Administración de Proyectos PERT y CPM

Introduccin a la Administracin de Proyectos PERT y CPM
Ramn Moreno Malav Pg. 1

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Administracin de Proyectos PERT y CPM

El trabajo de administrar proyectos mayores es un arte antiguo y honorable.
Alrededor del ao 2600 A.C. los egipcios construyeron la gran pirmide del
rey Khufu. El historiador griego Herodoto proclamaba que 400.000 hombres
trabajaron durante 20 aos para construir esta estructura. Aunque esos
nmeros son puestos hoy en duda, no se cuestiona la enormidad del proyecto.
El Gnesis dice que la Torre de Babel no se complet debido a que Dios hizo
imposible la comunicacin entre los constructores. Este proyecto es de
particular importancia puesto que establece el precedente histrico de la
prctica siempre popular de citar la intervencin divina para justificar los
fracasos.

Los proyectos modernos arrancan desde la construccin de un centro
comercial suburbano hasta poner un hombre en la luna; son
impresionantemente grandes, complejos y costosos. Completar dichos
proyectos a tiempo y dentro del presupuesto no es tarea fcil. En particular,
veremos que los problemas complicados surgen al programar proyectos que
con frecuencia son estructurados mediante la interdependencia de las
actividades. Normalmente, alguna de las actividades no pueden realizarse
antes de que se hayan terminado otras. Es posible que en el trabajo con
proyectos se abarquen miles de tales relaciones de dependencias, por lo que no
es sorprendente que los administradores busquen mtodos efectivos de
anlisis. Algunas de las preguntas clave que se hacen los administradores son
las siguientes:

1. Cul es la fecha de terminacin del proyecto?
2. Cul es la variabilidad probable de este dato?
3. Cuales son las fechas programadas del principio y terminacin de cada
actividad especfica?
4. Cuales actividades son crticas en el sentido de que deben terminar con
exactitud como fueron programadas para llegar a la meta de la terminacin del
proyecto total?
5. Cunto se pueden demorar las actividades no crticas antes de provocar un
retraso en la fecha de conclusin del proyecto total?
6. Cmo se puede encontrar en forma efectiva los recursos y actividades, con el
objeto de acelerar la terminacin del proyecto?
7. Qu controles se deben ejercer en el flujo de los recursos financieros para las
diversas actividades durante el proyecto, para poder apegarse al proyecto total?


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PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines de
la dcada de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboracin con la
empresa de consultora administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La tcnica
recibi una considerable publicidad, favorable para su uso, en el programa de
ingeniera y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tena 250
contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido
ampliamente recibido en otras reas del gobierno y de la industria y se ha
aplicado en proyectos tan diferentes como la construccin de fbricas,
edificios y carreteras, investigacin administrativa, desarrollo de productos,
instalacin de nuevos sistemas de computadoras, etc. Hoy, muchas empresas y
agencias gubernamentales exigen que todos sus contratistas usen la PERT.

CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de
Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en
principio por los detalles de cmo se manejan el Tiempo y el Costo. En
realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la instrumentacin efectiva se
han ido borrando en cuanto las empresas han integrados las mejores
caractersticas de ambos sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con
eficiencia sus proyectos.

Mudanza de la Empresa Moreno Malav (Proyecto de ejemplo).
Quizas la complejidad de este ejemplo, no se pueda comparar con los
problemas que se presentaron en la construccin de la Gran Pirmide, pero no
dar una forma fcil y sencilla del uso de las tcnicas PERT y CPM.

La mudanza de las oficinas de la Empresa Moreno Malav a Ciudad Bolvar,
desde Puerto Ordaz, es un importante proyecto para Ramn Moreno. La junta
de directores ha puesto un plazo de 22 semanas par la mudanza que se va a
realizar. Ramn Moreno es gerente del grupo anlisis de operaciones. Est a
cargo de la planeacin del movimiento, cuidando de que todo acabe de
acuerdo con el plan y que se cumpla con el plazo.

El traslado es difcil de coordinar porque abarca muchas divisiones diferentes
dentro de la compaa.

Bienes races debe elegir uno de los tres locales para oficina disponibles.
Personal tiene que determinar:
Cuantos empleados de Puerto Ordaz se mudarn.
Cuantos nuevos se contratarn.
Cuantos debern ser entrenados.


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Sistemas y Tesorera deben organizar e instrumentar los procedimientos
operativos y los arreglos para la nueva operacin.
Los arquitectos tienen que disear el espacio interior y vigilar las
estructuras mejoradas necesarias. Cada uno de los lugares que la junta
consider son edificios existentes con la cantidad adecuada de espacio
abierto. Sin embargo, debe proveerse todo, la divisin de oficinas, los
medios de computacin, el amueblado, etc.

Un segundo motivo de complicacin es que hay interdependencia entre las
actividades. En otras palabras, no se pueden empezar algunas actividades sino
hasta que se hayan terminado otras. Por ejemplo; no se pueden construir el
interior de una oficina antes de que sea diseada, tampoco se puede contratar
nuevos empleados mientras no se haya determinado los requerimientos del
personal necesario.

Ramn Moreno, sabe el primer paso del proceso consiste en definir las
actividades del proyecto y establecer las relaciones de precedencia entre ellas.

La siguiente tabla contiene la lista de las actividades propuestas.

