As Empresas de Logstica e Seus Novos Desafios.

(Junho de 2007)



Introduo

Especialistas e analistas econmicos acreditam que o PIB mundial aumentar at
4% ao ano, nos prximos 5 anos. Com isso estima-se que a produo mundial no
ano 2030, ser o dobro da atual, passando dos US$ 35 trilhes para US$ 72
trilhes. Esse crescimento ocorrer devido integrao econmica e a rpida
expanso comercial internacional, que dever alcanar os US$ 24 trilhes anuais,
isto , passar de 1/4 para 1/3 do produto mundial. Economias em
desenvolvimento, que hoje fornecem 40% dos manufaturados em todo o mundo
devero, em 2030, fornecer aproximadamente 65%. H 20 anos forneciam 14%.
Outras estimativas supem que num perodo de 10 ou 15 anos, 80% dos bens
consumidos nos pases sero produzidos em outros pases. Em decorrncia, as
exportaes mundiais aumentaro muito, inclusive as exportaes de servios.
Atualmente as exportaes de servios esto calculadas em US$ 3,5 trilhes.
Desse total, US$ 2,4 trilhes so servios comerciais. US$ 68 bilhes (2,8% do
total) so da Amrica do Sul e Central e US$ 23 bilhes do Mercosul. O Brasil
responsvel por US$ 15 bilhes.

Mesmo que esses nmeros no se confirmem totalmente no futuro, mas
considerando que:

a) as operaes externas acontecem e acontecero em volumes cada vez
maiores, tanto nos processos de vendas como de produo,
b) o comrcio internacional vem incluindo, de forma rpida e crescente, novos
mercados (China, Brasil, Rssia, Europa Oriental, frica e Parte da sia),
c) novos acordos comerciais regionais so assinados constantemente,
d) o comrcio eletrnico tem estimulado fortemente todo o comrcio mundial,
e) as empresas j compreendem a logstica como instrumento estratgico,

parece ser inevitvel que haja um aumento substancial do comrcio internacional
e, naturalmente, um aumento significativo dos gastos com a logstica.

Atualmente, os gastos logsticos mundiais j esto com valores bastante
significativos: US$ 3,5 trilhes ao ano! Somente nos EUA, os gastos logsticos
alcanaram 8,2% do PIB norte americano, cerca de US$ 1 trilho, representando
16% do custo do produto final. Na Europa, 13% do PIB europeu (US$ 1,65 trilho
ao ano) e na China, gastos ao redor de US$ 336 bilhes ou 21% do PIB nacional
chins. No Brasil os gastos logsticos, calculados pela Coppead da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, para 2004, chegaram a 12,1% do PIB, ou seja,
aproximadamente US$ 73 bilhes no ano. O Banco Mundial estima que o gasto
logstico brasileiro equivalente a 20% do PIB.

No lado empresarial, e diante desse estado da arte, o custo logstico passou a
ser um fator determinante para competitividade das empresas e dos produtos, nos
mercados externos e internos e, principalmente, no contexto global dos negcios.
A movimentao de produtos acabados ou insumos, entre uma fbrica e um
centro consumidor, entre uma cidade e outra, entre um pas e outro, tem que
ocorrer numa velocidade muito grande, com qualidade, integridade total do
produto e com custos cada vez menores. por esse motivo que se diz que a
logstica passou a ser utilizada, tambm, para aumentar a fora do marketing,
agregar valor, aumentar a eficincia da operao e gerar satisfao ao cliente.
A logstica passou a ser considerada como ativo da prpria empresa, na medida
pela qual se transformou no grande diferencial mercadolgico, pois, pelo menos
no curtssimo prazo, esta no poder ser copiada ou imitada. O sucesso das
empresas depende, e muito, da logstica, ou seja, da integrao eficiente de suas
atividades com a de seus fornecedores e clientes, pois misso da logstica,
disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo
e no mnimo custo.


A Logstica como Instrumento Estratgico Empresarial

Portanto, neste mundo novo e cada vez mais globalizado, so diversos os
pronunciamentos, depoimentos, pesquisas e publicaes que, diria e
crescentemente, enaltecem a importncia da logstica, como instrumento
estratgico e de diminuio dos custos operacionais que compem a totalidade da
cadeia de suprimentos.

