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CMO PROCTER AND GAMBLE TRIPLIC SU TASA DE INNOVACIONES EXITOSAS?

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Los lderes de P&G reconocieron que el tipo de crecimiento que deseaba la compaa no poda
conseguirse simplemente haciendo ms de lo mismo. Necesitaban innovaciones ms revolucionarias,
de esas que pudieran crear mercados completamente nuevos.

En el 2000, el panorama para la marca ms grande de la divisin de productos para el cuidado de la
ropa y del hogar de Procter & Gamble, Tide, pareca limitado. El detergente para lavar ropa tena ms
de 50 aos y an dominaba mercado, pero ya no creca con la suficiente velocidad como para sostener
las necesidades de P&G.

Una dcada despus, los ingresos de Tide casi se han duplicado, ayudando a aumentar los ingresos
anuales de la divisin de US$12.000 millones a casi US$24.000 millones. La marca empieza a tener
xito en mercados emergentes y su icnico logo de justo en el blanco ahora se encuentra en una
gama de nuevos productos e incluso de nuevos negocios. Esto no es un hecho accidental. Es el
resultado de un esfuerzo estratgico de P&G de sistematizar la innovacin y el crecimiento durante la
dcada pasada.

Para comprender su estrategia necesitamos retroceder ms de un siglo hasta las fuentes de su
inspiracin: Thomas Edison y Henry Ford. Cmo poda P&G acoplar la creatividad del laboratorio de
Edison con la velocidad y confiabilidad de la fbrica de Ford? La respuesta que crearon sus lderes fue
una fbrica de crecimiento nuevo, la cual an est en desarrollo pero ya ha podido ayudar a la
compaa a fortalecer sus negocios clave y su capacidad de capturar oportunidades innovadoras de
crecimiento.

Los esfuerzos de P&G por sistematizar los descubrimientos que ocurren por casualidad, y que tan a
menudo desencadenan la creacin de nuevos negocios, acarrean lecciones importantes para los lderes
que enfrentan ciclos de vida de productos cada vez ms cortos y una creciente competencia global.


Fijar los cimientos

Hace mucho tiempo que la innovacin ha sido el eje de crecimiento de P&G. Como dice Bob McDonald,
presidente y CEO de P&G y del consejo de administracin de la compaa: Sabemos, a partir de
nuestra historia, que si bien las campaas publicitarias ayudan a tener trimestres exitosos, las
innovaciones conducen a dcadas de xito.


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Extracto del artculo Cmo Procter and Gamble triplic su tasa de innovaciones exitosas? de Bruce Brown y
Scott. D Anthony, Revista Harvard Business Review, junio 2011.
Universidad de las
Amricas
Escuela de Negocios
Prof. Adolfo Carreo S.
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La compaa gasta casi US$2.000 millones anuales en I&D (Investigacin y Desarrollo),
aproximadamente 50% ms que su competidor ms cercano y ms que la mayora de sus rivales
juntos. Cada ao invierte por lo menos US$400 millones adicionales en investigacin sobre el
consumidor, lo que servir de base para descubrir oportunidades de innovacin. Asimismo, lleva a
cabo unos 20.000 estudios que involucran a ms de cinco millones de consumidores en alrededor de
100 pases. Es posible que, mientras lea este caso, investigadores de P&G estn en alguna tienda en
cualquier lugar del mundo observando a los compradores o que incluso estn en la casa de algn
consumidor.

Estas inversiones son necesarias, pero insuficientes para lograr las metas de innovacin de P&G. Si
bien las personas pueden innovar en pos de una ganancia econmica o para lograr una ventaja
competitiva, esto puede ser autolimitante, comenta McDonald. Tambin es necesario un factor
emocional, una fuente de inspiracin que motive a las personas.

En P&G, esa inspiracin yace en un sentido de propsito impulsado de arriba hacia abajo, mediante el
mensaje de que cada innovacin mejora la vida de las personas.

A comienzos de la dcada del 2000, slo alrededor de un 15% de las innovaciones de P&G cumpla con
las metas de ingresos y utilidades. Entonces, la compaa lanz su programa Connect + Develop para
captar innovaciones externas y construir un robusto proceso que avanza por fases para ayudar a
gestionar las ideas desde el principio hasta su lanzamiento.

Sin embargo, aunque tuvieron tempranos resultados, los lderes de P&G reconocieron que el tipo de
crecimiento que deseaba la compaa no poda conseguirse simplemente haciendo ms de lo mismo.
Necesitaba innovaciones ms revolucionarias, de esas que pudieran crear mercados completamente
nuevos.

