Módulo 8 Organización y Gestión de Empresas Turísticas1

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

REA JURDICA, SOCIAL Y ADMINIST RATIVA
CARRERA DE ADMINISTRACIN TURSTICA

MDULO VIII

Perodo Acadmico: Marzo Julio 2011

Periodo Acadmico: Marzo Julio 2011

Duracin: 30 crditos

LOJA ECUADOR

2011

ORGANIZACIN Y GESTIN DE
EMPRESAS TURSTICAS
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJ A
REA JURDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA
CARRERA DE INGENIER A EN ADMINISTRACIN TURSTICA

Dr. Gustavo Villacs Rivas, Mg. Sc.
RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE LOJA

Dr. Ernesto Gonzlez Pesntes, Mg. Sc.
VICERRECTOR DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE LOJA

Dr. Rogelio Castillo Bermeo, Mg, Sc.
DIRECTOR DEL REA JURDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

Dr. Mauricio Aguirre Aguirre, Mg. Sc.
COORDINADOR DE PREGRADO

Lic. Diana J eanine Nagua Suing Mg, Sc.
COORDINADORA DE LA CARRERA DE INGENIER A EN
ADMINISTRACIN TURSTICA

RESPONSABLES DEL REDISEO:
Lcda. Bety Catalina Estrella Torres
Ing. Gloria Cecibel Correa Cumbicus
Ing. Eduardo Vinicio Pulla Carrin

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MDULO 8

ORGANIZACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
TURSTICAS

CONTENIDO

I. PRESENTACIN
II. DESCRIPCION DE LA PROBLEMTICA QUE ABORDA EL MODULO
III. OBJETO DE TRANSFORMACIN
IV. OBJETIVOS
V. COMPETECIAS O PRCTICAS PROFESIONALES
VI. PERFIL PROFESIONAL QUE CUBRE EL MODULO
VII. DESCRIPCION DEL PROCESO DE INVESTIGACIN FORMATIVA, EXPLICITANDO
LAS CARACTERISTICAS DE LAS ACTIVIDADES
VIII. REFERENTES TERICOS Y ACTIVIDADES PRCTICAS
IX. PRACTICAS PRE-PROFESIONALES O PASANTIAS Y, ACTIVIDADES DE
VINCULACION CON LA COLECTIVIDAD
X. METODOLOGA
XI. DETERMINACION DE TIEMPOS Y CREDITOS
XII. PRODUCTOS ACREDITABLES
XIII. CRITERIOS PARA LA EVALUACIN, ACREDITACIN Y CALIFICACIN DE LOS
APRENDIZAJES
XIV. EQUIPO DOCENTE
XV. BIBLIOGRAFA
XVI. MATRIZ DE DESARROLLO DEL MDULO

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CARTA DESCRIPTIVA

1. PRESENTACIN

La evolucin de las organizaciones tursticas es cada vez ms dinmica. La globalizacin, la
competitividad, los cambios econmicos, tecnolgicos, legales, de mercado, etc, aunado a su crecimiento
e integracin hacen ms compleja la tarea administrativa de Organizacin y Gestin de los recursos
tursticos.

Las Empresas tursticas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visin
de largo plazo en un ambiente internacional, por lo que se requiere su profesionalizacin, mediante el uso
de herramientas administrativas que permitan alcanzar sus objetivos con ef iciencia.

El Estudio de la Organizacin y Gestin de Empresas Tursticas y su incidencia en el fomento y desarrollo
de la Actividad Turstica en la Regin Sur del Ecuador, corresponde al Mdulo 8 de la Carrera de
Ingeniera en Administracin Turstica.

Este antecedente que orienta un perodo de formacin y experticia en el desarrollo y manejo de la
actividad turstica, tiene como consecuente ineludible la presente propuesta de Organizacin y Gestin de
Empresas Tursticas.

Este profesional formado en el rea de la Administracin Turstica estar en la capacidad de Planear,
Organizar, Dirigir y Controlar las actividades de la gestin empresarial como un proceso administrativo
que sustente la toma de decisiones, a travs de la definicin del problema, de la identificacin de
alternativas, de la evaluacin y de la eleccin de una de ellas, de la consideracin de una decisin y de la
capacidad individual de contr olar los resultados obtenidos.

Indudablemente el estudiante deber demostrar su predisposicin en relacin con: la nueva metodologa
de trabajo; para observar la normatividad, reglas y principios de la Carrera de Ingeniera en
Administracin Turstica, del rea Jurdica, Social y Administrativa y de la Universidad Nacional de Loja;
para identificarse con la Visin y Misin de stas y actuar de acuerdo a las normas y principios
establecidos con anter ioridad por el Alma Mater Lojana.

2. DESCRIPCION DE LA PROBLEMTICA QUE ABORDA EL MDULO

Sin duda alguna ste se concentra en el desconocimiento del estudiante de un procedimiento que le
otorgue la plena capacidad de cmo generar una Planificacin, Organizacin y Gestin Empresarial, a
travs de la propuesta de mecanismos y procedimientos de desarrollo, mismos que le permitan enfrentar
una crisis cientfico - tcnica y medio ambiental que afecta negativamente al desarrollo turstico y humano,
expresndose en un deterioro de las condiciones de la cal idad de vida de la sociedad en gener al.

La inobservancia de una estructura curricular uniforme. La dependencia de factores analticos y de
procedimiento que no confluan en un esquema tangible y real de caractersticas moldeables; de acuerdo
a la necesidad de este mundo globalizado en todos los sectores empresariales; y, de manera particular
en el sector empresarial turstico: como incidencia directa de la relevancia que ha presentado este rubro
econmico en las tres ltimas dcadas.

La dimensin socio econmica considera: la deuda externa, economa social de mercado, apertura del
capital extranjero, privatizacin de las empresas estatales, recesin econmica, polticas de precios
reales, eliminacin de subsidios, altas tasas de los servicios pblicos, inflacin, dolarizacin, reduccin del
tamao del Estado, corrupcin, desempleo, pobreza, miseria, desatencin general al sector turstico,
educacin, vivienda, f lujo migratorio, violacin a los derechos humanos, etc.
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En lo ideolgico - poltico - jurdico se considera: La ideologa neoliberal, crisis institucional de las
Empresas Tursticas Privadas y Estatales, reforma del marco jurdico del Estado, irrespeto a la soberana
nacional, promulgacin de leyes sin sustento jurdico, etc.

Lo histrico - cultural del hombre: prdida de valores tico - morales, irrespeto a la identidad cultural y de
gnero, inconvenientes r especto a la unidad en la diversidad pluricultural y pluritnica, etc.

En el aspecto cientfico - tcnico: Utilizacin limitada de los aportes de desarrollo en cuanto tiene que ver
con la Organizacin y Gest in de Empresas Tursticas.

En la dimensin medio ambiental: Limitaciones para garantizar un desarrollo sostenible y sustentable
turstico en todas sus manifestaciones, problemas medio ambientales relacionados con la desertificacin,
degradacin de los recursos, contaminacin del medio ambiente, zonas francas de turismo, destruccin
de la capa de ozono, deforestacin, explotacin irracional de los recursos naturales renovables y no
renovables, etc.

Frente a esta realidad, la propuesta de Sistemas de Organizacin y Gestin realizables requiere de
caractersticas especficas. Esto es: profesionales con conocimiento profundo de las tres etapas incluidas
que son. Organizacin, Gestin y Evaluacin ya que estas caractersticas se consideran un conocimiento
profundo de la realidad de la explotacin turstica en el Ecuador, un anlisis reflexivo de esta problemtica
y una propuesta tica y profesional con perspectivas de profesionalizacin y transformacin del accionar
en el manejo administrativo de las bondades tur sticas del pas y del mundo.

3. OBJETO DE TRANSFORMACIN

El crecimiento actual de la demanda por empresas tursticas consolidadas y estructuradas, exige el
desarrollo del conocimiento y de la experiencia en gestin, planificacin y control por parte de los
profesionales en este campo profesional. La bsqueda continua de profesionales emprendedores y
eficientes genera que la Carrera de Administracin Turstica consolide una fuente de aprendizaje de
tcnicas y procedimientos para lograr el mejoramiento de calidad de profesionales en turismo con
conocimientos bsicos y especficos de la administracin, logrando con ello desarrollar mejores
habilidades y destrezas en nuestr os futuros profesionales.

4. OBJETIVOS

1. Conocer los antecedentes y mbitos de la Organizacin y Gestin de Empresas Tursticas a
travs de la Investigacin Formativa, generada alrededor del desarrollo empresarial turstico.

2. Estudiar los alcances, relevancia, metodologas y tcnicas de Investigacin Formativa
aplicadas al desarrollo de las Empresas Tursticas y su gestin empresarial en relacin con
el desarrollo local, regional y nacional.

3. Proponer modelos de gestin; definir lneas de recoleccin de informacin para los
diferentes tipos de empresas tursticas; y, establecer polticas y estrategias para viabilizar la
misin que se derive de tales lneas

5. COMPETENCIA O PRCTICAS PROFESIONALES

Este Mdulo habi lita al estudiante para las siguientes prcticas:

Destrezas en la recoleccin y manejo de la informacin, previo al Proceso de Gestin Empresarial
Turstica.
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Actitud objetiva, crtica y humanista, frente a los hechos y fenmenos, variables y constantes de la
Investigacin Ci entfica como fundamento para la Gestin Empresarial.

Establecer principios bsicos para elaborar diagnsticos empresariales tursticos que contribuyan al
desarrollo situacional de las empresas.

Habilidades y destrezas para formular, disear y gerenciar permanentemente Procesos formativos de
Gestin y de desarrollo que conviertan al profesional de la Administracin Turstica en parte implcita
del rol para el que ha sido preparado y del objetivo para el que ha sido formado.

Capacidad plena para distinguir las diferencias y similitudes de la explotacin turstica racional y
profesional en este mundo de globalizacin.

Capacidad para el razonamiento lgico a travs de la obtencin de un sentido comn proactivo que
genere en el integrante de esta rama una aptitud sobresaliente y una actitud positiva en la bsqueda
permanente de la excelencia acadmica y pr ofesional .

6. PERFIL PROFESIONAL QUE CUBRE EL MODULO

Ser un profesional universitario preparado de manera integral con una slida formacin humanstica,
cientfica y tecnolgica, con una visin multidisciplinaria del proceso administrativo.

Poseer una mentalidad analtica, reflexiva, crtica, creadora, orientadora y con una capacidad
promotora que le permita tener activa y protagnica participacin en el desarrollo econmico y social,
que sea capaz de interpretar las estructuras histricas, econmicas, sociales y polticas del pas para
captar racionalmente su realidad, adoptando una posicin cientfica frente a stas diversas
problemticas, proporcionando al ternativas de solucin y par ticipando activamente en el desarrollo de
dichas alternativas.

Ser capaz de promover y desarrollar diversos tipos de organizacin, desde micro a gran empresa,
pblica o privada, las gestiona eficientemente ante ambientes inestables y turbulentos

7. DESCRIPCION DEL PROCESO DE INVESTIGACIN FORMATIVA, EXPLICITANDO LAS
CARACTERISTICAS DE LAS ACTIVIDADES

El estudiante en un sitio determinado analizar la situacin y la problemtica de los componentes de la
Organizacin y Gestin de Empresas Tursticas y su concordancia con los problemas de la actividad
empresarial turstica local, previa a encontrar los elementos concordantes que generen desarrollo social,
econmico y social.
El desarrollo del mdulo implica un proceso de investigacin accin participativa que se concretar en
las siguientes tareas: a) Revisin de la informacin sobre la Organizacin y Gestin de Empresas
Tursticas locales, relacionadas con: Empresa, empresario y sector turstico; Los Subsistemas de la
Empresa Turstica; El Entorno de la Empresa Turstica; Las operaciones en el servicio turstico; El
Marketing Turstico; El financiamiento de la Empresa Turstica; La Administracin de la Empresa Turstica;
Planificacin y Control en la Empresa Turstica; Direccin de la Empresa Turstica; Fundamentos de
Organizacin en la Empresa Turstica; El Diseo Organizacional en la Empresa Turstica; La Gestin
Estratgica en la Empresa Turstica; La Gestin de los Recursos Humanos en el sector turstico; La
Gestin de la calidad en el servicio turstico; La Gestin Medioambiental en la Empresa Turstica; La
Gestin en la mediana y pequea empr esa turstica.
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Primer Momento: Revisin y recopilacin de informacin primaria y secundaria sobre el desarrollo
empresarial turstico.
1. Manejo de conceptos bsicos en el mbito empresarial
2. Sondeo situacional de la realidad empresarial de las empresas tursticas
3. Sistematizacin de la informacin recopilada mediante herramientas administrativas
4. Definicin del problema motivo de estudio
5. Elaboracin del plan de investigacin:
a. Estructurar el plan de investigacin a desarrollar el presente modulo, conforme la
problemtica definida en las empresas seleccionadas
b. Exposicin y defensa del correspondiente plan de investigac in, el mismo que se sujetara al
RRA vigente

Segundo Momento: Aplicacin de la metodologa establecida en el plan de investigacin para desarrollar
el mismo.
1. Aplicacin de her ramientas para diagnstico empr esarial
2. Proponer alternativas tcnicas par a la solucin de los pr oblemas detectados
Tercer Momento: Presentacin y defensa del infor me final conforme el siguiente esquema:
1. Cartula
2. Resumen en castellano
3. Introduccin
4. Revisin de li teratura
5. Materiales y mtodos
6. Resultados (de las tcnicas que se apl icaron)
7. Discusin (Verificacin de objet ivos, propuesta)
8. Conclusiones
9. Recomendaciones
10. Bibliografa segn las normas American Psychological Association (APA), 5 Edicin.
11. Anexos.
a. Plan de investigacin
b. Cuadros, figuras (incluye organigramas, flujogramas), fotografas, mapas que apoyan la
documentacin del tema investigado.
c. Informacin secundaria que contribuye a la argumentacin del tema de estudio
(reglamentos, procedimientos, l istas, proyecciones, etc.)

En consecuencia la investigacin en el mdulo puede definirse como el proceso de indagacin que
permite abordar una problemtica u objeto ya conocido (OT) a travs de los contenidos tericos que se
trata en el mdulo y reconstruirla y ampliarla por la va cientfica, a fin de que el conjunto de categoras,
mtodos y tcnicas que permiten su apropiacin, y contrastndolas con escenarios reales, interactuando
con los sujetos sociales de tal manera, que se integran en el mdulo la docencia, la investigacin y la
vinculacin con la colect ividad.

8. REFERENTES TERICOS Y ACTIVIDADES PRCTICAS

8.1. PRIMER MOMENTO.- REVISIN Y SISTEMATIZACIN DE LA INFORMACIN SOBRE
TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
TURSTICAS.-
1. Empresa, empresario y sector turstico

Concepto de empr esa
Concepto de empr esario y espritu empresarial
Los objetivos de la empresa
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Tipos de empresas
Las empresas del sector turstico
Particularidades de las empr esas tursticas

2. Los subsistemas de la empresa turstica
Concepto de sistema
Sistema y subsistemas
La empresa turstica como sistema
Los subsistemas en la empresa turstica
Subsistema de valor es: responsabilidad social y tica de la empresa turstica

3. El entorno de la empresa turstica

El concepto de entor no y tipos de entorno
El entorno general de la empresa turstica
El entorno especfico de la empresa turstica
Delimitacin del sector turstico
Tendencias actuales en el sector turstico

4. Las operaciones en el ser vicio turstico

La gestin de la produccin y de las oper aciones
La productividad en la pr estacin de los servicios tursticos
Planificacin de las operaciones en el turismo
Tcnicas y her ramientas de planificacin y programacin de oper aciones

5. El Marketing turstico

El subsistema comer cial de la empresa turstica
Claves de la pol tica comercial en la empresa turstica
El xito de la poltica comercial
Relacin sistmica del subsistema comercial

6. La financiacin de la empresa turstica

El subsistema de financiacin de la empresa turstica
Los costes de la empr esa
La inversin en la empresa turstica
Seleccin de inver siones en la empresa turstica
Fuentes de financiacin de la empresa turstica

7. La administracin de la empresa turstica

El subsistema de direccin de la empresa turstica
La administracin de la empresa como proceso
El directivo de la empresa turstica
La toma de decisiones en la empresa turstica
Particularidades de la administracin de empresas tursticas

8. Planificacin y control en la empresa turstica

La importancia de la planificacin en el sector turstico
Los objetivos de las empresas tursticas
Instrumentalizacin de la Planificacin
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Concepto de contr ol. Proceso y tipos de control
Herramientas de control en la empresa turstica

9. Direccin de la empresa turstica

Direccin de individuos y gr upos en la empresa turstica
Motivacin de los empleados en la empresa turstica
El liderazgo en la empresa turstica
La comunicacin inter na en la empresa turstica

10. Fundamentos de or ganizacin de empr esas tursticas

Concepto de or ganizacin
Estructura organizativa de la empr esa turstica
Los mecanismos de coor dinacin
Partes de la organizacin de la empresa turstica

11. El diseo organizativo en la empresa turstica

El diseo de los puestos de trabajo
El diseo de la estructura
El diseo de las conexiones
La descentralizacin en las organizaciones tur sticas
El diseo de la organizacin turstica y el entorno

8.2. SEGUNDO MOMENTO.- IDENTIFICACIN DE LAS POTENCIALIDADES PARA
DESARROLLAR LA GESTIN EN LAS EMPRESAS TURSTICAS.-

12. Gestin estratgica de la empresa turstica

El concepto de estr ategia en la empresa turstica
Planificacin estratgica y niveles de la estrategia
Decisiones estratgicas a nivel cor porativo en la empresa turstica
Decisiones estratgicas a nivel de negocio de la empresa turstica
Las competencias y habilidades en la empresa turstica

13. Gestin de recursos humanos en el sector turstico
Relevancia de los r ecursos humanos en el ser vicio turstico
El proceso de gestin de los recursos humanos
El reclutamiento del personal en la empresa turstica
La seleccin y la integracin del personal en la empresa turstica
La formacin en la empresa turstica
La gestin de incent ivos en la empresa turstica: promocin y salarios

14. Gestin de la calidad en el servicio turstico

El concepto de calidad y el concepto de cliente
La calidad en el servicio turstico
Los costes de la calidad
Implantacin de un sistema de cal idad
Aspectos clave de un sistema de calidad
La certificacin
La atencin al cliente

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8.3. TERCER MOMENTO.- PROPUESTAS PARA EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN Y
GESTIN DE EMPRESAS TURSTICAS.-

15. Gestin medioambiental en la empresa turstica

Medio ambiente, desarrollo sostenible y turismo
El impacto medio ambiental de la actividad turstica
Razones par a la gestin medioambiental de la empresa turstica
Los costes medioambientales
La gestin medioambiental
Actitudes estratgicas frente al medio ambiente

16. Gestin de la pequea y mediana empresa turstica

Particularidades de la pequea y mediana e mpresa turstica
La cooperacin en la pequea y mediana empr esa turstica
Procesos de subcont ratacin en el sector turstico
La franquicia en el sector turstico
La empresa turstica familiar

17. Experiencias de Gestin de la pequea y mediana empresa turstica
18. Efectos y resultados de las experiencias de la Organizacin y Gestin de las Empresas
Tursticas de la Regin Sur del Ecuador
19. Socializacin de los Resultados de la Investigacin
20. Anlisis del Estado Situacional del Turismo y las Empresas Tursticas a nivel nacional .

9. PRACTICAS PRE-PROFESIONALES O PASANTIAS Y, ACTIVIDADES DE VINCULACION CON
LA COLECTIVIDAD

PRACTICAS PRE-PROFESIONALES:
Al tratar una temtica de amplio espectro administrativo el proceso de vinculacin con la colectividad
puede realizarse en varios campos de carcter administrativo, es as que las prcticas profesionales
el estudiante del modulo 8 las podr realizar en diferentes empresas u organizaciones sean estas
pblicas o privadas con procesos administr ativos estructurados.

GIRA DE ESTUDIO E INVESTIGACIN:
La gira se realizara a la Regin Amaznica de acuer do al plan de la Carrera.

SALIDAS DE CAMPO:
Con la finalidad de continuar profundizando sus conocimientos tanto en el campo turstico como
administrativo se realizar una salida de campo por cada una de las fases de estudio; las cuales
dependern de la planificacin llevada a efecto por los docentes encargados de este modulo.

VISITAS TECNICAS:
Conforme los requerimientos que el presente modulo genera se prev la visita de algunas empresas
de la localidad, de tal manera que el estudiante del modulo, verifique la aplicabilidad de los temas
tratados en clases.

ADENDUM:
Planeacin Estratgica
Normas tcnicas de Gestin de Calidad

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10. METODOLOGA

Cada grupo tendr a un Coordinador Docente que se encargar de hacer el seguimiento del
estudio de los referentes tericos y brindar las orientaciones necesarias a lo largo del proceso
de investigacin para el logro de los resultados esperados;
La conformacin de varios grupos de estudiantes determinarn una problemtica de estudio
para investigar;
El manejo de herramientas y materiales didcticos previo al reconocimiento de los diferentes
tipos de Organizacin y Gestin de Empresas Tursticas;
El estudio personal de los referentes tericos previstos y la consecuente elaboracin de mapas
conceptuales, resmenes, reportes individuales, grupales y otros.
El desarrollo de talleres y otras estrategias para la construccin de los productos acreditables
de cada momento de investigacin, como para su socializacin y enriquecimiento;
El desarrollo de diversas actividades como conferencias, paneles, mesas redondas,
socializacin de temas pertinentes y especializados para profundizar en el conocimiento del
tema central del Mdulo;
El Estudiante tendr salidas de observacin y visitas tcnicas, lo que le permitir ver con
claridad las manifestaciones organizacionales de las empresas tursticas y sus interpretaciones
para comprender el desarrollo y evolucin del entorno empresarial local.

11. DETERMINACION DE TIEMPOS Y CREDITOS

El mdulo tendr una duracin de 96 das laborables equivalentes a 30
crditos, con un total de 480 horas, cumpliendo con lo estipulado en el
Reglamento de Rgimen Acadmico de la Universidad Nacional de Loja, Art.
70; programados en un perodo acadmico de un quimestre.

MOMENTO 1 32 DIAS CREDITOS 10

12. PRODUCTOS ACREDITABLES.

Los productos acreditables del modulo son el resultado del proceso acadmico investigativo que sern
evaluados y calificados en forma permanente, sistemtica e integral, mediante las evidencias de
aprendizaje logradas a travs del conjunto de estr ategias didcticas planificadas en el Mdulo.

Primer momento:

En el estudio de la problemtica de la Organizacin y Gestin de Empresas Tursticas a nivel local el
estudiante elaborar un informe sobre la evaluacin de la gestin empresarial turstica a travs del
Modelo Malcolm Baldrige. El estudiante presentar un ensayo sobre los Subsistemas de la Empresa
Turstica a nivel local y Regional.

Segundo momento:
Desarrollara un Plan de investigacin

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Tercer momento:
El estudiante realizar visitas tcnicas a las Empresas Tursticas ms acentuadas de la localidad y
elaborar un diagnstico del manejo de las actividades tursticas en este sector .

El estudiante presentar una propuesta de recuperacin, proteccin y mejoramiento de la actividad
empresarial turstica local como sistema de un Plan local de mejoramiento.
Sern acreditados, evaluados y calificados los sigu ientes procedimientos:

El proceso didctico para el empoderamiento terico, el proceso de investigacin modular y las
actividades de inter accin con la comunidad;
Las estrategias didcticas para la socializacin y evaluacin de los aprendizajes y los resultados
generados como producto del trabajo acadmico modular;
La elaboracin integral del Proyecto de Investigacin Modular;
Los informes de los Talleres de desarrollo y apoyo acadmico en cada uno de los Momentos;
Los informes de la caracterizacin de las prcticas pre profesionales en el S.A.M.O.T;
Las Actas del Trabajo Grupal.

13. LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIN, ACREDITACIN Y CALIFICACIN.

La evaluacin estar presente desde el momento de la planificacin del mdulo, durante su
desarrollo y en todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo, de modo que lleguemos a
interpretar, comprender y explicar terica y axiolgicamente que est pasando con el aprendizaje
individual y colectivo de los estudiantes, con las condiciones que propician o dificultan el
aprendizaje que se est logrando, que se ha producido como se puede potenciar el proceso y sus
resultados.
Se evaluar cuatro esferas del conocimiento que son:

La esfera cognoscitiva;
La esfera psicomotriz;
La esfera afectiva;
El proceso de investigacin;
La acreditacin requiere que en forma consciente y comprometida los participantes.

a) Con referencia a la evaluacin de los contenidos conceptuales: stos se refieren a
conceptos, hechos o datos.- Para la evaluacin de conceptos se pueden presentar tareas de
definicin de significados, en las cuales se reproduce una definicin; tareas de reconocimiento de
definicin, en la que se le pide al alumno que reconozca el significado de un concepto entre varias
alternativas; la exposicin sistemtica, en la que el alumno realiza una composicin oral o escrita
sobre un concepto; la identificacin de ejemplos o situaciones relacionadas con un concepto; la
resolucin de problemas, en ella se presenta un problema cuya resolucin pasa por la utilizacin de
un concepto antes aprendido.

b) Con referencia a la evaluacin de contenidos procedimentales: Su sentido es comprobar su
funcionalidad, es decir, evaluar si el alumno es capaz de utilizar el procedimiento en otras
situaciones, como es el caso de la investigacin.

Deberemos tener en cuenta como indicadores:

Si se tiene un conocimiento suficiente del procedimiento;
Si lo utiliza de manera correcta y precisa;
Si lo generaliza a otras situaciones;
Si lo tiene automatizado.

c) Con referencia a la evaluacin de las actitudes: Debemos tener en cuenta que las respuestas
son verbales o mentales. Las respuestas verbales se utilizan en la aplicacin de escalas de
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actitudes y/o cuestionarios. Sera ms importante evaluar las actitudes a partir de comportamientos
observables en los que tendremos que precisar los tres componentes de una actitud (cognitivo o
capacidad del alumno para pensar, afectivo o sentimientos, espritu, emociones o pasiones; y
tendencia a la accin). Estos tres componentes se pueden invalidar mutuamente ya que el alumno
puede pensar y sentir de una manera y actuar de otra.

La calificacin ser la valoracin de los productos acreditables en una escala de 1 a 10 puntos,
siendo necesario para su aprobacin obtener una calificacin mnima de 7,0 puntos.

Consecuentemente, la calificacin y la acreditacin, estarn en relacin con la evaluacin de los
aprendizajes; y, todo este proceso deber permitir constatar el nivel de logro de los aprendizajes
previstos (prcticas profesionales y perfil profesional que cubre el mdulo).

En esta perspectiva, la evaluacin-calificacin-acreditacin de los aprendizajes se asumir en
referencia a cuatro aspectos:

La esfera cognoscitiva (pruebas) 20%
La esfera psicomotriz (tareas individuales y grupales) 20%
La esfera afectiva (actividad intra y extra aula) 20%
El proceso de investigacin 40%

La calificacin final del mdulo ser el promedio ponderado de las calificaciones de cada uno de
sus momentos y; las notas de cada uno de los talleres del mdulo.

14. EQUIPO DOCENTE.

El equipo estar conformado por los Coordinadores Docentes asignados a los diferentes paralelos
existentes del Mdulo 8.

15. BIBLIOGRAFA

ORGANIZACIN Y GESTIN DE EMPRESAS TURSTICAS, Casanueva Rocha, Cristbal;
Garca del Junco, Julio; Caro Gonzlez, Francisco Javier. Editorial Pirmide. 1era. Edicin,
2da. Reimpresin 2.002
GESTIN DE EMPRESAS. ENFOQUE DE TCNICAS EN LA PRCTICA, Garca del
Junco, Julio. Editorial Pirmide, 1era. Edicin 1.999
FUNDAMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL, Garca del Junco, Julio. Editorial Pirmide
2.000
LA DIRECCIN EN LA PRCTICA. CASOS DE GESTIN DE EMPRESAS, Castillo
Clavero, Ana Mara, Editorial Pirmide 2.001
GESTIN DE EMPRESAS. ENFOQUES Y TCNICAS EN LA PRCTICA, Garca del
Junco, Julio. Editorial Pirmide 2.001
PREDICCIN Y SIMULACIN APLICADA A LA ECONOMA Y GESTIN DE EMPRESAS,
Pulido San Romn, Antonio, Editorial Pirmide 2.002
APAZA MEZA, Mario. Gerencia Estratgica y del Valor. Instituto de Investigaciones del
Pacfico.
BERNAL, Csar. Metodologa de la Investigacin.
CASTILLO, Jos. Gua Turstica de la Regin Sur del Ecuador.
H. CONSEJO, Provincial de Loja. Inventario Turstico de la Provincia de Loja.
MARIN, J.N. - KETELHHN, W. Inversiones Estratgicas.
14
MINISTERIO de Turismo del Ecuador. Ley de Turismo y Reglamento.
VARELA V, Rodrigo. "Innovacin Empresarial: El Arte y la Ciencia de la Creacin de
Empresas. Pearson Educacin de Colombia - Bogot 2.000
VARELA, Rodrigo, JIMENEZ Jorge. Desarrollo del Espritu Empresarial en las
Universidades.

16. MATRZ DE DESARROLLO DEL MDULO
MODULO 8.- ORGANIZACIN Y GESTIN DE EMPRESAS TURSTICAS
Primer Momento: Revisin y recopilacin de infor macin primaria y secundaria sobre el desarrollo empresarial turstico.

PERIODO
PROCESO DE
INVESTIGACIN
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIN

REFERENTES TERICOS

ESTRATEGIAS ACADMICAS

ACTIVIDADES PRCTICAS

PRODUCTOS
ACREDITABLES

32 das

10
CRDITOS

Revisin de la
informacin sobre la
Organizacin y
Gestin de Empresas
Tursticas

Revisin Bibliogrfica de
fuentes informativas
como Internet,
bibliotecas, revistas, etc.

Visita de campo para
determinar el lugar de
estudio.

-Definicin del escenario
del problema mediante
un sondeo
-Elaboracin de un rbol
de problemas

Programacin del mdulo
Texto bsico

Empresa, empresario y sector
turstico

Los Subsistemas de la empresa
turstica

El Entorno de la Empresa
Turstica

Las Operaciones en el Servicio
Turstico

Encuadre del mdulo

Cuadros sinpticos,
Esquemas,
Diagramas
Resmenes
Preguntas y respuestas

- Taller de Planeacin Estratgica
y Desarrollo Organizacional

Organizadores previos
Sntesis de contenidos
ilustraciones,

Estructuras textuales

Actividades de inicio

Tcnicas de presentacin
Lectura carta descriptiva
Definicin de acuerdos y compromisos
Exposicin del contenido del mdulo
Dinmica grupal

Investigacin y anlisis de documentos
- Sistematizacin de la informacin
- Definicin de grupos de trabajo
- Socializacin de trabajo
-

Anlisis de documentos
Salidas de campo
Definicin de Sistemas de Organizacin y
Gestin de Empresas Tursticas

Exposicin del Docente
Investigacin y clasificacin de material
Operacin de internet e bibliogrfica
Elaboracin de glosario de trminos

Informes escritos

Participacin individual y
grupal

Mapas conceptuales
Examen escrito

Asistencia a Taller
Examen prctico

Participacin individual
Participacin grupal
Glosario de trminos

Preguntas

MATRZ DE DESARROLLO DEL MDULO
Segundo Momento: aplicacin de metodologa estab lecida para el desarrollo del Plan.

PERIODO PROCESO DE
INVESTIGACIN
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIN
REFERENTES TERICOS ESTRATEGIAS ACADMICAS ACTIVIVIDAES PRODUCTOS ACREDITABLES

32 DIAS:
10
CRDITOS

Identificacin de las
potencialidades para el
manejo de la actividad
empresarial turstica con
componentes
administrativos
- Definicin de esquema
de contenidos.

- Marco lgico

- Desarrollo de objetivos
de aprendizaje

Direccin de la empresa
turstica

Fundamentos de organizacin
de empresas tursticas

El diseo organizativo en la
empresa turstica

Gestin estratgica de la
empresa turstica

Cuadros sinpticos,
Esquemas,
Diagramas
Resmenes
Preguntas y respuestas

- Taller de Planeacin Estratgica y
Desarrollo Organizacional

Organizadores previos
Sntesis de contenidos
ilustraciones,

Estructuras textuales

Exposicin del docente

Escenario del problema,
problematizacin, definicin del
problema, objetivos, pertinencia
Presentacin de informe

-investigacin bibliogrfica sobre
constitucin de la repblica
actual y anteriores,
Presentacin de informe

Definicin de la ubicacin
geogrfica de los pueblos
indgenas del Ecuador,

Investigacin bibliogrfica,
exposiciones individuales y
grupales previo a la salida

Salidas de campo, visita a las
Empresas Tursticas de la
localidad
.

Mtodo de Evaluacin de la
Gestin en la Empresa Turstica:
Malcolm Baldrige
Informes escritos
Exposicin individual y grupal
Presentacin del informe

informe escrito

Informe individual
Participacin grupal

Reporte

Reportes individuales
Participacin grupal
Autoevaluacin de la salida

Avances del Proyecto de
Investigacin Modular

MATRZ DE DESARROLLO DEL MDULO
Tercer Momento: presentacin y sustentacin del informe final
PERIODO PROCESO DE
INVESTIGACIN
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIN
REFERENTES TERICOS ESTRATEGIAS ACADMICAS ACTIVIDADES PRCTICAS PRODUCTOS ACREDITABLES

32 DIAS
10
CRDITOS

Propuesta de
recuperacin, proteccin,
mantenimiento y
desarrollo de: La
Organizacin y Gestin
de las Empresas
Tursticas del entorno
local.
Propuesta y
elaboracin de informe
final.

Definicin del
esquema

Gestin de recursos humanos en
el sector turstico

Gestin de la calidad en el servicio
turstico

Gestin medioambiental en la
empresa turstica

Gestin de la pequea y mediana
empresa turstica

Uso de los modelos de evaluacin de
la gestin empresarial turstica

Mapas mentales

Cuadros Sinpticos

Exposicin Magistral

Evaluacin Final del Mdulo
Investigacin bibliogrfica de
los principales contenidos
tericos

Elaboraci n de mapas
mentales de cada uno de los
procesos

Presentacin de mapas
mentales de cada uno de los
procesos

Elaboraci n de Cuadro de
ubicacin de Estrategias

Visita tcnica, principales
Empresas Tursticas de la
ciudad de Loja

Revisin del proceso de
Investigacin Formativa

Socializacin de los
Proyectos de Investigacin
Modular

Desarrollo de la
Autoevaluacin

Participacin Grupal

Evaluacin del compaero

Examen prctico

Reporte individual

Asistencia a conferencia e
Informe

Exposicin individual

Reporte grupal de la
investigacin

INDICE

1. Empresa, empresario y sect or
turst ico

1
1.1 Concepto de empresa 1
1.2.Concepto de empresario y espritu
empresarial

4
1.3. Los objetivos de la empresa 5
1.4. Tipos de empresas 8
1.5. Las empresas del sector turstico 10
1.6. Particularidades de las empresas tursticas 12

2. Los subsistemas de la empresa
turst ica

14
2.1.Concepto de sistema 14
2.2.Sistema y subsistemas 17
2.3.La empresa turstica como sistema 19
2.4.Los subsistemas en la empresa turstica 22
2.5.Subsistema de valores: responsabilidad
social y tica de la empresa turstica

23

3. El ent orno de la empresa t urst ica
26
3.1.El concepto de entorno y tipos de entorno 26
3.2.El entorno general de la empresa turstica 29
3.3.El entorno especfico de la empresa turstica 33
3.4.Delimitacin del sector turstico 36
3.5.Tendencias actuales en el sector turstico 37

4. Las operaci ones en el servicio
turst ico

42
4.1.La gestin de la produccin y de las
operaciones

42
4.2.La productividad en la prestacin de los
servicios tursticos

44
4.3.Planificacin de las operaciones en el
turismo

44
4.4.Tcnicas y herramientas de planificacin y
programacin de operaciones

50

5. El Market ing turst ico
55
5.1.El subsistema comercial de la empresa
turstica

55
5.2.Claves de la poltica comercial en la
empresa turstica

59
5.3.El xito de la poltica comercial 60

6. La financiacin de la empresa
turst ica

62

6.1.El subsistema de financiacin de la
empresa turstica

62
6.2.Los costes de la empresa 65
6.3.La inversin en la empresa turstica 69
6.4.Fuentes de financiacin de la empresa
turstica

73

7. La administ racin de la empresa
turst ica

76
7.1.El subsistema de direccin de la empresa
turstica

76
7.2.El directivo de la empresa turstica 79
7.3.La toma de decisiones en la empresa
turstica

82
7.4.Particularidades de la administracin de
empresas tursticas

86

8. Planif icacin y control en la empresa
turst ica

87
8.1.La importancia de la planificacin en el
sector turstico

87
8.2.Los objetivos de las empresas tursticas 90
8.3.Instrumentalizacin de la Planificacin 94
8.4. Concepto de control. Proceso y tipos de
control

94
8.5.Herramientas de control en la empresa
turstica

98

9. Direccin de la empresa t urst ica 104
9.1.Direccin de individuos y grupos en la
empresa turstica

104
9.2.Motivacin de los empleados en la empresa
turstica

106
9.3.El liderazgo en la empresa turstica 109
9.4.La comunicacin interna en la empresa
turstica

117

10. Fundament os de organizaci n de
empresas t urst icas

123
10.1.Concepto de organizacin 123
10.2.Estructura organizativa de la empresa
turstica

127
10.3.Los mecanismos de coordinacin 131
10.4.Partes de la organizacin de la empresa
turstica

133

11. El diseo organizat ivo en la empresa
turst ica

135
11.1El diseo de los puestos de trabajo 135
11.2.El diseo de la estructura 138

11.3.El diseo de las conexiones 144
11.4.La descentralizacin en las organizaciones
tursticas

144
11.5.El diseo de la organizacin turstica y el
entorno

146

12. Gest in est ratgica de la empresa
turst ica

147
12.1.El concepto de estrategia en la empresa
turstica

147
12.2.Planificacin estratgica y niveles de la
estrategia

150
12.3.Decisiones estratgicas a nivel corporativo
en la empresa turstica

152
12.4.Decisiones estratgicas a nivel de negocio
de la empresa turstica

154
12.5.Las competencias y habilidades en la
empresa turstica

158

13. Gest in de recursos humanos en el
sect or turst ico

159
13.1.Relevancia de los recursos humanos en el
servicio turstico

159
13.2.El proceso de gestin de los recursos
humanos

160
13.3.El reclutamiento del personal en la
empresa turstica

162
13.4.La seleccin y la integracin del personal
en la empresa turstica

165
13.5.La formacin en la empresa turstica 169
13.6.La gestin de incentivos en la empresa
turstica: promocin y salarios

173

14. Gest in de la calidad en el servicio
turst ico

176
14.1.El concepto de calidad y el concepto de
cliente

176
14.2.La calidad en el servicio turstico 178
14.3.Los costes de la calidad 179
14.4.Implantacin de un sistema de calidad 182
14.5.Aspectos clave de un sistema de calidad 182
14.6.La certificacin 184
14.7.La atencin al cliente 185
14.8.El modelo SERVQUAL de medicin y
mejora de la calidad

186

15. Gest in medioambient al en la
empresa t urst ica

188
15.1.Medio ambiente, desarrollo sostenible y
turismo

188

15.2.El impacto medio ambiental de la actividad
turstica

190
15.3.Razones para la gestin medioambiental
de la empresa turstica

192
15.4.Los costes medioambientales 193
15.5.La gestin medioambiental 194
15.6.Actitudes estratgicas frente al medio
ambiente

198

16. Gest in de la pequea y mediana
empresa t urst ica

201
16.1.Particularidades de la pequea y mediana
empresa turstica

201
16.2.La cooperacin en la pequea y mediana
empresa turstica

204
16.3.Procesos de subcontratacin en el sector
turstico

206
16.4.La franquicia en el sector turstico 209
16.5.La empresa turstica familiar 212

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

MISIN

La formacin acadmica y profesional de calidad en el marco del SAMOT, con slidas bases
cientficas y tcnicas, pertinencia social y valores; la produccin y aplicacin de
conocimientos cientficos, tecnolgicos y tcnicos, que aporten a la ciencia universal y a la
solucin de los problemas especficos del entorno; la generacin de pensamiento; la
promocin, desarrollo y difusin de los saberes y culturas; la oferta de servicios
especializados; y, la gestin participativa e innovadora, con personal idneo, comprometido
institucional y socialmente.

VISIN

La Universidad Nacional de Loja es una institucin de educacin superior pblica y laica,
abierta a todas las corrientes del pensamiento, orientadora de la conciencia social; referente
fundamental para el desarrollo de la Regin Sur y del Pas; con altos niveles de calidad,
pertinencia y compromiso, reconocido prestigio nacional e internacional, por el accionar de
sus profesionales en respuesta a las exigencias sociales, la generacin y aplicacin de
conocimientos cientficos y tecnolgicos, el reconocimiento de los saberes y prcticas
ancestrales y su permanente interaccin con los sectores sociales.

VALORES Y ACTITUDES

En nuestro trabajo de formar recursos humanos, investigar e interactuar con la colectividad
para aportar en el desarrollo regional y nacional todos los servicios de la UNL, nos
comprometemos a fomentar y actuar bajo los siguientes valores y actitudes:

Honestidad y Transparencia.- En todos los procesos institucionales relaciones
interinstitucionales y personales como valores esenciales del hombre y necesario para la
convivencia organizada.

Responsabilidad, Mstica y Eficiencia.- En el cumplimiento de todas las tareas asignadas,
lo que incluye el manejo ptimo de los recursos institucionales.

Respeto.- Entre todos los miembros de la comunidad universitaria y en las relaciones del
medio externo.

Equidad.- En las oportunidades y reconocimientos que brinda la institucin a sus
integrantes, as como, en su accionar hacia la sociedad sin hacer diferencias por factores
sociales, culturales, tnicos, polticos, ideolgicos filosficos, religiosos o por procedencia
geogrfica.

Tolerancia.- A las distintas formas de pensamiento de los integrantes de la comunidad
universitaria y apertura en las relaciones con el medio externo.

Solidaridad.- Entre todos los miembros de la comunidad universitaria y con los sectores
menos favorecidos de la regin y del pas.
Lealtad y Compromi so.- Con la institucin de la cual somos parte.

Creatividad, Innovacin y Excelencia.- En la calidad de servicios que ofrece a la sociedad
en el cumplimiento de la misin institucional.

Participacin.- De todos los miembros de la comunidad universitaria en la planificacin,
ejecucin y evaluacin del accionar institucional.

La observacin permanente d estos valores y actitudes promover la comprensin y
confianza entre los miembros de la comunidad universitaria, har nuestro trabajo productivo
y agradable y propiciara el reconocimiento social a la labor institucional.
1
ORGANIZACIN Y GESTION DE EMPRESAS TURISTICAS modulo 8

1 EMPRESA, EMPRESARIO Y SECTOR TURSTICO

1.1. Concepto de Empresa
Para adentrarnos en la gestin y organizacin de la empresa turstica tenemos que partir de les conceptos
empresariales bsicos. La empresa turstica es un tipo particular de empresa con sus propias caractersticas, pero
es, ante todo y sobre todo, una empresa. Una empresa que es el fruto de la idea y del esfuerzo de un empresario.
Por ello en este primer captulo vamos a analizar aquellas cuestiones generales de la empresa que son necesarias
para una posterior comprensin de la gestin de la empresa turstica. En concreto, vamos a estudiar el concepto de
empresa, el concepto de empresario y el espritu empresarial, los objetivos de la empresa y los tipos de empresa.
Cerraremos el captulo con el estudio detallado de las empresas tursticas y con sus par ticularidades.
Desde un punto de vista econmico, la empresa es la unidad de produccin, es decir, es la encargada de combinar
una serie de recursos productivos para transformarlos en bienes y servicios que satisfacen las necesidades de las
unidades econmicas de consumo. Pero la empresa es una realidad mucho ms compleja de lo que se plantea a
nivel terico la economa.
Podemos acercarnos al concepto de empresa definindola como una unidad econmica y social que est
conformada por un conjunto de factores y elementos humanos, tcnicos y financieros, con cierta estructura
organizativa, cuya funcin es abastecer a la sociedad de productos y servicios y que persigue distintos objetivos
dependiendo de cada empresa. Identificar los rasgos caractersticos de una empresa no es tarea fcil, pero
podemos intentar concretar los ms importantes a partir de la definicin anterior. Por una parte, una empresa es una
unidad de produccin que combina un conjunto de factores econmicos bajo la decisin de un sujeto llamado
empresario y que tiene cierta organizacin interna y unas relaciones estructuradas.
Por otra, la empresa es una unidad de decisin, ya que persigue una serie de objetivos y fines que pueden ser
implcitos o explcitos y desarrolla una serie de funciones para alcanzar dichos objetivos, teniendo en cuenta que las
acciones para alcanzar los objetivos implican un riesgo para la empresa, el empresario y los factores fsicos y
humanos comprometidos. La empresa es tambin una unidad financiera que es propietaria de ciertos medios de
produccin que ha adquirido con su capital y los fondos propios y que obtiene tambin financiacin externa para sus
actividades. La empresa es, por ltimo, una organizacin o comunidad de intereses. Esto implica la existencia de un
grupo de personas relacionadas de manera formal e informal, cada una con sus motivaciones y comportamientos,
que se subordinan al inters general de la empresa y que, para la consecucin de los objetivos finales de la
organizacin, sta debe tener en cuenta los objetivos y necesidades de sus miembros, ya sean propietarios,
directivos u operarios.

1.1.2. Elementos de la empresa

Hemos definido la empresa bsicamente como un conjunto de elementos interrelacionados. Vamos a enumerar y a
analizar escuetamente los elementos ms importantes que configur an la empresa:
El componente humano. Es sin duda el motor, el que da vida a todas y cada una de las funciones, acciones y
decisiones empresariales. Una empresa es bsicamente un grupo de personas con determinada relacin. Entre los
2

individuos implicados en una empresa tenemos a los propietarios, socios y accionistas, que son las personas que
aportan el capital para que la empresa se constituya, los directivos, que se encargan de tomar las decisiones y de
dirigir a los operarios y trabajadores el empresario, que es una figura intermedia entre las dos anteriores, que tiene
la idea de la empresa y la pone en prctica, y los operarios, que se encargan de realizar las tareas propias de la
actividad de la empresa (profesores en la universidad, montadores en una fbrica de automviles, mdicos en un
hospital y agricultores en una explotacin agrcola).

Los bienes econmicos y Tcnicos. Donde se integran todos los elementos materiales necesarios para que una
empresa desarrolle su actividad incluyendo maquinaria, instalaciones, edificios, herramientas, equipos, materias
primas y componentes. Se suele distinguir entre bienes duraderos, si sirven para llevar a cabo el proceso productivo
y se emplean en mltiples ocasiones, y bienes no duraderos, que se emplean en un nico proceso productivo para
dar lugar al producto o servicio final de la empresa, como ocurre con las materias primas.

La estructura organizativa. Una empresa no tendra sentido sin unas relaciones estructuradas entre sus miembros.
Es necesario dividir el trabajo entre ellos, asignar funciones y responsabilidades, coordinar el trabajo de todos y
establecer canales de comunicacin y de informacin entre los miembros de la empresa y entre sta y el exterior.
Esto implica decidir sobre cmo van a desarrollarse las relaciones entre las personas en la empresa, y para ello se
construye un armazn o estructura que es la base or ganizativa de la empr esa.

El dinero y el capital. Para adquirir los bienes materiales y para remunerar a las personas de la empresa es
necesario contar con los recursos financieros apropiados. stos provienen tanto de los propietarios de la empresa
como de otras fuentes financieras que a cambio de un precio prestan dinero en los mercados financieros. Es el
aceite que engrasa la mquina empresarial.

Los fines y Objetivos. Las empresas tienen todas ellas metas y finalidades. Desarrollan su actividad para algo. En
trminos generales, buscan obtener un beneficio, pero el nimo de lucro no es la nica motivacin dentro de la
empresa.

Los elementos intangibles. Existe un conjunto de elementos sin los que la empresa no podra funcionar, pero que no
podemos ver, ni tocar, ni reflejar en un balance como son la informacin, el conocimiento, la tecnologa, la
reputacin, la imagen ante la comunidad, el prestigio de la marca, etc. Muchas veces son los elementos clave para
conseguir el xito y la excelencia empr esarial.

1.1.3. Funciones de la empresa
Otra forma de comprender el concepto de empresa es considerar las actividades o funciones que realiza. Vamos a
analizar las grandes funciones que se llevan a cabo en la mayora de las empresas, pero cada empresa va a
desarrollar estas funciones segn el sector de actividad al que pertenezca, su dimensin o sus caractersticas
propias. Esto no implica que todas ellas deban estar presentes en una empresa particular, ni que no existan otras
funciones que podr an analizarse aqu (figura 1. 1)
3

FUNCIONES DE LA EMPRESA

FUENTE: ORGANIZACIN Y GESTIN DE EMPRESAS TURSTICAS, Casanueva Rocha, Cristbal; Garca del Junco, Julio; Caro Gonzlez, Francisco Javier.
Editorial Pirmide. 1era. Edicin, 2da. Reimpresin 2.002
Funcin de compras. Es la encargada de proveer a !a empresa de los medios materiales y de los servicios
necesarios para desarrollar su actividad. Se encarga de la adquisicin de materias primas y componentes, de la
contratacin de los suministros y de buscar los servicios necesar ios para la empresa.
Funcin de operaciones. Se corresponde con la tradicional funcin de produccin que implicaba la transformacin
de materias primas y componentes para obtener los productos de la empresa. La denominamos funcin de
operaciones para incluir toda la problemtica de la produccin de servicios. Podemos entonces entenderla como el
conjunto de actividades que transforman los recursos en productos o servicios.
Funcin comercial. Corresponde al conjunto de operaciones para llevar los productos de la empresa hasta el
consumidor final. Incluye las operaciones de venta, publicidad, promocin, transporte, distribucin, almacenamiento
de productos terminados, etc.
Funcin de investigacin o de I+D (Investigacin y desarrollo). Es la encargada del desarrollo tcnico y tecnolgico
de los productos y servicios de la empresa, de las formas de producirlos y prestarlos y de la mejora en la calidad de
los mismos.
Funcin financiera. Recoge el conjunto de actividades relacionadas con la captacin de dinero y fondos financieros
para que la empresa desarrolle su trabajo y tambin la forma ms conveniente en que se aplica ese dinero en las
distintas partes y funciones de la empresa.
Funcin de contabilidad y registro. Busca la creacin y mantenimiento de un sistema de gestin de la informacin
eficaz para servir de apoyo a las decisiones empresariales. Incluye la contabilidad, que proporciona la informacin
econmica y financiera bsica, los sistemas de registro y archivo, las bases de datos, la elaboracin de memorias e
informes, etc.
4

Funcin de personal. Rene el conjunto de actividades relacionadas con el reclutamiento, la seleccin, la
integracin, la remuneracin, la contratacin, la motivacin, etc., de las personas que trabajan en la empresa.
1.2. CONCEPTO DE EMPRESARIO Y ESPRITU EMPRESARAL
El sujeto ms destacado y destacable dentro de la empresa es el empresario. Empresa y empresario estn
estrechamente unidos. No existiran empresas tursticas si no existiesen empresarios atrados por el sector, si no
surgiesen nuevas ideas sobre servicios que se puedan prestar y si no hubiese personas que se arriesgaran en un
sector tan fluctuante y voltil. Vamos a aproximarnos al concepto de empresario diferencindolo de conceptos
prximos, vamos a proponer una definicin amplia del mismo y vamos a introducirnos en la idea del espritu
empresarial.
1.2.1. Delimitacin del concepto de empresario
Anteriormente hemos caracterizado al empresario como una figura intermedia entre los propietarios y los directivos.
Normalmente hace en las pequeas empresas el papel de los unos y de los otros, pero conviene delimitar
correctamente los tres conceptos para apreciar sus matices y notar las consecuencias que de ello se derivan para la
gestin empresarial.
El propietario es la persona o entidad que aporta el capital para la formacin y el funcionamiento de la empresa. En
principio, su nica vinculacin a la misma es financiera. Aporta unos fondos que reciben como retribucin los
beneficios o los dividendos. Puede ser una persona individual un socio de una sociedad mercantil o un accionista en
las sociedades con este tipo de ttulos (acciones).
El directivo es un empleado de la organizacin que realiza las tareas de planificacin, direccin, organizacin y
control de las actividades de la empresa. Dependiendo del nivel del directivo, tambin puede realizar tareas
operativas como vender, comprar, fabricar, etc. Su relacin con la empresa es laboral. A pesar de ello, los directivos
de ms alto nivel tienen un gran poder en las empresas y, con cierta frecuencia en las grandes empresas, debido a
la dispersin del accionar iado, tienen una autoridad casi absoluta.
El empresario es la persona que tiene la idea de la empresa y la pone en marcha. l es el que dirige la empresa, el
que la gobierna. Tiene la responsabilidad y el control de la empresa. El empresario es la persona o grupo de
personas que da vida a la empresa y que adems dirige y controla el proceso productivo. Puede ser que no cuente
con capital y los verdaderos propietarios sean otras personas. Puede que no pueda dirigirla personalmente y
contrate a directivos profesionales. Pero no cabe duda de que la empresa sea idea y obr a suya.
En un sentido ms amplio, el empresario es una persona fsica o jurdica que, profesionalmente y en nombre propio,
organiza los distintos elementos y factores necesarios para la produccin de bienes y servicios para el mercado. En
esta definicin amplia destacan cuatr o componentes.
Al empresario se le exige una actividad de organizacin en tres mbitos: una organizacin de los fines, metas y
objetivos de la empresa (incluyendo los negocios y actividades en los que estar presente), una organizacin de las
personas, de la autoridad y de las responsabilidades (que se va a traducir en la estructura organizativa) y una
organizacin de los elementos materiales (que se combinarn en los procesos operativos y productivos para
conseguir bienes y servicios).
Ejercita una actividad profesional; por tanto, debe contar con unos conocimientos especficos sobre el negocio y
sobre la gestin, debe ejercer el negocio habitualmente y debe ejercitar pblicamente su labor de empresario. El
empresario realiza una importante actividad econmica, asumiendo los riesgos empresariales necesarios para poner
en el mercado bienes y servicios, a cambio de lo cual recibir una compensacin en forma de posibles beneficios.
5

Por ltimo, el empresario acta en nombre propio. El empresario asume la responsabilidad y 1as consecuencias de
su negocio.
El empresario tiene un papel importante en la sociedad. Por un lado, asegura el enlace entre produccin y consumo,
aportando nuevos bienes y servicios a la sociedad por medio del inicio y el desarrollo de un proceso productivo. Por
otro lado, asume un nesgo importante al tener que basar sus decisiones en previsiones sobre el futuro y pagando a
los factores productivos basndose en esas previsiones, que pueden no convertirse en realidad. Esto hace que el
riesgo sea un factor ligado estrechamente a la actividad empresarial. Por ello, los empresarios reciben una
compensacin en sus resultados econmicos por asumir ese riesgo. Por ltimo, crean riqueza y empleo en una
economa. Esta tarea es cada da ms importante para una regin o para un pas.
Hemos dicho que el empresario da vida a la empresa, por tanto se le exige cierta creatividad. Tiene que tener un
espritu innovador y capacidad de iniciativa para generar nuevas actividades, nuevos negocios, nuevos servicios,
nuevos productos o nuevas for mas de satisfacer las necesidades de los consumidor es.
1.2.2. El espritu empresarial.
Algunos empresarios pueden ser considerados emprendedores. Es decir, tienen espritu empresarial. Una persona
tiene espritu empresarial cuando busca opor tunidades y satisface necesidades por medio de la innovacin, sin tener
en cuenta los recursos de los que dispone actualmente. Por tanto, los individuos con espritu empresarial tienen
ideas e intentan ponerlas en marcha, incluso sin tener al principio los recursos necesarios para ello.
El espritu empresarial incluye ciertas caractersticas en las personas, como el optimismo, la confianza en uno
mismo, la determinacin, la energa, la capacidad de trabajo, el deseo de independencia, etc. Pero adems incluye
como elemento esencial la capacidad par a asumir riesgos.
El espritu empresarial tambin puede reconocerse en los directivos profesionales. stos actan como
emprendedores cuando buscan oportunidades, innovan, corren riesgos, tal como lo hacen los empresarios. Los
motivos que llevan a una persona a convertirse en empresario son variados. En la mayora de las empresas que son
muy pequeas, la meta buscada es el autoempleo, la creacin del propio puesto de trabajo ejerciendo labores de
profesional, comerciante, agricultor o pequeo productor. La segunda motivacin importante es el deseo de
prosperar econmicamente. A estos dos motivos principales les siguen otros como la independencia y ser el propio
jefe, poner en marcha una idea o pr oyecto, asegur ar el futuro de la familia, etc.
Algunos factores aumentan las posibilidades de que alguien cree una empresa. Entre ellos destaca la tradicin
familiar. Un segundo factor importante es la capacidad financiera (la disponibilidad de fondos para montar el
negocio). En tercer lugar se encuentra el conocimiento previo del negocio de la empresa porque ya se haya estado
trabajando anteriormente en ese campo de actividad. Otros factores son la preparacin y conocimientos adquiridos
en centros educativos que posibilitan ejercer esa actividad, tener amigos empresarios, ser buen vendedor y tener
vocacin comer cial, tener amigos con quienes asociar se, etc.
1.3. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Se ha definido la empresa corno un ente teleolgico, es decir, que persigue ciertas metas, ciertas finalidades. La
existencia de la empresa no se justifica por s misma, sino que su creacin, su mantenimiento y su crecimiento
responden a los fines previstos por las personas que la conforman. Los objetivos son necesarios para guiar la
direccin y la gestin de la empresa. La direccin empresarial consiste en llevar a la empresa a donde sta quiere
estar. Los objetivos sirven para orientar toda la actividad de la empresa.
Por otro lado, los objetivos son la medida del xito de la empresa y de la gestin empresarial. No existe una medida
absoluta del xito. Lo que est bien para una empresa, no tiene por qu ser suficiente para otra. Un bar que gane 10
6

millones al ao considerar que lo est haciendo bien, pero para una cadena hotelera sera un perodo desastroso.
Los objetivos dicen a !a empresa hasta dnde quiere llegar; si en el plazo de tiempo fijado lo consigue, habr tenido
xito y en cualquier caso es una buena referencia para saber lo lejos o cerca que se ha quedado de la meta
propuesta, lo que adems ayudar a corregir las cosas en el siguiente per odo.
En cuanto a los objetivos que persigue una empresa, la opinin general, compartida por la economa, es que debe
maximizar los beneficios. Vamos a analizar esta propuesta y qu otros objetivos tienen las empresas.
1.3.1. El mximo beneficio como objetivo de la empresa
La economa predica que el objetivo de la empresa es maximizar el beneficio. Debemos entender los beneficios
como la diferencia entre todos los ingresos de la empresa y todos los gastos en los que incurre. Sin embargo, es
imposible saber cunto es el mximo beneficio de un negocio. Segn esto nunca sabramos si liemos conseguido
maximizarlo. Adems, se trata de un objetivo poco claro y poco concreto por lo que no sirve bien para guiar a la
direccin. No existe una cifra de referencia para decir que el beneficio ha sido bueno. Como el mximo es difcil de
conseguir y, de empearnos en alcanzarlo, llegaramos a frustrarnos, se suele proponer como objetivo de las
empresas (en las economas de mer cado) la obtencin de un beneficio alto o satisfactorio, obviamente positivo.
Otra cuestin al respecto es la dimensin temporal. La empresa puede obtener ciertos beneficios durante un perodo
y beneficios menores o prdidas en otros. El objetivo general de un beneficio mximo, ptimo o satisfactorio no
aclara si ese beneficio se ha de conseguir en el corto o en el largo plazo. Obtener beneficios a corto plazo es
relativamente fcil para una empresa, pero lo puede hacer hipotecando su futuro. En sentido inverso, para alcanzar
beneficios a largo plazo, hay que incurrir en costes y sacr ificar beneficios a corto plazo.
La medida ideal de los beneficios de una empresa sera el beneficio que haya obtenido al final, a lo largo de su vida,
pero obviamente por razones sociales, econmicas y de gestin no es viable esperar al cierre de la empresa para
comprobar su xito. Esto hace que los beneficios sean asignados a determinados perodos Se realiza mediante la
asignacin de coste:- y de ingresos a esos perodos. Pero esa asignacin tiene un carcter subjetivo que hace que
el resultado de un ao sea muy manipulable por la direccin de la empresa. De hecho, se manipulan los beneficios
para pagar menos impuestos o menos dividendos o para que la empresa alcance un mayor precio en una venta
prxima. Por todas estas razones, el objetivo de un beneficio mximo o satisfactorio no debe ser la principal y,
mucho menos, la nica gua de la empresa. En general, debemos considerar que las empresas persiguen mltiples
objetivos.
1.3.2. Una empresa y multiplicidad de objetivos
Podemos afirmar que una empresa responde a una multiplicidad de objetivos, desde obtener beneficios hasta la
supervivencia, pasando por el respeto a los principios ticos de la sociedad en la que desarrolla su actividad.
Adems, cada empr esa tiene su propio, conjunto de objetivos y le da una importancia distinta a cada uno de ellos.
Debemos considerar que tenemos los objetivos propios del conjunto de la empresa, como el beneficio, el empleo o
la supervivencia, frente a los objetivos de los miembros de la empresa. La empresa es en realidad una comunidad
de intereses. Cada persona, ya sea propietario, directivo o trabajador, espera conseguir unos fines con su
participacin en la empresa y tiene unas necesidades e intereses propios. Adems las personas se renen en la
empresa en grupos homogneos de naturaleza formal o informal que tambin generan sus propios intereses y
metas. As, los objetivos de produccin son distintos a los de ventas y a los financieros; los objetivos de los
directivos son distintos a los de los trabajadores; los objetivos de los informticos de la empresa son distintos a los
de los ingenieros y economistas, etc.
Los objetivos de la empresa van a reflejar los objetivos de las personas que la conforman y de los grupos y
subgrupos que en ella estn presentes. Adems los objetivos del conjunto de la empresa y, sobre todo, la
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importancia relativa de cada objetivo va a depender mucho de la fuerza, del poder y de la influencia que tengan las
distintas personas y grupos. En general, los objetivos de la empresa y su jerarquizacin deben intentar
compatibilizar el mximo de intereses posible, de forma que todos los miembros de la empresa los consideren
justos, equitativos y que les pueda resultar provechoso alcanzarlos. Por esto es tan importante establecer
claramente un orden de prioridad en los objetivos a alcanzar y que estos objetivos sean definidos de forma precisa,
deben ser claros y, en la medida de lo posible, cuantificables, lo que facilitar la posterior medicin de los resultados.
Es tambin esencial marcar un plazo concr eto para la consecucin del objetivo .
Respecto a los objetivos del conjunto de la empresa, sin considerar el beneficio, podemos agruparlos en tres
categoras distintas. La primera est conformada por los objetivos de tipo econmico. Entre ellos destaca la
rentabilidad, que es una medida relativa que se obtiene de la relacin entre beneficios y otras magnitudes como
ventas, activos o inversin.; la productividad, que es una relacin entre lo producido y los recursos materiales y
humanos utilizados en su produccin; la reduccin de costes; los financieros, que hacen referencia a factores como
la solvencia, la liquidez, el endeudamiento, la rentabilidad de las inversiones; sin olvidar el objetivo de la
supervivencia, que en poca de cr isis se convierte en el punto de referencia bsico de la empr esa.
La segunda categora de objetivos agrupa a los objetivos relacionados con el crecimiento. Estos objetivos se pueden
definir como incremento en el volumen de produccin o de servicios prestados, el aumento de las ventas, de la
cuota de mercado, etc. Tambin incluye los objetivos de participar en nuevos negocios y en nuevos mercados,
relacionados o no con los actuales, la absorcin de otras empresas o su fusin con ellas y la participacin en
empresas para conseguir algn tipo de control. Ligados tambin al crecimiento se encuentran objetivos como la
estabilidad, que busca minimizar las variaciones del mercado y las influencias del entorno, y la innovacin, que va a
permitir a la empresa adaptarse a las nuevas necesidades y gust os con nuevos pr oductos y servicios.
La tercera se refiere a los objetivos sociales. Son los que busca la empresa, no en beneficio propio, sino en el de
toda la colectividad en la que se encuentra inmersa. Entre ellos destacan la creacin de puestos de trabajo y la
disminucin del desempleo, el desarrollo de una localidad, comarca, regin o pas, el incremento de la renta de sus
habitantes, la exportacin de productos y servicios, la garanta del autoabastecimiento nacional, el fomento de la
educacin y la formacin, etc. Entre estos objetivos sociales, destaca en los ltimos aos de manera sobresaliente
el respeto y la conser vacin del medio ambiente tanto natural como urbano.
1.3.3. Los objetivos de la empresa turstica
Los objetivos de las empresas tursticas se corresponden generalmente con los de las dems empresas, segn se
ha analizado anteriormente. Sin embargo, debido a las caractersticas del sector que estn en estrecha relacin con
el tiempo libre de los clientes y con cmo desean stos llenarlo, las empresas tursticas buscan, adems de los
objetivos que les son pr opios, una serie de objetivos comunes par a todas ellas.
Satisfaccin del cliente. Es 1a idea central en la gestin moderna de cualquier tipo de empresa turstica. Se entiende
que la empresa turstica presta ante todo un servicio (aunque conlleve tambin la produccin y venta de productos
materiales). El destinatario de ese servicio es el cliente. La atencin al cliente y la calidad son los dos elementos
claves en la empresa turstica.
Correccin de la estacionalidad. Los movimientos tursticos se dan en fechas determinadas, ya que los perodos de
tiempo libre de la mayor parte de los clientes coinciden. Por otra parte, las grandes tendencias en el sector hacen
que se produzcan movimientos de grandes masas de turistas hacia ciertos tipos de turismo y hacia ciertas zonas
slo por cuestin de moda o de cambio en los gustos. La empresa turstica debe tener como objetivo principal luchar
contra la estacionalidad, procurando ofrecer de manera constante sus servicios, aunque en ciertas pocas del ao
se dirija a clientes y colectivos distintos de los habituales. As, un hotel de playa puede ofrecer sus servicios a bajo
precio para congresos, convenciones, viajes de mayor es o de estudiantes.
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Dimensin ptima y flexibilidad. Debido a la estacional idad las empresas tursticas tienen dificultades especiales
para encontrar su tamao adecuado. Si se planifica el tamao de acuerdo con los momentos de mayor demanda, el
resto del ao las instalaciones (hoteles, aviones, campos de golf, campings...) estarn infrautilizadas; y, si no se
hace as, no se podr atender toda la demanda de las pocas de mayor actividad y se desaprovecharn
oportunidades comerciales. Frente a esto, las empresas tursticas deben encontrar la dimensin adecuada y deben
buscar la flexibilidad, es decir, la capacidad para adaptarse a los cambios. Esto se puede conseguir si los excesos
de demanda se cubren alquilando instalaciones o cooperando con otras empresas tursticas para que ofrezcan ellas
el servicio.
Buscar una imagen propia del servicio prestado. La clave de las estrategias en el sector turstico se encuentra cada
vez menos en unos costes bajos y ms en el prestigio y en la imagen. El objetivo esencial es que la empresa sea
reconocida como nica en el mercado, ya sea por los productos y servicios que ofrece o por la forma en que presta
esos servicios.
Profesionalizacin y formacin. Un reto pendiente para las empresas tursticas es lograr un alto grado de
profesionalidad de sus empleados y directivos. Para ello deben tener como objetivo fundamental la realizacin de
una formacin contina dentro y fuera de la empresa en todas las etapas de la vida profesional del trabajador. Un
tema esencial en el sector es sin duda el conocimiento de idiomas.
1.4. TIPOS DE EMPRESAS
Las empresas tursticas se pueden clasificar basndose en mltiples criterios. La clasificacin de las empresas nos
ayuda a identificarlas rpidamente y reconocer, dependiendo del tipo al que pertenezcan, algunas de sus
caractersticas ms relevantes. Vamos a analizar los cuatro criterios de clasificacin ms interesantes: el tamao, el
sector de actividad, el mbito geogrfico y la forma jurdica.
1.4.1. Clasificacin de las empresas tursticas segn su tamao
El tamao o la dimensin de una empresa es una de las formas de diferenciacin ms importantes y la pertenencia
al grupo de las empresas de mayor o menor tamao tiene notables consecuencias para la organizacin, tal como se
ver en el ltimo captulo. Para medir el tamao se utilizan varios criterios que son complementarios, comnmente
son el nmero de trabajadores empleados, el volumen de ventas de la empresa turstica y los activos que sta
posee. Se pueden utilizar otros criterios como el liderazgo de la empresa en el sector. Sin embargo, destaca como
referencia principal el nmero de empleados. El problema siguiente es el establecimiento de puntos de corte que
nos diferencien entre grandes, medianas y pequeas empresas. Estos puntos son bastante subjetivos y dependen
del tipo de empresas y del entorno considerado. As, en muchos lugares se considera gran empresa a la que cuenta
con ms de 500 trabajadores. Vamos a utilizar como criterio clasificatorio el marcado por la Unin Europea.
Grandes empresas.- Son las que tienen ms de 250 empleados y, como criterios complementarios, que tengan una
cifra de negocios super ior a 1.750 millones de pesetas y/o unos activos netos super iores a 450 millones.
Medianas empresas.- Tienen entre 50 y 250 empleados, un activo neto entre 200 y 450 millones de pesetas y una
cifra de ventas entre 850 y 1.750 millones.
Pequeas empresas.- Tienen menos de 50 trabajadores, activos netos menores a 200 millones de pesetas y una
cifra de negocios infer ior a los 850 millones. Las empresas con menos de 10 trabajadores se llaman microempresas.
1.4.2. Clasificacin de las empresas tursticas segn su actividad
La clasificacin de las empresas segn su sector de actividad tambin es muy importante, ya que la pertenencia a
un sector determinado implica ciertas caractersticas en cuanto a la estructura de la empresa, a su gestin y a sus
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comportamientos. Podemos imaginar fcilmente que la estructura de una empresa que se dedique a la navegacin
area internacional debe ser bien distinta de la de un restaurante. Se podra pensar que todas las empresas
tursticas estn en el mismo sector de actividad, el turismo, pero en realidad el fenmeno del turismo es tan amplio y
tan complejo que no podemos encerrarlo en una nica categora sectorial. Vamos a comenzar la clasificacin con
los tres sectores bsicos de la economa.
Sector primario. Son aquellas actividades cuyos elementos bsicos se encuentran directamente en la naturaleza.
Los sectores ms importantes dentro del primario son la agricultura, la ganadera, la pesca, la caza, la energa
hidrulica, elica o solar, la minera o la extraccin de petrleo y gas.
Sector secundario. Agrupa a todas las actividades industriales, es decir, aquellas que son objeto de un proceso de
transformacin de materias primas y componentes en productos terminados. Supone un amplio mbito econmico,
que ha sido considerado tradicionalmente como el motor de la economa y de la sociedad. Los sectores ms
destacados son la construccin, la metalurgia, la qumica, la construccin de maquinaria, la construccin naval, los
automviles, la construccin aeronutica, el textil, el cuero, la madera, la transformacin alimentaria, etc.
Sector terciario. En l se insertan todas las actividades que tienen como elemento principal el componente humano
que presta unos servicios, muchas veces intangibles y no almacenables. La mayor parte de las empresas
pertenecen al terciario y an sigue creciendo. Proporciona la mayor parte del empleo y de la renta. La mayora de
las empresas tursticas (y todas ellas si entendemos el turismo como un concepto restringido) pertenecen al
terciario. Los sectores ms importantes son el comercio mayorista y minorista, los restaurantes y cafeteras, los
hoteles, el transporte, las comunicaciones, la banca, los seguros, los servicios profesionales, los servicios
recreativos y culturales, la educacin, la sanidad, etc.
Como vemos, la mayor parte de las empresas tradicionales del sector turstico, sus ms importantes subsectores, se
encuentran repartidos a lo largo del terciario. Sin embargo, entendiendo el turismo en un sentido amplio, como
actividad econmica cuyo centro principal es el turista, que consume una serie de bienes y servicios, y teniendo en
cuenta la expansin del sector hacia mltiples formas de turismo, podemos considerar que existen empresas
tursticas en todos los sectores. As, debemos considerar empresa turstica a una editorial que edite guas de viaje, a
una empresa que fabrique recuerdos y suvenires, a una bodega que reciba visitas organizadas y que venda all sus
vinos, etc., y todos estaran en el secundario. Aunque es menos comn, tambin se dan actividades tursticas en el
primario, como las granjas-escuela o determinadas modalidades de pesca y caza, por ejemplo, los safaris.
1.4.3. Clasificacin de las empresas tursticas segn su mbito geogrfico
Tambin es importante conocer el mbito ms amplio de actividad que tiene una empresa para conocer aspectos de
su organizacin y de su funcionamiento. En el sector turstico es muy importante para tener una referencia de los
hoteles, de las agencias de viaje, de las compaas areas y de las empresas de alquiler de vehculos. Tanto es as,
que el mbito geogrfico de operaciones de la empresa es uno de los criterios de compra de muchos turistas. Esta
clasificacin tampoco est cer rada, pero proponemos los siguientes tipos de empresas.
Locales. La mayor parte de sus actividades las desarrollan en una ciudad o en un pueblo .
Regionales. Su mbito de actuacin se extiende por toda la comunidad a la que pertenecen ya sea con unidades
productivas en distintos lugar es o con su red de ventas a lo largo de la regin.
Nacionales. Son empresas que operan en un solo pas, pero dentro de ste extienden sus actividades por distintas
regiones.
Internacionales. Son empresas que operan en ms de un pas. Pueden variar en su grado de internacionalizacin,
desde la simple empresa exportadora que vende en el extranjero, hasta las empresas transnacionales que tienen
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negocios en distintos pases, que son manejadas por personas de distinta nacionalidad y que operan en un mercado
global.
1.4.4. Clasificacin de las empresas tursticas segn su forma jurdica
Otro importante criterio de clasificacin de las empresas tursticas por las consecuencias que tiene en su
organizacin, en sus sistemas de gestin y en la responsabilidad de sus propietarios es la forma jurdica que
adopten. Dada la complejidad del derecho mercantil espaol, son muchos los tipos de empresas que podramos
encontrar, pero nos vamos a centr ar slo en las ms comunes e interesantes.
Empresario individual. Son personas fsicas que se dedican de forma habitual y en nombre propio a la actividad
comercial.
Sociedad annima. Es una sociedad cuyo capital esa dividido en acciones y est integrado por las aportaciones de
los socios que no responden per sonalmente por las deudas sociales.
Sociedad limitada. Es una sociedad con capital dividido en participaciones que no pueden transformarse en ttulos
negociables, que li mita la responsabilidad de los socios a sus apor taciones.
Cooperativa. Sociedad en la que varias personas ponen en comn recursos y esfuerzo personal para satisfacer una
serie de necesidades e intereses comunes a ellas y al servicio de la comunidad. Tiene una estructura democrtica.
Es decir, un hombre, un voto.
Otras formas societarias. Se incluyen aqu la sociedad civil, la comunidad de bienes, la sociedad comanditaria, la
sociedad annima labor al, la sociedad colectiva, etc.
1.5. LAS EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO
La clasificacin de una empresa como turstica no debe tener como base su pertenencia a un sector concreto. La
actividad turstica no se caracteriza por un tipo de proceso productivo determinado, sino que, por el contrario,
presenta una gran multiplicidad y heterogeneidad en sus actividades y en los procesos de produccin de bienes y
servicios que la conforman. Hemos comprobado cmo la mayor parte de las empresas tursticas tradicionales
(agencias ce viajes, hoteles, restaurantes...) se encuentran en el sector servicios, pero incluso muchas de estas
empresas podran no clasificarse necesariamente como tursticas. As, un restaurante puede servir comidas a
trabajadores y personas de la misma localidad o un hotel puede acoger a personas que viajan por motivos familiares
o de trabajo y no por motivos tursticos.
Para definir la empresa turstica, como se ha apuntado anteriormente, vamos a hacer referencia al tipo de clientes a
los que van dirigidos los bienes y servicios que la empresa en cuestin ofrece. Si los clientes son turistas, es decir,
personas que se desplazan de su lugar de residencia por motivos de ocio, culturales o similares y que hacen un
gasto de renta en esos desplazamientos, la empresa debe calificarse como turstica. Cuanto mayor sea la porcin
de sus actividades que la empresa dirija al turista, con mayor seguridad podemos incluir la dentro del sector.

La evolucin de la empresa turstica
El sector turstico vive desde hace unos aos cambios muy importantes. La aparicin de formas alternativas de
turismo, como el rural, de deportes o de aventura, que surgen con fuerza frente al tradicional modelo de sol y playa,
y la introduccin de nuevos factores como el desarrollo sostenible y la importancia del respeto medioambiental estn
modificando significativamente el panorama turstico en todo el mundo. El turista es muy diferente al de hace veinte
aos y tambin distinto al que habr dentro de quince. Se trata de un turista ms joven, con mejores condiciones de
vida y que dispone de ms tiempo libre para el ocio.
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La evolucin del mercado laboral tiende hacia la reduccin de la jornada de trabajo, algo que, segn los pases, se
har de diferentes modos. As, si se opta por reducir el nmero de semanas de trabajo al ao, se propiciar el
turismo de largas distancias; si se reducen das a la semana, se ver beneficiado el turismo de interior, y si se
trabajan menos horas al da, se impulsar la industria del ocio. ste ser, probablemente, el caso de Espaa de aqu
a unos pocos aos.
Otro de los cambios que se le plantean al sector de cara al prximo siglo es que los turistas optarn, cada vez ms,
por fragmentar sus vacaciones. Pero quiz el cambio ms importante experimentado por los turistas en los ltimos
aos es que en su escala de preferencias hay ahora cosas nuevas. El trabajador que dispone slo de un mes de
vacaciones al ao no quiere ya pasarse todo ese tiempo tumbado al sol, sino que desea visitar sitios que le aporten
conocimientos y experiencias nuevas. Es tambin un turista que valora encontrarse en un entorno natural no
degradado, de modo que, para l, el medio ambiente es un factor ms, y muy importante, a la hora de elegir un
destino.
Tradicionalmente ha existido una relacin conflictiva entre la ecologa y el turismo. Los defensores del medio
ambiente han considerado siempre al turismo como un sector depredador y agresor contra el entorno natural,
mientras que desde la actividad turstica se ha visto el ecologismo como un freno a su desarrollo. Estos conceptos
estn cambiando, y desde hace unos aos se habla ya del llamado turismo sostenible, una actividad cuyo
crecimiento no slo no es agresivo con el medio ambiente, sino que requiere que ste se conserve. Desde el sector
turstico se es consciente de la necesidad de que el excesivo crecimiento no suponga, a largo plazo, un freno. Pero,
por otra parte, el respeto al medio ambiente se convirti en un factor de competitividad y un argumento comercial a
corto plazo, ya que para el turista puede tener tanto peso como el precio a la hora de elegir el destino para sus
vacaciones.
Relacionado con esto, las nuevas formas de turismo, especialmente el turismo rural, experimentan en los ltimos
cuatro o cinco aos un boom espectacular. Este tipo de actividad, demandada sobre todo por gente joven, no est
reida con las formas habituales de turismo, sino que pueden incorporarse a stas como un modo de diversificacin
y especializacin de la oferta. Pero para ello ser necesario fomentar la generacin de infraestructuras y de personal
humano que permitan atender a la demanda, que est subiendo como la espuma.
Por otra parte, una caracterstica muy destacada en el sector turstico actual es la que estn experimentando las
propias empresas, que poco a poco abandonan las tcnicas de marketing tradicionales que les llevaban por todo
el mundo a establecer contactos con los tour operadores y apuestan ahora por desarrollar tcnicas de fidelizacin
del cliente a travs del cuidado de la calidad.
El turismo tiene unas expectativas enormes de crecimiento de cara al futuro, ya que de aqu a diez aos se prev
que el sector se duplique a nivel mundial. Las nuevas alternativas de turismo, como el rural o el deportivo, pueden
desempear un papel muy importante, ya que no estn tan vinculados como el turismo de sol y playa a una poca y
lugar determinado.
Fuente: M. Caal, Economa y empleo, 23 de mayo de 1999
Por los motivos anteriormente apuntados, realizar una clasificacin de las empresas tursticas es una tarea
compleja. En primer lugar, las clasificaciones anteriormente sealadas siguen siendo las ms importantes, pero
debido a las particularidades del sector vamos a concretar ms la tipologa segn el mbito de actividad y vamos a
proponer otras clasificaciones inter esantes en la empresa turstica.
Segn el subsector productivo en el que desar rollan su activi dad
Transportes y auxiliares. Incluye el transporte areo, el transporte martimo, el ferroviario, el transporte colectivo
por carretera mediante autobuses y microbuses, el sector del taxi (que en algunos lugares realiza visitas guiadas a
la ciudad), los vehculos de traccin animal , etc.
Alojamiento. Incluye todo el sector de hoteles, hostales, apartamentos, pensiones, campings, casas rurales,
cortijos y casas de campo, habi taciones en casas par ticulares, cabaas, etc.
Restauracin. Dentro del cual se encuentran restaurantes, bares, cafeteras, pubs, empresas de catering, etc.
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Intermediacin. Destacando los tour operadores y las agencias de viaje.
Financieras. Como compaas de seguros y entidades cr editicias.
Alquileres. De vehculos, de material audiovisual, de equipos deportivos, etc.
Servicios profesionales. En el sector turstico destacan los de gua.
Actividades culturales y de ocio. Como teatros, espectculos, discotecas, cines, parques zoolgicos, parques de
atracciones, museos de ar te y de ciencia, etc.
Comerciales. Dedicados a la venta de productos para los turistas entre los que destacan la venta de recuerdos,
suvenires, ropa y productos tpicos de la zona.
Educativos. Como las empresas que ofrecen aprendizaje de idiomas en el extranjero.
Pertenecientes a los sectores primario y secundario. Como las editoriales que publican las guas tursticas y los
productores de recuerdos y de una gran variedad de artesana y especialidades gastr onmicas tpicas.
Segn las salidas de su pr oceso de transformacin.
Productoras de bienes. Elaboran productos fsicos para los turistas y en muchas ocasiones se los venden
directamente. Ya se ha mencionado la publicacin de guas de viaje o de recuerdos, pero entran dentro de esta
categora tambin el servicio de catering, que vende slo el producto y no el servicio que lo acompaara en un
restaurante.
Productoras de servicios. Son la gran mayora de las empresas tursticas. La base de su actividad est en la
prestacin de servicios, con su componente de inmaterialidad, por parte de personas.
Segn su relacin con el cliente.
Directas. Aquellas cuyos bienes o servicios son adquiridos o contratados directamente por el turista como hoteles,
agencias de viaje o r estaurantes.
Indirectas. Aquellas que producen para otras empresas que despus trasladan sus servicios y/o productos a los
turistas. Sera el caso de una empr esa de catering proveedora de una l nea area.
Segn su grado de integracin
Individuales. Formadas por una sola persona fsica o jurdica. Las ms habituales son los empresarios individuales,
que regentan pequeos negocios con un car cter familiar.
Cadenas. Son agrupaciones de empresas, normalmente en el sector de los hoteles y de los restaurantes, que
estn ligadas entre s por contratos de arrendamiento, de management o de franquicia.
Grupos empresariales. Estn constituidos por varias empresas con personalidad jurdica distinta, pero que tienen
una dependencia en la propiedad unas de otras. Los grandes grupos tursticos espaoles como Barcel, Sol Meli o
Air Europa son buenos ejemplos.
Asociadas. Se trata de agrupaciones de empresas independientes para conseguir unos objetivos concretos como
las organizadas par a hacer campaas publicitar ias y de marketing, para formar a los empleados, etc.

