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com
Planeamiento estratgico como herramienta de gestin empresarial
Mendvil Jimnez, Jhonny Gilberto - Jhonnymendivil@hotmail.com
. !es"men
#. G"a de $isc"sin
%. &ntrod"ccin
'. Planteamiento del problema
(. Planeamiento estratgico
). *aso Pr+ctico
,. *oncl"siones
-. .ibliogra/a
0. 1n+lisis 23$1
1plicacin de ac"erdo a la necesidad del microempresario
& !es"men
El presente trabajo pretende someter a consideracin el uso de herramientas tales como el flujo de
caja, punto de equilibro y el anlisis FOD en la gestin de las !ypes.
"uestro estudio ejecut un anlisis FOD en una empresa te#til, administrada por un peque$o
empresario en la ciudad de %ima, distrito de &an 'uan de !iraflores.
Esto ha permitido conocer una realidad que si bien es cierto, es atendido por muchas instituciones,
sin embargo, e#isten toda()a ciertos prejuicios. &e pretende romper dichos paradigmas en el sentido
que, utili*ar el planeamiento estrat+gico slo es (iable en empresas de gran en(ergadura.
"uestra conclusin es que los instrumentos de planeamiento estrat+gico coadyu(an en la
administracin de potenciales fuentes de rique*a en el proceso del fortalecimiento empresarial de las
!ypes.
&& G"a de $isc"sin
,. -.ree usted que es importante la capacitacin al micro y peque$o empresario para aplicar
herramientas de gestin empresarial/
0. -.ree usted que el flujo de caja y el punto de equilibrio son herramientas de gestin empresarial
importantes para la gestin de las !ypes/
1. -2iensa usted que usar el 2laneamiento Estrat+gico como herramientas de gestin en las !ypes,
los harn competiti(os/
3. -.ree usted con(eniente utili*ar el anlisis FOD en las !ypes/
4. -&er)a beneficioso para las !ypes usar el 2laneamiento Estrat+gico/
&45!3$6**&74
El mbito empresarial no slo se limita a las grandes o medianas empresas, si no que tambi+n
in(olucra a la micro y peque$as empresas conducidos por personas cuya instruccin formal no es
adecuada. &in embargo, la nocin de rique*a como recurso para su sobre(i(encia lo hace part)cipe
del flujo de la econom)a formal.
Estas personas por la necesidad de generar su propia fuente de trabajo, se (alen de diferentes
medios para lograrlo, lo que los con(ierte en informales. %a empresa lo gestionan en forma emp)rica,
pues su falta de instruccin formal los limita administrar en forma ptima y lograr ser competiti(os en
el mercado.
5tili*ar instrumentos del planeamiento estrat+gico, tales como el flujo de caja y el punto de equilibrio
podr)a ayudarlos en resol(er su problema de gestin empresarial.
De esta manera el uso del 2laneamiento Estrat+gico y las herramientas de gestin har)a competiti(a
a las !ypes.
P814591M&9453 $98 P!3.89M1
En su gran mayor)a las mypes en el 2er6 son informales. &eg6n la real academia espa$ola, el
concepto de informal en el 2er6 es considerado al (endedor ambulante
,
.
.ifras estimadas hasta el a$o 0773 se$alan que las microempresas con la peque$a empresa
constituyen el 89.14: de todas las empresas formales a ni(el pa)s y tienen (entas anuales menores a
0;<07,777 nue(os soles. %as microempresas informales son ,;944,<74 y las peque$as empresas
,4,184, lo cual suman ,;9<7,3<7 empresas
0
.
En la 2ro(incia de %ima, en el distrito de &an 'uan de !iraflores =cono sur> de la capital, e#isten
,0,9?7 establecimientos al 0771. @ienen la caracter)stica de ser prestadoras de bienes y ser(icios. El
porcentaje de participacin del comercio en la econom)a del distrito es ?<: siendo el de ser(icios
00:, y la produccin ,,:. De estos establecimientos econmicos, la gran mayor)a, es decir, el 84:
son micro y peque$as empresas, con una poblacin econmicamente acti(a que alcan*a el ?<: de la
poblacin total del distrito, y slo el 43: se encuentra ocupado.
1
%a Organi*acin Anternacional del @rabajo =0770> se$ala que el t+rmino econom)a informal hace
referencia al conjunto de acti(idades econmicas desarrolladas por los trabajadores y las unidades
econmicas que, tanto en la legislacin como en la practica, estn insuficientemente contempladas
por sistemas formales o no lo estn en absoluto.
