http://daniel-calle.blogspot.

com/2013/06/pronosticos-cualitativos-
admon.html
PRONSTICOS CUALITATIVOS ADMON PRODUCCIN.


PRONSTICOS CUALITATIVOS

Los pronsticos cualitativos son los que no requieren de una abierta
manipulacin de datos sino que hacen uso del juicio de quien pronostica. Por
su naturaleza stos suelen ser subjetivos y no utilizan modelos matemticos.
Las tcnicas cualitativas se usan cuando no se tiene disponibilidad de
informacin histrica o los datos son escasos, por ejemplo cuando se
introduce un producto nuevo al mercado. Usan el criterio de la persona y
ciertas relaciones para transformar informacin cualitativa en estimados
cuantitativos.
En los siguientes puntos se listan las caractersticas clave de los datos que
provienen de pronsticos cualitativos:

o Por lo general el pronstico se basa en un juicio personal o en alguna
informacin cualitativa externa.
o El pronstico tiende a ser subjetivo; toda vez que suele desarrollarse a partir de
la experiencia de las personas involucradas, con frecuencia estar sesgado
con base en la posicin potencialmente optimista o pesimista de dichas
personas.
o Una ventaja de este mtodo radica en que casi siempre permite obtener algunos
resultados con bastante rapidez.
o En ciertos casos, la proyeccin cualitativa es especialmente importante, ya que
puede constituir el nico mtodo disponible.
o Estos mtodos suelen utilizarse para productos individuales o familias de
productos, y rara vez para mercados completos

Algunos de los mtodos ms comunes de pronstico cualitativo son los
siguientes:
Investigacin de Mercados: Se usa para evaluar y probar hiptesis acerca de
mercados reales. Suelen ser cuestionarios estructurados que se envan a los
clientes potenciales del mercado solicitando en ellos opinin acerca de
productos o productos potenciales e intentan muchas veces averiguar la
probabilidad de que los consumidores demanden ciertos productos o servicios.
En resumen, una investigacin de mercado consiste en los siguientes pasos:

1. Desarrollar cuestionario con preguntas que proporcionen informacin necesario
para el desarrollo del pronstico, por ejemplo edad o ingresos o con que
frecuencia se consumira el producto. Si se aplica a distribuidor seran
necesarios el tamao de la tienda y la proyeccin del nmero de artculos que
comprara.
2. Llevar a cabo la encuesta, ya sea por correo, fax, telfono, postal para recortar
en una revista, etc.
3. Tabular y analizar los resultados e interpretarlos cuidadosamente







ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE VENTAS*
Para iniciar el tema empezaremos por definir el trmino vender: se refiere a la
accin de transferir la propiedad de un bien o prestar un servicio a otra persona
a cambio de un precio determinado. Esta accin, que es la parte medular de
toda empresa, tiene mucha importancia, y hoy en da que la competencia se ha
vuelto ms fuerte, resulta muy importante una correcta administracin de las
ventas. Esta tarea, es llevada a cabo por los gerentes de ventas de las
compaas, cuyas responsabilidades y actividades se listan a continuacin.
Los gerentes de ventas realizan muchas tareas, que van desde motivadores
hasta psiclogos, con el fin de planear, organizar, dirigir y controlar a la fuerza
de ventas. Para poder llevar a cabo estas actividades, los gerentes de ventas:
preparan planes y presupuestos de ventas
establecen metas y objetivos para la fuerza de ventas
calculan la demanda y pronostican las ventas
determinan el tamao y estructura de la fuerza de ventas de la
organizacin
reclutan, seleccionan y capacitan a los vendedores
designan los territorios de ventas, establecen cuotas de ventas y definen
estndares de desempeo
compensan motivan y guan a la fuerza de ventas
conducen el anlisis del volumen de ventas, su costo y utilidades
evalan el desempeo de la fuerza de ventas
monitorean la conducta tica y social de la fuerza de ventas
Debido a que las ventas son la nica actividad dentro de una empresa que es
directamente generadora de ingresos, esto convierte a la fuerza de ventas, es
decir de las personas que contribuyen directamente a generar esos ingresos,
en parte indispensable de la empresa.
Ejemplo:
El xito o fracaso de muchas empresas, se ha debido al desempeo de su
fuerza de ventas, pues esta actividad es la que representa la raz que mantiene
en pie un negocio. De hecho, incluso las organizaciones que no persiguen fines
de lucro, como la cruz roja y algunas escuelas, cuentan con un equipo de
ventas, aunque reciba otro nombre, que se encarga de conseguir donativos, de
colocar matrculas, o simplemente de vender la idea que se desea transmitir.
Incluso en las campaas polticas se hace una venta, y los coordinadores y
colaboradores de campaa, trabajan juntos para convencer a la gente de que
el candidato al que ellos apoyan es la mejor alternativa y que usted debe votar
por l.