Tareas Descripcin Predecesoras Duracin
A Elegir local. - 3 Sem.
B Crear Plan. - 5 Sem.
C Requerimiento de personal. B 3 Sem.
D Disear medios. A, C 4 Sem.
E Construir interior. D 8 Sem.
F Elegir Personal a mudar. C 2 Sem.
G Contratar nuevos empleados. F 4 Sem.
H Mudar Oficinas. F 2 Sem.
I Hacer arreglos financieros. B 5 Sem.
J Entrenar Personal. H, E, G 3 Sem.

Desde el punto de vista conceptual, la tabla es sencilla, cada actividad est
colocada en un rengln separado y sus predecesoras estn registrados en el
mismo rengln. Las actividades predecesoras son aquellas que deben ser
iniciadas o ejecutadas con anterioridad al inicio de la actividad en cuestin.
Por ejemplo; la tarea Requerimientos del personal no se puede comenzar
mientras no se efecte la tarea Crear Plan. De la misma manera la tarea
Contratar nuevos empleados no puede comenzar sin que termine la tarea


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Elegir personal a mudar. La lista de tareas con sus predecesoras y los tiempos
estimados proporcionarn los ingredientes esenciales para las cinco primeras
preguntas formuladas al principio de este manual.

La grfica de Gantt fue desarrollada por Henry L. Gantt en 1918 uy continua
siendo un instrumento til en la produccin y programacin de proyectos. Su
simplicidad y su claro desarrollo grfico lo han establecido como un recurso
usual para los problemas simples de programacin. La siguiente grfica de
Gantt representa en el eje vertical las actividades del proyecto y en eje
horizontal el tiempo que cada una de ellas necesita para ejecutarse
completamente.

Act. Tareas
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22

A Elegir local.

B Crear Plan.

C Requerimiento de personal.

D Disear medios.

E Construir interior.

F Elegir Personal a mudar.

G Contratar nuevos empleados.

H Mudar Oficinas.

I Hacer arreglos financieros.

J Entrenar Personal.

0 5 10 15 20 22

La grfica de Gantt indica el tiempo de inicio ms temprano posible para cada
actividad, por ejemplo, la tarea Requerimiento de personal no puede comenzar
antes de la 5ta semana ya que primero se debe completar la tarea Crear plan,
cuando cada actividad se completa o se ejecuta parte de ella la barra se
sombrea de acuerdo con el porcentaje de ejecucin realizado, por lo tanto, en
cualquier momento puede verse con claridad cuales tareas estn a tiempo y
cuales estn retrasadas. La grfica de Gantt muestra, por ejemplo, que para la
semana 13 las tareas D, E y H van retrasadas, mientras que la actividad G ya
ha sido completada totalmente, por lo tanto est adelantada.


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Este simple ejemplo muestra que la grfica de Gantt se usa sobre todo como
un registro para llevar el seguimiento de la progresin en el tiempo de las
subtareas de un proyecto. En la grfica podemos ver cuales tareas individuales
estn a tiempo o retrasadas. Parece importante sealar en este punto que la
frase a tiempo significa se ha completado en el plazo sealado. As la
grfica muestra que la actividad D y H deban haber concluido, s mucho, en la
semana 12. Puesto que en la semana 13 no ha terminado, en este sentido, est
retrasada. Como se ve, es un concepto demasiado simple el de si va a
tiempo o no. El punto de vista adecuado debera de ser si el proyecto total
est siendo demorado o no en trminos de una fecha de terminacin como
objetivo. La grfica de Gantt falla en revelar informacin importante que se
necesita para abordar esta cuestin. Por ejemplo, la grfica de Gantt no revela
que actividades predecesoras de otras. En este tipo de informacin sobre
predecesoras lo que se debe usar para deducir el efecto del tiempo de
conclusin sobre el proyecto total. Este ltimo tipo de informacin es de
evidente importancia para el administrador. La debilidad fundamental de la
grfica de Gantt se refleja en su inutilidad para apoyar tales interferencias.

En un diagrama de red PERT cada actividad se representa mediante una
flecha llamada arco o rama. El principio y el fin de cada actividad se
representa mediante un circulo llamado nodo. Tambin se usa el
trmino evento en conjuncin con los nodos. Un evento representa la
conclusin de las actividades que se listan en la grfica, vemos que la
tarea Elegir local se designa como actividad A. Cuando se completa esta
actividad, ocurre el evento se seleccion en local para la oficina.

1
2
3
4
A
B
C


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La figura anterior presenta un diagrama de red PERT para las actividades A, B
y C. Subrayemos desde el principio que los nmeros asignados a los nodos
son arbitrarios. Se usan solo para identificar eventos y nada indican sobre
relaciones de precedencias. En realidad volveremos a numerar el nodo en el
que termina la actividad C varias veces, conforme desarrollemos el diagrama
de red del proyecto, pero siempre se conservar la relacin correcta de
precedencia. En el diagrama de red cada actividad debe empezar en el nodo en
que termina su predecesora. Por ejemplo, en el diagrama anterior la actividad
C comienza en el nodo 3 porque ah termina su predecesora, la cual es la
actividad B. Sin embargo surgen complicaciones al tratar de agregar la
actividad D al diagrama de red. En vista que la actividad A y C son
antecesores inmediatos de D, y dado que queremos que cada actividad como
D aparezca solo una vez en nuestro diagrama, se debe combinar el nodo 2 y el
nodo 4 de la figura, para que D empiece en ese nuevo nodo. La actividad E
como solo tiene como predecesora a la actividad D puede agregarse sin
ninguna dificultad.