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1.6. PARTICULARIDADES DE LAS EMPRESAS TURSTICAS
La idea ms importante respecto a la empresa turstica que se puede dar es que ante todo, es una empresa. Por ello
todas las apreciaciones sobr e la gestin, organizacin y administracin de las empresas en gener al son aplicables, a
las empresas tursticas. No cambian, generalmente, ni sus objetivos, ni sus estructuras organizativas, ni su gestin
de personal, ni sus relaciones de responsabilidad. En esta obra se va a hacer un estudio amplio de la teora y
prctica de la gestin empresarial general, pero sin perder de vista que se van a aplicar a las empresas del sector
turstico. Y es que las empresas tursticas presentan una serie de rasgos distintivos que de una manera u otra
afectan a su gestin y organizacin. Vamos a intentar recoger aqu los ms importantes, pero a lo largo de todos los
captulos van a aparecer distintas particularidades y formas de hacer las cosas en el sector turstico
correspondientes a cada una de las pr oblemticas tratadas.
Estacionalidad. Existe una gran dependencia de los comportamientos estacionales de la demanda. La demanda se
concentra en los momentos de ocio de los turistas, que se suelen acumular en los fines de semana y en los perodos
vacacionales (verano, Navidades y otras fiestas). Esto obliga a las empresas tursticas a adaptar sus sistemas de
produccin, comercializacin y distribucin a importantes cambios en la demanda. La nica ventaja para la empresa
turstica es que estos cambios en la contratacin y las ventas son previsibles.
Imposibilidad de almacenamiento. La mayor parte de la oferta turstica est constituido por servicios, servicios
prestados por personas, que le dan un carcter inmaterial e intangible y que hace que no se puedan almacenar.
Esto impide que se produzca mayor cantidad en las pocas de menor demanda para usarlos en los momentos en
que crezca. Slo las empresas tursticas que fabrican productos fsicos no perecederos (que son una minora)
pueden hacer lo.
Elevada inversin necesaria e inflexibilidad. Para una gran parte de las empresas tursticas sus inmovilizaciones de
capital son muy importantes (como ocurre con los hoteles o con las compaas de transporte areo o martimo).
Esto genera un problema de falta de flexibilidad, ya que si se ha hecho mucha inversin es necesaria mucha
demanda y mucha produccin para amortizarla. Unido a esto, tenemos otros factores de inflexibilidad como la
dificultad de cambiar de objeto de produccin, ya que las instalaciones del sector turstico estn especializadas para
un proceso productivo concreto (sera difcil convertir un hotel en otro tipo de negocio), la temporalidad del producto
generado, ya que no podemos controlar su produccin para hacer frente a los cambios en la demanda, la
inmovilidad del servicio ofertado, ya que slo se puede prestar en el lugar en el que se encuentren las instalaciones,
y la dificultad de cambiar de dimensin a bajo coste, ya que las instalaciones son muy especficas, hechas a medida
y slo caben gr andes cambios en el inmovilizado.
Localizacin prxima a los recursos tursticos. La empresa turstica tiene su origen en la existencia de recursos que
hagan posible su actividad, ya sean playas, infraestructuras, parques naturales, parajes de inters, ciudades con
encanto, etc. Esto condiciona absolutamente a la empresa turstica. Esa influencia proviene de una doble va. La
primera se refiere a la localizacin, que obligatoriamente debe estar cerca del recurso en el que se basa la actividad
turstica de la empresa. La segunda se refiere a que el turista se desplaza normalmente a la zona de la empresa
ms por los recursos tursticos que por los servicios que espera encontrar en la empresa turstica. De ah que el
atractivo de una zona o localizacin en un momento determinado sea determinante para la demanda de los servicios
de una empresa turstica particular.
Importancia de los recursos humanos. Las empresas tursticas prestan bsicamente servicios. Y los servicios
tursticos son prestados por personas. El factor humano es fundamental sobre todo en dos cuestiones: su grado de
profesionalidad y en la atencin al cliente.
Cambios en los gustos y expectativas de los clientes. Como en todos los sectores, el turismo se ve afectado por los
cambios en los gustos y costumbres de los consumidores, pero debido a su carcter de ocio y tiempo libre, que
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permite mucho ms la eleccin atendiendo a los gustos particulares, las preferencias del cliente y sus cambios se
convierten en algo fundamental. Van a marcar las pautas tanto de los servicios que se van a prestar como de la
forma en que deben prestarse. Adems existen muchas influencias externas que afectan a estas preferencias como
las zonas tursticas que se ponen de moda, la aparicin de problemas de inseguridad ciudadana o poltica,
problemas de salud, aparicin de nuevas formas de turismo, etc. Por ltimo, las expectativas de los clientes
referidas a la calidad del servicio en el sector son uno de los factores ms importantes para la gestin y organizacin
de todas las empresas tursticas.
Importancia de los procesos de intermediacin. Todas las empresas tursticas giran en torno a la distribucin de sus
bienes y servicios. Para los intermediarios (operadores tursticos y agencias de viaje) son su negocio, pero son el
punto clave para las dems empresas tursticas, ya que son el punto de encuentro entre una oferta y una demanda
muy atomizada y que se encuentra en lugares y en contextos econmicos, sociales e idiomticos muy distantes. La
mayor parte de las oportunidades de negocio para las empresas y los empresarios tursticos derivan directa o
indirectamente de la actividad de los intermediarios.
2 LOS SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA TURSTICA

2.1. CONCEPTO DE SISTEMA
Conocida la definicin y las particularidades de-la empresa turstica, debemos adentrarnos en su estudio. La mejor
aproximacin a la realidad empresarial es el conocimiento de su estructura y de su funcionamiento. A lo largo de
esta primera parte de la obra vamos a analizar cmo se relaciona la empresa turstica con el exterior, con su entorno
ms o menos inmediato, y cmo se produce su funcionamiento interno, que vendr configurado por las
caractersticas de cada una de las partes o funciones de la empresa y por las relaciones que se establezcan entre
las mismas. La tarea del encargado de la gestin y organizacin de las empresas tursticas consiste precisamente
en manejar tanto las relaciones de la empresa con el exterior (sobre todo mirando hacia el cliente) como las
relaciones entre las distintas funciones internas.
Para efectuar un anlisis amplio de las relaciones empresariales tanto internas como externas, contamos con una
herramienta conceptual que nos ayudar a estudiar las situaciones complejas en toda su profundidad, de forma que
se puedan tomar las decisiones ms adecuadas. Dicha herramienta es la Teora de Sistemas.
La teora de sistemas no es un modelo explicativo de la empresa turstica, sino un instrumento que nos va a permitir
analizarla ms detenidamente, ya que su finalidad es el estudio, el anlisis. No es un instrumento exclusivo de la
economa de la empresa, sino que se aplica en numerosas ramas del saber. Pero tampoco es una herramienta fcil
de manejar si se desconocen sus conceptos esenciales. Es por lo que vamos a dedicar los prximos apartados a
estudiar los conceptos sistmicos (propios de la teora de sistemas), instrumento de trabajo para el resto del estudio
que vamos a realizar de i a gestin de las empresas tursticas.
2.1.1. La teora de sistemas
Para estudiar las cosas que son muy pequeas y que el hombre no puede ver, se inventaron los microscopios. Para
ver y comprender aquello que estaba demasiado lejos inventamos los telescopios. Pero el problema para el que
analiza una empresa (o cualquier otro sistema social, donde las personas con su psicologa, sus relaciones y sus
necesidades... son el elemento esencial) es la necesidad de algn instrumento que nos ayude a observarlas cosas
no muy pequeas, ni muy lejanas, sino muy complejas. Esa herramienta para estudiar la complejidad es la Teora de
Sistemas y cuando se aplica hablamos del Enfoque Sistmico. Existen tres razones esenciales para utilizar el
enfoque sistmico en el estudio de la empresa turstica.
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La primera es que las empresas tursticas son organizaciones complejas. Tienen muchos elementos (humanos,
materiales, organizativos, etc.) y se dan muchas relaciones e interacciones entre esos elementos. No es fcil
entenderlas ni aproximarse a ellas. Normalmente, para estudiar una realidad difcil y complicada se utilizaba un
enfoque analtico, que consiste en descomponer un problema o cuestin en otras menores y para cada subproblema
volver a descomponerlo hasta llegar a cuestiones muy pequeas y fciles de resolver. Pero para el estudio de
sistemas complejos como es la organizacin, el enfoque analtico es insuficiente. ste analiza los detalles,
desintegra, los especialistas trabajan aislados, y conduce a una accin programada en detalles. Mientras que el
enfoque sistmico tiene en cuenta las relaciones entre los elementos y considera el todo, es integrador, propicia el
trabajo en equipo, conduce a una accin programada por objetivos. Hasta que apareci la teora general de
sistemas, predominaba el enfoque analtico que parte del principio de considerar al detalle una reducida parte de la
realidad, perdindose la correspondiente visin de conjunto, si bien es cierto que posee un alto valor para explicar
fenmenos cient ficos.
La segunda razn es que la teora general de sistemas permite contemplar la empresa turstica como un todo, de
forma global. Es una concepcin totalista, considerando la empresa en toda su complejidad, es como tener ante los
ojos los diferentes departamentos (financiero, comercial, recursos humanos, etc.) en interaccin, orientados a un fin
comn, en interdependencia dinmica (es decir, en constante relacin interna y con el exterior y en permanente
cambio). Si antes, con el enfoque analtico, se poda contemplar un departamento con todo lujo de detalles, pero
aislado del resto de la empresa, con la teora general de sistemas, se contempla el mismo departamento pero sin
perder de vista su relacin con el resto de la organizacin (el todo). A esto se llama tener una visin holstica, que es
esencial para los directivos encargados de la gestin de la empresa turstica, de forma que no se limiten a realizar
bien slo su funcin o tarea, sino que contribuyan siempre a cumplir los objetivos generales de la empresa. Las
personas que trabajan en una organizacin, cuanta ms cerca estn de la parte superior de la estructura jerrquica
de la misma, ms necesitan tener una visin global , de conjunto.
Como ltima razn cabe sealar una de carcter acadmico. El estudio de la gestin de empresas tursticas exige
una fundamentacin de tipo cientfico, que permita un anlisis basado en conceptos de la economa y de la
administracin y direccin de empresas que sean tratados con rigor. La teora de sistemas es la base de buena
parte de la investigacin ms reciente en el mbito empresarial por lo que al estudiar la gestin de la empresa
turstica, nos vamos a encontrar con conceptos derivados de un enfoque sistmico. Por tanto, la teora general de
sistemas se hace imprescindible para el estudio de las empresas tursticas. La teora general de sistemas es un
importante regulador d la ciencia. La existencia de principios con estructuras semejantes en ramas del saber
diferentes permite la utilizacin de modelos ms sencillos o ms conocidos para fenmenos o problemas ms
complicados, es decir, utilizar los conocimientos vlidamente contrastados en otras ciencias. La Teora General de
Sistemas es una her ramienta metodolgica, que permite potenciar y controlar la transferencia de conocimiento de un
campo del saber a otro, por lo que no habr que repetir los descubrimientos. Por ejemplo, muchos principios ya
validados y asentados cientficamente en psicologa, sociologa, ingeniera, etc., sin necesidad de tener que repetir
los trabajos de investigacin, son utilizados en la gestin de empresas con notable eficacia.
2.1.2. Definicin de sistema
El creador de la teora general de sistemas fue el bilogo Von Bertalanffy, que la emple para la descripcin
matemtica de los sistemas de la naturaleza. Este recomienda contemplar los elementos y procesos puestos en
interaccin dinmica y no perder de vista que la conducta de los elementos es diferente cuando actan
aisladamente y cuando forman parte de un todo, que no ser la mera suma de las partes, sino algo diferente a ellas.
ste es el concepto de sinergia, que podra definirse como dos ms dos es igual a cinco. Esto es lo que ocurre en
las empresas y en las empresas tursticas. Los resultados no se producen por actuaciones aisladas, sino por las
relaciones de todos los implicados en sus actividades.
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La teora de sistemas gira en torno al concepto de sistema. Es un concepto muy general, que se puede aplicar a
multitud de realidades de la vida y en la mayora de los campos del saber. Para comenzar a aproximarnos al
concepto de sistema vamos a revisar algunas de las definiciones que han dado los ms importantes estudiosos del
enfoque sistmico y nos quedaremos con una definicin que sea sencilla, completa y operativa para el estudio de la
gestin de las empresas tursticas.
a) Ashby: Es una totalidad arbitraria de variables, entre las cuales el investigador selecciona un grupo que
pertenecen a la mquina r eal.
b) Powers, Clark y Mcfarland: Un conjunto de funciones, siendo stas una relacin entre variables.
c) Bertalanffy: Un complejo de elementos que actan recprocamente.
d) Khailov: Es una coleccin de objetos juntos con sus interacciones mutuas.
e) McClelland: Reunin de componentes dotados de propiedades identificables y entre los cuales se perciben
relaciones.
f) Wallace: Conjunto de entes variables relacionados entre s, de forma que, en primer trmino, alguna variacin en
cualquiera de ellos sea seguida por otra variacin predecible en por lo menos otro, y luego, exista al menos una
secuencia de var iaciones que impliquen todos los entes.
g) Hall y Fagen: Es un conjunto de objetos unido a las relaciones entre dichos objetos y entr e sus atributos.
h) Delattre: Es un conjunto de elementos que interactan entre ellos.
Existen una serie de rasgos comunes para la mayor parte de las definiciones que hemos ido recogiendo. Sobre
estos rasgos podemos asentar la definicin ms correcta y operativa de sistema. Son las siguientes.
1. Un conjunto de elementos.
2. La existencia de relaciones entre ellos.
3. El carcter de totalidad del conjunto dado.
Recogiendo estos rasgos, podemos definir como sistema, segn Ortigueira Bouzada, un conjunto de elementos en
interaccin dinmica, organizados y orientados hacia el logro de uno o varios objetivos. La definicin contempla
como caracterstica determinante la organizacin de los elementos en interaccin dinmica, aspecto ste importante
para contemplar el devenir de los seres vivos como sistemas complejos. Segn esta definicin, una mesa es un
sistema (o puede ser considerado como tal), lo mismo que una persona, un automvil, un libro, una universidad, etc.
Tambin lo es una empresa, ya que, segn vimos en el captulo anterior, la hemos definido como un conjunto de
elementos materiales, humanos y financieros que pretende conseguir ciertos objetivos.
2.1.3. Los modelos
El complemento al concepto de sistema es el de modelo. El modelo es una representacin de un sistema. Lo que
manejamos en la gestin empresarial son, la mayor parte de las veces, modelos del sistema y no el propio sistema.
Los flujos financieros son controlados por asientos contables ms que por un trasiego de billetes y monedas en las
oficinas de la empresa. Ahora bien, el modelo es posible elaborarlo para su posterior utilizacin gracias a que se
conoce el sistema. Se suele identificar la abstraccin de los elementos ms sobresalientes del sistema
(modelizacin) con las representaciones matemticas o numricas (como las aportadas por la contabilidad o la
gestin financiera) para su posterior estudio. En este caso, modelo viene a ser sinnimo de ecuacin matemtica.
Esta perspectiva de la teora de modelos no nos sirve por ser demasiado limitada para nuestro objeto de estudio.
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Volvemos a acudir a la definicin de modelo dada por Ortigueira Bouzada, que lo entiende como cualquier
representacin (simplificada) de un sistema real, ya sea mental o fsica, expresada en forma verbal, grfica o
matemtica.
La finalidad de cualquier modelo es la de simular el comportamiento de un sistema en funcin de ciertos objetivos
(los que se pretendan al hacer la representacin del sistema real) y considerando determinados recursos (muchas
veces no podemos elaborar un modelo muy complejo debido a que no compensa el uso de los recursos empleados
en ellos con su utilidad). Esencialmente la utilidad del modelo es que el gestor de la empresa pueda conoce: el
sistema y actuar sobre el mismo. Tambin es un modelo el plano del casco antiguo de una ciudad para orientar a los
turistas en conocer sus zonas.
Presentamos una clasificacin de los modelo es en cuatro grandes familias (Ortigueira Bouzada). Esta clasificacin
permite distinguir tanto el tipo de modelos que elaboremos, como su grado de eficacia y conveniencia para el caso
concreto que nos ocupe.
1. Modelos cognitivos. Traan de ofrecer una representacin ms o menos conforme de un sistema ya existente,
poniendo de relieve algunas de sus propiedades y facilitando, eventualmente, la deduccin de otras. Son aquellos
modelos que intentan reflejar y explicar un sistema real. Sera el caso de la contabilidad como representacin de la
empresa y su funcionamiento.
2. Modelos previsionales. Intenta inferir, a partir del conocimiento de un sistema en condiciones dadas, cul ser su
comportamiento en situaciones todava no observadas. Un ejemplo sera la previsin de visitantes a un pas para los
prximos aos realizada por las autoridades tursticas.
3. Modelos decisionales. Contienen la informacin necesaria para que un decisor pueda esclarecer una eleccin,
entre varias alternativas, con vistas a la modificacin -. sistema. Son modelos ms complejos, con una base
operativa y matemtica que ayudan en la toma de decisiones. Estudiaremos ms adelante uno de ellos, los rboles
de decisin.
4. Modelos normativos. Su papel se concreta en la representacin ms o menos ideal de un sistema a crear
poniendo de manifiesto alguna de sus propiedades deseables. Este tipo de modelo tiene una misin totalmente
diferente a los tres arriba mencionados. El modelo indica cmo queremos que sean las cosas. Los planes o los
presupuestos son modelos de este tipo y, segn veremos posteriormente, las empresas tursticas hacen un uso
extenso de ellos.
Una vez incluido el concepto de modelo, posibilita la consideracin de otros dos argumentos relacionados con la
aplicacin de la teora de sistemas al estudio de las empresas tursticas:
a) La teora de sistemas facilita la elaboracin de modelos. Los modelos permiten reducir el sistema a una escala
manejable. Por ejemplo, pensemos en un balance de contabilidad o en un grfico que recoge la estructura
organizativa de la empresa con sus puestos, funciones, contenidos, etc. El gestor de empresas tiene que reducir el
sistema empresa turstica a modelos para poder hacerla manejable.
b) Adems permite mejorar la toma de decisiones, porque en el momento en que se puede reducir el sistema
modelizndolo, se enriquece la visin que se adquiere de un asunto o problema, ya que traduce una realidad
compleja como la de la empresa turstica a representaciones familiares y ms simples como las de la contabilidad,
las de los organigramas o las de una frmula matemtica para saber la cantidad de stocks que debe permanecer en
el almacn de un restaurante.

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2.2. SISTEMA Y SUBSISTEMAS
2.2.1 El sistema y su entorno
Los sistemas pueden ser cerrados, si no tienen ninguna relacin con su entorno, pero ste no es el caso de los
sistemas sociales, ni de las empresas tursticas como tales. Las empresas tursticas son sistemas cuasi aislados.
stos se caracterizan porque estn influenciados por el entorno (lo que queda fuera de ellos) a travs de un
conjunto de entradas, inputs, estmulos o recursos, sometiendo estas entradas a una serie de transformaciones
internas, e influyendo su entorno con una serie de salidas, outputs, respuestas o productos que son el resultado de
un proceso de transformacin. Una forma tpica de reflejar mediante un modelo lo que hemos dicho se recoge en la
figura de abajo.
La empresa turstica es un sistema cuasi aislado, ya que recibe del entorno ciertas entradas como materias primas,
recursos financieros, trabajo humano, informacin, etc., y las transforma en una serie de salidas entre las que
destacan los servicios tursticos que ofrece (pero tambin informacin, beneficios, etc.). Un problema esencial es
trazar la frontera entre el sistema y su entorno. Dedicaremos un tema completo al estudio del entorno de la empresa
turstica y a la fijacin de los lmites del sistema y sus consecuencias.
2.2.2. El interior del sistema
Para estudiar un sistema, vamos a observar lo que ocurre en su interior. El interior del sistema est compuesto por
una serie de partes o elementos que lo conforman y las relaciones entre esos elementos. Por tanto, los sistemas se
pueden descomponer en partes que llamamos subsistemas. Los subsistemas tambin se relacionan entre ellos.
Cada subsistema puede ser estudiado como un nuevo sistema, es decir, como un conjunto de elementos con sus
interrelaciones. Por tanto, podemos descomponer un sistema en subsistemas menores para estudiar su estructura y
funcionamiento. El comportamiento del sistema depende de los mecanismos especficos de sus subsistemas. El
sistema empresa turstica, por ejemplo, se puede descompone: - en varios subsistemas como el comercial o el
financiero. El subsistema comercial se puede descomponer a su vez en nuevos subsistemas, como el subsistema
de ventas y el de publicidad.
Un sistema puede ser objeto de distintas descomposiciones o divisiones en subsistemas. Esto dar lugar a que los
subsistemas de cada divisin difieran de los de las dems. Pero en todos los casos se deben estudiar no slo los
subsistemas, sino tambin las relaciones que existen entre ellos.
A esta altura de lo explicado, podemos hacer la siguiente sntesis: un sistema recibe entradas (inputs) en forma de
recursos (tangibles o intangibles), se transforman en su interior y genera unas salidas (outputs). Este sistema posee
unas partes que llamamos subsistemas. Y. a su vez, el sistema se relaciona con su entor no o ambiente.
2.2.3. La regulacin de los sistemas
Los sistemas finales son los que persiguen determinados objetivos. Ya sabemos que las empresas tursticas son
sistemas finales. Los sistemas finales cuentan con mecanismos de regulacin (o de control) que son necesarios
para que el sistema pueda alcanzar los objetivos fijados. Los sistemas de regulacin vienen a ser una especie de
instrumentos que los sistemas finales emplean para corregir o atenuar las perturbaciones procedentes del entorno,
que pueden alejar lo de los objetivos marcados.
La regulacin en los sistemas puede ser de dos tipos: regulacin pasiva, que consiste en atenuar las perturbaciones
del entorno, bien en la frontera del sistema o en el seno del sistema (en el primer caso recibe el nombre de filtro y
en el segundo caso, efecto tapn), y regulacin activa, que consiste en absorber las perturbaciones del entorno y
luego compensar las interiormente.
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La regulacin activa supone as absorber las perturbaciones externas como, por ejemplo, un cambio en los gustos
de los turistas o en la calidad de las materias primas del restaurante y luego compensar estas perturbaciones
internamente. Para ello el sistema cuenta con un subsistema de regulacin que pasamos a analizar con detalle
(figura 2.2).
Sistema operador. Recibe las entradas del entorno, genera las salidas y est guiado, pilotado por los controles
impuestos por el subsistema regulador.
Sistema regulador. Recoge la informacin tanto de las entradas como de las salidas del sistema operador (funcin
informacin); determina, en funcin de la desviacin de las entradas y/o salidas con relacin a una norma, las
variables de control que permiten aproximarse a esa norma (funcin decisin); pone en marcha las variables de
control calculadas (funcin accin) .
Sistema controlador. Define las finalidades implcitas o explcitas del sistema de regulacin, y las define en forma
de objetivos o normas.

Figura 1.2.

FUENTE: ORGANIZACIN Y GESTIN DE EMPRESAS TURSTICAS, Casanueva Rocha, Cristbal; Garca del Junco, Julio; Caro Gonzlez,
Francisco Javier. Editorial Pirmide. 1era. Edicin, 2da. Reimpresin 2.002

2.3. LA EMPRESA TURSTICA COMO SISTEMA
El concepto de empresa turstica se ve sometido a continuas revisiones tericas; la nueva realidad de -os mercados
globales y la utilizacin de las tecnologas implican un ajuste conceptual. No es la misma nocin la que se tena del
turismo hace cincuenta aos, que hace veinte o en nuestros das. Es un sector en continuo crecimiento y evolucin.
Por tanto, debemos dejar sentadas las bases que conforman su estructura a pesar del paso del tiempo, para eso lo
hacemos sistmicamente. Vamos a utilizar la concepcin de empresa turstica como sistema. La empresa turstica
tiene una serie de subsistemas (departamento comercial, financiero, de personal, etc.) que estn en continuo
movimiento (lo componen personas, ideas, problemas, etc.), que adema-, estn relacionados. Estos subsistemas
estn organizados de forma tal que se consigan los fines marcados por la empresa. Este esfuerzo de captar la
realidad en su complejidad atiende a una nocin de sistema que vamos a desar rollar en los siguientes apar tados.
ENTRADA SALIDA
OPERADOR
VARIABLE DE
MEDIDA
VARIABLE DE
CONTROL
VARIABLE DE
MEDIDA
REGULADOR
Normas u objetivos
CONTROLADOR
Sistemas de Regulacin
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2.3.1. La empresa turstica como sistema socio tcnico
La empresa turstica recibe recursos humanos, energa, informacin, materiales, etc., de su entorno y lo transforma
generando bienes y servicios tursticos. No es simplemente un sistema tcnico o social, sino ms exactamente es
una estructuracin e integracin de la.-actividades humanas en el seno de la empresa alrededor de diferentes
tecnologas. Es un acople de la tecnologa y del componente humano, puesto que este ltimo es el mximo
responsable de su r endimiento y de su supervivencia.
La empresa turstica puede considerarse compuesta por varios subsistemas principales. Enfatizamos el trmino
subsistema principal, porque cualquier empresa turstica, sea del tipo que sea, tendr necesariamente los
subsistemas que a conti nuacin explicaremos.
a) Subsistemas de metas y valores. Los valores y los objetivos son fundamentales en el sistema. Las empresas
tursticas toman muchos de sus valores del entorno sociocultural. La empresa turstica desarrolla una funcin para la
sociedad, es un subsistema de la sociedad; por tanto, deber cumplir una serie de objetivos marcados por el entorno
social, de lo contrario tiene asegurado su fracaso. Este subsistema lo ampliaremos en la pregunta cinco del presente
captulo.
b) Subsistema tcnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas, incluyendo las
tcnicas necesarias para la obtencin de los outputs (bienes y servicios tursticos). Este subsistema est
determinado por las tareas necesarias, que variarn de acuerdo con el tipo de empresa. El tipo de tecnologa
afectar a la estructura organizativa y al subsistema psicosocial. Es diferente este subsistema si se trata de una
empresa hotelera, o una empresa de transporte, o una agencia de viajes, etc.
c) Subsistema psicosocial. Est compuesto por los individuos y formado por su conducta y motivacin, la relacin de
estatus y de sus funciones... Est afectado por los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones. Este
subsistema est influenciado por los siguientes factores: entorno, tareas, tecnologa y estructura organizativa, que
determinan el clima organizacional, por tanto, se espera que este subsistema sea muy diferente en cada empresa
turstica; cada una tendr su propia cultura corporativa, personalidad empresarial. Por ejemplo, en el sector del
alojamiento no ser igual una empresa que se dedique al negocio del camping con cierto espritu juvenil y de
contacto con la naturaleza, que una empresa que se dedique a los balnearios, donde primarn estilos ms
relacionados con el r eposo, e) descanso o la salud.
d) Subsistema estructural. Es la manera en que las tareas de la organizacin estn divididas y coordinadas. El
modelo grfico que contiene cmo estn estructurados los puestos en la organizacin se recoge en un esquema que
se disea a tal efecto, llamado organigrama de la estructura organizativa, y que facilita la base para la formalizacin
de las relaciones entre los subsistemas tcnico y psicosocial en el mbito formal,
e) Subsistema administrativo. Contiene toda la actividad que relaciona la empresa turstica con su entorno,
establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategias y operaciones, mediante el diseo. Este
subsistema tiene mayor o menor grado de complejidad atendiendo al tamao de la empresa. Este sistema es el
responsable de asegurar los principios de Eficacia (consecucin de los objetivos marcados), Eficiencia (obtencin de
resultados con mnimo coste), Rentabilidad (los resultados diferencia entre los ingresos de las ventas y los
gastos divididos por el activo total) y la Ley de Proporcionalidad en la Administracin (equilibrio entre la eficacia y
la eficiencia).
2.3.2. Propiedades del sistema empresa turstica
Sealemos un conjunto de car actersticas de la empresa turstica como sistema:
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1. La empresa turstica es un sistema abierto en interaccin dinmica con su entorno, recibiendo diferentes tipos de
entradas, que se transforman en su interior y salen en forma de bienes y servicios tursticos. La empresa turstica
por ser un sistema abierto se adapta a los cambios del entorno, mediante, por ejemplo, cambios en su estructura
organizativa.
2. La empresa turstica ha sido creada por seres humanos y no por la naturaleza. Su creacin corresponde a un
conjunto de finalidades que puede ser muy variado y diverso. Esto hace que en su funcionamiento no siga los
patrones tpicos de los sistemas biolgicos. Por eso decimos que la empresa turstica es un sistema artificial.
3. Es un sistema fronterizo, tiene lmites, permitiendo distinguir la diferencia entre sistema cerrado y sistema abierto,
pues el primero tiene lmites rgidos e impenetrables. Gracias a estos lmites se demarca el campo especfico de
cada empresa turstica. Las fronteras establecen el mbito de dominio de cada empresa turstica, que viene
determinado por las funciones propias y las actividades de cada una. Esta frontera no es fcil de delimitar porque
son organizaciones sociales. Los propios lmites de lo que sea empresa turstica o sector turstico son difciles de
trazar. Por ejemplo, pujemos hablar de los focos de atraccin para los mbitos del negocio turstico: sol y playa,
nieve, naturaleza, caza y pesca, salud, ciudad, campo, cultura e historia, deporte y acontecimientos deportivos y
atracciones artificiales. Tambin podemos sealar los diferentes mbitos de negocios en funcin de la demanda:
turismo interior, turismo de playa, turismo urbano y turismo especfico. Todos stos son criterios que nos ayudarn a
delimitar las fronteras de la empresa turstica, pero no la definen de forma definitiva.
4. La empresa turstica tiene una serie de jerarquas tanto a nivel de personal (director, subdirector, supervisor, etc.)
como a nivel de grupos (grupos organizados en departamentos, stos en divisiones, las divisiones en compaas,
etc.). Hablamos entonces de que el sistema empresa turstica tiene una estructura jerrquica.
5. La empresa turstica posee entropa negativa. La entropa es un movimiento hacia el desorden, ausencia de
transformaciones de recursos y muerte del sistema. La empresa turstica como sistema abierto tiene la posibilidad
de convertir la entropa en entropa negativa, esto es, tomar los recursos oportunos del entorno para readaptar el
sistema, evitando la entropa y buscando el cr ecimiento y la supervivencia en vez del declive.
6. La empresa turstica persigue un equilibrio dinmico. Los diferentes subsistemas han conseguido una
interrelacin que hace que el sistema trabaje lo mejor posible, ya que el sistema en s persigue un constante ajuste
entre las fuerzas internas de la empresa y su entorno. Para mantener el equilibrio, la empresa turstica posee
mecanismos de regulacin activa que absorben las perturbaciones que ocurren en el entorno como un cambio en la
demanda o una catstr ofe en una zona de destino.
7. El equilibrio dinmico es posible gracias a otra caracterstica llamada mecanismo de retroalimentacin. El sistema
recibe continuamente informacin del entorno, lo que le permite ajustarse a las variaciones que le pueden afectar.
La retroalimentacin puede ser tanto positiva como negativa; esta ltima es la que informa al sistema que va
desvindose de su trayectoria marcada de acuerdo con los fines de la empresa. Esta caracterstica es importante en
esta clase de sistemas, que deben recibir continuamente informacin del entorno para ir adaptndose a l.
8. La empresa turstica, para mantener el equilibrio, debe tener un mecanismo de mantenimiento, que asegure que
existe una armona entre los distintos subsistemas y el sistema que mantiene el equilibrio dinmico. Y tambin
posee un mecanismo denominado mecanismo de adaptacin que le permite hacer frente a los cambios tanto
internos como exter nos.
9. Empresas tursticas semejantes pueden obtener resultados satisfactorios y parecidos, pero de forma diferente. No
existe un solo camino para obtener buenos resultados. Esta caracterstica se llama equifinalidad. Quiere decir que el
subsistema administrativo puede gestionar la consecucin de un objetivo de formas diferentes y obtener buenos
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resultados. No hay una forma nica de conseguir los objetivos. Se puede llegar al mismo resultado por vas
diferentes.
2.4. LOS SUBSISTEMAS EN LA EMPRESA TURSTICA
De un sistema podemos hacer distintas descomposiciones en subsistemas en funcin de los intereses y
necesidades del que est efectuando el anlisis sistmico. El sistema empresa turstica tambin puede ser objeto de
multitud de divisiones y subdivisiones, cada una de ellas atendiendo a criterios diferentes. Por ejemplo, un hotel de
pequea dimensin, empresa familiar, no precisar un departamento de personal (subsistema de recursos
humanos) que es imprescindible en una cadena de hoteles. Cuando los estudiosos se han dedicado a clasificar los
diferentes subsistemas de la empresa, como ocurre con la mayora de las clasificaciones que se hacen, puede
aparecer diversidad de enfoques. Esta variedad de criterios, por otra parte todos vlidos, conduce a distinguir
distintas perspectivas de anlisis de los subsistemas de a empresa turstica. En este caso vamos a utilizar la
divisin ms popular en la economa de la empresa que diferencia los distintos subsistemas segn su funcin en la
organizacin empr esarial.
2.4.1. Los subsistemas empresariales en la economa de la empresa
En la empresa turstica distinguimos los siguientes subsistemas, desde una perspectiva estructural: subsistema
productivo, subsistema comercial, subsistema financiero y subsistema de recursos humanos; y desde una
perspectiva funcional: el subsistema de direccin (planificacin, organizacin, direccin y control). Haremos una
somera descripcin de sus contenidos, ya que stos se ir n conociendo detenidamente a lo largo del libro.
Subsistema productivo. Ms correctamente se llamara subsistema de operaciones, abandonando la concepcin
tradicional de las empresas fabriles y dando pie al traslado de los conceptos clsicos de produccin de las empresas
tradicionales de fabricacin de productos a las empresas de servicios, las empresas tursticas entre ellas. La
actividad productiva de las empr esas tursticas puede clasificarse segn la actividad gener ada de:
Alojamiento.
Restauracin.
Recreacin.
Intermediacin e informacin.
Trmites econmicos ( cambios de monedas, segur os, etc.).
Ventas de artculos.
Transporte, Etctera.
El producto turstico en trminos econmicos no difiere en nada de la concepcin que la Economa de la Empresa
tiene de cualquier producto en s. La produccin turstica no es diferente al resto de las dems empresas del sistema
econmico, la necesidad de generar bienes y/o servicios para competir en el mercado. Pero s tiene unas
caractersticas que la diferencian de otros sectores econmicos, como son que los servicios tursticos no pueden ser
almacenados; que el producto est condicionado a la presencia del cliente; que produccin y consumo son
simultneos; la subjetividad del producto: las expectativas creadas para los clientes pueden ser diferentes entre los
mismos; que es un bien intangible; la complementariedad de los subproductos que conforman el producto final, y
que la actividad productiva est relacionada con un conjunto de acciones de otras empresas tursticas para ofrecer
el producto turstico final.
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Subsistema comercial. Es el encargado de poner en contacto al cliente con el mercado, desplegando una serie de
actividades destinadas a lograr, con beneficio, la satisfaccin de las necesidades del consumidor con un producto o
servicio turstico. Este subsistema presenta una importante ramificacin de actividades. Por un lado, la necesidad de
conocer los deseos de los consumidores de bienes tursticos "leva a realizar una actividad de indagacin que
llamamos Investigacin de Mercados. Por otro, la poltica comercial lleva a estructurar el mejor plan de marketing
mix, esto es, la mejor combinacin posible de las diferentes polticas comerciales (poltica de precio, poltica de
producto, poltica de distribucin y poltica de comunicacin) . Describimos resumidamente cada una de las
diferentes polticas comerciales.
En la empresa turstica la poltica de precio, como en cualquier tipo de actividad .econmica, tiene un papel muy
importante. El precio del producto turstico viene determinado por la relacin entre ia oferta y la demanda de ese
producto, es decir, es resultado de definir un punto en el que se encuentra el acuerdo entre los que ofrecen el
producto a un determinado precio y las personas que estn dispuestas a adquirirlo a ese precio. La poltica de
producto constituye el centro de la poltica de marketing. El producto o servicio turstico es el pivote que permite
desarrollar su vida a la empresa turstica. La poltica de comunicacin utiliza como herramientas la publicidad, la
promocin y las relaciones pblicas. Por ltimo, la poltica de distribucin trata de facilitar la informacin y el acceso
del comprador al producto, por medio de canales adecuados. As, podremos encontrar diferentes procesos de
distribucin en las empresas tursticas: distribucin directa corta, distribucin indirecta corta, distribucin indirecta
larga, distribucin de los toar operadores mayoristas o distribucin de los tour operadores mayoristas-minoristas.
Subsistema financiero. La empresa turstica para hacer frente a la demanda insatisfecha en el mercado turstico
necesitar realizar inversiones y stas requerirn de fondos monetarios para su realizacin, es decir, financiacin.
Pero no basta con esto, despus la empresa tendr que sobrevivir a lo largo del tiempo, para lo cual es necesario
que obtenga rentabilidad, es decir, la rentabilidad de las inversiones que realice deber ser superior a los costes de
capital empleado para su financiacin. Se trata de dos aspectos interdependientes que configuran a la empresa
turstica como una estructura econmico-financiera.
Subsistema de recursos humanos. El factor humano en la empresa actualmente es la piedra angular del sistema,
ms cuando en la empresa turstica predomina notablemente la generacin de servicios y donde el producto es
intangible y de carcter subjetivo, donde las percepciones pueden ser muy diferentes y donde las expectativas
varan de un consumidor a otro. Hoy se habla de potencial humano, ya que las personas poseen un importante
factor que pueden utilizar para su propio desarrollo y para el de la organizacin. El subsistema de recursos humanos
est estrechamente vinculado al xito de la implantacin de la estrategia en la empresa. Entre las diferentes
funciones que debe cumplir destacamos: planificacin de los recursos humanos, reclutamiento, seleccin,
identificacin y seleccin de empleados competentes, orientacin, capacitacin, etc. El subsistema de recursos
humanos debe disear se en ntima interaccin con la visin estratgica de la empresa (cuadro 2.2).
Subsistema de direccin. La empresa turstica, como el resto de las empresas, necesita directivos que sepan llevar
de forma eficaz la empresa, que la dirijan hacia sus metas. Es una funcin que no se improvisa y que requiere de
una formacin y dotes deter minadas. El xito de la marcha de la empresa est en funcin directa de las capacidades
que posea su gestor, al margen de una serie de atributos que debe tener el directivo, como pueden ser liderazgo.
Capacidad para adaptarse a las circunstancias, capacidad para administrar correctamente, integridad, etc. Existen
una serie de funciones que todo proceso de administracin tiene que cumplir; planificar, organizar, dirigir y controlar
son requisitos que la tarea ce administrar exige para conseguir los objetivos que la empresa se fije, dentro de una
estructura organizativa y de acuerdo con unos recursos disponibles. La interaccin dinmica de estos subsistemas,
de acuerdo con la definicin que dimos de sistema, muestra la compleja realidad de la empresa turstica en su
entorno, y es al gestor a quien le corresponde intervenir sin perder esta perspectiva.

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2.5. SUBSISTEMA DE VALORES: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA DE LA EMPRESA TURSTICA
El tema de la responsabilidad social es importante, pero cobra especial importancia en la empresa turstica. sta en
su actividad se desenvuelve en escenarios que son de la sociedad: bienes histricos, parajes naturales,
monumentos que llegan a tener el calificativo de patrimonio de la humanidad por su valor artstico y cultural, etc.
Adems las nuevas tendencias en la empresa turstica, como son la proliferacin del turismo rural, el senderismo o
el crecimiento del turismo de naturaleza, exigen una nueva perspectiva de la gestin del medio ambiente y reclaman
responsabilidad ecolgica en todos los estratos del sector turstico. A esto se une la habitual imagen de un
consumidor que en ocasiones se siente defraudado en sus expectativas. Es por lo que aqu describiremos la
responsabilidad social de la empresa turstica y la tica en los negocios que stas desempean.

2.5.1. Responsabilidad social de la empresa turstica
La empresa turstica, como toda empresa, tiene un compromiso con su entorno y la sociedad en general. No slo
est para generar beneficios y repartir dividendos; el gestor de la empresa turstica deber excederse en su
compromiso social. Porque el entorno es sensible a las actuaciones que en este sentido realiza la empresa, y
porque a largo plazo lo descuenta en forma de imagen, con las correspondientes consecuencias en la cuenta de
resultados. Por ejemplo, la empresa de transporte que descuida la contaminacin, b empresa que en el turismo rural
no extrema el cuidado del entorno, el ayuntamiento que no vela por la limpieza de su litoral, etc. a la larga revierte
negativamente en la imagen percibida por el pblico, tornndose a largo plazo en un efecto negativo. La
responsabilidad social es una obligacin de las empresas, que va ms all de lo que exige la ley y la economa, para
perseguir objetivos a largo plazo que sean buenos para la sociedad. Enumeramos tres reglas bsicas para
conseguir una actuacin responsable:
1. El director de una empresa turstica debe subordinar sus acciones a un estndar de conducta tica, refrenando su
propio inters y autoridad, siempre que el ejercicio de ambos pueda causar dao al bien comn o a la libertad de las
personas.
2. El director de la empresa turstica, frente a cada decisin, debe preguntarse cul ser la reaccin pblica si toda
la empresa acta de la misma manera.
3. El directivo de la empresa turstica tiene la responsabilidad de evitar el impacto social negativo. Hay acciones que
no son ilegales, pero que tienen repercusiones negativas en el mbito social. stas se pueden evitar mediante un
perfeccionamiento de la responsabilidad social del directivo en los siguientes puntos: a) promocin del bien pblico,
b) contribucin a la estabilidad y armona de la sociedad, c) colaboracin a contrarrestar los cicles negativos del
sistema econmico ( cuadro 1).
El comportamiento inadecuado del directivo de una empresa turstica puede tener como consecuencia que la
empresa deje de aportar aspectos importantes a la sociedad, como puede ser la seguridad del empleo, ayudas a
otras empresas tursticas que se encuentran en un escaln intermedio en la prestacin del servicio, buenos servicios
a los clientes, reglamentos adecuados para el funcionamiento del sector turstico, etc. De acuerdo con la
enumeracin de las caractersticas ms bsicas que la empresa aporta al bien comn, podemos estructurar un
modelo que permita valorar el comportamiento de la empresa turstica en el mbito de su responsabilidad social.
a) El producto turstico. La empresa tiene que ser capaz de entregar a la sociedad mejores bienes y servicios, pues,
de lo contrario, la sociedad tendra dificultades para avanzar en direccin al progreso.
b) La oportunidad de emprender. No basta con crear la empresa turstica, hay que potenciar el espritu emprendedor
de la sociedad, cr eando becas, dotando pr emios en este sentido, etc.
25

FUENTE: La Gaceta de los negocios 5 de mayo de 1999.

c) La oportunidad de invertir. La empresa puede brindar una oferta alta de inversiones diferentes, dando la
posibilidad de que las personas hagan r endir sus capitales en un amplio abanico de al ternativas.
d) Creacin y difusin de riqueza. La empresa puede destinar parte de sus beneficios a colaborar con instituciones
de carcter social y benfico y a la dotacin de becas y otras clases de prestaciones de carcter social a las que por
ley no est obl igada.
e) Las rentas del trabajo y del capital. La empresa, como organizacin que persigue unos beneficios, tiene sus
esfuerzos orientados en este sentido, y en este mbito debe repartir parte de los beneficios entre las partes que
estn implicadas en la obtencin de. los mismos. Tambin, dar el salario que corresponde a los individuos que
trabajan en la empresa, en contraprestacin a sus esfuerzos. Existen unos mnimos fijados legalmente, pero la
responsabilidad social l leva a estipular montantes salariales de acuerdo con otros muchos cr iterios.
f) La formacin v perfeccionamiento de los trabajadores. La empresa no slo facilita un trabajo, sino que tiene ia
oportunidad de facilitar la formacin de la persona en el mbito de trabajo, tanto a travs de su cultura corporativa y
otros intangibles que existen en el interior de la empresa, como por medio de mecanismos articulados a tal efecto,
por ejemplo, cursos, seminarios, maestras, charlas, etc.
g) Objetivos v polticas de la empresa Esta en su plan estratgico puede contemplar un programa evaluador de su
comportamiento en el marco de su responsabilidad social, que le lleve a rectificar polticas que se desven de ste, a
adelantarse a impactos negativos fruto de su actividad y a desarrollar una sensibilidad que propicie el desarrollo
prctico de una mayor responsabilidad social.

2.5.2. tica en los negocios de la empresa turstica
La tica ostenta una funcin fundamental en cualquier mbito de la vida. En el terreno de los negocios tiene ocasin
de ejercerse ms continuamente por su referencia hacia los dems, dadas la contraprestacin que se espera a
cambio de un precio determinado por el servicio que se presta. Pero, si cabe, an ms en la empresa turstica. El
producto turstico es un compendio de factores tangibles e intangibles; basados en una serie de actividades en
destino, que son percibidas por los visitantes como una experiencia vital y que estn valoradas por un cierto precio,
exige por sus caractersticas una extremada sensibilidad tica en los miembros de la empresa turstica.
CUADRO 1
En el sector turstico actualmente nos encontramos con que las acciones que a otras empresas les
supondran una implicacin tica tambin influyen en el mismo sentido en una empresa de servicios como es
el caso actual.
En la cadena de hoteles Sol Meli se est planeando abrir un hotel de lujo en Tulum, para lo cual necesita
la autorizacin del gobierno por ser un proyecto que implica construir un nuevo edificio en primera lnea de
playa. A la demora de las autoridades mexicanas se le ha unido la polmica debido a que los ecologistas
se oponen a la edificacin en un terreno al que van las tortugas a desovar. Sol Meli manifest que
estaba dispuesto a construir all o en cualquier otro lugar que disponga el gobierno, y asegura que
est elaborando un proyecto ecolgico con un concepto hotelero novedoso que respeta a las tortugas.
Es ms, incluye la creacin de laboratorios o tortugueras.
Los animales no slo dejaran de ser un problema, sino que adems podran convertirse en un atractivo
turstico.
26

Definimos tica como la parte de la filosofa que estudia la moralidad del obrar humano, es decir, considera los actos
humanos en cuanto son buenos o malos. El objeto de la tica son los actos humanos, y es necesario distinguirlos de
los actos del hombre. La diferencia entre unos y otros es que, los actos humanos son aquellos realizados con
libertad, el hombre es dueo de hacer u omitir, de hacerlo de una u otra forma, proceden de la voluntad libre y
deliberada. Llamamos actos del hombre a las acciones que no son libres, por falta de conocimiento o voluntariedad
(los actos de un demente). La fundamentacin de la tica pasa por la afirmacin de un mundo objetivo de valores de
bienes morales que para ser no dependen del tiempo, ni del consenso, porque el mundo objetivo de la tica es un
mundo de acciones ordenadas a un fin. Hay cosas que siempre han sido estimadas como valiosas y siguen
sindolo: como decir la verdad, ayudar al prjimo, cumplir la palabra dada, etc. Hay un grupo de depositarios de las
decisiones ticas que toma la empresa turstica:
a) Accionistas. La empresa tiene la obligacin de generar no slo beneficios, sino de obtener cuanto ms mejor, con
objeto de repartir dividendos entre los socios capitalistas de U; empresa.
b) Empleados. La direccin tiene la responsabilidad de tratar a los miembros de la empresa como la parte- ms
importante de la organizacin.
c) Consumidores. ste es un amplio receptor del comportamiento tico de la empresa turstica. Concretamente las
posibilidades son muy var iadas, originando zonas conflictivas:
1. Anuncios selectivos: cuando al centrarse en los aspectos atractivos del producto turstico, una empresa oculta
informacin que -el consumidor necesita para tomar una deci sin de compra acertada y segura.
2. Anuncios preventivos: cuando se insina que una cualidad del servicio turstico en cuestin es nica, y no es as,
tenindola otros productos tursticos del mercado.
3. Anuncios de pruebas estadsticas: cuando el argumento de la eficacia del producto turstico se basa en sealar
cifras altas (que estn manipuladas) de ventas.
4. Anuncios sugerentes: cuando el aspecto que se presenta del producto turstico no se corresponde con la realidad,
o no se corresponde con la autntica calidad, por utilizarse una presentacin manipulada de la autntica realidad
turstica.
5. Pblico objetivo indefenso: cuando se acude a segmentos de mercados con argumentos no contrastadles por
indefensin de la edad o situaciones atpicas.
d) Las empresas competidoras. Hay muchas formas de incurrir en acciones no ticas frente a la competencia, como
por ejemplo el soborno, la informacin privilegiada, etc.
Tanto la responsabilidad social como la tica de las empresas tursticas son dos aspectos que conviene considerar
en la direccin estratgica, no slo porque redunde en la calidad del comportamiento de las personas que en ellas
trabajan y en el entorno en que interactan, sino porque a la larga revierte en ventajas competitivas para la empresa
turstica.
3 EL ENTORNO DE LA EMPRESA TURSTICA

3.1. EL CONCEPTO DE ENTORNO Y TIPOS DE ENTORNO
En el primer captulo abordamos la definicin de empresa turstica y en el segundo se ha estudiado sta como un
sistema. Entre los conceptos que aparecieron en este ltimo, se encuentra el de entorno. Es una de las cuestiones
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ms importantes para las empresas y en general para todo sistema social. Las organizaciones no dependen slo de
ellas mismas, de las decisiones de sus directivos, sino que todo lo que las rodea va a ejercer sobre ellas una
influencia ms o menos poderosa. De nada sirve montar un puerto deportivo de lujo si alrededor de l no existe
infraestructura turstica de calidad a la que puedan acceder los usuarios de dicho puerto. Espaa es un pas con
gran potencial turstico no slo por las empresas tursticas que se encuentran aqu sino por tener un clima especial,
muchos kilmetros de buena costa, proximidad a los centros de emisin de turistas, un impresionante acervo
cultural, histrico y folclrico, una idiosincrasia adecuada de sus habitantes y un estilo de vida particular. El ejercicio
de la profesin de gua turstico viene condicionado por la legislacin al respecto de la comunidad autnoma en
donde se pretenda realizar el trabajo. Para abrir una agencia de viajes no basta con ser un empresario
emprendedor, hay que contar con la necesidad de que sean dirigidas por ciertos titulados y con que es necesario
depositar una fianza. Los ecologistas no dan facilidades a las empresas hoteleras o a las instalaciones de golf para
ejercer sus actividades en determinadas zonas de inters medioambiental. Los sindicatos presionan para conseguir
constantes subidas salariales y para dar mayor estabilidad a los empleos tursticos. En este tema se van a analizar
un conjunto de fuerzas y elementos, como los ciclos econmicos, las leyes, las costumbres de una regin, la
educacin, otras empresas con las que se compite o comercia, las asociaciones de vecinos, los sindicatos o el
gobierno, que, siendo externos a las organizaciones, pueden influir en ellas. Todos forman el entorno de la empresa
turstica.
Pero en el pensamiento administrativo no siempre se ha destacado la importancia que para las organizaciones tiene
aquello que las rodea y hasta los aos cincuenta no se acepta generalmente que las empresas no pueden ser
estudiadas como sistemas cerrados, independientes y aislados de lo que ocurre a su alrededor, sino que deben ser
consideradas como sistemas abiertos. Esto significa que estn en constante interaccin e intercambio con su
ambiente, con su entorno, que son influidas por ste, pero al que tambin pueden influenciar. En el caso de la
empresa turstica esto es especialmente importante, ya que sus actividades suponen generalmente una importante
influencia en su entorno y, sobre todo, porque dependen en gr an medida de ste par a conseguir el xito.
Esto significa, adems, que los directivos de las empresas tursticas estn limitados en sus decisiones y en la forma
de organizaras por la presin de estos factores externos, que van a afectar tambin a los resultados y al grado de
cumplimiento de los objetivos de la empresa turstica. Por ltimo, y debido a esto, el entorno desempea un papel
crucial en las decisiones estr atgicas de las or ganizaciones, como se ver ms adelante.
3.1.1. Concepto de entorno de la empresa turstica
De forma terica, podemos definir el entorno como todo aquello que no es la empresa turstica. Sera, por tanto, el
complementario de la organizacin en el conjunto del Universo. Pero esta definicin nos plantea dos problemas
importantes. El primer problema es que hemos trasladado el problema de definir el entorno a la definicin de la
empresa turstica. Es decir, para saber qu es el entorno leemos que decir claramente qu es y qu incluye la
empresa turstica y qu queda fuera. Esto no es otra cosa que trazar claramente los lmites o fronteras de dicha
empresa turstica. Pero si en los sistemas cerrados estos lmites eran claros, en los sistemas abiertos las fronteras
de dichos sistemas, en nuestro caso, de las empresas tursticas, se caracterizan por ser bastante difusos. De hecho,
algunos autores definen esa frontera basndose en la discrecionalidad de una empresa para tomar decisiones e
influir sobre un factor o actividad frente a la de otras organizaciones. Otros piensan que el lmite- viene marcado por
la determinacin de quines son miembros de la empresa turstica (utilizan para ello relaciones contractuales o de
autoridad formal). Y por ltimo, algunos otros se basan en la identificacin de las unidades lmites de la empresa, las
que se relacionan directamente con el exterior (las que estn en contacto con el cliente, como animadores, guas,
recepcionistas, camareros, conductores). En general, podemos decir que las actividades que son necesarias para el
proceso de transformacin y de prestacin de servicios de la empresa turstica van a definir los lmites de la misma.
Volveremos ms adelante sobr e las fronteras del entorno.
28

El segundo problema es que nuestra definicin es demasiado amplia, cualquier cosa del universo puede ser
considerada entorno, lo que hace nuestro anlisis poco prctico. Por eso intentamos delimitar un poco ms nuestra
definicin. As, vamos a considerar como el entorno de una empresa turstica todos los elementos externos a sta
que pueden afectar la e influir sobre ella y que, a su vez, son o pueden ser influenciados por la organizacin.
Otra forma de conceptualizar el entorno o ambiente de la empresa turstica es referirse a los elementos o factores
que lo componen. Para una mayor claridad distinguimos dos conjuntos dentro de estos elementos. Por un lado,
tenemos el ambiente general que estar formado por todos aquellos factores cuya influencia sobre la empresa
turstica es slo potencialmente relevante. Su influencia no se limita a la organizacin estudiada, sino que puede
extenderse igualmente a un conjunto amplio de ellas. Por otro lado, nos encontramos con el entorno especfico,
cuyos elementos afectan de forma directa y relevante a la empresa turstica Es propio y nico para cada
organizacin. De l llegan las principales entradas al sistema organizativo y a l van a parar sus principales salidas.
Es la parte del entorno que afecta en mayor medida a la autonoma y al poder de decisin de los directivos.
Los elementos de ambos tipos de entorno estn relacionados y un acontecimiento o factor, que en principio puede
estar muy alejado de la empresa turstica considerada, puede afectarle en cierto momento de forma directa.
Podemos considerar el caso de la influencia del terrorismo islmico en los pases africanos mediterrneos o del
kurdo en Turqua. Para un restaurante familiar de la costa balear o almnense, la estabilidad poltica de estas zonas
es un elemento de su entorno general que no tiene por qu influirle de ninguna forma. Pero esta inestabilidad
permanente es objeto de atencin por las oficinas de informacin diplomtica de los pases emisores de turistas y
aconsejan a sus ciudadanos que no viajen a esos pases, convirtindose las costas espaolas en una alternativa
preferible y haciendo que el nmero de mesas servidas por nuestro restaurante familiar crezca en un porcentaje
importante, con lo que tiene una influencia ms directa sobre la empresa. Ms clara sera an su influencia sobre los
hoteles o las compaas areas. Una ltima caracterstica del entorno relacionada con esto es que no es
permanente y cambia con el tiempo.
3.1.2. Tipos de entorno
Una vez enunciados los componentes del entorno, necesitamos herramientas que nos ayuden a analizarlos
sistemticamente. Para ello se ha recurrido a la caracterizacin de ciertas dimensiones del entorno. Podemos
sealar al menos cuatro:
Estable-dinmico. Los entornos son ms estables cuanto ms predecibles sean sus cambios. Si sabemos cmo y
cundo va a crecer la ocupacin de un hotel, ste se encuentra en un entorno estable. Una empresa que comience
a organizar turismo espacial, no sabe qu cambios se van a experimentar en su negocio, en la tecnologa en la que
se basa o en los gustos de sus clientes y estar en un entorno dinmico.
Simple-complejo. Son ms complejos si son necesarios conocimientos sofisticados para que los directivos de las
empresas tursticas puedan enfr entarse al medio ambiente.
Integrado-diversificado. Ser ms diversificado si se opera con mayor nmero de clientes, productos, servicios o
mercados. Un hotel en un pueblo de Cdiz que recibe slo clientes interesados por el turismo rural se encuentra con
un entorno o ambiente integrado, mientras que Barcel, que se dedica a varios negocios, en distintos pases y para
clientes de distintas categoras, presenta un entorno muy diversificado o diverso.
Hostil-no hostil. La hostilidad va ligada a la rivalidad entre los competidores y a las relacionas con otros elementos
del entorno. Cuanta ms competencia exista entre los competidores en precios, en publicidad, en promociones, etc.,
ms hostil es el entorno.
Pero atendiendo a otros estudios especficos sobre el entorno y para simplificar su anlisis, vamos a definir dos
dimensiones bsicas. La complejidad, y el entorno variara de simple a complejo, dependiendo del nmero de
29

variables y factores ambientales que lo componen y de su heterogeneidad. As la cantidad y la falta de
homogeneidad de los elementos del entorno hace necesarios mayores conocimientos e informacin sobre stos.
Por otro lado, los entornos diversificados seran por definicin ms complejos. La segunda es el dinamismo; el
entorno podra ser estable o dinmico dependiendo de la cantidad, la rapidez y la intensidad de los cambios y de si
stos sean predecibles. Los ambientes hosti les son tpicamente dinmicos.
La incertidumbre, la falta de certeza sobre el futuro, no es una dimensin del entorno, sino una consecuencia de las
caractersticas del entorno que se han estudiado. La incertidumbre del entorno se define como la diferencia entre la
cantidad de informacin requerida para llevar a cabo una tarea y la cantidad de informacin con la que cuenta la
organizacin. Por tanto, cuanto ms complejo y ms dinmico sea el entorno, mayores sern las necesidades de
informacin y mayor la incertidumbre. A los entornos que por su alto grado de complejidad y dinamismo presentan
un mayor grado de incertidumbre se les denomina tur bulentos.

3.2. EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA TURSTICA
El entorno general o entorno genrico est formado por aquellos factores que tienen una influencia slo potencial o
indirecta en la empresa turstica. A la vez, la capacidad de influencia de la organizacin en ellos es bastante
limitada. Su papel en el desarrollo de las actividades tursticas no es nada despreciable y de este tipo de factores
depende muchas veces el xito e incluso la supervivencia de las empresas del sector. Como muestra podemos
considerar la estacionalidad, que es una de las circunstancias centrales en el funcionamiento del negocio turstico y
que marca las pautas de comportamiento para el conjunto de las empresas y no slo para aquella puyo entorno
particular se est estudiando. La estacionalidad es un factor socio-cultural, pero .vamos a estudiar tambin los
factores polticos, los econmicos, los tecnolgicos, los ecolgicos y la comunidad local en la que la empresa
turstica desarrolla su actividad (figura 1.3).
3.2.1. Factores poltico-legales
El poder poltico es uno de los elementos importantes a los que se enfrentan las empresas tursticas por dos
razones. La primera es que posee el poder para dictar normas, leyes y reglamentaciones que pueden tener a veces
una incidencia vaga y otras muy constrictiva, como la pormenorizada regulacin de algunos sectores como el del
juego. En general, el sector turstico tiene una regulacin legal bastante amplia, destacando la necesidad de
titulacin especfica en Turismo para el ejercicio de ciertas actividades. La mayora de la normativa (que es amplia y
dispersa) corresponde a las comunidades autnomas, ya qu e es un mbi to sobre el que estas tienen competencia.

Figura 1-3
30

La segunda es que, en sus diferentes niveles de gobierno (local, autonmico o regional, nacional o supranacional
Unin Europea), el poder poltico afecta en cierta medida a las organizaciones al recibir de ellas tasas e impuestos
y ofrecerles infraestructuras y servicios pblicos. Estas infraestructuras han sido un condicionante tradicional para el
desarrollo del turismo y an en nuestros das la capacidad de nuestros aeropuertos, el estado de la red de
carreteras o las comunicaciones ferroviarias pueden ser un freno o una oportunidad para el desarrollo de las
empresas del sector. El poder poltico est dominado por un sistema de partidos polticos, organizaciones
empresariales y sindicatos. Estas fuerzas y otras circundantes pueden lograr la imposicin de una ideologa o
creencias dominantes, como el keynesianismo en la posguerra o el liberalismo econmico actual. Esto tiene tambin
sus repercusiones en el tipo de polticas econmicas que sigan los pases, que influyen a su vez en los tipos de
cambio y en las corrientes tursticas.
Otra cuestin a tener en cuenta es el riesgo o la estabilidad poltica de los distintos pases y regiones. Esta cuestin
presenta una doble perspectiva. Por una parte, si la empresa turstica se sita en un pas o regin ms estable
tendr ms afluencia turstica que una similar con mayores problemas polticos y, sobre todo, recibir las masas de
turistas que pierden los pases de mayor inestabilidad poltica. Por otra, las empresas tursticas optan por estrategias
de internacionalizacin. Es muy importante la estabilidad de los pases en los que se va a invertir para disminuir el
riesgo de la inversin. Hasta que el Caribe no ha presentado una mayor estabilidad no ha sido el rea ms atractiva
para las empresas hoteleras en expansin, y par a las espaolas en par ticular.
3.2.2. Factores econmicos
Existen elementos importantes de estudio como el momento del ciclo econmico de un pas o regin o las polticas
monetarias o fiscales que all se siguen. El turismo no es un bien de primera necesidad y el gasto en turismo y en
ocio en general depende de si la economa se encuentra en pleno crecimiento o en una etapa de crisis y recesin,
de si es fcil obtener crditos al consumo o financiacin de las vacaciones y de la presin fiscal sobre los habitantes
del pas. Esto afecta en principio al turismo nacional, pero es igualmente vlida la consideracin de estos factores
econmicos en los pases de or igen de los turistas.
Es habitual centrar el anlisis de estos factores en la situacin de los distintos mercados que vienen sealadas por
indicadores tan populares como el crecimiento econmico, el nivel de precios y salarios, las tasas de actividad y
desempleo, el dficit comercial, el dficit pblico, los tipos de inters, los tipos de cambio, el nivel de consumo e
inversin, etc. De una manera indirecta todos ellos pueden afectar al turismo interior y a las corrientes tursticas
provenientes del exter ior, algunos de ellos de forma decisiva, como los tipos de cambio.
3.2.3. Factores tecnolgicos
Son dos los aspectos a considerar dentro de la tecnologa. Por un lado, el nivel y el progreso de los conocimientos
cientficos y, por otro, la elaboracin prctica que la tcnica ha hecho de ellos para dar lugar a nuevos productos, a
nuevos servicios, a nuevos procesos productivos o de prestacin de servicios, a nuevos mtodos de gestin, a
nuevas formas de obtener y procesar informacin, etc. Es indudable la influencia que los saltos tecnolgicos en el
transporte (carreteras, automviles, aviones, trenes de alta velocidad), en las comunicaciones o en la informtica
han tenido para la configuracin y el crecimiento del mercado turstico que hoy conocemos y que hubiese sido
impensable en la primera mitad del siglo.
Estos factores tecnolgicos afectan tanto a las relaciones de la empresa turstica con el resto de su entorno, como a
la estructura y funcionamiento de la organizacin misma. La empresa turstica recibe ms clientes y presta ms
servicios, pero tambin ha cambiado totalmente su sistema de reservas, la atencin al cliente o su forma de
promocionarse y publicitarse en los mercados.
31

Un elemento adicional es el nivel de esfuerzo en investigacin y desarrollo que realizan los distintos pases,
regiones, empresas y universidades. De el depende a largo plazo la innovacin y el lanzamiento de nuevos
productos o servicios relacionados con el turismo o que faciliten el volumen o la calidad del mismo.
3.2.4. Factores sociales y culturales
Los factores sociales y culturales tienen una incidencia fundamental en el sector turstico. De esas formas sociales y
culturales y de sus atractivos para el visitante depende en buena medida el xito turstico de un pas y, por ende, de
sus empresas. Por otro lado, es un elemento esencial a conocer por parte de la empresa turstica si quiere gestionar
convenientemente su mano de obra, sobre todo para las empresas de carcter multinacional. Dentro de ellos
podemos distinguir cuatro grupos de elementos que de una forma ms o meros poderosos van a influir sobre las
organizaciones.
El primero est formado por los elementos demogrficos, es decir, relacionados con la poblacin (habitantes, edad,
sexo, tasas de natalidad...), con las razas y etnias, con las religiones, etc. Estos factores afectan a las empresas
tursticas de muchas formas posibles como indicando el volumen potencial del mercado turstico nacional, marcando
las tradiciones folclricas y la historia monumental de sus ciudades, proveyendo de cierto volumen de mano de obra
el mercado laboral del sector, etc.
El segundo viene representado por aquellos relacionados con el sistema educativo y formativo de una sociedad y
sus empresas. En el turismo ste es un factor fundamental , el grado de profesionalizacin y de especial izacin de
los trabajadores del sector hace que se presten servicios de calidad y que un pas como el nuestro pueda competir
en estos trminos con otros pases cercanos que ofrecen precios ms bajos. El nivel cultural de los pases emisores
y receptores tambin es importante porque marca los gustos y las expectativas de los turistas y las empresas deben
adaptarse a las mismas.
El tercero est conformado por el sistema de valores, creencias y normas imperante en una sociedad o en un
colectivo determinado. Este sistema tiene repercusiones en cuestiones como la tica empresarial, en las
expectativas del tur ismo interior, en los comportamientos de la poblacin ante el turismo y los turistas, etc.
Por ltimo, el cuarto conjunto de elementos considerados son los culturales como costumbres, estilos de vida,
comportamientos, gustos y necesidades de los consumidores, etc., que tienen una gran influencia en las empresas
tursticas en tanto que suministradoras de productos y servicios. Aqu se engloban dos de los elementos
caractersticos y condicionantes para las empresas del sector, la estacionalidad y la calidad en el servicio al cliente.
La estacionalidad es el acontecimiento esencial de las empresas tursticas, marca el ritmo de su actividad, de su
vida, de sus ingresos y de sus beneficios, marca los grandes movimientos de turistas y hace que las empresas
luchen constantemente por evitar al mximo las fluctuaciones derivadas de esta estacionalidad. Tambin es una
preocupacin para los organismos pblicos encargados del sector. Por oir parte, los gustos y estilos de vida han
marcado la actividad turstica distinguiendo entre turismo de lujo, turismo vacacional o turismo alternativo, pero
sobre todo estn empujando a que cada vez los turistas sean ms exigentes en el servicio que reciben y han hecho
que la calidad entendida como la satisfaccin del cl iente sea el faro de gua para todas las empresas del sector .
Existe un importante estudio que trat de diferenciar el entorno cultural de los distintos pases en funcin de cuatro
dimensiones. Fue realizado en ms de cincuenta pases de todos los continentes en los aos setenta y ochenta.
Comentamos a continuacin los datos para cada una de las cuatro dimensiones.
Individualismo Colectivismo. En las sociedades individualistas, sus miembros buscan el propio inters o el de la
familia cercana. Son pocas las relaciones entre los individuos. En las colectivistas las relaciones son ms fuertes y
prevalecen los intereses del grupo, de la tribu o del pueblo. El estudio muestra una correlacin entre el grado de
desarrollo de un pas y sus valores individualistas. Los pases europeos y norteamericanos son ms individualistas.
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Espaa, con Japn y Austria se sita en una posicin central y los pases hispanoamericanos son ms colectivistas
(los menos son los ms desar rollados en aquel t iempo: Argentina y Brasil).
Distancia Jerrquica. Es el reflejo de las distancias sociales entre quienes poseen el poder y quienes no. En una
organizacin viene dada por el grado de centralizacin de la autoridad y por el talante autocrtico de la direccin.
Existe una relacin fuerte entre distancia jerrquica grande y colectivismo. Los pases ricos tienen una menor
distancia y en los menos desarrollados, entre los que tenemos a los latinoamericanos, se intensifica. Los pases
latinos de Europa (Espaa, Francia, Italia y Blgica) y Japn tienen excepcionalmente un e levado ndice de distancia
jerrquica.
Control de la incertidumbre. Algunas sociedades buscan crear segundad y evitar los riesgos, que les producen un
alto grado de ansiedad, por medio del control tecnolgico, legal, religioso o ideolgico. Decimos que tienen un alto
control de la incertidumbre. Otras, en cambio, aceptan mejor la incertidumbre diaria, son ms tolerantes en las
relaciones y tienen una tendencia natural a sentir una seguridad relativa, tienen un bajo control de la incertidumbre.
Los pases mediterrneos, incluida Espaa, y los latinoamericanos, con Japn y Corea son los que presentan un
ms fuerte control de la incertidumbre.
Masculinidad-feminidad. Se refiere al grado en que ciertos valores y comportamientos masculinos (importancia de la
ostentacin y de la imagen, de la realizacin de cosas visibles, de ganar mucho dinero o de pensar que lo grande
es hermoso) o femeninos (importancia de las relaciones personales, de la calidad de vida, de la conservacin del
medio, de la ayuda al otro o de pensar que lo pequeo es her moso) estn presentes en una sociedad. Japn es el
pas con ms fuerte ndice de masculinidad y los pases nrdicos los que lo tienen menor. Espaa y otros pases
hispanoamer icanos son moderadamente femeninos, aunque algunos, como Venezuela o Mxico, presentan un
alto ndice de masculinidad.
Las empresas tursticas, por tanto, deben adaptarse a un conjunto de sistemas de valores de sus empleados que
son distintos para cada pas o regin y que no tienen por qu coincidir con los de la organizacin. Este hecho es
especialmente importante para las empresas que realizan su actividad en distintos pases y ms an cuando en
ellos la fuerza de trabajo es ms diversa (de distintas razas, procedencias culturales, de distintos sexos o de
distintos pases) (figura 1.4).
3.2.5. Factores ecolgicos y medioambientales
Aunque todo lo que tiene que ver con los recursos naturales y los factores bioclimticos siempre ha tenido una gran
importancia en la actividad productiva y empresarial, ha sido en los ltimos aos cuando se estn imponiendo un
conjunto de valores ecolgicos que vuelcan hacia el medio ambiente una gran preocupacin social. Los elementos
que ms afectan a las empresas tursticas son el clima, los recursos naturales, el entorno ecolgico (contaminacin,
habitat, suelo...) y el entorno paisajstico tanto natural como rural y urbano. Estos factores marcan las posibilidades y
la infraestructura de la actividad turstica. La mayor parte de los subsectores tursticos tienen una base natural en la
que se asienta la existencia de tal actividad como las playas, la montaa, el paisaje o los monumentos. El respeto y
la conservacin de stos debe ser un elemento central en las polticas tursticas y en el comportamiento de las
empresas individuales. Las empresas tursticas deben realizar una adecuada gestin medioambiental tal corno se
recoger en un captulo poster ior de esta obra.
Por ltimo, aparece el papel de las asociaciones y los partidos ecologistas como grupos de presin. Los verdes,
agrupados en trminos ms o menos polticos y dentro de partidos distintos, estn haciendo que el
conservacionismo sea un valor positivo y que se piense en las riquezas naturales e histricas en las que se basa el
turismo de una ciudad, de una regin o de un pas como un recurso escaso y que debe ser legado en buenas
condiciones a las futur as generaciones, si no se quiere matar a la gallina de los huevos de or o.
33

2.6. Comunidad local
Los agentes, factores y elementos de la comunidad local, del espacio fsico ms inmediato donde se sita la
empresa turstica, suelen ser una traduccin en un mbito concreto de los distintos factores del entorno general ya
estudiados. Por otro lado, tambin se suelen ubicar en ella importantes componentes del entor no especfico. Aunque
se encuentra en la frontera de ambos tipos de entorno y hay que destacar su proximidad a la empresa, se incluye en
el entorno general para poner de relieve el impacto potencial que las relaciones privilegiadas, normales u hostiles
con esta comuni dad local pueden tener para la organizacin.
Es tambin importante el papel de algunos grupos de presin dentro de ella, como las asociaciones de vecinos,
culturales, sindicales, polticas o representativas de movimientos sociales. Este tipo de grupos de presin tienen un
impacto ms o menos directo en la empresa turstica, pero son siempre un factor a tener en cuenta y de los que
depende, sobr e todo, la imagen de la empresa ante sus cl ientes.
3.3. EL ENTORNO ESPECFICO DE LA EMPRESA TURSTICA
El entorno especfico o inmediato de una empresa turstica est conformado por todos los elementos externos a sta
que la influyen de forma directa, real y relevante. De estos elementos la empresa turstica recibe sus principales
entradas, las que utiliza para desarrollar su actividad y a ellos van a parar sus principales salidas, en este caso el
servicio turstico que presta. Tambin est compuesto por otras empresas del sector o de sectores afines que estn
en permanente contacto con ella o que pueden modificar sus resultados con sus acciones. Estos elementos marcan
la situacin competitiva de la empresa, representan las fuerzas presentes en el subsector en el que la empresa
compite. Por tanto, son un conjunto de elementos esencial para que la empresa turstica tenga xito o para que
sobreviva. Un tipo de anlisis de la influencia de los factores que estn ms cerca de las organizaciones es el
realizado por Michael Porter, que distingue entre los siguientes elementos del entorno especfico (figura 1.5).
3.3.1. Competidores
Una fuerza importante en el entorno especfico es la rivalidad entre los competidores existentes. Las distintas
empresas tursticas que compiten son mutuamente dependientes. Los movimientos de una afecta a las otras. Si un
restaurante baja los precios o si ofrece un mejor servicio, afecta a los de la zona prxima. La rivalidad entre las
empresas tursticas ser mayor si existe un nmero elevado de competidores (como ocurre con restaurantes y
hoteles en las zonas costeras), si el nmero es pequeo, pero estn equilibrados (es decir, si existen pocos hoteles
34

y todos de la misma categora en una poblacin), si el sector crece lentamente (ya que las empresas no pueden
crecer en el mercado y su crecimiento tiene que ser a costa de sus competidores), si en l se dan costes fijos
elevados (como instalaciones o personal fijo que hace que haya mucha presin por amortizar estos gastos; por ello
algunos hoteles hacen descuentos especiales para grupos o en pocas de baja ocupacin o los restaurantes hacen
ofertas y ments especiales compitiendo en precios), si los servicios que ofrecen las empresas estn poco
diferenciados (si para el cliente es igual pernoctar en uno u otro hotel o volar con una compaa u otra), si las
economas de escala han provocado exceso de capacidad (muchas veces se intentan bajar los costes medios por
habitacin construyendo grandes hoteles. pero esto presiona para que teman una ocupacin elevada y se tiene;1,
que realizar actuaciones concretas en precios, en promociones o en publicidad que afectan a los rivales), si los
competidores presentan caractersticas muy distintas o si son depostanos de importantes intereses estratgicos
(como en el caso de que una empresa mayorista entre en el mercado hotelero, ya que est haciendo una apuesta
importante y no le va a importar perder dinero para que sobreviva su experiencia en el nuevo subsector) y si existen
importantes barreras de salida del sector como la existencia en sus empresas de activos especializados (pinsese
en las instalaciones de un local de comida rpida con unos colores y un mobiliario comn para toda la franquicia que
no pueden reutilizarse para otros negocios), de costes fijos de salida (despidos, compromisos a largo plazo con
clientes...), barreras emocionales (muy importantes en los casos de propietarios individuales y de empresas
familiares en el sector turstico) o restricciones sociales o legales (como la presin de los sindicatos para que no se
deje la actividad que se desar rolla, como ha ocurrido con alguna compaa ar ea).


3.3.2. Clientes
Los clientes son el punto central sobre el que gira el negoci o turstico. De sus gustos, de sus expectativas, de sus
modos de vida, de sus formas de ocio, de su poder adquisitivo, de sus exigencias de calidad, etc. depende que una
empresa turstica desarrolle convenientemente su actividad. La satisfaccin del cliente es e1 elemento central en la
gestin de la empresa turstica. Pero, en la empresa turstica, cliente no es similar a turista. El turista puede ser el
receptor final del servicio y ser considerado as como cliente, pero en muchas ocasiones las empresas tursticas no
Figura 1-5
35

contratan directamente con el turista ni negocian con l las condiciones de su servicio. Lo habitual en el mercado
turstico es que existan distintos niveles de intermediacin y que las empresas tursticas se encuentren con distintos
tipos de clientes. De esta forma un hotel puede tener como clientes a un turista individual, a una agencia de viajes
minorista o a un tour operador.
La influencia de los clientes proviene de su poder de negociacin que les permite forzar a la baja los precios, buscar
calidad superior o ms servicios y provocar la rivalidad entre los competidores. Otra forma importante de influenciar
es mediante la amenaza de ingreso en el sector si se integra verticalmente hacia arriba. Esto ocurre si una empresa
mayorista entra en el negocio hotelero. Los clientes, compradores o consumidores tendrn un poder mayor si
compran grandes volmenes (como es el caso de las grandes compaas mayoristas internacionales), si compran
productos poco diferenciados (turismo vacacional masivo frente a turismo de lujo), si los costes de cambiar de
proveedor son bajos (es decir, si pueden cambiar sin problemas de hotel o de compaa area), si compran
productos tursticos o servicios poco importantes para la calidad de sus servicios tursticos finales o si tienen una
informacin completa de sector (demanda, costes de pr estacin de los ser vicios, etc.).
3.3.3. Proveedores
En cuanto a los proveedores de las empresas tursticas, presentan una heterogeneidad an mayor que la propia de
un sector tan diverso. Este elemento incluye todas las empresas y particulares de cuyos bienes las empresas
tursticas se abastecen o cuyos servicios contratan para desarrollar su actividad. Es muy importante la calidad de los
productos y servicios adquiridos a los proveedores porque de ellos depende la calidad del servicio final ofrecido al
turista.
Al igual que los clientes, su influencia se basa en la amenaza de integracin vertical, ahora hacia abajo (como sera
el caso de una empresa mayorista que entrase en el negocio minorista de las agencias de viaje), ya que conocen
perfectamente el sector, y en su poder de negociacin sobre precios, calidad y servicios. La influencia de los
proveedores ser mayor si el sector de los proveedores est muy concentrado (si existen pocos proveedores), si no
estn obligados a competir con productos o servicios sustitutivos, si la empresa turstica no es un cliente importante
del proveedor (como, por ejemplo, un minorista de una compaa area importante), si le venden unas materias
primas o unos servicios importantes para la calidad del producto o servicio de la empresa turstica, si los productos y
servicios del proveedor estn diferenciados (como ocurre con las bebidas y vinos que se ofrecen en un restaurante)
o si sus clientes se enfrentan a altos costes al cambiar de proveedor (por la falta de proveedores alternativos en la
zona o porque stos ya tengan cubierta su demanda). La mano de obra y los recursos financieros son dos entradas
fundamentales para las empresas tursticas y aqu tambin deben ser analizadas las instituciones que las proveen.
Por tanto, tambin debemos considerar como proveedores a los bancos e instituciones financieras o a las escuelas
de turismo.
3.3.4. Competidores potenciales
Otra importante fuerza que tiene relevancia en la competencia que tenga una empresa turstica son los posibles
nuevos competidores que se puedan incorporar a su mbito competitivo. La fuerza influenciadora es la amenaza de
nuevos ingresos al subsector en el que compita la empresa turstica, que estarn condicionados por las barreras de
entrada a dicho subsector. Las ms importantes son la necesidad de economas de escala para operar en l (como
en el caso de las compaas areas con vuelos internacionales), la fuerte diferenciacin de los productos y servicios
del sector (como ocurre con los restaurantes de lujo o de prestigio), los requisitos de capital necesario (como las
necesidades financieras para montar un hotel de lujo), el acceso privilegiado a los canales de distribucin (sobre
todo a compaas mayoristas y minoristas), el acceso favorable a materias primas o a servicios especializados (muy
importantes en negocios como el de la restauracin) o localizaciones favorables (que es uno de los elementos ms
apreciados por el turista para todas las empresas del sector ).
36

3.3.5. Sustitutos
Algunas empresas pueden influenciar a otras por la amenaza de competir con ellas por medio de productos
sustitutivos; es decir, producidos con tecnologa y procesos distintos, pero que cumplen las mismas funciones que
los productos de las empresas del sector. En el sector turstico nos encontramos con frecuencia esta situacin,
sobre todo en aquellas parcelas con gran incidencia de la economa sumergida corno en la oferta de casas
particulares en los circuitos de turismo rural o la oferta de coches para realizar el servicio de taxi en ciertos pases.
La amenaza es mayor si se obtienen con unos costes ms b ajos y depende tambin de la fidelidad de los clientes.

Articulo:. A efectos de la presente Ley se entender por:
1. Viaje combinado. La combinacin previa de, por lo menos, dos de los siguientes elementos, vendida u ofrecida a la venta con arreglo a un
precio global, cuando dicha prestacin sobrepase las veinticuatro horas o incluya una noche de estancia: a) transporte, b) alojamiento y c)
otros servicios tursticos no accesorios del transporte o del alojamiento y que constituyan una parte significativa del viaje combinado.
Organizador. le persona fsica o jurdica que organice de forma no ocasional viajes combinados y los venda u ofrezca a la venta directamente
o por medio de un detallista.
2. Detallista. La persona fsica o jurdica que venda u ofrezca en venta el viaje combinado propuesto por un organizador.
Contratante principal. La persona fsica o jurdica que compre o se comprometa a comprar el viaje combinado.
3. Beneficiario. La persona fsica o jurdica en nombre de la cual el contratante principal se compromete a comprar el viaje combinado.
4 .Cesionario. La persona fsica a la cual el contratante principal u otro beneficiario ceda el viaje combinado.
5. Consumidor o usuario. Cualquier persona en la que concurran la condicin de contratante principal, beneficiario o cesionario.
6. Contrato. El acuerdo que vincula al consumidor con el organizador o el detallista.

3.4. DELIMTACIN DEL SECTOR TURSTICO
La definicin y delimitacin del sector turstico no est exenta de problemas. El punto central gira en torno a la
demarcacin de unos lmites que cada da son ms difusos. Es difcil decir dnde empieza y dnde acaba el sector
turstico. Por ello vamos a seguir un proceso por el que intentaremos definir el turismo, a su sujeto central, el turista,
y acabaremos proponiendo una delimitacin del sector que sea til para el anlisis de la empresa turstica en el
resto de esta obra.
3.4.1. El turismo y el turista
Existen tantas definiciones de turismo como aproximaciones al tema, desde histricas hasta econmicas. Vamos a
considerar varias de ellas que, por su simplicidad, nos pueden aclarar el fenmeno que estamos tratando y que van
a servir para identificar tambin la misin de las empresas tursticas y gestin de empresas tursticas
El Diccionario de la RAE define el turismo como la aficin a viajar por placer y la organizacin de los medios
conducentes a facilitar estos viajes. Una definicin clsica nos lo describe como el conjunto de relaciones y
fenmenos que derivan del viaje y de la estancia de los no residentes, en tanto que esta estancia no est motivada
por una actividad lucrativa. Por ltimo, la Organizacin Mundial del Turismo (OMT) seala que es un acto que
supone desplazamiento, que conlleva un gasto de renta en un lugar distinto de aquel en el que se origina dicha renta
37

y en el cual no se reside habitual-mente. En estas definiciones estn presentes el desplazamiento a otros lugares y
la estancia en los mismos y el gasto correspondiente que gener a la actividad econmica.
Un turista es una persona que por distintos motivos (placer, culturales, deportivos, tiempo libre, religiosos...) efecta
viajes fuera de su residencia habitual y realiza unos gastos de sus rentas en esos lugares. Segn el Diccionario de
la Academia es una per sona que recorre un pas por distraccin y recreo.
3.4.2. La estructura del mercado turstico
Como puede obser varse en las definiciones de turismo y de turista, el campo de la actividad econmica generada no
queda claramente marcado. Para aclarar la cuestin y profundizar en la delimitacin del sector podemos tener en
cuenta la estructura del mercado turstico. Podemos hacer rpidamente una doble tipologa del mercado turstico
atendiendo, por un lado, a los turistas y, por otro, a los destinos tursticos o formas de hacer turismo, aunque, dado
el dinamismo del sector, estas clasificaciones no pr etenden ser exhaustivas ni cer rabas.
Si atendemos al tipo de turistas, podemos encontrarnos con los siguientes tipos de turismo: turismo de masa (de
gran consumo para satisfacer las demandas de ocio de la mayor parte de las capas sociales de los pases
desarrollados con un poder adquisitivo medio o bajo), turismo cualificado o de lujo (formado por el mercado de las
capas sociales con mayor poder adquisitivo que exigen variedad, exclusividad, calidad y, normalmente, lujo), turismo
interior o nacional (conformado por los turistas de la misma regin o pas), turismo exterior (conformado por los
turistas y los destinos internacionales), turismo de invierno (propio de esta estacin en mbitos geogrficos bien
definidos) y turismo de verano (bastante cercano al de masas que coincide con las pocas vacacionales y que se
concentra en las costas).
En cuanto a la clasificacin por las formas de hacer turismo y por los destinos del turismo podemos distinguir, entre
otros, los siguientes tipos: el turismo vacacional o turismo ocioso (motivado por placer, distraccin y tiempo libre, es
el ms habitual e incluye el turismo de playa y sol como su exponente ms destacado), el turismo cultural (centrado
en conocer la historia, las costumbres, la gastronoma, el folclore, la idiosincrasia y los estilos de vida de otros
pases o regiones y de sus habitantes; incluye las visitas monumentales, los museos, las manifestaciones artsticas,
los festivales musicales y cinematogrficos, etc.), el turismo religioso (centrado en las manifestaciones y en los
lugares ms importantes de la religin, normalmente propia, incluye las visitas a Roma, a La Meca, a Jerusaln, a
Ftima, a Lourdes...,la visita a iglesias, catedrales, monasterios y santuarios, las peregrinaciones o las
manifestaciones religiosas de los distintos lugares), el turismo natural, verde o ecolgico (relacionado con los
espacios naturales y el medio ambiente, incluye el importante sector del turismo rural, turismo de montaa, los
safaris y los safaris fotogrficos, las visitas a espacios naturales protegidos, jardines y paisajes pintorescos, el
tracking y el senderismo, el naturismo, etc.), el turismo sanitario (relacionado con la salud de los turistas, incluye
balnearios, centros de salud, talasoterapia, etc.), el turismo deportivo (relacionado con este tipo de actividades,
incluyendo el deporte de riesgo y el turismo de aventuras, los acontecimientos deportivos o los deportes acuticos y
la navegacin) y otros tipos de turismo como el de negocios (que parte de una actividad lucrativa como
convenciones o visitas a empresas), el industrial (que se centra en la visita a instalaciones fabriles e
infraestructuras), el cientfico (que parte de congresos y encuentros), etc.
3.4.3. El sector turstico en sentido amplio
Debido al cmulo de actividades que se relacionan con el turismo y a la diversidad de servicios que se prestan en
cada una de ellas, cualquier intento Je delimitar el sector turstico se topa con que las interrelaciones entre. las
empresas tradicionales del sector, que se establecieron en la clasificacin del primer captulo de este libro, y otro
tipo de empresas afines y complementarias es tan grande que. si intentamos una definicin estrecha, no estaramos
estudiando el mundo de las empresas tursticas en toda su profundidad.
38

Por ello, proponemos entender el sector turstico en el sentido ms amplio posible, ya que sus lmites se confunden
con la gran industria del ocio, de hecho, su mayor diferencia consiste en que se accede a las empresas de esta
industria en un lugar distinto al de residencia habitual. Por tanto, vamos a considerar sector turstico a los hoteles,
aunque sus ocupantes pernocten por motivos familiares o le negocios o a una compaa con vuelos nacionales,
aunque la mayor parte de sus pasajeros no viajen por motivos tursticos; y tambin a los teatros, a los que pueden ir
viajeros de paso por la ciudad en la que se encuentran, o a una cafetera, aunque su clientela fundamental sea
gente del lugar. Cualquier actividad que pueda prestar servicios o vender productos a los turistas podemos y
debemos analizarla con los parmetros de una empresa turstica. Entran aqu compaas de transporte, fabricantes
y vendedores de recuerdos, cafeteras, casinos, campos de golf, cines, balnearios, etc.
3.5. TENDENCIAS ACTUALES EN EL SECTOR TURSTICO
El entorno en el que desarrollan su actividad las empresas tursticas no es estable, sino que como stas cambia y
evoluciona a lo largo del tiempo. En la ltima dcada el entorno de las empresas tursticas, y de las organizaciones
en general, ha sufrido un conjunto de transformaciones de amplio calado que modifica el comportamiento de la
empresa con respecto a su ambiente. Un anlisis bastante esclarecedor sobre las fuerzas y tendencias ms
importantes en el entorno durante los ltimos aos es el realizado por Hamel y Prahalad. En concreto, son diez las
fuerzas que identifican y vamos a ir viendo su influencia en el sector turstico, haciendo referencia especial al caso
espaol (figura 3.4).


