CENTRO UNIVERSITRIO LUTERANO DE PALMAS CEULP ULBRA

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

TEORIA DA AGNCIA E A CONTROLADORIA
Controladoria e Finana Cor!orati"a
Pro#eora Fran$iele %r&'el
Pal(a ) TO
*+,+
, INTRODU-.O
O grande crescimento das corporaes resultou no que hoje muitos autores chamam de
separao entre propriedade e gesto. Esse cenrio diferente daquele observado em um
passado no muito distante, quando as empresas possuam uma gesto centrali!ada, e"ercida
principalmente pelos seus proprietrios.
# descentrali!ao da gesto e conseq$ente delegao de responsabilidades nas
corporaes dos dias de hoje refle"o, principalmente, da necessidade de diviso das tarefas
diante da grande dificuldade de os proprietrios, s%cios ou acionistas das empresas
acompanharem de perto o andamento dos neg%cios e os resultados obtidos.
&o conte"to dessa nova realidade, assegurar a harmonia entre os interesses dos
gestores, proprietrios e ainda garantir que esses interesses no esbarrem naqueles dos
fornecedores, clientes e da sociedade em geral tornou'se cada ve! mais difcil.
#ssim sendo, mesmo desenvolvida h dcadas, a (eoria da #g)ncia apresenta'se mais
atual do que nunca, uma ve! que aborda os principais problemas que podem ocorrer devido *
separao entre propriedade e gesto, bem como os tipos de custos causados pelos referidos
problemas e as formas de minimi!'los.
+omo uma proposta para lidar com o e"erccio do poder nas empresas e com os
diversos interesses interligados, surgiu a governana corporativa. ,ua principal tarefa
viabili!ar o ganho dos acionistas mediando os conflitos entre os acionistas, administradores,
auditores e"ternos, minoritrios, conselhos fiscais, empregados, credores e clientes.
Envolvidas nesse cenrio de diversos interesses e competitividades, as empresas
almejam compet)ncias empresariais cada ve! mais difceis e percebem que a controladoria
pode desempenhar o papel de formadora da eficcia organi!acional, ou seja, busca pela
otimi!ao dos resultados organi!acionais.
-ortanto, esse estudo busca e"pressar como deve ser a atuao da controladoria, dentro
da gesto empresarial, quanto * busca pela otimi!ao econ.mica do patrim.nio da empresa,
considerando a anlise dos temas relacionados com a teoria de ag)ncia.
* TEORIA DE AGNCIA
# teoria da ag)ncia aponta para os riscos de ocorr)ncia dos custos de ag)ncia nas
empresas, tratando mais especificamente dos interesses e poderes dos envolvidos na relao
de ag)ncia, assim como da busca pelo alcance dos melhores resultados atravs da aplicao de
recursos. /essa forma, pretende'se abordar nesse captulo os principais temas que envolvem a
teoria de ag)ncia, incluindo a sua origem, conceituao, ra!es de ocorr)ncia, problemas e
custos de ag)ncia. #inda, trata'se a teoria de ag)ncia como um elemento necessrio para o
entendimento da governana corporativa nas empresas.
0
*/, Ori0en
+om o aumento do tamanho das empresas e a formao de grandes corporaes,
cresceu tambm a necessidade do proprietrio delegar para outras reas e pessoas da empresa
a responsabilidade pela tomada de deciso.
&ascimento e 1ianchi 203345 corroboram com essa idia, quando mencionam que o
processo social, resultante da revoluo industrial, vem estimulando mudanas na forma de
gesto das organi!aes, pois, * medida que se desenvolvem, essas organi!aes tendem a ser
administradas no somente pelos seus proprietrios ou membros de sua famlia, mas tambm
por indivduos cujos vnculos pessoais com o proprietrio podem transcender suas
capacidades de gesto.
+om o objetivo de profissionali!ar a gesto, ento, as empresas passaram a buscar
pessoas capacitadas e especiali!adas, escolhidas atravs segundo vrios critrios. +onforme o
modelo de gesto, que envolve as crenas e valores dos principais e"ecutivos da empresa,
esses podem tomar a deciso de contratar seus familiares ou outros profissionais, de forma a
privilegiar o que acreditam ser mais importante 2lealdade, capacidade, compet)ncia, ou um
conjunto de diversos valores5.
#ssim, deu'se origem a um moderno mundo empresarial que, de acordo com 6artin,
,antos e /ias 7ilho 20338, p. 95 possuem as seguintes caractersticas principais:
a5 a propriedade das empresas, antes concentrada numa ;nica pessoa ou num
pequeno grupo, hoje encontra'se bastante dividida e disseminada em um
grande n;mero de acionistas, que so os que contribuem com o capital social<
b5 diferente do passado em que o dono, o capito da empresa, tambm era o
principal e"ecutivo, h nas empresas modernas uma clara separao entre os
que det)m a propriedade e os que reali!am a gesto do capital investido.
# partir dessa separao entre propriedade e gesto, pode haver a possibilidade de que
o profissional contratado para defender os interesses dos acionistas, assuma um
comportamento oportunista, visando aumentar sua satisfao pessoal 26#=(>&E?, @AA95.
Esse se constitui o problema central da (eoria da #g)ncia 2Agency Theory), que ser melhor
e"plorado na seq$)ncia do trabalho.
*/* Con$eito
Os primeiros a formali!ar a teoria de ag)ncia foram Bensen e 6ecCling 2@ADE5, que
definiram relao de ag)ncia como um contrato onde uma ou mais pessoas 2o principal ou os
principais5 engajam outra pessoa 2agente5 para desempenhar uma tarefa em seu lugar,
envolvendo a delegao de autoridade e de deciso ao agente.
-ortanto, pela perspectiva da (eoria da #g)ncia, as relaes sociais so
compreendidas como uma interao entre um principal e um agente 2=oth e OF/onnell, @AAE5.
Em uma empresa, por e"emplo, o -rincipal o proprietrio dos recursos que so investidos,
enquanto o #gente aquele que administra esses recursos.
