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8 - CONFLITOS, ESTRESSE E BEM-ESTAR NO AMBIENTE

DE TRABALHO

O conflito algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes
dilemas. Onde h relacionamento humano, h conflito.

Ser que aceito essa proposta nova de emprego?
O que vou jantar hoje?

Segundo Chiavenato (2002) conflito a existncia de ideias,
sentimentos, atitudes, interesses antagnicos, diferentes, que colidem e que se
chocam. Os conflitos so naturais e em geral, se forem bem administrados,
podem agregar experincias e renovar relacionamentos.

Ser que o conflito sempre ruim?

Segundo Robbins (2004) o conflito precisa ser percebido pelas partes
envolvidas; sua existncia ou no uma questo de percepo.
Numa viso tradicional dos anos 30 e 40 o conflito era prejudicial e devia
ser evitado. Na viso de relaes humanas, o conflito ocorrncia natural dos
grupos e nas organizaes e, portanto, inevitvel. A viso interacionista
encoraja manter um nvel mnimo e constante de conflito, suficiente para
manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
Funcional (positivo) se utilizado para enriquecimento pessoal, como
algo construtivo.
Disfuncional (negativo) se percebido como algo destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito no necessariamente ruim, pois
ele:
Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tenses, quando
existentes, ao promover a sua liberao.
Provoca o dilogo, forando a expresso de ideias e reivindicaes,
favorecendo o feedback.
Ativa o esprito criativo e inovador, na busca das solues.
Contribui para um aprimoramento no senso de propsito e direo,
expondo as adversidades e posies contrrias.

Mas o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para no haver
desgastes e com isso prejudicar as relaes e os resultados organizacionais

Causas de conflitos

Os conflitos podem surgir a partir de vrias causas entre elas:
Modelos mentais imagens, experincias, expectativas que nos guiam e
que geram a nossa percepo de mundo e na forma de agir.
Objetivos falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.
Mtodos quando estratgias e tticas diferem.
Valores diferena nos critrios de apreciao
Divergncias intelectuais, interesses divergentes
Tenso psicolgica

Segundo Robbins (2004) o primeiro passo do processo de conflito a
presena de condies que criem oportunidades para o seu surgimento. No
necessariamente levam ao conflito, mas necessrio que uma delas exista
para que ele aparea. So elas: comunicao, estrutura e variveis pessoais.
S acontecer o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e
estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns
comportamentos para administr-lo o que levar a melhoria ou reduo do
desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situao.

Segundo o mesmo autor existem cinco comportamentos possveis para
administrar o conflito, so eles:
Competio: Quando a pessoa busca a satisfao de seus prprios interesses,
independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes
envolvidas no conflito. Relao ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar.
Colaborao: Quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses
de ambas, temos uma situao de cooperao e de resultados mutuamente
benficos. Relao ganha-ganha.
No-enfrentamento ou Absteno Nesse caso duas alternativas so
consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relao perde-perde.
Acomodao Quando uma das partes abre mo de seus interesses e coloca
o do outro em primeiro lugar. Relao perde-ganha.
Concesso ou Transigncia Quando as partes em conflito abrem mo de
alguma coisa, temos o compartilhamento. Que pode conduzir a um resultado
de compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) o acerto de cada um dos cinco
comportamentos, depende da situao que envolve o conflito e, geralmente, da
disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo apresentado
quando esses diferentes comportamentos devem ser aplicados.
ESTILO APLICAO
Competio
Quando necessria ao gil e decisiva para lidar
com crises, quando preciso implementar solues
impopulares, tais como: reduo de custos ou
disciplina de funcionrios.
Colaborao
Para encontrar soluo integradora, quando os
interesses em conflito so importantes demais para a
soluo meiotermo, quando o objetivo mais
importante aprender.
Absteno
Quando um conflito trivial e existe presso de
conflitos mais importantes, quando no existem
chances de que o seu grupo ir satisfazer suas
prprias necessidades.
Acomodao
Quando as questes so mais importantes para
outros grupos que no o seu, para satisfaz-los e
manter a cooperao, para minimizar perdas.
Transigncia
Quando os interesses do grupo so importantes, mas
no merecem a desordem provocada por estilos
mais assertivos, para obter ajustes temporrios, para
solues sob presso do tempo.
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999)
Com dito anteriormente o conflito nem sempre ruim e em certas
situaes podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas
na organizao encontram-se acomodadas. Sabemos que s mudamos algo
ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudvel
estimular o conflito para o processo de inovao e mudana, mas tambm
sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.