3.5.1. Procesos de desr egulacin y liberalizacin
Una de las tuerzas que est cambiando el contexto en el que se desenvuelven las actividades tursticas es el
proceso de liberalizacin y de desr egulacin que se est dando en todo el mundo durante la ltima dcada. El sector
turstico est conformado por muchos subsectores cada uno con su regulacin particular y al que le afectan normas
a nivel local, regional, nacional o internacional. Pero esta tendencia a la regulacin se est desvaneciendo con los
nuevos aires de liberalismo de la economa y el apoyo masivo de los pases al comercio y a la movilidad
internacional. En concreto, el negocio relacionado con el turismo que con mayor calado est experimentando el
Figura 1-5
39

fenmeno es el de las compaas areas. Las normativas nacionales estn siendo cambiadas buscando una mayor
liberalizacin del sector y del trfico areo, aunque sin perder de vista los temas de segundad y de servicio a los
pasajeros. A nivel nacional se estn proponiendo procesos, de liberalizacin en sectores tradicionalmente regulados
como el de los guas o el de las agencias de viaje. En cualquier caso, este proceso va a seguir ya que se trata de un
consejo de las conferencias internacionales sobre turismo. En concreto, la Declaracin de La Haya de 1989
recomienda a los gobier nos incidir en los procesos de liber alizacin relacionados con el tur ismo.
3.5.2. Cambios en la estructura del sector turstico
Empujados por los nuevos gustos de los consumidores de los servicios tursticos, por la desregulacin, por los
fenmenos de alianzas y fusiones y por los avances tecnolgicos, han sido muchos los cambios en el sector
turstico. Los ms destacados son: la integracin, la convergencia con otros sectores, la entrada de nuevos
competidores y la aparicin de nuevos negocios o for mas de turismo.
En los ltimos aos se est avanzando en los procesos de integracin entre distintas industrias y subsectores del
turismo. Las empresas de transporte, los hoteles, las agencias mayoristas, los minoristas, las compaas de alquiler
de vehculos, etc., estn sumergidas en un proceso en el que las ms importantes estn entrando en los mercado1
tradicionales de sus clientes o de sus proveedores. De esta manera, se estn conformando grandes grupos
tursticos en los que se unen los distintos negocios y que pretenden prestar un servicio completo al cliente como es
el caso de Viva Tours (con Iberia y Meli a la cabeza) o el grupo empresarial de Juan Jos Hidalgo con Travelplan
(mayorista), Halcn Viajes (minorista) y Air Europa. En el mbito internacional las grandes empresas tursticas
acostumbran a ofrecer servicios completos como American Airlines (hoteles, transportes locales y servicios de
viajes), Lufthansa (Germn Hotel Association, cadena Steingenberger y mayorista Touropa), Air France con Hotel
Frunce International.
Por otra parte, se est produciendo la convergencia del sector turstico con otros sectores como c\ de las
telecomunicaciones ( que est permitiendo los modernos sistemas de reservas), el de la banca (como la participacin
de La Caixa en Port Aventura o <:n la Cadena Occidental) u otros tan alejados como el de la construccin (Fomento
de Construcciones y Contratas est siguiendo importantes movimientos para ganar presencia en el turismo) o el de
las grandes super ficies (Viajes El Corte Ingls o los servicios minoristas ofrecidos por Continente).
Tambin se est produciendo la entrada de nuevos competidores en los distintos negocios o subsectores del
turismo. As, las compaas areas entran en el mercado de las agencias de viaje (Iberia y Viva Tours), como ocurre
con las compaas hoteleras (Meli y Viva). Pero sobre todo estn entrando competidores completamente distintos
al calor del incremento de la demanda y del surgimiento de nuevas formas de turismo y encontramos asociaciones
como Greenpeace ofreciendo servicios similares a los que ofrecen las compaas del sector, lo mismo que
asociaciones cultur ales, grupos ecologistas o confer encias episcopales.
Por ltimo, en los ltimos aos estn apareciendo nuevas formas de enfocar el turismo y el ocio que estn
provocando la aparicin de nuevos subsectores, nuevos negocios y nuevas industrias. El turismo ecolgico, los
deportes de riesgo, el turismo industrial, etc., pueden competir ya en igualdad de condiciones con otras alternativas
tradicionales de ocio.
3.5.3. Exceso de capaci dad en muchos subsect ores tursticos
Por las propias caractersticas del sector turstico y por su dependencia fundamental de la estacionalidad del
fenmeno, el exceso de capacidad que en otr os sectores es algo coyuntur a! o circunstancial debido a los fenmenos
recientes de la economa y las empresas, en este sector es algo estructural. Se necesita capacidad instalada e
infraestructura para satisfacer una demanda que slo se produce en ciertas pocas del ao de forma masiva. Salvo
en los pocos casos en los que la infraestructura es casi inexistente, como en el de los guas tursticos o el de los
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chiringuitos en las playas, lo normal es un alto coste en instalaciones infrautilizadas. En el transporte en sus
distintas dimensiones (areo, ferroviario, por carretera, taxi, etc.) la contratacin de los servicios no alcanza los
mximos y muchas veces hace peligrar la existencia de ciertas rutas y servicios. En el mbito hotelero lo difcil es
colgar el cartel de completo y en la intermediacin las agencias tienen que contratar personal extraordinario para las
pocas de mayor demanda y sus oficinas permanecen casi vacas el r esto del ao.
3.5.4. Proliferacin de fusiones, adquisiciones y alianzas
Este es uno de los fenmenos ms destacados del sector a nivel nacional e internacional. En el sector turstico se
pueden clasificar en tres tipos: las alianzas horizontales entre empresas situadas en un mismo segmento o negocio
que buscan competir en un mercado global (como el caso de Barcel y Air Europa); las alianzas verticales, creadas
por las empresas de distintos subsectores para ofrecer servicios completos (como Viva Tours) y las de tipo
conglomera! con empresas de otros sectores para entrar en nuevos mercados o para ofrecer nuevos productos
(como en el caso de los par ques de atracciones).
3.5.5. Preocupacin por temas medioambientales
El entorno natural, como se ha resaltado anteriormente, es uno de los condicionantes fundamentales de la empresa
turstica. Muchas de ellas dependen en gran medida de l y, por tanto, de su conservacin. Pero muchas veces el
turismo ha sido considerado como un problema ambiental (contaminacin paisajstica de los edificios hoteleros,
consumo de agua por los campos de golf, deterioro de los ecosistemas por el turismo de masa, proliferacin de
basuras y residuos en las zonas de playa, etc.). Sin embargo, tambin puede convertirse en un agente de mejora
medioambiental . Sobre todo por dos factores que se estn mostrando en los ltimos tiempos y que deben ser la
tendencia ms recomendable, el turismo ecolgico y medioambiental y la gestin medioambiental de las empresas
tursticas. Turismo ecolgico, turismo rural, turismo alternativo y otras denominaciones y actividades afines son uno
de los subsectores ms demandados por los turistas en los ltimos tiempos (y no slo por los nacionales). Crean
una conciencia ecolgica y de respeto por el medio ambiente que puede generar efectos multiplicadores en el
sector. Por otra parte, cada da son ms las empresas relacionadas con el turismo que estn inmersas en proyectos
de gestin medioambiental y que buscan la certificacin de calidad segn la norma ISO- 14000. Tambin es
interesante el pago de una ecotasa por los turistas para corregir su impacto sobre el medio ambiente.
3.5.6. Menor proteccionismo
En este sector hay que situarlo a dos niveles. Dentro de' marco del proceso de liberalizacin que da la posibilidad de
entrada de operadores extranjeros en otros pases, basndose en la liberalizacin de los capitales y en la libertad de
movimientos que es recomendada por las distintas conferencias internacionales sobre turismo (Declaracin de La
Haya). Por otro lado, el turismo tambin est presente en las negociaciones de la Organizacin Mundial del
.Comercio.
3.5.7. Cambios en las expectativas de los consumidores
Sin duda, los cambios en las expectativas y en los gustos de !c3 consumidores, en este caso, de los turistas, ha sido
el factor que ms ha determinado las formas de gestin de las empresas tursticas en los ltimos aos y que nl.is las
va a cambiar en el futuro. Dos conceptos son claves en este sentido: la calidad y la atencin al cliente.
A pesar de que los cambios en los gustos han provocado la aparicin de nuevos servicios y nuevas formas de
prestar servicios tradicionales, este hecho se ve eclipsado por la peticin y la exigencia por parte del consumidor de
que esos servicios se basen en la atencin al cliente. La relacin estrecha con ste, el trato amable y personalizado,
los servicios a medida, la resolucin de problemas no previstos, son el elemento esencial en el que se basa la
prestacin del servicio turstico. Sin este requisito no se es competitivo dentro del sector y la empresa est abocada
al fracaso a largo plazo.
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Por otra parte, la calidad es tambin una exigencia generalizada en todos los sectores y en el turstico en particular.
Las empresas han evolucionado desde el control de la calidad del servicio final prestado o el control de quejas y
sugerencias hacia polticas de gestin de la calidad total. La calidad no es cosa slo de los departamentos que estn
en contacto con el cliente, sino de toda la organizacin (incluyendo direccin, departamento de administracin, de
compras, etc.). En el momento actual slo hay una medida posible de la calidad, la satisfaccin del cliente, y su
control y la bsqueda de reas de mejora est siendo el caballo de batalla de las empresas del sector. Ya hay
muchas de ellas con certificados de calidad y en el futuro ser un requisito indispensable para competir y dar lugar
a tipos de diferenciacin que susti tuyan a las actuales clasificaciones por estrellas o tenedores.
3.5.8. Discontinuidades y rupturas tecnolgicas
Los cambios tecnolgicos tambin han afectado al sector y han marcado las pautas de comportamiento de sus
empresas. Tres son los saltos o rupturas tecnolgicas que han cambiado la estructura del turismo y la gestin de las
empresas tursticas. La primera de ellas se produjo en los aos cincuenta con el desarrollo de los transportes en
masa y a larga distancia y en concreto con el despegue de la aviacin civil. El segundo, con la entrada de la
informtica en el sector en los aos setenta, que cambi la forma de hacer las cosas en la mayora de los negocios
tursticos y, en particular, en las agencias de viajes y en los hoteles. El tercero se est produciendo en los aos
noventa con los cambios en las telecomunicaciones y el desarrollo de nuevos elementos como Internet que, de
nuevo, estn cambiando el panorama del sector.

3.5.9. Emergencia de bloques comerciales
En el sector turstico tambin se dejan ver los grandes bloques comerciales y el intento de las empresas de stos
por estar presentes en los dems grandes mercados. Los tres grandes bloques internacionales que son a la vez las
principales fuentes y destino de turistas son Norteamrica y el Caribe, Europa y el Pacfico asitico. Alrededor de
estas zonas se producen los grandes movimientos tursticos, aunque existe una actividad alternativa en otros
destinos y pases con grandes riquezas naturales, paisajsticas y monumentales que pueden emerger como fuerza
de un momento a otro, aunque normalmente se relacionan estrechamente con alguno de los bloques mencionados
como los pases r abes del Medi terrneo, China o Rusia.
3.5.10. Globalizacin
La globalizacin y el desarrollo turstico son dos elementos estrechamente unidos. El turismo ha contribuido a la
difusin y homogeneizacin de gustos, costumbres, estilos de vida y hbitos de consumo que han permitido la
existencia de un mercado global. En el turismo es un hecho generalmente admitido y cualquier empresa turstica
sabe que cuando compite no lo hace slo con su principal rival en su ciudad o regin, sino con todas las empresas
en el mundo que ofrecen esos servicios con las que los clientes y turistas pueden contactar mediante distintas vas,
como los canales de distr ibucin propios del sector o como Internet.
El proceso de globalizacin del turismo ha sido generado por diversos factores: los movimientos tursticos y las
grandes corrientes tursticas que se dan con la explotacin de nuevas zonas o con el cambio de divisas, la
bsqueda de un mercado suficiente que permita la amortizacin de las inversiones elevadas en infraestructura o el
inters de las empresas tursticas nacionales por convertirse en multinacionales.
La respuesta de las empresas del sector ha sido doble: la internacionalizacin de sus actividades (participando en la
explotacin directa en otros pases), que es uno de los fenmenos ms llamativos en las empresas tursticas
espaolas de mayor importancia (Barcel, Halcn, Meli, Riu, Iberia, etc.), y la constitucin de alianzas globales
(como las que est pr oyectando Iberia).
42

3.5.11. Un nuevo esquema competitivo para las empresas tursticas
Estos cambios y tendencias en el entorno han provocado que los lmites entre las organizaciones y su medio
ambiente sean cada vez ms difusos, y lo misino ocurre al intentar trazar las fronteras entre el entorno general y el
especfico o entre los distintos subsectores del turismo. La respuesta por parte de las empresas tursticas a estas
tendencias pasa por movimientos hacia actitudes ms proactivas (intentando adelantarse a su entorno, modificando
la configuracin del sector, influenciando los gustos de los clientes o buscando nuevos negocios hasta ahora no
explotados), ms cooperativas (ya no es slo suficiente con las posturas competitivas, ahora se debe cooperar con
otras empresas para aprender de ellas o para acceder a nuevos clientes y mercados) y ms volcadas hacia ellas
mismas, hacia sus propios recursos y capacidades para enfrentarse a su medio ambiente (en vez de estar
pendientes de los vaivenes de los mercados y de los cambios en los gustos de los consumidores para planificar su
futuro).

4 LAS OPERACIONES EN EL SERVICIO TURSTICO

4.1. LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES
Estudiamos la empresa turstica como un sistema, es decir, como un conjunto de elementos interrelacionados.
Tambin decimos que la empresa es un sistema abierto, que mantiene relaciones de intercambio con su entorno,
que recibe una serie de entradas (materia prima, personal, conocimientos, etc.) que, mediante un proceso de
transformacin que les aade valor , las convierte en salidas (productos y servicios).
En este captulo nos ocuparemos del proceso de transformacin de las entradas en salidas, estudiaremos cmo las
empresas tursticas pueden incr ementar su productividad mediante la administracin de las operaciones.
La administracin de operaciones se refiere al diseo, operacin y control del proceso de transformacin, que
convierte los recursos tales como la materia prima y la mano de obra en productos y servicios terminados. El
proceso de prestacin de servicios se descompone a su vez en subprocesos que abarcan todas las unidades
organizativas, desde el departamento comercial, que produce informacin de ventas o publicaciones publicitarias,
hasta el departamento de limpieza, que ofrece higiene y confort en las habitaciones de un hotel. Todos estos
procesos estn interrelacionados por lo que cualquier alteracin en uno de ellos afectar a los dems.
4.1.1. Produccin de servicios
Tradicionalmente, el anlisis de procesos se limitaba al estudio de las empresas de fabricacin, por lo que se
hablaba de gestin de la produccin. Con el auge de las empresas de servicios y la aplicacin a stas de las
tcnicas de administracin se les dio el calificativo ms amplio de gestin de operaciones que incluye la produccin
de bienes y servicios. En este captulo emplearemos el trmino producto de forma amplia, abarcando tanto a los
bienes como a los servicios. Al fin y al cabo, los procesos productivos no son ms que conjuntos de fases sucesivas,
algo que se da en la fabricacin de una lavadora y en la prestacin de un servicio como puede ser el alojamiento en
un hotel. Adems, muchos servicios se apoyan en productos para su realizacin, por ejemplo, la comida de un
restaurante, y muchos fabricantes de productos se diferencian en la prestacin de servicios que acompaan al
producto ampliado ( IBM y sus servicios de instalacin y mantenimiento de los equipos).
Algunos autores han utilizado el concepto de Servuccin (Servicio + Produccin), haciendo referencia a la
produccin de bienes tangibles aplicada a los servicios. Pero tenemos que ser conscientes de que la administracin
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de operaciones de una empresa de servicios, como puede ser la turstica, va a estar condicionada por algunas
caractersticas fundamentales de los servicios.
4.1.2. Caractersticas de los servicios
Algunas singularidades de las empresas tursticas respecto a las empresas fabricantes de bienes que son
determinantes en la administracin de operaciones y cuya inf luencia estudiaremos son las siguientes:
Intangibilidad. El servicio que prestan las empresas tursticas no se puede tocar, oler, probar ni ser visto
fsicamente, al menos hasta el momento de su consumo. Aunque en el sector turstico podamos encontrar servicios
con un fuerte componente en producto, como es el caso de un restaurante, hay que pensar que no slo acudimos a
un restaurante por la calidad de la comida que ofrece, sino por la atencin que nos prestan, la decoracin del local,
su ubicacin, la limpieza... En el sector turstico es tan importante, o ms, el proceso de prestacin del servicio (el
cmo) que los resultados del mismo (el qu). Una compaa area puede transportar personas de un punto a otro
del planeta (el qu), pero probablemente un cliente no volver a viajar con ellos si tiene dificultades en la facturacin
del equipaje, si el personal de vuelo es desagradable, si los asientos son pequeos e incmodos, si la comida es
repugnante, etc.
El cliente interviene en la prestacin del servicio. En muchas ocasiones es imposible separar produccin y
consumo y el cliente est implicado en el proceso que supone un servicio. El consumo se suele producir al mismo
tiempo que se realiza el servicio. Un vuelo areo se produce al mismo tiempo que el cliente lo disfruta (o lo sufre), lo
mismo ocurre con el alojamiento de un hotel o la degustacin de un buen plato en un restaurante. La diferenciacin
funcional entre producir y vender tiende a difuminarse e incluso a desapar ecer.
No puede ser almacenado. Los servicios, debido a su intangibilidad, no pueden almacenarse, ni por el productor
del servicio, ni por el cliente. La no prestacin en el momento en que est disponible supone la pr dida de capacidad
del servicio. Una plaza de avin vaca no se puede acumular para otra ocasin en la que haya exceso de demanda,
igualmente ocurre con las habitaciones de un hotel o las mesas vacas de un r estaurante en una noche de tor menta.
No puede elaborarse en un lugar distinto a aquel en el que se presta. A diferencia de la fabricacin de productos
tangibles, que los podemos fabricar en China o Taiwn y despus venderlos en Madrid, los servicios deben ser
producidos en e! mismo lugar de su consumo. De nada sirve tener una habitacin en Cancn si la necesito en
Sevilla.
Heterogeneidad. Esta caracterstica responde a la var iabilidad a que est sujeto el concepto de ser vicio por causa
de su dependencia del factor humano directa o indirectamente. Incluso cuando comemos en un restaurante o
volamos en un avin somos conscientes de la presencia del jefe de cocina o del piloto. La prestacin del servicio se
realiza cada vez, aunque exista un procedimiento fijado para ello, pero normalmente depender de la interaccin
personal, entre el cliente y la persona que presta el servicio.
La estacionalidad de la demanda es una caracterstica especfica del sector turstico. La mayora de las personas
quieren disfrutar de su tiempo de ocio en pocas muy concretas del ao en las que la demanda es muy fuerte
(temporada alta), mientras que en otras pocas la oferta es excesiva (temporada baja), lo que origina capacidad
ociosa de las infraestructuras.
Podemos resumir en un cuadro algunas diferencias entre bien y servicio:
44

Cuadro 1.6
4.2. LA PRODUCTIVIDAD EN LA PRESTACIN DE SERVICIOS TURSTICOS
Las empresas tursticas se crean con el objetivo bsico de generar unos beneficios que garanticen su supervivencia.
La administracin de operaciones se plantea como objetivo el incremento de la productividad de la empresa
mediante una mejora de la eficiencia de los procesos que desar rolla.
La productividad es la relacin entre outputs e inputs, entre las entradas al proceso de transformacin y las salidas
que se producen. Matemticamente sera:
Productividad = Outputs / Inputs
Los directivos de la empresa turstica tienen dos opciones para incrementar la productividad: aumentar los outputs,
los resultados de la empresa (por ejemplo, que un mismo empleado sea capaz de limpiar ms habitaciones en el
mismo tiempo gracias a un rediseo del proceso de limpieza), o reducir los inputs (gracias a la aplicacin de un
sistema de gest in medioambiental se reduce el consumo de ener ga elctrica).
Es importante como enfoque global para la actuacin de la empresa turstica determinar el output final de la
organizacin. Qu resultado debe perseguir el directivo de la empresa turstica? La garanta de la supervivencia de
la empresa turstica reside en la satisfaccin de las necesidades del cliente, ste es el verdadero resultado que
deben perseguir todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Si partimos de esta premisa de orientacin al
cliente, debemos definir la productividad en la empresa turstica como la satisfaccin de las necesidades de los
clientes haciendo un uso pt imo de los recursos de los que dispone.
En este captulo nos centraremos fundamentalmente en la mejora o el diseo de los procesos, pero siendo
conscientes de que los procesos son aplicados por personas a las que tambin hay que prestar atencin mediante
una capacitacin adecuada y la mo tivacin.
4.3. PLANIFICACIN DE LAS OPERACIONES EN EL TURISMO
Posteriormente estudiaremos que las empresas tursticas pueden perseguir bsicamente dos tipos de ventajas
competitivas: la diferenciacin, que busca que el servicio turstico sea percibido como nico por el cliente, y la

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reduccin de costes. El hecho de tomar esa decisin estratgica influir en el sistema de administracin de
operaciones, ya que no es lo mismo disear un proceso centrado en ofrecer un producto diferenciado (por ejemplo,
con una mayor calidad) que un proceso cuya preocupacin principal sea obtener el coste de produccin ms bajo.
Por este motivo las decisiones de administracin de operaciones deben ser incluidas en la planificacin estratgica y
no dejarlas en manos de personas ubicadas en los niveles inferiores de la organizacin. La trascendencia de estas
decisiones, y su efecto sobre el conjunto de la organizacin, indican que son los directivos de la alta direccin los
que tienen una visin lo suficientemente amplia del negocio para sentar las bases en el origen de este proceso.
Podemos hablar de una planificacin estratgica de la administracin de operaciones y una planificacin tc tica.
Dentro de la planificacin estratgica se toman decisiones tan importantes como la capacidad, la ubicacin, los
procesos y la distribucin. En la planificacin tctica definiremos un plan general, un plan maestro y un plan de
necesidades en mater iales y mano de obr a. Veamos con det alle las fases que apar ecen en la figura 1.7.

4.3.1. Planificacin de la capacidad
El primer paso en la planificacin de operaciones es determinar el tamao de la organizacin. Tenemos que
determinar la cantidad de demanda que queremos o podemos satisfacer. Para la determinacin de esa capacidad
nos basaremos en los estudios de mercado y la previsin de ventas de los distintos servicios que quiere ofertar la
empresa. En el caso de un hotel se determinar no slo el nmero de habitaciones, sino tambin el tipo: suites,
dobles, simples, etc. En un restaurante, determinaremos el nmero de comensales que estamos dispuestos a
satisfacer considerando adems los diferentes platos del men. En una agencia de viajes delimitaremos el nmero
de clientes que podemos atender en funcin del tipo de servicio turstico que demanden (viajes organizados, billetes
de tren, reserva de hoteles, etc.).
Con la planificacin de la capacidad estamos evaluando la habilidad de un sistema operativo para llevar a cabo un
nmero de prestaciones de servicios para cada tipo de servicio durante un perodo determinado. Pero, qu ocurre
con la capacidad turstica, considerando su fuerte estacionalidad? Diseamos la organizacin en funcin del
Figura 1-7
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mximo de demanda prevista para poder atender a la totalidad de nuestros clientes? Diseamos la organizacin
considerando el mnimo para, de esta forma, garantizarnos el aprovechamiento mximo de los recursos invertidos?
Adems, no podemos olvidar que el servicio turstico no es almacenable y se consume prcticamente al mismo
tiempo que se presta.
La respuesta a estas preguntas no es nada fcil, sobre todo en el caso de las inversiones en infraestructura como
los hoteles, cuya modificacin es costosa. En una agencia o un chiringuito de playa podemos atender al incremento
de la demanda contratando temporalmente a nuevos empleados, pero cmo determinamos la capacidad que debe
tener un hotel? Lo ideal es hacer un estudio de la evolucin de los ingresos y analizar financieramente los
resultados, esto nos puede llevar a situaciones tan dispares como mantener abierto un hotel todo el ao, debido a
que, aunque la afluencia de clientes sea escasa, permite al menos cubrir los costes fijos; a cerrar alguna planta del
hotel o a cerrar todo el hotel durante el perodo de mnima demanda. En los casos de fuerte estacionalidad, como
ocurre en el sector turstico, la influencia del departamento de marketing y sus promociones es esencial. Ofertas,
descuentos, pblicos objetivos diferentes (estudiantes, congresos, ancianos, etc.), permiten salvar econmicamente
los perodos de baja demanda.
En el caso de una empresa existente, se compara la capacidad actual con la capacidad futura. Si existen
desviaciones importantes, los directivos debern tomar decisiones a largo y corto plazo. Un ejemplo podra ser el del
director de un hotel que prev un incremento estructural de la demanda revelado por la evolucin de datos
histricos, manifestado por una ocupacin continua de su establecimiento. Puede decidir aumentar el tamao de su
organizacin ampliando las instalaciones del hotel o construir un nuevo hotel en la zona. Tambin puede ocurrir lo
contrario, que se tengan unas previsiones negativas de la evolucin de la demanda y eso obligue al directivo a
deshacerse de un edificio o a vender parte del hotel como apartamentos a particulares (esto ocurri tras la
exposicin universal de Sevilla de 1992, para la cual se construyeron muchos hoteles sobredimensionados, que en
aos posteriores han debido ajustar su demanda).
A corto plazo, la decisin que habitualmente se toma para incrementar la capacidad de la empresa es la
contratacin temporal de personal, lo que ocasiona las excelentes tasas de empleo que se dan en los pases
tursticos en la poca estival.
4.3.2. La Idealizacin de las instalaciones tursticas
Una vez, determinada la capacidad de la empresa, si sta supone un incremento del tamao, como la apertura de
nuevas sucursales de agencias, un nuevo restaurante o la construccin de un nuevo hotel, debemos seleccionar y
disear una ubicacin.
En la empresa turstica la produccin del servicio se hace en el mismo lugar en que se presta, ya que el cliente
participa activamente en el proceso. Esto es muy diferente de lo que ocurre con las empresas fabriles, que pueden
fabricar sus productos en Taiwn o India mediante subcontratas por lo barata que es la mano de obra y luego
vender esos productos en Espaa. En el sector turstico no podemos desvincular la produccin de la prestacin del
mismo. El que la fabricacin del servicio se realice sobre el terreno provoca que en muchas ocasiones la
estructura de las empresas tursticas sea, por lo regular, ms dispersa y local que la de cualquier empresa de
fabricacin industrial, ya que debemos distribuir los establecimientos por la geografa de una ciudad para facilitar la
compra del servicio por el cliente (por ejemplo, en el caso de las agencias de viajes) .
La ubicacin desempea un papel muy importante en la empresa turstica, ya que en gran medida l xito de la
empresa va a depender de su entorno. A un establecimiento hotelero le interesa estar situado en un lugar con
atractivo turstico y con suficiente infraestructura como para facilitar el acceso de los clientes (carreteras,
aeropuertos, transportes pblicos). Es habitual encontrar una elevada concentracin de hoteles en las proximidades
de los palacios de exposiciones de las ciudades ms importantes o en las zonas de sol y playas. Otros factores que
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influirn en la eleccin de la ubicacin son la seguridad de la zona, cercana a los centros de distribucin de
materias primas, precio del suelo, las ayudas o subvenciones de las di ferentes unidades guber namentales, etc.
En el caso de un restaurante o una agencia de viajes, habr que pensar en una ubicacin que resulte cmoda y
visible para el cliente, como puede ser la proximidad a una zona peatonal de intensa circulacin o la facilidad de
encontrar aparcamiento.
El diseo del establecimiento turstico es muy importante, ya que con la apariencia externa transmitirnos una imagen
a los clientes. No podemos olvidar que estamos vendiendo un intangible y que en muchas ocasiones la
representacin de ese intangible en la mente del cliente se limita a los edificios de la empresa. Un diseo atractivo
del escaparate o del edificio puede invitar al cliente a entrar, mientras que un edificio feo y sucio puede provocar la
huida de los clientes (especialmente en los hoteles). Un buen diseo arquitectnico, adems, reducir el impacto
medioambiental de las instalaciones. Para evitar un impacto medioambiental negativo se debe llevar a cabo un
estudio de este factor que nos indicar la idoneidad de la ubicacin.
Este panorama est-cambiando, sobre todo en lo referente a agencias de viajes, ya que lo que se persigue
fundamentalmente es la presencia en la mente de los clientes mediante el uso de la publicidad y el empleo de los
soportes de comunicacin. Sin ningn problema podemos hacer una reserva de vuelo desde Sevilla en una agencia
de viajes madrilea mediante una sola llamada y una transferencia bancaria (que tambin podemos hacer
telefnicamente) y recoger luego el billete en el aeropuerto. Internet tambin brinda la oportunidad de ofrecer
servicios tursticos sin necesidad de una ubicacin fsica de la agencia. Las empresas tursticas deben adaptarse a
los nuevos tiempos e incorporarse a las nuevas tecnologas para satisfacer mejor las necesidades del cliente,
aunque hoy por hoy las transacciones por Internet todava generan gran desconfianza en la mayora de la poblacin
y la gente sigue prefiriendo el contacto con las personas y la garanta que stas ofrecen.

Para la planificacin de un proyecto de ecoturismo Prez de las Heras (1998) pide que se tengan en consideracin los siguientes atributos a
la hora de seleccionar el lugar:
a) Biofsicos: los recursos naturales del lugar:
Presencia de especies raras o exticas.
Diversidad biolgica abundante.
Gran cantidad de ejemplares de alguna especie interesante, ya sea de la flora o de la fauna.
Escenario vistoso: bonitos paisajes.
Clima favorable: clido o templado.
Lugar nico a nivel regional, nacional o internacional.
b) Socioeconmicos:
Proximidad a un centro de poblacin.
Fcil acceso por tierra o agua.
Rutas de acceso al lugar (caminos, carreteras, etc.).
Compatibilidad de la actividad turstica con otras actividades locales.
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4.3.3. El proceso productivo en el servicio turstico
En un hotel se llevan a cabo multitud de procesos al mismo tiempo encaminados a la satisfaccin del cliente,
mientras un recepcionista atiende a un cliente, otro cliente espera para liquidar su cuenta. El portero ayuda a
descargar las maletas de un taxi en el que llega una seora mayor. Al mismo tiempo los cocineros andan
apresurados preparando la comida, mientras que los camareros estn acondicionando las mesas del restaurante. El
piscinero entrega toallas a los clientes y al mismo tiempo hace las labores de socorrista. Las limpiadoras se afanan
en dejar impecables las habitaciones. El gestor del hotel planifica las actividades del da observando la informacin
que ha recibido esa maana. El departamento comercial revisa las reservas y el director financiero mantiene una
reunin con el director de un banco par a la concesin de una nueva lnea de cr dito.
Esta multitud de procesos exigen un diseo detallado de los mismos para garantizar que se realicen con xito y de
forma coordinada. De esto se encargar la planificacin del proceso, de determinar cmo se llevar a cabo la
produccin del ser vicio.
Un proceso no es ms que un conjunto de fases encadenadas para alcanzar un objetivo. Los procesos, a su vez, se
subdividen en subprocesos, en un entramado que debe ser homogneo con el proceso principal. A la hora de llevar
a cabo cualquier actividad se pueden seguir infinitas combinaciones de pasos, los directivos deben estudiar los
procesos alternativos y escoger el que mejor se ajuste a los objetivos. Existen diversas formas de organizar la
limpieza de habitaciones en un hotel o de atender a un cliente que no tiene muy claro lo que quiere en una agencia
de viajes. Hay que buscar las mejores combinaciones de procesos en trminos de costes, calidad, eficiencia y sobre
todo de satisfaccin del cl iente, ye que todas las decisiones estn entremezcladas.
Atendiendo a la estacionalidad de la empresa turstica debemos redisear los procesos para adaptarlos a los
recursos disponibles. Por ejemplo, en pocas de temporada baja un mismo empleado puede hacer actividades ms
diversas que en tempor ada alta en la que el volumen de demanda exige una mayor especializacin.
El diseo de los procesos tursticos debe ser flexible para recoger la heterogeneidad que se pr esenta en los mismos.
Cada cliente, dentro de unas pautas generales, precisa una atencin personalizada para ajustamos a sus
requerimientos.
4.3.4. La distribucin dentro de los establecimientos tursticos
Una vez planificados los procesos, debemos tomar decisiones acerca de la distribucin espacial de las instalaciones
para facilitar el desarrollo de los mismos. Es decir, tenemos que elegir entre opciones alternativas de distribucin
fsica para los equipos, las estaciones de trabajo y las personas que prestan el servicio.
El espacio es un recurso ms de la empresa que hay que optimizar, al mismo tiempo un diseo ergonmico del
espacio puede significar la reduccin del tiempo de la prestacin de un servicio, la reduccin de la fatiga del
trabajador y una mejor atencin al cliente. Si hay ms de un recepcionista, la recepcin de un hotel deber ser lo
suficientemente amplia para facilitar su movilidad sin tropiezos. Los recepcionistas debern tener lo ms cerca
posible los impresos que se necesiten, las llaves de habitaciones y los terminales de ordenador pura facilitar su
trabajo. En una agencia de viajes la distribucin de las mesas de atencin al cliente es importante, ya que deben
dejar espacio suficiente para permitir la movilidad de empleados y clientes y debe existir un espacio para que el
cliente pueda esperar cmodo. En un restaurante la cocina debe estar en un sitio ventilado del edificio, cercano a los
salones para impedir desplazamientos innecesarios y en su organizacin interna debe facilitare! proceso de
elaboracin de los platos y estar diseada de manera que se reduzcan los accidentes laborales. El almacn de
materias primas y la cmara frigorfica tambin deben estar emplazados cer ca.
Hoy en da existen muchas herramientas para la gestin del espacio, desde programas de ordenador que nos
permiten una simulacin perfecta de las diferentes alternativas, hasta recortables con los que podemos buscar la
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combinacin ms idnea. Las decisiones en este aspecto deben estar influidas no slo en el sentido de optimizar el
espacio fsico (pensemos en un restaurante que aprovecha al mximo el nmero de mesas), sino en conseguir la
satisfaccin del cliente mediante la prestacin de un servicio de calidad y la satisfaccin del empleado que desar rolle
su actividad en un entorno confortable.
4.3.5. Aspectos tcticos de la administracin de operaciones
El proceso se pone en marcha con la planificacin agregada de las operaciones. Bsicamente consiste en tomar
decisiones globales de la actividad de produccin de la empresa y de los recursos necesarios en funcin de las
previsiones de ventas y el plan de capacidad.
Las decisiones que se toman son a corto plazo, a diferencia de las jornadas en la fase anterior que deban
considerarse decisiones estratgicas por la repercusin que tienen en el futuro de la empresa turstica. Las
decisiones tcticas son ms fciles de modificar y las consecuencias de una equivocacin no tienen por qu afectar
a la marcha global de la empresa.
Se determinan aspectos como la tasa de ocupacin en un hotel y la mano de obra necesaria para satisfacer esa
demanda mensualmente para los prximos doce meses. La planificacin se hace sobre generalidades que
posteriormente se concretarn en las siguientes fases de la toma de decisiones tcticas. En una agencia de viajes
se pueden prever las demandas de billetes de avin en general o de paquetes tursticos, pero sin especificar sin son
vuelos nacionales o internacionales, o bien se trata de clientes particulares o empresas. La informacin bsica que
se quiere obtener de esta fase es determinar la mejor tasa de produccin global a adoptar y el numero de
trabajadores a contratar durante cada perodo del horizonte de planificacin.
Programa maestro.
El programa maestro se construye a partir de la desagregacin del plan agregado. Consiste en especificar la
cantidad y tipos de servicios que se van a prestar y cmo, cundo y dnde deben llevarse a cabo. Tambin indica,
ms concretamente, la mano de obra y los inventarios de materia prima necesarios.
Por ltimo, hay que tener en cuenta las necesidades materiales. Este apartado tiene ms importancia en los
procesos de fabricacin de bienes que en la prestacin de servicios, ya que lo que se hace es descomponer los
productos en sus materiales y partes para adquirir, inventariar y planificar las prioridades. Bsicamente se trata de la
gestin de stocks de materias primas. Proceso que hoy en da est muy bien organizado por los programas
informticos que se ofrecen adaptados al sector. En el sector turstico es ms importante esta fase en la
restauracin donde, adems, hay que jugar con el carcter perecedero de los alimentos.
Tambin es importante hacer una planificacin de necesidades de materiales respecto a los objetos de bao en los
hoteles, para que no falten, o elementos tan determinantes de un servicio corno el papel higinico o las toallas y
sbanas limpias. En una agencia no pueden fa ltar bolgrafos, impresos de reserva, folletos publicitarios, etc.
4.4. TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE OPERACIONES
Al estudiar la funcin de control, veremos algunas herramientas de utilidad para la administracin de operaciones
como son los presupuestos. Otras herramientas que podemos emplear se derivan de la investigacin operativa y del
proceso de mejor a de la calidad total.
Comentaremos brevemente algunas tcnicas simples que contribuyen a la administracin de operaciones, en
funcin de los criterios mencionados anteriormente.

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4.4.1. Modelos derivados de la investigacin operativa
Se basan en el empleo de informacin cuantitativa que genera la prestacin del servicio. Distinguimos tres grupos
de modelos:
a) Modelos de asignacin. Son tiles en las ocasiones en que numerosas actividades compiten por recursos
limitados. Permiten a los directivos asignar los recursos escasos para lograr al mximo ciertos objetivos. El modelo
ms utilizado es el de programacin lineal, que expresa el objetivo que se quiere alcanzar en la forma de una
funcin matemtica cuyo valor debe aumentarse al mximo (por ejemplo, el beneficio) o minimizarse (los costes).
b) Modelos de redes. Son herramientas para la planificacin de proyectos. El modelo mas clsico es el diagrama de
Gantt, en el que se ordenan en un grfico las diferentes tareas a realizar con su programacin temporal (inicio y fin).
El modelo ms difundido es el PERT (Program Evaluation and Review Technique). que es un procedimiento que
ordena en el tiempo las diferentes actividades a desarrollar, estableciendo prioridades entre ellas y engarzando unas
con otras. Se utiliza sobre todo para planificar y controlar proyectos no repetitivos, que no se haban realizado antes,
y que no se llevarn a cabo otra vez exactamente de la misma manera (por ejemplo, la construccin de un nuevo
hotel).
c) Modelos de inventario. Su propsito es optimizar la funcin de almacenaje que se lleva a cabo en la empresa.
Para ello debe atender a dos objetivos contradictorios: que en ningn momento falte materia prima o productos para
poder satisfacer al cliente y no tener una excesiva cantidad de capital inmovilizado en forma de stocks. Los modelos
de inventario permiten al directivo calcular la cantidad econmica de pedido (CEP) y el punto ptimo para solicitar el
pedido nuevamente.
4.4.2. Modelos derivados de la gestin de la calidad
La implantacin de un sistema de la calidad en la empresa turstica se ve facilitada por el empleo de una serie de
herramientas que persiguen la mejora de procesos. Resaltamos brevemente algunas de ellas:
Crculos de calidad. Es un pequeo grupo de voluntarios que desarrolla actividades de control de calidad dentro de
un rea de trabajo concreta. Adems, este pequeo grupo es una organizacin con continuidad, actuando dentro de
las actividades de control de calidad de la compaa, para el propio desarrollo mutuo, el control del proceso y las
mejoras dentro de un centro de trabajo utilizando tcnicas de control de calidad con plena participacin de todos sus
miembros.
Grupos de mejora. Estn consti tuidos por especialistas elegidos por la direccin para abordar los grandes problemas
de la organizacin. Estn formados por personas de diferentes departamentos y niveles. Su duracin es temporal;
una vez resuelto el problema, se disuelven.
Las diferencias entre ambos grupos para la calidad se aprecian en la tabla
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Herramientas bsicas par a la resolucin de pr oblemas
Brainstorming o tormenta de ideas. Es una tcnica para la generacin de ideas por un grupo de personas en torno a
un tema comn. Es una herramienta para el fomento de la creatividad en los crculos de calidad y gr upos de mejora.
Hojas de datos. Son documentos que permiten recoger in situ informacin sobre la variabilidad de un hecho: cundo
ocurre, circunstancias coincidentes, etc., lo que facilita su anlisis posterior. Es el punto de partida de la aplicacin
de las siguientes tcnicas.

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Histogramas. Representacin grfica de la frecuencia con la que ocurre un hecho (distribucin). Con ellos se
representa grficamente la informacin recogida en las hojas de datos para facilitar la interpretacin de los
resultados. En este histograma basado en los datos de la tabla 4.3 se aprecia cmo el principal error que se comete
reside en la reserva de habitaciones.


Figura 1-8
53

Diagrama de Pareto. Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a
identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Se conoce tambin como diagrama ABC u
80/20 (ley de prioridades) que dice que el 80 por 100 de los problemas o de los incidentes que ocurren en
cualquier actividad son ocasionados normalmente por el 20 por 100 de los elementos que intervienen en producirlos.
Es una frmula para clasificar los problemas en pocos vitales y muchos triviales. Es muy til porque identifica las
reas prioritarias de intervencin, atrae la atencin de todo el mundo sobre las prioridades y concentra los recursos.
Si seguimos con el ejemplo de los errores en el departamento de reservas, la aplicacin de Par eto nos dara:

En el ejemplo, al no existir ms que cuatro variables los resultados son ms evidentes, pero podemos observar
cmo el 80 por 100 de los errores se producen al hacer la reserva de habitaciones o al tomar los datos. Sobre estas
dos reas debemos incidir para su correccin.
Diagrama de Ishikawa. Tambin llamado de causa-efecto o de la espina de pescado. Es una representacin
grfica de las relaciones lgicas que existen entre las causas que inciden sobre un problema. Parte de un problema
del que se trata de descubrir de forma sistemtica las posibles causas para actuar sobre ellas de forma concreta.
Sugiere analizar siempre las 5M: materiales, mtodos, mquinas/medios, mano de obra y medidas.
Figura 1-8
54

Ahora sobre ese diagrama se iran anotando los efectos que dan lugar al problema objeto de estudio. Si seguimos
con nuestro ejemplo, podramos sealar que los errores a la hora de hacer reservas se pueden deber a una
instalacin telefnica obsoleta (mquinas), no disponibilidad de suficientes impresos para atender a las llamadas
(materiales), cansancio del trabajador por estar muchas horas haciendo la misma tarea (mano de obra) o que no
existe un procedimiento estndar sobre cmo atender al cliente (mtodos).
5 EL MARKETING TURSTICO

5.1. EL SUBSISTEMA COMERCIAL DE LA EMPRESA TURSTICA
5.1.1. La funcin comercial y las decisiones del marketing mix
Una vez que los servicios tursticos pueden ser ofrecidos por el subsistema de produccin o de operaciones de la
empresa turstica, se debe buscar el acople con los clientes que quieren adquirir dichos servicios. De ello se
encarga, como se ha apuntado anter iormente, la funcin de marketing o el subsistema comercial.
Este subsistema tiene la misin de poner en contacto la oferta (empresa) con la demanda (consumidores), para
establecer una relacin de intercambio en el mercado, a travs de los canales de comunicacin. Observamos que
dicha misin contiene las diferentes polticas comerciales o, lo que es lo mismo, las distintas variables del llamado
marketing mix, que incluye el producto (o servicio), e; precio al que se vende, la distribucin y la comunicacin
comercial. As, la relacin de oferta y demanda configura el precio; la relacin de intercambio se refiere al producto;
el mercado es el lugar donde se produce la distribucin, y por ltimo, tenemos los canales de comunicacin, que
contienen fundamental mente la publicidad, la promocin y las relaciones pblicas.
El presente captulo persigue dar una visin prctica del funcionamiento del subsistema comercial en la empresa
turstica, esto es, cmo hacer realidad los contenidos tericos que pueden facilitar un manual de marketing o un
curso de especializacin. Un solo captulo sobre el departamento comercial de la empresa turstica no puede
atender a todo el contenido del marketing y menos cuando estamos ante un manual que persigue ser un compendio
de gestin y organizacin. A esto le aadimos que la dimensin de las empresas tursticas espaolas, como ocurre
en el resto de Europa, es pequea y mediana; las grandes cadenas hoteleras, los operadores tursticos y compaas
Figura 1-9
55

de transportes importantes son los casos excepcionales. La realidad de la empresa turstica es otra: donde el
subsistema comercial lo gestin; cualquier empleado poco especializado, sujeto normalmente a la improvisacin, y
la mayora de las veces no se valoran las repercusiones positivas que puede llegar a tener un esfuerzo tendente a
desarrollar la poltica comercial.
Galera turstica:
En el II Encuentro Sectorial de Turismo, Ocio y Entretenimiento, celebrado en marzo de 1999, el coordinador, Luis Mara Huele, afirm que
podemos sealar como una caracterstica del sector turstico el ser intensivo en marketing y en mano de obra. Es la industria de la gestin de
las emociones, y no hay nada con tanto futuro ni con tanta fragilidad como los negocios en los que se hace que los consumidores
recuperen las emociones que tanto les gustan y echan de menos en su vida cotidiana.
FUENTE: IESE, MARZO 1999

El captulo intentar que el gestor de la empresa turstica considere este subsistema como una parcela ms de la
organizacin, tan importante como pueden ser las finanzas la administracin, por ejemplo. En sntesis, que perciba
el aspecto comercial de la empresa corno algo ms que simplemente vender y que no desista de la realizacin de
un plan de poltica comercial para la misma. Lo que s hay que conocer son las posibilidades de dicho plan en
funcin del tamao y caractersticas de la empresa. Existe el error muy difundido de creer que el marketing slo es
publicidad y poco ms, y que adems es un tema exclusivo de las grandes empresas. La experiencia ha demostrado
que hasta la microempresa puede realizar su plan de marketing obteniendo buenos resultados en funcin de los
objetivos que se persigan, el secreto est en lo que llamamos dimensionar la poltica comercial. sta consiste en
aplicar las variables comerciales a la realidad concreta de la empresa en cuestin, sometidas a las restricciones
oportunas para obtener el plan de marketing mix. Es importante tenerlo presente para entender la parte prctica del
marketing, sin que por eso haya que ser un experto o desempear la actividad en un departamento comercial de
una gran empresa.
La empresa turstica con sus peculiaridades, entre las que destacamos su dimensin y las caractersticas propias
del producto, exige tener presentes estas consideraciones para no quedarse paralizada ante los contenidos y
fundamentos del marketing. Por ejemplo, una pequea agencia de viajes puede tener su plan de poltica comercial y
obtener buenos resultados, medibles y contrastables; desde una correcta edicin de folletos, pasando por un
sencillo y eficaz mailing, si se disea con un mnimo de cuidado, y terminando por saber contactar con el cliente. Y
lo que es ms importante, sin gastar una gran cantidad de dinero en la contratacin de profesionales o de asesores.
Obviamente cada caso tendr sus propias necesidades. Hablaremos de las distintas polticas slo de manera muy
somera.
5.1.2. La poltica de precios
En la actualidad no son muchas las posibilidades que existen para actuar en la poltica de precios. Las razones son
varias, entre las que destacamos que la competencia va, precios entre las empresas se ha llevado casi hasta el
lmite. Se empez ganando mercado reduciendo precios y al principio dio resultado, pero es un tipo de poltica que
no se puede mantener indefinidamente. Esta estrategia de penetracin alcanza cotas insospechadas, tales como
practicar la venta por debajo del precio de coste. Tambin porque la elasticidad de la demanda llega a hacerla
inoperante, debido a que, a partir de ciertas bajadas en los precios, los clientes no adquieren una mayor cantidad de
bienes y servicios tursticos. Otra razn es que para las pymes suele salir ms caro incidir en esta variable que en
las dems, debido a que soportan unos costes r elativos ms altos.

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FUENTE: ORGANIZACIN Y GESTIN DE EMPRESAS TURSTICAS, Casanueva Rocha Cristobal; Garca del Junco, Julio, Caro Gonzlez,
Francisco Javier
Editorial Pirmide. 1era Edicin, 2da. Reimpresin 2.002

La poltica de precios intenta dar solucin a la necesidad de encontrar el precio ms satisfactorio para la empresa y
que facilite la mxima rentabilidad, lo cual se alcanza cuando se maneja el precio como poltica de influencia dirigida
al consumidor. Existe una doble estrategia de precios:
a) Precios de penetracin. Consiste en fijar precios lo ms bajos posible, dentro de los mrgenes razonables para
que la empresa subsista. Es una estrategia buena para mercados de alta elasticidad (una pequea variacin en el
precio origina una mayor variacin en la demanda). El principal inconveniente de esta estrategia es buscar el
momento para elevar los precios a los niveles normales que fij en su da la empresa. Sin lugar a dudas, el objetivo
se consigue, colocar el producto y que sea consumido, pero hay que estudiar muy bien esta accin porque puede
producirse un efecto boomerang en el momento de restablecer el precio previsto.
b) Precios mximos. Una empresa que persigue a corto plazo alcanzar prestigio puede realizar una elevacin de los
precios. La mayora de las veces es el propio coste de produccin el factor que no da ms salida que colocar en el
mercado precios de ventas elevados. El consumidor del prximo milenio es muy exigente y espera siempre
encontrar una relacin entre precio y calidad, es decir, es una visin errnea identificar necesariamente calidad y
prestigio con altos precios.
En la empresa turstica son habituales las siguientes acciones en poltica de precios, y la mayora de ellas se
desarrollan normalmente con bastante xito, sobre todo por organizaciones de cier ta dimensin:
1. Poltica de descuento fijo: donde actuaremos sobre el precio de venta final. Dentro de los descuentos fijos
podemos distinguir: por volumen de compra, por tipo de cliente, por clase de canal y por modalidad y plazo de pago.
Mientras se pueda realizar con fines promocionales, podemos decir que el descuento es temporal. Hay compaas
areas que para promocionar los vuelos intercontinentales han facilitado precios con grandes descuentos. Tambin
existen las tarifas reducidas, que compor tan algunas restricciones para los pasajeros segn sea la tar ifa normal, etc.
Figura 1-10 Marketing mix
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2. Descuento temporal: se utiliza como una estrategia promocional, e; una reduccin ocasional del precio. El
mercado turstico empieza a ser muy competitivo en distintos sectores. Por ejemplo, en Espaa, las compaas
areas, cuando utilizan las ofertas especiales en verano. Otro ejemplo son las ofertas fuera de temporada.
Pensemos en los pr ecios de los hoteles segn sea tempor ada alta o temporada baja, los primeros son ms elevados
que los segundos.
3. Bonificaciones: esta accin en la poltica de precios se distingue por no estar directamente relacionada con el
importe facturado. Estn los bonos de crdito, que son bonos de las compaas areas, consistentes en un
documento que r ecoge los servicios prestados de otras empresas y son compensados en for ma de billetes.
4. Rappels: son cantidades en efectivo o en especie que se abonan al cliente en funcin del consumo del producto.
Pensemos en las tarjetas acumuladoras de puntos por viajes efectuados. Principalmente se persigue la fidelidad del
cliente.
5.1.3. La poltica de productos
Se refiere a la gama de productos y servicios ofrecida por la empresa turstica. El producto es una variable bsica en
el marketing. El producto turstico tiene unas caractersticas propias que hacen que nos debamos referir sobre todo
a la prestacin de un servicio turstico. En realidad, utilizamos en sentido genrico el trmino producto y debemos
considerar que el servicio es un producto comprado mediante una transaccin que no confiere la propiedad, pero
permite el acceso, uso y disfrute en un momento dado. El objeto de toda poltica comercial es influir ms directa-
mente en el mercado. Para el marketing,-el producto, ms que ser aquello que se vende, es aquello que se quiere
comprar.
Galera Turstica:
En la actividad de las agencias de viajes encontramos constantemente nuevos productos. Un ejemplo de esta innovacin son los viajes
combinados, los cuales deben durar ms de 24 horas e incluir al menos dos de los siguientes elementos: transporte, alojamiento u otros
servicios que constituyan una parte significativa del viaje. El cliente tiene libertad de combinar y escoger techas, hoteles y horarios de vuelo, a
diferencia de los tradicionales paquetes tursticos en los que el cliente no puede alterar el conjunto de servicios ya programados con su precio
global.
Fuente: Blanco y Negro, 8 de agosto de 1999.
Galera turstica:
Aunque pareca una cosa de unos pocos locos por el aire libre, el turismo rural est siendo una importante alternativa para las vacaciones,
cosa que hace unos aos a la gente le parecera incluso ilgica. Las agencias de viajes entran de lleno en la comercializacin de la oferta,
restringida hasta ahora a unos circuitos especficos. En sucesivas ferias de Agrotour se consolidar el negocio con la ms amplia oferta de
ocio de naturaleza y aventura. Las previsiones para los prximos aos sealan que el ritmo de crecimiento del negocio ser del 20 por 100
anual.
FUENTE: Dinero, nm. 785, 15 de junio de 1999.
El producto turstico, como cualquier otro producto, est sometido a un ciclo de vida: nacimiento, desarrollo,
madurez, declive y muerte. La importancia de que la empresa turstica planifique la vida de sus productos es
considerable. Es un mercado que est emergiendo a gran velocidad, innovando y con alto potencial de creatividad,
lo cual permite mantener un ritmo de diferenciacin alto como estrategia de lanzamiento de productos nuevos. Nos
parecen razones de peso por las cuales la empresa turstica debe planificar la vida de su producto y emprender
acciones como las siguientes: a) lanzar al mercado un producto sustitutivo del actual, porque se prev que en breve
se puede quedar anticuado o perder cuotas de mercado; b) los consumidores poseen un sentimiento de
inconformismo e innovacin que puede ser satisfecho con un cambio en la moda, y c) la empresa sabe que un
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consumidor cae en el aburrimiento, segn el producto, en un tiempo determinado, por lo que prepara cambios para
ese tiempo.
La empresa debe tener clara la estrategia para cada producto. Cualquier estrategia del producto turstico debe estar
pensada para el cliente, ya que es l quien adquiere y se satisface con el mismo. La empresa tiene que prestar
atencin a todos los medios de ventas y de distribucin a su alcance, para poder responder a las exigencias que el
cliente solicita, pero la costumbre, a veces, se convierte en aburrimiento, y de ah el fracaso. Es por lo que la
modificacin del producto es un objetivo a tener en cuenta. Los productos existentes han de ser objeto de una
evaluacin continua para que en ningn momento se deteriore la satisfaccin que prestan al cliente. Vistas las
peculiaridades del producto turstico, sea cual sea la estrategia que se siga, siempre ha de predominar una idea
base, que ser ofrecer un producto tal que satisfaga todas y cada una de las necesidades y deseos del consumidor
y con cada accin estratgica intentar mejorar el producto para poder satisfacer lo que espera el consumidor del
mismo, porque cada consumidor valora de manera diferente la experiencia determinada en el producto turstico
concreto, al margen del precio pagado por el mismo.
5.1.4. Las polticas de distribucin
La distribucin en la empresa turstica es muy caracterstica, porque posee dos mecanismos que permiten canalizar
casi toda la red de operaciones en el mercado de turismo. Estos son los operadores tursticos (tour operadores) y
las agencias de viajes. Los primeros son mayoristas que negocian con los proveedores el uso de los recursos
materiales (habitaciones de hoteles, restaurantes, plazas de avin, etc.) por un espacio de tiempo, para formar
paquetes de servicios tursticos que despus negocian con los particulares directamente o por medio de las
agencias de viajes. Mientras que las agencias de viajes lo que hacen es distribuir productos tursticos creados por
los operadores tursticos o por los proveedores, a cambio de una comisin. Los agentes de los canales de
distribucin en el sector turstico son los siguientes:
1. El operador turstico, que acta en el mercado turstico como productor y como distribuidor de servicios. Puede
utilizar sus propios canales de distribucin o agencias de viajes. En Espaa este tipo de intermediarios estn
catalogados como agencias mayoristas y tambin las agencias mayoristas minoristas. Los operadores tursticos
tienen un margen de beneficios muy reducido que compensan con los grandes volmenes de operaciones que
ejecutan, lo cual indica que debern ser cautos para estimar el umbral de rentabilidad o, de lo contrario, pueden en
muy pocas oper aciones ir a la quiebra tcnica.
2. La agencia de viajes realiza la accin de intermediar entre el cliente y el prestador del servicio y, por otra parte,
organiza viajes para su venta. Podemos clasificar las agencias de viajes en: Mayoristas, no pueden ofrecer Sus
productos directamente al consumidor, pero s lo hacen a las agencias minoristas. Minoristas, no pueden ofrecer sus
productos a otras agencias, pero s lo hacen directamente al consumidor, ofreciendo los productos de las agencias
mayoristas. Mayoristas-minoristas, pueden simultanear las actividades de las anteriores. Las agencias tienen varias
funciones, entre las que destacamos: funciones internas y funciones externas. Las primeras se dividen a su vez en
tres: ..
a) Las tareas que tienen por misin tratar directamente con el cliente, por medio de un mostrador o mesa de
despacho.
b) Las tareas que se encargan de la administracin de la agencia, radican en las operaciones de la actividad
administrativa diaria, donde se contempla tanto la actividad contable como la propia administracin de la gestin
diaria de la oficina.
c) Esta tercera funcin lo que hace es separar la tarea de administracin de la tarea propiamente dicha contable.
Cabe siempre y cuando exista un departamento financiero, donde se separa la funcin contable de la funcin
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administrativa. Esta funcin est ms supeditada a la estructura propia de la agencia que a la consideracin de una
funcin ms de las agencias de viajes.
Las funciones ms impor tantes que desarrollan las agencias de viajes son las exter nas, que son bsicamen te dos:
1. Intermediacin simple. La agencia de viaje aparece como i ntermediaria entre el cliente y el prestador del servicio.
2. Intermediacin mltiple. Aparecen varias agencias entre el prestador del servicio turstico y el cliente. La principal
razn de que aparezca este nivel de intermediacin con varios escalones es que una sola agencia no tiene la
totalidad de los servicios solicitados por el cliente y ha de acudir a otras agencias para completar el paquete
turstico.

5.1.5. Las polticas de comunicacin
Dentro del marketing dicen que la comunicacin es la poltica ms conocida: publicidad, promocin y relaciones
pblicas. La principal misin de la publicidad es, informando y motivando al cliente, vender el producto turstico tal
como se muestra, acompaado de las prestaciones que se presentan. La estrategia publicitaria pretende atraer la
atencin del consumidor potencial para convertirlo en cliente y, ms adelante, fidelizar a ste. La publicidad es clave
en el marketing de las grandes organizaciones de turismo, tanto de los operadores tursticos como agencias de
viajes o de los mismos gobiernos que intentan vender las imgenes de sus pases. O se sabe transmitir la realidad
con las intenciones perseguidas o, ya se pueden tener los parajes ms maravillosos del mundo, que no habr quien
los comercialice. Dos elementos son los que bsicamente definen la publicidad: el mensaje y los medios.
El mensaje depende de muchas variables, no es lo mismo el mensaje de un hotel de provincia que intenta colocar
un modesto anuncio en una agencia de viajes, que el mensaje para llegar a una poblacin objetivo extensa,
intentando reposicionar la imagen corporativa de una cadena importante de hoteles. No es lo mismo el mensaje de
un folleto turstico para fomentar el senderismo en una zona geogrfica determinada, que un folleto anunciando un
crucero de lujo. El mensaje tiene que ser muy cuidado, lo que implica pruebas, estudios de mercados y ensayos de
control.
Los medios pueden ser prensa, radio, televisin, carteles, por correo (mailing), etctera. Cualquiera de stos puede
ser muy til en la medida en que se sepa ajustar a las posibilidades de cada empresa. Una empresa de turismo
pequea puede articular medios al alcance de sus posibilidades, sin tener por qu desistir del empeo por el hecho
de no ser una gran empresa.
La promocin consiste en una ser ie de tcnicas que completan la venta y la publicidad, y que incitan al consumidor a
comprar y al minorista a ser ms eficaz por medio de unas acciones limitadas en el tiempo y en el espacio, que
aportan una ventaja suplementaria. Las campaas de promocin pueden perseguir diferentes propsitos: a)
utilizacin de informacin general para llegar a un mercado potencial lo ms extenso posible, se puede obtener
mediante exposiciones, ferias, etc., b) aspirar a una ampliacin de I", clientela atrayendo la atencin sobre la marca,
c) destinadas a perfeccionar los canales de distribucin. Las campaas de promocin deben seguirse da a da y
complementarse con la publicidad.
Las relaciones pblicas son un esfuerzo deliberado, planificado y sostenido para establecer y mantener un mutuo
entendimiento entre una organizacin y su pblico. Las relaciones pblicas contr ibuyen notablemente a la imagen de
la empresa, aspecto ste que en las empresas de turismo es fundamental, ya que la mayora de las veces se est
comercializando con proyectos, percepciones, etc. Es un campo de la comunicacin que no queda exclusivamente
ligado a la persona encargada de tal funcin, es toda la empresa turstica la que debe estar concienciada del papel
que desempea par a transmitir una percepcin positiva de s misma.
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5.2. CLAVES DE LA POLTICA COMERCIAL EN LA EMPRESA TURSTICA
5.2.1. Consideraciones previas
Al margen del tamao de empresa y del tipo de producto turstico que comercialice, toda organizacin turstica
precisa un diseo para su poltica comercial. La poltica comercial de la empresa turstica permite a sta tener un
horizonte a largo plazo que marca el rumbo de la empresa. La empresa turstica como sistema se relaciona con su
entorno de forma dinmica y procura crecer y generar rendimiento; todo lo que se salga de esta trayectoria hace que
se tienda al fracaso. La empresa que orienta su desarrollo a largo plazo cimienta su accin sobre las bases de las
previsiones y el diagnstico, proyectando cmo ser la empresa en el futuro y esto slo es posible si existe una
poltica de marketing (poltica comercial). Permite concretar los pasos a seguir tanto en el diseo d:l plan comercial
como en su implantacin. La poltica permite pasar de la teora a la realidad, permitiendo hacer operativos los
planes.
5.2.2. Soportes prcticos de la poltica comercial
La manera de hacer realidad la poltica comercial es asentarla sobre la base de una ser ie de soportes:
1. Recoger la poltica comercial por escrito, de lo contrario todo se queda en el aire y sa es la mejor manera de
no darle el valor que en realidad tiene. Si lo plasmamos por escrito, lo estamos convirtiendo en un documento de
trabajo que ser utilizado por las personas de la empresa que se considere conveniente. La principal razn de
escribirla es que obliga a marcar objetivos, revisarlos, estudiar sus desviaciones, etc. Cuando llega el momento de
escribir un plan, normalmente se comprueba que es ms complicado de lo que pareca.
2. El documento recoge la combinacin de las polticas para llegar a alcanzar el marketing mix de la empresa. Debe
tener una planificacin temporal, que tienen que conocer los mximos responsables, par a su revisin.
3. Segn el tamao de la empresa, en la elaboracin de la poltica comercial intervendrn las personas ms
adecuadas. Lo habitual es crear un grupo de trabajo para elaborar la poltica comercial u organizar una comisin
para el caso, procedimiento, que puede seguir desde una pequea empresa hasta la gran empresa que tiene un
departamento de marketing. Es conveniente que las personas implicadas desarrollen su misin hasta que finalice la
etapa para la que fue pensada la poltica comercial, ya que es un documento a largo plazo, que debe ser revisado
peridicamente.
4. La clave de la poltica comercial est en la elaboracin de los objetivos. stos contienen el plan comercial para la
empresa. El diseo de los mismos ser lo ms realista posible.
5. El carcter sistmico de la empresa lleva a no olvidar que la poltica comercial se relaciona con el resto de la
misma y que el plan no es exclusivo del departamento de marketing. Por tanto, una correcta interaccin entre las
dems partes de la empresa asegurar el xito del plan de marketing. Es decir, debe existir coordinacin entre todas
las partes de la empresa, para sacar adelante la poltica comercial.
5.3. EL XITO DE LA POLTICA COMERCIAL
5.3.1. Momentos determinantes de la poltica comercial
La poltica comercial de la empresa en principio lo envuelve todo, pero lo mismo sucede con el departamento de
finanzas, con recursos humanos, produccin, etctera, precisamente por el carcter sistmico de la empresa
turstica.
La poltica comercial en la empresa no existe desde siempre, puede suceder que hasta el momento presente la
empresa turstica no tuviera una poltica comercial diseada; por ejemplo, no se haba planteado tal posibilidad
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porque se pensaba que costaba mucho dinero o porque sencillamente se escapaba del alcance de la empresa, etc.
Otra razn para disear la poltica de marketing es que la empresa evoluciona en el tiempo, es dinmica, lo que la
lleva a enfrentarse a nuevos escenarios, situaciones, problemas..., y precisamente es la flexibilidad de la poltica
comercial lo que hace redisearla, adaptndose a las nuevas exigencias. Las revisiones peridicas de la poltica
comercial de la empresa turstica son otra razn que lleva a redisear la poltica de marketing. Por tanto, los tres
momentos en que se r edactar la poltica de marketing son:
1. La poltica inicial. Es la que se sigue al comienzo de la actividad de la empresa turstica o en un momento
posterior, si la empresa no tuvo una poltica comercial y en ciertas circunstancias detecta la necesidad de ponerla en
prctica. La empresa turstica debe contemplar el marketing como la herramienta que puede ayudar a vender ms y
mejor. Con una formacin bsica en marketing es factible pararse y pensar qu hacer en este sentido. La eficacia de
la empresa mejora cuando hay un plan de marketing que marca el rumbo a seguir a largo plazo, con objetivos
concretos y medibles de acuerdo con la estrategia implantada por la empresa y, lo que es ms importante,
detallando los medios a emplear para lograr los objetivos sealados. La poltica comercial no slo abarcar un
producto turstico determinado, sino a todo el grupo de productos, de departamentos y de personas en la
organizacin.
2. Adaptacin a las nuevas situaciones. Segn la variacin de los hechos se redisear la poltica comercial.
Estamos refirindonos a los objetivos y su cumplimiento, intentando rectificar las desviaciones, lo que exige una
continua vigilancia tanto del entorno interno como externo, para readaptar la poltica comercial de la empresa
turstica. Los hechos que induzcan a la renovacin de la poltica comercial deben ser de carcter estructural y no
coyuntural. Por ejemplo, un cambio radical en los hbi tos de consumo de los usuar ios (cambio estructural) que estn
en el segmento de mercado en el que trabajamos obligar a redefinir la poltica comercial. Por el contrario, un
impacto de carcter estacional, como cierta circunstancia climatolgica que afecta a la demanda de nuestros
servicios (coyuntural), no es razn para redefinir la poltica comercial. Este ejemplo nos da idea de qu es poltica
comercial y qu no lo es.
3. Las revisiones peridicas de la poltica comercial son resultado de una poltica de marketing que se est
ejecutando correctamente. sta recoge los objetivos comerciales de la empresa a largo plazo (5 aos). Si se sirve
de la prospectiva como instr umento de planificacin podr valerse de un horizonte temporal ms amplio (10 aos), lo
cual hace que sea un instrumento estratgico para la empresa. Por tanto, es un documento que hay que revisar
cada dos aos, cuando menos .
3.2. Requisitos que marcan la eficacia de la poltica comercial
Desde un punto de vista prctico, existen una serie de aspectos que deben tenerse en cuenta para realizar una
poltica comercial eficaz en la empresa turstica y que se traducen en una serie de requisitos. Estos requisitos son
una concepcin sistmica de la empresa, que a su vez contiene la pervivencia de la misma y su expansin, junto
con la consecucin de la rentabilidad, eficacia y eficiencia, una relacin del subsistema comercial con el resto de los
subsistemas, una clara distribucin de funciones, el diseo de los objetivos y la coordinacin de los recursos
humanos. Estos requisitos deben ser cuidados con detenimiento cuando la empresa turstica no tiene departamento
comercial, caso de la mayora de las empresas tursticas. Explicamos cada uno de los pun tos sealados:
a) La relacin del departamento de produccin o de operaciones (encargado de la prestacin del servicio turstico)
con la poltica comercial debe ser cuidada, porque se tiene que coordinar la planificacin comercial con las
posibilidades reales que tiene la empresa para hacer frente a la demanda potencial. Por ejemplo, una campaa de
promocin hotelera, con su despliegue de medios, tendr que ajustarse a la capacidad real de habitaciones que
para esa temporada tenga, el hotel.
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b) La relacin del departamento financiero con la poltica comercial de la empresa turstica debe ser tan coordinada
como la mantenida con el departamento de produccin. Si la poltica comercial consigue sus objetivos de aumento
de las ventas, el crecimiento empieza a ser una realidad que exigir ms recursos financieros. Por ejemplo, si existe
una poltica financiera tendente a conseguir autofinanciacin a toda costa, ser difcil contar con recursos para llevar
a cabo una poltica comercial. Por el contrario, si ' preocupa como objetivo prioritario la poltica comercial, sin que
suponga graves restricciones la financiacin, lo que har la empresa es endeudarse con financiacin exter na.
c) Respecto al departamento de recursos humanos, la poltica comercial no puede funcionar de espaldas a los
niveles directivos de la empresa. Pueden entrar a formar parte de la empresa nuevos mandos y salir otros. El
problema puede estar en acoplar unos y otros para trabajar en la orientacin determinada. En el mbito terico
puede parecer una trivialidad, pero la experiencia demuestra la necesidad de programar muy bien este tipo de
situaciones. Esto puede suceder dentro del propio departamento comercial o en cualquier otro departamento de la
empresa.
d) El buen funcionamiento de la poltica comercial genera un crecimiento de la empresa como era de esperar, pero
puede ir ms all de lo que se prevea. Por ejemplo, una empresa turstica con cincuenta personas trabajando, un
jefe de ventas y algo de marketing procedi a desarrollar su poltica comercial como venimos explicando. Cuando se
percataron, era una realidad que la propia poltica comercial haba generado su propio cuello de botella, la funcin
comercial de la empresa turstica necesitaba crecer y estructurarse. As, lo que antes fue una simple comisin de
trabajo para hacer unos escarceos en el terreno de la accin comercial, estaba reclamando un departamento
comercial.
Hemos comentado varias situaciones que se pueden producir, lo cual implica que el subsistema comercial no
funciona por libre y que su poltica de marketing debe tener presente la relacin obligada con los dems
departamentos de la empresa.

6 LA FINANCIACIN DE LA EMPRESA TURSTICA

6.1. EL SUBSISTEMA DE FINANCIACIN DE LA EMPRESA TURSTICA
Una empresa turstica para realizar su actividad, que es la produccin y la venta de bienes y servicios tursticos para
el mercado, necesita una serie ci recursos. Para poder prestar sus servicios al turista, la empresa debe contar con
unas instalaciones y con los equipos y herramientas necesarios para su proceso de transformacin. Para la
adquisicin de las instalaciones y el material, la empresa debe contar con otro de los recursos ms importantes de
los necesarios para su actividad, el dinero o los recursos financieros.
La funcin financiera de la empresa turstica intenta decidir sobre la mejor forma que tiene para obtener los recursos
financieros necesarios para emprender sus operaciones (decisiones de financiacin) y tambin sobre la forma en
que se materializa ese dinero en instalaciones, equipos y materiales necesarios para dichas operaciones
La empresa, desde el punto de vista financiero, es una sucesin en el tiempo de proyectos de inversin y
financiacin. La empresa turstica, como cualquier otra empresa del sistema econmico, atiende a una demanda real
y desarrolla planes para hacer frente a una demanda potencial, es decir, la demanda futura que puede tener. Este
encarar la demanda para atenderla en el mercado, haciendo que la empresa no slo sobreviva, sino que adems
crezca, exige unas inver siones para su puesta en mar cha que reclamarn unos recursos financieros, es decir, dinero
para invertir y hacer realidad el desarrollo de los proyectos de inver sin.
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6.1.1. La funcin financiera en las empresas tursticas
La funcin financiera de la empresa corresponde al subsistema financiero; ste tiene una doble misin: gestionar la
estructura econmica (inversin) y, por otra parte, no perder de vista la estructura financiera (financiacin). Antes del
ao 1950 el problema fundamental del subsistema financiero consista en cmo obtener fondos, en esta etapa, la
industria y la economa estaba en una poca de despegue, de crecimiento, haba que obtener recursos como fuera.
Todo lo que se produca, lo consuma el mercado, el cliente no era nada exigente, producindose con baja calidad y
sabiendo que la empresa colocara todo en el mercado. Despus de la primera guerra mundial, apunta un pequeo
crecimiento del turismo, ya que la aviacin con esta guerra mejora notablemente. Pero se ve truncado por dos
razones, una es el crac de la bolsa de 1929 y diez aos ms tarde la segunda guerra mundial; por tanto, el turismo,
como el resto de la economa, se encuentra en un estado de decadencia. En la segunda mitad del siglo xx, la
economa mundial adquiere otro cariz, de crecimiento, pero con empresas ms complejas. El consumido-' comienza
a demandar productos de mejor calidad, el desarrollo industrial plantea otra dimensin y, junto con este despegue,
tambin crecer el turismo. El subsistema financiero sustituye el interrogante de cmo conseguir fondos por cmo
utilizar mejor los fondos disponibles. En una economa cada vez ms competitiva, con mrgenes de rentabilidad
cada vez ms ajustados, se exige otra manera de enfocar las finanzas.
Desde entonces, el subsistema financiero orienta su actividad a dar respuesta a las siguientes pr eguntas:
a) Cul debe ser la dimensin de la empresa y cul su ritmo de crecimiento?
b) Qu clase de activos hay que obtener ?
c) Cmo debe ser la composicin de la estructura financiera en la empresa?
Estas preguntas, que dan una idea bastante clara del funcionamiento del subsistema financiero de cualquier
empresa turstica, pueden desglosarse ms detalladamente, con objeto de profundizar en la gestin financiera de
este tipo de empresas:
a) Cul debe ser el nivel ptimo de la tesorera? La empresa turstica, para funcionar en el da a da, debe decidir
qu dinero le ser ms conveniente mantener en caja y bancos. El dinero para que genere rentabilidad debe tenerse
en circulacin, por tanto, debe analizarse cul es el montante ptimo para tenerlo inmovilizado y no invertido en
otros activos.
b) Cul debe ser el nivel ptimo del fondo de rotacin o fondo de maniobra?
c) Cules son los proyectos de inversin que se deben realizar? Los recursos son limitados en la empresa turstica,
no podemos invertir en todos aquellos proyectos que parecen interesantes, invertiremos slo en los mejores, para lo
cual utilizaremos los criterios de seleccin de pr oyectos de inversin.
d) Cunto dividendo debe repartir la empresa turstica? No olvidemos que la empresa est para generar beneficios
y, de stos, una parte es para repartirla entre los socios capitalistas de la empresa, que en su da invirtieron una
cantidad de dinero a cambio de obtener una rentabilidad. El tema no es tan fcil, porque todos los beneficios no se
reparten, puesto que hay que reservar cantidades para que la empresa, siga subsistiendo y poder crecer, si es
posible, por lo que hay que decidir sobre cunto se reparte, cunto se deja par a reservas, cunto se reinvierte, etc.
Estas preguntas parecen simples, pero a la larga entraan bastantes dificultades para los responsables de las
finanzas en la empresa turstica, sean miembros de un departamento financiero o simplemente el empresario
propietario de un pequeo negocio turstico, porque el subsistema financiero articula su funcionamiento sobre la
base de que los recursos son un factor limitado. A continuacin estudiaremos dos conceptos que son los pilares de
este subsistema: estructura econmica y estr uctura financiera.
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6.1.2. La estructura econmica y la estructura financiera de la empresa
Los dos conceptos que son pilares en la gestin de! subsistema financiero son el activo de la empresa (estructura
econmica) y el pasivo de la empresa (estructura financiera). El primero es el que proporciona la rentabilidad a la
empresa, como son los edificios, instalaciones, maquinarias, herramientas, enseres, etc., mientras que la estructura
financiera es el conjunto de fuentes de donde se obtiene el dinero para adquirir los bienes de la estructura
econmica y genera un coste que hay que reponer con la rentabilidad que se obtiene de dicha estructura
econmica; por tanto, la rentabilidad que proporciona el activo debe ser superior a los costes derivados del pasivo.
Estructura econmica
La estructura econmica representa los activos, ms o menos permanentes, que la empresa debe poseer para
desarrollar su actividad y conseguir cierta rentabilidad. La estructura econmica o activo se compone de una parte
fija y otra parte circulante, su diferencia radica en el tiempo. El activo fijo permanece largos perodos de tiempo en el
patrimonio de la empresa turstica, como, por ejemplo, las inversiones permanentes en mobiliario, maquinaria,
elementos de transporte, edificios, terrenos, etc., mientras que el activo circulante tiene una duracin ms breve,
est unido al ciclo productivo de la empresa, que es renovado en cada perodo de explotacin y est compuesto por
materias primas, materiales de consumo, materiales auxiliares, productos terminados, etc. Los elementos de activo
fijo tienen por misin la produccin, mientras que los elementos de activo circulante tienen por objeto la venta o el
consumo. El montante de activo fijo lo determinan las necesidades de crecimiento de la empresa. Si tenemos un
hotel que deseamos mejorar porque las expectativas del mercado son buenas y pretendemos crear unos servicios
adicionales tales como aparcamiento, espacios para deporte, gimnasio, tiendas y zonas comerciales, etc., esto
exigir un aumento del activo fijo, pero siempre y cuando la rentabilidad que se obtenga sea superior al coste que va
a suponer el pasivo necesar io para su adquisicin.
Estructura financiera
La estructura financiera de la empresa recoge los recursos financieros que estn siendo utilizados por ella.
Distinguimos, como en la estructura econmica, entre pasivo fijo y pasivo circulante. Todos los recursos financieros
se catalogarn siempre en largo y corto plazo, pero tambin se distingue si estos recursos proceden del interior de la
empresa o del exterior de la misma, calificndose de financiacin interna o financiacin externa, aspecto que
estudiaremos en este mismo captulo ms adelante. Los componentes ms importantes del pasivo de una empresa
turstica son los siguientes.
a) Pasivo fijo
Capital social. Contempla las aportaciones que en su da hicieron los propietarios do la empresa y aquellas que
realicen en lo sucesivo.
Reservas. Son los beneficios que no se han incorporado al capital y se mantienen a disposicin de la empresa.
Amortizaciones tcnicas. Permiten la recuperacin del activo fijo, que mediante la venta del producto o servicio se
recupera en forma de dinero lquido y estos fondos estn a disposicin de la empresa formando un recurso
financiero que puede util izar. Gracias a la amortizacin se va compensando la pr dida de valor que van sufriendo los
activos fijos.
Provisiones. Cuando se destina una parte de los beneficios para hacer frente a unas prdidas todava no
aparecidas, pero que se tiene la certeza de que se darn. Tambin pueden ser para hacer frente a unos gastos
futuros.
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Remanente y resultados del ejercicio anterior. Son los beneficios de ejercicios anteriores, que se han ido
acumulando sin ser repartidos, ni destinados a reservas.
Crditos a largo y medio plazo. A diferencia de todas las partidas enumeradas anteriormente, que son los
recursos propios de la empresa, sta puede acudir a buscar financiacin al exterior por medio de prstamos y
emprstitos.
b) Pasivo circulante.
Crditos comerciales o de provisin. Cuando llega el momento de pagar a los proveedores por regla general no
se hace en el acto, sino que ms bien se suele pagar transcurrido un tiempo, por ejemplo, un mes, dos meses, tres
meses... Este margen de tiempo en pagar al proveedor se llama crdito comercial.
Crdito bancario. Se utilizan fundamental mente para hacer frente a dificultades transitorias de tesorera.
Tanto la estructura econmica como la estructura financiera deben ser iguales, las dos son la expresin del
patrimonio de la empresa; slo que visto ste desde diferentes puntos de vista, ya que el activo representa el
importe de bienes y derechos y el pasivo cmo ha sido financiado dicho importe. Todo elemento del activo ha sido
pagado por alguien que quedar reflejado en el Masivo. Para conjugar los recursos y su empleo existen dos reglas
que son las siguientes:
1. Regla del equilibrio financiero mnimo. Todo activo fijo debe estar financiado por pasivo fijo y todo activo circulante
debe estar financiado por pasivo circulante.
2. Regla de seguridad. El pasivo fijo tiene que ser superior al activo fijo. Esta regla genera una importante
herramienta para el subsistema financiero, que es el fondo de maniobra o fondo de rocin, consistente en la
diferencia entre el pasivo fijo y el activo fijo. El conocimiento de esta regla facilita conocer la cantidad total de
recursos permanentes que debe mantener la empresa.
El financiar todo el activo circulante con fondos a corto plazo resulta arriesgado desde el punto de vista financiero,
porque cualquier retraso en los flujos de cobros con relacin a la corriente de pagos colocara a la empresa en
situacin de insolvencia, por tanto, el fondo de maniobra es una especie de fondo de solvencia que permite hacer
frente al desfase que hemos sealado. El valor del fondo de maniobra facilita una idea del grado de solvencia a
largo plazo de la empresa. El fondo de maniobra tambin se puede definir come, la diferencia entre al activo
circulante y el pasivo circulante (crditos a corto plazo). Otra definicin es la parte de los capitales permanentes que
financia el activo circulante. Por ejemplo, cuando no existen crditos a corto plazo, el fondo de maniobra cubre todo
el activo circulante.
6.2. LOS COSTES DE LA EMPRESA
6.2.1. Delimitacin del concepto de coste
Venimos utilizando conceptos como costes, gastos, ingresos, cobros, etc. Estudiemos entonces su contenido terico
y prctico. Entendemos por coste de un producto o servicio, el valor en trminos monetarios de los insumes o
recursos consumidos en su elaboracin. El concepto de pago y el de cobro se contraponen, el primero supone una
salida de dinero de la empresa, mientras que el segundo implica una entrada; la diferencia entre los cobros y los
pagos es lo que se llama flujo neto de caja o cuasi renta. Existen otros dos conceptos que pueden confundirse con
stos, pero que son completamente diferentes, gastos e ingresos, el primero es todo hecho econmico-empresarial
que repercute negativamente en la riqueza de la empresa, mientras que ingreso es todo hecho que repercute
positivamente. Por ejemplo, un cliente que paga su estancia de una noche de hotel es un cobro y tambin un
ingreso. Si el pago del hotel fuera a crdito, sera un ingreso pero no un cobro, y lo mismo sucede si los clientes
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pagan anticipadamente. El gasto supone una disminucin de riqueza o neto patrimonial de la empresa y con un
efecto temporal que se puede extender a diferentes ejercicios econmicos. Entendemos por gasto turstico, en
sentido genrico, el originado por el consumo efectuado por un visitante durante su desplazamiento y su estancia
turstica en el lugar de destino. Pero a efecto de consideracin desde la ptica de la empresa se recomienda
desglosarlo en las siguientes categor as:
Viajes combinados, vacaciones combinadas, cir cuitos combinados.
Alojamiento.
Comidas y bebidas.
Transporte
Ocio, cultura y actividades depor tivas.
Compras.
Otros.
No se pretende ser exhaustivo sobre el captulo de gastos, solamente recoger algunas consideraciones que nos
ayuden a ir perfilando las diferencias que encier ra la empresa turstica respecto a otras empresas.
6.2.2. Costes fijos y costes variables
Entendemos por costes fijos aquellos que no varan conforme lo hace la produccin o nivel de actividad, y son
costes variables aquellos que varan con el nivel de actividad. Esta distincin tiene sentido slo a corto plazo, porque
todos los costes a largo plazo son var iables. Los costes totales son la suma de ambos costes.
CT = CF + CV (q)
Siendo:
CT: Costes totales.
CF: Costes fijos.
CV (q): Costes variables totales.
q: Volumen de produccin expr esado en unidades fsicas.
El coste medio es el resultado del cociente entre el coste total CT y el volumen de produccin q, quedando la
siguiente expresin:
Coste total medio (CT) = CT/q
Coste variable medio CV (q) = CV (q)/q
6.2.3. Costes directos, costes indirectos y costes estndar
Otra clasificacin propia de la economa de la empresa es la distincin entre los costes directos y los costes
indirectos. Los primeros son los que corresponden claramente a un producto o grupo de productos, a una seccin o
a un centro de costes, etc., segn cul sea el objetivo perseguido con el clculo del coste. Los anuncios son los que
corresponde imputar por va indirecta, es decir, dependiendo de las decisiones ms o menos arbitrarias de los
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directivos o analistas, ya que corresponden al conjunto de la empresa, a algn producto o servicio, a una seccin o
aun centro de costes, varios productos, etc. Entre los costes directos ms frecuentes se pueden sealar los
siguientes:
a) Materias primas directas, que se pueden imputar directamente a un producto, por ejemplo, en un hotel se pueden
separar los costes que genera restauracin, servicios de habitaciones, servicio de asistencia (recepcin, telfono,
mensajera, conserjera, informacin sobre actividades, organizacin de excursiones y salidas...), servicios
generales, salones, etc. Mano de obra directa.
Otros costes directos, como cierto tipo de mano de obra. Por ejemplo, en un camping seran la contratacin en la
poca de ver ano de un socorr ista para la zona de piscina.
Los costes indirectos tienen una clasificacin ms prolija, fruto de su propio concepto, ya que se imputan
indirectamente a una actividad determinada, servicio o producto. Cabe distinguir entre las siguientes clases:
a) Materias primas indirectos, corno pueden ser las piezas de recambios de cualquier centro de recreo.
b) Mano de obra indirecta, por ejemplo, el sueldo de los administrativos.
c) Amortizaciones: es el coste por la depreciacin de los act ivos fijos depreciables.
d) Material de oficina.
e) Gastos comerciales.
f) Gastos de publ icidad, etc.
Otra clasificacin de los costes indirectos se puede realizar atendiendo a criterios funcionales; esto nos ayudar a
conocer mejor la procedencia de dichos costes:
a) Gastos generales industriales. Los costes indirectos generados por el subsistema de produccin o de
operaciones. En el caso de las empresas tursticas no debemos olvidar su carcter de servicios; por consiguiente, el
concepto bsico de pr oduccin queda r elegado.
b) Gastos generales comerciales. Son los gener ados por el subsistema comer cial.
c) Gastos generales administrativos. Son todos los costes indirectos generados por el departamento administrativo
de la empresa.
d) Gastos generales empresariales. Se contemplan todos los gastos originados para el mantenimiento de la
organizacin, no los originados por los diferentes subsistemas. Por ejemplo, gastos de representacin, gastos
financieros, etc.
Entendemos por costes estndar los previstos o esperados sobre la base de unas determinadas condiciones de la
empresa, de la seccin o de un centro de coste. Por ejemplo, una estacin de esqu prev unos costes estndar
para unas condiciones determinadas en invierno (que caiga una cantidad determinada de nieve para poder abrir
cuantas ms pistas, mejor), pero si ese ao no llueve, no habr nieve y por tanto los costes estndar soportarn una
desviacin negativa que obligar a replantear el plan financiero. Es muy prctica la utilizacin de los costes estndar
para analizar las desviaciones que sufren los diferentes costes en la vida de la empresa, al tiempo que permite
redirigir la marcha del subsistema financiero. Existen tres tipos de costes estndar :
n) Costes estndar ideales. Son los costes esper ados en condiciones pti mas de funcionamiento de la empresa.
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b) Costes estndar corrientes. Son los costes esper ados en condiciones nor males de funcionamiento de la empresa.
c) Costes estndar bsicos. Son los costes estndar que se han fijado para un largo perodo de tiempo.

6.2.4. El umbral de rentabilidad
El umbral de rentabilidad (punto muerto o punto de equilibrio) es una herramienta muy til para la gestin del
subsistema financiero, es de fcil aplicacin y su clculo no encierra ninguna complicacin. Por paradjico que
parezca, muchas empresas tursticas no lo utilizan por desconocimiento y podra mejorar de forma sensible su
gestin.

El umbral de rentabilidad es la cantidad mnima de ventas que debe lograr la empresa para empezar a obtener
beneficios. Se llama tambin punto muerto porque es el punto donde la empresa no obtiene ni beneficios, ni
prdidas. El objetivo del umbral de rentabilidad es comparar los costes totales con las ventas mnimas necesarias
para no causar prdidas a la empresa. Por tanto, ser el volumen de cifra de negocio para el cual el margen obre
costes variables es igual al coste fijo, lo que significa que los costes fijos ya han sido cubiertos en su totalidad.
Hecha la definicin terica procedamos a realizar la definicin analtica.
Las variables que intervienen son las siguientes:

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La representacin de esta ecuacin nos permite definir grficamente el concepto de umbral de rentabilidad (figura
6.1).


El siguiente ejemplo nos ayudar a comprender la aplicacin del umbral de rentabilidad. La empresa Prate es una
compaa que se encarga de organizar viajes por toda la geografa mundial, con un nico precio, variando los
kilmetros o el nmero de das. La empresa desarrolla su actividad en un edificio por el que paga un alquiler anual
de 400.000 pesetas. La plantilla se compone de un director, una administrativa y un gua turstico, cuyos sueldos
anuales e iguales, por ser compaeros en la Escuela y montar el negocio junto, es de 2.000.000. Contratar un viaje
con Prate conlleva que por cada cliente se impriman unos folletos exclusivos del viaje concreto y los gastos de hotel
y transporte, ascendiendo a una media de 44.000 pesetas. Sabiendo que contratar un viaje tiene un precio de
85.000 pselas. Cul es el umbral ce rentabilidad de Prate?
CF= 400.000 (alquiler)
2.000.000 x 3 (sueldos)
CV = 44.000 (por persona)
P = 85.000 (por persona)
Umbral de rentabilidad (nm. de personas a partir del cual la empresa empieza a obtener beneficios).
Pq = CF + CVq
q = CF/ (P - CV) = 6.400.000/41.000 = 156,09 o 157 clientes anuales

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6.3. LA INVERSIN EN LA EMPRESA TURSTICA
6.3.1. El concepto de inversin
Conocidos los conceptos ms importantes del subsistema de financiacin, llega el momento de plantearse en qu
invertir, destinar recursos a proyectos que esperamos proporcionen una rentabilidad determinada, es decir que
compense destinar fondos a la consecucin de un proyecto de inversin. Pero qu entendemos por inversin?
Invertir supone el cambio de una satisfaccin inmediata, cierta, a la que se renuncia por la esperanza de obtener
una satisfaccin futura, soportada y fundamentada por el bien invertido. La clave de la inversin radica en una
esperanza de algo que suceder en el futuro y de lo que no tenemos como presente. Invertir desde una perspectiva
amplia consiste en adquirir ciertos bienes, sacrificando unos capitales con la esperanza, ms o menos lejana, de
obtener unos ingresos. Por tanto, la inversin supone renunciar a la utilizacin inmediata de cierta cantidad de
dinero esperando recuperar en el futuro ese dinero ms cierto rendimiento que compense posponer su utilizacin.
Hay mltiples maneras de clasificar las inversiones, atendiendo a la variedad de criterios existentes. Atendiendo al
tipo de capital al que se dirige la inversin, podemos hablar de inversin en capital humano (que incluye la
contratacin, la formacin y la compensacin econmica de los empleados de la empresa), en capital tecnolgico
(investigacin y desarrollo, patentes, licencias, etc.) y en capital fsico (materias primas, herramientas, instalaciones,
etc.). Otra posible clasi ficacin de las inversiones sera la siguiente:
a) Relacin producto e inversin directa. Es cuando la inversin se hace en un momento determinado y hasta
transcurrido un intervalo de tiempo no se recoge el resultado.
b) Relacin de inversin continua y produccin instantnea. Es cuando la inversin se realiza de forma escalonada
durante un perodo de tiempo y los resultados se recogen en un momento determinado.
c) Relacin de inversin concreta y contina en el producto. Es cuando la inversin se realiza en un perodo de
tiempo determinado y los resultados se van obteniendo escalonadamente.

