TECNICAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Cuando se produce insatisfaccin en el trabao! se ori"inan serias consecuencias para el

indi#iduo $ para la or"ani%acin! &anifestadas a tra#'s de co&porta&ientos de e#asin! esto es!
accidentes! baas por enfer&edad! absentis&o! rotacin e(cesi#a)
Los Recursos *u&anos necesitan para desarrollarse un a&biente +ue propicie la &oti#acin a
tra#'s de los ele&entos +ue inte"ran el entorno e&presarial,
-La estructura organizacional.
-El poder econmico.
-La direccin general
- El jefe inmediato.
- El grupo de trabajo.
- El individuo.
Por otra parte las e&presas disponen de -erra&ientas proporcionadas por la pol.tica de Recursos
*u&anos cu$a finalidad sea la de producir satisfaccin en los e&pleados) Entre ellas cita&os,
1 - Planificacin de carreras.
2.-Adecuacin hombre-puesto.
.-Enri!uecimiento del trabajo.
".-Participacin.
#.-$onservar % desarrollar la autoestima.
&.-$entrarse en la conducta.
'.-(eforzar comportamientos.
).-Establecer objetivos.
*.-Escucha activa.
1+.-$ambios de puesto.
11.-Evaluacin del desempe,o.
12.--acto personal.
/
1. PLA./0/$A$/1. 2E $A((E(A3 P(10E3/1.ALE3
Los Planes de Carrera pretenden satisfacer las necesidades de los indi#iduos con el fin de
desarrollarse! tanto a ni#el profesional co&o personal a &edio $ lar"o pla%o) Estos se definen
entre los interesados $ el &ando! teniendo en cuenta las e(pectati#as de futuro del sueto $ de la
e&presa)
Es necesario +ue se den ciertas condiciones para lo"rar la efecti#idad de 'stos,
a4 $omprensin del concepto de carrera por ambas partes5 mando % subordinados5 % de
los roles respectivos.
b4 Establecimiento de m6todos % procedimientos !ue lleven a la realizacin pr7ctica del
plan.
c4 $omunicacin fluida entre todas las partes interesadas % a todos los niveles5 para
conseguir una efectiva implicacin.
Mediante la E#aluacin de Potencial defini&os +uienes ser0n beneficiados con el plan de
carreras $ +u' orientaciones son adecuadas para el desarrollo1forrnacin de cada persona) A
tra#'s de un pro"ra&a de desarrollo se persi"ue facilitar nue#as conductas! +ue posibiliten al
indi#iduo dese&pe2ar en un futuro nue#as tareas o &a$ores responsabilidades)
2. A2E$8A$/1. 91:;(E-P8E3-1
Es la for&a &0s opti&a de apro#ec-ar los recursos -u&anos procurando su &0(i&a
satisfaccin) 3na correcta aplicacin de esta t'cnica! presupone disponer de unas detalladas
descripciones de puestos $ de in#entarios de personal co&pletos)
La seleccin de personal lle#a a la pr0ctica esta t'cnica al incorporar a la or"ani%acin a
a+uellos indi#iduos con potencial de desarrollo $ +ue alcan%ar0n un ni#el &0s alto de
rendi&iento)
De este &odo! el indi#iduo se sentir0 &oti#ado en el puesto asi"nado al satisfacer las
necesidades de autorreali%acin $ de lo"ro) Esto est0 estrec-a&ente #inculado a lo +ue A)4)
Miller -a deno&inado 5Patrn &oti#acional5 del sueto! inte"rado por los si"uientes ele&entos,
a4 8n impulso motivacional central5 !ue induce a la persona a actuar en la vida.
b4 $apacidad5 habilidades !ue el individuo necesita poner en juego.
c4 $ontenidos5 con los !ue se siente impulsado a actuar.
d4 $ircunstancias5 en las !ue desea desenvolverse.
e4 (elaciones5 !ue desea establecer con los dem7s.