G
6artine! 2@AA95, no mesmo sentido, menciona que o sistema de refer)ncia da (eoria
da #g)ncia ou do #genciamento so as relaes contratuais. &ele, a firma vista como uma
teia de contratos que se intercalam em diversos sentidos e entre diferentes partes da
organi!ao. Esses contratos, que no necessitam ser formali!ados, definem as relaes entre
as partes independentes 26#=(>&E?, @AA95.
,egundo Bensen e 6ecCling 2@ADE5 se ambas as partes forem ma"imi!adoras de suas
pr%prias utilidades, h boa ra!o para acreditar que o agente nem sempre ir agir conforme o
interesse do principal. -ercebe'se ento, que neste momento surgem os conflitos de interesse,
motivados pelo fato que o agente e o principal podem possuir objetivos diferentes e
conflitantes, por ocuparem posies diferenciadas. ,endo assim, muitas ve!es, o julgamento
do agente sobre qual a deciso mais apropriada pode ser influenciado pelos seus interesses
pessoais.
-ortanto, sempre e"istir uma relao entre principal e agente, que corresponde ao
ponto central de discusso da teoria da ag)ncia. &a pr%"ima sesso, busca'se discorrer sobre
essa relao, sem esgotar o assunto.
*/1 Prin$i!al 2 A0ente
&a relao principal " agente, nem sempre o agente tomar a deciso esperada pelo
principal. &esse sentido, apresentam'se, no Huadro @, as situaes em que ocorrem tais
relaes e a atitude esperada pelo principal, por parte do agente:
Rela3e Prin$i!al 4 A0ente O 5&e o Prin$i!al e!era do A0ente6
#cionistas I Jerentes
Jerentes ma"imi!em a rique!a do #cionista 2ou o
valor das aes5.
/ebenturistas I Jerentes Jerentes ma"imi!em o retorno do /ebenturista
+redores I Jerentes
Jerentes assegurem o cumprimento dos contratos
de financiamento
+lientes I Jerentes
Jerentes assegurem a entrega de produtos de valor
para o +liente. Hualidade 2maior5, (empo 2menor5,
,ervio 2maior5 e +usto 2menor5.
Joverno I Jerentes
Jerentes assegurem o cumprimento das obrigaes
fiscais, trabalhistas e previdencirias da Empresa.
+omunidade I Jerentes
Jerentes assegurem a preservao dos interesses
comunitrios, cultura, valores, meio ambiente, etc.
#cionistas I #uditores E"ternos
#uditores E"ternos atestem a validade das
demonstraes financeiras 2foco na rentabilidade e
na efici)ncia5.
+redores I #uditores E"ternos
#uditores E"ternos atestem a validade das
demonstraes financeiras 2foco na liquide! e no
endividamento5.
8
Jerentes I #uditores >nternos
#uditores internos avaliem as operaes na %tica de
sua efici)ncia e eficcia, gerando recomendaes
que agreguem valor.
Jerentes I Empregados
Empregados trabalhem para os gerentes com o
melhor de seus esforos, atendendo as e"pectativas
dos mesmos.
Jerentes ' 7ornecedores
7ornecedores supram as necessidades de materiais
dos Jerentes no momento necessrio, nas
quantidades requisitadas.
7&adro ,8 Rela3e do ti!o !rin$i!al 2 a0ente/
Fonte8 6artine! 2@AA9, p. G5
-ara analisar o Huadro @, torna'se importante possuir uma viso organi!acional
sist)mica, que permita integrar as solues de possveis problemas de ag)ncia que e"istam em
cada rea ou subsistema da empresa.
/essa forma, observa'se que so diversos os tipos de relaes que podem ocorrer entre
principal e agente, podendo ocorrer em diversos nveis da empresa ou at mesmo
e"ternamente. &essas relaes, o principal estar sempre esperando determinada atitude por
parte do agente.
Kma outra forma de relao entre principal e agente onde podem surgir conflitos de
interesses aquela que se d entre a matri! e as subsidirias de uma corporao multinacional.
O objetivo de uma corporao multinacional ma"imi!ar o valor LconsolidadoM da empresa,
ou seja, o valor da empresa considerando a contribuio individual de todas as subsidirias.
+omo conseq$)ncia, o objetivo das subsidirias, deveria ser o de contribuir para ma"imi!ar o
valor da corporao 21O=>&>< NK++OE,>, 03385.
(odavia, os autores e"plicam que com a e"ist)ncia de assimetria informacional, a
subsidiria poderia empreender atividades de seu estrito interesse e que no agregam valor a
matri!. #lm disso, e"emplifica'se uma situao de conflito de ag)ncia quando interesses
polticos locais, relacionados apenas ao interesse da subsidiria poderiam resultar na
e"propriao da rique!a da matri! em benefcio da subsidiria.
1uscando melhor compreender a relao de ag)ncia, tra!'se a 7igura @, que sinteti!a a
conseq$)ncia do processo hist%rico, onde os acionistas fornecem recursos para capitali!ao
dos empreendimentos aos gestores, bem como remuneraes pelos servios prestados pelos
mesmos e os gestores, por sua ve!, t)m o compromisso de fornecerem aos acionistas
informaes precisas, oportunas e confiveis sobre a conduo dos neg%cios, seus riscos e
vulnerabilidades 2#&/=#/E< =O,,E((>, 03385.
4
Fi0&ra ,8 Rela9o de a0:n$ia/
Fonte8 #daptado de #ndrade e =ossetti 20338, p. @3@5.
#nalisando a 7igura @ compreende'se que, na relao de ag)ncia, tanto o principal
quanto o agente podem seguir seu pr%prio foco no momento da tomada a deciso, ou seja,
podem vislumbrar objetivos distintos, ocorrendo assim opinies divergentes sobre a melhor
deciso a ser tomada.
+onstata'se ainda, pela 7igura @, que os acionistas disponibili!am recursos para a
capitali!ao da empresa e remuneram o agente pelos servios prestados * empresa ou ao
pr%prio principal, que incluem servios de gesto e informaes sobre resultados,
oportunidades e riscos. # questo maior que nem sempre a viso que o agente tem de quais
so os melhores resultados que podem ser obtidos, quais as melhores oportunidades para a
empresa e referidos riscos coerente com a viso do proprietrio 2principal5.