6.3.2. El valor del dinero en el tiempo
Sea cual sea el tipo de inversin que realicemos en la empresa turstica, si no analizamos su coste y rentabilidad de
poco servir destinar ningn tipo de recursos, puesto que estamos en el ms absoluto desconocimiento sobre la
conveniencia de ejecutar el proyecto de inversin. Como hemos dicho, la inversin es la esperanza de un resultado
en un momento futuro, por tanto hay que conocer cunto vale en el futuro una unidad monetaria de hoy, lo que se
llama actualizacin. Hay que conocer la comparacin de una renta futura con el coste que sta origina. Veamos, si
la inversin que se dirige a la ampliacin del servicio de cafetera y restauracin en un complejo hotelero genera una
renta acumulada mayor que la construccin de una pista de paddel, est claro que elegiremos la primera inversin.
Pero cuando las rentas acumuladas del primer proyecto no siempre son mayores que la segunda inversin, la
eleccin se complica, porque habr momentos en que la segunda inversin sea mejor que la primera. Por tanto, a
primen1 vista es difcil decidir qu proyecto de inversin es mejor. El principal problema es el tiempo, porque una
unidad monetaria de hoy tendr un valor muy diferente dentro de varios aos, no podemos compararlas porque son
valores heterogneos. La manera de resolver este inconveniente es utilizando el tipo de inters como nexo de unin
entre el presente y el futuro.
El dinero es lo que nos sirve para medir el distinto valor de las cosas en las relaciones de intercambio y es un
instrumento fundamental en el mercado. Pero el dinero tambin es un bien cuyo valor, en este caso su poder
adquisitivo, cambia con el tiempo. No es lo mismo tener ahora mil pesetas que dentro de diez aos. En el momento
actual podremos comprar ms cosas con estas mil pesetas que cuando haya transcurrido un decenio. Por tanto, si
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queremos comparar cantidades de dinero en momentos distintos del tiempo, tenemos que buscar algn mecanismo
para que las cantidades que estamos compar ando sean homogneas, par a que sean realmente compar ables.
Para solucionar este problema averiguaremos cunto dinero valdran hoy ciertas cantidades de dinero que se
obtienen en el futuro. Este proceso lo llamamos actualizacin. Si hoy solicitramos un prstamo por la cantidad de
1.000 pesetas, al cabo de un ao deberamos pagar dicha cantidad ms los intereses; suponiendo el 10 por 100
(0,1), seran 100 pesetas (0,1 x 1.000). Luego las 1.100 pesetas dentro de un ao son equivalentes a 1.000 pesetas
en el momento actual.
Podemos llevar el valor del dinero desde el momento inicial al final y entonces estamos capitalizando, mientras que
para ir del momento final al inicial hacemos lo inverso, actualizamos.

En donde A es una cantidad de dinero situado dentro de un ao en el tiempo, B dentro de dos aos y X dentro de; /,
aos, a, b y x son los valores que en el momento actual o ao O tienen esas cantidades de dinero y, por ltimo, r es
la tasa de actualizacin que mide el cambio de valor del dinero en el tiempo.
6.3.3. La seleccin de los proyectos de inversin
Si una empresa turstica realiza un proyecto de inversin que tiene una duracin de tres aos, el valor actual sera la
suma total de cada flujo de caja actualizado, tambin llamado cuasi renta, o cash-flow. Quedara la siguiente
expresin, siendo A0 el desembolso in icial del proyecto:
VA = Ao + Q1/ (1+r) + Q2/(1+r)2 + Q3/(1+r)3
La principal dificultad de la empresa para aplicar la operacin es determinar el valor de r y calcular Q, pero no llega
a ser un escollo insalvable, porque existen mecanismos para su clculo. Despus, la comparacin del valor actual
de las distintas inversiones es ms fcil, lo nico que hay que hacer es elegir la de mayor rentabilidad. Con la
tcnica ce la actualizacin, no slo cuantificamos los beneficios esperados, sino que adems podemos jerarquizar
los proyectos de inversin por orden de rendimiento, ya que el empresario se encuentra con escasez de recursos.
Dado que la persona encargada de dirigir el subsistema financiero de la empresa turstica debe elegir la mejor
inversin o las mejores o jerarquizar las mismas segn su grado de rendimiento, es necesario conocer una serie de
herramientas que permitan decidir. A estos instrumentos de apoyo a la toma de decisiones se les denomina criterios
de valoracin y seleccin de pr oyectos de inver sin. Los podemos clasificar en dos grupos:
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a) Mtodos aproximados, que no tienen en cuenta la cronologa de los flujos de caja. Es como si todos los flujos de
caja se percibieran en el mismo instante de tiempo. En la prctica tienen su utilidad y hay empresas a las que les
dan buenos r esultados. Estudiaremos los siguientes:
- Flujo neto de caja por unidad monetaria desembolsada.
- Plazo de recuperacin.
- Tasa de rendimiento contable.
a) Mtodos cientficos, que, al contrario que los anteriores, s tienen en cuenta la aparicin cronolgica de los
diferentes flujos de caja, utilizando el tanto de actualizacin. Estudiaremos los siguientes:
Criterio del valor capital.
Criterio de la tasa de retorno.
6.3.4. Criterios aproximados: criterio de la tasa de rendimiento contable
Relaciona el beneficio contable anual, despus de haber deducido la amortizacin y los impuestos, con el
desembolso inicial de la inversin. En este mtodo cabe dest acar los siguientes inconvenientes:
a) Utiliza el concepto de beneficio, y no el de flujo de caja. Un beneficio, mientras no est en forma de liquidez, no
est disponible, y por tanto, no existe la posibilidad de utilizarlo en ningn act ivo productivo.
b) Si considersemos el beneficio, tambin existir el inconveniente de que no lo actualiza, le da la misma
importancia al beneficio obtenido en el momento presente que al obtenido en un futuro lejano.
c) Este criterio lleva a preferir las inversiones a corto plazo y altos beneficios.

6.3.5. Criterios cientficos: el criterio del valor capital
El valor capital de una inversin es el valor actualizado de todos los flujos de caja esperados. Para el caso de que
los flujos de caja no sean constantes , es decir:
VC = - A + <2,/(l + k1) + Q2/(l + k1) (\ + k2) + ... + Q,,l(\ + k1) (I + k2)...(l + kn)
Si se usa el mismo tipo de actualizacin k para los distintos perodos de tiempo, tendremos la frmula general del
valor capital como sigue:
VC = - A + 2{2,/0 + k), para i = 1, 2, 3, ...n
Si los valores de los flujos de caja obtenidos en todos los perodos coinciden (Q1 = Q2 =... = Qn = Q) y si el plazo de
la inversin es .infinito, la expresin se simpl ifica mucho ms.
VC = -A + Q/k
Slo interesar realizar aquellos proyectos de inversin que tengan un valor capital positivo. Cuando existan varios
proyectos de inver sin positivos, se elegir aquel con mayor valor.
Ventajas de este cr iterio
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a) Tiene en cuenta los vencimientos de los diferentes flujos de caja. Ya hemos estudiado que un euro hoy no tiene el
mismo valor que un euro en el futuro, por varias razones: hoy puede ser invertido, el riesgo que implica toda
inversin futura, etc.
b) Tiene en consideracin muchas otras variables del mercado, por ejemplo, aunque nosotros simplificamos el
modelo, hay que decir que se puede considerar la inflacin, los impuestos, las amortizaciones, las reinversiones,
etc., que permiten utilizar mejor esta herramienta financiera de gran valor estratgico, pero que, atendiendo al fin de
este libro, no vamos a desar rollar.
Inconvenientes del cr iterio
a) Estos criterios consideran que el mercado financiero es perfecto, lo que implica que los costes de los recursos
financieros de cualquier empresa seran k y esto no es as. Nosotros, para simplificar, elegimos el coste de capital
que en ese momento r ige en el mercado.
b) La hiptesis de reinversin de los flujos de caja que supone que son reinvertidos en el momento de su obtencin
a un tipo de actualizacin igual a k tambin. Esto slo sera posible si el mercado financiero fuera perfecto.
6.3.6. Criterios cientficos: el criterio de la tasa de retorno
Tambin llamada tipo de rendimiento interno, es el tipo de rendimiento, r, que hace nulo el valor capital. La formula
sera la siguiente.
VC = - A + Q1/( 1 + r) + Q2/( 1 + r)2 + ... + Qn ( 1 + ;-)" = O
Cuando la duracin de la inversin es ilimitada:
VC = - A + Q/r = O, de donde, R = Q/A
Volvemos a remitir a los argumentos esgrimidos para el valor capital. Por tratarse de un manual de Gestin y
Organizacin de Empr esas tursticas para cursos de iniciacin, omi timos el desarrollo y ampliacin de este criterio.
Inconvenientes
a) Un inconveniente de clculo es obtener el valor de r, pues para un ao no existe inconveniente por su facilidad, lo
mismo sucede para dos y tres aos, donde tendramos que resolver una ecuacin de segundo y tercer grado
respectivamente, para cuatro aos lo resolveramos mediante una ecuacin bicuadrada, etc. Para resolver este
inconveniente en orden al grado de formacin matemtica de la persona, se acude al mtodo de la prueba y error: ir
sustituyendo valor es de r hasta anular la ecuacin del valor capital.
b) La hiptesis de suponer que los flujos netos de caja positivos son reinvertidos mientras dure la inversin, al tipo
de inters igual a r. Nos encontramos en la misma situacin estudiada para el criterio de valoracin y seleccin del
valor capital.
La evidencia reconoce que el criterio de tipo de rendimiento o tasa de retorno es el ms utilizado de todos los
criterios en la prctica empresarial, junto con el criterio del plazo de recuperacin.
6.4. FUENTES DE FINANCIACIN DE LA EMPRESA TURSTICA
6.4.1. Las fuentes financieras
Sabemos cmo funciona el subsistema financiero de la empresa; sus funciones y la estructura econmico-
financiera. Tenemos claras las ideas sobre los costes, gastos y los flujos de caja y una herramienta muy prctica, el
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umbral de rentabilidad. Adems, conocemos los fundamentos de la inversin y cmo seleccionar el proyecto de
inversin ms rentable. Para generar flujos de caja, para obtener rentabilidad, para incurrir y pagar los gastos... la
empresa turstica necesita dinero, necesita financiacin. La empresa tiene que conseguir fondos o recursos
financieros para poder subsistir y adems, si lo considera oportuno, crecer. En definitiva, debe recurrir alas fuentes
originarias de dinero, bienes y derechos a favor de la empresa. Los recursos financieros podemos organizados en
dos grupos: '' propios y ajenos. El cuadro 6.1 nos da una idea global de las fuentes financieras de la empresa.

6.4.2. La financiacin interna de la empresa turstica
Son los recursos generados en el interior de la propia empresa. El trmino financiacin interna puede identificarse
con el trmino autofinanciacin. La autofinanciacin corresponde a los medios de financiacin que no pr oceden ni de
nueva aportacin de los socios, ni de aumento de posiciones deudoras, sino que la empresa los genera por s
misma. La expresin generada internamente significa que se encuentra ligada a la actividad normal, tpica o
caracterstica de la empresa.
Como vimos, el beneficio de un perodo es la diferencia entre los ingresos y costes del mismo. Por lo general, la
distribucin de ese beneficio consiste en impuestos sobre la renta de la empresa, dividendos y beneficios retenidos.
Las amortizaciones tambin se consideran como autofinanciacin, y cuando al beneficio retenido le sumamos las
amortizaciones se denomina autof inanciacin bruta.
Explicadas las formas de financiacin y el contenido de sus partidas, recordemos que eran: a) reservas y
provisiones, b) las amortizaciones como medio de autofinanciacin y c) la poltica de dividendos. Sobre este ltimo
tema vamos a expl icar algo ms, ya que en su momento lo pasamos por encima.
La poltica de dividendos es la retribucin que la empresa turstica debe pagar a sus accionistas en funcin de los
beneficios obtenidos. La distribucin de dividendos significa una menor retencin de beneficios, por lo que tendr

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gran importancia porque afectar al valor de la empresa. Podramos agrupar en cuatro grandes bloques las polticas
de dividendos:
1. Un porcentaje fijo sobre los beneficios anuales.
2. Un dividendo anual constante.
3. Dividendo anual constante ajustable a las situaciones y conveniencias de la empresa. Esta poltica proporciona
flexibilidad a la empresa.
4. Dividendos arbitrarios. Ms bien se trata de una antipoltica de dividendos.
La administracin de tesorera debe estar vigilante a la distribucin de dividendos porque afectar a la poltica de
liquidez de la empresa.
5.3. La financiacin externa de la empresa turstica
La empresa no siempre puede acudir a sus propios fondos porque sencillamente no los tenga, porque no le interese
acudir a los mismos c; porque siempre es conveniente estar endeudados por una cantidad determinada. Sea cual
sea la razn, es necesario recurrir a la financiacin del exterior. La empresa tendr que acudir al mercado financiero
en busca de los fondos necesarios a un tipo de coste o de inters determinado, que ser el vigente en el mercado.
El mercado financiero lo podemos dividir en dos clases: mercado financiero a largo plazo, o tambin llamado de
capitales, y mercado financiero a corto plazo o mercado de dinero. Estudiemos sus contenidos.
Mercado de crdito a corto plazo
- Operaciones de descuento comer cial.
- Crditos con o sin gar anta.
- Factoring.
Mercado de capitales: recursos a largo plazo
1. Mercado de crdito:
- Prstamo bancar io privado y cajas de ahor ro.
- Prstamo banca oficial .
- Operaciones de leasing.
- Operaciones de ventas a plazo.
2. Mercado de valor es:
Primario.
Secundario.
Ayuda del Estado
Subvenciones.
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Los crditos podrn ser obtenidos con garanta especfica de algn bien o derecho en concreto o sin garantas.
Entendemos por descuento comercial, el que se produce cuando la empresa cede a una entidad financiera unos
ttulos-valores que representan derechos de cobro, recibiendo la empresa un importe inferior al valor nominal de los
mismos. El factoring es una operacin especfica mediante la cual una empresa cede, segn las condiciones de un
contrato, las deudas de sus cl ientes por un precio determinado. Leasing es un tipo de operacin financiera a medio o
largo plazo, llevado a cabo por instituciones especializadas y cuyo fundamento jurdico radica en una especie de
contrato de arrendamiento de bienes con opcin de compr a.
Los crditos tursticos son prstamos de inters oficial con unos plazos muy largos para su devolucin. Aquellos
proyectos de inversin turstica que se declaren de inters preferente pueden disponer de unos crditos de
financiacin parcial. Para acceder a dichos crditos los objetivos de los proyectos han de ser :
Creacin de oferta geogrficamente selectiva en zonas escasamente desar rolladas.
Creacin de ofertas de alojamientos diferentes de la vacacional y de la de playa.
Creacin de ofertas diferentes a las existentes, pero complementarias.
Una mayor calidad del alojamiento.
Seguridad de los turistas.
Medio ambiente.
Avances tecnolgicos.
El tcnico de empresas tursticas, adems de conocer las posibilidades de crditos oficiales y otros tipos de ayuda,
deber ser un buen conocedor del subsistema financiero, porque ste no se detiene en diferenciar qu tipo de
tcnico opera en el mismo. Hace falta que el tcnico tenga buenos conocimientos y sepa manejarse en el
subsistema; lo normal es que dicho subsistema lo dirija un experto en finanzas y no un tcnico en empresas
tursticas, pero s que ste tenga las nociones adecuadas para, llegado el momento, dirigir la empresa turstica. En
definitiva, es tener la visin sistmica que es tan importante y que no se i mprovisa.
7 LA ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA TURSTICA

7.1. EL SUBSISTEMA DE DIRECCIN DE LA EMPRESA TURSTICA
En captulos anteriores hemos estudiado algunas de las principales funciones que se realizan en la empresa
turstica para producir y vender sus productos y para prestar los servicios tursticos. Hemos podido comprobar que
en una empresa se realizan multitud de tareas, entre ellas muchas de bastante complejidad, que son: realizadas
cada una por un nmero variable de personas, que puede llegar a se; muy elevado. Todo el conjunto de tareas y el
conjunto de personas que trabajan en una empresa turstica tienen que ordenarse y coordinarse adecuadamente
para que sta consiga sus objetivos y procure la satisfaccin del cliente. La tarea de guiar, de dirigir el conjunto de
decisiones y acciones que en la empresa turstica realizan los empleados est encomendada al subsistema de
direccin de la empresa.
Este subsistema se encarga de pilotar la nave de la empresa turstica. Las personas dentro de una organizacin que
se encargan de dirigir y controlar el trabaje de otras personas se llaman directivos. Ellos son los que hacen que
Iberia busque estrategias de alianza con otras compaas areas y con empresas tursticas para entrar en la
intermediacin (Viva Tours), ellos son los que, como jefes de recepcin, motivan a sus empleados para prestar una
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atencin exquisita a los clientes, ellos son los que establecen la estructura organizativa del hotel, ellos son los que
controlan el presupuesto de ingresos y gastos del restaurante y comprueban que se hayan servido las mesas que
estaban previstas...
7.1.1. La administracin y las organizaciones
Los directivos desarrollan su trabajo en organizaciones, siendo las empr esas el tipo ms importante de organizacin.
Para evitar confusiones vamos a delimitar estos dos conceptos, para despus adentrarnos en la definicin del
directivo y de su trabajo.
Una organizacin es una unidad social o conjunto de personas que estn relacionadas con cierto orden para
alcanzar un fin. Una empresa sera as una organizacin, puesto que est compuesta, como he nos visto, por un
grupo de personas que se relacionan por medio de una estructura organizativa (con niveles jerrquicos,
departamentos, etc.) para conseguir una serie de objetivos que estudiamos en el primer captulo. Pero existen
algunas empresas que podran no considerarse propiamente como organizaciones al no poseer una estructura
organizativa. Nos referimos a las empresas formadas por una nica persona o por pocas con un carcter familiar.
Las relaciones entre los miembros o no existen (una nica persona), o son extremadamente simples. Sin embargo,
la mayora de las empresas deben ser consideradas como organizaciones. Por otro lado, existen organizaciones
que no son empresas. Segn nuestra definicin, una organizacin puede ser un equipo de ftbol, una ONG, la
Iglesia o un ejrcito. En el sector turstico existen importantes organizaciones que no son empresas y que
intervienen activamente en las actividades tursticas, como los patronatos locales y provinciales de turismo, las
oficinas de turismo, las direcciones, consejeras y delegaciones de turismo en el mbito de la administracin pblica
nacional, autonmica y local, respectivamente, o las asociaciones de empresarios tursticos. A lo largo de este
captulo y de los siguientes vamos a estudiar una serie de conceptos, de tcnicas y de herramientas que conforman
la administracin y la organizacin de empresas. Los mismos seran aplicables a otras organizaciones no
empresariales relacionadas con el tur ismo para su correcta gestin y direccin.
La administracin consiste en el proceso de realizar actividades con personas y por medio de ellas de manera eficaz
y eficiente. De esta definicin podemos extraer algunos rasgos importantes de la administracin de empresas. La
primera idea es que se tiende a considerar la administracin como un proceso, es decir, como un conjunto de fases
o actividades relacionadas entre s secuencialmente. De esta idea parte la teora de la administracin y ser
desarrollada en el siguiente apartado. La segunda idea destacable es que se persigue el objetivo de que las
personas que trabajan en la organizacin realicen una serie de tareas (identificadas por la actividad concreta de la
organizacin). Por tanto, los encargados de la administracin de la empresa deben ms hacer que otros trabajen,
que realizar ese tipo de trabajo ellos mismos. Esto permite la distincin entre directivos y operarios dentro de la
organizacin. Un directivo turstico deca que su trabajo consista no en trabajar como diez, sino en hacer que diez
trabajen.
La tercera idea es que la administracin busca la eficacia. La eficacia se puede 'definir como el grado en que se
consiguen los objetivos. Es decir, la eficacia es la relacin entre los resultados obtenidos y los objetivos previstos.
Por tanto, la administracin de una empresa turstica busca que sta cumpla con los objetivos que tena marcados.
El cuarto rasgo definitorio de la administracin es que busca realizar las tareas con eficiencia. La eficiencia es la
relacin entre los resultados y el consumo de recursos necesarios para alcanzar esos resultados. Es el cociente
entre salidas (outputs) y entradas (inputs), que la administracin debe maximizar. Podemos conseguir eficiencia si
obtenemos los mismos resultados con menos recursos o si con los mismos recursos obtenemos mayores
resultados. La reduccin de Costos es una de las formas tpicas de incrementar la eficiencia, si realmente no afecta
los resultados finales.
Esto se realiza en la segunda fase que se denomina organizacin. Una vez establecidas las relaciones jerrquicas y
funcionales entre los miembros de la empresa mediante la fase de organizacin, hay que buscar a las mejores
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personas para ocupar los puestos, hay que formarlas, hay que integrarlas, hay que motivarlas, hay que
remunerarlas, hay que liderarlas y hay que hacer que existan flujos de comunicacin er.tre ellas; de ello se ocupa la
fase de direccin. Una vez que la empresa turstica ha entrado en funcionamiento, se van a obtener ciertos
resultados y los directivos querrn saber si con ellos se han conseguido los objetivos previstos. Si no es as
deberan producirse ajustes y cambiar los objetivos o las acciones para alcanzarlos en el siguiente perodo de
planificacin; sta es la funcin de la fase de control. As, la administracin de empresas tursticas es un proceso
secuencia! que consta de las fases de planificacin, organizacin, direccin y control. Estas fases del proceso
administrativo se denominan tambin funciones administrativas o funciones directivas, ya que son las tpicas de un
directivo.
7.1.2. Las fases del proceso de administracin
En los captulos siguientes las funciones administrativas van a ser objeto de un estudio detallado, ya que son el
componente esencial de la gestin y organizacin de las empresas tursticas. Dedicaremos el prximo captulo al
anlisis conjunto de la funcin de planificacin y control, debido a sus intensas relaciones; el siguiente se dedicar a
la direccin, que ser completado con un captulo posterior sobre la gestin de los recursos humanos, y cerraremos
esta parte de la obra con dos captulos dedicados a la organizacin de las empr esas tursticas. En este apartado nos
limitaremos a hacer una conceptualizacin de las funciones directivas.
La planificacin consiste bsicamente en el estableci miento de las metas de la empresa turstica y en especificar las
acciones que se deben desarrollar para conseguirlas. La planificacin comienza en la empresa turstica
estableciendo su misin, es decir, definiendo qu hace la empresa, en qu negocios quiere estar y est presente.
Incluye tambin el establecimiento de objetivos. stos se determinan a tres niveles temporales, corto, medio y largo
plazo. Los objetivos a corto plazo deben contribuir a la consecucin de los de medio y largo plazo y no
contradecirlos. Los objetivos deben ser concretos, claros y, en la medida de lo posible, cuantificables, ya que esto
permitir compararlos despus con los resultados. La planificacin incluye tambin el conjunto de acciones y
actividades necesarias para alcanzar los objetivos y previsiones sobre los medios necesarios para llevarlas a cabo.
Todas estas cuestiones se van a concretar en planes, en programas y en presupuestos. Estos tres elementos sern
una referencia fundamental para el desarrollo de la actividad de la empresa turstica y la base para la funcin de
control.
Organizacin. La organizacin como funcin directiva consiste en determinar funciones y tareas, establecer
unidades y departamentos y la forma en que se van a comunicar. Comienza con la necesidad que tiene una
empresa u organizacin de dividir el trabajo entre todos sus miembros de tal manera que a cada uno le corresponda
una parte de la actividad globa1. Ese trabajo dividido en funciones (incluyendo la diferenciacin entre funciones
directivas y operativas) y puestos debe ser coordinado de alguna manera. Esa coordinacin se hace mediante el
establecimiento de una serie de relaciones permanentes entre los miembros de la empresa, conformndose el
armazn o la estructura de la organizacin. Esta estructura organizativa se basa en la agrupacin de los puestos en
unidades y departamentos y en una estructura jerarquizada de la autoridad. Adems, la funcin organizativa se
encarga de establecer medios alternativos de comunicacin fuera de los departamentos y las estructuras jerrquicas
y establece el grado de centralizacin o descentralizacin con el que tienen que ser tomadas las decisiones.
Direccin. La funcin de direccin consiste en hacer que todos los empleados de la empresa (incluyendo los
directivos) dirijan sus esfuerzos a la consecucin de los fines organizativos. Una vez que la empresa comienza su
actividad, hay que guiar a iodos los empleados en la misma direccin. La funcin parte de la bsqueda de las
personas que van a ocupar los puestos y funciones diseados en la funcin de organizacin. Incluye los procesos
de integracin del personal, es decir, el reclutamiento de los candidatos, la seleccin y la incorporacin a la
empresa. Se busca sobre todo la motivacin del personal, por ello es tan importante establecer el sistema de
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liderazgo ms adecuado y contar con un sistema de recompensas en trminos de promocin jerrquica y de
remuneraciones.
Control. El control se encarga de que todo se haga segn lo previsto, de forma que cada vez se aproximen ms los
objetivos de la organizacin. El control se realiza mediante la comparacin de los resultados reales con los
resultados esperados que se recogan en los distintos objetivos. Si no se produce un ajuste entre lo deseado y lo
realizado, los directivos tienen que emprender acciones correctoras para disminuir en lo posible la desviacin. Por
tanto, control y planificacin estn estrechamente unidos. Si no se marcan objetivos, no existe referencia para el
control, y la medicin de los resultados que hace la funcin de control permite establecer unos objetivos ms
realistas en el siguiente perodo.
Pero la visin de la administracin como un proceso no est exenta de crticas. Las ms importantes provienen de
su secuencialidad. En la realidad, las fases del proceso administrativo no se dan en secuencia (es decir, una
comienza cuando termina la anterior) y lo que ocurre es que se cambia el orden de la misma, otras veces se pueden
saltar algunos pasos y, en la mayor parte de las ocasiones, estas funciones no se dan en el trabajo directivo de
forma secuencial, sino si multneamente.

7.1.3. Funciones secuenci ales y funciones continuas
Un planteamiento complementario sobre la administracin y las tareas propias de los directivos es el que establece
una diferenciacin entre las funciones secuenciales, que acabamos de estudiar, y las funciones continuas. En
realidad, las funciones secuenciales no se realizan constantemente por los directivos, sino en momentos
determinados (que son los ms importantes en la vida de la empresa). Es decir, no se planifica todos los das, slo
al principio de un perodo; el control, en cambio, se realiza al final del mismo; el diseo y el rediseo de la estructura
organizativa debe ser algo totalmente excepcional, y slo una parte de las tareas de la funcin de direccin, como la
motivacin y el liderazgo, tienen mayor cabida en el trabajo diario. Pero los directivos no se quedan parados durante
el resto del tiempo, sino que realizan las llamadas funciones continuas: analizar problemas, tomar decisiones y
comunicar. Estas funciones continuas las realizan los directivos permanentemente, incluso cuando realizan las
funciones secuenciales. Los directivos de las empresas tursticas cuando estn planificando analizan los problemas
que tratan de resolver y toman decisiones sobre el futuro, que despus comunican a los dems miembros de la
empresa.
Anlisis de problemas. En las empresas tursticas constantemente se estn produciendo problemas, incidentes y
perturbaciones. Los directivos deben detectarlos, deben analizarlos, deben establecer sus causas. Todo ello servir
para valorar los distintos problemas, para comparar su importancia y establecer una prioridad en su resolucin.
Tambin va a servir el anlisis y la valoracin para clasificarlos en distintos tipos, de manera que se enven para ser
resueltos a distintas partes de la organizacin.
Toma de decisiones. Los directivos estn tomando decisiones permanentemente. Cuando les surge un problema o
una oportunidad del entorno y tienen que hacer algo, despliegan las distintas alternativas que pueden elegir, valoran
esas alternativas, muchas veces bajo ms de un criterio cada uno con distinta ponderacin, y eligen la mejor, que
despus deben implantar .
Comunicacin. La mayora de las acciones y actividades de una empresa no las realizan directamente los directivos,
sino sus subordinados. Los directivos cuando toman decisiones deben comunicrselas a otros para que las pongan
en prctica y adems, para tomarlas, necesitaron de mucha informacin, buena parte de la cual han obtenido
mediante su comunicacin con los dems miembros de la organizacin.

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7.2. EL DIRECTIVO DE LA EMPRESA TURSTICA
Al hablar del proceso administrativo hemos visto las cosas que deben hacer los directivos cuando realizan las tareas
administrativas que les corresponden. Pero, es eso lo que realmente hacen? Mintzberg realiz un amplio estudio
entre altos directivos y estableci que muchas de estas funciones ocupaban un lugar marginal en el trabajo cotidiano
de los administradores. Defini, en cambio, un conjunto de roles o papeles que realizan habitualmente los directivos.
Los agrup en tres tipos distintos: roles interpersonales, roles informativos y roles decisionales. Estos roles se
pueden dar simultneamente en cualquier actividad de un administrador.
Los roles interpersonales se refieren al gran volumen de actividad que desarrollan los directivos en contacto con
otras personas, tanto dentro como fuera de la organizacin. Son los roles de cabeza visible, lder y enlace.
Cabeza visible. El directivo ostenta la representacin de la empresa en el exterior. Es la imagen de la empresa.
Cuando surge un problema con la empresa, los clientes, los proveedores y terceros interesados acuden a l.
Tambin acta en actos protocolarios y profesionales en representacin de la empresa como convenciones,
conferencias y char las, recepciones oficiales, etc.
Lder. Una de las actividades fundamentales de los directivos es estimular y motivar a los empleados que estn a su
cargo. Son responsables que su reclutamiento y seleccin y de recompensar los adecuadamente. Tienen que
interactuar con ellos para que se realicen convenientemente l as actividades de la empresa.
Enlace. En sus contactos personales, el directivo est encargado de establecer una red amplia de contactos y de
fuentes de informacin, tanto internas como externas. En su papel de enlace les corresponde a los administradores
establecer los canales de comunicacin e in formacin que puedan ser utilizados en el futuro.
Los roles informativos se refieren a todo el trabajo directivo relacionado con la recogida y transmisin de informacin
y de datos. Si cuando realiza el papel de enlace, el directivo ha establecido los canales y las vas de comunicacin,
estos roles suponen poner en uso esos canales par a hacer circular la informacin.
Monitor. Los directivos realizan una importante labor de recogida de informacin; normalmente la buscan
activamente. Esta informacin la reciben tanto del interior de la empresa como del exterior. Buscan informacin
fiable, disponible en el momento adecuado, or ganizada y per tinente (no accesor ia).
Difusor. El directivo es el encargado de transmitir informacin dentro de la organizacin. Se tiene que ocupar de que
sta circule convenientemente y de que llegue a las unidades y personas que necesitan de ella.
Portavoz. El directivo tambin transmite una serie de informaciones al exterior de la empresa sobre los planes y
programas que sta va a r ealizar. El directivo es el interlocutor y un experto en las relaciones dentro del sector.
Los roles decisionales son el de emprendedor, el de gestor de anomalas, el de asignador de recursos y el de
negociador. Todos ellos suponen en distinto grado un proceso de toma de decisiones par a la empresa.
Emprendedor. El directivo realiza este papel cuando toma iniciativas y busca opor tunidades para la empresa. Intenta
adelantarse a los acontecimientos, buscar nuevos mercados, nuevos productos, nuevos procesos y nuevas formas
de gestin.
Gestor de anomalas. Como hemos dicho anteriormente, una de las funciones continuas del directivo es el anlisis y
la solucin de problemas. Es un solucionador de problemas en la empresa. Si no puede darle una solucin por s
mismo, reenva el problema a la parte de la empresa que lo pueda resolver.
Asimilador de recursos. El directivo decide dentro de su campo de competencia la asignacin de los recursos
disponibles a distintas actividades, unidades o puestos. l evala la importancia de cada cosa y establece las
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prioridades. Hay que pensar que uno de los recursos de la organizacin ms valiosos, y que tambin asigna
libremente, es su propio tiempo.
Negociador. Los directivos se encargan tambin de preparar y supervisar los procesos de negociacin que se llevan
a cabo dentro de la empresa y con agentes del entorno. Fija los lmites de la negociacin y establece las estrategias
negociadoras. Normalmente el directivo que negocia es el que tiene capacidad para llegar a compromisos en
nombre de la empresa.
La mayora de los directivos del sector turstico) y de aquellos otros que ejercen sus funciones en las pequeas
empresas (empresarios-propietarios) han llegado a un importante conocimiento del sector y a un alto grado de
profesionalidad por medio de la experiencia, de su trabajo en distintos puestos de la empresa turstica hasta
alcanzar tareas directivas. La formacin reglada en direccin de empresas tursticas sigue siendo una de las
grandes carencias del sector, una vez que se ha solventado paulatinamente el problema de la formacin tcnica en
cada una de las profesiones tursticas. Muchos directivos completaron sta con una formacin empresarial o legal,
fundamentalmente mediante la realizacin de masters. En realidad, los directivos de la empresa turstica deben
combinar cuatro tipos de habilidades para ejercer sus funciones y sus roles: un conocimiento tcnico profundo de su
campo de actividad o subsector, un conocimiento amplio de gestin empresarial, una clara vocacin hacia el cliente
y comercial y una importante base en el dominio de los idiomas.
De una forma ms general, podemos considerar que las cualidades que deben tener los directivos de las empresas
tursticas en el futuro son las siguientes:
- Iniciativa. El directivo no tiene que esperar a que surjan los problemas y las oportunidades, tiene que estar
buscndolos permanentemente, debe actuar por iniciativa propia sin esperar el respaldo jerrquico para tomar
decisiones.
- Competitividad positiva. No debe trasladar la competitividad del entorno empresarial dentro de la empresa y de los
equipos de trabajo, debe fomentar la cooperacin y slo la competitividad que resulte en benef icio de todos.
- tica profesional. Los principios ticos y morales deben ser la gua de actuacin en la empresa. El directivo es un
elemento decisivo, ya que tiene que dar ejemplo a sus subordinados y compaer os.
- Multifuncionalidad. Una excesiva especializacin del directivo le puede llevar a perder la visin global de la
empresa turstica. Cada da se demandan ms directivos que sean capaces de hacer todo tipo de tareas y labores.
El director de un hotel puede desde recibir a un cliente hasta llevar una maleta, si hace falta.
Dotes de comunicacin. Como hemos visto, buena parte del trabajo directivo consiste en la recogida, tratamiento y
distribucin de la informacin por las distintas vas de comunicacin. El directivo debe ser un buen comunicador
capaz de relacionarse con su entorno y sabor comunicarse, tanto con los superiores jerrquicos como con los
subordinados.
Trabajo en equipo. En la mayora de las empresas tursticas las personas no desarrollan solas su funcin y para
cumplimentar una actividad hace falta la colaboracin de muchas. Es habitual el trabajo en equipo y las decisiones
tomadas en grupo. Al directivo le corresponde integrarse en esos grupos y, muchas veces, la labor de animarlos y
de liderarlos.
Orientacin al cliente. Para tener xito en el turismo hay que conseguir clientes y retenerlos. Todo depende del tipo
de servicio que se ofrezca al cliente. La atencin, la calidad mediada por su satisfaccin y ponerse en el lugar del
cliente es una demanda a todos los profesionales del turismo, pero mucho ms para sus directivos. No hay que
olvidar que cualquier pequeo incidente o descuido puede r esultar fatal en la satisfaccin de. los clientes.
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7.3. LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA TURSTICA
En las empresas tursticas constantemente se estn tomando decisiones, decisiones de todo tipo, desde la carta
que se sirve hasta a quin comprar los ingredientes de la cocina, desde quin ser el director del hotel hasta si a un
cliente se le guardan las maletas en recepcin, desde qu ruta area es ms rentable para la compaa hasta si una
azafata debe prestar especial atencin a una pasajera con un beb. Pero si la afirmacin es vlida para toda la
empresa turstica, la toma de decisiones es fundamental en los directivos. La toma de decisiones es la esencia del
trabajo directivo. Toman las decisiones ms importantes de la empresa, las referidas a la planificacin, organizacin,
direccin y control de las tareas. La toma de decisiones es un proceso de eleccin entre dos o ms alternativas. Si
slo se tiene una va de actuacin, no hay decisin. Una de las alternativas ms habituales es no hacer nada.
Vamos a ver cmo se toman las decisiones, es decir, las fases del proceso.
7.3.1. El proceso de toma de decisiones
Identificacin del problema. La toma de decisiones comienza cuando se detecta algn problema, alguna desviacin
entre lo deseado y lo realizado o alguna oportunidad. Lo primero que hay que hacer es analizar el problema para
saber su naturaleza o sus causas (muchas veces es slo un sntoma de un problema mayor). Un problema puede
ser notar que nuestro hotel tiene un exceso de demanda: hay que dar una solucin que permita recoger esos
clientes potenciales.
Desarrollo de las alternativas. Se tata de enumerar todas las alternativas posibles de eleccin que sean viables para
resolver el problema. Slo se trata de enunciarlas. Para nuestro problema tenemos distintas alternativas como
ampliar el hotel, arrendar un establecimiento hotelero a IO km, construir un bloque de apartamentos en los terrenos
aledaos o construir bngalos en una zona propiedad del hotel a 2 km. Identificacin de los criterios que van a servir
para tomar la decisin. Se trata de ver qu criterios o factores son los ms relevantes para tomar una decisin. Los
criterios que no se consideren es que son irrelevantes. Los criterios para solucionar el problema anterior pueden ser
los gustos de los cl ientes por distintos alojamientos hoteleros, el coste y la cercana al hotel .

Figura 1-10
83

Ponderacin de los criterios. Los criterios no van a tener una importancia uniforme para si decisor, algunos sern
ms importantes y otros menos. Hay que asignar pesos distintos a cada criterio segn su importancia. Podemos
ponderar los criterios anteriores de acuerdo con los siguientes pesos: gusto de clientes, 4; coste, 4; cercana, 2. Eso
significa que las preferencias del cliente y los costes valen el doble que la cercana al hotel y que los dos son
igualmente importantes.
Evaluacin de las alternativas. Ahora hay que analizar cada una de las nativas en funcin de sus puntos fuertes y
dbiles en relacin con los criterios de eleccin que estamos considerando. Esto llevar a asignar un valor o una
puntuacin a cada alternativa para cada criterio. Esta asignacin de las puntuaciones se puede basar en datos
objetivos o en opiniones y juicios subjetivos del decisor. Esta fase incluye tambin ponderar estos valores asignados
a cada alternativa para cada criterio con el distinto peso de los criterios. Sumando los valores ponderados
obtenemos la puntuacin total de cada al ternativa. En el caso del hotel tendramos la siguiente valoracin.

|


Seleccin de una alternativa. Se trata de escoger la alternativa con mayor puntuacin conforme a las calificaciones
obtenidas una vez ponderados los criterios. En nuestro caso la mejor alternativa es la construccin de un bloque de
apartamentos al lado del hotel.
Implantacin de la alternativa. No basta con realizar una eleccin. Las decisiones deben traducirse en acciones y en
hechos para poder resolver el problema o aprovechar una oportunidad.
Evaluacin de la decisin. Una vez implantada, se debe controlar que la decisin ha dado los resultados esperados;
si ha sido as, podramos utilizarla en procesos de toma de decisiones en el futuro con la misma problemtica.

7.3.2. La racionalidad y la racionalidad limitada
Se supone que la toma de decisiones de los directivos debe ser racional y objetiva y que debe seguir el proceso
antes indicado. Pero esto no ocurre as en la mayor parte de las ocasiones. La racionalidad implica que el problema
ha sido identificado de forma clara y precisa, que se tienen unos objetivos claros, que todas las opciones son
conocidas (podemos conocer todos los criterios relevantes y todas las alternativas posibles), que las preferencias
son claras y constantes (la importancia de cada criterio y el valor de cada alternativa para cada criterio son objetivas

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y permanentes en el tiempo), que no existen limitaciones de tiempo ni de informacin para tomar la decisin y que
se busca maximizar los intereses de la organizacin.
Pero en realidad la mayora de las decisiones que toman los directivos en las empresas tursticas no responden a
estos supuestos. Los directivos tienen una capacidad limitada de procesar informacin y slo se quedan con
informacin parcial que est accesible y ms o menos relevante; se tiende a mezclar problemas y soluciones,
prefiriendo desde el principio una mejor solucin posible de forma intuitiva; no se analiza en profundidad un
problema complejo, sino que se tiende a simplificarlo; dentro de la organizacin existen objetivos e intereses
distintos y contrapuestos, etc. Todo ello da lugar a que la mayor parte de las tomas de decisiones se den bajo una
racionalidad limitada, es decir, los directivos construyen modelos simplificados del problema, y buscan la primera
buena solucin satisfactoria que se presente ante ellos, teniendo en cuenta que el tiempo y el acceso a la
informacin son li mitados.
7.3.3. Tipos de decisiones
El tipo de problemas con el que se encuentre el directivo de una empresa turstica es fundamental para ver qu
decisin se debe tomar. No es lo mismo que se haya averiado un motor del avin en vuelo que la posibilidad de
guardar las maletas de un cliente en la recepcin. Existen dos tipos bsicos de problemas que se corresponden con
los tipos de decisiones. Los problemas pueden ser bien estructurados cuando son directos, el objetivo del decisor es
claro, el problema es familiar o rutinario a la informacin para la toma de decisiones es fcil de conseguir. Un
ejemplo sera una queja de un cliente de que el caf est fro: es algo conocido y ms o menos habitual. Y tambin
pueden ser problemas mal estructurados, que son nuevos, para los que la informacin es ambigua o incompleta y el
decisor se enfrenta a mucha incertidumbre, como cuando una cadena hotelera tiene que decidir a qu zona del
planeta extender su expansin inter nacional o cuando se pr oduce un secuestr o en un avin.
Para solucionar los problemas bien estructurados se utilizan decisiones programadas. Las decisiones programadas
son repetitivas, rutinarias, para las que existe un mtodo definido para enfrentarlas y tomarlas. Existe una forma
estandarizada de resolver el problema que es esa decisin programada. Existe un procedimiento para cambiar el
caf fro del cliente y pedirle disculpas, por ejemplo.

Figura 1-11
85

Los problemas mal estructurados son resueltos mediante decisiones no programadas. Las decisiones no
programadas son nicas y no suelen haberse llevado a cabo con anterioridad. No existe una solucin o decisin
instantnea y ya probada con xito. El decisor debe ser creativo, desplegar alternativas al problema y darle una
solucin novedosa. El comandante de vuelo tomar las medidas adecuadas par a proteger a la tripulacin y al pasaje
en caso de secuestro, y los altos directivos de la cadena hotelera tendrn que estudiar detenidamente el entorno de
cada zona y sus opor tunidades y amenazas par a elegir su mejor estrategia de internacionalizacin.
7.3.4. Decisiones secuenci ales. Los rboles de decisin
En las empresas tursticas no se toman normalmente decisiones individuales para resolver un problema concreto,
sino que lo habitual es encontrarse con un grupo de decisiones sobre un mismo tema que se dan a lo largo de un
perodo de tiempo ms o menos prolongado. Vamos a estudiar las decisiones secuenciales, que son un grupo de
decisiones que dependen unas de otras en el tiempo (las decisiones que se toman en un momento afectan a las que
se produzcan despus y unas se toman una vez ejecutadas las anteriores) y que tambin dependen de
circunstancias ajenas a la voluntad del decisor. Es decir, se dan circunstancias en el entorno que alteran los
resultados de esas decisiones, pero el decisor sabe qu circunstancias se pueden dar y cul es la probabilidad de
ocurrencia de cada una.
Los rboles de decisin son un modelo basado en una representacin grfica, llamada grafo o red, que nos permite
estudiar y analizar las decisiones secuenciales. Los rboles representan las decisiones secuenciales mediante unos
elementos y sus relaciones. Los elementos bsicos de un grafo son los nudos y las relaciones entre los nudos se
llaman flechas. En un rbol de decisin utilizamos tres tipos de nudos. Los nudos decisionales, que son origen de
las flechas que se corresponden a las distintas alternativas de eleccin del decisor. Se representan por un cuadrado.
Los nudos aleatorios de azar, que se representan mediante un crculo, son la salida de las flechas que se
corresponden a las distintas circunstancias que se pueden dar y que no dependen del decisor (estados de la
naturaleza). Los nudos finales son las terminaciones de las ramas que representan las distintas posibilidades que se
pueden dar, teniendo en cuenta la libertad de eleccin del decisor y las circunstancias externas. Se representan
mediante una l nea vertical.
Adems de ser un elemento de representacin, los rboles de decisin incorporan un algoritmo que permite la
eleccin de la secuencia de decisiones que optimiza los resultados esperados. Para realizar esta eleccin se
comienza valorando los nudos finales. Cada nudo final se valora como si sucediesen todas las circunstancias
externas y se tomaran todas las decisiones que recogen las flechas a lo largo de la rama que va desde el nudo final
al nudo inicial. No se utilizan las probabilidades. Los nudos decisionales se valoran a partir del valor de las flechas
que salen de l (el valor de una flecha es igual al valor del nudo al que llega); si las decisiones buscan un mximo, el
valor del nudo decisional ser el valor mayor de las flechas, y si se minimiza, el valor menor. Para la valoracin de
los nudos aleatorios tenemos que contar con la probabilidad de las distintas circunstancias que se pueden dar
(estados de la naturaleza). El valor del nudo aleatorio es la suma de las multiplicaciones del valor de cada flecha por
la probabilidad de esa flecha (las flechas de los nudos aleato rios representan estados de la natur aleza).
Una empresa hotelera se quiere instalar en una nueva zona que se est poniendo de moda entre los turistas y tiene
tres opciones para ello. Puede construir un hotel, un bloque de apartamentos o un conjunto de bungals. La
probabilidad de que cada uno tenga una ocupacin alta es de un 70 por 100 para el hotel, de un 80 por 100 para los
apartamentos y de un 60 por 100 para los bungals; y que sea baja, del 30 por 100, 20 por 100 y 40 por 100,
respectivamente. El segundo ao, si la ocupacin del hotel fue en el primer perodo alta, puede ampliarse o no, y si
fue baja puede transformarse en un bloque de apartamentos normal o no. Si los apartamentos tuvieron una
ocupacin alta, puede ampliarse al doble de su dimensin normal o no. Para los bungals no hay posibilidad de
ampliacin ni de cambio. El resultado esperado del hotel cada ao con su actual dimensin es de 1.000 y, si se
amplia, de 1.500. El rendimiento de un bloque de apartamentos normal por ao es de 1.200. Los bungals dan unos
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resultados de 1.1 00 anuales. Cul sera la mejor secuencia de decisiones de la empresa en los dos prximos
aos?
Para ver la secuencia de decisiones que optimiza el valor esperado, valoramos todos los nudos desde atrs hacia
delante, es decir, desde los nudos finales hasta el nudo inicial. La secuencia ptima est formada por la secuencia
de flechas que salen de los nudos decisionales con el mayor valor general. El valor del nudo inicial representa la
mxima ganancia esperada segn todas las circunstancias y decisiones analizadas en el rbol. En nuestro caso la
secuencia sera construir el bloque de apartamentos y, si la ocupacin es alta, ampliarlo. El resultado esperado de
esta opcin es de 3.360.


7.4. PARTICULARIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TURSTICAS
Existen algunos rasgos que deben ser tenidos en cuenta por los directivos de las empresas tursticas a la hora de
realizar sus funciones administrativas. Aunque las funciones y las tcnicas de direccin son de aplicacin general, el
sector turstico presenta una serie de particularidades que apuntan a una necesidad ms amplia de atencin en las
distintas fases del proceso de administr acin.
La primera cuestin es que el sector turstico opera, sobre todo, con servicios, que suponen una salida para la
empresa intangible, no almacenable y dependiente de la persona que lo presta. Esto hace que el tipo de
planificacin, de direccin y de control que realizan los directivos no pueda responder a la lgica tradicional y
requiera una mayor inmediatez del directivo con el proceso de prestacin del servicio para guiar a sus subordinados
y ejercer un control efectivo.
La segunda e importante cuestin es que la atencin al cliente y la calidad exigida por ste al servicio turstico hace
que todo el proceso administrativo se impregne cada da ms de la filosofa de la gestin de la calidad total. La
gestin de la calidad total es un proceso de mejor a continua en todos los mbitos de la administracin de la empresa
(operativo, comercial, de aprovisionamiento, de recursos humanos, de direccin, etc.) en el que se persigue la
satisfaccin del cl iente con los productos y todos los ser vicios que los acompaan.
Respecto a la toma de decisiones y la direccin, cabe hacer varios comentarios. El primero es que las decisiones
tienen que tener siempre al cliente como referencia principal, ya que es el que va a proporcionar la competitividad y
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la rentabilidad de la empresa a largo plazo. El segundo es que todos los miembros de la empresa tienen que saber
qu hacer ante los requerimientos de un cliente. En las empresas tursticas no se puede desviar al cliente al escaln
superior de la jerarqua para que all se resuelva el problema, sino que cada empleado debe dar una respuesta
apropiada. Para ello deben establecerse un conjunto de procedimientos y reglas (de decisiones programadas) que
ayuden a cualquier empleado a tomar una decisin. Por ltimo, los procedimientos no pueden abarcar los problemas
no estructurados, que suelen ser la mayora de los que presenta un cliente; se suelen dar sobre todo incidentes o
peticiones no repetitivas por parte de ste, por ello a los directivos y a los grupos de trabajadores de las empresas
tursticas hay que entrenarlos en las habilidades de la creatividad y de la empata, para tomar la decisin, y de la
amabilidad, para implantarla.
La planificacin se convierte en una de las tareas fundamentales de las empresas tursticas. Las previsiones pueden
ser relativamente fciles de hacer basndose en las tendencias, en la estacionalidad, en la rivalidad del sector, etc.
A partir de ellas la planificacin debe corregir los efectos de la estacionalidad y de los cambios en los gustos y las
modas del sector , para presentar un perfil de actividad homogneo y aprovechar al mximo los recursos.
Es crucial tambin en el sector la imagen que proyecten los directivos de las empresas. Tanto como punto de
referencia y de imitacin por parte de los subordinados como por la imagen que dan al cliente de la empresa que
representan.
Los flujos de comunicacin tambin son uno de los puntos de inters especial en las empresas tursticas. La mayor
parte de los servicios se realizan por varias personas que tienen que ajustar sus trabajos y los momentos en que
realizan las tareas. Los sistemas de comunicacin son un elemento esencial de trabajo en actividades como la
hostelera, la hotelera o las reservas en las agencias.
Por ltimo, las empresas tursticas deben prestar una atencin especial a la eficacia, muchas veces en perjuicio de
la eficiencia. El objetivo esencial de una empresa turstica es la satisfaccin del cliente y hay que cumplir con ste
como norma en el proceso de direccin de la empresa. De todas formas, no hay que descuidar la eficiencia. El
problema es que si no se consigue la eficacia, alcanzar este objetivo, de nada sirve ser una empresa eficiente, y
nuestros resultados se ver n afectados a medio y largo plazo.
8 PLANIFICACIN Y CONTROL EN LA EMPRESA TURSTICA

8.1. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN EN EL SECTOR TURSTICO
La mayora de las organizaciones tursticas se crean con la intencin de perdurar en el tiempo. Por ello sus
directivos deben proyectar la situacin empresarial actual hacia el futuro tratando de vislumbrar en qu condiciones
puede encontrarse la empresa y tratar de actuar para, con el paso del tiempo, alcanzar la situacin ms acorde a
sus expectativas. La funcin de planificacin comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para
alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir , seleccionar entre cursos de accin futur os alternativos.
Conforme nos alejamos en nuestro afn de predecir el futuro en el proceso de planificacin se incrementa la
incertidumbre acerca de lo que ocurrir. El empresario turstico se plantea dentro de esa incertidumbre dos
preguntas bsicas: qu queremos lograr? y cmo vamos a lograrlo? Para alcanzar esa posicin deseable, y no
otra, se introduce el proceso de plani ficacin en las organizaciones.
8.1.1. El concepto de planificacin
Hemos estudiado la empresa como un sistema finalista y abierto que trata de adaptarse a un entorno cambiante de
forma constante. El proceso de planificacin es el que nos permite realizar esta adaptacin, siempre ligado de forma
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muy estrecha con la funcin de control. La planificacin y el control son inseparables, cualquier intento de ejercer
control sin planes no tiene sentido, puesto que no existe forma de que las personas puedan saber si estn
dirigindose hacia donde quieren ir, a menos que primero conozcan esa meta. Y a la inversa, de nada sirve
marcarnos unas metas, si no ponemos los recursos para saber si las estamos alcanzando. La planificacin est
estrecha e indisolublemente r elacionada con el control.
Tras la planificacin se produce la puesta en marcha de los planes que deben ser controlados peridicamente. Si el
control es satisfactorio y se alcanzan los objetivos de la empresa, se sigue en esa lnea. Si, por el contrario,
observamos que no cumplimos con lo pr evisto, pueden ocur rir tres cosas (figura 8.1):
Que el proceso de planificacin en su conjunto parta de planteamientos errneos, con lo que deberemos
comenzar de nuevo el proceso.
Que existan desviaciones respecto a la situacin prevista, y que estas desviaciones se deriven de una incorrecta
puesta en marcha de los planes, con lo que deberemos corregir esos aspectos pr cticos.
Que existan desviaciones debidas a planteamientos parciales errneos en el proceso de planificacin, por lo que
deberemos corregir esos aspectos par ticulares.
El proceso de planificacin de las empresas tursticas permite su supervivencia a largo plazo y determina los valores
ticos y culturales del negocio. El entorno de las empresas tursticas es muy cambiante, como ya hemos estudiado
(nuevas legislaciones, fuerte competencia, modas, nuevas tecnologas, etc.), lo que exige una buena actividad
planificadora que mantenga su compe titividad.

8.1.2. Conceptos ligados a la planificacin
El proceso de planificacin es como una pirmide en la que se subordinan misin, objetivos, estrategias y planes de
accin. Aunque ms adelante estudiaremos con mayor profundidad algunos de ellos, trataremos de dar una visin
de conjunto definindolos somer amente.

La misin es el objetivo ltimo que persigue la empresa, define el negocio y los valores de la misma. Los objetivos o
metas de una empresa son los fines hacia los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr, las situaciones
futuras deseadas por la empresa. Las estrategias son los caminos a seguir por la empresa para alcanzar los
objetivos. Las polticas son declaraciones que guan la toma de decisiones en la empresa para alcanzar los
Figura 1-13
89

objetivos. Los procedimientos son guas para actuar, indican los pasos a seguir dentro de la empresa para
desarrollar una determinada actividad. Las regias consisten en la enumeracin de acciones que se pueden o no
hacer en la empresa. Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de
accin; por lo general, estn respaldados por un presupuesto. El presupuesto es la traduccin monetaria de los
programas donde se especifican los resultados esperados y los costes precisos para alcanzarlos. De los
presupuestos hablar emos ms detenidamente como herramienta de control.
La planificacin es una funcin muy importante en el proceso de administracin, ya que orienta al resto de las
funciones administrativas. La planificacin contribuye a definir el tipo de estructura organizativa ms adecuada, el
grado de participacin del personal en la empresa, las caractersticas de los individuos a contratar, el estilo de
liderazgo o las herramientas de comunicacin ms acertadas. Y a su vez, cualquiera de las funciones
administrativas influye en el proceso de planificacin y control en un proceso interactivo. Pensemos, por ejemplo,
una empresa hotelera familiar en la que el hijo que sucede al padre viene con ideas de gestin diferentes, aportando
un estilo de direccin ms participativo. Esta modificacin en la direccin influir en una forma de planificacin en
la que podrn intervenir los trabajadores (puede que una direccin por objetivos) y una forma de control menos
estricta en la que los trabajadores podrn, en gran medida, ejercer el autocontrol (figura 8.2).

Por ltimo, es importante concienciar a los empresarios de la importancia de la planificacin. Uno de los grandes
problemas de las pymes tursticas es la miopa empresarial. Los directivos de las empresas se centran en solucionar
los problemas del da a da olvidando mirar hacia el futuro, lo que hace que cuando toman conciencia de su
situacin, se encuentran en un callejn sin salida que los lleva a la quiebra o que simplemente les ha hecho perder
importantes oportunidades de negocio. La planificacin es una funcin esencial de la direccin y los gerentes deben
dedicar gran parte de su tiempo a esta actividad.
8.1.3. Tipos de planes
Podemos distinguir entre diferentes tipos de plaen atendiendo a diferentes categoras. Alcance, plazo de tiempo y
especificacin. Segn el alcance podemos hablar de planes estratgicos y operativos. Los planes estratgicos
afectan a toda la organizacin, establecen la misin y los objetivos globales situando a la empresa en funcin del
entorno en que se desenvuelve. Los planes operativos especifican de forma detallada el modo de alcanzar los
objetivos globales definidos en la planificacin estratgica. Los planes operativos suelen formularse para perodos
Figura 1-14
90

de tiempo ms cortos que los estratgicos. Otra diferencia es que los planes estratgicos generan los objetivos,
mientras que los operativos parten de esos objet ivos generados.
Segn el plazo de tiempo para su logro, podemos hablar de planes a corto y a largo plazo. Los planes a corto plazo
cubren un perodo inferior a un ao y los planes a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Los que se
encuentran entre ambos los denominar emos planes a medio plazo.
Segn su especificacin podemos hablar de planes especficos y planes direccionales. Los especficos estn
definidos con toda claridad y no admiten interpretaciones ni ambigedades, mientras que los direccionales son ms
flexibles y slo marcan las directrices generales permitiendo a los gestores elegir entre diversos cursos de accin
(figura 8.3).
1.4. Principios y consejos prcticos para la planificacin
A la hora de emprender el proceso de planificaci n es conveniente consider ar las siguientes recomendaciones:
La planificacin es un proceso continuo, abier to y dinmico.
La planificacin debe contar con las capacidades pr opias de la empresa.
La planificacin divide los planes en etapas r educidas y manejables.
Hay que establecer objetivos intermedios.
Hay que hacer participar al personal en el proceso de planificacin, para motivarlo.
Se debe planif icar antes de hacer el presupuesto.

Figura 1-15 Tipos de planes
91

8.2. LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS TURSTICAS
Los objetivos son las situaciones futuras deseadas por la empresa. Estn subordinados a la misin que es el
objetivo ltimo que se pretende alcanzar. Es decir, si, como hemos comentado, la misin recoge los aspectos
doctrinales y causas finales de la empresa, los objetivos son el aspecto prctico, la concrecin de cmo alcanzar
esos propsitos genr icos.

8.2.1. Tipos de objetivos
Los objetivos de las empresas tursticas pueden ser de lo ms variado, vamos a enumerar algunos de ellos. Segn
su naturaleza, haremos referencia a objetivos econmicos, tcnicos y sociales. Los objetivos econmicos son los
que hacen referencia a magnitudes como costes, ventas, beneficios. Los tcnicos se refieren a los procesos de
mejora en la prestacin de los servicios, como calidad o innovacin. Los sociales tienen en consideracin aspectos
que van ms all de la propia empresa y que afectan a su entorno como son todos los relacionados con el medio
ambiente, mejora de las condiciones laborales, patrocinios, etc.
En funcin del plazo establecido par a alcanzar los objetivos podemos clasificar los en:
Corto plazo. Se establecen a un ao vista. Son mucho ms especficos y rigurosos que los objetivos a medio y largo
plazo, y ms concretos y medibles. Por ejemplo, conseguir un lleno total en un viaje organizado en el caso de un
tour operador.
Medio plazo. De 1 a 3 aos. Como ejemplos podemos mencionar la adopcin de nuevas tecnologas para la
comercializacin de los pr oductos de una agencia de viajes.
Largo plazo. Ms de 3 aos. Muchas veces estos objetivos son formulados con un grado de imprecisin
intencionado, en trminos cualitativos, esto es necesario si consideramos que con el paso del tiempo la
incertidumbre aumenta y por tanto deben de ser ms flexibles para adaptarse a situaciones imprevistas. Entre otros
ejemplos de objetivos de largo alcance, figuraran la construccin de un nuevo hotel, ser lderes en el mercado
turstico, la expansin internacional a las zonas tur sticas de Latinoamrica, etc.

8.2.2. Jerarqua de objetivos
Dentro de la organizacin jerrquica de una empresa turstica se pueden encontrar mltiples niveles de objetivos
dependiendo de la unidad de la que emanan. Los objetivos generales se derivan del enunciado de la misin que
persigue la empresa, y a continuacin son traducidos en objetivos por departamentos y sub departamentos hasta
llegar a los objetivos que se le marcan a cada uno de los empleados (esto ha dado lugar a una forma particular de
gestin que se denomina la direccin por objetivos y que explicaremos a continuacin). Todos ellos deben estar
fuertemente interrelacionados, los objetivos de cada nivel se constituyen en medios para alcanzar las metas de los
niveles superiores. Podemos encontr ar distintos niveles de objetivos en las empresas:

92



8.2.3. Caractersticas de los objetivos
Para terminar, indicaremos algunas car actersticas que deben tener los objetivos:
1. Tienen que ser pocos v ordenados segn su prioridad. Si una empresa tiene demasiados objetivos malgastar
energas. Establecer prioridades garantiza que el personal entiende, sin necesidad de hacer preguntas, qu objetivo
hay que seleccionar cuando el tiempo o los recursos son limitados.

Figura 1-16
93

2. Los objetivos deben ser realistas y verificables. Crear expectativas que van ms all de lo que se puede lograr
garantiza el fracaso y la frustracin de los empleados. Por otra parte, deben ser verificables, debemos poder
contestar a la pregunta: cmo s yo, al final del perodo, si se ha cumplido el objetivo? La verificabilidad es una
condicin importante para facilitar el proceso de control. Un ejemplo podra ser conseguir una ocupacin media
anual del 75 por 100. La mejor forma de poder verificar los objetivos es que stos sean cuantificables, puedan ser
traducidos a nmer os.
3. Claridad y comunicacin de los objetivos. Los objetivos deben ser conocidos por el personal de la empresa a
todos los niveles, e interpretar correctamente cmo contribuyen los objetivos particulares a los objetivos generales
de la empresa. Si al preguntar a una limpiadora de habitaciones de un hotel acerca de cules son los objetivos de su
puesto, sta nos responde que limpiar las 5 habitaciones que le corresponden, demuestra que no es consciente de
la importancia real de su funcin, ya que una respuesta ms acertada sera lograr que los clientes descansen y
encuentren confortable su habitacin.
8.2.4. La direccin por objetivos (DPO)
El establecimiento de objetivos tradicionalmente ha sido llevado a cabo en las organizaciones por las personas que
ocupan los niveles jerrquicos superiores y posteriormente eran comunicados a los subordinados para guiarlos en
su desempeo. Al empleado se le considera incapaz de fijar las metas de sus aireas futuras, por lo que todas las
actividades a realizar en su puesto le venan impuestas desde ar riba.
Hoy en da a los trabajadores se les otorga un grado mayor de autonoma y responsabilidad, por lo que muchas
empresas han adoptado un enfoque participativo en la gestin conocido como la Direccin Por Objetivos (DPO). La
base del mtodo es la hiptesis de que la participacin del subordinado en el proceso de determinacin de los
objetivos particulares, a partir de los objetivos generales, tendr incidencia apreciable y positiva en la actuacin
futura del subordinado y en su motivacin. El proceso de la direccin por objetivos es el siguiente.
Tiene lugar una reunin entre el empleado y su superior. En esa reunin el empleado establece sus propios
objetivos moderado por su supervisor, que le orienta en funcin de los objetivos generales de la empresa y del
departamento, mostrando una lista previa de objetivos. El empleado asume el compromiso de alcanzar esos
objetivos en un plazo determinado. A lo largo del perodo de control (normalmente un ao) se producen nuevas
reuniones (aproximadamente cada tres meses) en las que se revisan los objetivos y su grado de cumplimiento per si
fuera necesario hacer alguna correccin. Al final del perodo se evalan ios resultados y. en una nueva reunin, se
estudia el grado de xito del trabajador, analizando las razones de los logros o de los fracasos. A continuacin
comienza de nuevo el pr oceso.
El buen funcionamiento de este sistema radica en una buena comunicacin entre supervisor y empleado y en ligar el
sistema de recompensas de la empresa a la consecucin de los objetivos. Tambin es muy importante la labor de
control que lleve a cabo el superior, ya que eso permitir la correccin de errores a tiempo y contribuir al desarrollo
profesional del empleado (figura 8.)
En la DPO se dan una ser ie de elementos comunes:
Los objetivos deben ser especficos y medibles.
Los objetivos son f ijados de forma conjunta entre superior y subordinados.
Se debe fijar un perodo preciso de cumplimiento de los objetivos, normalmente un perodo de tres meses, seis
meses o un ao.
Es necesaria una retroalimentacin continua del grado de avance de los objetivos.
94


8.3. INSTRUMENTALIZACIN DE LA PLANIFICACIN
En este apartado hablaremos del resto de los elementos constituyentes del proceso de planificacin y que concretan
la misin y objetivos de la empresa. En ellos se determina qu cosas hay que hacer, cmo, cundo, quin y con qu
recursos. Nos referimos a las pol ticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.
Las polticas. Son enunciados genricos que guan la toma de decisiones con unos objetivos determinados.
Sirven para guiar a los empleados en situaciones que exigen discrecionalidad y sensatez. Pueden ser explcitas o
implcitas. Gracias a las polticas aumenta la probabilidad de que diferentes empleados y ejecutivos tomen
decisiones semejantes cuando afrontan de forma independiente situaciones parecidas. Ejemplo: Una poltica de
personal: Cuando se produzca una vacante en la agencia de viajes, se cubrir preferentemente con diplomados de
la Escuela de Turismo de la Universidad de Sevilla. Al igual que en el caso de los objetivos, tenemos polticas
generales de la empresa y polticas departamentales. Por ello se puede hablar de polticas financieras, de
marketing, de atencin al cliente, etc.
Los procedimientos. Del mismo modo que la poltica constituye una gua para pensar y decidir, el procedimiento
es una gua para actuar. Los procedimientos indican de forma precisa los pasos que se deben seguir para realizar
ciertas actividades. Son empleados en la tramitacin de todo tipo de pedidos, seleccin de personal, etc. Un
procedimiento sera, por ejemplo, el que hay que seguir a la hora de cobrar a un cliente mediante una tarjeta de
crdito: comprobar la tarjeta, solicitar el carnet de identidad, comparar los datos de ambos documentos, introducir la
tarjeta en el terminal, retirar el doble recibo, hacer que el cliente firme ambos y comprobar la firma y, por ltimo, dar
al cliente la copia del recibo o factura y desearle un buen viaje. En muchas ocasiones los procedimientos pueden
afectar a ms de un departamento; por ejemplo, para adquirir productos para el restaurante de un hotel puede que
se necesite una solicitud de compra, control de calidad, control de existencias, verificacin del albarn, factura,
precios acordados, pagos, etc., por lo que afectar a diversos departamentos: al de cocina, al de compras, al
almacn, a intervencin, al de contabilidad, etc.
Figura 1-17
95

Las reglas. Es un enunciado especfico de algo que debe o no debe hacerse en una situacin dada. Ejemplos:
Nunca desconecte este ordenador, No fumar en esta zona o No se admiten cheques de viaje. La diferencia
esencial entre las polticas y los procedimientos y las reglas es que las primeras admiten cierta flexibilidad en su
aplicacin, mientras que las segundas son inf lexibles.
Los programas. Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de
accin y que, por lo general, estn respaldados por un presupuesto. Existe una gran variedad de programas que
pueden abarcar desde mejorar la atencin al cliente a la compra de una flotilla de aviones para una compaa area.
Los programas suelen subdividirse en subprogramas que contr ibuyen al programa inicial.
Los presupuestos. Son documentos en los que se expresan los resultados esperados en el proceso de
planificacin en trminos numricos. Hablaremos con ms detalle ms adelante al tratarlos como herramientas de
control.
8.4. CONCEPTO DE CONTROL PROCESO Y TIPOS DE CONTROL
La funcin de control es la encargada de comprobar que la misin y objetivos de la empresa se estn llevando a
cabo de forma adecuada y de detectar cualquier anomala paro proponer las acciones cor rectoras necesarias.
Las empresas tursticas son un sistema finalista que pretende alcanzar unos objetivos. Este tipo de sistema posee
una funcin de regulacin en la cual, a travs de un proceso de anlisis de inputs y outputs, se puede determinar el
grado de cumplimiento de los objetivos marcados.
Si un tour operador se marc como objetivo ser la empresa lder en los circuitos de frica del Norte, tendr que
buscar algn mecanismo para conocer ese dato. Si un hotel ha decidido incrementar el nivel de satisfaccin de sus
empleados, tendr que medir de alguna forma esa variable. Igual ocurre si nuestra meta es tener una ocupacin
media anual del 75 por 100. La funcin de control es esencial para garantizar el correcto funcionamiento de una
organizacin.

8.4.1. El proceso de cont rol
El proceso de control se compone de las siguientes fases: establecimiento de estndares, medicin del desempeo,
deteccin de desviaciones y acciones cor rectoras.
El establecimiento de estndares
A partir de los objetivos fijados en la funcin de planificacin determinamos las normas o estndares. Los
estndares no son ms que guas preestablecidas que sirven de punto de referencia para compararlos con los
resultados que se deben ir alcanzando en el desempeo empresarial. Estos estndares deben reflejar lo mejor
posible los objet ivos propuestos.
Las normas se pueden clasificar en dos tipos:
a) Fsicas. Nivel de ocupacin, camas hechas por hora, nmero de personas atendidas, etc.
b) Monetarias. Ingresos, costes, inversiones, etc.
Las normas deben ser perfectamente conocidas por los empleados para que stos puedan ajustar su desempeo a
las exigencias de la empresa. Tambin es conveniente que como en el caso de la DPO, el empleado est implicado
en la fijacin de los estndares que afectan a su puesto de trabajo.
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En algunos puestos de trabajo la fijacin de estndares no es fcil. As, por ejemplo, al desempeo de una
limpiadora de un hotel le podemos fijar un estndar relativo al nmero de habitaciones limpiadas por hora, pero qu
estndar podemos utilizar para una persona que atiende al pblico y cuyo objetivo es satisfacer al cliente? o qu
norma utilizamos para medir el desempeo del Director Financiero o del Director de Recursos Humanos de la
empresa? Es necesario buscar alguna variable que nos sirva como criterio comparativo con el desempeo real de
una actividad. Por ejemplo, algunas de estas variables pueden ser opiniones de los clientes o de los empleados y
fijarse en trminos cual itativos.
Medicin del desempeo
Una vez establecidos los estndares debemos obtener informacin acerca del desempeo real de las personas que
ocupan los puestos de trabajo o forman parte de una unidad organizativa determinada para, de esta forma, realizar
una comparacin. Hay que procurar que las mediciones sean fiables y que reflejen el desempeo real, tambin hay
que procurar que estas mediciones sean compar ables en diferentes perodos de tiempo para estudiar su evolucin.
Una pregunta que nos podemos plantear es acerca de la frecuencia con que se deben hacer las mediciones, algo
que estar relacionado, por supuesto, con los estndares establecidos. Si hacemos, mediciones muy a menudo el
coste ser elevado y probablemente la informacin que se obtenga sea irrelevante. Pongamos, por ejemplo, el caso
de que queremos alcanzar una tasa de ocupacin media anual del 75 por 100, no tiene sentido medir todos los das
las variaciones que se producen en esa dimensin. Por otra parte, si distanciamos en el tiempo las mediciones,
puede que no detectemos a tiempo las desviaciones y tardemos en aplicar las medidas correctoras, lo que puede
suponer un coste. Debemos encontrar un equilibrio en el perodo de medicin del desempeo, en funcin del coste
de realizacin de las mediciones, de la relevancia re la informacin que podamos obtener y del coste de retrasarnos
en la deteccin y cor reccin de un er ror.
Hoy en da, gracias a la aplicacin de los sistemas informticos a la gestin de la empresa, muchos de estos
problemas de medicin estn solventados. En el caso del hotel y su ocupacin, si ste est informatizado, podemos
conocer el nivel de ocupacin y la desviacin con la media deseada de forma instantnea y prcticamente sin coste.
Deteccin de desviaciones y acciones cor rectoras
Mediante la comparacin de mediciones y estndares podemos detectar las desviaciones de los objetivos
propuestos y tomar las medidas correctoras adecuadas. No todas las desviaciones precisan de actuaciones
correctoras. Puede que nos encontremos con desviaciones positivas que no exijan esas acciones, o negativas con
escasa relevancia o que se deben a situaciones coyunturales. Es importante sealar que el mero hecho de que una
desviacin sea positiva no justifica la no intervencin. Puede que la desviacin positiva nos est indicando que los
objetivos propuestos en la fase de planificacin son poco ambiciosos y pueden hacer que el personal reduzca su
esfuerzo para ajustarse a lo previsto, cuando su desempeo podra ser mucho mayor. Tambin en algunos casos el
obtener resultados muy positivos puede llevar a ia ^apresa a tomar medidas de desincentivacin para ajustarse a lo
previsto y no sobrepasarlo, ya que el exceso podra ocasionar problemas graves a la empresa. Un ejemplo podra
ser una campaa de promocin en la fuerza de ventas de una cadena hotelera para conseguir la ocupacin plena.
Una vez alcanzado el objetivo, puede que sea recomendable modificar el comportamiento de los comerciales para
no crear falsas expectativas en los clientes que la empresa no puede cumplir .
Si la desviacin es considerable, hay que analizarla para determinar su causa. Se trata de actuar sobre las causas y
no sobre los sntomas. Si, por ejemplo, un tour operador detecta una desviacin sobre sus previsiones de ventas
mensuales, habr que estudiar la razn de esa situacin que puede ser :
Mal diseo del producto turstico frente a las ofertas de la competencia.
Una comunicacin def iciente con los clientes y distribuidores.
97

O una mala actuacin de la fuerza de ventas.
Suponiendo que este ltimo fuera el problema, habra que estudiar cmo corregirlo, por ejemplo, invirtiendo en la
formacin de los comer ciales o modifican do el sistema de recompensas.
8.4.2. Tipos de control
Podemos establecer una clasificacin de los tipos de control en funcin del momento de la actividad en que se
llevan a cabo. De esta forma distinguimos entre control preliminar, control concurrente y control de resultados.
a) Control preliminar. Este tipo de control trata de evitar que se produzcan problemas durante la ejecucin de la
actividad que se est controlando. Fundamentalmente se basa en la informacin que se deriva de la medicin de
algunos de los atributos de los recursos empleados por la organizacin. Algunos ejemplos son el de las materias
primas en un restaurante, el que se hace pasar a los candidatos en un proceso de seleccin para tratar de prever su
comportamiento futuro en un puesto de trabajo, o el de las fuentes de financiacin antes de emprender un proyecto.
Las tcnicas de control ms empleadas son: el proceso de seleccin, la inspeccin de materias primas y materiales,
el presupuesto de capital y el presupuesto financier o.
b) Control concurrente. Es el que se lleva a cabo durante la realizacin de la actividad. Su objetivo es detectar lo
antes posible las desviaciones sin esperar al final. Un ejemplo pueden ser los anlisis mensuales acerca del
porcentaje de ocupacin, el nmero de reclamaciones mensuales... Estos controles ayudan a garantizar el
cumplimiento de los objetivos anuales. Tambin consideramos dentro de este tipo de control las actividades de
supervisin de la gerencia mediante la observacin personal y sobre el terreno para determina si los empleados
trabajan de la manera definida por las polticas y los procedimientos. Este tipo de control est orientado a la
medicin de las actividades. Un ejemplo en la empresa turstica sera si un tour operador enva un inspector a uno
de los hoteles contr atados para comprobar la calidad de! servicio que se est pr estando a sus cl ientes.
c) El control de resultados. Es el ms habitual y se lleva a cabo una vez finalizada la actividad de la persona o
unidad en estudio. Son datos definitivos que nos informan acerca del grado de xito de los objetivos propuestos y
que nos sirven para medir la evolucin en diferentes perodos. Este control se basa en los datos histricos para
corregir el futuro. Los mtodos de control ms empleados son los presupuestos, los costes estndar, los estados
financieros, el control de calidad de productos terminados y la evaluacin del rendimiento de los empleados. En el
caso de la empresa turstica, por la intangibilidad del servicio, el resultado final suele medirse mediante la realizacin
de cuestionarios a los clientes para que expresen su grado de satisfaccin o de descontento.
8.5. HERRAMIENTAS DE CONTROL EN LA EMPRESA TURSTICA
Para poder llevar a cabo la funcin de control, los gerentes de las empresas tursticas disponen de un amplio
abanico de instrumentos.
La primera distincin que podemos estab lecer es entre el control presupuestario y el control no presupuestario.
8.5.1. Control presupuestario
Al hablar de la planificacin ya hicimos mencin a la presupuestacin como una de las fases finales del proceso, y
es que el presupuesto es al mismo tiempo un instrumento de control y de planificacin. El presupuesto es un
conjunto de resultados esper ados expresados en tr minos numricos.
Los presupuestos como herramienta de gestin, adems de servir para planificar y controlar contribuyen a la
descentralizacin de la autoridad y la determinacin de responsabilidades, ya que asignan a cada unidad
organizativa irnos resultados que debe alcanzar y los recursos necesar ios para ello.
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Existen muchos tipos de presupuestos que podemos agrupar de la siguiente manera: presupuestos monetarios y
presupuestos no monetarios. Los presupuestos monetarios son los ms frecuentes y suelen recoger las previsiones
de ingresos y gastos de la empresa. Siempre se expresan en unidades monetarias. Dentro de esta categora
podemos destacar: los presupuestos de ingresos y gastos, los presupuestos de capital y los presupuestos de
efectivo (presupuesto de tesorera). Los presupuestos no monetarios se expresan en otras unidades como el tiempo,
espacio, material o productos. Ejemplos pueden ser el presupuesto de compras de materias, primas o de mano de
obra.
Presupuesto de ingr esos y gastos
Es el presupuesto bsico y de mayor peso dentro de la empresa e influye en la realizacin de otros. Siendo ms
preciso, el presupuesto de ventas o ingresos es el cimiento o base para la confeccin del resto de presupuestos, ya
que del volumen de ventas de productos o servicios esperados calculamos los gastos en que se incurrir, y por
extensin, el margen de otras operaciones, la necesidad de t esorera y de inversiones.
Los pasos que hay que seguir para su confeccin son:
1. Desglosar la empresa en departamentos o reas de negocio. Por ejemplo, en un hotel: alojamiento, restaurante,
bar, banquetes, telfono, cafetera, etc.
2. Determinar los ingresos del ejercicio desglosado por departamentos.
3. Distribucin de los costes, tanto los asignables como los no asignables, e independientemente de que sean fijos o
variables.
Presupuesto de ingr esos
Se trata de prever los ingresos futuros de la empresa; para ello se parte de la previsin de ventas y conociendo el
precio medio de nuestros productos o servicios establecemos las cantidades a ingresar en un perodo dado. Un
presupuesto anual se puede desglosar en presupuestos mensuales.
Presupuesto de gastos
Consiste en la determinacin de los gastos en los que va a incurrir la empresa para alcanzar los objetivos
propuestos. Tambin es conveniente desglosarlos por departamentos, producto/servicio particular y en perodos de
tiempo acordes a los establecidos en los otros presupuestos.

Presupuesto de capital
Recoge las inversiones a largo plazo que va a acometer la empresa y las distintas fuentes de financiacin para
hacer frente a esas necesidades financier as. Una estructura tipo de esta clase de presupuesto es:
Presupuesto de tesor era
Se deriva de los presupuestos anteriores de ingresos y gastos y de capital. Su objetivo es conocer en todo momento
la cantidad de dinero disponible, es decir, la liquidez de la empresa. Es muy importante en el sentido de que nos
asegura que tenemos capacidad para hacer frente a los pagos en que incurre la empresa y que, al mismo tiempo,
no tenemos un excedente que podernos utilizar en una inversin rentable. Este presupuesto se puede elaborar con
la misma periodicidad que los anteriores, normalmente mes a mes. En el presupuesto de tesorera slo se recogen
los pagos y los cobros, es decir, las salidas y entradas de dinero en efectivo de la empresa. En la tabla 8.4
presentamos los elementos que gener almente componen est e presupuesto.
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Los presupuestos no monetar ios
Se expresan habitualmente de forma numrica, pero no se traducen a magnitudes monetarias. Suelen servir de
base para, una vez valorados, el clculo de los presupuestos monetarios. Las unidades que se emplean son del tipo
horas de trabajo, metros cuadrados asignados, horas mquina, unidades de materiales, unidades producidas o
servicios prestados. Los ms usuales son;
Horas de mano de obra. Para su elaboracin se tiene en cuenta a la plantilla de la empresa agrupada por
departamentos. Se consideran aspectos como la rotacin del personal, la previsin de bajas y los empleados
contratados en empresas de contratacin temporal.
Horas/Maquina. En el sector turstico tiene escasa relevancia, salvando algunos servicios como lavanderas,
panadera, o cualquier otro servicio en el que las mquinas tengan mucha impor tancia.
Unidades de material. Es muy importante en el sector turstico, sobre todo en los servicios de restauracin.
Hasta ahora prcticamente nos hemos limitado a usar el presupuesto como herramienta de planificacin; el
siguiente paso sera el control presupuestario, consistente en comparar esas previsiones de los presupuestos con la
informacin real obtenida tras la prestacin del servicio turstico
Desviacin = Realidad - Previsin
Las desviaciones pueden tener su origen en las ventas (cantidad o precio), en los costes de las ventas (cantidad o
precios de los servicios/productos ofertados por proveedores) o en otros costes de la empresa (por ejemplo, los
costes financieros).
Los problemas ms claros del proceso de elaboracin de los presupuestos y de su uso como instrumento de control
son los siguientes:
1. Sobre presupuestacin. Cuando la gerencia se excede en su celo de presupuestar y apenas deja capacidad de
maniobra a los directivos en la gestin de los recursos que les cor responde.
2. Exceder las metas de la empresa. No podemos olvidar que el objetivo de los presupuestos es alcanzar las metas
de la empresa. Es decir, que el objetivo de las distintas unidades no es cumplir las metas de los presupuestos, sino
los objetivos gener ales de la empresa. Los gerentes se pueden obsesionar en el cumplimiento de los presupuestos.
3. Esconder las ineficiencias. Los presupuestos suelen construirse teniendo en cuenta los datos de los presupuestos
anteriores; esto puede dar lugar a que los departamentos ms ineficientes se vean recompensados con una mayor
dotacin presupuestaria en funcin de sus necesidades histr icas.
4. Ocasionar inflexibilidad. No podemos olvidar que los presupuestos se basan en previsiones; si se producen
errores en stas, por ejemplo, un menor volumen de ventas o incremento de los costes, los presupuestos tienen que
tener la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios en los pronsticos.
Para solucionar estos problemas de los presupuestos se han desarrollado algunas var iaciones de los mismos como:
Presupuesto flexible. Que se va modificando si se producen cambios sustanciosos en las previsiones. Puede
tratarse de:
Presupuestos suplementar ios. Si las previsiones de gastos quedan por debajo de lo que es necesar io efectuar.
100

Flexibilidad en la direccin. En este caso la direccin de la empresa considera el presupuesto como un punto de
referencia, pero no como algo inamovible. De esta forma, no es necesaria la revisin del presupuesto de forma
escrita cada vez que se apr ecie una variacin.
Presupuestos alternativos. Se suelen elaborar varios presupuestos que recogen escenarios diferentes, desde los
ms positivos a los ms negativos (dos o tres). El desarrollo de este sistema ha sido posible gracias a la
generalizacin del uso de las hojas de clculo, que permiten simular situaciones con gr an rapidez.
Presupuesto en base cero. Es un presupuesto que se inicia desde cero cada vez que comienza un nuevo perodo.
Es un presupuesto que ha de r eevaluar como nuevos, cada ao, los pr ogramas y gastos de la or ganizacin.
8.5.2. Control no presupuestario
En las empresas tursticas se lleva a cabo gran parte del control sin emplear los presupuestos, aunque muchos de
estos dispositivos sean complementarios a ellos. Dentro de este apartado englobamos otras herramientas de control
como son la informacin estadstica, los informes, las auditoras, la observacin personal o las encuestas. La
informacin estadstica suele ser la base para el establecimiento de muchas de las previsiones que ms adelante
emplearemos en el proceso de presupuestacin (previsin de ventas, de horas de mano de obra, etc.).
Explicaremos brevemente estos mtodos de contr ol no presupuestario.
Informacin estadstica. La informacin estadstica tiene un papel fundamental en las empresas para predecir las
tendencias en funcin de los datos histricos: La informacin debe estar relacionada con los estndares fijados y
responder a los objetivos de la empresa, informacin de este tipo puede ser la ocupacin media de un hotel, el
tiempo medio de atencin al cliente por telfono o la evolucin de las ventas. La informacin estadstica hay que
presentarla mediante grficos, ya que los mismos facilitan la comprensin de los ger entes.
2. Informes y anlisis especiales. Puede que de vez en cuando sea conveniente la realizacin de informes
especiales, aparte de los que genera la contabilidad. Un anlisis particular y detallado de una actividad determinada
puede detectar importantes oportunidades para el ahorro de costes que en el anlis is diario pasaba desaper cibido.
3. La auditora interna. Es la auditora (anlisis sistemtico de una actividad empresarial) que se desarrolla por
miembros del staff de la organizacin. Normalmente se auditan las operaciones contables y financieras, aunque hoy
en da tambin se realizan auditoras de calidad y auditoras medioambientales, dado el peso que estos dos
aspectos tienen para la gerencia actual. Los auditores, adems de cerciorarse de la bondad de las cuentas, evalan
las polticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la gerencia... Es decir, nos aportan una oportunidad para
la mejora de la organizacin.
4. Observacin personal. Los gerentes de cualquier nivel jerrquico deben dedicar gran parte de su tiempo a la
funcin de control, pero no deben limitarse al anlisis de los presupuestos, estadsticas y dems herramientas,
anteriormente citadas, tambin deben hacer uso de la supervisin directa mediante la observacin y la comunicacin
interpersonal con el empleado. Esta es una de las fuentes de informacin ms rica que existe en las empresas.
5. Encuestas de satisfaccin. .Otra herramienta utilizada son las encuestas de satisfaccin del personal o de
medicin del ambiente laboral, en las que se interroga .a los trabajadores acerca de la satisfaccin que les
proporciona la tarea que realizan.
6. Evaluacin del desempeo. Hablaremos de otras tcnicas de control, en este caso de los trabajadores en relacin
con el desempeo en su puesto en los temas dedicados a la gestin de los recursos humanos.
101

7. Encuestas a los clientes. En el tema dedicado a la calidad hacemos referencia a la satisfaccin del cliente como
medida del xito de la empresa. Dada la subjetividad de esta dimensin, las empresas tursticas deben desarrollar
cuestionarios capaces de medir la opinin de sus cl ientes.