%as acti(idades de estas personas y empresas no estn reconocidas por la ley. &i bien estas
personas operan dentro del mbito de la ley, esta no se aplica o no se cumpleB o no fomenta su
cumplimiento por ser inadecuada, engorrosa o imponer costos e#cesi(os.
3
@omando este concepto podemos afirmar que ser informal es crear un negocio, que es un fin licito,
pero, para hacerlo realidad no cumplen con los requisitos formales. 2ara satisfacer la necesidad de
trabajo, construir una casa o desarrollar una industria, carecen de licencia de autori*acin, C.5..., no
emiten ning6n documento que respalde sus (entas, ni lo reciben, as) como los que tienen estos
documentos declaran sus impuestos por debajo de lo que perciben realmente, o en el com6n de los
casos, no declaran sus ingresos y se con(ierten en e(asores tributarios.
Estas caracter)sticas conlle(an al desorden en su documentacin al no saber a ciencia cierta a cunto
asciende sus ingresos reales, perjudicndolos para la obtencin de pr+stamos ante entidades
financieras.
dems, el tiempo para formali*ar una empresa es ms o menos ,07 d)as, y tiene un costo
apro#imadamente de 0,477 soles para trmites y gastos pre operati(o asumido por el emprendedor.
%as mayores barreras burocrticas son impuestas por los municipiosD los arbitrios, licencias de
funcionamiento, licencia pro(isional para la mype, entre otros.
@ambi+n el poco conocimiento que tiene el microempresario en temas de utili*ar herramientas de
gestin hace que no pueda pre(er sus necesidades de efecti(o a corto pla*o, que no le permite tener
una (isin anticipada de sus ingresos y egresos de efecti(o esperados durante un periodo
determinado.
"o conocen su punto de equilibrio, esto no les permite e(aluar el ni(el de (entas como m)nimo para
no ganar y perder.
5n anlisis FOD de la microempresa ayudar a identificar con mejor claridad la situacin actual de
dichas empresas, permitiendo obtener, de esta manera un diagnstico preciso para tomar decisiones
estrat+gicas
4
P81491M&9453 9:5!15;G&*3
1
Ceal cademia Espa$ola =077?> Diccionario de la Ceal cademia Espa$ola. E#tra)do el 8 gosto,
077?, de httpDEEwww.rae.esE
2
!iguel ngel %aura =077?> .adenas 2roducti(as, .onglomerados y CedesD El .aso de la !ype
2eruanas. E#tra)da el ,< &eptiembre 077? de
httpDEEwww.prompyme.gob.peEdownloadsEcadenasFproducti(asF7?7109.pdfGsearchH:00&5"@
:070774:0.:07A"EA:070770:00
3
!unicipalidad de &an 'uan de !iraflores =077?> 2royecto de An(ersin a "i(el de 2erfil IAnstalacin
de @alleres de .orte y .onfeccin en sector de !aria u#iliadora. %ima. !D&'!
4
Jerhard CeinecKe =0773> Econom)a Anformal, &indicalismo y @rabajo decente., e#tra)do el ,3 de
gosto 077? del sitio Leb de la Organi*acin Anternacional del @rabajo
httpDEEwww.oit.org.peEspanishE0?7ameriEoitregEacti(idEproyectosEactra(EproyectosEpptEreinecKe.pptG403,
,,Diapositi(a ,
5
&teiner, Jeorge =,891E,88?> 2laneacin Estrat+gica, lo que todo director debe saber =0,M impresin
p ,34> !e#ico, DFD .ompa$)a Editorial .ontinental, &..
2ara introducirnos en el concepto de planeamiento estrat+gico, recogemos las definiciones y
pensamientosD
La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro
de los mismos antes de emprender la accin (...) la planeacin (...) se anticipa a la toma de
decisiones =cKoff, ,89,, citado en Joodstein, "olan y 2feiffer, ,889>
Joodstein, et al =,889> se$alan que Ila estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e
integrador () constituye un medio para establecer el propsito de una organiacin en termino de
sus objetivos a largo plao, sus planes de accin y la asignacin de recursos () representa una
respuesta a las fortaleas y debilidades internas y a las oportunidades y amenaas e!ternas con el fin
de desarrollar una ventaja competitivaN =p.?>.
ILa planeacin estrat"gica no trata de tomar decisiones futuras, ya #ue solo estas pueden tomarse en
el momento. La planeacin del futuro e!ige #ue se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros,
pero las decisiones en si, las cuales se toman con base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el
momento. $or supuesto una ve tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plaoN
=&teiner, ,891, p. 00>.