# literatura define algumas das ra!es que motivam a ocorr)ncia desses conflitos na
relao de ag)ncia. Essas ra!es sero citadas e melhor e"plicadas nesse trabalho, permitindo
ao leitor compreender muitas das problemticas que envolvem os relacionamentos no mundo
empresarial da atualidade.
O a$ionita 2principal5
7ocados em:
/ecises
financeiras<
#locao de
recursos<
+arteiras de
Os gestores (agente)
Focados em:
Decises
empresariais;
Domnio do
negcio;
Conhecimento de
Rela9o de A0:n$ia
,ervios de
gesto e
informaes
sobre resultados,
oportunidades e
riscos
=ecursos para
capitali!ao e
=emunerao pelos
servios de gesto
To(ada de
de$i9o 5&e
(a2i(i;a a
&tilidade
!eoal do
0etore
To(ada de
de$i9o 5&e
(a2i(i;a a
ri5&e;a do
a$ionita
E
*/< A Ra;3e do Con#lito de A0:n$ia
E"istem duas ra!es pelas quais os conflitos de ag)ncia dificilmente sero evitados. #
primeira encontra'se sinteti!ada no a"ioma de Plein, segundo o qual no e"iste contrato
completo, e a segunda, no a"ioma de Bensen'6ecCling, que justifica a ine"ist)ncia do agente
perfeito 2#&/=#/E< =O,,E((>, 03385.
Huanto a primeira ra!o, #ndrade e =ossetti 203385 e"plicam que o a"ioma de Plein
foi e"posto em @A9G e seus fundamentos justificam'se pelas pr%prias caractersticas dos
ambientes de neg%cios: crescentemente imprevisveis e sujeitos a turbul)ncias.
/iante desse ambiente, os mesmos autores e"plicam que a gesto corporativa passou a
e"igir respostas fle"veis e rpidas aos sinais de mudanas. /essa forma, Plein registrou que
os contratos perfeitos e completos abrangendo todas as conting)ncias e as respostas *s
mudanas e aos desafios do ambiente de neg%cios simplesmente no e"istem. /essa forma, o
direito residual de controle da empresa, resultante do livre arbtrio para a tomada de decises
no previstas uma condio definida como ju!o gerencial e esse pode estar mais a servio
dos objetivos dos gestores do que do acionista, gerando conflito de ag)ncia.
#s corporaes encontram'se alocadas em ambiente dinQmico e contingencial, e
necessitam que a todo instante sejam tomadas decises para o seu mais adequado andamento,
de forma que o dinamismo e rapide! com que ocorrem as mudanas acabam dificultando a
previsibilidade e descrio de todas as aes e respostas que sero tomadas ou respondidas
diariamente pelos gestores, referindo'se *s suas diversas funes e autoridades.
#presentada essa dificuldade, no momento da elaborao do contrato de servios a
serem prestados pelo agente 2gestor5 ao principal 2proprietrio5, grande parte das possveis
opes que visassem esclarecer e au"iliar na proteo contra os provveis conflitos de
interesses tornam'se imprevisveis e, portanto, impossvel inclu'las no contrato. &esse
sentido, di!'se que no e"istem contratos completos.
Huanto a segunda ra!o dos conflitos de ag)ncia, percebe'se atravs do a"ioma de
Bensen'6ecCling a ine"ist)ncia de comportamento perfeito de agente, somando'se ento, *s
condies contingenciais que tornam tecnicamente impossvel a definio de contratos
completos 2#&/=#/E, =O,,E((>, 03385
,egundo #ndrade e =ossetti 203385 a nature!a humana, utilitarista e racional tambm
foi e"plorada por Bensen e 6ecCling, que condu! os indivduos a ma"imi!arem uma Lfuno
utilidadeM voltada muito mais para as suas pr%prias prefer)ncias e para os seus pr%prios
objetivos. #inda, discute'se que, dificilmente, objetivos alheios movem as pessoas a serem
to efica!es quanto o so para a consecuo de seus pr%prios interesses.
Km outro aspecto que fomenta os conflitos de ag)ncia nas organi!aes concentra'se
no fato de que podem e"istir assimetrias de informaes entre principal e agente. #
preocupao com prevenes dessas assimetrias para que no resultem em custos de ag)ncia
evidenciada na continuao do trabalho.
D
*/= Ai(etria de In#or(a3e
# assimetria de informao um problema causado por informao incompleta, em
que nem todos os fatos so conhecidos por ambas as partes e assim certas conseq$)ncias no
so consideradas 2OE&/=>P,E&< R#& 1=E/#, @AAA5.
=oth e OS/onnell 2@AAE5 contribuem, e"plicando que a assimetria de informao
criada quando o agente tem maior conhecimento especiali!ado que o principal, relativamente
ao desempenho da tarefa ou quando o agente dispe de informaes que no esto disponveis
para o principal.
,egundo Nima, &ascimento e Neites 2033D, p. 935 a assimetria de informaes permite
ao agente Lutili!ar essa vantagem com a finalidade de obteno de benefcios pr%priosM.
Evidencia'se assim, que a assimetria de informaes acaba tornando'se um fator que facilita a
ocorr)ncia de aes, por parte do agente, que contrariam os objetivos maiores estabelecidos e
buscados pela organi!ao.
,egundo 1ianchi 203345:
# assimetria informacional ocorre a partir de um contrato, seja ele formal ou
informal.
#ntes do fechamento desse contrato podem ocorrer custos ex-ante referentes *
preparao, negociao e at mesmo monitorao de um acordo< ap%s o fechamento,
podem ocorrer custos ex-post, devido a adaptaes resultantes da e"ecuo do
contrato.
#inda a mesma autora complementa citando a possibilidade de ocorrer assimetria
informacional quando o proprietrio possui dificuldades para observar todas as aes do
administrador. -ortanto, o administrador pode tomar determinadas aes por possuir
prefer)ncias diferentes, princpios diferentes ou at mesmo por m ndole. Essa situao,
segundo Eisenhardt 2@A9A5 e 7ontes 7ilho 2033G5, cria o que conhecido como risco moral
2mora ha!ard5 originado da impossibilidade de prever as aes do agente.