Todos los esfuer%os de la persona estar0n destinados a obtener resultados de un trabao en
consonancia con ese patrn! en cu$o dese&pe2o el indi#iduo se encuentra a s. &is&o)
6
.-E.(/<8E$/:/E.-1 2EL -(A;A=1
En su propuesta inicial! el enri+ueci&iento del trabao a&pl.a dos funciones,
l7 E(a&inar $ deter&inar +u' puestos ser.an obeto de &odificacin)
67 Estudiar $ dise2ar posibles &oti#adores dentro de esas tareas)
Supone por un lado! con#ertir las tareas de los suetos en tareas &0s interesantes! de &a$or
desaf.o $ responsabilidad8 as. co&o ta&bi'n incorporar &0s oportunidades de reconoci&iento!
de lo"ros! de ascensos! etc)! del propio indi#iduo)
El enri!uecimiento del trabajo es en definitiva una estrategia
motivacional de cambio5 tanto de los trabajos como de las
actitudes % conductas de los sujetos.
No es una estrate"ia si&ple! $ sus resultados no son sie&pre predecibles8 cuando es efecti#a!
produce ca&bios &0s per&anentes $ duraderos de los +ue se obtienen con otras estrate"ias)
Ade&0s "enera &uc-as caracter.sticas pti&as del trabao, calidad! autono&.a! identidad)))
Los principales obeti#os +ue persi"ue esta t'cnica son,
9Au&entar el inter's $ la satisfaccin en el trabao)
9Incre&entar la autono&.a $ el af0n de lo"ro de la persona)
93tili%ar al &0(i&o los recursos potenciales del -o&bre)
9Pro&o#er el desarrollo indi#idual $ la pro&ocin)
Cuando +uere&os lle#ar a cabo un enri+ueci&iento del trabao tene&os +ue considerar las
distintas di&ensiones o car"as +ue posee el trabao en el cual #a&os a desarrollar dic-a t'cnica8
por tanto! debe&os tener en cuenta si el enri+ueci&iento se est0 dando en una di&ensin del
trabao -ori%ontal! #ertical o en a&bas si&ult0nea&ente)
a7 Si esta&os ante un caso de enri+ueci&iento -ori%ontal tendr.a&os +ue pensar en un
incre&ento del n:&ero de funciones a dese&pe2ar en una tarea pero introduciendo
ele&entos o responsabilidades del &is&o ni#el) Con ello conse"uire&os un &eor uso de su
capacidad de trabao $ un &a$or "rado de autorreali%acin)
b7 Por otra parte pode&os -ablar de una car"a #ertical del trabao cuando se incre&enta la
co&pleidad con funciones de ran"o o ni#el superior al de la tarea inicial)
.1. >E.-A=A3
?Para el trabajador.
;
a7 Meor adaptacin del -o&bre en el trabao! e#itando as. aspectos co&o la &onoton.a!
inco&odidad! des&oti#acin! etc)! +ue inducen a un bao rendi&iento)
b7 Meora de la satisfaccin del trabao debido a +ue al i&plantar un pro"ra&a de
enri+ueci&iento esta&os superando los proble&as deri#ados de un trabao de&asiado
&ecani%ado! con una e(cesi#a di#isin del trabao! lo cual produce un alto ni#el de
insatisfaccin en el trabaador)
c7 Dis&inucin de la conflicti#idad laboral! consecuencia de la satisfaccin profesional $
reali%acin personal)
d7 Supone una &eora de la reali%acin personal! deter&inada por una &a$or adaptacin al
trabao $ un au&ento de producti#idad indi#idual)
9>entajas para la organizacin@
a7 Meora del cli&a laboral)
b7 Rapide% de trabao)
c7 Calidad)
d7 Incre&ento de la producti#idad)
.2. /.$1.>E.//E.-E3
?En cuanto al sujeto@
a7 Ma$or inse"uridad! pues supone ca&biar sus -0bitos de trabao)
b7 Proble&as por un au&ento de responsabilidad)
c7 Esta situacin puede pro#ocar &0s tensin si no se -ace de for&a correcta)
?En cuanto a la empresa@
a7 Proble&as de coordinacin del siste&a! &a$or infor&acin! &a$or estructura
ad&inistrati#a)
b7 Ries"os de retraso en la to&a de decisin)
c7 M0s costo por el siste&a de trabao enri+uecido)
<
". LA PA(-/$/PA$/1.