I%e mis productos actuales, &'u(les son realmente competitivos en cuanto a precio y calidad), &*u"
modificaciones tendr+an #ue realiar en mi planta productiva para abatir mis actuales costos de
produccin), &debo renunciar a uno de ellos), &*u" nuevos productos debo integrar a mi estrategia
de ventas, a trav"s de manufactura propia, ma#uin(ndolos o de importacin directa), &mis canales
de comercialiacin son los adecuados y como mejorarlosN .ornejo, ,88,, p. 40>.
Plani/icacin para planear
En el caso de las micro empresas e#isten ciertas caracter)sticas que influirn en la planeacinD el
micro empresario es aquel que toma todas las decisiones en la empresaB y tiene contacto frecuente
con sus empleados que son, en gran parte, sus propios familiaresB las l)neas de autoridad son
referidos en forma ine#acta, la comunicacin entre los componentes se reali*a en forma (erbal, no
tienen pol)ticas formales, la super(isin del trabajo es en forma personal, y cuenta con pocos fondos
disponibles para contratar mas personal y comprar insumos y bienes de capital.
l respecto &teiner =,891> corrobora en se$alar que e!isten factores #ue influyen en el dise-o de los
sistemas de planeacin, como #ue las pe#ue-as empresas solo cuentan con una planta, el estilo
directivo del microempresario es democr(tica y tolerante, piensa en las operaciones del d+a, se deja
llevar por la intuicin, puede o no tener e!periencia en la planeacin. .ambi"n influye el medio
ambiente en el #ue se desarrolla ya #ue es turbulento, hay gran cantidad de mercados y clientes, o
cuenta con un solo mercado y un solo cliente, la competencia es fuerte. /u complejidad en los
procesos de produccin son cortos, sus procesos de fabricacin sencillos, cuenta con una tecnolog+a
limitada y con un largo tiempo de reaccin del mercado. La naturalea de sus problemas son fuertes
en el corto plao y el propsito del sistema de planeacin es la capacitacin del empresario.
Monitoreo del entorno
Joodstein, et al =,889> se$alan que en el monitoreo del entorno se debe e!aminar con regularidad
cuatro entornos, 0l macroentorno, el entorno industrial, el entorno competitivo y el entorno interno
organiacional.
. Macroentorno.
.onsideramos macroentorno la situacin de los cambios que se producen en la econom)a,
tecnolog)a, la pol)tica y en la sociedad que afectan de distinta forma y en diferentes grados a las
empresas.
5n ejemplo de ello es la preocupacin que e#iste por el agotamiento de las reser(as mundiales de
petrleo, generando una crisis energ+tica. %a subida de precios en los combustibles, y en algunos
productos deri(ados, afectar)a la econom)a del pa)s.
dems el tratado de libre comercio con los Estados 5nidos afectara la competiti(idad de los
microempresarios.
?
#. 9l entorno ind"strial y /inanciero.
&eg6n =Joodstein et al, ,889, p. ,40>, se$alaD 0ntre los factores a considerar como parte del entorno
industrial se encuentra los cambios en la estructura de la industria, en la forma de cmo se financia,
en la ingenier+a, los procesos y los productos t+picos utiliados all+, y en sus estrategias comunes de
6
2rompyme =077? Enero> .L' y las mypes, E#tra)do el , de gosto, 077? de
httpDEEwww.mypeperu.gob.peEe(entodnmypeE0?eneEtlcypyme.pptG0?<,,,Diapositi(a ,
mar1eting (). 0l entorno industrial se monitorea mejor mediante la lectura de peridicos t"cnicos y
comerciales de la industria respectiva

%a informacin no llega al alcance de todos los microempresarios por falta de conocimiento donde
encontrarlos, no obstante e#isten entidades comoD
El !inisterio de @rabajo y 2romocin del Empleo.O
.entro de 2romocin de la 2eque$a y !icro Empresa 2CO!2P!E
.orporacin Financiera de Desarrollo .OFADE.
@ambi+n las entidades no gubernamentales, que ofrecen ayuda a las mypes comoD
Fundacin &ui*a de .ooperacin para el Desarrollo =&wisscontact>.
.onsorcio de Organi*aciones 2ri(adas de promocin al Desarrollo de la 2eque$a y !icroempresa
=.O2E!E>.
AF& =Anternational Finance &er(ice>.
s), tambi+n entidades que ofrecen financiamiento a las microempresas, tales comoD
Qancas de &egundo 2iso.O
.orporacin Financiera de Desarrollo =.OFADE>.
