador. En este sentido, los factores posibilitadores
refuerzan los inductores del rendimiento.

1.4 Tecnologa Data warehouse (DW)
Una vez enmarcado el marco referencial de la GERH y el CMI resulta oportuno introducir la otra
perspectiva que caracteriza el entorno multidisciplinar de la GERH: las tecnologas informticas.
Al acotar estas tecnologas al DW se puede solucionar la integracin de informacin de manera
automatizada en la organizacin para poder obtener indicadores que permitan medir el CGRH.

La tecnologa DW tiene sus orgenes en los acercamientos paulatinos que se realizaron desde los
finales de los aos 40 al desarrollo de sistemas para la toma de decisiones. Posteriormente, a
finales de los aos 60 y comienzos de los 70 investigaciones realizadas en la Universidad de
Harvard y el Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT) promovieron el uso de las
computadoras en el proceso de toma de decisiones. En estos mismos aos surgieron algunas
herramientas para la recuperacin de los datos como Focus. En los aos 80 tuvieron gran
comercializacin estas mismas tcnicas para el apoyo a la toma de decisiones (consultas ad hoc,
elaboracin de informes, etc.) pero sobre las bases de datos relacionales [Date, 1999]
22
[Barbusinski, 2005].

C. J . Date hace referencia al concepto de DW enunciado por W. H. Inmon en Building the Data
Warehouse como: un almacn de datos orientado a un tema, integrado, no voltil y variante en el
tiempo, que soporta decisiones de administracin (donde el trmino no voltil significa que una
vez que los datos han sido insertados, no pueden ser cambiados, aunque s pueden ser
borrados). [] [Date, 1999: 709].

Sin embargo, en ocasiones se est en presencia de un DW especializado. Al respecto el mismo
C.J . Date, al comentar sobre lo discutido de su concepto, considera que es: un almacn de datos
especializados, orientado a un tema, integrado, voltil y variante en el tiempo para apoyar un
subconjunto especfico de decisiones de administracin. [Date, 1999: 710]. Este tipo de DW se
nombra DM.

El referido autor considera que, para este ltimo caso de DW, existen tres enfoques principales
que pueden motivar su existencia:
Su creacin se hace a partir de un DW ya existente
Existen restricciones de tipo financieras, polticas u operacionales que motivan la
creacin del DM de forma independiente.
Se crean primeramente varios DM de manera que el DW es la consolidacin de todos
ellos.
Sin embargo, aunque la comunidad cientfica le atribuye a W. H. Inmon ser el padre del DW,
tambin se reconoce que autores como R. Kimball y B. Devlin son pioneros en el tema. En el
caso de Kimball aborda con profundidad y de manera prctica conceptos relativos a los
esquemas multidimensionales de datos (especialmente el esquema estrella) y sobre la
construccin de los DM tratados como DW y no exclusivamente como parte de la construccin de
un DW. En cuanto a B. Devlin, son reconocidos los estudios (aunque posteriores en publicacin
que Inmon) referentes al trmino de almacenaje de informacin as como, tambin, cuestiones
relativas a la arquitectura del DW y sobre los DW empresariales e informacionales. [Date, 1999],
[Gill & Rao, 1996] [Barbusinski, 2005]

Por otra, parte Harjinder S. Gill y Prakash C. Rao [Gill, 1996:4] reconocen igualmente el concepto
de DW planteado por W. H. Inmon, pero comentan cmo numerosas organizaciones consideran
el DW como una arquitectura, o un depsito semnticamente consistente de datos separados que
23
no interfieren con los sistemas transnacionales tradicionales
1.4.1 Esquema Multidimensional

Los diferentes componentes que conforman un esquema multidimensional son: hechos,
dimensiones, atributos, agregaciones en el contexto de modelos dimensionales ROLAP
(Relational Online Analytical Processing), MOLAP (Multidimensional Online Analytical
Processing) y HOLAP (Hybrid Online Analytical Processing). Estos modelos son utilizados en
dependencia de las necesidades informacionales de la organizacin.

En el caso del modelo ROLAP es un modelo multidimensional soportado por una base de datos
relacional. El modelo MOLAP es soportado en una base de datos multidimensional en la cual los
datos son almacenados conceptualmente en celdas de un arreglo multidimensional [Date,
1999:721] El Modelo HOLAP es un modelo hbrido que combina los dos modelos anteriores.
1.4.1.1 Dimensiones

Las dimensiones son tablas que se usan como descripciones y atributos del negocio. Tambin
pueden considerarse como las diferentes perspectivas para analizar las ocurrencias
empresariales. Estas pueden ser utilizadas como criterio de bsqueda SQL. Un aspecto
importante que las caracteriza, es que pueden existir niveles de jerarqua entre sus atributos con
variadas clasificaciones: simtricas, no simtricas, etc. [Kimball, 2002] [Trujillo, 2006] [Orallo et al,
2004].

Un ejemplo muy recurrente se encuentra en la perspectiva temporal que es inmanente en toda
organizacin. La misma sugiere la existencia de una dimensin tiempo que adems es obligatoria
en todos los esquemas multidimensionales. En esta dimensin tiempo, en dependencia de las
necesidades del negocio, pudiera definrsele una jerarqua donde el da se agregara en mes y el
mes en trimestres y as todos los niveles pertinentes que sean necesarios definir.

Otro aspecto esencial propuesto por Kimball y que es referenciado por diversos autores que
trabajan en esta temtica es el tratamiento de las dimensiones que cambian. [Kimball, 2002]
[Trujillo, 2006] [Orallo et al, 2004]

Con ello se hace referencia a que existen dimensiones que pueden cambiar a lo largo del tiempo
y, por tanto, se debe buscar alguna solucin alternativa para la repercusin que esto tendra en el
24
DW. En total son cinco soluciones (3 bsicas y 2 hbridas) que van desde sobrescribir el nuevo
valor en la tabla sin crear ninguna nueva tupla y, por tanto, eliminando la huella y consigo la
historia del significado de ese atributo de dimensin; hasta las soluciones ms complejas que
llevan el historial completo del cambio o los cambios sucedidos. Estos casos son implementados
por medio de un mecanismo que permite identificar, en un determinado momento, cul es el valor
activo (atributo de dimensin en cuestin) que se procede a analizar.
1.4.1.2 Hechos

Las tablas de Hechos contienen las mediciones tangibles del negocio. Estas pueden ser tanto
atmicas como derivadas, correspondindose con determinadas intercepciones de los valores de
las dimensiones. Su empleo responde a las actividades bsicas que en el negocio deben ser
medidas a partir de las mltiples perspectivas en que estas se manifiestan.
En ocasiones no resulta evidente qu identificar como medida y qu identificar como
perspectiva. En este sentido las ocurrencias ms cambiantes son los que se asumen como los
hechos.
1.4.1.3 Esquema Estrella

El esquema estrella (ver Figura 3) se corresponde con una tabla de hecho conectada con varias
tablas de dimensiones. Para consultar una base de datos con este esquema se involucra el uso
de las tablas de dimensin para encontrar todas las combinaciones de llaves extranjeras que son
representativas para acceder a la tabla de hechos.


Figura 3. Esquema multidimencional estrella. [Kimball, 1997]
25
En el caso de que estn normalizadas las tablas de dimensiones se estar en presencia de una
variante del esquema estrella: copo de nieve. La denominacin se asocia por la representacin
que toman las dimensiones cuando se normalizan. En este caso, para cada nivel de la jerarqua,
se tiene una tabla. Cuando coexisten ambos esquemas se denomina esquema mixto. [Kimball,
2002] [Gill & Rao, 1996].

En la bibliografa consultada existen diversos criterios sobre cundo proceder con uno u otro
esquema. En sentido general, algunos apuntan que no se debe prestar tanta importancia al
hecho de normalizar las tablas de dimensiones porque no es significativa, en trminos de espacio
en disco, una variante de la otra ms si se considera que, en la actualidad, el almacenamiento en
disco disminuye en costo. Por otra parte, un autor como Date [Date, 1999] es del criterio que
debe hacerse con cuidado la desnormalizacin y, en consecuencia, aboga por una redundancia
controlada.

En relacin con los problemas que pudieran surgir en el diseo del esquema estrella estn: [Date,
1999:714] [Rao & Gill, 1996]:

incluir varios tipos de hechos diferentes en la tabla de hechos. Esto trae como
consecuencia que las filas y las columnas de la tabla de hechos no tiene por lo general
una interpretacin uniforme
Diseo no uniforme de las tablas de dimensiones debido al uso de la tabla de hechos para
mantener datos que se refieren a diferentes niveles de agregacin.
El uso excesivo de tablas de dimensin desnormalizadas
Dificultad en agregar dimensiones adicionales a la tabla de hechos
Crecimiento incontrolable y afectacin del desempeo y escalabilidad del DW

Existen tambin otras variantes de esquemas multidimensionales como los esquemas federacin
y constelacin. El primero es similar al esquema estrella, pero en este, adems, existen tablas
agregadas para las consultas ms frecuentes. El segundo es similar al copo de nieve con la
diferencia de que se le adicionan, igualmente, tablas agregadas.

En este contexto se entiende por agregacin a la consolidacin de hechos en una o ms
dimensiones que da respuesta a cierta consulta. Pueden almacenarse en tablas de hechos
independientes las referidas tablas agregadas. [Garca, 2000] [Gutirrez, 2004]
26
1.4.3 Arquitectura y diseo del DW

El diseo de un DW sigue algunos principios particulares que lo distinguen del diseo tradicional
de las base de datos operacionales. Este proceso de construccin se denomina procesos ETL
de sus siglas en ingles Extraction Transformation and Load. A continuacin se comentan
brevemente las generalidades de cada uno de estos procesos.

Proceso de extraccin: los datos son capturados de las bases de datos operacionales y fuentes
externas.

Proceso de Limpieza: las principales funciones que incluye este proceso son: el llenado de
valores faltantes, la correccin de errores tipogrficos y, el establecimiento de abreviaturas y
formatos estndares. Este proceso guarda relacin con la gestin de la calidad de los datos y
puede resultar tan complejo que sea necesario aplicar tcnicas de inteligencia artificial para poder
limpiar los datos. Sin embargo, puede resultar ms simplificado en la medida en que se
dispongan de fuentes de datos de calidad.

Proceso de Transformacin y Consolidacin: se corrigen errores en los datos que no fueron
encontrados en el proceso de limpieza; se realizan diferentes operaciones con los datos
limpiados como cambios, combinaciones, clculos, etc; se procede a la mezcla de los datos
cuando se est en presencia de fuentes de datos heterogneas y, se define la granularidad de
la informacin.

Proceso de Carga: los datos despus de haber pasado por los procesos antes mencionados son
traslados hacia el DW y verificado su consistencia.

Proceso de Actualizacin: Tiene relacin con los problemas asociados al proceso de carga y
control del crecimiento del DW.

Como soporte a todo este proceso resulta muy til emplear un soporte intermedio de
almacenamiento que no forme parte ni de las fuentes de los datos ni del esquema fsico del DW.
Esta base de datos intermedia puede tener el mismo esquema representativo que el DW. (ver
Figura 4)
27

Figura 4. Posicionamiento del almacenamiento intermedio en el proceso ELT [Orallo et al, 2004]

Autores como Gill y Rao [Gill & Rao, 1996] introducen y fundamentan una Arquitectura de
Referencia para la construccin de un DW. Primeramente, la definen a un alto nivel por:

Un conjunto de datos extrados de bases de datos operacionales
Un software que prepara los datos para que los accedan los usuarios
Un conjunto de aplicaciones y herramientas que ejecutan un conjunto de consultas y
anlisis complejos.

Posteriormente, detallan con amplitud esta arquitectura de referencia que est formada por un
conjunto de bloques que tienen relacin con las funcionalidades especficas del DW y, un
conjunto de capas que representan el entorno necesario para implementar dichos bloques. Los
bloques son: Fuentes de Datos, Construccin del DW, Construccin del DM, Acceso y uso del
DW. Mientras que las capas son: Administracin de Datos, Administracin de Metadatos,
Transporte, e Infraestructura (ver Figura 5).

28

Figura 5. Arquitectura de Referencia de Propuesta por Harjinder S. Gill y Prakash C. R. [Gill &
Rao, 1996:46]

Las diferentes combinaciones que pueden establecerse entre los componentes (bloques y capas)
de esta Arquitectura de Referencia abarcan las diferentes variantes que pueden presentarse para
la creacin de un DW o DM.
En esta Arquitectura pueden existir tanto cortes verticales como cortes horizontales. Los primeros
garantizan eliminar decisiones relacionadas con el mbito: Deben la fuente de datos y el DW
correr en la misma plataforma? Debera haber DM? Debera haber un DW o sera ms
adecuado varios DM? Los segundos tienen como objetivo separar el conjunto de tareas que se
pudieran definir en la Planeacin del Proyecto de DW. De esta forma, se ayuda a la organizacin
a reunir el equipo para el proyecto y a identificar el tipo correcto de tcnicas necesarias para
acometer con xito la construccin del DW.

1.4.4 Operadores de acceso al DW

Un componente esencial en la arquitectura DW son sus herramientas de acceso. Este
componente ha sido identificado en todas las arquitecturas de referencia que se han analizado.
As mismo, existen diversos tipos de herramientas que acceden al DW. La diversidad de esta
radica, bsicamente, en la complejidad e importancia de la informacin manejada, de ah que,
existan herramientas para la elaboracin de informes, potentes herramientas de anlisis y
herramientas de minera de datos. Sin embargo, hay herramientas que interrelacionan los tipos
enunciados complementndose unos con otros.

