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16 // Human Resources Portugal // Maio 2014

entRevista

na Avenida da Repblica
que se encontra a nova
morada de trabalho de
Jos Miguel Leonar-
do. A sede da Randstad
Portugal tem dez anda-
res e no topo que est
o seu gabinete. Foi h
dois meses, ao pisar pela
primeira vez o edifcio,
que decidiu comear o
dia com uma mensagem
por vdeo-conferncia
aos 315 colaboradores
dispersos pelas 38 filiais/unidades no Pas.
Foi um dia muito especial. Como a nossa
organizao est espalhada, quis que todos
me conhecessem, me vissem na imagem para
poder transmitir uma mensagem de apresen-
tao, conta. Logo de seguida, aproveitou
a manh para fazer o priplo pelos andares
da sede e visitar um a um, cada colaborador,
para conhecer e se dar a conhecer. Desde esse
dia, o novo director-geral conta que tem pas-
sado muito tempo em salas de reunio e a
tomar conhecimento de uma rea de negcio
completamente nova. A Randstad apresenta
um servio 360 na rea de Recursos Hu-
manos, desde o Recrutamento e Seleco,
ao Trabalho Temporrio, passando pelo
Outsourcing, Contact Centres e Formao.
Jos Miguel Leonardo engenheiro, fez toda
a sua carreira fora do sector de Recursos Hu-
manos e agora, aos 52 anos, aceita este novo
desafio extremamente aliciante, como des-
creve, numa empresa que a 4. maior empre-
gadora privada em Portugal. De forma franca,
sentou-se com a Human Resources Portugal
partilhando alguns dos ensinamentos de um
percurso variado, rico e internacional.
Como que encara esta nova posio?
extremamente aliciante. O que procu-
ro na minha actividade conseguir desfrutar
profissionalmente. importante encontrarmos,
para alm do equilbrio entre a vida pessoal e
profissional, momentos em que consigamos
desfrutar daquilo que fazemos e se estamos em
posies de destaque e liderana fazer desfrutar
os que connosco trabalham. Felizmente consi-
go e procuro isso de imediato. E se o desafio
grande, maior a componente dessa procura de
encontrar dentro desta responsabilidade mo-
mentos de felicidade. E isto consegue-se atin-
gindo os objectivos que vamos traando e tendo
a conscincia de que podemos fazer melhor at
quando erramos, porque no h nada de errado
em errar, de facto errado no aprendermos
com os nossos erros. No somos mquinas,
infalivelmente teremos momentos de menor
sucesso, so momentos para analisar, compre-
ender e agir da melhor forma em ocasies futu-
ras. H um compndio de situaes que todos
os dias se repetem, no h um nico dia que no
tenhamos um desafio s nossas capacidades, h
que estar sempre alerta, sempre atento.
E como veio parar a um sector completa-
mente novo?
Tenho uma experincia acumulada de mui-
tos anos em funes de gesto em vrios
sectores e indstrias, tambm com uma
exposio a mercados internacionais, sem-
pre em ambientes multinacionais. A minha
experincia profissional algo variada, a
gesto de uma empresa para a outra nunca
igual, atrevo-me a diz-lo, tem sempre
matizes diferentes, formas e formatos que
no so os mesmos, mas h um elemento
comum: o humano. Portanto no to fora
do normal que esteja numa empresa que se
dedica aos RH. Claro que o sector tem as
suas especificidades, mas estas aprendem-
se tal como noutro sector. E um privilgio
vir juntar-me a uma equipa que tem um
conhecimento acumulado fantstico, uma
equipa ganhadora, as pessoas que aqui es-
to ajudaram a trazer a Randstad posi-
o de liderana que tem em Portugal. Sou
verdadeiramente afortunado, por ter uma
equipa to snior e capaz, que certamente
me ajudar na minha integrao. S espe-
ro estar altura de os ajudar tambm, de
incentivar a equipa a querer mais, a ultra-
passar-se a si prpria, a ter ambio de ser
melhor enquanto organizao e equipa.
Moldar o mundo do trabalho e fazer com que os seus colaboradores desfrutem parte
da misso de Jos Miguel Leonardo - o novo director-geral da Randstad Portugal.