Fondo de Jarant)a para pr+stamos a la 2eque$a Andustria =FOJ2A>
Qancos .omerciales y Organi*aciones que brindan .r+dito Directo al 26blico.O
&istema Financiero Qancarios.
&istema Financiero no Qancario.O como las Edpymes, .ajas !unicipales de ahorro y cr+dito.
&istema no Financiero.O como Organi*aciones no Jubernamentales.
I5n aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo implica re(isar la informacin
disponible, asegurarse de que se cubra y que la informacin compilada llegue a la organi*acin, con
el fin de lle(ar a cabo su re(isin y anlisisN =Joodstein et al, ,889, p. ,40>
%. 9l entorno competitivo.
En el entorno competiti(o se debe obser(ar el comportamiento de la competencia y la segmentacin
del mercado, as) como conocer qui+nes son las dems empresas que ofrecen sus mismos productos.
2or ejemplo, el caso de una empresa que confecciona ropa de bebe, frente a otra empresa que
tambi+n confecciona ropa de bebeB sin dejar de considerar tambi+n el mercado de las confecciones
de ropa de mujer, de hombre, ju(enil, deporti(o. 5n anlisis del competidor es de suma importanciaD
reali*ar un recorrido por la ciudad y conocer a los competidores, hacer de turistas, ponerse en el
lugar de un cliente e#igente que solo busca soluciones y lo traten como un rey. .on esa informacin
acumulada compararla y aplicarla a la empresa.
'. 9l entorno interno.
0l factor interno organiacional se encuentran los cambios en la estructura de la compa-+a, en su
cultura, en su clima, en su productividad y en sus fortaleas y debilidades instintivas () incluye las
diversas estructuras y sistemas #ue por lo general, se utilian en la planeacin y control diario de la
organiacin, como el control de inventarios, la distribucin y el control de la calidad =Joodstein et al,
,889, p. ,41>
.<s="eda de valores
En la b6squeda de (alores (amos a diferenciar entre los (alores personales y los (alores de la
empresa. %os (alores personales son las aptitudes que nos inculcaron desde peque$os y que
aprendemos en el trayecto de nuestra (ida que gu)an nuestro comportamiento. %os (alores
personales pueden (ariar de persona en persona, cada uno de nosotros posee su propia escala de
(alores. P los (alores organi*acionales o de la empresa son los (alores que aspira la empresa, los
cuales se reflejaran en el comportamiento de la entidad.
2orm"lacin de la misin
El formular una misin implica asegurar la consistencia y claridad de propsitos y la estrategia de
atencin al cliente, pro(eedores y p6blico en general. En tal sentido, la empresa tiene que responder
las siguientes preguntas bsicasD
,. -Ru+ funcin desempe$a la empresa/
0. -2ara qui+n desempe$a esta funcin/
1. -De qu+ manera trata de desempe$ar estas funciones/
3. -2or qu+ e#iste esta empresa/
%as preguntas sern desarrolladas en funcin al pensamiento de los clientes. "o es lo mismo decir
I%os fabricantes de detergentes se hallan en el negocio de los jabonesN, a este otro pensamientoD I%a
empresa ofrece mecanismos que ayudan a las personas a limpiar sus prendas de (estirN.
$ise>o de la estrategia del negocio
%a empresa tiene que (er la manera de cmo cumplir con sus fines y la misin anteriormente
mencionados, obser(ar cul (a a ser el escenario y tambi+n los procedimientos para conseguir el
dise$o de la estrategia del negocio. &e requiere establecer los objeti(os de negocios cuantificados en
la empresa y este proceso consiste enD
,. Adentificar las %)neas de "egocios =%D">, que es lo que planea ofrecer la empresa en el
futuro, y tambi+n establecer cuanto es el ingreso bruto, el marKeting, los beneficios, la
in(ersin requerida. 2ara eso requiere que la empresa utilice los Estados Financieros
2royectados entre otros.
0. Establecer los Andicadores .r)ticos del S#ito =A.E> a medida que la empresa conceptuali*a su
futuro. 2ara ello tiene que establecer mediciones, utili*ar )ndices financieros de liquide*,
gestin, sol(encia y rentabilidad. 2ara aplicar estos ratios financieros debe tener la asesor)a
de un contador, por cuanto el hallar estos )ndices necesita de los estados financieros.
@ambi+n otra medicin es el 2unto de Equilibrio donde se obser(ar la utilidad estimada con
distintos (ol6menes de (enta como tambi+n indicar las (entas m)nimas para no tener
p+rdidasB puede establecer otras mediciones como nue(os mercados o satisfaccin del
cliente, siempre y cuando sean medibles ya sea por encuestas y de fcil obtencin.