9 DIRECCI N DE LA EMPRESA TURSTICA

9.1. DIRECCIN DE INDIVIDUOS Y GRUPOS EN LA EMPRESA TURSTICA
Los directivos de las empresas tursticas realizan diversas funciones: la planificacin y el control, en las que fijan los
objetivos de la empresa y vigilan su cumplimiento: y la organizacin, en la cual se estructuran las diversas
actividades necesarias para alcanzar los objetivos, agrupndolas en unidades, asignando responsabilidades y
estableciendo mecanismos de coordinacin entre ellas. Estas funciones son esenciales para la buena marcha de la
empresa, pero de nada serviran si los directivos no son capaces de liderar, motivar y comunicar con su personal. Se
trata de la funcin de direccin que se define como el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a
las metas de la organizacin y del gr upo.
En la empresa turstica humos de prestar especial atencin a la funcin de direccin dado el uso intensivo Je mano
Je obra y el carcter temporal que caracteriza a gran parte de k s puestos de trabajo que ofrece, debido a fuerte
estacionalidad de la demanda. Los directivos de la empresa turstica no disponen de mucho tiempo para conocer a
gran parte de su plantilla, eso dificulta su labor y los obliga a prcs.ar ms atencin a su personal para conocer sus
necesidades, sus motivaciones, y a hacer uso de una comunicacin interna ms directa que les permita transmitirles
en un margen de tiempo escaso la cultura y los objetivos de la empresa y, al mismo tiempo, les brinde la
oportunidad de conocer las sugerencias de los empleados en aras de la mejora continua del servicio turstico.
9.1.1. Los empleados en la empresa turstica y el trabajo en grupo
La esencia del servicio turstico reside en su personal. Los hombres y mujeres de la empresa turstica son los que
van a lograr la satisfaccin de las necesidades del cliente. Para conseguir la contribucin de todos el directivo debe
ser consciente de la complejidad y variabilidad del comportamiento humano. Las personas son en muchas
ocasiones imprevisibles e irracionales en su forma de actuar, reaccionando de forma diferente ante estmulos
similares. Esto exige a los administradores de la empresa turstica un trato singularizado de su personal asumiendo
sus particularidades. Sin embargo, en una empresa con 500, 600 o 5.000 trabajadores no se puede tratar
individualmente a cada uno de sus miembros, y para que la empresa funcione de forma coordinada es necesario
que se establezcan una serie de reglas y normas para dirigir al personal, una poltica uniforme de motivacin, unos
mecanismos generales de comunicacin, un estilo de liderazgo homogneo... Pero, insistimos, dentro de esta
normalizacin, el directivo debe ser capaz de comprender e interpretar las necesidades de los trabajadores para
tratar de satisfacerlas en aras de un buen ambiente laboral.
Por regla general, en la prestacin de un servicio turstico intervienen multitud de personas. En el caso de un
restaurante podemos citar a: el matre que recibe al cliente en la puerta, la persona encargada de las reservas
telefnicas, el camarero de la barra que sirve una copa mientras el cliente espera, el efe de cocina que supervisa la
elaboracin de los platos, los cocineros y pinches de cocina, el encargado de las compras de materias primas para
la cocina, la limpiadora, el directivo que garantiza la coordinacin de todos ellos y que cuentan con los recursos
necesarios para cumplir con su cometido. La satisfaccin del cliente se consigue con la contribucin de todos y cada
uno de los miembros de la empresa, que deben ser conscientes de su papel en la prestacin del servicio. La mejor
forma de conseguir un servicio de calidad es fomentando la participacin de todos los miembros de la organizacin,
102

fomentando la creacin, de grupos de trabajo multidisciplinares donde todos puedan aportar su punto de vista. El
trabajo en equipo genera un buen ambiente de trabajo y estimula a los empleados a una buena ejecucin de sus
tareas.
9.1.2. Las empresas tursticas enfocadas a la direccin de las personas
En este captulo estudiaremos algunas teoras que los directivos tursticos podrn aplicar a la hora de dirigir al factor
humano. Estas teoras tratan de dar explicacin al comportamiento humano y dan pistas acerca de cmo actuar
sobre l en beneficio de la empresa y del trabajador. De estas teoras se pueden derivar una serie de
recomendaciones generales para aplicar estandarizadas en la empresa turstica, pero no podemos olvidar algunos
aspectos impor tantes:
- Estamos tratando con seres humanos y como se dice popularmente cada uno es de su padre y de su madre, es
decir, cada individuo es singular y acta de forma diferente ante situaciones similares. Por supuesto, las personas
no se motivan por las mismas razones, no responden igual ante los diferentes estilos de liderazgo y no reciben la
informacin mejor o peor por los diferentes medios de comunicacin a disposicin de la empresa, por lo que el
directivo debe comprender la complejidad del comportamiento humano y adaptarse en la medida de lo posible a
diferentes actitudes.
- Hay que tener un enfoque holstico de los trabajadores. Es decir, el personal de la empresa, aparte de cocinero,
portero, telefonista, limpiadora o lo que sea, desempea diferentes roles en su vida social como pueden ser padre,
madre, presidente de la asociacin de vecinos, corredor de fondo... El empleado no puede acudir al trabajo dejando
atrs todas sus otras responsabilidades, y es necesario que tos directivos comprendan las situaciones diversas que
viven y los traten considerndolos como un todo y no simplemente como meros trabajadores de su empresa.
La gestin multicultural de la empresa. Debido al auge del turismo y a su transformacin en una industria global, en
muchas ocasiones los directivos tursticos tienen a su cargo personas procedentes de diferentes pases, con
lenguas distintas y culturas distintas. Los directivos tienen que conocer esas diferencias y ser respetuosos con ellas
y facilitar la integracin de todos los miembros del gran equipo que es una empr esa.
Pero ante todo el logro de objetivos nunca debe violar la dignidad de las personas, en todo momento es necesario
tratarlas con respeto. Esto es particularmente importante con los trabajadores temporales de la empresa turstica
que en muchas ocasiones, debido al escaso tiempo que van a permanecer en la empresa, son tratados de forma
desigual respecto a las personas con contrato indefinido. Para que el persona! preste un servicio de calidad, con
amabilidad, competencia y cortesa, debe estar motivado, con un salario digno y responsabilidad en sus quehacer es.
9.2. MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS EN LA EMPRESA TURSTICA
La administracin requiere de la creacin y mantenimiento de un ambiente en el cual las personas trabajen juntas en
grupos hacia el logro de objetivos comunes. Para que el directivo consiga que el comportamiento de los individuos
se encamine a la satisfaccin de los objetivos de la empresa, debe previamente identificar las necesidades, deseos
o anhelos que guan ese comportamiento. Los empleados de la empresa turstica no trabajan nicamente para
alcanzar los objetivos organizativos, sino que lo hacen porque, con ese empleo, pueden satisfacer sus necesidades
personales, bien sea de forma directa o indirecta. Un directivo no podr realizar su trabajo si no conoce qu es lo
que motiva a sus subordinados para realizar un buen desempeo en sus tar eas.
9.2.1. El concepto de motivacin
Por motivacin se entiende toda clase de impulsos, anhelos, necesidades, deseos y fuerzas similares que
determinan el comportamiento de una persona. Estos elementos que originan la motivacin pueden llegar a ser muy
complejos, ya que pueden ser conscientes o inconscientes, racionales o emocionales, sociales, etc. A esto se une el
103

que no todas las personas tienen las mismas necesidades y deseos, el que, ante estmulos similares en diferentes
momentos, las personas tienen reacciones diferentes, y que en muchas ocasiones la fuente de motivacin es
compleja debindose a di ferentes estmulos, que incluso pueden ser contradictorios.
El proceso de la motivacin se ent iende como una r eaccin en cadena que con lleva:
Necesidades > dan lugar a > deseos > que ocasionan > tensiones > que dan lugar a acciones
que dan como, resultado satisfaccin/insatisfaccin
La necesidad es un estado de carencia que origina deseos o metas que se quieren obtener (los deseos son las
diferentes formasen que podemos satisfacer una misma necesidad, por ejemplo, si necesitamos comer, podemos
satisfacer esa necesidad comiendo un plato de lentejas o un helado). Estos deseos o metas no satisfechos originan
estados de tensin, que a su vez generan acciones encaminadas al logro de metas, lo que finalmente da por
resultado una satisfaccin, o insatisfaccin, si no alcanzamos nuestr o objetivo..
A la vista de este proceso, los directivos deben detectar las necesidades y deseos de los empleados para que stos
desarrollen las acciones convenientes para la empresa y que al mismo tiempo les permitan eliminas la tensin
mediante la satisfaccin.
Por ejemplo, si un empleado de una agencia de viajes necesita ocupar su tiempo de ocio y desea hacerlo mediante
un viaje, la empresa puede ofrecer como premio al empleado que ms circuitos venda un viaje gratuito con
acompaante. Esto har que los empleados se esfuercen en su desempeo para poder satisfacer ese deseo, al
mismo tiempo que satisface los objetivos de la empresa.
9.2.2. Teoras de la motivacin basadas en el contenido
La literatura sobre motivacin es abundante; los investigadores se han centrado en dos aspectos fundamentalmen te:
conocer los factores que motivan a las personas y comprender el proceso de motivacin. Hacemos !a exposicin de
las diversas teoras para ayudar a comprender. la complejidad de este fenmeno y la dificultad a la que se enfrentan
los directivos para motivar a sus empleados.
Teora de la jerarqua de las necesidades
Establecida por el psiclogo Abraham Maslow, contempla las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua,
ascendiendo desde las ms bajas hasta las ms altas, llegando a la conclusin de que. cuando se satisface un
grupo de necesidades, este tipo e a necesidad deja de ser un motivador. Las necesidades humanas identificadas
por Maslow en orden de importancia ascendente son las s iguientes:
1. Necesidades fisiolgicas. stas son las necesidades bsicas para mantener la propia vida humana, como la
manutencin y el alojamiento. Maslow mantuvo b postura de que hasta que no se satisfacen estas necesidades en
el grado necesar io para conservar la vida, el resto de las necesidades super iores no motivarn a la persona.
2. Necesidades de estabilidad o seguridad. Estas son las necesidades de estar libres de peligros fsicos y del temor
de perder un trabajo, una propiedad o el alimento. Se trata bsicamente de asegurar en el tiempo la satisfaccin de
las necesidades fisiolgicas.
3. Necesidades de afiliacin o aceptacin. Dado que las personas son seres sociales, necesitan pertenecer a un
grupo, ser aceptadas por otras y relacionarse con ellas. La satisfaccin la otorga el grupo o la sociedad.
104

4. Necesidades de estima. Una vez que las personas se integran en un grupo, tienden a querer ser estimadas,
reconocidas por ellos mismos y por los dems. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el
prestigio, el estatus y la confianza en s mismos.
5. Necesidad de autorrealizacin. Es.la necesidad que se encuentra en la cspide de la jerarqua. Las personas
slo se sentirn motivadas por esta necesidad en el momento en que est cubierto el resto. Es el deseo de
convertirse en lo que se es capaz de ser maximizar el potencial propio y lograr algo.
Maslow denominaba necesidades inferiores a las dos primeras y superiores a las siguientes. Respecto a su
aplicacin empresarial, el directivo debe conocer en qu nivel de la jerarqua se encuentran sus empleados para
motivarlos.
Teora del enfoque motivacin-mantenimiento
Desarrollada por Frederick. Herzberg, se basa en la existencia de dos tipos de factores en la motivacin. En una
serie de entrevistas identific que los factores que las personas asociaban con la satisfaccin en el trabajo no
coincidan en absoluto con los que producan insatisfaccin. Herzberg indic que el opuesto a la satisfaccin es
no satisfaccin y lo opuesto de insat isfaccin es la no insatisfaccin.
Por un lado, se identifican una serie de factores tales como: la poltica y la administracin de la compaa, la
supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el sueldo, el estatus, la seguridad en el
trabajo y la vida personal. Estos factores son denominados de mantenimiento o higiene, su presencia positiva en las
empresas no implican una mayor satisfaccin de los empleados, pero su ausencia genera insatisfaccin o malestar.
Herzberg los denomin factores de mantenimiento o de higiene: son factores relacionados fundamentalmente con el
contexto del puesto.
En el segundo grupo, Herzberg identific ciertos factores relacionados con el contenido del puesto como sor los
logros, el reconocimiento, un trabajo retador, el progreso y el desarrollo en el trabajo, cuya presencia producirn
sentimientos de satisfaccin o no satisfaccin en funcin de que se den en mayor o menor medida. Son los
denominados motivador es.
Figura 1-18
105

Los directivos, por tanto, debern procurar mantener cubiertos los factores de higiene para reducir el malestar en el
ambiente laboral, pero, si realmente quieren motivar a sus trabajadores, tendrn que prestar especial atencin a los
factores motivadores que son los que realmente producirn una respuesta positiva de los empleados. La aplicacin
de esta teora nos llevara a directivos de empresas tursticas que garantizan un entorno laboral adecuado y que
hacen uso de la alabanza, la delegacin y la concesin de responsabilidades para actuar sobre el comportamiento
de los empleados.
9.2.3. Teoras motivacionales basadas en el proceso
Este conjunto de teoras intenta explicar el proceso de motivacin y no se limita a estudiar los factores que lo
producen. Las ms popular es y utilizadas son las siguientes.
Teora de las expectat ivas
La teora de las expectativas, uno de cuyos principales autores es el psiclogo Vctor H. Vroom, se basa en la
suposicin de que las per sonas actuar n intentando maximizar las recompensas esper adas por su comportamiento.
La motivacin de las personas para emprender una accin ser determinada por la interrelacin entre:
La creencia o expectativa que posea el sujeto de que su esf uerzo ser recompensado.
.El valor que ese sujeto conceda a las recompensas esperadas al r esultado de sus esfuer zos.
La fuerza motivadora del sujeto ser igual al producto de esas magnitudes:
Fuerza motivacional = Valor x Expectativas
Los directivos debern encontrar un equilibrio entre el desee de los empleados para satisfacer una determinada
necesidad y las expectativas para alcanzar esa meta. En el ejemplo del empleado de la agencia de viajes que
queremos motivar, le podemos ofrecer un magnfico crucero de lujo por el Mediterrneo, algo que posiblemente
tendr mucho valor para l pero si le decimos que par conseguirlo tiene que vender un 300 por 100 ms de circuitos
que el ao anterior, posiblemente su motivacin sea muy escasa y ni siquiera intente alcanzar el objetivo. O, al
contrario, le podemos ofrecer la posibilidad de darle un pase para un paseo turstico en autobs por su ciudad si
consigue un 3 por 100 ms de ventas. En este caso el valor de la recompensa es muy bajo y, aunque la probabilidad
de alcanzar el objetivo sea elevada, posiblemente no se esfuerce al no apetecer le la recompensa.
Teora de la equidad
El presupuesto de partida es que las personas pueden verse motivadas positiva o negativamente en funcin de la
percepcin de la relacin entre su esfuerzo personal y los resultados que obtienen en comparacin con esa misma
relacin en otros miembros de la organizacin o del exterior de la misma. Un factor importante en la motivacin es si
las personas perciben como justa la estr uctura de recompensas de la empr esa.
Los aspectos esenciales de la teor a de la equidad se pueden mostrar en la forma siguiente:
Resultados A Resultados B
Aportaciones A Aportaciones B
Debe existir un equilibrio en la relacin resultados-aportaciones para una persona en comparacin con la de otra. En
funcin de cmo perciban las personas el equilibrio o desequilibrio de las recompensas desarrollarn los
comportamientos oportunos. Si el trabajador es A, el elemento de referencia B puede ser un compaero que ocupe
106

un puesto similar en la empresa, o bien un trabajador de otra empresa, o el mismo trabajador A en dos momentos
distintos del tiempo:

Un diseo adecuado del sistema de evaluacin y r ecompensas evitar los conflictos que propone esta teora.
Teora del refuerzo
Desarrollada por el Siclogo B. F. Skinner es conocida como el refuerzo positivo o la modificacin de la conducta.
Segn esta teora, el comportamiento humano depende de las consecuencias de sus actos previos. Es decir,
aquellos comportamientos que nos han reportado sensaciones agradables sern repetidos, mientras que aquellos
que nos reportaron sensaciones desagradables sern evitados. Los trabajadores responden ante determinados
estmulos que provocan un comportamiento que conlleva una recompensa o un castigo. Ese es el refuerzo, la
consecuencia que recibe el sujeto por la respuesta producida a un estmulo. Los directivos pueden hacer uso de los
refuerzos para encaminar el comportamiento de los trabajadores en la direccin exigida por la organizacin. Se
recomienda centrarse en los comportamientos positivos e ignorar y no sancionar los negativos, ya que, aunque con
el castigo se eliminan los comportamientos indeseados, tambin generan actitudes defensivas en los empicados que
pueden derivar en un mal ambiente laboral. Entre los refuerzos positivos destacamos el uso de la alabanza o
premios monetarios.
9.3. EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA TURSTICA
No se deben confundir los trminos direccin y liderazgo. La figura del lder y del directivo no tiene por qu ser
la misma. En las organizaciones existen lderes informales que no ocupan ningn puesto directivo y directivos que
no poseen la capacidad de liderazgo. Puede que un camarero de un restaurante goce de una gran capacidad de
influencia sobre sus compaeros por su forma de tratar a la gente, o por su edad, mientras que el jefe de camareros
no es capaz de influir en los dems si no fuera por su capacidad de otorgar castigos o recompensas. El liderazgo se
define como el arte o el proceso de influir sobre las personas para lograr que se esfuercen de buen grado y con
entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. Ese calificativo de buen grado es lo-que distingue al lder del
directivo. La esencia del liderazgo es el acompaamiento; lo que convierte a un individuo en un lder es la
disposicin de las personas a seguirle. Las personas tienden a seguir a aquellos individuos a los que creen capaces
de satisfacer sus necesidades, de ah que sea crucial para el liderazgo el conocimiento de las motivaciones de los
Figura 1.19
107

seguidores. Las personas tienden a seguir a quienes consideran que les proporcionan un medio de lograr sus
propios anhelos, deseos y necesidades. Lo ideal es que se fundan los roles de directivo y lder en una misma
persona. El lder/directivo en la empresa turstica es muy importante, puesto que, al ser el servicio un intangible, los
empleados precisan de un referente que los oriente en su comportamiento diario.

CUADRO 9.1

108

El liderazgo ha sido estudiado desde diversas perspectivas. Expondremos tres de ellas: teoras basadas en los
rasgos, basadas en el compor tamiento y las teoras contingentes.
9.3.1. Teora de los rasgos
Los primeros estudios sobre el liderazgo se basaron en la identificacin de una serie de rasgos de la personalidad
que caracterizaban a los lderes de los que no lo eran. Se parta de la premisa de que el lder nace pero no se hace
y, por tanto, los lderes deban responder a unos patrones determinados. La bsqueda de caractersticas comunes a
los lderes fue un fracaso, ya que se trataba de encontrar similitudes entre personas de lo ms dispares (pensemos,
por ejemplo, en Gandhi y Helmut Kolh). Una corriente dentro de esta perspectiva identific una serie de rasgos que
diferencian a los lderes de los no lderes: impulso, deseo de dirigir, honradez e integridad, autoconfianza,
inteligencia y conocimientos relacionados con el puesto .
109

Sin embargo ha sido desechada por varias razones. No todas las personas consideradas buenos lderes tenan
todos los rasgos y no se especificaba la cantidad de cada rasgo que haba que tener, cunta inteligencia?, cunto
impulso? Tampoco justificaba el que muchos individuos se convierten en lderes con el paso del tiempo, ya que
algunas de las caractersticas se pueden mejorar con la formacin. Es un estudio muy simple que no considera los
factores contextales que afectan al liderazgo y que hay individuos que en determinadas situaciones asumen el rol
de lder.
9.3.2. Teoras del comportamiento
Estas teoras tratan de estudiar el comportamiento real de los lderes en sus puestos de tr abajo.
Los investigadores de la Universidad de Michigan llevaron a cabo una serie de estudios para identificar los
comportamientos de los lderes con xito en su desempeo. Detectaron dos dimensiones del comportamiento que
guiaban las actuaciones de los lderes: la orientacin a las personas y la orientacin a la produccin. Los lderes que
manifestaban una mayor orientacin a los empleados trataban de satisfacer sus necesidades, favoreciendo la
comunicacin con los mismos y dndoles autoridad y responsabilidad. Los lderes orientados a la produccin se
caracterizan por una preocupacin por el buen desempeo de las tareas, centrndose en los aspectos tcnicos y
soslayando las relaciones interpersonales; se interesan sobre todo en la consecucin de los objetivos
organizacionales para los cuales las personas no son ms que un medio. Las conclusiones a las que llegaron los
investigadores de Michigan resultaron favorables para los lderes orientados a las personas, ya que conseguan
crear un mejor ambiente de trabajo que serva de estmulo a sus empleados e incrementaba su productividad. Los
lderes orientados a la produccin obtenan en sus grupos una menor productividad y adems la satisfaccin laboral
de los subordinados era muy baja. En las empresas tursticas, donde el estado de nimo del personal es esencial
para una buena atencin al cliente, sera conveniente la profusin de lderes orientados a las personas capaces de
crear un buen ambiente laboral. Aparte de este estudio se realizaron otros similares en los que se identificaron
dimensiones par ecidas.
La parrilla gerencial de Blake y Montn
Estos investigadores estudiaron el comportamiento de los lderes atendiendo a dos dimensiones, la preocupacin
por las personas y la preocupacin por la produccin. Con estas dos dimensiones Blake y Mouton construyen
una cuadrcula que muestra diferentes combinaciones.
Para construir la cuadrcula emplean una escala de I a 9; en las esquinas la identificaron estilos de liderazgo
particular y en el centro un tipo de administracin intermedio. Veamos las caractersticas de cada una de las
posiciones:
(1.1) Administracin empobrecida. Es un estilo de liderazgo en el que el directivo apenas se esfuerza por alcanzar
los objetivos de la empresa y ni siquiera se preocupa por la satisfaccin de sus empleados.

110

(1.9) Administracin del club 'campestre. En este caso las acciones del directivo se encaminan a la satisfaccin de
las necesidades del personal. El directivo se esfuerza para que todos los empleados se encuentren cmodos en la
organizacin y exista un excelente ambiente de trabajo, aunque apenas se preocupa de que se alcancen las metas
de la misma.
(5.5) Administracin a medio camino. Es un estilo de liderazgo que combina la preocupacin por la produccin y la
preocupacin por las personas. El objetivo de este estilo es la terminacin del trabajo y una moral satisfactoria.
(9.1) Administracin por actividades. La preocupacin central del directivo es alcanzar las metas organizativas con
eficiencia, y para ello se deben disponer las funciones de trabajo de tal forma que los elementos humanos apenas
interfieran. El desarrollo de los empleados car ece del ms mnimo inters para el directivo.
(9.9) Administracin por equipo. El trabajo que se desarrolla proviene de gente que se compromete; se genera
interdependencia a travs de un inters comn en los objetivos de la organizacin, lo que conduce a relaciones
de confianza y respeto entre todos sus miembros.
La conclusin la que llegaron Blake y Mouton es que los directivos obtienen un mejor desempeo si siguen el
estilo definido como administracin por equipo. Estos autores proponen la asistencia de los directivos a
seminarios para aproximarse a ese comportamiento ideal. De todas formas, no existe ninguna evidencia emprica
que demuestre que el estilo (9.9) sea el ms efectivo en todas las situaciones.
9.3.3. Teoras de contingencia sobre el liderazgo
Las teoras contingentes del liderazgo parten de la base de que no hay una nica mejor manera de liderar una
organizacin, que existen una serie de factores que determinarn la forma ms adecuada. Por ello, bsicamente lo
que hacen es identificar factores contextales que pueden influir en el estilo de liderazgo, identifican diferentes
estilos y buscan r elaciones entre ambas variables.
Figura 1.20
111

Ficdler desarrolla un interesante estudio del liderazgo identificando una serie de factores situacionales que van a
influir en el xito de determinados estilos de liderazgo. Considera tres dimensiones del contexto que influyen en la
eficacia del lder:
1. Las relaciones entre el lder y los subordinados. Considera el grado de confianza, lealtad, respeto y atraccin de
los empleados hacia su super ior.
2. La estructura de las tareas. Esta dimensin comprende el grado en que las metas de los trabajadores estn bien
definidas y del imitadas mediante el uso de procedimientos.
3. Las posiciones de poder . Se refiere al poder del lder de otorgar premios
y castigos, normalmente asociada a su posicin jerrquica y al apoyo con que cuenta en el interior de la empresa
turstica.
Fiedler a la hora de definir los estilos de liderazgo, emplea dos dimensiones muy parecidas a las utilizadas por los
investigadores de la Universidad de Michigan, que son la orientacin a la tarea y la orientacin a las relaciones.
Para determinar en qu grado de estas variables se sitan los directivos emplea un cuestionario llamado CMP
(Cuestionario de! Compaero Menos Preferido), en el que se pide a los lderes que piensen en todos los
compaeros con los que han trabajado y traten de describir en sus respuestas a aquel con quien se han sentido
peor. El cuestionario consta de una serie de apartados en los que se evalan diferentes variables escogidas en una
escala de 1 a 8. Dentro de esas variables se incluyen aspectos como: agresivo/amable, eficiente/ineficiente,
abierto/reservado, cooperativo/individualista, etc. Los directivos que evalan al compaero de trabajo menos
preferido en los trminos ms positivos se consideran orientados hacia las personas y dispuestos a brindar apoyo;
mientras que los que le asignan una evaluacin negat iva tienen una orientacin mayor hacia las tareas.
Fiedler relaciona los dos estilos de Liderazgo con las situaciones que se derivan de la combinacin de las
dimensiones del contexto. Para ello establece ocho posibilidades que van desde un entorno favorable i. uno
desfavorable y las asocia con uno de los estilos. El entorno ms favorable sera aquel en c! que las relaciones
superior subordinado son buenas, el trabajo est perfectamente estructurado y la posicin de poder es fuerte; el
menos favorable sera justamente el opuesto. En la siguiente tabla se resumen estas conclusiones:

112

De esta forma, en una situacin empresarial en la que las relaciones entre el lder y sus subordinados son buenas,
en la que existe cierta ambigedad en las tareas y el lder tiene una fuerte capacidad para otorgar recompensas y
castigos por su ubicacin jerrquica (situacin l'I), el lder ms efectivo, segn Fiedler, sera el orientado a la tarea,
ya que al traer el respeto de los empleados y adems una fuerte posicin, stos permiten que sea el lder el que
dirija el trabajo. Pensemos en el director y dueo de una agencia d.; viajes pequea que goza de excelentes
relaciones con sus subordinados y es respetado por los mismos, donde las funciones de cada uno no estn
claramente definidas porque el escaso personal no permite la especializacin y todos los empleados deben hacer un
poco de todo y en la que el director, al ser el propietario, tiene todo el poder para aplicar recompensas y castigos. En
este caso, es ms efectivo un directivo orientado a la tarea, es decir, preocupado principalmente en alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Fiedler considera que el estilo de liderazgo de las personas no es modificable, por lo que las alternativas con las que
cuentan los directivos son: cambiar al directivo a un entorno en el que sea ms efectivo o actuar sobre el entorno
modificando alguna de las variables situacionales. Po: ejemplo, si en el caso anterior nuestro director/propietario de
la agencia tuviera un estilo orientado a las relaciones, podra alterar su posicin descentralizando su poder y
dotando de mayor autonoma a sus empleados. De esta manera pasara a encontrarse en una situacin IV.
La gran aportacin del modelo de Fiodler reside en demostrar que los lderes no son. eficaces en cualquier
situacin, de ando obsoletas las teoras previas que no tenan en cuenta factores contextales. Tambin tiene la
ventaja de que es un mtodo fcilmente contrastable, aunque muchos investigadores le han reprochado la
simplicidad de los instrumentos (CMP) y las variables que emplea.
La teora situacional de Hersey-Blanchard
En esta teora la eleccin del estilo de liderazgo depender de la madurez, de los seguidores. La teora parte de la
premisa ci que son los seguidores los que. En ltima instancia, aceptarn o rechazarn al lder, y la eficacia, en
todo momento, depende de el los.
El trmino madurez hace referencia a la habilidad y disposicin de la gente para responsabilizar se y dirigir su propio
comportamiento. Esta variable se compone de: madurez en el puesto y madurez psicolgica. La primera hace
referencia a la capacidad (habilidad, conocimientos y experiencia) del empleado para desempear las tareas de su
puesto sin necesidad de direccin por parte de un tercero. La madurez psicolgica se refiere a la voluntad y
motivacin de los individuos a la hora de desempear una tarea. Una mayor madurez psicolgica est relacionada
con una fuerte motivacin intrnseca.
Hersey y Blanchar d distinguen cuatro etapas de madur ez en los seguidores:
M1: Las personas carecen de capacidad y de voluntad para llevar a cabo cualquier actividad. Los empleados son
incompetentes y se encuentr an desmotivados y sin confianza en s mismos.
M2: La gente no tiene capacidad para desarrollar una actividad, por falta de conocimientos, experiencia o habilidad,
pero tienen voluntad y deseos par a llevarla a cabo.
M3: La gente est capacitada, pero no est dispuesta a hacer lo que el lder les dice.
M4: El personal es capaz y tiene voluntad para hacer lo que el directivo le indique.
Respecto a las dimensiones del liderazgo, Hersey y Blanchard emplean las mismas que Fiedler: comportamiento
hacia las tareas y comportamiento hacia las relaciones. La diferencia estriba en que consideran estas dimensiones
como altas o bajas y las combinan originando cuatro estilos especficos de liderazgo: comunicar, vender, participar y
delegar.
113

Comunicar (actividad alta-relacin baja). Es el lder el que decide qu hace cada uno, cmo, cundo y dnde.
Comunica con sus seguidor es en una sola direccin.
Vender (actividad alta-relacin alta). El lder dirige dando indicaciones a los empleados, pero al mismo tiempo
fomenta la participacin de los mismos.
Participar (actividad baja-relacin alta). La toma de decisiones es conjunta entre seguidor y lder. El lder facilita el
trabajo de los seguidores y comunica en los sentidos ascendente y descendente, al mismo tiempo que permite una
comunicacin cr uzada.
Delegar (actividad baja-relacin baja). El lder se limita dirigir y apoyar a los empleados, que son los que toman la
mayora de las decisiones.
En la siguiente figura aparecen reflejados los estilos de liderazgo, relacionados a su vez con las etapas de madurez.

Los directivos van modificando su estilo de liderazgo conforme se incrementa la madurez de los empleados. De esta
forma, por ejemplo, el jefe de cocina de un restaurante pasar de un estilo comunicar, cuando sus empleados
sean novatos y necesiten una direccin clara y especfica de lo que se espera de ellos (MI) indicndoles cmo
tienen que cortar la cebolla, en qu cantidad, dnde deben hacerlo, a un estilo vender, cuando el lder intenta
motivar a sus subordinados para un comportamiento determinado, aunque carezcan de habilidades (M2), el jefe de
cocina trata de motivar los empleados para que hagan las cosas bien y comprendan la importancia de su papel en
la cocina; cambiando a un estilo participar, cuando los subordinados adquieren las capacidades necesarias para
hacer su trabajo y desean participar en la toma de decisiones (M3), en este caso el jefe de cocina tendr un papel
Figura 1-21
114

de apoyo. Por ltimo, nuestro jefe de cocina adoptar un estilo delegar cuando sus empleados estn
perfectamente capacitados y mo tivados para hacer lo que se espera de ellos (M4).
9.4. LA COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA TURSTICA
En nuestro estudio de la funcin de direccin hemos atendido ya a dos actividades cruciales de los directivos, el
liderazgo y la motivacin. Un directivo de la empresa turstica no podra llevar a cabo ambas actividades sin la
comunicacin, que le per mite conocer las motivaciones de sus empleados y dar sentido a las tareas que desar rollan.
Si hacemos referencia a todo el proceso de administracin apreciamos cmo la comunicacin est siempre
presente. En la planificacin estratgica nos sirve para analizar el entorno; tambin en las organizaciones
participativas, es esencial para la fijacin comn de objetivos. Es a travs de la comunicacin como se transmite a
los trabajadores lo que se espera de ellos y es a travs de la comunicacin como se produce el proceso de control
mediante la obtencin de informacin sobre la marcha de la empresa y su compar acin con los objetivos.
En la funcin de organizacin tenemos que disear mecanismos de comunicacin para coordinar las diferentes
unidades organizativas y desempea un papel primordial en las organizaciones descentralizadas. La gestin de
personal es un cmulo de procesos de comunicacin interpersonales: el proceso de seleccin, la evaluacin del
desempeo, el despido, etc.
Vamos a definir la comunicacin como el proceso mediante el cual se intercambia informacin en las organizaciones
(tanto entre agentes internos como entre stos y el exterior) para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos. Por
tanto, la comunicacin es una herramienta al servicio de los directivos que en buena medida contribuye a la
cohesin de los diferentes elementos que conforman la organizacin, originando un sistema integrado. El primer
aspecto que debe considerar un directivo en el momento de comunicar es por qu comunica. La comunicacin no
tiene un fin claro, es un instrumento para alcanzar muchos y diferentes objetivos dentro de la empresa, por lo que
los directivos de la empresa turstica deben precisar antes de iniciar este proceso el motivo que les lleva a ello, los
pensamientos e ideas que tratan de transmitir y para qu las transmiten. Si queremos que la comunicacin sea
efectiva, no debemos dejar que sea fortuita.
9.4.1. Comunicacin formal y comunicacin informal en la empresa turstica
Buena parte de los flujos comunicativos en el interior de las empresas tursticas no son controlables por la direccin.
Podemos hablar de una comunicacin formal y una comunicacin no formal segn la intencionalidad de su
existencia formal es toda aquella comunicacin fomentada por la direccin de la empresa y que fluye por los canales
formalmente establecidos. Informal, la que surge de forma espontnea debido a la interaccin social entre sus
miembros, por lo que es tan variada, dinmica e inconstante como las personas.
La comunicacin informal en ciertos aspectos se puede considerar positiva, ya que facilita la interaccin social, es
una manera efectiva de liberar la ira y aliviar el estrs y permite a los empleados combatir el aburrimiento. La
comunicacin informal ms comn suele consistir en rumores, chismes o informacin de pasillo. Un rumor es
una creencia no verificada que circula de forma generalizada dentro de la organizacin (rumor interno) o en el
entono (rumor externo). La comunicacin informal suele hacer circular informacin que, por lo general, no est
disponible a travs de las fuentes formales de comunicacin y que trasciende de sus pr opios crculos.
La comunicacin informal da a la direccin mucha informacin sobre los empleados y el clima laboral. Tambin
ayuda a divulgar informacin que los sistemas de comunicacin formal no deben transportar. As, por ejemplo, si el
director de un hotel est de mal humor y no es buen da para solicitarle un aumento de sueldo o plantearle
problemas, la comunicacin informal nos suele advertir de ello: Cuidado, hoy el jefe tiene un da de perros!. Otra
caracterstica de la comunicacin informal es su rapidez. Al ser flexible y personal, la informacin se difunde ms
rpidamente que por cualquier otro sistema de comunicacin. En algunos casos puede ser recomendado su empleo.
115

Los rumores tambin ofrecen a la direccin una oportunidad para difundir ideas tentativas y as poder recibir
indicaciones preliminares acerca de las reacciones de los subordinados, es el fenmeno conocido como globos
sonda. Sera el caso en el que se filtra la informacin de un nuevo sistema de compensacin para los empleados
de una agencia de viajes, para conocer de antemano cmo pueden r eaccionar.
Adems, pueden ser un medio para desarrollar y mantener la cultura de la empresa, mediante la propagacin de los
mitos y valores de la organizacin.
9.4.2. El proceso de comunicacin
En todo proceso de comunicacin interviene una serie de elementos: emisor, codificacin, canal, mensaje,
descodificacin, r eceptor, ruido y retroinformacin. Explicaremos brevemente cada uno de ellos.
El emisor es la persona que enuncia el mensaje en un acto de comunicacin. Dentro del marco de la organizacin,
el emisor es cualquiera de sus miembros con ideas, conocimientos y un propsito para comunicarse; esto abarca
desde los oper arios a la alta gerencia. Nosotros tomaremos como referencia del proceso al directivo y sus relaciones
de comunicacin con el resto de los miembros de la organizacin. En el otro extremo del proceso se encuentran los
receptores que son los destinatarios de la informacin, las personas o grupos de personas a las que se dirige el
emisor. La codificacin permite hacer llegar las ideas y conocimientos que se encuentran en la mente del emisor al
receptor. Expresa la informacin a transmitir en una serie de cdigos comunes que puedan ser fcilmente
interpretados por los empleados. Los cdigos que ms se emplean en las organizaciones son: el oral, el no verbal y
el escrito. En la figura 1.21. Podemos observar las ventajas e inconvenientes de cada cdigo y las situaciones en
que es ms recomendable su uso:

Figura 1-21
116

Tras codificar las ideas y pensamientos a transmitir obtenemos el mensaje, que no es ms que la expresin del
contenido de la comunicacin. En funcin de la motivacin que lleva a los directivos a comunicar, emitirn un
mensaje u otro. En general, los temas tratados se pueden agr upar de la forma siguiente:
Informacin operativa para la realizacin de las tareas.
Temas que afectan a la cultura, historia, personajes, valores, mitos, etc.
Que afectan al negocio, problemas estratgicos del entorno, nuevos contratos, productos, compra de tecnologa,
etc.
Aspectos que afectan a la implantacin de determinadas polticas como gestin de calidad o la direccin
participativa.
Acontecimientos sociales en el interior de la empresa, agenda.
Informacin laboral que afecta a los trabajadores como salarios, ascensos, promociones, planes de formacin y
servicios sociales.
Temas generales, reportajes, noticias...
117

Recordemos que el mensaje es lo que el individuo espera comunicar y la forma exacta que tome depender en gran
parte del medio utilizado para transmitirlo, no es lo mismo que un recepcionista de un hotel reciba una bronca en el
despacho del director, que en la misma recepcin, delante de sus compaeros y clientes. El medio o soporte es el
instrumento a travs del cual se transmite el mensaje. Con frecuencia los directivos olvidan la importancia que tiene
la eleccin de un soporte adecuado para conseguir llegar hasta los receptores y que stos, comprendan mejor el
mensaje que se intentar transmitir. La comunicacin eficaz requiere un acoplamiento correcto entre las
motivaciones, el contenido del mensaje y el medio. Los soportes podemos clasificarlos en dos categoras: los
bidireccionales de carcter interpersonal, que pueden .ser directos o indirectos, y los unidireccionales o ce
retroalimentacin diferida:
Los directos se emplean para transmitir los mensajes codificados normalmente en el lenguaje oral. Exigen la
presencia en el mismo recinto de emisor y receptor, lo que permite una retroalimentacin inmediata. Por ejemplo,
una entrevista de evaluacin entr e el jefe del servicio de habi taciones de un hotel y una limpiadora.
En los indirectos, el emisor y el receptor se valen de la tecnologa de la comunicacin para establecer la relacin de
intercambio de informacin. Por ejemplo, el hoy extendida uso del correo electrnico para enviar memorndums de
empresa.
Los soportes unidireccionales son los soportes fsicos de los que se vienen los directivos para hacer llegar la
informacin a los subordinados, y pueden ser escritos y audiovisuales. Para transmitir l mensaje codificado
podemos requerir diferentes canales o sopor tes que aparecen detallados en la siguiente tabla.
El mensaje debe ser descodificado por el receptor para que se complete el proceso de comunicacin. Los
receptores interpretan (descodifican) el mensaje teniendo en cuenta sus experiencias y marco de referencia propios.
Esto obliga al emisor a hacer uso de la empata en el momento de comunicar, es decir, ponerse en el lugar del
receptor para tratar de descubrir cmo va a interpretar nuestro mensaje. Cuanto ms se acerca el mensaje
descodificado a la intencin del comunicador , tanto ms eficaz es la comunicacin. Por ejemplo, en todo momento
los directivos deben considerar el conocimiento que de su jerga profesional tienen los dems miembros de la
organizacin. Cada grupo de especialistas tiene un lenguaje especial que las personas que no tienen esa formacin
no pueden descodificar correctamente. Imaginemos a un contable hablando con un cocinero, ambos poseen un
vocabulario tcnico que el otro quiz no alcance a compr ender.
La comunicacin tiene por objeto suscitar una respuesta o comportamiento especfico por parte del receptor. Esta
respuesta puede ser un nuevo mensaje, un gesto o una accin. Cuando no hay retroinformacin, no hay verdadera
comunicacin. La retroinformacin permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y comprendido por el
receptor. Los buzones de quejas y sugerencias o las encuestas a los empleados son sistemas de retroinformacin,
propuestos por la gerencia para determinar el efecto que tienen otros canales de comunicacin en la empresa. La
mejor forma de captar el efecto de la comunicacin es una actitud de escucha permanente por parte de los
directivos.
El ruido es cualquier tipo de interferencia producida durante el proceso de comunicacin que dificulta la circulacin
de los mensajes, o los desvirta. Causas de ruido pueden ser: una mala definicin de los objetivos de comunicacin;
un lenguaje inexacto o incomprensible para el receptor; carencia de habilidades comunicativas en los miembros de
la organizacin; el uso de soportes inadecuados, o la diferente percepcin que tienen los individuos. En la empresa
turstica es muy importante la formacin de su personal en habilidades comunicativas, ya que esa inversin revertir
a corto plazo en las relaciones entre los empleados, pero tambin en la satisfaccin del cliente con el que resultar
ms fcil comunicarse.

118

9.4.3. Formas de comunicacin en las empresas tursticas
Vista la importancia de la comunicacin en las organizaciones, es lgico suponer que la direccin trate de intervenir
y controlar su desarrollo. Segn el origen y destino de las informaciones que fluyen en las organizaciones, podemos
hablar de tres tipos de comunicacin reflejados en el siguiente grfico: la descendente (a), la ascendente (b) y la
cruzada (c). Esto, respecto a la comunicacin formal (establecida por la direccin), pero adems de estos flujos
existen mul titud de intercambios informativos informales entre los miembros de cualquier agrupacin que transcurren
en todas direcciones sin respetar la estructura formal; es lo que hemos denominado la comun icacin informal.


La comunicacin descender te
Este tipo de comunicacin fluye desde las personas situadas en los niveles ms altos de la jerarqua organizativa
hacia las que se encuentran en los niveles inferiores. Es utilizada generalmente para la transmisin de polticas,
estrategias y objetivos de la organizacin, instrucciones de trabajo, procedimientos y prcticas organizacionales,
retroalirnentacin respecto a la correccin del desempeo y par a el adoctrinamiento de sus miembros.
Frecuentemente la informacin, al descender por la cadena de mando, sufre prdidas y deterioros, sobre todo, en
organizaciones de gran tamao y con muchos niveles jerrquicos, debido a malas interpretaciones o a la distorsin
de los mensajes. Tambin puede deberse a la desconfianza del superior que no quiere transmitir determinada
informacin relevante a los subordinados. Para este tipo de comunicacin se hace necesaria la implantacin de
sistemas eficaces de retroalirnentacin.
La comunicacin ascendente
Esta comunicacin fluye desde los subordinados a los superiores y contina ascendiendo por la jerarqua
organizativa. Este flujo es frecuentemente canalizado a travs de encuestas, cuestionarios y buzones de
sugerencias.
Figura 1-22
119

Uno de sus principales inconvenientes es que, en muchas ocasiones, los directivos filtran los mensajes ascendentes
y no transmiten toda la informacin, esto es particularmente cierto en el caso de noticias desfavorables en cuyo
origen tienen alguna responsabilidad.
La comunicacin ascendente es fundamentalmente no directiva y, por lo general, se encuentra en organizaciones
participativas y democrticas. Los mensajes que suelen circular por estos canales son: problemas y excepciones,
informes del desempeo, quejas y desavenencias y sugerencias de mejora. Este tipo de comunicacin es vital para
aquellas organizaciones que quieren sacar el mximo provecho a la inteligencia y el conocimiento de sus miembros,
como debera ser el caso de la empresa turstica.
La comunicacin cr uzada
La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles organizativos iguales o
similares, y el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no tienen relaciones de dependencia directa.
Este tipo de flujo asegura una comunicacin entre los servicios que la especializacin de las actividades o la
descentralizacin de las responsabilidades han aislado en detrimento de una poltica de conjunto. Normalmente se
utiliza para la solucin interdepartamental de problemas o la realizacin de actividades inter departamentales.
Este tipo de comunicacin se usa para acelerar el flujo de la informacin, mejorar la comprensin y coordinar los
esfuerzos para el logro de los objetivos organizativos. Debido a que quiz la informacin no siga la cadena de
mando, es necesario establecer dispositivos de control para evitar posibles disfunciones en la supervisin, al
saltarse las lneas ce autoridad y responsabilidad establecid as.
4.4. Las nuevas tecnologas de la informacin en la comunicacin empresarial
Las nuevas tecnologas de la informacin ofrecen a las empresas tursticas nuevos soportes para facilitar la
comunicacin en su interior. Si queremos sacar el mayor partido de la inteligencia y conocimiento de los
trabajadores, debemos hacer un buen uso de estos nuevos sopor tes. Algunas de estas tecnologas son:
Tecnologa car a a la pantalla. Videoconferencias y vdeos.
Tecnologa de voz y datos. Fax, correo electrnico, conferencia telefnica y buzones de voz. Este tipo de
tecnologa se utiliza ya de diversas maneras para transmitir ms rpidamente la informacin. Pero la que est
experimentando el mayor desarrollo es el correo electrnico.
Las principales ventajas del empleo de estos nuevos sopor tes comunicativos son:
Incrementan la visibilidad de los directivos para todo el personal.
Incrementan la motivacin y la moral. Los nuevos suportes permiten recibir la informacin directamente del
presidente o director general, lo que tiene un impacto mayor porque es personal y ms sugestiva. Adems pueden
incrementar la motivacin al generar una mayor credibilidad en la direccin de la organizacin.
Disminuyen el grado de distorsin en los mensajes al evitar la comunicacin a travs de la lnea jerrquica.
Se reduce la necesidad de mandos intermedios, lo que origina estructuras organizativas ms planas y flexibles.
Esto supone una cierta amenaza para los mandos intermedios al suplir su papel de intermediarios en los procesos
comunicativos en las organizaciones.
Favorecen el desarrollo del teletrabajo.
El uso de estos nuevos soportes brinda una oportunidad a las empresas tursticas, ya que una mejor y ms rpida
comunicacin entr e los diferentes responsables de la pr estacin de un ser vicio lo agilizan.
120

10 FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS TURSTICAS

10.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
La direccin de la empresa turstica cuenta con un elemento esencial de su trabajo: el diseo de todas las relaciones
que se dan entre los distintos elementos que la componen y entre la empresa y su entorno. Existen una serie de
relaciones internas entre las personas que forman la empresa turstica y que son permanentes en el tiempo, son el
armazn o la osamenta en la que se basa el trabajo y la actividad de la misma. Esas relaciones permanentes forman
la estructura de la empresa turstica. La estructura marcar cmo se distribuye el trabajo, cmo se agrupan las
personas en unidades, qu poder tiene cada uno, de quin depende, a quin debe dirigirse si hay un problema, etc.
El diseo de esta estructura lo realizan los directivos de las empresas tursticas en una de sus funciones
secuenciales: la organizacin. Esta funcin de diseo y rediseo de las estructuras no es exclusivo de las empresas,
sino que se realizan en todo tipo de organizaciones.
10.1.1. Una palabra para dos concept os relacionados
Segn vimos en un captulo anterior, el concepto de organizacin supera al contenido de empresa turstica. Una
organizacin en sentido amplio es un conjunto de personas que estn relacionadas para alcanzar un fin o una meta.
Ese conjunto puede estar formado, si extendemos la definicin hasta sus lmites, por un solo elemento. Por ejemplo,
un gua turstico que ejerza su trabajo de forma independiente puede ser tambin considerado como una
organizacin. El concepto de organizacin en sentido amplio contiene al concepto de empresa turstica, existen
organizaciones que no son empresas tursticas, pero cualquier empresa turstica puede ser analizada como una
organizacin.
Antes de empezar tenemos que recordar que hemos empleado la palabra organizacin para referirnos a dos
conceptos diferentes. Por un lado, organizacin es una unidad social o conjunto de personas que estn relacionadas
con cierto orden para alcanzar un fin. Por otro lado, organizacin es una funcin administrativa, es una de las fases
del proceso de administracin. Consiste en determinar funciones y tareas, establecer unidades y departamentos y la
forma en que se van a comunicar. Esta funcin es la que vamos a estudiar en los siguientes apartados y la
organizacin es el lugar en donde los directivos van a desar rollar dicha funcin.
La palabra organizacin es un trmino que se utiliza sin mucha precisin. Unos dicen que contiene el
comportamiento de todos los participantes de cualquier empresa. Otros la equiparan a cualquier tipo de grupo de
personas con sus relaciones sociales y culturales. Pero para la economa de la empresa, campo cientfico donde se
sita la gestin de la empresa turstica, el trmino organizacin implica una estructura pensada y diseada con
intenciones concretas y formalizadas con funciones y puestos definidos. As que una organizacin es una
combinacin sistemtica de personas para alcanzar uno o varios objetivos especficos. Toda organizacin, para
considerarla como tal, debe reunir tres caractersticas que se deducen de la anter ior definicin:
Poseer un propsito bien definido.
Estar compuesta por personas.
Todas las personas que componen la organizacin tienen unas funciones para desarrollar tareas con contenidos
especficos, quedando de esta maner a definida y delimitada el comportamiento de sus miembros.
El conjunto de las personas que constituyen la organizacin no ha de confundirse con la mera constitucin de un
grupo social. La principal diferencia entre un grupo y una organizacin es la formalizacin de la estructura, mientras
hay grupos que no tienen ningn tipo de estructura formal, es decir, hay grupos que estn estructurados
informalmente (no tienen definidos los contenidos de los puestos de trabajo, ni estructuras jerrquicas de mandos...) ,
121

en las organizaciones esta estructura es ms o menos explcita. Otra diferencia importante es la exactitud en la
definicin de los objetivos de la organizacin. Sus metas son de carcter claro y manifiesto. Por ejemplo, la empresa
turstica establece un programa para s misma y determina la forma en que cada divisin de la empresa trabajar
para sacar adelante las metas de sta, cada parte de la empresa turstica como organizacin conoce cules son sus
metas y las actividades que debe desplegar para alcanzarlas. En resumen, la diferencia entre el grupo y la
organizacin radica en que el grupo social es un conjunto de personas que se identifican con otras personas e
interactan de manera informal, fundamentndose en las normas, metas y valores que comparten de forma
implcita. La organizacin formal es un conjunto de personas, cuyas actividades estn cuidadosamente diseadas
para alcanzar las metas establecidas pr eviamente.
10.1.2. La divisin del trabajo y la coordinacin
La esencia de la organizacin es la existencia de la divisin del trabajo entre distintas personas y/o unidades y la
necesidad de coordinar ese trabajo dividido. La necesidad de la funcin de organizacin surge al realizar las
empresas tursticas y otras organizaciones actividades complejas o muy complejas que difcilmente puede realizar
una sola persona. El servicio hotelero que incluye la recepcin, el mantenimiento, el alojamiento, la manutencin,
etc., es difcil de desarrollar por una nica persona y mucho menos se puede hacer volar un avin con cierto nmero
de pasajeros. Desde que la humanidad ha tenido que realizar grandes obras y actividades complejas en las que
intervena mucha gente, se ha aplicado la divisin del trabajo. La idea bsica de la divisin del trabajo es dividir una
tarea compleja en tareas ms pequeas, ms estr echas y ms especializadas. Es decir , ahora la persona que recibe
a los turistas es distinta de la que descarga sus maletas, les hace las camas, lava su ropa o les sirve una comida.
Esta descomposicin de las tareas mayores en tareas pequeas y fciles de realizar puede continuar hasta llegue a
unos niveles mnimos, como un ascensorista en un gran hotel que se ocupa slo de la atencin de este medio de
transporte interno.
Las pequeas tareas en que se divide el trabajo total de la empresa se agrupan en puestos de trabajo que despus
ocuparn las personas que tengan la cualificacin, las habilidades y las actitudes para desempear los
correctamente. Por tanto, un puesto de trabajo es el conjunto de tareas que debe realizar una persona en la
empresa. Las tareas son las actividades que r ealiza una persona en su puesto de tr abajo.

122

La consecuencia de la divisin del trabajo es una mayor especializacin de los puestos de trabajo y de los
trabajadores. Esta especializacin ha incrementado la eficiencia de las empresas tursticas, ya que los trabajadores
saben hacer muy bien aquella tarea en la cual estn especializados y que, al ser muy repetitiva en muchas
ocasiones, es va haciendo ganar cada vez ms habilidad y experiencia. As se incrementa la produccin de la
empresa y se mejora la calidad en la prestacin de los servicios tursticos. Otra ventaja es que el perodo de
formacin de un trabajador en el nuevo puesto es ms fcil y rpido al tratarse de una tarea especializada y simple.
Desde otro punto de vista sobre la divisin del trabajo, cualquier empresa turstica podemos catalogarla de
organizacin compleja. La complejidad radica en el grado de especializacin que la empresa necesita desarrollar en
sus tareas para alcanzar las metas que se propone. Es decir, observamos un grado de diferenciacin en las tareas
segn el tamao y complejidad de la empresa. Entendemos por diferenciacin el estado de divisin del sistema
organizacional en subsistemas, donde cada uno de los subsistemas o partes de la empresa turstica tiende a
desarrollar atributos particulares en relacin con las exigencias impuestas por su entorno, tanto interno como
externo.
En las organizaciones esta diferenciacin se da en dos direcciones: la diferenciacin vertical y la diferenciacin
horizontal. La primera hace referencia a la jerarqua de mando de la organizacin y contiene desde el gerente,
director general, etc., en lo ms alto de dicha jerarqua, hasta los supervisores de primera lnea o primer nivel,
pasando por la lnea media o mandos intermedios. Explicado de otra manera, es la estructura jerrquica de la
organizacin que contempla desde la mxima autoridad formal en la empresa turstica hasta las personas con
menor autoridad formal en la misma, mientras que la diferenciacin horizontal es la divisin de actividades, que
tambin se llama departamentalizacin. As, cuanto ms amplia y ms compleja sea la empresa turstica ms
divididas estarn las actividades que se realizar. Un pequeo hotel puede tener un departamento que se dedique a
llevar conjuntamente la contabilidad, la administracin, clientes, etc., mientras que en una empresa de estructura
mayor, existir un departamento que se dedique a la contabilidad y a las finanzas, otro que se dedique a la
administracin, otro departamento que se dedique a la parte comercial, etc. La diferenciacin horizontal establece la
departamentalizacin bsica y la diferenciacin vertical establece la jerarqua de la organizacin.
Figura 1-23 Divisin de trabajo
123

La organizacin est basada en la divisin del trabajo, pero tambin en la coordinacin. Si hemos divido y
diferenciado el trabajo tanto horizontalmente, haciendo que unas tareas grandes y complejas se conviertan en
nuevas tareas simples y pequeas, como verticalmente, diferenciando entre las tareas de los distintos niveles de
mando en la empresa turstica, ahora debemos coordinar el trabajo que se ha dividido. Para ello la empresa cuenta
con una serie de mecanismos de coordinacin que se estudiarn posteriormente, pero tambin con el diseo de la
estructura organizativa, utilizando tambin la jerarqua y la departamentalizacin.
.

En la figura observamos, de arriba hacia abajo, las diferentes escalas de mandos de la empresa (diferenciacin
vertical) y los cuadrados reflejan la divisin en actividades de las tareas que debe realizar la empresa, es decir, los
diferentes departamentos (diferenciacin horizontal).
La diferenciacin vertical de la organizacin establece la jerarqua y el nmero de niveles en la empresa. Segn el
tipo de organizacin, el grado de formalizacin en la estructura jerrquica puede variar en la precisin de la
definicin dada a la responsabilidad a las personas y sus funciones. Esta estructura define la cadena de mando de
la empresa, que indica desde el puesto con menor capacidad de decisin hasta el puesto con mayor capacidad de
decisin. Cuanto ms arriba se sube en la pirmide organizacional mayor capacidad de decisin se tiene y, por
tanto, una mayor influencia en las decisiones estr atgicas de la empresa.
El concepto de autoridad est estrechamente unido a la jerarqua. Inicialmente, en la teora de la organizacin, el
significado de la estructura era facilitar una herramienta de tipo conceptual para definir los campos de poder en la
organizacin, porque dicha estructura establece los puestos y relaciones entre stos, proporcionando el marco para
sus relaciones. La autoridad no es un atributo personal, se refiere a un tipo de relacin entre los miembros de la
organizacin. La autoridad establece las bases para la realizacin de las tareas en la organizacin, desarrolla los
mecanismos de control, asegura que se persiguen los objetivos marcados por la organizacin, etc. El concepto de
autoridad est relacionado estrechamente con el ideal del ejercicio legtimo del poder de un puesto. La estructura
permite que los puestos estn de acuerdo con una colocacin jerrquica, por lo que se facilita el ejercicio de la
autoridad en la empresa.
Figura 1-24
124

Cualquier empresa turstica persigue los principios propios de las organizaciones, lo que exigir una diferenciacin
horizontal de carcter formal, si la empresa es grande, y una diferenciacin horizontal de carcter informal, si la
empresa es pequea. Una compaa area tendr una departamentalizacin amplia y compleja, donde estn muy
bien definidos los contenidos de las tareas y sus funciones, mientras que en una empresa pequea, como puede ser
una empresa de transporte para excursiones, el propietario puede ostentar varias funciones al mismo tiempo sin
mermar la eficacia de la empresa, porque la divisin ms adecuada de la empresa no exige ningn tipo de especial
divisin del trabajo entre distintas unidades y depar tamentos.
10.1.3. Organizacin formal e informal
En la empresa turstica diferenciamos dos clases de organizaciones: la organizacin formal y la organizacin
informal. Ambas tienen una clara misin en el desarrollo de la actividad empresarial; por una parte, la primera
contiene de forma explcita el contenido de los puestos, su actividad y funciones a desarrollar para cumplir con los
objetivos declarados de la empresa turstica. Es una gua para las personas que trabajan en la empresa, que
permite conocer las relaciones establecidas y se suele modelizar mediante un esquema impreso llamado
organigrama.
La organizacin informal contiene todas las relaciones que no estn descritas en la organizacin formal. Surge de
manera espontnea como resultado de las relaciones personales entre los individuos que intervienen en la
organizacin. Muchas veces las relaciones informales son ms eficaces que las estructuradas formalmente. La
organizacin informal puede llegar a ser ms eficaz por su grado de adaptacin a las circunstancias y su velocidad
de respuesta, que la organizacin formal no alcanza. Es un hecho que a veces se toman decisiones importantes
despus de una comida de negocios o tomando un caf. En estos momentos se establecen bsicamente relaciones
informales. Aqu seguiremos en el mbito de la organizacin formal, sin olvidar que ambas estn estrechamente
interrelacionadas y que no pueden separ arse la una de la otra.
10.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA TURSTICA
10.2.1. La estructura o armazn de la organizacin
La estructura organizativa de una empresa turstica se refiere fundamentalmente al modo en que las personas se
conectan y se coordinan y la posicin que cada una ocupa o puede ocupar en la empresa. Como ya hemos
sealado, la estructura organizativa de la empresa se basa en dos elementos esenciales. Por un lado, establece la
jerarqua de autoridad en la empresa que va a ser la base de la coordinacin mediante la supervisin directa. Por
otro lado, los distintos puestos se van a agrupar en unidades y departamentos. Dentro de estos departamentos, los
distintos trabajadores se van a coordinar fundamentalmente mediante las relaciones informales. Al frente de cada
unidad va a existir un directivo o un jefe que la pone en contacto jerrquico con las dems unidades. Las propias
unidades se pueden agrupar en unidades mayores. La agrupacin de las unidades puede responder a razones
histricas o a la simple conveniencia para la empresa de tener determinados puestos o departamentos ms
relacionados entr e s.
Por tanto, la estructura organizativa establece el poder, la responsabilidad, la posicin jerrquica y las atribuciones
de todas las personas en la organizacin. Describe tambin las caractersticas de la organizacin que explican su
situacin en un momento determinado, puesto que las relaciones entre los puestos, su agrupacin en unidades o
departamentos y las relaciones jerrquicas aparejadas pueden modificar se con el tiempo.
La empresa turstica es una organizacin y, como tal, es un sistema y el trmino estructura expresa la disposicin de
las partes que forman dicho sistema y las relaciones permanentes entre las distintas partes y subsistemas. La
palabra estructura, que puede resultar abstracta inicialmente, es de importante utilidad. Nos ayudar a entender el
funcionamiento de la empresa desde una perspectiva racional, pudiendo articular las diferentes actividades de
125

acuerdo con un modelo terico satisfactorio para alcanzar las metas previstas. La empresa turstica como
organizacin es un conglomerado de recursos humanos, materiales y financieros que precisa estructurarse para
aquello que se cre. La estructura es el mapa organizacional que hace posible, tras su diseo, conducir a la
empresa al destino que se desea.
El concepto de estructura es abstracto y puede llegar a ser relativamente complejo, pero su relacin con el concepto
de empresa es inseparable porque afecta a todos los miembros de la organizacin (empresa). Contiene quin hace
cada cosa en la empresa turstica, cules son las relaciones entre las personas que la componen, cules sus
funciones, etc. Podemos considerar la estructura como la pauta establecida para las relaciones entre los
componentes de una organizacin o partes de la misma. Por ejemplo, la estructura de un hotel puede depender de
muchos factores, como puede ser el tamao. En un hotel pequeo no es necesario que exista una serie de
departamentos diferenciados y claramente delimitados cada uno con su propio personal, mientras que en uno
grande s lo es, lo que quiere decir que la estructura ser mucho ms compleja.
La empresa turstica es una organizacin compleja, su estructura, su armazn, su esqueleto, se realiza mediante el
diseo de los subsistemas y, a continuacin, se definen las normas de comportamiento y las relaciones entre los
diferentes subsistemas. En definitiva, es una diferenciacin interna del sistema y normas de relaciones entre los
departamentos, que se establecen de forma estable. Esta estructuracin formal se define a menudo en funcin de:
a) La normalizacin y estandar izacin de las relaciones y obli gaciones formales de sus miembr os.
b) La existencia de reglas formales, polticas operativas, procedimientos de trabajo, procedimientos de control,
arreglos y compensaciones y disposiciones similares adoptadas por la direccin para guiar la conducta de las
personas que trabajan en la organizacin.
10.2.2. Un modelo de la estructura organizativa: el organigrama
La idea de una organizacin corno una estructura jerarquizada en la que las personas estn en distintas unidades o
departamentos es demasiado abstracta para que pueda ser analizada y comprendida. Se hace conveniente poder
reflejar todo esto de una forma grfica. La forma de representar grficamente el armazn o la estructura de una
empresa turstica es mediante un organigrama. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura
organizativa y permite visualizar la estructura de la empresa turstica. El organigrama proporciona una visin
resumida e inmediata de la forma en que se articula la estructura de una organizacin. El organigrama recoge tres
aspectos fundamentales:
- Las relaciones jerrquicas entre los miembros de una organizacin o empr esa.
Las unidades y departamentos de la empresa, que reflejan el tipo de actividad que realiza cada empleado.
- La forma en que se relacionan las distintas unidades y los diferentes departamentos. Algunos tendrn un nivel
superior a otros, otros tendrn una dependencia jerrquica, otros estarn al misino nivel, otros no tendrn ninguna
relacin, etc.
En la parte superior del organigrama se coloca la persona o unidad que ocupa la mxima posicin jerrquica en la
empresa; normalmente se corresponde con el cargo de presidente, director general, consejero delegado... De ah se
va descendiendo por la jerarqua hasta llegar en su nivel ms bajo a los directivos de menor categora, es decir, a
los directivos de primera lnea o primer nivel que slo supervisan a operarios y no a otros directivos. Normalmente
en el organigrama slo se representa la jerarqua de autoridad, con lo que no aparecen reflejados los operarios.
Cada funcin, cada unidad o cada departamento y cada persona responsable de esa funcin como jefe de una
unidad o departamento quedan plasmados en el organigrama, en un rectngulo que se une con otros mediante
126

lneas que reflejan tanto la dependencia jerrquica como la va de comunicacin formal. Tambin es un reflejo del
nivel jerrquico de una persona o una unidad, y podemos saber qu unidades son ms importantes o igualmente
importantes en la empresa. El organigrama acaba presentando una forma parecida a una pirmide con una base
amplia y una cspide formada por una sola unidad o una sola persona.
El organigrama .es tambin un modelo. Es la representacin grfica de un sistema, el sistema organizativo. En el
organigrama se definen las redes de autoridad y comunicacin firmal de la organizacin. El organigrama de la
empresa turstica, al ser un modelo, por definicion.es una simplificacin de la realidad, que permite su
entendimiento, estudio y manejo. Como modelo representa incompletamente la realidad, simplifica la estructura y,
por tanto, tiene sus limitaciones, como que no refleja ningn tipo de relaciones informales ni algunas de las
relaciones formales. Por ejemplo, no indica el grado de autoridad. Lgicamente el organigrama es una herramienta
de trabajo y a pesar de sus limitaciones es de gran ayuda; otra cosa es la correspondencia real entre la organizacin
y su organigrama. Hay empresas en las que el organigrama es un mero dibujo, que adems se oculta con
desconfianza.. En otras empresas el organigrama lo dise el fundador y desde entonces no se ha tocado. Las
empresas tursticas, muchas veces, no le sacan todo el rendimiento al organigrama: no existe, no lo actualizan o no
se sabe qu hacer con l. El organigrama es de gran ayuda como documento de reflexin y de estudio, ya que
permite racionalizar el funcionamiento de la empresa. En ocasiones, por elemental que parezca, es necesario tener
escrito y documentad cules son las partes de la empresa, sus funciones, contenidos, actividades y la asignacin
de personas a estas tar eas.
Al organigrama no se le extrae todo el rendimiento porque, para empezar, exige tener un conocimiento lo ms
exacto posible de la estructura y normalmente en las pequeas y medianas empresas de turismo adolecen de esta
premisa, bien porque falta cierta preparacin profesional o porque la propia dinmica del trabajo diario no permite
realizar una tarea de reflexin. Se piensa que por ser pequea todo est controlado y no hace falta ms (figura
10.3).
Recogemos un modelo de estructura (organigrama) que nos puede dar una idea de lo que hemos venido
explicando. El modelo representa un organigrama simplificado de un hotel El titulo del puesto en el organigrama
identifica de manera general sus actividades v su distancia en relacin con la par te superior indica su nivel jerrquico
relativo. Las lneas entre los puestos se utilizan para indicar las interacciones prescritas. Recoge la relacin
jerrquica entre los superiores y subordinados directos. Con frecuencia se complementan con descripciones de los
puestos y manuales de la organizacin, que intentan definir las tareas de los diferentes puestos y poder entonces
especificar de manera ms clara las relaciones entre los mismos.
10.2.3. Claves tericas de la estructura de la organizacin
La estructura organizativa persigue ser una herramienta al servicio de la empresa, para poder distribuir y coordinar
de manera eficaz las diferentes tareas dentro de la misma. Hemos denominado claves tericas de la organizacin a
aquellos principios que han prevalecido a lo largo del tiempo sin distincin de teoras o cualquier otro tipo de
consideraciones en las prcticas de organizacin que han seguido las empresas. Son conceptos clave para poder
entender el funcionamiento de las organizaciones formales. Vamos a considerar solamente los principios o claves
tericas ms popular es.
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1. Divisin del trabajo v especializacin organizacional. Consisten en dividir el trabajo en tareas especializadas y la
organizacin en distintos departamentos. Un principio bsico en la teora de la administracin tradicional era la
departamentalizacin, divisin natural del trabajo, repartiendo las funciones entre las partes de la organizacin para
lograr conseguir los objetivos que se fijaban.
2. El principio de jerarqua. Establece que la responsabilidad y la autoridad deben fluir de arriba hacia abajo en la
organizacin. Establece la estructura jerrquica de la empresa turstica. Es complementario con el principio de
unidad de mando, por el que cada subordinado tiene un solo superior. Este concento es clave, se estudiar la
proporcin ptima del nmero de personas que un super ior supervisa o controla con mxima ef icacia.
3. Autoridad, obligacin y responsabilidad. La autoridad la confiere el puesto y no el individuo. La relacin entre
autoridad y responsabilidad es muy estrecha. Cuando 'a un individuo d la organizacin se le encarga la
responsabilidad de sacar adelante una tarea determinada, sta debe ir acompaada de la correspondiente
autoridad. Toda persona que tiene una r esponsabilidad deter minada tiene aparejado cierto grado de obligacin.
4. Amplitud o mbito de control. Se refiere al nmero de empleados que puede supervisar con eficacia el jefe
inmediato, grado de control que puede mantener el superior sobre el equipo de subordinaos. La integracin
sistemtica de las actividades se consigue con mayor rendimiento cuando se logra acoplar el nmero de
trabajadores que el supervisor puede controlar de manera eficaz. El nmero ptimo de personas que controla un
directivo o supervisor depende de cada situacin concreta, segn el tipo de empresa, el tipo de mando, las
cualidades de los subor dinados, etc., y determinar el tamao de las unidades y departamentos.
5. Lnea y staff. En las organizaciones de ms complejidad se precisan personas con conocimientos y funciones
especializadas. Existen ciertas tareas organizativas que son bsicas (las que se corresponden con la actividad
principal de la empresa turstica) y que son ejecutadas por los operarios y controladas por los directivos que
conforman la estructura primaria de autoridad. Son realizadas por los operarios y los directivos de la lnea. Mientras
Figura 1-25 Organigrama de un hotel
128

que el personal de staff tiene por misin ayudar y asesorar al personal de lnea. El personal staff es una ayuda a la
lnea, que le permite desarrollar la actividad propia de la empresa. Estos conceptos se utilizan con la conveniente
flexibilidad en la actualidad, porque sus nuevas tecnologas reclaman una menor especificacin de las tareas en la
gestin de las empresas.
Estos principios son orientadores para el estudio y manejo de las organizaciones. Son tiles para conocer cmo se
dieron respuestas a principios de siglo a las preguntas de las organizaciones sobre cmo estructurarse, con objeto
de distribuir y coordinar de manera ms eficiente las actividades. Estamos un una poca de transicin, de los
modelos clsicos de estructuras inspirados en la Iglesia, la burocracia oficial y el ejrcito, como ocurra en los
primeros momentos de la organizacin de empresas, hasta los modelos donde prima la atencin al cliente y un
acelerado avance tecnolgico que conforma la nueva sociedad de la informacin. Pero siguen siendo muy tiles y
conviene manejarlos siempre, ya que son principios bsicos que debe tener presente cualquier empresa de turismo.
Es contraproducente embarcarse en aspectos de gestin de cualquier ndole y no revisar estos principios.
10.3. LOS MECANISMOS DE COORDINACIN
10.3.1. La necesidad de coordinacin
Hemos visto la necesidad de dividir la actividad de la empresa turstica en diferentes tipos de tareas, para
racionalizar de la forma ms eficaz la consecucin de los resultados que sta persigue. La divisin de las taas
variar segn el grado de complejidad de la empresa, su tamao, actividad, etc. Una pequea empresa que en un
principio se dedique a pasear turistas en una embarcacin por el ro de una ciudad, mostrndoles los paisajes de su
ribera, no parece: que tenga problemas para coordinar el esfuerzo de sus operarios en la realizacin de semejante
actividad. Por ejemplo, bastar con una persona encargada de tripular la embarcacin, ella misma puede ir
explicando por megafona lo que van viendo los pasajeros desde la cubierta, otra persona se encargar de la
administracin del negocio (que puede ser la misma que atienda a los pasajeros): desde la venta de los pasajes
hasta atender a los clientes en la excursin fluvial. Proyectemos el escenario en el tiempo y supongamos que el
xito del negocio ha originado el crecimiento del mismo, en este momento el capital humano lo constituyen treinta
personas que trabajan en la empresa y una flota de cinco barcos de gran dimensin. Adems, el nombre de la
empresa es dado a conocer por los operadores tursticos a las agencias de viajes y la rentabilidad del negocio no ha
conocido mejores pocas. Podemos pensar que ; inicialmente era fcil coordinar las pocas personas encargadas de
realizar las actividades que se haban organizado al comienzo del negocio, pero en el momento presente la
coordinacin de las diferentes tareas que ha, que desempear exige un mayor grado de complejidad.
La divisin del trabajo o diferenciacin horizontal ra creado los distintos departamentos, cada uno con sus
actividades y funciones y esto exige que los distintos puestos y unidades se coordinen para lograr aquellos objetivos
que son la razn de ser del negocio. Es muy importante que las empresas tursticas busquen las mejores formas de
coordinacin para desempear su actividad. La divisin del trabajo de una empresa turstica precisa de un
conocimiento detallado de la organizacin, de qu se pretende y de las condiciones exigidas por el entorno. La
estructura organizativa de la empr esa turstica es la divisin del trabajo en las diferentes tareas y su coor dinacin.
La forma en que una empresa turstica coordina sus .reas es por medio de tres mecanismos de coordinacin: la
adaptacin mutua, la supervisin directa y la normalizacin. La normalizacin o estandarizacin consiste en
establecer, por medio de una regla o procedimiento, cmo se tiene que realizar una tarea o actividad antes de que
sta se lleve a la prctica. Por tanto, todos los empleados deben hacer de la misma forma la misma tarea. Se
pueden estandarizar las tareas a realizar, es decir, explicar claramente a todos los empleados de qu pasos consta,
qu materiales se utilizan, qu herramientas emplear, qu tiempo requiere, etc. Se pueden estandarizar los
resultados, si slo les decimos a los trabajadores las caractersticas del producto final que deseamos y dejamos a su
criterio la forma de realizarlo (a un cocinero slo le decimos el plato que tiene que cocinar y no cmo hacerlo). O se
pueden estandarizar las habilidades y destrezas necesarias para ejecutar una tarea. Cualquiera que posea esas
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habilidades puede realizar bien la tarea sin ms explicaciones (por ejemplo, ocurre esto, con el trabajo de los
animadores, de los guas de los pilotos de aeronaves, etc.). Por tanto, en realidad, debemos considerar cinco
mecanismos de coordinacin.
10.3.2. La adaptacin mutua, la supervisin directa y la normalizacin
La adaptacin mutua o ajuste mutuo es un mecanismo de coordinacin muy simple y consiste en la comunicacin
informal de dos o ms personas para realizar de forma conjunta una tarea. Las personas se pueden coordinar entre
s de la manera ms simple mediante la comunicacin informal. Es decir, las personas se ponen de acuerdo sobre
las tareas a realizar, sobre cmo realizarlas o sobre la divisin del trabajo, slo hablando entre ellas. Dos remeros
en una piragua que durante la noche muestran a los turistas los sonidos de la selva amaznica necesitan una
comunicacin mnima para que sus paladas vayan coor dinadas.
En el ejemplo de la empresa de navegacin fluvial, al comienzo del negocio, la relacin que existe entre las dos o
tres personas que lo realizan es muy simple. El grupo se entiende perfectamente, se ven continuamente, tienen
claro lo que cada uno debe hacer, las correcciones de lo que no marcha bien se hacen sobre el propio terrero, se
fijan metas de forma comn, etc. La empresa puede llegar a ser algo mayor, pero siempre que exista la posibilidad
de mantener una comunicacin informal sin que se vea afectada la buena marcha de la empresa, ser un
mecanismo de coordinacin vlido. Es necesario estar atento cuando esto no suceda porque hay que modificar el
modelo de coordinacin. Por ejemplo, una oficina de informacin pequea puede valerse con este tipo de
coordinacin, pero en el momento en que su personal o sus servicios se incrementen y se compliquen hay que
pasar a otro tipo de: coordinacin.
La supervisin directa consiste en el proceso de control que una persona realiza sobre otra. Es decir, uno de los
trabajadores tiene asignado el papel de jefe y de supervisor de otros para comprobar que estn realizando
adecuadamente las tareas. Este mecanismo de coordinacin hace que todas las personas en la empresa tengan a
alguien que las controle (o que controle su trabajo) conformndose de esta forma la jerarqua de autoridad dentro de
las empresas tursticas. Este mecanismo de coordinacin es algo ms complicado, menos informal que la
adaptacin mutua. Si recurrimos al ejemplo de la empresa de turismo fluvial, vemos que, una vez que ha crecido, se
ha complicado su estructura organizacional, porque es necesario estructurar las tareas por departamentos, y a cada
departamento atribuirle unas funciones que debidamente coordinadas permitan alcanzar las metas que la empresa
se haya fijado. Ahora la empresa cuenta con un total de treinta personas trabajando, y ya no sirve la adaptacin
mutua como nico sistema de control o de: coordinacin, ya que las relaciones posibles entre ellas seran muy
numerosas. Ahora es preciso formar grupos de personas que realicen las tareas comunes de acuerdo con unos
contenidos especficos y funciones determinadas. Entendemos que la supervisin directa es el control ejercido por
una persona que es responsable de coordinar las tareas de un grupo. En el ejemplo de referencia, ejercer la
supervisin directa el director comercial encargado de coordinar a dos personas responsables de las relaciones
pblicas, una encargada de las relaciones con los operadores tursticos y cinco comerciales encargados de captar
clientes. Observamos que slo por la parte comercial hay un responsable de coordinar a ocho personas y as
sucesivamente con otr as parcelas de la empresa.
La normalizacin tiene un carcter diferente de la adaptacin mutua y de la supervisin directa, ya que stas poseen
un grado mayor de autonoma. La normalizacin consiste en la programacin de las actividades que hay que
realizar, especificndose en sus menores detalles. Por ejemplo, es fcil comprender el concepto de normalizacin
imaginando la cadena de montaje de una fbrica de automviles. Hablar de la normalizacin de una empresa de
turismo puede resultar algo ms complicado, pero pensemos en la atencin de los pasajeros de un vuelo y en el
servicio de las comidas, su normalizacin puede hacer que esta actividad sea muy eficaz si se disea
convenientemente.
130

La normalizacin del proceso de trabajo de la empresa turstica consiste en especificar los pasos que hay que dar
para desarrollar una actividad determinada. Detallar las 'ases en la atencin de los usuarios de un crucero puede ser
decisivo para hacer ms efectiva la atencin a los clientes durante el viaje. Es una cuestin delicada porque se
puede caer en el estereotipo y convertir el servicio a los clientes en una mera mecanizacin, lo cual genera rutina y,
por consiguiente, se descuida una actividad importante como es la fidelizacin del cliente, que a largo plazo va en
detrimento de la empresa turstica.
La normalizacin de los resultados es fcil de entender porque es trasladar el concepto de normalizacin al producto
final que se ofrece en el mercado. Un restaurante normaliza los resultados en cuanto tiene concretada la carta de
platos que ofrece al pblico. Normalizar resultados hasta cierto nivel de operaciones es sencillo, incluso en las
empresas de servicios como pueden ser las de turismo, pero a partir de un determinado nivel puede crear ms
problemas que ventajas. Cuando una empresa de turismo atiende a los clientes mediante un trato personalizado, la
normalizacin de los resultados es un aspecto que aparece al final del proceso productivo. El resultado que se
pretende conseguir se podra definir como la satisfaccin del cliente. El mercado turstico en muchas ocasiones es
criticado por el mal servicio que presta y tiene su origen en el desconocimiento de la atencin al cliente, por utilizarse
patrones de organizaciones con caractersticas diferentes a la empresa turstica. La definicin de la atencin al
cliente es la nica gua de la actividad de los empleados y puede resultar errnea si se ha tomado de otros mbitos
distintos al turstico.
Realizar un trabajo determinado requiere una serie de caractersticas, habilidades y capacidades que exigen una
formacin concreta. Se habla de grados en la normalizacin de habilidades. Cuanto ms liberal sea un trabajo o se
permita un amplio abanico de opciones en la toma de decisiones o sea muy imprevisible su actividad, ms se
pedirn unos determinados requisitos en las habilidades esperadas. Por ejemplo, en una estacin de esqu, las
habilidades de las personas encargadas de atender los remontes convienen que estn normalizadas, por eficacia y
un buen funcionamiento de las instalaciones, al tiempo que se presta un buen servicio a los usuarios. Un trabajo
como ste, que a primera vista puede parecer sin importancia, es vital, no slo por el buen funcionamiento, sino por
los accidentes que se pueden producir si esta actividad de la estacin de esqu no se cuida. Pero ahora situmonos
a otro nivel de operaciones, pensemos en el ingeniero encargado del mantenimiento de la estacin. Se le debe
exigir tambin normalizacin en sus habilidades, pero con otro grado, debe tener conocimientos tcnicos sobre los
mecanismos de los r emontes y sobr e los trabajos de manteni miento que precisan; por eso hablamos de grados en la
normalizacin de habilidades. Cualquier empresa turstica, sea del tamao que sea, debe especificar la
normalizacin de habilidades para las personas que trabajan o en el futuro trabajarn. Adems es una de las bases
de los procesos de seleccin del per sonal. .
10.4. PARTES DE LA ORGANIZACIN DELAEMPRESATURSTICA
10.4.1. Las partes de la organizacin
La empresa turstica como organizacin est compuesta por un conjunto de personas, tanto operarios como
directivos. En la base de cualquier empresa turstica se encuentran una serie de operarios (cocineros, conserjes,
recepcionistas, guas, etc.) que son los encargados de ejecutar el trabajo bsico p ira ofrecer los distintos servicios
tursticos. stos forman el ncleo operativo o ncleo de operaciones de la organizacin. Estos operarios se
coordinaran de manera informal mediante la adaptacin mutua en organizaciones simples, pero cuando la empresa
turstica tiene cierta dimensin, surge la divisin del trabajo que hace necesaria la supervisin de las tareas y que da
lugar a la aparicin de los directivos, que planifican, dirigen y controlan el trabajo de los operarios. Los directivos de
mayor nivel conforman la cumbre estratgica o el pice estratgico, que no es otra cosa que la alta direccin. Ellos
supervisan al resto de los directivos que controlan a los operarios que son los que conforman la lnea media.
Tambin existen en la empresa turstica una serie de tcnicos que se encargan de normalizar y de estandarizar el
trabajo de otros, si se ha optado por este mecanismo de coordinacin, ellos forman la tecno estructura. Existen otras
131

actividades de apoyo en las empresas tursticas que no se relacionan directamente con la actividad principal de la
misma como el abogado en un hotel o el personal de limpieza en un crucero. Los encargados de realizar estas
tareas complementar ias forman el staff de apoyo.
El ncleo operativo est formado por todas aquellas personas que no supervisan el trabajo de otras y que se limitan
a ejecutar las tareas fundamentales para el desarrollo de la actividad turstica que tiene encomendada la empresa.
Se encargan de la prestacin del servicio turstico, de su venta a los clientes, del contacto con stos, etc., pero
siempre que ejerzan tareas relacionadas con la actividad pr incipal de la empresa turstica.
El pice estratgico est en el grado ms elevado de la jerarqua y representa el mayor nivel de responsabilidad y
de autoridad. Es el encargado de dirigir toda la organizacin hacia la consecucin de sus metas. No slo se encarga
de supervisar a otros directivos (son el mximo nivel de supervisin), sino de las relaciones de la empresa con el
exterior y del establecimiento de la estrategia de la empresa turstica. Su visin de la empresa es la ms amplia y su
trabajo tiene un carcter poco repetitivo y que requiere un alto grado de creatividad, innovacin y asuncin de
riesgos.
La lnea media est formada por todos los directivos que supervisan el ncleo de operaciones, es decir, a aquellos
que ejecutan la actividad principal de la empresa, o a otros directivos de los que dependen esos operarios a distintos
niveles jerrquicos. Se encargan de informar y supervisar a los operarios, de establecer recles de comunicacin en
distintas direcciones, de tomar decisiones, de asignar recursos, etc.
En la tecno estructura se encuentran los tcnicos y analistas que estandarizan el trabajo de otras personas como los
ingenieros, los que programan las operaciones que se desarrollan en un servicio turstico, los que crean los platos
en el restaurante, los que realizan los controles de calidad, los que se encar gan de formar a los empleados, etc.
La quinta parte de la organizacin es el staff de apoyo. En las empresas tursticas de mayor dimensin existen un
conjunto de tareas de apoyo a la actividad principal que son realizadas por la propia empresa, en vez de contratarse
en el exterior. Estas actividades son tan amplias como la contabilidad, la asesora jurdica, la seguridad, las
relaciones pblicas, los servicios de comedor de la empresa, etc. Los encargados de estas tareas tienen sus propias
actividades que slo complementan la actividad principal de la empresa y que no son la base de la misma. En
realidad, lo ms conveniente es distinguir aquellas actividades que son de lnea de aquellas otras que son de staff (y
que pueden llegar a incluir las tareas de los analistas de la tecno estructura, ya que slo son un apoyo ms a la
actividad bsica de la empresa turstica).
10.4.2. Actividades de lnea y actividades de staff
En la organizacin se desarrollan un conjunto de actividades por los distintos grupos de personas que estn
presentes en ella. Los departamentos o unidades son los encargados de desarrollar estas actividades. Pero todas
las empresas tienen una actividad tpica que normalmente consiste en la fabricacin y venta de unos productos o en
la prestacin de unos servicios. En la empresa turstica consiste en la elaboracin de ciertos productos, como los
suvenires en una empresa de recuerdos o los platos de un restaurante, y la prestacin de servicios tursticos, como
el transporte por una compaa ar ea, el alojamiento en un hotel o una visita turstica en la actividad de un gua.
Vamos a distinguir, de entre todas las actividades que desarrolla la organizacin, entre actividades de lnea y
actividades de staff. Las actividades de lnea son aquellas que contribuyen directamente a los objetivos de la
empresa, son las relacionadas de forma directa con el proceso de fabricacin y venta de productos o de prestacin
del servicio que constituyen el negocio de la empresa turstica. En un hotel seran las tareas del recepcionista, del
personal de limpieza, del servicio de habi taciones o de la lavandera.
Las actividades de staff son aquellas que apoyan, ayudan y aconsejan a los que realizan las actividades de lnea
para facilitarles su trabajo. Seran actividades de staff las del departamento de investigacin y desarrollo, el gabinete
132

jurdico de la empresa, los encargados de la contratacin del personal, etc. Son actividades que no consisten en
permitir a un cliente pernoctar en el hotel, pero que permiten que esta actividad se r ealice convenientemente.
Por tanto, las unidades de lnea seran las formadas por todos los trabajadores que llevan a cabo el proceso
productivo y comercial de la empresa, con sus respectivos jefes y superiores jerrquicos. Las unidades de staff
estaran formadas por todos aquellos trabajadores que realizan tareas de apoyo y asesoramiento a la actividad
principal, pero que no intervienen directamente en el la.


11 EL DISEO ORGANIZATIVO EN LA EMPRESA TURSTICA

11.1. EL DISEO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
11.1.1. El diseo de las organizaciones
Los directivos de las empresas tursticas tienen la posibilidad de establecer las relaciones que se van a dar entre los
distintos elementos que las componen. El diseo es la capacidad de construir a medida o de alterar un sistema
cualquiera, incluyendo las or ganizaciones y, dentr o de ellas, las empresas tursticas.
El diseo de la organizacin o el diseo de la estructura organizativa se refieren al trazado de las relaciones ms
permanentes entre los elementos de la empresa turstica. Se trata de elaborar el armazn, la estructura, el
esqueleto, de la organizacin. Por ello, el diseo se centra en cmo se va a dividir el trabajo y cmo se va a
coordinar. Pero el diseo de la organizacin, que es en definitiva la tarea que realizan los directivos cuando llevan a
cabo la funcin administrativa de organizar, no slo se realiza en los primeros momentos de la vida de la empresa,
sino que se extiende a lo largo de su existencia. El diseo se puede cambiar. Las relaciones ms permanentes que
Figura 1-26
133

se dan en el interior de las empresas tursticas se pueden modificar a lo largo del tiempo. Debemos entender el
diseo organizativo como diseo pr opiamente dicho, pero tambin como rediseo.
Dentro del diseo de la organizacin se distinguen cuatro apartados claramente diferenciados. El primero es el
diseo de los puestos de trabajo, en el que se establece la divisin del trabajo que se realiza en la empresa turstica
y cmo las tareas divididas dan lugar a unos puestos de trabajo con determinadas caractersticas como cierto grado
de formalizacin o que necesitan de determinada capacitacin o de adoctrinamiento de sus ocupantes. El segundo
es el diseo de la estructura organizativa que implica agrupar los puestos en unidades y depar tamentos y determinar
la dimensin correcta de ambos. El tercero se centra en disear mecanismos de coordinacin y de comunicacin
entre los distintos departamentos ms all de las posibilidades que supone la jerarqua. El ltimo apartado del
diseo organizativo se refiere al grado en que el poder se encuentra ms o menos centralizado en la empresa
turstica.