La actividad F representa un problema para agregarlo a la red, debido que a
que la actividad F tiene como predecesora a la actividad C, por lo tanto
debera comenzar en el nodo 3, pero en el nodo 3 tambin termina la actividad
A, y esto implica que la actividad F no puede agregarse a este nodo. Este
problema de diagramacin se resuelve introduciendo una actividad ficticia que
se representa mediante una lnea punteada en el diagrama de red de la
siguiente figura. Esta actividad ficticia en el sentido de que no requiere tiempo
ni recursos. Solo proporciona un artificio pedaggico que nos permite dibujar
la representacin reticular que conserva correctamente la relacin de
precedencia adecuada. As la figura indica que la actividad D solo puede
comenzar una vez que han concluido tanto la actividad A como las C. En
forma similar, la actividad F puede iniciarse cuando haya terminado la
actividad C.

3
A
B
C 1
2
4
5
D E


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Las actividades G y H empiezan ambas en el nodo 6 y terminan en el nodo 7,
esto no presenta problema al dibujar las relaciones de precedencia apropiada.

La actividad J comienza en el nodo 7. Sin embargo, si la agregamos al
diagrama de la figura anterior, se podran causar problemas en ciertos
programas de computacin que se usan para resolver modelos PERT y CPM.

En algunos de estos programas se identifica cada actividad por el nmero de
sus nodos de iniciacin y conclusin. Si se usa uno de tales programas, la
representacin de G y H provocara que la computadora considerase que son
la misma actividad. Esto sera incorrecto, ya que en realidad, las actividades G
y H no son lo mismo. Se puede usar una actividad ficticia para remediar esta
situacin.

En la siguiente figura se ilustra el procedimiento, puesto que las actividades
ficticias no tiene duracin, se conserva el tiempo correcto y la relacin de
precedencia

2
A
B
C
1
3
5
7
D E
4 6
F
2
A
B
C
1
3
5
7
D E
4 6
F
G
H


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La actividad I se agrega al diagrama sin problema alguno. La figura anterior
representa el PERT del proyecto de Ramn Moreno.

La lista de actividades y un diagrama de red apropiado son artificios tiles
para representar las relaciones de precedencia entre las actividades de un
proyecto. Recurdese que la directiva ha impuesto un plazo improrrogable de
22 semanas para que concluya el proyecto en su totalidad.

El procedimiento PERT-CPM necesita que el administrador obtenga una
estimacin del tiempo esperado que cada actividad de la lista tarde en
concluir. Supngase que Ramn Moreno ha trabajado con los departamentos
idneos de la Empresa Moreno Malav para calcular estimaciones del tiempo
esperado (en semanas) como la de la lista de actividades.

TAREAS DESCRIPCIN PREDECESORAS
DURACIN
(SEMANAS)
A Elegir local. - 3
B Crear Plan. - 5
C Requerimiento de personal. B 3
D Disear medios. A, C 4
E Construir interior. D 8
F Elegir Personal a mudar. C 2
G Contratar nuevos empleados. F 4
H Mudar Oficinas. F 2
I Hacer arreglos financieros. B 5
J Entrenar Personal. H, E, G 3
2
A
B
C
1
3
5
7
D E
4 6
F
G
H
8
9
J
I


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Diagrama de red PERT con tiempos de actividad esperados para el proyecto
de Ramn Moreno.

En la tabla anterior puede ver los tiempos esperados de cada actividad y si los
suma obtendr el tiempo total de trabajo que se necesita para terminar el
proyecto el cual sera de 39 semanas. No obstante, claro est que el tiempo
total requerido para completar el proyecto puede ser menos de 39 semanas,
porque se pueden realizar al mismo tiempo muchas actividades. Por ejemplo;
en el diagrama de red anterior se puede ver que las actividades A y B se
inician en forma simultanea. La actividad A requiere 3 semanas de trabajo,
mientras que la actividad B necesita 5 semanas. Para obtener una estimacin
del tiempo mnimo requerido de la duracin del proyecto se debe calcular lo
que se denomina la ruta crtica de la red. Se puede definir una ruta como una
secuencia de actividades conectadas desde el nodo inicial (1) hasta el nodo
final (9). Por ejemplo; la ruta formada por las actividades B e I necesita 10
semanas para ejecutarse. La ruta A, D, E, J necesitas 18 semanas. La ruta B,
C, D, E, J necesita 23 semanas. Se pueden identificar muchas rutas en el
diagrama anterior. Para que el proyecto termine deben ejecutarse todas las
actividades de todas las rutas. Hasta ahora, podemos ver que nuestro proyecto
tomar como mnimo 23 semanas para ser ejecutado. Nuestro trabajo consiste
en analizar el tiempo total que se necesitas para ejecutar el proyecto, por lo
tanto debemos determinar la ruta ms larga que vaya del inicio del proyecto
hasta el final, esta ruta; la ms larga, se denomina ruta crtica. Esta ruta
determina la duracin total del proyecto. Si las actividades de la ruta ms larga
se demoran el proyecto se demora, por esta razn las tareas de la ruta crtica
tambin se llaman actividades crticas del proyecto. Este es la ruta que debe
mantenerse a tiempo.
2
A (3)
B (5)
1
3
5
7
D (4) E (8)
4 6
F (2) G (4)
H (2)
8
9
J (3)
C (3)
I (5)