Esta t'cnica es &u$ :til para &oti#ar $ esti&ular el desarrollo personal $ a la #e%
profesional estando relacionada con el enri+ueci&iento del trabao)
3n buen &ando per&ite +ue los co&ponentes de su e+uipo se introdu%can dentro de su
ca&po de actuacin no de0ndoles al &ar"en de nin":n trabao) Esto se debe a +ue sus
e&pleados poseen las suficientes capacidades para poder desarrollar cual+uier tarea) Ade&0s!
estas personas desean poder utili%arlas no siendo slo &eros eecutadores de una serie de
ordenes)
Aeneralmente el superior@
9Colabora con sus subordinados en la fiacin de obeti#os $ resolucin de proble&as)
9Suele plantear a #eces obeti#os +ue en un &o&ento dado puedan i&plicar ries"os)
9Per&ite +ue los subordinados puedan acceder a la infor&acin)
9Establece situaciones laborales pti&as)
9Procura a$udar planteando nue#os &'todos para desarrollar un trabao)
9Apo$a todo lo referente a desarrollo profesional)
9Reconoce los '(itos lo"rados $ trata de en&endar los errores)
3na persona se siente esti&ulada no slo cuando al"una tarea i&portante sino +ue ade&0s
para 'l lo funda&ental es -acerlo en e+uipo pudiendo in#olucrarse en la or"ani%acin $ control
inclu$endo la posibilidad de inno#acin) Todo indi#iduo debe co&pro&eterse a poner al ser#icio
del "rupo todos sus recursos personales8 por otro lado! si 'l est0 cu&pli'ndolo! tiene derec-o a
e(i"irlo por parte del resto de los co&ponentes del e+uipo)
la participacin
3n ee&plo &u$ actual $ a la #e% de &a$or '(ito dentro del trabao en e+uipo son los 5C.rculos
de Calidad5) Con su i&plantacin se pretende,
9Contribuir al perfecciona&iento $ desarrollo de la or"ani%acin! debiendo co&en%ar por los
Recursos *u&anos)
9Respetar al indi#iduo co&o tal! $ desarrollando una situacin laboral c&oda $ rica en
contenido! produciendo 'sta a su #e% una ele#ada creati#idad por parte del personal)
9Apro#ec-ar $ sacar partido de las capacidades del indi#iduo)
Toda &eora obtenida a tra#'s de los C.rculos de Calidad se debe a lo anterior&ente dic-o)
=
#.- $1.3E(>A( B 2E3A((1LLA( LA A8-1E3-/:A
Cuando un &ando es capa% de conse"uir +ue sus subordinados crean +ue son personas
co&petentes $ capaces de desarrollar cual+uier tarea! todo ello producir0 un au&ento
en la &oti#acin de ese personal)
a7Las personas +ue se consideran inco&petentes para conse"uir reali%ar una tarea $
ade&0s no -an tenido nin"una e(periencia pre#ia sobre la &is&a! lle#ar0n a cabo su
trabao peor +ue a+uellos a +uienes se considera co&petentes debido a +ue lo"ran las
&etas de la tarea)
b7 La capacidad +ue cada persona percibe de s. &is&o apo$0ndose en la actuacin
anterior est0 relacionada positi#a&ente con la actuacin subsecuente)
c7Cuanto &0s -a$a fracasado un indi#iduo en el pasado! en la actualidad tendr0 &enos
aspiraciones de cara a un futuro)
d7 Los "rupos +ue fracasaron en el pasado or"ani%an de tal for&a sus nue#as &etas
+ue au&entar0n las probabilidades de conse"uir nue#os fracasos) 7>
e7 Las personas $ "rupos +ue tienen una opinin pobre sobre s. &is&os no suelen
conse"uir alcan%ar &etas dif.ciles8 todo lo contrario! les sucede cuando tienen