11.1.2. La especializacin de los puestos de trabajo
En las empresas tursticas tenemos dos tipos de divisin del trabajo. La primera proviene de fraccionar la actividad a
realizar en tareas ms pequeas, de dividir actividades amplias en tareas estrechas. Vamos a denominar a esta
divisin del trabajo especializacin horizontal. Pero tambin se ha apuntado ya otra divisin del trabajo en la
empresa turstica, aquella que diferencia entre los empleados que se limitan a la ejecucin material del trabajo y
aquellos otros que se encargan de planificar, organizar, dirigir y controlar dicho trabajo. Antes los llambamos
operarios y directivos. Es la divisin entre la mente pensante y la mano ejecutora. A esta divisin del trabajo
entre quienes lo plani fican y controlan y quienes lo realizan materialmente se le denomina especializacin ver tical.
Todos los puestos de una empresa pueden variar a lo largo de estas dos dimensiones. Cada puesto va a tener una
mayor o menor especializacin hor izontal y una mayor o menor especializacin ver tical.
Un puesto se consider a especializado hor izontalmente cuando el nmero de tareas que debe r ealizar la persona que
lo ocupa es reducido. Es decir, el trabajador realiza una o unas pocas tareas simples muchas veces. El empleado de
cocina que pela las patatas en un restaurante que sirve muchos platos en un da ocupa un puesto muy
especializado. Lo contrario de la especializacin horizontal es la ampliacin del puesto. Un puesto de trabajo se
considera ampliado cuando el trabajador tiene que realizar un gran nmero de tareas diferentes. El trabajo de un
director de hotel requiere realizar muchos tipos de actividades y est muy ampliado. Sin embargo, la especializacin
horizontal y la ampliacin es una cuestin de grado. Es difcil encontrar puestos totalmente especializados o
totalmente ampliados, lo normal es encontrarnos con un nivel inter medio entre especializacin y ampl iacin.
Desde el punto de vista de la segunda divisin del trabajo, un puesto se considera especializado verticalmente si la
persona que lo ejecuta no interviene para nada en la planificacin, organizacin, direccin y control de la tarea que
realiza. Por tanto, los trabajadores que ocupan puestos especializados verticalmente dependen para su realizacin
de las instrucciones, las rdenes y las decisiones de otras personas con una posicin superior en la jerarqua.
Nuestro empleado que pela patatas no puede tomar decisiones como el tipo o tamao de las patatas, la velocidad a
la que tiene que pelarlas o la forma en que debe cortarlas; otras personas le dicen lo que tiene que hacer. Lo
contrario de la especializacin vertical es el enriquecimiento del puesto. Un puesto est enriquecido cuando el
trabajador puede decidir sobre todo o gran parte de lo que concierne a su trabajo. Es decir, adems de ejecutarlo,
participa en gran medida en la planificacin de las tareas, en su organizacin y en su contr ol. Un escritor de guas de
viaje ocupa un puesto enriquecido, ya que no tiene una supervisin estrecha de nadie para decirle cmo y cundo
tiene que realizar sus funciones y nadie vigila constantemente lo que est haciendo. De nuevo, la especializacin
vertical es una cuestin de gr ado que vara con el control que un trabajador tenga de su puesto.
134

11.1.3. Formalizacin, capacitacin y adoctrinamiento
La formalizacin del comportamiento supone esencialmente una estandarizacin o normalizacin de los procesos de
trabajo que llevan a cabo los miembros de una empresa turstica, limitando la libertad de accin y de decisin de
stos a la hora de desarrollar sus tareas y cumplir sus funciones. Se trata, por tanto, de decirles a los ocupantes de
un puesto qu es lo que tienen que hacer. As, la formalizacin del comportamiento en los puestos de trabajo est
unida a la normalizacin como mecanismo de coordinacin. La formalizacin supone el establecimiento de reglas,
procedimientos, estndares, requisitos de calidad, normas de comportamiento, etc., a los miembros de la
organizacin de for ma explcita y muchas veces por escrito.
Si un puesto de trabajo est muy estandarizado o normalizado, decimos que est formalizado. Las organizaciones
que utilizan sobre todo la formalizacin de los puestos para coordinar sus actividades se llaman organizaciones
burocrticas o con estructura burocrtica. En cambio, si los puestos estn poco formalizados y la organizacin
emplea la adaptacin mutua y la supervisin directa para coordinarse, decimos que es una empresa con una
estructura orgnica. Las agencias de viaje con muchas sucursales tienen procedimientos claros para proporcionar
informacin y para la elaboracin de los contratos y sus estructuras son bastante burocrticas. Las actividades de
animacin no estn sujetas a esquemas previos ni a normas y su desar rollo depende de la liber tad y de la capacidad
de los animadores tursticos; las empresas de animacin turstica presentan una estr uctura muy orgnica.
La capacitacin es el proceso de enseanza y de aprendizaje de los conocimientos, habilidades y destrezas
relacionados con un puesto en una empresa turstica. La empresa puede especificar los conocimientos y
capacidades que debe tener quien ocupe un cargo o un puesto en la misma. Puede optar por seleccionar del
exterior a las personas con dichas capacidades o someterlas a un proceso de formacin y entrenamiento para que
las adquieran. Existen puestos que requieren unos conocimientos y unas destrezas muy complejas y sofisticadas,
por lo que se dice que los puestos necesitan una aita capacitacin. Son los puestos profesionales como los de un
piloto de avin, un director de hotel o un chef de cocina. Otros puestos necesitan una baja capacitacin para ser
desarrollados, son los puestos no cualificados. Las habilidades necesarias para realizar las tareas del puesto son
pocas y sencillas y cualquier persona puede adquirirlas en poco tiempo. Algunos puestos como los de conserje,
limpiadores, pinches, etc., corresponden a puestos no cualifi cados.
El adoctrinamiento es el proceso mediante el cual un nuevo miembro de una empresa turstica aprende los valores,
las normas y los esquemas de comportamiento imperantes en la misma y que deben respetarse para cumplir
convenientemente las funciones del puesto. El adoctrinamiento hace referencia a elementos intangibles como las
normas o los valoras que marcan la cultura organizativa y la manera de comportarse de los miembros de la empresa
turstica dentro de la misma y en sus relaciones con el exterior, particularmente con los clientes. Los puestos que
necesitan un mayor grado de adoctrinamiento son los que se refieren a tareas delicadas (como un proceso de
negociacin con los mayoristas), las que son ms importantes para la empresa por su repercusin en los clientes
(como las del director de un hotel) y aquellas que se realizan en lugares alejados de la sede de la organizacin
(como la direccin de los hoteles de una cadena fuer a del pas y en un mbito social y cul tural distinto).

135

Cuadro 11.1.
Cdigo Statler
1. El objetivo de un buen hotel es complacer al pblico. Es una tarea concreta del hotel Statler atender a los clientes mejor que cualquier otro
hotel del mundo.
2. Procurad que el cliente perciba que intentamos sinceramente ofrecer a quien paga el mejor servicio que haya recibido jams en un hotel.
3. No seis nunca mordaces, impertinentes o fros. El cliente paga vuestro sueldo y el mo. l es vuestro inmediato benefactor.
4. Un servicio hotelero, como el del hotel Statler, significa la mxima amabilidad y la atencin eficaz de cada empleado a cada cliente. El
objetivo del hotel Statler es ofrecer a sus clientes el mejor servicio del mundo.
5. Ningn empleado de este hotel se puede permitir el privilegio de discutir por cualquier motivo con el cliente. l tiene que satisfacer
inmediatamente al cliente o solicitar la intervencin de su superior para el mismo fin. Las respuestas ocurrentes no son propias del hotel
Statler.
6. En cualquier discusin, aunque sea pequea, entre un empleado de la empresa Statler y un cliente, el empleado nanea tiene razn desde
el punto de vista del cliente ni desde el nuestro.
7. Cada empleado de la Statler es lo suficientemente sagaz y lo bastante discreto para merecer propinas, y es lo bastante sagaz y discreto
para dar el mejor servicio tanto si recibe propina como si no.
8. Cualquier empleado de la compaa que no preste los servicios debidos o que no d las gracias al cliente por haber recibido algo, queda
excluido inmediatamente de la casa Statler.
Todos los empleados de la compaa Statler estn obligados a aprender de memoria el cdigo Statler y a llevar una copia en el bolsillo
durante las horas de servicio.
FUENTE: ORGANIZACIN Y GESTIN DE EMPRESAS TURSTICAS, Casanueva Rocha, Cristbal; Garca del Junco, Julio;
Caro Gonzlez, Francisco Javier. Editorial Pirmide. 1era. Edicin, 2da. Reimpresin 2.002

11.2. EL DISEO DE LA ESTRUCTURA
11.2.1. El diseo de la superestructura y la agrupacin de las unidades
Una vez establecidos los puestos de trabajo de la empresa turstica y sus principales caractersticas en trminos de
especializacin, formalizacin, capacitacin y adoctrinamiento, debemos considerar cmo se agrupan esos puestos
en unidades o departamentos y cul debe ser el tamao de los mismos. La agrupacin de unidades consiste en unir
los distintos puestos en departamentos y stos a su vez en otros mayores.
La agrupacin de las unidades tiene importantes consecuencias en la organizacin. Para empezar, son la base del
sistema de supervisin entre distintos puestas y unidades al nombrar a un jefe, directivo o responsable de cada
departamento o unidad que es el encargado de supervisar a los miembros de los mismos. Tambin favorece la
coordinacin por ajuste mutuo dentro de la unidad, ya que dentro de la misma existe normalmente proximidad fsica,
recursos compartidos y relacionas informales que permiten una rpida y eficaz comunicacin entre sus miembros.
La agrupacin hace que distintos puestos y unidades compartan recursos como las instalaciones, los equipos, la
informacin, los presupuestos, etc. Por ltimo, la agrupacin permite crear medidas de rendimiento y de desempeo
para el conjunto de dicha unidad y servir para medir su eficacia y su productividad respecto a las dems.
11.2.2. Estructuras funcionales
Una empresa tiene una estructura funcional o una estructura basada en las funciones cuando agrupa los distintos
puestos de trabajo a partir de los conocimientos comunes, a partir de la realizacin de tarcas similares y cuando se
136

ejecuta una misma funcin. Se busca que un grupo de empleados que realizan un trabajo similar o tengan las
mismas habilidades y cualificacin trabajen juntos y a las rdenes de otro especialista o de otro experto en la tarea
que sirve de base a la agr upacin. Tiene en su base la depar tamentalizacin por funciones y por procesos.
Una empresa tiene una agrupacin funcional cuando se agrupa en los departamentos que representan las funciones
tpicas de la empresa (produccin, finanzas, marketing, recursos humanos...), cuando agrupa a personas que
realizan la misma actividad (cocineros, recepcionistas, limpiadores, conductores...), teniendo una unidad de cocina,
una unidad de recepcin, etc., o cuando agrupa a distintos especialistas segn su cualificacin (cocineros, salseros,
sumilleres, camareros, etc., en un restaurante) (figura 11.1).
Las unidades funcionales representan la forma natural de crecimiento de las empresas. Cuando una empresa es
pequea, una sola persona o muy pocas pueden desarrollar el conjunto de la actividad de la misma, por lo que no
existe mucha especializacin. Con el crecimiento de la empresa empiezan las primeras diferenciaciones: si antes las
mismas personas que ofrecan los servicios tursticos tambin los vendan, ahora existen personas que slo prestan
el servicio y otras que se dedican slo a la venta, esto dara lugar a dos departamentos. Si la empresa sigue
creciendo tendr que gestionar mejor el dinero, con lo que estarn en ella varios especialistas en la funcin
financiera que tambin formarn su unidad. Lo mismo ocurrir con los departamentos de administracin y personal
que pueden necesitarse, si el movimiento contable e informativo crece o si hay que gestionar a mucho personal. Es
decir, conforme la empresa va creciendo y van llegando nuevos trabajadores, las funciones especializadas van
conformando nuevas unidades.,

La agrupacin por funciones presenta un problema esencial: las dificultades de coordinacin. Las unidades
funcionales pueden coordinarse muy bien dentro de ellas, porque estn compuestas por grupos de personas
homogneos que tienen los mismos conocimientos y se dedican a la misma actividad. Pero esta convivencia con los
semejantes hace que aumente la distancia fsica y psicolgica entre los distintos departamentos funcionales. As, los
fines de los departamentos operativos y de ventas suelen ser distintos y muchas veces contrapuestos. Los
encargados de la prestacin de los servicios en las unidades operativas van buscando unos costes ms bajos,
aunque sea a costa de la calidad y un volumen de produccin constante, y los de marketing buscan mucha calidad
para ofrecrsela al cliente y la cobertura de la demanda totalmente, que se hace difcil con una produccin
Figura 1-27
137

constante. Existe una tendencia natural por parte de las unidades funcionales a convertirse en compartimentos
estancos.
La nica va de comunicacin entre departamentos es mediante los jefes, mediante el encuentro de dos
responsables de los dos departamentos implicados en un nivel jerrquico similar y con un jefe comn. As, si un
problema surge en la parte baja de la pirmide organizativa, para ser resuelto debe subir varios escalones
jerrquicos hasta que se llegue a una unidad que abarque a las dos unidades implicadas en el problema. El jefe de
esa unidad lo resolver y la solucin del problema se comunicar ahora hacia abajo a travs de los distintos niveles
jerrquicos. Este tipo de coordinacin a travs de la jerarqua hace que los directivos estn saturados de un trabajo
que consiste en resolver problemas y cuestiones interdepartamentales que nacen en los niveles ms bajos y,
cuando una organizacin adquiere cierta dimensin, el nmero de problemas se convierte en lo suficientemente
grande como para que la coordinacin se convierta en una actividad imposible de realizar por los directivos de
mayor nivel. Por tanto, este tipo de agrupacin no es muy aconsejable cuando la empresa crece mucho. De esa
necesidad sur ge la estructura de mercado.
11.2.3. Estructuras de mercado
Cuando una empresa ha crecido mucho y los niveles superiores de la jerarqua estn saturados con el trabajo de
coordinacin, es habitual que se d un cambio en el sentido de la agrupacin al ms alto nivel, creando unas nuevas
unidades o divisiones basadas en productos, en clientes o en reas geogrficas que contienen los procesos
productivos y comerciis completos. La estructura de mercado tiene su base en la departamentalizacin por
productos, por clientes y geogrfica (figura 1 1.2).
La estructura de mercado o agrupacin basada en el mercado consiste en reunir a los empleados de la empresa
segn la situacin geogrfica donde realizan sus actividades, segn el tipo de clientes a los que llegan los productos
o servicios que elabor an esos empleados o segn los distin tos productos y servicios que produce la empresa.
Tenemos as una agrupacin por 'rea geogrfica cuando una empresa internacional tiene una divisin en Europa,
una en Amrica y otra en Asia, o cuando una empresa tiene una unidad de ventas para el norte de Espaa, otra en
el centro y otra en el sur. Lo que tienen un comn todos los miembros de la divisin Je Europa o de la delegacin
sur es que se encar gan de realizar la actividad de la organizacin en el mismo mbito geogrfico.
La agrupacin por clientes busca prestar atencin a cada tipo particular de cliente que va a demandar unos
productos y unos servicios distintos. Una empresa de construccin aeronutica suele tener una divisin militar y otra
de aviacin civil; las negociaciones, las relaciones y las necesidades del ejrcito y de las compaas areas, que
tienen a los turistas como sus primeros usuarios, son muy distintas. Las agencias de viajes tienen departamentos
diferenciados par a viajes en grupo y para viajes particulares.
La agrupacin por productos (o por servicios) es la ms comn y agrupa todas las actividades que abar ca el proceso
de produccin y comercializacin de un producto o servicio dentro de la empresa. Una empresa turstica tiene un
departamento de hoteles, otro de restauracin y otro de alquiler de vehculos. Las personas que participan en el
mismo proceso se agr upan en la misma unidad de mercado.
138

Cada unidad de mercado contiene dentro de ella el proceso de prestacin completa de uno o varios servicios, de tal
manera que en esa divisin o departamento se realizan todas las funciones como la atencin al cliente, las compras,
la venta, la financiacin, el desarrollo, el diseo, etc., siempre que se refieran a ese tipo de servicio. Por tanto, se
mejora la coordinacin, ya que las distintas funciones estn coordinadas por una unidad que las abarca a todas. Por
esto es tambin habitual que las agrupaciones de mercado, dentro de ellas, contengan unidades funcionales en los
niveles ms bajos.
La agrupacin por mercados supone de hecho la independencia entre procesos productivos distintos y reas
geogrficas diferentes, esto hace que los distintos departamentos y divisiones de la empresa acten de forma
diferenciada, ya que cada uno conoce su negocio o su mercado y busca hacerlo lo mejor posible dentro de l. Esto
hace que se pierda el sentido global de la empresa y la capacidad de orientar a toda la organizacin en la misma
lnea. Muchas veces surgen conflictos entre las divisiones para conseguir recursos para cada una y ganar en
importancia.
Existe un tipo de circunstancia particular que nos va a impedir clasificar una estructura como funcional o de
mercado, ya que en ese caso ambas formas de agrupar al personal coinciden. Se trata del caso de organizaciones
cuy.is empleados sean profesionales (mdicos, profesores, periodistas.,). En el caso de las empresas tursticas esto
ocurre ms raramente, ya que existen pocas empresas firmadas exclusivamente por profesionales. Podemos pensar
en Lina editorial dedicada a la edicin de guas tursticas. Puede haber diferenciado sus unidades en funcin de los
conocimientos de sus escritores y editores para distinguir una unidad de deportes, otra de viajes exticos, otra de
turismo rural y otra de ciudades con encanto. No es lo mismo la visin de un deportista, de un aventurero, de un
naturalista o de un cosmopolita. A todos esos clientes se dirige la editorial y si se hubiera fijado en ellos para dividir
sus departamentos, habra llegado a la misma formulacin. Lo mismo habra ocurrido si hubiese distinguido entre los
distintos tipos de guas de viaje que edita.
139

11.2.4. Estructuras matriciales
La estructura matricial busca superar los problemas de las estructuras de mercados y de las estructuras funcionales,
por ello busca ante todo coordinar las distintas funciones a partir de una coordinacin entre ellas y de los distintos
productos y mercados que tambin se tienen en cuenta.
La estructura matricial es la forma de estructurar una organizacin que busca la coordinacin entre reas
funcionales y proyectos o reas de mercado de la empresa; se caracteriza porque los empleados van a pertenecer a
dos unidades al mismo tiempo y van a tener dos jefes, uno de la funcin a la que correspondan y otro del proyecto o
del rea de mercado en la que desar rollan su actividad.


Es decir, en la estructura matricial tendremos unidades funcionales y unidades de mercado al mismo nivel pero
adems cada persona va a pertenecer a la vez a una unidad de mercado (o proyecto empresarial) y a una unidad
funcional, con lo que tendr dos jefes. Cada jefe de proyecto puede ayudarse y controlar todas las funciones
implicadas en su proyecto y cada jefe funcional controla su funcin en los distintos proyectos o unidades de
mercado. Esto rompe el principio tradicional de unidad de mando, que es el que permite elaborar la estructura
jerrquica de autoridad en una organizacin.
La estructura matricial puede estar tambin compuesta por dos estructuras de mercado, como, por ejemplo, si se ha
realizado una agrupacin por rea geogrfica y por productos. Una persona puede tener a la ve/ un jefe de zona y
un jefe de producto o servicio. La forma grfica a la que da lugar este tipo de agrupacin recuerda a una matriz y de
ah su nombre.

Figura 1-28 Matricial
140

11.2.5. El tamao de las unidades
Las organizaciones tursticas necesitan agrupar sus puestos en unidades y departamentos cuando crecen y tienen
una dimensin considerable. En una pequea empresa con una decena de empleados, cada uno dedicado a una
actividad, no es necesario agruparlos en departamentos y un solo jefe puede supervisarlos a todos, pero en una
empresa de cien o mil empleados las cosas se complican y es necesario que las personas se agrupen y que cada
agrupacin est controlada por un jefe o directivo. Por tanto, el tamao de las unidades y departamentos es limitado.
El tamao de la unidad depende de la capacidad de un supervisor para dirigirla. No existe un tamao ideal .
En general, el tamao de la unidad ser menor si en la unidad se desarrollan trabajos complejos que requieran
muchos contactos entre los miembros de la unidad y con si: jefe. El jefe tiene una capacidad de contactos limitada
que va a suponer una frontera para el crecimiento de la unidad.
Las unidades sern menores si el tipo de trabajo que se realiza requiere una supervisin muy estrecha por parte del
jefe. Para controlar de manera efectiva a los subordinados tiene que vigilar de cerca a cada uno por lo que el
tamao de la unidad tampoco puede ser muy grande.
Si el supervisor realiza muchas tareas operativas dentro de su unidad, tendr menos tiempo para realizar las tareas
directivas o administrativas y su unidad deber ser ms pequea.
Tambin es importante la preparacin, la cualificacin y las habilidades de las personas que forman la unidad.
Cuanto ms preparados estn los subordinados, menos necesidad tendrn de que el trabajo est guiado por el jefe
y mayor puede ser el tamao de la unidad.
El grado en que el trabajo de la unidad se encuentre estandarizado tambin afecta al tamao. Si los puestos de la
unidad estn muy formalizados, el supervisor tendr menos trabajo, ya que todos los miembros del departamento
saben a priori cmo tienen que hacer las cosas.
Tambin afecta al tamao de la unidad el grado de delegacin y de responsabilidad que se otorga a las personas
que componen el depar tamento.
Las empresas tursticas con unidades pequeas presentan una estructura alta, con muchos niveles jerrquicos. En
cambio, las empresas con unidades de gran tamao conforman estructuras planas o chatas en las que podemos
observar pocos niveles en la jer arqua.
11.3. EL DISEO DE LAS CONEXIONES
11.3.1. La necesidad de comunicacin entre los departamentos
Los puestos de trabajo deben coordinarse y para ello se utilizan los distintos mecanismos de coordinacin. Tambin
es necesaria la coordinacin entre los distintos departamentos. La forma habitual en que stos se coordinan y ponen
en comn sus tareas es mediante sus relaciones jerrquicas. Es decir, los departamentos de mayor nivel supervisan
y controlan a los de menor nivel. Pero existe un conjunto de relaciones entre departamentos que se escapan a la
jerarqua, son las relaciones entre departamentos a un mismo nivel jerrquico, pero que no dependen de un
departamento comn, y las relaciones entre departamentos de distintos niveles sin dependencias jerrquicas.
Muchas veces las empresas tursticas necesitan que esas unidades se comuniquen para resolver sus problemas.
Puede tratarse de un cliente del restaurante que le pide al camarero mientras cena que lo despierten a las 7 de la
maana. Es necesario que ese camarero haga llegar el mensaje de alguna forma al recepcionista sin tener que
atravesar toda la jerarqua, ya que de ser as participara en la solucin del problema el propio director del hotel.
Las empresas tienen tres formas de establecer una coordinacin entre departamentos sin dependencia jerrquica: el
control del rendimiento, la planificacin de las acciones y los mecanismos de enlace later ales.
141

El control del rendimiento regula el desempeo o rendimiento global de la organizacin a travs del control a
posterior! de los resultados obtenidos por los distintos departamentos. Cada unidad tiene libertad de accin siempre
que al final del perodo demuestre un rendimiento adecuado, es decir, unos resultados acordes con los objetivos que
tena asignados. Se utiliza mucho en las unidades de mercado. Por ejemplo, en una cadena los directores de los
distintos establecimientos hoteleros tienen mucha libertad en su gestin, pero al final de cada ao tienen que
presentar unos resultados por los que van a ser controlados por la direccin de la cadena.
La planificacin de las acciones establece a priori el conjunto de actividades, decisiones y actuaciones que han de
desarrollar los miembros de las distintas unidades y departamentos. Estas actuaciones estn recogidas en los
planes, programas y presupuestos de la empresa turstica. La coordinacin entre departamentos se produce al
saber cada uno qu es lo que tiene que hacer y los recursos con los que cuenta para ello. Es tpica de las unidades
funcionales, cuyos resultados son difciles de medir, ya que dependen de la actuacin de otros departamentos de
funciones distintas.

11.3.2. Los mecanismos de enlace laterales
Los mecanismos de enlace laterales son varios tipos de relaciones interpersonales e interdepartamentales
tendentes a coordinar por adaptacin mutua todas aquellas cuestiones que salen fuera de las lneas jerrquicas. Los
enlaces laterales intentan la coordinacin de unidades a travs del ajuste mutuo y la comunicacin informal. Existen
varios tipos de enlaces later ales con diversos grados de complejidad.
El enlace lateral ms simple es el contacto directo entre miembros de las distintas unidades, que consiste en que se
pongan en comunicacin las posiciones y las personas que posean la informacin necesaria para resolver un
problema. En el caso anterior, bastara con que el camarero informara al recepcionista de los deseos del cl iente.
El rol o puesto de enlace surge cuando las relaciones entre los departamentos son ms importantes o se .hacen con
cierta frecuencia. Consiste en un puesto que ocupa un individuo que, aunque pertenece funcional y jerrquicamente
a determinada unidad, desarrolla su trabajo en otra. Se encarga de establecer un canal de comunicacin entre los
dos departamentos relacionados. No tiene autoridad formal en la unidad en la que trabaja, ni tampoco una
dependencia jerrquica del supervisor de la misma. Una agencia de viajes que organice cruceros puede tener
permanentemente en la agencia un comercial del negocio de los cruceros, con un jefe de ventas de cruceros,
trabajando en la agencia del puerto, que tiene otro jefe distinto, el director de la sucursal en dicha localizacin
portuaria.
Cuando existan ms de dos departamentos implicados es habitual que la coordinacin entre ellos se realice
mediante grupos de trabajo temporales. stos se dedican a la resolucin de un problema especfico mediante un
grupo ocasional formado por representantes de las distintas unidades implicadas. El grupo de trabajo tempera!
desaparece cuando el problema o la actividad comn han terminado.
Los grupos de trabajo permanentes son similares a los anteriores, pero se utilizan para problemas ms frecuentes o
que se presentan peridicamente y se car acterizan por su permanencia en el t iempo.
Un ltimo enlace lateral es el rol de integrador, que es una persona que dirige los grupos de trabajo entre distintos
departamentos y que tiene un papel de moderador, consejero y coordinador que le ha sido otorgado por la alta
direccin de la empresa turstica. Puede tener mando y tomar decisiones o slo una influencia informal, por lo que
se le llama rol integrador sin mando.

142

11.4. LA DESCENTRALIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES TURSTICAS
11.4.1. Tipos de descent ralizacin
La descentralizacin hace referencia al grado en que el poder para tomar las decisiones se encuentra concentrado
en los niveles superiores de la jerarqua (en el pice estratgico) o se encuentra repartido por los dems miembros
de la empresa turstica. Si el poder est concentrado en la alta direccin diremos que la estructura de la empresa es
centralizada y, si se encuentr a muy repartido por la organizacin, que es descentr alizada.
Existen dos formas de descentralizacin. La primera es la descentralizacin vertical, que supone el paso del poder
desde el pice estratgico a niveles inferiores de la lnea media. Este tipo de descentralizacin puede llegar a situar
el poder de tomar decisiones en los supervisores de primer nivel. Se trata de un poder sobre todo de tipo formal,
basado en la autoridad jerrquica. Se da cuando el director de un hotel delega todas las decisiones sobre la
atencin a los cl ientes en el jefe de recepcin. La segunda e s la descentralizacin horizontal, que supone el paso del
poder de tomar decisiones desde los directivos de la lnea hacia los analistas del staff y la tecno estructura y hacia el
ncleo operativo. Se trata sobre todo de dejar un poder informal, que se basa en la informacin y en el consejo,
necesarios para tornar decisiones. Sera el caso ci un director de hotel que deja las cuestiones legales en manos
del abogado del establecimiento y encarga de la atencin personalizada de un buen cliente a un botones de su
confianza.
11.4.2. La descentralizacin vertical
La descentralizacin vertical presenta dos formas. La descentralizacin vertical selectiva se da cuando se
descentraliza el poder de tomar decisiones en aquel nivel organizativo donde existe la informacin para tomar la
decisin. Se da el poder a aquellos directivos que pueden tomar las decisiones, ya que poseen la informacin y las
habilidades necesarias, pero se les permite nicamente tomar ese tipo de decisiones para las que estn preparados.
Es tpica de las unidades funcionales. El director del hotel delega en el jefe de cocina todas aquellas cuestiones
relacionadas con el men con la compr a de los ingredientes, con la presentacin de los platos, etc.
La descentralizacin vertical paralela supone dar el poder para tomar todas las decisiones o un conjunto amplio de
ellas a un solo nivel jerrquico. Suele darse en estructuras de mercados o divisionalizadas. Como la
descentralizacin se da hasta un nico nivel, a partir del mismo podemos encontrarnos una estructura centralizada o
descentralizada selectivamente. En ellas los directivos de cada divisin tienen el poder para tornar todas as
decisiones relacionadas con la misma. En el caso de una cadena hotelera, el director de cada establecimiento
puede tomar todas las decisiones importantes que afecten a su hotel.
11.4.3. La descentralizacin horizontal
La descentralizacin horizontal tambin presenta un continuo con cuatro etapas diferenciadas que van desde la
mxima centralizacin hasta la mxima descentralizacin. La etapa ms centralizada es la que da el poder a un solo
individuo en virtud de su cargo, normalmente presidente o director general; el poder se concentra en el pice
estratgico. La segunda etapa es la del poder para los analistas y se da cuando el poder para tomar decisiones
sobre las tareas pasa de los directivos de las distintas funciones a los analistas de la tecno estructura que
normalizan el trabajo. Eran los ingenieros, los que creaban los mens, los que fijaban las normas de calidad, los
formadores, etc. La capacidad de decisin de los vendedores de una agencia de viajes minorista est muy mermada
por las decisiones que han sido tomadas por aquellos analistas que han elaborado los paquetes tursticos con
determinadas condiciones poco flexibles.
La tercera etapa supone el poder para los expertos. Las empresas tursticas dependen del conocimiento
especializado y deben poner el poder donde se site ese conocimiento, es decir, en los expertos, que pueden ser
directivos de lnea, analistas o simples operarios. Distinguimos distintos tipos de poder de los expertos. Desde 1
143

poder experto informal superpuesto a la autoridad formal, que se da cuando los directivos, adems de tener una
autoridad formal, son los ms capacitados para desarrollar la tarea que les corresponde. La jerarqua de autoridad
permanece intacta. Sera el caso de un chef que dirige la cocina de un restaurante. Hasta el poder experto en
manos de los operarios, que es el caso ms descentralizado, ya que los conocimientos para tomar las decisiones no
los tienen los directivos, sino los miembros del ncleo de operaciones. Es muy comn cuando el ncleo operativo
est formado por profesionales. Se planteara este caso cuando un cocinero debe decidir sobre la cantidad de
condimento para elaborar un plato o cuando un animador decide qu actividad le va a agradar ms a un nuevo
grupo que acaba de llegar .
La ltima etapa n la descentralizacin horizontal es el poder para todos. El poder est igualmente repartido slo por
el hecho de pertenecer a la organizacin, independientemente de la posicin que se ocupe o la informacin y el
conocimiento que se posean. Corresponde con la llamada organizacin democrtica. Aunque existen muchos
intentos de probar este tipo de descentralizacin en algunas organizaciones y empresas, dentro del sector turstico
slo se presenta este caso de forma habitual en las sociedades cooperativas (y a veces tambin est cuestionada
su estructura democrtica).
11.5. EL DISEO DE LA ORGANIZACIN TURSTICA Y EL ENTORNO
11.5.1. El modelo contingente de la organizacin
No existe un nico mejor diseo para la empresa turstica en general. Cada empresa particular dependiendo de sus
circunstancias debe elegir entre las distintas posibilidades de diseo a su alcance aquellas que sean ms
apropiadas. Se trata por tanto de una concepcin contingente del diseo organizativo. No hay una nica forma de
hacer las cosas, todo depende. Adems, la situacin de una empresa turstica cambia con el tiempo, con lo que
puede llegar a ser necesario un rediseo de su or ganizacin.
A lo largo del captulo hemos analizado distintas posibilidades de eleccin para los directivos en su funcin
administrativa de organizacin: pueden disear unos puestos ms o menos especializados horizontal y
verticalmente, con mayores o menores necesidades de capacitacin y adoctrinamiento, pueden optar por
estructuras burocrticas u orgnicas, por estructuras funcionales, de mercado o matriciales, por departamentos de
mayor o menor tamao, por distintas formas de coordinar dichos departamentos y por distintos grados de
descentralizacin en la toma de decisiones. La decisin ms acertada en la eleccin de cada una de estas posibles
decisiones depende de muchos factores corno pueden ser la antigedad de la empresa turstica, su tamao, su
sistema tcnico, quin ejerza el poder, qu ocurre en su entorno o qu est de moda.
A lo largo del tiempo se han realizado distintas investigaciones para ligar cada una de estas circunstancias o
factores de contingencia con las posibilidades de eleccin que hemos estudiado. Las ms interesantes son las
relaciones que ligar ; las distintas caractersticas del entorno con algunas de ellas.
11.5.2. La influencia del entorno en el diseo organizativo
Recordemos que las cuatro dimensiones o caractersticas ms importantes del entorno eran su estabilidad (ligada a
la posible prediccin de los cambios), la complejidad (referida a los conocimientos necesarios para realizar las
tareas), la diversidad (ligada al nmero de clientes, servicios, productos y mercados en los que se est presente) y
la hostilidad (referida a la competencia en el negocio). A partir del anlisis de estas dimensiones del entorno de una
empresa turstica podemos hacer algunas afirmaciones sobre el diseo ms apropiado que deben realizar sus
directivos.
Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica debe ser la estructura de la empresa turstica. Esto se debe a que
si el entorno es estable, las condiciones futuras se pueden predecir bien y se pueden estandarizar las actividades.
144

Sin embargo, si es dinmico, no se puede predecir el futuro ni confiar en la normalizacin para la coordinacin, ya
que no podemos decir cmo se tienen que hacer las cosas en el futuro si tenemos mucha incer tidumbre sobre ste.
Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada debe ser la estructura de la empresa. Los entornos
complejos implican tecnologas y procesos de trabajo ce difcil compresin y que necesitan una gran cantidad de
conocimientos y de informacin que se encuentran repartidas por muchas personas. El poder para tomar las
decisiones tiene que distribuirse entre quienes pueden tomar las.
Cuanto ms diversificados son los mercados de la empresa turstica, mayor en su propensin a dividirse en
unidades de mercado. Si los servicios que se prestan, los mercados geogrficos y los clientes son muy distintos y
fcilmente identificables, la empresa tender a una estructura divisionalizada que le permita adaptarse a un tipo de
servicio, cliente o zona particular.
En caso de una hostilidad extrema en el ambiente, la empresa turstica debe centralizar su estructura, al menos
temporalmente. La supervisin directa es el medio ms rpido y potente de coordinacin. En ambientes hostiles la
rapidez en las decisiones y la autoridad con la que se tomen son esenciales para responder a las actuaciones de los
rivales.
12 GESTIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA TURSTICA

12.1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EN LA EMPRESA TURSTICA
El concepto de estrategia ya ha aparecido en captulos anteriores y han sido definidas las principales caractersticas
de la planificacin estratgica. En el presente captulo se va a destacar la importancia que la estrategia empresarial
tiene en el sector turstico y se har un recorrido por las principales cuestiones a tener en cuenta para la correcta
gestin estratgica de las empresas tursticas. La estrategia es la fuente de donde beben el conjunto de acciones y
de decisiones que tienen lugar en la empresa. Va a marcar sus grandes lneas de actuacin. Si hay una afirmacin
rotunda en el mundo de la empresa, sa es que, por muy buenas y eficientes que sean la gestin y la
administracin, la empresa no alcanzar el xito si no sigue una estrategia correcta. Vamos a hablar de los fines
ltimos de las empresas tursticas y de sus propietarios y tambin del camino que se debe trazar y recorrer para
llegar a ellos.
Diageo es un importante grupo multinacional britnico de bebidas, alimentacin, restauracin y otros negocios
formado de la fusin, en 1997, de Granel Metropolitan y Guinness, pero la historia de la primera de las compaas
tiene una relacin intensa con las empresas tursticas. Los comienzos de Granel Metropolitan estuvieron en el
negocio hotelero. Maxwell Joseph, su fundador, comenz compr ando inmuebles, hoteles entre ellos, tras la Segunda
Guerra Mundial. Primero regent hoteles de baja categora y desde ah fue adquiriendo otros de ms prestigio,
creando en los sesenta Grand Metropolitan Hotels. Pero el negocio hotelero se le qued pequeo y a finales de la
dcada comienza la compra de empresas proveedoras de los hoteles (fundamentalmente de cervezas y licores).
Continu, sin embargo, invirtiendo en hoteles con la compra a Parn Arn de la cadena Intercontinental, con
importantes hoteles de lujo, en 1982. En los noventa, Gran Metropolitan, una de las 100 empresas ms grandes del
mundo, ha destacado en el sector de la alimentacin con marcas corno Gigante Verde o los helados Haagen-Dazs,
de las bebidas, con J&B, Smirnoff, Bombay, Bailey's, Cinzano, etc. y de la restauracin con una importante cadena
de pubs ingleses y en la que sobresale la rival de McDonal d's, Burger King. En cambio, la compaa se aleja .le
mundo hotelero con la venta de nter-Continental a finales de los ochenta y ahora representa un volumen residual en
su cifra de ventas. La explicacin de por qu y de cmo una importante cadena hotelera se convierte en uno de los
grupos de alimentacin ms gr andes del mundo nos la va a proporcionar la estrategia.
145

12.1.1. El punto de vista de la estrategia
La definicin de estrategia no es fcil. Quiz porque se trate ms de una actitud y de una forma de hacer las cosas
por parte de los directivos, que de una tcnica o herramienta concreta. En general, la estrategia va a marcar los
grandes fines de la empresa a largo plazo y las acciones y actuaciones para alcanzarlos. Para concretar ms las
caractersticas del pensamiento estratgico en la empresa turstica, vamos a analizar el punto de vista en el que se
sustenta y los elementos de la estrategia. El punto de vista de la estrategia gira en torno a cuatro puntos esenciales:
Una visin a largo plazo. La estrategia va ms all de los problemas del da a da o del corto plazo. Va ms all de
los resultados del perodo en curso, para pensar en el futuro ms o menos lejano de la empresa turstica o de
cualquier otra organizacin. El futuro es lo importante para la competitividad de la empresa turstica. Los recursos en
los que se basa deben ser protegidos a largo plazo y es necesaria una buena dosis de planificacin e imaginacin
para enfrentarse a la estacionalidad y a las decisiones de compra de los turistas, marcando gustos, tendencias y
movimientos internacionales.
Una visin global de la empresa. La empresa turstica es una organizacin compleja en la que conviven distintos
intereses y que est diferenciada en distintas partes. Con la estrategia se intentan superar las visiones parciales
para pensar en el conjunto de la empresa y adems desde la perspectiva de ms alto nivel. Es una funcin
encomendada a la alta direccin. Se superan las visiones parciales de la empresa turstica entre distintas unidades
(establecimientos hoteleros, sucursales...), distintos departamentos (ventas, administracin, recepcin, cocina.. ) o
de distintos grupos de empleados ( como directivos, mandos i ntermedios y operarios).
Una visin de sistema abierto. La empresa turstica est en permanente contacto con su entorno. De l recibe sus
principales entradas (materias primas, recursos humanos, financieros, informacin...) y a l van a parar sus
principales salidas (productos y/o servicios tursticos). El entorno influye a la empresa y sta se tiene que adaptar a
su medio ambiente para lograr el xito. La estrategia se encarga de las posibilidades que tiene la empresa turstica
para adaptarse a su entorno y enfrentarse a l, cuidndose de sus amenazas y apr ovechando las opor tunidades que
le ofrece.
Una visin voluntarista de las decisiones empresariales. La empresa turstica debe anticiparse al futuro, marcarle las
pautas. No slo debe aceptar el cambio, sino provocarlo. Los directivos de las empresas tursticas deben tener
conciencia de que el futuro depende en buena medida de ellos y no del estado de la economa, del gobierno o de
los competidores.
12.1.2. Los elementos de la estrategia
En cuanto a los elementos o componentes de la estrategia, vamos a destacar los tres ms importantes. Estos
componentes nos van a ayudar a delimitar la situacin estratgica de la empresa turstica y las posibles decisiones a
tomar a partir de ah.
El mbito o campo de actividad. Se refiere a la delimitacin del campo de actuacin de la empresa turstica. Se trata
de especificar cules son los negocios o actividades en los que participa la empresa. Una empresa turstica puede
estar en un tpico negocio o en ms de uno. El negocio viene definido por el producto mercado, es decir, por la gama
de productos y servicios que ofrece la empresa y por el mercado (clientes, lugar geogrfico...) al que se los ofrece.
El producto tambin tiene dos componentes: la necesidad del cliente que cubre ese producto o servicio y la
tecnologa en la que se basa. En las cataratas de Iguaz se ofrecen distintas posibilidades para visitarlas, una de
ellas supone un viaje en barca hasta la misma base de ellas. Cubren la necesidad de transporte hasta las cataratas
con la tecnologa de la navegacin fluvial. Otra posibilidad es hacer el recorrido en todo terreno, cambiando la
tecnologa, para el mismo mercado y necesidad a cubrir. Podemos definir en cada negocio la gama de servicios
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ofrecida, la necesidad que pretende cubrir, la tecnologa que sirve de soporte a la prestacin de los servicios y el
mercado al que se dirigen los mismos.
Las capacidades distintivas. Se refieren a los recursos y habilidades propios de una empresa turstica. Entre los
recursos tenemos los materiales, los tecnolgicos, los humanos, los financieros, etc... Y entre las habilidades, las
organizativas, las directivas, el know-how, etc. Las habilidades de la empresa tursticas son mayores que la suma de
las habilidades de sus miembros. Son un hecho diferencial entre las distintas empresas tursticas en el que se va a
basar su competitividad.
Lux ventajas competitivas. Son las caractersticas que una empresa turstica puede y debe desarrollar para obtener
una posicin de ventaja sobre sus rivales y competidores. La empresa no slo debe prestar convenientemente sus
servicios en un negocio, sino que debe hacerlo mejor que sus rivales. Es la lgica de la competitividad en la que se
basa la estrategia (no en vano es un trmino tomado del mbito militar). Las ventajas competitivas de una empresa
turstica pueden ser muchas, como una localizacin favorable, un sistema de informacin avanzado, unos recursos
humanos que traten al cliente con empata, unos servicios innovadores, etc. Lo importante no es slo conseguir una
ventaja competi tiva, sino tambin mantenerla a lo largo del tiempo.
12.1.3. Estrategia y competitividad
La estrategia se relaciona directamente con la competitividad. Existe un amplio consenso a lo largo de la ltima
dcada sobre que e! entorno de las empresas tursticas est caracterizado al menos por tres fenmenos
fundamentales: el proceso de globalizacin, un cada vez mayor grado de incertidumbre y la importancia de la
competitividad para el xito e incluso la supervivencia de la empresa. Las empresas tursticas competitivas son
adems capaces de adaptarse a ambientes globalizados e inciertos. Es por ello por lo que la competitividad se ha
convertido en el tema central de la gestin empresarial y de la gestin turstica, adems de ser una preocupacin
principal de las pol ticas tursticas de los distintos gobiernos.
La lgica de la competitividad supone lograr una situacin de ventaja frente a los rivales. Aunque propia de la
economa de mercado, la importancia que estn adquiriendo las relaciones de competencia se debe a la limitacin
en las posibilidades de crecimiento de las empresas que, cada vez ms, slo es posible a costa de la cuota de
mercado de otros competidores. Pero esta lgica de la competencia y de la competitividad ha ido ms all del
mbito empresarial para instalarse en la sociedad en su conjunto. Los pases, las regiones y las comunidades
autnomas buscan ser ms competitivos que sus vecinos, ya se est utilizando el mismo lenguaje en el mbito local
y comarcal. Las universidades van a tener que competir entre ellas por unos recursos limitados y escasos y lo
mismo otras instituciones que prestan servicios pblicos. Los trabajadores quieren ser ms competitivos para
conseguir mejores puestos de trabajo o simplemente una colocacin. Pero, a pesar de que esta ptica competitiva
parece invadirlo todo, en el mundo empresarial se estn dando fenmeno:, de cooperacin y alianzas (aunque
buscando un equilibrio entre competencia y cooperacin) que pueden plantear nuevos tipos de relaciones
econmicas y sociales a medio y largo plazo. A la espera de esto, la competitividad es la preocupacin fundamental
de las empresas tursticas y de los gobernantes relacionados con el sector .
Tres tipos de factores explican que una empresa turstica tenga mayor o menor grado de competitividad, explican,
en definitiva, su xito o fracaso: factores macroeconmicos, f actores sectoriales y factores intraempresariales.
Entre los factores macroeconmicos que pueden afectar a la competitividad, se mencionan los tipos de cambio, los
tipos de inters, las polticas econmicas y monetarias, las condiciones del mercado de trabajo, el entorno
medioambiental , el sistema educativo o las infraestructuras (carreteras, telecomunicaciones, etc.). Estos factores
explican la compet itividad de un mercado turstico como el norteamericano.
147

Los resultados de una empresa tambin dependen del sector en el que se en encuentre. En este sentido, los
subsectores tursticos en los que exista una fuerte competencia entre las empresas, donde se compita con
productos y servicios muy similares (poca diferenciados), en los que fcilmente puedan entrar nuevas empresas,
cuyos productos o servicios puedan ser sustituidos por los de otro sector o subsector turstico y en los que los
proveedores y/o los clientes tengan un alto poder de negociacin sobre las empresas, tendr un rendimiento menor
que las empresas que los conforman. Este tipo de factores explican la distinta competitividad de los hoteles de lujo
frente a los hoteles baratos y hostales.
Por ltimo, la empresa, la empresa turstica, en particular, tambin tiene un amplio margen de maniobra en la toma
de decisiones y su xito o fracaso depende en buena parte de ella misma. La organizacin de la empresa, sus
recursos materiales y humanos, su acceso a la informacin y sus posicionamientos estratgicos y tcticos sern un
factor fundamental de competitividad. Las decisiones y las acciones empresariales explican las diferencias entre la
competitividad de las distintas empresas tursticas en un mismo subsector y en una misma localizacin geogr fica.
La dificultad estriba en saber cul es el peso relativo de cada uno de los tres tipos de factores en la competitividad
global. Parece lgico, y as lo corroboran los distintos estudios empricos que se han realizado, que, aunque no
podamos determinar exactamente su importancia, los factores propios de la empresa tengan un peso relativo mucho
mayor que el de los dos primeros. Es ste el mbito principal de la estrategia empresarial.
La estrategia es la bsqueda de una ventaja competitiva que nos ayude a obtener el xito empresarial mediante una
posicin favorable frente a los competidores y el mantenimiento de esa ventaja competitiva a lo largo del tiempo.
12.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA
La estrategia se inserta dentro de la planificacin estratgica ms o menos formalizada que desarrolle la empresa
turstica. Supone una reflexin sobre el futuro que marcar las directrices de las decisiones, supone objetivos y
lneas de actuacin, supone planificar. Los planes para la empresa se hacen a distintos niveles y por ello tambin la
estrategia empresarial presenta distintos mbitos en una empresa turstica, dependiendo de su tamao y
complejidad. Comenzamos examinando los niveles de la estrategia para despus caracterizar la planificacin
estratgica como un pr oceso.
12.2.1. Los niveles de la estrategia
Se ha dicho que la estrategia empresarial se corresponde con una visin global, completa y desde la alta direccin
de la empresa turstica, pero en realidad el anlisis y las decisiones estratgicas estn presentes en toda la
organizacin y llegan hasta todas las reas, funciones y niveles de las empresas tursticas. Para articular esta idea,
es conveniente r eferirse a los tres niveles en los que est presente, el pensamiento estratgico.
El primer nivel es el de la estrategia corporativa o estrategia global. La idea de la que se parte es que una empresa
turstica no tiene por qu limitarse a vender un solo producto o a prestar un solo servicio turstico, sino que es
habitual, sobre todo en empresas de cierta dimensin, que est presente en un conjunto de negocios que pueden
estar ms o menos relacionados entr e s (dentro del sector turstico o fuera de l). A este nivel la estrategia se ocupa
de marcar las grandes metas del conjunto de la organizacin a largo plazo y de tomar decisiones sobre en qu
negocios debe trabajar la empresa turstica (entrar, invertir, crecer, desinvertir, mantenerse o retirarse de negocios
concretos). A este nivel se trata, por ejemplo, de marcar la estrategia conjunta de todo el grupo de Juan Jos
Hidalgo (Air Europa, Halcn).
En el segundo est la estrategia nivel de negocio. Ahora se realiza un anlisis estratgico para cada uno de los
negocios en los que est presente la empresa turstica. Se toman decisiones sobre qu productos concretos vender
o qu servicios prestar, a qu precios, cmo vamos a lograr una ventaja frente a los dems competidores que se
dedican a ese negocio particular, etc. En el caso de las empresas de Hidalgo, aqu debemos marcar la estrategia de
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un negocio concreto como Air Europa. Cmo tiene que posicionarse ante sus rivales?, vendiendo vuelos baratos
y nacionales, entrando en la competencia internacional u ofreciendo servicios de lujo en los vuelos?
El tercer nivel estratgico es el funcional . Dentro de cada negocio, la empresa turstica realiza una serie de
funciones para desarrollar su proceso de transformacin principal (producir y/o vender productos o prestar servicios
tursticos). La organizacin tambin marca las lneas estratgicas para cada funcin concreta. As. se habla de una
estrategia de marketing, de la gestin estratgica de los recursos humanos, de la estrategia de las operaciones en el
servicio turstico, de la estrategia financiera de la empresa, etc. Air Europa tiene su estrategia de recursos humanos
o de marketing.
12.2.2. El proceso de planificacin estratgica
Para entender la estrategia es conveniente conocer el proceso por el que sta se define, se pone en prctica y se
controla. El proceso de planificacin estratgica en la empresa turstica puede ser analizado como un conjunto de
pasos o fases.
Identificacin de la misin de la organizacin. Se trata de definir el propsito, la meta ltima de la organizacin. Esto
permitir decidir en qu negocios o conjunto de negocios se encuentra la empresa turstica (puede dedicarse slo a
la hotelera o estar presente en otros negocios como la restauracin, el transporte areo, las agencias de viajes,
etc.). Esta misin puede representar un propsito amplio o estrecho (no es lo mismo decir que una empresa se
dedica al ocio que al transporte en avioneta de los turistas que quieran sobrevolar las lneas de Nazca en Per). Es
la visin que la empresa tiene de s misma en el largo plazo.
Definir los objetivos de la empresa a largo plazo. Se derivan directamente de la misin y es fundamental que se
produzca un estrecho vnculo y escalamiento entre los niveles de objetivos, de tal manera que los de nivel inferior
contribuyan a la consecucin de los de nivel superior. Los objetivos son la base del control, ya que son la referencia
de lo que queremos alcanzar y de dnde quer emos llegar. No hay vientos favor ables para un barco sin rumbo.
Realizar el anlisis estratgico. El ms habitual y conocido es el anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades). Consiste en el anlisis, por un lado, de los recursos y la estructura con la que cuenta la empresa
turstica y, por otro, del entorno de sta.
El anlisis interno intenta identificar los puntos fuertes y los puntos dbiles que en esos momentos presenta la
empresa turstica. Para ello se hace un repaso a las distintas funciones y tareas que en ella se llevan a cabo:
operaciones y prestacin de servicios, finanzas, ventas, distribucin, administracin, mantenimiento, recursos
humanos, formacin, almacenamiento, compras... Con ello debemos detectar las capacidades distintivas de nuestra
empresa turstica.
El anlisis del entorno busca detectar las oportunidades y amenazas que ste ofrece a la empresa. El entorno ya ha
sido analizado en captulos anteriores. De todas formas, una misma situacin ambiental puede ser una oportunidad
para una organizacin y una amenaza para otra. Si sube el nivel de renta de los alemanes, esto supone una
oportunidad para los restaurantes y hoteles de prestigio de las Baleares y una amenaza para los hoteles y
restaurantes baratos.
Eleccin de la estrategia. Una vez estudiados los puntos fuertes y los puntos dbiles de la organizacin y conocidas
las oportunidades y amenazas que se derivan del entorno, la empresa turstica debe hacer elecciones y tomar
decisiones sobre el camino ms adecuado para alcanzar sus metas ms importantes y a largo plazo. Tiene que
elegir la estrategia a seguir. Aunque tericamente el nmero de estrategias posibles es infinito, podemos establecer
tipologas de estrategias que permitan trazar alternativas vlidas para los decisores que van a ser estudiadas en los
siguientes apartados. As, una compaa area puede ofrecer vuelos baratos sin prestar ningn tipo de servicio a
149

bordo (ni comidas, ni refrescos, ni peridicos...) o caros si ofrece mayores servicios (ms espacio para cada
pasajero, comidas y otras atenciones en viaje) . Ambas empr esas podran tener xito siguiendo acciones distin tas.
Implantacin de la estrategia. La estrategia debe ser puesta en prctica a travs de un conjunto de actividades y
acciones recogidas en planes y programas con distintos plazos temporales. Tres cuestiones son especialmente
importantes en esta fase. La implicacin de la alta direccin en la implantacin de la estrategia elegida, el
compromiso del factor humano de la empresa turstica y los procesos de resistencia al cambio que se pueden dar .
Control. La planificacin no est completa si no se comprueba que los objetivos se estn cumpliendo realmente y,
de no ser as, deben comprobarse las diferencias entre lo deseado y lo realizado y prever medidas correctoras. En la
planificacin estratgica ese control es ms difcil, ya que los objetivos se marcan a largo plazo y de forma poco
precisa y las medidas de las actuaciones tampoco se suelen establecer previamente. No obstante, su importancia
para la empresa turstica es fundamental.
12.3. DECISIONES ESTRATGICAS A NIVEL CORPORATIVO EN LA EMPRESA TURSTICA
Aunque el anlisis de las estrategias a nivel de negocio y a nivel global en la empresa turstica pueden muchas
veces intercambiarse, vamos a analizarlos separadamente y vamos a ver aqu dos tipologas de estrategias ligadas
a la empresa turstica en su conjunto y que van a permitir a sta decidir en qu negocios va a competir. Son las
estrategias relacionadas con el ciclo de vida de la empresa y el primer modelo de la matriz BCG.
12.3.1. Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa turstica
El ciclo de vida de una empresa es semejante al ciclo de vida de los productos. Los productos no permanecen
constantemente en el mercado y el cambio en los gustos de los consumidores o en sus necesidades y el desarrollo
tecnolgico hacen que aparezcan nuevos productos y que desaparezcan otros. El ciclo de vida de los productos se
refiere a las distintas etapas que pasan los productos desde su nacimiento hasta su desaparicin. Las principales
etapas son las de introduccin, crecimiento, madurez y declive.
La introduccin es la primera etapa posterior al lanzamiento del producto, en esta etapa las ventas crecen
lentamente y la empresa debe hacer unos esfuerzos importantes para dar a conocer el producto. En la etapa de
crecimiento el incremento de las ventas es mayor, ya que el producto es conocido y aceptado por los consumidores,
la empresa obtiene beneficios y aparecen competidores que intentan imitar un producto que est teniendo xito. La
fase de madurez se caracteriza por un perodo largo de un alto volumen de ventas cuyo crecimiento est estancado.
El mercado est estabilizado y la empresa debe aprovechar al mximo esta etapa y evitar la presin de otros
competidores. En la tase de declive las ventas empiezan a descender porque el producto se queda obsoleto, porque
ha cado la demanda o porque otros competidores han ganado las preferencias de los clientes. Puede terminar con
la desaparicin del producto del mercado.
En el ciclo de vida de la empresa tambin distinguimos entre estas cuatro fases ligadas al conjunto de productos que
vende la empresa y a los beneficios que crecen intensamente en las dos primeras etapas, qu se estabilizan en la
tercera y que se muestran inciertos en la cuarta, que supone una crisis para la empresa. A cada una de estas fases
le corresponde un compor tamiento estratgico por parte de la empresa turstica,
En las dos primeras fases se buscan estrategias de crecimiento real. Persiguen una tasa de crecimiento por encima
de la del mercado de la actividad o de las actividades en las que est la empresa turstica. Es un tipo de estrategia
ofensiva. Es normal ya que la empresa tiene que hacerse un hueco en el mercado. Las promociones, las ofertas, los
bajos precios, la relacin calidad pr ecio, la innovacin... son elementos importantes de este tipo de estrategias.
La fase de madurez se caracteriza por estrategias de crecimiento estable que parten de la idea de que la empresa
turstica quiere seguir con sus objetivos actuales, con lo que ofrecer los mismos servicios a los mismos clientes. Es
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una estrategia conservadora, poco arriesgada y que consiste en seguir haciendo las cosas como hasta ahora. Si no
se producen cambios en el entor no, esta estrategia puede ser bastante exitosa.
La fase de declive o crisis viene marcada por estrategias de supervivencia, que son estrategias defensivas para
hacer trente a la crisis que puede estar producida por cambios en los gustos, por acciones de los competidores, por
problemas en el interior de la empresa turstica que mermen los beneficios, etc. Existen vahos tipos de estrategias
de supervivencia: estrategia de saneamiento, de cosecha, de desinversin y de liquidacin. La estrategia de
saneamiento pretende frenar el declive de ventas o beneficios de la empresa turstica y puede aplicarse desde la
fase de madure/., con el objetivo de que ambas magnitudes vuelvan a la senda del crecimiento. Las actuaciones
ms comunes de esta estrategia pasan por un cambio en la direccin de la empresa o un cambio en la organizacin,
por la reasignacin de activos y recursos entre negocios y actividades, por la reduccin de costes y por un
reposicionamiento de la empresa que la lleve a nuevos mercados o clientes. La estrategia de cosecha intenta
reducir las inversiones en una parte de la empresa (en uno o varios negocios tursticos) para reducir costes y
obtener flujos de caja (dinero). Se limita el desarrollo de estos negocios e incluso su mantenimiento para aplicar los
recursos en otros negocios de la empresa turstica. La estrategia de desinversin consiste en vender o liquidar
algunos negocios y actividades de la empresa turstica; as se obtienen recursos financieros para pagar las deudas o
para invertirlos en las actividades en las que se permanezca. La estrategia de liquidacin implica no continuar con la
empresa turstica y prepararla para su liquidacin total, cierre o venta. El coste de la operacin y el precio de venta
que se obtenga dependen en gran medida del momento en que se produzca, por lo que esta estrategia tambin
tiene una importancia fundamental. Normalmente es preferible vender cuanto antes mejor .
12.3.2. La matriz BCG o matriz de crecimiento-cuota de mercado
sta es una de las ms importantes matrices de cartera, que son instrumentos que permiten a las empresas
tursticas que estn presentes en distintos negocios y actividades tomar decisiones sobre la asignacin de recursos
entre su cartera de actividades. Fue propuesta por el Boston Consulting Group y, aunque ha sido objeto de
versiones posteriores, vamos a centrarnos en el modelo or iginal.
Parte del establecimiento de dos dimensiones a considerar. La primera es el crecimiento del mercado del negocio
turstico particular que estamos estudiando. Existen ciertas zonas y ciertos servicios hoteleros que estn creciendo
mucho en el Caribe y existen zonas y servicios en los que el crecimiento es estable, nulo o negativo. Esto permite a
la empresa turstica medir el atractivo de ese negocio. La segunda dimensin es la participacin o cuota relativa de
mercado que sirve para medir la posicin competitiva de la empresa turstica. Si situamos estas dos dimensiones en
los ejes de coordenadas podemos cerrarlos en una matriz de 2x2. Para ello debemos dar unos valores a las dos
dimensiones que distingan en tre un crecimiento de mercado alto o bajo y una cuota relativa de mercado alta o baja.
El crecimiento del mercado de la actividad que consider primitivamente la matriz fue el del 10 por 100. que no era
extrao en la poca en que sta se elabor. Sin embargo, es una referencia que puede ser modificada por la
empresa turstica que vaya a tomar las decisiones. Por otra parte, la cuota o participacin relativa en el mercado se
refiere a la cuota de mercado en un negocio dado que tiene la empresa turstica en comparacin con la de su
principal competidor: define una posicin competitiva fuerte o dbil por parte de la empresa turstica en ese negocio.
Matemticamente se calcula por el cociente entre ventas o cuota de la empresa dividido por las ventas o cuota del
principal competidor. Si ambas fueran iguales sera igual a i, si es mayor que I significa que la empresa es lder en
ese mercado y si es menor que I, lgicamente la empresa tiene a su principal competidor como lder. Por tanto, una
cuota relativa de mercado igual a 1 marca las dos partes dentro de esta dimensin de la matriz BCG para cuya
medida se suele ut ilizar una escala logartmica. De esta forma encontramos cuatro zonas o posibles posiciones en la
matriz. Cualquier negocio o actividad puede ser situado en la matriz BCG de acuerdo con estas dos dimensiones.
Las lneas de separacin en las dos dimensiones y las cuatro casillas de la matriz nos van a permitir diferenciar
entre actividades generadoras de fondos y necesitadas de fondos. Cada casilla tiene una denominacin particular,
151

representativa de sus caractersticas y para ella el comportamiento estratgico requerido a la empresa turstica ser
diferente. Veamos las cuatro posiciones.
Negocios vacas (vacas de caja). Estas actividades se caracterizan por un crecimiento de su mercado bajo en el que
la empresa turstica considerada es lder: Esto va a generar un importante excedente de fondos, ya que, al no crecer
mucho el mercado, la empresa no necesita invertir en l a un elevado ritmo. La estrategia a seguir es invertir lo
mnimo para mantener la posicin ce liderazgo. El resto de los recursos generados (de los flujos de caja) sern
invertidos en otros negocios, principalmente en las estrellas y dilemas. Un negocio vaca podra ser los vuelos
nacionales de Iber ia, en un segmento de bajo crecimiento en el que la compaa es lder.
Negocios estrellas. Son mercados que crecen a un fuerte ritmo y en los que la empresa tiene una posicin
competitiva dominante. Son los negocios ms atractivos para la empresa turstica, que debe invertir en ellos los
fondos excedentes de los vacas. Se debe seguir invirtiendo para mantener la posicin y para hacer frente a un
mercado cada vez mayor. Esto, hasta que el negocio alcance la madurez y se estabilice el crecimiento con lo que
pasara a vaca de caja. Un negocio estrella es Telepizza. que es lder en los restaurantes de comida rpida a
domicilio, mercado en plena expansin.
Negocios dilemas o interrogantes (nios problema). Se trata de negocios con alto crecimiento en los que la empresa
tiene una posicin competitiva dbil. Debido al crecimiento del mercado demandan fondos, pero en este caso la
decisin estratgica es ms problemtica. El dilema o interrogante que surge es decidir sobre qu negocios se va a
concentrar la inversin, ya que algunos de ellos podrn convertirse en estrellas si se alcanza una posicin
competitiva fuerte y otros sern dominados por rivales con ms capacidades. La empresa turstica debe centrarse
slo en aquellos dilemas que pueda convertir en estrellas y abandonar el resto aprovechando los fondos de la
desinversin para aplicarlos a los dilemas que permanecen. Esto supone prever el futuro y hacer juicios de valor,
pero es una de las ms importantes decisiones para la cartera de negocios de la empresa turstica, ya que marca los
negocios futuros en los que la empresa quiere estar presente y a los que va a destinar parte de los excedentes de
los vacas. Negocios dilemas son los restaurantes y lugares de alojamiento que estn surgiendo al calor del
crecimiento del turismo rural, pero con dimensin muy pequea.
Negocios perros o pesos muertos. Son actividades en las que la empresa tiene una dbil posicin competitiva y con
bajo crecimiento del mercado de las mismas. No necesitan muchos fondos debido al bajo crecimiento, por lo que
pueden tener cierta estabilidad financiera y producir beneficios y efectivo. Dependiendo de la situacin concreta, el
comportamiento estratgico respecto a los pesos muertos vara desde la no inversin hasta el abandono, pasando
por la desinversin parcial. Los fondos obtenidos de la desinversin y la venta se aplican a los negocios estrellas y a
los dilemas. Un negocio peso muerto puede ser mantener un restaurante tradicional en una ciudad o zona en la que
el turismo se haya estabilizado. El mercado no crece y el pequeo restaurante tiene competidores de mayor tamao
y actividad.
La lgica de la matriz hace que los negocios ms jvenes para la empresa comiencen como interrogantes, que la
empresa invierta en ellos hasta convertirlos en estrellas, que se llegue a la etapa de madurez y se conviertan en
vacas y que en la poca de declive se p ierda cuota de mercado y pasen a pesos muer tos.
12.4. DECISIONES ESTRATGICAS A NIVEL DE NEGOCIO DE LA EMPRESA TURSTICA
Para cada negocio o actividad en la que est presente la empresa turstica tambin se puede establecer distintas
tipologas de comportamientos estratgicos de forma que la eleccin para los responsables de las mismas tenga
una gua definida. Vamos a ver el anlisis ms popular de la estrategia a nivel de negocio, las estrategias
competitivas genricas de Porter, para despus adentrarnos en las estrategias de crecimiento que puede seguir una
empresa turstica.
152

12.4.1. Las estrategias competitivas genricas de M. Porter
Porter parte del anlisis del sector o subsector en el que se encuentra la empresa turstica que aparece en el
captulo tercero. All estudibamos las distintas fuerzas que podan afectar a la competencia en el sector
(competidores actuales y potenciales, sustitutos, proveedores y clientes) y, por tanto, a su rentabilidad. A
continuacin propone tres tipos de estrategias genricas que pueden seguir las empresas para crear una posicin
ventajosa y defendible en su sector (o subsector). Se trata del liderazgo en costes, de la diferenciacin y del
enfoque.

Estrategia de liderazgo en costes. Se trata de encontrar una ventaja competitiva basada en los costes, de producir o
de prestar servicios tursticos con costes inferiores a los rivales. Con ello se puede vender ms barato e incrementar
la cuota de mercado. Normalmente la ventajas en costes se han basado en la estandarizacin y en la produccin
'de glandes cantidades de un mismo producto o servicio. En el sector turstico esto tambin se da (corno en los
hoteles de gran dimensin), pero normalmente se consigue con un aprovechamiento eficiente de los recursos y con
la incorporacin de tecnologas y procesos adecuados que reduzcan los costes frente a los competidores. Tambin
se pueden reducir costes si se bajan algunos niveles del servicio. Algunas compaas ar eas americanas con vuelos
internos prescindieron de todos los servicios accesorios al viajero durante el vuelo, para ofrecer las tarifas areas
ms baratas y competir con las compaas tradicionales. La amplia disponibi lidad de plazas y transporte permite a
algunos toar operadores ofrecer paquetes tursticos a bajo precio basados en un coste menor de los mismos.
Estrategia de diferenciacin. Consiste en que la empresa turstica o algunos de sus componentes (servicios,
atencin al cliente, calidad, nombre...) sean percibidos como nicos por los clientes. Esta percepcin puede tener
una base real o ser slo una apreciacin del propio cliente. Esto permite a la empresa turstica vender sus productos
y servicios a un precio mayor, ya que los clientes sienten que no los pueden encontrar en otro lugar. La
diferenciacin puede estar basada en una marca, en el prestigio, en la calidad, en la amabilidad... El grupo Sol Meli
vende sobre todo su marca y muchos pequeos hoteles se estn incorporando a la cadena para obtener ese
prestigio (y tambin su forma de prestar el servicio hotelero), iberia vende comodidad con ms espacio en algunas
de sus rutas. McDonald's vende que podemos comer la misma hamburguesa en cualquier parte del mundo, pero
slo en sus restaurantes.
Figura 1-29 Estrategia genrica
153

La estrategia de la diferenciacin
Si la sociedad actual presenta un gran cambio respecto a la que vivi el nacimiento del boom turstico de los aos sesenta, parece lgico que
las empresas tursticas estn obligadas a adaptar su olera d. servicios a los nuevos valores y .necesidades del consumidor. La
internacionalizacin de los mercados facilita, tambin, la competencia de otros pases y destinos ms competitivos en precio y frente a los
cuales es necesario un cambio de estrategia para mantener la posicin de liderazgo que hasta ahora ostenta Espaa. La Administracin
turstica tiene muy claro que el objetivo estratgico nmero uno, para garantizar la posicin dominante en el futuro, no es otro que la calidad y
la oferta de productos diferenciados que produzcan en el consumidor el efecto de valorar el elemento diferenciador por encima del coste del
servicio.
Una buena red de distribucin y ventas, una imagen de marca, un servicio adecuado o la oferta de productos nicos, de los que no dispone la
competencia, fortalecen la posicin de las empresas y fidelizan al cliente. Son ahora las empresas quienes deben asumir este compromiso y
coordinar sus esfuerzos en la bsqueda de una demanda turstica cualificada, a travs de una mayor diversificacin de la oferta y la mejora de
infraestructuras como ejes de la apuesta del sector por un turismo no slo masivo, sino de calidad.
Estrategia de enfoque. Consiste en centrarse solamente en un segmento del mercado; es decir, en un tipo de clientes, en un rea geogrfica o
en servicios que respondan a determinada tecnologa. Se trata de situar a la empresa turstica en un entorno especfico en el que no
existan rivales o stos sean claramente inferiores. Este entorno especfico se llama tambin nicho competitivo. Una vez localizado el nicho,
la empresa turstica puede optar dentro de l por una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciacin. Por ejemplo, los Paradores
Nacionales de Turismo estn en el subsector de los hoteles de alta categora situado en localizaciones con valor histrico y artstico y, en
cambio, NH se ha especializado en hoteles urbanos de tres y cuatro estrellas.

12.4.2. Estrategias de crecimiento en la empresa turstica
La tendencia al crecimiento es natural en casi todos los organismos naturales y sociales y ocurre lo mismo con las
empresas tursticas. Para disminuir costes, para obtener mayores beneficios, para ser ms importantes, para tener
una marca de prestigio y por muchas otras razones, las empresas tursticas buscan permanentemente incrementar
su dimensin. Este crecimiento viene limitado por el conjunto de recursos de todo tipo que estn disponibles. Vamos
a realizar una doble aproximacin a las estrategias de crecimiento en la empresa turstica. Por un lado,
estudiaremos las posibilidades de expansin de la empresa en su mismo negocio y la alternativa de la
diversificacin y, por otro, veremos la diferencia entre crecimiento interno y externo.
Si pensamos en un negocio como el binomio producto-mercado, la empresa turstica tiene cuatro posibilidades de
crecimiento. La primera opcin es crecer vendiendo el mismo producto o servicio en el mismo mercado, en cuyo
caso sigue una estrategia de penetracin. Sera el caso en que una cadena hotelera de playa abriese nuevos
hoteles en la misma costa. Tambin puede intentar colocar sus servicios y productos a mercados y clientes distintos
con lo que estaramos ante una estrategia de desarrollo de mercados, como la entrada de las empresas hoteleras
francesas en el mercado espaol. Por el contrario, podra vender nuevos productos y servicios a los mismos clientes
y mercados, y sera una estrategia de desarrollo de productos, si se ofrecen servicios de restauracin, rutas o
animacin que antes no eran ofertados por el hotel. Por ltimo, podra vender productos distintos en mercados
diferentes, sta es la popular estrategia de diversificacin que supone la entrada de la empresa en nuevos negocios
y en un marco competitivo distinto al que tena hasta entonces. Sera el caso de una empresa hotelera que entrase
en el negocio del alquiler de vehculos o en el inmobiliario.
Existen tres formas tpicas de diversificacin. La diversificacin horizontal se da cuando la empresa se expande
hacia productos y servicios complementarios o sustitutivos de los que presta. Esto ocurre si una empresa hotelera
entra en el negocio de las casas rurales. La diversificacin vertical responde a un crecimiento hacia servicios
relacionados con el ciclo de operaciones de la empresa turstica, es decir, de servicios propios de sus clientes o
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proveedores. Podemos encontrar este caso cuando una agencia mayorista abre sucursales al pblico o cuando una
compaa area entra en el negocio del catering. La diversificacin conglomeral, pura o heterognea supone la
entrada en negocios sin ninguna relacin con los de la empresa turstica como en el caso de que una empresa
hotelera entrara en el sector minero.
Por otro lado, el crecimiento de la empresa turstica puede ser interno o externo. El crecimiento interno es el que se
realiza a partir de las inversiones en la propia empresa turstica, mientras que el extremo resulta de la adquisicin y
la participacin en otras empresas. Algunas estrategias de crecimiento externo conocidas son las fusiones (por las
que distintas empresas se unen para formar una nueva, como la fusin de Grand Metropolitan y Guinness en
Diageo), las absorciones (cuando una empresa compra o adquiere una participacin de control en otra, con o la
compra en 1987 de Hoteles Meli por la cadena Sol) o las distintas formas de cooperacin entre empresas tursticas
.y de otros sectores que sern analizadas en un captulo posterior.
12.5. LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES EN LA EMPRESA TURSTICA
Se ha apuntado la idea de que la empresa tiene que adaptarse a su entorno. ste ha sido el eje central de las
decisiones estratgicas que tradicionalmente se haban propuesto. La empresa deba detectar las necesidades de
los clientes y fabricar productos o prestar servicios para satisfacerlas. El xito consista en encontrar clientes o en
ofrecer los servicios ms baratos, con mejor calidad o con mejor imagen que los de los competidores.
Sin embargo, la prctica demuestra que muchas empresas obtienen el xito sin prestar mucha atencin al mercado
y que otras muchas que estn muy pendientes de los gustos y necesidades de sus clientes no lo obtienen. Por esto
en los ltimos aos, sobre todo a raz del auge de las empresas japonesas, el inters vuelve a centrarse en los
procesos que se pr oducen en el interior de las empresas.
Existe un convencimiento general de que la competitividad y la ventaja de una empresa turstica frente a otras de su
sector a largo plazo depende, sobre todo, de la gestin integrada de los recursos que posee y que le son propios, de
su capacidad de movilizar un conjunto de recursos materiales, humanos y tecnolgicos de forma integrada. La
ventaja de una empresa depende de su forma de trabajar, de los recursos de los que dispone y de la forma en que
los combina.
La clave de la estrategia empresarial es la identificacin de los recursos que le proporcionen una ventaja competitiva
sostenible y duradera. Podemos partir de una clasificacin de los distintos tipos de recursos de una empr esa:
Recursos financieros. Capacidad de endeudamiento y de generar recursos internos va resultados.
Recursos fsicos o materiales. Localizacin, equipos, instalaciones, coste y calidad de las materias primas a las
que se tiene acceso, etc.
Recursos humanos. Capacitacin y experiencia, adaptabilidad y flexibilidad, lealtad. Aptitudes, actitudes y valores
de los empleados.
Recursos tecnolgicos. Stock de tecnologas, investigacin y desarrollo, know-how, conocimientos, informacin.
Reputacin. Marcas, relaciones con clientes, con los proveedores, con las instituciones financieras y con la
comunidad, calidad y Habilidad de sus productos.
De ellos, los tres ltimos grupos, debido a su carcter de recursos invisibles e intangibles, no han merecido una
atencin importante hasta tiempos recientes. Los tres tienen en comn que estn basados en la informacin y que
presentan una serie de caractersticas (no son fcilmente transmisibles ni cuantificables ni imitables) que permiten
utilizarlos como base de una ventaja compet itiva duradera.
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Pero ya se ha dicho que lo importante no es slo el stock o acumulacin de recursos que posea una empresa
turstica, sino su capacidad de combinar y movilizar esos recursos; esto es lo que se ha dado en llamar las
habilidades, las competencias o las capacidades de una empresa. Estas habilidades o destrezas son a su vez un
recurso fundamental.
Un recurso o un conjunto de recursos necesitan poseer una serie de caractersticas para proporcionar a la empresa
una ventaja competi tiva sostenible:
La escasez, ya que de no ser as cualquier otra empresa podra acceder a l.
Difcil de imitar. La tecnologa o la informacin en que se basan no son fcilmente accesibles.
Difcil de transmitir. Esto evita la adquisicin rpida del recurso por un competidor. No puede ser comercializado.
No tienen sustitutos o son consider ablemente ms caros.
Son complementarios con otros recursos. Se dan economas de alcance al ut ilizarse de forma conjunta con otros.
Carcter estratgico. Importantes a largo plazo en el sector.
Durables. No se deterioran con el tiempo.
Como se puede observar, las capacidades o habilidades y en general, la mayora de los recursos intangibles de las
empresas tursticas presentan estas car actersticas y de ah el inters estratgico por ellos.
El anlisis y el enfoque ms popular sobre las habilidades y destrezas organizativas es el estudio de sus
competencias esenciales o competencias clave. Parte de la bsqueda de ventajas competitivas sostenibles,
permanentes en el tiempo y difciles de imitar a corto plazo. Se basa en la adquisicin por parte de la organizacin
de aptitudes y competencias tecnolgicas y de destrezas de sus trabajadores tcnicos y directivos que puedan ser
combinadas y puestas en movimiento. La competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor coste y ms
rpidamente que nuestros competidores, tecnologas, competencias y aptitudes que despus engendran un:; amplia
gama de productos y servicios totalmente innovadores.
Segn este enfoque, podemos ver a la organizacin como un gran rbol. Las races del rbol y el lugar del que se
nutre toda la organizacin son las competencias esenciales. So: una serie de destrezas que surgen del aprendizaje
colectivo de la empresa turstica. y muchas veces no provienen de un desarrollo tecnolgico o de una inversin en
investigacin, sino que se basan en una especial manera de coordinar las diversas tecnologas de produccin y de
integrar los distintos flujos tecnolgicos en los procesos de prestacin del servicio y de determinadas formas de
relacionarse los empleados. Este esfuerzo de aprendizaje se basa en las personas, en los trabajadores y directivos
que en cada momento son capaces de reconocer las oportunidades ms interesantes. En una empresa hotelera
estas competencias esenciales pueden ser la atencin al cliente, la empata, el amor al trabajo bien hecho, el
concepto de ser vicio o una manera especial de gestionar las reservas.
El tronco est formado por los llamados productos o servicios esenciales o bsicos. Los productos (servicios)
esenciales son la encarnacin fsica de una o ms competencias esenciales. Son productos y servicios directamente
enraizados en las destrezas tecnolgicas y humanas de la organizacin. Suelen ser componentes de los productos
finales. En una empresa hotelera puede ser la capacidad de todos los empleados de atender con empata y simpata
a los clientes y el dominio de los distintos idiomas de los clientes que llegan al hotel. El desarrollo de estos productos
y servicios esenciales der ivados de las competencias esenciales es el factor clave del xi to de la organizacin.
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Las ramas son las distintas unidades empresariales dedicadas a cada uno de los negocios en los que est presente
la organizacin. Puede entenderse por tales el servicio de restaurante, de bar, de recepcin, de mantenimiento, de
animacin...
Las hojas, las flores y los frutos son los productos y servicios finales de la empresa turstica como un plato bien
servido, una habitacin bien limpia o una camisa correctamente planchada y per fumada segn el gusto del cliente.
13 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR TURSTICO

13.1. RELEVANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR TURSTICO
Una vez estudiada la gestin estratgica de las empresas tursticas, en este captulo nos vamos a centrar en las
polticas y en las tcnicas que emplea la direccin para hacerse con el componente fundamental de la empresa
turstica, sus miembros, y para hacer que stos se comporten de forma que pueda cumplir sus objetivos. El conjunto
de tcnicas y pol ticas se suele englobar en la llamada gestin o administracin de los recursos humanos.
La gestin de los recursos humanos es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la
direccin de los empleados en la organizacin, de modo que stos desempeen sus tareas de forma eficaz y
eficiente y que la empresa turstica consiga sus objetivos. Estas prcticas y polticas deben basarse en los grandes
planteamientos de la empresa a largo plazo, en su planificacin estratgica.
Dentro del conjunto de recursos presentes en la empresa turstica y necesaria para que sta desarrolle su actividad,
cada vez destaca ms poderosamente la importancia de los recursos humanos, por s mismos y como depositarios
de otros importantes recursos (tecnolgicos y ligados a la reputacin, como la calidad o la atencin al cliente). De
hecho, el personal de las empresas, y en particular de las empresas tursticas, en los ltimos aos ha pasado de ser
considerado slo como un elemento de coste (para algunos el ms importante), a verse como uno de los activos
ms importantes de la empresa y el que mejor permite obtener mejoras en la rentabilidad y ventajas competitivas
sostenibles. Esta tendencia ha llevado a la consideracin de los recursos humanos como un elemento estratgico
para la empresa turstica. A la vez, la gestin estratgica de los recursos humanos est siendo una pieza
fundamental en la direccin de las empresas del sector. Supone, una parte, la elaboracin de una estrategia propia
a nivel funcional referida a la gestin del personal y, otra, la participacin de los responsables de personal en la
planificacin estratgica general de la empresa turstica.
En general, la importancia de los recursos humanos en todas las empresas ha ido aumentando en los ltimos aos;
sin embargo, en el caso de las empresas tursticas los miembros de la organizacin tienen una relevancia especial
que hace que de su correcta gestin dependa, de forma definitiva, el xito de las mismas. Esto se debe a una serie
de cuestiones relativas al personal en la empresa .turstica.
La primera cuestin es que la empresa turstica gira en torno al servicio turstico. Como todo servicio, tiene un alto
componente de mano de obra en su prestacin. Esto hace que, ms que unas buenas instalaciones o unos buenos
productos, en el turismo las personas que acompaan, preparan, sirven o desarrollan esos productos sean lo ms
importante. A la vez supone que la mayor parte de los costes de estas empr esas sean los de per sonal.
Unido a lo anterior, debemos destaca; la importancia que en la prestacin del servicio turstico tienen la calidad y la
satisfaccin del cliente. Ambas cuestiones dependen definitivamente de las personas que estn en contacto directo
o circunstancial con los clientes. Las empresas tursticas necesitan personal cualificado, amable, que sepa
comprender, tratar y ayudar a su clientela.
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Una tercera cuestin es que las empresas tursticas someten a sus empleados a un alto grado de precariedad y de
rotacin en los puestos de trabajo. Esto es debido en parte a la estacionalidad, pero tambin al intento de disminuir
los altos costes de personal en el sector mediante la contratacin temporal. De ah que la gestin de recursos
humanos deba desar rollar mayores esfuerzos en el reclutamiento, en a seleccin y en la formacin del personal.
Tambin destaca en el sector una profesionalizacin cada vez mayor de la mano de obra. ste ha sido uno de los
principales retos de las empresas tursticas y de las administraciones pblicas. Ha sido en ocasiones el gran
problema del turismo espaol. Se est trabajando en la formacin profesional de los futuros trabajadores de distintas
funciones y a distintos niveles jerrquicos, pero sobre todo los empresarios tursticos estn tomando conciencia de
la importancia de la formacin continua de sus empleados. Aun as, todava la mayor parte de los trabajadores del
turismo tienen una baja cualificacin y han adquirido sus conocimientos y habilidades a partir de la propia
experiencia laboral.
Relacionado con la profesionalizacin, tenemos el alto grado de especializacin de los trabajadores tursticos, sobre
todo en las empresas hoteleras. Cada profesional se ocupa slo de sus tareas y no sabe realizar con precisin las
de otros compaeros que realizan funciones diferentes. Esta cuestin plantea dificultades a la movilidad de los
trabajadores, tanto entre distintas funciones como en la jerarqua de la organizacin. Frente a esto las empresas
demandan cada ve/ ms la polivalencia de sus empleados y que cualquiera de ellos pueda atender a un cliente,
aunque sea realizando una funcin distinta a la que es habi tual en l.
Por ltimo, debemos tener en cuenta que el sector turstico se encuentra con un mercado laboral muy dinmico. Los
empleos tursticos estn entre los ms demandados de la sociedad (director de hotel, cocinero o recepcionista, entre
ellos). Esto da lugar a una escasez, relativa de man de obra cualificada, sobre todo en ciertas pocas del ao, que
plantea tambin inconvenientes y pr oblemas en la gestin del personal. Junto con esto hay que destacar el papel del
sector turstico en la generacin de empleos directos e indirectos, convirtindose en una de las fuentes principales
de empleo de la economa.
13.2. EL PROCESO DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
13.2.1. El proceso de gest in de los recursos humanos
La gestin de los recursos humanos en la empresa turstica podemos entenderla como un proceso que se desarrolla
a lo largo de las siguientes fases o etapas:
1. La planificacin de los recursos humanos intenta asegurar que la organizacin va a contar con los recursos
humanos necesarios tanto en cantidad como en habilidades, comportamientos y valores requeridos, en los puestos
adecuados y en el momento preciso, de forma que se puedan cumplir los objetivos generales de la misma.
2. Reclutamiento. Mediante este proceso la empresa intenta localizar, identificar y atraer suficientes solicitante a
empleo capacitados par a ser seleccionados.
3. Seleccin. Consiste en el examen de los solicitantes de empleo para contratar a los candidatos ms apropiados.
4. Orientacin e integracin del personal. Es el proceso de introduccin de un nuevo empleado en su puesto y en la
organizacin.
5. Formacin y capacitacin. Es el proceso de transmisin y de transformacin de las capacidades,
comportamientos y valores de los empleados de la empresa turstica.
6. Evaluacin del rendimiento. Es la medida de los resultados y del desempeo de los empleados en sus puestos de
trabajo.
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7. Desarrollo de carreras. Es la gestin de la secuencia de puestos y cargos ocupados por una persona a lo largo de
su vida profesional.
8. Salarios. Recoge el conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los empleados a cambio de su trabajo
y de su desempeo.
13.2.2. La planificacin de los recursos humanos en la empresa turstica
La primera fase y, aunque menos vistosa, la fundamental en la gestin de los recursos humanos de las empresas
tursticas es la planificacin. Como dijimos anteriormente, la planificacin de los recursos humanos consiste en
asegurar que la empresa turstica cuente con los empleados en nmero adecuado y con las habilidades,
comportamientos y valores requeridos, en el lugar y en el momento preciso, de forma que se puedan cumplir sus
objetivos. Esto pasa por conocer las necesidades de personal en cantidad y calidad que tiene en cada momento la
organizacin. Estas necesidades pueden presentarse de forma imprevista por un crecimiento extraordinario de la
demanda de los servicios tursticos o por la baja de algn trabajador y son detectadas por los departamentos
funcionales. Esto genera una serie de peticiones para la contratacin de personal. Pero, desde una perspectiva
estratgica, lo mejor es realizar una gestin provisional de las necesidades de personal a corto, medio y largo plazo.
Para ello se parte del anlisis de los recursos humanos disponibles en el momento actual, considerando las
caractersticas y capacidades que poseen. A continuacin se deben detectar las necesidades futuras de personal en
la empresa turstica. Para la deteccin de stas son muchos los factores a tener en cuenta. Por un lado, factores
internos a la empresa como el crecimiento esperado de la organizacin, las pr evisiones de contr atacin, ocupacin o
ventas, la introduccin de nuevas tecnologas, el lanzamiento de nuevos productos y servicios, la incursin en
nuevos mercados, la rotacin del personal o el absentismo de los empleados. Depende tambin de factores
externos como las necesidades de los consumidores, la estacionalidad propia del sector turstico, los ciclos
econmicos, la competencia o los cambios en el mercado laboral.
Desde una perspectiva estratgica, la planificacin de los recursos humanos pasa por la deteccin de las
capacidades, habilidades y competencias que la empresa turstica va a necesitar en el futuro. Estas competencias
pueden ser desarrolladas por la propia organizacin mediante la investigacin, la cooperacin .con otras
organizaciones o mediante la formacin de sus empleados y directivos, o bien pueden ser adquiridas en el mercado
laboral mediante la contratacin de los individuos que las poseen o que estn capacitados para adquirirlas. Para
evaluar convenientemente las necesidades de personal y establecer las categoras de habilidades y capacidades
necesarias, es conveniente el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo de la organizacin de los que nos
ocuparemos a continuacin.
13.2.3. Anlisis, descripcin y valoracin de puestos de trabajo
El punto de partida de los procesos de gestin de los recursos humanos es el conocimiento del puesto o los puestos
a cubrir y a administrar. Para ello lo habitual es utilizar el anlisis y la descripcin de los puestos de trabajo, hacer
una valoracin de los puestos de tr abajo de la organizacin y trazar un perfil profesional del candidato.
El anlisis del puesto consiste en un estudio detallado del mismo, descomponindolo en las tareas y actividades
bsicas que lo conforman, as como de los comportamientos requeridos para ejercerlo convenientemente. La
descripcin de puestos es la informacin escrita que detalla las distintas actividades que componen el puesto y las
responsabilidades y obligaciones qu e lleva consigo. Se basa en el anlisis de puestos.
La valoracin de los puestos de trabajo intenta establecer la importancia relativa que tienen los distintos puestos de
trabajo dentro de cada organizacin. Para ello toma las caractersticas de los distintos puestos manifestadas en el
anlisis y descripcin de los mismos y, mediante tcnicas de mayor o menor complejidad, intenta establecer una
ordenacin relativa (comparndolos con otros) de dichos puestos (no de las personas que los ocupan), su
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clasificacin en niveles o su peso relativo en alguna escala. sta es la base para establecer sistemas de
recompensas (promociones y salarios) fciles de entender, ordenados, simples y aceptables por todos los miembros
de la organizacin.
Para realizar convenientemente los procesos de reclutamiento y seleccin, y partiendo del anlisis y la descripcin
de puestos de trabajo, la empresa turstica puede establecer el perfil profesional o profesiogrfico, es decir, las
caractersticas que debe tener un candidato ideal para el puesto especfico que sea objeto del proceso de seleccin.
Este perfil ser la base para la captacin de la informacin y para la evaluacin de los candidatos.
13.3. EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL EN LA EMPRESA TURSTICA
El proceso de reclutamiento est conformado por el conjunto de acciones y actividades tendentes a conseguir la
cantidad suficiente de candidatos que en principio estn cualificados, de entre los cuales se va a elegir a aquellos
que son consider ados como ms adecuados, par a despus iniciar el proceso de seleccin.
La cantidad de candidatos no debe ser ni muy baja (ya que se pueden hallar dificultades para encontrar a la persona
idnea para el puesto) ni demasiado alta (ya que el proceso selectivo incurrira en elevados costes, se prolongara
por ms tiempo y seran necesarias ms pruebas eliminatorias). En general, el nmero de candidatos obtenidos de
la bsqueda no debera ser menor que 3 ni superior a 50. El nmero ideal depende de muchos factores, aunque el
ms importante es el tipo de puesto a cubrir. Cuanto ms especfico sea el puesto, menor debe ser el nmero de
candidatos.
13.3.1. Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son los lugares y las formas en los que la empresa turstica puede buscar a los
posibles candidatos. Vamos a definir y a analizar las ventajas e inconvenientes de las ms importantes
Bsqueda interna. Se trata de la captacin de candidatos para cubrir los puestos dentro de la misma empresa
turstica. Las vas ms comunes son la promocin o ascenso en la jerarqua que adems supone un sistema de
recompensa y de motivacin para los empleados. En la empresa turstica esto se topa con la excesiva
especializacin de los puestos, haciendo que par a poder supervisar y dirigir sea necesario otro tipo de cualificacin y
no slo una mayor experiencia. Otra posibilidad dentro de esta fuente es cubrir el puesto con una persona que se
encontrara al mismo nivel, esto supone habitualmente movilidad funcional , ya que se le asignaran ahora al
empleado nuevas tareas y responsabilidades. La especializacin en el empleo turstico tambin es un freno para
este tipo de movilidad. Esta fuente de reclutamiento plantea algunas ventajas como que la localizacin de los
candidatos es fcil y barata, que se tiene un alto conocimiento de los mismos, ya que pertenecen a la organizacin,
que el candidato conoce bien la mecnica y la cultura de la misma, que es una forma de motivar a los empleados y
que se reducen los costes de formacin y aprendizaje. Pero a la vez tambin plantea problemas como que se pierde
la oportunidad de dar entrada a nuevos puntos de vista y a nuevos conocimientos en la empresa, que puede
provocar tensiones entre los distintos compaeros que pueden optar al puesto y que la vala demostrada en el
puesto actual no tiene por qu trasladarse al trabajo que se desarrolle en el nuevo puesto.
Candidaturas espontneas y bases de datos de la organizacin. La empresa turstica puede crear una bolsa de
empleo o un archivo de solicitudes compuestos por candidaturas provenientes de tres fuentes distintas La primera
son las candidaturas espontneas, es decir, aquellas que presentan posibles candidatos sin acudir a un proceso de
seleccin concreto con el fin de que la organizacin los tenga en cuenta cuando stos se lleven a cabo. La segunda
est formada por los archivos que posee la organizacin del conjunto de personas que han intervenido en otros
procesos de seleccin y que no fueron elegidos o de antiguos empleados. La tercera proviene de las candidaturas
generales que los candidatos presentan en otras instancias distintas a la propia organizacin, pero de las que sta
puede estar informada, como los anuncios en prensa. Esta fuente tiene como ventaja que permite tener una base de
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datos completa sobre posibles candidatos en cualquier momento. Para ello la organizacin debe tratar
adecuadamente toda la informacin que obtiene y, a ser posible, debe estandarizarla por medio de la peticin a los
candidatos de solicitudes de empleo. Presenta algunos problemas como los legales relacionados con la proteccin
de datos personales, los derivados de la gestin de un alto volumen de informacin que se puede quedar pronto
obsoleta y que en los procesos de colocacin ya habr n sido seleccionados los mejor es candidatos.
Anuncios en prensa. La insercin de anuncios en ofertas de empleo en diarios y revistas es una de las fuentes de
reclutamiento ms utilizadas en todo el mundo. Su ventaja principal es que, con un coste mnimo, puede llegar a un
gran nmero ce candidatos potenciales o incluso llegar a un segmento especfico de stos mediante publicaciones
especializadas en algn negocio del sector turstico. Su inconveniente principal es que incrementa los costes, el
tiempo y los esfuerzos en el proceso de seleccin, debido a la gran cantidad de candidatos que muchas veces no
cumplen siquiera los requisitos exigidos. Para la utilizacin correcta de esta fuente hay que tener en cuenta una
serie de factores:
Identificacin del pblico al que va dirigido que puede condi cionar la publicacin elegida.
Eleccin de la publicacin o publicaciones en las que se insertar el anunci segn la tirada del peridico o revista
y su cobertura geogrfica, el tipo de lectores y el precio de los anuncios.
Eleccin del lugar y de la pgina dentro de la publicacin.
Decisin sobre el nmero de inserciones, el tiempo que per manece y los das en que aparece.
Eleccin del contenido del anuncio (nombre del puesto a cubrir, las caractersticas principales de ste, requisitos
mnimos exigidos a los candidatos, lo que ofrece la organizacin y los datos necesarios para que el candidato pueda
contactar con sta).
Agencias de colocacin. Esta fuente supone una bolsa de empleo externa que provee de candidatos con
determinadas caractersticas. Se suele distinguir entre agencias de colocacin pblicas, que realizan una tarea de
mediacin entre oferentes y demandantes de empleo de la que las empresas tursticas se pueden aprovechar por su
bajo coste, aunque suelen aportar candidatos con un nivel bajo de capacitacin; y agencias de colocacin privadas,
ya sean con nimo de lucro o sin l, que adems suelen ofrecer otros servicios de asesoramiento especializado en
materia de seleccin. Dentro de estas ltimas, estn las agencias de colocacin propiamente dichas y las empresas
que se dedican a la caza de talentos (headwinner) centradas en el reclutamiento de directivos y de personal de
alta cualificacin. Las ventajas de las agencias privadas de colocacin son que permiten ahorrar tiempo y esfuerzos
en el reclutamiento a la empresa, realizando generalmente una preseleccin cuidadosa de los candidatos, que
suelen trabajar con expertos en procesos selectivos y que permiten a la empresa mantener el anonimato. Presenta
algunos problemas como su coste o que no conocen la realidad de la organizacin.
Organizaciones competidoras. Una fuente de reclutamiento que se utiliza con bastante frecuencia es buscar los
trabajadores en otras organizaciones, normalmente competidoras en el sector turstico. Esto permite que los
candidatos conozcan bien el puesto y el negocio y que puedan desempear sus funciones desde el primer
momento. Es habitual entre empleados muy cualificados. Es una fuente arriesgada porque se priva a otra empresa
turstica de un buen empleado, pero muchas veces es una oportunidad para ste de promocionarse o de encontrar
un mejor empleo.
Universidades y centros de estudio. Una buena fuente para obtener candidatos altamente especializados y bien
cualificados es dirigirse a los centros en donde stos se han formado o se estn formando. Las escuelas de turismo
y otros centros de formacin especializados en hostelera, restauracin, aeronutica, etc., son una excelente fuente
de reclutamiento para las empresas tursticas. Tiene la ventaja de que se tiene localizado a un alto nmero de
candidatos con la capacitacin requerida y de que se puede obtener bastante informacin sobre ellos. La principal
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desventaja es que slo es til para puestos que no requieran experiencia laboral, ya que generalmente estos
candidatos no la tienen.
Asociaciones profesionales. Las asociaciones profesionales (guas, directivos de hoteles, pilotos, etc.) son una
buena fuente para reclutar personal tcnico y con una determinada formacin, as como ciertos puestos directivos.
Es una fuente barata y efectiva que permite contactar con los candidatos que cumplan con la cualificacin requerida.
Empleados de la empresa. Consiste en la utilizacin de los actuales empleados de la organizacin como captadores
de candidatos. sta informa de los puestos a cubrir y de sus caractersticas, y los empleados buscan entr e familiares
y conocidos a las personas que se pueden ajustar al perfil y los recomiendan a la empresa turstica para la que
trabajan. Pero sta debe tratarlos slo como a un candidato ms y utilizar otras fuentes de reclutamiento
complementarias. Las ventajas que ofrece esta fuente son de costes, permite una mayor integracin de los
trabajadores actuales y crea un buen clima en las relaciones humanas dentr o de la organizacin. Los inconvenientes
son que se pueden dar conductas de favoritismo y nepotismo, que puede generar recelos entre los empleados si el
candidato que proponen no es elegido y que puede dar lugar a problemas en la autoridad por trabajar con conocidos
y familiares o por producirse saltos en la jerarqua para contactar con la persona conocida.
Otras fuentes de reclutamiento. Por ltimo, la organizacin puede acudir a otras fuentes de reclutamiento como las
empresas de trabajo temporal que no son slo una forma de cubrir con trabajadores de manera temporal unos
puestos de trabajo, sino que tambin pueden ser consideradas una fuente de reclutamiento privilegiada en la que las
tareas de reclutamiento, preseleccin y seleccin de los candidatos quedan en manos de la empresa de trabajo
temporal, mientras que la empresa turstica que contrata sus servicios puede probar al trabajador y si se adapta bien
al puesto puede contratarlo laboralmente ella misma. Otras fuentes son los foros de empleo donde se renen
empresas e instituciones para explicar sus polticas de personal y para contactar con posibles candidatos que
tambin acuden a ellos a realizar presentaciones o jornadas de puertas abiertas que den a conocer a la empresa
turstica y sus act ividades y la haga atractiva a los candidatos potenciales; puede reclutar candidatos por medio de la
realizacin de cursos de formacin que sirvan tanto para capacitar a los posibles candidatos como para conocerlos
mejor con vistas a la fase de seleccin, o pueden utilizar medios de comunicacin ms modernos y que cada da
estn ms ,al servicio del empleo como la radio, la televisin o Internet.
13.3.2. Otras cuestiones relacionadas con el reclutamiento
Una vez enumerado el conjunto de fuentes de reclutamiento con sus principales ventajas e inconvenientes, es
necesario elegir entre ellas la mejor o la mejor combinacin para proveer a la empresa turstica de una cantidad
suficiente de candidatos para el proceso de seleccin. Para la eleccin se suelen usar distintos criterios, entre ellos,
los ms comunes nos han ser vido para analizar cada fuente y son los siguientes
Velocidad con la que atraen a los candidatos, que ahor ra tiempo a la organizacin.
Coste total de acudir a la fuente.
Tiempo de-influencia en el mercado de trabajo.
Impacto o amplitud de su influencia en el mercado de trabajo.
Estos factores deben ser considerados teniendo en cuenta adems las caractersticas de los puestos a cubrir y el
nmero de plazas que se ofertan. La fase de reclutamiento termina cuando los candidatos manifiestan su
disponibilidad y su deseo de participar en el proceso de seleccin. Esta manifestacin se suele realizar enviando a la
empresa turstica una carta de presentacin y un curriculum vitae, rellenando un formulario de solicitud de empleo,
llamando al telfono o contactando personalmente.
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13.4. LA SELECCIN Y LA INTEGRACIN DEL PERSONAL EN LA EMPRESA TURSTICA
El proceso de seleccin es ante todo un proceso de toma de decisiones, de eleccin entre los candidatos
suministrados por el proceso de reclutamiento de aquel que en principio tiene mayores probabilidades de
desempear de forma eficaz el puesto de trabajo, atendiendo a la capacitacin y a los comportamientos presentados
durante el proceso. Pero, por ello, el proceso de seleccin es tambin un proceso de prediccin sobre el
comportamiento y el desempeo futuro de los candidatos en el puesto de trabajo, que permite a la organizacin
evaluarlos respecto a estos factores y compararlos con otros candidatos para tomar la decisin de su contratacin o
no.