+omplementando 7ontes 7ilho 2033G, p. E'D5 cita que:
/a assimetria informacional derivam duas questes fundamentais nos problemas de
relacionamento principal'agente. Estas esto relacionadas a aspectos de ao oculta
2hidden action5 e informao oculta 2hidden in"ormation5, referidos na literatura
sobre teoria da g)ncia como risco moral 2mora ha!ard5 e seleo adversa 2ad#erse
seection5. Os problemas de risco moral e seleo adversa so centrais *s anlises da
teoria da ag)ncia
/e acordo com Eisenhardt 2@A9A5 e 7ontes 7ilho 2033G5 a situao de seleo adversa
2ad#erse seection5 ocorre antes da efetivao do contrato, e nessa o principal e o agente no
possuem a informao distribuda uniformemente.
Km e"emplo simples sobre essas situaes seria o do mercado de seguros, onde o
principal no conhece a ao do agente 2que seria quem busca a compra de um seguro de vida
ou de autom%vel5, de forma que se torna difcil para o principal 2quem vende o seguro5 buscar
minimi!ar seus riscos monitorando o agente ap%s a aquisio do seguro ou at mesmo antes
9
da aquisio, pois seriam necessrias muitas informaes para calcular o preo adequado a
cobrar pelo seguro.
Kma ve! que a controladoria visa fornecer informaes para todas as reas da
empresa, pode'se afirmar que a mesma estaria dessa forma minimi!ando a assimetria
informacional das organi!aes e tambm au"iliando quanto * reduo de alguns problemas
de ag)ncia.
6artine! 2@AA95 aponta que os problemas de seleo adversa possuem quatro
momentos crticos:
@. !ro'le(a na $ria9o: consiste na forma como estruturao do contrato,
quanto * clausulas claras para assegurar o compromisso do agente em suas
aes em favor do principal, tratando tambm das funes do agente,
remunerao e outras compensaes ao mesmo<
0. !ro'le(a de $ontrole8 consiste em encontrar mecanismos que visem
monitorar as aes do agente, uma ve! pressupondo'se que o mesmo pode no
aplicar seu talento e conhecimento em favor do principal<
G. !ro'le(a do dee(!en>o8 consiste na dificuldade de mensurao e avaliao
do desempenho do agente<
8. !ro'le(a de $on$l&9o8 consiste na preocupao que deve e"istir quando
ocorre o trmino ou concluso do contrato do agente para que isso ocorra da
melhor forma possvel, pois o mesmo carrega consigo informaes detalhadas
sobre a empresa.
+onstata'se, dessa forma, que conflitos de ag)ncia poderiam ser minimi!ados se a
escriturao do contrato fosse feita de maneira clara, coerente e objetiva, no sentido de que o
agente obtivesse maior noo do comportamento que se espera dele. +omo j visto, devido *
dinQmica do ambiente empresarial atual, impossvel que um contrato seja totalmente
completo. Entretanto, um elevado cuidado no momento de seu estabelecimento, poderia
contribuir muito para a preveno de futuros conflitos.
Outro ponto que merece ateno a dificuldade de acompanhar a adequacidade das
aes do agente, bem como seu desempenho. T possvel que a governana corporativa possa
au"iliar nos momentos crticos, por e"emplo, atravs de monitoramentos reali!ados pelo
+onselho #dministrativo. 6as se essa atuao se der juntamente com a controladoria, uma
maior quantidade de problemas podem ser minimi!ados atravs de uma maior quantidade e
qualidade das informaes disponibili!adas. Nima, &ascimento e Neites 2033D, p. 9G5
destacam que a controladoria
au"ilia na clarificao das decises tomadas, possibilita as correes de rumos e
tambm uma justa avaliao de desempenho do resultado alcanado pela empresa e
da atuao dos agentes, ou gestores, indicando as suas eficcias e o seu nvel de
comprometimento com os objetivos do principal.
# controladoria como atuante do controle na diminuio da assimetria de informaes
e reduo dos problemas de ag)ncia ser tratada com maior detalhamento adiante.
A
*/? O Pro'le(a e C&to de A0:n$ia
Os autores Bensen e 6ecCling 2@ADE5 definem os custos de ag)ncia como um
somat%rio dos custos de monitoramento pelo principal, os custos de certificao de
comprometimento incorridos pelo agente 2objetivo de criar mecanismos de proteo contra
danos provocados por atos de oportunismo do agente5, e ainda a perda residual 2ocorrida entre
as reais decises tomadas pelo agente e a deciso que ma"imi!aria o resultado5.
Os custos de ag)ncia, que envolvem gastos e perdas de rique!as do principal, so
principalmente gerados, segundo #ndrade e =ossetti 203385 pelo desalinhamento de interesses
do principal e do agente.
,egundo Nima, &ascimento e Neites 2033D5 o custo de ag)ncia deve ser considerado
como um gasto com gestores e com mecanismos de controle, que so necessrios para a
obteno dos objetivos da empresa. /essa forma, na relao custo #ers$s benefcio, o custo de
ag)ncia traria benefcios maiores.
O principal pode limitar o problema de ag)ncia, incorrendo em custos de
monitoramento ou pelo desgnio de incentivos apropriados para o agente. Em situaes
simples, podem ser investidos recursos no monitoramento direto das aes do agente. -orm,
em situaes mais comple"as, a dificuldade de monitoramento ou de verificao do
comportamento de agente o resultado de UassimetriasU de informao 2=oth e OF/onnell,
@AAE5.
,o apresentadas a seguir condies que favorecem o surgimento de custos de
ag)ncia, e estas so divididas, segundo 6athiesen 203305 em ambientais e comportamentais:
AMBIENTAIS
,eguem e"emplos:
V comple"idade e incerte!as<
V dificuldades de mensurao<
V especificidade dos ativos 26#(O>E,E&, 03305<
V ju!o gerencial 2#&/=#/E< =O,,E((>, 03385<
V informaes assimtricas 26#(O>E,E&, 0330 e #&/=#/E< =O,,E((>, 03385.
COMPORTAMENTAIS
,eguem e"emplos:
V oportunismo<
V racionalidade limitada<
V defici)ncias nas delimitaes de risco 26#(O>E,E&, 03305.