Por titiana aMoRiM BaRRoso
AO LADO DAS PESSOAS
NO SOMOS MQUINAS, INFALIVELMENTE TEREMOS
MOMENTOS DE MENOR SUCESSO. SO MOMENTOS PARA
ANALISAR E AGIR DA MELHOR FORMA NO FUTURO
Maio 2014 // Human Resources Portugal // 17
Como est a correr a aprendiza-
gem a este negcio?
Tenho aprendido muito e a ritmos
alucinantes. O meu nvel de conheci-
mento daquilo que so as dinmicas
da Randstad e do sector em que es-
tamos inseridos tem vindo a crescer
de forma exponencial. Obviamente
que este universo no totalmente
desconhecido, conhecido de um
ponto de vista diferente. Costumava
estar sentado do outro lado da mesa,
enquanto cliente ou utilizador deste
tipo de servios. Ainda assim tenho
encontrado surpresas muito positi-
vas, as actividades ou linhas de co-
nhecimento que a Randstad explora
so fantsticas. J antes de me juntar
Randstad vinha com entusiasmo,
posso confessar que decorrido este
ms e pouco as minhas expectativas
foram ultrapassadas porque fazemos
coisas extraordinrias, a inovao de
facto faz parte do ADN da empresa, e
isto uma vantagem extraordinria.
Vem desbravar novos caminhos
e questionar procedimentos na
Randstad?
No h nenhuma procura para
que seja feita alguma mudana radi-
cal. Aquilo que ambiciono para o meu
desempenho conseguir inspirar a or-
ganizao para se transcender. Quem
vai frente, quem comanda, quem
lidera precisa de encontrar motivos
suficientes para manter acesa esta
chama da ambio. No a ambio
desmesurada, olhamos para a ambio
de maneira pejorativa, mas uma coi-
sa saudvel, quem no ambiciona no
cresce, no se desenvolve. Independen-
temente de j termos atingido o topo,
temos de continuar a ambicionar, mas
este um desafio que nem sempre re-
sulta de forma fcil. Se verdade que as
pessoas aprendem com a dificuldade
e esta mestra do engenho, tambm
verdade que temos de encontrar esse
mesmo nvel de incentivo quando ob-
temos sucesso, no nos devemos per-
mitir a ficar sentados em cima desse
sucesso. Se queremos continuar a ser
lderes temos de ganhar esse direito,
no se acorda lder, no um estado
de esprito, um reconhecimento que
custa muito trabalho e permanente
sem descanso.
Quais so os eixos estratgicos
da Randstad?
A estratgia ocupa umas quantas
pginas, porque muito detalhada.
Mas, resumidamente, o nosso mote
moldar o mundo do trabalho e mol-
dar significa ajudar na forma. No es-
tamos sozinhos, mas creio que a nossa
experincia e o facto de estarmos in-
seridos numa empresa multinacional,
que vive experincias diversas, nos aju-
da a poder avaliar boas prticas, a ante-
cipar algumas necessidades latentes que
possam existir no mercado portugus,
acelerando a introduo de inovaes.
Isto uma bonificao ao mercado e
fazemo-lo atravs dos clientes, de tes-
tar novas frmulas, novos mecanismos,
tipologias de soluo. Portanto a inova-
o dentro da nossa rea claramente
um eixo estratgico para ns.
O facto de termos uma polivaln-
cia de capacidades tambm outro
eixo. Se olharmos para o mercado,
nem todas as empresas da nossa rea
apresentam esta versatilidade, no
somos s Trabalho Temporrio, nem
Contact Centers, nem Recrutamento
e Seleco, nem s Formao, somos
tudo isto e muito mais. E este eixo da
capacidade de dar um servio na rea
de RH a 360 graus e de primeira linha
tambm muito importante.
Um outro eixo estratgico ser-
mos merecedores da confiana de to-
dos os nossos stakeholders, temos um
programa de responsabilidade social
que levamos muito a srio. Culmina
na responsabilidade estratgica, mas
passa pela responsabilidade assumida
de sermos criadores de valor na rea
de RH e no apenas na rea opera-
cional de negcio. Vamos mais alm
e participamos em programas, cola-
borando com o IEFP e mais recente-
mente com a Microsoft tendo uma
participao positiva na sociedade.