13.4.1. La preseleccin.
La preseleccin consiste en disminuir el nmero de candidatos a los que despus se somete a las tcnicas de
seleccin para que el siguiente proceso sea ms gil, econmico y rpido. Es un proceso negativo, por el que se
lechaza a aquellos candidatos que en principio estn peor situados para ocupar el puesto. A los candidatos
preseleccionados se les debe convocar para las pruebas de' proceso de seleccin pr opiamente dicho.
Para realizar la preseleccin se utilizan una serie de herramientas como son las cartas de presentacin, las
solicitudes de empleo, el curriculum vitae o las entrevistas inciales. Nos ocupamos someramente de los tres
primeros y dejamos las entr evistas inciales para su estudio conjunto con los dems tipos de entrevista.
Las cartas de presentacin suelen recoger la voluntad del candidato de participar en el proceso de seleccin e
incluyen argumentos sobre la adaptabilidad del candidato al puesto. Suelen acompaar al curriculum y en general
ofrecen poca informacin sobre el candidato, sobre todo dan informacin de su grado de motivacin y de aspectos
formales como los relacionados con el lenguaje utilizado y la presentacin de la car ta.
El formulario de solicitud de empleo es un documento que deben cumplimentar los candidatos y que sirve a la
empresa turstica para obtener una informacin estandarizada de todos ellos con vistas a realizar la preseleccin y
puede servir como base a las pruebas selectivas. Si recogen la informacin adecuada pueden ser un buen
instrumento para predecir el comportamiento futuro del trabajador en el puesto. El contenido de las solicitudes de
empleo depender de cada empresa y de sus necesidades, pero es habitual que contenga al menos dos tipos de
informacin. Por un lado, toda la necesaria para sta en caso de que el candidato sea contratado (datos personales,
situacin laboral, forma de contacto, etc.) y, por otro lado, toda la informacin necesaria para decidir sobre su
contratacin (formacin, experiencia, expectativas profesionales, referencias, gustos y actividades extra laborales,
etc.).
El curriculum vitae es la presentacin resumida de la vida formativa y laboral del candidato con el fin de que la
empresa turstica tenga informacin relevante para el proceso de seleccin y de destacar los aspectos del candidato
que mejor se ajusten al perfil del puesto. Suele acompaarse de una carta de presentacin. Presenta el problema
claro para la organizacin de que, al ser elaborado por el propio candidato, carece de uniformidad con los
presentados por los dems, y de que no siempre aporta una informacin completa, ya que se dejan de mencionar
los puntos dbiles del candidato, ni objetiva, ya que busca destacar sus puntos fuertes y justificar las debilidades.
Sin embargo, puede ser un elemento til en la fase de preseleccin para clasificar de forma previa a los candidatos y
son una magnfica base para otras tcnicas de seleccin y p ara la entrevista en particular.
163

13.4.2. Las pruebas profesionales
Las pruebas profesionales son ejercicios que intentan poner al candidato frente a situaciones similares a las
condiciones reales del puesto que pretende ocupar. Estas pruebas se basan en !a simulacin .del trabajo real o de
una o vari as partes de ste. Los candidatos son sometidos a una rplica o imitacin d su puesto de trabajo o de
las mquinas, utensilios, programas informticos, etc., que utilizar y s les pide que desarrollen alguna de las
tareas que se incluyen en el perfil del puesto. Para los niveles inferiores de las empresas tursticas no es una tcnica
utilizada con frecuencia. Se espera normalmente al contacto directo del trabajador con la tarea durante el perodo de
pruebas. Sin embargo, se podran evitar muchos fracasos en las empresas tursticas si a un cocinero o ayudante de
cocina se le pide elaborar una salsa o preparar un plato o si a un recepcionista se le hacen pruebas previas sobre
facturacin o reservas.
Un caso particular lo presentan las pruebas de simulacin para la seleccin de directivos de las empresas tursticas.
Dada la importancia del puesto y las aptitudes y actitudes que se estn comprobando, la prediccin sobre el
rendimiento profesional futuro se hace ms complejo. Sin embargo, se est desarrollando con xito un sistema de
simulacin para estos puestos denominado centro de evaluacin, que es un conjunto de tcnicas de distintos tipos
que pretenden simular el trabajo directivo y medir el nivel operativo presente y futuro de los candidatos. Estas
pruebas estn controladas por un conjunto de especialistas, directivos y psiclogos" e incluyen, adems de mtodos
tradicionales como entrevistas y tests, otros especialmente confeccionados para l trabajo directivo como la bandeja
de entrada, el anlisis de casos, juegos de empresa, etc. Tienen el inconveniente de ser un mtodo bastante
costoso y que r equiere mucho esfuerzo directivo en su planifi cacin, ejecucin y evaluacin.
13.4.3. Las pruebas psicolgicas y psicotcnicas
Las pruebas o tests psicotcnicos y psicolgicos intentan medir la adecuacin de las capacidades y caractersticas
de los candidatos para cubrir un puesto y las diferencias que existen entre los candidatos en distintas caractersticas
y rasgos. Los tests se utilizan para examinar aptitudes mentales, fsicas, sensoriales, de coordinacin muscular y
motora o rasgos de la personalidad. En este sentido pueden ser una herramienta muy til en los procesos de
seleccin. Se suelen utilizar un conjunto de ellos de forma combinada (bateras de tests) y se aconseja
complementarlos con otros tipos de pruebas. Presentan algunas ventajas incuestionables como que son un buen
instrumento de prediccin, puesto que sealan que en el momento de su realizacin el candidato presenta una serie
de caractersticas psicolgicas que lo hacen o no apto para ocupar el puesto en cuestin y que necesitar menos
formacin; tienen un coste muy bajo, ya que permiten reunir una gran cantidad de informacin sobre muchos
candidatos en un tiempo muy corto y consumiendo pocos recursos; es una de las tcnicas de seleccin ms
objetivas que se pueden utilizar, etc. En el turismo, como en las grandes empresas de otros sectores, se utilizan
cada vez ms para medir las habilidades y la personalidad de los directivos. Las bateras de tests psicotcnicos
pueden ser tiles para la comprobacin de las caractersticas psicolgicas para un grupo amplio de candidatos a
puestos de menor nivel (guas, recepcionistas, ani madores...).
13.4.4. La entrevista de seleccin
La entrevista es la tcnica selectiva ms utilizada en todo el mundo y su uso se ha generalizado prcticamente a
todo tipo de organizaciones. En el sector turstico su importancia es an mayor, debido fundamentalmente a la
compleja estructura laboral del sector, que tiene un gran nmero de categoras profesionales que dejan poca
posibilidad a preparar pruebas profesionales o a tener evaluadores cualificados para stas, y a la gran cantidad de
procesos selectivos que se desarrollan, debido a la estacionalidad, la temporalidad y la precariedad del empleo. En
los niveles ms altos de las empresas tursticas se realizan con mayor asiduidad y profundidad, mientras que en los
niveles inferiores (recepcionistas, camareros, pinches, etc.) son ms sencillas, ya que son slo una toma de
contacto con el futuro empleado y se espera muchas veces al seguimiento del trabajador durante el perodo de
prueba para terminar la seleccin. En el proceso de seleccin, la entrevista debe ser entendida como un proceso de
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comunicacin verbal y no verbal que permite a la organizacin recoger y contrastar informacin til para a toma de
decisin de contratar a un candidato y adems sirve para proporcionar a ste informacin referida a dicha
organizacin y al puesto. Por tanto, la finalidad principal de la entrevista es recoger datos sobre las habilidades de
los candidatos en reas en las que no se puede obtener por otros procedimientos, obtener otro tipo de informacin
para contrastarla con la recogida en otras pruebas y completar la obtenida en stas. Por esto la entrevista es una
herramienta del proceso de seleccin que deie ser complementada con el uso de otras tcnicas.
Sin embargo, la entrevista de seleccin tambin plantea algunos problemas en su utilizacin y entre ellos destaca
que es la prueba que tiene un carcter ms subjetivo. Todo el proceso de la entrevista (planificacin, desarrollo,
evaluacin del candidato) depende de los juicios, de la experiencia y de la capacidad del entrevistador. Para
amortiguar los efectos de este problema y para recoger en la entrevista toda la informacin til para la seleccin, y
slo esa informacin til, es conveniente planificar de antemano qu informacin se quiere obtener y cmo se va a
estructurar la recogida de la informacin, es decir, cmo se va a desarrollar la entrevista. Veamos las fases ms
importantes de su desar rollo:
Planificacin de la entrevista
El primer paso es elegir al entrevistador. No tiene por qu ser un profesional, puede ser un directivo, pero se debe
buscar en l que conozca el puesto a cubrir, que sea un buen oyente, que sea cordial, que tenga dotes de
observacin (comprensin del lenguaje no verbal), etc.
Preparacin del entrevistador. Las dos cuestiones que debe dominar el entrevistador son, por una parte, las
caractersticas del puesto a cubrir, recogidas en la descripcin del puesto y/o del perfil ideal del candidato, as como
otros datos de inters sobre las condiciones del contrato sobre la organizacin que sean de inters para el
entrevistado, y por otra, debe dominar la tcnica de la entrevista o recibir un entrenamiento especfico sobre el tema.
Programacin de la entrevista. Incluye establecer la informacin que se pretende obtener de la entrevista, decidir
cmo se van a estructurar las preguntas para obtener esa informacin, decidir sobre el tipo de entrevista que se va a
utilizar, calcular el tiempo aproximado de la entrevista y obtener todos los datos del candidato previos a la-entrevista
que sean necesar ios.
Establecer un entorno apropiado. Hay que tener en cuenta algunos aspectos referentes al entorno fsico en el que
se va a desarrollar la entrevista como el silencio, la ventilacin, la temperatura, la iluminacin, la discrecin, el
mobiliario, etc.
Inicio de la entrevista.
Establecimiento de un clima de confianza. Para obtener el mejor rendimiento de la entrevista es preciso que el
candidato se encuentre tranquilo y relajado y la primera misin del entrevistador es establecer el clima apropiado
para ello en los primeros momentos.
Proporcionar informacin al candidato sobre la entrevista. Es conveniente informar al entrevistado sobre los
objetivos de la entrevista, sobre !a condicin y la posicin jerrquica del entrevistador y sobre la forma en que se va
a desarrollar la prueba.
Desarrollo de la entrevista
Intercambio de informacin. El conjunto de preguntas que va a realizar el entrevistador debe estar estructurado de
forma que se obtenga la informacin requerida. A veces se comenzar con preguntas amplias para despus
centrarlas progresivamente o se pueden realizar slo preguntas directas. El entrevistador tendr que conducir la
entrevista y volver a centrar los temas, tendr que resumir las palabras del entrevistado, tendr que reformular
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algunas cuestiones. Es importante su atencin, su empata, que sepa escuchar y que est atento a la comunicacin
no verbal.
Recogida de informacin. El entrevistador debe ir recogiendo datos y tomar notas durante el transcurso de la
entrevista. Deben ser anotaciones escuetas para no dejar de mirar al entrevistado, ni ponerle nervioso. Es normal
utilizar una gua o lista de informaciones a recoger para facilitar la toma de datos.
Cierre ce la entrevista y evaluacin
Preparacin del cierre. Cuando se haya obtenido la informacin necesaria y se aproxime el final de la entrevista, el
entrevistador debe hacrselo notar al candidato, puede hacerlo de forma explcita, haciendo un resumen de la
entrevista o preguntando al candidato si tiene alguna pregunta que hacer .
Despedida. El entrevistador debe despedir al candidato agradecindole su participacin en la entrevista,
informndole de los siguientes pasos del proceso de seleccin y/o de la forma de saber los resultados de ste.
Evaluacin del candidato. Se debe realizar la evaluacin del candidato inmediatamente despus de la realizacin de
la entrevista. Para ello se agrupan los datos obtenidos en distintas reas o cuestiones a evaluar y se valora al
candidato en cada una de ellas y/o con una calificacin global. Para esta evaluacin se puede utilizar una ficha o
gua donde se recojan los aspectos pr incipales de la entrevista o se puede r edactar un informe ms detallado.
13.4.5. La finalizacin del proceso y la eleccin
Para la eleccin final se tendrn en cuenta los resultados de las distintas pruebas y la opinin de los distintos
evaluadores que hayan inter venido en ellas. Es un pr oceso comn de toma de decisiones y nor malmente intervienen
en ella mltiples criterios. Se pueden utilizar tcnicas ms formalizadas o ms intuitivas para tomar la decisin final
sobre la seleccin del candidato apropiado. A ste se le comunicar la decisin y los trmites que debe seguir en
adelante para incorporarse a la organizacin. Una cuestin importante es la comunicacin de su no eleccin a todos
los candidatos que se quedaron a lo largo del proceso. La empresa turstica debe comunicarles explcitamente esta
situacin en trminos agradables y no hirientes, de forma que tengan una imagen positiva de la misma.
13.4.6. La integracin de personal
El proceso de integracin recibe varios nombres: acogida, adscripcin, induccin, incorporacin u orientacin. En
cualquier caso, se trata de que una persona que viene de fuera de la empresa turstica se convierta y se comporte
como un miembro de la misma. Se trata de darle al recin ingresado los datos, la informacin y las pautas de
comportamiento para manejarse en la organizacin y en su puesto. El perodo de aterrizaje o perodo de adaptacin
es el tiempo que tarda el nuevo empleado en asimilar el conjunto de normas formales e informales de la
organizacin, en conocer y controlar su nuevo puesto de trabajo y en relacionarse convenientemente con el resto de
los miembros de la empresa turstica a sus distintos niveles.
Como acciones previas a la incorporacin del trabajador, se puede realizar una entrevista de ingreso donde se
deben acabar de perfilar las condiciones en las que el nuevo empleado se incorpora a la empresa y a su puesto. A
veces incluye un proceso de negociacin entre sta y el candidato elegido. Se le informa sobre salarios, sobre
condiciones de contrato, sobre beneficios sociales, sobre horarios, sobre fecha de incorporacin, etc. El examen
mdico pretende comprobar la aptitud fsica del nuevo empleado para desempear su puesto. Tiene en cuenta tanto
el estado de salud del empleado como la naturaleza del puesto que va a ocupar. La contratacin es la culminacin
del proceso de seleccin y en el contrato se recogen las cuestiones fundamentales que guiarn las relaciones del
empleado con la organizacin. El tipo de contrato, su duracin y las condiciones particulares que recoja deben
comunicarse al nuevo empleado o ser negociadas con ste. En el sector turstico existe un gran abuso de la
contratacin temporal. Aunque se justifique por la estacionalidad, debera desarrollarse ms la figura del trabajador
fijo discontinuo en el sector, es decir, que el mismo trabajador tenga una relacin permanente con la empresa, pero
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slo en las pocas en que sta necesita sus servicios. Esto es especialmente importante en las empresas hoteleras
y de hostelera de las zonas coster as.
El proceso de integracin y de acogida es responsabilidad tanto de los encargados de la funcin de personal como
de los directivos de lnea (los responsables de la seccin en donde se integre el nuevo empleado como recepcin,
cocina, administracin, etc.). Unos y otros deben planificar un procedimiento o programa de integracin que recoja al
menos tres reas o campos impor tantes:
1. rea tcnica. Se trata de proporcionar al nuevo empleado toda la informacin necesaria para ejecutar
convenientemente las funciones de su puesto (incluye la descripcin del puesto con sus tareas y responsabilidades,
informacin de los procedimientos operativos para la prestacin del servicio turstico, conocimiento de mquinas,
utensilios o programas utilizados en el puesto, niveles de calidad o de rendimiento exigidos...) y de adiestrarle y
formarle para ello.
2. rea organizativa. Se debe proporcionar al nuevo empleado una informacin completa de la empresa turstica, de
su misin y actividades, de la estructura y el organigrama completo de la misma, de la ubicacin en l de su unidad,
de sus dependencias jerrquicas, de las condiciones del convenio, de los aspectos prcticos de la vida organizativa,
de las prestaciones y ser vicios a los que t iene derecho, etc.
3. rea humana. Incluye todos los aspectos relacionados con los comportamientos formales e informales que debe
desarrollar el nuevo empleado. Incluye informarle sobre la cultura y las normas formales e informales de la
organizacin, darle a conocer las instalaciones de sta y de los lugares que sern ms importantes para l,
presentarle a sus jefes, subordinados y compaeros, etc.
Entre los elementos que pueden formar un programa de integracin se encuentran el manual de acogida
(documento informativo que recoge datos y recomendaciones para los nuevos empleados), las entrevistas
individuales (son entrevistas de incorporacin y de seguimiento del proceso de integracin con responsables de
personal v con los superiores del empleado), las reuniones de grupos de recin ingresados a los que se dirigen altos
directivos o a los que se les proyectan audiovisuales, la formacin inicial o training, las visitas a la empresa, la
presentacin de otros empleados (gradual y comenzando por aquellos con los que el trabajador va a tener un
contacto ms directo) o la asignacin de un tutor o mentor (encargar a otro empleado la tarea de guiar al recin
ingresado dentro de la organizacin o en su puesto de trabajo)
13.5. LA FORMACIN EN LA EMPRESA TURSTICA
La formacin busca la transmisin y la transformacin de determinados conocimientos, destrezas, actitudes y
valores: con ello se pueden conformar sistemas de competencias y habilidades que sean claves para la empresa
turstica. Por tanto la formacin es uno de los pilares fundamentales en los que se asienta la gestin de los recursos
humanos como aquellos comportamientos estratgicos cine tienen a las capacidades v a las competencias como
referencias de la competit ividad
En el sector turstico la formacin de los empleados es especialmente importante porque trata fundamentalmente de
prestar un servicio por medio de personas que desarrollan su oficio (cocinero, camarero, piloto, recepcionista,
personal de mantenimiento, gua, etc.) La formacin de la mano de obra es un limitante para el desarrollo del sector
y de la economa en general. Hasta hace poco, la gran demanda de empleo turstico y su estacionalidad hacan que
ocupara grandes bolsas de desempleados de otros sectores (particularmente de la agricultura), haciendo que el
personal del sector estuviera poco cualificado y tuviera poca profesionalidad. Con el paso de los aos la situacin ha
cambiado paulatinamente en lo que respecta a la formacin previa de los trabajadores. Aqu ha desempeado un
papel importante la formacin profesional propia de las profesiones de servicios tursticos, los centros de formacin
en hostelera y restauracin y las escuelas de turismo. Se han formado tanto a los trabajadores de base como a los
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directivos. Pero la gran carencia del sector turstico sigue siendo la formacin dentro de la empresa. No suelen
existir planes ni presupuestos especficos para el tema y tan slo se recurre a la formacin de los nuevos empleados
a cargo de algn supervisor o de un empleado ms experimentado. Sin embargo, el proceso de formacin de los
recursos humanos de las empresas tursticas tiene que asentarse en una gestin cada da ms eficaz y tener en
cuenta las cuestiones que se enuncian a cont inuacin.
13.5.1. Los objetivos de la formacin
Respecto a los objetivos de la formacin deben ser definidos para el conjunto de la empresa turstica y para cada
nivel de actuacin particular (formacin de un empleado, de una unidad, etc.). Pero estos objetivos deben ser
coherentes con la concepcin estratgica de la organizacin que est implicada en el proceso. Es decir, los
objetivos de la formacin deben contr ibuir a los objetivos generales de la empresa turstica.
Entre los objetivos ms gener ales de la formacin en la empresa turstica cabe sealar los siguientes.
- Apoyar estrategias de cambio de la organizacin. Para ello es necesario tener como base un proceso de
modernizacin, de visin estratgica y de apuesta por la calidad y la mejora continua tanto en eficacia como en
eficiencia.
- Mejorar el rendimiento y la motivacin de los empleados. La formacin es un punto de encuentro fundamental entre
trabajadores y organizacin. Ambos se benefician de ella.
- Articular la movilidad del personal, tanto horizontal como verticalmente.
13.5.2. Destinatarios de la formacin
Para lograr la eficacia de la formacin debe dirigirse a grupos homogneos, por lo que habra que emprender
actuaciones formativas diferenciadas por reas de actividad (cocina, recepcin o mantenimiento en un hotel) y por
niveles de responsabilidad (distinguiendo entre formacin de empleados y d; sus directivos). Los empleados ya
vienen con cierto grado de formacin y profesionalidad a la empresa turstica, pero de ella depende ofrecerles una
formacin continua para tener actualizados los conocimientos o para incorporar nuevos productos o servicios o
nuevas formas de prestarlos. Otros tipos de formacin que se puedan plantear en las empresas tursticas son la
formacin de los recin ingresados en ella (lo hacen habitualmente con el personal menos cualificado y dejndola en
manos de otro trabajador que conozca el oficio) y la de los futuros directivos y empleados (es decir, la formacin
encaminada a la pr omocin, aunque teniendo en cuenta que la especializacin en el sector va a limitar la misma).
13.5.3. Contenidos de la formacin
Los contenidos deben ser de dos tipos. Uno referido a conocimientos y habilidades y otro referido a valores,
comportamientos y actitudes. Cada uno de ellos debe ser adaptado, tanto a cada una de las reas funcionales o de
servicios como a los distintos niveles de responsabilidad. As, los contenidos de los directivos superiores deben
orientarse a la resolucin de problemas complejos, al liderazgo y la motivacin de sus subordinados, a la toma de
decisiones, a la planificacin estratgica, a la comunicacin interna y externa, etc. Para un empleado de bajo nivel
dentro de funciones puramente operativas, podra referirse a conocimientos de los procesos administrativos, de uso
de equipos informticos o de atencin al cliente.

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CUADRO 13.1.
Empleos Tursticos
El fomento del turismo activo y cualitativo orientado al intercambio cultural, el turismo de carcter rural, el ocio creativo y nuevos medios de
diversin estn considerados por muchos expertos actividades potencialmente creadoras de puestos de trabajo.
Efectivamente, entre las profesiones previsiblemente ms demandadas en el futuro prximo se encuentran varias relacionadas con el turismo.
Los programadores y analistas informticos, los administrativos de gestin de nivel medio y alto disminuyen, sin embargo, los de nivel bajo as
como los camareros, recepcionistas, cocineros en restaurantes, cocineros en establecimientos de comida rpida, secretarios y directores de
hotel son algunas de esas profesiones demandadas.
Un caso que puede darse en cualquier punto de la geografa nacional es el siguiente: la empresa Mares del Sur. S. A., propietaria del
establecimiento La Marina Park Hotel, necesita contratar a cuatro personas para cubrir los puestos de camarero, que prestara sus servicios
en el bar; un administrativo, que realizara funciones de secretario del director de hotel; un diplomado en turismo, que desempeara su labor
en la recepcin, y una persona para labores de limpieza de habitaciones durante un tiempo de trabajo de cuatro horas diarias.
Tras haberse realizado los correspondientes procesos de seleccin, la direccin del hotel elige finalmente a cuatro personas cuyos datos
profesionales y personales son los siguientes: Matilde Sevilla: tiene 39 aos, ha realizado estudios primarios y estaba desempleada. Fernando
Lpez: de 42 aos, en situacin de desempleo, cobra las prestaciones de paro y acredita, sin embargo, una amplia experiencia profesional
como camarero, barman y tambin ayudante de cocina. Mara Navarro: de 28 aos, est tambin desempleada desde hace quince meses. Es
diplomada en estudios de turismo desde el ao 1989. Antonia Fernndez: 38 aos, dej de trabajar hace diez aos y termin estudios
profesionales, concretamente de administracin de empresas, en junio del ao 1995.
La empresa asign a Matilde para la limpieza de habitaciones, a Fernando le contrat como camarero y a Mara como recepcionista. Antonia,
por su parte, sera la secretaria del director de hotel. Slo dos de ellos, entre los cuatro, tenan alguna experiencia en el sector turstico, pese a
lo cual la empresa decidi formar a todos.
La situacin econmica que atraviesa el sector y la necesidad de adaptarse a las nuevas caractersticas que la demanda quiere influye de
forma muy especial en los trabajadores, que deben aprender nuevas tcnicas de trabajo, utilizar instrumentos informticos y maquinarias en
cocina y nuevas formas de relacin con los trabajadores que componen el resto de las reas del establecimiento.
Adems, deben tener un conocimiento ms elevado y diverso de tcnicas de comunicacin con el cliente (lenguaje no verbal, telefnico, etc.)
y asumir la importancia que ste tiene para la supervivencia del sector.
El trabajo pierde estabilidad en la actividad turstica y ello por varias razones. En primer lugar, han decrecido las posibilidades de movilidad
puesto que se ha detenido el ritmo de apertura de nuevos establecimientos en este sector. En segundo lugar, la motivacin no es muy elevada
porque los trabajadores perciben que el empresario trata de reducir el nmero de empleos a la menor ocasin que se le presente.
Hay otro factor a tener en cuenta. Quienes trabajan en el sector temen al personal joven, que est ms cualificado en general, dispuesto a
trabajar en el sector haya o no haya cursado estudios especficos relacionados con la actividad de la hostelera.
Este temor tiene una doble vertiente: el ahorro de costes que intenta el empresario a los jvenes parece que se les paga menos salario y
los excedentes laborales de otros sectores que no han .accedido al primer empleo, con independencia de su nivel de estudios que tratan de
entrar en la industria hostelera, ya sea para permanecer en ella de forma permanente o como solucin a un perodo transitorio de desempleo.
Temen asimismo al personal no profesional, que resulta ms barato al empresario y que se convertir probablemente en profesional con el
tiempo y la prctica. Ms razones: no conocen las nuevas tecnologas y son en su mayora personas con baja cualificacin acadmica y con
escaso hbito de estudio y aprendizaje terico, lo que les hace enfrentarse a las innovaciones con una mayor inseguridad.
La reestructuracin de las empresas se est haciendo en alguna medida estimulando un cambio de las funciones del trabajador, al que se
pide que sea ms polivalente sin que ello suponga un aumento de su categora profesional. Por el contrario, parece que se reduce la
presencia de trabajadores de distintas categoras tendiendo ms a la unificacin. De esto resulta que el trabajador no asciende, y adems se
ve obligado a realizar tareas que antes eran responsabilidad de otros con categoras profesionales distintas. Cualquier trabajador al que se le
pregunte qu hace, puede dar una respuesta as: Yo estoy haciendo lo que es la limpieza del restaurante y cafetera, luego cuando termino
me siento en la cocina, preparo los postres que hay, luego de ah paso al office, pero si me necesita un cocinero, vuelvo a la cocina. Esta
percepcin de polivalencia sin contrapartida de los trabajadores es compartida y ratificada por los representantes sindicales.
Un elemento diferenciador de este sector respecto de otros es la tradicional falta de una enseanza reglada para sus trabajadores. Hasta hace
algunos aos no haba un ttulo oficial que avalara las necesidades de ser formado para trabajar en este sector, lo que ha contribuido al
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mantenimiento de la opinin de que cualquiera vale para trabajar en l. De hecho, solamente el 6 por 100 de los trabajadores encuestados
afirman haber cursado enseanza reglada especialmente en hostelera.
La mayor proporcin de este segmento de trabajadores est en la recepcin de hoteles y trabajo en cocinas hombres y mujeres con menos
de 35 aos y precisamente dos de las profesiones ms demandadas.
El perfil demandado a los distintos puestos de trabajo, si stos tienen relacin con el cliente, son la capacidad de comunicacin verbal y
gestual, aptitudes para saber qu y cmo quiere el cliente el producto, cuidado del aspecto exterior, de la limpieza e higiene; amabilidad,
atencin y simpata; comportamiento homogneo; capacidad de asesoramiento e informacin, capacidad para ofrecer aquello que a la
empresa le interesa vender y, asimismo, conocimiento de los deseos y costumbres de los clientes habituales.
Lo que diferenciara a los distintos profesionales sera el conocimiento de las tcnicas que desarrollan en su trabajo diario. Las limpiadoras,
sus tiles y productos de limpieza. Los camareros, el manejo y el uso de la vajilla, y los ms especializados que se encuentran en las barras
deben tener conocimientos especficos de su labor; el personal de cocina, las propiedades de los alimentos.
Fuente: El Pas 1 de febrero de 1998. Autor: Pablo Garca de Sola.
En ambos casos la decisin en cuanto a los contenidos debe partir del estudio de las necesidades de los empleados
en relacin con la empresa turstica (no se trata de formar a los empleados en aquello que a ellos les gusta, pero
que no supone un beneficio para la empresa). Aunque estas necesidades son particulares para cada organizacin,
existen cuatro reas en las que los trabajadores del sector turstico deben tener cubiertas especialmente sus
necesidades for mativas:
Conocimientos y habilidades propio:; del oficio turstico que estemos considerando. La profesionalizacin es
esencial en este sector. Cualquiera puede ser camarero, pero sin formacin no tendremos un buen camarero;
cualquiera puede ser botones, pero si no lo formamos, nunca tendr emos un buen botones.
Todos los empleados del sector, cada uno segn su actividad y posicin jerrquica, debe tener la formacin
adecuada en idiomas. El turismo es un fenmeno internacional y el conocimiento de otras lenguas es esencial para
la prestacin adecuada del ser vicio.
La actitud esencial que deben presentar todos los empleados del sector turstico es la de la empatia. Es decir,
ponerse en el lugar del cliente. Debe plantearse qu tipo de servicio quiere el cliente recibir.
El comportamiento esperado por todas las empresas tursticas de sus empleados es una adecuada atencin al el
cliente. La calidad y la atencin al cliente son la demanda principal a las empresas tursticas y stas no las pueden
conseguir sin la participacin activa de sus empleados.
13.5.4. Mtodos de formacin
Los mtodos que podran utilizarse en un plan de formacin en una empresa turstica son muy variados, pero
destacarnos los siguientes:
Formacin durante el propio trabajo (in house) con la cooperacin del jefe y de algn controlado!' externo
implicado. Destaca aqu la figura del tutor de formacin o mentor. Se trata de una persona con experiencia en el
puesto que ensea y gua a o tra que est aprendiendo.
Proyectos especficos de formacin relacionados con el trabajo normalmente realizado en equipo o en un grupo,
como en el caso de que un grupo de recepcionistas se tengan que for mar en un nuevo sistema de reservas.
Realizacin de trabajos diferentes. Moverse en una secuencia planificada de trabajos a un mismo nivel para tener
una perspectiva global de la organizacin y de sus funciones. La rotacin por distintos puestos es un sistema muy
eficaz y contrastado de formacin.
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Visitas a otras organizaciones y otros tipos de contactos con organismos pblicos y empresas, tanto del pas como
del exterior. Este mtodo es especialmente indicado para directivos y mandos.
Asistencia a seminarios y conferencias externos.
Cursos de formacin especficos.
Este ltimo mtodo es el ms utilizado, pero tambin requiere una planificacin y una metodologa adecuada para
dirigirlo hacia los objetivos de la empresa turstica. En concreto, es conveniente el uso de todos los medios tcnicos
que sean apropiados para su mejor aprovechamiento y la utilizacin de una metodologa eminentemente prctica,
que llegue rpidamente a los receptores y que sea aplicable en su entorno ms inmediato.
13.5.5. Encargados de la formacin
El principal responsable de la formacin es la propia empresa turstica. Adems de la necesidad de coordinar las
tareas formativas de las distintas unidades y departamentos y de elaborar planes especficos de formacin, la propia
empresa debe gestionar la participacin de otras en sus procesos formativos y en concreto de tres tipos dentro de
ellas: la universidad, las empresas consultoras y las otras organizaciones afines. Cada da es ms importante en el
sector la formacin a cargo de asociaciones de empresas tursticas de una zona o de un subsector. Tanto si la
formacin se realiza por la organizacin o por alguna entidad externa necesita de un proceso continuo de control.
Bsicamente este control se dirige a tres niveles distintos: el de la eficacia (para comprobar que se cumplen les
objetivos), el de la eficiencia (para analizar la relacin entre los costes y los beneficios) y el de la calidad.
13.6. LA GESTIN DE INCENTIVOS EN LA EMPRESA TURSTICA: PROMOCIN Y SALARIOS
Una ve/ integradas las personas en la empresa turstica y convenientemente formadas, stas van a realizar sus
tareas a lo largo de un tiempo ms o menos prolongado. Los siguientes elementos del proceso de gestin de los
recursos humanos se centran en la etapa en la que stos estn desarrollando sus trabajos y van a intentar que,
gracias a una realizacin eficaz y enciente de los mismos, se consigan los objetivos de la organizacin. Si las
anteriores fases del proceso se centraban en las capacidades, en que el empleado pudiera hacer su trabajo, las
siguientes se van a centrar en la motivacin y tambin en el control. Se va a buscar que el trabajador quiera hacer
bien su trabajo y que realmente lo haga. Por ello el proceso de gestin de los recursos humanos tiene que continuar
por la evaluacin de los resultados del trabajo de sus empleados y directivos. En ella se basan la mayor parte de los
sistemas de motivacin e importantes tareas de control que tiene encomendadas la direccin. La pieza clave para
ello es la evaluacin del rendimiento o del desempeo.
13.6.1. La evaluacin del rendimiento en el sector turstico
La evaluacin del rendimiento es la valoracin de los resultados conseguidos por los empleados respecto al puesto
de trabajo que ocupan, a su nivel profesional y a los objetivos que tenan marcados, teniendo en cuenta los
procedimientos y los recursos empleados. El rendimiento se refiere tanto a la cantidad como a la calidad del trabajo
realizado. Constituye un proceso sistemtico, ya que se realiza de forma peridica y planificada y no de forma
espordica, se basa en ciertas tcnicas y procedimientos y desagrega los distintos componentes del rendimiento
para valorarlos separadamente. Un problema fundamental es identificar a los encargados de la evaluacin del
desempeo. Se trata de establecer quin debe evaluar, quin debe valorar los resultados de un empleado en su
trabajo. Aunque esta tarea es sin duda responsabilidad de la direccin de la organizacin, el proceso de evaluacin
puede ser realizado por alguna de las siguientes per sonas, o por varias, o por todas ellas a la vez:
El supervisor inmediato del empleado. Conoce bien el puesto y est muy cerca del trabajador mientras desempea
sus funciones, pudiendo observar tanto sus resultados como sus comportamientos. Normalmente es la persona que
tiene la autoridad organizativa para realizar la valoracin.
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Los iguales del empleado. Se trata de unos evaluadores que conocen el trabajo muy bien ya que realizan algo
similar y, al ser una valoracin colectiva, se gana en objetividad. Es recomendable para evaluar comportamientos y
en aquellos casos en que la evaluacin busque proporcionar una retroinformacin vlida para el empleado ms que
ser el punto de partida del sistema de retribuciones y recompensas.
Los propios evaluados. La autoevaluacin puede ser interesante cuando se haga con fines de motivacin y de
desarrollo, cuando el empleado se encuentre relativamente aislado y si ha sido capacitado para realizar
convenientemente su propia evaluacin. Su principal inconveniente es, obviamente, la tendencia a sobrestimar los
resultados propios.
Los subordinados. Conocen bien los comportamientos de su jefe y pueden ser las personas ms indicadas para
poner de manifiesto algunas cuestiones impor tantes en la evaluacin del rendimiento de los directivos.
Los clientes o usuarios del servicio que presta el empleado. La ptica de la calidad hace hincapi en la satisfaccin
del cliente tanto externo como interno (persona del interior de la organizacin que utiliza los servicios o productos
realizados por el empleado). As, los clientes pueden ser un evaluador de primer orden para valorar tanto los
resultados como los compor tamientos de un empleado.
Respecto a las tcnicas de evaluacin, la evaluacin del rendimiento debe basarse en un procedimiento sistemtico
de recogida de informacin y de valor acin.
Existen una serie de tcnicas que apoyan estas finalidades, destacamos entr e ellas las siguientes.
La entrevista de apreciacin del desempeo o del rendimiento. Si bien la valoracin del desempeo debe ser un
proceso continuo, lo ms habitual es que presente como momento culminante el desarrollo de una entrevista de
evaluacin, que normalmente se realiza de forma peridica entre el empleado y su superior inmediato. Normalmente
esta entrevista est bien estructurada y se basa en una serie de factores en los que se descompone el rendimiento y
que se pretenden medir y en unos objetivos concretos a alcanzar por los empleados. Esta entrevista es una
actividad crucial en la direccin por objetivos.
Las tcnicas de comparacin o jerarquizacin se basan en que la valoracin del rendimiento de un individuo en su
puesto se hace con referencia a otros empleados. Expresa un valor relativo. Dentro de ellas existen tipos distintos
como la jerarquizacin nica, que ordena a los distintos empleados desde el que tiene un mejor rendimiento al peor;
la comparacin por pares, que realiza una valoracin de los distintos empleados comparndolos dos a dos: o las
escalas de distribucin forzada, en las que el evaluador debe distribuir a los empleados en distintos niveles de
rendimiento predefinidos en una escala ( por ejemplo: excelente, bueno, normal, mediocre, deficiente).
Las tcnicas de evaluacin escalar es se basan en la existencia de una escala en la que se punta a cada empleado,
sin establecer una comparacin de ste con los dems. Pueden ser escalas de diferenciacin semntica, escalas
grficas, escalas de conductas obser vadas, etc.
Adems de estos grupos de tcnicas, existen otras como el ensayo en forma libre donde los evaluadores describen
de forma ms o menos extensa sus impresiones sobre el rendimiento del evaluado, o el incidente critico que
pretende diferenciar claramente los comportamientos clave para el desempeo con xito de los empleados,
enunciando las conductas sumamente encientes o ineficientes.
13.6.2. La promocin y la carrera profesional
El desarrollo de carreras es la gestin de la secuencia de puestos y cargos ocupados por una persona a lo largo de
su vida profesional dentro de la empresa turstica. Al referirnos a una secuencia de puestos, estamos hablando de
movilidad de los empleados. Esta movilidad o cambios en los puestos son necesarios para las organizaciones, ya
172

que su entorno est en un continuo proceso de cambio y stas estn sujetas a diversas reestructuraciones internas.
Esto es particularmente importante en organizaciones de gran tamao y en otras pequeas en pocas de
crecimiento. El equipo humano necesita continuidad, conoci miento y experiencia en la empresa y expectativas de
desarrollo interno.
La gestin adecuada de la movilidad y de las carreras profesionales de los empleados tiene como base elementos
anteriores del proceso de gestin de los recursos humanos. Parte sin duda de la gestin previsional de los recursos
humanos dentro de una planificacin estratgica de los mismos, se basa en el anlisis, descripcin y valoracin de
puestos de trabajo y tiene como apoyo ms eficaz para su implantacin la evaluacin del rendimiento.
La movilidad se desarrolla en dos dimensiones fundamenta les. La dimensin vertical que supone cambios en el nivel
jerrquico y que, salvo en casos de sanciones disciplinarias, se traduce en un ascenso o en la promocin interna.
Esta se convierte en uno de los factores ms importantes de motivacin en la empresa. La dimensin horizontal
hace referencia a los cambios laterales o funcionales, implica cambios dentro de un mismo nivel jerrquico, pero
modificando las tarcas, las funciones o el oficio que se realizaba o incluyendo cambios de unidades ( distintos hoteles
o sucursales de una agencia de viajes, por ejemplo) y/o departamentos o de localizacin geogrfica. Ya se ha
comentado anteriormente las dificultades concretas que el sector turstico presenta para la movilidad de los
trabajadores debido a la tradicional especializacin de stos.
La carrera est muy relacionada con el desarrollo personal de los empleados, pero, sin despreciar este factor,
cumple determinadas finalidades para las empresas tursticas, como la de asegurar la disponibilidad y ia calidad de
cierto nmero de candidatos internos para cubrir los puestos clave de la organizacin, rentabiliz.ar los gastos en
formacin y desarrollo invertidos en los empleados, integrar y motivar a stos, garantizar la flexibilidad y la rpida
movilizacin de los recursos humanos ante nuevas necesidades, contener la inflacin salarial que supone el fichaje
de empleados clave en el mercado laboral, etc.
13.6.3. Salarios y recompensas en las empresas tursticas;
Las compensaciones abarcan tanto los pagos monetarios directos como las recompensas directas no monetarias
que un empleado recibe por su trabajo y su comportamiento dentro de la organizacin. El salario puede definirse
como los beneficios que obtiene un trabajador por sus servicios en virtud del trabajo prestado. Es uno de los
resultados del trabajo ms valorado por los empleados. Las polticas salariales son un factor decisivo en las
relaciones laborales y en la gestin de los recursos humanos y un elemento importante para la direccin, ya que
supone uno de los costes ms evidentes par a la empresa turstica.
Las polticas y sistemas salariales no deben ser vistos slo como una compensacin a los empleados, como parte
de la relacin laboral, sino que son una oportunidad para la organizacin de alcanzar ciertas metas u objetivos. Si
realmente se pretende utilizar la poltica salarial como elemento de direccin de los recursos humanos, es
conveniente que su gestin sea lo ms simple y transparente posible. No debe presentarse como un proceso en
forma de caja negra en el que se conocen las entradas, tambin las salidas o resultados, pero se desconoce el
proceso por el que a determinadas entradas les corresponden ciertos resultados. Los objetivos que pretende cumplir
la gestin de los sistemas salariales son motivar a los empleados, incrementar la productividad y el rendimiento,
atraer y retener a los buenos empleados, controlar los costes de la organizacin, asegurar la equidad interna (que
los empleados se .vientan compensados de forma justa dentro de la empresa) y asegurar la competitividad externa
(ven justos y equilibrados sus salarios y recompensas comparadas con los trabajadores de otras empresas del
mismo sector).
El salario tiene distintos componentes. El principal es el .salario base que es el establecido para cada categora
profesional, por unidad de tiempo, sin considerar las circunstancias particulares del trabajador. Al salario base se le
unen los complementos salariales. stos incluyen los complementos personales (antigedad, titulacin, idiomas...),
173

complementos relacionados con el puesto (peligrosidad, nocturnidad, porcentaje de servicio en hostelera...),
complementos por cantidad y calidad del trabajo (primas, incentivos, plus de puntualidad...), pagas extraordinarias y
participacin en beneficios, complementos en especie (recibidos en bienes y servicios y no en metlico) o
complementos de residencia.
Los sistemas de retribucin bsicos pueden ser agrupados en tres tipos; cada uno se corresponde con una filosofa
distinta y ha tenido su auge en ciertas pocas. Tambin presentan sus propias ventajas e inconvenientes. El sistema
basado en el tiempo trabajado implica la asignacin de la retribucin por las unidades de tiempo en las que se
desempea el trabajo (por hora, por das, por semanas, mensual, anual...). Es un sistema fcil, comprensible y
aceptable, pero no motiva a incrementar la productividad. El .sistema basado en los resultados liga la retribucin al
rendimiento obtenido por el empleado ya sea en trminos cuantitativos como cualitativos. Motiva para incrementar la
calidad y la cantidad del trabajo, pero el salario tiene que cubrir cienos objetivos personales, sociales y organizativos
que un sistema ligado slo a lo*- resultados puede dejar de cumplir. El sistema basado en las habilidades centra su
atencin en el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que el trabajador aporta a la organizacin y a sus
equipos de trabajo. Se basa en los nuevos modelos estratgicos de gestin de las competencias clave y son un
fuerte incentivo para la formacin continua de los empleados de la organizacin.
No podemos terminar el tema es tas polticas salariales sin mencionar que los beneficios marginales o beneficios
sociales se estn convirtiendo en una parte cada vez ms importante de las compensaciones de las empresas
tursticas. Esto se basa en distintas razones como son la presin de las administraciones pblicas para controlar la
inflacin, las ventajas fiscales que suponen para el empleado, el reforzamiento de su prestigio y estatus, el
sentimiento de seguridad e integracin que proporciona al empleado, el coste favorable que tiene para la
organizacin frente a otras formas de retribucin, la presin constante de los sindicatos para obtener mayores
servicios, etc. Entre los beneficios sociales que utilizan las empresas tursticas tenemos: opciones de compra de
acciones, planes de ahorro, planes de pensiones, seguros de vida y de riesgos, seguros mdicos, descuento en los
productos y servicios de la empresa, formacin, comedores, clubs sociales o deportivos, ayudas a la educacin de
los hijos, prstamos de la empresa turstica, alojamiento o vivienda, manutencin, automvil , transporte, gestin de
documentos.
14 GESTIN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO TURSTICO

14.1. EL CONCEPTO DE CALIDAD Y EL CONCEPTO DE CLIENTE
Uno de los temas que ms preocupa a las empresas tursticas en e momento actual es el de la calidad. La gestin
de la calidad se ha revelado como una condicin indispensable para la subsistencia de las empresas y como una
herramienta para conseguir ventajas competitivas. Este impulso de la calidad ha llegado a las empresas tursticas,
que la contemplan como una oportunidad para fidelizar a sus clientes satisfaciendo sus necesidades mejor que lo
hacen las empresas competidoras. Hoy en da no se concibe una empresa turstica que no cuide la calidad del
servicio que presta. Pero la primera pregunta que podemos plantear nos es qu es la calidad?
14.1.1. El concepto de la calidad
Intuitivamente asociamos la calidad con algo bueno, que perdura, que est bien hecho. Esto es as porque el
concepto ha estado tradicionalmente ligado a los productos, a las cosas tangibles. Posteriormente este concepto se
ha ido aplicando tambin a los procesos que daban lugar a esos productos y a los procesos que daban lugar a la
prestacin de un ser vicio, como es el caso que nos ocupa.
Algunas definiciones de instituciones relacionadas con la cali dad son las siguientes:
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Conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio que confiere su aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas o implc itas (Asociacin Espaola par a la Calidad).
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio satisfar los requisitos establecidos de calidad (International Organization for Standar-dization
ISO).
Conjunto de caractersticas de una entidad que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y
las implcitas (Norma UNE-EN-ISO 8402).
Queremos destacar dos aspectos impor tantes en estas defini ciones:
- La calidad es necesaria, tanto en las empresas fabricantes de productos como en las empresas prestado/as de
servicios. No slo hablaremos de productos de calidad, sino tambin de servicios de calidad. El sector turstico se
engloba dentro de las empresas de servicios.
- El objetivo de la calidad en las organizaciones es la satis faccin de las necesidades de sus clientes .
Parece que podemos concluir que la calidad es el nivel de satisfaccin de un cliente respecto al servicio turstico
recibido. Esto introduce un alto grado de subjetividad en la determinacin de la calidad. La calidad no es algo que
definen los exper tos, es definida por las personas que reciben el servicio.
Pero en la prestacin de un servicio intervienen muchas personas que, gracias a sus interacciones, consiguen la
satisfaccin del cliente. Todas estas personas deben aportar su granito de arena en la parte del proceso que les
corresponda para garantizar la calidad. De aqu podemos extrapolar el concepto de cliente externo (el que recibe el
servicio final de la empresa) al de cliente interno. Podemos considerar que cualquier miembro de una organizacin
es a la vez cliente y proveedor de otros, y entre ellos debe existir la misma filosofa de servicio de calidad que existe
entre la empresa y sus clientes. Por ejemplo, el responsable de la contabilidad de una agencia de viajes deber ser
considerado como un cliente por el departamento comercial cuando ste le proporciona la informacin sobre las
ventas, es decir, deben aportarle la informacin correcta, adecuadamente presentada para facilitarle el trabajo y en
los plazos acordados. El cliente se convierte en todos los sentidos en el jefe de la empresa, en el que orienta todas
sus acciones.
14.1.2. La satisfaccin de las necesidades del cliente
La forma de entender la calidad ha variado con el paso del tiempo. Bsicamente podemos distinguir tres grandes
etapas en la evolucin de este concepto hasta desembocar en la concepcin actual:
a) Inspeccin de la calidad. En esta fase los esfuerzos de calidad en las organizaciones se encaminan al control de
los productos y servicios ofertados, para identificar los defectuosos y retirarlos o corregirlos y que no lleguen al
consumidor, En principio, se controlaba toda la produccin, pero esto resultaba muy oneroso y se aplic el control
mediante el cual slo se supervisaban muestras de la produccin total. De esta forma se fijan unos estndares de
calidad, se fabrica, se miden los resultados de una muestra representativa de lo obtenido, se identifican
desviaciones y se corrigen, si es pertinente. sta es una primera fase de la gestin de la calidad que pronto se
constat que era insuficiente. En el caso de la empresa turstica hay procesos que pueden ser medidos y estudiados
estadsticamente, como el tiempo que tarda una limpiadora en hacer una cama, pero lo que realmente nos interesa
medir es algo ms complejo: la satisfaccin del cliente.
b) Aseguramiento de la calidad. En esta etapa el objetivo es garantizar que el producto o servicio ofertado es de
calidad. Las empresas buscan mecanismos que les permitan ofrecer un servicio de calidad y al mismo tiempo dar a
conocer esas garantas a sus clientes mediante algn smbolo reconocible y fiable. A este respecto surgen las
175

certificaciones de calidad obtenidas mediante la implantacin de sistemas de aseguramiento. Las empresas pueden
acogerse a cualquier sistema que goce de un amplio reconocimiento en el sector a nivel internacional. Esto es
particularmente interesante en el sector turstico sobre todo para las empresas que satisfagan las necesidades del
turismo forneo. Si una empresa turstica se certifica por la ISO 9000, puede ofrecer ese distintivo a turistas de ms
de 100 pases que la r econocen como smbolo de garanta de calidad.
c) Gestin estratgica de la calidad. En este punto la calidad deja de ser contemplada como un problema para ser
considerada por la empresa como una oportunidad que va a repercutir directamente en los resultados de la misma.
La calidad pasa a formar parte de la misin de la empresa y se convierte en un apartado esencial de la gestin
influyendo en todos los aspectos de la misma, desde su cultura a los mtodos de trabajo. Para conseguir la
satisfaccin del cliente es necesario involucrar a todos los miembros de la empresa y a todos sus departamentos,
desde los departamentos comerciales a los operativos. Es la calidad total, un sistema integral de gestin que
incluye una serie de herramientas, pero sobre todo supone una nueva filosofa de entender el negocio turstico
centrado en el servicio al cliente.
Algunos principios bsicos de la calidad total son:
- Implicacin de alta direccin. La direccin de la empresa debe ser la precursora e impulsora de la implantacin de
la calidad. Debe existir un compromiso expreso con la calidad que se manifieste con la aportacin de recursos.
- La calidad es cosa de todos. Hay que implicar a todos los trabajadores de la empresa turstica en los objetivos de
calidad, con independencia del puesto que ocupan.
14.2. LA CALIDAD EN EL SERVICIO TURSTICO
La nica manera de competir con destinos baratos (por ejemplo, Tnez o Marruecos) de pases que, como es el
caso de Espaa, han incrementado su nivel de vida y de precios es ofreciendo un servicio turstico de calidad que
los diferencie y, en un momento dado, justifique precios ms elevados. No debemos confundir calidad con precios
elevados. Por ejemplo, podemos recibir un servicio excelente tanto en una pensin de una estrella como en un hotel
de cinco. La calidad se establece en funcin de las expectativas del cliente y, por supuesto, no son las mismas
expectativas las de una persona que acude a un estableci miento de 5 estrellas que las de quien acude a uno de
una.
Los clientes insatisfechos se quejan a los tour operadores o a las agencias de viajes y stos pueden dirigir la masa
turstica a otros lugares que se ajusten mejor a las expectativas de sus clientes, proporcionen beneficios y no traigan
complicaciones.
Tanta importancia tiene la calidad en el sector, que uno de los objetivos ms importantes del Plan de Estrategias de
la Administracin General del Estado en materia turstica es conseguir una marca de calidad nica y pr estigiosa para
todo el sector turstico espaol, que pueda ser utilizada para la promocin turstica en el extranjero.
14.2.1. Determinacin de la calidad en el servicio turstico
Los clientes, cuando acuden a un establecimiento turstico, tienen unas expectativas acerca del servicio que van a
recibir. Si el cliente percibe que sus expectativas son satisfechas, considerar la accin de la empresa como de
calidad.
La calidad, por tanto, viene definida por el cliente. Es el cliente el que decide si un servicio turstico es de calidad o
no. Esta idea se puede expr esar mediante la siguiente ecuacin:
Calidad del servicio turstico = Satisfaccin del cl iente = Servicio esperado - Servicio percibido
176

Luego un servicio turstico ser considerado de calidad cuando la diferencia entre las expectativas y percepciones
del cliente sean mayor que cero.
Las empresas tursticas que busquen la diferenciacin para ser competitivas tienen una oportunidad si consiguen
superar las expectativas de los clientes, ya que con bastante probabilidad la prxima ocasin que tengan que utilizar
un servicio turstico acudir a la empresa.
Si:
Expectativas > percepcin del servicio -> prdida del cliente. Expectativas percepcin del servicio > el cliente
puede que vuelva. Expectativas < per cepcin del ser vicio > el cliente volver. Fidelizar al cliente.
Adems, el cliente que encuentra satisfechas sus necesidades en una empresa mejor que en otra estar dispuesto
a pagar un sobreprecio (que no es ms que una mejor respuesta a sus expectativas que las empresas de la
competencia).
El servicio que ofrece una empresa turstica tiene diferentes niveles sobre los que puede actuar para conseguir
diferenciarse (si usamos como ejempl o una compaa de ferrocarril):
- El servicio genrico, es decir, el servicio estae ir que se entrega al cliente (llevarlo en tren desde Sevilla a
Barcelona).
- El servicio esperado, es decir, la oferta del servicio adecuada al nivel de expectativas que tiene el cliente
(siguiendo con el ejemplo anterior, las condiciones de horarios, comodidad del asiento, limpieza de las instalaciones,
servicio de restauracin a bordo, etc. propias de cualquier compaa de transporte ferroviario).
- El servicio aumentado, que es el servicio bsico enriquecido de una serie de servicios adicionales o
complementarios que tienden a hacerlo ms atractivo (la amabilidad y profesionalidad del personal de la empresa, la
posibilidad de descambiar el billete fcilmente, la facilidad para comprar los billetes, la atencin en caso de
reclamaciones...).
- El servicio potencial, que es el nivel de prestacin al que se puede llegar, ensanchando las posibilidades
anteriormente descritas de manera imaginativa, de modo que las relaciones comerciales se transformen en
relaciones de fidelidad mutua cliente/proveedor (ofrecer un pequeo obsequio al cliente durante el trayecto, anunciar
que la compaa devolver el importe del billete si llega con un retraso mnimo...).
Las empresas tursticas deben actuar sobre el servicio aumentado y, fundamentalmente, sobre el potencial para
obtener una ventaja competi tiva que le aporte las siguientes mejoras:
1. Fidelizacin del cl iente.
2. Aprovechar el boca-oreja de los clientes satisfechos.
3. Proteccin ante guerras de precios.
4. Posibilidad de incrementar los precios.
5. Incremento de la cuota de mercado.
6. Ser incluidos en los paquetes tursticos de los tour operadores ms importantes.
177

Pero qu duda cabe que gestionar una empresa turstica bajo el prisma de la calidad supone una serie de costes. La
calidad cuesta dinero, o que no implica que no sea rentable, como hemos podido apreciar. Podemos hablar de
costes de la no calidad y costes de la calidad.
14.3 LOS COSTES DE LA CALIDAD
14.3.1. Costes de la no calidad
Conseguir calidad en una empresa requiere inversiones y gastos para asegurar y garantizar la calidad de ios
productos, pero la no-calidad tambin tiene costes en trminos de ventas perdidas y rechazos o reprocesamiento
de productos defectuosos. Podemos distinguir entre:
1. Costes ce anomalas internas. Son los producidos mientras el producto es contr olado por la empresa.
Tiempo de cometer un error.
Tiempo empleado en corregir el error.
Coste material aparejado a la prestacin del servicio equivocada.
Procesos de pr estacin de servicio menos encientes.
Desmotivacin del personal.
Rechazo de la oferta turstica por parte del cliente.
2. Costas de anomalas externas. Son los producidos tras el disfrute del servicio por parte del cliente o consumidor.
- Prdida de clientes.
Perdida de imagen.
Inversin publicitaria para contrarrestar una mala imagen.
Necesidad de ofr ecer precios ms bajos par a compensar la baja calidad.
Contaminacin del medio ambiente.
- Reclamaciones de los clientes.
Debido a las quejas o reclamaciones de los clientes, podemos incurrir en costes judiciales e indemnizaciones.
Si, por ejemplo, un tour operador publica un folleto en el que por error se han introducido unos hoteles de una
categora superior a la contratada, podemos aplicar perfectamente la mayora de los costes anteriormente
mencionados. Se ha invertido y gastado tiempo en la realizacin de los folletos y en su distribucin. Se ha tardado
tiempo en descubrir ese error, algn directivo de la empresa al analizar los folletos se percata del mismo o un cliente
protesta al sentirse engaado. Es necesario rehacer o al menos retocar los folletos con las correcciones oportunas,
por lo que debemos repetir el trabajo. Los folletos antiguos quedan inservibles, por lo que el gasto que supuso fue
intil, al mismo tiempo debemos llamar a las agencias de viajes advirtindoles. Y luego estn tos costes de
mercado, como son la prdida de clientes que se sienten engaados, la mala imagen entre las agencias de viajes
que ante el problema pueden optar por recomendar a otros tour operadores. Todos estos costes se pueden aplicar a
cualquier tarea que se lleve a cabo en una empresa turstica, por ejemplo, el hacer las camas de un hotel por el
servicio de mantenimiento del mismo.
178

14.3.2. Costes de la calidad
Son los costes en los que incurre una empresa para evitar que se produzcan los costes de la no calidad. Tambin
son los que posibili tan el aseguramiento de la calidad.
3. Costes de deteccin. Costes en los que se incurre para detectar los posibles errores de calidad en la prestacin
de un servicio:
Control de los outputs de los proveedores, ya sean de pr oductos o servicios.
Control de los procesos de pr estacin de servicios.
Control del producto/servicio terminado.
Materiales utilizados para el control.
Investigacin de mercados (medida de la sat isfaccin).
Auditoras de cal idad.
4. Costes de prevencin. Son los costes en los que se incurre para evitar que se produzcan fallos y errores,
permiten reducir los costes de proceso:
Implantacin del sistema de calidad.
Revisin del diseo del sistema.
Formacin y motivacin del personal.
Mantenimiento preventivo de instalaciones y maquinarias relacionadas con la pr estacin del servicio.
Evaluacin de proveedores.
Sistemas de mejora.
Investigacin de mercados (medida de las expectativas) .
14.4. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
La forma de asegurar a los clientes de una empresa turstica la calidad del servicio es mediante la implantacin de
un sistema de calidad que nos permita, tras un proceso de auditora, obtener una certificacin de calidad. Un
sistema de calidad es el conjunto de la estructura de la organizacin, de responsabilidades, de procedimientos, de
procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad.
Para la implantacin de un sistema de calidad que nos permita la obtencin de una certificacin se recomienda la
aplicacin de las normas ISO 9000, aunque existen otros modelos como el europeo (en el que se basa el Premio
Europeo de la calidad total de la EFQM), el norteamericano (en el que se basa el premio a la calidad Malcolm
Baldrige) y el japons (en el que se basa en premio Deming). Tambin existen modelos derivados de las
asociaciones pr ofesionales del sector.
En el sector turstico diferentes asociaciones profesionales han desarrollado sus propias especificaciones acerca de
lo que es un establecimiento turstico de calidad, aportando un distintivo de calidad no oficial a los que
demuestran cumplirlas tras someterse a una auditora externa. Es el caso del Instituto para la Cali-dad Hotelera
Espaola (CHE) y del Instituto para la Calidad de las Agenci as de Viajes Espaolas ( INCAVE).
179

Nos centraremos en el modelo que tiene una mayor aceptacin con carcter general e internacional (en el sector
turstico necesitamos un distintivo reconocible por todos los turistas del mundo), las normas ISO.
14.4.1. Las normas EN/ISO 9000
Son una familia de normas que sirven par;; detallar aspectos como: qu es la calidad, cmo gestionar la calidad,
cmo se gestiona la calidad en las empresas de servicios, cmo se gestiona la calidad en la produccin o cmo se
asegura la calidad a los cl ientes.
Las normas ISO son elaboradas por una federacin internacional (International Organizaron for Standarization)
compuesta por ms de cien pases. Esta federacin tiene su representacin en Europa en el CEN (dentro Europeo
de Normalizacin).
Las normas EN/ISO 9000 se aplican a cualquier tipo de empresas, ya sean de produccin o de servicios,
independientemente de su tamao, actividad o propiedad. Para obtener la certificacin de calidad las empresas
deben acoger se a las normas EN/ISO 9001, EN/ISO 9002 o EN/ISO 9003.
La norma EN/ISO 9001 se emplea para el aseguramiento de la calidad en empresas que disean su producto o
servicio. Por ejemplo, un tour operador o una agencia de viaj es que disea sus pr opios paquetes tur sticos.
La norma EN/ISO 9002 se emplea para el aseguramiento Je la calidad en empresas que procesan. Es decir, en
empresas que deben demostrar su capacidad para suministrar un producto o servicio conforme a un diseo
establecido Por ejemplo, una agencia de viajes que ofrece ofertas diseadas por otras empresas, o el caso de una
franquicia de comida r pida que elabor a sus platos siguiendo un diseo pr eestablecido. Elabora, pero no disea.
La norma EN/ISO 9003 se aplica a empresas que realizan una verificacin final. Son empresas que actan como
meros intermediarios, su nica funcin es contrastar y verificar la calidad de los productos o servicios de empresas
proveedoras antes de que lleguen al cl iente. Es el caso de una distribuidora de bebidas o una tienda de suvenir es.
Para las empresas de servicios, adems, es de aplicacin la norma EN/ISO 9004/2 que aclara cules son los
elementos que intervienen en un sistema de calidad en el rea de servicios. Esta norma especfica es de aplicacin
en el turismo: hoteles, oficinas de turismo, agencias de viajes, comidas, cafeteras, bares, espectculos, ocio y
ofertas complementarias. Tambin en otros campos como el comercio, las comunicaciones, el mantenimiento (de
vehculos, aires acondicionados, limpieza, edificios,...) y finanzas.
Como empresas de servicios, las empresas tursticas deben utilizar la norma gua EN/ISO 9004/2, pero a efectos de
obtener la certificacin, la empresa deber optar por una de las tres normas bsicas (EN/ISO 9001/9002/9003)
segn sus car actersticas.
CUADRO 14.1.
En el ao 2000 est prevista la modificacin de las ISO 9000 para agruparlas en tres normas bsicas complementadas con una serie de
informes tcnicos. Esta reforma se realiza con el objeto de facilitar la comprensin de los sistemas de gestin de la calidad en una
organizacin. Los puntos clave de las 20 normas vigentes desde 1994 estarn integrados dentro de las tres normas bsicas:
ISO 9000 sistemas de gestin de la calidad, principios y vocabulario.
ISO 9001 sistemas de gestin de la calidad-requisitos (reemplaza a las tres normas vigentes de aseguramiento de la calidad ISO 9001, 9002
y 9003).
ISO 9004 sistemas de gestin de la calidad recomendaciones para la mejora
.
180

14.5. ASPECTOS CLAVE DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Los puntos esenciales recogidos en la documentacin para la calidad deben hacer referencia a estos tres grandes
puntos de actuacin: la responsabilidad de la direccin, los recursos humanos y materiales y la estructura del
sistema de calidad. El punto focal de los tres aspectos clave de un sistema de calidad es el cliente. La satisfaccin
del cliente slo se consigue cuando existe una interaccin armnica entre la responsabilidad de la direccin, los
recursos humanos y materiales y la estructura del sistema de la calidad. Desarrollaremos brevemente cada uno de
estos aspectos clave:
14.5.1. Responsabilidad de la direccin
No tiene sentido ningn sistema de calidad sin la involucracin ms absoluta de la direccin de la empresa, que
debe comprometerse por escrito en la documentacin de la calidad, estableciendo y comunicando a toda la
organizacin: los objetivos de calidad (satisfaccin del cliente, mejora continua del servicio turstico, eficiencia
proporcional al servicio), las polticas de calidad (imagen y reputacin de la empresa en cuanto a calidad, forma de
actuar para conseguir los objetivos de calidad, papel del personal de la empresa, responsable de la implantacin de
la poltica de calidad, etc.), definir las responsabilidades en materia de calidad, asegurando las revisiones peridicas
del sistema (resultados del anlisis de la prestacin del servicio, resultados de las auditoras internas, cambios
debidos a nuevas tecnologas, etc .)
CUADRO 14.3
La misin (objetivo ltimo de la empresa) del Hotel Ritz-Carlton refleja el compromiso de toda la empresa con respecto a la satisfaccin de sus
clientes.
Un Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde la atencin a nuestros huspedes y su confort son nuestro mayor compromiso. Nos comprometemos
a proporcionar el ms exquisito servicio y hospedaje para nuestros huspedes, a fin de que siempre disfruten de un ambiente reposado,
cordial y a la vez refinado. La estancia, en un Hotel Ritz-Carlton aviva los sentidos, infunde bienestar y colma, incluso, los deseos no
expresados de nuestros huspedes.

14.5.2. Recursos humanos y materiales
Para que un sistema de calidad tenga xito necesita estar dotado de recursos humanos y materiales. Por ejemplo,
no podemos permitir que un cliente desespere llamando por telfono a un establecimiento turstico cuya lnea est
siempre ocupada por ser nica o porque el empleado est manteniendo una animada conversacin con un
compaero. Hay que poner a disposicin de los trabajadores todo lo necesario para que desempeen un trabajo de
calidad: instalaciones, equipos informticos, documentos, medios de transporte, etc.
Los empleados de una empresa turstica desempean un papel esencial en la calidad del servicio que prestan, ya
que son los que establecen el contacto con el cliente y de su actuacin depender en gran medida la satisfaccin
del mismo. Por ello es esencial en un sistema de calidad la motivacin-y formacin de los trabajadores, as como
establecer mecanismos de comunicacin inter na con ellos.
La motivacin har que el trabajador se implique en el trabajo que realiza, se encuentre ms satisfecho y le resulte
ms fcil sonrer. La motivacin se puede conseguir con un buen ambiente de trabajo, un diseo de puestos
adecuado y vinculando el sistema de recompensas de la empresa a una prestacin de calidad.
La formacin es esencial. Si queremos que los empleados participen en la empresa y aporten su conocimiento en
aras de una prestacin del servicio de calidad y de la mejora continua, hay que invertir en su formacin. Esta
181

formacin debe atender tanto a los valores, principios y objetivos de la calidad como al empleo y desarrollo de las
herramientas que capaciten a los empleados par a un desempeo de calidad.
La comunicacin permite transmitir a los trabajadores los objetivos y la filosofa de la calidad. Tambin es
fundamental articular mecanismos de comunicacin ascendente y cruzada que permitan recoger las sugerencias de
mejora de los trabajadores (reuniones de mejora, uso de la tecnologa de la informacin, informes, buzones de
sugerencias...).
14.5.3. Estructura del sistema de calidad
Los elementos del sistema de calidad deben estructurarse para poder realizar un seguimiento adecuado de los
mismos y facilitar su implantacin. Todos los elementos del servicio turstico deben estar definidos y documentados.
Los documentos bsicos del sistema de calidad son:
Manual de calidad.
Manual de procedimientos.
Los registros de calidad.
El manual de calidad es un documento redactado por la empresa en el que se explica qu va a hacer con relacin a
la calidad (poltica de calidad, medios a utilizar, compromisos y otros aspectos a tener en cuenta). Con este
documento se acr edita a los clientes y proveedores el compromiso con la cal idad.
Un manual de procedimientos describe cmo se llevan a cabo cada una de las actividades de la empresa
relacionadas con la satisfaccin del cliente y definidas en el manual de calidad. Es fundamental como herramienta
de partida para la mejora continua.
Los registros de calidad recogen toda la informacin generada por el propio sistema de calidad a travs de la
medicin y el control de las actividades. Son documentos que proporcionan pruebas de que se ha realizado una
actividad o de los resultados obtenidos. Estos documentos son un elemento fundamental en las auditoras de un
sistema de cal idad para la comprobacin del funcionamiento del sistema.
5.4. Interaccin con los cl ientes
Para alcanzar la satisfaccin de los clientes es necesario que exista una fluida interaccin entre los cueces y la
empresa, sobre todo con los miembros de la misma que realizan los contactos de servicio. Los empicados
transmiten la imagen de la empresa y adems son los que mejor pueden detectar las necesidades de los clientes .
Al mismo tiempo, los clientes deben estar en todo momento perfectamente informados sobre los elementos del
servicio, su coste y a quin dirigirse ante un eventual problema (hay que evitar la desagradable sorpresa de muchos
clientes que usan los telfonos de las habitaciones para llamar al exterior o consumen algunos productos del mini
bar, cuando van a pagar en recepcin).
Para profundizar en el conocimiento de los clientes, sus necesidades y satisfaccin, se emplean diversos mtodos.
Citamos los ms utilizados:
Encuestas.
Entrevistas individuales o en grupos.
Reclamaciones de clientes.
182

Fuerza de ventas de la empr esa.
Empleados.
14.6. LA CERTIFICACIN
La certificacin de calidad es particularmente interesante en el sector turstico por la intangibilidad del servicio que
se presta y la forma de contratacin del mismo antes de consumirlo. Contar con una certificacin ofrece garantas de
que la prestacin del servicio se ajusta a unos parmetros de calidad e influir positivamente en la decisin de
compra.
Adems, como ya hemos visto, la implantacin de un sistema de calidad conlleva otras ventajas adicionales nada
desdeables como la reduccin de costes y la mejora continua de los procesos. La certificacin consiste en la
emisin de un documento por un organismo independiente que atestige que la empresa se ajusta y cumple unas
normas determinadas. Este documento otorga a los clientes la confianza adecuada en que un producto, proceso o
servicio es conforme a una norma.
Para obtener la certificacin la empresa debe dirigir una solicitud formal por escrito del reconocimiento que desea
obtener a una entidad certificadora que revisar la solicitud, inspeccionando las dependencias de la empresa y
realizando una auditora del sistema de calidad descrito en el manual de calidad y en los procedimientos operativos.
Tras lo cual, emite un informe de auditora inicial y un plan de acciones correctoras. La certificacin se conceder o
se denegar en funcin de los resultados obtenidos.
La certificacin se otorga por un perodo determinado, durante el cual se realizarn auditoras de seguimiento para
verificar que se mantienen las condiciones que permitieron obtenerla. Transcurrido o plazo de validez se realizarn
auditoras de renovacin.
Los principales certificados que se emiten corresponden a certificacin de productos o servicios y a la certificacin
de empresas. La certificacin de productos expresa la conformidad de productos o familias de productos fabricados
por la empresa con las normas propias de ese producto. La certificacin otorgada por AENOR da derecho a utilizar
la marca N en los productos correspondientes, lo que les otorga un elemento diferenciador en el mercado.
La certificacin de empresas es la demostr acin de la conformidad del sistema de aseguramiento de calidad definido
e implantado en la empresa con los requisitos establecidos en alguna de las normas UNE-EN-ISO 9001, UNE-EN-
ISO 9002 o UNE-EN-ISO 9003. El certificado de empresas expedido por AENOR tiene validez de tres aos
renovable. Se denomina cer tificado de registro de empresa y tiene la marca E.R.
Para poder expedir el documento de conformidad, el organismo certificador debe comprobar, auditar y verificar
segn mtodos establecidos en normas especficas. En Espaa las entidades certificadoras acreditadas son
adems de AENOR (Asociacin Espaola de Certificacin): Bureau Veritas Quality International Espaa, Det
NorsKe Veritas, Lloyd's Regiser Quality Assurance, Ltd., SGSICS Ibrica AEIE, Tv Rheinland y Tv Produc;
Service.
14.7. LA ATENCIN AL CLIENTE
Hemos estudiado que el objetivo fundamental de un sistema de calidad es lograr la satisfaccin del cliente. Un
cliente satisfecho proclamar gratuitamente las excelentes cualidades del servicio prestado a travs del boca a
oreja, una fuente de comunicacin que goza de una gran credibilidad, al estar basada en la experiencia del emisor,
que adems no obtiene ningn beneficio de la misma. Pero si un cliente se marcha insatisfecho de un
establecimiento turstico, no slo se perder a un cliente, sino que adems har uso de ese mecanismo de
183

comunicacin para desprestigiar a la empresa. Es importante, por tanto, escuchar atentamente las opciones de los
clientes y tambin del personal de contacto con el mismo.
Para recoger las opiniones de los clientes, muchas empresas realizan encuestas (por ejemplo, las encuestas de
satisfaccin que podernos encontrar en las habitaciones de los hoteles) o preguntan directamente en el momento de
su partida sobre qu le ha parecido el servicio. Los clientes rara vez expresan lo que sienten, en esos momentos
slo piensan en marcharse y posiblemente responden que todo ha ido bien cuando en realidad tienen en mente no
volver jams. Es importante, por esto, disear de forma atractiva las encuestas y formar al personal para que capte
los comentarios informales de los clientes acerca de su percepcin del servicio tome nota de ello y lo transmita a la
direccin.
CUADRO 14.4
Insatisfaccin: propaganda negativa
Todos conocemos la importancia que tiene la satisfaccin del cliente, y en el sector hotelero, un cliente insatisfecho genera una propaganda
muy negativa y recuperarlo requiere un gasto ingente. sta es una de las conclusiones del estudio realizado por Arthur Andersen y la New
York University sobre la industria turstica, enfocado a los recursos humanos.
Los directivos de las empresas hoteleras coinciden en resaltar la importancia de satisfacer al empleado como va para conseguir tambin un
cliente satisfecho y, sin embargo, todava no dedican suficientes recursos a las tecnologas de la informacin, que permiten medir los
programas de motivacin, detectar las carencias formativas y disponer de informacin que facilite la toma de decisiones para reducir la
rotacin, retener a los equipos valiosos, etc.
Las nuevas tecnologas, que han conseguido hacer ms cmoda la respuesta de los clientes, hasta hace pocos aos limitada a los buzones
de sugerencias, permiten manejar eficazmente los gustos de la clientela y satisfacerlos con el personal adecuado, un personal mucho mejor
formado para atender las multifunciones que realiza el personal actualmente. Formacin en lenguas, propiamente hotelera y de reforzamiento
de la inteligencia pluriemocional es otro captulo en el que se prevn inversiones notables. Con estos gastos, los factores que permiten la
retencin son indispensables, empezando por planes de promocin y remuneracin adecuados.
La visin estratgica se resume en orientar la gestin de los recursos humanos desde una ptica de ingresos a generar por mantener personal
muy bien formado y motivado, y no del gasto que ello supone, como ha sido tradicional. La implantacin de estos modelos se aprecia en la
relevancia adquirida por las direcciones de recursos humanos en las empresas.
En este sentido las quejas y reclamaciones tienen un papel primordial.
Cuando un cliente se queja o reclama est dando otra oportunidad, la de corregir nuestro error y conseguir que se marche satisfecho, adems
de la posibilidad de mejorar los procesos de prestacin del servicio.
Las empresas deben desarrollar procedimientos que indiquen a sus empleados cmo actuar en caso de una reclamacin o queja; dado que
nos ofrecen otra oportunidad, debemos estar preparados para no perderla. Dada la dificultad de prever todas las posibles situaciones es
recomendable formar al personal en este aspecto. Algunas recomendaciones sobre cmo tratar a un cliente que se queja o reclama son las
siguientes:
Mire al cliente a los ojos y exprese con su rostro una actitud relajada.
Asienta ligeramente con la cabeza, demostrando que le escucha y le entiende.
Utilice la empata, pngase en el lugar del cliente.
Asegrese de que ha comprendido perfectamente el motivo de la reclamacin, repitiendo los puntos ms importantes mencionados por el
cliente.
Pida disculpas por el error.
Trate de resolver inmediatamente la reclamacin usted mismo.
184

A la hora de satisfacer una reclamacin, no piense solamente en trminos econmicos. A lo mejor, compensando a un cliente con una noche
de hotel gratis evitamos el perjuicio de un cliente insatisfecho. Debemos plantearnos la satisfaccin de reclamaciones casi como una
inversin.
Si cree que no puede resolver el problema personalmente, intente buscar a la persona adecuada para atender al cliente y pngale en
contacto con l para que no tenga que ir dando tumbos de una parte a otra de la empresa.
Si el cliente reclama agresivamente en un lugar pblico, procure llevrselo a un lugar privado para que no contagie a los dems clientes que
pueden percibir una mala imagen del establecimiento.
Una queja o una reclamacin es una oportunidad que nos brinda el cliente, analcela y ponga los medios para que no vuelva a ocurrir.
Los trabajadores que hagan frente a una reclamacin deben reflejar por escrito la misma y transmitirla a la unidad competente.