#ndrade e =osseti 20338, p. @3G5 subdividem os custos de ag)ncia em duas categorias,
resultantes de contratos e comportamentos imperfeitos. #s categorias so:
,/ o $&to atri'&@"ei ao o!ort&ni(o do 0etore, * aplicao do ju!o
gerencial que lhe autorgado para decises que o beneficiem, em detrimento das
mais diversas formas de e"propriao da rique!a dos acionistas<
*/ o $&to in$orrido !elo a$ionita para o controle da gesto.
@3
-ortanto, apresentam'se na seq$)ncia desse estudo, e"emplos dos mais comuns custos
de ag)ncia, de forma sinteti!ada, resultantes de condies ambientais eWou comportamentais
adversas, e divididos ento, conforme #ndrade e =ossetti 203385 em custos de ag)ncia
atribuveis aos gestores e os incorridos pelos acionistas.
#inda, os custos quanto *s aes dos gestores, ou seja, os custos atribuveis ao
oportunismo desses, podem ser classificadas segundo 1Xrd, -arrino e -ritsch 2@AA95 ap$d
Nima, &ascimento e Neites 2033D5 em: problema dos esforos empregados, problema no
hori!onte de tempo, problema de diferentes prefer)ncias de risco e problema no uso de ativos,
cuja e"plicao efetuada a seguir, juntamente com as e"emplificaes.
a5 7UANTO AS A-BES DOS GESTORES8
Encontram'se subvididos em:
,/ Pro'le(a de e#oro e(!re0ado: surgem em decorr)ncia de os gestores
2agentes5 tenderem a buscar outras vantagens na empresa, alm de sua remunerao, sendo
que empregam seus esforos de acordo com os incentivos oferecidos pela empresa 2principal5
21Y=/, -#==>&O< -=>(,+O, @AA9 A%&D N>6#, &#,+>6E&(O< NE>(E,, 033D5.
,eguem e"emplos:
V utili!ao de privilgiosWprerrogativas<
V projetos de estimao<
V disperso de recursos livres<
V lutas pelo poder<
V favorecimento de empresas no qual o administrador possui participao,
26#(O>E,E&, 03305, ou atender primeiramente os clientes amigos.
V empreendimento de projetos devido ao gosto pessoal do gestor<
V roubo dos lucros 2,>NRE>=#, 03305<
V resist)ncia * substituio ou substituiesWrecolocaes 26#(O>E,E&, 0330 E
,>NRE>=#, 03305<
V fi"ao de gastos pessoais e"cessivos autoconcedidos 2salrios, benefcios
corporativos5<
V designao de membros da famlia desqualificados para posies gerenciais e outras
formas de proteo conflitantes com os interesses corporativos<
V t$nneing I (ransfer)ncia de recursos 2venda ativos, preos de transfer)ncia5 e
resultados entre empresas 2,>NRE>=#, 0330< #&/=#/E E =O,,E((>, 03385. ,egundo os
autores #ndrade e =ossetti 203385 esse conflito de interesse consiste na prtica de preos de
transfer)ncia abai"o dos de mercado para as empresas de que os gestores so acionistas.
V decises impactantes no consensadas<
V resist)ncia a avaliaes estruturadas de desempenho da direo e"ecutiva<
V anulao do poder de influ)ncia dos conselhos de administrao e outros colegiados
internos 2#&/=#/E E =O,,E((>, 03385.
@@
Huanto * propriedade e controle nas companhias, ,ilveira 203385 destaca que a
emisso de aes preferenciais atua como o principal mecanismo de separao entre esses,
permitindo que os acionistas majoritrios mantenham o controle com uma participao menor
no capital da empresa do que seria necessrio se todas as aes possussem igual poder de
voto, aumentando, conseq$entemente, o incentivo para e"propriao da rique!a dos pequenos
investidores.
/essa forma, ,ilveira 20338, p. 445 e"plica que:
os benefcios de se ter um grande acionista controlador, principalmente como
monitor mais efica! dos gestores da companhia por ter grande parte dos seus
recursos nela alocados, so redu!idos em grande parte no 1rasil, j que, apesar de
grande concentrao das aes ordinrias, a emisso de grande percentual de aes
sem direito a voto 2aes preferenciais5 e a utili!ao de esquemas piramidais
2hoding que controlam hodings que controlam empresas5 fa! com que muitos
controladores sejam, de fato, acionistas minoritrios das empresas controladas, por
no possurem a maioria do capital social da empresa. Esta situao gera uma
combinao de muito poder com bai"a alocao de recursos pr%prios na empresa,
diminuindo os benefcios de se ter um acionista controlador.
*/ Pro'le(a no >ori;onte de te(!o8 /e acordo com 1Xrd, -arrino e -ritsch 2@AA95
ap$d Nima, &ascimento e Neites 2033D5 o hori!onte de tempo que o agente permanecer na
empresa diferente do hori!onte de tempo do principal, estimulando assim, conflitos de
ag)ncia. -ara o principal a empresa tem vida ilimitada, portanto sua viso, suas decises, seus
investimos e seus flu"os de rendimentos so mais voltados para o longo pra!o, enquanto o
agente est com a viso mais voltada para o curto pra!o, pois preocupa'se mais com o tempo
de sua passagem pela empresa e seu retorno nesse perodo.
,eguem e"emplos:
V criao de barreiras * e"panso da base de capital 26#(O>E,E&, 03305<
V diversificao e"cessiva 2,>NRE>=#, 0330< #&/=#/E E =O,,E((>, 03385<
V crescimento e"cessivo ou crescimento em detrimento de ma"imi!ao do retorno
26#(O>E,E&, 0330< ,>NRE>=#, 0330< #&/=#/E E =O,,E((>, 03385<
V resist)ncia * liquidao ou fuso vantajosa para os acionistas 26#(O>E,E&, 0330<
,>NRE>=#, 0330< #&/=#/E E =O,,E((>, 03385<
V gesto de resultados com foco em pra!os curtos<
V descompromisso com a perpetuao da empresa 2#&/=#/E E =O,,E((>, 03385.