Pesquisas realizadas em todo o mundo comprovam que empresrios e executivos
entendem a importncia estratgica da logstica, na medida em que esta ltima
proporciona, frente uma concorrncia cada vez mais acirrada, vantagem
competitiva:
Vantagem Competitiva da Log Vantagem Competitiva da Log stica stica
Fontes: Panorama Logstico 2003 - CEL / COPPEAD
Third-Party Logistics Study Results and Finding of the 2002 Seventh Annual Study
Europa EUA Brasil
95%
91%
89%
%

d
e

r
e
s
p
o
s
t
a
s

C
o
n
c
o
r
d
o

Conseqentemente, a Logstica continuar sendo tratada como disciplina de
fundamental importncia, pois o crescimento previsto na movimentao de
mercadorias, alm de tudo, criar problemas novos. Haver operaes com linhas
cada vez mais longas, que solicitaro mais equipamentos de transporte, mais
portos, aeroportos e muito transporte internacional. Ser imprescindvel, inclusive,
a necessidade de se aprimorar o monitoramento das mercadorias e o sistema de
gerenciamento de riscos. Outra conseqncia, advir da maior complexidade dos
trmites documentais, posto que as operaes em pases diferentes, com cultura
e legislao diferentes, aumentaro.

O professor Ronald H. Ballou, (Weatherhead School of Management, Case
Western Reserve University, de Cleveland, Ohio/EUA), em recente palestra no
Brasil, chamou a ateno para esse fenmeno e batizou-o de 4D: Distncia (mais
longa), Demanda (maior), Diversidade (culturas diferentes) e Documentao (mais
complexa e com exigncias diferentes).


A Terceirizao da Logstica no Mundo

Se a logstica, como salientado, tem representado vantagens competitivas para as
empresas em seus mais diversos segmentos econmicos, a terceirizao dessas
operaes tambm tem crescido e se constitudo em objetivo das maiores
corporaes mundiais. Com isso, as empresas que prestam servios logsticos
tm aumentado rpida e significativamente seus faturamentos. Nos EUA, por
exemplo, segundo pesquisa da Armstrong & Associates (Conferncia Anual de
2005 do CSCMP), o faturamento dessas empresas chegou a quase US$ 90
bilhes em 2004. No Brasil somente US$ 3 bilhes, mesmo considerando que nos
ltimos trs anos os operadores logsticos brasileiros aumentaram o faturamento
em aproximadamente 300%! Outros dados da Armstrong:
Operadores Log Operadores Log sticos (3PL) sticos (3PL) Mercado Mundial 2004 Mercado Mundial 2004
100,0 339,4 Total
2,9 10,0 Africa + Outros
26,5 90,0 Pacif, Oriente Mdio e Asia
33,3 113,0 Total Europa
2,5 8,5 New Europe, Russia e Turquia
30,8 104,5 17 Old Europa
2,7 9,0 Amrica do Sul
34,6 117,4 Total Amrica do Norte
8,3 28,0 Canad e Mxico
26,3 89,4 USA
% US$ bilhes Operadores Logsticos (3PL)
Fonte: Armstrong & Associates, Inc CSCMP 2005 Annual Conference

Em outro trabalho, de 2006, a Armstrong entrevistou 1.430 executivos de
empresas norte-americanas, europias, asiticas e latino-americanas e chegou a
algumas concluses que reforam o que foi at aqui exposto:
1) A logstica representa uma vantagem competitiva estratgica para as
empresas pesquisadas.
2) A relao dessas empresas com seus parceiros logsticos fator de sucesso.
3) Freqentemente terceirizam transporte, warehousing e servios aduaneiros.
Nos prximos 3 ou 5 anos querem incrementar a terceirizao de atividades mais
complexas, principalmente para alcanarem a melhoria de processos, melhoria no
relacionamento e na tecnologia de informaes.
4) Setores que mais buscam terceirizar a logstica: automotivo, qumico, alta
tecnologia, eletrnicos, sade, higiene pessoal e cosmtico.
Felizmente, os operadores logsticos, no momento que terceirizam as operaes
de seus clientes, tm trabalhado eficazmente e aumentado o nvel de satisfao:
Sucesso na Utiliza Sucesso na Utiliza o do Operador Log o do Operador Log stico stico
Fontes: Panorama Logstico 2003 - CEL / COPPEAD
Third-Party Logistics Study Results and Finding of the 2002 Seventh Annual Study
sia Europa EUA Brasil
81% 81%
89% 89%
%