14.8. EL MODELO SERVQUAL DE MEDICIN Y MEJORA DE LA CALIDAD
E! modelo SERVQUAL fue planteado para intentar dar respuesta a una de las principales dificultades que presenta
la aplicacin de la calidad total a las empresas tursticas como es la medicin de sus resultados. El objetivo ltimo
de una empresa turstica de calidad es la satisfaccin de las necesidades del cliente. Pero cmo sabemos que el
cliente est satisfecho?, o lo que es an ms difcil, cunto de satisfecho? Adems de medir la satisfaccin del
cliente, el modelo SERVQUAL nos orienta para la mejora del servicio.
Se basa en la consideracin de la calidad como una actitud y su medicin como el resultado de comparar lo que el
cliente cree que la empresa debe ofrecer (expectativas) con la percepcin del desempeo que se tiene del servicio
recibido.
La evaluacin mental del servicie la realizan los clientes para diversas dimensiones o criterios relevantes del mismo:
elementos tangibles, Habilidad, capacidad de r espuesta, segur idad y empata.
Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal de contacto y material de
comunicacin. Por ejemplo: el aspecto exterior del edificio de un hotel, la limpieza de las instalaciones, el uniforme
del personal, el aseo e higiene, los folletos publicitarios, etc.
Fiabilidad. Habilidad para realizar el servicio prometido de forma cuidadosa. Esta habilidad debe darse de forma
consistente en el tiempo. Por ejemplo: una agencia de viajes que cumple con lo.: pa/os de gestin de reservas en el
tiempo acordado.
Capacidad de respuesta. Disposicin para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rpido. Recoge el deseo
de servir a los clientes eficazmente. Por ejemplo, si en un hotel no nos gusta la habitacin, los encargados nos
consiguen otra rpidamente y sin poner ninguna pega.
Seguridad. Se refiere al conocimiento y la atencin mostrada por los empleados y las habilidades de que disponen
para inspirar confianza y credibilidad. En esta dimensin deben darse conjuntamente competencia y cortesa. Poco
efecto 'tiene una persona competente si al realizar el servicio trata mal al cliente o al revs, de nada nos sirve un
empleado corts que es incapaz, de solucionar los problemas planteados por el cliente. Por ejemplo los empleados
de una empresa nos demuestran en todo momento que saben perfectamente lo que estn haciendo, nos muestran
su competencia.
Empata. Atencin individualizada que ofrece la empresa a sus clientes. Ponerse en lugar del cliente para tratar de
identificar sus necesidades. Por ejemplo, en una agencia de viajes saben lo importante que es para unos recin
casados su viaje y lo cuidan al extremo para que nada falle.
185

Estas 5 dimensiones se desglosan en 22 tems que se utilizan en un cuestionario que se pasar a una muestra de
los clientes del servicio. El cuestionario se compone de tres bloques. En uno se incluyen los 22 tems relacionados
con las expectativas del cliente sobre el servicio recibido, en el segundo se pregunta por esas 22 variables, pero
referidas al desempeo percibido y en el tercer bloque s que no corresponden con la realidad u ofrecen una visin
muy parcial y engaosa de aquella que se va a encontrar el cliente. Causas que pueden generar este desajuste son
una mala comunicacin horizontal (los departamentos comerciales deben consultar con otros departamentos acerca
de la realidad que pueden ofr ecer) y la tendencia a sobre prometer para ganar clientes.



15 GESTIN MEDIOAMBIENTAL EN LA EMPRESA TURSTICA

15.1. MEDIO AMBIENTE, DESARROLLO SOSTENIBLE Y TURISMO
Una de las grandes preocupaciones de la sociedad actual es la del medio ambiente. Los pases industrializados, tras
siglos de indiferencia absoluta, han tomado conciencia de la vulnerabilidad del entorno en el que se desenvuelven.
Estamos siendo testigos de la desaparicin de especies animales irrecuperables, de la prdida diaria de miles de
hectreas de bosques, de la destruccin de la selva amaznica considerada el pulmn del planeta, de la
contaminacin de la atmsfera, los mares y los ros que ponen en peligro no slo la subsistencia de especies de la
launa y la Hora, sino de la misma raza humana.
15.1.1. Desarrollo sostenible
Los electos del desarrollo industrial y turstico m el medio ambiente son incalculables y resulta imposible predecir
sus efectos futuros en este gran sistema que es la Tierra. El auge del consumismo en los pases desarrollados
genera tal cantidad de residuos que actualmente no se sabe qu hacer con ellos, la emisin de CFC a la atmsfera
Figura 1-30
186

destruye la capa de ozono y con otros agentes contaminantes se produce la alteracin del clima, el recalentamiento
paulatino de la Tierra, el avance de los desiertos y la sequa, la subida del nivel del mar por el deshielo de los polos.
Todo esto produce efectos importantes sobre la salud de la humanidad y tambin sobre sus posibilidades de
supervivencia.
La voz de alarma ha sonado gracias a un incremento de la conciencia medioambiental y, fundamentalmente, a la
creciente presencia de organizaciones no gubernamentales que se enfrentan a las grandes corporaciones
industriales y a los gobiernos y se esfuerzan continuamente en denunciar la situacin en que nos encontramos.
En 1987 la Comisin Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU)
elabor un informe llamado Nuestro Futuro Comn, tambin conocido como Informe Brundtland, en el que se
especificaba la psima situacin medioambiental en que se encontraba la Tierra y propona la necesidad de orientar
a la sociedad hacia un desarrollo sostenible, concepto que se define como aquel que satisface las necesidades
de la generacin presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades.
Esta situacin nada halagea obliga a una reflexin acerca del origen de todos estos males y acerca de cmo
podemos hacerles frente. La solucin pasa por la involucracin y participacin de todos y cada uno de los habitantes
de la Tierra, pero otorgando un protagonismo singular a las instituciones pblicas y, por supuesto, a las empresas.
15.1.2. El desarrollo turstico
La relacin entre turismo y medio ambiente tiene una singular importancia por la naturaleza de la actividad turstica.
El deterioro de una playa por la masificacin y un inadecuado mantenimiento har que muchos turistas cambien su
destino. Los cientficos anuncian que dentro de cincuenta aos nadie podr baarse en las costas mediterrneas
porque el cambio climtico har que el calor sea insoportable. El rpido crecimiento de las ciudades sin una
planificacin adecuada las vuelve desagr adables y poco apetecibles par a ser visitadas y as podr amos seguir.
Se puede hablar de un turismo sostenible, ya que, sin el mantenimiento de los recursos en los que se asienta la
actividad turstica, dejaremos de obtener rentabilidad a medio y largo plazo en el momento en que no satisfagan las
necesidades del tur ista presente y futuro.
La propia actividad turstica puede originar la insatisfaccin de sus clientes, si se produce la masificacin de los
destinos, la saturacin de los vuelos, generando estrs en el turista que busca tranquilidad y alejarse de las
aglomeraciones y atascos de la vida cot idiana.
En el caso del turismo, una actitud ecolgica no es solamente cuestin de conciencia, sino de supervivencia del
sector. Con esto no nos referimos solamente al cuidado de los destinos para mantener su atractivo, tambin la
mayor conciencia ecolgica de los clientes provocar que muestren preferencia por establecimientos tursticos
respetuosos con el medio ambiente. Al igual que ocurre con la calidad, la consecucin de una certificacin
medioambiental puede ser demandada por los tour operadores para incluir determinados servicios en sus circuitos.
Veremos adems cmo una gestin medioambiental de la empresa turstica puede provocar unos impactos muy
positivos sobre el entorno en el que se lleva a cabo su actividad, fomentando su proteccin.
15.1.3. El turismo sostenible
En la publicacin de la OMT Turismo en el ao 2100 se describe el desarrollo turstico sostenible como el que
responde a las necesidades de los turistas actuales y las regiones receptivas, protegiendo y agrandando las
oportunidades del futuro. Se le representa como rector de todos los recursos de modo que las necesidades
econmicas, sociales y estticas puedan ser satisfechas manteniendo la integridad cultural, los procesos ecolgicos
esenciales, la diver sidad biolgica y los sistemas en defensa de la vida.
187

En 1992, tras la Cumbre de la Tierra celebrada en Ro de Janeiro (Brasil), tres organizaciones internacionales,
World Travel & Tourism Council, la Organizacin Mundial del Turismo (OMT) y el Consejo de la Tierra, unieron
sus esfuerzos para producir un documento denominado la Agenda 21 para la Industria del Turismo: hacia un
desarrollo sostenible. que establece, entre otros, los siguientes principios:
Los viajes y el turismo deberan ayudar a conseguir una vida sana pr oductiva en armona con la naturaleza.
Los viajes y el turismo deberan contribuir a la conservacin, proteccin y restauracin de los ecosistemas de la
Tierra.
Los viajes y el turismo deberan basarse en modelos de pr oduccin y consumo sostenibles.
Las naciones deberan cooperar en promocionar un sistema econmico abierto, en el cual el comercio
internacional de ser vicios tursticos y viajes tenga lugar sobre una base sostenible.
Los viajes y el turismo, la paz, el desarrollo y la proteccin medioambiental son interdependientes.
La proteccin medioambiental debera constituir una parte integral del proceso de desar rollo turstico.
Las cuestiones relacionadas con el desarrollo turstico deberan ser tratadas con la participacin de los ciudadanos
involucrados 3 las decisiones de planif icacin tomadas en el mbito local.
Las naciones deberan advertirse mutuamente en caso de catstrofe natural susceptible de afectar a turistas o
regiones tursticas.
Los viajes y el turismo deberan utilizar su capacidad al mximo para crear empleo para las mujeres y los
pobladores locales.
El desarrollo turstico debera reconocer y apoyar la identidad, la cultura y los intereses de las poblaciones locales.
El sector de los viajes y el turismo debera respetar la legislacin internacional relativa a la proteccin del medio
ambiente.
Este marco global invita a las empresas tursticas a un comportamiento respetuoso con el entorno que se traduce en
la implantacin de sistemas de gestin medioambiental mediante el desarrollo de polticas y acciones especficas
encaminadas a la proteccin del medio ambiente. Esto ha llevado a algunas empresas tursticas al uso de energas
alternativas, al reciclaje de los residuos, a poner en marcha sistemas de ahorro energtico y de agua, a reducir los
efectos contaminantes de los transportes y establecimientos tursticos... En definitiva, pretenden integrar al mximo
la actividad turstica con el ecosistema rural o urbano en el que se desarrolla, minimizando los impactos negativos
de todo tipo. El objetivo es procurar ese turismo sostenible que se mantiene en el tiempo y el lugar para su disfrute
actual y futuro.
La conciencia ecolgica de las empresas tursticas no se limita, por tanto, a acciones puntuales. Es algo que va ms
all y debe afectar a la misin, a los planteamientos estratgicos, para producir un cambio de perspectiva en la
gestin.
Para entender mejor la dimensin de la problemtica medioambiental y conocer los aspectos sobre los que puede
actuar una empresa turstica para ser respetuosa con el medio ambiente, exponemos a continuacin una lista de los
posibles impactos que puede provocar, seguidamente nos referiremos a los costes medioambientales, para acabar
el tema exponiendo en qu consiste un sis tema de gestin medioambiental y cmo se pone en marcha.

188

15.2. EL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL DE LA ACTIVIDAD TURSTICA
Definimos el impacto medioambiental como cualquier alteracin en el medio o en alguno de los componentes del
mismo. Aunque cualquier ser vivo provoca impactos sobre el entorno, a nosotros nos interesan particularmente los
impactos provocados por el ser humano y, en concret, los provocados por las empresas tursticas.
La calidad medioambiental es esencial en el turismo y, si sta contina deteriorndose, los efectos a largo plazo
sobre el mismo podran ser catastrficos (la lluvia acida, por ejemplo, deteriora los bosques y el patrimonio artstico
de las ciudades, la contaminacin de las playas impide su disfrute por los turistas, la destruccin de la capa de
ozono incrementa el nmero de cnceres de piel, la subida del nivel del mar puede dejar inundadas zonas de inters
turstico, etc.). Sin embargo, como ya hemos comentado, el turismo tambin afecta al medio ambiente. El impacto
medioambiental de la actividad turstica puede ser positivo o negativo, pero si hacemos un anlisis global podemos
apreciar que. hasta ahora, la actividad turstica ha sido ms perjudicial que beneficiosa par a el entorno.
Cuando hablarnos de entorno (o medio ambiente) no nos limitamos a la consideracin de los entornos naturales
(aire, tierra y agua, paisajes, flora y fauna), sino que tambin haremos referencia a los entornos sociales que en gr an
medida se ven influenciados por el turismo.
La actividad turstica tiene un fuerte impacto ambiental, ya que la esencia de su naturaleza es producir desequilibrios
en los ecosistemas desplazando masas de personas de un punto a otro del planeta, alterando el equilibrio natural de
los destinos tursticos y dando lugar a la concentracin en tiempo y espacio de per sonas.
Estos desequilibrios necesariamente producen efectos negativos. A la hora de clasificar los impactos positivos o
negativos, lo haremos dentro de dos grandes grupos. Podemos distinguir entre impactos en el medio ambiente
social y los impactos en el medio ambiente fsico-natural.
a) Impactos sobre el medio ambiente social.
Positivos:
Desarrollo econmico de zonas deprimidas, pero con recursos naturales y humanos muy atractivos. (De esta
manera se contribuye al desarrollo sostenible actual y futuro mediante un flujo de riqueza de pases ricos a pases
pobres, o de zonas urbanas a zonas rurales.). Educacin y concienciacin ecolgica de los turistas que tienen la
oportunidad de disfrutar de entornos naturales.
Enriquecimiento cultural de turistas y nativos con el conocimiento de otras costumbres y estilos de vida,
promoviendo la aceptacin de la diversidad y el acercamiento entre los pueblos.
Negativos:
Prdida de las ident idades locales a causa de un turismo masificado e incontrolado.
Degradacin de la dignidad de los habitantes de los destinos tursticos en pases en vas de desarrollo,
promoviendo la apar icin de enfoques tur sticos denigrantes como el turismo sexual.
Abandono de las actividades econmicas tradicionales en favor de las actividades tursticas, con el consiguiente
empobrecimiento de la diversidad de los entornos.
b) Impactos fsico/naturales.
Positivos:
189

Proteccin y recuperacin de los espacios de inters turstico por parte de los empresarios y administraciones
para facilitar su explotacin y garantizar su permanencia en el tiempo (gestin medioambiental, control del numero
de visitantes, mantenimiento y vigilancia de los recursos, rehabilitacin de monumentos. ..).
Negativos:
Los aspectos negativos, sobre todo, estn ligados al turismo de masas, pero tambin las actividades tursticas
minoritarias pueden provocar impactos de mayor gravedad al tener lugar en ecosistemas ms frgiles.
Deterioro del paisaje por la construccin incontrolada de establecimientos tursticos (urbanizaciones costeras,
chiringuitos de playa, hoteles en el centro histrico de las ciudades, campos de golf ...).
La creacin de infraestructuras de transporte es muy daina para el medio ambiente. Carreteras que dividen
ecosistemas, vas de tren, construccin de puer tos y aeropuertos, etc.
Impactos auditivos negativos, como, por ejemplo, las zonas de bares de copas con la msica muy fuerte y la
presencia de vehculos a altas horas de la madrugada. Tambin podemos considerar como tales el ruido de
vehculos o turistas en espacios naturales protegidos o el que sufre las zonas residenciales prximas a los
aeropuertos.
Incremento desproporcionado de residuos en la poca de temporada alta. Lo que supone acumulacin de
basuras, malos olores, mayor contaminacin de ros y mares... En Toronto, se recogieron 12.000 botellas. 35.000
latas de cerveza y 31.000 de bebidas gaseosas, en las 70 habitaciones de un hotel a lo largo de un ao.
Erosin de parajes naturales de singular belleza por la circulacin intensa en vehculo todoterreno, motos,
bicicletas de montaas, o incluso a pie.
Aumento de la contaminacin atmosfrica y de los ros y mares. Por ejemplo, la emisin de gases txicos del
transporte turstico o el vertido de detergentes.
Despilfarro de agua y energa de muchos equipamientos tursticos (piscinas de hoteles, jardines, campos de
golf...).
Consumo de combustible de l transporte turstico.
Destruccin de ecosistemas frgiles en aquellas actividades que tienen lugar en parques naturales, costas o
zonas de alta diversidad ecolgica (esto puede llevar a la desaparicin de especies, sobre todo, en los destinos ms
exticos en los que ni siquiera se conoce el nmero de especies de animales y vegetales que pueden existir y
mucho menos los efectos que puede tener la presencia humana y sus artilugios).
La cuestin clave es intentar minimizar los impactos negativos desde una perspectiva integral que favorezca los
intereses de las comunidades receptoras de turistas y de la sociedad en general. Para ello es esencial una gestin
medioambiental de las empresas tursticas que permita reducir al mximo los perjuicios y conseguir los mayores
beneficios, no slo econmicos, sino tambin sociales.
15.5. RAZONES PARA LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA TURSTICA
Qu razones pueden llevar a la empresa turstica a implantar un sistema de gestin medioambiental? Aparte de las
razones ticas y morales que apelan a la conciencia de los empresarios tursticos para contribuir al desarrollo
sostenible, que deben ser las predominantes, existen argumentos de rentabilidad econmica que pueden convencer
a los ms estrechos de miras:
190

El aumento de la conciencia ecolgica de los turistas hace que stos prefieran organizaciones que demuestren un
comportamiento medioambiental respetuoso. Si una empresa certifica este comportamiento mediante la
implantacin de un sistema de gestin medioambiental, podr diferenciarse de sus competidores con todas las
ventajas que esta estrategia conlleva al satisfacer mejor las expectativas de los clientes (fidelizacin. precios ms
elevados, proteccin ante una guer ra de precios...).
El ecologismo brinda la oportunidad de crear una imagen comer cial positiva: lo verde vende.
El fomento de actividades sostenibles por parte de las instituciones pblicas puede suponer una fuente de ingresos
en forma de ayudas y subvenciones.
En este mismo sentido las instituciones pblicas tendern a contratar a aquellas empresas que tengan un
comportamiento respetuoso con el entor no.
El ser incluidos por algunos tour operadores comprometidos con el medioambiente en sus circuitos. Por ejemplo, la
Touristik Union International (TUI), el mayor tour operador de Alemania, ha eliminado algunos destinos de su
programa porque en ellos el desarrollo turstico se haba convertido en una amenaza demasiado seria para el medio
ambiente.
Las presiones de otros agentes del entor no, como asociaciones de ecologistas, agr upaciones de vecinos, etc.
Cuadro 15.1
Para apoyar el desarrollo de un turismo sostenible en Europa, en 1995 la Unin Europea cre un galardn, el Gran Premio Europeo Turismo
y Medio Ambiente, que se otorga n aquellas instituciones que realizan un turismo sostenible. Se pretende con este premio: popularizar el
concepto de desarrollo sostenible en todos los sectores de la industria turstica, especialmente sobre las principales reglas de comportamiento
a observar y las medidas a llevar a cabo, establecer medios de comunicacin entre las poblaciones locales, las empresas que desarrollan
productos tursticos, las administraciones y otras instancias polticas implicadas en el desarrollo de actividades tursticas; recompensar las
acciones ejemplares en temas de turismo y medio ambiente.
Conseguir unas mejores relaciones con nuestro entorno inmediato, con la poblacin y las autoridades, labrando una buena imagen y un
espritu de colaboracin.
La posibilidad de diversificar la oferta turstica por el incremento de la demanda de nuevas formas de turismo alternativo como el ecoturismo,
el turismo rural, de aventuras, etc.
Incrementar la motivacin en los empleados conscientes de la importancia de una actitud ecolgica positiva. La Canadian Pacific Hoteles of
Resorts, una importante cadena hotelera norteamericana, llev a cabo una encuesta entre su personal y los resultados, mostraron que 9 de
cada 10 empleados encontraban su trabajo ms gratificante si se pona en prctica la proteccin medioambiental.
Abaratar los costes de plizas de seguros y. tener acceso a crditos de entidades financieras comprometidas con el entorno a mejores
precios. Por ejemplo, el grupo BBV ha sido el primer banco de la Unin Europea y el segundo del mundo en obtener el certificado de gestin
medioambiental ISO 14000 en dos de sus oficinas. Este compromiso le lleva a fomentar en sus polticas crediticias las actividades
respetuosas con el medio ambiente.
Una gestin ambiental adecuada permite reducir el consumo de energa y agua y, por consiguiente, los costes de la empresa.
Pero, claro, no todo son argumentos favorables a la implantacin de la gestin medioambiental en la empresa turstica, al igual que a las
personas les supone un esfuerzo el tener un comportamiento medioambiental positivo (clasificar residuos, transportar los residuos a
contenedores especiales, cerrar los grifos de agua, arreglar los grifos que gotean, no dejar encendidas las luces innecesariamente, utilizar
medios de transporte colectivos, consumir productos ecolgicos, etc.), las empresas deben incurrir en una serie de costes. Dedicaremos un
apartado a los costes medioambientales, tanto los que se derivan de una buena gestin medioambiental como los que se derivan de una
mala.

191

15.4. LOS COSTES MEDIOAMBIENTALES
Podemos hacer una primera distincin de los costes medioambientales en funcin del mbito de repercusin de los
mismos, lo que nos permite hablar de costes internos y costes exter nos:
Costes internos. Son aquellos que tienen un impacto directo en los resultados de la empresa turstica y, por tanto, se
plasman en su cuenta de r esultados. Podemos a su vez distinguir entre los siguientes apar tados:
Costes de prevencin. Gastos en los que incurre la empresa para evitar un mal comportamiento medioambiental:
- Costes de evaluacin. Aquellos en los que incurre la empresa para controlar su actuacin medioambiental: estudio
de proveedores, evaluacin de r iesgos ecolgicos, auditor as y certificaciones medioambientales, etc.
- Costes de formacin. Gastos de formacin y educacin del personal en materia medioambiental.
- Costes de implantacin. Resultantes de la puesta en funcionamiento de cualquier proceso o sistema con
implicaciones medioambientales. Dentro de ellos, habra que distinguir entre inversin propiamente dicha: equipos,
maquinaria, etc., gastos aparejados por el desarrollo del sistema: calibracin, anlisis, etc., y gastos de
funcionamiento.
Costes de despilfarro. Ocasionados por un mal aprovechamiento y excesivo consumo de recursos: combustible,
electricidad, agua...
Costes legales.
- Costes de cumplimiento. Provocados por las exigencias administrativas: licencias, tasas, seguros, impuestos, etc.
La mayor conciencia ecolgica lleva a las administraciones a imponer eco impuestos que impulsen a los
empresarios a desarrollar medidas de reduccin de consumo ener gtico y agua, o limitacin de residuos.
- Costes de responsabilidad. Asociados al resarcimiento de los daos que se hayan podido realizar al entorno o a
terceros: multas, indemnizaciones e incluso, en algunas ocasiones, puede llegarse a sufrir responsabilidad penal por
delito ecolgico.
Costes de imagen. Provenientes de una mala gestin medioambiental incluso en caso de haberse dado hace
bastante tiempo. Se traduce en aversin a la empresa y sus productos y servicios por parte del mercado con el
consiguiente impacto negat ivo en los resultados.
Costes externos. Seran.los ms difciles de gestionar, ya que la empresa no os contabiliza directamente, aunque
ya hay voces crticas que tratan de modificar los parmetros contables tradicionales para internalizar este tipo de
costes y que sea la empr esa la que contribuya a sufragarlos:
Costes sociales. Que afectan al conjunto de la sociedad: degradacin del entorno, ya sea visual, acstica u
olfativa; consecuencias del aumento del nivel del mar por el efecto invernadero, aumento del agujero en la capa de
ozono (con el considerable incremento del cncer de piel), etc. Son difcilmente cuantificables y monetarizables.
Cmo podemos evaluar lo que cuesta no poder disfrutar de un paisaje virgen alterado por la construccin de un
hotel, o la prdida de la paz y tranquilidad de una zona rural por la masiva afluencia de turistas?, o ms difcil
todava cmo podemos evaluar la desaparicin de una especie animal o vegetal debido a la construccin de
carreteras o a la visita de turistas a zonas vrgenes, cuando en muchas ocasiones ni siquiera conocemos su
existencia (el nmero de especies de insectos estimado es je 30 millones, de las cuales apenas se tienen
identificadas un 3 por 100. Respecto a las plantas, con su importante contribucin a la industria farmacutica y
qumica, se estima que el 33 por 100 de las especies an est n sin identificar).
192

Costes del cliente. Gastos resultantes de una deficiente calidad medioambiental de los productos o materiales
suministrados: tratamiento peligroso de los mismos, excesiva produccin de residuos slidos, lquidos o gaseosos,
etc. Siempre son cuantificables y traducibles a unidades monetarias. Si, por ejemplo, en un conjunto de
apartamentos no existen las medidas adecuadas para la recogida selectiva de residuos, el cliente ecologista
puede verse obligado a largos desplazamientos par a cumplir con su deber .
15.5. LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL
Parece que un comportamiento medioambiental positivo tiene muchas ventajas para las empresas tursticas, pero
cmo se lleva a la prctica el desarrollo de un sistema de gestin medioambiental?
Las empresas tursticas pueden seguir las normas internacionales que especifican claramente los pasos a seguir
para la implantacin de un sistema de gestin medioambiental. Estas normas se derivan de las normas de calidad y
se encuentran muy prximas a los conceptos y fi losofa de la calidad total.
Son de reconocido prestigio las normas ISO 14000 y las EMAS (Normas Europeas de Gestin Medioambiental),
pero estas normas han nacido para su aplicacin a las empresas industriales y resulta compleja su aplicacin a las
empresas tursticas.
Ambas normas son de aplicacin voluntaria y son bastante prximas, la diferencia esencial estriba en el nivel de
transparencia informativa sobre temas medioambientales que exige la norma europea. Vamos a explicar
brevemente la implantacin de un sistema de gestin medioambiental, siguiendo a grandes rasgos las
recomendaciones de la Asociacin Espaola de Nor malizacin y Certificacin (AENOR).
El Sistema de gestin medioambiental (SIGMA) es la parte del sistema general de gestin de la organizacin que
define la poltica medioambiental y que incluye la estructura organizativa, las responsabilidades, las prcticas, los
procedimientos, los procesos y los recursos para llevar a cabo dicha pol tica.
Para implantar un sistema de gestin medioambiental la empresa puede acudir a consultoras especializadas o bien
emprender el trabajo ella misma, aunque siempre es recomendable contar con la experiencia de empresas
especializadas ya que a la larga ahorran los costes de implantacin. Hablaremos de cuatro fases para el desarrollo
de un sistema de gestin medioambiental :
1. Revisin medioambiental inicial.
2. Estrategias, polticas, objetivos y planes de accin.
3. Organizacin y recursos humanos.
4. Evaluacin.
15.5.1. Revisin medioambiental inicial
En esta fase se pretende conocer la situacin de partida de la empresa; para ello se trata de recoger informacin
acerca de:
Legislacin medioambiental vigente que afecte a la empresa.
Evaluacin de los efectos medioambientales actuales de la organizacin.
Recopilacin de acciones positivas o negativas anteriores de la empresa, tambin recopilacin de posibles
registros de impactos medioambientales. Dentro de esta informacin deber, recogerse las reclamaciones,
denuncias, indemnizaciones, etc .
193

Anlisis del comportamiento medioambiental actual de la empresa.
Comportamiento medioambiental de otras empresas del sector turstico, as como recogida de las opiniones de los
proveedores y clientes.
A partir de esta informacin la empresa puede deducir las amenazas y oportunidades que le brinda la problemtica
medioambiental , as como la deteccin de fuerzas y debilidades con las que cuenta. Este anlisis puede ser llevado
a cabo por la propia empresa o por empresas consultoras. Las grandes empresas suelen recurrir a estas segundas,
pero hoy en da ya existen algunas herramientas en el mercado que las pymes pueden emplear, como son las listas
de control (tabla 15.1)
Cuando se van a emprender proyectos tursticos de envergadura hay que realizar una Estimacin de Impacto
Medioambiental (EIA), cuyo objetivo es estudiar los efectos medioambientales de los proyectos a gran escala. En el
mbito turstico, los complejos de apartamentos, campos de golf, parques temticos, nuevas carreteras, etc., estn
obligados a realizar una EIA hacindose cargo de los costes. Tambin se puede llevar a cabo una EIA
voluntariamente para proyectos en los que no exista tal obligacin. La consideracin de impacto medioambiental es
muy amplia e incluye aspectos como cambios de paisaje, contaminacin, agotamiento de las reservas acuferas y
trastorno de los ecosistemas. Al trmino del EIA, se compara el impacto medio ambiental de las diversas alternativas
con los efectos econmicos. Una vez considerados ambos, efectos econmicos y ecolgicos, se seleccionar una
de las alternativas. Incluso se puede decidir la seleccin de la opcin cero, en cuyo caso el proyecto no seguir
adelante. La informacin analizada nos indicar el camino que debe seguir la organizacin turstica para la
proteccin del medio ambiente.

15.5.2. Estrategias, polticas, objetivos y planes de accin medioambientales
Tras el anlisis de la situacin inicial, la gerencia de la empresa debe marcar las lneas generales de actuacin
respecto a la proteccin medioambiental. Ya hemos hablado de que una empresa turstica respetuosa con el medio
ambiente puede emplear estratgicamente estas acciones para subsistir o crecer en el mercado.
En la ltima pregunta expondremos dos modelos que estudian el comportamiento estratgico de los empresarios
respecto al medio ambiente. Pasamos a la delimitacin de las polticas, objetivos y planes de accin.

194

En la declaracin de la poltica medioambiental la direccin define las directrices del comportamiento
medioambiental , que sern un magnfico instrumento para comunicar los valores e integrar a todo el personal en el
proyecto de proteccin medioambiental. La poltica, que generalmente se plasma por escrito, recoge el compromiso
de la direccin de la empresa y orienta a todos sus empleados. La poltica medioambiental debe ser coherente con
el resto de las polticas del sistema empresarial.
La estructura. Para que un sistema de gestin medioambiental tenga xito es preciso adaptar la estructura de la
organizacin a estos nuevos parmetros. Es importante asignar un responsable de medio ambiente en la empresa.
En grandes organizaciones se puede crear un departamento de medio ambiente, como ocurre en los grandes toar
operadores, o como es el caso de Euro Disney, que cuenta con un departamento propio dedicado a estos
menesteres en el que trabajan 3 personas. En empresas ms pequeas basta con asignar un responsable e incluso
puede que esta figura recaiga en el director o gerente. Tambin el resto de los puestos de trabajo deben redisearse
para abarcar los aspectos medioambientales. Para ello es recomendable la elaboracin de procedimientos que
indiquen a los trabajadores los pasos a seguir en el desempeo de su actividad en lo relativo al medio ambiente.
Aunque exista un departamento o persona responsable del medio ambiente en la empresa hay que ser conscientes
de que es un problema que atae a todas las unidades de la misma, desde el departamento de compras al de
marketing o el financiero.
Tabla 10
195

Los recursos humanos. Para que un sistema de gestin medioambiental tenga xito hay que involucrar a todos y
cada uno de los miembros de la empresa turstica, desde la limpiadora hasta el director de la misma.
El compromiso medioambiental que la gerencia asume debe ser transmitido a los trabajadores mediante un
adecuado empleo de las tcnicas de comunicacin interna que deben, al mismo tiempo, fomentar la comunicacin
ascendente, recogiendo las propuestas de los empleados. Aparte de una buena comunicacin, a travs de la
formacin podemos inculcar valores, tcnicas y procedimientos que lleven a los trabajadores a un desempeo que
proteja el medio ambiente. El sistema de recompensas tiene que favorecer el comportamiento medioambiental de
los empleados y hay que seleccionar trabajadores que compar tan los nuevos valor es de la empresa.
Comunicacin e influencia sobre el entorno. El comportamiento medioambiental de una empresa turstica no debe
bastar a sus miembros. Las empresas deben comunicar a su entorno ms inmediato sus acciones, publicando sus
logros medioambientales, y deben contribuir a la propagacin de una acti tud medioambiental respetuosa.
Por ello deben presionar a sus proveedores para que adopten medidas medioambientales, tambin pueden informar
a sus clientes sobre las ventajas de un establecimiento turstico no agresivo con su entorno. Los establecimientos
pueden concienciar a los clientes sugirindoles una actitud verde, pongamos por ejemplo el caso de muchos
hoteles que disponen carteles en los cuartos de bao indicando a los clientes que, si no quieren que se les laven las
toallas cada da, pueden dejarlas colgada de la percha y que, en caso contrario, las depositen en el suelo para que
las recoja el personal de limpieza de habitaciones. Algunos establecimientos tursticos ponen a disposicin del
cliente documentacin informativa acerca del ecosistema prximo, aconsejndoles al mismo tiempo normas de
comportamiento respetuosas con el entor no.
15.5.4. Evaluacin
Para comprobar el xito de las acciones emprendidas y estudiar su mejora es conveniente llevar a cabo un proceso
de evaluacin que determine el grado de cumplimiento. Hay que llevar un registro de los impactos de nuestras
actividades para analizar el antes y el despus. Este registro debe hacerse de forma sistemtica para garantizar que
los datos se puedan comparar. Nos referimos a medidas de consumo elctrico, de agua, produccin de residuos
slidos, emisin de gases, etc. Podemos emplear la lista de comprobacin inicial para estudiar la evolucin y a partir
de esa informacin iniciar de nuevo todo el proceso. Es importante generar documentos que recojan esta
informacin. stos pueden ser peridicos: memorias anuales, inspecciones, controles, etc., o no: informe de
incidencias o de accidentes, auditoras, etc. Tambin podramos clasificarlos en informes prospectivos: plan de
inversin, polticas a implantar, etc., y de resultados: acciones emprendidas, gastos o inversiones realizadas, etc. El
uso pblico o confidencial de estos informes depender de cada circunstancia y compaa y de la conciencia
ambiental de la misma.
El sistema de gestin medioambiental es un proceso interactivo, ya que, del estudio de los datos, podemos
reformular las polticas y los planes de accin. Tenemos que ser conscientes de que, al igual que en la gestin de la
calidad, la gestin medioambiental sugiere un proceso siempre inacabado de mejor a continua.
15.5.5. El manual de gestin medioambiental
Es recomendable que los puntos ms importantes del compromiso medioambiental de la empresa estn recogidos
en el manual de gestin medioambiental. El manual de gestin medioambiental es el documento bsico de consulta
y referencia permanente para cualquier empleado de la organizacin. Deber contener instrucciones precisas tanto
para la implantacin como para el mantenimiento del sistema de gestin medioambiental. Es conveniente que est
debidamente publicado, disponible y accesible, bien en papel o soporte informtico, y utilizar una redaccin precisa y
sencilla. El manual nunca deber ser muy voluminoso.
Las funciones pr imordiales del manual son:
196

Presentar de manera comprensible la poltica, objetivos y programa de eco gestin.
Documentar las funciones y responsabilidades.
Explicar de forma detallada los procedimientos aplicables en cada caso. Tiene especial importancia la atencin a
condiciones anormales de funcionamiento, situaciones de emergencia y accidentes, donde se indicarn las acciones
concretas a llevar a cabo.
Describir las relaciones entre los elementos de la organizacin.
Proporcionar orientacin sobre la documentacin de r eferencia.
Si el tamao de la empresa lo requiere, se deben establecer manuales separados para cada divisin, departamento
e, incluso, actividad.

15.6. ACTITUDES ESTRATGICAS FRENTE AL MEDIO AMBIENTE.
Hay un creciente inters del empresariado hacia los temas medioambientales y hacia la gestin sostenible de su;
organizaciones, sin embargo, la realidad es que pocos empresarios han llegado a pasar a la accin mediante la
aplicacin de medidas correctoras de su gestin. A continuacin estudiaremos diferentes actitudes de cambio en los
empresarios ante este tema de futuro para las organizaciones y la sociedad. Expondremos dos modelos que
intentan explicar las diferentes actitudes empresariales frente a la problemtica medioambiental : el modelo de
Sadgrove y el de Laughlin
En trminos generales, segn Sadgr ove, una empresa puede tomar una de las cuatro actitudes siguientes:
Atrasada. La empresa no gasta ni invierte en proteccin medioambiental . Su imagen es gris y anti ecolgica. Al
aprobarse disposiciones constantemente puede incurrir en ilegalidades. Es una postura pasiva ante el hecho
medioambiental .
Penalizada. La organizacin se ha adaptado a la normativa vigente y al cambio de circunstancias con tardanza. Es
penalizada por las administraciones y por el mercado. Se incurre en costes sustanciales que no logran cambiar su
imagen. Es una postura reactiva.
Conformista. Se pretende estar dentro de la legalidad, pero gastando lo menos posible. Se acude a las soluciones
subvencionadas o baratas. Se presentan como organizaciones verdes, pero gastando lo mnimo y se tratan de evitar
los problemas de mala imagen.
Lder. La empresa adopta una actitud proactiva, invirtiendo en proyectos medioambientales de alto coste y se ha
creado una imagen de defensora de los valores ecolgicos. Se puede convertir en referencia de su sector e incluso
de otros.

197


15.6.1. Actitudes para el cambio
Otro modelo es el de cambio organizativo propuesto por Laughlin. Segn Laughlin, las organizaciones estn
constituidas por diferentes partes: elementos tangibles (edificios, comportamientos, mquinas, personas, etc.),
arquetipos de diseo (estructura organizativa, sistemas de informacin, etc.) y esquemas interpretativos (valores,
creencias, misin, etc.). Estos ltimos constituyen el ncleo de la organizacin dando sentido y orientacin al resto
de las partes.
La primera actitud ante los temas medioambientales con que nos podemos encontrar es la de inercia (no cambio).
Es la que se produce en aquellas organizaciones que eluden plantearse si pueden hacer algo para evitar la
alteracin del entorno, es decir, siguen desarrollando su actividad con una indiferencia absoluta ante la cuestin
medioambiental . La inercia tiene su reflejo en la ignorancia de la cuestin medioambiental y, por supuesto, de los
sistemas de gestin medioambiental.
Una segunda actitud es la que denominaremos rechazo. En este caso, la alteracin del entorno implica
determinados cambios en la organizacin, pero que slo afectan al arquetipo de diseo y no a los subsistemas ni a
los esquemas de interpretacin. Los que se pueden englobar en este tipo de cambio niegan la incidencia
medioambiental de la empresa y tienen una actitud elusiva, trasladando la responsabilidad medioambiental a otros
colectivos (la administracin, los grupos ecologistas, los proveedores, los clientes, etc.). Es el caso de algunos
empresarios de la hostelera que consideran que sus establecimientos no contaminan, que la contaminacin es
provocada por las empresas industriales. Son conscientes de la problemtica medioambiental y estn informados,
pero no hacen nada al r especto.
El cambio denominado reorientacin hace que la organizacin tenga que asumir el ruido del entorno, afectando no
slo al arquetipo de diseo, sino tambin a ciertos elementos tangibles de la misma. No obstante, los aspectos
fundamentales de la organizacin continan intactos (lo que hemos denominado esquemas interpretativos). Es
inevitable hacer frente a la cuestin medioambiental, por lo que la organizacin trata de internalizarla. La
reorientacin implica emprender acciones correctoras para la consecucin de los objetivos tradicionales de la
Figura 1-31
198

empresa: mejorar la eficiencia, reducir costes, aumentar la ventaja competitiva, mejorar la imagen... El medio
ambiente supone un coste, bien sea por las sanciones en que puede incurrir la empresa, o por las necesidades
correctoras que hay que aplicar. En definitiva, el aspecto sobre el que gira todo este modelo de cambio es la
supervivencia de la empresa en sentido estricto, es decir, la supervivencia de la empresa en su estado actual. Todas
las medidas de cambio que se adoptan tienen como objetivo reforzar el esquema interpretativo actual.
La colonizacin: este tipo de cambio afecta radicalmente a la organizacin, pero su caracterstica bsica es que en
este caso no es elegido. Se trata as de un cambio impuesto por el entorno y no basado en el consenso. Este tipo de
cambio suele estar fomentado por un grupo dentro de la organizacin que impone cambios fundamentales en todos
sus elementos, forzando al resto de los miembros de la misma a abandonarla o a aceptar una nueva organizacin.
El elemento motivador para que la empresa aborde este tipo de cambio es el miedo, el temor al entorno, por lo que
existe una falta de voluntad. La empresa se ve arrastrada, por lo que en lugar de otorgar un papel ms relevante a la
transparencia, se intenta que el cambio se produzca de forma controlada. Otra caracterstica de este tipo de cambio
es que es propuesto por algunos actores de la organizacin.
La ltima forma de cambio se denomina evolucin, e implica un cambio en todos los elementos de la organizacin,
pero un cambio caracterizado por el consenso de todos sus miembros y alcanzado a travs de un dilogo libre que
facilita una visin comn de la empresa basada en valores compartidos. Este cambio se elige y se acepta
deliberadamente por todos los miembros. La evolucin se caracteriza por el cuestionamiento de algunos de los
mitos centrales de la organizacin, como son el mximo beneficio o la eficacia. No se trata de un cambio de los
valores o de los discur sos, sino de una aper tura que sugiere que stos pueden cambiar .


199

16 GESTIN DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA TURSTICA

16.1. PARTICULARIDADES DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA TURSTICA
La presencia de la pequea y mediana empresa en el turismo es tan importante como en el resto de los sectores de
la economa. En ciertos subsectores como el de la restauracin (incluyendo restaurantes, cafeteras y bares), el del
alojamiento (excluyendo el de mayor categora), las agenci as minoristas, el negocio de los guas tursticos, etc., la
pequea empresa, la mayor parte de las ocasiones de carcter familiar, es la dominante. Las grandes empresas del
sector se refugian en las agencias mayoristas, en el transporte areo, ferroviario y martimo o en los hoteles de
mayor categora y las cadenas hoteleras. Cualquier planteamiento sobre la gestin de un conjunto de empresas
tursticas tan numeroso, heterogneo, variado y cambiante como el formado por las empresas de pequea y
mediana dimensin es por su propia naturaleza, demasiado ambicioso. Sin embargo, la gestin y la direccin de la
pequea y mediana empresa (pyme) deben plantearse desde una filosofa y con una perspectiva bastante distinta a
la de las unidades empresariales de mayor tamao. Por tanto, y a pesar de su heterogeneidad, es necesaria una
reflexin sobre los problemas particulares de la pyme turstica y sobre las vas que tiene para adaptarse a un marco
competitivo hostil dinmico y globalizado de forma que se garantice su xito, su supervivencia o su desarrollo; esto
se fundamenta en la existencia de una problemtica comn para el conjunto de la pyme turstica y por la posibilidad
de plantear estrategias comunes par a hacer frente a sta.
16.1.1. La pequea y mediana empresa turstica en la economa
El elemento caracterizador de la pyme turstica como objeto de estudio es su dimensin o tamao. Aunque los
criterios para establecer el tamao de las empresas son variados y cambian segn los autores y el contexto
geogrfico en que se consideren, atendiendo a la normativa europea y segn vimos en el primer captulo, se puede
considerar pyme a toda aquella empresa con una plantilla inferior a los 250 empleados. Este criterio debe plantearse
de una forma flexible y debe moderarse con otros como la pertenencia de la empresa a un grupo empresarial mayor,
como el volumen de negocio o como sus activos. Dentro de la pyme turstica, el mayor porcentaje pertenece a la
pequea empresa (menos de 50 empleados) y a la microempresa (menos de 10 empleados). La importancia de la
pyme turstica en la economa es fundamental, tanto por el porcentaje que representa en el conjunto de las
empresas como por su contribucin al empleo.
Por tanto, se intenta establecer en este captulo una serie de referencias y consideraciones que pretenden ser
vlidas para la gran mayora de las empresas tursticas. Por ello no se va a entrar aqu en una forma particularizada
y de aplicacin general para administrar una pyme, sino que se van a trazar las grandes lneas de actuacin que
estas empresas pueden utilizar para garantizar su supervivencia o su crecimiento, para garantizar en definitiva su
xito en un entorno competitivo. Se van a estudiar las caractersticas de las empresas tursticas de menor tamao,
con un anlisis especial de sus puntos fuertes y dbiles, las alternativas para, aprovechando las principales ventajas
de las pymes, hacer frente a sus desventajas, centrado todo ello en las estrategias de cooperacin, y se har un
repaso por la problemtica particular de la empresa turstica familiar.

16.1.2. La problemtica de la pyme turstica
El tamao de una empresa turstica puede ser uno de los condicionantes ms importantes a la hora de ejercer su
actividad y para la forma de gestionarla. En general, las empresas tursticas de menor dimensin se encuentran con
una serie de inconvenientes derivados directamente de su tamao y a ellos se unen otra serie de desventajas que
tambin estn relacionadas con ste y que son comunes a la mayor parte de las pymes.
200

Entre las desventajas de la pyme turstica que se relacionan ms directamente con su pequea dimensin, y que la
sitan en una posicin desfavorable en el juego competitivo frente a las grandes empresas, tres pueden ser
destacadas.
La primera es que el escaso tamao no permite el acceso a economas de escala (derivadas de un alto volumen de
produccin), por lo que no puede conseguir unos costes unitarios ms bajos. Esto trae como consecuencia la
imposibilidad de implantar estrategias basadas en un liderazgo en costes por s misma, sin recurrir a irregularidades
fiscales, laborales o econmicas. En la pyme turstica esta desventaja puede ser amortiguada en algunos
subsectores debido a que son empresas intensivas en mano de obra y no en capital, pero el problema subsiste en el
transporte, en los hoteles o en la intermediacin.
La segunda corresponde a su dificultad en el acceso a los recursos. Si bien es importante la desventaja derivada de
los problemas para hacerse con los recursos materiales necesarios para su actividad (instalaciones, equipamientos,
materias primas o programas informticos), es especialmente relevante la relacionada con dos tipos de recursos
esenciales en un entorno competitivo: los recursos financieros y los recursos intangibles (humanos, tecnolgicos y
reputacin). El acceso de la pyme turstica a les recursos financieros acaba en muchas ocasiones en la
autofinanciacin o el crdito a corto plazo, siendo muy difcil la obtencin de recursos del mercado de capitales a
medio y largo plazo. Por otro lado, tanto los conocimientos tecnolgicos como los r ecursos humanos suficientemente
capacitados tienen un coste demasiado elevado para las pequeas empresas tursticas y adems se debe tener en
cuenta que no se pueden mantener ni tecnologas ni personal muy especializado para cada tarea y que el mximo
fruto de estos recursos se obtiene cuando se emplean de forma integrada en un equipo o en un proceso productivo
global. Todo ello coarta las posibles estrategias basadas en la diferenciacin (que nuestros productos y servicios
tursticos sean vistos como nicos por nuestros clientes) y en la reputacin, ya que stas requieren inversiones en
publicidad o en investigacin que r aramente estn al alcance de la pyme turstica.
La tercera es la debilidad en su posicin competitiva. Un menor tamao restringe el poder de negociacin con los
clientes y distribuidores y con los proveedores y suministradores. A la vez, y como se ha sealado anteriormente, la
capacidad de maniobra para rivalizar con los competidores actuales o potenciales est muy mermada (no se puede
competir en costes ni en diferenciacin).
Adems de estas desventajas, existen otra serie de inconvenientes relacionados con la dimensin y que afectan a la
mayor parte de las pymes tursticas de nuestro entorno que, sin pretender ser exhaustivos, se recogen a
continuacin:
Falta de capacidad directiva por parte de los propietarios-empresarios. La direccin de la pyme est concentrada
en pocas personas y, en general, su formacin empresarial y en la direccin de empresas es muy escasa. La falta
de profesionalizacin ha sido uno de los frenos tradicionales en el sector turstico, pero todava es ms grave en el
caso de la direccin y de la gestin de la empresa turstica. A la falta de formacin se aade a menudo la falta de
habilidades o de experiencia de los directivos o empresarios que llevan a sus empresas tursticas a importantes
fracasos o a su desapar icin.
Visin a corto plazo de la empresa. Los pequeos negocios tursticos se concentran en la gestin de! da a da y se
pierde la perspectiva de futuro. Por ello, una de las carencias ms habituales en la pyme turstica se da en el mbito
de la planificacin que es la piedra angular de cualquier proceso de gestin que tienda hacia la eficacia y la
eficiencia.
Estructuras empresariales muy simples, con unidades poco especializadas y mucha centralizacin en la toma de
decisiones. Esto dificulta un contacto ms estrecho con el entorno y centra la atencin en los problemas funcionales
e internos de la empresa turstica.
201

Personal poco cualificado y poca importancia prestada a la formacin. Para competir mediante habilidades y
recursos es imprescindible partir de las competencias de los empleados a todos los niveles. El acceso a la formacin
y personal muy especializado, que cada da se encuentra en mayor medida en el sector turstico, queda reservado
para empresas con mayores recursos. Un restaurante familiar no puede permitirse disponer de un sumiller.
Utilizacin de tecnologas, procesos, maquinaria, equipos y programas informticos y de comunicaciones no
adaptados a las innovaciones ms recientes como consecuencia del acceso limitado a los recursos. Poca o nula
importancia de la informacin en la gestin de la pyme turstica. La informacin es un valioso recurso que para ser
competitivos hay que poseer en la cantidad, calidad y momento adecuados.
Dificultades en la comercializacin de los servicios tursticos ante la imposibilidad de una gestin integrada de
marketing. La investigacin de mercados es prcticamente inexistente, es difcil obtener ventajas de algunas
variables como el precio o la publicidad, no se posee una red de distribucin propia y la mentalidad y la capacidad
para acceder a los mercados internacionales es muy li mitada.
Problemas derivados de la estructura familiar de gran nmero de las pymes tursticas. Fundamentalmente stos se
relacionan con comportamientos emocionales en la gestin, con los procesos de sucesin y con la segmentacin de
la propiedad a travs de las gener aciones.
16.1.3. La gran ventaja de la pyme turstica: la flexibilidad
Frente a estas desventajas la pyme turstica cuenta con una ventaja fundamental, que, si es bien utilizada, le puede
permitir ejercer con xito su actividad. Se trata de la flexibilidad. Se puede definir como la capacidad de la empresa
para adaptarse en un plazo corto de tiempo y con un bajo coste a todos los cambios que se van produciendo. La
flexibilidad caracterstica de un tamao reducido proviene de las propias particularidades de la pyme turstica y en
concreto de:
La pyme turstica por definicin se encuentra ms prxima al cliente. El conjunto de los empleados y directivos de
la empresa establecen relaciones ms directas con los clientes y consumidores y pueden conocer de forma directa
sus necesidades, sus gustos y los posibles cambios que los afecten.
La pyme turstica tiene una clara vocacin comercial. Son empresas de servicios, del sector terciario, trabajan
directamente con el cliente y en el proceso de prestacin de algunos servicios incluyen el proceso de venta de otros.
Se trata de pequeos negocios, con empresarios-propietarios muy centrados en los clientes, en las ventas y en la
funcin comercial de la empresa.
La estructura organizativa simple y relativamente centralizada puede permitir cambios a ms corto plazo, mayor
rapidez en la toma de decisiones y una mayor asuncin de riesgos. Un solo empresario turstico puede tomar una
decisin rpida sobre un cambio concr eto que en una gran empresa tarda ms tiempo en estudiarse y aprobarse.
La pyme turstica tiene un alto potencial para desarrollar o asimilar innovaciones tecnolgicas de bajo coste y al
alcance de sus r ecursos, sobre todo en los aspectos de prestacin de servicios o de gestin.
Llegados a este punto es necesario sealar que las empresas tursticas con una escasa dimensin tcnica, referida
a nmero de empleados, a volumen de ventas, al nmero de habitaciones o a cualquier otra magnitud econmica,
puede tener una mayor dimensin organizativa cuando desarrolla acuerdos con otras empresas para realizar
actividades conjuntamente. Su mbito competitivo, productivo o comercial sera de esta forma mayor, con lo que
podra conseguir algunas de las ventajas propias de las grandes empresas (economas de escala, acceso favorable
a los recursos o a 'os mercados, etc.), aprovechado a la vez la flexibilidad como gran ventaja de la pyme turstica.
Por ello analizamos a continuacin los procesos de cooperacin en la pyme turstica, que suponen una de sus
mejores bazas par a competir, sobrevivir y crecer.
202

16.2. LA COOPERACIN EN LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA TURSTICA
La cooperacin entre las pequeas y medianas empresas tursticas responde a las metas que anteriormente se han
sealado: mantener la flexibilidad que poseen por las caractersticas de su dimensin, permitir economas de escala
que signifiquen una reduccin de costes, entrada en nuevos mercados, sobre todo para hacer frente a la
competencia internacional y a la globalizacin, compartir riesgos de inversiones y del desarrollo con otras empresas,
emprender proyectos conjuntos que una sola empresa turstica no podra llevar a cabo, permitir un mejor clima para
la innovacin tcnica en productos, en prestacin de servicios y en procesos, puesto que se pueden compartir los
costes del desarrollo de nuevas tecnologas y establecer procesos de complementariedad y sinergias (el producto
total es mayor que la suma de las partes) entre las pymes tursticas.
La cooperacin supone un acuerdo entre dos o ms empresas jurdicamente independientes que se comprometen a
actuar conjuntamente en unas actividades y con unos recursos concretos, durante un tiempo determinado, para la
consecucin de parte de sus objetivos. Las empresas tursticas tambin pueden cooperar con las de otros sectores,
ya sean afines o ms alejados del turismo. As, se van a establecer unas relaciones privilegiadas con cierta
estabilidad y permanencia entre las empresas de forma que no sern fcilmente sustituibles unas por otras. El
objeto de los acuerdos abarca reas como la prestacin conjunta de servicios o de productos tursticos comunes, la
distribucin, la investigacin y desarrollo, la transferencia de tecnologa, el uso de licencias, etc. Estos acuerdos de
cooperacin tambin se dan entre empresas tursticas competidoras, pero no afectan a la competencia global, sino
slo a la actividad concreta objeto de cooperacin. Es normal la existencia de un equilibrio dinmico entre
competencia y cooperacin entre las empresas cooper antes.
Vamos a distinguir entre tres tipos de cooperacin posible en la que van a participar las empresas del sector
turstico:
1. Cooperacin horizontal. Entre empresas que se encuentran en el mismo subsector turstico o se dedican a la
misma actividad. El objetivo es una alianza entre las empresas cooper antes para ganar ventaja frente a las dems.
2. Cooperacin vertical. Entre empresas situadas en distintos niveles de un proceso de prestacin del servicio
turstico completo (por ejemplo, entre mayoristas y minoristas o entre hoteles y agencias de viajes). Es una forma
alternativa a la integracin vertical hacia arriba o hacia abajo en las que los cooperantes obtienen las ventajas de la
integracin manteniendo su independencia.
3. Cooperacin simbitica. Entre empresas que no estn relacionadas en sus procesos productivos o de prestacin
de servicios. En cambio, tienen unas habilidades, unos recursos y unas competencias complementarios, de los que
pueden obtener rendimientos mutuos. Se da entre empresas tursticas y otras de sectores diferentes.
16.2.1. Formas de los acuerdos de cooperacin
Los acuerdos de cooperacin en el mbito de la empresa turstica presentan formas distintas; entre las ms
habituales, destacamos las siguientes:
1. Los acuerdos de cooperacin o alianzas. Son la forma de cooperacin ms habitual, est presente en todos los
sectores, adems del turstico, y se trata de relaciones entre empresas de una misma especialidad productiva o que
prestan los mismos servicios (entre hoteles, entre mayoristas, etc.), con un poder de negociacin similar y que
intentan aprovechar su complementariedad para fabricar productos o prestar servicios tursticos, venderlos o
investigar. Las alianzas estratgicas tienen un carcter ms definido y se centran en la adquisicin de competencias
y habilidades que las empresas no poseen.
2. Los contratos as larga duracin. Es una forma simple de cooperacin basada en un contrato y referida a una
actividad concr eta (ejemplo: contrato de arrendamiento de un Hotel , compra conjunta de materias primas...).
203

3. Las asociaciones, agrupaciones y los consorcios. Son organizaciones empresariales del sector en las que se
renen las distintas empresas para actuaciones concretas que las benefician conjuntamente. No suelen afectar
demasiado al desarrollo de la gestin de cada negocio concreto. Son habituales las asociaciones y agrupaciones
que tienen corno base el mbi to geogrfico y sectorial.
4. Joint-Venture. Varias empresas existentes se ponen de acuerdo para montar una nueva empresa turstica
independiente de las primeras y con personalidad jurdica propia, para desarrollar un producto o un servicio turstico
o para distribuirlos. Buscan diversificar riesgos, entrar en nuevos mercados o desarrollar tecnologas
complementarias (ejemplo: Viva Tours con Iberia y Meli a la cabeza).
5. Spinn-Off. Es una pequea empresa creada a partir de una gran empresa turstica por trabajadores cualificados
de sta con la que despus mantiene acuerdos de cooperacin. Se basa en un proceso de externalizacin de las
actividades de la empresa matriz con las que la nueva empresa mantiene ahora relaciones comerciales
privilegiadas. Puede apreciarse en el mbito hotelero, si se separa del hotel el restaurante o se crea una empresa
por los animadores.
6. Las redes de empresas. Se trata de un sistema integrado de empresas tursticas y no tursticas: los distintos
acuerdos y alianzas entre empresas de distintos tamaos se conectan con otras empresas y alianzas por relaciones
ms o menos formalizadas. Un tipo especial de red es el basado en la local izacin geogrfica.
7. Acuerdos de cooperacin dentro de las cadenas hoteleras. Este tipo de acuerdos es una frmula particular y
caracterstica dentro del sector turstico. Se trata de una serie de relaciones que se establecen entre hoteles de
propiedad independiente con una cadena hotelera. Una cadena hotelera es un grupo de establecimientos hoteleros
que estn bajo la misma direccin, tienen objetivos comunes y participan en procesos productivos y de prestacin
de servicios conjuntos. Las frmulas ms habituales son el contrato de arrendamiento, por el que una cadena
arrienda por tiempo definido un estableci miento hotelero que integra en su red; el contrato de gestin o de
operacin, por el que el propietario cede a la cadena toda la gestin del hotel y de la estructura organizativa y sta
se encarga del funcionamiento del mismo, siendo el papel del propietario el de supervisin, y a cambio obtiene un
porcentaje de los ingresos; el contrato de direccin, por el que la cadena slo se encarga de proporcionar directivos
y mandos que sigan una gestin integrada en la cadena, siendo el resto del personal el habitual del establecimiento;
y las franquicias, que son un acuerdo similar al de otros subsectores tursticos y que van a ser analizadas
convenientemente.
8. La subcontratacin y el outsourcing.
9. La franquicia.
Las fronteras entre los diversos tipos de cooperacin no son claras y se establecen con criterios distintos, por lo que
en la prctica es difcil encuadrar un acuerdo concreto en alguna de las categoras anteriores. Se estudiarn
posteriormente de forma ms detallada los dos ltimos tipos: los procesos de subcontr atacin y las franquicias.

16.2.2. Desarrollo de un proceso de cooperacin
Dada la diversidad y la distinta complejidad de los acuerdos de cooperacin, se hace difcil establecer los pasos o
fases que deben cumplirse para obtener el mximo beneficio de ellos para las pymes tursticas; no obstante, se
proponen una ser ie de pasos ms o menos gener alizabas para enfrentarse a estos acuer dos de cooperacin.
1. Definicin de la estrategia de cooperacin. La eleccin de la cooperacin como alternativa estratgica debe partir
de un anlisis tanto de las carencias de recursos o de competencias en la empresa turstica, como de las
204

oportunidades que ofrece el entorno de conseguirlos. Por ello se deben concretar claramente los fines de la
cooperacin. Adems se tendrn en cuenta los costes (negociacin, control, adaptacin...) que la alternativa de la
cooperacin presenta frente a otras estrategias (crecimiento o adquisicin de los r ecursos en el mercado).
2. Configuracin del acuerdo de cooperacin. Se trata de identificar el tipo de cooperacin escogida (horizontal,
vertical o simbitica), su duracin, la ubicacin de los recursos puestos en comn, el grado de formalizacin
(contrato, nueva empresa...) o la forma de acuerdo elegida.
3. La seleccin de las empresas con las que .se coopera. En la eleccin de los socios hay que tener en cuenta la
complementariedad entre las empresas para desarrollar la actividad, la compatibilidad de sus objetivos estratgicos
y la compatibilidad de sus valores y culturas.
4. Direccin y control del acuerdo. La cooperacin est sujeta a un proceso constante de negociacin entre los
socios y debe existir un seguimiento exhaustivo del progreso del acuerdo y del grado de consecucin de los
objetivos comunes y de los particulares.

16.3. PROCESOS DE SUBCONTRATACIN EN EL SECTOR TURSTICO
La subcontratacin o el outsourcing es una forma de cooperacin entre empresas mediante la cual una de ellas
(subcontratista, contratista o principal) encarga a otra u otras (subcontratada) la realizacin de una parte ms o
menos importante de sus actividades productivas, comerciales o de gestin. La subcontratacin supone una relacin
permanente, de confianza y a medio y largo plazo con un nmero pequeo de proveedores. No se trata de una
relacin tpica entre cliente y proveedor, sino ms bien de una relacin entre socios. Pero esta relacin puede
obedecer a un planteamiento tctico o coyuntura!, en el que la empresa subcontratista busca un instrumento para
hacer frente a un perodo de escasez de recursos o para disminuir las necesidades de variar su capacidad
productiva debido a fluctuaciones externas; o a un planteamiento estratgico, en que la empresa subcontratista
intenta aprovecharse de unos recursos o unas capacidades superiores de las empresas subcontratadas. La
evolucin futura de .os procesos de subcontratacin nos llevar a la empresa turstica virtual. En ella no habr una
estructura productiva fsica, sino que se dedicar a la gestin y al control de las actividades que sern
subcontratadas a otras empresas tursticas. Este proceso est ms avanzado en el sector turstico que en la
mayora de los sectores de la economa.
Los procesos de subcontratacin ofrecen una doble oportunidad para la pyme turstica. La pyme puede aprovechar
este tipo de relaciones desde el punto de vista de la empresa principal o subcontratista. Por su dimensin, la mayor
parte de las pymes tursticas no pueden poseer en su interior buena parte de los servicios necesarios para su
gestin y es conveniente conseguirlos en el exterior. Un planteamiento estratgico en la externalizacin de estos
servicios y procesos que vienen de otras empresas puede incrementar la ventaja de la pyme turstica, a la vez que
disminuye sus costes. Por otro lado, la posibilidad de subcontr atar partes del proceso productivo o de subcontr atar la
parte de la demanda Je servicios a la que la capacidad instalada no puede hacer frente contribuye a mantener la
flexibilidad que conlleva el tamao. La pyme turstica tambin puede aprovechar este fenmeno como empresa
subcontratada. Esto es particularmente interesante por la extensin de la llamada subcontratacin avanzada o de
especializacin. Consiste en que en los procesos de produccin y comercializacin de productos y servicios
tursticos de empresas de gran tamao participen pequeas empresas tursticas, con un alto grado de
especializacin y que ofrecen productos y servicios de calidad. Normalmente, la empresa contratista o principal
asesora colabora o controla el funcionamiento de los procesos de la subcontratada. A veces participa en su capital.
Los directivos y tcnicos de ambas estn en estrecho contacto y se transmiten conocimientos y habilidades. Esto
supone una oportunidad, para la pequea empresa turstica, de aprendizaje, de incrementar su calidad y de mejorar
su gestin.
205

16.3.1. Ventajas de la subcontratacin
Los procesos de subcontratacin en la empresa turstica presentan una serie desventajas para las empresas que
estn presentes en la cooperacin y tambin para el sistema econmico en general. Entre ellas cabe destacar las
relacionadas con los costes, con la calidad, con el aumento de la flexibilidad, con la disminucin de la incertidumbre
y con un nmer o menor de proveedores.
El primer tipo de ventajas son las relacionadas con los costes. Por un lado, se reducen los costes de produccin, de
prestacin del servicio o de gestin porque las subcontratadas son empresas especializadas, con una experiencia
acumulada y que pueden aprovechar las economas de escala, pudiendo ofrecer sus servicios a un coste menor que
el que supondra realizarlos dentro de la empresa principal. A esto se une la reduccin de los costes laborales (es
habitual adems peores condiciones laborales en las empresas subcontratadas) . Por otro lado, el outsourcing
supone la transformacin de ciertos costes fijos en costes variables y predecibles, la empresa contratista se
descarga de la necesidad de mucha capacidad instalada, con lo que se puede adaptar bien si el volumen de
actividad cambia de un perodo a otro.
Respecto a las ventajas relacionadas con la calidad, la empresa subcontratada en un sistema de subcontratacin
estratgica o estructural tambin participa en el diseo y en la mejora de los productos y servicios tursticos que
vende y presta a la contratista. Ambas intercambian habilidades, destrezas y recursos. Adems, la principal exige
ciertos niveles de calidad para seguir con la relacin. sta buscar siempre aquellas subcontratadas que le ofrezcan
unos productos o unos ser vicios ms innovador es y de mayor calidad.
Existen tambin ventajas relacionadas con la flexibilidad. Se incrementa la capacidad de respuesta a los cambios de
la demanda y del entorno en general. Se mantiene una estructura productiva menor, con poca capacidad instalada y
pocos costes fijos. Sin embargo, se puede hacer frente a incrementos en el nivel de demanda encargando la
prestacin de-los servicios a las empresas subcontratadas. Lo mismo ocurre en el caso de que la empresa principal
no poseyese en un momento determinado los recursos tcnicos, humanos o econmicos necesarios. Sera el caso
de un hotel que tiene acuerdos con otros prximos para enviarle parte de sus clientes cuando su ocupacin est
completa.
Otra ventaja de los procesos de subcontratacin es la disminucin de la incertidumbre y el riesgo. La incertidumbre
proveniente del mercado y de la necesidad de negociar con los proveedores disminuye al establecerse unas
relaciones de tipo asociativo o cooperativo a largo plazo con unas pocas empresas encargadas de los
aprovisionamientos y que estn basadas en la conf ianza mutua, en la lealtad y en la reputacin de las partes.
Por ltimo, existen otras ventajas relacionadas con un menor nmero de proveedores. Al concentrar las compras de
materiales y de servicios se posibilitan las economas de escala en esta funcin. Disminuye adems la variabilidad
en la calidad de los suministros al operar con los mismos proveedores. Se pueden controlar mejor los inventarios
(por ejemplo, los de las materias primas en un restaurante) con lo que disminuyen los costes de su gestin y
almacenamiento.

16.3.2. Inconvenientes de la subcontratacin
Pero lo mismo que la subcontratacin presenta ciertas ventajas para los participantes en el proceso, tambin implica
algunos inconvenientes que deben ser tenidos en cuenta y comparados con las ventajas para estudiar la viabilidad y
rentabilidad de estos acuerdos para incrementar la dimensin organizativa de las pymes tursticas. Vamos a ver
cuatro de sus principales desventajas.
206

El primer e importante inconveniente es la prdida de control sobre la actividad. Al dejar que parte de los procesos o
de las actividades se realicen en el exterior, la empresa principal pierde el contacto directo con ellos y la autoridad
de su supervisin. Esto es mucho ms acusado en los procesos de subcontratacin piramidal o en cascada (una
empresa subcontratada subcontrata a su vez parte de las actividades) en la que la distancia entre la principal y el
proceso de prestacin del servicio puede ser muy grande. Adems, todo esto incrementa el riesgo de
comportamientos oportunistas (que no se respeten las normas de la cooperacin) por parte de las empresas
subcontratadas.
Por otro lado, se produce la prdida de competencias importantes para la empresa turstica. Las empresas, si no
han analizado bien la situacin, pueden subcontratar actividades en las que se inserten competencias esenciales y
bsicas para la empresa turstica y perder con ello competitividad a largo plazo, por ejemplo, si la empresa
subcontratada se apropia de una tecnologa clave, de informacin confidencial o hace un uso no adecuado de ellas.
Este hecho es importante porque muchas veces se establecen procesos de outsourcing buscando slo beneficios
en costes y a corto plazo. Adems, la empresa turstica pierde la posibilidad de realizar el aprendizaje experimental
que requieren muchos procesos de prestacin de servicios complejos y que pueden ser una ventaja competitiva en
el futuro.
Un tercer inconveniente es que disminuye el poder de negociacin con los proveedores. Al establecerse unos
acuerdos a largo plazo con pocos proveedores con los que se tienen estrechas relaciones tcnicas e informativas,
stos fortalecen su posicin y es ms difcil (a veces imposibl e) para la empresa principal cambiar de suministrador.
Por ltimo, se produce un aumento de la complejidad en la gestin. Los procesos de subcontratacin deben
administrarse convenientemente. Es preciso estudiar las necesidades de la empresa turstica, los posibles
candidatos a ser subcontratados, hay que negociar constantemente con ellos, establecer acuerdos y controlar todo
el proceso. Todo esto t iene unos costes administrativos elevados.
CUADRO 16.1
El empresario hotelero
La casustica relativa a las distintas figuras y posturas de empresario que hay en el sector hotelero es abundante, pero en la mayora de los
casos se produce una, o ms de una al mismo tiempo, de las siguientes situaciones:
El hotelero no es propietario del inmueble, pero lo tiene arrendado (adems, el edificio puede haber sido alquilado vaco, slo con
instalaciones y enseres, o con muebles y dotaciones de uso).
El hotel es de carcter familiar (la mayora de las empresas es de pequeas dimensiones).
El hotel es de gestin, porque la propiedad no desea ejercer directamente.
Es necesario aclarar la diferencia entre arrendador y gestor, ya que en el primer caso quien opera est vinculado a la propiedad slo por un
contrato de alquiler y suele ser propietario de los muebles y el equipamiento; en el segundo caso, en cambio, el operador dirige la empresa
por cuenta de terceros, que son propietarios del inmueble y, a menudo, tambin de todos los bienes muebles presentes en la empresa.
Ms all de la forma social de direccin elegida por razones administrativas, comerciales y fiscales, incluso por un mismo ncleo familiar, las
sociedades que poseen un nmero de socios (aunque sea mnimo) no ligados por vnculos de parentesco, sino nicamente por presupuestos
financieros, no constituyen una porcin consistente del total de las empresas presentes en Espaa, aun teniendo en cuenta los numerosos
grupos y cadenas hoteleras nacionales y extranjeras, y la tendencia existente a agrupar ms de una empresa en una misma gestin.
La figura del hotelero/gestor, incluso de empresas de grandes dimensiones, suele ser de tipo conservador y est representada por el pequeo
empresario, que casi siempre desempea varios papeles con el apoyo de familiares y que a veces es reacio a aceptar instrumentos, tcnicas
y metodologas innovadoras. Por lo general, este tipo de empresario es emprico, aunque intenta suplir con buena voluntad su somera
preparacin profesional. Este perfil se repite en todos los pases con antigua vocacin turstica, a menos que posea, all donde el sector est
mejor organizado conceptual y operativamente, un mayor nivel de profesionalidad y una mejor preparacin tcnica. En estos contextos se han
desarrollado varias asociaciones del sector y organismos antepuestos, as como institutos superiores de formacin de las grandes sociedades
207

hoteleras. A este respecto se pueden citar varios ejemplos: la Escuela de Lausana se creo por deseo de la Federacin Suiza de Comerciantes
y Hoteleros.
La Cornell University est sostenida financieramente por la cadena Sheraton, y la. Houston University, por la cadena Hilton. Uno de los
mejores ejemplos en el mbito internacional para pequeos y medianos empresarios hoteleros lo constituye la Hotel & Cate-ring Industry
Training Board, en Gran Bretaa.
Fuente: Manual de la industria hotelera, G. E. Buzzelli. CEAC. 1994.

16.4. LA FRANQUICIA EN EL SECTOR TURSTICO
La franquicia es una forma de cooperacin entre empresas en la que una de ellas (el franquiciador), que posee
prestigio, marca, formas de gestionar servicios, patentes o capacidades reconocidas en el mundo de los negocios,
se compromete a ceder a otra (el franquiciado o concesionario) el derecho a la explotacin de un sistema propio de
produccin o comer cializacin de bienes y ser vicios, segn l as especificaciones de un contr ato.
El sistema de franquicias tiene un peso importante en prcticamente todos los subsectores del turismo y desempea
un papel muy destacado en negocios como el de los hoteles, el de los restaurantes de comida rpida, el de las
agencias de viajes o el de las compaas de alquiler de vehculos. La frmula irs utilizada y la que ms se expande
es la franquicia pura o con formato de negocio, en que se incluye no slo el derecho a la distribucin de productos o
al uso de un nombr e comercial, sino de toda la frmula de xito de la empresa franquiciadora (imagen, instalaciones,
equipos, mtodos operativos, saber hacer, estrategia de marketing, controles de calidad, etc.). El sector turstico
supone en conjunto una quinta parte de las franquicias en el mercado norteamericano y en Espaa cada vez se
aproxima ms a ese por centaje.
De nuevo la franquicia supone una doble oportunidad para la pyme turstica. Por un lado, la franquicia es una forma
gil, rpida y poco costosa de desarrollo y expansin del negocio, manteniendo a la vez la flexibilidad y la capacidad
de adaptacin propia del tamao. Por otro, la franquicia supone una posibilidad de entrar en un negocio o en un
sector para pequeos empresarios con una frmula de bajo riesgo, puesto que ha sido probado ya el xito del
negocio. Vernos a ver, por tanto, los rasgos de los tres componentes principales de la franquicia: el franquiciador, el
franquiciado y el contr ato.

16.4.1. Las empresas tursticas franquiciadoras
El franquiciador es una empresa turstica que ha desarrollado una actividad o negocio con un xito demostrado,
adquiriendo un prestigio y una imagen derivada de ello, y que quiere extenderlo montando una cadena de
franquicias que reproduzcan su modelo productivo, comercial o de prestacin de servicios. El franquiciador cede a la
franquicia su nombre comercial o marca, su asesoramiento, su saber-hacer, la formacin necesaria al franquiciado y
adquiere otros compromisos como la realizacin de publicidad y promociones, el establecimiento de controles de
calidad o el respeto por la exclusividad del franquiciado. La franquicia presenta una serie de ventajas y de
inconvenientes par a el franquiciador.
Ventajas para el franquiciador
1. Es una forma rpida de crecimiento y desarrollo de un negocio turstico con una necesidad mnima de capital. El
capital y el riesgo financiero que supone la inver sin corren a cargo de la empresa franquiciada.
2. Se puede hacer frente a un proceso de expansin rpida sin tener que formar, adiestrar y adoctrinar a un grupo
de directivos clave que dirijan las sucursales ya que los empresarios concesionarios se encargan de la gestin y
208

estn muy motivados para obtener beneficios porque se trata de su propio negocio. La empresa franquiciadora es
tambin beneficiara de este mpetu. Disminuye, por tanto, tambin la necesidad de contr ol.
3. Incrementa directamente los ingresos por diferentes caminos: por la venta de productos incluidos en la prestacin
del servicio de la empresa, por el traspaso de los derechos de la concesin y por los pagos peridicos que pueden
estar ligados al volumen de negocios del franquiciado.
4. Facilita la implantacin de estrategias de publicidad, promocin y marketing estandarizadas, con lo que se puede
obtener ms notoriedad y diferenciacin a unos costes si milares.
Inconvenientes par a el franquiciador
1. La organizacin de la red de franquicias y su promocin para encontrar franquiciados supone unos costes
elevados.
2. Se pierde control sobre los productos, servicios y actividades que se ofr ecen.
3. Existen riesgos de incumplimiento del contrato por parte de los franquiciados que perjudiquen la rentabilidad del
franquiciador o la imagen de la red de franquicias.
4. La rentabilidad de la expansin mediante esta frmula puede ser menor que la derivada de la expansin dentro
del propio negocio. A veces se asumen cier tos riesgos al entrar en el capital del franquiciado.
Criterios pura usar la franquicia como for ma de desarrollo
Hay que considerar que el sistema de franquicias, aun teniendo presente su importante historial de xito y su
crecimiento actual, no siempre es la mejor frmula para que las pymes tursticas incrementen su dimensin
organizativa. Existen una ser ie de factores a tener en cuenta para optar por la franquicia como va de crecimiento.
Riesgo. Si el negocio que se est desarrollando es arriesgado, no es conveniente utilizar la franquicia ya que ser
difcil encontrar empresas o emprendedores dispuestos a inver tir en l.
Necesidad de inversin. Es ms difcil encontrar franquiciados si la inversin inicial es muy elevada. Este problema
se puede suavizar si el franquiciador entra en el capi tal de la franquicia.
Comunicacin de la informacin. La franquicia debe basarse en un saber-hacer y en una frmula de xito que
pueda ser fcilmente transmisible al franquiciado. Este debe tener la capacidad de tomar decisiones y debe controlar
perfectamente el negocio en beneficio de ambas partes.
Dispersin fsica. La franquicia es aconsejable cuando existe una gran dispersin, geogrfica o el mercado .est
lejos de la empresa matriz, ya que su capacidad de control ser menor. En mercados cercanos y concentrados se
pueden usar establecimientos en propiedad.
Grado de control. Si las actividades son difciles de supervisar por la matriz es conveniente descentralizar el control
y que ste quede en manos del propietario del establecimiento que estar muy interesado en su correcto
funcionamiento.
Repeticin de las ventas. Si el producto o servicio objeto de la actividad tiene como caracterstica que puede ser
vendido o prestado a un mismo cliente en varias ocasiones, ser un mejor objeto de franquicia, ya que si no es as,
el franquiciado puede estar motivado a bajar la calidad para obtener beneficios a corto plazo, perjudicando la i magen
del conjunto de la franquicia.

209

16.4.2. Las empresas tursticas como franquiciados
El franquiciado es una empresa o un empresario individual que quiere emprender un negocio turstico con altas
probabilidades de xito y con poco riesgo y para ello invierte en una frmula comercial conocida, sometindose a
unas normas y pagando una serie de derechos por ello. Tambin para el franquiciado, el sistema de franquicia
supone ventajas y desventajas.
Ventajas para el franquiciado
1. La franquicia proporciona apoyo y formacin directiva. Buena parte del fracaso de la pyme turstica se debe a la
falta de habilidades directivas de sus gerentes. La empresa franquiciadora se encarga de la formacin continua del
franquiciado y de pr estarle todo el asesoramiento necesar io.
2. Atractivo de la marca. Existe una ventaja competitiva directa por tener asociado al negocio una marca de prestigio
con lo que esto conlleva de imagen, reputacin y notoriedad. A la marca se une la imagen del local y las
instalaciones.
3. Calidad estandarizada de los productos y servicios. Muchas veces los bienes y los procedimientos son
suministrados directamente por la empresa matriz, pero, en cualquier caso, sta se encarga de mantener un control
de la calidad ofrecida para que no se deteriore su reputacin y la de toda la red de franquicias.
4. Publicidad global. La publicidad y la notoriedad de la marca es la clave del xito del franquiciador (se venden ms
productos, se contratan ms servicios y existe ms inters por pertenecer a la franquicia). Este se encarga de
realizar importantes inversiones en publicidad de las que se beneficia el franquiciado
5. Ayuda financiera del franquiciador. Aunque la lgica de la franquicia suponga la asuncin del riesgo financiero por
el concesionar io, el franquiciador puede entrar en su capital en alguna ocasin y desde luego es un candidato
importante en la financiacin de algunas reas del negocio como las instalaciones iniciales, el stock de existencias,
etc.
6. Uso de tcnicas y procedimientos para el establecimiento y gestin del negocio. Se reducen as los riesgos
asociados al inicio de una nueva actividad en el sector turstico.
7. Poder de compra centralizado. El franquiciador puede utilizar economas de escala en los aprovisionamientos de
las que se beneficia el franquiciado.
8. Proteccin territorial. Es habitual que la franquicia incluya la exclusividad en un r ea geogrfica determinada.
9. Gran probabilidad de xito. Debido a razonamientos antes realizados y tambin a que la formula comercial ya ha
sido probada satisfactor iamente con anterioridad.
Inconvenientes par a el franquiciado.
1. Costes derivados de los derechos de concesin o de licencia y de los pagos peridicos, que merman su
rentabilidad.
2. Prdida de independencia y de control sobre la gestin del negocio. Los sistemas de produccin, de prestacin de
servicios, de comercializacin y de gestin estn estandarizados y la empresa turstica franquiciadora vela por que
toda la franquicia los realice de la misma forma para no mermar su imagen y su reputacin.
3. Lnea limitada de productos y servicios. Se suele establecer la exclusividad de servir los bienes y servicios del
franquiciador.
210

4. Inversin de alto riesgo. Se adquieren unos activos especficos (instalaciones, mobiliario, decoracin...) que
difcilmente pueden ser utilizados si se deja la franquicia.
16.4.3. El Contrato de Franquicia
El contrato de franquicia debe recoger los aspectos ms importantes de la relacin entre franquiciador y franquiciado
de acuerdo con el proceso de negociacin que hayan establecido. En particular, se debe recoger el pago de
derechos y de servicios del franquiciado al franquiciador normalmente se corresponde con una cuota o canon de
entrada (correspondiente al uso de la marca y de la frmula comercial, aunque tambin a las instalaciones iniciales)
y unos pagos peridicos para mantener la concesin (a veces es un porcentaje de la cifra de ventas). Tambin
deben recogerse otros pagos en concepto de formacin, de estudios tcnicos o por ayudas financieras, si se da el
caso. Deben recogerse tambin las obligaciones del franquiciador, que se corresponden con el conjunto de cesiones
y compromisos que se sealaron anteriormente, y del franquiciado (como mantener la exclusividad comercia], la
proteccin y la no difusin del saber hacer y el mantenimiento de la identidad de la red). Por ltimo, debe tener
presente aspectos r elacionados con la posibilidad de tr ansferir la franquicia, de dejarla en herencia o de rescisin del
contrato por alguna de las partes.
16.5. LA EMPRESA TURSTICA FAMILIAR
No existe una correspondencia exacta entre empresa familiar y pyme turstica, puesto que muchas grandes
empresas tursticas son familiares (como Barcel o el grupo hotelero HUSA) y un buen porcentaje de pymes
tursticas tienen una estructura de propiedad y de gestin ajena a la perspectiva familiar. Sin embargo, s es cierto
que una cantidad muy importante de pymes tursticas son empresas familiares (pinsese en los restaurantes y
hoteles de menor categora, en pensiones o alojamientos rurales, en cafeteras, etc.) y que es necesario entender
las particularidades y los problemas de stas para hacer frente a la supervivencia y al desarrollo de muchas
empresas tursticas de menor dimensin.
La gestin de las empresas tursticas familiares viene caracterizada por la relacin entre negocio y familia.
Entendemos como empresa turstica familiar aquella empresa turstica en que la familia posee una parte importante
del capital de la misma, de tal manera que tiene una participacin que permite su control y/o los miembros de la
familia ocupan los cargos directivos ms importantes o los distintos rganos de empresa (consejo de direccin c de
administracin).
16.5.1. Problemas de la empresa turstica familiar
Las empresas tursticas familiares, tanto las pymes como las de mayor dimensin, presentan una problemtica
particular derivada de sus propias caractersticas. Entre los problemas ms destacados y comunes a este tipo de
empresas tursticas se encuentran las distorsiones que provocan los factores emocionales y culturales, los
problemas financieros, los de remuneracin de los miembros de la familia, los relacionados con las capacidades
directivas y con la sucesin.
Respecto al papel de la cultura y de los factores emocionales en la toma de decisiones, pueden llevar a errores
estratgicos cuando hay que tomar decisiones arriesgadas, dolorosas, que impliquen cambios o en los que los
intereses familiares y personales se encuentren involucrados. Es habitual la confusin de la familia con el negocio.
Los problemas famil iares se pueden trasladar a la empresa turstica.
Existen tambin problemas financieros derivados de una insuficiente acumulacin de capital. No existe una
distincin clara entre el patrimonio de la empresa turstica y de la familia y los propietarios suelen hacer uso de los
rendimientos del negocio para fines personales. La empresa tiene problemas para capitalizarse adecuadamente por
medio de la autofinanciacin y sin perder el carcter familiar. Esto se agrava en los procesos de sucesin, cuando
hay que hacer frente al pago de los impuestos de transmisiones.
211

En las empresas tursticas familiares es habitual la confusin entre propiedad y capacidad directiva. Los miembros
de la familia, por el hecho de ser propietarios, no poseen las habilidades directivas necesarias y es preciso un
proceso de formacin que no siempre se lleva a cabo y que en la gestin turstica requiere de una profesionalidad
an ms importante que en otros sectores. En general, existe un dficit de capacidad directiva por las dificultades
que ponen los miembr os de la familia a ceder poder a los directivos profesionales.
Tambin son comunes los problemas en la remuneracin de los miembros de la familia. La remuneracin de la
familia como propietarios, directivos o empleados por encima de la del mercado (como propietarios se siente
legitimados para hacerlo) o por debajo de ella (parte de la remuneracin es va incremento del patrimonio) genera
problema? en la motivacin, tanto de los miembros de la familia, que a veces se sienten peor pagados que fuera del
negocio famil iar, como en la de los dems empleados o en la de los dems accionistas.
Por ltimo, tenemos los problemas relacionados con la sucesin. Este tipo de problemas es muy variado y
constituye uno de los elementos fundamentales en la gestin de las empresas tursticas familiares. Comenzamos
sealando algunos de ellos par a despus plantear otras derivaciones de la cuestin:
Falta de herederos.
Falta de motivacin de los herederos por continuar con la empresa turstica.
Dificultad de transmitir el control de la empresa, su direccin, a gerentes profesionales. Esto es especialmente
conflictivo cuando la empresa ha exper imentado un crecimiento importante.
La propiedad de la empresa turstica se diluye a travs de la herencia entre muchos miembros de la familia que
slo se ven como accionistas y no como miembros activos del negocio.
Falta de capacitacin de los herederos o no comprometidos con la cul tura de la familia y la empresa.
Coincidencia del envejeci miento del fundador con el envejecimiento de la estructura empresarial, con la madurez
de sus servicios y con una per spectiva ms conser vadora de la vida y de los negocios.
16.5.2. La sucesin en las empresas familiares
Una vez enunciados algunos de los problemas ms importantes relacionados con la sucesin, conviene entrar en
algunos aspectos decisivos par a el xito de sta.
16.5.3. El protocolo familiar
El protocolo familiar es un acuerdo plenamente asumido por la familia que regula las relaciones profesionales y de la
empresa turstica y que se realiza cuando sta quiere desarrollarse manteniendo su carcter familiar. Intenta
establecer las reglas y los objetivos por los que se guiarn los propietarios de la empresa turstica, sus directivos y la
familia. El protocolo familiar suele incluir los siguientes temas o apartados:
Los valores a transmitir, la cultura familiar, sus ritos, sus mitos, su historia, la figura del fundador.
Qu tipo de empresa familiar se quiere ser. Especificar la implicacin de los miembros de la familia en la propiedad
y en la direccin de la empresa.
Cul es la estrategia y la estructura organizativa, incluyendo la distribucin de la autoridad, dentro de la empresa
turstica.
Cmo se entra, cmo se trabaja y cmo se sale de la empresa turstica familiar. Las reglas para el trabajo de los
miembros de la familia en el negocio.
212

Aspectos relacionados con la pr opiedad, como la poltica de dividendos, la transmisin de las acciones, etc.
Aspectos relacionados con los rganos de gobierno y el poder dentro de la empresa turstica familiar. Es habitual la
duplicidad en los rganos de gobierno, existiendo de forma paralela un consejo de administracin y un consejo de
familia.
Se recomienda la redaccin de este protocolo familiar cuando no existen luchas por el poder y/o cuando existe una
figura de autoridad (por ejemplo, el fundador) y tambin el empleo de mtodos participativos en su elaboracin.

213

214

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Introduccin
Evolucin de la planificacin estratgica
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
El proceso de planeacin estr atgica
Proceso para establecer los objetivos
Programacin funcional a mediano plazo
Conclusiones

NORMAS TCNICAS DE GESTIN DE CALIDAD

Normas no contractuales
ISO 9000
Normas de Gestin de Calidad y aseguramiento de la calidad, gua seleccin y uso
Normas Internacionales
Normas de calidad Tur stica
Ejemplos

Módulo 8 Organización y Gestión de Empresas Turísticas1

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Módulo 8 Organización y Gestión de Empresas Turísticas1

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