PORTUGAL TEM UM
RECONHECIMENTO
MUITO BOM DENTRO DO
UNIVERSO RANDSTAD,
APRESENTA RCIOS
MUITO POSITIVOS E
ALGUNS ACIMA DA MDIA
DO GRUPO. TEMOS
ALGUNS CENTROS
DE EXCELNCIA, QUE
SO USADOS COMO
BENCHMARK E DE
INSPIRAO PARA
OUTROS PASES. COMO
CENTRO DE PARTILHA
DE CONHECIMENTO,
SOMOS CHAMADOS A
PARTILHAR, A FAZER
COACHING E A AJUDAR
NA IMPLEMENTAO DE
CENTROS SIMILARES
NOUTROS PASES.
SOMOS CONSIDERADOS
UM CASE STUDY E UM
EXEMPLO PARA O GRUPO
NA REA DOS CONTACT
CENTRES, PELOS
MODELOS DE NEGCIO
INOVADORES QUE
DESENVOLVEMOS E PELA
GESTO DE PESSOAS E
DE SOLUES GLOBAIS
QUE APRESENTAMOS AOS
CLIENTES
EXPRESSO
DA RANDSTAD
PORTUGAL
NO GRUPO
entRevista
18 // Human Resources Portugal // Maio 2014
Enquanto director-geral em Portu-
gal desde Maro, quais so as suas
preocupaes?
A maior conseguir fazer as
pessoas desfrutar. um factor fun-
damental, dedicamos muitas horas
nossa actividade profissional, f-
cil chegar concluso que passamos
mais horas no local de trabalho do
que com a famlia e amigos. Por isso
muito importante que o ambiente
de trabalho seja positivo, que nos d
prazer estar e que possamos alcanar
objectivos de vida. Se fizermos um
exerccio mental de nos imaginarmos
num stio onde no gostamos de es-
tar, complicado. Portanto a minha
maior preocupao que dentro da
nossa organizao haja um ambiente
positivo, em que as pessoas indivi-
dualmente desfrutem do tempo que
aqui passam e consigam atingir as
suas metas pessoais.
Quais so as principais dificulda-
des com que a Randstad se depara
actualmente?
As dificuldades so muitas mas
no vale a pena dramatizarmos por-
que as dificuldades so oportunida-
des ao mesmo tempo. A viso de uma
empresa capaz e responsvel tem de
ser essa, h um faseamento na sua
resoluo e este tem de ser encarado
para no resultar em frustrao.
H problemas que certamente
sero resolveis no curto prazo, ou-
tros requerem mais tempo. Que ou-
tro sentido tem uma organizao se
no providenciar a resoluo de pro-
blemas? E os problemas so muitos.
As pessoas conhecem-nos. Estamos
atentos e onde pudermos influenciar
e ajudar estamos presentes e estabe-
lecemos ligaes a quem oferecemos
os nossos servios, como com a nossa
experincia de moldar positivamente
o mercado de trabalho. Infelizmente
no somos capazes de erradicar o de-
semprego, no somos capazes de dar
emprego a toda a gente, no somos
capazes de influenciar os nveis sala-
riais praticados no mercado. A nossa
funo de match maker, ao fim e ao
cabo pomos em contacto as pessoas e
as empresas, sabemos quais as necessi-
dades dos clientes, temos um conjunto
de pessoas que esto interessadas em
mudar de trabalho ou em conseguir
um emprego. E isto obviamente que
uma capacidade e know-how especfi-
co. Temos o nosso cliente que quem
paga as facturas, mas tambm temos
o outro lado que tambm tem de ficar
satisfeito. S fazemos o nosso trabalho
bem feito quando encontramos a pes-
soa certa para a funo certa, que ser-
ve da forma correcta os interesses do
nosso cliente. Somos um grande em-
pregador, o 4. maior em Portugal em
termos lquidos nas entidades priva-
das, ao colocar no mercado mais de 25
mil pessoas por dia. Temos esta funo
que nos d grande responsabilidade. A
nvel internacional colocamos perto de
568 mil pessoas, todos os dias, em 39
pases. Se no fizermos bem o nosso
trabalho e alguma das partes no ficar
satisfeita o nosso insucesso.
Qual que deve ser o papel do Esta-
do face ao desemprego?
No quero ser confundido com
qualquer tendncia poltica, porque
no a minha funo. Mas a verdade
empresarial que o Estado tem um
papel importante de facilitador. Faci-
litar no facilitismo, no permitir
que tudo se faa, mas que as coisas
aconteam fazendo a tutela, a garan-
tia de que a lei cumprida, de que h
equilbrio e cumprimento tico em-
presarial e que o mercado regulado.