1. Adentificar las cciones Estrat+gicas a tra(+s del cual la empresa lograr su (isin de la
condicin futura ideal. Ejemplos de acciones estrat+gicas incluyen el desarrollo de un proceso
de administracin de calidad total, la creacin de un departamento de recursos humanos y las
instalacin de un sistema de in(entarios en el punto de (enta
3. Establecer la cultura necesaria para apoyar la %D" y las A.E, en otras palabras el
compromiso de la empresa en cumplir estos parmetros que se establece en un periodo de
tiempo llamada tambi+n cultura organi*acional e incluye las llu(ias de ideas y la inno(acin al
producto que ofrecen, y la e#pansin del negocio y los ser(icios que brindar en el futuro.
1"ditora del desempe>o
Joodstein, toma como concepto de auditoria del desempe$o como un esfuer*o concentrado que
requiere que se utilice el anlisis FOD =fortale*as, oportunidades, debilidades y amena*as>. Este
anlisis es la principal forma de (alidar el modelo de la estrategia del negocio.
Ceali*ar un estudio simultneo re(elar del entorno interno de la empresa, sus fortale*as y
debilidades. 6n cuando el resultado no sea de nuestro agrado, pero es necesario, ya que re(elar
las carencias y la forma cmo se est administrando. %a auditoria del desempe$o e#amina a la
empresa tambi+n en t+rminos de indicadores mediante la utili*acin de herramientas financieras, de
gestin como el flujo de caja, punto de equilibrio, @AC, rotacin de in(entarios entre otros ratios.
%a auditoria del desempe$o tambi+n incluye el estudio del entorno e#terno de la empresa tales como
las oportunidades y amena*as e#tra)das del anlisis FOD. Durante este estudio se debe anali*ar a
los competidores, pro(eedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones del
mercado laboral y regulaciones gubernamentales entre otros, que pueden afectar a la compa$)a de
manera positi(a y negati(a.
1n+lisis de las brechas
5na (e* que se reali*a la auditoria del desempe$o, es necesario identificar las brechas entre el
desempe$o actual de la compa$)a y el desempe$o que se requiere para la reali*acin de su modelo
de estrategia del negocio.
El anlisis es una comparacin de los datos que hemos obtenido durante la auditoria del desempe$o
con aquellos para ejecutar su plan estrat+gico.
5na e(aluacin de la realidad y el desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha identificada. &i
esta brecha no se puede cerrar, entonces debe regresar a la fase del dise$o de la estrategia del
negocio y repetirlo cuantas (eces sea necesario hasta cerrar.
&ntegracin de los planes de accin
%uego de efectuar el anlisis de las brechas se procede a desarrollar estrategias de negocios y
planes operati(os para cada sector de la empresa, incluyendo un presupuesto y el tiempo que nos (a
a demandar la aplicacin de estos planes.
%as estrategias de negocios tienen que incluir planes financieros, de (entas, marKeting, de recursos
humanos, entre otros. ntes de desarrollar estos planes la empresa necesita determinar sus
prioridades y utili*ar el tiempo de manera ms (entajosa ya que todo no se puede hacer al mismo
tiempo. Este proceso puede demorar meses o a$os, pero siempre mirando hacia donde se dirigen.
Planes de contingencia
E#iste la posibilidad de que suceda algo o que nunca suceda. E#isten situaciones tanto a ni(el
e#terno como interno que si no han sido planificadas, deber)an planearse. &e debe identificar las
amena*as y las oportunidades internas o e#ternas ms importantes y que tengan la posibilidad de
suceder en escenarios probables. Desarrollar puntos de partida, o mejor dicho, las primeras
decisiones a tomar para cada contingencia identificada y cual es el siguiente por cada uno de esos
puntos de partida.
%os tipos de amena*as internas que podr)an suceder en la mype ser)an la muerte o in(alide* del
peque$o empresario, la destruccin de su local por incendio. %as oportunidades internas podr)an ser
una inyeccin de capital que ayudar)a a la compra de maquinarias.
%as amena*as e#ternas seria la inflacin, la subida del precio de dlar o del combustible, el robo, o
actos (andlicos por falta de seguridad ciudadana. %as oportunidades e#ternas seria la apertura de
nue(os mercados como resultado de los tratados firmados.
Es cierto que no se puede (islumbrar todos los escenarios pero al menor indicio de que puedan
suceder se tiene que tener una respuesta inmediata ante tal situacin.