Tcnica y enfoque de pronstico cualitativo
Se fundamentan en la experiencia
Criterio
Intuicin
Encuestas del mercado
Pueden ser resultados muy buenos o muy malos
Existen mtodos de juicio y mtodos de conteo
Compuesto de la fuerza de ventas
Combina el estimado de las ventas futuras que hace cada vendedor para su
territorio en un pronstico de ventas totales.
Ventajas
-Representantes de venta responsables del pronstico
-Se utiliza conocimiento y experiencia de vendedores
-Cuotas de ventas asignadas por los mismos vendedores
Desventajas
-Vendedores no estn capacitados para hacer pronsticos
-Vendedores bajan cuotas de venta para alcanzarlas con mayor facilidad
-Los pronsticos se basan en condiciones presentes y no a futuro.
Las responsabilidades bsicas de un gerente de ventas, que se llevan a cabo
independientemente del tipo de organizacin son las siguientes:
Elaboracin del plan y presupuesto de ventas: el plan de ventas, tendr
el objetivo de dar direccin y plantear la estrategia que se seguir en el
departamento de ventas; es l se establecen las metas de ventas a largo
plazo y los resultados que se deben alcanzar. En cuanto al presupuesto
de ventas, se trata de un documento financiero, en el cul se proyectan
los resultados esperados en este departamento, tomando en cuenta
ingresos y gastos. Esta actividad corresponde a la etapa de planeacin
de la comercializacin
Clculo de la demanda y pronstico de las ventas: en base a los datos
arrojados por la investigacin de mercados, los gerentes de ventas
harn una estimacin de la demanda de los productos de la compaa y
en base a esto estimarn las cantidades que se podran vender, lo que
compone el pronstico de las ventas. Hay que recordar que esta
actividad se realiza en la etapa de planeacin de la comercializacin
Determinacin del tamao y estructura de la organizacin de ventas: con
los datos obtenidos por el pronstico de la demanda y de las ventas, el
gerente puede calcular la cantidad de personas que necesita para cubrir
esa demanda, y tambin la estructura que tendr el equipo de ventas.
Dependiendo de la situacin geogrfica de la compaa y de su
presencia en distintos lugares, podr estructurar varios equipos, que
sean comandados por subgerentes que se hagan responsables
individualmente de los resultados de su equipo. Esta actividad
corresponde a la etapa de infraestructura de la comercializacin.

OPININ EJECUTIVA

Se toma en cuenta la opinin de:
-Presidente de la empresa
-Ejecutivos de diferentes reas funcionales

Se calcula un promedio de sus opiniones

Ellos se pueden apoyar en datos especficos y otros simplemente en su intuicin
Mtodo fcil y rpido
Costo muy bajo

Desventajas del mtodo opinin ejecutiva

Es muy subjetivo
Se basa en opinin personal no respaldada por hechos
Poco cientfica y simple adivinanza
Los ejecutivos no estn en contacto directo con clientes, territorios y producto.
Se utiliza cuando no existen datos internos y externos en los cuales apoyar el
pronstico




MTODO DELPHI o consenso de panel:

Se usa para pronsticos a largo plazo, pronsticos de ventas de productos
nuevos y pronsticos tecnolgicos. Llamado as en honor al Orculo de
Delphos, quien predijo eventos futuros. En sta mtodo un comit de expertos
corresponde al Orculo. Se utilizan pneles con stos expertos en el mercado
especfico y de diferentes campos, los cuales intentan transferir al anlisis su
conocimiento individual respecto de los factores que afectan la demanda,
interactuando entre s para tratar de llegar a un consenso en cuanto al
pronstico de la demanda. ste mtodo permite que cada experto realice sus
pronsticos individuales annimamente, especificando las razones que lo
llevaron a dicha proyeccin, despus el conjunto de stos se distribuye entre
todos los expertos, lo cual permite que cada uno modifique sus proyecciones
en base a la informacin de los dems. La idea es repetir sta serie de pasos
hasta alcanzar un consenso.
Analoga por ciclo de vida: Se utiliza a la hora de lanzar un producto nuevo y se
basa en el hecho de que casi todos los productos y servicios tienen un ciclo de
vida bien definido, ste mtodo tiene una aplicacin muy especial.
Generalmente las ventas presentan un crecimiento durante la etapa temprana
que sigue a la introduccin del producto en el mercado. En cierto punto, el
producto o servicio madura, lo que implica un bajo o nulo crecimiento adicional,
hasta que, en un momento dado, la demanda va bajando hasta el punto donde
ya no es ofertado. Un claro ejemplo se da con los productos relacionados con
una moda por ejemplo los restaurants de comida rpida (McDonalds, Burger
King, KFC, etc) lanzan nuevas promociones que incluyen productos
relacionados con la pelcula de Disney que ha sido recientemente estrenada o
est prxima a serlo, durante la fase temprana la demanda va creciendo hasta
alcanzar la madurez, en la que la demanda no vara mucho para decaer
posteriormente cuando la pelcula comienza a pasar de moda o sale una
nueva. Los siguientes conceptos son importantes a la hora de considerar el
ciclo de vida:
o Marco de tiempo y duracin del crecimiento y la madurez
o Velocidad del crecimiento y decadencia
o Tamao de la demanda global, sobre todo durante la fase de madurez

GERENTES DE LNEAS

Los gerentes de lneas de productos necesitan conocer las ventas y utilidades
de cada articulo, para determinar que artculos deben apoyar, mantener,
cosechar o desinvertir.
Ventas y utilidades: Una alta concentracin de las ventas en unos
cuantos artculos implica una lnea vulnerable. Estos artculos se deben
monitorear cuidadosamente y proteger. Se puede considerar eliminar
algunos artculos si el margen de utilidad no es significativo.
Perfil de mercado: El gerente de lnea de productos debe estudiar el
posicionamiento de la lnea frente a los competidores. El mapa de
productos es til para disear la estrategia de marketing para la lnea de
productos, en el se pueden identificar los artculos de la competencia
que estn compitiendo con la empresa. Otro beneficio de los mapas de
productos es que identifican los segmentos de mercado; despus de
analizar la lnea de productos el gerente de lnea tiene que considerar
decisiones respecto a la longitud de la lnea de productos,
modernizacin de la lnea, presentacin y depuracin de la lnea.

LONGITUD DE LA LINEA DE PRODUCTOS

Los gerentes de la lnea de productos se preocupan por su longitud. Una lnea
de productos es demasiado corta si es posible aumentar utilidades aadiendo
artculos; la lnea es demasiado larga si es posible incrementar utilidades
desechando artculos.
Las empresas que buscan una alta participacin de mercado y el crecimiento
del mercado trabajan lneas mas largas. Las empresas que hacen hincapi en
la rentabilidad traban lneas mas cortas que contienen artculos escogidos con
cuidado. Las lneas de productos tienden a alargarse con el tiempo.
Una empresa alarga su lnea de productos de dos maneras: estirando la lnea y
rellenando la lnea.

ANALOGA HISTRICA: Modelo cualitativo que consiste en identificar el
producto o servicio que se pronostica con alguno similar al cual se le conoce su
historia pasada. Este modelo es importante en la planificacin de nuevos
productos en donde un pronstico puede ser derivado de la historia de un
producto similar


QU ES UNA INVESTIGACIN DE MERCADO?