29
De otra parte, existen un conjunto de operadores de acceso al DW que deben ser empleados con
independencia del tipo de herramienta de acceso que forme parte de la arquitectura de un DW.
Estos operadores de acceso son tambin llamados operadores OLAP (On-Line Analytical
Processing). Se debe resaltar, en este punto, que en la bibliografa consultada, se usa
indistintamente el trmino OLAP ya sea para referirse a las aplicaciones del tipo antes
enunciadas, como a los operadores OLAP o hasta para enunciar la tecnologa DW propiamente.

Luego, es de inters en este acpite el acercamiento a los operadores OLAP por la importancia
que revisten en la formalizacin de los indicadores para el CGRH.

Para varios autores [Date, 1999] [Gil & Rao, 1996] [Kimball, 2002] [Orallo et al, 2004] los
operadores OLAP ms importantes son:

Roll: Con este operador se puede subir en las jerarquas de una dimensin, de manera, que
se agreguen las medidas de los hechos de un nivel de agregacin ms detallado a otro nivel
menos detallado.
Por ejemplo, si un hecho ventas tuviese como medida la cantidad de productos vendidos por
localidades y en el caso de la dimensin localidad existiese una jerarqua formada por pas
provincia municipio; entonces, la operacin de navegacin que convierte los subtotales
vendidos en cada municipio en totales agregados por provincias es Roll.

En este mismo ejemplo si la ocurrencia de las ventas se recogiera diariamente, en el caso de la
dimensin tiempo podra tambin definirse otra jerarqua formada por da mes ao. En el caso
de la agregacin anterior, donde los totales vendidos en cada municipio se agregaban en cada
provincia podran, atendiendo a esta nueva consideracin, agregarse de ventas diarias a ventas
mensuales.

Drill: Realiza la operacin contraria al operador Roll. Mientras la operacin Roll ofrece una
perspectiva ms general del hecho empresarial, la operacin Drill es, generalmente, motivada por
algn evento singular que hace focalizar la atencin del directivo y, en consecuencia, indaga
desagrega a la largo de una dimensin.

Las operaciones Drill y Roll, generalmente, vienen acompaadas de los apellidos Drill down y Roll
up o de across para ambos operadores. Sin existir un consenso en cuanto a qu terminologa
30
emplear [Orallo et al, 2004], se distingue el uso de la primera construccin cuando se agrega o
se desagrega dentro de una misma dimensin. En el caso de la segunda construccin se
emplean cuando se hacen aparecer o desaparecer dimensiones en las actividades de agregacin
o desagregacin.

Slice & Dice: Este operador consulta el DW no desde el enfoque de agregacin/desagregacin
sino desde la seleccin. En la figura 6 se muestra cmo podra darse tal seleccin.


Figura 6. Ejemplo de operador Slice & Dice de acceso al DW [Orallo et al, 2004:55]

Pivot: Es el conocido operador que intercambia la disposicin de filas por columnas.

1.5 Sistemas de Informacin (SI) y el CGRH
Los acpites entorno al GERH, el CMI y el DW son una evidencia de cun complejo resulta el
manejo de los indicadores para el CGRH. Sin embargo, el componente de una organizacin que
por definicin asume estas complejas interdependencias es el SI.

Un autor como Gil Pechun [Pechun, 1994:21] define el SI como el conjunto integrado de
procesos principalmente formales, desarrollados en un entorno usuario-ordenador que operando
sobre un conjunto de datos estructurados de una organizacin, recopilan, procesan, y distribuyen
selectivamente la informacin necesaria para la operatividad habitual de la organizacin y las
actividades propias de la direccin de la misma.

En el concepto se hace necesario resaltar que:
El carcter integrado hace referencia a que las diferentes aplicaciones informticas que
puedan existir en la organizacin se vinculen claramente con los procesos de negocio de
esta.
31
El desarrollo de un entorno usuario-ordenador implica el uso de las posibilidades de
procesamiento que ofrece un computador; aunque conceptualmente no sea
imprescindible su presencia para que el SI exista.
Operando sobre un conjunto de datos estructurados. hace referencia a la necesidad de
identificar como conceptos diferentes datos - informacin - inteligencia.

1.5.1 Posicionamiento de los SI en el proceso de direccin
Los SI en una organizacin se ubican en dependencia del nivel y la funcin que desempean en
el proceso de direccin (ver Figura 7).

Figura 7. Funcin de los SI en el proceso de direccin de la organizacin

En este sentido, los software de gestin operativo son sistemas operacionales que soportan las
operaciones diarias del negocio. Se conocen, tambin, como procesamiento operacional.
Responde a los requerimientos del comportamiento diario de una organizacin. Se refiere a un
tipo de cmputo con nfasis en el procesamiento de las transacciones, tal y como se reciben por
las aplicaciones. Las operaciones que realizan este tipo de sistema se les conocen como
operaciones OLTP (On-Line Transaction Processing) y tienen como objetivo apoyar las funciones
diarias de la organizacin. [Hernndez, 2000] [Cerezal, 2005a]

En el caso de los Sistemas de Ayuda a la Toma de Decisiones (Decision Support Systems:DSS)
estn enmarcados en un marco terico multidisciplinar. Segn comenta Gil Pechun este lo
integran la Informtica, las Ciencias empresariales, el Anlisis de las decisiones, la Investigacin
operativa y la Ergonoma.
32
Paul N. Finlay (citado por Gil Pechun [Gil Pechun, 1994:49]) apunta que, los DSS se pueden
clasificar en dos grandes grupos: los que aportan informacin y los que aportan inteligencia. Los
del primer grupo se caracterizan por la bsqueda de la eficacia (orientados a la consecucin del
fin) mientras que los del segundo grupo buscan la eficiencia (orientado al procedimiento para
conseguir el fin).

En el caso de los SI para la alta direccin (Executive Information Systems:EIS) estn orientados
hacia un plano de direccin ms estratgico de manera que integren informacin tanto de la
propia organizacin como de su exterior. Los DSS y los EIS (segundos en el tiempo en aparecer)
fueron confundidos en sus inicios. Segn estudios publicados por la Harvard Business Review
[Gil Pechun, 1994:68] la diferenciacin radica en que los DSS son ms apropiados para mandos
intermedios que dirigen reas particulares de la organizacin. Por su parte, Imon [Imon, 2002]
atribuye que los DSS y los EIS en la actualidad hacen uso de la tecnologa DW.

Los EIS se clasifican atendiendo a dos perspectivas: [Gil Pechun, 1994].

1. Atendiendo a la funcin que desempee el directivo: comunicacin, acceso a informes de
Situacin, preguntas Ad hoc y Anlisis
2. Atendiendo a la finalidad del directivo: apoyo a las funciones de oficina, apoyo a los
procesos de Planificacin y Control, Clarificar el Modelo Mental

Quien tiene una alta responsabilidad para poder articular realmente los diferentes SI existente en
una organizacin es el directivo del DSI. Michael Porter, citado por Saroka [Saroka, 2002],
sostiene que [] el administrador de recursos informticos es una nueva especie. Ya no se trata
de un especialista en sistemas que controla la tecnologa informtica de un modo muy
especializado y separado del resto de la organizacin. Ahora es un gerente que cruza toda la
organizacin. Por ello, el administrador de recursos informticos es, cada vez ms, un hombre de
negocios y no un tcnico. Debe tener una visin holstica [].
1.5.1.1 SI para el CGRH

La informatizacin del CGRH en una organizacin es un proceso complejo que necesita de la
existencia de estrategias de SI orientadas hacia la utilizacin de la tecnologa DW y de la
concientizacin, en los directivos, de la necesidad de incorporar el CMI.

33
Tal complejidad es argumentada por Hernndez Torres [Hernndez, 2001] cuando plantea que
resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la nocin de medir y, sin
embargo, una de las problemticas no resueltas en lo referente a los Sistemas de CG (SCG) son
los SI, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos SCG son buenos para asignar
tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeo local
contribuye o no al desempeo de la organizacin.
1.5.1.1.1 Informatizacin del CMI
Los SI que informatizan el CMI son herramientas automatizadas del tipo EIS, en tanto que,
cumplen la funcin de integrar informacin para el control estratgico de la organizacin. Existen
una amplia gama de herramientas de este tipo y, bsicamente, pueden ser subdivididas en dos
grandes grupos: las certificadas por organizacin Balanced Scorecard Collaborative (BSCol)
4
y
los que no lo estn.

Los SI con la certificacin BSCOL (Ver anexo 4) son propiedad de proveedores de soluciones
para la gestin empresarial y de aplicaciones integradas vinculadas con la inteligencia de
negocios (Soluciones Business Intelligent BI) que no constituyen una solucin generalizable a
organizaciones con bajos recursos. Un ejemplo de diseo bsico de CMI que documenta el
estndar de la BSCOL se muestra en la figura 8.

4
Es una organizacin norteamericana de educacin, capacitacin, consultora, investigacin y desarrollo que facilita la conciencia,
el uso, el mejoramiento y la integridad a nivel mundial del concepto de CMI. Es fundada y dirigida por Norton y Kaplan y emite
en certificado de calidad que garantiza que las herramientas de software que poseen el certificado bscol cumplen con los
requisitos bsicos para la implementar el CMI. [bscol, 2006]
34

Figura 8. Diseo bsico de CMI que establece la BSCOL [bscol, 2006]

Segn BSCOL [bscol, 2006] se identifican como elementos invariantes a gestionar en el diseo
bsico de un SI que soporte un CMI:
Perspectivas
Relaciones causa-efecto
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas estratgicas
Sin embargo, cuando una organizacin adquiere este tipo de SI no se garantiza que aplique
correctamente las concepciones del CMI pues pueden incurrir en el error de utilizarla
exclusivamente como una herramienta para el control a priori de indicadores
5
desconectados de
la estrategia.


5
Un estudio realizado por Bscol sobre la adopcin del CMI arroj que el 50% de las empresas no usan el CMI y, del
otro 50%, apenas la mitad lo usaba correctamente.

35
1.6 Conclusiones parciales

La revisin bibliogrfica realizada entorno a la GERH y al CG apuntan a que existen dos
tendencias para el CGRH: un enfoque funcional centrado en las actividades claves de
GRH del departamento de personal; y uno estratgico orientado a medir como la GRH se
alinean con la estrategia organizacional.

El CGRH funcional relaciona la Auditoria de Funcionamiento de la GRH y el CG
tradicional; mientras el CGRH estratgico relaciona la Auditora Estratgica de la GRH y el
CG moderno.

Las concepciones entorno a los indicadores para el CG sealan que estos no pueden
concebirse a priori, sino como el modo de medir los objetivos como categora rectora del
CG.

El CMI concibe Indicadores estratgicos e indicadores de diagnostico. Los primeros solo
se conciben relacionados por medio de una cadena de relaciones causa-efecto que es
entendida como la estrategia segn el CMI. Los segundos son monitorizados y emiten
seales al ocurrir desviaciones segn el plan.

Los SI como soporte al CG son sistemas complejos que necesitan de la existencia de
Sistemas DW como solucin para poder integrar la informacin para los indicadores de
CG

Los proyectos de SI como soporte al CG necesitan de la existencia en la organizacin de
especialistas y directivos de los DSI conocedores del posicionamiento de los SI para que
sean viables el desarrollo de este tipo de Proyectos en la misma.






36
CAPTULO 2. MODELO DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS (MODELO ICGRH)

2.1 Introduccin
En el presente captulo se explica la concepcin y fundamento del Modelo ICGRH. En
consecuencia, se define el sistema de Procesos que lo integra, utilizando como referente
metodolgico el proceso integrado de construccin del CMI; se elaboran tres instrumentos
de diagnstico (cuestionarios) para ser utilizados como entradas del primer proceso del
Modelo; se define el concepto de indicador para el CGRH y se propone una plantilla para el
mismo.

2.2 Concepcin del Modelo propuesto
A partir del anlisis del marco terico y referencial expuesto en el captulo anterior, se
asume que un indicador para el CGRH es un ICMI para analizar cun bien se estn
dirigiendo la GRH, tanto en su concepcin actual (GERH) como en la concepcin que
presupone la AP, en tanto que toma como objetos de control a las actividades claves,
polticas y subsistemas o cualquier otra forma en que se estructure entorno a la GRH.

En el caso de la estrategia organizacional, en el modelo ICGRH se asume como la
secuencia de relaciones causa-efecto de indicadores del tipo ICMI, en los que se incluyen
indicadores para el CGRH, formalizados en un mapa de indicadores estratgicos (MIE). La
evidencia de que se est implementando la estrategia en la organizacin se comprueba en
la medida en que se validen para cada par de relaciones causa-efecto; entendidos cada uno
de estos pares como hiptesis estratgicas. En este sentido, la GRH se integrar con la
estrategia organizacional (siendo as GERH) en tanto las hiptesis estratgicas (HE) en las
que participen los indicadores para el CGRH se estn cumpliendo.

A partir de las consideraciones enunciadas se propondr el Modelo ICGRH que servir de
referencia en una organizacin para la introduccin gradual y progresiva del CGRH, tanto
en el mbito tradicional de GRH como en la nueva concepcin de GRH.

Los componentes del Modelo lo conforman un conjunto de procesos que se definen y se
fundamentan a lo largo del Captulo haciendo uso de determinados artefactos especificados
37
con el lenguaje de modelado estandarizado Unified Modeling Language (UML). Los
artefactos empleados sern: Diagrama de Actividad y Proceso de Negocio. Estos artefactos
son una parte del Modelo del Negocio el cual es, a su vez, un artefacto que se obtiene en
la disciplina Modelacin del Negocio (antes flujo de trabajo) de la metodologa para el
desarrollo de software Rational Unified Process (RUP).