Estresse
Hans Seley citado por Chiavenato (1999) pode perceber em estudos
que, quando se submete um organismo a estmulos que ameacem sua
homeostase (equilbrio orgnico), ele tende a reagir com um conjunto de
respostas especficas, que instituem uma sndrome, que desencadeada
independente da natureza do estmulo, a isso ele denominou de Stress, que
pode ser observado em pelo menos duas dimenses: como processo e como
estado.
Como processo: tenso diante de uma situao de desafio, por ameaa e
conquista;
Como estado: o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforo
gerado pela tenso mobilizada pela pessoa.
Segundo o mesmo autor, pode-se dizer que os estressores advm
tanto do meio externo como frio, calor, condies de instabilidade, quanto do
ambiente social, como trabalho. E do mundo interno, como os pensamentos e
as emoes: angstia, medo, alegria, tristeza etc.
Em relao ao trabalho, o estresse definido como o sintoma que
desenvolvido por uma pessoa, frente a uma situao, onde ela percebe seu
ambiente de trabalho como ameaador s suas necessidades de realizao
pessoal, e/ou profissional, e/ou sua sade fsica e/ou mental. Essa
necessidade prejudica a interao da pessoa com o trabalho e afeta ou
afetada pelo ambiente de trabalho, medida que esse ambiente contm
demandas excessivas a ela, ou quando ela no se sente portadora de recursos
adequados para enfrentar tais situaes.
Limongi Frana (2008) citando Rodrigues (1988) e Couto (1987),
nos diz que o mesmo evento pode produzir eustress ou estresse positivo em
duas pessoas diferentes, dependendo da interpretao que cada uma lhe
confere. Eustress significa uma tenso que no leva a doena e distress
designa reaes psicofisiolgicas que podem desencadear situaes de
doenas.
A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes
contribuies de Hans Seley a Sndrome Geral de Adaptao, que se
caracteriza por trs fases:
Reao de Alarme fase em que mecanismos so mobilizados para
manter a vida, a fim de que reao no se dissemine.
Fase de Resistncia nessa fase a adaptao obtida por meio do
desenvolvimento adequado de canais especficos de defesa. Podem
surgir sintomas somticos especficos. Em muitos casos, essa pode ser
a ultima fase
Fase de Exausto caracterizada por reaes de sobrecarga dos
canais fisiolgicos, falhas dos mecanismos adaptativos.

Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse ruim e que
necessrio certo nvel de estresse para evitar a letargia e estagnao, mas
alertam que muito estresse pode provocar consequncias negativas.
Abaixo so apresentadas algumas sndromes associadas ao estresse de
acordo com Limongi-Frana (2008):
Somatizaes sensaes e distrbios fsicos com forte carga emocional e
afetiva.
Fadiga desgaste de energia fsica ou mental, que pode ser recuperada por
meio de repouso, alimentao ou orientao clinica especializada.
Depresso uma combinao de sintomas em que prevalece a falta de
animo, a descrena pela vida e uma profunda sensao de abandono e
solido.
Limongi-Frana (2008) nos diz que os fatores do estresse vo desde
questes de personalidade at fatores sociais especficos.

Segundo Griffin e Moorhead (2006) o estresse no um fenmeno
simples e tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores
relacionados ao trabalho e identificaram trs causas ligadas as exigncias:
Exigncias fsicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais
como: calor ou frio excessivo, iluminao inadequada, instalaes e exposies
a agentes que possam ameaar a sade.
Exigncias da funo: o estresse pode ser proveniente da indefinio
funcional, pouca orientao ou treinamento ou conflitos de funes.
Exigncias interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organizao Internacional do Trabalho em seu site adverte as
empresas de que a capacidade de sobrevivncia no clima competitivo dos
mercados tambm depende das iniciativas que assumam para ajudar aos seus
funcionrios, de todos os escales, a evitarem ou aliviarem o stress, portanto,
os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificao,
preveno e reduo do estresse no ambiente organizacional, criando
ambientes e polticas adequadas, identificando fontes de estresse e refinando
seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes
inevitveis, torna-se socivel, segura, de presena agradvel, equilibrada, bem
vinda nos grupos que frequenta. Est mais bem preparada para o sofrimento,
talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma slida
subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores
do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente.


REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

GRIFFIN, Ricky W., MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do
comportamento organizacional. So Paulo: tica, 2006.

LIMONGI-FRANA, A.C. Psicologia do Trabalho: psicossomtica, valores e
prticas organizacionais. So Paulo: Saraiva, 2008.

ROBINNS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

WAGNER III, J.A. e HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional.
So Paulo: Saraiva, 1999.