opiniones ele#adas de s. &is&os)
De todo ello se obtienen una serie de conclusiones,
9 Lo +ue un superior espera de sus subordinados $ de su for&a de tratarlos! deter&inan
su rendi&iento $ su carrera profesional)
9 3na caracter.stica i&portante de un buen directi#o es su capacidad de crear
e(pectati#as de alto rendi&iento! consi"ui'ndolas posterior&ente sus subordinados)
9 3n &al directi#o no sabe co&o desarrollar e(pectati#as! por lo +ue el ni#el de
producti#idad dis&inu$e)
9 ?eneral&ente un subordinado suele lle#ar a cabo todo lo +ue se espera de 'l)
9 No slo un superior debe co&unicar a un subordinado una e(pectati#a! ta&bi'n
influ$e &uc-o su for&a de co&portarse)
9 A #eces un directi#o e(presa &eor una buena e(pectati#a +ue una &ala)
9 Toda e(pectati#a debe ser real $ alcan%able)
9 Para +ue un directi#o &anten"a una buena e(pectati#a $ para +ue pueda ser
desarrollada es funda&ental su propia &oti#acin $ del e+uipo +ue -a$a creado)
9 Son &u$ i&portantes las e(pectati#as creadas en personas +ue est0n teniendo sus
pri&eras e(periencias laborales)
&)- $E.-(A(3E E. LA $1.28$-A5 .1 E. LA PE(31.A
Para toda persona la conducta es lo +ue se obser#a! lo obeti#o) Debido a esto se
suele reaccionar de una for&a ne"ati#a cuando nos atre#e&os a poner en tela de uicio
sus pensa&ientos o actitudes) Cuando se +uiere &odificar una conducta no aceptable o
&oti#ar una aceptable debe&os centra&os en los -ec-os utili%ando descripciones $ no
tratando de #alorar a la persona)
3n &al a&biente se crea cuando nos centra&os :nica $ e(clusi#a&ente en la
persona) Esto se debe a +ue esta&os perudicando el desarrollo de la autoesti&a) Se
deben plantear una serie de condiciones,
? ./-/2EC, descripcin obeti#a de la situacin)
? $(E2/;/L/2A2, descripcin de efectos concretos $ tan"ibles)
? $1.A(8E.$/A@ descripcin de los senti&ientos +ue pro#oca en el superior la
actuacin de un subordinado)
'.- (E01(CA( $1:P1(-A:/E.-13
Todo superior no slo distribu$e el tie&po! las tareas! sino ta&bi'n la conducta de su
propio e+uipo)
?eneral&ente se suelen repetir conductas +ue -a$an sido a"radables para +uien las -a$a
eecutado $ se e#itan a+uellas +ue no -an resultado "ratas)
3n elo"io5 suele dar resultado cuando,
9 Se e(plica a los co&ponentes del e+uipo sin nin"una traba la opinin referente a la
&arc-a del trabao)
9 Se da in&ediata&ente posterior al &o&ento en el +ue se lo &erecen)
9 Se dice +ue lo -an -ec-o bien)
9 Se e(presa la satisfaccin +ue se siente por -aber reali%ado una tarea de una for&a
e(celente $ los beneficios +ue ello puede reportar a la or"ani%acin $ a las personas +ue
la co&ponen)
9 *a$ +ue pararse $ callar durante un &o&ento para +ue noten lo satisfec-o +ue se
siente el superior)
9 Se ani&a para +ue se si"a actuando de la &is&a for&a)
9 Para +ue +uede claro +ue el superior se siente satisfec-o $ +ue apo$a a sus
subordinados se suele estrec-ar la &ano $ dar unas pal&aditas en la espalda)
8na DreprimendaD suele dar resultado cuando@
9 Se dea &u$ claro +ue se #a a notificar tanto si se act:a correcta o incorrecta&ente)