En el caso de los Diagramas de actividad permiten especificar el conjunto de actividades
que formar cada proceso, ofreciendo la posibilidad de modelar decisiones, desencadenar
actividades paralelas e intercambiar entidades de negocio (en entornos de entradas o de
salidas de dichas actividades).

El artefacto Proceso de Negocio no aparece directamente en RUP como artefacto sino que,
en su lugar, existe una extensin: Caso de Uso del Negocio. En tal sentido, el Modelo a
proponer tiene relacin con el referido Modelo del Negocio, pues este ltimo persigue
describir los procesos - existentes u observados con el objetivo de comprenderlos. []
[J acobson et al, 2000:109]. Estos procesos existentes u observados son los procesos que
acontecen entorno al CGRH.

Las consideraciones anteriores sobre el trmino proceso de negocio en el marco de este
trabajo son extendidas por la definicin de procesos expuesta por Nogueira Rivera
[Nogueira, 2004]. Para esta autora, se trata de [] la secuencia ordenada y lgica de
actividades repetitivas que se realizan en la organizacin por una persona, grupo o
departamento, con capacidad de transformar unas entradas en salidas para un destinatario
(dentro o fuera de la organizacin que la ha solicitado y que son los clientes de cada
proceso) con un valor agregado. Cuando se est en presencia de una parte de un proceso
bien definida, su identificacin puede resultar til para la comprensin del proceso. En este
caso se est en presencia de un subproceso.

Cada proceso en el Modelo ICGRH ser especificado por:
Nombre del proceso
Participantes
Propsito
Entradas
Actividades
38
Salidas

2.3 Procesos definidos en el Modelo

El Modelo ICGRH lo integran cinco procesos: Realizar diagnstico organizacional, Definir
Arquitectura de CGRH, Determinar indicadores para el CGRH, Disear indicadores para el
CGRH y Ejecutar Plan de Control. En la figura 9 se muestran la interrelacin de los 5
procesos.


Figura 9. Sistema de Procesos del Modelo ICGRH
2.3.1 Proceso Realizar Diagnostico Organizacional

Como punto de partida en el Modelo se har un diagnstico que abarcar diversas aristas
entorno al CGRH. Por una parte, se precisa conocer la integracin que tiene el personal
(tanto trabajador como directivo) de la organizacin con la estrategia organizacional. Por
otra parte, es necesario caracterizar al DSI en la organizacin pues identificando sus
particularidades se podrn trazar polticas especificas para el diseo de indicadores para el
CGRH. Finalmente, el diagnstico se ocupar de identificar algunos rasgos que
caractericen el conocimiento que tiene el directivo de RH sobre el CGRH. Las tres aristas
que integran el proceso sern abordadas de forma cualitativa.

A continuacin se especifica el proceso Realizar Diagnstico Organizacional:

Nombre del proceso: Realizar Diagnstico Organizacional
39

Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Directivo de SI, Trabajador y Coordinador
del Diagnstico. Este ltimo participante es un rol que desempea un directivo de la
organizacin

Propsito: Realizar un diagnstico en la organizacin para conocer la integracin
estratgica de sus RH, caracterizar los DSI en cuanto a la gestin que hacen de los SI en
su posicionamiento en el proceso de direccin y, conocer sobre el dominio que los
Directivos de RH tienen sobre CGRH.

Entradas: Tres Herramientas de Diagnstico propuestas por este autor (ver anexos 5, 6 y
7):
1. Cuestionario de Integracin estratgica de los RH (Cuestionario IERH)
2. Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH (Cuestionario CGRH)
3. Cuestionario sobre la alineacin del DSI (Cuestionario DSI)

Actividades: En el siguiente Diagrama de Actividad se muestran cules son las actividades
del proceso.
40
inicio del proceso
Negociar Cronograma de
Diagnstico
Planificar Diagnstico
Cronograma
Diagnstico
[Aprobado]
Determinar Participantes del
Diagnstico
Procesar Resultados
Emitir Conluisones
Integrales del Diagnstico
Fin del proceso
Informe conclusivo del
Diagnstico
Diagnosticar sobre el
Control de GRH
Cuestionario
CGRH
Cuestionario
DSI
Caracterizar los SI
en el DSI
Cuestionario
IERH
Diagnosticar integracin
estratgica de los RH
Trabaj ador Direct iv o de DSI Direct iv o de RH Coordinador de Diagnst ico
Salida: Informe conclusivo del Diagnstico de la GRH

2.3.1.1 Cuestionario para Integracin estratgica de los RH

De las consultas realizadas acerca de las Herramientas de Diagnstico, vinculadas con la
integracin que tiene el personal de la organizacin con la estrategia organizacional, se
utiliz la propuesta de Cuesta Santos [Cuesta, 2005]. Este autor, propone usar los
diagramas Ishikawa previamente a la aplicacin del diagnstico como parte del Modelo
GRH DPC (Ver 1.2.1). Posteriormente, se basa en la observacin, la entrevista y la
encuesta para proceder con el Diagnostico. Las encuestas que propone son acerca de:

Conocer la naturaleza de las personas: se focaliza en varias cuestiones, como: su
motivacin, clima organizacional, administracin por objetivos y cultura
organizacional
41
Encuesta de Likerts: es utilizada para conocer las caractersticas organizativas de la
organizacin. Se basa en conocer los niveles de confianza jefe-subordinados, el
trabajo en equipo, la forma de fijar los objetivos, las decisiones que se toman y los
datos para el Control, principalmente.

Estos instrumentos ofrecen las causas de las dificultades identificadas en la caracterizacin
de la organizacin realizada con los diagramas Ishikawa. Una vez estudiados fueron
tomados como partida para la realizacin del cuestionario Integracin estratgica de los RH
(ver anexo 5).

El cuestionario Integracin Estratgica de los RH se centra en las diferentes percepciones
que coexisten en una organizacin sobre determinados aspectos cruciales como la misin,
visin y la estrategia. Muchos de estos trminos, se encuentran instaurados en la
conciencia de los trabajadores e inclusive estn colocados en placas en lugares visibles.
Sin embargo, en ocasiones los trabajadores, absortos en la vorgine de trabajo, transitan
sin saber claramente para qu tributa su trabajo y cules son los resortes que, en primera
instancia, deben impulsar a su organizacin. Es, en este sentido, que en la organizacin
deben existir mecanismos para la comunicacin orgnica de estas cuestiones.
2.3.1.2 Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH

Este instrumento de diagnstico (ver anexo 6) indaga en el conocimiento que tiene el
directivo de RH acerca del CGRH. El cuestionario est orientado a los siguientes aspectos:

1. Acercamiento a los trminos AP y GERH: en este punto es pertinente saber si el directivo
de RH domina que los trminos son concepciones diferentes de gestionar los RH. El
cuestionario propuesto incluye las siguientes posibilidades:

Un mismo significado abordado con nombres diferentes
La GERH es la forma actual de nombrar AP
La AP es la forma tradicional de gestionar el departamento de personal con un
enfoque funcional
La AP incluye las actividades, que de forma operativa, se planifican y realizan en el
departamento de personal
42
La GERH es la forma integradora de gestionar y alinear las actividades claves de la
GRH con la estrategia organizacional.
La GERH slo es del conocimiento de los mximos directivos de la organizacin

2. Tiempo dedicado a las actividades de GRH: Resulta provechoso conocer cmo se
distribuye el tiempo dedicado a las actividades de GRH, como: reclutamiento y seleccin,
contratacin, retribucin y pagos, evaluacin del desempeo, entre otras.

3. Acerca de la definicin de Indicadores de GRH: En este aspecto el cuestionario tiene un
propsito abarcador pues indaga desde la propia existencia de indicadores de GRH en la
organizacin hasta si existen polticas para la definicin de indicadores estratgicos de
GRH. Por otra parte, reviste inters saber si el directivo de RH conoce el CMI.
2.3.1.3 Cuestionario sobre alineacin del Departamento de Sistemas de Informacin

La Herramienta de Diagnstico 3 (ver anexo 7) se elabor para caracterizar al DSI de la
organizacin, en caso de existir. De esta forma se indaga en el grado de alineacin que
tienen las polticas de informatizacin de la organizacin con la GRH. Para su confeccin se
intercambiaron experiencias con profesores del CEIS involucrados en el Proyecto de
Diagnstico de la Industria Cubana de Software.

El cuestionario realizado indaga en los siguientes aspectos:
Existencia del DSI: Se busca conocer si existe el referido departamento y el tipo de
vinculacin que tiene con la organizacin.
Ubicacin fsica del DSI y su cercana o no a la Direccin General de la organizacin
Grado de subordinacin del DSI a la Direccin General de la organizacin:
Disponibilidad de recursos del DSI
Tipos de actividades a las que se dedica el DSI
Causas que motivan a la organizacin a adquirir SI de fuentes externas
Motivaciones de la organizacin para desarrollar SI
Funcin que desempean los SI existentes en la organizacin
Existencia de un DW en la organizacin y los involucrados en su construccin
Uso de los SI en la organizacin
Calificacin general del personal del DSI
43
2.3.2 Proceso Definir Arquitectura de CGRH

El segundo proceso del Modelo ICGRH es Definir Arquitectura de CGRH. En el anlisis de
la bibliografa consultada [Cuesta, 1999]; [Cuesta, 2005]; [Hernndez, 2001]; [Norton &
Kaplan, 2000]; [Daz Llorca, 2005] se identifica como elementos comunes a todos los
modelos de GRH las actividades claves de GRH. En correspondencia con estos autores se
acepta que las actividades claves de GRH deben alinearse con la estrategia de la
organizacin, de manera tal que no se produzca un divorcio entre las polticas directivas
generales y las polticas de GRH. De esta forma se puede evitar que las segundas
constituyan un fin s mismas. El referido proceso queda definido como sigue:

Nombre del proceso: Definir arquitectura de CGRH

Participantes: Directivo general, directivo de RH e Implantador del Modelo. Este ltimo
participante es un rol que desempea un directivo de la organizacin

Propsito: A partir del anlisis de los resultados del proceso de Diagnstico anterior se
debe identificar qu arquitectura de control se adecua ms a la organizacin en cuestin.
En este punto debe decidirse si establecer una arquitectura de control funcional o si
procede establecer una arquitectura estratgica de Control.

Entradas: Informe conclusivo del Diagnstico de la GRH

Actividades: En el siguiente Diagrama de Actividad se detalla el proceso referido.
44
Inicio de proceso
Determinar el tipo de
Control a aplicar
Resumen de Diagnstico
Acotar lista de chequeo de
control
Fin del Proceso
Gua control funcional
Identificar actividades claves de
GRH existentes
Determinar actividades de
GRH a controlar
Actividades de GRH
Identificar los objetivos
estratgicos de la organizacin
Objetivos
estratgicos
Funcional
Estratgico
Direct ivo general Direct ivo de RH Implant ador del Modelo

Salida: Arquitectura de Control, actividades de GRH, Gua de Control Funcional acotada o
objetivos estratgicos

La arquitectura funcional se centra en controlar las actividades de GRH bajo el tradicional
enfoque funcional, a la manera de la AP. Aunque la bibliografa consultada reconoce que
esta forma no conduce a una GRH alineada con la estrategia, la realidad cubana apunta a
que, en no pocas organizaciones, todava esta forma prevalece [Hernndez, 2005] [Cuesta,
2005]. En este sentido, se utilizar la lista de Comprobacin de Dolan, (ver anexo 8)
comentada por Cuesta Santos [Cuesta, 2005:94], como Gua de Control Funcional acotada
a las actividades claves de GRH que sern controladas.

Por su parte, la arquitectura estratgica de control se centra en identificar los objetivos
estratgicos de la organizacin.
45
2.3.3 Proceso Determinar indicadores para el CGRH

El tercer proceso del Modelo ICGRH es Determinar indicadores para el CGRH. Este
proceso presupone que la identificacin y definicin de indicadores para el CGRH no puede
realizarse a priori. Por tanto, se hace necesario formalizar en este proceso un procedimiento
para poder identificar indicadores para el CGRH.

Nombre del proceso: Determinar indicadores para el CGRH

Participantes: Directivo General, Directivo de RH, Implantador del Modelo. Este ltimo es
un rol que desempea un directivo de la organizacin.

Propsito: A partir de las salidas, en el caso de una Arquitectura de Control Funcional, se
determinarn los indicadores de GRH existentes en la organizacin. Este proceso consta de
dos subprocesos los cuales son ejecutados en dependencia de la Arquitectura de control
definida: Determinar indicadores en una arquitectura de control funcional y Determinar
indicadores en una arquitectura de control estratgica
2.3.3.1 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control funcional

Nombre del subproceso: Determinar indicadores en una arquitectura de Control funcional

Participantes: Directivo de RH, Implantador del Modelo.

Propsito: A partir de la Gua de Control Funcional y las actividades claves de GRH a
controlar en el departamento se articulan un conjunto de actividades de manera que cada
actividad clave de GRH tenga asociado un objetivo y, en consecuencia, un conjunto de
indicadores de GRH para poder medir el cumplimiento de estos.