Facilitar, remover obstculos para que
a iniciativa privada ou estatal se possa
desenvolver de forma natural e fluida.
Quando este equilbrio for respeitado
podemos pensar nas salvaguardas para
o trabalhador: o ser justamente tratado,
remunerado e respeitado faz com que
se criem oportunidades diferentes, com
que essa pessoa seja de facto tutelada de
forma diferente dos indivduos que
no tm a mesma capacidade, o mesmo
envolvimento e criao de valor. No
podemos ser todos tratados de forma
igual, por igual sim, naquilo que fun-
damental, na parte tica, na parte legal
e nos princpios, mas o desempenho
tem de ser respeitado.
E por ltimo, o papel do Estado
tambm o de tutelar o prprio investi-
dor para continuar motivado a investir
e a criar postos de trabalho.
Dizer que o mercado se autor-
regula... o meu liberalismo no me
leva a tanto, tem de haver tutela e
regulao.
E qual o papel das entidades privadas?
terem os valores ticos sempre presentes, serem
cumpridoras das suas funes a 360 para com o Es-
tado, para com as pessoas, estarem preocupadas com
o mercado, exportarem estes valores ticos do cum-
primento em todas as aces e terem a coragem de
reinvestir criando valor na economia e no mercado.
bacharel em Engenharia Civil pelo Instituto Superior
de Engenharia de Lisboa e detm Gesto e Finanas no
INSEAD (Frana) e Empreendedorismo no IMD Business
School (Sua). O que sonhava seguir?
No sei se alguma vez quis ser bombeiro ou homem
do lixo ou polcia, no me recordo disso, nem de ter
querido ser director-geral. Mas certamente que aquilo
que aspirava era deixar um sinal positivo em tudo o
que fazia e construir coisas, talvez aqui haja uma li-
gao com a engenharia civil... Conseguir que a soma
das partes resulte em mais do que as partes de forma
independente, a isto chama-se desempenho de equipas.
O que gosto de fazer pensar, analisar, tomar decises,
envolver pessoas, enfim, aquilo que uma funo como
a minha comporta.
Jos Miguel Leonardo
engenheiro, fez toda a sua
carreira fora do sector
de Recursos Humanos
e agora, aos 52 anos,
aceita este novo desafio
extremamente aliciante
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foi uma experincia de vida incrvel.
Depois fui convidado para assumir
responsabilidades maiores no Sul da
Europa, com base em Itlia, e a ltima
etapa foi na Alemanha enquanto res-
ponsvel de negcio europeu de uma
diviso, fazendo ao mesmo tempo
parte de equipas de desenvolvimento
do negcio, que inclua identificao
de oportunidades de joint ventures e
concluso de negcios. A determi-
nada altura achei que o meu trabalho
nesta empresa estava esgotado e tinha
vontade de voltar a Portugal, no seio
da Dow era impossvel porque a es-
trutura de Portugal no permitia.
E nessa altura que regressa.
Sim. Venho abraar um projecto
com PMEs e tambm aqui foi uma
nova experincia, foi profissionalizar
e dar ritmos de grandes organizaes
a empresas mais pequenas.
De forma a criar caminhos ao nvel
da ambio, transformar estas PME em
empresas que se internacionalizaram e
conseguiram parcerias estratgicas fora
de Portugal: Espanha, Norte de frica,
Angola e de forma mais pontual em
pases com representantes no Reino
Unido, Itlia, Blgica. Uma PME que
se foi aglutinando com vrias empresas
at formar um total de quatro organi-
zaes com a mesma linha de negcio
e internacionaliz-las foi um trabalho
igualmente gratificante.
Um belo dia surgiu o convite de
voltar ao universo das multinacionais
e considerei que era a altura. O nos-
so trabalho no se esgota, enquanto
indivduos sentimos que podemos
sempre fazer mais alguma coisa e esta
intranquilidade permanente e dispo-
nibilidade para fazer mais e melhor
intercepta outras oportunidades. E
isso aconteceu, recebi um convite
para liderar a empresa Stanley Secu-
rity, num mbito totalmente diferente,
na rea de segurana electrnica, onde
passei os ltimos quatro anos da minha
experincia. Passmos por um proces-
so de aquisio e a tambm cresceram
as oportunidades, por isso acabei por
acumular o Sul da Europa. E mais uma
vez este cruzamento de interesses cedeu
quando surgiu o convite para vir para
a Randstad. Apesar de terem passado
poucos anos achei que o meu trabalho
estava executado a um bom nvel.