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i
s
f
e
i
t
o
s


O que se conclui que, para as maiores empresas do planeta, a terceirizao das
operaes logsticas passou a ser um dos principais objetivos de seus Planos de
Negcios. Disciplina obrigatria, transformou-se em atividade fundamental em
todo e qualquer Plano Estratgico Empresarial. Veja, a seguir, pesquisa realizada
pela Revista Fortune, junto s 500 maiores empresas do mundo:
Operadores nas 500 maiores empresas da Operadores nas 500 maiores empresas da Fortune Fortune
Fonte: Armstrong & Associates, Inc CSCMP 2005 Annual Conference
Ranking RevistaFortune
%

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u
t
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l
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s

3
P
L

s
73%
53%
47%
33%
24%
80%
58%
55%
49%
35%
82%
65% 65%
54%
52%
001 a 100 101 a 200 201 a 300 301 a 400 401 a 500
2001
2004
2005


Percebe-se, que de forma crescente, todas as empresas vm terceirizando seus
servios logsticos, utilizando-se cada vez mais, dos chamados 3PLs (Terceiros
na Prestao de Logstica). E os maiores tomadores desses servios se socorrem,
como pode ser visto no quadro abaixo, de vrios operadores ao mesmo tempo:
Maiores compradores de servi Maiores compradores de servi os log os log sticos sticos
Fonte: Armstrong & Associates, Inc CSCMP 2005 Annual Conference
N O.L. contratados Empresas
12 Nissan 15
13 Coca-Cola / Dupont / Pepsi 14
14 Defria Group 13
15 Home Depot / Sara Lee 12
16 Georgia Pacific / IBM / Nestl / Royale Philips / Toyota 11
17 BMW 10
19 Siemens 9
21 GE 8
24 P&G 7
24 Unilever 6
26 HP 5
28 VW 4
30 Ford e Wal-Mart 3
32 Daimler Crysler 2
43 General Motors 1


E isto tem proporcionado faturamentos cada vez maiores para os principais
operadores logsticos mundiais, como demonstra, abaixo, outra pesquisa da
Armstrong & Associates:

Os 10 maiores Operadores Log Os 10 maiores Operadores Log sticos em 2004 sticos em 2004
68,3 T O T A L
3,4 Schneider Logistics
4,3 CH Robinson
4,8 TNT Logistics
5,3 Panalpina
5,3 UPS SC Solutions
6,7 P&O Nelloyd
8,5 DHL Danzas
8,9 Schenker
9,5 Kuene & Nagel
11,6 Exel
FATURAMENTO
US$ BILHES
OPERADORES
Fonte: Armstrong & Associates, Inc CSCMP 2005 Annual Conference
Obs: Das 25 maiores, estas 10 representam 70%

A Logstica no Brasil.

Como no poderia ser diferente, o Brasil, nos ltimos 8 anos, aumentou muito
suas exportaes (crescimento de 164%!) e levou o comrcio exterior a valores
significativos se compararmos os dados histricos, pois saiu da casa dos US$
108,8 bilhes, em 1998, para US$ 228,9 bilhes em 2006: crescimento de
110,4%! Projeta-se que o comrcio exterior brasileiro, em 2010, superar os US$
300 bilhes, isto , crescimento de 35% em 4 anos!

Para se ter uma idia, de como cresceram as atividades de comrcio exterior no
Brasil, somente os portos nacionais, aumentaram a movimentao de cargas em
mais de 70%, alcanando 751 milhes de toneladas em 2006, contra 443 milhes
de toneladas de 1998. No ltimo ano foram movimentados mais de 4,6 milhes de
TEUs (30% maior do que o ano anterior) e estima-se crescimento de 15% ao ano
nos prximos anos. O mercado de cargas fracionadas, resfriadas e congeladas,
tem crescido muito. Mesmo a movimentao de contineres pelas ferrovias
chegou a nmeros importantes, alcanando os 205 mil TEUs, isto , mais de 8%
se comparado com o ano anterior. Veja o tamanho do mercado logstico no Brasil,
segundo pesquisa da CEL/Coppead realizada em 2004:
Gastos Log Gastos Log sticos Brasileiros sticos Brasileiros - - 2004 2004
12,1% 100,0 212,6 Total
0,5% 3,8 8,2 Administrao
0,6% 5,3 11,2 Armazenagem
4,0% 33,3 70,7 Estoques
7,0% 57,6 122,5 Transporte
Com relao
ao PIB
%
R$
Bilhes
Atividade
Obs: Banco Mundial estima que o custo logstico no Brasil chega a 20% do
PIB (o dobro dos pases ricos). Gasta US$ 1,4 bilho em penalidades por
atrasos nos embarques e mais US$ 1,2 bilho de desperdcios entre o
campo e os portos (entradas mal-conservadas, sub-utilizao de ferrovias,
etc).
Fonte: Pesquisa CEL / Coppead