&mplementacin
En esta etapa todos los integrantes de la empresa deben estar informados de la aplicacin del
planeamiento estrat+gico y apoyar este proceso. Ceali*ar ajustes para poder emplear esta estrategia
en la empresa como la capacitacin del personal, la cultura organi*acional de la empresa, el control,
administrati(o, implica que en los ni(eles habr constante acti(idad, lo cual generara un logro. 2ero lo
importante para saber que se esta aplicando esta t+cnica es la interiori*acin del planeamiento
estrat+gico en las decisiones administrati(as diarias, aun cuando no sea la solucin, pero el simple
hecho de dar respuesta a un e(ento constituye la mejor e(idencia de su puesta en marcha.
*aso Pr+ctico
El &e$or 'orge %u)s Jarc)a Comero tiene una peque$a empresa de confecciones llamada
I9?P!9:&74@ ubicada en el distrito de &an 'uan de !iraflores. 2ara tener un mejor control de sus
mo(imientos de efecti(o decide hacer una proyeccin de sus ingresos y gastos por lo cual reali*a un
flujo de caja proyectado por un a$o, para lo cual recompilo la siguiente informacinD
%as (entas programadas durante el a$o 077? son las siguientesD
9ne 2eb Mar 1br May J"n J"l 1go :ep 3ct 4ov $ic
Aentas
Tenta al contado
rt UU 0,477 0,477 0,477 1,777 0,477 0,077 0,977 0,777 0,,77 0,777 0,477 1,777
Tenta al cr+dito
rt UU 477 477 477 <77 077 077 077 077 077 047 177 377
5otal Aentas %,BBB %,BBB %,BBB %,,BB #,,BB #,'BB %,BBB #,#BB #,%BB #,#(B #,-BB %,'BB
&us compras de !ateria prima e insumos para el a$o son las siguientesD
9ne 2eb Mar 1br May J"n J"l 1go :ep 3ct 4ov $ic
*ompras
.ompra de
!ateria 2rima rt
IVN ,,477 ,,477 ,,477 ,,977 ,,477 ,,177 ,,977 ,,177 ,,077 ,,177 ,,477 ,,977
5otal *ompras ,(BB ,(BB ,(BB ,-BB ,(BB ,%BB ,-BB ,%BB ,#BB ,%BB ,(BB ,-BB
%os pagos de %u* y agua, en enero, febrero, mar*o, septiembre, octubre y no(iembre es de
&E.,47.77, los meses de abril y diciembre &E. ,87.77, y los meses de mayo, junio, julio y agosto sern
de ,<7.77.
El pago a los trabajadores (aria de acuerdo a la produccin, los meses de enero, febrero, mar*o y
octubre sern de &E ,,777.77, los meses de abril, y no(iembre &E ,,,77, septiembre &E. 947.77 y
diciembre &E. ,,177.77.
2l"Co de *aCa Periodo 9nero a $iciembre del #BB)
9ne 2eb Mar 1br May J"n J"l 1go :ep 3ct 4ov $ic
9ntradas
Efecti(o Anicial ,,777 ,,147 0,077 1,747 3,3?7 3,887 4,307 4,847 ?,,97 ?,497 <,,17 9,197
Tenta al contado 0,477 0,477 0,477 1,777 0,477 0,077 0,977 0,777 0,,77 0,777 0,477 1,777
Tenta al cr+dito 477 ,,777 ,,777 ,,477 477 477 477 477 477 ,,777 ,,477 0,777
5otal 9ntradas
D1E ',BBB ',-(B (,,BB ,,((B ,,')B ,,)0B -,,#B -,'(B -,,-B 0,(-B ,%B %,%-B
:alidas
*osto 2iCo
lquiler 397 397 397 397 397 397 397 397 397 397 397 397
*osto Aariable
.ompra de
!ateria 2rima ,,477 ,,477 ,,477 ,,977 ,,477 ,,177 ,,977 ,,177 ,,077 ,,177 ,,477 ,,977
%u* @elf ,47 ,47 ,47 ,87 ,<7 ,<7 ,<7 ,<7 ,47 ,47 ,47 ,87
2ago a
@rabajadores ,,777 ,,777 ,,777 ,,,77 977 977 977 977 947 ,,777 ,,,77 ,,177
5otal :alidas D.E #,)(B #,)(B #,)(B %,B0B #,',B #,#,B #,,,B #,#,B #,#BB #,'(B #,,(B %,#0B
!es"ltado D1-.E ,%(B #,#BB %,B(B ',')B ',00B (,'#B (,0(B ),-B ),(-B ,,%B -,%-B B,B0B
Esta misma empresa de confecciones (ende un estilo de 'eans modelo I!etlicoN de un dise$o
original y con gran demanda, y el empresario desea saber cuantos 'eans debe (ender como m)nimo
para no caer en p+rdida. Cegistra como costo (ariable, &E ,7.77 soles por cada unidad y su precio de
(enta es de &E 04.77 soles. %a empresa registra como costo fijo &E 397.77 solesD
%a frmula para hallar el punto de equilibrio en nue(os soles esD
EntoncesD
2unto de Equilibrio H 977.77 soles
%a frmula para hallar el punto de equilibrio en unidades esD
EntoncesD
2unto de Equilibrio H 10 5nidades ='eans>
Entonces, diremos que la empresa I9?P!9:&74@ con su modelo de 'eans I!etlicoN el ni(el de
(entas para no ganar y perder es de &E 977,77 soles, o 10 unidades que necesita (ender como
m)nimo. Obser(ndolo grficamente tenemosD
*34*86:&349:
El planeamiento estrat+gico seg6n Joodstein y &teiner puede ser aplicado en la gestin de las
mypes.