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Especifiquemos los pasos que se usan para encontrar la ruta crtica. Ser
fundamental en este proceso el tiempo ms temprano de inicio de cada
actividad. Para ilustrar esta idea, considrese la actividad D, Disear
medios. Supngase ahora que el proyecto comienza en el momento (0) y
pregntese: Cul es el momento ms temprano en el que se puede comenzar
la actividad D?. Claro est que no se puede comenzar hasta que se haya
terminado la tarea A. Por lo tanto no puede comenzar antes de la semana 3, ya
que esta es el tiempo que necesita esta actividad para ser ejecutada. Pero la
actividad D no solo depende de la actividad A, la actividad D tambin
depende de la actividad C. As que la actividad D no puede comenzar antes
que la actividad C termine. Por lo tanto, hay que determinar cual si la
actividad A termina despus de la actividad C o si la actividad C termina
despus de la actividad A. Bien ya sabemos que la actividad A necesita 3
semanas para ejecutarse. Ahora veamos que tiempo necesita la actividad C
para ejecutarse. Para que la actividad C se ejecute primero se debe ejecutar la
actividad B, y la actividad B requiere 5 semanas para realizarse
completamente, si sumamos el tiempo de la actividad B y el tiempo de la
actividad C tenemos un total de 8 semanas. Con esto concluimos que el:

tiempo ms temprano de inicio de la actividad D es de 8 semanas

Otro concepto importante es el tiempo ms temprano de conclusin de cada
actividad.

ES = Tiempo de inicio ms temprano
EF = Tiempo de Finalizacin ms temprano
t = duracin esperada de la actividad

Para calcular el tiempo ms temprano de conclusin de cualquier actividad
utilizaramos la siguiente frmula:

EF = ES + t

Por ejemplo; para calcular el tiempo ms temprano de conclusin de la
actividad D, tendramos:

EF = 8 semanas + 4 semanas
EF = 12 semanas

Recuerde que cada actividad comienza en un nodo. Sabemos que una
actividad que comience en un nodo no puede iniciarse antes que todas las
actividades que se dirijan a ese nodo hayan terminado. Esta observacin no da
la siguiente regla:


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Regla del tiempo de inicio ms temprano: El tiempo ES para cualquier actividad que
comience en un nodo es el mayor de los tiempos
EF de todas las actividades que desembocan en
el nodo.

Grfica del Tiempo de inicio ms temprano

Aplicaremos esta regla a la red del proyecto de Ramn Moreno.

En el diagrama de red, ntese que el tiempo ms temprano de conclusin de J,
la cual es la ltima actividad del proyecto, es de 23 semanas.

Procedamos ahora con el algoritmo, para encontrar la ruta crtica. Cruzando a
lo largo del recorrido progresivo anterior, el siguiente paso consiste en
realizar el recorrido inverso.

2
A (0,3)
B (0,5) C (5,8)
1
3
D (8,12)
4
F (8,10)
I (5,10)
2
A (0,3)
B (0,5)
1
3
5
7
D (8,12) E (12,20)
4 6
F (8,10) G (10,14)
H (10,12)
8
9
J (20,23)
C (5,8)
I (5,10)


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El recorrido inverso comienza en el ltimo nodo (9), se traza hacia atrs a lo
largo de la red para calcular el llamado el tiempo de inicio ms tarde y el
tiempo de finalizacin ms tarde de cada actividad. En smbolos tenemos:

LS = Tiempo de inicio ms tarde
LF = Tiempo de finalizacin ms tarde

La relacin entre esas cantidades es

LS = LF t

Para la actividad J, el tiempo de finalizacin ms tarde viene a ser el mismo
que el Tiempo de finalizacin ms tarde total que es de 23. Por lo tanto, para
la actividad J sera:

LS = LF t =>LS = 23 3 =>LS = 20

Regla del tiempo de finalizacin ms temprano: El tiempo LF para cualquier actividad que
entre a un nodo es el menor de los tiempos
LS de todas las actividades que entren en
el nodo.

Para la actividad H, aplicamos la regla al nodo en el cual termina esta
actividad, el cual es el nodo (7), luego tenemos que:

LS = LF t => LS = 20 2 => LS = 18

Diagrama de red con los tiempos LS y LF.

Basndonos en el diagrama anterior, el siguiente paso consiste en identificar
otro valor importante, la Holgura o el tiempo de libertad asociado a cada
actividad.
2
A (0,3)
B (0,5)
(5,8)
1
3
5
7
D (8,12) E (12,20)
4 6
F (8,10) G (10,14)
H (10,12)
8
9
J (20,23)
(5,8)
(0,5)
C (5,8)
(8,12)
(12,20)
G (16,20)
(18,20)
I (5,10)
(18,23)
(20,23) (14,16)


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La Holgura es la cantidad de tiempo que se puede demorar una actividad sin
afectar la fecha de finalizacin del proyecto, la holgura se calcula utilizando la
siguiente frmula:

Holgura = LS ES o Holgura = LF EF

Por Ejemplo, para la Holgura para la actividad G es:

Holgura de G = LS de G - ES de G
Holgura de G = 16 - 10
Holgura de G = 6

Es lo mismo si procedemos de la siguiente manera

Holgura de G = LF de G - EF de G
Holgura de G = 6

Esto significa que se puede demorar la actividad G hasta en 6 semanas
despus de su tiempo de inicio ms temprano sin retrasar el proyecto total.