Entradas: Gua de Control Funcional, actividades de GRH (conjunto de actividades claves
de GRH a controlar), objetivo existente (conjunto de objetivos para cada actividad clave de
GRH a controlar en caso de no tenerlos definidos)
46
Inicio del Proceso
Analizar la existencia de los objetivos
para una actividad clave
Actividad de GRH a
controlar
Elaborar objetivos para
la actividad clave
no tiene objetivos
Nuevo Objetivo
Aprupar indicadores de
GRH
Fin del proceso
Para cada uno de los objetivos
de una actividad clave de GRH
Repositorio de indicadores
de GRH
Analizar si el Indicador existente mide el
objetivo de la activadad de GRH
tiene objetivos
Incorporar indicadores
para su de diseo
hay indicadores
Indicadores de GRH
a disear
Determinar indicadores para un objetivo
de una actividad clave de GRH
no hay indicadores
Objetivo
existente
Gua de Control
Funcional
Para cada actividad de GRH a
controlar
Indicador de GRH
existente
Relaizar el anlisis para cada
indicador existente en el departamento
Direct ivo de RH Implant ador del Modelo
Salida: Repositorio de indicadores de GRH

Como se aprecia en el diagrama de actividad existen tres variantes posibles para cada una
de las actividades claves de GRH:

1. Existen definidos para una actividad sus objetivos y, para cada uno de ellos, los
indicadores que medirn su cumplimiento en el departamento de personal. En esta
oportunidad el indicador se incorpora al plan de diseo y, finalmente, al igual que
todos los dems indicadores determinados se aade al repositorio de indicadores de
GRH para ser diseado en el prximo proceso.
47
2. Puede que para una actividad exista el objetivo pero no se han determinado los
indicadores para medirla. En este punto, al haberse identificado como necesario su
control se requiere que el directivo de RH encamine sus esfuerzos para
determinarlos, y as, en el prximo proceso se valore sus perspectivas de diseo.
3. El caso ms crtico es cuando una actividad clave est totalmente desconectada de
los intereses del departamento. En este sentido, se debe elaborar tanto sus
objetivos concretos como determinar sus indicadores.

2.3.3.2 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control estratgica

Nombre del subproceso: Determinar indicadores en una arquitectura de control
estratgico

Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Implantador del Modelo.

Propsito: A partir de los objetivos estratgicos definidos en el proceso anterior y,
considerando los indicadores del MIE, se determinan los indicadores estratgicos de GRH.

Entradas: Objetivos estratgicos, Mapa de Indicadores Estratgicos (MIE)















48
Diagrama de Actividad del subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de
control estratgica:
no hay mapa
Inicio del Proceso
Solicitar estrategia definida
Analizar coherencia entre
Objetivos-Mapa
Objetivos
estrtegicos
Fin del proceso
Agrupar indicadores
estratgicos de GRH
Repositorio de Indicadores
estratgicos de GRH
Analizar la existencia de Mapa de
indicadores estratgicos
Mapa de Indicadores
estratgicos
[anterior]
Formular Mapa de indicadores
estratgicos
Mapa de Indicadores
estratgicos
[actual]
Replantear objetivos
estratgicos
hay mapa
Indicadores estratgicos
de GRH
Identificar indicadores
estratgicos de GRH
hay coherencia
no hay coherencia
Direct ivo de RH Direct ivo General Implant ador del Modelo

Salida: Repositorio de indicadores estratgicos de GRH

A partir de los objetivos estratgicos definidos en el proceso anterior se analiza la existencia
de un MIE. En tal sentido si existe coherencia entre los objetivos estratgicos y los
indicadores del MIE, se frmula nuevamente el MIE teniendo en cuenta los cambios del
entorno. Una vez que est definido, se extraen de l los indicadores estratgicos de GRH y
se formalizan en un Plan de diseo de indicadores estratgicos.
49
En el caso de que no exista coherencia entre los objetivos estratgicos y los indicadores del
MIE, o no haya como punto de partida MIE, se replantean los objetivos estratgicos otra vez
y, consecuentemente, se formula el MIE.
2.3.4 Disear indicadores para el CGRH
En el diseo de los indicadores para el CGRH, integrar todos los componentes variables en
su expresin de clculo con las fuentes de informacin asociada a cada uno de ellos, es un
proceso complejo. En este sentido, el problema puede radicar tanto en la expresin de
clculo en s misma como en la obtencin de las fuentes de informacin para cada
componente variable de su expresin de clculo.

Nombre del proceso: Disear indicadores para el CGRH

Participantes: Directivo de DSI y Especialista de DSI

Propsito: A partir de los indicadores determinados a controlar en el proceso anterior se
realizar un anlisis de sus tipos de fuentes de informacin y de los componentes de cada
una de sus expresiones de clculo. Como resultado del proceso se formalizar una plantilla
para cada indicador, y se propondrn principios generales para asumir las dificultades
surgidas en relacin con el proceso de automatizar su expresin de clculo.

Entradas: Repositorio de indicadores de GRH, Repositorio de Indicadores estratgicos de
GRH y sistemas funcionales de la organizacin.

Actividades: En el siguiente diagrama de actividad se muestran las actividades definidas
en el proceso.

50
Proponer Proyecto de Sistema
OLTP como Soporte a ICGR
Proyecto de Sistema OLTP
[propuesto]
Inicio del proceso
Ejecutar diseo de
ICGRH
Proponer Proyecto de Sistema
DW como Soporte a ICGR
Proyecto de Sistema DW
[propuesto]
Documentar Plantilla de
ICGRH
Fin del Proceso
Plantilla
ICGRH
Proyecto de sistema OLAP
[propuesto]
Analizar fuente de
informacin del ICGRH
Automatizar anclaje Indicador
CGRH - Sistema DW
soporte con DW
Analizar los componentes de la
expresin de clculo del ICGRH
no hay soporte DW
Repositorio de Indicadores
de GRH Repositorio de Indicadores
estratgicos de GRH
Agrupar ICGRH sin
soporte automatizado
no automatizado
Repositorio de ICGRH
soporte OLTP
Repositorio de ICGRH sin soporte
automatizado
Clasificar ICGRH por SFO a partir de
su expresin de clculo
Agrupar ICGRH con
soporte OLTP
soporte OLTP
Proyecto de Sistema OLTP
de soporte a ICGRH
Sistemas Funcionales de la
organizacin (SFO)
Para cada indicador para el Control de
Gestin de los Recursos Humanos
(ICGRH)
especialist a del DSI Direct ivo de DSI


Salida: Proyecto de Sistema OLTP, Proyecto de Sistema DW, Proyecto de Sistema OLAP


51
Este proceso parte de la base de que debe ser analizada la fuente de informacin de cada
indicador. En este sentido, se puede reconocer que existen tres estados posibles:

1. No hay soporte automatizado. Los componentes que integran la expresin de
clculo de un indicador no cuentan con ningn tipo de soporte automatizado. En
este sentido, una vez que se tenga la relacin de todos los indicadores para el
CGRH que cumplan con esta condicin, deben de agruparse atendiendo a los
Sistemas funcionales que existen en la organizacin: marketing, fabricacin,
logstica, personal, contabilidad y finanzas, direccin general. Bajo estas
consideraciones se podr emprender el Proyecto de Sistema OLTP.

2. Hay soporte automatizado del tipo OLTP. Este estado refiere que los
componentes (o parte de ellos) de la expresin de clculo de un indicador es una
informacin que gestiona un SI del tipo OLTP. En tal sentido, se recomienda
acometer un proyecto DW siempre y cuando las caractersticas especficas de la
organizacin lo permitan. Los resultados del Diagnstico que caracterizan al DSI,
sirven como punto de partida para acometer este tipo de proyecto: Proyectos de
Sistema DW

3. Hay soporte de automatizado del tipo DW: Esta es la solucin ms eficiente para
poder integrar las fuentes de informacin contenidas en la expresin de clculo de
un indicador para el CGRH. Asumir que existe este tipo de sistema presupone que
esta necesidad fue previamente identificada por el equipo directivo del DSI y, en
correspondencia, se traz un proyecto especfico para su construccin. Este tipo SI
esta sujeto a las restricciones del contexto de la organizacin. (Proyecto de Sistema
OLAP).

Todas estas cuestiones sern catalizadas en la medida en que exista una cultura en la
organizacin que propicie la asimilacin integral de las tecnologas de la informacin. En
este sentido, la tecnologa informtica que se incorpore a la organizacin deber estar
sujeta a una verdadera asimilacin por parte de todos los involucrados de manera que no
se haga partcipe exclusivamente a los especialistas del SI y directivos del DSI.


52
Tomando en consideracin todas las caractersticas y complejidades en la concepcin de
los indicadores para el CGRH estas quedan formalizadas en la plantilla de Indicador para el
CGRH que se muestra a continuacin:

Plantilla de Indicador para el CGRH
Informacin general
Nombre de Indicador:
Responsable
Meta:
Perodo temporal de
validez:

Frecuencia de medicin:
Estado:
Seccin de Expresin de clculo:
Frmula:
Origen de las fuentes de Informacin de los componentes de la expresin de clculo
Componente Localizacin en la organizacin Disponibilidad Proyecto de automatizacin
-
-
-
-
-
-
-
-
Seccin de Arquitectura de Control Funcional (Solo para indicadores de GRH)
Actividad clave de GRH:
Objetivo:
Seccin de Arquitectura de Control Estratgica (Solo para indicadores estratgicos de GRH)
Vinculacin con indicadores del Mapa de Indicadores Estratgicos
Nombre del Indicador Objetivo estratgico Tipo de vinculacin
(Causa Efecto)
Sistema funcional de la
organizacin a la que pertenece
-
-
-
-
-
-
-
-
53
2.3.5 Ejecutar Plan de Control

El proceso Ejecutar Plan de Control articula todos los procesos formalizados en el Modelo
ICGRH. En la Tabla 3 se muestra el flujo de entrada/salida que se ha realizado.

Tabla 3. Flujo de Entrada / Salida del Sistema de Procesos del Modelo ICGRH
# Proceso Entrada Salida
1 Realizar diagnstico
organizacional

Tres cuestionarios como herramienta
de diagnstico:
1. Cuestionario IERH
2. Cuestionario CGRH
3. Cuestionario del DSI
1. Informe conclusivo de
Diagnstico
2 Definir Arquitectura
de CGRH

1. Informe conclusivo de Diagnstico 1.Arquitectura de Control
2. Gua de control funcional
3. Actividades claves de
GRH
4. Objetivos estratgicos
3.1 Determinar
indicadores en una
arquitectura de
control funcional
1. Gua de control funcional
2. Actividades claves de GRH
3. Objetivos existentes
1.Repositorio de indicadores
de GRH
3.2 Determinar
indicadores en una
arquitectura de
control estratgico
1.Objetivos estratgico
2.Mapa de Indicadores estratgicos
anterior
1.Repositorio de indicadores
estratgicos de GRH
4 Disear indicadores
para el CGRH

1.Repositorio de indicadores de GRH
2.Repositorio de indicadores
estratgicos de GRH
3. Sistemas funcionales de la
organizacin
Proyecto de Sistema OLTP,
DW y OLAP



54
Nombre del proceso: Ejecutar Plan de Control

Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Responsable de Indicador para el CGRH

Propsito: Establecer el flujo de actividades bsicas para desencadenar el proceso de
CGRH atendiendo a la informacin documentada para cada indicador para el CGRH.

Entradas: Plantillas de indicadores para el CGRH llena, arquitectura de Control, MIE

Actividades: En el siguiente Diagrama de Actividad se muestran cules son las actividades
formalizadas en este proceso.
55
Inicio del Proceso
Def inir Modelo de Control
Arquitectura de
Control
Indentificar objetos de Control
Establecer los objetivos de
cada objeto de Control
Validar las hiptesis
estratgicas de GRH
Mapa de indicadores estratgicos
de la organizacin
Gestionar cambios
en el entorno
no validadas
Planificar los valores
deseados para cada Indicador
Plantilla de Indicador para el
CGRH
[Llena]
Monitorear
indicadores de CGRH
Proceso de Diagnstico
organizacional
validadas
Fin del Proceso
rumbo
esperado
Para un proceso de
CGRH
Tomar acciones
correctivas
hay desviacin del plan
Modelo
Estratgico
Modelo
Funcional
Responsable Direct ivo de RH Direct ivo general

Salida: Informe Conclusivo del Diagnstico



56
Este proceso articula el plan de control de todos los indicadores formalizados en la plantilla
de Indicador para el CGRH. Tanto la arquitectura de control funcional como la arquitectura
de control estratgica son generalizadas en un Modelo de Control. En este sentido un
Modelo de Control contiene varios objetos de control y para cada objeto de control se le
define sus objetivos en tanto que para cada objetivo se disean los indicadores necesarios
para poder medirlos. En consecuencia, ambas arquitecturas de control quedan definidas de
la siguiente manera (ver tabla 4).

Tabla 4. Modelos de Control identificados en el Modelo ICGRH
Modelo de
Control
Objeto de
Control
Objetivos Indicador Tipo de
Indicador
Arquitectura de
Control
Funcional (ACF)
Actividades
claves de GRH
Objetivos del
departamento de
personal
Indicadores
Para el CGRH
Diagnstico
Arquitectura de
Control
Estratgico(ACE)
Perspectivas del
CMI

Objetivos
estratgicos
de la
organizacin
Indicadores para
el CGRH
Estratgico
Autocontrol de la
Norma Cubana de
GRH
Mdulos Objetivos
dotados para
mdulo
Indicadores para
el CGRH
Diagnstico

A partir de la definicin de los Modelos de Control enunciados se planifican la totalidad de
los indicadores para el CGRH a partir de la informacin registrada para cada uno de ellos
en la plantilla propuesta. En este sentido, cuando se articula un plan de control para una
ACF el tema principal en que debe enfocar la atencin del directivo de RH es al
cumplimiento o no de las metas establecidas para cada indicador para el CGRH. En este
aspecto, la actividad Monitorear indicador para el CGRH considera las siguientes
cuestiones:
El monitoreo de un indicador para el CGRH presupone el establecimiento de un
conjunto de rangos entorno a los valores permisibles para determinado indicador
para el CGRH.

Cada uno de estos rangos pueden ser clasificados atendiendo a la funcin que
comunican en la actividad de monitoreo: un mal comportamiento, comportamiento
normal, sobre cumplimiento, etc.
57
La actividad de Monitoreo debe comunicar al responsable de cada indicador un mal
comportamiento del mismo para que puedan ser tomadas las acciones correctivas
ante esta desviacin.