9 Se les reprende in&ediata&ente)
9 Se le co&unica e(acta&ente +ue es lo +ue -an -ec-o &al)
9 Se les dice lo +ue uno piensa acerca de esa &ala actuacin)
9 Se crea un silencio inco&odo para +ue se note clara&ente su insatisfaccin)
9 Aun+ue una actuacin -a$a sido &ala! se les estrec-a la &ano $ se les da una pal&ada
en la espalda! trans&itiendo de esta for&a el apo$o +ue se le da en todo &o&ento a esa
persona)
9 Se les co&enta +ue a pesar de todo se siente aprecio por 'l)
9 Se recuerda los atributos de esa persona pero +ue en ese &o&ento no pueden ser
elo"iados por+ue -a reali%ado un &al trabao)
9 Se dea bien claro +ue despu's de la repri&enda no -a$ nin":n casti"o &0s)
(eforzar comportamientos
Los conceptos clave de un (E08E(C1 serEan@
a7 Cuando en un pri&er &o&ento utili%a&os el refuer%o! este consi"ue +ue &eore la
actuacin debido a +ue se incre&enta una conducta deseable)
b7 Cuando no se utili%a el refuer%o! lo +ue sucede es +ue la conducta o no &eora o
incluso puede lle"ar a e&peorar)
c7 En un se"undo &o&ento! una repri&enda puede producir,
@ conducta defensi#a
@ p'rdida de &oti#acin
@ actos de represalia
d7 Ante un refuer%o se debe sie&pre indicar +u' es lo +ue se -a -ec-o bien $
reconocerlo)
e7 El refuer%o debe utili%arse -asta un ni#el pti&o8 lue"o! de #e% en cuando)
f7 Cuando una buena actuacin no es refor%ada! con el paso del tie&po el dese&pe2o
no se lo"rar0 de la for&a +ue se +uiere)
"7 Para confir&ar una actuacin e(itosa debe au&entarse el refuer%o positi#o)
-7 Cuando se desea eli&inar una &ala actuacin! debe retirarse el refuer%o)
i7 Lo nor&al es refor%ar una buena conducta dos #eces por se&ana! -asta +ue +uede
establecida)
*abitual&ente un &al dese&pe2o suele deberse a una carencia de refuer%o o a un
&al uso del &is&o)
). E3-A;LE$/:/E.-13 2E 1;=E-/>13
La &oti#acin $ el dese&pe2o au&entan cuando las personas tienen fiados unos
obeti#os aun+ue 'stos sean dif.ciles $ cuando se da un feedbacA acerca de su
rendi&iento) Para cada tarea +ue se reali%a el indi#iduo debe conocer para +u' $ por
+u' lo -ace)
3n obeti#o sie&pre debe ser,
?E3PE$F0/$1.
? :E2/;LE.
? $LA(A:E.-E A(-/$8LA21.
*. LA E3$8$9A A$-/>A
Cuando un &ando tiene la capacidad suficiente de "enerar producti#idad de una for&a
real $ constante debe conocer las desde su e+uipo para as.! de esta for&a! co&unicarse
de una &anera efecti#a con sus subordinados)
Escuc-ar de una for&a acti#a conlle#a inter's $ co&prensin por parte del superior
-acia el co&ponente del "rupo +ue se atendiendo $ supone captar! definir! $ responder
correcta&ente a /os senti&ientos +ue est0 e(presando)
Las funciones b0sicas ser.an,
9 Dis&inuir reacciones de defensa
9 Incre&entar la autoesti&a
9 Descar"ar interca&bios e&ocionales)
9 Conse"uir +ue se capte con claridad el &ensae)
9 Meorar la relacin superior@subordinado)
Todo esto conlle#a in&ediata&ente un efecto de &oti#acin)
La escucha activa implica un proceso@
A$EP-A$/1.@ el superior acepta a su subordinado5 sintiendo inter6s por lo
!ue dice5 no form7ndose ninguna opinin previa.