Para la actividad C, la holgura sera la siguiente:

Holgura de G = LS de C - ES de C
Holgura de G = 0

Por lo tanto, la actividad C carece de holgura, lo que quiere decir que la
actividad C debe comenzar conforme se ha programado en el proyecto, esto es
en la semana 5, la actividad C es una actividad crtica y si se afecta el proyecto
se afectar.

Las actividades crticas son aquellas cuya holgura es igual a cero o nula.


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La siguiente tabla muestra la lista de actividades con los clculos necesarios
para un poder determinar la ruta crtica del proyecto.

Tareas Descripcin
Tiempo de
inicio
ms Temprano
(ES)
Tiempo de
Finalizacin
ms Temprana
(EF)
Tiempo de
Inicio
ms Tarde
(LS)
Tiempo de
Finalizacin
ms Tarde
(LF)
Holgura
(LS ES)
A
Elegir local.
0 3 5 8 5
B
Crear Plan.
0 5 0 5 -
C
Requerimiento de personal.
5 8 5 8 -
D
Disear medios.
8 12 8 12 -
E
Construir interior.
12 20 12 20 -
F
Elegir Personal a mudar.
8 10 14 16 6
G
Contratar nuevos empleados.
10 14 16 20 6
H
Mudar Oficinas.
10 12 18 20 8
I
Hacer arreglos financieros.
5 10 18 23 13
J
Entrenar Personal.
20 23 20 23 -

Segn la tabla anterior podemos observar que las actividades sin holgura
(actividades crticas) son B, C, D, E, J. En el diagrama de red, tendramos:

1.- Cul es la fecha de terminacin del proyecto?
R.: 23 semanas
3.- Cuales son las fechas programadas del principio y terminacin de cada
actividad especfica?
R.: Se puede programar una actividad para que comience entre el inicio ms
temprano y el inicio ms tarde. La fecha programada de finalizacin
ser igual a la fecha de inicio ms temprana ms el tiempo esperado
de la actividad. Por ejemplo; la actividad G puede ser programada para
empezar en cualquier momento entre la semana 10 y la semana 16. Como
se ve en la tabla anterior el tiempo esperado de la actividad G es de 4
semanas, por lo tanto la fecha programada de finalizacin ser fecha de
inicio ms tiempo esperado.

2
A
B
1
3
5
7
D E
4 6
F G
H
8
9
J
C
I


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4.- Cuales actividades son crticas en el sentido de que deben terminar con
exactitud como fueron programadas para llegar a la meta de la terminacin del
proyecto total?

R.: Las actividades de la ruta crtica son B, C, D, E, J

5.- Cunto se pueden demorar las actividades no crticas antes de provocar un
retraso en la fecha de conclusin del proyecto total?

R.: Cualquier actividad no crtica puede demorarse hasta el comienzo ms
tarde sin retrasar la finalizacin del proyecto total.

Falta por contestar tres preguntas, la pregunta 2, 6 y 7. Pero antes de seguir
adelante, recordemos un poco.

La junta de administradores quiere que la Mudanza se realice en 22 semanas,
pero el proyecto de Ramn Moreno necesita 23 semanas, con esto podemos
ver que el proyecto debe ser reformulado para lograr las expectativas de la
junta d directores.

Existen dos formas bsicas de proceder:

1.- Anlisis estratgico: En este tipo de anlisis, surge la siguiente
pregunta, Tiene que desarrollarse el proyecto en la
forma como est programado?. En concreto Se
pueden hacer cambios para en la ejecucin de las
actividades para disminuir el tiempo total del proyecto?.

1.- Anlisis tctico: En este mtodo el analista presupone que el
diagrama propuesto es el adecuado y trabaja
para reducir el tiempo de ciertas actividades de
la ruta crtica asignndoles ms recursos. Por
ejemplo; los tiempos esperados en curso
presuponen cierta asignacin de recursos. Las 8
semanas para la actividad E suponen jornadas
regulares de 8 horas. Esta actividad se podra
terminar antes si se trabajan horas extras, claro
est si no importa un incremento en el costo del
proyecto.


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Ramn Moreno comienza un anlisis estratgico, para ver si puede mantener
el costo del proyecto propuesto. Despus de algunos estudios se da cuenta que
la red de actividades propuesta presupone que la actividad J (entrenar
personal) debe realizarse en las nuevas oficinas de la empresa, este
entrenamiento comenzara su ejecucin despus de finalizar la actividad E
(Construir interior) y despus que se hayan mudado a la nueva localidad.
Despus de reconsiderarlo, Ramn Moreno piensa que se pueden cambiar
estos requerimientos. En primer lugar, se puede realizar la actividad J
independientemente de la actividad H. La especificacin anterior de que la
actividad H deba ser una tarea predecesora puede ser incorrecta, veamos, si
comenzamos a entrenar el personal en las instalaciones actuales de la empresa
y tenerlos listos para comenzar a trabajar en el momento en que se termine la
construccin del interior, se podran ganar algunos das y as poder reducir el
tiempo total del proyecto. Esto implica tener que agregar una nueva actividad
en el proyecto. La nueva tabla quedara as.