Portanto, pressionado pelo aumento do comrcio exterior e seguindo a tendncia
mundial, o Brasil se viu obrigado a dar lugar de destaque logstica e aos
conceitos de supply chain. Mesmo apesar de todas as dificuldades existentes,
projeta-se crescimento para o setor, neste e nos prximos anos. H que se
considerar que o setor logstico brasileiro teria um impulso ainda maior caso os
investimentos pblicos em infra-estrutura, principalmente transporte e energia,
fossem maiores e efetivamente realizados. O PAC (Plano de Acelerao do
Crescimento), que contempla investimentos para a infra-estrutura logstica
brasileira, na verdade, ainda no saiu do papel. E esses investimentos so
fundamentais, posto que a integrao de fornecedores e clientes depende muito
da infra-estrutura existente.
Pesquisa realizada pela Coppead, com 524 empresas exportadoras brasileiras em
2006, confirma as expectativas de crescimento para o setor, uma vez que 56%
dos entrevistados disseram que aumentaro suas exportaes. Do total de
entrevistados, 41% j utilizam servios de operadores logsticos, 38% utilizam
servios das tradings e 15% de empresas de consultorias em logstica e comrcio
internacional. A pesquisa tambm mostra que as principais empresas com
inteno de terceirizar logstica esto nos segmentos de: siderurgia, metalurgia,
qumico, petroqumico, plstico, borracha, mecnica, mquinas e equipamentos,
confeces, txteis, calados, alimentos e bebidas, papel e celulose, minerao,
farmacutico, higiene, limpeza e cosmtico. Informao importante: empresas
querem terceirizar seus servios logsticos e no somente aqueles tradicionais,
como transporte, administrao de estoques e armazenagem. Servios mais
sofisticados ou complexos desenvolvimento de projetos e solues logsticas,
gesto de estoques e montagem de kits, por exemplo tambm esto na mira
das empresas para serem terceirizados. Principais dados da pesquisa:
Perspectivas da Log Perspectivas da Log stica: tipos de servi stica: tipos de servi o no Brasil o no Brasil
Fonte: Panorama Logstico 2003 - CEL / COPPEAD
93 Empresas entre as 500 Maiores da Revista Exame
% das Empresas que responderam SIM, quando perguntadas se
Iriam terceirizar seus servios logsticos:
Armazenagem 40%
Desenvolvimento de Projetos / Solues Logsticas 31%
Gesto de Estoques 25%
Montagem de Kits 23%
Transporte Multimodal 20%
Transporte (Suprimentos / Distrib. / Transf.) 17%
Desembarao Aduaneiro 11%
Milk Run 9%

Essa evoluo terceirizar servios logsticos complexos tem sido, de fato, os
servios que mais cresceram entre 1998 e 2003, conforme indica a mesma
pesquisa:
Servi Servi os que mais evolu os que mais evolu ram (1998 ram (1998 2003) 2003)
Fonte: Pesquisa COPPEAD mai/jul 2003
17% Transporte de Suprimento
17% Transporte de Distribuio
18% Transporte de Transferncia
29% Desembarao Aduaneiro
88% Armazenagem
103% Gerenciamento de Transporte Multimodal
138% Milk Run
144% Montagem de Kits
181% Gesto de Estoques
335% Desenv. Projetos/Sol. Logsticas

Em todas as pesquisas feitas pelo Centro de Estudos Logsticos da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, fica claro que o mercado logstico brasileiro amplo,
est em franco crescimento e muito fragmentado. Comparado com os Estados
Unidos, por exemplo, os operadores logsticos brasileiros ainda tero um campo
muito grande para trabalhar.

Esses so indicativos claros de que as empresas brasileiras despertaram para a
importncia estratgica da logstica e a terceirizao, embora no incio, est
crescendo.