Que conselhos gostaria de deixar
aos gestores de topo?
O conselho que daria a qualquer
pessoa que esteja atenta ao que se pas-
sa ao lado, seja upstream seja downstre-
am, que se aplique sempre naquilo que
faz, com tica, que aprenda tambm
com os outros e que esteja atento ao
que os outros fazem de bom.
E a um jovem recm-licenciado?
A um recm-licenciado j me
atrevo a dar mais sugestes. Uma
coisa que acho que importante
abrir horizontes, no se deixarem
limitar a eles prprios... No con-
vido as pessoas a emigrarem, no
quero ser mal interpretado, mas a
obterem experincias vastas e at
no estrangeiro, este sem dvida
um elemento enriquecedor. Temos
de sair do nosso habitat natural, da
nossa zona de conforto, isso faz mui-
to bem ao profissional e ao indivduo
pela experincia que pode adquirir e
aumenta a auto-estima. Facilmente
nos apercebemos de uma coisa: ns,
portugueses, temos muito mais capa-
cidades do que pensamos ter. Sejam
empenhados, faam por si prprios,
tenham auto-estima, sejam ambicio-
sos e despojados, deixem os clichs.
Tenho 52 anos e acredito que h sem-
pre espao para fazer mais e melhor.
O seu primeiro emprego foi na The
Dow Chemical Company. O que re-
corda desses tempos?
Fui trabalhador-estudante durante
o meu perodo de formao superior.
Mas a minha carreira foi consolidada
de maneira mais slida quando come-
cei a trabalhar para a The Dow Che-
mical, uma multinacional americana
que se estava a instalar em Portugal
no final da dcada de 1980. Comecei
como Comercial, vendia conceitos e
solues tcnicas e os meus interlo-
cutores eram arquitectos ou gabinetes
de engenharia. No tinha preparao,
algum viu em mim capacidades e
as coisas correram bem, ao fim de
dois anos nessa funo em Portugal
fui convidado para ir para Espanha
assumir maiores responsabilidades.
Assim comeou, como uma curiosi-
dade, a minha carreira internacional
e passaram-se quase 15 anos nesse p-
riplo por vrios pases, sempre dentro
desta empresa, mas com funes que
foram acumulando responsabilidades
acrescidas. Depois de em Espanha ter
sido chefe de vendas, fui convidado a
assumir a direco Comercial da Eu-
ropa de Leste, comecei por estar loca-
lizado na Sua e depois decidimos que
seria melhor residir nesse mercado e
fui para a Hungria, estive trs anos e
acabei por viajar intensamente por
todos esses pases na dcada de 1990.
O muro de Berlim tinha sido derruba-
do no ano anterior, as coisas estavam
muito frescas, foi por isso um perodo
de aprendizagem fantstico, era tudo
potencialmente difcil e acabei por de-
sempenhar o meu trabalho de forma
positiva. Estabelecer uma multinacio-
nal americana naqueles pases no era
tarefa fcil, crimos tudo de raiz, mais
uma vez foi construir circuitos de dis-
tribuio, equipas locais, aspectos de
logstica para servir e fazer chegar os
bens que transaccionvamos na altura.
Nestes anos aconteciam coisas insli-
tas, desde andar um camio nosso de-
saparecido e suspeitarmos que tivesse
sido raptado, mas simplesmente estava
h semanas parado numa das vrias
fronteiras e incomunicvel. O contex-
to no foi fcil, mas muito gratificante,
SE QUEREMOS CONTINUAR A SER LDERES TEMOS DE GANHAR
ESSE DIREITO, NO SE ACORDA LDER, NO UM ESTADO DE
ESPRITO, UM RECONHECIMENTO QUE CUSTA MUITO TRABALHO
CULTURA
E CLIMA
EMPRESARIAL
FOCADO NA
RECOMPENSA
E NA
PRODUTIVIDADE
PROGRAMAS DE
RECONHECIMENTO
PRMIOS POR
DESEMPENHO
EXTRAORDINRIO
IMPORTNCIA DE SOFT
SKILLS E SOFT ISSUES
VALORIZAO DE
ATITUDES, FORMA
DE ESTAR E INICIATIVA
REFORO
DO BEM-ESTAR
CRIAO DE
OPORTUNIDADES
PARA OS
COLABORADORES
FAZEREM MAIS
E MELHOR