La investigacin de mercado es una tcnica que permite recopilar datos, de
cualquier aspecto que se desee conocer para, posteriormente, interpretarlos y
hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o empresario para realizar una
adecuada toma de decisiones y para lograr la satisfaccin de sus clientes.

Objetivos de la investigacin de mercado

Los objetivos de la investigacin se pueden dividir en tres:

Objetivo social:

Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio
requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y
deseos exigidos cuando sea utilizado.

Objetivo econmico:

Determinar el grado econmico de xito o fracaso que pueda tener una
empresa al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo
producto o servicio y, as, saber con mayor certeza las acciones que se deben
tomar.

Objetivo administrativo:

Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeacin,
organizacin, control de los recursos y reas que lo conforman, para que cubra
las necesidades del mercado, en el tiempo oportuno.




BENEFICIOS DE LA INVESTIGACIN DE MERCADO

Se tiene ms y mejor informacin para tomar decisiones acertadas, que
favorezcan el crecimiento de las empresas.
Proporciona informacin real y expresada en trminos ms precisos, que
ayudan a resolver, con un mayor grado de xito, problemas que se presentan
en los negocios.


http://shreich.wordpress.com/2009/10/07/pronosticos-cualitativos/
Pronsticos cualitativos
07/10/2009 de Carlos S. Reich en Engineering.me, Planeacin y ctrl. de la
produccin.
Los pronsticos cualitativos son los que no requieren de una abierta manipulacin de
datos sino que hacen uso del juicio de quien pronostica. Por su naturaleza stos
suelen ser subjetivos y no utilizan modelos matemticos. Las tcnicas cualitativas se
usan cuando no se tiene disponibilidad de informacin histrica o los datos son
escasos, por ejemplo cuando se introduce un producto nuevo al mercado. Usan el
criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar informacin cualitativa en
estimados cuantitativos.
En los siguientes puntos se listan las caractersticas clave de los datos que provienen de
pronsticos cualitativos:
Por lo general el pronstico se basa en un juicio personal o en alguna
informacin cualitativa externa.
El pronstico tiende a ser subjetivo; toda vez que suele desarrollarse a partir de
la experiencia de las personas involucradas, con frecuencia estar sesgado con
base en la posicin potencialmente optimista o pesimista de dichas personas.
Una ventaja de este mtodo radica en que casi siempre permite obtener algunos
resultados con bastante rapidez.
En ciertos casos, la proyeccin cualitativa es especialmente importante, ya que
puede constituir el nico mtodo disponible.
Estos mtodos suelen utilizarse para productos individuales o familias de
productos, y rara vez para mercados completos
Algunos de los mtodos ms comunes de pronstico cualitativo son los siguientes:
Investigacin de Mercados: Se usa para evaluar y probar hiptesis acerca de mercados
reales. Suelen ser cuestionarios estructurados que se envan a los clientes potenciales del
mercado solicitando en ellos opinin acerca de productos o productos potenciales e
intentan muchas veces averiguar la probabilidad de que los consumidores demanden
ciertos productos o servicios. En resumen, una investigacin de mercado consiste en los
siguientes pasos:
1. Desarrollar cuestionario con preguntas que proporcionen informacin necesario
para el desarrollo del pronstico, por ejemplo edad o ingresos o con que
frecuencia se consumira el producto. Si se aplica a distribuidor seran necesarios
el tamao de la tienda y la proyeccin del nmero de artculos que comprara.
2. Llevar a cabo la encuesta, ya sea por correo, fax, telfono, postal para recortar en
una revista, etc.
3. Tabular y analizar los resultados e interpretarlos cuidadosamente
La exactitud de ste mtodo puede ser excelente, dependiendo del cuidado que se haya
puesto en el trabajo.
Mtodo Delphi o consenso de pnel: Se usa para pronsticos a largo plazo,