Motivos para Terceirizar

Como se sabe, so diversos os motivos que levam as empresas terceirizarem
seus servios logsticos. No caso brasileiro, e segundo pesquisa da Coppead, a
reduo de custos o motivo mais citado (83% dos entrevistados) e o menos
indicado foi expandir mercados (22%). O professor Ronald H. Ballou, j citado
anteriormente, nos ensina, inclusive, que o fundamental os tomadores de
servios logsticos entenderem a logstica como instrumento para se alcanar
novos mercados, e no s diminuio de custos. Ainda, segundo o professor, a
logstica, ao desempenhar essa nova funo alcanar novos mercados
contribui para o aumento das receitas das empresas, na medida pela qual mantm
clientes satisfeitos que, conseqentemente, compram mais. Concluso: a
penetrao de novos mercados se dar atravs da logstica que, inevitavelmente,
cumprir o papel de gerao de novos negcios. Esta a essncia da estratgia
competitiva.

Ainda, considerando os dados da pesquisa Coppead, notam-se outros importantes
motivos para se terceirizar a logstica: focar no core business, aumentar
flexibilidade e reduzir investimentos em ativos.

Curioso, entretanto, quando se analisam os motivos para que uma empresa
substitua seu operador logstico por outro: o item mais importante, sendo votado
por 92% dos entrevistados, foi a m qualidade dos servios prestados. Isto
bastante significativo, pois o item custos, embora muito importante, ficou em
segundo lugar, com 68% das respostas.

O qu pode ser deduzido que, apesar do custo ser o primeiro motivo para as
empresas terceirizarem, quando o servio prestado no atende as exigncias do
cliente, ele troca de operador logstico, mesmo que tenha que pagar preos mais
altos do que os anteriores. uma demonstrao inequvoca, que o importante na
escolha de um operador logstico a relao custo/benefcio. Outro item
muito considerado e que contribui para a deciso de se cortar o operador
logstico contratado, a sua baixa capacidade tecnolgica. Mais informaes a
seguir:
Motivos para Substituir Operador no Brasil Motivos para Substituir Operador no Brasil
Fonte: Panorama Logstico 2003 - CEL / COPPEAD
93 Empresas entre as 500 Maiores da Revista Exame
31% Pouca Capacitao Tecnolgica
24% Fragilidade Financeira
23% Problema ticos
23% Dificuldade de Relacionamento
92% M Qualidade dos Servios
68% Custos (Preos Altos)
21% Problemas de Segurana



O Comportamento dos Operadores Logsticos Brasileiros

Fruto desse cenrio e diante da necessidade de se alcanar diversidade nos seus
negcios, que as empresas brasileiras, notadamente dos setores de transporte,
armazenagem e de comrcio exterior tm direcionado seus esforos e
investimentos nos ltimos anos. Querem construir e desenvolver uma base slida
para uma eficiente prestao de servios de logstica integrada. Precisaram,
portanto, dar maior nfase nas atividades que, por princpio, compem um
prestador de servios logsticos tpico:


1. Transporte e Distribuio,
2. Centros de Distribuio, incluindo servios de etiquetagem, rotulagem,
montagens de kits e re-embalagem, por exemplo,
3. Operaes Porturias,
4. Operaes Aduaneiras (Portos Secos e Despachantes), e
5. Operaes de Trading e Assessoria ao Comrcio Exterior.


Efetivamente, as empresas brasileiras que se dedicaram a esse setor, de uma
forma geral, aprenderam muito e buscando aumentar suas abrangncias setorial e
regional, passaram a atuar em segmentos de mercado diversos e em regies
outrora menos exploradas. Essas empresas se obrigaram a reforar, portanto, que
a prestao de servios de logstica integrada uma grande oportunidade
empresarial e dever ser o foco e a ateno principal nos prximos anos.