En el 2004, Gil Cloyd, director de tecnologa, y A.G. Lafley, entonces CEO, asignaron la tarea de disear
una fbrica de crecimiento nuevo a dos profesionales de P&G con 30 aos de experiencia: John Leikhim
y David Goulait. Los fundamentos intelectuales de la fbrica estaban inspirados en la teora de
innovacin disruptiva de Clayton Christensen, profesor de Harvard Business School.

El concepto bsico de la disrupcin, que es impulsar el crecimiento mediante nuevos productos y
servicios ms simples, ms convenientes, fciles de acceder o ms asequibles, no era nada extrao
para P&G.

Leikhim y Goulait comenzaron con un taller de dos das para siete equipos de desarrollo de nuevos
productos. Los asistentes desarrollaron formas ms creativas de abordar asuntos comerciales crticos,
como si la demanda sera suficiente para justificar el lanzamiento de un nuevo producto. El aprendizaje
obtenido ayud a impulsar el desarrollo de nuevos productos, como Align, un suplemento probitico, y
tambin apuntal los ya existentes, como Pampers.

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En los aos subsiguientes, Leikhim y Goulait reforzaron los cimientos de la fbrica, trabajando junto a
Cloyd y otros lderes de P&G para ensear a altos ejecutivos y miembros de equipos de proyectos las
mentalidades y conductas que fomentan el crecimiento disruptivo.


Afinar el foco

En el 2008, P&G tena un prototipo de la fbrica en marcha, pero el portafolio de innovacin de la
compaa estaba sobrecargado con una proliferacin de pequeos proyectos.

A.G. Lafley le pidi a Bob McDonald, (entonces director de operaciones) y al director de tecnologa,
Bruce Brown, que aumentaran drsticamente la produccin de innovaciones al enfocar el trabajo de la
fbrica en menos iniciativas pero de mayor magnitud. El equipo de McDonald y Brown impuls tres
mejoras crticas.

Primero, en lugar de realizar una clara separacin entre las innovaciones diseadas para reforzar las
lneas de productos existentes y aquellas para crear nuevas lneas de productos o modelos de
negocios, P&G aument su nfasis en una categora intermedia: innovaciones transformacionales-
sustentadoras, que entregan nuevos e importantes beneficios en categoras de productos existentes.

Segundo, P&G fortaleci el respaldo organizacional para la creacin de negocios transformacionales
sustentadores y disruptivos. Estableci varios grupos de creacin de nuevos negocios, ms grandes en
tamao y alcance que cualquier equipo anterior de la fbrica de crecimiento, cuyos recursos y gestin
se mantenan cuidadosamente separados del negocio central.

Estos grupos, liderados por un director general, desarrollan ideas que trascienden varios negocios y
que, adems, van tras nuevas oportunidades. Un grupo cubre todos los negocios de belleza y cuidado
personal de P&G; otro, su negocio de cuidado del hogar y un tercer grupo, FutureWorks, se enfoca
principalmente en posibilitar los distintos modelos de negocio.

Los nuevos grupos complementan el apoyo existente como el Corporate Innovation Fund, que
proporciona capital semilla a ideas que de otra forma tal vez desapareceran. P&G tambin cre un
equipo especializado llamado Learning-Works, que ayuda a planificar y ejecutar experimentos en el
mercado para saber ms sobre las decisiones de compra y el uso del producto posterior a ella.

En tercer lugar, P&G renov sus procesos de desarrollo de estrategia y de revisin. Histricamente, las
evaluaciones de innovacin y estrategia se haban realizado por separado. Ahora el CEO y los
directores de tecnologa y de finanzas vinculan explcitamente las estrategias de la empresa, de
negocios y de innovacin.

Esta integracin, junto a nuevos anlisis de temas como los factores competitivos que podran
amenazar a un negocio dado, han hecho aflorar ms oportunidades de innovacin. El proceso tambin
ha motivado evaluaciones del programa de produccin o flujo de oportunidades de crecimiento de
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cada unidad, a fin de asegurar que sea lo suficientemente robusto para cumplir las metas de
crecimiento de los prximos siete a 10 aos. Este enfoque modificado requiere que cada unidad de
negocios determine la combinacin de tipos de innovacin que necesita para lograr el crecimiento
requerido.



ACTIVIDAD

Responda las siguientes preguntas:

1) Cules son las principales decisiones que se tomaron en este caso?

2) Cules son los principales riesgos evaluados en la toma de decisiones?

3) Exponga su opinin respecto a las decisiones tomadas y fundamente.



Las respuestas deben ser enviadas al correo electrnico adocarreno@gmail.com a ms tardar el 5 de
junio de 2013, hasta las 23:59.