Tareas Descripcin Predecesoras
Tiempo
(semanas)
A Elegir local. - 3
B Crear Plan. - 5
C Requerimiento de personal. B 3
D Disear medios. A, C 4
E Construir interior. D 8
F Elegir Personal a mudar. C 2
G Contratar nuevos empleados. F 4
H Mudar Oficinas. F 2
I Hacer arreglos financieros. B 5
J Entrenar Personal. H, G, K 3
K Asegurar entrenamiento F 3

El diagrama de red quedara de la siguiente forma:

2
A (0,3)
B (0,5)
1
3
5
7
D (8,12)
E (12,20)
4 6
F (8,10) G (10,14)
K (10,13)
8
9
J (14,17)
C (5,8)
I (5,10)
H (10,12)
(5,8) (8,12)
(0,5)
(5,8)
(15,20)
(11,13)
(15,17)
(13,17)
(14,17)
(17,20)
(12,20)


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El diagrama de red anterior es til, pero para el proyecto reformulado, es
mejor una tabla que nos permita ver la holgura de las actividades del proyecto
reformulado.

Tareas Descripcin Duracin
Tiempo de
inicio
ms
Temprano
(ES)
Tiempo de
Inicio
ms
Tarde
(LS)
Tiempo de
Finalizacin
ms
Temprana
(EF)
Tiempo de
Finalizacin
ms
Tarde
(LF)
Holgura
(LS ES)
A
Elegir local.
3 0 5 3 8 5
B
Crear Plan.
5 0 0 5 5 -
C
Requerimiento de personal.
3 5 5 8 8 -
D
Disear medios.
4 8 8 12 12 -
E
Construir interior.
8 12 12 20 20 -
F
Elegir Personal a mudar.
2 8 11 10 13 3
G
Contratar nuevos empleados.
4 10 13 14 17 3
H
Mudar Oficinas.
2 10 15 12 17 5
I
Hacer arreglos financieros.
5 5 15 10 20 10
J
Entrenar Personal.
3 14 17 17 20 3
K
Asegurar entrenamiento
3 10 14 13 17 4

La nueva ruta crtica del proyecto, segn los nuevos clculos realizados en la
tabla anterior.

Hasta este momento hemos actuado como si los tiempos de las actividades y
los valores calculados para la ruta crtica (ES, LS, EF, LF) fuesen
deterministas. Esto puede no ser estrictamente correcto, porque en la realidad
los tiempos de actividad a menudo no se conocen por adelantado con
exactitud. Por esto la PERT emplea una frmula especial para estimar los
tiempos de actividad.
2
A (3)
B (5)
1
3
5
7
D (4) E (8)
4 6
F (2) G (4)
K (3)
8
9
J (3)
C (3)
I (5)
H (2)


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4
a
7
m
16
b
8
t
6
b 4m a
t

8
6
6 1 4(7) 4
t

El sistema PERT para estimar el tiempo de una actividad requiere de alguien

que conozca muy bien la actividad a calcularle el tiempo estimado de
ejecucin, para poder indicar tres tiempos estimados de la actividad.

1.- Tiempo optimista: (se denota por la letra a), el tiempo mnimo. Todo tiene
que marchar a la perfeccin para lograr este tiempo.

2.- Tiempo ms probable: (se denota por la letra m), el tiempo normal. El que se
necesita en circunstancias ordinarias.

3.- Tiempo pesimista: (denotado por la letra b), el tiempo mximo. Una versin
de la ley de Murphy dira que si algo puede salir mal, as
ocurrir. El tiempo pesimista es el que se necesita cuando
se cumple la ley de Murphy.

Por ejemplo, considere la actividad E (Construir interior). Ramn Moreno y el
contratista general examinan con cuidado el proyecto de construccin y
llegaron a la siguientes estimaciones para esta tarea.

a = 4, m = 7, b = 16

El valor relativamente grande de b se debe a la posibilidad de demora en la
entrega de la unidad de aire acondicionado para la sala de computacin. Si
esta unidad se demora, la actividad entera se retrasa. Ms an, ya que la
actividad E se encuentra en la ruta crtica.

La estimacin del tiempo de actividad esperado se basa en el supuesto de que
ese tiempo es una variable aleatoria cuya probabilidad tiene una distribucin
beta unimodal. No es necesario entrar en detalles con respecto a esta
distribucin; en vez de ello, nos concentraremos en el procedimiento de
distribucin.

t = Tiempo esperado

1.- el tiempo estimado optimista, a, es la cota inferior del tiempo de actividad.
2.- el tiempo estimado pesimista, b, es la cota superior del tiempo de actividad.
3.- el tiempo estimado ms probable, m, es la moda de esta distribucin, representa el tiempo con
mayor probabilidad de ocurrir.


Computacin
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Sistemas
Informtica
6
4 b m a
6
16 ) 7 ( 4 4
Cuando el tiempo esperado de actividad tiene distribucin beta de

probabilidad, el tiempo esperado se puede calcular de la siguiente forma.

Tiempo esperado de actividad

Luego el tiempo esperado de la actividad E sera el siguiente:

Tiempo esperado para la actividad E = 8

Trabajando con los individuos idneos, Ramn Moreno utiliz la frmula
PERT para calcular los tiempos ms probables de cada actividad.