&esses casos os custos podem ser orientados para o crescimento, em detrimento da
ma"imi!ao do retorno. ,egundo #ndrade e =ossetti 20338, p. @3E5 os modelos
gerencialistas da moderna teoria microecon.mica e"ploraram este tipo de custo em tr)s
verses:
@0
@. a "er9o de Marri)%ood. 6antendo lucros mnimos aceitveis pelos
proprietrios, os gestores do prefer)ncia a estratgias de crescimento que lhes
conferem prestgio no setor de atuao, evidenciando desempenho orientado para a
liderana de mercado.
0. a "er9o da Ba&(ol. # obteno de uma ta"a de retorno superior *s vigentes no
mercado financeiro, definida por negociaes entre grupos controladores e gestores,
assumida como restrio a objetivos de crescimento. ,atisfeita esta condio, os
gerentes ma"imi!ariam sua pr%pria funo de resultados, envolvendo status,
segurana e e"panso, dentro das reas de neg%cio em que a corporao atua.
G. a "er9o de %illia(on. Os gerentes tendem a ma"imi!ar a sua pr%pria Lfuno
utilidadeM, estendendo *s suas equipes de apoio os benefcios que possam ser
discricionariamente obtidos. 6as adotam como refer)ncia os resultados das
empresas rivais dentro da mesma rea de neg%cio, como parQmetros para a definio
de lucros que satisfaam aos acionistas.
1/ Pro'le(a de di#erente !re#er:n$ia de ri$o8 nesse problema resulta do fato
que os agentes tendem a ter apenas a empresa como fonte para os seus rendimentos presentes
e futuros, preferindo ser mais conservadores em suas decises, enquanto os proprietrios
geralmente so diversificados e preferem estratgias que levem a um lucro maior, mesmo
sendo mais arriscado 21Y=/, -#==>&O< -=>(,+O, @AA9 A%&D N>6#, &#,+>6E&(O<
NE>(E,, 033D5.
,eguem e"emplos:
V elevada assuno de riscos<
V diversificao ou concentrao e"cessiva de produtosWramos de atividade
26#(O>E,E&, 03305.
</ Pro'le(a no &o de ati"o8 surge quando o agente se beneficia de ativos da
empresa, utili!ando'os para fins pessoais 21Y=/, -#==>&O< -=>(,+O, @AA9 A%&D N>6#,
&#,+>6E&(O< NE>(E,, 033D/
,eguem e"emplos, citados pelos mesmos autores:
V utili!ao dos veculos de propriedade da empresa ou cartes de crditos
corporativos para obter benefcios pessoais<
V utili!ao dos recursos da empresa para se reali!ao de investimentos que, mesmo
improdutivos, podem aumentar o prestgio ou compensaes do agente.
b5 7UANTO AS A-BES DOS ACIONISTAS8
Esses custos buscam o melhor monitoramento e controle das aes gerenciais, e
podem estar incluindo esse tipo de custos, para e"emplificar, os custos possivelmente
originados em funo dos problemas crticos apontados por 6artine! 2@AA95, j mencionados,
que visavam minimi!ar a assimetria de informaes atravs de seleo adversa.
,eguem outros e"emplos:
V monitoramento 26#(O>E,E&, 0330 e #&/=#/E< =O,,E((>, 03385<
V elaborao e estruturao de contratos<
V construo e manuteno de sistemas comple"os e onerosos de informaes
gerenciais<
V sistemas de incentivo para harmoni!ao de interesses 2#&/=#/E< =O,,E((>,
03385.
,egundo 6athiesen 203305 e"istem mecanismos ou condies que podem ser
utili!ados para redu!ir os custos de ag)ncia, conforme seguem:
V sistemas de deciso<
@G
V sistemas de monitoramento de desempenho<
V sistemas de remunerao<
V sistemas de fal)ncia<
V estrutura acionria<
V estrutura de credores.
Esses mecanismos podem ser proporcionados pela controladoria, pois nesse sentido
e com essa busca que ela consegue atingir os objetivos da empresa, buscando, por e"emplo,
redu!ir os custos de ag)ncia.
/iante * comple"idade e relevQncia dos problemas de ag)ncia das organi!aes
modernas, surgiu um conceito que vem sendo amplamente discutido no meio acad)mico e no
ambiente dos neg%cios: a Jovernana +orporativa. #pontada como uma medida de
harmoni!ao dos interesses individuais, ela compreende uma srie de valores, medidas e
iniciativas que devem ser tomadas pela organi!ao, buscando sua sintonia com o mercado.
1 A CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO EFICAC PARA OS CONFLITOS
DE AGNCIA
# atividade empresarial, historicamente, sempre e"igiu o controle, pois somente
atravs dele pode'se ocorrer a alocao efica! dos recursos. Esse fato fa! com que a
controladoria desempenhe um papel importante para o desenvolvimento de um neg%cio.
+omo define -eters 20338, p. @5 Lcontrolar a base da aquisio de conhecimentoM. ,endo
assim, Lna sociedade do conhecimento, a controladoria a funo central do aprendi!ado
organi!acional e seus componentesM.
# controladoria surgiu no incio do sculo ZZ nas grandes corporaes norte'
americanas para promover o controle organi!acional, motivado pelo grande crescimento das
corporaes, devido *s fuses que comearam a ocorrer ap%s a revoluo industrial no final
do sculo Z>Z, formando grandes empresas, organi!adas sob forma de departamentos e
divises, mas com controle centrali!ado. O crescimento vertical, diversificado e a e"panso
geogrfica desses conglomerados fe! os acionistas e gestores dos EK# e outros pases
e"igirem um controle organi!ado e central das operaes devido ao aumento de sua
comple"idade e a descentrali!ao de gesto 21EK=E&, 03305.
,egundo a autora, no 1rasil, a controladoria surgiu com a instalao no pas das
multinacionais norte'americanas, quando profissionais brasileiros foram treinados por
estrangeiros para criarem os sistemas de informao e controle necessrios e e"igidos pelas
empresas. (ais funes eram e"ercidas por contadores, devido a sua habilidade de trabalhar
com informaes econ.micas e financeiras.
-ara 6osimann e 7isch 2@AAA, p. 995, controladoria
um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos * gesto econ.mica. -ode ser
visuali!ada sob dois enfoques:
a5 como um %rgo administrativo com uma misso, funes e
princpios norteadores definidos no modelo de gesto e sistema empresa e
b5 como uma rea de conhecimento humano com fundamentos,
conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras ci)ncias.