$LA3/0/$A$/1.@ el superior debe saber como se siente su subordinado %
entender por !u6 se encuentra asE.
0EE2;A$G@ se produce un intercambio de informacin entre el mando % su
empleado.
1+. L13 $A:;/13 2EP8E3-1
?eneral&ente suele suceder +ue despu's de reali%ar &uc-as #eces una tarea! 'sta se
do&ina plena&ente! por lo cual ad+uiere un car0cter rutinario) El producir un ca&bio
de puesto supone para el indi#iduo todo un reto! puesto +ue -a de enfrentarse a tareas
desconocidas +ue le i&plicar0n nue#as responsabilidades) Estos ca&bios pueden
producirse,
9 *ori%ontal&ente Bsi"nifica una rotacin de puestos7)
9 Vertical&ente Bconlle#a una pro&ocin7)
Esta se"unda a #eces tarda &uc-o en darse debido a +ue si una persona desarrolla
correcta&ente sus tareas! su &ando no +uiere +ue sea rele#ado de esas funciones por+ue
se encuentra ante la incertidu&bre de si encontrar0 a al"uien +ue lo -a"a tan bien co&o
el +ue actual&ente ocupa ese puesto)
Cuando una or"ani%acin cuenta con un buen siste&a de pro&ocin apo$ando no
slo su propio beneficio! sino ta&bi'n el de la persona! i&plica un incre&ento de la
producti#idad $ de la &oti#acin)
11.- LA E>AL8A$/1. 2EL 2E3E:PEH1
Produce un est.&ulo para las personas! para la consecucin de sus obeti#os! dado +ue
se fian $ e#al:an todos los obeti#os laborales) Se suele se"uir un proceso,
a7 4iar obeti#os +ue lle#en -acia un buen rendi&iento de ese puesto)
b7 Debe e(istir una entre#ista entre el superior $ subordinado para +ue se fien los
obeti#os)
e7 Para la aplicacin de los obeti#os &arcados debe establecerse un pla%o de tie&po
deter&inado)
d7 E#aluacin del Dese&pe2o,
9 Auto e#aluacin)
9 E#aluacin por parte del superior)
9 Entre#ista conunta de e#aluacin entre superior $ subordinado)
12.- -A$-+ PE(31.AL
3na persona se siente &oti#ada cuando es co&prendida $ aceptada por su superior!
dado +ue conoce sus e(pectati#as $ sus necesidades) E(isten di#ersas t'cnicas de trato
con las personas,
/nspirar confianza
9 El superior conoce las -erra&ientas $ procesos t'cnicos en los +ue trabaan sus
subordinados)
9 Conoce toda la nor&ati#a de la or"ani%acin)
9 Sie&pre debe e(plicar el 5Por+u'5 dando buenos $ claros ra%ona&ientos)
9 Debe conoc'rsele por+ue cu&pla con su palabra)
9 Suele resaltar por su buen criterio ante asuntos personales co&o profesionales)
$omunicacin efectiva
9 Deben e(plicarse los obeti#os clara&ente de una for&a atra$ente)
9 Se -ace co&prender por sus e&pleados)

Escucha con buena voluntad
9 No se cierra ante nin":n co&entario)
9 Sie&pre trata de co&prender todo lo +ue se le est0 diciendo)

$omprensin hacia el personal % sus reacciones
9 Trata de crear un buen a&biente entre sus e&pleados)
9 Intenta co&prender por +u' las personas act:an de la for&a co&o lo -acen)
9 Sabe clara&ente +ue a #eces el co&ponente deter&inado de un indi#iduo se debe a
unos factores &u$ concretos)

1bjetividad
9 Nunca debe per&itir +ue los senti&ientos aenos influ$an sobre los su$os)
3na decisin debe ser to&ada en base a los -ec-os e(istentes)
0ran!ueza % decisin
La to&a de decisiones debe reali%arse en el &o&ento e(acto)
Debe de&ostrar ante los de&0s confian%a $ se"uridad en s. &is&o)
Pablo S0nc-e% Cu0n