Actividad a m b
(a + 4m + b) / 6
Valor esperado
(b - a) / 6
Desv. Tpica
[(b a) / 6]
2
Varianza
A 1 3 5 3 2/3 4/9
B 3 4,5 9 5 1 1
C 2 3 4 3 1/3 1/9
D 2 4 6 4 2/3 4/9
E 4 7 16 8 2 4
F 1 1,5 5 2 2/3 4/9
G 2,5 3,5 7,5 4 5/6 25/36
H 1 2 3 2 1/3 1/9
I 4 5 6 5 1/3 1/9
J 1,5 3 4,5 3 1/2 1/9
K 1 3 5 3 2/3 4/9

La Varianza no es ms que el cuadrado de la desviacin tpica. Es til
registrar la Varianza de cada actividad ya que se utilizar para hablar de la
probabilidad de terminar el proyecto total a la fecha dada.

El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que
el tiempo de finalizacin del proyecto sea tambin una variable aleatoria. Es
decir, hay una variabilidad potencial en el tiempo de conclusin total. An
cuando el proyecto de la mudanza de las oficinas de la Empresa Moreno
Malav es de 20 semanas, esto no garantiza que en realidad se termine ese
tiempo. Si por casualidad varias actividades duran ms que su tiempo
esperado, el proyecto podra no terminar en las 22 semanas esperadas. En


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general resulta til conocer la probabilidad de que el proyecto de que el
proyecto se termine dentro de un tiempo especificado. En particular a Ramn
Moreno, le gustara saber la probabilidad de que la mudanza se lleve al cabo
en el tiempo estimado.

El anlisis procede de la siguiente forma:

1.- Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la ruta crtica.
2.- Encuntrese la probabilidad de que el valor de T resulte menor o
igual que cualquier valor especfico de inters. En particular, para el
proyecto de Ramn Moreno buscaramos una probabilidad de
P{T22}. Una buena aproximacin de esta probabilidad se
encuentra con facilidad aceptando dos supuestos.

1.- Los tiempos de actividad son variables aleatorias independientes.
Esta suposicin es vlida para la mayora de las redes PERT y
parece razonable para el problema de Ramn Moreno. No hay
razn para creer que el tiempo de construccin del interior
dependa del tiempo del diseo.

2.- La variable aleatoria T tiene una distribucin aproximadamente
normal. Esta conjetura se basa en el teorema del lmite central
que a grandes rasgos establece que la suma de variables
aleatorias independientes tiene una distribucin aproximada a la
normal.

Recordemos ahora que nuestra meta es encontrar P{T22}, donde T es el
tiempo a lo largo de la ruta crtica; queremos convertir T a una variable
aleatoria normal estandarizada, para lo cual utilizamos la tabla de REAS
PARA LA DISTRIBUCIN NORMAL ESTNDAR.

El primer paso del proceso consistir en encontrar la desviacin tpica de T.
Para hacerlo, necesitamos la Varianza de T. Sabemos que la Varianza del
tiempo total a lo largo de la ruta crtica es igual a la suma de la Varianza de los
tiempos de las actividades de la ruta crtica cuando los tiempos de la actividad
son independientes, luego:

Var. T = (Var. B) + (Var. C) + (Var. D) + (Var. E)

Utilizando los valores de la tabla anterior tenemos:

Var. T = (1) + (1/9) + (4/9) + (4)
Var. T = 50/9


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) . (var t
) 9 / 50 (
2,357
Una vez obtenida la Varianza total procedemos a calcular la Desviacin
Estndar de T, utilizando la frmula:

Desviacin Estndar T

Desviacin Estndar T

Desviacin Estndar T

Procedemos a convertir T en variable aleatoria normal estandarizada en la
forma habitual. Recordando que la medida es de 20 semanas (o sea el tiempo
esperado de finalizacin), vemos que la distancia de la media a 22 semanas es:

(22 - 20)/2,357 = 0,8485

Si consultamos la tabla de REAS PARA LA DISTRIBUCIN NORMAL
ESTNDAR, el rea de la curva normal desde la cola del lado izquierdo hasta
el punto 0.8485 desviaciones tpicas, arriba de la media, encontramos que la
respuesta es de alrededor de 0.80. entonces, habr un 80% de probabilidad de
que la ruta crtica se complete en menos de 22 semanas.

Este anlisis muestra como aclarar la segunda pregunta formulada al principio
del presente manual, muestra como encontrar la probabilidad de que la ruta
crtica termine en un tiempo dado cualquiera. El anlisis del proyecto de
Ramn Moreno indica que al usar el tiempo esperado como prediccin de la
realidad, la duracin esperada del proyecto ser de 20 semanas y que, de ser
as, terminar 2 semanas antes de la fecha deseada. El anlisis de
incertidumbre anterior ilustra ms esta estimacin. Ofrece una probabilidad
significativa (o sea, 0.2 = 1 0.8) de que la ruta crtica no sea concluida en la
fecha deseada. La implicacin de hay por lo menos una probabilidad de 0.2 de
que el proyecto termine en la fecha deseada. El modificador al menos se
debe a las implicaciones es que siguen. Por causa de la aleatoriedad, algunas
otras rutas, consideradas como crticas, pudieran tomar en realidad un tiempo
mayor para concluir que el de la ruta crtica propuesta.