En el caso de un Modelo estratgico de Control la que debe gestionarse es la medida en
que se cumplen las hiptesis estratgicas de GRH extradas del Mapa de Indicadores
estratgicos de la organizacin. En este modelo se asume que son inestables las metas
establecidas para un indicador para el CGRH por la misma inestabilidad del entorno. En tal
sentido el proceso Realizar Diagnostico Organizacional desempea una funcin proactiva.

La propuesta de un Modelo de Control concebida en trminos de (Modelo-Objeto-Objetivo-
Indicador). Puede ser aplicable a otros elementos de Control de la organizacin. En este
sentido, puede ser considerados otros Modelos de Control:la propia organizacin, sus
procesos, departamentos, grupos, trabajadores, etc.
58
2.4 Conclusiones parciales

Se fundament la concepcin del Modelo ICGRH a partir de la definicin propuesta
de indicador para el CGRH y de estrategia organizacional segn el CMI

Se formaliz el Sistema de procesos del Modelo ICGRH tomando en consideracin
la auditora de los RH que se centra en el control de las actividades claves de GRH y
la auditora estratgica de GRH. En este sentido, se utiliz el CMI como herramienta
de CG para conocer la integracin de la GRH con la estrategia de la organizacin
(validar las hiptesis estratgicas de la GRH en el MIE de la organizacin)

Se defini una plantilla bsica para la formalizacin de los indicadores para el CGRH
que integra la naturaleza multidisciplinar de estos indicadores.

El Modelo ICGRH generaliza los dos Modelos de Control propuesto (Funcional y
estratgico) en tanto que considera como elementos invariantes a los Modelos-
Objetos-Objetivos-Indicadores. Esta concepcin pudiera considerar como elementos
de control en la organizacin (objetos) desde la propia organizacin con un todo,
hasta sus departamentos, grupos de inters, trabajadores, procesos, etc.

59
CAPITULO 3. APLICACIN DEL MODELO ICGRH

3.1 Introduccin
En este captulo se propone una herramienta informtica como soporte al proceso Ejecutar
Plan de Control del Modelo ICGRH. Por otra parte, se exponen los entornos de aplicacin
del referido Modelo en el Grupo GREHU del CEIS.

3.2 Sistema de Soporte a la Gestin Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG 1.0)
Los ejemplos de Modelos de Control propuestos como solucin en el Captulo 2 se
corresponden, especficamente, con modelos que se posicionan en un nivel funcional y
estratgico. Sin embargo, resulta de gran utilidad la existencia de una herramienta
automatizada que permita extender estos Modelos de Control a cualquier otra variante
singular de control. En este sentido, pueden existir otros modelos de Control que tomen
como objeto a los departamentos funcionales de una organizacin, sus procesos, grupos,
trabajadores.

La herramienta de Gestin Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG 1.0) es una
herramienta informtica desarrollada en el CEIS con la colaboracin del Grupo de
Investigacin de GRH de la Facultad de Industrial y del Centro de Estudios de Tcnicas de
Direccin (CETDIR). Este sistema automatizado permite de forma flexible gestionar los
Modelos de Control que existan y necesite una organizacin. En el presente trabajo la
herramienta es utilizada como soporte automatizado del Modelo ICGRH, en tanto que,
permite la configuracin de los Modelos Funcional y Estratgico de Control ya formalizados
(ver anexo 9)

3.2.1 Concepcin general
La descripcin de las algunas consideraciones seguidas en su proceso de construccin
ser abordada al modelar un conjunto de artefactos especificados con la metodologa para
el desarrollo de software RUP.

60
3.2.1.1 Modelo del Dominio

La descripcin del contexto que se circunscribe a la herramienta propuesta se modelar
haciendo uso del Modelo del Dominio. En este sentido, el diagrama de clases de la Figura
10 ilustra los principales conceptos y entidades correspondientes al entorno de aplicacin
de este Sistema.

Entidad: Institucin laboral u organizacin laboral con personalidad jurdica en el pas
donde trabajan personas. En sus concepciones actuales, se reconocen un grupo de
conceptos que la caracterizan, tales como:

Misin: Es la razn de ser de la entidad, para qu existe, cul es su funcin social,
qu hace o debe hacer. Esta debe ser del conocimiento de todas las personas de la
entidad.
Visin: Compresin compartida de cmo deseara ser la entidad. Est basada en un
compromiso para con esta de sus trabajadores.
Valores: Responde a la pregunta: Qu realidades o cosas son importantes para la
entidad?

Directivo: Es el trabajador que tiene a su cargo, junto con otros trabajadores, la direccin o
el mando de una entidad. Existen bsicamente tres grupos de directivos: el equipo formado
por la alta direccin, los mandos intermedios o departamentales y mandos operativos.

Estrategia: Es la secuencia de relaciones causa-efecto entre indicadores formalizados en
un mapa de indicadores estratgicos (MIE). La evidencia de que se est implementando la
estrategia en la organizacin se comprueba en la medida en que se validen para cada par
de relaciones causa-efecto; entendidos cada uno de estos pares como hiptesis
estratgicas.

Nivel de Gestin: Se corresponde con los tres niveles de gestin que existen en el
proceso de direccin: estratgico, tctico, operativo. Sin embargo, se reconoce tambin
cualquier otra clasificacin semejante que exista en la entidad para nombrar la gradacin
del proceso de gestin.

61
Modelo de Control: Paradigma bajo el cual se generaliza una determinada forma de
Control. Por ejemplo, el modelo de control que establece el CMI es basado en perspectivas
integradas a partir de los procesos estratgicos; mientras que, el modelo de control
tradicional es basado en un enfoque funcional (cada uno de los departamentos de la
entidad).

Objeto de Control: Representan las entidades que conforman un Modelo de Control. Por
ejemplo, en un modelo de Control basado en perspectivas integradas, los objetos de control
son: la perspectiva financiera, cliente, procesos internos, formacin y crecimiento. En el
caso de un modelo de control funcional los objetos de control lo formaran los
departamentos de economa, RH, produccin. etc.

Objetivo: Elemento rector del modelo de control. Es la referencia para evaluar el grado en
que los resultados de la gestin se acercan a los objetivos previamente establecidos. Los
objetivos pueden tener diversos alcances para su cumplimiento, es decir, se pueden fijar a
corto, mediando y largo plazo.

Indicador: Son el criterio de medida para la evaluacin de un objetivo. Su existencia est
condicionada por la definicin previa de un objetivo a medir. Caracterizan a un indicador:
una meta, un perodo temporal, una frecuencia de medicin.

Meta: Valor que se toma como referencia a alcanzar por el indicador. Su
cumplimiento o no se toma como evento desencadenante de alguna accin
correctiva. Sin embargo, cuando estas responden a objetivos estratgicos su
cumplimiento se gestiona para validar las relaciones causa/efecto entre los
indicadores que trazan una estrategia.

Frecuencia de Medicin: Intervalo de tiempo para la recogida de la informacin
sobre determinado indicador. Puede ser diaria, semanal, mensual, etc.

Perodo temporal: Lnea temporal para la vigencia de un indicador.

62
Fuente de Informacin: Origen de la informacin que nutre el indicador. La misma puede
ser desde el flujo informativo en la entidad, sin ningn tipo de soporte automatizado, hasta
Sistema DW.

Objeto de Control
Nivel de Gestin
Modelo de Control
1
1..n
1
1..n
corresponde
1..n
1
1..n
1
l o forma
Objectivo
n 1 n 1
ti ene
Fuente de Informacin
Entidad
misin
visin
valores
1..n
1
1..n
1
exi ste
1..n
1
1..n
1
establ ece
n
1
n
1
defi ne
Indicador
meta
perodo temporal
frecuencia de medicin
1..n 1 1..n 1
se mi de
1..n
1
1..n
1
se nutre
Estrategia
1..n
1
1..n
1
traza
n
1..n
n
1..n
i nterrel aci ona
Directivo
1..n 1 1..n 1
l a di ri ge
1..n
1
1..n
1
moni torea
1..n
1
1..n
1
traza

Figura 10. Diagrama de clases referente al Modelo del Dominio

3.2.1.2 Modelo de Casos de Uso

Las principales funcionalidades de la herramienta sern capturadas como casos de uso. En
este aspecto se identifican y describen los actores del sistema (ver Tabla 5) y, para una
mejor comprensin del modelo de casos de uso, estos sern agrupados en paquetes (ver
Figura 11).


63
Tabla 5. Actores del Sistema
Nombre del Actor Descripcin
Directivo General
Son los dirigentes de alto nivel encargados de definir la
configuracin general de la entidad, los modelos de control y las
estrategias trazadas, adems de otorgar permisos a sus directivos
y trabajadores.
Directivo Son los directivos procedentes de diferentes niveles de direccin
encargados de gestionar los modelos de control y las estrategias a las
cuales tenga permiso, adems de otorgarles permisos a sus trabajadores.
Trabajador Es el personal de la entidad, con independencia de su cargo o
responsabilidad directiva, que pueda consultar siempre que tenga
permiso la informacin relativa a un modelo de control

Los paquetes en los que se estructur el Modelo de casos de uso se muestran en la
figura 11.

Seguridad
Estrategia Monitoreo
Entidad

Figura 11. Estructuracin en paquetes del Modelo de casos de uso

Paquete Entidad: Permite configurar informacin general de la organizacin y de los
estructuras de Control que se definirn. Algunas de sus principales funcionalidades son:
Gestionar informacin de la entidad, Gestionar los niveles de Gestin, Gestionar los Tipos
de Objetivos, Gestionar los Modelos de Control, Gestionar los objetos de Control, Gestionar
objetivos, Gestionar Indicador, Planificar indicador, Gestionar real de Indicador.

64
En la figura 12 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete entidad.

Gestionar Tipo de Objetivo
Gestionar Entidad
Gestionar Nivel de Gestin Gestionar Modelo de Control
Directivo General
(f rom Actors)
Gestionar Objetivo
Gestionar Indicador
Planificar Indicador
Gestionar Real de Indicador
Gestionar Objeto de Control
Directivo
(f rom Actors)

Figura 12. Diagrama de caso de uso del paquete Entidad

Paquete estrategia: Permite gestionar las estrategias que se definan en la Organizacin.
En este sentido, pueden involucrarse diferentes indicadores en relaciones causa-efecto que
pueden proceder tanto de un mismo Modelo de Control como de diferentes Modelos de
Control.

En la figura 13 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Estrategia.
65
Gestionar Estrategia
Directivo
(f rom Actors)
Mostrar Cumplimiento de Estrategia
Trabajador
(f rom Actors)

Figura 13. Diagrama de caso de uso del paquete Estrategia

Paquete Monitoreo: Brinda la posibilidad de mostrar el cumplimiento de las metas
planificadas a cada uno de los indicadores definidos, emitiendo las alarmas
correspondientes en dependencia de si se comportan o no en los valores deseados.
En la figura 14 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Monitoreo.

Mostrar Comportamiento de
Indicador
Trabajador
(f rom Actors)

Figura 14. Diagrama de caso de uso del paquete Monitoreo

Mdulo de Seguridad: Ofrece la posibilidad de definir usuarios del tipo directivos generales
y directivos adems de otorgarle los permisos a nivel de Modelos, objetos, objetivos e
indicadores.
En la figura 15 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Seguridad.
66
Gestionar Permisos Gestionar Usuario
Directivo
(f rom Actors)
Cambiar Contrasea Autenticarse
Trabajador
(f rom Actors)

Figura 15. Diagrama de caso de uso del paquete Seguridad

3.2.1.3 Modelo de los Datos

Como resultado de la actividad disear casos de uso se identificaron las clases persistentes
del sistema (ver Figura 16) y, a partir de estas y sus relaciones, se aplic el mapeo objeto-
relacional obteniendo el modelo fsico de la base de datos (ver Figura 17).