As Tpicas Empresas de Logstica

Compreende-se, por tudo o que j se escreveu aqui, que h uma grande demanda
por empresas prestadoras de servios logsticos, criando oportunidades para
todos que tiverem condies de operar com custos competitivos e qualidade. Se,
aparentemente, as empresas de logstica vieram para ficar, ainda preciso que
elas se preparem para o futuro que est batendo porta. imprescindvel que
essas empresas entendam, claramente, que estaro num segmento de mercado
extremamente diferenciado e com novas exigncias. Algumas diferenas entre
Empresas Tipo A, que trabalham em segmentos que se transformaram em
commodities e as Empresas que querem Prestar Servios Logsticos:

EMPRESAS TIPO A
PRESTADORES DE SERVIOS
LOGSTICOS

PRODUTO
Comum - pouca ou nenhuma
diferenciao
Uma ou mais competncias,
aplicadas a uma soluo
complexa e desenvolvidas junto
aos clientes.
PREO Preo Competitivo Preo baseado no projeto
PROCESSO DE SELEO Processo de Concorrncia
Baseado em conhecimento
tcnico, reputao e
recomendaes.
CRITRIO DE SELEO Menor Preo
Custo do projeto X Benefcios e
Valor Agregado
PALAVRA-CHAVE DO
FORNECEDOR Preo Conhecimento / Capacidade
PALAVRA-CHAVE DO CLIENTE Custo
Melhoria de processos / Agregar
valores
TIPO DE RELACIONAMENTO Nenhum, Fax ou Telefone Intimidade / Conceito de Equipe

Como se v pelo quadro anterior, os prestadores de servios logsticos tm que
desenvolver solues personalizadas (customizadas) e adaptadas s exigncias
e necessidades de cada cliente. No h receita nica, pois a logstica precisa
respeitar as caractersticas de cada produto, de cada regio ou mercado. Difere-
se, inclusive, diante das diferentes estratgias empreendidas pelos seus clientes.
Como j salientamos anteriormente neste trabalho, os preos so baseados no
projeto elaborado, posto que o processo de seleo feito com base no
conhecimento tcnico e na reputao do prestador de servios. Os tomadores de
servios avaliam o projeto sob o ponto de vista custo/benefcio, na medida em
que o importante agregar valor aos seus produtos e obter o maior benefcio
possvel com a implantao da nova soluo logstica.
Vale lembrar que o tipo de relao que prevalece est estabelecida no conceito de
equipe e na intimidade. Um tomador de servios logsticos somente terceirizar
suas operaes atravs de uma empresa que, alm dos conhecimentos tcnicos e
da capacidade operacional exigidos, demonstre profundo respeito com as
exigncias e necessidades do cliente. Embora o termo possa estar desgastado,
uma relao de intensa parceria.

Neste captulo vale pena rever o estudo realizado pela ABPL (Mega-Tendncias
em Logstica, publicado no Espao Logstico de julho/agosto de 1999), que trata
de quatro conceitos bsicos para o desenvolvimento da logstica nas empresas e
que devem ser, ainda hoje, pontos de ateno do operador logstico:

1) Implantao de corretas e fidedignas Medidas de Desempenho, pois
imprescindvel que se criem parmetros de avaliao entre os investimentos feitos
na logstica, em contrapartida com os valores agregados aos produtos ou servios
da empresa. Devero ser indicadores que estejam de acordo com os objetivos da
empresa ou do negcio e que permitam que se vejam as oportunidades de
melhoria dos processos existentes. Esses indicadores precisam ser criados e
definidos de acordo com os objetivos da empresa ou do negcio e devero
permitir que se avaliem as oportunidades de melhoria dos processos existentes.

2) Concepo e implantao de um conjunto de Processos Logsticos que dizem
respeito aos instrumentos utilizados para melhor atender as necessidades dos
clientes.

3) Implantao de uma Infra-Estrutura mnima, mas necessria para a integrao
de clientes e fornecedores. So os aspectos fsicos de distribuio e de
informao.

4) Estruturao de uma Organizao simples, mas que realce os aspectos
relacionados formao de profissionais e a estrutura logstica dentro da
empresa.

Conclui-se, portanto, que o posicionamento estratgico mais vivel para os futuros
operadores logsticos ser a convergncia de alguns objetivos, dos quais vale
destacar:

a) Oferecimento de servios personalizados, pois os clientes necessitam de
servios diferenciados (mas a custos aceitveis),

b) Desenvolvimento de planos de comunicao interno e externo, de forma a
criar clima de confiana mtua, tranqilizando e ajudando, funcionrios e
clientes, durante todo o processo de mudana,

c) Estabelecimento de planos de aes detalhados no processo de
implantao da terceirizao e manuteno de disciplina operacional e de
planejamento,