El desarrollo del flujo de caja ayudar al micro y peque$o empresario conocer sus necesidades
de efecti(o y controlar sus gastos.
%a aplicacin del punto de equilibrio en las mypes permitir conocer el ni(el de sus (entas.
%a aplicacin de las herramientas de gestin har a las mypes ms competiti(as.
.&.8&3G!12F1
Jerhard CeinecKe =0773> Econom)a Anformal, &indicalismo y @rabajo decente., e#tra)do el ,3
de gosto 077? del sitio Leb de la Organi*acin Anternacional del @rabajo
httpDEEwww.oit.org.peEspanishE0?7ameriEoitregEacti(idEproyectosEactra(EproyectosEpptEreinecKe.pp
tG403,,,Diapositi(a ,
Joodstein, "olan, 2feiffer =,889> 2laneacin Estrat+gica plicada =p ,34> !e#ico, DFD
.ompa$)a Editorial .ontinental, &..
!iguel ngel %aura =077?> .adenas 2roducti(as, .onglomerados y CedesD El .aso de la !ype
2eruanas. E#tra)da el ,< &eptiembre 077? de
httpDEEwww.prompyme.gob.peEdownloadsEcadenasFproducti(asF7?7109.pdfGsearchH
:00&5"@:070774:0.:07A"EA:070770:00.
!unicipalidad de &an 'uan de !iraflores =077?> 2royecto de An(ersin a "i(el de 2erfil
IAnstalacin de @alleres de .orte y .onfeccin en sector de !aria u#iliadora. %ima. !D&'!.
2rompyme =077? Enero> .L' y las mypes, E#tra)do el , de gosto, 077? de
httpDEEwww.mypeperu.gob.peEe(entodnmypeE0?eneEtlcypyme.pptG0?<,,,Diapositi(a ,
Ceal cademia Espa$ola =077?> Diccionario de la Ceal cademia Espa$ola. E#tra)do el 8
gosto, 077?, de httpDEEwww.rae.esE
&teiner, Jeorge =,891E,88?> 2laneacin Estrat+gica, lo que todo director debe saber =0,M
impresin p ,34> !e#ico, DFD .ompa$)a Editorial .ontinental, &..
1n+lisis 23$1
Pe="e>a empresa del r"bro teGtil
2ortaleza
,. dministracin simple y comunicacin directa entre los integrantes de la empresa ya que en
la mayor)a de micro y peque$as empresas en familiar y en promedio tienen de 1 a 3
trabajadores.
0. Esfuer*o para salir adelante a pesar de la competencia y la situacin econmica.
3port"nidad
,. %as prendas que confeccionan son de precios econmicos
0. @ienen (ariedad de rubros.
1. "o(edades de ropa.
3. Tariedad de dise$os.
4. 2rendas de di(ersas calidades para cualquier bolsillo.
$ebilidad
,. "o se encuentra formali*adas.
0. &on infractores tributarios.
1. l no estar formali*adas no pueden acceder a financiamiento por el sistema bancario.
3. .uentan con limitada tecnolog)a.
4. %os trabajadores tienen limitada capacitacin t+cnica o !ano de Obra calificada.
?. "o @ienen marca registrada en Andecopi por tener un precio ele(ado.