67
TRange
f real : Integer
f date : Date
set_real()
set_date()
get_real()
get_date()
(fromEntidad)
TObjective
f name : String
f type : String
f description : String
f indicators : array
(fromEntidad)
TMeta
f value_a : Integer
f value_b : Integer
fbegin_date : Date
f end_date : Date
(fromEntidad)
TFrequency
f range : array
f type : String
fbegin_date
f end_date
(fromEntidad)
1
1..n
1
1..n
TIndicator
f name : String
f description : String
f meta : array
f frequency : array
f begin_date : Date
f end_date : Date
(fromEntidad)
1
1..n
1
1..n
1
1..n
1
1..n
1 1..n 1 1..n
TControl_Model
f name : String
f level : String
f description : String
f objects : array
(fromEntidad)
TCorrelation
f cause : TIndicator
f ef fect : TIndicator
f correlation : char
(fromEstrategia)
1
2
1
2
TEstrategy
f name : String
f description : String
f correlation : array
(fromEstrategia)
1 1..n 1 1..n
TModel_Access
faccess : TAccess
f objects : array
(fromSeguridad)
0..n
1
0..n
1
TObjective_access
faccess : TAccess
f indicators : array
(fromSeguridad)
0..n
1
0..n
1
TAccess
f name : String
f admin : Boolean
(fromSeguridad)
0..n
1
0..n
1
TEnterprise
f name : String
f strategy : String
f vision : String
fmission : String
f values : String
f levels : array
f obj_types : array
(fromEntidad)
1 1..n 1 1..n
1..n
1
1..n
1
TStrategy_Access
faccess : TAccess
(fromSeguridad)
0..n 1 0..n 1
TControl_Object
f name : String
f description : String
f objectives : array
(fromEntidad)
1 1..n 1 1..n 1 1..n 1 1..n
TObject_Access
faccess : TAccess
f objectives : array
(fromSeguridad)
0..n
1
0..n
1
TWorker
f name : String
f email : String
f login : String
(fromSeguridad)
1..n 1 1..n 1
0..n
1
0..n
1
0..n
1
0..n
1
1
1..n
1
1..n
0..n
1
0..n
1
0..n
1
0..n
1

Figura 16. Modelo lgico de los datos
68
T_TLevel
flevel : VARCHAR(255)
T_TLevel_ID : INTEGER
T_TControl_Model
fname : VARCHAR(255)
fdescription : VARCHAR(255)
T_TControl_Model_ID : INTEGER
T_TEnterprise_ID : INTEGER
T_TLevel_ID : INTEGER
0..*
1
0..*
1
T_TObject_Type
T_TObject_Type_ID : INTEGER
ftype : VARCHAR(255)
T_TModel_Access
fadmin : BIT(1)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TControl_Model_ID : INTEGE...
1
0..*
1
0..*
T_TObject_Access
fadmin: BIT(1)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TControl_Object_ID : INTEGER
T_TStrategyAccess
fadmin : BIT(1)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TEstrategy_ID : INTEGER
T_TEnterprise
fname : VARCHAR(255)
fstrategy: VARCHAR(255)
fvision : VARCHAR(255)
fmission : VARCHAR(255)
fvalues : VARCHAR(255)
T_TEnterprise_ID : INTEGE...
1 1..* 1 1..*
T_TObjective_access
admin : BIT(1)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TObjective_ID : INTEGER
T_TControl_Object
fname : VARCHAR(255)
fdescription : VARCHAR(255)
T_TControl_Object_ID : INTEGER
T_TControl_Model_ID : INTEGER
T_TObject_Type_ID : INTEGER
1
0..*
1
0..*
1 1..* 1 1..*
0..*
1
0..*
1
T_TWorker
fname : VARCHAR(255)
femail : VARCHAR(255)
flogin : VARCHAR(255)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TEnterprise_ID : INTEGER
1
0..*
1
0..*
0..*
1
0..*
1
1
1..*
1
1..*
1 1..* 1 1..*
1
0..*
1
0..*
T_TEstrategy
fname : VARCHAR(255)
fdescription : VARCHAR(255)
T_TEstrategy_ID : INTEGER
T_TEnterprise_ID : INTEGER
0..*
1
0..*
1
1
1..*
1
1..*
T_TObjective
fname : VARCHAR(255)
fdescription : VARCHAR(255)
T_TObjective_ID : INTEGER
T_TControl_Object_ID : INTEGER
1
0..*
1
0..*
1 1..* 1 1..*
T_TAccess
fadmin: BIT(1)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TIndicator_ID : INTEGER
1
0..*
1
0..*
T_TCorrelation
fcause : SMALLINT
feffect: SMALLINT
T_TCorrelation_ID : INTEGER
T_TEstrategy_ID : INTEGER
1 1..* 1 1..*
T_TMeta
fvalue_a : INTEGER
fvalue_b : INTEGER
fbegin_date : DATE
fend_date : DATE
T_TMeta_ID : INTEGER
T_TIndicator_ID : INTEGER
T_TIndicator
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1
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1
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1
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1
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T_TRange
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0..*
1
0..*
1
Figura 17. Modelo fsico de los datos
69
3.2.1.4 Modelo de Despliegue

El Modelo de despliegue muestra la distribucin fsica del sistema a travs de un conjunto de
nodos. En la figura 18 se muestra el diagrama de despliegue correspondiente.

Servidor
Web
Servidor
BD
Cliente
Intranet HTTP Intranet


Figura 18. Diagrama de Despliegue del Sistema

La especificacin de cada uno de los nodos se muestra a continuacin:

Cliente: Procesador de un trabajador de la entidad donde se ejecuta un cliente web
(Hardware: Pentimum MMX, 4GB y 64 MB. Software: Internet Explorer o navegador
similar).
Servidor web: Desempea la funcin de servidor de aplicaciones web (hardware:
Pentium III, 256 MG, 20 GB. Software: Apache 1.3.29).
Servidor de BD: Presta el servicio de Gestor de Bases de Datos Relacionales
(Hardware: Pentium III, 256 MG, 40 GB. Software: PostgreSQL 8.0 para windows).


3.3 Entorno de aplicacin del Modelo ICGRH

La aplicacin del Modelo ICGRH adquiere su mayor impacto si se articulan todos sus
procesos. Sin embargo, si se incluyese, en una fase inicial, un subconjunto de estos
procesos se obtendra tambin resultados positivos. En este sentido, se abordar la
aplicacin del Modelo en dos entornos: el Grupo GREHU y en la Edicin de la Maestra de
GRH coordinada para la Facultad de Industrial para directivos de RH del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social

70
3.3.1 Grupo de Gestin de Recursos Humanos del CEIS

El Grupo de Gestin de Recursos Humanos del CEIS tiene a su cargo el desarrollo de las
investigaciones relacionadas con la informatizacin de la GRH. El mismo est integrado por
un conjunto de profesores, estudiantes y tcnicos medios en informtica.

En sus comienzos los esfuerzos del grupo estuvieron encaminados, mayoritariamente, a la
implantacin y mantenimiento del Sistema GREHU como resultado de mltiples contratos
conveniados con varias empresas nacionales por mediacin del Centro de Estudios de
Tcnicas de Avanzada (CETA). Ejemplos de estas empresas son: organizaciones dedicadas
a actividades productivas como la Unin Cuba Petrleo (CUPET); organizaciones
dedicadas a la recreacin y los servicios (Cadena ISLAZUL); organizaciones con capital
mixto (Aguas de La Habana), entre otras.

Actualmente el Grupo ha diversificado su campo de accin identificando tres grandes lneas
de trabajo fundamentales:

1. Atender a los clientes que, por mediacin de contratos firmados con CETA, hayan
adquirido el Producto GREHU; gestionando as las peticiones de cambios al Sistema
y desarrollando nuevos mdulos o subsistemas para el mismo.
2. Desarrollar el Sistema GREHU SQL como Sistema que extienda, con un mayor valor
agregado, las funcionalidades del actual sistema GREHU desarrollado en FoxPro 2.6
3. Investigar sobre las concepciones actuales de la GRH y, en correspondencia,
desarrollar nuevos Sistemas que aprovechen eficientemente las potencialidades de
las nuevas tecnologas informticas.

Las tres lneas enunciadas resultan importantes para el Grupo. La primera lnea permite
captar dinero para la CUJ AE, siendo este un rengln clave; la segunda lnea afianzar el
liderazgo del Grupo ante las amenazas en el mercado nacional de productos similares al
GREHU y, la tercera propicia el desarrollo y crecimiento de nuevas lneas de investigacin
donde el trabajo colaborativo con otras reas de la CUJ AE como el CETDIR y el Grupo de
Investigacin de GRH de la Facultad de Industrial fortalece el potencial docente e
investigativo en el Grupo.

71
Bajo las consideraciones anteriores, el Modelo ICGRH fue aplicado en el Grupo GREHU
para darle solucin a una antigua necesidad: el Grehu Corporativo.

La necesidad de contar con una versin corporativa del Sistema GREHU ha sido una
peticin reiterada de los clientes del GREHU. En las primeras implantaciones del Sistema se
produjeron algunas iniciativas con la compaa CUBANACAN (en su anterior
estructuracin), sin embargo, estos esfuerzos no se concretaron.

Hoy en da dentro del contexto organizacional del Sistema GREHU existen un conjunto de
organizaciones que presentan una estructura organizacional jerarquizada; es decir, existe
una entidad que se desenvuelve como nivel superior mientras tiene asociada un conjunto de
empresas subordinadas a ella (ver Figura 19).

Ejemplo de lo anterior se tiene en la Cadena ISLAZUL, la misma presenta un nivel superior
de direccin nombrado Casa Matriz. Sus niveles intermedios lo forman las diferentes
divisiones de esta Cadena hotelera en todas las provincias de Cuba y, en sus niveles bases,
se encuentran las diferentes instalaciones que hay en una divisin provincial (hoteles,
restaurantes, cafeteras, etc.).

Por otra parte, CUPET tambin presenta este tipo de estructura jerarquizada. En su caso,
existe una Unin como nivel superior y diferentes empresas (perforadoras,
comercializadoras, de mantenimiento, CUBALUB, etc.) desempendose como el nivel
intermedio. Las diferentes unidades empresariales de base (UEB), perteneciente a una
Empresa, representan el nivel base.

Figura 19. Estructura por niveles de las empresas corporativas Cadena ISLAZUL y CUPET

72
En todas estas empresas el sistema GREHU se encuentra implantado en los niveles bases,
de manera que es una necesidad para los directivos de los niveles superiores encontrar una
forma de poder consolidar la informacin procedente de sus niveles inferiores y ponerla a
disposicin de los niveles superiores.

Sin embargo, una problemtica a la que se enfrenta el proyecto del GREHU corporativo es
cmo satisfacer las necesidades de integracin de informacin relativa a la GRH de sus
diversas entidades corporativas sin dejar de considerar las singularidades en cuanto a la
informacin a consolidar de cada una de ellas.

Como solucin a esta problemtica se realiz en el Grupo GREHU un Proyecto de Sistema
DW. En la figura 20 se ilustra el subconjunto de actividades que tuvieron que ser analizadas
para poder enfrentar este proyecto y, en consecuencia, desarrollar un DM asociado al
proceso de fluctuacin de la Plantilla Laboral.
Inicio del subproceso
Ejecutar diseo de
ICGRH
Proponer Proyecto de Sistema
DW como Soporte a ICGR
Proyecto de
Sistema DW
[propuesto]
Documentar Plantilla de
ICGRH
Fin del Subproceso
Plantilla ICGRH
Analizar fuente de
informacin del ICGRH
Analizar los componentes de la
expresin de clculo del ICGRH
Repositorio de ICGRH
soporte OLTP
Agrupar ICGRH con
soporte OLTP
Para cada indicador
para el CGRG
(ICGRH)
especialist a del DSI Direct ivo de DSI

Figura 20. Subproceso de Disear indicadores para el CGRH (Propuesta de Sistema DW)

73
3.3.1.1 Concepcin general del Data marts Plantilla Laboral

Aunque el rea de los RH en una organizacin se reconoce fsicamente con un
departamento en s, tal correspondencia no debe ser aplicada de forma literal para decidir el
alcance de un DW. En tal sentido el rea de los RH no puede verse toda ella como un nico
proceso de GRH, sino como un conjunto de procesos de GRH que pueden ser apoyados por
un conjunto de Sistemas DW. Esta consideracin concibe la GRH como un macrotema en el
cual s la decisin estuviese dirigida a disear un nico sistema DW que los involucrara
completamente todo el macrotema de la GRH se estara en presencia de un DW; en cambio
s la decisin estuviese orientada a una de estos temas en particular se est en presencia de
un DM. Es precisamente el segundo caso el que fue seguido para la concepcin del DM
Plantilla Laboral.

Con esta solucin de diseo orientada a un subconjunto especfico de un rea de
administracin (la de GRH) se sigui un enfoque de diseo caracterizado por realizar
primero un DM, donde los DM son creados conforme van siendo necesarios y el DW
general es creado, finalmente, como una consolidacin de los diversos data marts. Este
tipo de solucin es ms rpida y menos costosa. [Date, 1999:710]

En este sentido, el diseo multidimensional empleado fue el esquema estrella. En total
fueron diseadas cinco dimensiones y las medidas del hecho se corresponden con: plantilla
aprobada (plan), plantilla cubierta (real), cubrimiento de la plantilla (% real/plan). En dos de
las dimensiones diseadas hay niveles de jerarqua: Entidad y Tiempo.

Seguidamente se muestra el modelado multidimensional del DM Plantilla Laboral segn los
tres niveles conceptuales que propone Trujillo J . [Trujillo, 2001].

Nivel 1. Paquete esquema estrella: En este nivel se representa de manera conceptual un
paquete con estereotipo StarPackage (ver figura 21)


74
Plantilla

Figura 21. Representacin conceptual del DM Plantilla Laboral a nivel de StarPackage

Nivel 2. Estructura de un paquete Estrella: Se representa la estructura de un esquema
estrella en particular mediante paquetes que representan el hecho (un solo hecho por
esquema estrella) y las dimensiones. Se emplean los estereotipos FactPackage y
DimensionPackage. (Ver figura 22)
D_NivelCultural
H_Plantilla
D_Tiempo
D_RangoEdad
D_Entidad
D_Cargo
D_Sexo

Figura 22. Representacin conceptual del DM Plantilla Laboral a nivel de DimensionPackage
y FactPackage

Nivel 3. Definicin de los Hechos y las Dimensiones
Nivel 3.1: Definicin de las Dimensiones: En el caso de DimensionPackage se representa la
estructura completa de una dimensin mediante clases utilizando los estereotipos Dimension
y Base. (Ver figura 23)



75



Ao
Mes
Trimestre
Semestre
D_Tiempo
Da
D_Entidad
Municipio
Provincia
Nivel Superior
Nivel Intermedio
Nivel Base

76
Figura 23. Representacin conceptual de las jerarquas de las dimensiones Tiempo y
Entidad

Nivel 3.2. Definicin de los Hechos: A partir de un FactPackage se representa la estructura
completa de un esquema estrella mediante clases. Se emplean los estereotipos Fact,
Dimensin y Base.
D_Tiempo
(from D_Tiempo)
D_Entidad
D_Sexo
D_NivelCultural
D_Cargo
D_RangoEdad
H_Plantilla
<<FactAttribute>>Plan
<<FactAttribute>>Real
<<FactAttribute>>cubrimiento

Figura 24. Representacin conceptual del Hecho plantilla Laboral
3.4.2 Perspectivas de aplicacin en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social

En la actual edicin de la Maestra de GRH impartida a los directivos del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, un subconjunto de estos pertenecientes a la Oficina Nacional de
Inspeccin del Trabajo (ONIT) coordinan la introduccin del CGRH en dos empresas:
UNECA y Suchel. Los esfuerzos de conjunto con esta investigacin han comenzado por
incorporar el instrumento de diagnstico para la caracterizacin del DSI propuesto en este
trabajo y que forma parte del proceso Realizar Diagnstico Organizacional del modelo GRH.
Con la aplicacin de este instrumento se enriquecer el Diagnstico que tienen que realizar
los directivos de la ONIT a estas empresas, como parte del Modelo GRH DPC.