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Conclusin

En resumen al usar el mtodo PERT el analista debe proporcionar los
siguientes datos de entrada:

1.- Una lista de las actividades que integran el proyecto.
2.- Las actividades predecesoras de cada actividad.
3.- La duracin esperada de cada actividad [t=(a+4m+b)/6].
4.- La desviacin tpica de la duracin de cada actividad [t=(b-a)/6].

El procedimiento de estimacin pesimista, la ms probable y la optimista del
tiempo de la actividad para obtener el valor esperado y la desviacin tpica de
cada actividad. La desviacin tpica se necesita solo si el analista desea
conocer inferencias probables relativas a la finalizacin del proyecto en una
fecha determinada. El anlisis usa los datos de ingreso anteriores para:

1.- Calcular la ruta crtica.
2.- Calcular el tiempo mnimo esperado en el que se puede concluir
cada tarea.
3.- Presentar los valores de holgura de cada actividad, junto con el
tiempo esperado ms tardo en el que una actividad cualquiera
puede empezar (o terminar) sin retrasar el proyecto.
4.- Si se proporcionan estimaciones de la desviacin tpica, el analista
puede calcular la probabilidad de que la ruta crtica en curso termine
en una fecha dada.

Si el proyecto no puede ser concluido (o es probable que as sea) en la fecha
deseada, debe ser redefinido, ya sea mediante:

1.- Anlisis estratgico, en el que la red del proyecto se modifique
introduciendo nuevas actividades o cambiando las relaciones entre
las existentes.
2.- Anlisis tctico, en el que se cambien los tiempos de actividades
mediante la aplicacin de recursos adicionales.

Concluimos entonces que la PERT no es solo un sistema de planeacin.
La identificacin de la ruta crtica y el reporte puntual dan al administrador del
proyecto una poderosa herramienta para trabajar con el difcil problema de
expresar en un programa un proyecto complicado.


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GLOSARIO

PERT Siglas de Program Evaluation Review Technique (Tcnicas de
revisin y evaluacin de programas), mtodo para programar y
controlar programas.
CPM Siglas de Critical Path Method (mtodo de la ruta crtica), usado para
programar y controlar proyectos.
Actividad Trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, simbolizado
mediante una rama de la red PERT.
Evento Conclusin de todas las actividades que entran a un nodo de la red
PERT.
Nodo Crculo de una red PERT que indica la conclusin de ciertas actividades
y la iniciacin de otras.
Rama Lnea de la red PERT que designa una actividad.
Ruta Sucesin de actividades que van de un nodo a otro.
Ruta crtica Sucesin de actividades que determinan la ruta ms larga a travs de la
red PERT y que produce el tiempo mnimo en el que el proyecto se
puede concluir.
Predecesoras Actividades que deben concluir inmediatamente antes de que empiece la
actividad en cuestin.
Lista de actividades Lista de los trabajos de un proyecto, de sus predecesoras, de los tiempos
esperados y de los recursos requeridos.
Diagrama de Red Mtodo grfico de representar un proyecto mediante arcos y nodos.
Actividad ficticia Actividad imaginaria que no requiere tiempo y que se usa, o bien para
mantener la relacin adecuada de precedencia en el diagrama de red
PERT, o bien cuando se requiere en algunos programas de computadora
en el que hay dos o ms actividades que salen de un nodo y que tienen
precedencias diferentes.
Tiempo ms temprano de inicio (ES) En una red PERT, el momento ms temprano en el que puede iniciarse
una actividad.
Tiempo ms tarde de inicio (LS) En una red PERT, el momento ms tardo en el que puede comenzar
una actividad sin retrasar la finalizacin del proyecto global.
Tiempo ms temprano de finalizacin (EF) El tiempo ms temprano en que puede terminar una actividad.
Tiempo ms tarde de finalizacin (LF) El tiempo ms tarde en que puede terminar una actividad, sin retrasar la
finalizacin del proyecto global.
Holgura Tiempo en el que se puede retrasar el inicio de una actividad sin retrasar
la finalizacin del proyecto global.
Tiempo optimista El tiempo requerido para completar una actividad cuando todo marcha a
la perfeccin
Tiempo ms probable Tiempo requerido para concluir una actividad en circunstancias
normales.
Tiempo pesimista Tiempo requerido para completar una actividad bajo las condiciones
ms desfavorables.
Distribucin Beta Distribucin de la probabilidad, que se usa como modelo en los tiempos
de actividad PERT.
Compresin Trmino del mtodo CPM que describe el proceso de reducir el tiempo
requerido para terminar una actividad.
PERT/Costo Sistema para determinar los recorridos factibles del flujo de efectivo
durante un proyecto.
Tiempo normal En CPM, el tiempo mximo para la conclusin de una actividad,
correspondiente al uso mismo del recurso.
Tiempo comprimido En CPM, el tiempo mnimo posible para la conclusin de una actividad,
correspondiente a la concentracin mxima de recursos.

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Ramn Moreno Malav

Administración de Proyectos PERT y CPM

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Introduccin a la Administracin de Proyectos PERT y CPM

Ramn Moreno Malav Pg. 1

El sistema PERT para estimar el tiempo de una actividad requiere de alguien

Cuando el tiempo esperado de actividad tiene distribucin beta de

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