<. %os microempresarios no saben medir de sus ingresos y egresos en forma e#acta.
9. &us trabajadores no go*an de seguro, ni tienen (acaciones, ni estn en planillas y su trabajo
es al destajo.
8. "o conocen en forma real cuanto deben (ender como m)nimo para no caer en perdida.
,7. &us ingresos cubren gastos familiares.
,,. &u materia prima las compran sin comprobante de pago.
,0. %a mayor)a de sus (entas no entregan comprobante de pago, o algunas solo entregan boleta
de (enta, y muy pocas entregan factura.
,1. &us conocimientos de .ostos es en forma emp)rica.
,3. Falta calidad de las confecciones y en el tratamiento de las tallas
,4. %as prendas adquiridas no constituyen garant)a de ser de buena calidad o son imitaciones de
marcas conocidas.
,?. "o tienen conocimiento en el trato hacia el cliente, usando los famosos I'aladoresN no indican
que puedan concretar una (enta.
1menaza
,. 2eligrosidad al acudir al centro de (enta, debido a la ausencia de seguridad ciudadana lo cual
origina insatisfaccin de los clientes.
0. %os centros de (enta se encuentra en forma desordenada no habiendo lugares se$alados
donde se puede ubicar fcilmente los productos.
1. @ienen que (ariar de prendas en constantemente debido a que son copiadas por sus
competidores con un material mas barato y a menor costo, la inno(acin debe ser constante.
3. %as importaciones tra)das desde @acna de contrabando y ropa de manufactura china son una
desleal competencia.
4. &e han instalado en el distrito de &an 'uan de !iraflores centros comerciales en los 6ltimos
meses como 2la*a Tea, @ottus, Ecco y !etro.
?. %as prendas de (estir que son ofrecidas en los grandes centros comerciales son baratas, de
buen acabado, con mejores dise$os y de marcas conocidas.
Mendvil Jimnez, Jhonny Gilberto
'C. '5%AO QE%%ADO " ,7?4 W &" '5" DE !ACF%OCE& O %A!
'honnymendi(ilXhotmail.com
2ormacin
64&A9!:&$1$ &4*1 G1!*&81H3 $9 81 A9G1
Facultad de .iencias .ontables
Qachiller en .ontabilidad ,888 W 0774.
*ontador P"blico. 0774.
*olegiat"ra *.P.* %'B(#
9:*6981 5;*4&*1 $98 9J9!*&53
:"b 3/icial del 9Cercito ,884 W ,88<.

*389G&3 41*&3418 I J68&3 *9:1! 9:*3.1!@
:ec"ndaria ,898 W ,881.
&an 'uan de !iraflores W %ima.

*389G&3 41*&3418 4J ,B,B I M1!&1 !9&*K9@
Primaria ,891 W ,899.
&an 'uan de !iraflores W %ima.

9Gperiencia Pro/esional
9J;!*&53 P9!6143
Desempe$o como &ub Oficial del Ejercito en di(ersas
reparticiones en las pro(incias de .ajamarca, ma*onas y
%ima 6ltimamente desempe$ndose como au#iliar de log)stica
administrando la &eccin &anidad del Qatalln de Operaciones
de 2roteccin del Ejercito, .omando dministrati(o del .uartel
Jeneral del Ejercito.
De Octubre de ,88< a Diciembre del 0774.
1:3*&1*&74 *&A&8 !641P1*
sesor de !ypes.
De !ar*o del 077? hasta la actualidad
*3MP1LF1 G949!18 $9 *3M.6:5&.89: *3G9*3
@rabajando el area .ontable.
De Octubre del 0774 hasta la actualidad
*"rsos, 5alleres y :eminarios sistencia en temas deD
*6!:3 $9 3!153!&1 M 8&$9!1HG3.
*34*9J3 $9 J6A9456$9: 41*&34189:
De Octubre a Diciembre del 0773.
&& 51889! IP!3M9*53 $9 &4A9!:&74 P1!1 *!91! M
$9:1!!3881! M&*!3 M P9N69L1 9MP!9:1@
.olegio de .ontadores 26blicos de %ima
"o(iembre del 0774.
Kabilidades !anejo y dominio de Entorno OindoPs ?P en ni(el a(an*ado.
Dominio en M:-3//ice ?P en ni(el a(an*ado.
Dominio del Adioma Angl+s a "i(el Antermedio.
Facilidad de .omunicacin, .reati(idad e Aniciati(a.
!e/erencias 3sias, !amrez Gamarra
Jerente Jeneral
.ompa$)a Jeneral de .ombustibles &...