pronsticos de ventas de productos nuevos y pronsticos tecnolgicos. Llamado as en
honor al Orculo de Delphos, quien predijo eventos futuros. En sta mtodo un comit
de expertos corresponde al Orculo. Se utilizan pneles con stos expertos en el
mercado especfico y de diferentes campos, los cuales intentan transferir al anlisis su
conocimiento individual respecto de los factores que afectan la demanda, interactuando
entre s para tratar de llegar a un consenso en cuanto al pronstico de la demanda. ste
mtodo permite que cada experto realice sus pronsticos individuales annimamente,
especificando las razones que lo llevaron a dicha proyeccin, despus el conjunto de
stos se distribuye entre todos los expertos, lo cual permite que cada uno modifique sus
proyecciones en base a la informacin de los dems. La idea es repetir sta serie de
pasos hasta alcanzar un consenso.
Analoga por ciclo de vida: Se utiliza a la hora de lanzar un producto nuevo y se basa
en el hecho de que casi todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida bien
definido, ste mtodo tiene una aplicacin muy especial. Generalmente las ventas
presentan un crecimiento durante la etapa temprana que sigue a la introduccin del
producto en el mercado. En cierto punto, el producto o servicio madura, lo que implica
un bajo o nulo crecimiento adicional, hasta que, en un momento dado, la demanda va
bajando hasta el punto donde ya no es ofertado. Un claro ejemplo se da con los
productos relacionados con una moda por ejemplo los restaurants de comida rpida
(McDonalds, Burger King, KFC, etc) lanzan nuevas promociones que incluyen
productos relacionados con la pelcula de Disney que ha sido recientemente estrenada o
est prxima a serlo, durante la fase temprana la demanda va creciendo hasta alcanzar la
madurez, en la que la demanda no vara mucho para decaer posteriormente cuando la
pelcula comienza a pasar de moda o sale una nueva. Los siguientes conceptos son
importantes a la hora de considerar el ciclo de vida:
Marco de tiempo y duracin del crecimiento y la madurez
Velocidad del crecimiento y decadencia
Tamao de la demanda global, sobre todo durante la fase de madurez
Valoracin o juicio informado: Es uno de los mtodos de pronsticos de mayor uso,
sin embargo, tambin es de los menos confiables. Stephen Chapman nos porporciona
un ejemplo sobre un ejecutivo de ventas y su equipo de vendedores, en ste, el ejecutivo
solicita a cada vendedor que desarrolle una proyeccin de ventas para su rea, tomando
como marco temporal cierto periodo futuro. Luego, el ejecutivo combina las
proyecciones individuales en un pronstico de ventas global para la compaa. Las
razones por las que ste mtodo suele ser poco fiables son variadas, entre ellas destacan
las siguientes:
Los vendedores pueden utilizar dicho pronstico como oportunidad para
establecer metas optimistas.
Miedo por parte de los vendedores de que sus pronsticos se utilicen como una
cuota de ventas, lo que los puede llevar a establecer una cifra menor de la que
ellos creen poder vender.
Los acontecimientos recientes, por ejemplo una buena o mala semana de ventas,
bombardeo meditico acerca de una inminente debacle en la demanda de
servicios o productos por la crisis econmica, etc pueden influenciar de tal
manera que sus proyecciones sern muy pesimistas o muy optimistas.
Los mtodos anteriores suelen ser usados en la industria y, en ocasiones, la opinin de
los expertos suele ser precisa y podra llegar a ser nuestra nica opcin para
proyecciones, sin embargo, nos encontramos con inconvenientes como los antes
mencionados o como el tiempo que tardan en realizarse (en el caso de los estudios de
mercado) o lo costosos que suelen ser (como en el caso del mtodo Delphi).
Bibliografa
1.Planeacin y control de la produccin, Stephen N. Chapman, p. 18
2.http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/50/pronostico.htm
3.Planeacin y control de la produccin, Stephen N. Chapman, p. 18
4.Planeacin y control de la produccin, Daniel Sipper y Robert L. Bulfin, p. 108
5.Planeacin y control de la produccin, Stephen N. Chapman, p. 19