@8
+omo %rgo administrativo, a controladoria tem por finalidade:
garantir informaes adequadas ao processo decis%rio, colaborar com os gestores em
seus esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos econ.micos
e assegurar a eficcia empresarial, tambm sob aspectos econ.micos, por meio da
coordenao dos esforos dos gestores das reas.
,egundo #lmeida, -arisi e -ereira 2033@5, a misso da controladoria garantir a
continuidade da empresa. #tua na coordenao das aes, visando a sua sinergia< na
participao ativa no processo de planejamento e posteriormente na avaliao e controle dos
resultados das atividades< na interao e apoio *s reas operacionais< na induo *s melhores
decises para a empresa como um todo.
,ob a perspectiva de gesto, a controladoria deve participar ativamente no
planejamento estratgico e operacional da empresa, podendo assim, monitorar desempenhos e
comparar o planejamento com os resultados alcanados. -ortanto, deve estar presente em
todas as reas e todas as atitudes das pessoas envolvidas.
-ode'se constatar que a e"ist)ncia de controles efica!es e constantes monitoramentos
e"igida, entre outros, pelo fato que e"istem problemas de ag)ncia nas empresas, sendo que
esses podem ser perfeitamente reali!ados pela rea da controladoria, que atua nas
organi!aes como fornecedora de informaes, utili!ando'se para isso o apoio dos controles
internos e sistemas de informaes.
1uscando a harmonia dos interesses das organi!aes e na tentativa de solucionar os
conflitos e custos de ag)ncia, #ndrade e =ossetti 203385 enfati!am a necessidade de se
estabelecerem foras de controle para que o processo de governana seja institudo de forma
efetiva.
&ascimento e 1ianchi 203345 corroboram mencionando que a rea de controladoria
pode contribuir com para a minimi!ao dos conflitos de ag)ncia, atravs do monitoramento
do sistema de informao e de mensurao de resultados, de forma a reportar suas
observaes tanto ao principal quanto ao agente, permitindo assim o acesso a informaes
detalhadas sobre a organi!ao para ambos. Os autores destacam que dessa forma a
controladoria fomenta a transpar)ncia nas aes dos gestores, diminuindo, com isso, a
assimetria de informaes entre os diversos usurios.
&ascimento, Nima e Neites 2033D, p. 9G5 ressaltam que
o modelo de gesto da empresa deve permitir * rea de controladoria ter uma
atuao abrangente, no sentido em que ela possa ser considerada um mecanismo de
governana corporativa [...\. -ara isso, necessrio que o modelo preveja a sua
atuao independente, que ela seja livre para transitar entre todos os nveis
organi!acionais e para promover a transpar)ncia da administrao.
&esse conte"to, os controles internos atuam como um dos principais instrumentos de
aprendi!ado organi!acional e confiabilidade nas informaes, permitindo o posicionamento
citado. &ascimento, Ott e ,ilva 2033D5 esclarecem que os princpios basilares da Jovernana
+orporativa so a tica e a transpar)ncia, e que esses princpios so postos em prtica, dentro
@4
da empresa, atravs dos controles internos. Esses controles asseguram que os recursos da
empresa esto sendo utili!ados da melhor maneira possvel. # 7igura 0 demonstra a relao
entre os sistemas de controles internos, a controladoria e a governana corporativa:

Fi0&ra *8 Go"ernana $or!orati"a e $ontrole interno/
Fonte: &ascimento, Ott e ,ilva 2033D, p. @@05.
#ssim, os ,istemas de +ontroles >nternos geram informaes confiveis para o
processo de gesto, permitindo que as decises sejam otimi!adas. # controladoria o %rgo
da empresa que atua como mediadora na transformao de informaes em informaes que
podem ser utili!adas de maneira efica!. /iante da compatibilidade entre dos princpios que
regem os controles internos e aqueles que regem a governana corporativa que a
controladoria torna'se um instrumento importante no alcance das chamadas boas prticas.
+omo conseq$)ncia, diversas vantagens e desvantagens podem ser atribudas
respectivamente * e"ist)ncia e ine"ist)ncia de controles internos efica!es, que so sinteti!adas
no Huadro 0:
Vanta0en de &(a etr&t&ra Dlida de
$ontrole interno ao$iada E e#i$F$ia do
tra'al>o da $ontroladoria8
De"anta0en ad"inda da #alta o&
ine#i$i:n$ia do $ontrole interno da
e(!rea8
'aumentar a efici)ncia operacional, redu!indo
desperdcios de tempo e de materiais<
'tomar melhores decises operacionais, por
confiar nas informaes produ!idas<
'proporcionar avaliaes de desempenho
mais corretas<
'diminuir o risco de ocorr)ncia de erros e
fraudes<
'e"ist)ncia de conluio de funcionrios na
apropriao e desvio de bens da empresa<
'Ocorr)ncia de erros em virtude da falta de
informao e instruo de funcionrios<
'6aior e"posio * fraude<
'-enalidades impostas pelos %rgos
regulamentadores e normati!adores<
In#or(a3e
Con#iF"ei
Pro$eo de
Get9o E#i$a;
De$i3e
Oti(i;ada
Boa !rFti$a de
Go"ernana Cor!orati"a
SISTEMAS DE
CONTROLES
INTERNOS
Ttica (ranspar)ncia
CONTROLADORIA
@E
'valori!ar a imagem e conquistar a confiana
do mercado, evitando a retirada de capital por
desconfiana de investidores.
'-ublicidade desfavorvel, na medida em que
erros contbeis e fraudes internas possam ser
noticiados pela imprensa<
'=eduo de investimentos e queda do valor
das aes no mercado.
7&adro *8 I(!ortGn$ia do $ontrole interno !ara a e(!rea/
Fonte8 #daptado de &ascimento, Ott e ,ilva 2033D5.