d) Disponibilidade de recursos (financeiros, humanos, tecnolgicos e
materiais), principalmente de acesso aos avanos de TI relacionada
cadeia de suprimentos e abastecimento,

e) Implantao de normas e procedimentos, com auditorias de processos,
programas de benchmarking,

f) Desenvolvimento e implantao de sistema de medies permanentes,
atravs de KPIs que reflitam a operao, o nvel de servio e as
obrigaes contratuais,

g) Possibilidade de operar transporte multimodal, como forma de reduo dos
custos de transporte,

h) Manuteno de executivos e profissionais sempre atualizados e com nveis
altos de formao terica e conceitual,

i) Entendimento que as palavras-chave do cliente so: melhorar processos e
agregar valores.





Desafios

Poucas empresas, com mais razo ainda no Brasil, tm capacidade para dar um
suporte global ou regional para seus clientes e que contemplem a avaliao, o
desenho, a criao, a implantao e a operao do servio logstico. Alm do que,
a terceirizao logstica exige adaptao cultural e muita capacitao e o ambiente
competitivo, por sua vez, obrigar os operadores logsticos a buscarem maior
escala na operao, como forma de melhorar as margens.

Abaixo, alguns de outros desafios impostos a quem se propuser a prestar servios
de logstica integrada:

1) O poder de barganha dos grandes clientes, a maior competio e o
aumento de alguns custos operacionais (aumento no custo de transporte,
em face do prprio custo do combustvel, da congesto dos portos e das
dificuldades operacionais surgidas) tm diminudo a rentabilidade do setor,

2) cada vez maior a competio entre Prestadores de Servios Locais e
Prestadores de Servios Globais,

3) Muitos Operadores Logsticos buscam crescimento atravs da expanso ou
da aquisio, seja com empresas no pas de origem ou estrangeiras,

4) J comum, para os tomadores de servios logsticos, buscar um s canal
de comunicao (lder dos operadores logsticos),
5) A reteno de clientes tem exigido modelos contratuais que compartilham,
alm dos prmios, os riscos inerentes operao,

6) A migrao de servios tradicionais para outros que agregam valor,
aumentam a complexidade dos servios a serem prestados,

7) O gerenciamento de riscos est se tornando cada vez mais importante e
sofisticado.


Concluso

inconteste a existncia de movimentos e foras atuando para que a logstica se
transforme em tema constante de discusso no mundo atual.

Como dito no incio deste trabalho, o mundo novo, globalizado, sem fronteiras e
mais competitivo, criou a necessidade de se movimentar eficazmente, quantidades
e volumes cada vez maiores de pessoas e mercadorias por todas as partes do
mundo e a custos cada vez menores. Isto tem levado o conceito logstico para a
lista de assuntos importantes e fora os setores produtivos, pblico e privado, a
agilizarem investimentos que equacionem as variveis de movimentao e
logstica.

Por outro lado, a melhoria das condies operacionais e os investimentos na infra-
estrutura, desde que sejam efetivamente realizados, propiciaro a implantao de
conceitos logsticos mais modernos. aqui que se criam as bases da operao
logstica. No caso do Brasil, por exemplo, os programas de privatizao e
modernizao de ferrovias, rodovias, portos, aeroportos, o estmulo
multimodalidade, os investimentos em infra-estrutura logstica, a melhoria da
legislao e a criao das agncias nacionais, embora muito distantes das reais
necessidades nacionais, tm sido exemplos na busca de uma eficincia que
melhore as operaes e diminuam seus custos.

E como ponto de convergncia de todas essas foras, h, tambm, a convico e
a certeza de empresrios, governantes e homens de negcios, com respeito
logstica como palavra chave do sucesso econmico e empresarial. Quando isto
acontece, cria-se a importncia estratgica da logstica. Governos e Empresrios,
mais do que ningum, sabem quais so os custos e as dificuldades de se
movimentar volumes crescentes de mercadorias e por distncias cada vez
maiores.

As empresas que se propuserem a administrar e a operar a cadeia de
suprimentos, tero mais oportunidades e mais atividades para gerenciar, desde
que, atravs de prticas que respeitem as pessoas (valorizao dos recursos
humanos) e de aes socialmente responsveis, desenvolvam instrumentos para
manter seus negcios e agreguem valores a clientes e acionistas. Entretanto, ser
exigido um conhecimento logstico mais intenso e profissional.