Por otra parte, los trabajos en el Ministerio relativos a la Norma Cubana de GRH han
arrojado como resultado el diseo de 26 indicadores bsicos incluidos en el mdulo de
77
Autocontrol (ver anexo 10). Estos indicadores en su expresin de clculo combinan
resultados de la actuacin tanto de la GRH propiamente como de otras reas de resultado
de la entidad.

En una fase superior, se prev valorar la aplicacin del Modelo ICGRH contando con el
soporte de la herramienta GIDIG 1.0 para agilizar la gestin de estos indicadores. En este
sentido, la primera versin de GIDIG fue concebida de manera que no se restringiese la
captura de informacin para un indicador solo por medio de un Sistema DW, pues la
posibilidad de registrar la informacin de un indicador manualmente constituye una ventaja
para las organizaciones con limitada disponibilidad de recursos y personal informtico.

En este sentido, el nivel de formalizacin que tienen los indicadores de la Norma Cubana de
la GRH se limitan a registrar solo su expresin de clculo (ver anexo 11). Por tanto, la
aplicacin de la Plantilla de Indicador para el CGRH podra ser tomada como referencia para
documentar la complejidad que estos realmente presentan.


78
3.5 Conclusiones parciales
Se presentaron algunos artefactos obtenidos en el proceso de construccin de GIDIG
1.0 relativos al Modelo del Dominio, Modelo de Casos de Uso, Modelos lgico y fsico
de los datos y Modelo de Despliegue.

Se aplic el Modelo ICGRH para darle solucin al diseo del DM Plantilla Laboral
como parte del proyecto del GREHU corporativo del Grupo GREHU.

Las perspectivas de aplicacin del Modelo ICGRH y la utilizacin del instrumento de
Diagnstico para la caracterizacin del DSI como parte del Modelo de GRH DPC
beneficiar la implantacin, en una entidad, del mdulo de Autocontrol de la Norma
Cubana de la GRH

La plantilla de Indicador para el CGRH permite reflejar la complejidad en la
formulacin de los indicadores para el CGRH. En tal sentido, los indicadores
contenidos en el Mdulo de Autocontrol de la Norma Cubana de GRH pueden ser
documentados con la plantilla propuesta, en tanto que, su formulacin actual solo
recoge exclusivamente su expresin de clculo.
79
CONCLUSIONES

La revisin bibliogrfica realizada entorno a la GERH y al CG apuntan a que existen dos
tendencias en el CGRH: un enfoque funcional, centrado en las actividades claves de GRH
del departamento de personal; y uno estratgico orientado a medir cmo la GRH se alinea
con la estrategia organizacional. En el caso del CGRH funcional relaciona la Auditoria de
Funcionamiento de la GRH y el CG tradicional; mientras el CGRH estratgico relaciona la
Auditora Estratgica de la GRH y el CG moderno.

La formalizacin del Indicador para el CGRH se basa en los Indicadores estratgicos e
indicadores de diagnstico del CMI. Los primeros solo se conciben relacionados por medio
de una cadena de relaciones causa-efecto, que es entendida como la estrategia, segn el
CMI. Los segundos son monitorizados y emiten seales al ocurrir desviaciones segn el
plan.

Los SI como soporte a los Indicadores para el CGRH son sistemas complejos que se
favorecen de la existencia de un Sistema DW que soporte a la plantilla de Indicador para el
CGRH. En este sentido, la presencia en la organizacin de especialistas y directivos de los
DSI con claras estrategias de informatizacin podrn viabilizar que se concrete este tipo de
Proyecto en la misma.

Se concibi el Modelo ICGRH que articula, en su sistema de cinco procesos, cmo
concebirse la existencia de indicadores para el CGRH tanto en un entorno de CGRH
funcional como estratgico. Tal distincin la asume un proceso de Diagnstico concebido en
el Modelo ICGRH de forma peridica.

Se propuso la herramienta GIDIG 1.0 como soporte al Modelo ICGRH en lo que respecta a
la gestin de los Indicadores para el CGRH. En tal sentido, esta herramienta permite
configurar un Modelo de Control (CGRH funcional o CGRH estratgico) a partir de la
identificacin de sus objetos-objetivos-indicador.

Se aplic el Modelo ICGRH para darle solucin al diseo del DM Plantilla Laboral como
parte del proyecto del GREHU corporativo desarrollado por el Grupo GREHU del CEIS.
80
RECOMENDACIONES

Retroalimentar la concepcin del sistema de procesos del Modelo ICGRH como
resultado de su aplicacin en diversos tipos de organizaciones.
Incorporar el Sistema automatizado para la gestin de Cuestionarios como Soporte al
Diagnstico de la GRH como herramienta de soporte al proceso Realizar Diagnstico
Organizacional que forma parte del Modelo ICGRH.
Incorporar, en una prxima versin del Sistema GIDIG, la actividad Automatizar el
anclaje Indicador para el CGRH con Sistema DW propuesta en el proceso Disear
indicadores para el CGRH del Modelo ICGRH

81
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89
GLOSARIO DE SIGLAS

AP: Administracin de Personal
BScol: Balanced Scorecard Collaborative
CG: Control de Gestin
CGRH: Control de la Gestin de los Recursos Humanos
CMI: Cuadro de Mando Integral
DSI: Departamento de Sistemas de Informacin
DM: Data marts (Mercado de Datos)
DPC: Relativos a los procesos de Diagnstico, Proyeccin y Control de Modelo
integrado de GRH desarrollado en la Facultad de Industrial de la CUJ AE.
DSS: Decision Support Systems
DW: Data warehouse.
EIS: Executive Information Systems por sus siglas en ingls.
ETL: Extraction Transformation and Load por sus siglas en ingles.
GERH: Gestin estratgica de los Recursos Humanos
GREHU: Sistema automatizado para la Gestin de los Recursos Humanos
HOLAP: Hybrid Online Analytical Processing
ICG: Indicador de Control de Gestin
ICMI: Indicador de Cuadro de Mando Integral
MIE: Mapa de Indicadores Estratgicos
MIS: Management Information system.
MINTS: Manager Intelligent System.
Modelo ICGRH: Modelo de indicadores para el Control de Gestin de Recursos
Humanos
MOLAP: Multidimensional Online Analytical Processing
OLAP: Procesamiento Analtico en Lnea (On-Line Analytical Processing).
OLTP: OnLine Transactional Processing.
RH: Recursos Humanos
ROLAP: Relational Online Analytical Processing.
SI: Sistemas de informacin
UEB: Unidad Empresarial de Base. Estructura organizacional propia del
Perfeccionamiento empresarial cubano
90
ANEXOS

Anexo 1. Modelo de GRH de Harper y Lynch [Cuesta, 2005:17]
91
Anexo 2. Modelo de GRH de Beer

Modelo de GRH de Beer y colaboradores, modificado atendiendo a las experiencias
adquiridas [Cuesta, 1999:17]




92
Anexo 3. Modelo de GRH DPC







93
Anexo 4. Herramientas de software certificadas por la BScol

Confeccionado a partir de un reporte emitido por la organizacin Balanced Scorecard
Collaborative [bscol, 2006]

Proveedor Software CMI
Bitan BITAM Stratego
Business Object Enterprise Performance Management (EPM)
Cognos Cognos Metrics Manager
Corporater Corporater Balanced Scorecard suite
CorVu CorVu Strategic Management System
Fiber FlexSI FlexBI
Hyperion Hyperion System 9 Performance Scorecard
Information Builders WebFOCUS Performance Management
InPhase PerformancePlus
Intalev Intalev Navigator
Microsoft Microsoft Office Business Scorecard Manager
Oracle Oracle Strategic Enterprise Management
Peoplesoft Oracle Balanced Scorecard
Performancesoft Performance Management
Pilot Software PilotWorks
Prodacapo Prodacapos Balanced Scorecard Manager
QPR QPR ScoreCard
Rocket Software SPImpact Balanced Scorecard
SAP Strategic Enterprise Management (SAP-SEM)
SAS Strategic Performance Management
Vision Grupo Consultores Strategos


94
Anexo 5. Herramienta de Diagnstico para conocer la integracin estratgica de
los recursos humanos

El presente cuestionario forma parte de una investigacin para conocer, en una
organizacin laboral, el grado de integracin estratgica de los recursos humanos. La
misma tiene un carcter annimo por lo que se pide que sea respondida con sinceridad
en aras de garantizar la veracidad de sus resultados.

1. En la organizacin laboral usted se desempea como (una opcin):

__Trabajador simple
__Directivo Departamental
__Directivo General

2. Conoce claramente la Misin de su Organizacin? Si __ No__

3. Conoce claramente la Visin de su Organizacin? Si__ No__

4. Conoce el trmino Estrategia en el contexto de una organizacin laboral?

Si__ No__

5. Participa de la Estrategia de su organizacin? Si__ No__ No s__

6. De ser afirmativa algunas de las preguntas 2, 3 4; diga cmo le fue
comunicado. (Marque las opciones que procedan)

1 Correo electrnico
2 Cualquier folleto de papel
3 Reunin formal
4 Interaccin con grupo o equipo de trabajo
5 Otra. Cul? _______________________

Trminos Forma de Comunicacin
Misin
Visin
Estrategia


6. Conoce la razn de ser de su Organizacin? Si__ No__

7. Conoce cmo su organizacin desea ser en el futuro? Si__ No__

8. Conoce qu pasos tiene que dar su organizacin para ser como desea verse
en el futuro? Si__ No__
95
Anexo 6. Herramienta de Diagnstico para conocer sobre el Control de GRH

Encuesta-entrevista a aplicar a los Directivos de Recursos Humanos para conocer sobre el Control de
GRH.

1. Generales

Nombre de la organizacin: __________________________________________________
Ubicacin: __________________________________________________
Nombre del entrevistado/encuestado: _________________________________________________
Cargo especfico que ocupa: _________________________________________________
Aos de experiencia en el cargo: _________________________________________________

2. Conoce el trmino Administracin de Personal )? Si__ No__ No s ___

3. Conoce el trmino Gestin Estratgica de los Recursos Humanos (GERH)? Si__ No__

4. Acerca de los trminos AP y GERH (marque las opciones que procedan):

Un mismo significado abordado con nombres diferentes.
La GERH es la forma actual de nombrar AP.
La AP es la forma tradicional de gestionar el Departamento de Personal con un
enfoque funcional.
La AP incluye las actividades que de forma operativa se planifican y realizan en el
departamento de personal.
La GERH es la forma integradora de gestionar y alinear los procesos claves de la
Gestin de los Recursos Humanos (GRH) con la estrategia organizacional.
La GERH solo es del conocimiento de los mximos directivos de la organizacin

5. Diga el tiempo dedicado a las siguientes actividades claves de la GRH (acotar la frecuencia)

% de tiempo dedicado en el:
Actividades claves de la GRH Da Semana Mes Ao
Reclutamiento
Retribucin y pagos
Capacitacin
Seleccin
Contratacin
Evaluacin del desempeo
Otra. Cul? __________



6. Tiene la organizacin definidos Indicadores para el Control de la GRH? Si__ No__

7. En su organizacin se tienen definidos indicadores para el Control de la GRH relativos a:
(Marque las opciones que procedan)
96
Competencias del personal
Infraestructura tecnolgica
Clima Laboral
Satisfaccin del personal
Retencin del personal
Productividad del trabajo
Accidentalidad
Aprovechamiento de la jornada laboral

8. Se controlan en su organizacin indicadores para el Control de GERH?
Si__ No_ No s___

9. Qu importancia le otorga para el Control de la GRH identificar indicadores
estratgicos? (Una opcin)

Ninguna
Poca
Limitada
Baja
Moderada
Alta
Casi total
Total

10. Qu elementos se toman en cuenta para determinar los indicadores para el Control
de GRH? (Marque las opciones que procedan)

Indicadores que establece el Ministerio del Trabajo.
Indicadores que recogen la actuacin de otros procesos de la
organizacin.
Interpendencias entre los indicadores.
Relaciones causa / efecto entre los indicadores.
Prioridades en cuanto a su Control.
Acotar la cantidad de indicadores.
Establecer metas para los indicadores.

11. Diga el perodo de medicin de los indicadores para el Control de GRH? (Marque
las opciones que procedan)

Perodos % dedicado
Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Otro. Cul?______


97

12. En los perodos utilizados para la medicin de los indicadores para el Control de
GRH, con qu frecuencia son medidos.

P: perodo vlido para medir un indicador con una frecuencia F

P \ F Diario Semanal Quincenal Mensual Trimestral Semestral Anual Otro
Cul?__

Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Otro.
Cul?___




13. Conoce el trmino Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando (CMI)?

Si__ No__


14. Se ha diseado alguna vez un CMI para los Recursos Humanos?

Si__ No__ No s __


98
Anexo 7. Herramienta de Diagnstico para la caracterizacin del Departamento de
Sistemas de Informacin

Encuesta-entrevista a aplicar para la caracterizacin del Departamento de Sistema de
Informacin (DSI) en una organizacin laboral.