=elacionando'se alguns dos objetivos centrais da Jovernana +orporativa, com as
vantagens e desvantagens e"postas no Huadro 0, podem'se fa!er algumas constataes:
O $ontrole interno aH&da( a a&(entar o "alor da e(!rea8 -or inibirem aes
fraudulentas e erros, que alm de acarretarem preju!os diretos, podem tambm levar a
desvalori!ao da empresa junto ao mercado, causada pela perda de confiana por parte dos
investidores<
O $ontrole interno (el>ora( o dee(!en>o da e(!rea8 -ois aumentam a
efici)ncia e permitem que se tomem melhores decises operacionais, assim ma"imi!ando os
resultados<
O $ontrole interno #a$ilita( o a$eo da e(!rea ao $a!ital a $&to (ai
'ai2o8 Kma ve! que o acesso ao capital est diretamente relacionado ao grau de confiana
que se deposita nas informaes publicadas pela empresa, tanto no que di! respeito ao capital
que se pode obter atravs de instituies financeiras 2como bancos5 quanto ao capital que
pode ser obtido atravs da valori!ao das aes no mercado 2investidores5<
O $ontrole interno $ontri'&e( !ara a !erenidade da e(!rea8 Risto que
inibem aes oportunistas que visam lucros imediatos em detrimento de decises que visam a
prosperidade da empresa a longo pra!o, bem como por fortalecer a imagem da empresa junto
a clientes e investidores, permitindo no apenas a obteno de ganhos com os valores que
ingressam atualmente, mas tambm pela maior garantia de que esses ganhos sero tambm
visuali!ados no futuro.
(ais controles internos se do em tr)s dimenses: controle de gesto, controle de
dados e informaes e controles de procedimentos internos, como demonstrado na 7igura G:
@D
Fi0&ra 18 Di(en3e do $ontrole or0ani;a$ional/
Fonte8 &ascimento e =eginato 2033D, p. 45.
#ssim, o controle organi!acional constitui'se tarefa comple"a, no apenas devido a
sua abrang)ncia, mas tambm pela necessidade de sinergia entre suas diversas dimenses. #
dimenso de $ontrole de 0et9o pode ser assim definida:
# dimenso de controle de gesto assim denominada por representar a sinergia dos
meios colocados * disposio dos administradores para o contnuo acompanhamento
do comportamento da organi!ao frente *s mudanas ambientais e para
instrumentali!'los no processo de ajuste das atividades operacionais *s condies
observadas, reorientando'as, quando necessrio, para a preservao dos objetivos
traados pela empresa 2&#,+>6E&(O< =EJ>&#(O, 033D, -. 45.
E"plorando o conceito de controle de gesto, percebe'se sua estreita relao com a
reduo dos conflitos de ag)ncia, uma ve! que sua misso principal realinhar as aes da
empresa para que realmente alcancem os objetivos estabelecidos. /essa forma, deve sempre
preocupar'se em impedir que interesses pessoais sejam priori!ados em detrimento dos
objetivos da empresa.
Observa'se tambm que essa dimenso de controle que compreende o planejamento
estratgico e operacional, bem como sua e"ecuo e controle. 1ianchi 20334, p. 935 alerta
para o papel da controladoria na e"ecuo do planejamento das organi!aes, e sua relao
com a governana corporativa:
&a e"ecuo do planejamento, o foco da ao gerencial cada transao econ.mica
e, no processo que envolve os conceitos de eficcia organi!acional, transpar)ncia
administrativa e de lucratividade, associam'se ao de governana corporativa,
clamando da rea de controladoria uma atuao proativa na irrigao do processo
decis%rio com informaes ;teis para a tomada de decises, voltando'se essa rea,
ao mesmo tempo, para a outra face de sua misso, que o controle da e"ecuo do
planejamento.
Modelo de Get9o
DIMENS.O DE CONTROLE DE GEST.O
-rocesso de gesto
-lanejamento
Estratgico
-lanejamento
Operacional
E"ecuo +ontrole
DIMENS.O DE DADOS E INFORMA-BES
+ontrole
+ontbil
+ontrole de
+ustos
+ontrole
7iscal
+ontrole de
#tivo
DIMENS.O DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS
,istema de controles internos
Site(a de In#or(a3e
@9
+ontata'se ento que a controladoria responsvel no apenas pelo fornecimento das
informaes ao gestor da empresa, necessrias para a formao e e"ecuo do planejamento,
mas tambm, pelo seu controle. &esse processo, a controladoria deve apoiar'se em
informaes confiveis, que realmente reflitam os fatos e operaes que ocorrem dentro da
empresa, e que so obtidas atravs do $ontrole de dado e in#or(a3e/
O controle de dados e informaes Lcompreende o registro das operaes e dos fatos
ocorridos na atividade da empresa, tradu!idos em dadosM 2&#,+>6E&(O< =EJ>&#(O,
033D, p. D5. Os autores complementam que essa dimenso de controle alicera a gesto, no
sentido de que permite aos gestores e a controladoria conhecer detalhadamente a situao
passada e futura da empresa.
Entretanto, como esclarecem &ascimento, Ott e ,ilva 2033D, p. A85, as dimenses de
controle, por si s%, no garantem a eficcia da gesto, que o objetivo central da
controladoria. ,egundo os autores, so ainda necessrios Lmecanismos que padroni!em o
comportamento de cada membro da organi!ao, bem como de cada operaoM. Essa a
funo principal da dimenso de $ontrole e !ro$edi(ento interno, que deve garantir La
acurcia, tempestividade, fidedignidade e confiabilidade das informaes e a salvaguarda de
ativosM 2&#,+>6E&(O< =EJ>&#(O, 033D, p. @85.
Entende'se que essa dimenso de controle consiste em ponto fundamental para a
organi!ao, pois ela que garante que cada membro faa a sua parte, colaborando com a
transpar)ncia das informaes, atuando com tica e de maneira coerente com as metas da
empresa, estabelecendo assim, o compromisso da cada um dos indivduos para o alcance da
eficcia organi!acional.
#travs da anlise da 7igura G constata'se ento, que a implantao e constante
monitoramento dos controles internos estaro alimentando o sistema de informaes da
empresa que, encarrega'se de fornecer o suporte necessrio ao processo de gesto e, como
conseq$)ncia, poder propiciar otimi!adas decises. Esse flu"o de informaes pode ser
utili!ado pela controladoria, servindo como ferramenta para o processo de gesto e deciso.
@A
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0@