1. Generales

Nombre de la organizacin: ______________________________________
Ubicacin: ______________________________________
Nombre del entrevistado/encuestado: ______________________________________
Cargo especfico que ocupa: ______________________________________
Aos de experiencia en el cargo: ______________________________________


2. Sobre la estructura del DSI

2.1 Existe un DSI en la organizacin: Si__ No__

2.2 El DSI en la organizacin es:(una opcin)

Propio de la organizacin
Externo, que le brinda los servicios
Otra vinculacin:_______________

2.2. La ubicacin fsica del DSI se encuentra cercano de la Direccin General de la
organizacin:
Si__ No__

2.3 El DSI se subordina directamente a la Direccin General de la organizacin:

Si__ No__

2.4 Disponibilidad de recursos del DSI es (una opcin):
____ Ninguna
____ Poca
____ Limitada
____ Baja
____ Moderada
____ Alta
____ Casi total
____ Total
99


3. Sobre la funcin del DSI


3.1 El personal del DSI se ocupa de (marque las opciones que procedan):

Actividad % dedicado a la actividad
Desarrollo de SI
Implantacin de SI
Mantenimiento de SI

3.2 Los tipos de SI se enmarcan en (marque las opciones que procedan):

Tipo % de SI de
este tipo
SI especficos desarrollados solo para el uso de la organizacin


SI generales desarrollados para el uso en la organizacin e implantados
en otras organizaciones

SI desarrollados solo con fines de comercializacin
SI adquiridos por la organizacin

3.3 Las causas que motivaron la adquisicin de los SI por la organizacin fueron (una o
ms de las opciones):

La carencia de un DSI en la organizacin
Por polticas establecidas por la Direccin General de la organizacin
Por una propuesta de los directivos del DSI
Por demanda de los directivos de la organizacin

3.4 El Desarrollo de SI en el Departamento lo motiva (una opcin)

Una estrategia de informatizacin definida en la organizacin con el consenso de
los directivos generales y del DSI
Resolver operativamente la informatizacin de determinado departamento o rea
en la organizacin.
Por polticas establecidas por la Direccin General de la organizacin

3.5 En cuanto a la funcin del SI en la organizacin (marque las opciones que
procedan)

Tipo % de SI
adquiridos
% de SI
desarrollados
por el DSI
SI que automatizan la gestin de un rea en especfico de la
organizacin; brindando informacin operativa para la
gestin del da a da.


SI para la planificacin tctica de la organizacin. Su uso se
100
concentra fundamentalmente en apoyar la toma de
decisiones de mandos intermedios en la organizacin o
directivos departamentales.
SI dirigido a la alta direccin y tienen como objetivo la
planificacin estratgica de la organizacin y la asignacin
de recursos.


3.6 Existe almacn de datos, data warehouse o data marts (AD) en la organizacin?

Si. Cul(es) ?___________________________________________
No

3.7 El AD fue desarrollado por el DSI? Si__ No__
3.8 El AD es administrado por el DSI? Si__ No__

3.9 La existencia de un almacn de datos se relaciona con un SI que tiene como
funcin: (marque las opciones que proceda)

SI para directivos departamentales
SI para la alta direccin
Otra. Cul? __________________


4. En cuanto al uso de los SI

En cuanto al uso de los SI segn su funcin. (Marque las opciones que procedan)


1 Ninguna
2 Poca
3 Limitada
4 Baja
5 Moderada
6 Alta
7 Casi total
8 Total


Tipo SI adquiridos de
fuentes externas
SI desarrollados
por el DSI
SI operacionales


SI para ayudar el proceso de direccin de los
directivos departamentales

SI para apoyar el proceso de direccin de la alta
direccin





101
5. Sobre calificacin del personal del DSI

En sentido general, considera que el personal del departamento tiene la calificacin
necesaria.

Ninguna
Poca
Limitada
Baja
Moderada
Alta
Casi total
Total

102
Anexo 8. Lista de Comprobacin para la Auditora de funcionamiento de los
Recursos Humanos.

Cdigo Tema/ rea de la auditoria Si No Comentarios
1.0 Anlisis del puesto de trabajo
1.1 Se ha efectuado un anlisis del puesto de trabajo?

1.2 Existen documentos escritos sobre el anlisis del
puesto de trabajo?

1.3 Es satisfactorio el formato del anlisis del puesto de
trabajo?
1.4 Se actualizan los anlisis de puesto de trabajo?

1.5 Con qu fin se emplean los anlisis de puestos de
trabajo?
1.5.1 Dotacin de personal?
1.5.2 Evaluacin del rendimiento?
1.5.3 Formacin?
1.5.4 Planificacin de la carrera profesional?
1.5.5 Promocin?
1.5.6 Retribucin?

1.6 Est vinculado el anlisis del puesto de trabajo al
sistema de informacin de recursos humanos?
2.0 Planificacin de los recursos humanos

2.1 Se realizan previsiones de recursos humanos en
relacin a
2.1.1 la necesidad de recursos humanos en conjunto?
2.1.2 la sustitucin del personal existente?

2.1.3 los puestos clave (es decir, planificacin de la
sucesin)?

2.2 Existe el numero de empleados con habilidades
mltiples suficiente para un caso de emergencia?
3.0 Reclutamiento
3.1 Existen problemas para reclutar empleados?

3.2 Qu medios se utilizan para reclutar los
empleados?
3.2.1 Oficinas de empleo.
3.2.2 Medios de comunicacin (prensa, radio).
3.2.3 Recomendaciones de los empleados.
3.2.4 Empresas de cazatalentos.

3.3 Se realizan anlisis de costos y beneficios de los
medios de reclutamiento?
3.4 Se anuncia suficientemente el reclutamiento?

3.5 Se preparan listas de posibles candidatos con
antelacin?
103

3.6 Existen procedimientos para establecer un primer
contacto con los posibles candidatos?
4.0 Seleccin

4.1 Se toman las decisiones de seleccin con pleno
conocimiento de las descripciones de los puestos de
trabajo?

4.2 Se forma a los encargados de la seleccin en
entrevista de seleccin?

4.3 Cumplen los impresos de solicitud los requisitos
legales?

4.4 Se estudian la validez y la fiabilidad de las
preguntas y elementos del impreso de solicitud?
4.5 Se forma a los entrevistadores?

4.6 Se efectan previsiones realistas de los puestos de
trabajo?

4.7 Se utilizan pruebas psicolgicas normalizadas u
otro tipo de pruebas escritas normalizadas?

4.8 Se estudian la fiabilidad y la validez de los
instrumentos de seleccin?
5.0 Orientacin y ubicacin

5.1 Existen procedimientos escritos para ubicar a los
empleados nuevos?
5.2 Incluye la informacin bsica
5.2.1informacion sobre la empresa?
5.2.2 la estructura u organigrama de la organizacin?
5.2.3 el contrato individual o el acuerdo colectivo?

5.3 Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel que
corresponden al
empleado nuevo?

5.4 Se le informa al empleado acerca de a quien debe
dirigirse en caso de
tener preguntas o problemas?

5.5 Se realiza un seguimiento del xito de la orientacin
y la ubicacin?
6.0 Retribucin directa

6.1 Se basan las retribuciones directas en la evaluacin
del puesto de trabajo?

6.2 Se revisa peridicamente la evaluacin del puesto
de trabajo?

6.3 Existen planes de retribucin basados en el
rendimiento
6.3.1 individual?
6.3.2 de grupo?
6.4 Existen problemas de diferencias en la retribucin?
6.4.1 Inequidad interna?
104
6.4.2 Inequidad externa?
7.0 Retribucin indirecta

7.1 Se informa a los empleados de los planes de
prestaciones?
7.2 Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados?

7.3 Se realizan sondeos de la satisfaccin de los
empleados con las prestaciones?
8.0 Evaluacin del rendimiento

8.1 Se evala el rendimiento en todas las categoras de
personal?
8.2 Se basan las evaluaciones del rendimiento en
8.2.1 rasgos de personalidad?
8.2.2 comportamientos reales?
8.2.3 resultados?

8.3 Se han revisado recientemente los mtodos de
evaluacin del rendimiento?

8.4 La evaluacin del rendimiento que se realiza en la
actualidad, le gusta a
8.4.1 los gerentes?
8.4.2 los empleados?

8.5 Se forma a los evaluadores para realizar la
entrevista de evaluacin?

8.6 Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan
las entrevistas de evaluacin?
9.0 Formacin y perfeccionamiento
9.1 Existen programas de formacin
9.1.1 para gerentes?
9.1.2 para profesionales?
9.1.3 para trabajadores?

9.2 Se ofrecen los programas de formaron en funcin
del anlisis de las necesidades?

9.3 Existe un presupuesto anual para formacin y
perfeccionamiento?
9.4 La formacin se imparte fundamentalmente
9.4.1 por formadores internos.
9.4.2 por formadores externos.
9.5 La formacin se lleva a cabo fundamentalmente
9.5.1 en el puesto de trabajo.

9.5.2 fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar de
trabajo.
9.5.3 fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo.
9.6 Se mide y controla el xito de la formacin
9.6.1 durante la formacin?
9.6.2 en el puesto de trabajo?
105

9.7 Se mide satisfactoriamente la efectividad de la
formacin?
10.0 Gestin y planificacin de la carrera profesional

10.1 Existen programas de planificacin de la carrera
para
10.1.1 gerentes?
10.1.2 empleados profesionales y especializados?
10.1.3 empleados semi cualificados?

10.2 Se anima a los empleados autoevaluarse y
desarrollar carreras profesionales?

10.3 Se anima a los gerentes a ayudar a sus
subordinados a desarrollar la carrera profesional?
11.0
Mejora de la calidad de vida en el trabajo y de la
productividad

11.1 Se realizan encuestas sobre satisfaccin con el
puesto de trabajo?
11.2 Existen programas de
11.2.1 ampliacin del puesto de trabajo?
11.1.2 enriquecimiento del puesto de trabajo?
11.2.3 crculos de calidad?
11.2.4 gestin de calidad total?

11.3 Existe algn sistema de sugerencias del
empleado?
12.0 Seguridad e higiene en el trabajo
12.1 Existen planes para la prevencin de accidentes?

12.2 Se analizan sistemticamente las estadsticas
sobre lesiones y enfermedades laborales?

12.3 Existen instalaciones o soluciones para ayudar a
los empleados en caso de
12.3.1 accidentes o enfermedades?
12.3.2 problemas emocionales?
13.0 Relaciones laborales
13.1 Existen polticas definidas respecto de
13.1.1 quejas de los empleados?
13.1.2 actuaciones disciplinarias?
13.1.3 despidos?

13.2 Se realizan esfuerzos para negociar la mejora de
las relaciones laborales?

13.3 Existen estadsticas o informaciones sobre los
costos de las quejas?
14.0 Varios

14.1 Hay un sistema de informacin de recursos
humanos en funcionamiento?
14.2 Se actualizan los expedientes de personal?
106

14.3 Se realizan entrevistas de salida con los
empleados que dejan la empresa?

14.4 Sigue el personal de recursos humanos de forma
sistemtica los avances que se producen en el rea?























107
Anexo 9. Configuracin de los Modelos de Control en GIDIG 1.0


108
Anexo 10. Nombre de los indicadores definidos por el Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social


1. Ingreso por trabajador
2. Gasto por trabajador
3. Relacin entre salario pagado por la empresa y los ingresos
4. Relacin entre salario pagado por la empresa y los gastos
5. Costo de la produccin defectuosa y mala manipulacin
6. Cantidad de trabajadores cuyo salario tiene una vinculacin al rendimiento por
categora ocupacional
7. Crecimiento del salario medio de los trabajadores vinculados al rendimiento
8. Productividad del trabajo
9. Correlacin salario medio productividad
10. Costo de los gastos en prestaciones sociales
11. Correlacin de los gastos por prestaciones con los ingresos
12. ndice total de ausentismo
13. Costo del ausentismo por categora ocupacional
14. ndice de utilizacin de fondo de tiempo
15. ndice de fluctuacin
16. Costo de la fluctuacin
17. Bajas voluntarias
18. Bajas involuntarias
19. ndice de trabajadores capacitados
20. Costo promedio de la capacitacin por trabajador
21. Por ciento que representa la capacitacin por trabajador del total de gastos de
capacitacin
22. Nmero de accidentes
23. Tiempo perdido por accidentes
24. Costo de los accidentes
25. Cantidad de innovaciones generadas y aplicadas
26. Valor agregado bruto del capital humano
109
Anexo 11. Definicin de un indicador del mdulo Autocontrol de la Norma Cubana
de GRH [Morales, 2006]

Nombre del Indicador: Gasto por trabajador (GT)

Descripcin: Total de gastos en que incurre la empresa entre el promedio de
trabajadores en un perodo establecido

Expresin de Calculo: GT =G/PT

G=Se corresponde con el total de gastos incurridos por la empresa para llevar a cabo
su fin econmico, calculndose como sigue:

Costo de Ventas.
Gastos de Distribucin y Ventas.
Gastos Generales y de Administracin
Gastos de Operacin
Gastos Financieros.
Gastos por Faltantes y Prdidas de Bienes.
Gastos de Aos Anteriores
Otros Gastos.
Total de Gastos

PT =Promedio de trabajadores total, calculndose a partir del nmero de trabajadores
de la empresa en su registro, compuesto por todos los trabajadores que tienen un
contrato de trabajo por tiempo indeterminado, determinado y a domicilio. Dichos
trabajadores no pueden tener contrato de trabajo con otra entidad donde controlen su
expediente laboral y forme parte del registro de la misma (doble o mltiple contratacin).